Caderno Final de RH (Avaliação de Desempenho) 2016

Avaliao de Desempenho
Daniela Coelho
Curso Tcnico em Recursos Humanos

Educao a Distncia
2016
EXPEDIENTE
Professor Autor
Daniela Coelho
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa

Eliane Azevdo
Diagramao
Klbia Carvalho
Coordenao
Carlo Pacheco
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).
Novembro, 2016
Catalogao na fonte
Bibliotecrio Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129
C672a
Coelho, Daniela.
Avaliao de Desempenho: Curso Tcnico em Recursos
Humanos: Educao a distncia / Daniela Coelho. Recife:
Secretaria Executiva de Educao Profissional de Pernambuco,
2016.
74 p.: il.
Inclui referncias bibliogrficas.
1. Educao a distncia. 2. Gesto de pessoas. 3.

Avaliao de desempenho. I. Coelho, Daniela. II. Ttulo. III.
Secretaria Executiva de Educao Profissional de Pernambuco.
IV. Rede e-Tec Brasil.
CDU 658.310.13
Sumrio
1. Competncia 01 | Importncia da Avaliao de Desempenho Empresarial .................................. 5
1.1 Introduo avaliao de desempenho.................................................................................................. 6
1.2 Medidas para avaliar o desempenho .................................................................................................... 12
1.3 Objetivos da avaliao de desempenho ................................................................................................ 13
1.4 Foco da avaliao de desempenho ....................................................................................................... 16
1.4.1 Foco na Aferio de Potencial ............................................................................................................ 16
1.4.2 Foco no desenvolvimento profissional ............................................................................................... 17
1.4.3 Foco na anlise comportamental ....................................................................................................... 18
1.4.4 Foco na realizao de metas e resultados .......................................................................................... 18
1.5 Benefcios da avaliao de desempe nho ........................................................................................... 18
1.6 Pontos fracos da avaliao de desempenho .......................................................................................... 21
2. Competncia 02 | O Registro do Desempenho no Trabalho e Treinamento dos Avaliadores ..... 22
2.1 O instrumento avaliao de desempenho ............................................................................................. 23
2.2 Componentes da avaliao de desempenho ......................................................................................... 25
2.2.1 A regularidade e o tempo na avaliao .............................................................................................. 26
2.2.2 Comportamento do indivduo e sua dinmica de trabalho ................................................................. 28
2.2.3 O trabalho realizado .......................................................................................................................... 29
2.3 O registro da avaliao de desempenho ............................................................................................... 29
2.3.1 Modelo da ficha de avaliao............................................................................................................. 32
2.4 Treinamento dos avaliadores................................................................................................................ 33
3. Competncia 03 I Gerao de Controle e Mtodos de Avaliao Desempenho ......................... 36
3.1 Falhas na avaliao de desempenho ..................................................................................................... 37
3.2 Possibilidades de avaliar do desempenho do colaborador .................................................................... 40
3.2.1 Avaliao pela autoavaliao ............................................................................................................. 42
3.2.2 Avaliao pelo gerente (gestor) ......................................................................................................... 43
3.2.3 Avaliao indivduo e gerente (gestor) ............................................................................................... 44

3.2.4 Avaliao pela equipe de trabalho ..................................................................................................... 46
3.2.5 Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho ...................................................................... 47
3.2.6 Avaliao para cima ........................................................................................................................... 48
3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH ............................................................................................................... 49
3.3 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho .............................................................................. 50
3.3.1 Escalas grficas .................................................................................................................................. 50
3.3.2 Escolha forada ................................................................................................................................. 52
3.3.3 Pesquisa de campo ............................................................................................................................ 53
3.3.4 Incidentes crticos .............................................................................................................................. 54
3.3.5 Listas de verificao ........................................................................................................................... 55
4. Competncia 04 I Ferramentas Gerenciais de Produtividade e Desempenho............................. 57
4.1 Mtodos modernos de avaliao de desempenho ................................................................................ 58
4.1.1 Avaliao por objetivos ...................................................................................................................... 60
4.1.2 Avaliao 360 ................................................................................................................................... 66
4.1.3 Balanced Scorecard ........................................................................................................................... 68
4.2 Entrevista de avaliao ......................................................................................................................... 69
Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 73

1. Competncia 01 | Importncia da Avaliao de Desempenho
Empresarial
Ol, caro aluno! Como voc est?
Estamos nos encontrando novamente, buscando novos conhecimentos, novas habilidades e, porque
no dizer, novas aventuras nesse mundo cheio de detalhes que a rea de Recursos Humanos de
uma organizao.
Vamos iniciar a disciplina denominada Avaliao de Desempenho. Esta um instrumento utilizado

nas organizaes inserido em um dos Subsistemas de Recursos Humano: Aplicar pessoas.
Para iniciarmos os nossos estudos, importante que faamos uma reflexo sobre: O que as
organizaes esperam de seus funcionrios? Como a organizao poder avaliar um funcionrio no
exerccio da sua atividade?
Para a primeira reflexo, podemos responder que as organizaes esperam, cada vez mais, de seus
funcionrios um desempenho satisfatrio no exerccio das suas atividades, pois, a partir disso, que
as organizaes alcanam os seus objetivos empresariais.
Para a segunda reflexo, podemos responder que o instrumento Avaliao de Desempenho , sem
nenhuma dvida, um excelente meio de obter uma compreenso dos aspectos gerais que envolvem
um funcionrio e suas atividades/responsabilidades dirias.
Sendo assim, podemos iniciar afirmando que Avaliao de Desempenho um processo que possibilita
oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo de forma constante a
reviso e a atualizao mais permanente do seu prprio comportamento dentro das organizaes.
Importante compreender que, at o final dos nossos estudos, essencial que todos entendam que a
Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes no pode ser encarada como um veculo do
5
medo, da insegurana por parte dos funcionrios, mas sim, um instrumento do otimismo, da
esperana e, principalmente, um instrumento que possibilita mudanas para o alcance de uma
realizao profissional, porque no dizer, de uma realizao pessoal.
Podemos entender, ento, que a Avaliao de Desempenho sendo aplicada corretamente (onde
vamos entender todos os critrios que precisam ser observados no decorrer dos estudos) pode ser
sinnimo, nas organizaes, de um instrumento de melhoria.
Enfim... Est preparado para iniciar essa aventura pelo novo conhecimento?
Ento, vamos l!
1.1 Introduo avaliao de desempenho
As organizaes so formadas por pessoas, estas em busca de objetivos pessoais e as organizaes

em busca de alcance dos objetivos organizacionais.
Para que as organizaes entendam se os seus objetivos esto sendo alcanados, elas desenvolvem
vrios sistemas de avaliao para acompanhar resultados financeiros, custos de produo,
quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos colaboradores e satisfao
dos clientes.
Segundo Chiavenato (2010), a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio,
avaliao e monitorao de quatro aspectos principais:
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo

perodo de tempo.
Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica.
Competncias: as competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam
organizao.
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Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem-
sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.
Para que as organizaes consigam alcanar os objetivos definidos no planejamento estratgico da

organizao, necessrio de uma forma irrevogvel o alto desempenho de seus funcionrios.
Segundo Marras (2012), a avaliao um acompanhamento sistemtico do desempenho das pessoas

no trabalho. Trata-se de um instrumento de gesto que inicialmente teve por objetivo acompanhar
o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades.
Com sua evoluo, a avaliao passou a considerar tambm o comportamento das pessoas no
desempenho do seu trabalho. Alm disso, passou-se a avaliar as metas estabelecidas, os resultados
alcanados pelo profissional avaliado e o seu potencial, visando ao plano de seu desenvolvimento.
Lopes (apud Marras, 2013) conceitua a Gesto de Desempenho como um processo contnuo de
negociao, acompanhamento e renegociao de metas individuais e grupais, com foco nos
resultados organizacionais e que gera subsdios para recompensar desempenhos superiores.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia

um pouco mais sobre avaliao de desempenho nas organizaes.
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/8712/avaliacao-
um-caminho-para-melhoria-do-desempenho.html
Iniciando nossos estudos importante que consigamos encaixar a avaliao de desempenho dentro
do papel do departamento de Recursos Humanos da organizao. Para isso, vamos esquematizar
abaixo onde a avaliao de desempenho est no processo de recursos humanos.
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Estratgia da
organizao
Estrutura Competncias
organizacional
FUNES
Recrutamento
e Seleo
AVALIAO DE
DESEMPENHO
Gesto de Gesto das Gesto das

Formao Recompensas Carreiras
Figura 01 A Gesto do Desempenho no Contexto de Recursos Humanos

Fonte: Camara, et al. (2010)
Descrio: figura representando o desempenho no contexto de RH, englobando as
competncias e a estrutura organizacional.
Objetivo: tratar da estratgia da organizao como desempenho no contexto de RH.
Chiavenato (2010) consegue explicar bem a condio de desempenho de cada funcionrio. Afirmando
que o desempenho pode variar de pessoa para pessoa e de situao para situao, pois depende de
inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.
Esses fatores condicionantes podem ser identificados como:
Valor das recompensas;

Percepo de que as recompensas dependem de esforo;
Competncia individual da pessoa;
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Percepo do papel.
Valor das Competncia

recompensas individual da pessoa
ESFORO INDIVIDUAL DESEMPENHO
Percepo de que as
Percepo do papel
recompensas
dependem de esforo
Figura 02 - Fatores de Desempenho

Fonte: Chiavenato (2010)
Descrio: figura representando os fatores de desempenho no contexto de RH.
Objetivo: analisar o esforo individual em relao ao desempenho.
Pessoal, podemos explicar esse esquema da seguinte forma.
O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o

tamanho de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma anlise da relao de
custo/benefcio que cada pessoa faz para poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado
esforo. E o esforo individual depende das competncias (conhecimento, habilidade e atitudes)
individuais da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado.
Sendo assim, podemos concluir que o desempenho sofre influncia de todas essas variveis (ou
fatores condicionantes).
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do

desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
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Fazendo uma analogia (comparao), os professores avaliam de forma contnua o desempenho dos
seus alunos, sendo assim, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus
colaboradores. E, para isso ocorrer de forma satisfatria e justa, o instrumento avaliao de
desempenho passou a ser utilizado pelas organizaes.
A avaliao de desempenho pode ter variadas denominaes:
Avaliao do mrito;
Avaliao de pessoal;
Relatrios de progresso;
Avaliao de eficincia individual ou grupal.
A avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente (ou
qualquer denominao dada a seu gestor direto) e seus relacionamentos e representa uma tcnica
de direo fundamental na administrao de hoje.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e

leia um pouco mais sobre avaliao de desempenho nas
organizaes.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-
avaliacao-de-desempenho/34304/
Segundo Pontes (2010), avaliao de desempenho uma metodologia que visa, continuamente, a
estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao,
acompanhar os desafios propostos, corrigir rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados
conseguidos.
Em outras palavras, avaliao de desempenho aciona o departamento de Recursos Humanos,

procurando apreciar (observar/verificar) o comportamento do colaborador em questo de
competncia (conhecimento, habilidade e atitudes) ao se analisar ou examinar excelncia e qualidade
na produo de bens e servios.
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Explicando ainda melhor, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizaes.
Caro estudante! Importante, nesse momento, entender um pouco mais sobre as competncias.
Sendo uma nova oportunidade de entender esse conceito to importante na rea de Recursos
Humanos.
A organizao, atravs da avaliao de desempenho, verifica o comportamento dos seus funcionrios

a partir das competncias. Mas, que so competncias?
So conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas que permitem ao indivduo

desempenhar, com eficcia, determinadas tarefas, em qualquer situao, de forma peculiar. As
competncias englobam as competncias tcnicas e as competncias comportamentais. As tcnicas
dividem-se em conhecimento e habilidades necessrias para o desempenho daquela funo e as
comportamentais so as atitudes que cada funcionrio tem para o desempenho de sua funo.
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

Informaes, fatos, Capacidade de colocar seus Valores, princpios,
procedimentos e conceitos. conhecimentos em ao comportamentos, pontos de
para gerar resultados, vista, opinies e
domnio das tcnicas, percepes, atos pessoais.
talentos, capacidades.
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
COMPETNCIA COMPETNCIA
TCNICA COMPORTAMENTAL
Figura 03 Competncias
Fonte: a autora (2013)
Descrio: figura trabalhando o CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude
Objetivo: analisar a relao do CHA entre a competncia tcnicas e comportamental
Sendo assim, nada mais justo no processo de avaliao de desempenho em avaliar o conjunto das
competncias tcnicas e comportamentais exatamente isso em cada trabalhador.
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E, gostaria de reforar o que j foi dito na introduo desse trabalho: a avaliao de desempenho no
pode ser encarada como um processo punitivo, mas sim de melhorias entre todos os envolvidos no
processo.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia

um pouco mais sobre o medo associado avaliao de
desempenho.
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/8517/avaliacao-
de-desempenho-medo-ou-oportunidade.html
1.2 Medidas para avaliar o desempenho
A avaliao de desempenho poder focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta
oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional.
A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. Quando se avalia o desempenho no

trabalho e se conclui por sua adequao ou no, estamos nos referindo a uma qualificao no seu
desempenho que pode ser resumida em: desempenho eficaz e desempenho eficiente ou os dois
juntos.
A avaliao de desempenho, portanto, visa alm de estabelecer os resultados a serem perseguidos

pelos indivduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante.
Precisamos, neste momento, entender um pouco mais sobre esses dois indicadores utilizados nas
organizaes.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse os links abaixo

e leia um pouco mais sobre eficincia e eficcia.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Efic%C3%A1cia
12
Segundo Bergamini (2010), a eficincia , consequentemente, produto do grau de adequao e
qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. Sendo assim, o desempenho
eficiente , portanto, aquele que atende em alto grau s manifestaes dos traos de personalidade
(podemos melhor dizer dos comportamentos), utilizados adequadamente na realizao de uma
tarefa.
Reforando o entendimento, a pessoa eficiente aquela que se preocupa em fazer as coisas bem
feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no exerccio de uma atividade.
Outro ponto a ser avaliado, surgiu na possibilidade de atentar para o que as pessoas produzem, ou
seja, para o resultado em si, e no mais a forma com que atingiam o resultado em questo. medida
que o resultado era o que se esperava, isso era suficiente. O problema estava resolvido. O
desempenho era, portanto, considerado adequado, satisfatrio, ou seja, eficaz.
Ento, caro aluno, a eficcia do desempenho est relacionada ao fato de as pessoas fazerem o que
tem que ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado.
Segundo Bergamini (2010), a tendncia atual tentar conciliar essas duas orientaes na formulao
de uma sistema de avaliao de desempenho humano para as organizaes, em funo de contextos
especficos.
1.3 Objetivos da avaliao de desempenho
A Avaliao de Desempenho est intimamente relacionada a outros importantes programas de

gesto de pessoal, treinamento e desenvolvimento, qualidade e gesto econmico-financeira, e
ainda sustenta o programa de participao nos lucros ou de resultados, conforme seus propsitos.
No instrumento Avaliao de Desempenho podemos encontrar vrios objetivos gerais que podem ser
destacados, segundo Pontes (2010):
Tornar dinmico o planejamento da empresa;
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Conseguir melhorias na empresa voltadas produtividade, qualidade e satisfao dos
clientes, bem como em relao aos aspectos econmicos e financeiros;
Melhorar as competncias das pessoas e da empresa;
Desenvolver pessoas;
Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organizao;
Obter o comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela empresa;
Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao, criando clima de dilogo
construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incertezas;
Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
Gerar informaes;
Tornar claro que resultados so conseguidos por intermdio da atuao de todo o corpo
empresarial;
Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os membros das equipes
de trabalho;
Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o mtodo
adotado, do prprio instrumento de gesto de qualidade;
Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e
participao nos resultados da empresa;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento;
Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento Avaliao de Desempenho.
Ainda tentando entender mais os objetivos da avaliao de desempenho nas organizaes, podemos
destacar os seguintes objetivos intermedirios:
a) Adequao do indivduo ao cargo;

b) Treinamento;
c) Promoes;
d) Incentivo salarial ao bom desempenho;
e) Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados;
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f) Autoaperfeioamento do empregado;
g) Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos;
h) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
i) Estmulo a maior produtividade;
j) Conhecimento dos padres de desempenho da organizao;
k) Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado;
l) Outras decises de pessoal, como transferncia, dispensas, etc.
Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao do desempenho podem ser apresentados em

trs aspectos:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena

aplicao.
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da

organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de
administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os

membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
De uma forma geral, podemos identificar que uma das principais razes para uma organizao utilizar
nos seus funcionrios a avaliao de desempenho : aprimorar o desempenho dos seus funcionrios
e com isso desenvolver as pessoas e a prpria empresa.
No entanto, necessrio muito cuidado com esse processo, pois uma utilizao inadequada desse
instrumento pode causar srios danos na gesto das empresas. Voltaremos a falar sobre isso
posteriormente.
15
1.4 Foco da avaliao de desempenho
Alm dos objetivos mencionados no tpico anterior, importante que possamos entender que a
avaliao de desempenho a ser realizada numa organizao pode oferecer focos diferenciados.
De acordo com Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), so quatro focos visualizados pelas organizaes
que avaliam os funcionrios que nela trabalham. So eles:
a) Aferio do potencial;
b) Anlise comportamental;
c) Desenvolvimento profissional;
d) Realizao de metas e resultados.
Estudante, o que voc acha desse momento entendermos um pouco mais sobre esses focos? A partir
desse entendimento conseguiremos ter uma viso mais ampla das possibilidades de uma avaliao
de desempenho realizada nas organizaes. Vamos l!
1.4.1 Foco na aferio de potencial
A aferio de potencial, segundo Marras (2012), a identificao da capacidade de algum assumir

posies que exijam o entendimento de assuntos mais complexos. De acordo com Gramigna (2007),
potencial visto como a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de estar pronto para
entrar em ao. a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de funo em um
determinado momento.
Sendo assim, podemos considerar que a aferio de potencial um investimento de longo prazo que
busca identificar as pessoas cujo crescimento as empresas devem apostar de forma mais agressiva,
mais enftica.
De uma forma mais prtica, a avaliao de desempenho com foco na aferio do potencial busca
identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do avaliado (funcionrio). Esse foco
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preocupa-se com as possibilidades futuras do indivduo baseadas nos seus conhecimentos, vivncia,
habilidades e aptides. Seu objetivo maior a escolha dos profissionais a serem considerados no
planejamento de sucesso (Hiplito e Reis apud Marras, 2012).
Dessa forma, a aferio do potencial utilizada na avaliao de desempenho pode ser caraterizada,
como:
Uma avaliao que olha para o futuro profissional da pessoa avaliada;

Identificando o que pode ser esperado do avaliado;
Criando uma expectativa que se tem em relao ao patamar de desempenho que o avaliado
pode alcanar.
1.4.2 Foco no desenvolvimento profissional
Nesse foco trabalhado o desenvolvimento das pessoas, dimenso mais importante do desempenho,
sendo de fundamental importncia que as empresas voltem total ateno a elas, uma vez que para
as empresas reterem os seus talentos (funcionrios com potencial) necessrio que as empresas
possam proporcionar oportunidades de crescimento/ desenvolvimento profissional.
Segundo Marras (2012), a avaliao de desempenho humano, quando tem por objetivo o
desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribudo ao
profissional e as capacidades (competncias) necessrias para a sua realizao. A partir disso, o
avaliador identifica as aes necessrias para desenvolver o profissional considerando itens como
capacitao, carreira ou remunerao.
Dessa forma, esse foco do desenvolvimento profissional dentro da concepo da avaliao de

desempenho passa a ser mais valorizado pelos funcionrios. nesse momento que eles conseguem
visualizar / projetar crescimento profissional.
Para ficar ainda mais claro, importante esclarecermos o que seria o desenvolvimento profissional
nesse aspecto. Segundo Fernandes (apud Marras, 2012) pode-se dizer que desenvolvimento
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profissional uma trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz de trabalhar em nveis de
complexidade cada vez mais elevados.
1.4.3 Foco na anlise comportamental
Nesse momento, a avaliao de desempenho tendo como foco a anlise comportamental ir mexer
com toda a subjetividade desse indivduo avaliado. O comportamento do indivduo pode ser
relacionado a todas as reaes que podem ser observadas em vrias circunstncias
Segundo Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), o foco na anlise comportamental visa a identificar os
comportamentos observveis no ambiente de trabalho. Nesse ponto, leva-se em considerao a
complexidade do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se prepararem para assumi-la
no momento mais apropriado.
1.4.4 Foco na realizao de metas e resultados
Esse aspecto visa o conhecimento dos resultados obtidos pelo avaliado em relao s metas
previamente negociadas com a organizao (na maior parte com o prprio gestor direto). avaliado
o esforo e dedicao dos profissionais, geralmente, de forma quantitativa.
Algumas organizaes no se preocupam apenas com o alcance das metas, mas tambm como essas
metas foram alcanadas.
No decorrer dos nossos estudos vocs iro compreender melhor esse foco quando estivermos
falando sobre avaliao por competncias e avaliao por objetivos.
1.5 Benefcios da avaliao de desempe nho
A avaliao de desempenho precisa ser implantada numa organizao, para que esta possa beneficiar
a organizao e as pessoas inseridas nessa organizao de uma forma plena. Proporcionando
condies de crescimento para ambos os implicados nesse processo.
18
Mas Chiavenato (2010) afirma que para a avaliao de desempenho proporcionar esses benefcios,
esse instrumento precisa seguir alguns critrios bsicos, que so eles:
A avaliao deve compreender todos os aspectos, desde o desempenho atual nas atividades,
como tambm, o alcance dos objetivos e metas. Sendo assim, destacamos nesse tpico o
desempenho e os objetivos alcanados.
A avaliao precisa se referir ao colaborador no exerccio do cargo e no a impresso a
respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentra-se em uma anlise
objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais.
Importante nesse momento, fazermos uma pausa nessas citaes desses tpicos, percebemos que
existe uma diferena entre empenho e desempenho.

leia um pouco mais sobre a diferena entre empenho e
desempenho.
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-
negocios/empenho-x-desempenho/62234/
A avaliao deve ser aceita por ambas as partes envolvidas no processo: avaliador e avaliado.
Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para
o colaborador.
A avaliao de desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador
dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia.
Estudante! Para esclarecer ainda mais essa questo dos benefcios da avaliao de desempenho,
vamos entender de uma forma peculiar os benefcios da avaliao nas trs instncias que esto
altamente envolvidas (Chiavenato, 2010):
a) O avaliado (colaborador)
b) O avaliador
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c) A organizao
Um programa de avaliao do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz

benefcios a curto, mdio e longo prazos.
a) Benefcios para o gerente

Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de
avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a
subjetividade;
Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados;
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a avaliao do
desempenho como um sistema objetivo e como est seu desempenho, atravs desse sistema.
b) Benefcios para o subordinado

Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a
empresa valoriza em seus funcionrios.
Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos
fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
Conhece as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta
prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.).
Faz autoavaliao e autocrtica quanto a seu autodesenvolvimento e autocontrole.
c) Benefcios para as organizaes

Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e define qual a contribuio de
cada empregado.
Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em
determinadas reas de atividade e seleciona os empregados com condies de promoo ou
transferncias.
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Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados
(promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.
1.6 Pontos fracos da avaliao de desempenho
Apesar de todos os objetivos apresentados at o presente momento, a Avaliao de Desempenho

pode acarretar situaes no to agradveis para as partes envolvidas.
Segundo Chiavenato (2010), os pontos fracos do processo de avaliao de desempenho so:
Quando as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como uma situao

de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. Ou seja, os colaboradores envolvidos no
visualizam que esse instrumento deve ser considerado como um instrumento de constante melhoria
e no um instrumento estanque que precisa ter um fim em si mesmo.
Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que
sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. A importncia dos avaliadores entenderem a
importncia de suas observaes e anlises a respeito do desempenho de algum colaborador.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A
importncia dos avaliadores entenderem que o processo precisa ser justo na sua complexidade, no
havendo preferncias ou apadrinhamentos.
Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa e de no
aceitao por parte do avaliado. Ou seja, a importncia de efetuar o feedback, como tambm, a
importncia de saber receber esse feedback.
Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no
conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
21
2. Competncia 02 | O Registro do Desempenho no Trabalho e
Treinamento dos Avaliadores
Ol, caro aluno!
Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de Desempenho?
A avaliao de desempenho como um processo contnuo de negociao, acompanhamento e

renegociao de metas individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera
subsdios para recompensar desempenhos superiores (Marras, 2012).
Vimos na competncia anterior toda a importncia e contribuio que a avaliao de desempenho

pode proporcionar ao desenvolvimento de uma organizao, como tambm, ao desenvolvimento
pessoal e profissional de seus colaboradores.
Para ressaltarmos o que estudamos na competncia no custa enfatizar os ganhos provenientes da

avaliao de desempenho, segundo Marras (2012):
Estabelecer objetivos alinhados estratgia do negcio;

Elaborar planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos avaliadores;
Identificar e desenvolver os talentos contratados pela empresa;
Planejar carreiras e sucesses;
Recompensar desempenhos acima das expectativas;
Entre outros.
Para avaliao de desempenho acontecer necessrio utilizao de uma ficha de avaliao de

desempenho, onde esta possibilitar todos os possveis benefcios para a justa avaliao.
Vamos comear a entend-la adiante, ok?
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2.1 O instrumento avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho no pode ser confundida com uma tcnica de modificao de

comportamentos, uma vez que ela tem como finalidade maior ser um instrumento de levantamento
de dados que caracterizem as condies que estejam num dado momento dificultando ou impedindo
o completo e adequado aproveitamento daquele funcionrio (Chiavenato, 2010).
Como a avaliao de desempenho no muda comportamentos, como o Recursos Humanos das

empresas iro modificar para encontrar xito nas suas atividades?
Caro aluno! Precisamos deixar claro que a avaliao de desempenho identifica o que deve ser
mantido ou o que deve ser melhorado, mas existem outros instrumentos na rea de Recursos
Humanos que conseguem esse objetivo. o caso, por exemplo, da atividade de Treinamento e
Desenvolvimento, pois esta, sim, consegue modificar alguns comportamentos quando necessrios
dentro de uma organizao.
Como instrumento, a avaliao de desempenho deve ser capaz de retratar to fielmente quanto
possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho (Bergamini, 2010).
Conhecer uma palavra adequada para caracterizar o instrumento avaliao de desempenho nesse
contexto. Esse aspecto, segundo Bergamini (2010), abrange todo o contexto empresarial, naquilo que
ele tem de condicionantes ambientais, polticas de procedimentos e elemento humano.
Nos dias de hoje, existe uma grande preocupao dos gestores em entender realmente aspectos
internos das pessoas que trabalham com ele, como a motivao para desempenhar o seu trabalho.
O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos
quais respondem tem apresentado como retorno a elevao dos nveis de eficincia (lembram que j
vimos esse termo?) de suas reas. Portanto, a avaliao de desempenho e a consequente orientao
que ela pressupe tm constitudo, para gestores, bsicos e eficazes instrumentos na atividade de
conduzir pessoas (Bergamini, 2010).
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Ainda segundo esta autora, atravs desse intercmbio que se pode transmitir:
A sensao de verdadeira segurana, em termos de carreira a curto, mdio e longo prazos.

A resposta afetiva no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo, e necessita sentir-
se adequadamente posicionado sob esse aspecto.
O sentido de importncia da prpria atividade em relao s atividades dos demais e do
prprio setor em que est.
O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das prprias habilidades e pontos positivos.
A real inteno da empresa em promover medidas que visem ao melhor aproveitamento dos
pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais fracos.
A avaliao de desempenho, quando bem aplicada e dirigida, tem importantes e imediatas aplicaes
(entendam aplicaes como benefcios) dentro de uma organizao, principalmente no prprio
departamento de Recursos Humanos. Podemos visualizar na tabela abaixo, os benefcios especficos
para rea de Recursos Humanos segundo Bergamini (2010).
ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA REA DE GANHOS NA APLICAO DA AVALIAO DE

RECURSOS HUMANOS DESEMPENHO
Se, em realidade, essas estimativas
1. Seleo de Pessoal: faz-se uma inferncia so confirmadas a partir dos resultados
ou estimativa por antecipao de um determinado obtidos na avaliao de desempenho, pode-se
desempenho futuro. concluir pela validade dos procedimentos
seletivos.
Como fonte de levantamento de
2. Treinamento e Desenvolvimento de necessidades de treinamento, na avaliao
Pessoal: instrumento de desempenho que consegue-se obter uma
boa informao do ambiente organizacional.
Como informao para recompensar
3. Administrao salarial: equilbrio salarial
financeiramente os esforos pessoais de seus
nas organizaes.
funcionrios.
4. Movimentao de Pessoal: movimentao Com informaes provenientes da
interna das pessoas dentro de uma organizao. avaliao de desempenho, fornece-se o
Possveis transferncias, promoes, tempo de funo, o preparo pela experincia,
desligamentos e indicaes para treinamentos as dificuldades de cada um, os problemas de
especiais. produtividade e relacionamento.
Tabela 01 Recursos oferecidos pela Avaliao de Desempenho
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Segundo Bergamini (2010), a necessidade de avaliar peridica e sistematicamente o pessoal surge do
fato de que todos, supervisores, chefes, diretores, administradores, sentem, pela experincia, que
seus recursos humanos, empregados no so iguais entre si, e tampouco apresentam forma igual e
homognea de lidar com suas tarefas, ou, ainda, de atingir as metas que necessitam faz-los atingir.
Ao ter que avaliar pessoas e responsabilizar-se pelos juzos valorativos emitidos, uma ferramenta
indispensvel para os gestores no que diz respeito a conhecer seus recursos humanos.
2.2 Componentes da avaliao de desempenho
Bergamini (2010) destaca que a avaliao de desempenho a ser desenvolvida numa organizao
precisa ser orientada a partir de trs componentes essenciais:
a) O sentido de regularidade dado pela varivel tempo;

b) O comportamento do indivduo que em funo de sua dinmica de trabalho, chegando aos
prognosticadores (caractersticas comportamentais que so as variveis fixas no processo);
c) O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma observao e a anlise.
Estudante! necessrio entendermos esses componentes um a um. Para facilitar, segue abaixo um
esquema de melhor visualizao.
O sentido de regularidade dado pela varivel tempo
Avaliao de O comportamento do indivduo em funo de sua

Desempenho dinmica de trabalho, chegando aos prognosticadores
O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma

observao e a anlise
Figura 04 Componentes que norteiam a Avaliao de Desempenho
Descrio: figura representando os componentes que orientam a avaliao de desempenho na empresa.
Objetivo: compreender a avaliao de desempenho na empresa.
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2.2.1 A regularidade e o tempo na avaliao
Uma avaliao de desempenho para ser considerada satisfatria dentro de uma organizao dever
ser feita sempre com intervalos de tempo iguais.
Aluno! Por que isso necessrio?
A resposta simples: no ser possvel comparar a evoluo ou involuo do desempenho de um

determinado colaborador no trabalho se isso for feito em espaos de tempos desiguais. Se no for
dessa forma, ou seja, em tempos iguais de avaliao, aquilo que se modifica durante cada um desses
espaos de tempo pode no ser igual e nem sempre ter o mesmo valor para a empresa.
Segundo Bergamini (2010), h trs critrios bsicos que norteiam a escolha dos intervalos de tempo
que devem ser observados na repetio das avaliaes: o critrio jurdico, o critrio trabalho e a
poltica de pessoal.
Vamos entender cada um desses critrios:
a) Critrio Jurdico
Uma empresa tem total liberdade de dispensar um colaborador em qualquer momento do exerccio
de seu trabalho. H perodos em que a organizao tem de decidir se continua ou no mantendo
determinadas pessoas em seu quadro de pessoal. Um desses perodos o chamado perodo de
experincia determinado pelas leis trabalhistas que correspondem aos primeiros 90 dias de trabalho.
No momento, ento que antecede, aos 90 dias, importante que a organizao avalie seu
colaborador, para entender se o desempenho dele correspondeu ao esperado pela organizao e
que, sendo assim, a empresa poder permanecer com ele.
importante mencionar nesse momento que esta avaliao nem sempre corresponde ao
desempenho real ou futuro desse colaborador. Segundo Bergamini (2010), as observaes que se
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pode fazer quanto aos noventa dias so ainda um tanto pobres, dado o conhecimento superficial que
tem o avaliador do real desempenho do seu novo empregado.
Muitas vezes, certos empregados so brilhantemente avaliados durante os primeiros trs meses, para
logo aps serem mandados embora da empresa, sob a alegao de que mudaram sua maneira de
ser. Isso pode ser explicado devido a dificuldades de avaliao, inclusive do prprio gestor.
b) Critrio Trabalho
A real avaliao de desempenho ser tanto mais fiel quanto mais se permita a manifestao das
diferenas individuais em face das caractersticas fixas dos trabalhos. Quanto mais completo e bem
acabado tenha sido o treinamento do indivduo sua funo, tanto mais se conhecer suas
caractersticas individuais na funo.
Importante dizer que o quadro de pessoal s poder ser avaliado depois que este avaliado domina
completamente as tcnicas que lhe foram transmitidas. Segundo Bergamini (2010), alguns autores
americanos que determinam o prazo mdio de trmino do treinamento e incio em produtividade
para 6 meses.
Acredita-se que aos seis meses de prtica na funo o funcionrio consegue exteriorizar suas
caractersticas pessoais de desempenho.
c) Poltica de Pessoal
Os objetivos da poltica de pessoal de cada organizao com relao avaliao de desempenho

norteiam a sua frequncia de aplicao dentro das organizaes.
Estudante! J falamos anteriormente sobre os objetivos da avaliao de desempenho nas

organizaes. Mas, vale a pena, nesse momento, simplificarmos para dar entendimento ao tpico em
questo.
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Segundo Bergamini (2010), na maioria das empresas, o grande objetivo poder processar os
aumentos, promoes, transferncias e desligamentos com bases mais slidas, ou seja, atravs de
um instrumento que d condies da organizao exercer uma postura perante seu colaborador de
uma forma mais segura.
Importante fazer uma observao: qualquer atitude que a empresa venha a fazer com base na
avaliao de desempenho deve ter sido aplicada pelo menos duas avaliaes. Isso causar segurana
tanto para a organizao quanto para o prprio colaborador.
Sendo assim, a poltica de pessoal de cada organizao deve ser tida como uma ao que norteia a
avaliao de desempenho.
2.2.2 Comportamento do indivduo e sua dinmica de trabalho
Momento muito importante dos nossos estudos, querido aluno! Vamos introduzir o conceito de
prognosticadores.
Segundo Bergamini (2010), so caractersticas diretamente responsveis pelo bom ou mal

desempenho de cada um em cada tipo de diferente de trabalho. Esses prognosticadores nada mais
so do que traos objetivamente constatveis, tendo em vista o exame do comportamento em
situao de trabalho. So, em ltima anlise, as caractersticas pessoas requeridas pelo tipo de
trabalho a ser desenvolvido.
Os prognosticadores so determinados a partir de duas fontes principais: anlise do cargo e

levantamento feito junto aos prprios supervisores em treinamento como avaliadores de
desempenho.
A partir do grupo de prognosticadores identificados nas organizaes que podemos tambm

elaborar os mais diversos tipos de fichas de avaliao de desempenho. O que significa isso,
estudante?
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Podemos dizer que ser necessrio isolar um conjunto de caractersticas que devero constar das
fichas de avaliao agrupadas por famlias de servios.
2.2.3 O trabalho realizado
A avaliao de desempenho em qualquer organizao refere-se num retrato do presente. Na

avaliao de desempenho, a descrio a ser fornecida sobre o subordinado avaliado se prende a um
passado muito prximo, e no a um passado distante ou a um futuro ainda incerto.
Segundo Bergamini (2010), s se pode avaliar um indivduo a partir de algo que ele j produziu. Na
prtica, esse pressuposto muitas vezes esquecido pelo avaliador, que passa a fazer estimativas
futuras de produtividade, temendo prejudicar o seu subordinado.
Sendo assim, fica claro (e espero que esteja) a avaliao de desempenho um retrato do momento
e no uma projeo para o futuro. No tem como prever o comportamento futuro dos colaboradores
de uma organizao, correndo o risco, ento, de prever um comportamento de um ser humano numa
condio de trabalho. Eu poderia ir at alm, no possvel prever o comportamento de um ser
humano em condio alguma.
Estudante! Com esses trs critrios bsicos para compor uma avaliao de desempenho dentro das
organizaes, conseguimos estabelecer condies objetivas e claras para avaliar o desempenho do
colaborador inserido numa organizao a partir de um trabalho realizado num determinado espao
de tempo de acordo com as caractersticas exigidas pelo cargo.
2.3 O registro da avaliao de desempenho
Uma vez que definimos os critrios da avaliao de desempenho, como vimos acima, chegou o
momento de definirmos o instrumento ou ficha de avaliao de desempenho a ser aplicado.
Com o decorrer dos tempos, alcanamos melhorias em todos os setores da organizao e o prprio
instrumento de avaliao no poderia ficar fora desse avano. Sendo assim, conseguimos, hoje,
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registrar o desempenho de um trabalhador de uma forma mais variada possvel, desde instrumentos
mais abertos e livres aos mais convencionais e estruturados.
Importante entendermos que a existncia de uma ficha de avaliao ou instrumento de avaliao

precisa seguir normas tcnicas e ticas que possam garantir a sua legitimidade, independe de quo
moderno esse instrumento seja.
Segundo Bergamini (2010), um bom instrumento de avaliao de desempenho pode neutralizar

determinadas imperfeies na observao do pessoal, o que distorce a imagem que dele se pode
fazer.
O maior objetivo da ficha de avaliao de desempenho detectar aquelas diferenas individuais de

atuao em situao de trabalho. Para isso necessrio ser levado em considerao:
Caractersticas de trabalho em si;

Possveis variaes comportamentais que podem ser exibidas ao execut-lo.
A ficha de avaliao de desempenho no pode ser considerada um instrumento que pode ser aplicado
em vrias empresas, pois cada organizao dever fazer um estudo profundo para elaborar a sua
prpria ficha contendo nesse estudo:
Caractersticas prprias do gnero da empresa;

Objetivos peculiares que esto sendo buscados em cada caso particular.
Bergamini (2010) elaborou alguns critrios que so fundamentais para a qualidade da ficha de
avaliao de desempenho, uma vez que estes garantiriam uma credibilidade dentro de um padro
solicitado. So eles:
Confiabilidade
Validade
Sensibilidade
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Objetividade
Simplicidade
O que voc acha de entendermos um pouco mais desses critrios, caro aluno?
Ento vamos, l!
CRITRIO DE
DESCRIO
QUALIDADE
O instrumento precisa ter as mesmas condies de aplicao, resultados iguais
para ser considerado um instrumento confivel.
Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o instrumento for
utilizado, sob condies semelhantes de aplicao, diz-se ento que esse
Confiabilidade instrumento digno de confiana.
Importante ter cuidado quando o instrumento for mais valorizado
quantitativamente, uma vez que o resultado de duas pessoas pode dar
semelhante, quantitativamente, mas eles apresentam uma diferena qualitativa
no desempenho.
A validade do instrumento de avaliao reside na eficincia que apresenta em
realmente medir aquilo que se est pretendendo.
A validade est no alcance da ficha de avaliao aos objetivos que devam ser
avaliados.
A concordncia entre os resultados apurados no processo de avaliao e aquilo
que realmente se observa na prtica constitui indcio de validade de
Validade
instrumentos.
Um exemplo de uma no validade do instrumento ocorre quando aplicada a
ficha de avaliao, onde o objetivo apurar as qualidades individuais
diretamente responsveis pelo bom desempenho no trabalho e a ficha, por sua
vez, nos d informaes sobre a qualidade das condies ambientais de
trabalho.
A ficha de avaliao poder ser considerada sensvel quando apresentar uma
maior possibilidade de classificaes diferentes entre os quesitos solicitados,
ou seja, a ficha poder fornecer nveis bem variados de classificao entre os
Sensibilidade avaliados.
atravs da ficha de avaliao classificada como sensvel que conseguiremos
dizer que o avaliado A melhor do que o avaliado C, que o avaliado E o melhor
de todos e que o avaliado B e D se equivalem em eficincia no trabalho.
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A objetividade da ficha de avaliao garantida quando esta impede que o
avaliador se utilize de conceitos e sentimentos prprios dele para avaliar o
colaborador.
As tendncias e a subjetividade de cada avaliador no podem interferir, de
Objetividade forma alguma, na avaliao desse colaborador, sendo esse critrio
fundamental para a legitimidade do resultado da avaliao de desempenho.
Uma boa ao para evitar a subjetividade de cada avaliador interferindo no
resultado avaliar o colaborador por partes, ao invs de solicitar conceitos
gerais sobre o indivduo.
Pela dinmica de trabalho dirio, importante que essa ficha de avaliao
possa ser respondida com brevidade, mas que consiga dar o mximo de
informaes e da melhor forma possvel em relao ao avaliado.
Importante enxugar a ficha de avaliao para que ela tenha um tamanho
Simplicidade
adequado, evitando perguntas desnecessrias, causando perda de tempo ao
avaliador.
A linguagem tambm um fator importante, pois precisa ser de compreenso
geral, facilitando assim a avaliao desse avaliado.
Tabela 02 Critrios de Qualidade segundo Bergamini (2010)
2.3.1 Modelo da ficha de avaliao
Alm dos critrios mencionados acima a respeito da importncia da ficha de avaliao, necessrio
que a apresentao da ficha seja levada em considerao, uma vez que a apresentao pode
comprometer o resultado da avaliao de desempenho daquele avaliado.
A importncia da estrutura da ficha de avaliao indica uma preocupao em fazer com que cada um
dos itens integrantes da ficha de avaliao se apresente numa ordem cronolgica que facilite a
confirmao dos dados que se vem obtendo atravs do seu preenchimento (Bergamini, 2010).
A ficha de avaliao, a ser elaborada, deve observar determinadas regras e processo formais,
garantindo, assim, que a sua validade (critrio de qualidade visto anteriormente) no seja
comprometido por falta de dados ou por dificuldade de sua apresentao.
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Tanto o contedo da ficha (como dito anteriormente) quanto o seu modelo so prprios de cada
organizao. No entanto, um modelo pode ser seguido como guia, onde este modelo contm partes
essenciais de uma avaliao de desempenho. Segue, ento, o modelo sugerido por Bergamini (2010):
a) Identificao do avaliado: dados que possam identificar de uma forma adequada o avaliado.
A ficha de avaliao de desempenho j chegar com todos os dados do avaliado para o avaliador
apenas responder. Deve-se fornecer tudo o que possa orientar a observao do avaliador para dados
relevantes, no momento em que o mesmo est procurando retratar o desempenho do seu pessoal.
b) Instrues: Informaes sobre as regras de preenchimento da ficha de avaliao. Essas
instrues garantem que o avaliador preencher de forma correta garantindo, assim, a confiabilidade
dos resultados da avaliao de desempenho. Essas instrues devem ser claras e breves, garantindo
informaes seguras.
c) Esclarecimentos Importantes: Tem como propsito reforar os principais critrios a que vai
atender a ficha de avaliao dentro dos procedimentos do sistema como um todo.
d) Caractersticas de Avaliao: considerado o corpo principal da ficha de avaliao de
desempenho. As caractersticas ou prognosticadores levantados pela organizao sero definidos e
graduados pelo coordenador da avaliao de desempenho. Tendo assim, a oportunidade de
diferenciar os comportamentos entre os avaliados.
e) Concluses finais: As concluses devem no somente ressaltar os pontos mais significativos
da avaliao feita no interior da ficha, como tambm servir de resumo das principais orientaes que
o avaliador julgar necessrio dar ao seu pessoal.
2.4 Treinamento dos avaliadores
Para que o trabalho desenvolvido na Avaliao de Desempenho dentro das organizaes alcance um
bom resultado, necessrio essencialmente a participao do avaliador nesse processo. Com isso, se
faz necessrio que todos os avaliadores saibam realmente o que esto fazendo e como deveriam
executar esse processo.
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A partir disso, importante que os avaliadores passem por um treinamento, como qualquer nova
funo que um trabalhador v assumir numa empresa e precise ser treinado.
Esse treinamento saber como avaliar ir desenvolver nos avaliadores uma atitude de bom
avaliador, de orientador competente do pessoal avaliado.
Esse treinamento para os avaliadores poder implicar, inclusive, em desenvolver neles algumas
caractersticas de personalidade, consideradas adequadas ao bom desempenho na funo de avaliar.
Diante disso, muito importante que esse treinamento seja ministrado por especialistas que
conheam muito bem do sistema implantado na organizao, pessoa que tambm conhea bastante
de comportamento para que possa contribuir para a atividade de avaliador.
Segundo Bergamini (2010), alguns objetivos podem ser destacados para que uma organizao treine
seus avaliadores:
Fazer uma ligao entre os objetivos organizacionais e os objetivos da administrao de

recursos humanos;
Esclarecer tudo que for necessrio para a proposta da avaliao de desempenho, ou seja, o
que se pretende com a avaliao, como as diretrizes, os objetivos. Como tambm, esclarecer o
entendimento a respeito do comportamento desejado pela organizao no que diz respeito aos seus
colaboradores.
Desenvolver tcnicas adequadas de avaliao, mostrando aos avaliadores os possveis erros
que podem ser cometidos, colocando-os como responsveis pelas suas condutas.
Estabelecer um clima de tranquilidade no momento do processo, deixando claro que a
avaliao de desempenho no pode ser considerada um processo de retaliao.
Preparar tambm os avaliados para a entrevista de avaliao de desempenho ou, para
alguns autores, o momento do feedback (assunto que falaremos adiante).
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Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um
pouco mais sobre a importncia do avaliador na avaliao de desempenho.
http://www.abrhrs.com.br/content/artigo_download.php?id=437
Estudante! muito importante que voc tenham tido o entendimento da importncia do papel do
avaliador no processo da Avaliao de Desempenho.
O avaliador precisa perceber que a avaliao de desempenho um instrumento indispensvel para

conseguir uma melhoria gradual e sustentada dos resultados da sua unidade de negcio
(departamento), para que assim ele consiga visualizar a sua importncia nesse contexto (Camara et
al, 2010).
E reforando, o enfoque da avaliao de desempenho deve ser colocado em fatos, episdios ou

comportamentos observados e no na pessoa do colaborador.
E com isso, vamos nos despedindo dessa competncia, para assim enfatizar mais, na competncia
adiante, o papel do avaliador nesse processo.
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3. Competncia 03 I Gerao de Controle e Mtodos de Avaliao
Desempenho
Ol, caro aluno! Como est?
Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de Desempenho? Vamos l!
J vimos nas competncias anteriores a importncia da avaliao de desempenho nas organizaes,

mostrando todo o potencial que o resultado dessa avaliao pode proporcionar ao colaborador e
tambm a organizao como um todo.
Assim podemos dizer que a avaliao de desempenho acontece num sistema de troca, onde todo um
contexto, toda uma equipe e toda a organizao conseguem alcanar frutos bastante produtivos a
partir dos resultados alcanados pela execuo da avaliao de desempenho.
E, quando falamos de organizao como um todo, no podemos esquecer o prprio departamento

de Recursos Humanos, onde com os resultados da avaliao de seus colaboradores, o departamento
ter condies de confirmar xitos em algumas aes / atividades e aperfeioar tantas outras.
Vimos tambm importncia do prprio instrumento para aferir o desempenho, chamado de ficha
de avaliao de desempenho. A importncia de seus critrios de qualidade: confiabilidade, validade,
sensibilidade, objetividade e simplicidade.
No podemos esquecer, caro aluno, que o treinamento dos avaliadores foi tambm mencionado
como um ponto fundamental para a confiabilidade dos resultados da Avaliao de Desempenho.
E, nesse gancho, que daremos incio a essa nova competncia. A importncia da postura do
avaliador na utilizao desse instrumento, to precioso nas organizaes e que, por vezes, pode no
ser bem utilizado devido a falhas nesse processo: avaliador avaliado.
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3.1 Falhas na avaliao de desempenho
Para iniciarmos esse estudo, cabe aqui fazer uma ressalva sobre este tema estudado. Independente
de que forma a avaliao de desempenho acontecer, sempre estaro envolvidas nesse processo, no
mnimo, duas pessoas. Essa condio j nos indica que poder haver enganos, uma vez que seres
humanos so passveis de erros.
Os avaliadores de desempenho so todas as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar

envolvidas na atividade de identificar as diferenas individuais de comportamento em situao de
trabalho.
Na competncia anterior foi mencionada a grande necessidade de treinar os avaliadores para que
realmente a avaliao de desempenho acontea de forma satisfatria. E, aliado a isso, vem
necessidade desse avaliador em conhecer bem os recursos humanos da organizao em que est
inserido.
Segundo Bergamini (2010), torna-se, ento, necessrio entender como as pessoas habitualmente se
comportam quando esto diante do fato de terem de emitir parecer sobre as outras. preciso que
os avaliadores estejam atentos sobre como seus julgamentos podem ser afetados pelo prprio
mecanismo de percepo das circunstncias ambientais e sociais que as envolvem.
Nem sempre essa percepo corresponder realidade vivenciada, dificultando, ento, a capacidade
de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. E, nesse aspecto, a
individualidade de um avaliador diante da avaliao do seu colaborador, poder corresponder a um
erro de percepo que poder causar danos aos resultados da avaliao de desempenho.
nesse sentido que alguns autores trabalham com erros de percepo oriundos de interferncias
pessoais na percepo do avaliador em relao aos avaliados.
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Aluno! Vamos trabalhar com Bergamini (2010), autora que vocs j esto bem familiarizados em
citaes anteriores nessa disciplina. Ela denomina esses erros possveis na avaliao de vcios da
avaliao, onde veremos os principais logo adiante.
Alguns autores trabalham com nomenclaturas diferentes em relao a esses erros, mas o importante
saber que existe uma grande necessidade de eliminarmos o maior nmero possvel de erros dessa
natureza.
Na tabela abaixo conseguimos visualizar a descrio de cada vcio, como a consequncia na prtica
do seu formato.
Vcio Descrio
Possibilidade de atribuir ao avaliado qualidades e defeitos
que so prprios do avaliador e no do avaliado.
Subjetivismo
Consequncias: Desenvolver simpatias e antipatias sem uma razo
objetiva, simplesmente estabelece essa relao.
Valorizar aspectos que o avaliador considera importantes,
como caractersticas pessoais, mas que necessariamente
Unilateralidade no so fundamentais para o bom exerccio das atividades.
Consequncias: Gostar de quem organiza o seu ambiente de
trabalho de forma semelhante a ele (avaliador).
No assumir valores extremos por medo de prejudicar os
fracos e assumir responsabilidades por considerar alguns
Tendncia central excelentes.
Consequncias: Para no haver comprometimento, ningum
mau, ningum timo, todos so normalmente bons.
Significa a contaminao de julgamentos quer de um
julgamento geral que afete a caracterstica em si, quer pela
Efeito Halo contaminao de um prognosticador sobre outro.
Consequncias: Determinar a mesma classificao (pontuao)
em todas as caractersticas avaliadas.
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Preocupa-se apenas com os ltimos acontecimentos,
esquecendo-se de fatos significativos que podem ter
Falta de memria acontecido no perodo a ser avaliado.
Consequncias: Avaliar pelos ltimos acontecimentos, bons ou
ruins.
Entender que o instrumento avaliao de desempenho
poder corrigir falhas dos avaliados.
Supervalorizao da
Consequncias: Entende-se que o avaliado ir mudar suas
avaliao
caractersticas pelo simples fato de ter sido aplicado o instrumento
avaliao de desempenho.
Compreender que a avaliao de desempenho no tem
nenhum valor que possa ser aproveitado para os recursos
Desvalorizao da
humanos da organizao.
avaliao
Consequncias: Informaes incorretas e incompletas com
descrdito do instrumento.
Falta de conhecimento das principais caractersticas da
avaliao de desempenho, utilizando-se do bom-senso na
Falta de tcnica aplicao do instrumento.
Consequncia: Resultados de avaliao de desempenho que foge
aos critrios de qualidade, comprometendo o resultado.
Demonstrao de insensibilidade ao apontar variaes no
desempenho do avaliado no decorrer dos tempos ou em
relao aos seus demais colegas. No conseguindo
Fora de trabalho
visualizar diferenas.
Consequncias: Todos os avaliados passam a ser iguais, no
consegue (avaliador) detectar evoluo ou involuo.
Conceitos divulgados de forma equivocada (ou atravs de
boato) sobre o propsito da avaliao de desempenho.
Posies contrrias
Consequncias: Quando se entende que a avaliao de
desempenho foi criada para demitir pessoas na organizao.
Tabela 03 Vcios da Avaliao de Desempenho segundo Bergamini (2010)
importante enfatizar as caractersticas individuais de cada avaliador para que este seja capaz de
exercer o instrumento da avaliao de desempenho de forma satisfatria.
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Bergamini (2010) afirma que ser capaz de avaliar as diferenas individuais de desempenho, bem como
recomendar medidas administrativas que visem ao desenvolvimento e ao melhor aproveitamento
dos pontos positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devem ser
melhorados e recomendar medidas para consegui-lo fazem parte integrante das atividades tpicas
dos elementos que ocupam posies de superviso ou chefia.
3.2 Possibilidades de avaliar do desempenho do colaborador
A avaliao de desempenho, como j bem dito adiante, tem uma importncia crucial nas
organizaes, mas sem dvida, pode proporcionar aos colaboradores informaes sobre o seu
trabalho e a sua contribuio s organizaes que pertencem e ao cliente. Sendo este colaborador o
grande interessado no resultado da avaliao de desempenho.
Podemos identificar vrias formas de avaliar o colaborador, como:
Avaliao pela autoavaliao

Avaliao pelo gerente (gestor)
Avaliao indivduo e gerente (gestor)
Avaliao pela equipe de trabalho
Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho
Avaliao para cima
Avaliao pelo rgo de RH
Na figura abaixo fcil visualizar as vrias formas de alcance dos resultados do desempenho de um
colaborador, nunca esquecendo que esse desempenho nada mais do que a transparncia das
atividades desenvolvidas no perodo determinado.
40
Figura 05 Formas de Avaliar o Desempenho
Descrio: figura representando as formas de avaliao do desempenho na empresa.
Objetivo: analisar como organizada a avaliao de desempenho.
Cada formato de avaliao ter suas caratersticas e peculiaridades que devem ser analisadas de
acordo com o contexto atual da organizao, como a cultura organizacional tambm dever ser
levada em considerao.
Estudante! Vamos conhecer cada uma delas?
41
3.2.1 Avaliao pela autoavaliao
Esse tipo de avaliao muito utilizado em organizaes que possuem uma cultura mais aberta
participao, opinies e sugestes de seus colaboradores. Empresas que possuem um tipo de gesto
bastante democrtica. No que as empresas fora desse formato no possam utilizar essa forma de
avaliao.
Nessa avaliao, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com
a ajuda do seu gestor direto, fazendo desse colaborador um participante ativo do seu prprio
processo de desempenho. Sendo tambm, para o colaborador uma grande oportunidade de
autoconhecimento.
Segundo Chiavenato (2010), a autoavaliao pode ser explicada da seguinte forma: cada pessoa se
avalia constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados
parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Cada pessoa pode avaliar o seu desempenho
como um meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar expectativas.
A partir dessa avaliao o colaborador conseguir obter informaes do tipo:
Quais as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho;

Quais os pontos fortes e fracos;
Quais as potencialidades e as fragilidades no desenvolvimento do seu trabalho;
Entender como deve reforar e melhorar os seus resultados.
Geralmente, aps a autoavaliao do prprio colaborador, o seu gestor direto entra nesse processo
para tambm expor suas impresses a respeito do desempenho desse seu subordinado. E, no
momento, da interao entre gestor e subordinado para que cheguem a concluses a respeito do
resultado da avaliao de desempenho, o processo torna-se mais tranquilo e produtivo, como
tambm, no momento do feedback.
42
O feedback um assunto muito importante tanto no contexto da avaliao de desempenho como
em tantos outros da nossa vida profissional e tambm pessoal. Caro aluno, esse contedo ser
mencionado na competncia 4 quando abordaremos o tema sobre entrevista de avaliao.
3.2.2 Avaliao pelo gerente (gestor)
A avaliao realizada pelo prprio gestor do colaborador talvez seja a forma de avaliar mais utilizada
pelas organizaes, pelo menos, podemos dizer que a forma mais antiga de se avaliar.
Acredita-se que pelo fato do gestor ser a pessoa mais prxima desse colaborador, ele possua uma
maior facilidade em avali-lo de forma adequada.
Nas organizaes que utilizam essa forma de avaliao, o prprio gestor avalia o seu subordinado,
mas utiliza-se da assessoria da rea de Recursos Humanos, pois esta estabelecer os meios e critrios
para que a avaliao possa acontecer. O RH entra com o papel de projetar, manter e desenvolver um
plano sistemtico de avaliao das pessoas.
Para entendermos melhor o papel do gestor e o papel do RH, a rea de Recursos Humanos entra com
a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a
sua autoridade de linha avaliando o trabalho. (Chiavenato, 2010).
43
pouco mais sobre o que significa a palavra staff no ambiente
organizacional.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_linha-staff
O que podemos perceber que esse formato de avaliao de desempenho pode proporcionar ao
gestor uma apropriao melhor sobre o as pessoas que esto sob sua liderana, conhecendo melhor
a sua equipe.
necessrio ressaltarmos que este tipo de avaliao necessita, sem dvida, uma preparao do
avaliador, como vimos a necessidade de treinamento, para que este no cometa falhas de percepo
comprometendo o resultado da avaliao de seu subordinado.
3.2.3 Avaliao indivduo e gerente (gestor)
Essa forma de avaliar envolve o colaborador e o seu gestor, buscando caracterizar a avaliao de
desempenho como uma relao de maior envolvimento entre as partes envolvidas. Sendo assim,
construdo uma relao de mo-dupla entre o subordinado e o seu gestor.
Segundo Marras (2012), utilizando-se da empatia, o gestor conseguir se colocar no lugar do seu
subordinado, buscando compreender as razes de um desempenho inadequado. Ser possvel
tambm ao gestor descobrir os pontos fortes do seu liderado e trabalhar sobre eles.
O papel do gestor nesse tipo de avaliao corresponde a um elemento guia e orientao, enquanto
que o papel do colaborador avalia o desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente.
O gerente fornece todos os recursos ao colaborador para que este possa desempenhar o melhor
trabalho:
Orientao
Treinamento
44
Aconselhamento
Informao
Equipamento
Metas
Objetivos a alcanar
Figura 06 Esquema do Papel do Gestor para o Alcance do Desempenho pelo Colaborador

Descrio: figura representando a relao entre o Gestor, Colaborador e Desempenho Positivo.
Objetivo: analisar a relao entre estes trs itens no contexto empresarial.
Na figura acima podemos visualizar um esquema prtico de como os gestores contribuem para o
alcance dos resultados de seu colaborador. Entende-se que o alcance dos objetivos e
consequentemente o bom desempenho, depender das ofertas de recursos que o prprio gestor
dar ao seu subordinado. Sendo assim, estabelece-se uma relao de parceria entre a disponibilidade
do gestor e a execuo do subordinado.
45
Esse envolvimento caracteriza o intercmbio entre os recursos do gerente e a ao produtiva do
colaborador, tornando-se mais produtivos os resultados finais.
3.2.4 Avaliao pela equipe de trabalho
A prpria equipe de trabalho avalia os seus membros como um todo e cada um de seus membros,
buscando com cada um as necessidades para a melhoria dos resultados. Sendo a equipe de trabalho
a total responsvel para verificar todos os seus membros, definindo, inclusive, os objetivos e metas a
alcanar.
Para Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de equipe representam uma forma de romper com as
barreiras entre os indivduos e incentivar seu esforo coletivo.
Figura 07 Equipe de Trabalho na Avaliao

Descrio: figura representando os alcances entre resultado e
desempenho.
Objetivo: analisar a relao entre os membros no contexto empresarial.
46
Como podemos observar na figura acima, todos de uma equipe se avaliam para o alcance dos
melhores resultados (sempre de acordo com o esperado pela organizao referente funo em
questo) para que possam tambm obter o melhor desempenho.
3.2.5 Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho
As organizaes que optam em fazer dessa a forma de avaliao de desempenho precisam designar
pessoas que faam parte de um grupo, denominado Comisso de Avaliao.
Este tipo de procedimento caracteriza-se por uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas
que direta ou indiretamente estejam interessados no desempenho dos colaboradores.
Chiavenato (2010) exps as possibilidades reais da formao das comisses nas organizaes,
afirmando que a comisso , em geral, constituda de pessoas pertencentes a diversas unidades
organizacionais e formada por membros permanentes e transitrios. Vamos destacar possveis
integrantes para compor cada comisso destacada e sua funo:
1. Os membros permanentes:
Presidente da organizao ou seu representante
O executivo maior do RH
O especialista em Avaliao de Desempenho.
Tendo como funo participar de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a
manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da
constncia do sistema.
2. Os membros transitrios:
O gerente de cada colaborador avaliado
Superior direto do colaborador.
47
Tendo como funo uma avaliao direta, uma vez que estes membros conhecem diretamente esse
colaborador que estar sendo avaliado.
Em relao a essa forma de avaliar, Chiavenato (2010) faz uma observao importante a respeito de
sua qualidade de resultados adquiridos no processo. Afirmando que esta alternativa (forma)
bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento
quanto ao passado.
Por essa razo, dificilmente a comisso central consegue focalizar a orientao e melhoria contnua
do desempenho. A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho
ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno.
Ainda claro que essa forma de avaliao de desempenho consequentemente mais trabalhosa,
demorada e financeiramente mais custosa. Em relao, aos colaboradores que passam por esse
procedimento, estes podero se sentir inferiorizados, uma vez que eles entendero que a avaliao
do desempenho deles depender de uma comisso que todos julga, aprova ou desaprova, talvez com
pouca propriedade em relao ao desempenho individual de cada um.
3.2.6 Avaliao para cima
o tipo de avaliao onde a equipe de trabalho poder avaliar o seu gestor, ou seja, o avaliado ser
o gestor, analisando se este proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus
objetivos, encontrando tambm possibilidades deste incrementar a eficcia de suas atividades,
ajudando, assim, a equipe a alcanar melhores resultados.
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e
intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e
comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes.
Uma crtica sobre esse tipo de avaliao refere-se a competncia de um subordinado em relao a
avaliao de seu gestor.
48
Marras (2012) afirma que a avaliao do gestor pelo subordinado recebe algumas crticas, e uma
delas diz que o subordinado no tem condies de avaliar as competncias tcnicas de seus
superiores. Mas tambm importante atentar para a cultura da empresa. Em uma organizao na
qual as pessoas esto habituadas ou foram bem treinadas para receber o feedback, a avaliao para
cima pode ser bem aceita pelos gestores que esto sendo avaliados.
Podemos observar que algumas empresas conseguem abranger essa avaliao para cima no apenas
para os subordinados em relao aos gestores, mas tambm os subordinados em relao a prpria
organizao, obtendo informao sobre os resultados alcanados e possveis medidas para melhoria
do ambiente de trabalho e sobre as expectativas das pessoas em relao a organizao.
3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH
Esse tipo de avaliao pode ser caracterizada como uma avaliao mais conservadora, possuindo
aspectos extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico.
Como o nome j nos indica, essa avaliao feita pelo rgo de RH, assumindo, assim, totalmente
todos os processos dessa avaliao.
Mas como rgo de RH conseguiria obter todas as informaes suficientes em relao aos
colaboradores da organizao? As informaes sobre o desempenho passado dos colaboradores so
obtidos com cada gestor e processadas e interpretadas, para gerar relatrios que so coordenados
pelo RH.
Esse tipo de formatao de trabalho no permite um trabalho individualizado em relao ao

desempenho de cada colaborador, utilizado uma mediana de desempenho. Havendo, assim, uma
forte tendncia padronizao do desempenho dos colaboradores, na tentativa de eliminar as
diferenas individuais.
49
3.3 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho
Para avaliar colaboradores em organizaes das mais variadas caractersticas, vrios mtodos
possveis existem, cada um em busca de atingir o melhor resultado a partir das caractersticas das
organizaes em questo.
O importante que esses mtodos possam avaliar os colaboradores de uma organizao,

independente do nmero deles, utilizando critrios de equidade e de justia, e, ao mesmo tempo,
fazendo com que esse processo possa estimul-los de alguma forma.
Na literatura temos autores que trabalham com os mtodos mais variados, mas para o nosso objetivo,
iremos trabalhar com os mtodos abaixo descritos:
Escalas grficas
Escolha forada
Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Listas de verificao
3.3.1 Escalas grficas
Para a realizao desse tipo de mtodo necessrio uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas da
tabela esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho.
Na tabela abaixo podemos observar um exemplo de como funciona o mtodo das escalas grficas.
Eu tenho nas linhas os fatores que esto sendo avaliados (comportamento tico e
autodesenvolvimento) e nas colunas, os graus de variao daqueles fatores. A escolha e a definio
dos fatores cabe a organizao, uma vez que ela seleciona os comportamentos e atitudes que so
valorizados por ela.
50
Os colaboradores avaliados tero os fatores avaliados e classificados dentro de um critrio. O nmero
de fatores de avaliao varia conforme cada organizao, mas podemos entender que de 5 a 10
fatores so considerados o ideal.
Para garantir que a avaliao de desempenho ocorra de forma satisfatria, sempre importante que
os fatores venham acompanhados de uma breve descrio, evitando assim que o avaliador no
compreenda a que se refere determinado fator.
importante que os graus de variao para cada fator se apresente com vrias graduaes,
possibilitando, assim, uma escala bem razovel de possibilidades de classificao.
Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco

1. Comportamento tico
Atitude pautada pelo respeito ao prximo, integridade, sendo

de justia, impessoalidade nas aes e valorizao do conceito
de cidadania e do bem pblico.
2. Autodesenvolvimento
Interesse pela busca ativa de qualificao e aprimoramento

pessoal e profissional com o objetivo de melhorar o
desenvolvimento da atividade ou servio.
Tabela 04 Exemplo de uma Avaliao de Desempenho por Escala Grfica
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho por escalas Grficas possuem prs e
contras. Vamos observar logo abaixo!
Os prs:
Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao;

Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos;
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios;
Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
51
Os contras:
Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho;

Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente
receber bom em todos os demais fatores;
Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais;
Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado;
Nenhuma participao ativa do colaborador avaliado;
Avalia apenas o desempenho passado.
3.3.2 Escolha forada
Este mtodo tem como caracterstica avaliar os subordinados a partir de frases positivas ou negativas,
onde estas descrevero o desempenho dos avaliados.
Na ficha de avaliao o avaliador ir encontrar frases descritivas que focalizam aspectos do

comportamento. Cada bloco ou item a ser avaliado composto por duas ou mais frases. O avaliador
dever escolher forosamente (da o nome desse mtodo) apenas uma frase, aquela em que mais se
aplica ao avaliado em questo.
Blocos de Frases x + -
Apresenta produo elevada
Comportamento dinmico
Tem dificuldades com nmero
muito socivel
Nunca se mostra desagradvel
Produo razovel Tem boa memria
Expressa-se com dificuldade
Tabela 05 Exemplo de Blocos da Escolha Forada
O avaliador ir identificar ao lado que frase corresponder ao seu avaliado e marcar aquela que mais
se aproximar de suas caractersticas, identificando com o sinal de + e -.
52
De acordo com Chiavenato (2010), para este mtodo da escolha forada tambm existem os pontos
favorveis e os pontos desfavorveis, onde podemos visualizar abaixo.
Os prs:
Evita o efeito de generalizao na avaliao;

Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade;
No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Os contras:
Complexidade no planejamento e na construo do instrumento;

No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao;
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes;
Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;
Nenhuma participao ativa do avaliado.
3.3.3 Pesquisa de campo
Segundo alguns autores o mtodo de avaliao de desempenho mais completo nesse conjunto de
mtodos tradicionais. Caracteriza-se por uma anlise de desempenho das pessoas de determinada
rea por meio da reunio de um profissional da rea de RH, ou um consultor externo, com o gestor
dessas pessoas.
Segundo Marras (2012), esse mtodo acontece seguindo algumas etapas descritas abaixo:
a) Primeiro, o prprio gestor levanta os pontos positivos e os pontos negativos de cada avaliado
e faz sua avaliao, utilizando uma ficha de avaliao com escalas (de fraco a timo);
b) No segundo momento, o gestor e o profissional de RH, em conjunto, avaliam o desempenho
em questo;
53
c) Nesse momento, terceiro passo, necessrio a elaborao de um planejamento conjunto
entre o gestor e o profissional de RH em relao ao futuro do avaliado na organizao, envolvendo
objetivos, necessidades de treinamento e desenvolvimento, movimentao do avaliado dentro da
organizao e outros aspectos relevantes;
d) O quarto momento, o prprio gestor entrevista o avaliado e repassa o plano de ao
preparado por ele.
e) O quinto momento, refere-se ao acompanhamento dessas aes, cabendo ao gestor
acompanhar o desenvolvimento das aes por parte do avaliado.
Como no poderia deixar de ser, neste mtodo tambm podemos destacar algumas vantagens e
desvantagens, segundo Chiavenato (2010).
Os prs:
Envolve responsabilidade do gerente que avalia e da funo do setor de Recursos Humanos

na avaliao de desempenho;
Permite o planejamento de aes para o futuro;
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
Proporciona profundidade na avaliao do desempenho;
Permite relao proveitosa entre gerente e recursos humanos.
Os contras:
Custo operacional elevado;

Processo de avaliao lento e demorado;
Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
3.3.4 Incidentes crticos
Esse mtodo ir levantar aspectos positivos e negativos do avaliado. De acordo com Chiavenato
(2010), esse mtodo baseia-se nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam
54
desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Este mtodo no se
preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou
negativos.
Ainda de acordo com este autor, podemos destacar as vantagens e desvantagens da utilizao desse
mtodo.
Os prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;

Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas
e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas;
Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Os contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho;

Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, causando uma tendenciosidade e
parcialidade.
3.3.5 Listas de verificao
Este mtodo baseia-se numa relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada
avaliado. Essa relao de fatores pode ser chamada de check list. um mtodo que geralmente
utilizado em empresas de pequeno e mdio porte, com poucos funcionrios.
Essa lista de verificao funciona como um lembrete para o gestor avaliar dotas as caractersticas
principais de seu avaliado.
55
REAS DE DESEMPENHO 1 2 3 4 5
Comunicao eficiente
Habilidade para decidir
Prticas de segurana
Suporta tenso e presso
Conhecimento do Trabalho
Relacionamento com o gestor
Tem caractersticas de liderana
Dificuldade em lidar com nmeros
Tabela 06 Exemplo do Mtodo por Lista de Verificao
Esse mtodo bastante semelhante ao mtodo das Escalas Grficas, ficando as vantagens e
desvantagens tambm semelhantes.
Caro aluno! Com isso encerramos toda a nossa descrio sobre os mtodos na avaliao de
desempenho e partiremos para uma nova concepo, mais moderna a respeito da avaliao de
desempenho.
At a competncia 4!
56
4. Competncia 04 I Ferramentas Gerenciais de Produtividade e
Desempenho
Ol, caro aluno! Estamos dando continuidade disciplina e chegamos na ltima competncia a ser
explorada.
Espero que voc esteja acompanhando toda a riqueza do processo de avaliao de desempenho nas
organizaes, como tambm, as responsabilidades por parte da organizao e dos avaliadores no que
diz respeito ao formato dessas avaliaes.
Como vimos, anteriormente, qualquer deslize por parte dos responsveis pode comprometer,
significativamente, os resultados da avaliao de desempenho de um colaborador.
O mtodo a ser desenvolvido pelas organizaes fundamental para o sucesso dos resultados, uma
vez que cada organizao possue caractersticas que podem se enquadrar melhor nesse ou naquele
mtodo.
Os mtodos mencionados na competncia anterior, denominados mtodos tradicionais de avaliao

de desempenho, no so os nicos utilizados pelas organizaes. Na literatura podemos observar que
hoje as organizaes buscam aprimorar os mtodos utilizados, pois assim conseguem englobar novos
aspectos nas avaliaes, aspectos esses, que cada vez mais so motivos de crescimento e
desenvolvimento das organizaes e, principalmente, de seus colaboradores.
A esse respeito, Chiavenato (2010) afirma que as limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho tm levado as organizaes a buscarem solues criativas e inovadoras. Esto surgindo
novos mtodos de avaliao de desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente
nova do assunto:
Auto avaliao e auto direo das pessoas;

Maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento pessoal;
57
Foco no futuro;
Melhoria contnua do desempenho.
Com isso, daremos incio a nossa competncia, tentando descrever essa modernidade em palavras.
Ento, vamos!
4.1 Mtodos modernos de avaliao de desempenho
Independente dos mtodos a serem utilizados, a avaliao de desempenho no pode perder o seu
foco: ser uma ferramenta eficaz no que diz respeito a avaliao de colaboradores no exerccio de suas
atividade inseridos numa organizao.
O incentivo ao trabalho em equipe, ao aperfeioamento contnuo e ao aprendizado, e tambm a

outras melhorias levaram inmeras organizaes a repensarem nos seus processos de avaliao.
Para no esquecermos os objetivos da avaliao de desempenho (assunto mencionado na

competncia 1), o que voc acha de relembrarmos?
Acredito ser importante, mas o que voc acha de vermos uma nova abordagem sobre o assunto? Ou
seja, iremos mencionar de uma forma diferente, mas que talvez seja mais interessante. Vamos l!
Segundo Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de desempenho so empregadas para um objetivo

bastante especfico avaliar quem est fazendo um bom trabalho (ou no). Eles classificam dois tipos
de objetivos de avaliao de desempenho: os objetivos administrativos e os objetivos de
desenvolvimento.
Os objetivos administrativos so aqueles que podem ser utilizados na movimentao (promoo,

transferncia) do colaborador dentro da organizao.
58
Nesse momento, vale a pena ressaltar a importncia do departamento de Recursos Humanos para o
sucesso da avaliao de desempenho.
Segundo Bohlander e Snell (2009), importante reconhecer que o sucesso de todo o programa de
Recursos Humanos depende de saber em que medida o desempenho dos funcionrios se compara
com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliao
planejado e administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de avaliao tm a capacidade de
influenciar o comportamento do funcionrio, levando diretamente a um desempenho organizacional
aprimorado.
J os objetivos de desenvolvimento so aqueles resultados que possibilitaro o planejamento de

novas oportunidades de desenvolvimento daquele colaborador. O processo de avaliao fornece
aspectos para identificar questes a serem discutidas para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho.
Vamos observar, na pgina seguinte, as possibilidades de objetivos administrativos e objetivos de

desenvolvimento.
VISANDO AO DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVOS

Fornecer feedback das informaes Documentar as decises pessoais
Identificar pontos fortes/fracos Definir os candidatos promoo
individuais Definir transferncias e atribuies
Reconhecer o desempenho individual Identificar o desempenho
Ajudar na identificao de objetivos insatisfatrio
Avaliar a realizao de objetivos Decidir sobre manter ou encerrar
Identificar as necessidades de contrato
treinamento individuais Decidir quanto a demisses
Determinar as necessidades de Validar critrios de seleo
treinamento organizacionais Cumprir com as exigncias legais
Reforar a estrutura da autoridade Avaliar os programas de
Possibilitar que os empregados treinamento e seu progresso
discutam sobre suas preocupaes Planejamento de pessoal
Melhorar a comunicao Tomar decises sobre recompensas/
Proporcionar um frum para auxiliar remunerao
os lderes
Tabela 07 Objetivos da Avaliao de Desempenho
Fonte: Bohlander e Snell (2009)
:
59
Os sistemas de gesto de desempenho modernos tm como propsito uma filosofia de melhoria
contnua, que segundo Camara, et al (2010), apresenta-se dessa forma:
Alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negcio;

Tornar claro apara cada colaborador o que esperado dele, num determinado ano e como vai
ser medido o seu desempenho;
Criar compromisso do colaborador com o atingimento dos objetivos de negcio e
comportamentais acordados com o gestor;
Acompanhar e apoiar o colaborador, ao longo do ano, para que tenha sucesso;
Recompens-lo pelos xitos obtidos;
Dar-lhe oportunidades de desenvolvimento para diminuir as insuficincias detectadas durante
o ciclo avaliado.
Sendo assim, vamos conhecer agora alguns mtodos mais modernos utilizados nas organizaes,
mtodo esses que conseguem alcanar os objetivos j mencionados:
Avaliao por objetivos;

Avaliao 360;
Balanced Scorecard.
4.1.1 Avaliao por objetivos
As organizaes, com esse mtodo, visam uma participao mais ativa do colaborador (avaliado) e o
seu gerente (avaliador), buscando o efetivo relacionamento e viso proativa da organizao.
Esse mtodo tem origem na Administrao de Objetivos desenvolvida por Peter Drucker em 1954,
onde este afirma que os funcionrios so levados a estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de
produo, vendas por produto, padres de qualidade, lucros) por meio da consulta de seus superiores
e, ento, esses objetivos so usados como base para a avaliao (Bohlander e Snell, 2009).
60
pouco mais Peter Drucker. Vale a pena!
http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
A avaliao por objetivos tem como finalidade principal avaliar o desempenho de colaboradores na
organizao:
Alinhar a atu ao dos colaboradores com os objetivos estratgicos da organizao;

Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objetivos;
Faz-los agir na sua concretizao.
Para que essa avaliao acontea necessrio passar por algumas etapas essenciais para o seu bom
resultado, alcanando assim os objetivos esperados na avaliao.
Est preparado para acompanhar todo o processo?
Ento vamos!
Primeiramente, segue abaixo as etapas em forma de esquemtica para facilitar o entendimento, logo
aps segue a explicao para cada etapa.
61
Figura 08 Etapas da Avaliao por Objetivos
Fonte: Bohlander e Snell (2009), adaptado pela autora.
Descrio: avaliao entre metas, reviso e estruturao da empresa em relao
ao desempenho.
Objetivo: analisar os pontos entre os fatores que relacionam ao desempenho
empresarial.
Agora, precisamos entender cada etapa desse processo:
Etapa 1: Estabelecimento das metas e objetivos comuns da organizao para o alcance dos resultados
pelo colaborador.
Etapa 2: Estabelecimento das metas e objetivos do departamento onde este avaliado est inserido.
Etapa 3A e Etapa 3B: Cada gerente e cada subordinado estabelecem as metas e objetivos a serem
alcanados, assim como as medidas que tero para avaliar o desempenho.
62
Etapa 4: As metas discutidas pelos funcionrios so discutidas com o supervisor, revisadas e
modificadas conjuntamente at que ambas as partes estejam satisfeitas com elas. As metas
estabelecidas so acompanhadas por um relato detalhado das iniciativas que o funcionrio prope
tomar para atingi-las. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu
comprometimento ntimo em alcan-los.
Etapa 5A e Etapa 5B: Revises peridicas para descarte de metas desnecessrias e modificao dos
insumos fornecidos. As metas podem ser mudadas nessa fase medida que dados novos possam
surgir. a verificao dos custos/benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos
resultados precisa ser feita com base quantitativa e que traga confiabilidade nos resultados,
fornecendo assim, uma ideia clara e objetiva de como est o andamento das coisas (isto , o alcance
dos resultados) e o esforo do avaliado em atingi-los.
Etapa 5: Reviso provisria dos objetivos alcanados.
Etapa 6: Nessa fase utilizada a entrevista entre o gestor e o subordinado para que possam ser
avaliados de forma completa os ganhos no processo.
Etapa 7: Consiste em revisar a ligao entre o desempenho individual e o da empresa.
Segundo (Chiavenato, 2010) nessa concepo a avaliao do desempenho comea no pela

apreciao do passado (como estvamos acostumados a observar em outros mtodos descritos), mas
pela focalizao do futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho
futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
Podemos listar algumas caractersticas e objetivos da Avaliao por Objetivos:
Orientar o desempenho das metas e objetivos previamente negociados e fixados;

Procurar cercar o colaborador de todos os recursos necessrios para sua adequada
consecuo;
Medi-lo com medies adequadas e
63
Procurar dar consistncia ao subordinado atravs de constante retroao e avaliao
contnua.
O ciclo da avaliao por objetivos significa definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres
de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente redefinir objetivos. Para ficar mais claro segue
abaixo um novo esquema.
Figura 09 Ciclo da Avaliao por Objetivos

Descrio: figura representando o ciclo da avaliao por objetivos nas empresas
Objetivo: analisar a relao entre os trs itens do ciclo de avaliao.
Segundo Camara, et al (2010), o plano de ao desenvolvido pela avaliao por objetivos, ou seja, as
etapas de desenvolvimento dos objetivos e metas estabelecidos seguem na busca de trs nveis de
objetivos:
1. Objetivos de equipe: so os objetivos globais do setor de atividades em que o colaborador

est inserido e pelos quais so co-responsveis todos os colaboradores. Busca de solidariedade e
entreajuda entre os seus membros para a busca de objetivos do grupo.
2. Objetivos individuais: so os objetivos pelos quais um colaborador individualmente

responsvel e resultando do desdobramento dos objetivos de equipe. Busca de responsabilizao
individual por resultados.
64
3. Objetivos comportamentais: so os comportamentos que se pretende que o colaborador
demonstre na sua vida profissional. As dimenses comportamentais traduzem os valores e a cultura
da organizao. Busca respeitar regras de atuao para o atingimento dos objetivos.
Ainda segundo Camara, et al (2010), a natureza dos objetivos a serem fixados para o alcance do
colaborador no tem unicamente a ver com os resultados do negcio (volume de negcio,
rentabilidade e quota de mercado) mas deve tambm enfocar, por exemplo, reas como segurana,
qualidade, consolidao da cultura, entre outras.
Podemos, ento, observar na tabela na pgina seguinte os cinco tipos de objetivos:
OBJETIVOS DESCRIO
Consistem na contribuio individual para a
realizao do plano de ao da organizao, de
Objetivos do negcio
acordo com o contrato individual de
desempenho.
Enfocam as dimenses comportamentais que o
Objetivos comportamentais avaliado deve evidenciar para conseguir
realizar com sucesso a sua funo.
Buscam o autodesenvolvimento do avaliado,
quer pelas competncias tcnicas, quer pelas
Objetivos de melhoria pessoal competncias comportamental para lhe
permitir melhorar, no futuro, o seu
desempenho.
Os incentivos so os resultados concretos e
pontuais a atingir durante o exerccio e os
Objetivos de incentivo e contribuies
objetivos de contribuio os avaliados devero
de longo prazo
desenvolver por etapas, para conseguir as
finalidades requeridas.
Buscam o desenvolvimento do profissional,
Objetivos de desenvolvimento de
desenvolvimento especfico com finalidades
pessoas
especficas.
Tabela 08 Objetivos a serem Alcanados segundo Camara, et al (2010)
65
4.1.2 Avaliao 360
Este mtodo de avaliao refere-se a uma avaliao global do colaborador, sendo realizada de forma
circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado.
A avaliao 360 possibilita informaes preciosas a respeito do avaliado, entendendo que estas
informaes iro englobar todos os aspectos desse colaborador no exerccio de suas atividades. Como
tambm, os resultados proporcionaro ajustes significativos do colaborador em todos os aspectos
que o envolvem.
Segundo Chiavenato (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento profissional e pessoal

na medida em que identifica potenciais e reas nevrlgicas do avaliado. O foco predominantemente
gerencial e comportamental.
De uma forma prtica, so fichas de desempenho que geraram relatrios individuais que
proporcionam as aes futuras e os planos de melhoria. Todos os envolvidos na avaliao 360
respondem aspectos relacionados ao seu tipo de envolvimento com o avaliado. Como podemos
observar na figura abaixo.
Figura 10 Demonstrao da Avaliao 360

Fonte: Chiavenato (2010)
Descrio: figura representando uma avalio de 360 graus.
Objetivo: representar a forma de avaliao 360 graus na empresa.
66
Chiavento (2010) destacou algumas vantagens e desvantagens para a realizao desse processo:
As vantagens podem ser:
O sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas;

A qualidade da informao melhor;
Complementa as iniciativas da qualidade total;
Enfatiza os clientes internos/externos e o esprito de equipe;
Como a retroao vem de vrios avaliadores, pode haver preconceitos e prejuzos;
A retroao fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado.
As desvantagens so:
O sistema administrativamente complexo para combinar todas as avaliaes;

A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
Pode envolver avaliaes conflitivas sob diferentes pontos de vista;
As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliao invlida para as outras.
possvel fazermos uma comparao com avaliaes semelhantes que utilizam conceitos
diferenciados a partir das pessoas que avaliam o avaliado. Seria uma variao do mtodo 360:
1. Avaliao 90: quando o subordinado avaliado pelo seu gestor;
2. Avaliao 180: O gestor avalia o seu subordinado, mas este, por sua vez, tambm avalia o seu
gestor, em termos de qualidade do servio prestado, acompanhamento e feedback;
3. Avaliao 270: Quando o subordinado avaliado pelo seu gestor e por seus pares;
4. Avaliao 360 (s para reforar): Quando o subordinado avaliado pelo seu gestor, por
seus pares e por clientes internos e externos.
67
4.1.3 Balanced Scorecard
Inicialmente, precisamos identificar alguns aspectos relacionados a essa ferramenta. Nem todos os
autores da rea classificam essa ferramenta como mtodo de avaliao de desempenho, uma vez
que no foi desenvolvida com esse objetivo direto.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90 com
o intuito de visualizar aspectos relacionados com a organizao de uma forma mais completa.
Com isso, passou tambm a ser considerado um mtodo de avaliao de desempenho, tendo como
principal objetivo avaliar a partir de quatro processos bsicos:
Resultados financeiros
Satisfao do cliente
Processos de negcio
Competncias dos colaboradores
De acordo com Arajo e Garcia (2009), O Balanced contrape-se ao mtodo tradicional que enfoca
somente a varivel financeira. Por via de consequncia, uma de suas vantagens consiste na
possibilidade de criar procedimentos e no apenas avaliar os j existentes.
O objetivo estratgico da organizao servir de alicerce para a definio de metas e as aes que
devero ser realizadas para o alcance destas que podero ser substitudas no caso do no
atingimento da meta.
Camara, et al (2010) afirma que o maior mrito do Balanced Scorecard consiste em chamar a ateno
para que a sade e o sucesso da organizao dependam no s dos seus resultados de negcio, no
curto prazo, como tambm da forma como se estrutura internamente para ganhar eficincia e das
competncias detidas pelos seus colaboradores, que numa tica de desenvolvimento futuro do
negcio, quer do ponto de vista da gesto do relacionamento dentro das equipes de trabalho e entre
reas funcionais diferentes.
68
Estudante! No seria possvel nessa disciplina expor tudo o que compete ao Balanced Scorecard, uma
vez que um mtodo bastante complexo e que merece um maior espao. Sendo assim, para aqueles
que desejarem aprender mais sobre esse mtodo sugiro que aceitem a sugesto abaixo.

leia um pouco mais sobre Balanced Scorecard
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
4.2 Entrevista de avaliao
Depois de levantarmos todos os aspectos que caracterizam a avaliao de desempenho como uma
ferramenta essencial para o desenvolvimento da organizao e do indivduo, vamos ressaltar, nesse
momento, a importncia do retorno ao avaliado sobre os seus resultados, a chamada entrevista de
avaliao.
Segundo Bergamini (2010), sente-se a nfase crescente que as empresas esto dando ao preparo dos
avaliadores para que possam, com maior sucesso possvel, efetuar a entrevista com seus
subordinados, bem como se percebe claramente a insistncia das mesmas para que, ao cabo de cada
avaliao, os gestores incluam no seu horrio de trabalho um espao especialmente reservado para
que, com tempo suficiente, procedam orientao e acompanhamento do seu pessoal.
Os objetivos da entrevista de avaliao podem ser destacados:
Oportunidade do gerente discutir o registro do desempenho de seu subordinado;

Explorar reas de possvel aprimoramento e crescimento;
Fornece ocasio para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos subordinados;
Aprimora a comunicao.
69
Segundo Bohlander e Snell (2009), o formato da entrevista ser determinado em grande parte pelo
objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliao empregado. Muitas
entrevistas de avaliao tentam dar feedback aos funcionrios sobre como eles se saram em suas
atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser
programadas com antecedncia suficiente para que o entrevistado, e tambm o entrevistador,
possam preparar-se para a discusso.
Abaixo expomos um roteiro que engloba todos os elementos da entrevista, ou seja, o papel de cada
elemento integrador da entrevista.
Figura 11 Elementos da Entrevista

Fonte: Bergamini (2010)
Descrio: figura representando roteiro que engloba todos os elementos da
entrevista.
Objetivo: analisar o roteiro que engloba todos os elementos da entrevista.
De acordo com Bohlander e Snell (2009), existem trs tipos de entrevista de avaliao:
1. Falar-e-convencer
As habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem a capacidade de persuadir um funcionrio a

mudar no sentido da maneira prescrita. Isso pode exigir novos comportamentos por parte do
funcionrio e o uso hbil de incentivos motivao por parte do avaliador.
70
2. Falar-e-ouvir
As habilidades incluem a capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos fortes

e fracos do desempenho do funcionrio. Na segunda parte da entrevista, so explorados amplamente
os sentimentos do funcionrio sobre a avaliao. Este tipo de entrevista sugere ouvir opinies
discordantes e lidar com o comportamento defensivo.
3. Solues de problemas
Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos so elementos essenciais na entrevista de soluo de

problemas. Esse tipo de entrevista busca estimular o crescimento e desenvolvimento do funcionrio,
discutindo seus problemas, necessidades, inovaes e insatisfaes.
A entrevista de avaliao dever ser um procedimento bastante cuidadoso, pois no adiantar ter o
melhor mtodo de avaliao de desempenho, se o avaliador no conseguir fazer uma entrevista de
forma adequada e segura.
Importante reforar que essa entrevista no simplesmente dizer qual foi o resultado da avaliao
de desempenho, ela possui objetivos bastante determinados e slidos que devem ser alcanados a
partir de pressupostos pr-determinados.
Segundo Bergamini (2010), o avaliado no vai apenas tomar conhecimento do que o seu supervisor
pensa dele, mas essa entrevista reveste-se de um carter de aconselhamento, medida que o
avaliador traa com o avaliado um programa futuro de atividades que visam suprimir as deficincias
deste ltimo.
Bem, caro aluno! O contedo foi repassado para voc. Espero que tenha entendido a dimenso da
avaliao de desempenho nas organizaes.
Muito bom trabalhar com voc.
71
At mais!
72
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo:

Atlas, 2010.
CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Novo Humantor: recursos
humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicaes Dom Quixote, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e contemporneos,

avaliao por objetivos, competncias equipes. So Paulo: LTr, 2010.

Atlas, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
73
Atlas, 2010.
BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. Traduo da 14edio
norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
ARAUJO, Lus Csar G. & GARCIA, Adriana Amadeo. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao
organizacional. So Paulo: Atlas, 2009.

Atlas, 2010.
BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. Traduo da 14edio
norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
74

Caderno Final de RH (Avaliação de Desempenho) 2016

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Avaliao de Desempenho

Curso Tcnico em Recursos Humanos

Reviso de Lngua Portuguesa

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Educao a distncia. 2. Gesto de pessoas. 3.

1.1 Introduo avaliao de desempenho.................................................................................................. 6

1.2 Medidas para avaliar o desempenho .................................................................................................... 12

1.3 Objetivos da avaliao de desempenho ................................................................................................ 13

1.4 Foco da avaliao de desempenho ....................................................................................................... 16

1.4.1 Foco na Aferio de Potencial ............................................................................................................ 16

1.4.2 Foco no desenvolvimento profissional ............................................................................................... 17

1.4.3 Foco na anlise comportamental ....................................................................................................... 18

1.4.4 Foco na realizao de metas e resultados .......................................................................................... 18

1.5 Benefcios da avaliao de desempe nho ........................................................................................... 18

1.6 Pontos fracos da avaliao de desempenho .......................................................................................... 21

2. Competncia 02 | O Registro do Desempenho no Trabalho e Treinamento dos Avaliadores ..... 22

2.1 O instrumento avaliao de desempenho ............................................................................................. 23

2.2 Componentes da avaliao de desempenho ......................................................................................... 25

2.2.1 A regularidade e o tempo na avaliao .............................................................................................. 26

2.2.2 Comportamento do indivduo e sua dinmica de trabalho ................................................................. 28

2.2.3 O trabalho realizado .......................................................................................................................... 29

2.3 O registro da avaliao de desempenho ............................................................................................... 29

2.3.1 Modelo da ficha de avaliao............................................................................................................. 32

2.4 Treinamento dos avaliadores................................................................................................................ 33

3. Competncia 03 I Gerao de Controle e Mtodos de Avaliao Desempenho ......................... 36

3.1 Falhas na avaliao de desempenho ..................................................................................................... 37

3.2 Possibilidades de avaliar do desempenho do colaborador .................................................................... 40

3.2.1 Avaliao pela autoavaliao ............................................................................................................. 42

3.2.2 Avaliao pelo gerente (gestor) ......................................................................................................... 43

3.2.3 Avaliao indivduo e gerente (gestor) ............................................................................................... 44

3.2.5 Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho ...................................................................... 47

3.2.6 Avaliao para cima ........................................................................................................................... 48

3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH ............................................................................................................... 49

3.3 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho .............................................................................. 50

3.3.1 Escalas grficas .................................................................................................................................. 50

3.3.2 Escolha forada ................................................................................................................................. 52

3.3.3 Pesquisa de campo ............................................................................................................................ 53

3.3.4 Incidentes crticos .............................................................................................................................. 54

3.3.5 Listas de verificao ........................................................................................................................... 55

4. Competncia 04 I Ferramentas Gerenciais de Produtividade e Desempenho............................. 57

4.1 Mtodos modernos de avaliao de desempenho ................................................................................ 58

4.1.1 Avaliao por objetivos ...................................................................................................................... 60

4.1.2 Avaliao 360 ................................................................................................................................... 66

4.1.3 Balanced Scorecard ........................................................................................................................... 68

4.2 Entrevista de avaliao ......................................................................................................................... 69

Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 73

Ol, caro aluno! Como voc est?

Vamos iniciar a disciplina denominada Avaliao de Desempenho. Esta um instrumento utilizado

1.1 Introduo avaliao de desempenho

As organizaes so formadas por pessoas, estas em busca de objetivos pessoais e as organizaes

Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo

Para que as organizaes consigam alcanar os objetivos definidos no planejamento estratgico da

Segundo Marras (2012), a avaliao um acompanhamento sistemtico do desempenho das pessoas

Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia

Gesto de Gesto das Gesto das

Figura 01 A Gesto do Desempenho no Contexto de Recursos Humanos

Esses fatores condicionantes podem ser identificados como:

Valor das recompensas;

Valor das Competncia

ESFORO INDIVIDUAL DESEMPENHO

Figura 02 - Fatores de Desempenho

Pessoal, podemos explicar esse esquema da seguinte forma.

O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o