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INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

TRABALHO DE FIM DE CURSO

O Contributo da Avaliação do Desempenho no

Desenvolvimento dos Funcionários do Instituto Nacional de
Acção Social (INAS) - Maxixe (2015-2018)

Autor: Ivone Sebastião Nunes

Supervisor: Dr. Orlando Penicela

INHAMBANE
FEVEREIRO DE 2021
 ii

IVONE SEBASTIÃO NUNES

O Contributo da Avaliação do Desempenho no

Desenvolvimento dos Funcionários do Instituto Nacional de
Acção Social (INAS) - Maxixe (2015-2018)

Monografia apresentada no Instituto Superior

Monitor, no Departamento de Gestão, Economia e
Contabilidade, como requisito para a culminação da
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Supervisor: Dr. Orlando Penicela

INHAMBANE
FEVEREIRO DE 2021
 iii

DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO DE HONRA

Declaro por minha honra que o presente trabalho nunca foi apresentado na sua essência para
obtenção de qualquer grau académico e que constitui resultado da minha investigação pessoal e
independente, tendo respeitado as normas e regras académicas e indicadas no trabalho a bibliografia
utilizada.

Maputo, 02 de Fevereiro de 2021

______________________________________________
 iv

DEDICATÓRIA
 v

AGRADECIMENTOS
 vi

RESUMO

O presente trabalho discutiu o contributo da avaliação do desempenho no desenvolvimento

profissional. A premissa é a de verificar até que ponto a avaliação do desempenho nas instituições
tem contribuído para o desenvolvimento dos funcionários. A metodologia utilizada centrou-se na
abordagem mista (qualitativa e quantitativa) com utilização de questionário e guiões de entrevista. O
trabalho teve lugar no INAS – Maxixe, onde se verificou que a instituição utiliza o SIGEDAP que é
um instrumento de avaliação de desempenho por resultados, adoptado para as instituições públicas.
O mesmo mostrou-se importante para identificar talentos, direccionar funcionários e identificar
necessidades de formação. Contudo, peca em alguns casos por não se verificar a premiação
suficiente por exiguidade de fundos. Concluiu-se então que as duas hipóteses consideradas são
válidas no sentido de que A avaliação do desempenho dos colaboradores contribui positivamente
para o desenvolvimento dos profissionais no INAS – Maxixe e a falta de fundos condiciona o
contributo da avaliação do desempenho para o desenvolvimento dos colaboradores no INAS -
Maxixe.

Palavras-chave: avaliação do desempenho; desenvolvimento profissional; formação.

 vii

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS
 viii

LISTA DE SIGLAS
 ix

Conteúdo
DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO DE HONRA..................................................................................................iii
DEDICATÓRIA....................................................................................................................................................iv
AGRADECIMENTOS............................................................................................................................................v
RESUMO...........................................................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................................................vii
LISTA DE TABELAS............................................................................................................................................vii
LISTA DE SIGLAS..............................................................................................................................................viii
CAPITULO I........................................................................................................................................................1
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................1
1.1. Objectivos..........................................................................................................................................2
1.1.1. Objectivo geral...........................................................................................................................2
1.1.2. Objectivos específicos................................................................................................................2
1.2. Justificativa........................................................................................................................................3
1.3. Delimitação do objecto de estudo.....................................................................................................4
1.4. Problematização................................................................................................................................4
1.5. Hipóteses...........................................................................................................................................4
CAPITULO II.......................................................................................................................................................5
REVISÃO DA LITERATURA..................................................................................................................................5
2.1. A avaliação de desempenho..............................................................................................................5
2.2. O contributo da avaliação de desempenho dos profissionais............................................................5
2.3. Factores que influenciam o desempenho dos recursos humanos.....................................................7
2.4. Processo de Avaliação de Desempenho............................................................................................8
2.5. Métodos de avaliação de desempenho.............................................................................................9
2.6. Principais causas de resistência a implementação de um sistema de avaliação e desempenho.....10
2.7. Problemas na avaliação do desempenho........................................................................................12
2.8. Treinamento e Desenvolvimento de pesssoas (T&D)......................................................................13
2.9. Relação entre a avaliação do desempenho e desenvolvimento dos trabalhadores........................16
2.10. Modelo de análise.......................................................................................................................17
CAPITULO III....................................................................................................................................................19
METODOLOGIA................................................................................................................................................19
3.1. Tipo de pesquisa...................................................................................................................................19
 x

3.2. Tipo de abordagem...............................................................................................................................19

3.3. Técnicas de colecta de dados...............................................................................................................20
3.4. População e amostra............................................................................................................................20
3.5. Tratamento de dados...........................................................................................................................21
CAPITULO IV....................................................................................................................................................22
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.............................................................................................22
4.1. Apresentação da instituição............................................................................................................22
4.2. O processo da avaliação do desempenho no INAS – Maxixe...........................................................22
4.3. Resultados da colecta de dados sobre a avaliação do desempenho no INAS – Maxixe...................23
CAPITULO V.....................................................................................................................................................33
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES...................................................................................................................33
5.1. Conclusão........................................................................................................................................33
4.4. Recomendação................................................................................................................................34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................................35
Apêndice 1 - Guião de entrevista dirigida aos funcionários subordinados do INAS -Maxixe...........................38
Apêndice 2 – Guião de entrevista dirigido aos gestores do INAS-Maxixe.......................................................39
Apêndice 3 - Questionário...............................................................................................................................40
CAPITULO I

INTRODUÇÃO

Todo trabalho exercido pelo homem é avaliado de alguma forma. A Avaliação de

Desempenho não é uma prática nova. Entretanto, devido às rápidas mudanças na sociedade
surge a necessidade de inovar os processos de trabalho dentro das organizações, diminuir
funcionários, e, mesmo assim, obter resultados positivos do trabalho exercido pelas pessoas.

Com o actual contexto de mudanças sociais e económicas céleres que desafiam as

organizações, incluindo a Administração Pública, a adoptar práticas eficazes e eficientes
devido à necessidade de melhoramento dos resultados organizacionais, como também em
relação ao avanço profissional do colaborador, torna-se crucial dar a devida atenção a um dos
momentos mais importantes da vida do trabalhador. A qualidade dos serviços prestados na
Administração Pública está intimamente relacionada com a qualidade dos seus profissionais,
os quais devem constantemente ser treinados e orientados para um melhor desempenho.

As organizações buscam mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,

em período e área específicos, de forma a poder reagir a situações de desvio, que possam
comprometer os resultados organizacionais. Proceder ao acompanhamento das actividades
desenvolvidas pelos funcionários constitui um factor crucial para proporcionar factores
motivacionais importantes para o seu desenvolvimento dos colaboradores e da organização.

Avaliar o desempenho dos colaboradores é importante ainda por propiciar a identificação de

potencialidades e capacidades a serem melhoradas, percepção que a pessoa tem do seu papel
na organização, posterior formação ou treinamento, reorientação, progressão na carreira,
adequação da atitude, melhoria da remuneração.

Percebe-se que é do interesse dos funcionários que a organização realize periodicamente a

avaliação do desempenho para poder beneficiar de factores importantes para o seu
desenvolvimento, quando o processo for levado a cabo adequadamente.

Durante o processo, os colaboradores buscam transparência e objectividade para que o

feedback reflita a situação real de cada um. Conforme DALMAU e GIRARDI (2015), do

1
ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela avaliação de
desempenho reflectem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gostariam que a empresa
utilizasse critérios mais objectivos e transparentes relacionados ao reconhecimento de seus
esforços e de sua actuação no trabalho, principalmente no que se refere ao seu futuro e à sua
carreira dentro da organização (DALMAU e GIRARDI, 2015).

A presente pesquisa se debruça sobre o contributo da Avaliação do Desempenho no

Desenvolvimento Profissional dos Funcionários, estudando-se o caso do INAS - Maxixe, e
tem como estrutura: 1) Capitulo I que se denomina Introdução e trata de objectivos,
delimitação do tema, problematização, hipóteses, justificativa; 2) Revisão da Literatura onde
se apresentam os principais elementos teóricos que apoiam a discussão de resultados; 3)
Metodologia que trata das técnicas de pesquisa, das técnicas de recolha de dados, da definição
da população e amostra, dentre outros aspectos; 4) Apresentação e Discussão dos Resultados e
5) Conclusão e recomendações.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Abordar a importância da Avaliação do Desempenho no desenvolvimento

profissional dos Funcionários e Agentes do Estado.

1.1.2. Objectivos específicos

 Indicar o modelo de avaliação do desempenho de funcionários e agentes do

Estado adoptado pelo INAS - Maxixe.;
 Analisar o contributo da Avaliação do Desempenho no desenvolvimento
profissional dos Funcionários do INAS - Maxixe.;
 Propor estratégias de avaliação do desempenho que proporcionem maior
desenvolvimento profissional e organizacional no INAS - Maxixe.

2
 1.2. Justificativa

O estudo se mostra relevante por abordar um instrumento que permite identificar as

potencialidades da avaliação do desempenho na gestão de recursos humanos e utiliza-las para
elevar o desempenho dos profissionais, treinar e desenvolver funcionários.

Adicionalmente, volvidos vários anos da aplicação de um novo sistema de avaliação do

desempenho (o SIGEDAP) na instituição, persistem alguns equívocos ou dificuldades
relacionadas com o sistema de avaliação do desempenho adoptado, o que torna premente
continuar a incentivar a identificação de formas de melhor aproveitar a avaliação do
desempenho para garantir o treinamento e desenvolvimento de profissionais, e assegurar sua
adequação aos desafios da organização.

Ademais, TSANDZANA (2015), aponta existirem deficiências na avaliação do desempenho

na Administração Pública (AP) moçambicana, mormente relacionadas com os baixos níveis de
comprometimento em relação as reformas por parte dos agentes da reforma e de topo; a falta
de informação precisa sobre os reais benefícios do processo de avaliação de desempenho; a
falta de acompanhamento e monitoria do processo de implementação da reforma, bem como a
falta de uma cultura de avaliação na AP moçambicana.

Assim, justifica-se enriquecer a discussão sobre a temática, visando contribuir para a

efectividade do SIGEDAP, considerando as potencialidades que o sistema oferece. A
consciencialização das pessoas envolvidas num sistema de avaliação de desempenho também
passar por acções de desenvolver e publicar estudos que apontam para os pontos positivos e
negativos desse sistema.

Sob ponto de vista teórico é então um esforço para enriquecer a literatura sobre a temática e
sob ponto de vista prático trata-se de uma oportunidade para apoiar a gestão do INAS -
Maxixe, mostrando a relevância desta ferramenta para o treinamento e desenvolvimento dos
funcionários e agentes do Estado no exercício das suas funções.

Sob ponto de vista pessoal, é importante por ser uma forma de melhor compreender o tema,
explorando os fundamentos teóricos adquiridos ao longo da sua formação académica.

3
 1.3. Delimitação do objecto de estudo

O objecto do presente estudo é o contributo da Avaliação do Desempenho no desenvolvimento

profissional dos Funcionários. O tema se enquadra no sub-processo de aplicar pessoas e no
sub-processo de desenvolver pessoas.

Sob ponto de vista de local, o estudo foi realizado no INAS - Maxixe. Já sob ponto de vista de
tempo, o estudo abarca 2015-2020.

1.4. Problematização

Enquanto não restam dúvidas da importância e das potencialidades da avaliação do

desempenho na literatura; na prática as organizações continuam a negligenciar esta importante
ferramenta de gestão de pessoas.

Uma das contribuições importantes da avaliação do desempenho de pessoas negligenciada de

forma recorrente é no treinamento e desenvolvimento de pessoas. Esta realidade tem sinais de
se verificar no INAS - Maxixe, onde registaram-se focos de insatisfação quanto aos resultados
palpáveis e prováveis do processo, o que inspirou a colocação da seguinte pergunta de partida:

Até que ponto a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento

profissional dos colaboradores no INAS - Maxixe?

1.5. Hipóteses

 Hipótese 1: A falta de fundos condiciona o contributo da avaliação do

desempenho para o desenvolvimento dos colaboradores no INAS - Maxixe.
 Hipótese 2: A avaliação do desempenho dos colaboradores contribui
positivamente para o desenvolvimento dos profissionais no INAS - Maxixe.

4
CAPITULO II

REVISÃO DA LITERATURA

2.1. A avaliação de desempenho

BERGAMINI (1999) conceitua a avaliação de desempenho como a avaliação de um

subordinado quanto à sua capacidade para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais
características pessoais. Para a autora, ela deve construir a imagem mais fiel possível e mais
aproximada do comportamento do indivíduo em situação de trabalho.

Já de acordo com CHIAVENATO (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.

Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar subentendido o processo

sistemático de colecta de dados, orientado por critérios pré-estabelecidos e conhecidos por
aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de um julgamento de valor baseado em
evidências e a tomada de decisões relativas a desenvolvimento pessoal e planeamento
(ROGERS; BADHAM, 1994).

Não há divergência entre os autores, percebendo-se que, a avaliação de desempenho tem por
finalidade apreciar os resultados obtidos quer para conhecer a evolução do colaborador, quer
para avaliar os níveis de aprendizado nas áreas de conhecimento, habilidade e atitude e para
qualificar o seu nível de produtividade.

2.2. O contributo da avaliação de desempenho dos profissionais

A avaliação de desempenho é uma ferramenta importante de gestão de pessoas que

corresponde à uma única análise sistemática do desempenho do profissional em função das
actividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial
de desenvolvimento, é um processo que serve para julgar o valor, a excelência e a qualidade
de uma pessoa e a contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO, 2010).
5
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a
excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização (CHIAVENATO, 2010).

Segundo CHIAVENATO (2010), a avaliação de desempenho proporciona um julgamento

sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes
demissões de funcionários; permite comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu
trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes,
habilidades ou conhecimentos; permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito.

CAETANO (1996) por sua vez faz notar que a avaliação de desempenho é uma ferramenta
muito importante no universo organizacional, pois através dela, o funcionário tem a
oportunidade de ver a forma pela qual o seu superior vem enxergando seu trabalho, de como
ele está sendo analisado pelo seu superior.

Como uma das tarefas mais importantes do gestor, como refere CHIAVENATO (2010),
avaliar o desempenho potencia a melhor identificação de talentos, assim como a melhor
alocação de recursos humanos na organização.

CHIAVENATO (2010) considera que a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio

de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida dentro das organizações.

ARAÚJO (2006) fala das vantagens proporcionadas pelo processo de avaliação de

desempenho, como sendo: situa as pessoas na estrutura organizacional; possibilita a
descoberta de talentos; auxilia o aprimoramento da qualidade de vida; facilita o feedback às
pessoas da organização; incentiva a utilização de coaching; auxilia o direccionamento de
esforços da organização.

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas actividades que
executam, como apontam LACOMBE e HEIBORN (2003).

6
PEIXOTO (2015) aponta que, os benefícios obtidos em uma avaliação de desempenho são
enormes, pois através dela é possível medir o grau de contribuição de cada colaborador e a
medida a ser tomada. Treinamentos, aperfeiçoamentos e remanejamentos de colaboradores de
sectores são promovidos após obtenção dos resultados das avaliações de desempenho. Por
meio do feedback apresentado pelo avaliador, as empresas estabelecem estratégias, investem e
como consequência melhoram o desenvolvimento do avaliado, o que traz excelentes
resultados pra a empresa, impulsionando assim o crescimento da mesma no mercado.

BOAS e CARVALHO (2004) apud DALMAU e GIRARDI (2015) destacam que também
podemos entender a avaliação de desempenho como um sistema de feedback que lhe oferece
informações relativas à concretização bem-sucedida de seu plano de mão de obra. Avaliações
de desempenho informam o grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento
individual e o progresso de cada um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.

2.3. Factores que influenciam o desempenho dos recursos humanos

Conforme DALMAU e GIRARDI (2015), nem sempre o funcionário mais preparado

apresenta resultados compatíveis ao que foi planeado. São diversos factores que influenciam
isso:

Figura 1 – Factores que influenciam o desempenho dos recursos humanos

Fonte: DALMAU e GIRARDI (2015)

De acordo DALMAU e GIRARDI (2015), a avaliação de desempenho possibilita que haja

relação directa com uma série de outras importantes funções de Recursos Humanos, como
promoção, transferência e decisões de demissão, pois os dados dessa avaliação podem ser
7
usados ainda no Planeamento de Recursos Humanos e como critérios para validar testes de
selecção.

Conforme TACHIZAWA et al. (2001), é importante avaliar cada pessoa porque existe o
interesse da organização de poder ter a sua disposição uma força de trabalho bem treinada e
produtiva com condições de enfrentar os desafios do mercado.

TACHIZAWA et al. (2001), somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e
fracos das pessoas, e que serão comprovados pela melhoria da produtividade; necessidade de
mais treinamento; adequação do funcionário ao cargo e/ou a possibilidade de aproveitá-lo em
outro cargo ou outra dependência; eventual readaptação e a necessidade de incentivo salarial,
promoções ou dispensas.

2.4. Processo de Avaliação de Desempenho

Figura 2 - Etapas da avaliação de desempenho

8
 Fonte: DALMAU e GIRARDI (2015)

Conforme a figura acima:

1. O primeiro passo da avaliação do desempenho é o planeamento, onde se determinam

os critérios de avaliação, a periodicidade da avaliação e quem deve fazê-la, dentre
outros aspectos.
2. O segundo passo é a construção do instrumento de avaliação e o treinamento tanto dos
avaliadores quanto dos avaliados.
3. O terceiro passo corresponde a criar documentos com informações pertinentes de como
será a avaliação.
4. O quarto passo é a avaliação propriamente dita em que o gestor deverá tomar alguns
cuidados, pois, conforme DALMAU e GIRARDI (2015), é um momento considerado
crítico e de suma importância.
5. O quinto passo representa as acções pós-avaliação, necessárias para fechar o ciclo.

2.5. Métodos de avaliação de desempenho

São métodos de avaliação de desempenho de acordo com CHIAVENATO (2010), os

seguintes:

 Escalas gráficas: avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação

previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla
entrada.
 Escolha forçada: avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases
descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase
que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
 Pesquisa de campo: se baseia no princípio da responsabilidade da linha e da função
staff no processo de avaliação de desempenho. Consiste numa entrevista com os
gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das
informações colectadas na entrevista.

9
  Método de incidentes críticos: busca avaliar os desempenhos positivos e negativos,
fazendo com que sejam analisados os pontos fortes e fracos do avaliado.
 Listas de verificação: consiste num check-list dos factores de desempenho de cada
funcionário, sendo que esses factores recebem uma avaliação quantitativa.
 Avaliação por Resultados: baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados
efectivamente alcançados;
 Avaliação de 360 Graus: participam nela todos os que interagem com o avaliado.
Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas
e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º.
 Avaliação por objectivos: consiste na negociação e no estabelecimento de metas
individuais ou grupos, entre executores de tarefas e respectivos líderes. É uma
espécie de contrato bilateral de resultados; é um método objectivo e voltado para o
futuro, sendo que a retro-informação ao avaliado pode ser concomitante com a
execução das tarefas.

De acordo com CHIAVENATO (2010), é importante desenvolver diferentes sistemas de

avaliação de desempenho, para diferentes conjuntos de cargos, de forma a evitar a simples
adesão de um único formulário que contenha mesmos factores e aspectos de avaliação, que
pode ocasionar distorções consideráveis. Os três últimos métodos são considerados métodos
modernos da avaliação de desempenho e os anteriores são classificados como métodos
tradicionais de avaliação de desempenho.

Conforme, BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2005), o método de Escala Gráfica é o

mais utilizado nos dias de hoje, seja porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao
avaliador expressar suas percepções de forma gradual; funciona visando reduzir a
subjetividade, uma vez que as dimensões de escala são definidas de maneira mais exacta.

10
2.6. Principais causas de resistência a implementação de um sistema de avaliação e
desempenho

ROBBINS (2010) menciona cinco razões individuais de resistência à mudança,

nomeadamente: hábito, segurança, factores económicos, medo do desconhecido e
processamento selectivo de informação. O quadro abaixo sintetiza os factores individuais:

Criamos hábitos programados a complexidade da vida.

Hábitos Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência de
reagir conforme o costume tranforma-se em fonte de
resistência.
Segurança As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam
resistir à mudança por se sentirem ameaçadas.
Factores económicos As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem
suscitar temor com relação às finanças quando uma pessoa
acha que não será capaz de apresentar o mesmo desempenho
de antes, especialmente quando a remuneração é vinculada a
produtividade.
Medo do desconhecido A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e
pela incerteza.
Processamento selectivo de As pessoas processam selectivamente as informações para
informações manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que
querem ouvir, ignoram informações que possam desafiar o
mundo que construiram.
Quadro 1: Fontes individuais de resistência à mudança
Fonte: Adaptado de Robbins (2010)

Estes factores, de certa forma podem ser aplicados na identificação das principais causas de
resistência a implementação de um sistema de avaliação de desempenho, como faz
BERGAMINI (1999) apontar:

 A aversão natural que o ser humano possui diante da situação na qual se vê obrigado a
criticar um subordinado, podendo ver-se envolvido numa desagradável discussão;
 A falta de preparo e, por conseguinte, de habilidade das pessoas para bem conduzirem
uma entrevista, o que pode ocasionar uma sintomática sensação de insegurança;

11
  A má vontade habitual das pessoas, todas as vezes que se torna necessário adoptar uma
nova maneira de proceder e suas indispensáveis alterações na forma habitual de
trabalhar;
 Um clima generalizado de desconfiança, quanto à validade do instrumento de
avaliação e a ignorância natural sobre a sua metodologia de uso, em termos de
aplicação na prática do dia-a-dia.

Referir que o próprio ROBBINS (2010), sugere oito táticas para superar a resistência à
mudança: educação e comunicação, participação, apoio e comprometimento, desenvolver
relações positivas, implementação de mudanças de forma justa, manipulação e cooptação,
selecção de pessoas que aceitam mudanças e, coerção.

2.7. Problemas na avaliação do desempenho

De acordo com BOHLANDER, SNELL e SHERMAN (2005), alguns problemas na avaliação

do desempenho que se podem citar são:

 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário.

 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não estão
claros.
 O gerente não leva a avaliação a sério.
 O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário.
 O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
 O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação.
 O funcionário não recebe feedback do desempenho.
 Os recursos oferecidos são insuficientes para recompensar o desempenho.
 A discussão é sobre desenvolvimento do funcionário ineficiente.
 O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação.

Segundo MARRAS (2000), os principais problemas da avaliação de desempenho estão mais

ligados àquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. Este é secundado por

12
LUCENA (1992) que refere que a maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de
Avaliação de Desempenho está na competência dos avaliadores.

Segundo LUCENA (1992) o melhor dos sistemas conseguirá pouco êxito se o avaliador
demonstrar ignorância quanto aos objectivos, problemas e conceitos básicos que envolvem a
Avaliação de Desempenho.

CHIAVENATO (2001) dispõe que podem ser considerados os seguintes principais problemas:

 Padrões variáveis: alguns administradores avaliam seus trabalhadores segundo

diferentes padrões e expectativas. Quando um empregado tem baixo desempenho, mas
que seja motivado, pode receber uma pontuação muito alta em relação aos que com
alto desempenho, mas que pareçam indiferentes. Para que a avaliação de desempenho
seja bem concebida é necessário que os trabalhadores saibam que são baseados em
padrões uniformes e justos.
 Viés do avaliador: alguns administradores deixam que vieses distorçam as avaliações.
Esses vieses podem ser preconceitos grosseiros com relação ao sexo, cor, raça ou
religião, ou ainda com relação a características pessoais, como idade, jeito de se vestir
ou ponto de vista político. As organizações tentam enfrentar esses problemas exigindo
que relatórios de avaliação sejam documentados ou explicados.
 Padrões diferentes entre os avaliadores: administradores (como professores) diferem
em seus estios de avaliação. Alguns administradores avaliam com dureza e outros com
facilidade de perdoar os erros dos avaliados. A falta de padrões uniformes de avaliação
é injusta para com os empregados, que ficam confusos em relação a posição em que se
encontram, é também injusta para a organização. As diferenças nos padrões de
avaliação podem ser reduzidas através de definições precisas de cada item no
formulário de avaliação.
 Efeito halo: este tem uma tendência comum de dar nota altas ou baixas aos
subordinados em todas as medidas de desempenho tendo por base uma das suas
características. Por exemplo, um empregado que sempre trabalhe até tarde pode
receber nota alta em produtividade e qualidade de produto, bem como em motivação,

13
 empregado atraente ou popular pode receber uma alta avaliação geral. Avaliar os
empregados separadamente em cada uma de várias medidas de desempenho e
encorajar os avaliadores a se precaverem contra o efeito halo são dois meios de reduzir
esse problema.

2.8. Treinamento e Desenvolvimento de pesssoas (T&D)

Conforme CHIAVENATO (2010), os processos de desenvolvimento de pessoas estão

intimamente relacionados com a educação. Tem a ver com passar-lhes formação básica para
que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

Segundo o autor, os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se superpõem:

o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Inclui
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e
consonância.

Os estratos menores - como o treinamento e o desenvolvimento de pessoal tratam da

aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O
desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e abrangente e refere-se a como as
organizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e inovação (CHIAVENATO,
2010).

Já o treinamento, na concepção de CHIAVENATO (2010), tem muito a ver com o

conhecimento. Ele pode ser conceituado como o processo de ensinar aos empregados as
habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Trata-se do meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. É o responsável pelo
capital intelectual das organizações.

Para DAVID, et al (1989), há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Embora os seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem, a sua perspectiva de

14
tempo e diferente. O treinamento e orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho
imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão
requeridas.

Em relação aos métodos para desenvolver pessoas, CHIAVENATO (2010), aponta alguns
como:

1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas em varias posições na

organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma
promoção provis6ria da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotoção
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos e experiencias da mesma complexidade.
2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado
potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização.
3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se
dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projectos ou em outros departamentos.
4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela
observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.
5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analíticas.
6. Exercícios de simulação. Incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de
papeis (role playing) etc.

15
 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Muitas vezes relacionado com a busca de
novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da
organização e que precisam ser obtidos fora dela, o treinamento fora da empresa é
geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem
esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de
trabalhar em conjunto, como uma equipa.
8. Centros de desenvolvimento internos. São métodos baseados em centros localizados na
empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais.

2.9. Relação entre a avaliação do desempenho e desenvolvimento dos trabalhadores

Ao nível da Formação profissional considera-se a avaliação de desempenho uma actividade

responsável pela identificação de necessidades de formação dos trabalhadores, que permite aos
mesmos melhorar os seus índices de produtividade em termos de qualidade e quantidade do
trabalho (SEKIOU et al., 2009).

Conforme CARBERY e GARAVAN (2005), o desenvolvimento de mecanismos de formação

profissional associado à avaliação de desempenho deve estar integrado numa política de
recursos humanos nas organizações e deve cumprir dois objectivos:

 contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos e,

 contribuir para a melhoria do desempenho organizacional.

A avaliação de desempenho é a principal fonte de diagnóstico de necessidades de formação,

pois através desta é possível detectar desempenhos a melhorar nos trabalhadores, permitindo a
estes, acesso à formação profissional (CUNHA et al., 2010).

CUNHA et al. (2010) acrescentam que a identificação das necessidades de formação passa
pela análise a três níveis: organizacional, operacional e individual. Se por um lado é necessário
verificar indicadores organizacionais e de produção, tais como absentismo, incumprimento de
prazos, baixa produtividade, conflitos interpessoais, por outro lado, é necessário considerar
aspetos relacionados com as decisões estratégicas, tais como a introdução de novas

16
tecnologias, mudanças organizacionais, novos produtos e serviços. Ao nível operacional
prende-se sobretudo com a natureza das tarefas, ou seja, é necessário ter em conta o tipo de
trabalho, as tarefas a realizar e os requisitos que os trabalhadores devem cumprir para executar
as tarefas corretamente. Ao nível individual é imprescindível a identificação das necessidades
de formação de cada individuo, por forma a ultrapassarem eventuais lacunas atuais e/ou
futuras.

Para PERETTI (2004), em relação a carreiras, o processo de avaliação de desempenho assume

um papel relevante dado que permite fundamentar decisões que dizem respeito às carreiras dos
trabalhadores.

De acordo com PERETTI (2004), a carreira deve incluir o acompanhamento no passado, no

presente e no futuro, representando um compromisso permanente entre as necessidades da
organização e os desejos expressos pelos trabalhadores.

Outro elemento subjacente ao desenvolvimento dos trabalhadores é a recompensa. Para

ROCHA (1997) a determinação das recompensas, para além de ser internamente elaborada
pela organização, deverá ter em conta as pressões externas, quer legais, quer do mercado de
trabalho, através de variáveis do desempenho, quer individual quer grupal.

A lógica dos sistemas de recompensas, decorrentes do desempenho, consiste em privilegiar

essencialmente duas componentes: as competências que os trabalhadores detêm e a sua
contribuição para os resultados da organização (CAMARA, 2000).

As recompensas intrínsecas estão ligadas à função em si, que tem a ver com o desenho
funcional, a autonomia e responsabilidade e o envolvimento na definição dos objetivos
estratégicos da organização. Este tipo de recompensas permite a identificação entre o
trabalhador e a organização, criando um vínculo duradouro do trabalhador perante a
organização. Por sua vez, as recompensas extrínsecas, não são directamente causadoras de
motivação, no entanto, se geridas equitativamente e de forma competitiva, poderão provocar
satisfação profissional, como exemplo temos: o salário, os incentivos e os símbolos de estatuto
(CAMARA, 2000).

17
2.10. Modelo de análise

Conceito Dimensões Indicadores

 Escalas gráficas, Escolha forçada,
Pesquisa de campo, Incidentes críticos,
Métodos da avaliação do Lista de verificação, Avaliação por
desempenho resultados, Avaliação por objectivos,
Avaliação de 360 Graus

 Informações a respeito do desempenho

Problemas na avaliação do
desempenho
real de um funcionário
 Padrões não claros
 Preparação do avaliador
 Feedback do desempenho
 Os recursos oferecidos são insuficientes
para recompensar o desempenho

 Descoberta de talentos/potencialidades
 Direcciona os colaboradores
 Necessidade de treinamento (novas
atitudes, soluções, ideias, conceitos)
Desenvolvimento profissional  Mão-de-obra mais produtiva
(Formação, Carreira e
 Incentivo salarial
Recompensas)
 Promoção e progressão
 Premiação
 Mudança e Inovação

 Rotação de cargos
 Posições de assessoria
 Aprendizagem prática
 Atribuição de comissões
Métodos de desenvolvimento
 Participação em cursos
 Exercícios de simulação
 Treinamento fora da empresa
 Centros de desenvolvimento internos

18
19
CAPITULO III

METODOLOGIA

3.1. Tipo de pesquisa

Em termos de tipo, a pesquisa presente classifica-se como Pesquisa Descritiva. Esta é do tipo
descritivo por, como considera TRIVINOS (2008), visar descrever criteriosamente os factos e
fenómenos de determinada realidade, de forma a obter informações a respeito daquilo que já
se definiu como problema a ser investigado.

A grande contribuição das pesquisas descritivas é proporcionar novas visões sobre uma
realidade já conhecida, o que se ajusta ao trabalho que se pretende realizar (GIL, 2008). A
pesquisa que se pretende realizar, irá assumir-se como um estudo de caso, permitindo testar a
validade da teoria adaptada a partir de diferentes conceitos ligados a efectividade da avaliação
de desempenho.

3.2. Tipo de abordagem

Foi escolhida a abordagem qualitativa que segundo MARCONI e LAKATOS (2008) permite
uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas qualitativas de características ou
comportamentos. Os dados também foram analisados com base estatística, isto é, recorreu-se a
pesquisa quantitativa para sustentar a qualitativa.

A utilização conjunta de metodologias qualitativas e quantitativas nas pesquisas, tem a

vantagem da possibilidade de congregar o controlo dos enviesamentos (pelos métodos
quantitativos), bem como compreender a perspectiva dos agentes envolvidos no fenómeno
(pelo método qualitativo), conforme DUFFY (1987) apud MARCONI e LAKATOS (2008).

A pesquisa bibliográfica permitiu construir a Revisão da Literatura e fundamentar alguns

resultados, a partir de um levantamento e selecção de livros, artigos, revistas científicas,
dissertações e teses nacionais e internacionais, permitindo uma cobertura ampla do assunto.

20
3.3. Técnicas de colecta de dados

Foi escolhido o questionário para a recolha de dados no campo da pesquisa. O questionário

que segundo MARCONI e LAKATOS (2008), constitui um instrumento de colecta de dados,
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador.

O recurso ao questionário permite que as pessoas o respondam no momento que lhes pareça
mais apropriado e assegurar a confidencialidade. O questionário foi construído com base na
escala de LIKERT com o propósito de obter uma representação numérica do que seriam as
percepções sobre a avaliação de desempenho na organização.

Também se recorreu a entrevista que, de acordo com GIL (2008), pode ser definida como uma
técnica na qual o investigador se apresenta frente ao investigado e formula perguntas para
obter as informações necessárias, sendo assim, uma forma de interacção social. O guião de
entrevista foi composto por questões abertas.

3.4. População e amostra

O estudo envolveu uma população de 40 indivíduos, dos quais 24 são do sexo masculino.

Por acessibilidade foi possivel constituir uma amostra composta por 12 indivíduos, que
acederam responder as questões, o que corresponde a 30% da população. Fazer parte da
organização no período 2015-2019 constituiu também um critério de inclusão.

O perfil dos pesquisados (amostras) revela que a maioria corresponde ao sexo masculino, num
total de 8 indivíduos, correspondente a 66,7%. Desta feita, percebe-se uma menor presença
indivíduos do sexo feminino. Em termos de idade, nota-se que a maioria está na faixa etária de
xxxxxxxxxx. Observa-se também que a maioria, xxxxxxxxxx% tem xxxxxxxxxx anos de
experiência e tem como nível xxxxxxxxxxxxxxxxxx.

21
 N.º %
Homens 8 66,7
Sexo Mulheres 4 33,3
12 100

18-25 anos
26-35 anos
36-45 anos
Faixa Etária
46-55 anos
Mais de 55 anos

1-5 anos
5-10 anos
10-15 anos
15-20 anos
Tempo de trabalho 20-25 anos
25-30 anos
30-35 anos
Mais de anos

Nível primário
Nível básico
Habilitações literárias Nível médio
Nível superior

Tabela 1 – Perfil dos pesquisados

Fonte: Dados da pesquisa

3.5. Tratamento de dados

Os dados foram tratados com apoio a planilha excel e produção de gráficos. A análise de
conteúdo é a forma escolhida para a análise e discussão de resultados.

22
CAPITULO IV

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

4.1. Apresentação da instituição

4.2. O processo da avaliação do desempenho no INAS – Maxixe

A avaliação do desempenho no INAS – Maxixe obdece ao Decreto nº. 55/2009 de 12 de

Outubro, que cria o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
(SIGEDAP), o qual, nos números 1 e 2 do Artigo 2.º do Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro
estabelece que o SIGEDAP aplica-se aos Funcionários e Agentes do Estado que exercem as
suas actividades nos órgãos centrais e locais, nas Embaixadas, Consulados, Altos
Comissariados, representações permanentes e delegações permanentes no estrangeiro. Aplica-
se também aos Agentes do Estado cujos contratos foram visados pelo Tribunal Administrativo
e a todos aqueles que são regidos pela Lei do Trabalho e que prestam serviços ao Estado.

A avaliação de desempenho pelo SIGEDAP tem os efeitos no que concerne a distinções e

prémios e reconhece que da avaliação, pode-se identificar e direccionar com maior
objectividade as necessidades reais de formação ou capacitação geral ou específica do
avaliado.

23
Segundo o artigo 8 do Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro o SIGEDAP é orientado para os
resultados, característica que se pode constatar nos diversos instrumentos que o
operacionalizam, desde o acordo de desempenho a ficha de classificação do funcionário. Neste
âmbito, o mesmo documento considera que o sistema de avaliação do desempenho adoptado é
dotado de instrumentos de gestão necessários para actuar e responsabilizar, motivando as
lideranças, os Funcionários e Agentes do Estado para um desempenho de qualidade e
reconhecendo o mérito e a excelência.

De acordo com gestão de recursos humanos da instituição, o processo de avaliação do

desempenho nesta instituição obedece ao previsto no Decreto 55/2009, de 12 de Outubro, e
segue as seguintes fases:

 Planificação - Este conceito deve ser entendido como o acto de registo num plano
sistematizado de tudo aquilo que deve ser realizado pelo funcionário ou agente de
estado, num determinado período de tempo, considerando o resultado esperado, o
tempo necessário para alcançar as metas propostas e a qualidade dos resultados. O
período de planificação decorre de 1 de Novembro a 31 de Dezembro após a aprovação
do PES pela Assembleia da República.
 Gestão do Desempenho - Consiste na apreciação sistemática e participativa (incluindo
as observações e reparos do avaliador ao longo do período da avaliação) de todas as
acções inclusas no Plano Individual de Actividades Anuais do avaliado, o que implica
a integração de aspectos humanos, dos objectivos da instituição, dando ênfase a
motivação, desenvolvimento e evolução profissional do avaliado.
 Revisão - Consiste na análise pelo avaliador das diferentes fases do processo de
avaliação, tomando em consideração os aspectos positivos e negativos do
acompanhamento trimestral e/ou semestral, com objectivo de tecer recomendações
com vista a tomada de decisões referentes a avaliação para o ano seguinte, tais como
necessidades de capacitação, troca de experiências, formação e outros.

24
4.3. Resultados da colecta de dados sobre a avaliação do desempenho no INAS –
Maxixe

Conforme o constatado, e de acordo com a resposta às entrevistas, a avaliação do desempenho

é realizada trimestralmente na instituição, embora maior atenção seja tida em relação a
avaliação respeitante ao final do ano. Importa referir que, os avaliadores devem dar atenção a
avaliação permanente, registando o desempenho dos colaboradores ao longo dos dias, para
que, na altura da avaliação trimestral, se observe uma opinião o mais realista possivel.

Também nota-se na maioria das respostas que, a organização incentiva a planificação das
actividades e a avaliação do desempenho leva em conta o cumprimento dos planos.

Segundo os entrevistados, a avaliação do desempenho responde as necessidades dos

funcionários, mas não correspondem cabalmente as expectativas dos funcionários, o que os
leva considerá-lo como um processo mais ou menos satisfatório. Neste quesito, os
funcionários apontam como factor negativo o facto de não se verificar a devida utilização da
avaliação do desempenho para premiação, promoção, progressão e formação dos funcionários.

Observando o gráfico 1, nota-se que, para muitos funcionários a avaliação do desempenho

contribui mais ou menos para a identificação de talentos e potencialidades no INAS-Maxixe,
importantes para o desenvolvimento pessoal e da organização, a julgar pelo elevado índice de
indecisão (42%).

Gráfico 1 - Satisfação com o contributo da AD na identificação de talentos

8% 8%

17%
25%

42%

Muito Insatisfatória Insatisfatória Nem Satisfatória/Nem Insatisfatória

Satisfatória Muito Satisfatória

25
Fonte: dados da pesquisa

Na prática, este resultado está relacionado com o facto de os colaboradores considerarem que
não tem visto ser destacado um talento após a avaliação do desempenho, potenciando-se o seu
desenvolvimento. Repare-se que 25% dos funcionários mostrou-se insatisfeito; um grupo que
pode aumentar de número se forem criadas condições para valorização expressa e prática de
talentos.

Dar valor ao talento através da AD pode ser uma forma de incentivar a inovação e a
criatividade dos funcionários, indicadores importantes no desenvolvimento profissional dos
funcionários.

Solicitados a opinar em relação ao SIGEDAP como sistema de avaliação de desempenho, a

maioria (75%) considerou que é um sistema satisfatório, considerando que reúne condições
para contribuir para o desenvolvimento profissional dos funcionários e da organização.

Gráfico 2 - Satisfação com o SIGEDAP como sistema de AD

8% 8%

17%

67%

Muito insatisfeito Insatisfeito Nem satisfeito/Nem insatisfeito

Satisfeito Muito satisfeito

Fonte: dados da pesquisa

Os funcionários consideram que, o negativo é a deficiência que se verifica quando se trata de

aplicar o instrumento ou utiliza-lo para gerar o desenvolvimento profissional e organizacional
almejados.

26
 Perguntou-se aos funcionários se a AD na organização tem sido utilizada para apurar
necessidades de treinamento, tendo sido obtidos os resultados descritos no gráfico 3.

Observa-se um certo equilíbrio nas respostas, onde 42% considerou que raramente se utiliza a
AD para identificar necessidades de treinamento na instituição, e 42% a indicar que ás vezes
tal ocorre. Este dado pode corroborar o dito em relação ao gráfico anterior, mostrando que,
embora o SIGEDAP seja um sistema que acolhe aceitação no seio dos funcionários, o facto
não estar a ser implementado adequadamente ou na sua plenitude, pode gerar insatisfação em
relação ao processo de AD.

Gráfico 3 - Utilização da AD para identificar necessidades de treinamento

17%

42%

42%

Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre

Fonte: dados da pesquisa

Por outro lado, constatou-se que a instituição tem apostado na AD para direccionar os
funcionários para a melhoria do seu desempenho, conforme fica patente com 67% dos
funcionários. Tal facto se torna importante pois significa que os funcionários são reorientados
para outras funções ou para melhoria de diversos aspectos que contribuam para uma fraca
prestação.

27
 Gráfico 4 - Utilização da AD para direccionar os funcionários para a melhoria do seu
desempenho
8% 8%

17%

67%

Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre

Fonte: dados da pesquisa

Conforme se observou, os avaliadores encontram espaço nos instrumentos de AD para tecer

comentários em relação ao comportamento ou desempenho positivo ou negativo dos
funcionários que avaliam. Desta feita, o funcionário pode encontrar melhores formas de
aplicar as suas capacidades e se desenvolver profissionalmente.

Conforme HARZING e VAN RUYSSEVELDT (2004), a importância da mobilidade é visível

com a abertura a novas experiências que confrontam e alargam os horizontes e as
competências do indivíduo.

Em relação a proposição “Considera que a AD no INAS – Maxixe torna a mão-de-obra mais

produtiva?”, obteve o resultado descrito no gráfico 5, onde 59% teve opinião claramente positiva;
25% manifestou alguma dúvida e 8% considerou razoável, e a mesma percentagem (8%) considerou
pouco.

28
 Gráfico 6 - Considera que a AD no INAS - Maxixe torna a mão de obra produtiva?
8%

25%

58%

8%

Muito Pouco Pouco Indeciso Razoável Muito

Fonte: dados da pesquisa

Olhando para elementos anteriores, principalmente a consideração de que a AD tem permitido

o direccionamento dos funcionários, considera-se que a AD tem sido positiva na organização
para tornar a mão de obra produtiva.

Contudo, este resultado poderia ser melhor se fosse acompanhado por acções concretas de
treinamento ou formação resultantes do processo da AD nesta instituição, pelo que urge fazer
notar a importância deste processo para a melhoria das capacidades laborais dos funcionários,
ao mesmo tempo que serve de motivação para os mesmos.

Conforme CAMARA et al. (2001) a partir das necessidades detectadas na avaliação de

desempenho se constroem meios de intervenção que satisfaçam os “hiatos” existentes. Desta
forma torna-se indispensável a utilização da avaliação do desempenho para este efeito a larga
escala, se se pretender alargar atitudes, habilidades e competências dos funcionários.

29
 Gráfico 6 - Participa de acções de formação como resultado da AD?
8%

17%
42%

33%

Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre

Fonte: dados da pesquisa

A este resultado junta-se a resposta a pergunta “Participa de acções de formação como

resultado da AD? cujo resultado se encontra espelhado na tabela 6.

Muitos colaboradores (42%) tiveram opinião positiva, à qual se pode acrescentar 33% que
considera que às vezes tem beneficiado de acções de formação. Estas não são necessariamente
acções de formação fora da instituição, podendo incluir o acompanhamento dos supervisores
ou colegas com maior qualificação e experiência, que apoiam e trocam experiencia.

Os funcionários também apontaram que a AD contribui para a promoção e a progressão,

conforme 67% dos pesquisados, acrescidos de 17% que apontou acontecer razoavelmente.

Na prática, tanto as acções de promoção quanto as de progressão necessitam de um

aproveitamento positivo no desempenho para que possam ter lugar. Adicionalmente, os
pedidos de continuação de estudos através de bolsas também requerem que seja apresentada a
ficha de classificação resultante da AD.

Referir que o impacto a nível salarial ocorre muitas vezes como consequência da promoção ou
progressão do funcionário, o que torna este elemento ainda mais importante quando se trata do
contributo da AD no desenvolvimento dos funcionários.

30
Com a melhoria salarial, os funcionários ficam em melhor posição para satisfazer suas
necessidades, principalmente as primárias e, melhorar a sua qualidade de vida.

Em relação à premiação, como consequência da AD, os funcionários revelaram que,

ocorrendo, esta não tem natureza monetária. Ou seja, o reconhecimento é muitas vezes feito
por elogios.

Em relação ao feedback no processo de AD, os funcionários revelaram que este ocorre muitas
vezes (42%) e sempre (33%), o que é um dado positivo pois, o feedback no desenvolvimento
de funcionários é indispensável devendo ser pontual para produzir melhores resultados.

Gráfico 7 - Recebe feedback do seu desempenho?

8%

33% 17%

42%

Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre

Fonte: dados da pesquisa

Conforme BERGAMINI (1999), se entende como desenvolvimento o processo de crescimento

contínuo, sendo que essa acção não retroage, pois, uma vez realizado um aprendizado, o
indivíduo está apto para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados que
sejam ou não complementares aos propostos anteriormente. Para tal, joga um papel importante
o feedback em relação à avaliação do seu desempenho, a par de outras formas de aplicação e
utilização dos resultados dessa avaliação.

De acordo com MOREIRA (2009), o processo de avaliação não termina com o preenchimento
da ficha de avaliação, pois é apenas levantamento de dados e no que isso implicará, como
afirma MOREIRA (2009). É quando informamos ao maior interessado nesse resultado, que é

31
o próprio avaliado, sobre esse levantamento de dados, que possibilitarão adequar esforços e
competências.

No processo de desenvolvimento dos funcionários, o feedback é importante pois permite que

nos vejamos como somos vistos pelos outros, ajudando-nos a maximizar o desempenho
individual ou do grupo.

Solicitados a avaliar a prestação dos avaliadores do desempenho, a maioria (42%) considerou

que era satisfatória; 33% referiu que não era satisfatória nem insatisfatória e apenas 17%
considerou ser insatisfatória.

Gráfico 8 - Opinião quanto a prestação dos avaliadores

8% 17%

42%
33%

Muito Insatisfatória Insatisfatória Nem Satisfatória/Nem Insatisfatória

Satisfatória Muito Satisfatória

Fonte: dados da pesquisa

Conforme os resultados do gráfico 8, os funcionários têm opinião positiva em relação a

prestação dos funcionários, o que concorre para uma maior aceitação das recomendações
destes, um elemento que pode ser utilizado para elevar o desempenho dos funcionários,
através do feedback que o avaliador dá da AD e da utilização dos resultados desta para
motiva-los.

Solicitados a apontar o factor que consideram ser o principal problema da AD na instituição,

os funcionários apontaram fundamentalmente 3, segundo o gráfico 9: a insuficiência da
recompensa (75%); a prestação do avaliador (17%) e o feedback do desempenho (8%).

32
 Gráfico 9 - Factor considerado o principal problema na AD

17%

8%

75%

Padrões claros Prestação do avaliador

Feedback do desempenho Insuficiente recompensa do desempenho
Outros

Fonte: dados da pesquisa

Em relação a insuficiente recompensa do desempenho, os funcionários consideram que a

ausência do pagamento do bónus de rendibilidade e da melhoria dos salários como resultado
do desempenho constitui um factor que condiciona o seu desenvolvimento.

Em paralelo, mesmo quando identificadas as necessidades de treinamento ou formação, a

exiguidade de fundos condiciona as acções visando o seu suprimento, o que limita o impacto
da AD no desenvolvimento dos funcionários.

Gráfico 10 - Métodos de desenvolvimento

8%
17%

33%

42%

Rotação de cargos Posições de assessoria Aprendizagem prática

Participação em cursos Exercícios de simulação Treinamento fora da empresa
Centros de desenvolvimento internos

Fonte: dados da pesquisa

33
O método de desenvolvimento considerado o que mais beneficiou os funcionários é a
aprendizagem prática com 42%. Também foi apontada a participação em cursos com 33% dos
funcionários.

A aprendizagem prática constitui um método menos oneroso conforme a gestão da instituição.

Desta feita, muitos colaboradores beneficiam da experiência dos colegas para melhorar o seu
desempenho profissional.

34
CAPITULO V

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

5.1. Conclusão

Desta feita pode-se concluir que nesta organização, o modelo de avaliação do desempenho
adoptado é o modelo de avaliação por resultados, em que avaliação do desempenho começa
não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro assim como a orientação para
os resultados. Concluir também que, em termos de formalidade, a organização tem um
procedimento estruturado de avaliação de desempenho suportado em documentos e na
legislação sobre a matéria.

Percebe-se também que a avaliação de desempenho é fundamental para a actividade de Gestão

de Recursos Humanos ao proporcionar um acompanhamento da prestação dos funcionários da
instituição, assegurando a correcção de possíveis desvios.

Observou-se que, o SIGEDAP apresenta elementos positivos que fazem com que seja aceite
pelos colaboradores, embora a falta de fundos para a premiação e o reconhecimento seja um
factor constrangedor, o qual também limita as oportunidades de treinamento e formação dos
funcionários. Parte dos funcionários revelou que busca a formação por iniciativa própria,
somente como forma de elevar a sua remuneração após a conclusão do nível, sem nenhuma
orientação ou incentivo da gestão, a qual posteriormente coloca algumas barreiras para a
mudança de categoria.

A qualidade do feedback é um dos elementos positivos e muito citado como potenciador de

um maior desenvolvimento dos funcionários, o que requer uma maior atenção para motiva-los.

Em relação a questão “Até que ponto a avaliação de desempenho contribui para o

desenvolvimento profissional dos colaboradores no INAS - Maxixe?”, percebe-se que é valida
a Hipótese 2 (A avaliação do desempenho dos colaboradores contribui positivamente para o
desenvolvimento dos profissionais no INAS – Maxixe).

35
Também mostra-se válida a Hipótese 1, pois a falta de fundos foi apontada como
condicionando o contributo da avaliação do desempenho para o desenvolvimento dos
colaboradores no INAS - Maxixe.

4.4. Recomendação

 Praticar a rotação de cargos e o enriquecimento de tarefas para potenciar o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.
 Potenciar formas não monetárias de incentivo ou premiação dos funcionários com
melhor desempenho.

36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2014). UEM: FLCS.

39
Apêndice 1 - Guião de entrevista dirigida aos funcionários subordinados do INAS
-Maxixe

O presente guião de entrevista visa fundamentalmente, a colecta de dados sobre o estudo cujo
tema é Avaliação do Desempenho no Desenvolvimento Profissional e Organizacional; o
mesmo é dirigido aos funcionários cujo objectivo é meramente académico e pede-se aos
entrevistados que colaborem no fornecimento de dados de forma clara tendo em conta que as
respostas dadas contribuirão para a de um trabalho científico.

1. O que entendes por avaliação do desempenho? ------------------------------------------------------

2. Como é feita a avaliação do desempenho nesta instituição? ---------------------------------------
3. Com que objectividade é feita a avaliação do desempenho no INAS-Maxixe? -----------------
4. Quais são os critérios da avaliação usados no INAS-Maxixe? ------------------------------------
5. A Avaliação do desempenho contribui para o desenvolvimento profissional e
organizacional? Sim -------------, Não ------------, Mais ou menos --------------------------------.
5.1. Em que medida?
5.2. Caso não, porque?
6. Em que período do ano é feita a avaliação do desempenho?
6.1. Pode nos dizer com que frequência é feita a avaliação do desempenho no INAS?
7. A avaliação do desempenho feita nesta instituição vai ao encontro das expectativas e/ou
interesses dos funcionários? Sim---------, Não ------------------ Mais ou menos ----------------.
7.1. Caso não porquê?
7.2. Será que a avaliação do desempenho feita nesta instituição responde às necessidades do
colaborador e /ou da organização? Sim ---------------; Não -------------------------.
7.3. Argumenta a tua resposta.
8. Quais são os elementos a ter em conta na avaliação do desempenho?
8.1. Quais são os objectivos da avaliação do desempenho?
9. Qual é o nível de satisfação dos funcionários da avaliação feita pelo seu desempenho?

Obrigado pela colaboração

40
41
Apêndice 2 – Guião de entrevista dirigido aos gestores do INAS-Maxixe

O presente guião de entrevista visa fundamentalmente, a colecta de dados sobre o estudo cujo
tema é Avaliação do Desempenho no Desenvolvimento Profissional e Organizacional; o
mesmo é dirigido aos funcionários cujo objectivo é meramente académico e pede-se aos
entrevistados que colaborem no fornecimento de dados de forma clara tendo em conta que as
respostas dadas contribuirão para a de um trabalho científico.

1. Como é feita a avaliação do desempenho nesta instituição? ---------------------------------------

2. Qual é o interesse da instituição ao fazer a avaliação do desempenho dos seus funcionários?
3. Quantas vezes é feita por ano a avaliação do desempenho? ----------------------------------------
4. Com que objectividade é feita a avaliação do desempenho no INAS-Maxixe? -----------------
5. Quais são os critérios que o avaliador usa na avaliação do desempenho? ------------------------
6. De que forma a avaliação do desempenho contribui para o desenvolvimento profissional e
institucional?
7. Quais são os elementos a ter em conta na avaliação do desempenho?

Obrigado pela colaboração

42
Apêndice 3 - Questionário

1. Perfil dos pesquisados:

Sexo:
Homem ____
Mulher ____

Idade
18-25 anos ____
26-35 anos ____
36-45 anos ____
46-55 anos ____
Mais de 55 anos ____

Tempo de trabalho
1-5 anos ____
5-10 anos ____
10-15 anos ____
15-20 anos ____
20-25 anos ____
25-30 anos ____
30-35 anos ____
Mais de anos ____

2. Avalie a sua satisfação com o contributo da AD na identificação de talentos.

 Muito insatisfatória
 Insatisfatória
 Nem satisfatória/nem insatisfatória
 Satisfatória
 Muito satisfatória

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3. Está satisfeito com o SIGEDAP como sistema de AD?
 Muito insatisfeito
 Insatisfeito
 Nem satisfeito/nem insatisfeito
 Satisfeito
 Muito satisfeito

4. A instituição utiliza a AD para identificar necessidades de treinamento?

 Nunca
 Raramente
 Às vezes
 Muitas vezes
 Sempre

5. A instituição utiliza a AD para direcionar os funcionários para a melhoria do seu

desempenho?
 Nunca
 Raramente
 Às vezes
 Muitas vezes
 Sempre

6. Considera que a AD no INAS – Maxixe torna a mão-de-obra mais produtiva?

 Muito pouco
 Pouco
 Indeciso
 Raazoável
 Muito

7. Participa de acções de formação como resultado da AD?

44
 Nunca
 Raramente
 Às vezes
 Muitas vezes
 Sempre

8. Recebe o feedback do seu desempenho?

 Nunca
 Raramente
 Às vezes
 Muitas vezes
 Sempre

9. Qual é a sua opinião quanto a prestação dos avaliadores?

 Muito insatisfatória
 Insatisfatória
 Nem satisfatória/nem insatisfatória
 Satisfatória
 Muito satisfatória

10. Que factor é considerado o principal problema na AD?

 Padrões claros
 Feedback do desempenho
 Prestação do avaliador
 Insuficiente recompensa do desempenho
 Outros

11. Qual é o método de desenvolvimento de que mais beneficiou?

 Rotação de cargos
 Aprendizagem prática
 Exercícios de simulação
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 Centros de desenvolvimento internos
 Posições de assessoria
 Participação em cursoos
 Treinamento fora da empresa

12. O que considera que deve ser feito para que o processo da avaliação do desempenho
dos funcionários contribua para o desenvolvimento destes?

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