Anais do Encontro de Gestão e Negócios - EGEN2014

Uberlândia, MG, 20 a 22 de outubro de 2014

Aplicações da Teoria das Relações Humanas: O Caso da Área de Coordenação da

Gestão de Distribuição de uma Empresa de Energia Elétrica em Minas Gerais

Ana Carolina Bernardes – carol18_deus@hotmail.com

Universidade Federal de Uberlândia - UFU
Fábio Saraiva – binho-saraiva@hotmail.com
Universidade Federal de Uberlândia – UFU
Maria Ester Pena Carvalho– esterpena@hotmail.com
Universidade Federal de Uberlândia – UFU
Marianna Costa Silva Mota – mari.silva.2006@hotmail.com
Universidade Federal de Uberlândia – UFU
Sabrina Rafaela Pereira Borges– sabrinarpb@yahoo.com.br
Universidade Federal de Uberlândia - UFU
Wathson Luiz Ferreira Machado – wathsonmachado@yahoo.com.br
Universidade Federal de Uberlândia - UFU

Área temática: Gestão de Pessoas

Resumo

A Teoria das Relações Humanas trouxe novos aspectos para a administração,

colocando como maior destaque a importância de conhecer o trabalhador e de procurar
motivá-lo a trabalhar e participar da organização. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), após
a Experiência de Hawthorne (1927-1932), novas variáveis foram acrescentadas aos estudos
nas organizações, como a integração social e comportamento social dos empregados, em que
trabalhos em equipes passaram a muitos mais produtivos do que os individuais; as
necessidades psicológicas e sociais e atenção para novas formas de recompensas para
motivação no trabalho, como o famoso “funcionário do mês” e ênfase nos aspectos
emocionais no espaço organizacional. Dessa forma, este artigo analisa a área administrativa
da Gerência de Coordenação da Gestão da Distribuição da Cemig Distribuição S.A, na cidade
de Uberlândia (MG), usando como base a teoria das Relações Humanas, e concluindo, pela
aplicação de questionários semiestruturados aplicados aos funcionários e entrevistas aplicadas
aos gestores, de que há uma adequada aplicação da teoria no objeto de estudo, bem como se
verificou um significativo índice de satisfação dos funcionários da empresa, vendo que estes
gostam de serem observados no que fazem, procuram o feedback do gestor sobre suas tarefas
e gostam também de se sentirem importantes dentro da empresa.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Estudo de Caso. Motivação.

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1. Introdução
A Teoria das Relações Humanas trouxe novas perspectivas para a administração,
passando a enxergar a importância de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores
e estudar a formação de grupos, além de proporcionar a participação dos funcionários na
tomada de decisão e a disponibilização de mais informações para estes. Segundo Motta e
Vasconcelos (2002), após a Experiência de Hawthorne (1927-1932), novas variáveis foram
acrescentadas aos estudos nas organizações, como a integração social e comportamento social
dos empregados, em que trabalhos em equipes eram muitos mais produtivos do que os
individuais; as necessidades psicológicas e sociais e atenção para novas formas de
recompensas para motivação no trabalho, como o famoso “funcionário do mês” e ênfase nos
aspectos emocionais, vinda da subjetividade humana e a importância do conteúdo dos cargos
e tarefas para as pessoas, por meio de, por exemplo, o job rotation, com o objetivo de
enriquecer e ampliar tarefas. A partir disso, surge uma nova linguagem para os
administradores: fala-se em motivação, liderança, comunicação, organização informal e
dinâmica de grupo.
Segundo Chiavenato (1983), a motivação procura explicar o comportamento das
pessoas, e com a experiência de Hawthorne, percebeu-se que o homem é motivado, não por
estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. Autores
posteriores passaram a demonstrar também que, a satisfação de necessidades leva os
indivíduos a um determinado comportamento, servindo assim, de motivação. Além disso, a
comunicação, segundo o mesmo autor acima, passou a ser um item importante no
relacionamento entre as posições e na disseminação de informações, cujo fluxo é facilitado,
conforme apontam Stoner e Freeman (1999), pela organização dos grupos informais.
Desse modo surge a seguinte indagação como base para o estudo desse artigo: De que
modo a Teoria das Relações Humanas é aplicada em uma organização pública? Neste artigo,
foi considerada a área administrativa da Gerência de Coordenação da Gestão da Distribuição
da Cemig Distribuição S.A, por se tratar de uma área com vários processos como Recursos
Humanos, Infra-estrutura, Suprimentos, Planejamento e Controle que estão ligados
diretamente com a relação entre pessoas, o que possibilita identificar ou contrapor as
características da Teoria das Relações Humanas. Como a CEMIG (Companhia Energética de
Minas Gerais) é uma empresa de grande porte, com várias áreas e está presente em várias
cidades e Estados, esse trabalho limita-se a analisar apenas uma das áreas da empresa, para
assim, conseguir a maior riqueza de detalhes. Pode-se justificar a relevância do presente
estudo, uma vez que se entende que boas relações dentro dos ambientes de uma empresa são
fundamentais para a conquista de excelentes resultados para toda a organização.
O objetivo geral desse trabalho é verificar a aplicação dos conceitos da Teoria das
Relações Humanas à realidade de um departamento da empresa e examinar se essa Teoria na
visão dos funcionários é efetivamente aplicada no departamento. Mais especificamente, os
propósitos desse estudo foram: pesquisar teorias sobre liderança, motivação e trabalho em
equipe, e compreender e avaliar a opinião dos funcionários e gestores com relação a esses
aspectos em uma realidade organizacional.

2. Aspectos Metodológicos
O método de procedimento utilizado foi o estudo de caso, pois, segundo André (1999),
esse método consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, grupos ou
comunidades, o que se pretende ao fazer esse estudo, pois o objeto de estudo são os

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funcionários e líderes da área administrativa da Gerência de Coordenação da Gestão da

Distribuição da Cemig Distribuição S.A.
Para classificar o tipo da pesquisa foi usado como referência o critério de classificação
proposto por Vergara (2004): quanto à natureza e quanto aos fins. Quanto à natureza essa
pesquisa classifica-se como uma pesquisa qualitativa, pois se pretende por meio dela explorar
opiniões, e conforme Debus (1988), a pesquisa qualitativa é um tipo de pesquisa formativa
que oferece técnicas especializadas para obter respostas a fundo acerca do que as pessoas
pensam e quais são os seus sentimentos. A pesquisa é também quantitativa em certos
aspectos, pois pretende quantificar as opiniões dos funcionários. Quanto aos fins, classifica-se
como uma pesquisa descritiva, pois segundo Gil (2002), a utilização do modo descritivo se
propõe a estudar os relacionamentos e organizações, as condições de seus habitantes, o índice
de criminalidade e entre outros; cujo primeiro propósito se encaixa neste artigo.
No que se refere à coleta de dados, o procedimento técnico escolhido foi o uso de
questionários preenchidos pelos funcionários, com perguntas fechadas, semiabertas, abertas, e
uma escala ordinal. Além disso, foi aplicada uma entrevista do tipo semiestruturada, com
perguntas encadeadas, semiabertas, abertas, e uma escala ordinal. Esta entrevista foi realizada
com o gestor de Recursos Humanos do departamento. Outra técnica utilizada foi a observação
direta realizada pela equipe deste trabalho. Depois de feita a coleta de dados, leu-se,
criticamente, cada opinião e em seguida, associou-as à Teoria das Relações Humanas, usando
como análise a interpretação dos dados, partindo do foco de cada opinião e buscando aplicá-la
aos conceitos. A amostra foi de doze funcionários e um líder.

3. Referencial Teórico
Este capítulo trata do embasamento teórico do estudo, que é basicamente a Teoria das
Relações Humanas na proposta básica dos autores Mayo, Maslow, Herzberg e Douglas
McGregor, na perspectiva de Mota e Vasconcelos (2002) e outros autores. Assim, necessário
se faz apresentar inicialmente os conceitos fundamentais da teoria, que serão essenciais na
aplicação do método dedutivo à caracterização da prática administrativa pesquisada.

3.1 Teoria das Relações Humanas

As novas ideias trazidas pela Teoria de Relações Humanas proporcionam uma nova
perspectiva para a recuperação das empresas, diante das crises do momento, e começa a tratar
de forma mais complexa os seres humanos, buscando conhecer os sentimentos dos
trabalhadores e a estudar a formação dos grupos; além da participação dos funcionários na
tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles
trabalhavam. A Teoria das Relações Humanas foi um movimento contrário ao da Teoria
Clássica da Administração que dava muita ênfase ao lado formal da organização. Para Stoner
e Freeman (1999), foi com a necessidade de acabar com a desumanização do trabalho que
veio a Teoria das Relações Humanas.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a Teoria das Relações Humanas surgiu nos
Estados Unidos como conseqüência das conclusões obtidas na experiência em Hawthorne
(1927-1932), desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. O objetivo inicial desta
experiência era de determinar como as mudanças nas condições de renumeração e de trabalho
influenciavam as pessoas. Através dessa experiência eles chegaram à conclusão de que as
relações humanas e o ambiente de trabalho que daí resulta e a criação de laços entre os
operários que se sentiam observados por uma administração preocupada com o seu bem-estar

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são muito mais importantes para o aumento da produtividade do que as simples condições
físicas e materiais de trabalho. Assim, mudou-se a concepção do homem econômico,
motivado por incentivos financeiros, da Escola Clássica, dando lugar ao pressuposto do
homem social, motivado principalmente pela necessidade de reconhecimento, de partição e de
aprovação social nas atividades dos grupos sociais onde vive. Em suma, com o
desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas incorporou-se nos ambientes das empresas
uma maior preocupação nos elementos como dinâmica de grupo, comunicação, organização
informal, liderança e motivação, já que a ênfase não era mais as tarefas e estruturas das
empresas, mas sim, as pessoas que fazem parte destas.

3.1.1 Motivação e Liderança

Primeiramente é importante compreender o significado desta palavra. Segundo
Chiavenato (1983, p. 121), “a motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma
forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades”, ou seja, a
motivação explica o comportamento das pessoas. Para complementar, Chiavenato (1994);
Motta e Vasconcelos (2002) apud MASLOW (1965), mostram que os indivíduos são
motivados a satisfazerem uma hierarquia de necessidades, à medida que o homem satisfaz as
suas necessidades básicas, outras mais elevadas aparecem, estando à necessidade de auto-
realização no nível mais auto e a satisfação das necessidades fisiológicas (como comida,
abrigo e salário) no nível mais baixo da pirâmide representativa das necessidades humanas.
Herzberg é outro autor cujas ideias sobre motivação se relacionam com pensamento de
Maslow, quando trata dos fatores higiênicos ou extrínsecos (condições mínimas de trabalho,
para satisfazer suas necessidades básicas, como segurança, inserção social e reconhecimento)
e os fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionado com a aprendizagem e a realização do
potencial humano no trabalho), que constituem fator complexo e influenciado pela identidade
dos indivíduos. Contudo, Herzberg afirma que, as condições básicas são necessárias para
realização do trabalho, mas não são garantia de produtividade efetiva, cujos fatores
motivacionais são mais viáveis. Herzberg, com base em seus estudos sobre motivação,
também procurou mudar as estruturas da organização do trabalho, em que tinha como
objetivo aumentar o conteúdo da tarefa e ao mesmo tempo procurava enriquecê-la por meio
do que hoje é conhecido como job rotation (MOTTA; VASCONCELOS 2002).
Douglas McGregor apresentou uma nova teoria, baseada na motivação e liderança,
chamada Teoria X e Y. Na primeira, McGregor conclui que a centralização administrativa e o
controle burocrático em excesso, geram insatisfação nos trabalhadores, que em conseqüência
reduzem sua produtividade. Em contrapartida, na teoria Y, o administrador tem como objetivo
criar condições para que as pessoas atinjam seus objetivos pessoais, com pressuposto de
orientar para os objetivos da organização. Portanto, com a satisfação pessoal, os indivíduos
conseguem realizar seu trabalho de forma natural, aumentando sua dedicação e competência.
Para complementar, a Teoria Contingencial sobre motivação, elaborada por David
McClelland afirma que, um motivador é a projeção de um estado, que tem como objetivo
direcionar ações de indivíduos para determinadas direções. Assim, o autor traz três fatores
para compreender o comportamento humano, sendo eles: necessidade de realização,
necessidade de afiliação e necessidade de poder (MOTTA; VASCONCELOS 2002).
Queiroz (1999), em seu estudo sobre motivação humana, afirma que é importante que
os gestores promovam uma motivação ao indivíduo, que o oriente a ter um comportamento
que atinja seus objetivos pessoais, pois isto tende a fazer com que o indivíduo atinja também
os objetivos da empresa. Além disso, esse mesmo autor comprovou em sua pesquisa que
quando os indivíduos possuem suas necessidades atendidas (pelo menos os níveis mais

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relevantes), eles trabalham mais contentes e satisfeitos, apresentando aumento em sua

produtividade e, consequentemente, maior retorno financeiro à empresa. Contudo, é
importante deixar claro que, o comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,
e não depende apenas da motivação, mas também de fatores internos, como personalidade,
aprendizagem, percepção de ambientes, valores, atitudes e emoções; e de fatores externos,
principalmente, do contexto social em que a pessoa está inserida (TADIN et al.,2005).
Segundo Chiavenato (1983), a liderança é um processo de conduzir as pessoas para
que se chegue aos objetivos da organização, utilizando a comunicação e as questões
motivacionais. Para complementar, Rego (1998) apud White e Lippitt (1939), descreve que há
três tipos de liderança: Autocrática, Liberal e Democrática. O líder autocrático é aquele que
fixa as diretrizes sem a participação do grupo e determina as técnicas para a execução das
tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o
companheiro de trabalho de cada sujeito. Já o líder liberal é aquele que não se impõe ao
grupo, os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder.
Assim, quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio
grupo. E por último, o líder democrático é aquele que assiste e estimula o debate entre todos
os elementos, ou seja, todos participam nas decisões.
3.1.2 Dinâmica de grupo e organização informal
Segundo Minicucci (1982, p. 15), “a dinâmica de grupo é um conjunto de pesquisa
voltado ao estudo de natureza do grupo, às leis que regem o desenvolvimento e às relações
indivíduos-grupo e grupo-instituições". De acordo com a Escola de Dinâmica de Grupo,
fundada por Kurt Lewin, os grupos podem ser como instrumento de mudança (o grupo
influência os membros), como meta de mudança (muda o comportamento do indivíduo de
acordo com a mudança dos grupos) e como agente de mudança (mudanças provocadas apenas
por esforços organizacionais de grupos) (CHIAVENATO, 1983).
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a organização informal é aquela constituída
pelos grupos informais que se reúnem espontaneamente sem levar em consideração os
regulamentos e nem o organograma da empresa. Para complementar, Stoner (1999) afirma
que, essa forma de organização da empresa permite que haja uma maior circulação de
informações que ajudam na tomada de decisão dos gestores, e, além disso, quando em grupos
os indivíduos aumentam sua produtividade porque se sentem mais motivados para trabalhar.

3.2 Principais Representantes da Teoria das Relações Humanas

Entre os principais representantes da Teoria das Relações Humanas estão Mary Parker
Follet, Elton Mayo, Roethlisberger & Dickson e Chester Barnard. Mary Parker Follet fez
importantes observações sobre os conflitos industriais, notando que tais conflitos
desequilibravam o sistema de produção. Follet mostrou, ainda, que a unidade da sociedade
não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Follet formulou três métodos para
resolver o conflito industrial, sendo eles: o método da força, que diz respeito à coerção e
utilização de ameaças e violência a fim de obter-se resultado desejado; o método da barganha
que envolve negociação política entre as partes que tentam chegar a um acordo comum; e o
método da integração, que levam os indivíduos a se dedicarem mais à empresa e envolverem-
se mais com ela. Graças aos resultados das pesquisas de Elton Mayo, o foco de interesse da
administração da organização deixou de ser formal, passando a focar os grupos informais e
suas inter-relações. Notou-se, ainda a valorização de incentivos não monetários, os chamados
fatores psicossociais (MOTTA;VASCONCELOS 2002).

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Roethlisberger & Dickson foram dois autores que propuseram um modelo de

organização como sistema social, onde a organização industrial possuía 2 funções, sendo elas
a eficiência técnica e eficiência social. E por fim, Chester Barnard deslocou a análise da
organização formal para os grupos informais e enfatizou as tensões entre o indivíduo e a
empresa (MOTTA; VASCONCELOS 2002).

4. Apresentação e análise dos dados

4.1 Caracterização da empresa estudada
A Companhia Energética de Minas Gerais- CEMIG, constituída como Sociedade de
Economia Mista, foi criada por Juscelino Kubitschek (quando era governador de Minas
Gerais) em 1952. A Cemig atua no segmento de energia elétrica do Brasil, constituído por 58
empresas e 15 consórcios, controlado por um holding, com ativos e negócios em vários
Estados do Brasil. A Cemig é um grupo que atua nas áreas de geração, distribuição e
transmissão de energia elétrica. Quanto ao mercado, a empresa em Minas Gerais, responde
por 96% da área de concessão, com mais de 7 milhões de consumidores, em 774
municípios. É, ainda, a maior fornecedora de energia para clientes livres do País, com 25% do
mercado, e um dos maiores grupos geradores, responsável pela operação de 65 usinas, com
capacidade instalada de 6.925 megawatts. A atuação da Cemig estende-se a 19 estados
brasileiros, além do Distrito Federal, e ao Chile, com a operação de uma linha de transmissão
em consórcio com a Alusa. A Empresa também investe em outras fontes renováveis, como
biomassa, pequenas centrais hidrelétricas, energia solar e projetos de cogeração.
A Cemig está atualmente divida em duas grandes áreas: Cemig Distribuição e
Transmissão S.A.- Cemig D (atividade em 805 municípios e 5415 localidades de Minas
Gerais, atende 18 milhões de pessoas) e a Cemig Geração e Transmissão S.A.- Cemig GT
(possuem 63 usinas, sendo 58 hidrelétricas, quatro termelétricas e uma eólica). Segundo
relatório da empresa em 2010, a Cemig possui 7 milhões e 65 mil consumidores e 8859
funcionários. Quanto à localização, a Cemig possui uma sede na capital de Belo Horizonte
(MG) e possui escritórios em várias cidades do Estado de Minas Gerais e em outros Estados.
No ano de 2010, o faturamento da empresa foi de R$ 12,8 bilhões.
4.2 Caracterização da área estudada na empresa
Para análise de estudo, foi-se escolhido a área da Cemig Distribuição S.A, em
especial, a área administrativa da Gerência de Coordenação da Gestão da Distribuição que
possui um escritório em Uberlândia (MG). Esta área oferece serviços para os clientes internos
da empresa, sendo que os principais serviços realizados são: fiscalização de documentos
fiscais, trabalhistas, securitários, requisições de compras centralizadas de serviços e materiais
e pagamentos de contratos; controle e acompanhamento das manutenções das frotas de
veículos e instalações prediais; fiscalização e acompanhamento de documentação referente
aos imóveis; controle e acompanhamento da realização orçamentária; pagamentos de despesas
de materiais e serviços adquiridos na praça e de despesas com viagens. A área de estudo
possui um total de 13 funcionários próprios (sendo que destes, 6 são gestores e 7 estão na
produção) e 23 empregados terceirizados que dão apoio direto à área.

4.2.1 A gestão de pessoas da área estudada na empresa

A área de estudo possui ao todo 14 mulheres (sendo 4 funcionárias próprias e 10
tereceirizadas- 2 recepcionistas, 6 faxineiras e 2 copeiras) e 22 homens (sendo 9 funcionários
próprios e 13 terceirizados- 3 mensageiros, 8 vigilantes, 1 jardineiro e 1 auxiliar). É

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importante destacar que cada gerência intermediária possui um ou dois subordinados técnicos
e a gerência geral coordena 12 pessoas diretamente. A faixa etária destes três setores varia de
23 a 55 anos. Quanto à jornada de trabalho: são 40 horas semanais, sendo que diariamente são
8 horas de trabalho. A empresa, nesta área, não trabalha com horas extras e nem com trocas
de turnos. Além disso, não há rotatividade entre cargos e nem absenteísmo, pois por ser uma
empresa pública não costuma entrar e sair muito empregado, sabendo que a entrada só é feita
por meio de concursos públicos internos e externos para cada cargo.
O trabalho desta área está esquematizado em forma de processos (Recursos Humanos,
Infraestrutura, Suprimentos, Planejamento e Controle), sendo que há uma inter-relação entre
estes. Quanto à remuneração do pessoal: a forma de pagamento é mensal e alguns casos
existem adiantamentos quinzenais. O salário varia conforme o setor de trabalho, o nível de
escolaridade e o desempenho do funcionário- nível técnico (4-6 salários mínimos) e o nível
universitário (10-12 salários mínimos). O aumento do salário ou o ganho de adicionais como
bônus salarial é por mérito e por progressão horizontal.
Quanto à rotina de admissão: o primeiro passo é passar no concurso externo, por ser
uma empresa pública, esse é indispensável, tem avaliação psicológica e exame médico
admissional ou podem ser admitidos funcionários por contrato de terceirização. O treinamento
oferecido aos ingressantes contém como conteúdo conhecimentos sobre informática, gestão
de contratos, tributos, relacionamento interpessoal, liderança, língua portuguesa, redação
empresarial e oratória. Estes treinamentos são em média de 75 horas por empregado e são
aplicados de acordo com a necessidade do cargo e da função para o bom desempenho das
atividades. Existem treinamentos à distância na UNIVERCEMIG (escola que aplica
treinamentos, situada em Sete Lagoas) e na sede em Belo Horizonte; há também treinamentos
externos e internos (como seminários, convenções e palestras). Os treinamentos são aplicados
em média uma vez por ano. Quanto à rotina de demissão, a demissão só ocorrerá se houver
falha muito grave do funcionário, há baixa na carteira, faz-se exame médico demissional para
comprovar se ele não teve nenhuma lesão durante o período laboral e se faz o acerto e a
rescisão do contrato conforme condições do sindicato e ministério do trabalho.
Quanto às facilidades: Transporte: a empresa oferece vale transporte, mas na área de
estudo com os 13 funcionários próprios, ninguém usufrui deste benefício, pois todos possuem
transporte próprio. Moradia: não há nenhum benefício desta parte. Alimentação: a empresa
oferece um vale alimentação mensalmente no valor de R$720,00 a todos os funcionários com
100% de cobertura da empresa. Planos de saúde e/ou odontológico: o trabalhador paga
mensalidade de plano de saúde e odontológico; a empresa cobre 100% em casos de internação
e cirurgia; quanto a medicamentos ela reembolsa 65%. Quanto às instalações sanitárias no
prédio, em que se localiza a presente área de estudo, tem três banheiros femininos e três
banheiros masculinos.
Quadro1: Características gerais da gestão de pessoas no setor analisado
Elementos da empresa e do setor estudado Características
Faixa-etária da mão de obra Entre 23 e 55 anos

Forma de pagamento Mensal

Treinamentos Presenciais e virtuais/ anual

Facilidades oferecidas Vale transporte; ticket alimentação; planos de saúde

e/ou odontológico

Nº de funcionários Empresa- (8859 próprios e terceirizados); setor (13

próprios e 23 terceirizados, sendo 14 mulheres e 22

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homens)

Jornada de trabalho 40 h semanais; 8 h diárias

Escala de férias 30 dias/ano

Esquema de trabalho Processos (RH, Planejamento e controle, Suprimentos,

Infraestrutura e finanças)

Rotina admissional Concurso público, avaliação psicológica, exame

admissional

Rotina demissional Exame demissional, acerto e rescisão de contrato

Fonte: Elaboração própria (2011)

4.3 Instrumentos da teoria das Relações Humanas na empresa

No setor estudado, percebe-se que há um incentivo no relacionamento entre as
pessoas, a empresa procura oferecer mais integração entre os funcionários, através de
treinamentos, reuniões, grupos de trabalho, programas de integrações e confraternizações, e
com isso, há muitas dinâmicas de grupo. Conforme a teoria vista, em especial, na conclusão
da segunda fase da experiência de Hawthorne, todos esses aspectos aumentam a satisfação no
trabalho e criam um ambiente de trabalho mais harmônico para os funcionários, além de que,
há um espírito de liderança de equipe, em prol dos interesses da organização. Além do mais,
as dinâmicas de grupo da organização estão em acordo com os pressupostos de Cartwright e
Zander (1967), de que as dinâmicas de grupo são importantes para o desenvolvimento nas
habilidades humanas e o estabelecimento de boas relações humanas.
Analisando os principio de Mary Parker Follet, encontra-se o método da integração,
que levam os indivíduos a se dedicarem mais à empresa e envolverem-se mais com ela. A
organização também trabalha com incentivos não monetários, sendo estes, reuniões informais
entre gestores e funcionários, cafés e confraternizações, como festas de final de ano. Na
organização, os gestores criam formas de incentivos e recompensas que levem os indivíduos a
cooperarem, através da implantação de métodos de persuasão, valores e outras formas de
obter o comprometimento dos indivíduos para os objetivos organizacionais. Estes princípios
se encontram nos ideais de Chester Barnard.
Para conseguir alcançar o objetivo da organização, os gestores procuram ter uma
comunicação de forma clara, buscando sempre a transparência com seus subordinados e a
objetividade, mas disponibilizando um diálogo sempre aberto e procurando dar feedback ao
empregado. Dessa forma, o gestor de RH da organização atribui como maior importância na
função de um líder, as funções de inspirar confiança; ter foco em pessoas; manter bons
relacionamentos com os subordinados; ter boa comunicação; ter foco em metas; criar
ambientes saudáveis e resolver conflitos; e em segundo lugar, conduzir grupos de pessoas e
saber motivar. Diante disso, pode-se perceber que ele seria um líder mais democrático, por
sempre procurar dar atenção aos seus funcionários, dando-lhes todo o espaço de se
manifestarem e crescerem, mas tendo uma cobrança adequada ao seu modelo de gestão.
Quanto à motivação dos funcionários, a empresa procura fazer com que estes,
participem na tomada de decisões. Há também treinamentos motivacionais, disponibilização
de boas ferramentas para o trabalho, premiações, remunerações e benefícios, concursos
internos e programas de mobilidade (surge uma vaga em alguma área, o profissional pode
mudar de cargo, desde que atenda as exigências do novo cargo). Dessa forma, percebe-se,

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conforme o princípio de Maslow (1965), que a empresa procura a satisfação das necessidades
mais básicas do indivíduo até as mais.
Quanto ao princípio de Herzberg (1960) sobre a importância do conteúdo do cargo
para o trabalhador, e o movimento do enriquecimento e ampliação das tarefas; a Cemig
procura o enriquecimento dos cargos principalmente por meio de treinamentos. Contudo,
esses treinamentos não são suficientes, então para complementá-los, a empresa oferece
palestras motivacionais e/ou orientativas, wokshops, seminários, programas de integração,
trocas de experiências, planos de cargos e remuneração, e a UNIVERCEMIG, uma
universidade corporativa da Cemig que tem como objetivo integrar empregados por meio do
compartilhamento de conhecimentos. Além disso, segundo o gestor, o próprio empregado tem
que procurar se auto capacitar para sua própria melhoria. Com a UNIVERCEMIG, percebe-se
que a empresa acredita mesmo que em grupo, os trabalhadores se sentem mais motivados em
trabalhar. Dessa forma, com base na teoria de Herzberg (1960), os funcionários são motivados
de forma extrínseca pelo fato da disponibilização de boas ferramentas para o trabalho,
premiações, remunerações e benefícios, e também de forma intrínseca por terem
treinamentos, concursos internos e programas de mobilidade.
Analisando o princípio de Douglas McGregor sobre a Teoria X e a Teoria Y, percebe-
se que o gestor se enquadra na teoria Y, pois ele cria condições para que as pessoas atinjam
seus objetivos pessoais, mas com o intuito de fazê-las alcançar os objetivos da organização.
Quadro 2: Fatores observados junto ao gestor sobre a Teoria das Relações Humanas
Fatores Fundamentos teóricos Comparações com a empresa de
estudo

Preponderância do fator psicológico

Preponderância do fator psicológico
sobre o fator fisiológico; Trabalho em Experiência
em relação ao fator fisiológico do
equipe e liderança e interesses em De
desempenho das atividades dos
comum; Nível de produção Hawthorne
colaboradores. O trabalho em equipe
influenciado pela capacidade social do
também é notado na organização
trabalhador; Surgimento da
organização informal

Unidade da sociedade encontra-se nos Pequenos grupos informais também

Mary
grupos sociais; Método da força, existem na empresa. A organização
Parker
Método da barganha e Método da utiliza-se do método da integração,
Follet
integração que levam os indivíduos a se
dedicarem mais à empresa e
envolverem-se mais com ela

A organização também trabalha com

Foco de interesse da administração
passa de organização formal para
organização informal; Incentivos não
monetários (psicossociais)
Elton
incentivos não monetários, sendo
Mayo
estes, reuniões informais entre
gestores e funcionários, cafés e
confraternizações como festas de
final de ano

Organização industrial tinha duas Roethlisberger A organização busca uma eficiência

funções: eficiência técnica e eficiência & técnica (voltada ao exterior) e

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social Dickson também uma eficiência social

(voltado ao interno, buscando
satisfazer os membros da
organização)

O controle e integração ocorrem pelo Chester Os gestores criam formas de

desenvolvimento de valores comuns e Barnard incentivos e recompensas que levem
de uma ética que gerasse os indivíduos a cooperarem através
comprometimento dos indivíduos com da implantação de métodos de
a organização persuasão, valores e outras formas
de obter o comprometimento dos
indivíduos para os objetivos
organizacionais

A empresa procura a satisfação das

Teoria da personalidade e do Maslow
necessidades mais básicas do
desenvolvimento humano. Ser
indivíduo (como remuneração, boas
humano tem necessidades complexas
ferramentas de trabalho e
que podem ser hierarquizadas.
premiações); até as mais complexas
(como planos de carreira- os
programas de mobilidade e
concursos, e a aprendizagem-
treinamentos).

A importância do conteúdo do cargo Herzberg A empresa procura o enriquecimento

para o trabalhador, e o movimento do dos cargos principalmente por meio
enriquecimento e ampliação das de treinamentos, palestras,
tarefas wokshops, seminários, programas de
integração, trocas de experiências,
planos de cargos e remuneração, e a
UNIVERCEMIG

O gestor se enquadra na teoria Y,

Baseado na motivação e liderança há
dois tipos de teorias: X e Y
Douglas
pois ele cria condições para que as
McGregor
pessoas atinjam seus objetivos
pessoais, mas com o intuito de fazê-
las alcançar os objetivos da
organização.

Dinâmicas de grupo são importantes Cartwright Percebe-se que há um incentivo no

para o desenvolvimento das & relacionamento entre as pessoas, a
habilidades humanas e o Zander empresa procura oferecer mais
estabelecimento de boas relações integração entre os funcionários,
humanas através de treinamentos, reuniões,
grupos de trabalho, programas de
integrações e confraternizações, e
com isso, há muitas dinâmicas de
grupo

O gestor da organização afirma que

Líderes são essenciais para a Bennis
as funções essenciais de um líder
organização e precisam fazer com que &
são: inspirar confiança, ter foco em
todos sigam os objetivos desta Nanus
pessoas, manter bons

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relacionamentos com os
subordinados, ter boa comunicação,
ter foco em metas, criar ambientes
saudáveis e resolver conflitos;
A tarefa básica da Gestão é formar Chiavenato Para conseguir alcançar o objetivo
profissionais capazes de compreender da organização, o gestor procura ter
e de comunicar, com chefes mais uma comunicação de forma clara,
democráticos, persuasivos e buscando sempre a transparência
simpáticos com todo o pessoal; É com seus subordinados e a
importante que a organização entenda objetividade, mas disponibilizando
que os grupos são instrumentos de um diálogo sempre aberto e
mudanças na organização. procurando dar feedback ao
empregado.
Fonte: Elaboração própria (2011)

4.4 A visão dos funcionários sobre os elementos da teoria das Relações Humanas no
ambiente de trabalho do departamento
O que leva a maior parte dos funcionários gostarem do ambiente em que trabalha são
as pessoas que fazem parte desse ambiente, e em segundo lugar, as condições de trabalho
oferecidas pela empresa. Essas afirmações dos funcionários estão de acordo com a teoria de
Motta; Vasconcelos (2002) de que realmente o trabalhador não reage como individuo isolado,
mas como membro de um grupo social.
Quanto à melhoria do ambiente de trabalho, 16% afirmaram que é necessária uma
maior aproximação da liderança com os empregados, 8% afirmaram que precisa melhorar a
relação empresa e os funcionários e oferecer uma premiação mais justa aos empregados
merecedores; do mesmo jeito, 8% propõem a reformulação total no RH da empresa, a
substituição de líderes com formações diversas para lideres com formação específica na área
de atuação; também 8% disseram que é preciso melhorias na qualidade de vida do
trabalhador, deixando o ambiente de trabalho mais voltado para o bem-estar, com academias,
salas de repouso e recreação; e por fim, 8% apontam que é preciso valorizar os novos talentos,
pagar salários de forma mais justa, e oferecer um plano de cargo e remunerações que dê aos
empregados a “ideia de crescimento vertical”. Todos esses aspectos são discutidos nas teorias
de Chiavenato (1983), de que a tarefa básica da Gestão é formar profissionais capazes de
compreender e de comunicar, com chefes mais democráticos, persuasivos e simpáticos com
todo o pessoal, o que é exigido como melhoria nesses aspectos pelos funcionários da empresa.
Quanto à classificação da liderança observa-se que mais de 50% dos funcionários
classificaram como boa a liderança do gestor, devido ao fato do líder sempre conversar sobre
os objetivos a serem alcançados e oferecer condições para ouvir sugestões de como serão
alcançados esses objetivos; muitos também afirmaram que seu gestor tem a capacidade de
delegar atividades, fornece feedback contínuo e faz análises das necessidades de seus
subordinados. Em contraposição, mais de 16% da amostra classificaram como regular,
alegando que o líder não é aberto a diálogo e muito prepotente e arrogante, tem um estilo de
liderança retrógado, não forma equipes e demora a tomar decisões. Em conclusão sobre o
estilo de liderança da empresa, com base na visão dos funcionários, o líder é do tipo
democrático, pois procura ouvir os funcionários, o que se encaixa em um dos tipos de
liderança da teoria de Rego (1996) apud White e Lippitt (1939). Contudo, o gestor não se
enquadra perfeitamente no estilo democrático, sendo em certos aspectos autocrático, pois por
Rego (1996), o líder autocrático é que escolhe o que o funcionário tem que fazer e com quem
ele tem que trabalhar, como acontece na empresa deste estudo. Assim, de todas as 32
características necessárias ao líder, mencionadas pelos funcionários, o líder do departamento

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da empresa estudada, possui 26 delas. Em conclusão, pelas características levantadas pelos

funcionários, observa-se que o gestor se enquadra na teoria Y de McGregor.
O principal fator motivacional colocado pelos funcionários foi o plano de saúde; em
segundo lugar foram destacados os planos de carreira com os aumentos na remuneração. Os
fatores sociais foram os menos mencionados. 40% colocaram como mais importante os
incentivos financeiros (como o bônus salarial); mais de 30% da amostra colocaram os
incentivos de segurança (como planos de saúde); 25% colocaram os incentivos psicossociais
(como o prêmio de funcionário do mês); os incentivos de autoestima (como planos de
carreira) e os incentivos de auto realização (como a aprendizagem) apareceram depois na
importância. Diante de todas as respostas dos funcionários da empresa, percebe-se que eles
ainda, em maior parte, são homens econômicos, ou seja, são muito mais motivados por
questões financeiras, o que contrapõe a teoria de Elton Mayo de que os indivíduos dão mais
importância aos incentivos psicossociais (como o prestígio, o afeto e a aprovação social) e são
em sim, homens sociais. Além disso, as respostas dos funcionários também contrariam a
teoria de Maslow de que a necessidade de auto realização é um ideal a ser constantemente
perseguido, já que os funcionários apontaram a auto realização como um dos fatores menos
importantes como motivação para eles, confirmando assim, que os funcionários dessa
empresa não são homens complexos.
Quanto ao trabalho em grupo, a maioria dos funcionários afirmou que trabalha em
grupo realmente em média duas vezes por mês e afirmaram que as atividades exercidas são
totalmente interligadas. Alguns funcionários afirmaram que seu trabalho é individual, todavia
que é executado em rede com as demais regiões do Estado. Outros afirmaram que não existem
incentivos para trabalhar em grupo e que informalmente existe uma competição individual
que atrapalha o trabalho em equipe, além disso, estes colocaram que hoje a empresa foca-se
muito em vídeo conferência, e que por meio desse recurso o pessoal fica inibido de questionar
aspectos importantes com superiores. Em suma, percebe-se que faltam incentivos por parte da
empresa no desenvolvimento de trabalhos em grupo, uma vez que, o trabalho em grupo é uma
forma de motivá-los a atingirem os objetivos da empresa. Isso está relacionado com a teoria
de Tadin et. al (2005), em que a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de "estar
junto”.
Quanto à identificação do cargo, 75% dos funcionários se identificam com o seu
cargo. Destes, mais de 30% alegaram que não falta nada para enriquecer as suas tarefas; um
funcionário alegou que gostaria de trabalhar em uma área mais estratégica em que pudesse
tomar decisões, outro disse que o que falta para enriquecer suas tarefas é ter mais trabalho em
equipe e todos passarem a assumir mais as responsabilidades. Em suma, a maior parte dos
funcionários da Cemig se identifica com o cargo que ocupa, mas a empresa tem que procurar
proporcionar um maior enriquecimento das tarefas destes, por meio das sugestões descritas
acima pelos funcionários ou ela poderia adotar o job rotation (rotação de trabalho, o que
atenderia ao pedido de um dos funcionários de poder trabalhar em uma área mais estratégica
em que pudesse tomar decisões) e que proporcionaria aos 25% dos funcionários que não se
identificam com o seu cargo, a encontrar um cargo que realmente combine com o seu perfil.
Essas medidas estariam de acordo com a teoria de Herzberg, em que o conteúdo do cargo é
um fator motivacional para o indivíduo, pois trabalhando em um cargo que combine com o
seu perfil, esse indivíduo terá uma produtividade para a empresa muito melhor.
Quanto ao alcance dos objetivos pessoais, 60% dos funcionários afirmaram que a
empresa possibilita que alcancem os seus objetivos, pois ela oferece treinamentos
profissionais e um funcionário afirmou que, os seus planos são projetados de acordo com o
que a empresa proporciona. Em suma, percebe-se que a empresa consegue realizar boa parte
dos objetivos pessoais de seus funcionários, e isso é muito importante, pois segundo a teoria
de Chester Barnard, há muitas vezes conflitos entre os objetivos da empresa e os objetivos dos

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funcionários; além de que os funcionários procuram por meio da organização alcançar seus
objetivos, assim, para sanar os conflitos é necessário que a organização utilize métodos de
persuasão e crie valores para obter o comprometimento do indivíduo para com os objetivos
organizacionais, mas é importante que a empresa procure fazer com que o indivíduo alcance
seus objetivos pessoais também, pois assim o indivíduo estará mais motivado para trabalhar.
Quadro 3: Fatores observados junto aos funcionários sobre a Teoria das Relações Humanas
Fatores Fundamentos teóricos Comparações com a empresa de
estudo

O trabalhador não reage como Motta Os funcionários da empresa

individuo isolado, mas como & consideram como mais importante
membro de um grupo social Vasconcelos estar juntos das pessoas com quem
trabalham

Os conflitos desequilibram o Mary Há a preocupação da empresa em

sistema de produção, sendo Parker resolver os conflitos, na maior
necessária a aplicação de métodos Follet parte do tempo é rápido, por meio
para a resolução desses conflitos do método de integração
(principalmente por meio de
reuniões), buscando a participação
dos funcionários na resolução
destes

A tarefa básica da Gestão é formar Chiavenato É exigido como melhoria nesses

profissionais capazes de aspectos pelos funcionários da
compreender e de comunicar, com empresa, buscam líderes mais
chefes mais democráticos, próximos dos subordinados e que
persuasivos e simpáticos com todo busquem ajudá-lo em suas tarefas,
o pessoal; além de líderes mais especializados
É necessário para uma boa em suas funções; Os funcionários
liderança que os gestores da Cemig exigem que os líderes
conheçam as necessidades de seus busquem motivá-los de outras
funcionários e busquem motivá- formas, principalmente com
los, relação a planos de cargos e
remuneração

O comportamento das pessoas Tadin et.al Percebe-se que os funcionários da

dentro da organização é complexo, Cemig exigem uma mudança no
e depende de fatores internos ambiente de trabalho, que priorize
(como a percepção do ambiente em mais o bem-estar. Os funcionários
que trabalham) e de fatores da Cemig gostam de estar em
externos (como o contexto social); grupo para exercer suas atividades,
A pessoa é motivada sendo o trabalho em grupo uma
essencialmente pela necessidade de forma de motivá-los a atingirem os
"estar junto", de "ser reconhecida" objetivos da empresa.

Há três tipos de liderança: Rego O líder é do tipo democrático, pois

Autocrática, Liberal e Democrática Apud procura ouvir os funcionários.
White Contudo, o gestor não se enquadra
& perfeitamente no estilo
Lippitt democrático, sendo em certos
aspectos autocrático

A importância dos incentivos não Elton Percebe-se que os funcionários

monetários (psicossociais) para os Mayo ainda, em maior parte, são homens
indivíduos; homem social econômicos

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A necessidade de auto-realização é
um ideal a ser constantemente
perseguido
Baseado na motivação e liderança
há dois tipos de teorias: X e Y
Dinâmicas de grupo são
importantes para o
desenvolvimento nas habilidades
humanas e o estabelecimento de
boas relações
As relações humanas e o ambiente
de trabalho que daí resulta e a
criação de laços entre os operários
que se sentiam observados por uma
administração preocupada com o
seu bem-estar são muito mais
importantes para o aumento
da produtividade do que as simples
condições físicas e materiais de
trabalho
O que motiva o homem são os
cargos; nas relações humanas há a
importância do conteúdo do cargo
Há muitas vezes conflitos entre os
objetivos da empresa e os objetivos
dos funcionários; os funcionários
procuram por meio de a
organização alcançar seus
objetivos
Fonte: Elaboração própria (2011)
5. Considerações finais
Como o objetivo desse artigo era verificar a aplicação dos conceitos da Teoria das
Relações Humanas à realidade de um departamento de empresa pública e examinar se essa
Maslow Os funcionários apontaram a auto-
realização como um dos fatores
menos importantes como
motivação
Douglas O gestor se enquadra na teoria Y:
McGregor facilidade para aceitar novas ideias,
a flexibilidade e o fato do líder ter
auto motivação e motivar os
subordinados, assim como ele ter o
foco nos objetivos da empresa. Isso
mostra que é um líder que tem um
estilo de liderança democrático e
busca ouvir os funcionários
acreditando no potencial deles, o
que evidencia um gestor Y
Alguns funcionários da Cemig
Cartwright
afirmaram que em grupos eles
& conseguem despertar muito mais
suas criatividades para lidar com os
Zander
diversos desafios da empresa e tem
um desempenho muito melhor
Os funcionários da Cemig gostam
Experiência
de serem observados no que fazem
De e gostam também de se sentirem
importantes dentro da empresa
Hawthorne
Herzberg Apesar da maior parte dos
funcionários da empresa se
identificar com o seu cargo, falta
por parte da empresa proporcionar
mais enriquecimento das tarefas,
por meio da implantação do job
rotation ou de proporcionar mais
trabalhos em equipe
Percebe-se que a empresa usa do
Chester
estabelecimento de direitos e
Barnard deveres para fazer com os
funcionários atinjam o objetivo
dela e também para diminuir os
conflitos entre os objetivos da
empresa e os pessoais
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Teoria na visão dos funcionários é efetivamente aplicada no departamento, após a análise dos
questionários e comparações com a teoria, chegou-se a seguinte conclusão: Diversos
conceitos da Teoria das Relações Humanas são aplicados no departamento, perante a visão do
gestor e funcionários pesquisados, em que se percebeu que há uma preponderância do fator
psicológico em relação ao fator fisiológico do desempenho das atividades dos colaboradores,
pois a eficiência destes é afetada por condições psicológicas; o trabalho em equipe (por mais
que não seja muito frequente) é notado na organização, pelo fato de haver um incentivo no
relacionamento entre as pessoas, a empresa procura oferecer mais integração entre os
funcionários, através de treinamentos, reuniões e programas de integrações e
confraternizações, e com isso, há dinâmicas de grupo.
Na organização estudada tem a presença de grupos informais que surgem em meio às
confraternizações, cafés e reuniões informais. A empresa dispõe de cargos bem definidos e
em grande parte do tempo se ocupa de atividades rotineiras visando sempre alcançar os seu
objetivo, mas disponibiliza meios para que os seus funcionários também possam alcançar seus
objetivos pessoais; além disso, procura a satisfação das necessidades mais básicas do
indivíduo (como remuneração, boas ferramentas de trabalho e premiações); até as mais
complexas (como planos de carreira- os programas de mobilidade e concursos, e a
aprendizagem- treinamentos), porém os funcionários da empresa são muito mais homens
econômicos que, apesar de gostarem de estar em grupo, buscam na maior parte, sua satisfação
pela remuneração. A empresa procura o enriquecimento dos cargos principalmente por meio
de treinamentos, contudo, por mais que, a maior parte dos funcionários se identifica com o
cargo que ocupa, a empresa poderia adotar um job rotation para enriquecer melhor as tarefas
dos funcionários e oferecer novas oportunidades para estes.
Quanto às características do gestor pesquisado percebe-se que ele se enquadra na
teoria Y de McGregor, pois ele cria condições para que as pessoas atinjam seus objetivos
pessoais, mas com o intuito de fazê-las alcançar os objetivos da organização, tem a facilidade
para aceitar novas ideias, é flexível, e tem auto motivação e motiva os subordinados.
Conforme umas das conclusões obtidas pela Experiência de Hawthorne, os funcionários da
Cemig gostam de serem observados no que fazem, procuram o feedback do gestor sobre suas
tarefas, e gostam também de se sentirem importante dentro da empresa através de suas
participações em decisões. As limitações desta pesquisa foram pelo fato desta ser mais
qualitativa e não ter conseguido muita abrangência e também por abordar de forma geral as
Teorias das Relações Humanas em apenas uma área da empresa. Dessa forma, outra sugestão
para pesquisas futuras seria ter uma maior amostra para ser entrevistada e de outras regiões do
país e explorar mais cada um dos fatores. Finalmente, nota-se que autores como Elton Mayo,
Mary Follet, Chester Barnard, Herzberg, Douglas McGregor, Maslow e diversos outros comentados
neste trabalho, conseguiram criar teorias que se aplicam nas organizações até mesmo nos dias
de hoje e que buscam solucionar os problemas relacionados às atividades das empresas.

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