UNIMINAS – UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS

CARINA RESENDE
CAROLINA SOUZA RESENDE
ELAINDE MEDEIROS
GISELLE CARNEIRO
KARLA MARIA
MARCUS VINICIUS

CULTURA ORGANIZACIONAL

UBERLÂNDIA
2006
 Carina Resende
Carolina Souza Resende
Elaine Medeiros
Giselle Carneiro
Karla Maria
Marcos Vinicius

Cultura Organizacional

Trabalho de conclusão do Projeto Interdisciplinar

do segundo semestre apresentado a Uniminas.

Orientadoras: Profa. Ms. Elimar Beatriz Borges;

Profa. Ms. Lorraine Possamai Salvador Azevedo;
Profa. Ms Lucilene Lamounier Faria .

Uberlândia
2006
 Carina Resende
Carolina Souza Resende
Elaine Aparecida
Giselle Carneiro
Karla Maria
Marcos Vinicius

Cultura Organizacional

Trabalho apresentado ao curso de

Administração em Marketing da
Uniminas, como parte dos requisitos para
conclusão do trabalho de Monografia.

Área de concentração: Administração Geral

Uberlândia, 13 de dezembro de 2006

Banca Examinadora

________________________________________________
Profa. Elimar Beatriz Borges - UNIMINAS
_______________________________________________
Profa. Lorraine Possamai Salvador Azevedo - UNIMINAS
_______________________________________________
Profa. Lucilene Lamounier Faria - UNIMINAS
Aos meus colegas,
que contribuíram
para realização deste
trabalho.
 AGRADECIMENTOS

À Uniminas e as professoras Elimar, Lorraine e Lucilene pela oportunidade de

realizar este trabalho,onde, na vivência diária com as professoras, tivemos a oportunidade de
aprimorar nosso conhecimentos.
Aos colegas que contribuíram com dedicação para a realização do trabalho.
“A cultura organizacional padroniza a maneira como
as pessoas devem interagir entre si e com o grupo e
reduzir a incerteza.”
(MAXIMIANO, Teoria Geral
da Administração, p.336)
 Resumo

O objetivo deste trabalho é analisar os resultados de uma pesquisa de campo sobre cultura
organizacional e fazer uma analogia do que os respondentes de tal pesquisa e os teóricos
apresentam sobre o assunto. O instrumento foi composto, inicialmente de 126 itens, mas
somente 94 foram analisados e aplicados em três empresas com dez funcionários, possui uma
escala de opções que varia de “não se aplica de modo algum à minha empresa” (1 a “aplica-se
totalmente a minha empresa” 5 ). As médias concernente aos valores e as práticas
organizacionais revelaram uma certa imparcialidade dos sujeitos referentes ao
profissionalismo cooperativo, a rigidez na estrutura hierárquica de poder; do profissionalismo
competitivo e individualista; a satisfação e bem estar dos empregados; as praticas de
integração externa; as praticas de recompensa e treinamento e as praticas de relacionamento
interpessoal . Logo, os resultados demonstraram que as empresas pesquisadas devem dar
maior ênfase as aspectos relacionados as práticas e valores organizacionais, uma vez que estes
são imprescindíveis a qualquer organização.

Palavras chave: Cultura organizacional. Valores e práticas organizacionais. Escala de opções.

Pesquisa de campo.
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Profissionalismo cooperativo.

TABELA 2 - Rigidez na estrutura hierárquica de poder.
TABELA 3 - Profissionalismo competitivo e individualista.
TABELA 4 - Satisfação e bem estar dos empregados.
TABELA 5 - Prática de integração externa.
TABELA 6 - Prática de recompensa e treinamento.
TABELA 7 - Prática de relacionamento interpessoal.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações gerais
1.2 Justificativas
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos Gerais
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 Definição de corpus
1.5 Metodologia
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Introdução
2.2 De administração cientifica à produtividade
3 INTRODUÇÃO
3.1 Metodologia da análise dos dados
3.2 Resultados
3.3 Discussão
3.4 Conclusão
4 Considerações finais
 Capítulo I

1 Introdução

1.1 Considerações Gerais

O objetivo deste trabalho é a análise de uma pesquisa de campo sobre Cultura

Organizacional, na tentativa de fazer uma analogia desta com a revisão da literatura do
capítulo II. Ele nasceu de um projeto interdisciplinar no curso de graduação em
Administração em Marketing na União Educacional Minas Gerais – UNIMINAS, o qual
desenvolverá três disciplinas cursadas no segundo período: Técnicas de Pesquisa, Teoria
Geral da Administração e Psicologia Aplicada à Administração.

O enfoque centra-se na teoria sobre Cultura Organizacional que terá um estudo inicial
em Teoria Geral da Administração e um aprofundamento bibliográfico em Psicologia, que
serão responsáveis pelo conteúdo especifico do tema em estudo. O trabalho conta com a
orientação das professoras MS. Elimar Beatriz Borges, Lucilene Lamounier Faria e Lorraine
Possamai Salvador Azevedo. Para tal, será feito um estudo de textos de autores que abordam
o assunto, os quais fornecerão referencial teórico satisfatório para a análise dos dados,
considerações finais e possíveis sugestões. O corpus do trabalho que será analisado é a
pesquisa de campo, a qual realizar-se-á em três empresas atuantes na cidade de Uberlândia/
MG.
Em um primeiro momento, serão trabalhados os conceitos tratados por Chiavenato
(2003) nos “Antecedentes Históricos da Administração” cujos objetivos são: demonstrar seus
fundamentos, os vínculos dos princípios da Administração e organização racional do trabalho;
evidenciar a importância excessiva dispensada à tarefa e aos meios que modelaram a
Administração nos século XX; apontar as alterações nas organizações e nas pessoas
influenciadas pela nova Filosofia da Administração; explicar a influência da tecnologia na
formação do conceito de ênfase sobre a tarefa, em detrimento do ser humano; conceituar o
homem econômico e identificar as limitações e restrições da Administração. No texto “Teoria
Clássica da Administração”, o autor aborda a importância da estrutura em uma organização,
sendo essa a base para o sucesso, além de definir os elementos e princípios, as limitações e
restrições da Teoria Clássica dentro de uma análise crítica.
Os autores Rago e Moreira (1984) apresentam o taylorismo, que é a racionalização do
processo de trabalho, possibilitando o aumento de produtividade, uma vez que o foco é na
economia de tempo, eliminar comportamentos desnecessários dos operários no processo
produtivo. Tais estudos demonstram o grande impacto das relações humanas no ambiente
organizacional e da responsabilidade da gerência na intermediação entre as pessoas e os
grupos para alcançarem as metas desejadas.
Kwasnicka (2003) apresenta “A abordagem do Processo Administrativo” a qual pode
ser definida como o processo estruturado organizacional, que busca aumentar a eficiência da
empresa por meios de forma e disposição dos órgãos (departamentos) componentes da
organização e suas inter-relações estruturais, ocorre, também, a departamentalização das
funções, estruturação de cargos mais elevados.
Muniz (2001) estuda a “Teoria Burocrática”, que é a forma de organização humana
que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) adequados,
com o intuito de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos,
caracteriza-se pelos meios que são os racionais, legais e escritos, pela grande divisão de
trabalho departamentalizado.
Chiavenato (2003) também retrata sobre a “Abordagem humanística da
Administração”, teoria de relações humanas, (teoria comportamental/ ou Behaviorismo),
origens (Abordagem Humana), desenvolvimento das ciências sociais principalmente a
psicologia industrial (ou do trabalho); necessidade de humanizar a Administração; crise de
1929 (quebra da bolsa de valores de Nova Iorque), disseminação de pressupostos
democráticos nos Estados Unidos; experimento de Hawthone (Estados Unidos).
Os autores Maximiano (2004) e Motta (1997) enfocam, especificamente, o tema
cultura organizacional. O primeiro fala que o estudo de como compreender as relações com
outros grupos e sobreviverem ao mundo exterior, fazendo análise cultural dentro de uma
organização. O segundo enfoca que é uma estratégia educacional adotada para trazer à tona
uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas que a organização tenta
responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência.
Decca (1984) entra com um estudo complementar, no qual ele apresenta o nascimento
das fábricas, introduzindo uma linha de trabalho manifestada para uma melhor eficiência na
execução do trabalho, surgindo o nascimento das máquinas, implicando em todas as áreas
política e econômica, criando leis trabalhistas e beneficiando os funcionários.
 A disciplina Psicologia Aplicada à Administração contribui com o estudo do
etnocentrismo a partir de Rocha (1994) (que é um grupo tomado por cultura e valor. Julgando
as pessoas a partir do seu próprio referencial, deixando o referencial do outro de lado).

1.2 Justificativas:

A justificativa principal deste trabalho é aprender a fazer monografia de conclusão de

curso ou o artigo. A segunda é por este ampliar o conhecimento sobre cultura
organizacional, que deve ser do conhecimento de um administrador.
A terceira justificativa é porque o discente tem a oportunidade de aplicar na prática aquilo
que estudou teoricamente em sala de aula. A quarta justificativa é porque o pesquisador
pode apresentar os resultados obtidos nas organizações pesquisadas, contribuindo, de certa
forma, com um dos problemas vivenciados por estas.
E, por fim, justifica-se porque o aluno entende de fato o que é um trabalho científico, o
que contribui não só para a confecção do trabalho de conclusão de curso, como para a
conclusão da graduação.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar o instrumento de pesquisa de campo para

observar o que os respondentes pensam sobre cultura organizacional, e o que os teóricos
abordam tematicamente.

1.3.2 Objetivos Específicos

Analisar se o profissionalismo cooperativo é aplicado ou não pelas organizações
pesquisadas;
 Averiguar a questão da rigidez na estrutura hierárquica de poder;
Avaliar a questão do profissionalismo competitivo e individualista;
Averiguar a satisfação e bem-estar dos empregados;
Avaliar o que os respondentes e teóricos dizem das praticas da integração externa;
Analisar o posicionamento dos sujeitos sobre as práticas de recompensa e treinamento;
Averiguar a questão da rigidez na estrutura hierárquica de poder;

1.4 Definição do Corpus

O corpus do trabalho constará do estudo específico da pesquisa de campo. Nesse

sentido, a verificação deste será efetuada com base no questionário aplicado aos funcionários.
Ele foi extraído de uma pesquisa do mestrado em Psicologia da Universidade Gama Filho que
tem por objetivo identificar aspectos da cultura organizacional de empresas sediadas no Rio
de Janeiro. Isso implica esclarecer que tal instrumento já foi validado e entrará neste trabalho
somente como ferramenta de pesquisa.
A pesquisa abordará questões como: cooperação e competição; a questão do
relacionamento funcionário diretoria; o estímulo das iniciativas individuais dos empregados; a
meta de atendimento as necessidades do cliente; as necessidades pessoais e o bem estar dos
funcionários; novos produtos testados em conjunto com as empresas e os clientes; o estímulo
da competição dentro das regras de boa convivência; premiação aos empregados que
apresentarem boas idéias; a competência aos chefes imediatos do atendimento das
necessidades dos empregados; a negociação das promoções com os sindicatos; a valorização
do envolvimento com os ideais da empresa; as inovações introduzidas através de treinamento;
a formalidade no relacionamento com o cliente; eventos sociais com distribuição de brindes
realizados para os empregados; o investimento em um bom ambiente de trabalho com o
objetivo de garantir o bem estar do funcionário.
As abordagens do questionário, portanto, têm o objetivo de tentar avaliar os anseios e
expectativas dos entrevistados.

1.5 Metodologia
 O projeto contará com pesquisa bibliográfica e estudo de campo. Segundo Gil (2002),
pesquisa bibliográfica é desenvolvida por meio de um material já elaborado e com base em
jornais, livros, revistas e dicionários, em quase todos os estudos científicos são exigidos
algum tipo de trabalho dessa natureza, porém, existem pesquisas que são desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas, como por exemplo: estudos exploratórios e
pesquisa sobre ideologia, bem como aquelas que se propõem a análise. Por excelência os
livros constituem as principais fontes de referências bibliográficas e podem ser classificados
como livro de leitura corrente ou referência, os primeiros abrangem obras de diversos gêneros
literários e também obra de divulgação. Os segundos são também denominados livros de
consulta e possibilitam rápida obtenção das informações. A principal vantagem deste tipo de
pesquisa é permitir a cobertura de fenômenos de forma muito mais ampla do que pesquisar
diretamente, destacando a vantagem em casos de pesquisa que requer dados muito dispersos
pelo espaço.
Estudo de campo é definido por Gil (2002) em algumas etapas como: a) a elaboração do
projeto inicial: a especificação dos objetivos, a seleção dos informantes e as estratégias para
coleta de dados costumam ser definidas somente após a exploração preliminar da situação; b)
exploração preliminar: período de investigação informal e relativamente livre; c) formulação
do projeto de pesquisa; após exploração preliminar, ou no decorrer dessa etapa, pode-se
elaborar um projeto de pesquisa bem mais específico; d) pré-teste dos instrumentos e
procedimentos de pesquisa: utilização de variados instrumentos de pesquisa, como:
formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação; e) coleta de dados: a fase de
coletar dados e para isso é necessário alguns cuidados como: buscar apoio das lideranças
locais, aliar-se a pessoas ou grupos que tenham interesse na pesquisa, fornecer aos membros
da comunidade as informações obtidas, preservar a identidade dos respondentes; f) análise do
material e redação do relatório: análise estatística, são predominantemente qualitativas.
Utilizando essa estrutura de pesquisa se consegue obter resultado preciso sobre o assunto
abordado.
Este trabalho, portanto, foi dividido em quatro capítulos: o capítulo I apresenta as
considerações gerais, as justificativas, os objetivos, a definição do corpus e a metodologia.
O capitulo II traça a trajetória para o surgimento para o surgimento da Administração,
para tal é feito um estudo dos antecedentes histórico da Administração ; do taylorismo; da
abordagem do processo administrativo, da teoria burocrática, das abordagens humanística
e comportamental e de cultura organizacional, este ultimo apartir de Maximiano (2004),
Freitas in: Motta e Caldas (1997) e Rocha (1994).
O capítulo III faz o estudo da analise dos dados, apresenta, para isso, qual a
metodologia utilizada; os resultados obtidos com o estudo de campo e a discussão desses
dados, que tenha a intenção de fazer uma analogia do que os respondentes e a revisão da
literatura apresentam acerca do tema cultura organizacional.
E, por fim, o capitulo IV tenha responder se os objetivos foram alcançados; elenca as
principais dificuldades para execução desse trabalho e apresenta possíveis sugestões para
estudos futuros.
 Capítulo II

2 Revisão da literatura

2.1 Introdução

O capítulo II é responsável pela revisão da literatura do tema Cultura Organizacional.

Em um primeiro momento, serão trabalhados os conceitos históricos do surgimento da
Administração, que para muitos estudiosos é considerada uma ciência, contudo,há aqueles
que questionam esta afirmação,mas quando como o objetivo do trabalho não é investigar este
pressuposto, segue abaixo como será desenvolvido o capítulo II.
O primeiro autor a ser trabalhado será Chiavenato (2003) que aborda a trajetória da
Administração, desde a antiguidade ate o século XX. Em seguida, Rago e Moreira (1984)
apresentam a influência do taylorismo na Administração a partir da racionalização do
trabalho.
Kwasnicka (2003) contribui com o estudo da abordagem do processo administrativo;já
a teoria burocrática é apresentada por Muniz e Faria (2001); Chiavenato (2003) também
apresenta a abordagem humanística da administração, Maximiano (2004) faz um estudo com
o enfoque comportamental, o qual é aprofundado por Kwasnicka (2003) na abordagem
comportamental. Essas teorias, serão estudadas porque o tema do trabalho é enfocado por eles
de uma forma implícita.
Os autores Maximiano (2004) e Freitas In: Motta e Caldas (1997) são responsáveis
pela abordagem explícita de Cultura Organizacional. Decca (1984) apresenta o nascimento
das fábricas, como um estudo complementar.
Conforme foi exposto no capítulo I, este trabalho conta com a participação de três
disciplinas, e Psicologia é uma delas, por isso’, o tema desse trabalho, para tal disciplina, será
a partir dos estudos de Rocha (1994) com o etnocentrismo.

2.2 De Administração Cientifica a Produtividade.

 Chiavenato (2003) aborda que a Administração ganhou forças somente a partir do século
XX, devido o surgimento de grandes indústrias que necessitavam de um modelo
administrativo. Como todo processo, esse recebeu influências da Filosofia, que teve pontos de
vistas de grandes filósofos como Sócrates (? apud CHIAVENATO, 2003, p.30) que descreve
a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da
experiência. “Platão analisa os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento
social e cultural do povo grego”. ( ? PLATÃO apud CHIAVENATO, 2003, p.30). Já para
Aristóteles (? apud CHIAVENATO, 2003, p.30), a organização do Estado distinguiu as três
formas de administração pública: Monarquia, Aristocracia e Democracia.
Outra influência para o surgimento da Administração foi da Igreja Católica, com sua
estrutura baseada em uma hierarquia de autoridade, assessoria e coordenação funcional, tendo
no comando um só representante. Dessa forma, as demais organizações se espelharam na
estrutura administrativa da Igreja, visto que a tinham como um exemplo bem sucedido.
A organização militar influenciou a Administração, principalmente, com o princípio de
unidade de comando, em que cada subordinado só pode ter um superior e com o princípio de
direção, que tem o conceito de que cada soldado deve saber o que se espera dele e o que ele
deve fazer. A disciplina que é essencial para a organização militar também começou a ser
considerada como requisito básico para uma organização.
A Revolução Industrial também influenciou no surgimento da Administração, pois o
trabalho manual foi deixado de lado e os operários começam a operar máquinas cada vez mais
complexas, eles começam a se especializarem em uma só tarefa e cada vez mais ignoram a
finalidade do que estão executando. Dessa forma, a preocupação dos empresários era com a
melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos para se aumentar a produtividade. Os
aspectos de gestão de pessoas e coordenação tinham pouca ou nenhuma importância, assim, a
Revolução Industrial provocou profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da
época, porém, não chegou a influenciar diretamente os princípios de Administração.
As idéias dos economistas clássicos, que deram início a alguns pensamentos
administrativos até os dias de hoje, como a idéia de competição que tem como diretriz os
mercados, nos quais a competição funciona espontaneamente e os recursos são alocados de
forma mais eficiente, não havendo excesso de lucros.
Smith (? apud CHIAVENATO, 2003, p.36) também foi um dos estudiosos que contribuiu
com a Administração, por meio do pensamento, que a riqueza das nações está na divisão do
trabalho e especialização das tarefas, e é o percussor do estudo de tempos e movimentos. Já os
pioneiros e empreendedores influenciaram no surgimento da Administração, pois, devido suas
inovações e as mudanças no cenário empresarial, as empresas também começaram a mudar.
Surgiram, então , os primitivos impérios industriais que eram grandes demais para serem
dirigidos pelos pequenos grupos familiares, o que exigiu profissionais, como os gerentes, que
tinham o foco nas fábricas mais do que nas vendas e compras.
Mas, a Administração só ganha forças no taylorismo, método empregado por Taylor, que
enfatizava a racionalização da tarefa.
Rago e Moreira (1984) apresentam o método taylorista que, a princípio, preocupava-se
com o tempo, pois este pressiona o homem contra o ócio. Preocupava-se também, em como
dirigir uma empresa com o máximo de eficácia, obtendo rendimentos melhores, pois o
objetivo era o aumento da produtividade do trabalho, o que evitava perda de tempo, ou seja, o
aumento na produtividade traria ganhos tanto para os patrões quanto para os operários, que
ganharam com isso salários maiores ou prêmios.
O taylorismo demostrou que havia uma grande fonte de desperdício e que a causa
disso era a “anarquia” das formas de produção. Para Taylor (? apud RAGO e MOREIRA,
1984, p.18), cada profissional tem a sua especialidade ou saber e deve ser colocado em
determinada operação dentro da empresa trazendo, assim, maior lucro. Por isso Taylor
acreditava que os princípios básicos da Administração Cientifica , ou taylorismo são: O
primeiro princípio estabelece a separação das especialidades do trabalhador em que se coloca
o operário em determinada função que condiz com sua qualificação profissional, o segundo
princípio consiste em selecionar cientificamente, depois de treinar, ensinar e aperfeiçoar o
trabalhador,. estabelece a separação entre o trabalho de concepção e execução; o terceiro
princípio aplica a ciência do trabalho e controla até mesmo os mínimos detalhes de sua
execução. contando com a colaboração dos operários com suas opiniões, estabelecendo,
assim, uma relação íntima e cordial entre operário e a hierárquia da fábrica, anulando a
existência da luta de classes no interior do processo do trabalho; o quarto principio é manter a
decisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades entre a direção da fábrica e a cada
trabalhador considerado individualmente, distribuindo prêmios e gratificações, incentivando
o espírito de concorrência entre eles, o contexto histórico de emergência do sistema taylorista
enfatiza a preocupação com a formação de indivíduos conscientes, que evitem contestação. O
sistema de Taylor fabrica indivíduos docilizados, submissos e produtivos, um exemplo de
operário padrão. Esse operário é representado pelo homem robô, homem forte, ativo,
produtivo, massa bruta composta de consciência, capacidade crítica e criatividade.
Mas o taylorismo enfrentou alguns problemas, pois os funcionários acabam unindo-se
em função das necessidades para realizar suas tarefas cotidianas, formando grupos informais
de trabalho que se opõem aos grupos formais da direção científica. Os operários se revoltaram
com o uso de cronômetro, uma vez que os supervisores vigiavam a produção e cada
movimento do operário, e o salário era baseado na competição, por peça e prêmios por
produção.
A padronização das tarefas transformou operadores desqualificados em operários
semiqualificados adaptados ao sistema taylorista, o que ocasionou ganhos destes grupos, e
favoreceu o crescimento dos sindicalizados. Os operários afirmavam que os patrões usavam a
cronometragem e o taylorismo para elevarem a produção e privarem o operário de toda
iniciativa e criatividade de suas atividades: Para os patrões convinha abaixar o nível mental
dos trabalhadores, afastando- os de qualquer ideal político.
O dopolavoro na Itália Fascista organizava atividades recreativas e culturais dos
operários fora da fábrica de modo a integrá-los por todos os meios do mundo da produção. Os
patrões acreditavam que as melhores condições de vida dos operários,seriam respondidas com
uma maior produtividade no trabalho. Mas para isso, precisariam considerar que o operário
era um motor dotado de sentimentos e desenvolvia neles o sentimento de emulação e o de
disciplina. O alto investimento das empresas, como por exemplo da FIAT, nos esportes, tinha
o intuito de desenvolver a competitividade entre os operários. Essas atividades tinham como
objetivo manter a mente dos operários ocupada e evitar ou minimizar os conflitos políticos.
A beleza do trabalho na Alemanha Nazista foi Criada para transformar politicamente
as relações de trabalho, ganhar apoio do trabalhador com o embelezamento interno e externo
das indústrias e oficinas. O programa pretendia compensar o excesso de trabalho decorrente
da taylorizaçao da produção como repetitividade e monitoria, mas a nova imagem de fábrica
não sobressai a excessiva carga de trabalho e negação da potencialidade dos operários.
E, Fayol ( ? apud KWASNICKA, 2003, p.45 ) estudou a questão administrativa,
buscando aumentar a eficiência da empresa, foi responsável pela criação dos princípios
básicos de administração. Foi importante no campo da gerência e da administração, aplicou
suas habilidades organizacionais nas áreas governamentais, concluiu que há uma necessidade
de ensinar mais profundamente a Administração para direcionar melhor a organização.O
trabalho de Fayol ficou conhecido após a primeira guerra mundial na Europa. E depois de 20
anos na América, começou a ser implantado nas organizações. Morreu em 1925, com 84 anos,
deixando uma citação para Administração.
É tanto um privilegio como uma responsabilidade do dono ou
principal membro de organização, é uma atividade distribuída, assim
 como todas as atividades, entre o cabeça e todos os membros da
corporação.’( ? Fayol apud KWASNICKA, 2003, p. 47 )
Fayol tinha o mesmo conceito que Taylor, a eficiência nas organizações, com a
definição básicas de seis funções: 1- função técnica, 2- função comercial, 3- função
financeira, 4- função segurança, 5- função contábil e função administrativa. Para o processo
administrativo complementar, definiu-se 5 atos indispensáveis na Administração: a) Prever –
ver adiante, o futuro. b) Organizar – definir a função da empresa. c) Comandar – saber
orientar e dirigir o pessoal. d) Coordenar – ter objetivo de unir, harmonizar. e) Controlar –
verificar ações dentro das regras da organização. Esses atos devem ser realizados por pessoas
capacitadas e treinadas, especificamente para a organização desejada.
A composição dos Princípios básicos criados por Fayol, chamado “Bíblia”, foi
utilizada por todos da organização, define-se em 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade
e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do
interesse geral, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do
pessoal, iniciativa, união.
Fayol ( ? apud KWASNICKA, 2003, p.49), contudo, foi criticado, por vários
outros pensadores, dentre os quais podem-se destacar. Davis ( ? apud KWASNICKA, 2003,
p.50) autor importante que se juntou aos trabalhos de Fayol, Davis acreditava no planejar,
organizar e controlar, pois planejar leva a organizar, desde que a alocação de função envolva a
identificação e a colocação adequada das unidades administrativas. Follet ( ? apud
KWASNICKA, 2003, p.51) que pregou a renovação dos valores como: profissionalismo,
participação, criatividade e humanitarismo. Urwick ( ? apud KWASNICKA, 2003, p.51) era
militar, e contribuiu para a disciplina da Administração, com um pensamento profissional e
filosófico.
É visível, portanto, que a palavra trabalho desde a época moderna, sempre foi
sinônimo de penalização e cansaços insuportáveis, de dor e esforço extremo, porem as
fabricas eram chamadas de fabricas sem salário, a partir do século XVI, o trabalho começou a
ser uma das atividades humanas mas valorizada, era fonte da riqueza e da produtividade e
expressão da própria humanidade do homem. Nessa época o trabalho encontrou suporte no
surgimento da fabrica mecanizada, que a partir dela não há limites para produção humana.
A invenção da máquina a vapor e da máquina para trabalhar o algodão, é
demasiadamente conhecido como Revolução Industrial. Já, o pensamento dos homens do
século XIX, apagou do percurso da organização do trabalho da época moderna. Os primeiros
homens- se sentiram constrangidos com a pregação moral do trabalho. Embora as fábricas da
sociedade burguesa apareceu desde já. O tempo útil encontrou seu ambiente natural e
momentos que estiveram presentes uma intenção de organizar e disciplinar o trabalho, por
meio do próprio trabalhador. Quando o indivíduo se depara com situações de conhecimento
que prejudica ou invertam a lógica de um processo, definido como real, perguntar-se sobre
como dirigir a ordem de domínio da sociedade. O mercado estabelece um dado registro do
real, conforme o homem segue as regras do jogo, impondo determinadas tecnologias
‘eficazes’, impedindo que seja possível pensar outras tecnologias. A falta de força social
impossibilita de pensar, O indivíduo se sentimos incapaz de fazer algo, pois não há técnicas
de produção eficazes para a concorrência no mercado.
Ele é induzidos a pensar como os outros. Com a lógica já definida, mais dirigida por
mecanismo produzido de controle social, pois há nisso, todo um modo de pensar, próprio da
área desse controle, logo, ao se falar em mercado ou em divisão social do trabalho, não se está
atribuindo à questão de maior ou menor produtividade do trabalho, mas sim a apropriação
mesma dos conhecimentos. Para completar esse cenário de extrema dominação, surge Weber
com o método de regulamentação escrita dos processos utilizados pelas organizações.

Weber sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia, foi professor das
Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de
autoridade. A Teoria da Burocracia se desenvolveu dentro da Administração por volta dos
anos 40, em função, principalmente, da fragilidade e parcialidade, tanto da Teoria Clássica
como da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem
possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.
Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as
variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é
aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e,
principalmente, às empresas.
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto
é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses objetivos. A legitimidade do poder racional e legal se
baseia em normas legais racionalmente definidas. Na dominação legal, a crença na justiça da
lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece as leis porque acredita que elas são
decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes.
Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente
por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em virtude de sua
posição que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos
sancionados legalmente. Weber (? apud UASNICKA, 2003, p.91) identifica três fatores
principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: o desenvolvimento de
uma economia monetária, o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas
do Estado Moderno e o desenvolvimento tecnológico que fez com que as tarefas da
administração tendessem ao aperfeiçoamento.
Segundo Weber (? apud UASNICKA, 2003, p.95), a burocracia tem as seguintes
características principais: a) caráter legal das normas e regulamentos, onde a burocracia é
uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. b)
caráter formal das comunicações, onde a burocracia é uma organização ligada por
comunicações escritas. c) caráter racional e divisão do trabalho, onde a burocracia é uma
organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. d) impessoalidade nas
relações, temos a distribuição de atividades que é feita impessoalmente, ou seja, é feita em
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. e) hierarquia da autoridade, onde a
burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. f)
rotinas e procedimentos estandardizados, onde a burocracia é uma organização que fixa as
regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. g) competência técnica e
meritocracia, onde a burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. h) especialização da
administração, onde a burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a
propriedade e a administração. i) profissionalização dos participantes, a burocracia é uma
organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. j) completa
previsibilidade do funcionamento, onde a conseqüência desejada da burocracia é a
previsibilidade do comportamento dos seus membros.
Para Weber (? apud UASNICKA, 2003, p.94), a burocracia é uma organização cujas
conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de
obter a maior eficiência da organização. As causas das disfunções da burocracia residem
basicamente no fato de que ela não leva em conta a chamada organização informal, que
existe fatalmente em qualquer tipo de organização, e nem se preocupa com a variabilidade
humana que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades
organizacionais.
Chiavenato (2003) também contribui neste trabalho com o estudo da Abordagem
Humanística da Administração, com o foco e nas pessoas, diferentemente da Administração
Cientifica que valoriza a tarefa e da Teoria Clássica que se preocupava com as organizações.
Devido ao desenvolvimento das Ciências Sociais, em especial, a Psicologia do trabalho, o
autor cita suas etapas de desenvolvimento, análise do trabalhado, a adaptação trabalhador ao
trabalho e vice-versa.
Tal abordagem teve início no segundo período do taylorismo, na época das teorias
transitivas que realizaram um trabalho de revisão crítica e reformulação da base da teoria
administrativa. Nessa mesma época, foi feita a experiência de Hawthorne por Mayo (? apud
UASNICKA, 2003, p.90), que revelou a importância do grupo sobre a produtividade dos
indivíduos. Esse experimento surgiu para que os administradores observassem seus
funcionários, seus comportamentos e analisassem o que deveria ser mudado em relação a eles.
Em 1993, Mayo (? apud UASNICKA, 2003, p.90), explica que o desempenho das
pessoas depende menos dos métodos de trabalho, pois as fábricas deveriam ser vistas como
sistema social, ou seja, não somente econômico ou industrial, talvez deveriam ter mais
compreensão com seus funcionários, porque são eles que fazem com que as empresas se
desenvolvam. O conceito proposto por Mayo e seus colaboradores não modificou a estrutura
e nem o modelo de Ford e Taylor, mas colaborou para modificar os pensamentos dos
administradores quanto aos seus funcionários, trazendo uma educação formal e informal para
cada indivíduo.
Por isso, segundo Robbins ( ? apud CHIAVENATO, 2003, p.239), deve-se analisar o
estudo do comportamento organizacional, a maneira que cada indivíduo reage em situações
diferentes, estabelecidas dentro das empresas, pois,ao se analisar cada um, fica fácil descobrir
até mesmo a forma de incentivá-los em seus trabalhos, fazendo com que produzam e gerem
mais lucros. É analisado dentro das empresas como cada indivíduo se comportaria dentro de
um grupo e se ele teria facilidade de interagir com outras pessoas, mas ele não se comporta
bem dentro do grupo, isto causa atritos entre eles, passando a prejudicar o rendimento de
todos. Portanto, seria fundamental realizar dinâmicas em grupos, para descobrir quem teria
mais aptidão ou habilidade pessoal, só assim haverá uma divisão de trabalho com cada
indivíduo do grupo. Enfim, o clima organizacional e seus sentimentos tornariam o ambiente
de trabalho melhor, uma vez que o sistema social é um dos fatores mais importantes para que
a Administração moderna facilite a convivência nas organizações.
Kwasnicka (2003), então, apresenta a abordagem comportamental como estudo e
verificações observadas do comportamento humano, baseando-se em processos científicos. É
considerada também uma ciência indutiva, que focaliza o indivíduo, utiliza bases teóricas de
outras ciências, tais como: a Medicina, Psicologia, Sociologia e a Antropologia. Os estudos
que a ciência comportamental abrange são classificados em três níveis: o estudo do indivíduo
e seu comportamento o primeiro, o estudo dos grupos, o segundo e o complexo
organizacional o terceiro. Vários autores contribuíram com a abordagem comportamental.
Argyris (? apud UASNICKA, 2003, p.91) realizou um estudo em dez organizações sobre
processo decisório e verificou que, individualmente, os executivos possuem grande potencial
para tomarem decisões e assumirem riscos, quando é necessário tomá-las em grupo tendem a
criar políticas e regras nas relações interpessoais, o que inibe a oportunidade de assumirem
riscos, provocando ineficiência no processo de decisão. De acordo com Simon ( ? apud
UASNICKA, 2003, p.91.), outro pesquisador, o executivo é limitado nos seus conhecimentos
de alternativas, opta por realizar uma escolha de satisfação mínima e não de otimização. Para
Simon otimizar significa colocar um conjunto de critérios que permita que todas as
alternativas sejam comparadas e a alternativa seja escolhida por esses critérios. Criar
alternativa satisfatória é “quando existe um conjunto de critérios que descreve o mínimo de
satisfação para as alternativas e a alternativa escolhida satisfaz a esses critérios” (SIMON
apud KWASNICKA, 2003, p.140).
Em relação a autoridade, a abordagem comportamental identifica o aspecto do
comportamento do indivíduo baseada no conceito da aceitação do comando ou da persuasão.
Simon diz que a autoridade não está no indivíduo que dá a ordem, e sim, em quem aceita. O
indivíduo pode ou não aceitar a ordem, caso esteja sem convicção para fazê-la, irá negociar
com seu superior e não aceitá-la passivamente. Ou seja, a autoridade e o poder são
ingredientes necessários no processo de decisão. Esses elementos controlam o tipo de ação
que o sujeito tomará e proporciona uma expectativa por ter causado a ação desejada. Por isso,
para Blau (? apud UASNICKA, 2003, p.94), poder e autoridade são “a capacidade de pessoas
ou grupos de impor seus desejos sobre os outros, independentemente da resistência contra a
intimidação, tanto pelas formas de suspensão de recompensas regularmente oferecidas, como
pela forma de punição, pois ambas constituem-se em sanções negativas”. O indivíduo que não
tem suas opiniões aprovadas pelo grupo tem uma perda informal da autoridade, por outro
lado, o que usa o poder de forma moderada pode aumentar a autoridade. Todas essas análises
mostram que ele fica limitado no poder e na autoridade ao tomar alguma decisão, e esta pode
ser baseada no poder, na autoridade ou na influência que o tomador de decisão exerce.
Vários estudos foram realizados para identificarem o que motiva as pessoas, Simon e
Bernard (? apud UASNICKA, 2003, p.95), falam sobre o equilíbrio organizacional,
estabelecem algumas condições que uma organização pode induzir seus membros a
continuarem a sua participação e garantirem a sobrevivência dessa organização. Este princípio
baseia-se na contribuição versus incentivo, ou seja, o sujeito colabora para o desenvolvimento
e sobrevivência da organização e essa o retribui com pagamento e participação, sendo
necessário avaliar qual o grau de satisfação do indivíduo. Douglas McGregor ( ? apud
UASNICKA, 2003, p.95) elabora então a teoria X e Y que associam a motivação à atividade
de liderança, tal motivação está centralizada na auto-realização e na satisfação das suas
necessidades. A Teoria Y reconhece as dificuldades existentes nas relações interpessoais no
ambiente de trabalho que interferem nas variáveis comportamentais e na satisfação de suas
necessidades sociais. Já a teoria X já focaliza – se no isolamento, uma vez que as interações
sociais podem prejudicar a produtividade, propõe, também, pouca participação e que o estilo
de liderança é mais diretivo, pois o sujeito não gosta do trabalho e para realizá-lo é necessário
que seja dirigido.
Essa teoria apresenta que nem mesmo com recompensa o ser tem motivação para
trabalhar, e o processo de recompensa tende a ter que crescer para se conseguir bons
resultados. Maslow e Herzberg (? apud UASNICKA, 2003, p.96), contribuíram também para
os estudos nesse campo, Maslow com a teoria da necessidade humana apresentada em 1954,
que estabelece uma hierarquia das necessidades que comandam os motivos que levam o
indivíduo a produzir, a essa hierarquia se inicia com a necessidade fisiológica, passa para a
segurança, sociais, do ego, e de auto-realização. Sendo que essas necessidades, quando
satisfeita, aumentam a motivação e, conseqüentemente, a produtividade. Herzberg com a
teoria dos dois fatores apresentada em 1959, é estabelecida que a motivação origina dos
fatores do trabalho, como o reconhecimento, responsabilidade, oportunidade de progresso,
obtenção de resultados e do próprio cargo. Segundo Herzberg (? apud UASNICKA, 2003,
p.97), “a satisfação aumenta a motivação, porém a insatisfação não a diminui”, e estabelece
um conjunto de fatores que afetem a satisfação e a insatisfação. Os fatores ambientais afetam
a insatisfação, é esse fator que influência a segurança do trabalho, supervisão, condições
físicas de trabalho, pagamento e relações interpessoais. Já os fatores motivadores afetam a
satisfação, por serem os fatores que circundam o próprio trabalho na oportunidade de
reconhecimento, realização e no crescimento pessoal. O individuo desenvolverá atitudes
favoráveis ao trabalho quando a organização proporciona essas oportunidades.
Lewim (? apud UASNICKA, 2003, p.98), foi o fundador da dinâmica em grupo como
movimento. Seus experimentos mostraram que m,oral e produtividade estão ligadas
diretamente a atitudes de liderança. Já Mayo (? apud UASNICKA, 2003, p.98, demonstra
com seus estudos a importância dos grupos no resultado financeiro da organização.
(? apud UASNICKA, 2003, p.98), realizou várias pesquisas nessa área e analisou o
comportamento do grupo relacionado a sua estrutura interna e ao ambiente externo, dando
atenção ao equilíbrio social que o grupo exerce e concluiu que a função das normas é dar
segurança ao grupo pois controla o ambiente externo afirma que a solidariedade que existe
entre os membros é a coesão grupal.
(? apud UASNICKA, 2003, p.99), realizou o mesmo estudo, mas focado no trabalho e
na produtividade, concluiu que o grupo define seu próprio padrão e procura evitar conflitos
em função da competição entre seus membros, afirmando que trabalho em grupo não
influência no aumento da produtividade, se o grupo não o tiver como objetivo. E resolvendo
os problemas relacionados ao grupo com sinergia.
Sobre liderança os teóricos (? apud UASNICKA, 2003, p.100), expressam que o
processo de liderança pode ser atribuído a traços físicos, mentais ou de personalidade
possuídos por aqueles que exercem, em contrapartida, os teóricos do comportamento
afirmam que o sucesso do líder está em suas atitudes e na forma que ele reage e não no que
ele é.
(? apud UASNICKA, 2003, p.101), aborda a diferença liderança de comando, em que
liderança é uma função criativa que envolve avaliação constante do ambiente externo e
interno da organização e, comando é quando somente é passado ao indivíduo a ação a ser
executada.
Dentre as missões de um líder, pode-se destacar a definição do objetivo da
organização, moldar o caráter da organização, mantendo os valores e a identidade, administrar
os conflitos internos, buscando um equilíbrio para as divergências. Estudos apontaram quatro
tipos de liderança: os líderes autocráticos, que se baseiam em sanções para que suas ordens
sejam seguidas; os líderes participativos, que são opostos aos anteriores; os instrumentais que
têm habilidade de controlar os recursos para se atingir a eficiência e, por último, a liderança
personalística, que se interage, representa e difunde os valores morais e sociais que ele
difunde.
Maximiano (2004) é um dos autores que retrata o lema deste trabalho de forma
explicita, ele define cultura organizacional como a compreensão de diversos elementos que
foram desenvolvidos pelos antepassados e repassadas aos veteranos. Os novos integrantes da
organização devem entender e aprender a se comportar de acordo com a cultura da
organização para ser aceito e sobreviverem. Todas as organizações desenvolvem uma cultura,
e essa é desenvolvida no aprendizado, no processo de resolver problemas de adaptação ao
meio ambiente e de convivência interna. A linguagem é o elemento mais simples da cultura,
termos escritos ou falados, quando reconhecidos pelo indivíduo, mostram que este se encontra
aculturado, ou seja, já é familiar a ele a respectiva cultura. O sujeito está introduzido dentro
do contexto cultural próprio daquela linguagem.
Com o crescimento da organização, a cultura também divide-se em subculturas, ou
seja cada departamento vai criando uma cultura ocupacional própria. Os componentes da
cultura organizacional são definidos em níveis, e os principais componentes desses níveis são
os artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores que estão estreitamente relacionados.
É perceptível essa relação quando se compara o comportamento dos integrantes de
departamentos diferentes de uma organização. Cada um mantém a postura, costumes e
comportamento que lhe foi passado pelos veteranos do setor.
Maximiano (2004) faz o estudo de cada fator da cultura organizacional, iniciando com
os artefatos, que são os produtos, as roupas, os veículos, utensílios que as pessoas utilizam,
com esses dados o novo integrante da organização ou um visitante já saberá como se
comportar naquele ambiente. A tecnologia é vista por Maximiano (2004) como o repertório
de conhecimento das organizações para a resolução de problemas. A palavra tecnologia não
está atribuída somente ao artefato, mas sim a todos os recursos utilizados na resolução de
problemas de interação com o ambiente e de convivência interna, que geralmente os grupos
enfrentam. A tecnologia permite classificar as organizações atrasadas e as avançadas, fazendo
o comparativo com o mais avançado da cultura tecnológica, o chamado estado-da-arte.
O grau de sofisticação tecnológica altera outros componentes da cultura
organizacional, como: hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. Os
símbolos compreendem comportamentos e objetos que transmitem mensagens e têm
significados dentro da organização. Esses símbolos procuram criar impressões dramáticas,
tanto nos seus integrantes como no público externo. Os símbolos que se destacam são as
arquiteturas, os vestuários, a linguagem, que assumem o papel de diferenciarem e destacarem
em culturas, utilizando também, as histórias, que são os fatos reais e alguns mitos, que não
passam de invenções e, os heróis que se compreendem em pessoas que fizeram parte daquela
cultura e se destacaram, como se fossem deuses. Os rituais e as cerimônias carregam grande
significado e para manter viva a lembrança das tradições.
Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologias e todos os tipos de atitudes,
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização e, esses valores estão no íntimo
da cultura organizacional. As crenças, os valores e o preconceito estão na base das normas de
conduta e influência no aspecto comportamental das pessoas na organização. A maneira
como os integrantes da organização devem interagir entre si e com o mundo externo é
definida pela cultura organizacional. Essa maneira de agir colabora para a resolução dos
problemas de convivência interna e de relações com o mundo exterior. Na convivência
interna, a cultura estabelecida pela organização regula a relação entre seus membros e define
que tratamento deve-se dar á resolução de conflitos. Ou seja, a cultura define uma faixa de
limites entre seus integrantes diante dos problemas, os erros, recompensas e punições que
ocorrem no dia-a-dia.
A segunda função importante da cultura é regular a relação com outros grupos e o
ambiente externo, mostrando a forma que devem ser encarados e tratados. A cultura define a
missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente, sua imagem diante os
fornecedores e clientes, definindo fronteiras, posicionando –se diante de outros grupos.
Outro fator que se deve levar em consideração é o das disfunções, essa disfunção é o
desvio no comportamento coletivo. Um exemplo desse desvio é a resistência generalizada às
mudanças interna. O papel desenvolvido pela socialização organizacional é de aculturar os
recém-chegados, ensinado-lhes a forma de se comportar, relacionar e conviver diante do
grupo, e a forma que o grupo se comporta diante dos outros grupos. Esse processo de
socialização pode ter efeito contrário, pois o recém-chegado passa aos veteranos os costumes
e valores que possui. A socialização ocorre por um processo de aquisição de comportamento,
associado ao papel que a pessoa exerce na organização. O mecanismo de socialização ocorre
de diferentes maneiras, como exemplo orientações passadas pelos veteranos ao novo
integrante da organização.
Existem portanto, três estágios no processo de socialização organizacional: o primeiro deles
diz respeito a expectativa e a preparação, o indivíduo cria uma expectativa em torno da
organização que pretende entrar e a preparação já começa no processo seletivo, muitas
organizações deixam explícito quais as regras que os candidatos devem aceitar; o segundo
estágio é o ingresso do indivíduo na organização, nesse estágio, começa a preparação de
aprendizado por meio de treinamentos, linguagem, regras, manual de código de conduta,
dentre outros. E, o último estágio é o ajustamento e a integração do sujeito junto à
organização e aos seus membros. Caso não ocorra a adaptação deste poderá ser excluído da
organização.
Existe uma variedade muito grande de culturas, cada região, lugar, grupo, comportam
– se de uma forma e têm valores diferenciados, o que, dá a esses grupos singularidade
cultural, provocando uma integração ou conflitos entre si. Entendendo como pensam os
diferentes grupos, será possível analisar seu próprio comportamento e conviver mais
produtivamente com os outros.
Existem indicadores que mostram as diferenças entre as culturas, dentre elas têm-se o
indicador de distância do poder. Há organizações que em sua cultura pregam elevada
distância de poder, e, por isso, há grande respeito pelos superiores e, em outras, existem
pequena distância de poder, ocorrendo o inverso. Ou seja, em determinadas organizações, o
que foi dito já basta, em outras, é necessário que se formalize por escrito. Por isso, atitudes
proativas que visam feedback positivamente, alterando a dinâmica do sistema interno e sua
relação com o ambiente externo e não muito importantes e, em contrapartida, há as atitudes
reativas que têm efeitos contrários a proativa. O universalismo e o particularismo.
De acordo com o Maximiano (2004) existem dois tipos de culturas, as adaptativas, que se
preocupam com os clientes, acionistas, empregados e fornecedores e não adaptativas, que se
preocupam, principalmente, consigo mesmo, são orientadas para dentro.
A cultura mecanicista é adequada a ambientes estáveis, como exemplo as repartições
públicas. Essa cultura valoriza a lealdade e obediência aos superiores, a coordenação fica
exclusivamente a cargo da alta administração. A cultura orgânica é adaptada às condições
instáveis, com problemas complexos e com a necessidade que todos sejam especialista em
tudo. Preferem a natureza informativa ao invés de ordens, o que cria um alto nível de
comprometimento com as metas da organização. Esses são alguns indicadores que medem a
cultura organizacional.
Freitas In: Motta e Caldas (1997) também procura discutir com profundidade o real
significado do que seja cultura organizacional, as suas implicações, os seus pressupostos e
suas eventuais interferências no mundo. Ao discutir temas controversos, rompe com
concepções para não dizer mitos, arraigadas na memória do homem . Por exemplo, quando
discute sobre o fato da não necessidade de um tema de pesquisa ser inédito, exemplo um
“braço”, pode ser uma nova vertente de uma pesquisa existente. Ou mesmo, uma reflexão
atualizada sobre pesquisas já existente, que podem ser redimensionadas a luz de novas teorias
atualizadas.
Um paradigma que foi desenvolvido para um determinado conjunto de problemas é
ambíguo na sua aplicação a outros fenômenos estreitamente relacionados. Nesse caso,
experiências são necessárias para permitir uma escolha entre modos alternativos de aplicação
do paradigma à nova área de interesse. Freitas expõe a temática de forma ideológica, onde os
estudos organizacionais privilegiam um tema, levando-o a marcar-se como referencial
obrigatório para as análises subseqüentes ao seu surgimento.
A cultura organizacional no século XXI encontra-se incorporado à Teoria das
Organizações, chegando a ser entendida por meio dos aspectos culturais como
imprescindíveis em qualquer tipo de análise e prática organizacional, despertando, assim,
grande interesse. Mas, o corpo teórico da cultura organizacional permanece fragmentado, o
que tem-se tornado em objeto de várias críticas segundo Aktouf (1994 apud FREITAS In:
MOTTA e CALDAS, 1997).
Já de acordo com Castoriadis e Goff (1990, 1995 apud FREITAS In: MOTTA e
CALDAS, 1997) “a tendência de autonimizar a cultura organizacional” sem observar
atentamente os fenômenos sociais mais globais tende a colocar os valores transpostos em um
respaldo político administrativo, uma sustentação mais ampla, dificultando sua análise.
A partir das observações no presente capítulo, percebe-se que há o objetivo de discutir
a cultura organizacional dentro da ótica de poder político, que permeia todas as relações
presentes na organização.
Castoriadis (1995 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997) defende o
paradigma de que a cultura organizacional tem sido entendida como um conjunto de
representações imaginárias sociais, expressadas por meio da ética, das interpretações,
particularizando a identidade e o reconhecimento de seus membros na organização. Para
Enriquez (1974 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997) esse papel da Cultura
Organizacional é algo influente, voltado para o psiquismo; envolvente, promovendo uma
relação de cumplicidade;
Diante das recentes descobertas na área antropológica, destacando-se a área
psicanalítica, segundo alguns dos seus defensores, o homem nada mais é do que uma das
espécies que se desenvolveu, ajustando-se ao meio ambiente, um ser ciente da sua história,
das suas necessidades, que percebe a ausência existencial, num conflito interior, um narcista
que, diante da necessidade de viver uma ilusão, buscam assim no transcendente um ponto de
referência para alimentar seu objeto de desejo. Assim, o imaginário torna-se por excelência o
espaço da representação, ainda que simbólico. Freitas In: Motta e Caldas (1997) procura
explorar o aspecto psicanalítico do ser humano, de forma que possa traçar um paralelo entre o
equilíbrio psico-emocional e a prática da cultura organizacional; revelando assim a ferida
psicanalítica humana presente no ideal Ego, por meio das exigências do Id e do Superego.
Segundo a autora, as mudanças aceleradas trazem uma série de conseqüências para o
indivíduo, a família, a organização e a sociedade em geral, pois onde a quebra de padrões
culturais tradicionais há posteriormente uma alteração na importância dos papéis sociológicos,
sejam eles, religiosos, políticos, morais, culminando em uma crise de identidade no mundo
ocidental. Por meio dessa fragilização, o ser humano, torna-se a cada dia, um dependente
virtual, um ícone da pós-modernidade, um ser nuclear e ao mesmo tempo “tribal”.
 Para Sainsaulieu (1992 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997) tudo isto leva
a uma primazia do econômico, sustentando uma crescente legitimação da ideologia
neoliberal; um movimento de revalorização das empresas privadas que passam a orientar-se
cada vez mais pela lógica de mercado e pela racionalidade instrumental, uma espécie de
iconização, onde a semelhança é algo comum e o indivíduo nada mais do que o mero
consumidor, Beauvois (1994 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997).
Enriquez (1992 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997) expõe que as
empresas nesse momento passam então a se investir como o pólo da legitimação social,
verdadeiras regeneradoras do tecido social no seu conjunto, vivenciando uma pretensão das
organizações modernas no que é certo que elas assumem um lugar cada vez mais central na
vida social e política, um referencial de identificação para os indivíduos. Segundo o mesmo, a
fragilidade sócio-cultural e religiosa provoca insegurança psicológica elevada nos indivíduos,
o que os força a ancorar em mensagens e líderes que tenham uma palavra de segurança total,
um positivismo psicológico, acarretando no surgimento de movimentos carismáticos, ou seja,
de “narcisismo das pequenas diferenças”.
Diante da matéria exposta, a questão da identidade é de suma importância na
sobrevivência do homem. Conforme Moréas (1994 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS,
1997) a realização de qualquer coisa é precedida pela capacidade de imaginar essa coisa e dar
a ela um significado; o que podemos observar através dos sonhos, das visões, perspectivas do
futuro que cada indivíduo carrega dentro de si. No universo particular de cada um, há sempre
uma forma particular de dar significação a esses termos. O universo simbólico é investido de
afetividade, de coração, uma linguagem que pode expressar-se de uma forma que escapa à
expressão de um racional puro, um dualismo de dependência mútua.
A cultura organizacional é a forma expressiva, que comunica, cria, sustenta a idéia de
comunidade, de orgulho de pertencimento ao grupo exclusivo ou de “clube dos raros”, o que
segundo Buber, (? apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997) trata – se do
relacionamento entre o Eu e o Tu. A medida que ela sugere um mundo e uma missão
grandiosa, ela faz a passagem entre o modelo anterior de gestão e um modelo fundado na
adesão e na conquista do amor.A partir dela o superego é massageado, como fruto do
complexo de castração, havendo um ideal que vem do Ideal do Ego, herdeiro do Narcisismo,
de forma que vem assumindo e identificando-se com seu ideal, momento este em que o
indivíduo cria a ilusão de tudo poder, o que leva-o a cumplicidade e co-produção
inconscientemente, que é absorvida a cada dia, por meio de palavras da organização sobre si
mesma e seu relacionamento com o indivíduo; podendo tornar-se em auto-referente.
 Conforme Enriquez (1992 apud FREITAS In: MOTTA e CALDAS, 1997), as
organizações têm a escolha de dois tipos de imaginário, o leurrent e o moteur, dependendo de
qual via escolher a mesma poderá ser deliberadamente perversa e mortífera, o que
infelizmente a grande maioria das organizações modernas tem optado. Logo cultura
organizacional é na verdade uma faca de dois gumes, um instrumento de controle não só para
os indivíduos, mas para a própria organização. Devendo haver uma flexibilidade moderada,
ou seja, condicionada, nunca esquecendo que o indivíduo sempre será ser e a máquina, por
mais inovada que parece, sempre será uma máquina. Mesmo na luta pela identificação e
aprimoramento, a crise ou mal-estar no processo identificatório dos sujeitos da sociedade
moderna, tende a se agravar se as organizações pautarem suas ideologias no paradigma
exclusivo de fornecedor de identidade. Rocha (1994), autor estudado em psicologia, apresenta
o tema , a partir do etnocentrismo, que é quando nosso próprio grupo é tomado como centro
de tudo, influenciado por elementos intelectuais e racionais e também por elementos
emocionais e afetivos. De um lado tem- se o grupo do “eu”, o nosso grupo que gosta de
coisas parecidas, tem as mesmas crenças e o do outro lado tem - se o grupo do “outro”,
diferente do nosso, que pensa e age diferente . E, apesar dessa diferença, continua existindo e
sobrevivendo no mesmo mundo que o nosso.
A diferença é ameaçadora e prejudica nossa identidade cultural. A sociedade do eu é melhor e
superior ás outras. E a sociedade do outro é atrasada e inferior. O que é importante e de algum
valor para um grupo pode não significar nada para outro grupo, a forma de pensar varia de
acordo com a cultura de cada um. Ás vezes o que é um absurdo para um grupo pode ser parte
da cultura de outro grupo, tornando – se absolutamente normal. Nossas atitudes frente a
outros grupos sociais com que convivemos são muitas vezes repletos de atitudes
etnocêntricas. Mas algumas idéias se contrapõem ao etnocentrismo, por exemplo, a
relativização , que é quando tentamos entender e compreender o ato do outro, colocando- nos
em seu lugar sem julgar.
De acordo com Rocha (1994), a Antropologia Social ou Cultural tenta entender e
compreender a diferença de pensamentos a partir da comparação entre as sociedades. Um dos
pensamentos que tentava explicar a diferença é o Evolucionismo , que está ligada ao
desenvolvimento. Para o Evolucionismo Antropológico, o progresso é fundamental, pois
significa, também, avanço no tempo. O estado de avanço de cada sociedade era medido, e,
esse medidor de progresso foi definido pela cultura do homem branco. Os evolucionistas
consideravam suas idéias absolutas, universais e as melhores, achavam que o que fosse
importante para sua sociedade seria para todas as outras e o outro era completamente
indiferente como elemento de transformação da teoria. No etnocentrismo, ainda prega a visão
etnocêntrica, como por exemplo, quando se diferencia grupos civilizados de grupos
primitivos.
Rocha (1994) ainda afirma que a Antropologia atual consegue observar que
sociedades diferentes podem ter idéias e concepções diferentes que sejam boas para todos,
Podendo, desta forma, conciliar o etnocentrismo com o relativismo. O difusionismo também
estava relacionado ao desenvolvimento de cultura e tecnologias, tentava entender o porquê
das diferenças e dizia que o padrão cultural era relativo. Logo, pode-se concluir que a cultura
determina características nos indivíduos sendo elas positivas ou negativas, e pode ser
incentivada ou reprimida.A linguagem falada por um determinado grupo por exemplo,
determina e organiza a visão de mundo desse grupo.
 Capítulo III

3. Introdução

O capítulo II apresentou as considerações teóricas que norteiam o trabalho, este será

responsável pela analise dos dados do estudo de campo aplicado em três empresas situadas
na cidade de Uberlândia, MG, conforme (Anexo I).
Serão utilizados como sustentação teórica da análise dos questionários os estudos do
capítulo anterior, conforme já mencionado, pois este apresenta o tema de duas maneiras:
implícita e explicita, ou seja, quando são expostos os estudos históricos da administração e
as abordagens que completam sua trajetória, tem-se o enfoque do tema de forma implícita
e, quando são apresentados os títulos: “Cultura Organizacional”, “Cultura Organizacional –
doce clube dos raros” e “O que é etnocentrismo”, este se apresenta de forma explicita.
Cabe ressaltar que à pesquisa tem um foco central no tema em questão.

3.1 Metodologia da Análise dos Dados

Para a realização do mapeamento dos valores e práticas organizacionais comumente

adotados em empresas sediadas na cidade de Uberlândia que pudessem fornecer subsídios
e elaboração das tabelas fatoriais, foi desenvolvido um questionário que indaga sobre as
metas prioritárias da organização, as atividades, atitudes e forma de relacionamentos
enfatizados ou considerados mais importantes por ela, assim como sobre os procedimentos
adotados para tomadas de decisões, planejamento de mudanças, distribuição de
recompensas, atendimento aos clientes internos e externos, dentre outros. Conforme já
explicado no tópico 1.4 do capítulo I o questionário não foi produzido pelos pesquisadores,
faz parte de uma dissertação de mestrado apresentada à faculdade Gama Filho sediada no
Rio de Janeiro, que isto fique bem claro para o leitor não questionar a seriedade deste
trabalho, uma vez que tal estudo tem um caráter acadêmico/científico, ou seja, não
intenciona o plágio.
Tal roteiro foi aplicado em duas diferentes áreas: supervisão e operação de empresas
privadas de grande porte, pertencentes aos seguimentos de prestação de serviço e
atacadista, perfazendo de um total de três empresas é trinta respondentes.
Os questionários foram entregues impressos aos respondentes, em seguida foram
dadas instruções para seu preenchimento e, após 7 dias foram recolhidos pelos
pesquisadores. Os sujeitos foram solicitados a indicar o grau em que cada uma das
afirmativas se aplicava e efetivamente em sua organização, em escalas de cinco pontos,
variando de “não se aplica de modo nenhuma minha empresa” (1) a “aplica-se totalmente a
minha empresa” (5).
A análise dos dados apresenta, inicialmente, os resultados obtidos com as respostas,
para isso, foram feitos sete tabelas fatoriais, uma tabela gerais dos fatores e tabelas e
gráficos referentes ao grau de escolaridade, idade, sexo e tempo de serviço no cargo
ocupado, ou seja, da pesquisa sete fatores, que agruparam questões distintas e, estes serão
analisados no tópico seguinte.
A versão do instrumento foi administrada a trinta indivíduos de empresas situadas na
cidade de Uberlândia, deste total, 67% pertenciam ao sexo feminino e 33% ao sexo
masculino. A idade média foi de 27 anos, o tempo médio de serviço na empresa foi igual
há 2 anos, e a maioria apresentava segunda grau completo (50%).

Tabela 1 – Dados pessoais

Fonte: Produzido pelos pesquisadores a partir da pesquisa de campo

3.2 Resultados

Análise dos componentes principais dos noventa e quatro itens correspondentes aos
valores extraiu sete fatores com médias de 2,61 a 4,15. O fator 1 obteve média de 4,15, o
conteúdo de seus vinte e três itens associa-se a valores com eficácia e competência,
demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e
capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns das
organizações. Nesse sentido tal fator foi denominado de “profissionalismo cooperativo”
(Tabela 2).

Tabela 2 – Itens do fator 1 “Profissionalismo cooperativo”.

 Fonte: Pesquisa de campo

O Fator 2 foi intitulado de “Rigidez na estrutura de hierarquia de poder”, por ter

concentrado itens referentes a valores presentes em organizações definidas por um sistema
de autoridade, centralizado e autoritário que dificulta o crescimento profissional e o
reconhecimento do elemento humano. Tal fator envolveu treze itens, sua média foi de 2.61
(Tabela 3).

Tabela 3 – Itens do fator 2 “Rigidez na estrutura hierarquia de poder”

 Fonte: Pesquisa de campo

Os oito itens que compuseram o fator 3 denotam a valorização prioritária da

competência, do desempenho e eficácia individuais na execução de tarefas para obtenção dos
objetivos desejáveis, ainda que isto implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas
que almejam objetivos semelhantes. Sendo assim, tal fator foi denominado de
“Profissionalismo cooperativo e individualista”, obteve média de 3,30 (Tabela 4 ).

Tabela 4 – Itens do fator 3 “Práticas de recompensa e treinamento”

 Fonte: Pesquisa de campo

O quarto e ultimo fator retirado do conjunto de itens concernentes aos valores foi
intitulado de “satisfação e bem estar dos empregados”, por apresentar valores
característicos de empresas que investem no bem estar, satisfação e motivação dos
empregados, procurando, assim, humanizar o local de trabalho e torna-lo agradável e
prazeroso. Tal fator foi composto por 11 itens e obteve média de 3,76 (Tabela 5).

Tabela 5 – Itens do fator 4 “Satisfação e bem-estar dos empregados”

Fonte: Pesquisa de campo

O conjunto de itens referente às práticas organizacionais ficou composto por 39 itens

distribuídos em três fatores, denominados de: fator 5 “Práticas de integração externa” –
práticas voltadas para o planejamento estratégico, tomada de decisões e atendimento ao
cliente externo, com foco nos escalões superiores da organização, média 4,10 (Tabela 6);
fator 6 “Práticas de recompensa e treinamento” - práticas vinculadas aos clientes internos e
aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa, média 3.52 (Tabela 7)
e fator 7 intitulado de “Práticas de promoção do relacionamento interpessoal” - práticas
orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados,
favorecendo, assim, a coesão interna, média 4,09 (Tabela 8).

Tabela 6 – Itens do fator 5 “Prática de integração externa”

Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 7 – Itens do fator 6 “Práticas de recompensa e treinamentos”

Fonte: Pesquisa de campo

Tabela 8 – Itens do fator 7 “Práticas de relacionamento interpessoal”

Fonte: Pesquisa de campo

3.3 Discussão

Seguem as análises dos 7 fatores estudados, os quais serão examinados,

primeiramente, por empresas e em seguida pelas médias gerais. O fator 1 obteve média na
empresa A 4,27, na B 4,40 e na C 3,79, dentro da escala de opções do questionário essas
médias enquadram-se no aplica-se, ou seja, os respondentes acreditam que itens como
valorização dos empregados que executam bem as tarefas, demonstrando colaboração,
habilidade, dedicação, profissionalismo é capacidade de iniciativa aplicam-se em suas
organizações. A média geral do fator que foi de 4,1 comprova que o profissionalismo
cooperativo, de acordo com os funcionários, e aplicado nas empresas que atuam.
Segundo Barnard (? apud CHIAVENATO,2003), as pessoas não atuam de forma
isolada e sim em interação com outras pessoas para obter melhor resultado. Elas precisam
cooperar entre si para melhor alcançar seus objetivos, ajudando no surgimento das
organizações que só darão certo pela interação das pessoas, disposição e por um objetivo em
comum. A cooperação varia de pessoa para pessoa, contribuindo com cada um de forma
individual. Os indivíduos cooperam quando seus esforços proporcionam satisfação e
vantagem pessoais que justifiquem tal esforço. Ou seja, um executivo deve tomar decisões
que incentive a cooperação pois esta é essencial para sobrevivência da organização. Conclui-
se portanto, que nas empresas entrevistadas existe cooperação, interação e busca de um
objetivo comum.
 O fator 2 obteve média na empresa A 2,62, na B 2,52, na C 2,68, dentro da escala de
opções do questionário essas médias enquadram-se no não se aplica, e aplica-se, os
respondentes denotam imparcialidade a fatores como: o crescimento profissional não ser
recompensado, dificuldade de ascensão profissional, a criatividade não recompensada, falta de
espaço para iniciativas dos empregados e falta de oportunidade de ascensão. A média geral do
fator de 2,60 comprova que a rigidez na estrutura hierárquica, de acordo com os funcionários,
aplica-se e não se aplica.
Sobre o assunto Muniz e Faria (2001) explicam que teorias burocráticas são uma
forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios
aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance
desses objetivos. Características como: impessoalidade nas relações, em que a distribuição de
atividades que é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de
pessoas envolvidas; hierarquia da autoridade.A burocracia é uma organização que estabelece
os cargos, segundo o princípio da hierarquia, não proporcionando liberdade de expressão para
cargos que estejam abaixo na hierarquia.
O fator 3 obteve média, na empresa A 3,29, B 3,39 e C 3,21, dentro da escala de
opções do questionário essas médias também demonstram imparcialidade dos respondentes,
ou seja, eles ora acreditam e ora não acreditam que itens como: estímulo de competição como
forma de crescimento pessoal e de busca de poder, necessidade de centralizar para manter a
casa arrumada, benefícios somente para os melhores empregados, aplicam-se e não se aplicam
nas organizações. A média geral do fator foi de 3,30, o que reafirma a análise acima.
De acordo com Taylor (? apud CHIAVENATO,2003) a premiação gera
competitividade entre gerentes. No sistema taylorista, o dopolavoro desvia a atenção dos
operários e estimula a competitividade entre eles. O objetivo da competição é desviar a mente
das questões políticas e, consequentemente, provocar o aumento da produtividade. Apesar das
vantagens, o espírito competitivo é desagregador, pois promove separação. O individuo é
subordinado aos interesses da empresa. O trabalho individual é incentivo para aproveitar
melhor o tempo e aumentar a produção.
Um pouco diferente dos outros fatores o 4 obteve média, na empresa A 4,00, B 3,64,
na empresa C 3,64, dentro da escala de opções do questionário essas médias enquadram-se no
se aplica-se, ou seja, os respondentes acreditam que fatores como: satisfação e bem estar dos
empregados, as necessidades pessoais e bem estar dos funcionários constituem uma
preocupação constante da empresa, investimento no crescimento profissional dos empregados,
treinamento para desenvolver sua criatividade, investimento no ambiente de trabalho com o
objetivo de garantir o bem estar dos funcionários, aplicam-se em suas organizações. A média
geral do fator que foi de 3,76 e comprova que a satisfação e bem estar dos empregados são
aplicados.
De acordo com Kwasnicka (2003), a motivação interfere na satisfação e bem estar dos
empregados. O indivíduo motivado se sente realizado e tem prazer quando executa suas
atividades. Os autores Bernard e Simon (? apud KWASNICKA,2003) elaboraram a teoria
organizacional de equilíbrio, propondo o princípio de contribuição versus incentivo, avalia o
grau de satisfação do indivíduo de acordo com a gratificação que a atividade que executa o
favorece. Conclui-se portanto, que nas empresas entrevistadas a motivação é tratada de forma
importante e as empresas investem no crescimento profissional dos empregados.
O fator 5 obteve médias, na empresa A 4,25, B 4,16 e empresa C 3,88, ou seja,
aplica-se totalmente, os respondentes acreditam que itens como: a superação de metas,
objetivos da empresa, necessidades do cliente, tomadas de decisões, satisfazer os clientes,
planejamento estratégico e inovações aplicam-se em suas organizações. A média geral de 4,10
também confirma que a integração externa, de acordo com os funcionários, é aplicada nas
empresas que atuam.
Ainda, de acordo com autor Kwasnicka (2003), o administrador deve ter limites em
seus conhecimentos, possuir um comportamento planejado e obter estratégias para tomar
decisões e atingir objetivos que pretendem alcançar em suas ações, procurando tomar decisões
que atendam aos padrões mínimos de satisfação e nunca uma otimização. Cada pessoa tem
um grande potencial na tomada de decisão ao assumir riscos, mas em grupo essa possibilidade
pode se tornar ineficaz. Conclui-se que nas empresas entrevistas existem estratégias e todos
tem objetivos que pretendem alcançar, preocupam-se com a satisfação do cliente mesmo que
o processo não seja otimizado.
O fator 6 obteve média, na empresa A 4,07, B 3,02 e C 3,46, dentro da escala de
opções do questionário as medias B e C se mostram imparciais, já os respondentes da empresa
A acreditam que itens como: a dedicação dos empregados, as idéias inovadoras, um
desempenho em que o funcionário se destaca dos demais, se os funcionários que alcançam
suas metas, são recompensados de alguma forma pela empresa, ou com a distribuição de
brindes, prêmios, interação da família do funcionário em festas da empresa, comemoração de
aniversários e também com uma promoção a um cargo melhor e também as inovações na
empresas são traduzidas aos funcionários como forma de treinamento são aplicadas em suas
empresas, já as medias das empresas B e C voltam ao aplica-se e não se aplica. Contudo, a
média geral dos fatores que foi de 3,52 comprova que a pratica de recompensas e
treinamentos, de acordo com a maioria dos respondentes, ora é aplicada e ora não é aplicada.
Segundo Kwasnicka (2003) a motivação individual na organização é controlada pelos
fatores comportamentais dentro da organização, onde esta fornece um incentivo que poderá
ser pagamento e participação. Já para Douglas Mcgregor ( ? apud KWASNICKA, 2003, p.95)
associa motivação a atividade de líder, cuja força motivacional se concentra na “auto
realização” e na “ satisfação das necessidades”. A teoria de Herzberg ( ? apud KWASNICKA,
2003, p.97) fala que os fatores motivacionais estão presentes no trabalho, ou seja, a
oportunidade de reconhecimento, a realização e o crescimento pessoal que também é
desenvolvido através de treinamentos oferecidos pela empresa. Conclui-se que na empresa A
existe recompensa das ações existe e os funcionários se sentem motivados com seu trabalho.
Por fim, o fator 7 obteve médias na empresa A 3,71, B 4,53 e C 4,04, e, dentro da
escala de opções do questionário, essas médias enquadraram-se no aplica-se, o que denota que
os respondentes acreditam que os itens como: liberdade de acesso aos diretores, um bom
atendimento aos clientes prestados pelos funcionários, espírito de união dos empregados,
comemoração de aniversários, as relações cordiais entre empregados e membros do alto
escalão, a relação familiar entre os empregados, aplicam-se em suas organizações. A média
geral do fator de 4,09 comprova que a prática de relacionamento interpessoal, de acordo com
os funcionários, é aplicada nas empresas que atuam.
De acordo com Moscovici (? apud CHIAVENATO,2003) os sentimentos positivos de
simpatia e atração provocam aumento de interação e cooperação favorecendo as atividades e
aumentando a produtividade. Já os sentimentos negativos tendem ao afastamento e a menor
comunicação, provoca a queda de produtividade. A percepção e a habilidade são de grande
importância na competência interpessoal. A competição, a independência e autoconfiança são
pontos fortes. A concentração dos pontos fracos, perturbam o relacionamento humano, como
por exemplo, a dificuldade em receber feedback, a espontaneidade, lidar com conflitos, e a
resistência em stress. Conclui-se que nas empresas entrevistas as relações são amistosas, os
conflitos são facilmente resolvidos e o ato de dar e receber feedback é praticado.
 Tabela 16 – Média Geral dos fatores

Fonte: Pesquisa de campo

3.4 Conclusão

A forma final do questionário de cultura organizacional, composta de 94 itens

distribuídos por 4 dimensões correspondentes a valores e outras 3 associadas as práticas
organizacionais apresentou médias que variaram de não aplica-se à aplica-se, isso
considerando as médias gerais. No que se referem à precisão, todos os fatores atenderam ao
critério estabelecido no trabalho de Ferreira et al (2002), pois, conforme explicado no capitulo
I o instrumento para pesquisa de campo foi extraído de uma dissertação de mestrado
apresentada à Faculdade Gama Filho.
No que diz respeito a situações de diagnóstico, porém, as médias dos fatores devem ser
visualizadas com cautela, na medida em que alguns fatores apresentaram média de
imparcialidade ou seja as organizações, segundo a pesquisa, devem dar uma maior atenção
aos aspectos relacionados à cultura organizacional, como: primeiramente, lógico, valores e
práticos; motivação; relacionamento interpessoal; comprometimento; satisfação; auto
conceito; dentre outros, e, tais pontos também foram abordados pelos autores estudados nas
aulas Teoria Geral de Administração e Psicologia Aplicada a Administração.
 Capitulo IV

4 Considerações Finais

Os pesquisadores acreditam que objetivo geral deste trabalho foi cumprido, uma vez
que foi feita a analogia do que os respondentes da pesquisa de campo e os estudiosos do
capitulo II apresentaram sobre cultura organizacional. Quanto aos objetivos específicos,
também foram cumpridos, porque transformaram-se nos fatores do trabalho.
A definição do corpus foi baseada no tema em questão, mas extraído de um trabalho
já publicado, ou seja, um instrumento foi proposto pela professora Lorraine... , a partir do
trabalho do Ferreira et al (2002).
O estudo das teorias dispostas no capitulo II foi útil para os pesquisadores
entenderem a importância do estudo de temas como cultura organizacional, além de ter
proporcionado bagagem teórica para a discussão dos dados, que foi feita no capitulo III. Tal
discussão demonstrou a necessidade, por parte das empresas pesquisadas, de uma melhor
ênfase nas culturas adotadas por estas.
Vale ressaltar ainda, que, segundo Ferreira et al (2002), os itens que compõe os 4
fatores concernentes aos valores foram desenvolvidos exclusivamente a partir de critérios
empíricos isto é, tomando-se por base as vivencias e percepções dos indivíduos. Ainda sim, de
acordo com a autora, seus conteúdos apresentaram varias semelhanças com os fatores obtidos
no estudo de Tamaio e Gondim (1996), também desenvolvidos com amostras brasileiras,
assim é os fatores de eficácia e eficiência, interação no trabalho, gestão e respeito aos
servidores, observados por aqueles autores, mostraram-se conceitualmente similares
respectivamente, aos fatores de profissionalismo competitivo, rígidos na estrutura hierárquica
de poder e bem estar dos funcionários presentemente obtidos.
Logo, as médias em questão, ao possibilitarem à avaliação do modo pelo qual as
empresas imprimem suas culturas, isto é, do grau em que certos traços ou elementos culturais
as simbolizam e representam, constituem um instrumento para investigações voltadas para
análise e compreensão da intrigada e complexa rede de fenômenos relacionais e estruturais,
voltados as praticas e valores, responsáveis pelo o adequado funcionamento das organizações.
Os pesquisadores não podem deixar de comentar sobre as competências que o trabalho
pretendeu abranger, por isso, segue agora a visão destes sobre: estudo em grupo; comunicação
e expressão; criatividade; liderança; pro atividade e relacionamento interpessoal.
O trabalho demonstrou que o estudo em grupo precisa de muita dedicação por
parte de todos os membros, principalmente através do comprometimento e interesse em
chegar a um resultado satisfatório. Mas ao mesmo tempo é necessário saber conviver com a
divergência de idéias e focar no relacionamento interpessoal tentando lidar da melhor forma
com cada tipo de pessoa e também com cada situação. A criatividade e pro atividade de
alguns membros do grupo foram pontos positivos, já outros membros pouco se empenharam
na realização das tarefas dando prioridade a outros afazeres. Mais de um membro se destacou
no processo de liderança, expressão de idéias e comunicação tentando desta forma atingir um
melhor resultado em consenso com os outros membros que marcaram presença em todas as
reuniões demonstrando interesse em concluir um bom trabalho.
5. Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Antecedentes históricos da administração. In: ______.

Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7. ed.rev. e atual. Rio de Janeiro: Elservier, 2003, p. 29-45.

______. Abordagem humanística da Administração. In: ______.

Introdução à teoria da Administaçao: uma visão abrangente da moderna administração das
empresas. 7. ed.rev.e atual. Rio de Janeiro: Elservier, 2003, p.98-244.

DECCA, E. S. O nascimento das fábricas. 2. ed. São Paulo: Brasiliense, 1984, p.6-13.

FERRIRIA, M.C. et al . Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da

cultura organizacional. Estudo de Psicologia. 2002, 7(2), p. 271-280.

FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA,
F.C. P; CALDAS, M. P. (Orgs). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo:
Atlas, 1997, p. 293-315.

GIL. A. G. Como elaborar projetos de pesquisa. 7. ed. São Paulo; Atlas, 2002.176 p.

KWASNICKA, E.L. Abordagem do processo administrativo. In: ______.Teoria geral da

Administração: uma síntese. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003, p.45-53.

______. Abordagem comportamental. In: Teoria geral da Administração: uma síntese. 3.

ed. São Paulo: Atlas, 2003, p. 90-102.

MAXIMIANO, A.C.A. Cultura organizacional. In: ______. Teoria geral da Administração:

da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004, p. 329-345.

MUNIZ, A.J. DE O; FARIA H.A. Teoria burocrática. In: ______. Teoria geral da
Administração: noções básicas. 4. ed.rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2001, p. 42-50.

RAGO, L. M; MERIRA, E. F. P. O que é taylorismo. São Paulo: Brasiliense, 1994. 55p.

SILVA,A.M ; PINHEIRO, M .S. DE F; FRANÇA, M.N. Guia para normalização de

trabalhos técnico- científicos: projetos de pesquisa, trabalhos acadêmicos, dissertações e
teses. 5. ed.rev. e ampl. Uberlândia: UFU, 2006. 145P.

SPINK, P.K. Discurso e ideologia gerencial: reflexões a partir da experiência brasileira. In:
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução
digital. 4. ed.: São Paulo: Atlas, 2004, p. 305-315.
APENDICE – A – Tabelas e fatores
ANEXO – A – Questionário de pesquisa.
ESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

O presente questionário faz parte de uma pesquisa dos alunos do segundo

período, curso de Administração, da União Educacional Minas Gerais - UNIMINAS
que tem por objetivo identificar aspectos da cultura organizacional de empresas
sediadas em Uberlândia/MG.

Gostaríamos de contar com sua colaboração, respondendo às perguntas que

se seguem.

Esclarecemos que todas as informações prestadas serão mantidas em sigilo

absoluto, já que você não precisa se identificar, e somente os resultados globais
referentes a cada empresa serão divulgados aos interessados.

Você encontrará, nas páginas seguintes, uma série de afirmativas

relacionadas às diferentes práticas e procedimentos que são comumente adotados
no dia-a-dia das empresas. Assinale o grau em que cada uma delas caracteriza sua
empresa, numa escala de 1 a 5. O 1 significa que a afirmação não se aplica de
modo algum a sua empresa, o 5 significa que a afirmação se aplica totalmente
e os demais números (2, 3 e 4) são para os casos intermediários.

É importante salientar que sua resposta deve refletir o que de fato

acontece na empresa e não a sua opinião pessoal ou grau de satisfação com o que
ocorre.

Por favor, responda a todas as afirmativas, não deixando nenhuma em

branco.

DESDE JÁ AGRADECEMOS SUA PARTICIPAÇÃO

 Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

NA EMPRESA EM QUE EU TRABALHO .......

1. A cooperação é mais valorizada que a competição

2. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores

3. A dedicação dos empregados é recompensada

4. Ao se tomar decisões, discute-se muito e resolve-se pouco

5. A competição é estimulada como forma de crescimento pessoal e de busca

de poder

6. A superação de metas pré-estabelecidas é uma preocupação constante

7. O fundador é a pessoa mais admirada e respeitada pelos empregados

8. Apenas as iniciativas dos gerentes (supervisores, chefes de departamento

etc.) são bem aceitas e estimuladas

9. As inovações costumam surgir a partir de sugestões dos próprios

membros da empresa

10. A tomada de decisões é dificultada pelo excesso de burocracia

11. As idéias criativas dos empregados são usadas para a obtenção de

melhores resultados com menos recursos

12. A competição é vista como nociva, mesmo se usada para estimular os

Empregados

13. Os empregados têm uma noção clara dos principais objetivos da empresa

14. As iniciativas individuais dos empregados são estimuladas

15. Os empregados mantêm relações estreitas e diretas apenas com seus

chefes imediatos

16. O bem-estar dos funcionários é visto como uma forma de garantir maior
Produção

17. As mudanças são planejadas e postas em prática cuidando-se para que o

cliente não tome conhecimento delas

18. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais

Importantes
 Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

19. As iniciativas dos empregados são valorizadas quando não contrariam os

interesses da empresa

20. O crescimento profissional não costuma ser recompensado

Financeiramente

21. As decisões mais importantes são tomadas através de consenso da

Diretoria

22. A competição dentro das regras de boa convivência é sempre estimulada

23. Metas individuais não existem, só metas coletivas.

24. O espírito de colaboração é uma atitude considerada muito importante

25. As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem

uma preocupação constante da empresa

26.Não há figuras importantes que possam servir de exemplo para os

Empregados

27. As recompensas costumam ser dadas a grupos ou equipes de trabalho

que se destacam e não individualmente

28. Os empregados não têm tempo nem espaço de se relacionarem entre si

29. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de

satisfazer os clientes

30. Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser

Premiados

31. Investe-se no crescimento profissional dos empregados

32. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos clientes

são feitos constantemente

33. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.) têm autonomia

apenas para tomar decisões rotineiras relacionadas a suas áreas de atuação

34. Os novos produtos e/ou serviços são testados conjuntamente pela

empresa e seus clientes

35. A comunicação das decisões obedece à hierarquia existente na empresa

36. As decisões surgem principalmente a partir da análise das

necessidades do cliente
 Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

37. Investe-se na satisfação dos funcionários para que eles prestem um bom
atendimento aos clientes

38. Os empregados mantêm atitudes formais e respeitosas para com os

Chefes

39. Mantêm-se relações amigáveis com os clientes

40. Manda quem pode, obedece quem tem juízo

41. Prevalece um grande espírito de união entre os empregados

42. As decisões têm como principal objetivo o aumento da capacidade

competitiva da empresa no mercado

43. A dificuldade de ascensão profissional leva a empresa a perder bons

empregados para os concorrentes

44. O atendimento das necessidades dos empregados compete a seus

chefes imediatos

45. Os chefes imediatos são como pais para os empregados

46. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua

criatividade

47. As necessidades pessoais dos empregados são analisadas caso a caso,

não havendo programas ou políticas gerais para esse atendimento

48. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que

se destaca dos demais

49. As promoções costumam ser lineares e negociadas com os sindicatos

50. A falta de tempo impede o planejamento de atividades para aumentar o

bem-estar dos funcionários

51. O envolvimento com os ideais da empresa é uma atitude bastante

valorizada

52. Concede-se aos gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.)

liberdade para escolherem seus estilos de gestão

53. As inovações costumam ser introduzidas através de treinamento

54. As mudanças são planejadas para terem efeito a curto prazo

55. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são

regularmente desenvolvidos
Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

56. As decisões mais importantes são tomadas por uma única pessoa

57. Procura-se manter uma atmosfera de segurança e estabilidade para

deixar os empregados satisfeitos e confiantes

58. É prática comum a comemoração dos aniversários pelos empregados

59. O retorno sobre os investimentos é uma preocupação permanente

60. A criatividade não é recompensada como deveria ser

61. O crescimento dos empregados que são a “prata da casa” é facilitado e

estimulado

62. Os empregados que conseguem fazer carreira são os que se esforçam e

mostram vontade de aprender

63. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem

vista

64. As mudanças obedecem a um planejamento estratégico

65. Não há espaço para iniciativas individuais dos empregados

66. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento etc.) têm autonomia

para tomar decisões importantes relacionadas a suas áreas de atuação

67. È comum a formação de “grupinhos” que prejudicam o relacionamento

entre os empregados

68. As festas de fim de ano têm um papel fundamental no calendário de

eventos comemorados pela empresa

69. O relacionamento com os clientes é extremamente formal

70. Ser cordial com os colegas é uma das atitudes mais estimuladas

71. As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do

mercado

72. Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente realizados

para os empregados

73. Investe-se em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de se garantir

o bem-estar dos funcionários

74. Os chefes com competência e profissionalismo constituem exemplos a

serem imitados
Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

75. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas

76. As oportunidades de ascensão funcional são limitadas pela rígida

estrutura da empresa

77. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são

implementados e testados

78. O aniversário da empresa costuma ser comemorado em conjunto com

todos os seus empregados

79. A capacidade de executar uma variedade de tarefas é extremamente

valorizada

80. O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude

81. Os familiares dos empregados costumam também participar dos eventos

e festas

82. A ascensão profissional é uma decorrência natural do mérito e

competência dos empregados

83. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e

amigáveis

84. A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de

grande valor

85. Os empregados com comportamentos que fogem aos padrões da

empresa são advertidos

86. As promoções são definidas por avaliação de desempenho

87. Os empregados que fazem carreira rapidamente são os que “vestem a

camisa” da casa

88. As mudanças colocadas em prática não sofrem uma avaliação posterior

89. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração

são os melhores modelos a serem seguidos

90. A competição é considerada positiva entre as equipes de trabalho

91. As pessoas que fazem carreira rapidamente são as que demonstram

maiores conhecimentos dentro de suas áreas

92. A ascensão funcional está atrelada ao plano de cargos e salários

 Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

93. A falta de recursos financeiros impede a valorização do bem-estar dos

empregados

94. Os empregados não são informados das mudanças ocorridas

95. As mudanças são planejadas, mas acabam não sendo postas em

prática

96. A qualidade do serviço executado é considerada uma das maiores

virtudes do empregado

97. É necessário centralizar para manter a casa arrumada

98. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem

um melhor bem-estar

99. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos

gerenciais

100. As idéias criativas dos empregados são postas em prática como forma
de torná-los mais motivados

101. Os empregados que “vestem a camisa” são as figuras mais valorizadas

dentro da organização

102. O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência

do empregado na casa

103. Os erros e falhas dos competidores são considerados no processo de

tomada de decisões

104. Os empregados com desempenho permanentemente baixo são

demitidos

105. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de

Qualidade

106. Os planos de ação são desenvolvidos em comum acordo com os

clientes

107. Os empregados que demonstram profissionalismo fazem carreira

rapidamente

108. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família

109. As iniciativas dos empregados são incentivadas, mas ficam sob o

controle de seus chefes imediatos
 Não se aplica Aplica-se
de modo nenhum totalmente
1 ________2________3 _______4________5

110. Os diretores que inovam e promovem mudanças significativas são os

verdadeiros modelos a serem seguidos

111. As pessoas preferem receber ordens para não terem que assumir
responsabilidades

112. O excesso de preocupação com o bem-estar é encarado como

prejudicial à empresa

113. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-

estabelecidas

114. É muito difícil fazer carreira dentro da organização

115. Os empregados que se comprometem com a missão e os ideais da

empresa tornam-se modelos para os demais membros da organização

116. Existem normas que estabelecem o grau de participação dos

empregados no processo de tomada de decisões

117. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o

objetivo maior da empresa é a produtividade e o lucro

118. As inovações costumam ser introduzidas a partir de sugestões dos

clientes

119. Os donos da empresa são admirados pelos empregados

120. Metas pessoais, quando de grande valor, são incorporadas às metas

organizacionais

121. A ascensão profissional depende de sorte

122. Procura-se não tratar o empregado como máquina

123. Procura-se eliminar a pessoa mal vista

124. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados

125. O empregado individualista é visto como extremamente perigoso

126. Os empregados vestem a camisa da empresa sem serem “puxa-sacos”

 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) Idade _______________

Grau de escolaridade: Primeiro grau ( ) Segundo grau ( ) Superior ( )

Profissão: _____________________

Nome da empresa: __________________________

Cargo ocupado na empresa: ___________________

Tempo de serviço na empresa: _________________

RESPONDA AGORA ÀS PERGUNTAS SEGUINTES

SOBRE COMO VOCÊ SE SENTE NESSA EMPRESA:

Nem um pouco Totalmente

1 ________2________3 _______4________5

1. Qual o grau de certeza que você tem a respeito do que se

espera de você como um membro dessa empresa?

2. O quanto você se sente adaptado a essa empresa?

3. Qual o seu grau de satisfação por fazer parte dessa empresa?

4. O quanto você espera continuar nessa empresa pelos próximos

anos?

5. O quanto você recomendaria essa empresa para as pessoas

que dela precisarem?