GESTÃO DA PRODUÇÃO

Nesta disciplina, você terá a oportunidade de conhecer uma das áreas mais
importantes no contexto empresarial, denominada de gestão da produção. Num
cenário competitivo, você entenderá como é definido e estruturado o planejamento,
modelos de produção e sua tipologia. Entenderá a missão e as funções do
Planejamento e controle da produção, além da importante atividade de programação e
sequenciamento do processo e controle da capacidade produtiva.

Bom estudo!

1
 Capítulo 1

CONCEITO, HIERARQUIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DE PLANEJAMENTO

A competitividade sempre foi um dos paradoxos empresariais e todo contexto que

influencia neste quesito deve ser tratado com empenho para quem visa à
sobrevivência empresarial.

Aspectos como estrutura organizacional, fatores intrínsecos da empresa como os

recursos materiais, os recursos humanos, a tecnologia, o estilo de gestão, o espaço
físico e a forma de organização da empresa influenciam no posicionamento
organizacional. Mas fatores exógenos podem afetar a maneira de a empresa atuar,
assim quesitos como a quantidade de competidores, fornecedores, governo, clientes,
demanda e outros fatores devem também ser analisados constantemente.

A base para a equivalência destes dois contextos (externo e interno) é o planejamento,

a maneira como a empresa se organiza para atuar no mercado, a maneira como a
empresa percebe este mercado e como ela se posiciona.

Projetar e produzir bens não são uma tarefa difícil para as empresas. A dificuldade,
segundo Tubino (2000), está em projetar e produzir bens de forma organizada e
eficiente, atendendo às necessidades dos clientes.

O mundo, como é definido por Davis (2001), está rapidamente transformando-se em

uma única economia global, também designada como aldeia global ou paisagem
global. Os mercados, dominados por empresas locais ou nacionais são, agora
vulneráveis à concorrência de empresas em todos os cantos do mundo. Por exemplo,
nos anos 60, apenas 7% das empresas nos Estados Unidos foram expostas à
concorrência estrangeira; no final dos anos 80, esse número passava de 70%, e essa
porcentagem continuou a crescer. Consequentemente, à medida que as empresas
expandem seus negócios para incluir mercados estrangeiros, também a função da
administração da produção deve adotar uma perspectiva mais ampla e global, a fim de
que as empresas permaneçam competitivas. Para sobreviver e prosperar no mercado
global, as empresas devem superar-se em mais de uma dimensão competitiva.

Mas este cenário não para por aí. Com a ascensão da economia global, as empresas
não estão mais limitadas com relação a onde podem fazer ou comprar seus produtos e
componentes. Um exemplo acontece na montadora da Ford como define Davis (2001),
um determinado veículo na Europa é montado em duas localidades, na Inglaterra e na
Alemanha, usando componentes que são produzidos em nada menos que 15 países
em todo o mundo. Essa tendência à globalização deu ênfase crescente sobre a
logística de onde colocar fábricas e as questões associadas à movimentação de
materiais por longas distâncias.

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Observe que a questão da “localização” também diz respeito à área de
produção, digamos que é um quesito estratégico!

A tecnologia evoluiu muito e produziram significativo impacto sobre a função da

administração da produção. A tecnologia da informação (TI) agora permite que
coletemos dados sobre consumidores individuais, de forma que possamos adaptar
individualmente produtos de consumo de massa para atender às necessidades de
clientes individuais. O maior uso da automação e da robótica também permitiu que
melhorássemos a qualidade dos bens que estão sendo manufaturados. Davis (2001)
exemplifica que cabines de operações bancárias automatizadas, que fornecem
serviços 24 horas aos seus clientes, são referências da aplicação a operações de
serviços, sobretudo, naqueles países com altos custos de mão-de-obra.

Veja que muitos fatores interferem na competitividade, acrescente na sua lista

custos com mão-de-obra.

A capacidade de produzir o mesmo output (saídas) com, somente, metade da força de

trabalho é um grande indicador dos níveis de automação e do grau da complexidade
empregada em nossas melhores fábricas. As tendências da tecnologia-chave no
desenvolvimento da manufatura são apresentadas na figura a seguir:

CIM

FMS Importância das

informações ?

CNC / Automação
AGVs
DNC flexível
Manufatura
CNC ponto
Networks celular
a ponto
Controle de
Operação processo
Manual
Robótica
Automação
Mecanização

1960´s 1970´s 1980´s 1990´s

Desenvolvimento na tecnologia da manufatura. Fonte: RAGO (2003).

3
É importante ressaltar que a tecnologia não deve ser um fim em si mesma. Rago et all
(2003) exemplifica que a general Mottors buscou, incansavelmente, tecnologia em
uma tentativa de competir com os fabricantes automotivos japoneses. Ela até mesmo
inventou o Protocolo e Automação da manufatura e o impôs ao mundo. Dizem que a
GM gastou tanto dinheiro na busca de tecnologia, que ela poderia ter comprado a
Toyota – o que teria resultado em um negócio muito melhor, uma vez que se
esqueceu de duas das lições básicas da manufatura:

 Tecnologia e sistemas precisam ser adequados às necessidades da empresa;

 É necessário pessoas para fazer a tecnologia funcionar.

O aumento de produtividade não é devido somente à tecnologia, uma boa coisa para
se ter em mente são nossas taxas insatisfatórias de investimento nelas. Além disso,
são devidas à organização e aos esforços das pessoas no piso da fábrica e aos
sistemas de informações utilizados no planejamento e à programação da manufatura.
Esta última área é crítica. Os desenvolvimentos nos sistemas do controle da
manufatura são vitais para isto.

Para melhorar a produtividade, é necessário ter ferramentas de controle da

Manufatura.

Davis (2001) afirma que a administração da produção vem, atualmente, recebendo

reconhecimento crescente das empresas, devido a várias razões, entre as quais: a
aplicação de conceitos de administração da produção em operações de serviços, uma
definição expandida de qualidade, a introdução de conceitos de administração de
produção em outras áreas funcionais como marketing e recursos humanos, e a
compreensão de que a função de administração da produção pode agregar valor ao
produto final. Contudo, embora essas distinções sejam, em geral, consideradas
verdadeiras, as visões contemporâneas da administração da produção sugerem que
sejam por demais limitantes.

Um elemento-chave na administração da produção para Davis (2001) é a qualidade.

Empresas bem-sucedidas, na atualidade, reconhecem que a qualidade não está mais
limitada à função de administração da produção. Dentro do mercado, por exemplo, o
pedido do cliente deve ter acurácia em termos de: o produto pedido, o preço
especificado e o local adequado para entrega. A ênfase na qualidade é também
importante na contabilidade: a nota dos itens adquiridos deve ser adequadamente
preparada para expressar quaisquer termos de pagamento especiais e ser, então,
enviada ao cliente no endereço correto.

A qualidade é, portanto, importante em toda a organização não apenas para a

produção!

A integração da manufatura com os serviços também expandiu a definição de

qualidade. A qualidade do serviço (ou seja, como tratamos nossos clientes em uma
variedade de aspectos) é igualmente importante. O modo como as empresas integram
qualidade do produto e qualidade do serviço, a fim de atender adequadamente às
necessidades de seus clientes, constitui um grande desafio aos gerentes atuais. O
departamento de atendimento ao consumidor de uma revenda de carros, por exemplo,

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deve saber como resolver os problemas dos clientes, de forma a que eles continuem a
fazer negócio com a revenda no futuro. Por essas razões, os gerentes atuais estão
reconhecendo que a melhoria da qualidade em todos os aspectos dos seus negócios
aumenta a satisfação do consumidor e a lealdade do cliente.

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 Capítulo 2

SISTEMAS MODELOS DE PRODUÇÃO

Existem muitas formas de classificar os sistemas de produção. Serão apresentadas a

seguir as três formas mais conhecidas: a classificação pelo grau de padronização dos
produtos, pelo tipo de operação que sofrem os produtos e pela natureza do produto. A
classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das
características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a
complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas.

1. Por grau de padronização dos produtos

Segundo a ótica do grau de padronização dos produtos fabricados pelos sistemas

produtivos, podem ser classificados como sistemas que criam produtos padronizados
e sistemas que elaboram produtos sob medida.

Produtos padronizados são bens ou serviços que apresentam alto grau de

uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los à
sua disposição no mercado. Seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e
materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para maior eficiência do
sistema, com consequente redução dos custos.

Exemplos: eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos

industrializados etc.; e a prestação de serviços como: linhas aéreas, serviços
bancários, fast foods etc.

Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente

específico. Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir
os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente são
unitários. Devido ao fato do prazo de entrega ser um fator determinante no
atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem
normalmente grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os métodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os
padronizados. A automação dos processos é menos aplicável, visto que a quantidade
produzida não justifica os investimentos.

Exemplos: a fabricação de máquinas-ferramenta, construção civil, alta costura,

estaleiros etc.; e a produção de serviços como restaurantes, táxis, projetos
arquitetônicos, clínicas médicas etc.

2. Por tipo de operações

Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu tipo de operação, em

dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Essa classificação

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está associada ao grau de padronização dos produtos e ao volume de produção
demandada. Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que
não podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a
produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades; cada
lote ou produto pode ser identificado individualmente em relação aos demais. Por sua
vez, os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em
massa, processos repetitivos em lotes e processos por projeto. Vamos exemplificar
cada um destes tipos de operação.

Os processos contínuos são empregados quando existe alta uniformidade na

produção e demanda de bens ou serviços; os produtos e os processos produtivos são
totalmente interdependentes, favorecendo a automatização; não há flexibilidade no
sistema. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-
de-obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo
seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. Dentro deste grupo,
encontramos a produção de bens de base como energia elétrica, petróleo e derivados,
produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns serviços também podem ser
produzidos dentro desta ótica com o emprego de máquinas, como serviços de
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento por
radar etc.

Segundo Slack (1997), os processos repetitivos em massa são empregados na

produção em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a
demanda pelos produtos é estável, fazendo com que seus projetos tenham pouca
alteração em curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva
altamente especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo, a variação entre os
produtos acabados dá-se, geralmente, apenas em termos de montagem final, sendo
seus componentes padronizados de forma a permitir a produção em grande escala.
Convencionalmente, a "produção em massa" emprega mão-de-obra pouco qualificada,
pouco polivalente. Porém com a implantação de sistemas baseados na filosofia
JIT/TQC (Just-in-time / Total Quality Control) este quadro vem se modificando,
devolvendo ao empregado as funções de gerenciamento do processo, como por
exemplo, a garantia da qualidade e a programação da produção, que lhes foram
retiradas com a especialização decorrente da Revolução Industrial.

“São classificadas dentro deste grupo a fabricação de bens

padronizados como automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis,
produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc.;
e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo,
editoração de jornais e revistas etc.”. (SLACK, 1997)

Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volume médio

de bens ou serviços padronizados em lotes; cada lote segue uma série de operações
que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem
realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando
equipamentos pouco especializados e mão-de-obra polivalente, visando a atender a
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Os processos repetitivos em
lote situam-se entre os dois extremos, a produção em massa e a produção sob
projeto, em que a quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para
7
justificar a massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica
a produção de lotes no sentido de absorver os custos de preparação do processo.

Como exemplo dos processos repetitivos em lote, pode-se citar a

fabricação de produtos têxteis em pequena escala, como sapatos,
alimentos industrializados, ferragens etc.; e a indústria farmacêutica que
utiliza a produção em lotes para auxiliar no controle da qualidade dos
itens produzidos. (SLACK, 1997)

Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade

específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta. O
produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema
produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos são concebidos em estreita
ligação com os clientes, de modo que suas especificações impõem uma organização
dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente
à custa de certa ociosidade, enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer.
Exemplos de processos por projeto estão na fabricação de bens como navios, aviões,
usinas hidroelétricas etc.; e na prestação de serviços específicos, como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc.

Na tabela abaixo, são tratadas as principais características da classificação dos

sistemas de produção por tipos de operação.

Repetitivo Repetitivo em
Contínuo Projeto
em Massa Lotes
Volume de produção Alto Alto Média Baixo

Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena

Flexibilidade Baixa Média Alta Alta

Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta

Layout Por produto Por produto Por processo Por processo

Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta

Lead times Baixa Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixa Médio Alto Alto

Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário

Características dos sistemas de produção. Fonte: SLACK (1997). Adaptada pelo autor.

3. Pela natureza do produto

Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de

serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira
ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é uma
manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto gerado é intangível, podendo
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apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas,
diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.

Moreira (2004) afirma que tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços
são similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes por
meio da aplicação de um sistema de produção. Ambas devem projetar seus produtos,
prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra,
vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações.

Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são executadas!!

Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o
produto, enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação. Nesse sentido,
podemos listar algumas características que se diferenciam, conforme a abordagem
dada ao sistema de produção.

Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são experiências

vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, são coisas que podem ser
possuídas pelos clientes. Em consequência, os serviços não podem ser previamente
executados e estocados como os bens; há necessidade da presença do cliente para
ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente.

Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou um bem de

sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa
claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos
dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviços deve levar em
conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a
qualificação da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto
com o cliente, sendo por ele avaliada.

Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a maior

variabilidade de entrada do que a manufatura, em que as matérias-primas e peças
componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma
oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica pode ter uma gama
muito variável de problemas a serem tratados, enquanto as peças de um
eletrodoméstico que será montado são padronizadas. Nesse sentido, o processo
produtivo na prestação de serviços também é variável e pouco propenso à automação,
tomando sua gestão mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua
uniformidade de tratamento, apresenta facilidade na mecanização e no controle dos
trabalhos. Em consequência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e
padronizadas do que o resultado de uma prestação de serviços.

Avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na prestação de serviços,

é mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o
processamento e as saídas são variáveis; enquanto, na manufatura de bens, esses
fatores podem ser predeterminados e avaliados, com base nos padrões, uma vez
concluída a operação. Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem
como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e a
basear-se em opiniões (outros clientes ou a reputação da empresa) do que em dados
reais para sua escolha.
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Slack (1997) afirma que existe uma diferença entre prestação de serviços e
manufatura de bens, mas, na prática, a maioria das organizações está situada entre
esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um
restaurante que é considerado um prestador de serviços, ao "produzir" a refeição atua
como se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos
equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados prestação de
serviços aumenta a satisfação do consumidor e a lealdade do cliente.

A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos geradores de

um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um
ou de outro fator.

4. Modelo de processos em operações e serviços

Assim como os processos de manufatura, cada tipo de processo em operações de

serviço resultará em uma forma diferente de organização da operação para atender às
características diferentes de volume-variedade.

Serviços Profissionais
 Consultoria;
 Banco (pessoa jurídica);
 Serviço médico;
 Assistência técnica.
Loja de Serviços
 Banco (pessoa física);
 Restaurantes;
 Hotelaria; Serviços de Massa
 Varejo em geral.  Transporte urbano;
 Cartão de crédito;
 Comunicações;
 Varejo de revistas.

Serviços profissionais

Estes serviços são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes
despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses serviços proporcionam
altos níveis de customização, e o processo do serviço é altamente flexível para
atender às necessidades individuais dos clientes.

A quantidade de tempo e atenção prestada a cada cliente provavelmente signifique

que a relação de funcionário por clientes é alta. Serviços profissionais tendem a ser
baseados em pessoas, e não em equipamentos, com ênfase no "processo" (como o
serviço é prestado), em vez de no "produto" (o que é fornecido).

Exemplos destes serviços profissionais são:

 Consultores de gestão;
 Advogados;
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  Arquitetos;
 Cirurgiões;
 Auditores.

Serviços de massa

Estes serviços são compostos por muitas transações de clientes e envolvendo um

tempo de contato limitado, e pouca customização. Este tipo de serviço é geralmente
voltado para os equipamentos com a visão nos “produtos”.

O pessoal não profissional já tem sua divisão de trabalho estabelecida e deve seguir a
procedimentos.

Exemplos

 Serviços de supermercado;
 Redes nacionais de estradas de ferro;
 Emissoras de televisão;
 Serviços de livraria;
 Aeroportos.

Lojas de serviços

As lojas de serviços têm sua característica própria que são os níveis de contato
com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão do
pessoal, que as colocam entre os extremos do serviço profissional e de massa.
O serviço é proporcionado por meio de combinações de atividades dos
escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e
ênfase no produto/processo.

Exemplos

 Bancos;
 Shopping centers;
 Operadores de excursões de lazer;
 Empresas de aluguel de autos;
 Escolas;
 Restaurantes.

Assim, as necessidades dos clientes individuais são diagnosticadas e

atendidas, dentro dos limites da gama de produtos e das operações envolvida.

11
 Capítulo 3

A MISSÃO E AS FUNÇÕES DO PPCP

Segundo Tubino (2000), a função produção consiste em todas as atividades que

diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços. A função
produção não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens,
mas também as atividades de armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel
etc., quando estão voltadas para a área de serviços. Na tabela abaixo, são descritos
alguns exemplos de operações redutivas e em quais sistemas produtivos elas
ocorrem.

Tipos de Operações Sistemas Produtivos

Manufatura, construção civil, estaleiros,

Produção de bens
minerações, agropecuárias.
Correio, hotelaria, transportadores,
Movimentação e armazenagem
aerolinhas, entrepostos.
Estações de TV e rádio, clubes, estúdios
Entretenimento e comunicação
de cinema, telecomunicações, jornais.
Banco, operadoras de leasing,
Aluguel, permuta e empréstimo
seguradoras, locadoras de bens.

Fonte TUBINO (2000)

Slack (1997) afirma que qualquer organização possui uma função produção porque
produz algum tipo de em serviço.

Gerentes de produção são funcionários da organização que exercem responsabilidade

particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função
produção. Em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra
denominação. Por exemplo, ele pode ser chamado gerente de tráfego em uma
empresa de distribuição, gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em
um supermercado.

Do antigo ao moderno, dois livros serão sugeridos. O primeiro mostra que o segredo
das vitórias militares junto ao exército chinês, no século IV a.C., estava na
estratégia. É o tema do livro de Sun Tsu – A Arte da Guerra. E um enfoque
ambiental para a logística está no livro de Vitório Donato: Logística Verde. Veja as
referâncias completas no item Referências Bibliográficas.

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Segundo Tubino (2000), normalmente as atividades de PCP são desenvolvidas por um
departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome.
Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos estabelecidos em níveis estratégicos, tático e operacional.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do
sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas
nas listas de materiais e desenhos técnicos; da Engenharia do processo, os roteiros
de fabricação e os lead times; no Marketing, buscam-se os planos de vendas e
pedidos firmes; a Manutenção fornece os planos de manutenção;
Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques; dos
Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento; Finanças fornece
o plano de investimento e o fluxo de apoio ao sistema produtivo; o PCP, de forma
direta, como as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de
forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.

Pense e responda: Toda empresa possui a função produção?

Slack (1997) afirma que todas as organizações possuem funções com suas
responsabilidades específicas. Ainda que funções tenham sua parte a executar nas
atividades da organização, são ligadas com a função produção, por objetivos
organizacionais.

Propõe ainda que, na prática, diferentes organizações adotarão estruturas

organizacionais e definirão funções também diferentes. A seguir, serão apresentadas
as funções dos sistemas de produção de suporte.

Agora você conhecerá as funções dos sistemas de produção de suporte:

Compras

Esse setor é responsável por alimentar o sistema produtivo com as matérias-primas,

componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens
ou serviços. Existe uma relação histórica do setor de compras com os fornecedores
que se baseia em um “cabo de guerra”. Atualmente, é função de Compras buscar
fornecedores que queiram relacionar-se de maneira mais sólida, sendo mantidos como
fornecedores apenas enquanto houver confiança nos serviços fornecidos. Segundo
Dálvio Ferrari Tubino, “O objetivo atual dos sistemas produtivos consiste em maximizar
a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do
relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores. Dessa forma, as vendas se
consolidarão, os volumes produzidos e comercializados aumentarão, e os lucros serão
redistribuídos pela cadeia produtiva”.

Engenharia

Assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos de

fabricação e montagem dos bens ou serviços. Dependendo do tamanho da
organização, a Engenharia pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo
o projeto do produto com desenhos, parâmetros dimensionais, definição de materiais
etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definição do roteiro de
13
fabricação e montagem dos produtos projetados, com a especificação de como e onde
as várias partes componentes dos produtos serão fabricadas e montadas, decidindo
pela compra ou fabricação dos itens, e pelo ferramental necessário.

Recursos Humanos

O objetivo principal é de recrutar e treinar os funcionários, estabelecer as relações

trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial e fazer com que os mesmos
se sintam prestigiados e envolvidos com a eficiência do sistema produtivo. Os
funcionários são treinados em mais de uma atividade, tornando-se polivalentes, o que
se tornou hoje um ponto extremamente importante na flexibilização da produção,
assim como é a política de participação dos funcionários nos lucros. A área de
Recursos Humanos apoia a área de produção, no longo prazo, através do
recrutamento de pessoal para atender ao plano de expansão da fábrica ou aumento
da capacidade. No curto prazo, a área de recursos humanos coordena os
treinamentos necessários para atender às necessidades da produção; relaciona-se
também alocando e programando os recursos humanos de acordo com a necessidade
dos recursos produtivos.

Manutenção

É o setor encarregado de manter os equipamentos e instalações do sistema de

produção em perfeito estado de uso. Pode ser responsável também pela produção do
ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas condições ambientais de
salubridade e segurança. Muitas das atividades de manutenção preventiva foram
transferidas para os próprios operadores, dentro dos princípios da qualidade total;
diariamente devem fazer a lubrificação e pequenos reparos nos equipamentos que
não exijam grande conhecimento técnico.

Segundo Moreira (2004), a administração da produção e operações preocupa-se com

o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de
forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.

O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao

estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.

Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-

de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à
realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente
para um melhor aproveitamento.

Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades

concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados,
permitindo motivação e coordenando seus esforços.

Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos

da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de medidas
corretivas se necessário.

14
Pra você, qual a importância da estratégia e sua relação com a produção?

Estratégia e produção

Slack (1997) destaca que o termo “estratégia”, em geral, são as decisões que:

 Têm efeito abrangente e, por isso, são significativas na parte da organização à

qual a estratégia se refere;
 Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma “estratégia” é o padrão de decisões e ações que posicionam a organização

em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Você sabe qual o objetivo, então, do planejamento estratégico?

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar

os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões é de
longo prazo e afeta a natureza e as características das empresas no sentido de
garantir o atendimento de sua missão.

Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de

suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as
situações que lhe trouxerem ganhos.

Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que

as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,
otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde
atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro
de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento: o nível corporativo,
o nível da unidade de negócios e o nível funcional. O nível corporativo define
estratégias globais, a estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas
quais a empresa participará, e a organização e distribuição dos recursos para cada
uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser
descentralizadas. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível
corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negócios semiautônomas.
Cada unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de
estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o
desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas áreas
operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia funcional.
Nesse nível, estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais
da empresa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva.

Esta relação de dependência pode ser visualizada na Figura a seguir:

15
 Missão

Estratégia Corporativa

Estratégia Competitiva

Estratégia Funcional Produção

Finanças
Marketing Plano de Produção
Plano financeiro
Plano de Marketing

Táticas

Operações financeiras Operações de Marketing Operações Produção

Fonte: TUBINO (1997).

Como resultados da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de

ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de
Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados
em nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários setores da
empresa necessitarão para pôr em prática tal estratégia. O Planejamento e Controle
da Produção atuam dentro desses três níveis de decisões (estratégico, tático e
operacional). No nível estratégico, colabora-se com a formulação de um Plano de
Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático,
desmembra-se o Plano de Produção em um Plano-mestre de Produção, detalhando os
bens ou serviços que serão executados. E no nível operacional, programa-se e se
acompanha cada implementação desse plano-mestre.

Percebeu como existem muitos tipos de estratégias empresariais? Mas existem outros
fatores importantes neste contexto para memorizar.

Moreira (2004) afirma que, dentro do planejamento estratégico, alguns componentes

são fundamentais para sua composição:

Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são fabricados

exclusivamente sob encomenda até os que são produzidos em grande volumes para

16
estoque. Fatores como custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa
em se adaptar a novos projetos ou volumes de produção são potencialmente
importantes, em como os próprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser
renovados através de melhorias tecnológicas. A coordenação entre Marketing e
Produção é vital na área de tecnologia do produto.

Tecnologia do processo: que está ligada diretamente à tecnologia do produto. Os

movimentos na direção de maior automação costumam complicar as decisões, não só
pelo alto custo e risco envolvidos, mas também pelas mudanças que acarretarão na
estrutura do sistema produtivo, nas necessidades de um novo perfil de mão-de-obra,
no atendimento ao cliente por exemplo.

Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre capacidade envolvem a

escolha inicial da capacidade, mudanças e épocas de mudanças posteriores, o tipo de
capacidade (como, por exemplo, ter uma grande fábrica versus ter diversas fábricas
menores) e a descoberta e o aproveitamento de economias de escala (possibilidade
de redução de custos se os produtos forem feitos em maior escala).

Localização das instalações: é uma temática ligada bem de perto às decisões sobre
capacidade. Envolve decisões como localizar a manufatura perto dos suprimentos ou
dos mercados consumidores, escolha da macrorregião (a grande área geográfica
dentro da qual a empresa se instalará), infraestrutura necessária, etc.

Recursos Humanos: envolve decisões sobre políticas de formação e

desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e produtos (assim, por
exemplo, maior automação exige menor número de funcionários, melhor habilitados),
formação de gerentes, políticas de promoção e carreira, etc.. Todos esses fatores
afetam inegavelmente a produção.

Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras,

desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de peças e componentes, etc.

Você sabia que toda empresa possui uma missão e uma estratégia corporativa?
Sabe diferenciar missão de estratégia corporativa?

3. Missão corporativa

A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem

parte dessa questão a definição clara de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no
futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-la. Uma vez
definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um
padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.

A missão corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com
o crescimento da organização e desenvolvida pela alta administração da empresa.
Representa os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio, como
acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc. (stakeholders). Deve ser entendida
por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la. Além disso, deve ter alcance
social.

17
Normalmente, ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser
levantadas, entre elas:

 Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de serviços?

 Qual a essência do negócio?
 Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
 Como atender às necessidades dos clientes?

Por exemplo, a missão do Senai é:

"Proporcionar a melhoria contínua do padrão de qualidade produtividade da indústria

regional, através da educação profissional e da prestação de serviços especializados,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social do Estado da Bahia."

Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser
operacionalizada por meio da definição e implementação das estratégias
corporativa, competitiva e funcional.

4.Estratégia corporativa

Conforme apresentado inicialmente, o planejamento estratégico subdivide-se em três

níveis de decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em cada
um deles, a missão da empresa dá o direcionamento e norte e a visão de conjunto.
Dentro do planejamento estratégico, estes três níveis estão interligados e formam uma
sequência de planejamentos: a estratégia funcional atende a uma estratégia
competitiva, que por sua vez deriva do nível corporativo da organização.

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar,

e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às
reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa
que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e
obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.

Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada às questões da

diversificação dos negócios. À medida que as empresas diversificam seus negócios,
podem surgir custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deverá
especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o
crescimento sustentável de toda a corporação.

Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da organização, deve-se verificar se o

novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negócio, e
quanto a empresa ganhará de competitividade ao incorporar esse novo negócio.
Dentro desse contexto, são muito importantes a experiência e a habilidade que a
organização possui em cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser
absorvida pela nova diversificação que se pretende. Como a competição pelo mercado
ocorre no nível das unidades de negócios, a estratégia corporativa busca apenas

18
consolidar as várias estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa
se propõe.

A Missão

Estratégia Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia

Competitiva A Competitiva B Competitiva C

Fonte: TUBINO (1997)

Agora faremos uma relação entre estratégia e competitividade!

5. Estratégia competitiva

As unidades de negócios são organizações semiautônomas dentro de uma corporação

que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da estrutura corporativa, as
unidades de negócios podem ser uma divisão do grupo, uma empresa em particular,
uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da ideia de produção focalizada,
uma mini-fábrica dentro da fábrica. Neste livro, o termo empresa e corporação são
usados indiscriminadamente, com caráter genérico, representando uma empresa, ou
um grupo corporativo de empresas, dedicadas a diferentes unidades de negócios.

A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, propõe a base na qual

os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de
desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais
do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma
estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição
competitiva. A Figura abaixo resume a dinâmica de uma estratégia competitiva.

Benefícios para
clientes

Estratégia
Margem de lucro
competitiva
Volume de vendas
Custos da
organização

Figura - Dinâmica da estratégia competitiva. Fonte SLACK (1997).

19
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as
habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços
oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera
um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A opção
custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos
concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e
desvantagens de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de
vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação entre margem de
lucro e volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva.

Nesse sentido, Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que
podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de
custos, diferenciação e focalização. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar
a produção ao menor custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do
mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala, a
experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso
aos mercados fornecedores e compradores são algumas das características
necessárias para se competir dentro desta estratégia.

Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do

produto, que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando as
questões referentes a custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade do produto, a
imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata e pontual etc., procurando
diferenciar seus produtos e, com isso, obter uma margem maior de lucro. A terceira
estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar, caso não consiga liderança de
custos ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar
suas habilidades em determinado grupo de clientes e, com isso, atendê-los melhor do
que os demais competidores do mercado.

O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do

posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado,
conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as
empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. A escolha
da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre
o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis à empresa. Veja a figura
abaixo:

20
 Novos
entrantes

Fornecedores Concorrentes Clientes

Concorrentes

Figura - Ambiente concorrencial; as cinco forças competitivas de Porter (1986)

Cabe ressaltar que a visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores

atualmente está sendo substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o
ganho na melhoria do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao
cliente final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore. Mais
adiante, trataremos dessa questão dentro da filosofia JIT /TQC.

Definida a posição competitiva da empresa, pode-se, então, passar ao

detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa
questão.

Genericamente, temos três grandes grupos de estratégias funcionais: marketing,

produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com cada subárea de
apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discussão sobre o
planejamento estratégico no âmbito do planejamento e controle da produção,
direcionaremos a estratégia funcional apenas para a função de produção, que
chamaremos de estratégia de produção.

6. Estratégia de produção

Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito

da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de
negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção
suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais
estratégias funcionais.

A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos-chave: as

prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas
de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer
o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas
consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.

21
 Estratégia funcional de
Marketing

Estratégia Estratégia funcional de

Competitiva da Produção
unidade de negócios

Estratégia funcional de
Finanças

Figura - Estratégias funcionais, adaptado de DAVIS (2001).

Prioridade dos
Critério de
desempenho
Estratégias Políticas
De produção De
produção
Áreas decisórias

Figura - Definição de uma estratégia produtiva, adaptada de DAVIS (2001).

São descritos a seguir os principais critérios de desempenho empregados na produção

e as áreas de decisão em que a estratégia de produção deverá posicionar-se.

7. Critérios estratégicos da produção

O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de

características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens competitivas a
longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou
parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades
relativas devem ser dadas a eles. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos
clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los
fieis à empresa.

De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir
são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e
flexibilidade:

Custo = Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.

22
Qualidade = Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a
concorrência.

Desempenho de Entrega = Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos

bens/serviços melhores que a concorrência.

Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e

inesperados.

Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos

sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a inovação e a não-agressão
ao meio ambiente. A inovação corresponde à capacidade de o sistema produtivo
introduzir, de forma rápida em seu processo produtivo, nova gama de bens e/ou
serviços. A não-agressão ao meio ambiente, como o próprio nome indica, consiste em
se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações
concretas de toda a sociedade nesse sentido, visando a informar aos consumidores
quais empresas são "amigas do meio ambiente", com objetivo de pressionar as
empresas nessa direção.

Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas
forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de
intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados.
Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para
aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado
desta situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme ilustrado na figura
abaixo, em que para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema
produtivo, acaba-se aumentando também o custo.

custo

qualidade

Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados ao

JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, conceitos que
serão abordados mais à frente, é possível incrementar um critério competitivo sem
deteriorar os outros, como, por exemplo, aumentar a qualidade e a flexibilidade sem
perder em custos. Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de
priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são
ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores possibilitam que a empresa
participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo, possuir o certificado
ISO 9000 para exportar produtos para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedido
definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse
23
sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios
qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelência dos critérios
ganhadores. Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidas prioridades
entre eles, o passo seguinte, dentro da estratégia de produção consiste em definir as
políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo.

A seguir, são apresentadas as principais áreas dentro de um sistema produtivo em

que o planejamento estratégico da produção deve agir.

Áreas de decisão na produção

Áreas de decisão Descrição

Qual a localização geográfica, volume e mix de produção?

Instalações
Que grau de especialização e arranjo físico?

Capacidade de
Qual o seu nível, como obtê-la e como incrementá-la?
produção

Quais equipamentos e sistemas, com que grau de

Tecnologia automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-
la?
O que a empresa produzirá internamente, o que comprará
Integração vertical de terceiros e qual política implementar com
fornecedores?

Qual a estrutura organizacional, níveis de centralização,

Organização
formas de combinação e controles das atividades?

Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,

Recursos Humanos
motivar e remunerar a mão-de-obra?

Atribuição de responsabilidades, quais controles, normas

Qualidade e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e
formas de comparação?
Planejamento e Que sistema de PCP empregar, que políticas de compras
controle da e estoques empregar, quais os padrões e formas de
produção comparação?

Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a

Novos produtos
relação entre produtos e processos?

As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e

evolução desse sistema, portanto a elaboração e implementação de uma estratégia de
produção devem dar consistência e coerência ao sistema de decisões. Por exemplo,
ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de
produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes. Com

24
focalização da produção, a política de recursos humanos deve privilegiar a polivalência
na contratação dos funcionários. Na realidade, como existe relação intensa entre os
sistemas de produção e o meio ambiente onde ele está inserido, as decisões
estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico que sofre alterações
conforme o mercado e a concorrência sofrem, posicionando-se. A figura abaixo
procura ilustrar essa característica das decisões estratégicas. Conforme podemos ver,
cada decisão estratégica em determinado momento é resultado da decisão atual e
futura da posição competitiva que a organização deve seguir. A melhor alternativa é
aquela que trouxer um bom resultado para o momento, prejudicando o mínimo
possível as alternativas futuras.

Posição competitiva
Alternativas de
posições
Futuro competitivas

Prioridades entre os E
critérios de desempenho V
e políticas de produção O
desejáveis L
U
Ç
A
O

Estratégia de produção atual

Figura - Dinâmica de Estratégia de Produção CORRÊA (2001).

Uma vez que foram apresentados e hierarquizados os principais conceitos acerca da

questão estratégica das empresas, e em particular do sistema produtivo, o próximo
passo nessa hierarquia, dentro do âmbito do PCP, consiste em desenvolver um plano
de produção integrado ao planejamento estratégico. Porém, antes de entrarmos nas
questões relativas ao plano de produção, vamos apresentar, de forma sucinta, dois
conceitos atuais que influenciam diretamente na estratégia produtiva das empresas: a
filosofia JIT /TQC e os sistemas CIM (Computer Integrated Manufacturing), do
português Manufatura Integrada por Computador.

8. Conceitos estratégicos de produção

Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações e pressões

competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas produtivos.
O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas empresas ditas de "classe
mundial" veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui para a frente.
Nesse sentido, apresentamos a seguir, de forma resumida, os dois principais
conceitos que surgiram como propostas de posicionamento estratégico das empresas
25
pela valorização da produção. A filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e
a integração das atividades do sistema produtivo, via informatização, pelo CIM.

9. A filosofia JIT/TQC e o sistema CIM

A filosofia JIT/TQC surgiu no Japão na década de 60 sendo aplicada inicialmente na

indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos, os
princípios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos
para o ramo de autopeças e eletrônica, em que o Japão passou a ser reconhecido
como padrão de excelência. Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a
filosofia JIT /TQC passou a receber maior atenção dos estudiosos em sistemas de
produção e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental.

Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT e TQC. O

JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC seria
uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas
(considerando que qualquer problema é perda de qualidade). Não parece, porém,
conveniente separar as questões de forma tão imediata, pois o JIT e o TQC possuem
uma interface comum muito grande, e sua aplicação conjunta, proveniente de sua
origem japonesa, parece ser a melhor alternativa.

Os princípios expostos, que em seu conjunto dão forma à filosofia JIT/TQC, não são
fáceis de ser implementados. Se o fossem, não dariam uma vantagem competitiva às
empresas que os alcançassem. Além do mais, a própria questão da busca pelo
melhoramento contínuo diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais
satisfatórias para seus problemas. O importante é que nos dias de hoje a dicotomia
entre o capital e o trabalho não é tão intensa, e está perdendo espaço para a
cooperação e divisão de resultados, o que tem levado as empresas a aumentar
sensivelmente sua produtividade, com consequente ganho para a humanidade como
um todo.

O sistema CIM

A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated

Manufacturíng), surgiu como conceito na década de 50, associado ao controle
numérico de máquinas ferramentas. Porém, somente em meados da década de 80,
com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM
tornou-se viável.

O sistema CIM visa a integrar o planejamento e o controle das atividades de um

sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada
basicamente por computadores, softwares, banco de dados e controladores
programáveis. Usando as informações contidas nesse banco de dados, conjugadas
com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades técnicas e
operacionais necessárias ao sistema de produção, e manter registros acurados de
dados.

26
Um modelo genérico do sistema CIM, conhecido como modelo em "Y", com todas as
suas atividades interligadas, pode ser visualizada na figura a seguir. No lado esquerdo
do modelo, estão encadeadas as atividades de planejamento e controle da produção,
enquanto no lado direito estão as atividades técnicas de engenharia e produção. Na
parte superior do modelo, há o nível de planejamento, enquanto na parte inferior
aparecem as atividades de implementação dos programas de produção. No meio do
"Y", um banco de dados alimenta o fluxo de informações do sistema com listas de
materiais, fluxogramas de produção, dados sobre os equipamentos, níveis de
estoques etc.

O sistema CIM, conforme apresentado na Figura abaixo, envolve o uso de uma série
de tecnologias que produzem ferramentas de auxílio às atividades de planejamento e
implementação do sistema de produção. O lado esquerdo do modelo, atividades de
planejamento e controle da produção. O lado direito do modelo, que compreende as
ferramentas técnicas de auxílio ao planejamento e implementação da produção, é
definido a seguir.

CAE - Engenharia Auxiliada por Computador: como o próprio nome indica, consiste
em empregar um sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificações
funcionais de produtos, peças componentes e processos de fabricação.

CAD - Projeto Auxiliado por Computador: é um sistema computacional empregado

para a elaboração de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruções
para as atividades de produção, como uma base de dados gráfica de peças,
desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e acesso a documentos,
edição de documentos técnicos etc.

27
Funções Organizacionais de Funções Técnicas de
Planejamento e Logística Engenharia e Fabricação

Controle
Dos pedidos
Pré-projeto
CAE
Estimativas
De custo

Plano mestre Banco de

De produção Dados Projeto
CAD

Planejamento
Gerenciamento
de materiais

Planejamento
Planejamento Do ProcessoCAPP
de capacidade

Planejamento
e Controle Ajuste da
da Produção capacidade
Programação

Implementação
CNC
Liberação das
ordens

Controle da Controle das máquinas

Produção
CAM
Controle do transporte
Coleta de dados
operacionais
Controle dos estoques

Controle de
quantidades, Controle da montagem
tempo e custos
Controle da manutenção
Controle da
expedição
Garantia da Qualidade

Estrutura de Planejamento SLACK (1997).

28
CAPP - Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema
computacional está encarregado de gerar os fluxos produtivos das peças e
componentes dentro do sistema de produção, conhecido como roteiro de produção.
Normalmente, as peças são catalogadas em famílias, agrupadas por suas
características similares de fabricação, permitindo o desenvolvimento de planos-
padrão de processo para cada família.

CAM - Manufatura Auxiliada por Computador desenvolve as atividades de geração,

transmissão e controle de execução de programas de comando numéricos aplicados a
máquinas-ferramenta e robôs, sistemas de manipulação de materiais, inspeção e teste
da produção. Na realidade, o CAM engloba uma série de atividades que, de certa
forma, podem ser desmembradas em suas próprias tecnologias, como:

 CAP- Produção Auxiliada por Computador;

 CAT- Teste Auxiliado por Computador;
 CAQ- Qualidade Auxiliada por Computador.

Cabe ressaltar que um dos grandes problemas de implementação dos sistemas CIM
consiste na falta de padronização entre os fabricantes dos sistemas computacionais,
dificultando a interação entre os vários módulos. Logicamente, a proposta dos
sistemas CIM, em termos de engenharia e fabricação, consiste em que as informações
contidas nos projetos do CAE sejam entendidas pelo CAD, que deve repassar
prontamente os desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve comunicar seus
planos com o sistema CAM, para serem executados. Além disso, do outro lado, o
planejamento e controle da produção deve estar integrado a estes dados.

Uma segunda questão importante associada aos sistemas CIM diz respeito a quando
a empresa deve executar sua implementação. A experiência tem mostrado que a
tentativa de transpor os sistemas convencionais de produção diretamente para a
proposta do sistema CIM não tem trazido bons resultados, pois estaremos apenas
informatizando sistemas ineficientes. O mais lógico, e recomendável consiste em
inicialmente rever o sistema atual e eliminar todas as atividades que não agregam
valor aos produtos, conforme proposto pela filosofia JIT /TQC, para só, então, evoluir
na informatização dos fluxos de informação e produção.

29
 Capítulo 4

PLANO DE PRODUÇÃO

Segundo Davis (2004), o planejamento agregado da produção está incumbido de

fixar a taxa de produção por grupo de produtos, ou outras categorias gerais, para
um prazo intermediário (6 a 8 meses). O principal propósito do plano agregado
consiste em especificar que a combinação da taxa de produção, do nível de Mão-
de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e atinja a
demanda prevista (eficácia). A taxa de produção refere-se à quantidade de
produtos acabados por unidade de tempo. O nível de mão-de-obra refere-se ao
número de trabalhadores necessários para a produção. O estoque disponível
representa os produtos não-vendidos provenientes do período anterior.

O processo de planejamento agregado varia de empresa para empresa.

Em algumas, é um relatório formal contento tantos os objetivos como as premissas

nas quais o planejamento é baseado. Em outras empresas, em particular as
menores, pode ser muito mais informal, na forma verbalizada.

Segundo Corrêa (2004), planejar é entender como a consideração conjunta da

situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente
para que se atinjam determinados objetivos no futuro.

Importante: Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por

causas sobre as quais se tem controle.

Vale a pena enfatizar aspectos dessas conceituações: em primeiro lugar, que um

bom processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro. Essa
visão do futuro pode depender de sistemas de previsão, que, portanto, deverão ser
eficazes; em segundo, que é necessário o conhecimento fiel sobre a situação
presente; em terceiro, que um bom modelo lógico, que “traduza” a situação
presente e a visão do futuro em boas decisões no presente, também necessita
estar disponível para que um processo de planejamento esteja em funcionamento.
Finalmente, para que se tenha um bom processo decisório com base no
planejamento, é necessário ter claros os objetivos que se pretendam atingir.

Ainda segundo Corrêa (2004), à medida que o tempo passa, o planejador deve,
periodicamente, estender sua visão de futuro, de forma que o horizonte de tempo
futuro sobre o qual se desenvolva a visão permaneça constante. Em termos
práticos, a dinâmica se dá da seguinte forma:

 Passo 1 – levantamento da situação presente. O sistema de planejamento

deve “fotografar” a situação em que se encontram as atividades e os recursos
para que esta esteja presente no processo de planejamento.

30
 Passo 2 – desenvolvimento e reconhecimento da visão de futuro, com ou sem
nossa intervenção. O sistema deve considerar a visão de futuro para que esta
possa emprestar sua influência ao processo decisório – de forma que inércias
decisórias sejam respeitadas.
 Passo 3 – tratamento conjunto da situação presente e da visão de futuro por
alguma lógica que transforme os dados coletados sobre presente e futuro em
informações que passam a ser disponibilizadas numa forma útil para a tomada
de decisão gerencial logística.
 Passo 4 – tomada de decisão gerencial. Com base nas informações
disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de decisão efetivamente tomam
decisões logísticas sobre o que, quanto, quando produzir e comprar e com que
recursos produzir.
 Passo 5 – execução do plano. Decorre de um período em que efetivamente as
diversas decisões vão tomando efeito. Como o mundo não é perfeito, algumas
coisas não acontecem exatamente da forma como se planejou. O tempo vai
decorrendo até que chega um determinado momento em que é mais prudente
tirar outra “fotografia” da situação presente e re-disparar o processo. Este é o
momento de voltar ciclicamente ao Passo 1.

Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um

plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produção, que tem por meta
direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse plano
servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos
humanos, máquinas e instalações necessários para atender à demanda prevista
de bens e serviços. Na realidade, o planejamento estratégico da produção e o
plano de produção resultante são realizados em consonância com Finanças e
Marketing, envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano
financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing) necessários para
implementá-lo.

O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção,

normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. Os produtos são
medidos em valores financeiros, pois normalmente não existe uma
homogeneidade entre as unidades de medida das diferentes famílias. Os períodos
de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à
frente. Em nível tático, o plano de produção servirá de base para desenvolver o
planejamento-mestre da produção, em que as informações serão desmembradas.

Plano Mestre de
Plano de Produção Produção
Plano de Marketing
Plano de Produção

Figura - Origem do planejamento-mestre da produção, Adaptado de Slack (1997).

31
Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as
incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de re-
planejamento que seja empregada sempre que uma variável importante do plano
se alterar substancialmente.

A próxima figura apresenta uma visão global de planejamento e mostra como o

planejamento agregado da produção se relaciona com outras atividades de uma
empresa de manufatura, a dimensão de tempo é dividida em longo, médio e curto
prazo.

O planejamento de longo prazo é, geralmente, feito uma vez ao ano, focalizando

um horizonte de tempo normalmente maior do que um ano. A duração do horizonte
de tempo irá variar de indústria para indústria. Para as indústrias que precisam de
muitos anos para planejar e construir seus projetos e instalações, e instalar
processos específicos (ex. Refinarias), o horizonte de tempo pode ser de 5 a 10
anos ou mais. Para indústrias nas quais a habilidade para expandir a capacidade é
menor (ex.: fabricação de roupas e muitas indústrias de serviços), o horizonte de
tempo pode ser de dois a cinco anos ou menos.

O planejamento de médio prazo core normalmente o período de 6 a 8 meses

adiante, com incrementos de tempo ou baldes de tempo, mensais e/ou trimestrais.
(os incrementos de tempo mais próximos ao início do horizonte de planejamento
são mensais, enquanto que do final tendem a ser trimestrais, pois normalmente
são menos precisos.) o planejamento de médio prazo é revisado e atualizado
trimestralmente.

O planejamento de curto prazo cobre o período de um dia a seis meses, com o

incremento de tempo normalmente sendo semanal. Como no planejamento a
longo prazo, a duração do horizonte de tempo para o planejamento de médio e
curto prazo irá variar de indústria para indústria.

32
 Previsão do Planejamento Planejamento
Negócio Estratégico do Financeiro
Grupo

Longo
prazo Planejamento Planejamento
de produto e de Recursos
de Mercado (capacidade)

Planejamento
Agregado de
Produção

Médio
prazo
Previsão de Programa Planejamento
Vendas por Mestre de Grosseiro da
Item Produção Capacidade
(PMP)

Programação Planejamento Planejamento

da Montagem das das
Final necessidades Necessidades
de Materiais de Capacidade
(MRP) (CRP)

Curto Controle das Controle e

prazo Atividades de Planejamento
Produção (PAC) de Compras

Controle e Planejamento de Entradas e Saídas

A seguir, serão apresentadas as questões relacionadas à elaboração do plano de

produção e à verificação da capacidade produtiva para cumprir tal plano.

2. Entradas para o plano de produção

Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano que

atenda às políticas definidas para a área de produção. Inicialmente, os recursos
33
produtivos para o período de planejamento analisado devem ser conhecidos, e a
possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção, inclusive a
possibilidade de alterar a política de mão-de-obra. Por outro lado, o fluxo da
demanda esperada para o mesmo período deve ser também avaliado, visto que o
plano de produção busca equilibrar vendas e produção. Além disso, as
informações de custos que permitirão analisar as várias alternativas devem fazer
parte do conjunto de informações em mãos na elaboração do plano. A tabela
abaixo apresenta as principais informações de entrada de um plano de produção.

Ao se projetar um plano de produção, busca-se atender às necessidades dos

clientes com um sistema produtivo eficiente, ou seja, que satisfaça os critérios
estratégicos da produção. Quanto mais equilibrada estiver a taxa de demanda com
a de produção, mais provavelmente o plano terá eficácia em atender a estes
critérios. Existem algumas providências que podem ser planejadas no sentido de
alterar tanto a taxa de demanda quanto a de produção para obter este equilíbrio.

Informações Descrição

Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de

Recursos
produção.
Previsão de
Demanda prevista para famílias de itens.
demanda
Políticas Subcontratações, turno extras, postergação da produção,
alternativas estoques, etc.
Dados de Produção normal, armazenagem, subcontratações, turno extra,
custos etc.

Tabela - Informações necessárias a um plano de produção. Fonte: Tubino (2000)

Com relação a ações que atuam sobre a taxa de demanda, pode-se considerar no
plano de produção (obviamente suportado pelos planos de marketing e financeiro)
reduções de preços, promoções ou outras alternativas para estimular a demanda
nos períodos de baixa. A inclusão de produtos novos como forma de aproveitar
ociosidades das instalações, ou, no sentido contrário, quando houver falta de
capacidade, planejar pedidos pendentes para entrega futura. O aumento de preços
que visa a conter a demanda dentro dos níveis de produção não é uma alternativa
viável, pois em uma economia aberta sempre existirão outras empresas dispostas
a atender os clientes pelo preço do mercado, e, além disso, com o aumento da
margem de lucro do negócio, estaremos estimulando a entrada de concorrentes.

No que se refere às ações que atuam na taxa de produção, algumas são usadas
para aumentar a taxa normal, como horas extras, um segundo ou terceiro turno,
subcontratações, operários temporários etc. Algumas ações podem buscar a
diminuição dessa taxa de produção, como a redução dos horários ou turnos
inteiros, antecipações de férias etc. Nos locais onde os sindicatos são mais
atuantes, algumas alternativas podem não ser passíveis de implementação.

As empresas que trabalham dentro da filosofia JIT, com polivalência da mão-de-

obra e focalização da produção, levam vantagem na elaboração do plano de

34
produção, pois possuem internamente um potencial maior de flexibilizar sua taxa
de produção. Externamente, o JIT, ao buscar relações estáveis de longo prazo
com clientes e fornecedores, reduz a variabilidade da demanda, facilitando
também a elaboração e o atendimento do plano de produção.

Ao se traçar os rumos estratégicos da produção, decidindo com base nas variáveis

que influenciam as taxas de demanda e de produção, temos três grupos de
alternativas básicas que poderão ser seguidas:

 Manter uma taxa de produção constante;

 Manter uma taxa de produção casada com a demanda;
 Variar a taxa de produção em patamares.

Na Figura a seguir, é exemplificada a alternativa de manter uma taxa de produção

constante. Neste caso, independente das variações previstas na demanda,
mantemos um plano de produção com níveis constantes. De janeiro a março,
produzimos e armazenamos estoques, devido a maior produção em relação à
demanda. De março a setembro, consumimos os estoques previstos, devido à
elevação das vendas em relação aos estoques. De setembro a dezembro,
voltamos a recompor os estoques, devido à redução no volume de venda. Esta
alternativa privilegia a manutenção de um ritmo produtivo constante, fazendo com
que os recursos produtivos trabalhem mais eficientemente.

Porém tem que se carregar estoques, que dependendo das variações da

demanda, podem acarretar custos significativos, e até, muitas vezes, pelas
próprias características dos produtos fornecidos (perecíveis, com vida útil curta,
serviços etc.) podem tornar-se inviáveis.

30
Quantidades

20
10
0
o
l
r
v
n

v
z
ai

t
ar

t
ju
ab

se
ou
fe

ag

no
de
ja

ju
m
m

Períodos

Produção Vendas

Figura- Produção constante (Tubino, 2000)

A segunda alternativa pura consiste em manter um ritmo de produção que

acompanha a demanda, conforme ilustrado na Figura. Inicialmente, em janeiro,
estabelecemos uma taxa de produção baixa e, à medida que as vendas
aumentam, a taxa de produção procura acompanhá-las. A partir de abril, com a
estabilização das vendas, a produção fica estável até agosto, quando se volta a
reduzi-la para acompanhar a diminuição nas vendas. Este plano de produção

35
 busca evitar os estoques pela flexibilização da produção. Para os sistemas
produtivos em que os bens ou serviços são perecíveis, ou exigem a presença do
consumidor no momento de sua execução, esta é a alternativa mais viável. Porém,
normalmente procura-se não variar em demasia os níveis de produção, porque os
custos de contratação e demissão de mão-de-obra, horas extras, subcontratações
etc. são altos e devem ser empregados com cautela.

30
Quantidades

20
10
0

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n

v
z
ai

t
ar

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ju
ab

se
ou
fe

ag

no
de
ja

ju
m
m

Períodos

Produção Vendas

Figura - Produção igual às vendas. Tubino (2000)

A terceira alternativa, que consiste em variar a taxa de produção em patamares, é

mostrada na Figura abaixo. Essa alternativa é a mais empregada na prática e consiste
na combinação das duas alternativas anteriores, em que se procura acompanhar a
demanda, alterando-se a taxa de produção em patamares de tempo que permitam
certo ritmo de produção e reduzam os níveis de estoques. No exemplo da Figura, a
empresa trabalha com uma taxa de produção de 20 unidades de setembro a março,
um pouco acima da demanda, formando estoques. Em abril, eleva sua capacidade
produtiva para 22 unidades, um pouco abaixo da demanda de 25, passando a
consumir os estoques até agosto, quando retoma ao nível anterior de 20 unidades.

30
Quantidades

20
10
0
o
l
r
v
n

v
z
ai

t
ar

t
ju
ab

se

ou
fe

ag

no
de
ja

ju
m
m

Períodos

Produção Vendas

Figura - Produção em patamares. (Tubino 2000)

36
 Capítulo 5

PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO

Segundo Corrêa (2001), O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos

internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de confecção de
produtos finais.

Por meio da manutenção de uma acurada visão do balanço entre suprimento e de

demanda, a programação-mestre permite oferecer aos clientes um adequado nível de
serviço, dentro das restrições impostas pelos níveis de estoques, recursos produtivos
e tempo disponíveis. Pela provisão de informações atualizadas sobre a situação
presente dos programas da empresa e sobre sua condição de comprometer-se com
pedidos ou solicitações de clientes, permite que o escalão gerencial da empresa
concentre-se onde mais interessa, em tempos de concorrência acirrada: num melhor
atendimento ao cliente.

Ainda segundo Corrêa (2001), Planos estratégicos inevitavelmente falam uma

linguagem financeira ou de mercado: “faturamento de 30 milhões”, “lucro antes do
imposto de 4 milhões”, “retorno sobre investimento de 16%”, “market share ampliado
em 3%” são exemplos de algumas declarações de intenções de planos em nível
estratégico. Entretanto, para se tornarem realidade, esses planos estratégicos têm de
ser quebrados em planos operacionais táticos: planos que definem o que, de fato,
deve ser feito. Estes se focalizam nos problemas da empresa em níveis mais
operacionais:

Plano de vendas: número de unidades que os representantes de vendas deverão

esforçar-se para vender;

Plano de marketing: mercados a atacar, produtos, preços, promoções e esquemas de

distribuição que serão usados;

Plano de engenharia: programas e projetos a serem desenvolvidos na prancheta;

Plano de finanças; receitas, orçamentos de despesas e margens de lucro visados;

Plano de manufatura: o que, quanto e quando e com que recursos a fábrica vai
produzir.

Esses planos operacionais (também chamados funcionais por se referirem às

diferentes funções dentro da empresa) devem estar ligados uns aos outros, e todos
aos planos estratégicos da empresa.

37
 A manufatura não pode, independentemente, definir o que, quanto e
quando vai produzir: quantidades a manufaturar devem ser decididas
em comum com vendas, que, por sua vez, depende da demanda de
mercado; em comum com a engenharia; que é a única função que
sabe detalhadamente o que está nas pranchetas, em termos de
produtos e processos; e com a função de finanças, que é quem vai
pagar por materiais, mão-de-obra e estoques.

Por isso, é necessário um nível de planejamento intermediário, responsável pelo

processo de desdobramento dos planos estratégicos e do S&OP (previsão de vendas)
em planos operacionais. No caso da função de produção, o MPS é o processo
responsável por garantir que os planos de manufatura, no nível desagregado, estarão
perfeitamente integrados com o nível superior de planejamento estratégico e com os
outros planos funcionais.

Como resultado do planejamento-mestre da produção, temos um plano, chamado de

Plano-mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à
necessidade de produtos acabados para cada período analisado. O PMP, conforme
visto na Figura abaixo, faz a conexão entre o planejamento estratégico (plano de
produção) e as atividades operacionais da produção. Ele é obtido por um processo de
tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade
de recursos para sua execução. Caso ele seja viável, autoriza-se o plano, porém, se
forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive chegar
ao ponto de ter que retomar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões
estratégicas.

O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar os planos

produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados
(bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de
programação e execução das atividades operacionais da empresa (montagem,
fabricação e compras). A partir do planejamento-mestre da produção, a empresa
passa a assumir compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricação das
partes manufaturadas internamente, e da compra dos itens e matérias-primas
produzidos pelos fornecedores externos.

38
 Longo prazo Plano de Produção

Planejamento-mestre da produção
PMP inicial

não
Médio prazo Viável

sim

PMP final

Curto prazo Programação da Produção

Figura - Hierarquização dos planos

Você sabe qual a diferença entre PMP e o Plano de Produção?

O PMP diferencia-se do plano de produção a partir de dois aspectos: o nível de

agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produção
estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a
operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma,
onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará
uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo
meses, para produtos com ciclos produtivos longos.

Segundo Brito (2000), o plano Mestre de Produção é a especificação das quantidades

a produzir, período a período, de cada produto final da empresa.

Plano mestre de Produção

Produto: Caneta esferográfica tipo A-27

Mês Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

Quantidades
150 150 200 175 220 200 200 210
(x 1000)

Com relação à utilização, Brito (2000) afirma que o Plano Mestre de Produção tem
dois usos principais:

Para um horizonte curto – serve de base para a programação de materiais (conjunto,

componentes produzidos internamente e comprados, matérias-primas) e ocupação
dos recursos produtivos, e para dirigir as prioridades de fabricação.

39
A programação da produção, em todos os seus níveis, e das compras é feita com
técnicas de administração de estoque. Para ser viável, o PMP tem de cobrir no mínimo
o prazo de fabricação (throughput time) mais um período, como demonstra a figura
abaixo:

Caneta montagem (0,5 período)

Componentes – estoque (1 período)
Componentes – produção (1 período)
Matérias-primas – estoque (2 períodos)
Matérias-primas – compra (3 períodos)
Total (throughputime0 (7,5 períodos)
+ 1 período (mínimo)
Horizonte
curto

Fonte: Brito, 2000.

O PMP serve também para dirigir as prioridades para as ordens de produção e para os
pedidos de compra em aberto, aos quais deve ser atribuído um grau de urgência de
acordo com a necessidade para o cumprimento do plano mestre.

Para um horizonte longo – serve para o planejamento das necessidades de

recursos: capacidade (área, equipamento, recursos humanos), serviço de engenharia,
fluxo de caixa, etc.

O PMP é a base para o planejamento de recursos, os quais têm normalmente „lead

times” longos, superiores ao prazo de fabricação. Assim, o Plano Mestre de Produção
tem de ser elaborado para um horizonte suficientemente longo para cobrir esses lead
times. As quantidades estabelecidas no Plano Mestre estão sujeitas à maior incerteza
para os períodos mais afastados. Para o horizonte da programação de materiais, as
quantidades estabelecidas devem representar um compromisso. Esse compromisso
não deve ser imutável, em função, por exemplo, de pedidos colocados com urgência
pelos clientes. Entretanto, toda a mudança deve ser percebida de uma consciente
análise quanto à sua viabilidade.

Brito (2000) afirma que, devido ao grande volume de dados envolvidos e a rapidez e
frequência desejadas para a análise, torna-se cada vez mais necessária a utilização
de computadores para o processamento da informação necessária ao estabelecimento
do Plano Mestre de Produção. Nenhum cálculo, porém, poderá substituir o julgamento,
o qual será sempre necessariamente o instrumento final de estabelecimento do Plano.

40
2. Elaboração do PMP, itens que entram no PMP e o tempo no PMP

Elaboração do PMP

Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas todas as áreas

que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no sentido de fornecer
subsídios para a tomada de decisões, como no sentido de usar as informações do
PMP.

A área de Finanças coordenará os gastos com estoques, horas extras, novos

equipamentos etc.; a área de Marketing passará seu plano de vendas e a previsão da
demanda para os períodos analisados; a área de Engenharia fornecerá os padrões
atuais de tempos e consumos de materiais para execução das tarefas; a área de
Produção colocará suas limitações de capacidade e instalações; a área de Compras
informará suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo; a área de
Recursos Humanos apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal
etc.

Por ser um processo interativo, ao final de sua elaboração, o PMP representará os

anseios das diversas áreas da empresa quanto ao planejamento de médio prazo.
Finanças terão seu planejamento de necessidades de capital; Marketing terá seu
plano de vendas com datas prováveis de entregas; Compras poderá negociar seus
contratos com os fornecedores; Recursos Humanos terá seu plano de contratação e
treinamento de pessoal; e a Produção terá seu PMP para programar suas atividades.

Itens que entram no PMP

O PMP deve referir-se aos produtos acabados da empresa que serão remetidos via
Plano de Vendas aos clientes. Porém, certas situações exigem um estudo mais
detalhado em função do número de produtos acabados que pode ser gerado nesse
plano. É o caso de empresas que tenham entre 2000 e 5000 itens de produtos
acabados à disposição dos clientes. Essa quantidade de produtos acabados deriva,
normalmente, da gama de combinações de opções que podem ser escolhidas pelo
cliente para compor um produto acabado, como por exemplo, na indústria
automobilística.

Imagine a situação onde um automóvel (simplificado) é montado a partir de três

combinações de componentes. Um conjunto de opcionais que pode ser de quatro tipos
diferentes, uma cor que pode ser escolhida entre seis ofertadas, e um motor com
quatro opções de escolha. Ao ser montado um PMP para cada uma das alternativas
de produtos acabados decorrentes destas combinações, chegar-se-ia a 96 automóveis
diferentes (4 X 6 X 4). Levando-se em conta que na realidade são pelo menos 12
cores ofertadas, e mais de seis opcionais que podem ser escolhidos em conjunto ou
não, além de combinações de carrocerias diversas (duas, quatro ou cinco portas, por
exemplo), as alternativas de automóveis montados facilmente chegam a números
difíceis de ser administrados, mesmo empregando computadores.

41
O tempo no PMP

O planejamento-mestre da produção exerce, em termos de prazo, duas funções

básicas dentro da lógica de Planejamento e Controle da Produção. Uma é direcionar a
programação da produção para atender aos pedidos dos clientes no curto prazo. Outra
é permitir a análise e validação da capacidade do sistema produtivo em atender a
demanda. Considere a situação, na qual o ideal é o planejamento-mestre da produção
no horizonte de curto prazo utilizar informações de vendas confiáveis (grande parte
delas de pedidos já em carteira), para fazer a programação da produção e acionar o
sistema produtivo; enquanto a análise e validação da capacidade produtiva futura
dentro do planejamento-mestre da produção utilizarão informações de vendas
baseadas em previsões de médio prazo. Mudanças no nível firme são caras e
indesejáveis, contudo na medida em que se avança no tempo elas são permitidas para
adequar o sistema produtivo à demanda esperada. A determinação dos intervalos de
tempo que irão compor o planejamento-mestre está associada à velocidade de
fabricação dos itens incluídos no plano-mestre e a possibilidade prática de alterar tal
plano. Normalmente trabalha-se com intervalos de semanas. Já com processos que
tenham lead times muito altos, como, por exemplo, a fabricação de navios ou grandes
turbinas, podem-se empregar intervalos de meses e até trimestres.

Análise da capacidade de produção no PMP

A sistemática de planejamento-mestre da produção consiste em gerar um PMP inicial

que será testado frente às suas necessidades de capacidade produtiva para verificar
sua viabilidade e autorizar o seu prosseguimento. O objetivo é não prosseguir com um
plano que trará problemas futuros para sua operacionalização.

A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os

recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem
segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. Como o PMP gerado
é um desmembramento do plano de produção de longo prazo, que já foi analisado de
forma agregada quando de sua elaboração, a princípio não se deve estar cometendo
grandes erros. Porém, ajustes de médio prazo na capacidade produtiva, que não
foram incluídos anteriormente, podem ser necessários.

A rotina de cálculo para análise da capacidade produtiva do PMP é obtida através dos
seguintes passos:

 Identificar os recursos a serem incluídos na análise;

 Obter o padrão de consumo, ou taxa de produção, no caso de máquinas, da
variável que se pretende analisar (horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade,
m³/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP, para cada recurso;
 Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso, pela
quantidade de produção prevista desse produto no PMP para cada período em que
esse recurso será acionado, em função dos lead times de planejamento;
 Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso em cada período;
 Comparar as disponibilidades dos recursos com as necessidades de capacidades
calculadas em cada período, para a tomada de decisão quanto à viabilidade do
PMP.
42


Plano Mestre da Produção que compatibilize as necessidades de

produção com a capacidade disponível pode se revelar uma tarefa
complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas
operações, em regime intermitente, ou seja, com a utilização do mesmo
equipamento para diversos produtos. O processo é conduzido por
tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade produtiva
que ele exige. Além de servir para transladar o Planejamento Agregado
em programações individualizadas, portanto, o PMP servirá também
para avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva; além
disso, servirá também para definir compras eventualmente necessárias,
bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programação.

43
 Capítulo 6

PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO

Segundo Moreira (2004), a partir do momento em que o Plano Mestre da Produção diz
o que se vai fazer – quais produtos e quanto de cada um deles – começa, então, o
problema de programar e controlar a produção para obedecê-lo. Programar e controlar
a produção são atividades marcadamente operacionais, que encerram um ciclo de
planejamento mais longo que teve início com o Planejamento da Capacidade e a fase
intermediária com o Planejamento Agregado.

Os objetivos da programação da produção – potencialmente conflitantes entre si – são

os seguintes:

 Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

 Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de
produtividade;
 Reduzir os estoques e os custos operacionais;
 Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

Segundo Brito (2000), o objetivo da programação da produção está voltado para

assegurar o cumprimento dos prazos de entrega. O estabelecimento de um programa
viável e otimizado, e seu devido cumprimento são de vital importância para a empresa.
Para tanto, fazem-se necessários o controle da liberação das ordens de produção,
uma adequada capacidade de manutenção permanente das prioridades.

O controle do nível de estoque em processo – Além dos custos de investimento, o

estoque em processo gera custos devido ao congestionamento da produção, de
manuseio de materiais e espaço ocupado.

A redução constante dos lead times de produção.

O controle das filas de espera nos centros de produção. Cada recurso de produção é
disputado a cada instante por vários lotes a serem produzidos, os quais se conservam
na fila de espera. A redução dessas filas e a liberação de acordo com prioridades reais
é uma assunto da Programação de produção.

A prevenção de gargalos de produção. Para isso, é necessário um perfeito equilíbrio

de ocupação versus capacidade em cada centro de produção. O efeito da liberação de
uma fila de um centro deve também ser antecipado, para verificar se gargalos em
centros subsequentes seriam criados.

Brito (2000) ainda afirma que para atingir o objetivo descrito, as seguintes funções têm
de ser colocadas em práticas:

44
 Programação da capacidade necessária por centro de produção e alocação dos
recursos de produção às necessidades decorrentes do Plano Mestre de Produção.
 Controle de estoque em processo, programado adequadamente a liberação das
ordens para produção.
 Redução dos lead times de produção pela diminuição do tempo de espera dos
lotes para cada operação.
 Programação e minimização das filas de espera para assegurar contínua
ocupação de todos os recursos de produção.
 Determinação de trabalhos a serem transferidos a centros de produção para evitar
sub-reocupações e tempo ocioso.
 Programação de subcontratação para conviver com sobre-ocupações inevitáveis.
 Programar ajustes de capacidade a curto prazo, através de turnos temporários
adicionais, horas extras, etc.
 Harmonização do nível de ocupação por centro de trabalho, evitando variações
antieconômicas.
 Programação de liberação antecipada de ordens de produção, para evitar tempo
ocioso.
 Previsão do prazo real possível de término de cada ordem de produção e das
entregas de produtos finais.
 Programação da sequência de operações para cada centro de produção. As
funções descritas são preenchidas pela Programação das Necessidades, pelo
Controle das Prioridades, pela Programação da liberação das ordens de produção
e pela Programação da Sequência de Operações.

Segundo Moreira (2004), em atividades industriais, programar a produção envolve

primeiramente o processo de distribuir as operações necessárias pelos diversos
centros de trabalho. Essa fase recebe o nome de centro, a programação da produção
também envolve o processo de determinar a ordem na qual essas operações serão
realizadas. A essa fase dá-se o nome de sequenciamento de tarefas. O foco da
atenção na programação da produção recai, pois, sobre essas duas responsabilidades
básicas – alocação de carga e sequenciamento das tarefas.

Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão

cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de
um sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em
processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem
de produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a
utilização dos equipamentos, etc.

45
 Capítulo 7

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

O que você entende por “capacidade instalada”?

Segundo Slack (1997), planejamento e controle de capacidade é a tarefa de

determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa
responder à demanda. Isso normalmente significa decidir como a operação deve
reagir a flutuações na demanda.

Segundo Davis (2001), a capacidade do sistema de produção define os limites

competitivos da empresa. Especificamente, determina a taxa de resposta da empresa
ao mercado, sua estrutura de custo, a composição de sua força de trabalho, seu nível
de tecnologia, suas exigências de gestão e de apoio ao quadro funcional e sua
estratégia geral de estoques. Se a capacidade é inadequada, uma empresa pode
perder clientes pela lentidão no serviço ou por permitir que competidores entrem no
mercado. Se a capacidade é excessiva, uma empresa pode ter que reduzir seus
preços para estimular a demanda, subutilizar sua força de trabalho, produzir estoque
em excesso ou buscar produtos adicionais e menos lucrativos para continuar no
negócio.

Moreira (2004) define capacidade como a quantidade máxima de produtos e serviços

que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por
unidade produtiva, entendemos tanto uma fábrica, como um departamento, um
armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto
de trabalho, etc. Assim, por exemplo, se num determinado departamento de
montagem de uma empresa tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas
diárias, realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora
e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em números de
montagens do componente por dia, será:

5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/(hora x empregado) = 800

montagens/dia

Moreira (2004) afirma também que algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a
capacidade total. Por exemplo, uma loja pode estar dimensionada para atender a 200
clientes em média por dia, mas, está atendendo a apenas 120. Neste caso, dizemos
que o uso da capacidade é de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja está
operando com 60% de sua capacidade. Outras vezes podemos encontrar que certa
unidade está operando com 110% de sua capacidade. Isto só tem sentido se a
referência básica de capacidade, ou seja, as condições nas quais ela foi definida,
estiver sendo violada. No exemplo da loja, digamos que a capacidade de atendimento

46
de 200 clientes por dia foi definida, levando-se em conta 8 horas diárias de trabalho,
com 10 atendentes e supondo-se certo tempo médio de atendimento por cliente. Se
essa quantidade de horas, atendentes e tempo médio de atendimento foi a referência
básica para o cálculo dos 200 clientes por dia, e alguém alegar que a loja está
trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos imediatamente que essa
referência básica foi alterada: ou se aumentou o número de atendentes, ou o número
diário de horas de atendimento ou, finalmente, por algum motivo, alterou-se para
menos o tempo médio de atendimento de cada cliente. Sem violar as referências
básicas de definição da capacidade, não é possível ter uma capacidade maior que
100%.

Observe que: existem muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma
unidade produtiva.

Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, deveremos alterar pelo menos

um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns deles não impõem grandes
dificuldades para isso, enquanto que outros dependem de mudanças mais custosas ou
que tomam tempo, ou ambas as coisas simultaneamente. No caso da loja, pode ser
fácil contratar um funcionário a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente
será mais complicado aumentar a área construída da loja.

A capacidade é afetada, portanto, tanto por fatores externos quanto internos. Dentre
os fatores externos:

 A legislação governamental (horas de trabalho, segurança, poluição),

 Acordos com sindicatos e,
 Capacidades do fornecedor.

Dentre os fatores internos, incluem-se:

 Projeto de produto e serviço;

 Pessoal e empregos (treinamento do trabalhador, motivação, aprendizado,
satisfação no emprego e métodos);
 Leiaute de planta e fluxo de processo;
 Capacidades e qualidade e
 Capacidades de administração.

Objetivos do planejamento e controle de capacidade

Segundo Slack (1997), as decisões tomadas por gerentes de produção no

planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de
desempenho.

 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível de
produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda
podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário.
 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda,
mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em
47
 qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja
perda de receitas.
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens
acabados, antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à demanda, mas
a organização deve financiar o estoque até que seja vendido.
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de
capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da
contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção
do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de
erros.
 A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a
partir do estoque, em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela
provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas.
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis
de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da
capacidade máxima da operação, tanto menos capaz esta será para lidar com
interrupções inesperadas, e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens
e serviços.
 A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda.

Curiosidade: Capacidade pode ser medida?

Segundo Moreira (2004), existem duas formas de se medir a capacidade de uma

unidade produtiva:

 Através da produção
 Através dos insumos

Medida da capacidade através da produção – nesse caso, as unidades de medida

devem ser comuns ao tipo de produto elaborado. Em outras palavras, é impraticável
misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante. Pode-se
perceber que, se existe um só produto, ou produtos semelhantes, não há problema
algum em se medir a capacidade pela produção. É o caso, por exemplo, de uma usina
de álcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por mês. Se existirem vários
produtos, as necessidades e recursos são diferentes para as diversas combinações
desses produtos. Para exemplificar, imagine-se que as capacidades de montagem de
rádio e televisores em uma companhia sejam expressas individualmente por 1000
rádios ou 600 televisores por dia. Se trabalharmos apenas com as unidades, e
supondo que os recursos possam se distribuir linearmente entre rádios e televisores,
então a capacidade de montagem pode ser, por exemplo, de 800 unidades (500 rádios
e 300 televisores) ou então 900 unidades, formadas por 750 rádios e 150 televisores,
e por aí afora. Mudando a composição dos produtos, muda então a capacidade em
termos de unidades. No caso de se possuir vários produtos, uma forma alternativa de
se expressar a capacidade pode ser através dos insumos utilizados para a produção
dos bens ou prestação dos serviços.

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Medida da capacidade através dos insumos – em organizações de serviços;
frequentemente a maneira mais viável de se medir a capacidade é por meio dos
insumos utilizados, já que existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que
seja a produção e consequentemente de medi-la. Num hospital, por exemplo, dada a
variedade de serviços médicos que são prestados, e dada a dificuldade de se medir
esses serviços de forma isolada da qualidade que os acompanha, há mais sentido em
se referir a capacidade ao número de leitos disponíveis. Em geral, quando se trata de
serviços puros, prescinde-se, na medida da capacidade, da referência a um
determinado período. No caso do hospital, teria pouco sentido falar em 500 leitos/mês,
dada a variabilidade do tempo de permanência de cada paciente.

A tabela abaixo mostra alguns exemplos de medidas de capacidade, utilizando a

produção como os insumos:

Usando Medidas de Produção

Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de carros/mês
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Usando Medidas de insumos
Companhia aérea Número de assentos/vôo
Restaurante Número de refeições /dia
Teatro (ou cinema) Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas

Fonte: Moreira, 2004.

Segundo Davis (2001), o melhor nível operacional é a capacidade para a qual o custo
unitário médio esteja no mínimo. Cita também que ter capacidade de entregar o que o
cliente quer dentro de um tempo relativamente curto é como definirmos flexibilidade de
capacidade. Esta flexibilidade é atingida através de plantas, de processos, de
trabalhadores flexíveis e de estratégias que utilizam a capacidade de outras
organizações. Manufatura ágil é outro termo que reflete a capacidade de uma
instalação em reagir rapidamente a mudanças no mercado.

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Parabéns, mais uma etapa do curso concluída! Nesta disciplina, vimos
os conceitos, a hierarquia e a estrutura organizacional do planejamento
relacionado aos diferentes sistemas produtivos, os quais agora já
sabemos diferenciar. Entendemos a importância da missão corporativa
e os níveis estratégicos de produção em uma organização, e
observamos as funções do PPCP (planejamento, programação e
controle da produção). Entendemos a dinâmica do planejamento da
produção, que resulta em um plano de produção que dá origem ao
planejamento mestre da produção, o qual possui como resultado um
plano mestre de produção. Por fim, foram apresentadas as atividades
inerentes à programação da produção.

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 Referências Bibliográficas

BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento, programação e controle da produção. São

Paulo: Instituto IMAM, 2000.

CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,

programação e controle da produção; MRP II/ERP conceitos, uso e implantação. 4 ed..
São Paulo: Atlas, 2001.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da
administração da produção. 3 ed.. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo:

Pioneira Thomson, 2004.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

RAGO, Sidney Francisco Trama et all. Atualidades na gestão da manufatura. São

Paulo: IMAM, 2003.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine. Administração da produção.

São Paulo: ATLAS, 1997.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:

Atlas 1997.

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