ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Escolas de Estratégia

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Prof. Aurelio Formoso Junior

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Considerações Finais

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Considerações Finais

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INTRODUÇÃO
OS CEGOS E O ELEFANTE O Segundo, pegando na presa,
por John Godfrey Saxe (1816-1887] Gritou, “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Eram seis homens do Hindustão Para mim isto é muito claro
Inclinados para aprender muito, Esta maravilha de elefante
Que foram ver o Elefante É muito semelhante a uma lança ”
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um, por observação O Terceiro aproximou-se do animal
Poderia satisfazer sua mente. E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
O Primeiro aproximou-se do Elefante Assim, falou em voz alta:
e aconteceu de chocar-se “Vejo”, disse ele, “o Elefante,
Contra seu amplo e forte lado É muito parecido com uma cobra!”
Imediatamente começou a gritar:
“Deus me abençoe, mas o Elefante O Quarto esticou a mão, ansioso,
É semelhante a um muro”. E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É multo semelhante a uma árvore!”
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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INTRODUÇÃO
OS CEGOS E O ELEFANTE E assim esses homens do Hindustão
por John Godfrey Saxe (1816-1887] Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
O Quinto, por acaso, tocou a orelha Excessivamente rígida e forte,
E disse: “Até um cego Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Pode dizer com o que ele se parece”: Todos estavam errados!
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante Moral
É multo parecido com um leque!” Com freqüência, como nas discussões teológicas,
Os disputantes, eu suponho,
O Sexto, mal havia começado Prosseguem em total ignorância
A apalpar o animal, Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
Pegou na cauda que balançava E discutem sobre um Deus
E veio ao seu alcance, Que nenhum deles viu!
“Vejo”, disse ele, “‘o Elefante:
É multo semelhante a uma corda!”

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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INTRODUÇÃO

Relação entre prescrição e descrição:

Prescrição Descrição

Ato de concepção:
Ato de compreensão:

trabalho de criação, faculdade de entender,
projeto, plano, idéia. de perceber o

Indicação exata; significado de algo;
determinação. entendimento.

Reprodução; imitação;
exposição.

Fonte: Dicionário HOUSSAIS; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Exercício:

A classe formará 10 grupos.

Um representante de cada grupo será escolhido.

Cada grupo receberá uma folha contendo 6 colunas:

Nome da escola

Processo de formação

Grupo Prescritivo ou Descritivo

Agente Central

Estratégia

Breve Descrição

Cada grupo terá a incumbência de definir 2 escolas (a serem escolhidas agora).

Ao final, cada grupo apresentará 1 escola e corrigirá o outro (se necessário).
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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INTRODUÇÃO

As 10 Escolas são divididas em 3 grupos:

Grupo Detalhamento Escolas

Design
Formulação da Estratégia: tarefa de
Prescritivas
Planejamento
concepção

Posicionamento

Empreendedora

Cognitiva
Descrição da estratégia: tarefa de
de Aprendizado
Descritivas
compreensão
do Poder

Cultural

Ambiental

Revisão da estratégia: tarefa de

“Mescla”
de Configuração
concepção e compreensão

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Design

Planejamento

Posicionamento

Empreendedorismo

Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Configuração

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ESCOLA do Posicionamento
Frase: “Estratégia: fruto de um processo analítico”.
Introdução:

Marco: em 1980, com a publicação de Competitive Strategy de PORTER.

Premissas das Escolas anteriores + 2 contribuições significativas.

Importância do conteúdo das estratégias.

Reforço do lado prescritivo: investigação com peso, densidade.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
Premissas:

Estratégias são posições genéricas: comuns e identificáveis no mercado.

Contexto do mercado é econômico e competitivo (técnico).

Formulação da estratégia: seleção das posições genéricas, tendo como
base analítica (cálculo).

Os analistas da estratégia repassam suas análises aos gerentes que, de
forma oficial, controlam as opções.

Estrutura do mercado  posição estratégica  estrutura organizacional.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
1ª Onda: Origens nas Máximas Militares:

Escola mais antiga de formulação de estratégia.

Estratégias ótimas para batalhas militares:

condições ideais para se atacar um inimigo e

defender sua própria posição.

SUN TZU (400 a.C.) e VON CLAUSEWITZ (1780 – 1831).

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
2ª Onda: A Busca por Imperativos de Consultoria:

Feita sob medida para os consultores:

Chegam de forma fria, sem conhecimento particular do negócio

Analisam dados

“Brincam” com um conjunto de estratégias genéricas sobre uma mapa

Redigem um relatório

Enviam a fatura e

Vão embora.

Início nos anos 60 (séc. passado) e mais fortemente nos anos 70 e 80,
surgiram as butiques de estratégias.
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
2ª Onda: A Busca por Imperativos de Consultoria:

Boston Consulting Group (BCG): criação do “planejamento de portfólio”:

Matriz de crescimento-participação: equilíbrio dos 4 estereótipos:
“estrela”, “vaca leiteira”, “criança-problema” e “abacaxi”.

Curva da experiência: vantagem da primeira empresa a entrar no
mercado.

Participação de mercado é um prêmio e não uma estratégia.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
3ª Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas:

Na década de 80 (séc. passado), dominou toda a literatura e a prática
da administração estratégica.

PORTER: base na economia, organização industrial, através de análise
das indústrias (testes empíricos). Reformulação para entender possíveis
implicações ao estrategista corporativo.

Abordagem básica da Escola do Design + procedimentos da Escola

do Planejamento + conhecimento de organização industrial =
Sucesso!!!

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
3ª Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas:
As contribuições de PORTER foram:

Modelo de Análise Competitiva: 5 forças no ambiente de uma organização
que influenciam a concorrência:

Ameaça de novos entrantes.

Poder de barganha dos fornecedores da organização.

Poder de barganha dos clientes da organização.

Ameaça de produtos substitutos.

Intensidade da rivalidade entre a organização e a concorrência.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
3ª Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas:
As contribuições de PORTER foram:

Estratégias Genéricas: poucas estratégias sobrevivem à concorrência a
longo prazo

2 tipos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciação.

+ “escopo” = 3 estratégias genéricas.

Fim: alcance de um desempenho acima da média do mercado.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
3ª Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas:
As contribuições de PORTER foram:

Estratégias Genéricas: poucas estratégias sobrevivem à concorrência a longo
prazo

Alvo
LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO
Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo
FOCO em custo FOCO na diferenciação
Estreito

Baixo Custo Diferenciação

Vantagem Competitiva
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
3ª Onda: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas:
As contribuições de PORTER foram:

Cadeia de Valor: uma organização pode ser desmembrada em atividades
primárias e de suporte:

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
Contribuições:

Acrescentou conteúdo à Escola de Planejamento.

Mudança do papel de planejador para analista.

Ofereceu um robusto conjunto de conceitos à prática.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA do Posicionamento
Críticas:

São comuns às das Escolas anteriores. Principal: análise gera síntese.

Preocupação de foco: é estreito, orientado para o econômico,
quantificável (e oposição ao social, político e econômico não-quantificável).
Conclusão: viés na escolha das estratégias.

Preocupação de contexto: é estreito, voltado para grandes empresas
tradicionais (em detrimento a indústrias fragmentadas).

Preocupação de processo: voltado para o cálculo (em mesas, em
detrimento ao “aprendizado externo”).

Preocupação de estratégias: é estreito, a posição genérica (benchmarking
como medida genérica) não é perspectiva única.
Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Design

Planejamento

Posicionamento

Empreendedorismo

Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Configuração

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ESCOLA de Aprendizado
Frase: “Estratégia: fruto de um processo emergente”
Introdução:

Emergência da estratégia:

quando pessoas, individual ou grupalmente, aprendem sobre uma situação,

e, também, sobre a capacidade da sua organização de lidar com ela.

Segundo LAPIERRE, a Administração Estratégica deixa de ser administração
de mudanças para ser por mudanças.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Introdução:

O debate entre as Escolas prescritivas e descritivas tomou corpo e vigor
com as críticas da Escola do Aprendizagem.
As mais importantes foram:

Quem é, na realidade, o arquiteto da estratégia?

Onde, de fato, ocorre a formação da estratégia na organização?

Até que ponto tal processo pode ser considerado deliberado e consciente?

Faz realmente sentido a separação entre formulação e implementação?

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Introdução:

Formação vs. formulação:

para os proponente, a pergunta a ser feita é muito simples:

como as estratégias, de fato, se formam? Não como são formuladas!!!

dado: em 1984, KIECHEL respondeu para a revista Fortune que apenas

10% das estratégias formuladas eram implementadas.

Planejadores: culpa sempre sobre dos executores para o fracasso da
implementação da estratégia.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Principais Fases de Evolução:

Incrementalismo desarticulado e incrementalismo lógico:

LINDBLOM (déc. 60):

natureza incremental do processo: políticas públicas  processo “sem fim”,
de etapas sucessivas.

mordicadas contínuas substituem uma boa mordida.

QUINN (déc. 80):

desacordo sobre a desarticulação.

administração privada: agentes convergem para um estratégia final.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Principais Fases de Evolução:

Empreendedorismo estratégico:

BOWER e PINCHOT (décs. 70 e 80).

Intrapreneuship:

mudanças na estratégia: surgimento por proposições feitas / defendidas
pelos agentes estratégicos dos médios escalões.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Principais Fases de Evolução:

Estratégia emergente:

proximidade com a aprendizagem estratégica:

reconhece a capacidade da organização para experimentar.

empreendimento de uma ação isolada:

individual ou coletivamente,

o feedback pode ser recebido e

o processo poderá prosseguir até a convergência sobre um padrão

o padrão passa a ser sua estratégia.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Premissas:

Ambiente da organização: natureza complexa e imprevisível:

formação da estratégia: demanda um processo de aprendizado ao
longo do tempo.

formular e aprender tornam-se indistinguíveis.

Líder é aprendiz: há muitos estrategistas em potencial na organização.

Aprendizado  forma emergente:

pelo comportamento que estimula o pensamento retrospectivo,

para que a ação seja compreendida.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Premissas:

Papel da liderança:

gerenciar o processo de aprendizagem,

não de conceber estratégias.

Estratégia:

em primeira análise, as estratégias são padrões do passado.

depois, como planos para o futuro

e, quem sabe, perspectiva para guiar o comportamento geral.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Novas Direções para o Aprendizado Estratégico (Principais):

Dinâmicas das capacidades organizacionais:

PRAHALAD e HAMEL (déc. 90).

Dependência da estratégia: aprendizado.

Dependência do aprendizado: capacidades organizacionais.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

2009 1s 02 AE 32
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ESCOLA de Aprendizado
Novas Direções para o Aprendizado Estratégico (Principais):

Dinâmicas das capacidades organizacionais:

3 principais conceitos suportam suas idéias:
1) Competência central:
- união de processos, capital humano, sistemas organizacionais, ativos e ativos
invisíveis.
- Quando agrupados, dão uma competência única à organização.
2) Intenção estratégica:
- determinação de uma posição desejada de liderança e
- estabelecimento de critérios para mapeamento do seu progresso.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

2009 1s 02 AE 33

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ESCOLA de Aprendizado
Novas Direções para o Aprendizado Estratégico (Principais):

Dinâmicas das capacidades organizacionais:

3 principais conceitos suportam suas idéias:
3) Tensão e alavancagem:
T: desajuste entre recursos de uma organização e suas aspirações.
A: como a tensão não é suficiente, as formas de alavancagem que a
organização pode aprender são:
a) concentração eficaz de recursos.
b) acumulação eficiente de recursos.
c) complementação de recursos.
...

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Novas Direções para o Aprendizado Estratégico (Principais):

Além do aprendizado até o caos:

STACEY e LEVY (déc. 90).

Desordem e o caos:

propriedades intrínsecas à organização.

abordagens recomendadas: teorias de sistemas caóticos ou desordenados.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Contribuição:

Aprendizado coletivo:

um imperativo para organização

que operam em ambientes complexos

ou que apresentam novas situações.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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ESCOLA de Aprendizado
Críticas:

Sem estratégia: se “aprender” for levado ao seu extremo no continuum
proposto, a estratégia não existe.

Estratégia perdida: a ênfase no aprendizado poderá minar uma estratégia
coerente e perfeitamente viável.

Estratégia errada: aprender de forma incremental pode dar força a
estratégias que ninguém jamais quis (atração para posição indesejável).

Alto preço:

processo de aprendizagem pode ser caro e contraproducente,

necessidade: muito tempo e diversos encontros para se chegar a definições.

Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000); Análise AFJ.

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Considerações Finais

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OBRIGADO pela Atenção!!!

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