Consultoria Empresarial

Caros alunos, as vídeoaulas desta disciplina encontram-se no AVA

(Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Unidade III
Unidade 03– A prática de consultoria

Introdução

Olá, prezados e prezadas estudantes! Bem-vindos(as) à Unidade 03 da disciplina de Consultoria

Empresarial! Essa unidade é composta por duas aulas. Na primeira aula, conheceremos a
primeira parte do trabalho de consultoria em campo: a fase de identificação de necessidade e
de proposta de serviço. A segunda aula contempla parte de diagnóstico empresarial.
Conheceremos também as etapas, os recursos e um modelo genérico de roteiro.

Objetivos da unidade

Ao final desta Unidade, espera-se que o estudante consiga:

 Identificar o início de trabalho de campo do serviço de consultoria;

 Relacionar as etapas de construção de uma proposta de trabalho de consultoria;

 Compreender as etapas de diagnóstico empresarial;

 Identificar os componentes de um roteiro de diagnóstico empresarial.

 Identificar o início de trabalho de campo do serviço de consultoria;

 Relacionar as etapas de construção de uma proposta de trabalho de consultoria.

 Compreender as etapas de diagnóstico empresarial;

 Identificar os componentes de um roteiro de diagnóstico empresarial

Conteúdo programático

Aula 1 – O pré-diagnóstico.

Aula 2 – Diagnóstico empresarial.

Referências principais da Unidade

CUNHA, J.L.M. Consultoria Organizacional [Livro eletrônico]. Curitiba: Intersaberes, 2013.

(Disponível na biblioteca digital).

OLIVEIRA, D.P.R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2004.

ROSA, J.A. Projetos de consultoria - 2 - Planejamento Estratégico. São Paulo: Jar edições, 2016.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016. (Disponível na biblioteca digital).

WEISS, A. A Bíblia da Consultoria: métodos e técnicas para montar e expandir um negócio de

consultoria. São Paulo: Autêntica Business. 2017.
Aula 1 – O pré-diagnóstico

Introdução da aula

Nesta aula, compreenderemos o início de trabalho de campo do consultor, a identificação de

necessidades e a construção de proposta e pré-diagnóstico, que conduzirá o trabalho de
consultoria empresarial.

As organizações, e parte de suas atividades, estão em um ambiente de constantes mudanças

cada vez mais velozes. Demandas externas (concorrentes globais, tecnologias, clientes mais
sofisticados, quebras de paradigmas, responsabilidade socioambiental entre outros fatores)
somadas a fatores internos (por custos, desafios quanto aos recursos humanos, margens de
lucro cada vez menores, demanda por desenvolvimento de novos produtos, entre outros
fatores) impactam as decisões das empresas. Para se manter no mercado, é essencial a
equalização e assertividade quanto às decisões internas e externas.

Entretanto, conforme aponta Mosley e Pietri Junior (1998, p. 433), a administração de

múltiplos fatores é algo complexo, uma vez que muitas das decisões não cabem ao gestor:
embora seja difícil de generalizar, parece que as forças externas têm um impacto
maior na mudança organizacional do que os estímulos internos, pois a administração
tem pouco controle sobre eles e são muito numerosos.

Esse contexto exige um posicionamento flexível das empresas na adequação aos processos de
mudança. Uma parte delas ainda atua de forma reativa aos acontecimentos, fato que causa
um insegurança e impacto nos processos de gestão e nos colaboradores. Outra forma de lidar
com a mudança é o planejamento, antecipando os problemas sob uma perspectiva de futuro.

Porém, devido às necessidades mais imediatas e aos problemas corriqueiros, Beni (2001)
aponta que os executivos de micros, pequenas e até médias empresas estão interessados mais
em resultados tangíveis e de curto prazo do que em promessas de alguns benefícios vagos e
incertos no futuro. Pois, na maioria dos casos, o resultado pode não ser imediato, demanda
algum tempo para ocorrer. Frente a esse contexto, surge a possibilidade de utilização do
serviço de consultoria pelas empresas.

Essa é a primeira fase da utilização de consultoria, a etapa de contato inicial. Nessa etapa, há o
contato inicial junto ao cliente. O consultor, nesse momento, tem a oportunidade de falar de
forma resumida do seu trabalho, portfólio de resultados e uma pequena apresentação
profissional de suas competências e experiências.

Identificação da necessidade do serviço de consultoria (pré-diagnóstico)

Decorrente da postura reativa dos gestores frente às mudanças e aos problemas

organizacionais, diversos problemas ocorrem na gestão da empresa que demanda a atuação
de um agente externo de um consultor. Em geral, dificilmente os gestores percebem a
necessidade de diagnóstico e intervenção de alguém externo. Mas essa percepção de
necessidade parte da empresa, quando percebe que algo não está bem e não sabe
exatamente qual caminho tomar. Os gestores notam que ocorrem disfunções em seus
processos e precisam de soluções para operar sob outras condições e, assim, alcançar outros
resultados.
A partir desse ponto, da necessidade de um profissional especialista e da percepção de um
problema, inicia-se a etapa de elaboração de pré-diagnóstico, que consiste em conhecer o
contexto, os interesses e as necessidades do cliente. Cabe ao consultor auxiliar os gestores a e
identificar os possíveis problemas que demandem sua atuação.

Como um médico que, ao primeiro contato com o paciente, percebe sintomas para propor
hipóteses de patologias, assim deve agir o consultor no primeiro contato com o cliente. Juntos,
podem mapear quais são os sintomas preliminares que exigirão ou não a atuação de um
serviço de consultoria. Oliveira (2004) apresenta uma relação de disfunções que ocorrem nas
empresas, também chamadas de doenças organizacionais, dentre as quais podemos citar:

 Doenças Econômicas: são sintomas que estão relacionados às taxas de

retorno de investimento, baixa retorno sobre o ativo, alta concentração do
imobilizado, resultados e indicadores nulos ou irrisórios do balanço
patrimonial.

 Doenças Financeiras: fluxo de caixa baixo, dependência de financiamento de

terceiros, índice de despesas alto, baixa margem de contribuição e de lucro,
baixos giros de estoques.

 Doenças Técnicas: reclamação constante de clientes, considerável nível de

devolução, dependência de tecnologia de terceiros, dependência de poucos
fornecedores, equipamentos produtivos defasados.

 Doenças Mercadológicas: falhas nos processos de distribuição, relações

complexas com intermediários, falta de competitividade no mercado,
precificação inadequada, ausência de posicionamento de marca.

 Doenças Administrativas: falta de eficiência e eficácia nos processos

gerenciais e operacionais, alto volume de perdas e desperdício, trabalhos
repetitivos, falta de foco e direção, ausência de estratégias e metas.

 Doenças Comportamentais: falta de motivação, alto índice de turnover de

colaboradores, desgastes nas relações internas, rejeição a mudanças,
formação de grupos e rivalidades entre eles, baixo nível de coesão na equipe,
ausência de liderança, clima organizacional tóxico.

Outros motivos que podem gerar a necessidade de uma empresa a procurar um serviço de
consultoria são destacados por Pereira (1999), dentre os quais:

 Falta de know-how para solucionar problemas específicos;

 Necessidade de profissional qualificado para intermediação de conflitos;

 Necessidade de uma contribuição específica, de natureza temporária, não

encontrada em seus quadros;

 Necessidade de estruturar e executar programas de treinamento. Adequação

da estrutura organizacional às novas realidades;

 Necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a

produtividade.
O consultor, em conjunto com a equipe gestora da empresa cliente, identificando a
necessidade de um serviço especializado, conforme verificado no pré-diagnóstico, caminha
para a segunda etapa do serviço de consultoria, a elaboração da proposta de trabalho.

Elaboração da proposta de trabalho

O pré-diagnóstico fornece para a empresa-cliente um panorama geral de que há, ou não,

algumas disfunções na organização. A partir da constatação de que é necessário a atuação de
um especialista, a conscientização dos gestores e o fechamento de contrato, cabe ao consultor
elaborar a proposta de plano de trabalho.

A proposta de trabalho de consultoria é um documento elaborado pelo consultor para a

empresa-cliente, que apresenta as linhas gerais de serviço. É a formalização dos
entendimentos que serão executados. Nessa etapa, o consultor deve apresentar, nesse
documento, todos os itens possíveis a serem acordados, fato que gera as responsabilidades de
cada parte. É também por meio desse documento que é definido COMO o trabalho será
desenvolvido, tendo como parâmetros o tempo, recursos técnicos, acesso a documento e à
disponibilidade de pessoas.

Outras características essências da proposta ou plano de trabalho: ela deve ser: a) concisa,
com a elaboração dos tópicos fundamentais; b) meticulosa, os aspectos discutidos devem ser
colocados de maneira completa e objetiva e c) estruturada, porque a proposta deve ser
organizada sistematicamente e a estrutura deve ser simples e direta, facilitando o
entendimento.

Não há uma única maneira de elaborar uma proposta de plano de trabalho, porém alguns
elementos são essenciais para apresentar a ideia e posterior controle. Essa clareza traz
segurança para a empresa-cliente e para o consultor, pois minimiza as possíveis interpretações
divergentes sobre o que foi anteriormente discutido e negociado. Sobre esse aspecto, Weiss
(2017) destaca que, para a aprovação da proposta de plano de trabalho, é essencial
desenvolver o sentimento de confiança com o cliente. Ele aponta alguns fatores para isso:

Agregação de valor ao trabalho a ser desenvolvido:

Não somente como poderá ser executado o trabalho, mas propor as melhores técnicas e
soluções.

Empatia com o cliente sobre o problema enfrentado

Os problemas organizacionais se agravam, na maioria das vezes, por decisões equivocadas dos
gestores. O consultor não deve ser presunçoso e menosprezar ou diminuir a situação da
organização, mas agir profissionalmente ao apresentar possibilidades de atuação e resolução
de problemas.
Reforçar o portfólio de resultados

Quando o consultor apresenta resultados significativos obtidos ao auxiliar outras organizações

a alcançarem resultados, o profissional de consultoria reforça suas competências e
capacidades para lidar com situações complexas e apresentar soluções. É possível ilustrar
eticamente os resultados obtidos sem expor outras empresas ou revelar informações
confidenciais.

Quanto ao tipo de apresentação da proposta à empresa contratante, Cunha (2013) esclarece

que as propostas ou planos de trabalho podem ser de três formas, conforme demonstrados a
seguir:

Descritiva Apresentação Sintética

• Detalhada. • Geralmente utiliza-se • Elevado grau de

• Estruturada. esse formato para
• Apresenta dados da apresentação ao
empresa-cliente e da grupo de sócios,
consultoria. diretores ou
conselho.
• Os objetivos, prazos
e fases são • Forma visual de
detalhados. apresentar a
proposta.
• Ideal para novos
clientes. • A vantagem é a
economia de tempo
dos envolvidos no
processo decisório.
confiança entre o
consultor e a
empresa-cliente.
• Documento simples
e sintético,
reforçando pontos
tratados durante a
negociação.
• Documentos
adicionais (como
cronogramas) podem
ser anexos da
proposta.

Para elaboração da proposta de plano de trabalho, em uma das fases, é indicada a utilização
da metodologia de estrutura de projetos. Esse método auxilia na compreensão, análise e
acompanhamento das etapas do plano, tanto para a empresa-contratante quanto para a
empresa de consultoria.

Podemos compreender que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo, possui um objetivo específico e único e normalmente
possui recursos delimitados (pessoas, investimentos, equipamentos, etc.) (PMBOK, 2004). De
forma genérica, um projeto é a ordenação sistêmica de atividades com vistas a determinados
objetivos, com prazos determinados, tanto de início quanto de fim. Todo projeto tem o
responsável para coordenar sua execução e conta com recursos que são organizados e
alocados para o desenvolvimento das atividades.

Um projeto é capaz de organizar as etapas dos processos administrativos, no nosso caso, a

proposta de trabalho de consultoria, de forma racional e lógica. Como vantagem, há redução
na chance de retrabalhos, prejuízos financeiros e atrasos nas entregas. Há o entendimento de
que um projeto é capaz de prever, até certo ponto, quais serão os esforços necessários, os
possíveis problemas de percurso, a necessidade de pessoas e equipes, investimentos e
infraestrutura.
Com base nessa metodologia, Rosa (2016, p. 42) apresenta a seguinte estrutura de proposta
de trabalho de consultoria:

Fonte: Rosa (2016, p. 42)

Ainda considerando a metodologia de projetos e a forma de proposta descritiva, temos na
estrutura concebida por Weiss (2017) uma forma de elaborar um plano de trabalho. Nesse
modelo, o autor apresenta uma proposta com dez componentes, conforme a figura a seguir:

Fonte: Weiss (2017).

Vejamos cada componente com maiores detalhamentos:

1 - Avaliação inicial ou da situação.

Nesse item é apresentada uma descrição sucinta do tema, que dará bases para compreensão
do projeto de consultoria, os acordos entre a consultoria e a empresa-cliente e as possíveis
conclusões do trabalho. Nesse item é dado o contexto de problemas e sintomas para
sensibilização da necessidade de mudanças.
2 - Objetivos.

Nesta seção são apontados os objetivos esperados para o projeto. É o motivo que pode ou não
determinar o fechamento de contrato do serviço de consultoria. Os objetivos devem ser
claros, consistentes e realistas.

3 - Métricas.

O autor apresenta com medidas do sucesso. Nessa seção são apresentados os indicadores que
serão usados inicialmente para controle do projeto. Dizemos que são os indicadores iniciais,
pois outros surgirão a partir do diagnóstico empresarial.

4 – Valor.

O autor classifica o item valor como sendo o impacto da realização dos objetivos. Nesse item, é
destacado e ampliado os efeitos dos objetivos. Essa visão permite outros olhares para o plano
de trabalho, trazendo maior destaque para os resultados das ações que serão propostas. Para
facilitar o entendimento desse item, o autor apresenta o seguinte exemplo:

Objetivo: “aumentar o lucro”. A partir desse objetivo, qual é o impacto total do aumento do
lucro? Para responder essa questão, podemos deduzir as seguintes conclusões sobre quando
se aumenta o lucro:

1 – Maiores dividendos para os acionistas;

2 – Maior Patrimônio Líquido;

3 – Maior renda para os proprietários

4 – Maior margem para investimentos e expansão do negócio;

5 – Maior atratividade para investidores e credores;

6 – Recursos mais generosos para a filantropia e para a comunidade.

5 – Metodologia.

Nesse subitem o consultor apresenta as possíveis metodologias que utilizará no decorrer do

trabalho. O pré-diagnóstico fornece um panorama ao consultor, que já saberá qual a
metodologia a ser utilizada no trabalho.

6 – Disponibilização de Opções.

O autor recomenda apresentar as etapas como opções no plano de trabalho, como uma
maneira de explanar e dar uma dimensão mais real ao potencial cliente.

7 – Timing.

Esse subitem permite apresentar ao futuro cliente a extensão temporal da ruptura proposta,
das mudanças e das intervenções que serão executadas. Nesse tópico é apresentado uma
previsão de quando haverá finalização do vínculo formal entre a consultoria e a empresa-
cliente. Esse tópico também pode ser complementado e apresentado como um cronograma. A
seguir, um exemplo de cronograma:

Fonte: Rosa (2016, p. 59)

8 - Responsabilidades conjuntas

O trabalho de consultoria é marcado pela parceria entre o consultor e a empresa-cliente, uma

vez que haverá constante troca de informações para alcançar resultados, fato que interessa a
ambas as partes. Essa relação gera atribuições e responsabilidades aos dois polos, conforme
pode ser visto no exemplo abaixo:

Atribuições Atribuições Atribuições

Consultoria Empresa-cliente Solidárias

Prestação de contas. Acesso a informações. Informar imediatamente a

Confidencialidade.
Cumprimento de prazos.
outra parte caso ocorram
Fornecimento de
situações capazes de afetar,
documentação conforme a
de maneira significativa, os
necessidade.
resultados e o sucesso do
Livre acesso e fornecimento projeto.
de estrutura.

Fonte: Weiss (2017)

9 - Honorários – Termos e condições.

Nessa subseção é detalhada a remuneração da prestação de serviços, a contrapartida

financeira pelos serviços que serão prestados. Define-se de forma clara em quais momentos
ocorrerão os pagamentos ao profissional ou à empresa de consultoria. Há sugestão quanto à
algumas formas de estabelecer o pagamento dos honorários:

1) Valor fixo - o acerto prévio de um valor fixo por projeto é a alternativa mais
utilizada quando se trata do primeiro contato com um novo cliente, no caso
pequena empresas "desconfiadas" e/ou grandes organizações e diversas estatais,
que só contratam assim. Grandes empresas usualmente também preferem esta
forma de contratação. Nestes casos, os clientes preferem negociar e contratar
tudo antes de começar a consultoria, estabelecendo a forma de pagamento na
contratação. É preciso muita atenção no cálculo estimativo do número de dias e
horas que o trabalho consumirá. Para ser bem-sucedido nessa modalidade de
remuneração, é preciso reduzir, ao mínimo, a margem de erro entre o tempo
previsto e o término efetivo do trabalho. O cuidado se justifica porque se algum
detalhe ficar fora do orçamento, será difícil reclamar depois do aceite da
proposta.

2) Ao fim de etapas definidas: conforme finalizar um bloco de etapas, é fechado o

pagamento. Por exemplo, o pagamento das parcelas do serviço ocorrerá na
conclusão das etapas 3, 6 e 9.

3) Por hora: a partir das contas que se faz para chegar ao valor por dia de trabalho,
basta dividir o valor/dia por oito horas, para saber o valor-referência do
honorário/hora. A vantagem desta modalidade está na simplicidade de aplicar e
de controlar. Basta uma folha de controle de horas, preenchida pelo consultor,
 na qual conste pelo menos: a) o que foi feito em cada etapa; b) em qual dia; c)
quantas horas de trabalho foram aplicadas em cada dia; d) o total de horas
trabalhado em cada etapa do projeto e; e) O total de horas do mês.

4) Valor fixo com revisões programadas – é uma forma de remuneração mediante

valor fixo ajustável. Muito semelhante ao valor fixo, mas com a vantagem do
risco menor. Na verdade, trata-se de uma variante do preço fixo, onde são
incluídas datas para revisão da estimativa inicial, em função de alterações
durante a realização do trabalho, mudanças no escopo, revisão das premissas
iniciais, grau de dificuldades maior que o previsto inicialmente e etc. Os ajustes
podem ser para mais ou para menos horas de trabalho e remuneração. Tem
como desvantagem os possíveis atritos na hora da discussão destes ajustes e
acertos programados.

5) Reserva antecipada - não se trata de receber os honorários ou pagamentos

mensais antecipadamente, mas de acertar com o cliente um número de horas ou
dias por mês, nos quais o consultor prestará serviços. Representa uma das
melhores opções, principalmente quando o trabalho é de longa duração, pois
garante previsibilidade da carga de trabalho e disponibilidade financeira no caixa
do consultor. Não é fácil encontrar empresas que paguem dessa forma. Acontece
usualmente quando existe um relacionamento de longa duração entre o
consultor e seu cliente.

6) Pagamento por produto - refere-se à remuneração paga para o consultor

desenvolver algum serviço bem definido ou criar um produto tangível, como, por
exemplo, um software, uma nova metodologia que pertencerá ao cliente depois
de pronta, um projeto para algum órgão público ou de financiamento (CETESB,
BNDES, FINAME, etc.) e uma pesquisa de mercado. É um método de fácil
controle, uma vez que a elaboração do trabalho pode ser estipulada em um
cronograma físico-financeiro que vincule pagamentos a eventos. É uma forma de
baixo risco para ambas as partes, uma vez que se defina bem claramente o maior
número possível de detalhes e requisitos que o produto deverá cumprir e conter.

7) Porcentagem dos resultados - é uma forma de remuneração que estabelece o

pagamento com base numa porcentagem dos resultados obtidos pela empresa,
em decorrência do trabalho da consultoria. Este sistema é bom para o cliente,
mas nem tanto para o consultor.

Não é recomendado definir o pagamento dos honorários após a conclusão do projeto. Sobre
tabela de honorários, no caso de administradores, o sistema CRA (Conselhos Regionais de
Administração) / CFA (Conselho Federal de Administração) disponibiliza tabela completa de
honorários para consultores empresariais.

10 – Aceitação.

Para o autor Weiss (2017), a aceitação da proposta de trabalho, com clareza nas definições,
limites e responsabilidades tem força de contrato, pois é um instrumento detalhado de como
ocorrerá a prestação de serviços e serve de ciência para ambas as partes. Ressalta-se que essa
é uma visão do autor, sendo que a assinatura de um contrato também traz segurança jurídica
para as partes envolvidas.

Curiosidades

Conheça mais sobre as diversas metodologias de gestão de projetos:

1. PMI e PMBOOK: Disponível em < https://brasil.pmi.org/>. Acesso em jun/18.

2. Scrum: Disponível em < https://www.scrum.org/>. Acesso em jun/18.

3. Project Model Canvas: Disponível em < http://pmcanvas.com.br/>. Acesso em jun/18.

4. PRINCE 2: Disponível em < https://www.prince2.com/usa/what-is-prince2>. Acesso em

jun/18.

5. MPMM: Disponível em http://www.mpmm.com/>. Acesso em jun/18.

6. Methodware: Disponível em < http://beware.com.br/servicos/consultorias/5422-2/>.

Acesso em jun/18.

7. TenStep: Disponível em < http://www.tenstep.com.br/tenstep/>. Acesso em jun/18.

8. Waterfall: Disponível em https://www.lucidchart.com/blog/waterfall-project-management-

methodology>. Acesso em jun/18.

Indicação de Leitura

Quer conhecer um plano de trabalho formulado pelo Conselho Regional de Administração?

Acesse o link: http://www.crams.org.br/servicos/solicitacoes-formularios/7852-modelo-plano-
de-trabalho.doc/at_download/file. Acessi em jun/18.

Dê uma olhada na biblioteca digital especializada do Sebrae, com diversos materiais sobre
consultoria. Disponível em <
https://www.sebraemg.com.br/atendimento/conteudo/consultoria/materiais-para-
baixar/materiais-complementares>. Acesso em jun/18.

Leia o artigo” Uma abordagem multicritério para a seleção de serviços de consultoria e

certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade”, que trata sobre o processo de consultoria.
Disponível em < https://doaj.org/article/43746f55dc3f46df854ca08af2a02022>. Acesso em
jun/18.

Indicação de Vídeo

O consultor, palestrante Vanderlei de Jesus apresenta uma vídeoaula sobre como elaborar um
plano de trabalho. Veja as características desse documento: disponível em <
https://www.youtube.com/watch?v=24A6Bh0OeUs>. Acesso em jun/18.

Referências Bibliográficas

BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.

CUNHA, J.L.M. Consultoria Organizacional [Livro eletrônico]. Curitiba: Intersaberes, 2013.

OLIVEIRA, D.P.R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2004.

PEREIRA, M. J. L. B. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do processo decisório

empresarial. São Paulo: Makron Books, 1999.

PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2004.

Disponível em <http://www.pmi.org/>. Acesso em jun/18.

ROSA, J.A. Projetos de consultoria - 2 - Planejamento Estratégico. São Paulo: Jar edições, 2016.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016.

WEISS, A. A Bíblia da Consultoria: métodos e técnicas para montar e expandir um negócio de

consultoria. São Paulo: Autêntica Business. 2017.
Aula 2 – O diagnóstico empresarial

Nesta aula conheceremos o que é, as características e a construção de um diagnóstico

empresarial.

Inicialmente, para compreendermos sobre o objeto de nossa aula, o diagnóstico empresarial,

vamos retornar à analogia das semelhanças entre as atividades de consultoria e as atividades
de medicina. Após o primeiro contato com o médico, é notado que há alguma patologia pelos
sintomas. Para receitar os remédios adequados, o médico aprofunda a investigação sobre as
origens das patologias, para tratar as causas e não as consequências.

Podemos citar, por exemplo, se o paciente apresenta febre, geralmente o médico vai
aprofundar a investigação por meio de uma conversa com o paciente, para descobrir quais
fatos (um resfriado, uma infecção, etc.) podem ter causado a febre. Havendo necessidade, o
médico solicitará exames complementares (de sangue, de imagens, de urina, etc.) para
confirmar a hipótese da origem da patologia.

As etapas de trabalho de campo, na consultoria, são semelhantes. Por meio do pré-

diagnóstico, há a compreensão do consultor (figura do médico) e da empresa-cliente (figura do
paciente) dos sintomas e consequências de disfunções na organização (doença organizacional).
Para compreender qual a extensão do problema, em que ou quais áreas estão afetadas, e
quais as causas dessas patologias na empresa, o consultor faz uso da ferramenta de
diagnóstico para explorar esse contexto. A partir do cenário encontrado, poderá “receitar”
ações para que a empresa-cliente possa sanar tais problemas.

Para facilitar a compreensão das etapas do serviço a ser executado, vamos observar a figura a
seguir sobre o processo de consultoria em uma empresa:
 Figura 1 – Fases e etapas do processo de consultoria

•Contato inicial entre consultoria e empresa-cliente.

• Elaboração do Pré-diagnóstico.
• Apresentação da Proposta de Trabalho.
FASE 1 • Aprovação de contrato / Formalização entre a consultoria e empresa-cliente

• Diagnóstico da empresa.
• Delimitação do foco.
FASE 2 • Priorização

• Apresentação do relatório de consultoria e plano de ação para a empresa-cliente

• Execução do plano de ação pela empresa-cliente
FASE 3

• Monitoramento das ações.

•Controle e correções de rota.
FASE 4 • Elaboração de material técnico

• Conclusão dos trabalhos.

•Entrrega dos materiais técnicos
FASE 5

Nesta aula, vamos nos dedicar a conhecer a fase 2, discutir sobre o diagnóstico elaborado pelo
consultor na empresa-cliente, a delimitação do foco de trabalho e formas de priorizar as
intervenções que serão necessárias.

O diagnóstico empresarial

Podemos compreender o diagnóstico empresarial como a etapa que ocorre após a contratação
formal do serviço de consultoria. É o momento em que se inicia a prática das atividades
especializadas do consultor na empresa-cliente, com vistas a identificar e compreender as
causas dos problemas e das disfunções empresarias, por meio de aprofundamento das
investigações, coleta de dados e observação sobre diversos aspectos da empresa.

O diagnóstico empresarial é um mecanismo que visa avaliar e detectar, nas organizações,

aspectos relacionados ao desempenho ou falhas que impactam no crescimento e no
desenvolvimento das empresas ou setores. Por meio dele também é possível observar
questões relevantes para a empresa, no médio e longo prazo e que têm consequências táticas,
estratégicas e até operacionais.

Para tanto, o diagnóstico empresarial tem alguns macros objetivos, dentre os quais podemos
citar:

1. Investigar como a empresa poderá alinhar as estratégias aos processos

organizacionais;
 2. Representar um panorama, com a máxima fidelidade possível, da situação
real e atual da organização, tanto acerca dos aspectos internos quanto os
aspectos externos;

3. A detecção de fatores que limitam o desempenho e crescimento

organizacional;

4. Avaliação da estrutura, cultura, e modelo de gestão organizacional. Análise

de comportamentos, clima organizacional e produtividade.

Nesse contexto, Souza (2016) destaca que o diagnóstico se ocupa dos problemas
organizacionais. Tais problemas o autor classifica em dois principais tipos: estratégicos e de
recursos.

Problemas estratégicos:

São relacionados ao uso ou escolha inadequada dos recursos disponíveis na organização. A

esses problemas estão relacionadas as decisões estratégicas equivocadas, a indefinição ou
ausência de objetivos, metas e má utilização de todos tipos de recursos disponíveis. São os
problemas que exigem decisões mais urgentes, pois afetam diretamente os resultados
empresarias, causando perdas e gastos significativos.

Problemas de recursos:

Tais problemas têm origens na insuficiência, tanto em quantidade quanto em qualidade, de

recursos empresariais (financeiros, recursos humanos, tecnológicos, organizacionais entre
outros) para atingir os objetivos básicos o a concretização das atividades da empresa. Essa
limitação exige flexibilidade para readequações e assim contornar a falta de recursos e
melhorar os resultados empresariais. Esses problemas possuem características mais setoriais.

Conhecendo o que é um diagnóstico empresarial, seus macros objetivos, os tipos de

problemas e quais deles são utilizados, podemos observar suas vantagens. Em primeiro lugar,
a utilização dessa ferramenta evidencia, tanto para o consultor quanto para os gestores da
empresa cliente, quais dimensões organizacionais apresentam disfunções, conforme
descrevem Cavalcanti e Mello (1981, p. 14):
através do diagnóstico organizacional, o empresário tomará conhecimento das
dimensões essenciais mínimas de investimento, mercado, recursos humanos e
materiais, e de um conjunto de restrições que podemos denominar massa crítica que
assegurarão a sobrevivência de sua empresa, revendo o desempenho de áreas de
importância fundamental.

Além da perspectiva dos autores citados, podemos elencar outros benefícios do diagnóstico
empresarial:

a. Identificar precisamente em qual setor ou processo ocorrem inconsistências;

b. Fornecer subsídios para resolução, de forma prática e objetiva, dos

problemas encontrados;

c. Disponibilizar elementos para elaboração de planos de ação;

 d. Propiciar instrumentais para sistematização, correções e efetividade nas
ações administrativas de planejamento, organização e direção;

e. Desenvolver, no profissional de consultoria, a competência de sensibilidade

situacional, ou seja, “a capacidade de percepção do que acontece em uma
dada situação” (CHIAVENATO, 2017, p. 92).

A elaboração de um roteiro de diagnóstico empresarial

Para começarmos a pensar sobre a elaboração de um roteiro de diagnóstico, destacamos a

questão que Rosa (2016, p. 56) apresenta em seu livro: “quais são os fatores que levam uma
empresa ao sucesso?”. Se conhecermos os fatores que podem levar (ou não) uma empresa ao
sucesso e, ao realizar um diagnóstico de sua situação, podemos constatar a existência ou não
de tais fatores na empresa e se estes são adequados para o alcance dos objetivos da empresa.
Esses são os fatores críticos de sucesso e, durante o processo de diagnóstico, merecem maior
atenção.

Quando falamos de elaboração de um roteiro de diagnóstico empresarial, falamos de um guia

que irá auxiliar o consultor durante todo o processo de diagnóstico. Diversos autores também
chamam esse roteiro de Check-list.

A realização do diagnóstico empresarial exige do consultor uma visão ampla do negócio e a

capacidade de compreender a relação entre os fatores internos e externos e quais os impactos
de cada um desses fatores. Para tanto, é de suma importância a elaboração de um roteiro para
direcionar e facilitar o trabalho do profissional.

Não existe um caminho único ou um roteiro padronizado para realização do diagnóstico

empresarial. A construção deste instrumento vai depender de fatores como objetos do
trabalho de consultoria, tipos de problemas organizacionais, tipo e porte da empresa e
segmento da empresa.

É importante reconhecer essas limitações do trabalho a ser desenvolvido, pois, por exemplo, a
realidade uma empresa tradicional de manufatura é bem diferente da realidade de uma
startup de tecnologia, demandando, em cada caso, informações qualitativas e quantitativas
bem diferentes.

Nesse sentido, a condução de um processo de diagnóstico, segundo Silva (2000), não é

meramente seguir um conjunto de passos predeterminados em um roteiro. Exige a
compreensão da existência de questões que estão sem respostas, estudar e se apropriar de
conceitos.

Considerando esses fatores, propomos as seguintes fases para desenvolvimento de um

diagnóstico empresarial:
 Figura 2: Fases para realização de um diagnóstico empresarial

•Entrevistas • Filtrar o que

questionário;
é importante
•Relatórios;
•Observação de • Priorização
campo;
• Análise SWOT
Coleta de Análise de
informações dados

Identificação
Proposta de
dos
intervenção
problemas

• Plano de • Ishikawa
ação • Pareto

Fase 1 – Coleta de Informações

Nessa fase, o consultor tem acesso a um grande volume de informações e dados, sendo que o
profissional atuará como um grande questionador dentro da empresa-cliente (SOUZA, 2016).
Essas informações podem ser de fácil acesso ou podem demandar estrutura psicológica e
experiência do consultor para compreender, em muitos casos, o contexto da informação
recebida, sua validade e coerência. Bergamini (1980) apud Kingeski (2005, p. 2) destaca a
compreensão do tipo de forma da informação, que é levanta durante o processo de
diagnóstico empresarial:
no momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações
devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma sistemática de
levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber informações, é
necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro,
quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um
diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando
parte do problema e até distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de
detetive, sem criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias.

Dessa forma, o consultor utiliza-se das informações sobre os processos internos e contexto
externo da organização. Elas podem ser obtidas em diversas fontes e de formas variadas.

Para coleta de informações, o consultor pode utilizar os seguintes instrumentos para

levantamento de informações:
Serviços de bancos de dados especializados.

Há a disposição plataformas de banco de dados com informações setorizadas, que apresentam

panoramas, tendências, concorrência e oportunidades. Associações comerciais disponibilizam
boletins e informações sobre segmentos regionais, mercado consumidor, projeções, etc.
Empresas de proteção de crédito (exemplo do SERASA EXPERIAN e a BOA VISTA SERVIÇOS)
também possuem serviços de extração e fornecimento de informações sobre consumo,
endividamento da sociedade, informações sobre mercados, etc.

Banco de dados de informações gerais.

Há banco de dados com informações gerais da sociedade, com informações de geografias de

habitantes, cidades regiões, aspectos econômicos, nível de consumo, etc. Podemos citar as
pesquisas e levantamentos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE:
https://www.ibge.gov.br/), do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea:
www.ipea.gov.br), do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
(DIEESE: https://www.dieese.org.br/), do Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico
e Social (IPARDES: http://www.ipardes.gov.br/), da Fundação Getúlio Vargas (FGV:
http://sistema.bibliotecas-bdigital.fgv.br/bases-dados) entre outras plataformas.

Entrevistas e questionários.

Podem ser realizados com colaboradores de diversas áreas e níveis hierárquicos. A entrevista
auxilia uma melhor compreensão de situações específicas, pois oferece oportunidade aos
colaboradores envolvidos expressarem seu entendimento sobre as organizações e sobre seu
processo de trabalho. Para utilização deste instrumento, recomenda-se, com base na situação
a ser trabalhada pelo consultor, a elaboração de um roteiro com os questionamentos a serem
feitos.

A utilização somente do questionário é recomendada quando não há tempo hábil ou algum

impedimento (técnico, financeiro, legal, etc.) de se realizar entrevistas. Por se tratar de um
instrumento com questões e assuntos predeterminados e que são respondidos em formulários
(físicos ou eletrônicos), pode haver limitação para compreensão de um dado contexto. O
questionário apresenta informações pontuais e concisas sobre determinado aspecto que
interessa ao diagnóstico e é indicado para levantamento de informações quantitativas.

Relatórios.

Outro método, de coleta e informações, são os relatórios periódicos de cada área da empresa.
Esses documentos contêm informações bastante relevantes sobre procedimentos, processo de
tomada de decisão e resultados obtidos pelas áreas. A vantagem da utilização desse método é
a facilidade de obtenção dessas informações.
Observação de campo.

Esse método permite ao consultor vivenciar de perto a rotina de trabalho da empresa: como
os funcionários operam, como os procedimentos se dão na prática, quais os principais erros e
acertos e etc. Para que a observação de campo tenha eficácia, é fundamental que o
observador não interfira na execução das atividades. A observação de campo deve ser
realizada em conjunto com outros instrumentos, pois somente o olhar do consultor não lhe
permite dar contornos nítidos e definitivos de uma situação ou contexto.

A utilização desses instrumentos e métodos permite ao consultor compreender as diversas

informações que permeiam a empresa. Podemos observar na figura 3 a inter-relação entre as
informações internas e externas que impactam o contexto e, consequentemente, o
diagnóstico da empresa:

Figura 3: Relações do fluxo de informações dos ambientes da empresa.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2004).

Entre as ferramentas para compreender melhor a empresa, suas estratégias e as relações que
ela estabelece com o ambiente (relação ambiente interno/externo) podemos citar a Análise
SWOT como uma das mais adequadas. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nos
diagnósticos empresariais atualmente, pois permite uma visão e avaliação integrada de fatores
internos e externos da empresa e como, a partir desses dois olhares, ela pode estabelecer seu
planejamento estratégico ou situar e compreender as diversas estratégias que uma empresa
pode adotar.

O modelo foi desenvolvido pelo consultor de negócios e especialista em gestão organizacional

Albert Humphrey, do SRI Internacional (Stanford Research Institute), na década de 70.
Posteriormente, a técnica foi aprimorada pelos professores land Christensen e Kenneth
Andrews, da Universidade de Harvard.

O termo SWOT é uma abreviação das palavras em inglês strengths, weaknesses, opportunities
e threats, que significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Em
português, é chamada de “análise FOFA”.

Análise do ambiente externo

De acordo com Kotler (2000), o ambiente externo é composto pelas Oportunidades e Ameaças
que impactam as organizações em determinado ambiente de negócios. São fatores
condicionantes, situados em espaço de decisão e ação, fora do controle da organização. Esse
ambiente é formado pela soma das forças macroambientais e dos agentes externos.

As forças macroambientais são condições que afetam todos os participantes do ambiente

empresarial (todas empresas de um segmento). No quadro 1 são apresentados exemplos de
como as forças ambientais podem impactar o ambiente de negócios.

Quadro 1: Exemplos de forças macroambientais

Forças/ Exemplo de como pode impactar

Exemplo de indicador
Fatores nos negócios

 Nível de renda. Os clientes têm capacidade de

Econômicos renda para comprar os produtos
 Endividamento. do cliente?

 Pirâmide etária. Qual a tendência de aumento ou

Demográficos redução do público alvo nos
 Densidade próximos anos?
demográfica.

 Produtos e processos A tecnologia atual pode alavancar

com novas tecnologias. ou prejudicar a empresa
Tecnologias analisada?
 Acesso a tecnologias.

 Inovação.

 Leis. Há alguma lei em tramitação que

Políticos- legais pode impactar nos negócios?
 Regulamentações.

 Costumes. Uma maior conscientização

ambiental pode influenciar no
Socioculturais  Ideologias. consumo dos produtos da
empresa?

Fonte: Adaptado de Kotler (2000)

O segundo elemento do ambiente externo são os agentes ambientais. Eles são elementos que
atuam no mercado (ambiente de negócios) e que os gestores das empresas-clientes não
possuem poder de influência sobre suas decisões e ações. A figura 4 apresenta os agentes
macroambientais mais significativos:

Figura 4 – Agente Macroambientais.

•Fidelidade com a marca

Clientes •Identificação com marca e valores da empresa

•Diferenciação de produtos
Concorrentes •Políticas de preços agressivos

•Empresas de distribuição especializadas / exclusivas / intensiva

Intermediários •Aumento do custo dependendo do tanto de intermediários

• Poder de barganha.
Fornecedores • Dependência de poucos fornecedores

Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

Cabe ao consultor mapear e analisar os elementos do ambiente externo que impactam nos
resultados e nas estratégias da empresa, sendo que os dois componentes de análise são:

Oportunidades: as características que influenciam uma empresa positivamente. São condições

que, quando aproveitadas, refletem em resultados para a empresa a médio e longo prazo.
Temos como exemplo a utilização de uma nova tecnologia para alavancar lucros, um novo
nicho de mercado decorrente de novos costumes e valores na sociedade, oportunidade de
negócios decorrente de uma nova lei e etc.

Ameaças: são eventos com uma influência negativa sobre o empreendimento. Por não
estarem sob o controle da empresa, deve-se criar estratégias para minimizar os impactos
decorrentes desses eventos ou, muitas vezes, mudanças nas estratégias em relação ao
mercado impactado. Um exemplo de ameaças é o declínio na expectativa de nascimento:
futuramente a população será composta por pessoas adultas e idosas, quais riscos isso pode
oferecer aos negócios, a fusão entre concorrentes criando gigantes em um setor econômico. A
dependência tecnológica de poucos fornecedores, a influência do câmbio para compra de
matéria-prima, etc.
Análise do ambiente interno

Além de conhecer os fatores que influenciam nos resultados e nas estratégias da empresa, o
consultor deve se atentar para a realidade interna, por meio do mapeamento e análise dos
fatores que estão sob controle da gestão da empresa-cliente. Essa análise permite verificar se
a empresa possui ou não os recursos e competências necessárias para estabelecer e cumprir
suas metas estratégicas.

Para tanto, a análise concentra-se em dois elementos: as forças e fraquezas, conforme

detalhamento a seguir:

Forças: É a aptidão ou área que a empresa tem bem desenvolvida. São os processos e
competências que se destacam internamente, que permitem vantagens sobre a concorrência e
auxilia na construção de uma imagem frente aos clientes e à concorrência. Numa maneira de
defini-las de forma precisa, pense nos seguintes tópicos: Qual a atividade que a empresa
realiza melhor? Quais são seus melhores recursos? Qual é a sua maior vantagem competitiva?

Fraquezas: Na análise interna da empresa, as fraquezas são aquelas aptidões que interferem
ou mesmo prejudicam o desenvolvimento dos negócios. São os pontos fracos internos. Elas
podem ser encontradas com o auxílio das perguntas: Tenho recursos suficientes? Tenho uma
mão-de-obra capacitada? Existem lacunas de treinamento? Há eficiência nos processos
internos?

A análise das forças e fraquezas auxilia no mapeamento de quais processos, competências e

recursos a empresa possui e como eles têm sido utilizados. As ações do ambiente interno,
normalmente, apresentam resultados no curto e no médio prazo.

A partir da coleta de informações e mapeadas as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes

e as fraquezas da empresa-cliente, o consultor tem subsídios para elaboração da matriz de
análise SWOT, conforme a figura 5 demonstra:

Figura 5: Matriz SWOT / FOFA

Potencializar Mitigar

Aproveitar Rever / desenvolver

S - Strengths W –Weaknesses
Internos
Fatores

F - Forças F - Fraquezas

O – Oportunities T – Threats
Externos
Fatores

O - Oportunidades A - Ameaças

Fonte: Elaborado a partir de Kotler (2000)

Considerando o processo de análise, alguns pontos são essenciais para PARA SABER MAIS
compreender e estabelecer estratégias com base nessa ferramenta:
Vantagens competitivas
1 - Definição das vantagens competitivas do negócio: Pensar como alinhar as
competências internas (Forças) com as oportunidades de mercado Vantagem competitiva
(Oportunidades) para criar vantagens competitivas no negócio e se diferenciar pode ser entendida
no ambiente empresarial. como uma vantagem
que uma empresa tem
2 – Elaboração de ações de mitigação de riscos em relação aos seus
concorrentes e atributo
Considerando as ameaças externas e os pontos fracos internos, é possível
dificilmente será
repensar estratégias e ações com objetivo de mitigar/reduzir os impactos
imitado ou reproduzido
externos. Uma maior atenção é necessária quando em uma determinada área
pelos concorrentes.
é visualizado o risco de uma ameaça e essa área apresenta pontos fracos para
a empresa. Esta associação, de fraqueza e ameaça, exige ações emergenciais e
de curto prazo.

Fase 2 – Análise dos dados

Nesta fase, após levantamento das informações internas e externas da empresa e do

mapeamento das competências, processos, as forças, os pontos fracos, as ameaças e as
oportunidades, é o momento do consultor compilar os dados, as informações coletadas e
realizar a tabulação para facilitar a análise e gerar as sugestões para a empresa-cliente.

Os dados e informações coletadas podem ser:

Quantitativos: são dados e informações numéricas que permitem a construção de indicadores,

acompanhamento de evoluções e tendências. Normalmente representam um grande volume
de dados, sendo recomendado o uso de softwares de análise estatística para análise. Alguns
exemplos de dados qualitativos: volume de vendas, base de cliente, quantidades produzidas,
clientes atendidos e etc.

Qualitativos: são informações mais amplas, coletadas nas entrevistas, questionários abertos e
nas observações. São mais abstratas e sua tabulação exige um pouco mais de experiência do
consultor para categorizá-las e transformá-las em indicadores para tomada de decisões.
Existem técnicas específicas para lidar com dados e informações qualitativas. São exemplos de
informações qualitativas: Sentimentos sobre clima organizacional, percepções sobre chefias e
lideranças, etc.

Considerando o volume de informações tabuladas, sugere-se a categorização das informações

e a classificação. Esses procedimentos evitam que o consultor desprenda muito tempo em
informações que resultarão em pouco resultado para seu trabalho. Assim, com as informações
em mãos, o consultor pode definir critérios (menor tempo, maior retorno, impacto, etc.) para
priorizar as atividades que irá desenvolver.

Nessa etapa de organização e priorização / classificação de informações e ideias, o consultor

pode utilizar como ferramenta duas matrizes: a Matriz GUT e a Matriz BASICO.
A matriz GUT utiliza três fatores para auxiliar no exercício de classificação. Cada
informação/ideia ou ação são classificados por: Gravidade, Urgência Tendência. A figura 6
apresenta um exemplo de Matriz GUT:

Figura 6: Modelo de matriz GUT

Fonte: Cunha (2013, p. 104)

A segunda classificação é a Matriz BASICO (Benefícios, Abrangência, Satisfação interna,

Investimentos, Cliente e Operação) conforme a seguir:

Figura 7: Modelo de matriz BASICO.

Fonte: Cunha (2013, p. 105)

Fase 3 – Identificação dos problemas

O trabalho de coleta e análise das informações mais relevantes facilita ao consultor identificar
os problemas organizacionais. O pré-diagnóstico fornece sintomas para os possíveis problemas
empresariais. Por outro lado, a coleta de dados e a análise de informações auxiliam a delimitar
e delinear quais são realmente os problemas que impactam a empresa-cliente. Para propor um
plano de ação, o consultor irá lidar com a raiz de tais problemas.

Entre as ferramentas para auxiliar a chegar nas origens e causas dos problemas, o consultor
dispõe de diversas ferramentas. A seguir são apresentadas ferramentas para estudos de
origens de problemas.

Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama

Espinha de Peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para mapear as causas raiz dos
problemas. O método apoia-se em seis categorias para analisar problemas: Método, Máquina,
Medida, Meio ambiente, Material e Mão de obra.

Princípio de Pareto: o princípio de Pareto ou diagrama de Pareto tem como premissa que 80%
dos resultados são causados por 20% dos fatores. Dessa forma, para identificar problemas,
pode-se afirmar que 80% dos problemas podem ser resolvidos com o tratamento de 20% das
causas.

Fase 4 – Proposta de intervenção

O processo de diagnóstico empresarial finaliza-se com a proposta de intervenção sobre os

problemas delimitados. Essa proposta é apresentada no Relatório de consultoria, um dos
produtos do trabalho do consultor.

A utilização desse modelo facilita a apresentação de todo trabalho do consultor, sendo um

guia para a empresa alocar recursos e corrigir os desvios de rota apontados pelo profissional
de consultoria. Um dos itens do relatório é o plano de ação para os encaminhamentos de
solução da empresa, que será detalhado na próxima aula.

Considerações Finais

Nessa aula, aprendemos como se inicia o trabalho de campo de um consultor. A percepção da

necessidade de um profissional especializado externo pode surgir a partir das doenças
organizacionais. Também tivemos a oportunidade de conhecer a fase de pré-diagnóstico e, por
fim, as etapas para a elaboração de uma proposta de trabalho de consultoria, o documento
que apresenta as formalidades, cronogramas de atuação, objetivos e os honorários do serviço.

Aprendemos ainda sobre o que é o diagnóstico empresarial, quais suas características e

vantagens de utilização. Discutimos sobre o que são os problemas organizacionais e vimos os
elementos para a elaboração de um roteiro de diagnóstico. Tivemos a oportunidade de
conhecer o processo de coleta de dados e informações, por meio de técnicas como a
entrevista, os questionários, documental e observação de campo / pessoal. A partir das
informações coletadas, verificamos como utilizá-las na ferramenta Matriz SWOT, relacionando
os fatores do ambiente externo com fatores internos da empresa. Outro aspecto que
aprendemos foi sobre as características da análise dos dados e das informações coletadas,
classificando-as em qualitativas e quantitativas. Por fim, conhecemos duas técnicas para
análise de causa de problemas e, como último tópico, identificamos o papel da proposta de
intervenção apresentada pelo consultor.

Indicação de Leitura

Quer conhecer mais sobre metodologias de diagnóstico empresarial? Leia a monografia

“DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EMPÍRICO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
DE UBERLÂNDIA-MG”. Disponível em
<https://www.researchgate.net/publication/281907441_DIAGNOSTICO_ORGANIZACIONAL_U
M_ESTUDO_EMPIRICO_EM_MICRO_E_PEQUENAS_EMPRESAS_DE_UBERLANDIA-MG>. Acesso
em jul/18.

Já conhece a base de dados disponibilizada na biblioteca digital da UniFil? Acesse a área do

aluno, visualize e pesquise informação sobre consultoria e diagnóstico. São muitos artigos para
leitura gratuita para os alunos da instituição. Disponível em < www.unifil.br>. Acesso em
jun/18.

Na plataforma Spell tem vários artigos sobre gestão e diagnóstico empresarial. Não deixe de
conferir. Disponível em <
http://www.spell.org.br/documentos/resultadobusca/?eou%5B%5D=&tipo_busca=simples&ca
mpo%5B%5D=&texto%5B%5D=diagn%C3%B3stico+empresarial&eou%5B%5D=E&campo%5B%
5D=TITULO&texto%5B%5D=&eou%5B%5D=E&campo%5B%5D=TITULO&texto%5B%5D=&mes_
inicio=&ano_inicio=&mes_fim=&ano_fim=>. Acesso em jul/18.

Indicação de Vídeo

O consultor, professor Everton Rosa apresenta uma visão ampla sobre a elaboração e
importância do diagnóstico empresarial. Assista sua entrevista, Disponível em <
https://www.youtube.com/watch?v=uwbdpideMbs >. Acesso em jul/18.

A equipe da LUZ consultoria disponibiliza uma palestra virtual sobre o diagnóstico empresarial
e problemas na empresa. Assista a palestra. Disponível em <
https://www.youtube.com/watch?v=PLRPGzGNlUA>. Acesso em jul/18.

Referências Bibliográficas

CAVALCANTI, M.; MELLO, Á. A. A. Diagnóstico organizacional: uma

metodologia para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981.

CHIAVENATO, I. Coaching & mentoring: construção de talento. As novas ferramentas da

gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.

CUNHA, J.L.M. Consultoria Organizacional [Livro eletrônico]. Curitiba: Intersaberes, 2013.

KINGESKI, A.A.I. Diagnóstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais a partir

das relações interpessoais. XII SIMPEP: Vauro- SP. 2005. Disponível em <
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?arquivo=KingeskiAdriana_Diagn
ostico.pdf>. Acesso em jul/18.
OLIVEIRA, D.P.R. Manual de consultoria empresarial: conceitos,

ROSA, J.A. Projetos de consultoria - 2 - Planejamento Estratégico. São Paulo: Jar edições, 2016.

SILVA, A. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. São Paulo: Global,

2000.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016.
 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o
funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas ao curso
serão disponibilizadas pela coordenação.

Grande abraço e sucesso!

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