AP R E S EN TA

Fundador da JR Diesel

FIRST CL ASS | ACADEMIC EXPERIENCE

MAIO 2020
 “
A melhor maneira
de não ter medo do
futuro é viver o seu
melhor presente.
G E R A L D O R U F I N O
ABSTRACT AX
Esta é uma história inspiradora de alguém que começou literalmente
do zero e hoje é um empresário de sucesso.01

O mineiro Geraldo Rufino começou a trabalhar aos 11 anos, pegando

latinhas em um aterro próximo à favela do Sapê, na zona oeste de São
Paulo.

A situação é bem diferente da de hoje, na qual ele é presidente da

JR Diesel, maior empresa de reciclagem de caminhões do Brasil, que
gera 150 empregos diretos e garante uma receita bruta anual de mais
de R$ 50 milhões.

De modos simples e com uma postura visionária, Geraldo acredita

que o sucesso está ao alcance de todos em qualquer situação, basta
estar disposto a fazer sua parte.

A fórmula desse talento é muito simples: acreditar em um futuro

diferente, de modo otimista e com justiça. Pois quando o assunto é
reciclagem de automóveis, muitas pessoas fazem uma ligação com os
desmanches ilegais, mas ele avisa: “Não é inteligente fazer errado”.

Parece óbvio dizendo assim, mas, na trajetória de Geraldo, percebemos

que não é tão fácil quanto dizer.

É preciso muita fibra e boas doses de dedicação, persistência e

coragem para acreditar e agir para mudar a própria realidade e
transformar a vida de quem nos cerca, coisa que Geraldo tem grande
conhecimento de causa.

“Arrumei um jeito de ganhar dinheiro aos 11 anos. Pegava latinhas

em um aterro instalado onde morava com meu pai e irmãos”.

4
Visionário, utilizou o dinheiro da venda das latinhas na criação de um
campo de futebol na comunidade.

“Pedi autorização à prefeitura para montar o campo em um terreno

que havia no local. Comprei traves, uniformes e passei a administrar
a locação do espaço e dos uniformes.”

E foi adiante: “Construí uma frota

“Arrumei um jeito
de ganhar dinheiro
aos 11 anos. Pegava
latinhas em um
aterro instalado
onde morava com
meu pai e irmãos”.
de carrinhos de madeira, que
alugava para outros meninos
fazerem carreto nas feiras.”
Aos 14 anos, conseguiu um
emprego de office boy no
Playcenter. A essa altura, já havia
comprado um Fusca. Juntou
dinheiro e comprou uma Kombi,
que deu para os irmãos fazerem
carretos.
“Com o tempo, dei um caminhão
para cada um. Por ironia do

5
destino, eles se envolveram, simultaneamente, em um acidente. Era
hora de recomeçar, e criei um novo negócio.”

Foi aí que Geraldo, aproveitando as partes que sobraram dos

caminhões, criou uma empresa para reciclar veículos desse tipo
envolvidos em acidentes e comercializar suas peças.

O negócio quase quebrou porque seus irmãos não

souberam administrar o dinheiro, comprando
sítios e gados, fazendo-o largar o trabalho no
Playcenter para se dedicar a limpar seu nome.
Aos 29 anos, Geraldo começou a fazer uma coisa
diferenciada em sua empresa. Estruturou-a
observando o mercado e encontrando
oportunidades.

Ele explica que um caminhão com até dez anos de

uso ainda é considerado novo, por isso, começou
o desmanche com caminhões de seis anos, por
serem modelos mais recentes, comprados de
pessoas jurídicas idôneas, para dar credibilidade
ao seu trabalho.

Passado um tempo, ele se endividou bastante ao

fazer uma parceria com empresários estrangeiros,
um prejuízo na casa dos R$ 16 milhões.

6
Mas ele não se deixou abalar pelas crises. Com sua fórmula otimista,
deu a volta por cima, reestruturou a empresa e hoje cresce no mínimo
30% ao ano.

O segredo está nas pessoas que compõem sua empresa.

É preciso gerir uma equipe que

tatua o nome da empresa na
alma e fazer do seu sucesso
uma fonte de sucesso para sua
família e todos ao seu redor.

Essa história de superação, resiliência e positividade de um empresário

e empreendedor de sucesso está registrado nos seis episódios deste
estudo de caso:

7
Episódio 1
Relata a história de Geraldo Rufino, acompanhando sua trajetória
desde o interior de Minas Gerais, passando pela infância pobre em
São Paulo até chegar à fundação da JR Diesel, a maior recicladora de
peças de caminhão do país.

Geraldo Rufino costuma dizer que é irritantemente feliz e usa seu

carisma para fazer negócios e avançar no mercado. Ele acredita no
poder do pensamento positivo e une carinho e disciplina para lidar
com funcionários, clientes e parceiros.

Episódio 2
Neste episódio serão exploradas as principais fortalezas de Geraldo
Rufino e como ele as utilizou para superar as adversidades que
surgiram ao longo de sua trajetória.

Determinação, esforço e coragem são as marcas registradas desse

empresário de sucesso.

“A empresa nasceu quando eu estava tentando montar um negócio

para ajudar meus irmãos. Eles não estavam conseguindo dar
continuidade, só olhavam o problema, e não a oportunidade”, reflete
Rufino, que nunca se abala com as dificuldades e que chegou ao topo
por acreditar em si mesmo.

Episódio 3
Geraldo Rufino aborda os diferenciais fundamentais em sua evolução
e como eles contribuíram para sua bem-sucedida trajetória.

Conhecer o mercado, suas possibilidades e deficiências para

compreender em que sentido é possível melhorar e aperfeiçoar.

8
Com foco no aperfeiçoamento constante do negócio, Geraldo Rufino
apostou na inovação incremental para se estabelecer no mercado.

Hoje, a JR Diesel se destaca pela organização, limpeza e melhoria

contínua nas dinâmicas de trabalho.

Tudo isso tem se provado uma excelente estratégia de consolidação

e crescimento.

Episódio 4
A trajetória de Geraldo Rufino é repleta de desafios e momentos
de superação. Aqui são evidenciadas as estratégias adotadas para
superar cada um desses desafios.

Geraldo Rufino ressalta que qualquer negócio tem potencial,

não importa o segmento; porém, é a visão do empresário que irá
determinar o êxito do negócio.

“Resolvemos adotar um modelo diferente dos outros desmanches e

optamos por sermos totalmente corretos em um contexto em que
as leis e regras não eram claras”, conta. “Não vale a pena seguir pela
ilegalidade porque, uma hora ou outra, você vai se dar mal.”

Rufino ensina: “Faça de uma forma fácil, não complique. A simplicidade

pode ser uma boa opção para seu negócio”.

Episódio 5
Geraldo Rufino lembra das principais dificuldades em sua trajetória
bem-sucedida e dos caminhos adotados para superar esses obstáculos.

Em 2001, a JR Diesel sofreu um grande baque. Perdeu um parceiro

9
internacional e chegou a pedir concordata.

Mas as dificuldades não derrubaram o empreendedor. Segundo

o empresário, foi a partir da concordata que sua família ficou mais
unida e os filhos começaram a trabalhar na empresa.

Para Rufino, a crise o ajudou a buscar sua essência para melhorar

como ser humano e empreendedor.

Rufino acredita que as dificuldades não devem ser vistas como algo
ruim e ajudam as pessoas a mudarem e a procurarem novas formas
de se aperfeiçoar.

Episódio 6
Destaca a visão de futuro de Geraldo Rufino e quais serão os próximos
passos desse empreendedor que se caracteriza pela superação e
determinação.

“O futuro a gente não espera.

O futuro a gente faz.”
Estas são palavras de Geraldo Rufino quando trata da sua visão de
mercado.

O empresário afirma que não se preocupa com os concorrentes

porque o setor precisa crescer e ter novas companhias que invistam
no desmanche legal.

Rufino ressalta, mais uma vez, a importância das pessoas e afirma

que o maior patrimônio de qualquer empresa é o colaborador.

“São eles que garantem a continuidade dos negócios”, finaliza.

10
A abordagem didática/prática/acadêmica deste estudo de caso foi
feita pelos executivos e professores Paola Tucunduva,02 Leonardo
Marchi,03 Ricardo Pellegrini,04 Flávio Cordeiro,05 Renato Hirata06 e
Eduardo Najjar07 nas seguintes aulas:

• Aula 1
Rufino começou como catador de lixo. Hoje, é dono de uma das
maiores empresas de reciclagem do Brasil.

Nesta aula, Paola Tucunduva apresenta uma visão prática de como

superar as adversidades e dar a volta por cima.

• Aula 2
Os desafios de liderar uma equipe.

Nesta aula, Leonardo Marchi destaca como gerar resultados

extraordinários por meio das pessoas.

• Aula 3
Aborda o aprendizado sobre melhoria contínua.

Nesta aula, Ricardo Pellegrini apresenta uma visão de como aprimorar

o negócio continuamente, mantendo seus diferenciais de mercado.

• Aula 4
A arte de transformar ideias em negócios.

Flávio Cordeiro apresenta os caminhos para viabilizar as ideias,

transformando-as em negócios promissores e lucrativos.

11
• Aula 5
Aprenda com Renato Hirata sobre negociação.

A aula discute como a cultura de uma nação influencia a maneira de

negociar de uma empresa.

• Aula 6
Eduardo Najjar discorre sobre como profissionalizar o negócio de
família.

Os principais passos no processo de profissionalização de uma

empresa familiar.

12
Para finalizar este Abstract AX, segue um pouco da história da JR
Diesel.08

A JR Diesel teve origem a partir de um olhar positivista de uma

situação complicada.

Dois caminhões de propriedade do fundador da empresa, Geraldo

Rufino, se envolveram em acidentes praticamente simultâneos,
inviabilizando seu conserto e retorno à circulação.

O que parecia o fim da linha para o potencial empreendedor que ainda

trabalhava para outra empresa, acabou se tornando a oportunidade
de sua vida.

Pareceu-lhe viável desmontar os dois veículos para recuperar parte

do investimento, e o resultado foi a recuperação integral do valor que
parecia perdido.

Anos 1980 | Pense Positivo

Nascia em 1985, literalmente de um acidente, a
empresa que se tornaria referência em eficiência,
controle e volume em desmontagem de veículos.

Anos 1990 | Rastreabilidade

e organização
Na década de 1990, a JR Diesel começou a
aprimorar suas técnicas de rastreabilidade e
organização, o que chamou a atenção do mercado
e atraiu um tipo de cliente até então incomum
para as desmontagens: os frotistas.

13
 O sucesso no relacionamento com esses novos
clientes gerou novas oportunidades para a
empresa, que passou a explorar também a venda
de veículos no atacado ao comprar grandes lotes
de renovação de frota de seus clientes.

Essa eficiência na venda de veículos usados

atraiu também olhares de uma montadora de
caminhões que ofereceu a concessão de São
Paulo, Santos e Vale do Ribeira à JR Diesel para
venda de seus veículos.

Em 2003 essa montadora deixou o Brasil por

questões internas, encerrando a atividade de
venda de caminhões da JR Diesel.

Anos 2000 | Reinventando o

processo
A partir de 2003, o conhecimento adquirido no
relacionamento com o mercado foi direcionado
à aplicação de melhores práticas operacionais no
negócio, em um ciclo de cinco anos reinventando
todos os processos e tornando-se mais eficiente.

Em 2008 surgiram questões fundamentais para o

negócio:

• Qual o tamanho do mercado nacional?

• Qual o potencial de crescimento da empresa

para as próximas décadas?

• O que aconteceu com esse mercado em países

desenvolvidos?

14
 Com essas questões na bagagem, a JR Diesel
viajou o mundo buscando informações sobre
desmontagem de veículos em cada país bem-
sucedido na atividade.

Ao final desse período de viagens, nasceu uma

sede de investimentos para adequar a JR Diesel
aos padrões internacionais de qualidade, eficiência
e controle.

Em 2015, a empresa atingiu a marca de 12 mil

caminhões desmontados ao longo dos seus quase
31 anos de atuação no ramo.09

Em média, a empresa recicla cerca de mil unidades

por ano, entre caminhões e ônibus.

Até esse período, mais de

75 mil clientes já adquiriram
peças usadas da empresa.

Uma peça usada ou seminova em bom estado pode custar até 50%
menos do que um item novo. Os componentes destinados à venda são
selecionados e recebem um selo do Detran, além de possuírem um
QR Code que permite ao consumidor consultar a origem e legalidade
do material.

15
Cerca de 95% dos veículos desmontados são adquiridos pela JR Diesel
em leilões oficiais de bancos e seguradoras, enquanto a outra parte
é comprada diretamente de frotistas, com pagamento de até 30% da
tabela da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe).

Do total de um caminhão
desmontado, 85% das peças
são encaminhadas para
reuso, outros 10% para
reciclagem — como óleo,
bateria e pneus — e os 5%
restantes são descartados.

Toda a implementação de sistemas de informação,

equipamentos, ferramentas, processos, treinamentos
e reformas durou quatro anos, e a reação do mercado
foi compatível com a visão de futuro da JR Diesel: a
desmontagem no Brasil vista não apenas como negócio,
mas como um ótimo negócio, tendo a JR Diesel como
referência.

16
 LEGENDA:

SUMÁRIO
ABSTRACT, SUMÁRIO, CONTEÚDO E
REFERÊNCIAS
CONTEÚDOS DO CASE
CONTEÚDOS DAS AULAS E MATÉRIAS
ADICIONADAS

ABSTRACT AX 04

CONTEÚDO 21

Uma jornada árdua: das Minas Gerais à JR Diesel, via lixão e 21

Playcenter

TS1 | Talk Show One com Sandro Magaldi: pense positivo, 29

não importa em qual situação

As visões dos filhos sobre o negócio JR Diesel e do filho 34

sobre o pai

TS2 | Talk Show Two com Sandro Magaldi: acreditando, 37

copiando dos melhores, quebrando e voltando — feliz!

Como superar as dificuldades 42

Histórias de superação de empresas famosas para inspirar 44

empreendedores

Netflix 45

Coca-Cola 46

Honda 47

Starbucks 48

Gillete 49

FedEx 50

17
 Desafios da liderança — Como alcançar resultados 51
superiores por meio das pessoas

Como obter mais resultados através das pessoas 56

O desafio do líder na gestão de pessoas 60

O exercício da liderança nas organizações 62

Principal ativo de maior valor nas organizações atuais 63

Gestão de Pessoas e Recursos Humanos 63

Gestão de pessoas nos tempos atuais 64

A liderança e a gestão de pessoas 64

Como garantir a gestão de pessoas no ambiente de trabalho 65

A importância do papel do líder 67

Conclusão 70

TS3 | Talk Show Three com Sandro Magaldi: disciplina, 72

exemplo, sustentabilidade, inovação e reconhecimento

Conhecendo o setor de desmanche no exterior 76

TS4 | Talk Show Four com Sandro Magaldi: o valor do setor 77

de desmanche nos Estados Unidos. No Brasil há muito para
crescer

Reciclar veículos e autopeças, uma providência urgente para 80

o Brasil

Qual a importância da logística reversa para a indústria 85

automotiva?

18
“As dificuldades me ajudaram a buscar minha essência para 92
melhorar como ser humano e empreendedor”

TS5 | Talk Show Five com Sandro Magaldi: muito mais que 94
crédito, é preciso ter credibilidade

Como melhorar continuamente seu negócio 98

Programa 5S: entendendo e utilizando na empresa 102

Como transformar ideias em grandes negócios 108

Como transformar suas ideias em negócios reais agora 112

mesmo!

O jeito brasileiro de negociar 118

A cultura e o estilo brasileiros de negociar 121

Minha equipe vai garantir a sobrevivência do meu negócio 126

TS6 | Talk Show Six com Sandro Magaldi: humildade para se 128
rever todo o tempo...

Profissionalização de empresas familiares 132

O que realmente significa profissionalizar uma empresa 136

familiar

Geraldo Rufino, fundador da JR Diesel: o catador de sonhos 140

Geraldo Rufino lança seu livro O poder da positividade 148

Unidos pela diferença: Arthur Rufino, CEO da JR Diesel, e 153

Geraldo Rufino, presidente

REFERÊNCIAS 162

19
 FIRST CL ASS | ACADEMIC EXPERIENCE

JANEIRO 2020

20
UMA JORNADA ÁRDUA:
DAS MINAS GERAIS À
JR DIESEL, VIA LIXÃO E
PLAYCENTER

Geraldo Rufino:

• Para ter alguma coisa eu precisava trabalhar. Nós morávamos num

sítio, trabalhávamos em lavoura de café, vivíamos da agricultura.

• Em 1963, a lavoura pegou fogo e ficamos sem nada. Então decidimos

sair de Minas Gerais e vir para São Paulo, toda a família. Só tínhamos
uma tia em São Paulo e naquela época não existiam muitas linhas
telefônicas, por isso não a avisamos que iríamos.

• Ensacamos tudo, vendemos o que tínhamos e fomos para a estação

de trem com destino a São Paulo. Não tínhamos dinheiro, então
dormimos na estação.

• Viemos parar na Estação da Luz, onde dormimos, porque chegamos

à noite.

• No dia seguinte fomos buscar o endereço da tia. Achamos e fomos

de táxi, mas chegando lá o dinheiro não ia dar, ia fazer muita diferença
pra gente, e foi uma bagunça, por que ela perguntava o que a gente
tinha ido fazer lá! Ela não gostou. Eu vi minha mãe chorar, foi bem
ruim.

21
• Enfim, ela nos colocou para fora. Fomos parar em um porão onde já
havia 12 pessoas, dormíamos no chão.

• Mas minha mãe era muito comerciante. Lavava roupa para fora e
uma vez foi à casa da Dona Eloá, esposa do Jânio Quadros, então
prefeito da cidade de São Paulo.

• Ela conseguiu com o Jânio Quadros uma cartinha dizendo que meu
pai estava autorizado a trabalhar na feira, uma espécie de licença.

• Com isso, conseguimos nos restabelecer. Minha mãe comprou um

terreno, meu pai fez a casa, trabalhou de pedreiro e, um belo dia,
minha mãe ficou doente e faleceu.

• Três anos depois, meu pai arrumou um terreno e fez um bar.

• Meus irmãos e eu arrumamos

um emprego em uma fábrica de
carvão. Durante nossa jornada
lá, descobrimos que passavam
uns meninos de manhã e
que eles iam para um aterro
sanitário, no km 15 da Raposo
Tavares.

• Quando meu pai terminou

a obra do terreno, sobrou
um espaço com grama,
e tivemos a ideia de
montar um campinho
de futebol. Compramos
as traves, a rede e
começamos a cobrar
para as pessoas
jogarem lá.

22
 • Decidimos, então, ir trabalhar no lixão.
Fizemos uns carrinhos de mão que os
meninos que estavam conosco não tinham
criatividade para fazer e alugávamos o
carrinho para eles. No final de semana
fazíamos a feira para as mulheres não
carregarem as compras.

23
• Ganhei muito dinheiro com o campinho, e enterrávamos o dinheiro
dentro de uma latinha em um terreno baldio atrás de casa. Até que
um dia o dinheiro sumiu. E agora?

• Arrumei um emprego de office boy numa empresa chamada Orixá.

Em seguida, eles se associaram a uma empresa chamada Trevo, que
depois se associou à Dayton.

• No fim eles viraram Playcenter. A regra era que eu não podia entrar
no parque, só podia fazer as obrigações no escritório. Até que um
dia eu precisava entregar um documento para uma pessoa dentro do
parque e entrei.

24
Meus gerentes viram capacidade em mim e me
colocaram no departamento de Controller, onde eu
carimbava os ingressos e controlava o dinheiro da
bilheteria. Lá só podiam ir pessoas indicadas. Quando
eu fiz 18 anos, ganhei um departamento só pra mim.

25
Marlene Rufino — Esposa:

• Ele trabalhava com um negócio chamado “Quem é você”. Era um

teste: por meio da caligrafia da pessoa, ele sabia a personalidade dela.

• Eu comecei a trabalhar com ele quando tinha 13 anos. Quando eu

completei 14 ele tinha 21, e nós começamos a namorar. Namoramos
por três anos e decidimos nos casar quando eu tinha 17 anos.

26
Geraldo Rufino:

• Consegui colocar esse teste no shopping. E eu tocava também. E

surgiu a Playland, um spin off do Playcenter.

• Eu comprei uma Kombi e dei para meu irmão trabalhar.

• Conforme ele ia ganhando dinheiro, eu ia abastecendo. Mas ela

tombou um dia, sem seguro.

27
• Consegui arrumar uma loja para arrumar as peças e vendê-la. Eu
queria sair do Playcenter para tentar montar um negócio próprio.
Meu chefe me ofereceu dinheiro para eu não sair, mas acabei saindo.
Montamos uma oficina chamada JR Diesel.

28
TS1 | TALK SHOW
ONE COM SANDRO
MAGALDI:10 PENSE
POSITIVO, NÃO
IMPORTA EM QUAL
SITUAÇÃO

Sandro:

A frase “pense positivo” mexe com as pessoas que passam em

frente à JR Diesel. Sua trajetória é toda de superação. Como isso se
desenvolveu em você?

Geraldo:

• Eu me lembro da infância desde os 2 anos.

• Minha base e minha crença eram ser feliz. Um cara feliz sempre
pensa positivo, eu acreditava que todo dia eu poderia ser melhor.

29
Sandro:

Em nenhum momento você pensou em desistir?

Geraldo:

• Ou você acredita ou você acredita.

• Toda vez que acontece alguma coisa que não lhe soma, as pessoas
reclamam. Então talvez eu não tenha tido esse mau hábito de reclamar
pelo que aconteceu.

• Sempre vejo o lado positivo.

30
Sandro:

Desde a infância você foi empreendedor?

Geraldo:

• Eu perdi minha mãe muito cedo. Meu pai era mulherengo, casou
dez vezes. Sempre fui apaixonado pelo meu pai, então queria ajudar.

• Com 8 anos eu arrumei meu primeiro emprego na fábrica de carvão.

E fomos nos virando até ter nosso negócio.

• No lixão, depois o campo de futebol, isso com 11 anos. Aí perdi o

dinheiro da latinha e nós quebramos, eu com 11 anos.

• Abrimos um minibar, junto com meu pai, e começamos tudo de

novo.

Sandro:

No Playcenter você já adotava o espírito empreendedor?

Geraldo:

• Eu tocava como se fosse meu.

• Eu fazia acontecer, trabalhava 14 horas por dia.

Sandro:

Nesse período você continuou empreendendo?

31
Geraldo:

• Sim, eu precisava de uma garantia. Poderia ser mandado embora a

qualquer hora. Se entrasse um gringo e não gostasse da minha cara,
eu poderia ser demitido.

• Então eu comprei duas Kombis para que eu e meu irmão pudéssemos

trabalhar. Pouco tempo depois, a Kombi de meu irmão foi substituída
por um caminhão.

• A nossa frota foi crescendo e chegamos a ter vários caminhões e

carretas, e repentinamente tivemos acidentes envolvendo quatro de
nossos caminhões e as nossas carretas.

• Como não tínhamos seguro, fomos consertar as peças para revender

e não perder dinheiro. Foi aí que surgiu a JR Diesel, na época, um
desmanche de peças.

• Comecei a trabalhar, mas precisava limpar meu nome, que estava

sujo por conta dos caminhões. E, mesmo assim, eu ia para o Playcenter.

Sandro:

Como você saiu do Playcenter?

Geraldo:

• Acreditando.

32
 Eu queria sair e eles não
deixavam, porque eu dava
muito resultado, mesmo
chegando mais tarde.
Às vezes eu chegava às
17h e, mesmo assim, eles
não aceitavam a minha
demissão.

• Quando eu saí, continuei registrado, e eles falavam para eu

voltar caso não desse certo.

• Eles me chamaram de volta várias vezes, me deram bônus.

• E, no final, viram que eu precisava ficar com meu negócio.

33
AS VISÕES DOS
FILHOS SOBRE O
NEGÓCIO JR DIESEL
E DO FILHO SOBRE
O PAI

Arthur Rufino — Filho:

• A JR nasceu regularizada e cercada por desmanches ilegais, um

negócio marginalizado em nosso país.

• Mas nos preocupamos em seguir da forma correta.

Geraldo Rufino:

• Minha filha fala que sou irritantemente feliz.

• Quando meu pai morreu, todos ficaram muito preocupados comigo,

lógico que chorei!

• Mas eu falei: gente, Deus me deu meu pai por 106 anos, eu vou
reclamar?

• Encaro meu trabalho como lazer, e acredito que é possível.

34
 A JR nasceu regularizada
e cercada por desmanches
ilegais, um negócio
marginalizado em nosso
país. Mas nos preocupamos
em seguir da forma correta.
A R T H U R R U F I N O

35
Guilherme Rufino — Filho:

• Nosso negócio é do portão para dentro.

• Ele quer resultado e passa essa positividade para todos da empresa.

36
TS2 | TALK SHOW
TWO COM SANDRO
MAGALDI:10
ACREDITANDO,
COPIANDO DOS
MELHORES, QUEBRANDO
E VOLTANDO — FELIZ!

Sandro:

Por que você não continuou no Playcenter?

Geraldo:

• Foram 16 anos no Playcenter.

• Eu queria mais segurança, tinha certeza que abrir o próprio negócio

ia dar certo.

• Eu acreditava em mim: mesmo no Playcenter, eu me sentia o dono

do negócio.

• Tomei uma decisão que era arriscada (deixar o Playcenter), mas pra
mim não era.

37
Sandro:

Como é o estilo de liderança, na prática, com seu negócio?

Geraldo:

• Não é vergonha copiar.

• Se inspire em alguém.

38
• Eu me inspirei em um ex-chefe meu, alemão, que me deu muita
disciplina.

• E eu tive outro chefe que era muito leve e feliz. Então fui prestando
atenção naquilo e me inspirando.

• Era disciplina, alegria, leveza, visão de felicidade, carinho.

Sandro:

Às vezes confundimos carinho com paternidade.

Geraldo:

• Acho que é energia.

• Você tem um objetivo profissional, você precisa de credibilidade,

disciplina.

• Eu sempre chego primeiro e saio por

último. Faço tudo que qualquer colaborador
faz: varro o chão, monto tabela.

Sandro:

Para ter disciplina não precisa de “porrada”...

Geraldo:

• Não, porque ele já aprendeu.

• Trate a pessoa com carinho que ela lhe dá

39
o dobro de lucro.

Sandro:

Como você estabelece metas com a equipe?

Geraldo:

• Eu me recuso a prever o futuro.

• Faço metas objetivas: mensais, semanais.

Sandro:

Como fazer com que as pessoas tenham essa cultura?

Geraldo:

• Acreditando que amanhã será um dia melhor.

• Se o rio Tietê transborda não para tudo?

• Então vamos vivendo o hoje, realizando, aos poucos, as metas que

são alcançáveis.

• Eu não preciso sacrificar o outro em uma meta, ele precisa ser feliz
no trabalho.

Sandro:

Como você forma líderes?

Geraldo:

40
• Temos 150 líderes hoje.

• Em 2001 nós quebramos, tínhamos o dobro dessa estrutura.

• Tínhamos 250 colaboradores, caiu para 38. Foram quatro anos de

concordata, cheio de dívidas.

• Nos reestruturamos. Hoje, temos a metade dos colaboradores,

metade da estrutura e dez vezes mais resultados e faturamento.

Hoje eu
formo equipes:
dou oportunidade
para todos!

41
COMO
SUPERAR AS
DIFICULDADES02

Locus de controle:
Locus de controle refere-se à medida em que as pessoas acreditam
que podem controlar os acontecimentos que as afetam.

O que a pessoa pode fazer perante uma situação.

É preciso refletir se seu locus é mais externo, olhar para dentro para
melhorar sua situação.

Isso você pode desenvolver ao longo da sua vida.

– Locus de controle interno × locus de controle externo.

– Assumir a responsabilidade pelo seu sucesso: isso lhe dá uma

postura perante a realidade que você quer encarar.

– Em uma situação difícil, você foca nos problemas ou na solução?

– Quanto maior o foco na sua área de influência, menor é a

preocupação com fatores externos.

42
Ser proativo:
Você não pode resolver tudo, então faça bem sua parte.

É preciso olhar o caminho, não as pedras e os buracos pelos quais

você vai passar.

Espaço:
– Estímulo > Liberdade de escolha > Resposta

Seus sonhos:
– As metas trazem sonhos para superar momentos difíceis.

– Encarar a queda como um aprendizado, não como um momento

difícil.

– É preciso ter clareza sobre onde você quer chegar e se está

disposto a passar por dificuldades. Isso lhe dá forças para agir como
empreendedor.

– Canalizar a energia para alcançar as metas.

– Os empreendedores de sucesso têm visão, energia focada e

resultados de sucesso.

43
HISTÓRIAS DE
SUPERAÇÃO DE
EMPRESAS FAMOSAS
PARA INSPIRAR
EMPREENDEDORES11

Conheça as histórias de superação dos empreendedores por trás de

algumas das empresas mais famosas do mundo.

Grandes empresários não nascem do nada e seu sucesso nunca vem

da noite para o dia, como queríamos que acontecesse.

No caminho, todos já enfrentaram dificuldades que os fizeram duvidar

da própria carreira, mas seus nomes (e também suas respectivas
companhias) estão marcados na história por sua persistência e
capacidade de enfrentar e derrotar obstáculos.

Netflix, Coca-Cola e Starbucks são empresas que você com certeza

conhece e que fazem parte do seu dia a dia.

Porém, por trás de seus respectivos impérios em suas áreas de

atuação, existem histórias de superação e recriação que servem de
exemplo para todo empresário que anseia por seu sucesso ou até
mesmo para cada homem que passa por situações complicadas
durante sua carreira. Conheça essas histórias e leve os ensinamentos
de seis grandes empresários para sua própria carreira.

44
Netflix
O serviço de streaming mais famoso do mundo dispensa apresentações.

Mas quem assina a Netflix talvez não saiba que a empresa não surgiu
recentemente e que fez um sucesso explosivo em alguns poucos anos
no mercado.

Fundada em 1997 por Reed

Hastings e Marc Randolph,
a Netflix surgiu quando
Hastings precisou pagar
US$ 40 de multa por atraso
ao alugar um filme.

A indignação deu lugar

à ideia de criar um
site onde as pessoas
pudessem alugar filmes e
os receberem pelo correio,
mesmo com críticas que
desacreditavam a iniciativa,
como as da (ironicamente)
extinta Blockbuster.

O serviço de streaming surgiria apenas em 2007. Cada assinante que

pagasse US$ 16,99 podia assistir a apenas 17 horas de conteúdo.

A concorrência de outros serviços motivou a Netflix a derrubar essa

restrição em 2008 e facilitar o acesso ao conteúdo.

Hoje, suas séries originais aparecem no ranking entre as mais

assistidas, graças à qualidade e ao preço justo cobrado pela empresa,
que chega a ser menor do que uma entrada para uma sessão de
cinema.

45
Coca-Cola
Até mesmo aquela bebida gelada que não pode faltar no seu almoço
de domingo (não estou falando da cervejinha, não) tem seu lugar
entre as empresas com grandes histórias.

A Coca-Cola teve sua fórmula criada pelo farmacêutico John

Pemberton em 1888, que a vendia como tônico para acabar com
dores de cabeça, na porta de sua farmácia, por US$ 0,05 o copo.

A história da Coca-Cola como a empresa de sucesso que ela é até

hoje começou quando Pemberton conheceu Asa Candler, que viu
potencial para a bebida além da medicina e comprou sua patente por
nada mais do que US$ 2.300.

O empresário usou métodos de publicidade pouco comuns na época

para promover a marca.

Alternativas incomuns para a época, como páginas inteiras de

anúncios em jornais, distribuição de relógios e calendários com a
marca da bebida e até mesmo cupons que davam direito a doses de
graça do refrigerante.

Mesmo após a morte do empresário, em 1926, a Coca-Cola continuou

crescendo devido às ousadas estratégias de marketing utilizadas e é,
hoje, uma das maiores empresas do mundo.

46
Honda
Nascido em 1906 na aldeia de Komyo, no Japão, Soichiro Honda era o
filho mais velho de um ferreiro.

Fascinado por motores, aos 8 anos construiu sua bicicleta, aos 16 foi
trabalhar em uma oficina mecânica e, alguns anos mais tarde, já abria
seu próprio negócio no ramo.

Seu esforço de dormir onde trabalhava e vender as joias da esposa

para financiar seu projeto não teve retorno quando apresentou seu
trabalho e este foi rejeitado, sendo aceito após dois anos de novas
tentativas.

Durante a guerra, sua fábrica chegou a ser bombardeada duas vezes,

e a falta de gasolina no país não permitia que os carros fossem usados.

Criativo, Honda adaptou sua bicicleta para abrigar um pequeno motor

e sair às ruas.

A demanda para sua nova invenção criou a necessidade de uma

nova fábrica e, hoje, a Honda Motor Company é uma das empresas
automobilísticas japonesas mais conhecidas do mundo.

47
Starbucks
Aquele café no qual você adora encontrar amigos também possui
uma história que serve de exemplo para todo empresário.

Inicialmente, a Starbucks apenas vendia grãos de café, mas isso

mudou quando Howard Shultz entrou na história da empresa, em
1981. No início, quando era apenas um funcionário, Shultz, após uma
viagem à Itália, onde observou a forte cultura em torno do café, teve
a ideia de oferecer a bebida pronta para os clientes e fazer das lojas
um espaço de convivência social.

Mas a proposta foi rejeitada por seus chefes.

Devido à recusa, ele decidiu abrir sua própria cafeteria, Il Giornale,

em 1985, para poder provar que sua ideia tinha futuro.

E deu! Ao ficar rico com seu empreendimento ainda inédito nos

Estados Unidos, Shultz comprou a Starbucks por US$ 3,8 milhões e fez
ainda mais sucesso ao exportar sua loja para outros países e torná-la
a 52a marca mais valiosa do mundo.

48
Gillete
Sobrevivente do grande incêndio de Chicago em 1871, King Camp
Gillete precisou começar a trabalhar cedo como caixeiro viajante para
ajudar a sustentar sua família, se arriscando em algumas pequenas
invenções.

Em 1890, enquanto trabalhava numa empresa que fabricava tampas

de garrafa, foi sugerido a Gillete que inventasse um produto que
pudesse ser jogado fora depois de seu uso, mas que fosse necessário
adquirir novamente.

Começou, em 1895, sua jornada para aperfeiçoar os modelos de

lâminas para barbear.

O sucesso nos Estados Unidos veio apenas em 1903, depois de

muitos fracassos, uma parceria com um inventor e apoio financeiro
necessário para aumentar a produção do produto.

O sucesso mundial aconteceu durante a Primeira Guerra, quando a

empresa forneceu lâminas de barbear para todos os 36 milhões de
soldados americanos em combate.

Mesmo após o final da guerra, as vendas continuaram a subir até

tornarem o produto o modelo mais conhecido e usado até hoje.

49
FedEx
Apaixonado por aviação e formado em Economia, Frederick Wallace
Smith não imaginou que suas duas paixões fossem se cruzar até que
serviu o exército americano durante a Guerra do Vietnã.

Ao retornar da guerra, resolveu aplicar a logística militar na vida civil

e, com o comércio de aviões usados e a herança que havia recebido,
conseguiu o capital necessário para fundar a Federal Express (FedEx).

Como de costume, a empresa não escapou de crises financeiras, que

chegaram ao ponto de Wallace Smith apostar tudo o que tinha em Las
Vegas na tentativa de conseguir o dinheiro que precisava para pagar
suas dívidas, o que deu certo.

A empresa não conseguiu apenas se manter no mercado como se

tornou líder do transporte expresso de mercadorias de todo o tipo
para o mundo inteiro.

Quem observa grandes empresa não imagina que muitas delas

passaram por dificuldades como qualquer empresa. Esses exemplos
de superação mostram isso muito bem.

50
DESAFIOS DA
LIDERANÇA — COMO
ALCANÇAR RESULTADOS
SUPERIORES POR MEIO
DAS PESSOAS03

Liderar é fazer com que as pessoas façam bem-feito e com boa

vontade o que normalmente não fariam.

“A capacidade de influenciar
os outros a liberar seu poder
e potencial, de forma a
impactar o bem maior.”
K E N B L A N C H A R D

51
Atingir os resultados por meio das pessoas.

O que importa para um líder não é aquilo que acontece quando ele
está por perto, e sim aquilo que acontece quando ele não está.

Gestão de Pessoas — Liderança:

“O bom líder faz com

que a equipe acredite
nele, o líder excelente
faz com que a equipe
acredite nela.”
J A C K W E L C H

52
Liderança:

– saber fazer (conhecer);

– fazer saber (inspirar e direcionar);

– fazer fazer (treinar e acompanhar).

Do propósito ao engajamento: a Teoria do Círculo de Ouro

– De fora para dentro > Convencional.

– De dentro para fora > Excepcional.

– O quê? Por quê? Como?

• Por quê? = O propósito — Qual sua causa? Em quê você

acredita?

• Como? = O processo — Ações específicas para a realização

do “por quê?”.

• O quê? = O resultado — O que você faz? O resultado do

“por quê?”.

Como fazer?

– Compartilhar sonhos — ter ambições positivas.

– Estabelecer objetivos claros — saber aonde ir.

53
 – Delegar — dividir e dar autonomia com responsabilidade.

– Compartilhar inovação — errar e aprender, assumir

riscos.

– Atender à emoção — celebrar e agradecer.

Características de um
líder efetivo:

autoconfiança;

determinação;

comunicação;

persuasão;

credibilidade;

carisma;

atitude pró-ativa;

paixão.

54
“Eles não são seus
empregados, são
suas pessoas.”
P E T E R D R U C K E R

55
 COMO OBTER
MAIS RESULTADOS
ATRAVÉS DAS
PESSOAS12

A excelência na gestão de pessoas é fator determinante na oferta de

produtos e serviços competitivos e atrativos.

O sucesso está nas pessoas que fazem.

Empresas que valorizam as pessoas se colocam numa posição de

destaque no mercado por uma simples razão:

Vantagens competitivas baseadas em pessoas são difíceis de copiar,

são difíceis de transferir e não podem ser compradas.

Para a construção de uma

grande equipe, é necessário:
• escolher as pessoas com base nas competências e, principalmente,
valores da organização;

• passar os conhecimentos e os valores da organização;

56
• proporcionar uma excelente relação das lideranças com suas
equipes;

• comunicar as estratégias, as responsabilidades e o grau de

autonomia para que as pessoas conheçam os papéis uns dos outros e
sua participação no todo;

• preparar os líderes para dar e receber feedbacks de suas equipes,

visando o desenvolvimento e crescimento do time;

• reconhecer e comemorar.

Cada vez mais as empresas estão buscando formas de desenvolvimento

de pessoas internamente.

Exemplos disso são a rotação em postos de trabalho e as capacitações

conduzidas por colaboradores mais experientes através de programas
de mentoring, treinamentos, coaching, entre outros.

Avaliar a eficácia dos programas de capacitação é fundamental para

garantir que as pessoas assimilaram os conhecimentos e os estão
aplicando de forma efetiva.

O olhar para os indivíduos, buscando

compreendê-los e desenvolvê-los de
forma integral, é o fator predominante
para que eles possam se tornar melhores
indivíduos, cidadãos e profissionais.

Tão importante quanto o olhar para o indivíduo, as mais recentes

tendências mostram que a qualidade de vida no ambiente de trabalho
é um ingrediente relevante.

57
Isso deve ser enfaticamente considerado para que o colaborador
possa ter equilíbrio entre pessoal e profissional.

Pessoas que sentem suas vidas

equilibradas em todas as dimensões
tendem a manter seu desempenho alto
por mais tempo. Cansam-se menos.
São mais resilientes. Faltam menos.
Ficam menos doentes e entregam de
forma mais consistente.

Infelizmente, no setor de construção civil, apesar de existir uma área

no organograma da empresa chamada Recursos Humanos, no fundo
ela desempenha rotinas pura e simplesmente de Departamento
Pessoal.

O setor está bem atrasado no tema gestão e desenvolvimento de

pessoas se comparado a outras indústrias.

Como mencionado anteriormente, empresas são feitas de pessoas,

sem elas não é possível a sustentabilidade dos negócios.

58
Portanto, os empresários do setor de construção civil devem passar a
enxergar pessoas como um patrimônio, e não como custo.

Se houver investimento em desenvolvimento de pessoas, sua

empresa poderá alcançar novos patamares de maturidade e, com
isso, melhores resultados.

E, para que esse desenvolvimento

aconteça, é necessário criar políticas
de Recursos Humanos que devem
permear:
• o processo de recrutamento e seleção dos melhores profissionais
do mercado;

• a avaliação de desempenho, que é um momento muito importante

no qual líderes e liderados alinham necessidades e expectativas em
busca das metas do direcionamento estratégico;

• os planos de desenvolvimento e carreira;

• as políticas de reconhecimento e retenção de talentos.

59
O DESAFIO
DO LÍDER NA
GESTÃO DE
PESSOAS13

Mesmo que o ser humano viva em sociedade, lidar com pessoas

ainda é um desafio.

Toda essa complexidade pode ser visualizada no ambiente

corporativo, formado por profissionais de diferentes personalidades,
cujo confronto de valores e opiniões comumente resulta em conflitos
e outros problemas que prejudicam o trabalho em equipe. A cada dia,
as empresas compreendem que o talento humano é um dos recursos
mais valiosos presentes em uma companhia, e um dos grandes
desafios atuais da área de Gestão de Pessoas é o gerar um sincero
comprometimento do colaborador com a organização.

60
Diante desse cenário, importa discutir como os líderes exercem
o papel fundamental na manutenção de um ótimo ambiente de
trabalho, no qual o convívio satisfaça todos os colaboradores.

Muito mais além que somente gerir uma equipe, o líder deve
compreender os desdobramentos que envolvem o relacionamento
interpessoal.

Para isso, esses cargos devem ser ocupados por profissionais

devidamente treinados e capazes de valorizar e compreender o ser
humano.

61
O exercício da liderança nas
organizações
Deve-se zelar por cada um dos colaboradores, de forma que eles
fiquem satisfeitos e motivados constantemente. Gerir pessoas
consiste, sobretudo, em saber identificar corretamente como cada
um reage às diferentes situações e mudanças impostas por fatores
internos e externos que fazem parte do expediente de qualquer
corporação.

As lideranças precisam entender bem as capacidades e exigências de

seus liderados para relacioná-las ao contexto atual e tomar as decisões
mais assertivas, de forma que todos saiam beneficiados. Somente
dessa forma serão capazes de direcionar um bom trabalho em equipe,
viabilizando o sucesso da organização de forma sustentável.

Uma gestão de pessoas eficaz

requer acompanhamento constante
do trabalho desempenhado pela
equipe, bem como a realização de
feedbacks que permitam visualizar
possíveis problemas e frustrações
que envolvam outros colegas.

62
Delegar tarefas com sabedoria e equilíbrio, valorizando o talento e
ajudando cada um dos colaboradores a aprimorar suas habilidades,
também é uma estratégia muito eficiente para construir um ambiente
de trabalho em que todos visualizem com clareza a importância de
sua função. Ninguém melhor para elaborar essas e outras ações do
tipo que o próprio líder.

Principal ativo de maior valor nas

organizações atuais
Tanto as grandes quanto as pequenas empresas já perceberam que
o recurso mais importante e concorrido dos dias atuais é o talento
humano.

A diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial passou a ser

determinado pela forma como as organizações selecionam, treinam
e gerenciam seus colaboradores.

E este é o objetivo fundamental da área de Recursos Humanos de uma

empresa: guiar o processo pelo qual as organizações desenvolvem
seu capital humano com o intuito de aumentar sua competitividade,
propondo uma perfeita interação dos profissionais com o sistema e
os resultados do negócio.

Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

Gestão de Pessoas é uma expressão comumente utilizada pelos
especialistas nos dias atuais, servindo para designar a área que lida
com as pessoas em uma empresa. No entanto, sua responsabilidade
é muito maior do que simplesmente cuidar da contratação e do
treinamento dos funcionários.

A área de Recursos Humanos tem sido vista como estratégica, pois

ela deve saber onde a empresa quer chegar para poder contratar
profissionais à altura dos anseios da corporação.

63
Considerada a porta de entrada de uma empresa, é ainda responsável
pela integração do trabalhador ao ambiente de trabalho.
O gestor de pessoas é o responsável pela função que visa a cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais, buscando, assim, um melhor
desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e, com isso,
conseguir captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da
empresa.

Gestão de pessoas nos tempos atuais

No atual contexto empresarial, pode-se dizer que as empresas estão
voltadas, cada vez mais, para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas,
pois são elas que dão vida e traçam o caminho da organização. As
pessoas contribuem para a formação de um clima organizacional
favorável que, consequentemente, conduz a resultados positivos.

Porém, sozinho, o departamento de Recursos Humanos não tem o

poder de manter os colaboradores empregados, pois, apesar de
ele conseguir escolher um bom profissional, oferecer bons salários
e benefícios, caso os superiores diretos não saibam motivar e
desenvolver seus subordinados, todos os esforços serão em vão.

Neste cenário, as organizações estão ampliando sua visão de atuação

estratégica, começando a perceber a importância do papel do líder
como desenvolvedor das competências individuais e coletivas das
equipes formadas.

A liderança e a gestão de pessoas

Os líderes exercem papel fundamental na manutenção de um
ótimo ambiente de trabalho, no qual o convívio satisfaça todos os
colaboradores.

64
Muito além que somente gerir uma equipe, é seu dever compreender
os desdobramentos que envolvem o relacionamento interpessoal.

Para isso, esses cargos devem ser ocupados por profissionais

devidamente treinados e capazes de valorizar e compreender o ser
humano.

Por esse motivo, ao contrário

do que muitos pensam, a
gestão de pessoas é uma das
funções da área de liderança
das organizações, não do
departamento de Recursos
Humanos.

Essa ideia é pautada na teoria de que o líder conhece bem cada

membro de sua equipe, o que o torna mais capacitado para
administrar e integrar seus valores, desejos, opiniões etc.

Como garantir a gestão de pessoas no

ambiente de trabalho
A liderança nas organizações, portanto, tem papel muito além do que
as obrigações hierárquicas tradicionais.

65
Saber gerir pessoas é uma tarefa muito complexa, que exige bastante
paciência, discernimento e compreensão.

Por isso, precisam fazer parte das habilidades de um bom líder.

As empresas devem treinar adequadamente sua área de recrutamento

e seleção para ocupar os cargos de liderança com perfis ideais.

Além da boa capacitação técnica, esse tipo de processo seletivo

deve considerar o grau de motivação e a forma como essas pessoas
encaram o desempenho da função de líder.

A entrevista de emprego é o
momento mais adequado para
realizar essa análise, porque muitos
profissionais com esse tipo de
experiência no currículo geralmente
permaneceram um longo período
no mesmo cargo e já têm hábitos
que serão difíceis de mudar.

Nesse caso, implementar novas políticas de trabalho relacionadas

aos valores da empresa contratante poderá soar como algo chato e
desnecessário.

66
Para evitar que isso aconteça, é preciso que as características e os
comportamentos empreendedores sejam identificados no momento
da entrevista.

Falar que é líder é fácil. Difícil é comprovar as habilidades necessárias

para esse tipo de cargo durante um teste prático. Deixe claro que a
liderança é uma característica importante para sua empresa e que faz
parte da sua cultura corporativa.

Tentar modificar a estrutura organizacional e despertar a liderança

em colaboradores mais antigos custa caro e nem sempre é bem
aceito por todos.

Serão necessárias várias campanhas de marketing interno, palestras,

envolvimento, cursos, manuais e bastante dinheiro investido.

Se quiser manter um alto nível de identificação entre os valores da

empresa e o dos seus colaboradores, seja transparente nas tomadas
de decisões e envolva seus funcionários.

A importância do papel do líder

Cada vez mais as organizações têm compreendido a importância de
um líder na condução de uma equipe, motivando-os e desenvolvendo
suas habilidades em função dos resultados e no alcance do sucesso
profissional.

No entanto, apesar de inúmeros estudos sobre liderança, ainda não

foi possível desenvolver uma cartilha ensinando de forma clara e
objetiva como se obter ou se formar um grande líder.

A liderança pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar os

colaboradores no alcance das metas.

67
O líder deve servir de influência aos seus liderados, inspirando
confiança e merecendo respeito de seus seguidores.

O verdadeiro líder é aquele que tem a capacidade de criar estratégias

e os melhores caminhos a serem trilhados pela equipe, contando
com o acompanhamento de seus colaboradores, que concordam e
compartilham com as ideias apresentadas, considerando o líder o
principal responsável pela realização dos objetivos do grupo.

A liderança deve basear-se na confiança mútua: o líder precisa

confiar e apostar no talento de seus liderados e, em contrapartida,
os liderados devem ter total convicção da fidelidade das palavras de
seu líder. Importante ressaltar que bons líderes devem saber inspirar
os outros com o poder e o estímulo de sua visão, dando às pessoas a
sensação de propósito e orgulho no trabalho desenvolvido.

Existem pessoas que já nascem líderes natos e outras que podem ter
suas habilidades desenvolvidas.

68
Para a empresa, não basta somente saber liderar, o líder precisa
entender os valores defendidos pela organização para saber guiar
seus liderados.

Precisa, principalmente, acreditar nas ideias que está propondo para

que possa fazer com que sua equipe se envolva e se comprometa com
as metas estabelecidas.

Algumas habilidades
podem ser consideradas
indispensáveis, como:

• a capacidade de interação com a equipe e o poder

de se relacionar com seu pessoal, oferecendo a eles
soluções que permitam o alcance das metas;

• saber transmitir adequadamente as mensagens e se

adaptar a diferentes tipos de grupos;

• alto nível de iniciativa e motivação e vontade de

superar adversidades e obter resultados;

• ter um bom conhecimento operacional a fim de

fornecer o suporte necessário e ainda uma elevada
capacidade intelectual, inteligência emocional e
imaginação.

69
Contudo, pode-se afirmar que tais habilidades não são
obrigatoriamente intrínsecas a todo líder. Elas podem ser trabalhadas
e desenvolvidas ao longo dos anos.

O líder é responsável por criar caminhos, condições e orientações

quanto ao crescimento profissional de cada um dos colaboradores
que tem em sua equipe. Ele deve desenvolver os pontos fortes e
inativar os pontos fracos das pessoas sob seu comando, fazendo com
que cada indivíduo se sinta parte do processo, comprometendo-se,
assim, com o resultado.

Quando os empregados se
identificam com os líderes, também
se dedicam à causa, oferecendo
esforços extraordinários e alcançando
desempenhos significativos.

O líder tem a obrigação de despertar nos colaboradores a vontade de

querer aprender e sempre se aperfeiçoar, a fim de atingir e ultrapassar
metas estabelecidas e alcançar novos patamares de desenvolvimento.

A motivação tem um forte impacto na liderança, sendo um dos

fatores — senão o principal — que impulsiona a equipe na realização
de metas e objetivos.

Entretanto, cada indivíduo se sente motivado de uma forma diferente,

não sendo somente entendida como motivação financeira, mas
estando muito ligado também a tarefas desafiadoras, oportunidades
de aprendizado e promoção e, principalmente, reconhecimento
profissional.

70
Conclusão

A liderança é a qualidade de quem pensa estar sempre à

frente de seu tempo, tem o desejo constante de aprender e a
capacidade de influenciar, além da consciência de que deve ser
digno de confiança e que faz parte da equipe, mas com o papel
fundamental de direcionar os esforços para o bom andamento
dos trabalhos de uma organização.

O líder de ontem era um

tomador de decisões
que abordava a melhor
maneira de explorar
as habilidades de um
funcionário em proveito
da organização.

71
Os funcionários eram vistos como ferramentas e recursos para a
execução das metas da empresa.

O líder atual é um
desenvolvedor de
pessoas e construtor
de relacionamentos, ou
seja, um coach.

O processo de coaching pode ser considerado como o aprimoramento

na arte de liderar, no qual o coach orienta, aconselha, desenvolve e
estimula o coachee, ao passo que este aproveita o impulso e a direção
para aumentar seus conhecimentos, aprimorar seus potenciais,
aprendendo coisas novas e deslanchando seu desempenho.

Com este processo, as empresas têm buscado cada dia mais melhorar
a atuação de seus executivos na busca de excelência profissional.

72
TS3 | TALK SHOW
THREE COM
SANDRO MAGALDI:10
DISCIPLINA, EXEMPLO,
SUSTENTABILIDADE,
INOVAÇÃO E
RECONHECIMENTO

Sandro:

Como você teve a ideia de construir um negócio baseado nas

premissas de um desmanche diferente?

Geraldo:

• Disciplina combina com organização.

• Se você tiver um chão limpo, a probabilidade de ter uma peça suja

é bem menor.

• O básico. Como eu busco isso? Da disciplina vem a limpeza. Eu dava

o exemplo, limpava aquilo é nossa casa. Como você mora? Num lugar
bagunçado?

73
• A liderança é pelo exemplo. Ele vai lhe seguir, a tendência é seguir.

Sandro:

Desde o começo, o Arthur, que é Diretor de Marketing, só trabalha

com pessoas jurídicas, porque os clientes são exigentes, correto?

Geraldo:

• No começo, como o segmento já é contaminado, independentemente

da índole tem a matemática, ver quem está dentro da lei, quem
trabalha dentro da formalidade!

Sandro:

Sua natureza é pró-sustentabilidade. Como veio esse insight de

adotar essas práticas sustentáveis?

Geraldo:

• Todos ficam de olho no meu exemplo, querendo me copiar.

• Eu posso sempre fazer um pouco mais. Se eu fizer, meu filho faz e o

colaborador faz também.

• É preciso entender sobre sustentabilidade em todos os segmentos.

Não só no meu, na minha empresa.

Sandro:

Como você faz o treinamento da equipe?

Geraldo:

• Reuniões, palestras sobre cultura da empresa. Minha filosofia de

vida, meu modelo de treinamento é no dia a dia.

74
• É natural que a cultura esteja impregnada em você, que é a pessoa
mais indicada para isso. Eu não terceirizo essa parte.

• Você precisa inspirar seu colaborador.

Sandro:

Vocês são uma empresa muito inovadora. Como fazem a inovação

da equipe?

Geraldo:

• Quando você acha que já sabe tudo e está completo, morre e perde
a utilidade.

• Todos os dias de manhã nossa meta é sempre “mais um”.

• Com relação à inovação, estamos sempre mudando, indo em feiras,

dando espaço para a pessoa que também inova.

• Nós premiamos e damos reconhecimento para o colaborador que

inova.

75
 O reconhecimento é inesquecível, é
muito humano, todos vão lembrar do
carinho do reconhecimento de você ter
melhorado sua empresa.

76
CONHECENDO
O SETOR DE
DESMANCHE NO
EXTERIOR

Segundo Geraldo Rufino, é importante conhecer o mercado, as

possibilidades e as deficiências para compreender em que sentido é
possível melhorar e aperfeiçoar.

• Meu filho viajou para vários países e conheceu como funcionava o

setor de desmanche de caminhões.

• Ele viu que algumas medidas adotadas na Turquia não surtiram o

efeito desejado, o que aumentou a ilegalidade, obrigando o governo
a mudar de posição.

• Já nos Estados Unidos, o setor é extremamente valorizado, possui

leis claras e é um dos mais lucrativos em comparação a outros países.

77
TS4 | TALK SHOW
FOUR COM SANDRO
MAGALDI:10 O
VALOR DO SETOR
DE DESMANCHE NOS
ESTADOS UNIDOS.
NO BRASIL HÁ MUITO
PARA CRESCER

Sandro:

Como você planejou para atuar no mercado de desmanche e fazer

disso um negócio de valor?

Geraldo:

• Copiando. Tudo que existe no mundo foi copiado por alguém.

• Copiar aquilo que é bom e replicar no seu negócio.

78
• Então você acrescenta ao seu perfil, com disciplina, carinho e
respeito, criando valor ao seu negócio.

Sandro:

Qual a importância de não priorizar a arrogância?

Gerado:

• Pobre do ser humano que acha que é diferente, não se iluda.

• Nós somos todos da mesma fornada, isso faz com que você reflita.

• Para mim a arrogância é um vírus, que pode ser despertado ou não.

79
Sandro:

Tem uma parte da sua história que eu achei muito relevante, que o
Arthur me contou: você tinha uma empresa em um modelo ilícito e
influenciou o mercado a ficar lícito, uma mudança do setor.

Geraldo:

• Eu acreditava que isso era um grande negócio.

• O Arthur sempre gostou de tecnologia, de inovação, e tivemos a

informação de que o setor representava o 17o lugar na economia dos
Estados Unidos.

• Ele foi para feiras em vários países. Na Alemanha tem uma

feira própria para isso (logística reversa, desmonte, reciclagem,
sustentabilidade), e vimos que era possível, que poderia ter valor.

• Todos os setores nos respeitam e isso fez com que nos

aproximássemos das autoridades.
• E falamos que, se fechassem esse mercado, iriam “dar um tiro no
pé”.

Sandro:

Na Turquia, os desmanches fecharam e foi um caos, porque eles

foram para o mercado negro.

Geraldo:

• Conseguiram reverter, então veio a regularização legal e se tornou

um mercado espetacular lá na Turquia. Pessoas sérias, que estão no
atual governo e permitiram que meu filho participasse de algumas
reuniões.

• Nos Estados Unidos existe uma empresa com inúmeras lojas,

fortíssima no mercado, com ações na Bolsa de Valores, coisa de US$ 6

80
bilhões de faturamento, e eles vieram para o Brasil nos visitar.

• Foram lá na empresa, o presidente disse que queria comprar a JR.

Falamos que não era nossa intenção. Eles ficaram dois meses aqui,
trocamos muita informação, e eles não entendiam como fazíamos
isso em 12 mil metros quadrados e eles em 100 mil.

• A proposta de compra era cedermos o Arthur para replicar nossa

loja na deles. Ainda está na mesa, não fechamos, estamos sempre
trocando informações.

• Não conseguimos atender nem 30% da nossa demanda, sendo o

maior grupo do Brasil do segmento.

Sandro:

• Benchmark, copiar o que dá certo.

• Simplificar as coisas para que todos entendam seu posicionamento.

81
RECICLAR VEÍCULOS
E AUTOPEÇAS:
UMA PROVIDÊNCIA
URGENTE PARA O
BRASIL14

Apenas 1,5% de cada veículo que sai de circulação no país tem um

destino mais sustentável, como a reciclagem.

Estima-se que no Brasil existam 45 milhões de veículos em circulação

atualmente, com uma média de dez anos de uso.

Assim, a previsão é de que, em uma década, grande parte desses

automóveis seja descartada e substituída por milhões de outros
modelos que terão o mesmo destino dali a mais alguns anos.

Esses veículos se tornam um grande problema no final da vida útil:

grande parte se torna resíduo e descartes deixados em ferros-velhos
e aterros sanitários, que custam R$ 8 bilhões por ano ao governo,
segundo relatório de 2017 da Associação Brasileira de Empresas de
Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe), e se tornam mais
uma causa de poluição do ambiente e contaminação do solo com
seus resíduos.

82
A reciclagem e o reuso de peças automotivas são vistos como as
melhores soluções para reduzir a quantidade de resíduos oriundos
de automóveis abandonados em ferros-velhos e aterros sanitários e
tornar mais sustentável o ciclo de vida do veículo.

Um automóvel é composto, em média, por 18% de plástico, 7% de

borracha, 55% de metais e 20% de outros materiais.

Sendo assim, grande parte deles pode ser reciclada, e os que não
passam por esse processo podem ser reutilizados em novos modelos
fabricados.

Na Europa, essa solução já não é mais uma novidade.

Cerca de 85% dos automóveis que circulam nos países do continente

têm como destino a reciclagem ou suas peças são reutilizadas.

Já no Brasil, temos um cenário bem diferente.

Estima-se que 98,5% da frota

que chega ao final do seu ciclo de
vida no país termine em depósitos
e desmanches e apenas 1,5% de
cada veículo que sai de circulação
tem um destino mais sustentável.

83
Benefícios
palpáveis

A reciclagem de veículos no Brasil beneficiaria o meio ambiente e a

própria indústria automobilística.

O uso de peças recicladas e reutilizadas sai a um custo muito menor,

até mesmo por não precisar fazer a exploração de matéria-prima, um
dos fatores que encarecem a produção de novos modelos.

A falta de um programa de reciclagem veicular, de leis mais duras

para combater o descarte inadequado e que permitam mais agilidade
na reciclagem de veículos já fora de uso deixa o Brasil muito atrasado
na questão da sustentabilidade do ciclo dos veículos.

Para que vejamos aqui o que já acontece na Europa, por exemplo,

seriam necessárias medidas governamentais para estimular a
população a doar seus veículos velhos para a reciclagem com algum
tipo de incentivo, além de parcerias com empresas do setor para
desenvolver esse processo.

Numa medida que vai nesse caminho, em 2010 o Detran do Rio Grande
do Sul iniciou um projeto pioneiro no país com a reciclagem de carros,
a fim de reduzir o impacto ambiental causado pelos veículos parados
nos depósitos e impedir o uso e a comercialização ilegal de peças.

Em 2014, entrou em vigor no estado de São Paulo a Lei do Desmanche

(Lei no 12977/2014), com o objetivo de combater o desmanche
ilegal, o comércio de peças usadas sem origem comprovada, regular
o processo de desmontagem e o de reciclagem de metais.

84
 Essa é uma medida muito
importante para colaborar
com o ciclo de vida sustentável
dos automóveis, uma vez
que o roubo, o desmanche e
a comercialização de peças
ilegais são fatores que dificultam
atitudes mais sustentáveis
por parte da indústria
automotiva.

85
Em paralelo a esses projetos estaduais no Brasil, a indústria química
Basf tem buscado promover a sustentabilidade no ciclo de vida
dos veículos. Junto com sua consultoria para sustentabilidade, a
Fundação Espaço ECO e a Polen, startup que atua com soluções para
comercialização e rastreabilidade de resíduos, levou o tema para
discussão em uma atividade de design thinking no fórum Automotive
Business Experience, realizado em São Paulo.

A empresa também tem trabalhado com grandes parceiros para

oferecer aos consumidores automóveis mais sustentáveis e menos
poluentes.

A partir de soluções inovadoras e mais ecológicas, como plásticos de

engenharia e materiais que deixam os carros mais leves — promovendo
eficiência energética, catalisadores que reduzem em 90% a emissão
de poluentes, produtos para pintura que exigem menos consumo de
água e reduzem a emissão de compostos orgânicos voláteis, entre
outras inovações —, a companhia contribui para o desenvolvimento
de veículos mais ecoeficientes.

86
QUAL A IMPORTÂNCIA
DA LOGÍSTICA
REVERSA PARA
A INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA?15

É muito importante que empresas implementem programas de

logística reversa para a indústria automotiva dada a relevância
do setor na economia do país e o impacto ambiental do descarte
incorreto dos veículos velhos.

A Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) estabeleceu a

destinação final de resíduos sólidos. Entretanto, a lei não contempla
a regulamentação para automóveis.

O Brasil ocupa a nona posição no mercado mundial de veículos

automotivos.

Além das questões socioambientais, a logística reversa para a indústria

automotiva é uma atividade essencial para reduzir custos, viabilizar a
automação, inovar e aperfeiçoar processos de produção. Confira!

87
Situação da logística reversa
para a indústria automotiva
De acordo com a revista Quatro Rodas, apenas 1,5% da frota brasileira
passa por processo de reciclagem, ou seja, a quantidade de carros
velhos recuperados pela logística reversa para serem reaproveitados
é muito pequena.

Países como Argentina, Japão e

Estados Unidos recuperam e reciclam
95% dos carros que saem de circulação.

Muitos desses veículos ou são levados a desmanches, que muitas vezes

atuam de forma inadequada, ou simplesmente são abandonados nas
ruas das cidades ou apreendidos por órgãos de trânsito e entulhados
em depósitos a céu aberto.

Não é difícil sair pelas ruas do país e ver carros velhos abandonados.

Quando descartados de forma incorreta, esses veículos causam vários

impactos ao meio ambiente e à saúde humana: a disseminação de
doenças como a dengue; a contaminação das águas e do solo por
fluidos como combustível e óleos; o desperdício de materiais que
poderiam ser reaproveitados, poupando, assim, o meio ambiente da
extração de nova matéria-prima.

Saiba quais são os impactos ambientais de uma má gestão de resíduos.

88
Conceito de logística reversa
para a indústria automotiva
Hoje, os consumidores exigem mais que as empresas apliquem
práticas sustentáveis em seus processos. Em particular, a indústria
automotiva está enfrentando uma crescente pressão para aplicar
essas práticas dentro da gestão da cadeia produtiva.

Para tanto, implantar um sistema de logística reversa demonstra que

a indústria automotiva se preocupa com a preservação ambiental.
Através da logística reversa, os veículos velhos serão destinados de
forma ambientalmente correta.

Grande parte dos materiais utilizados na produção de veículos podem

ser reaproveitados, como:

• aço — este metal compõe 66% dos veículos e pode ser

comercializado ou reaproveitado em seus processos;

• plástico — 9% dos materiais utilizados na fabricação de

carros são feitos de plástico, que pode ser reciclado;

• alumínio — compõe 6% dos veículos. É um material

que pode ser reciclado diversas vezes sem perder suas
características. Além do mais, tem um alto valor agregado;

• borracha — 4% dos materiais utilizados nos veículos são

de borracha, incluindo os pneus. Esses materiais podem ser
reciclados;

• vidro — compõe 3% dos veículos;

• zinco, cobre e chumbo — compõem 2%.

89
A logística reversa para a indústria automotiva é um conceito que
ainda está em construção. No entanto, é um meio para implementar
uma gestão de recuperação, reciclagem e reutilização.

Saiba como a logística reversa de pneus evita o descarte irregular no

meio ambiente.

Como implantar a
logística reversa?
A logística reversa cria obrigações e responsabilidades para que as
empresas coletem e deem a destinação final adequada aos resíduos.

O sistema funciona da seguinte forma:

1) consumidores levam os veículos velhos ao posto de coleta

indicado pela indústria automotiva, podendo ser desmanches;

2) os materiais coletados nos veículos podem ser encaminhados

para a indústria automotiva ou comercializados;

3) após serem entregues aos fabricantes, os matérias são

encaminhados à destinação mais apropriada. Podem ser
enviados para reutilização, reciclagem, tratamento e descarte
final.

A decisão sobre a melhor maneira de dar destinação aos materiais é

definida de acordo com o tipo de resíduo e as tecnologias disponíveis
para seu tratamento.

90
Observando sempre o ciclo de vida do produto.

A conscientização dos consumidores de como proceder com os

veículos velhos é fator determinante para o sucesso da logística
reversa para a indústria automotiva.

Além disso, é necessário informar a eles que a empresa realiza a

logística reversa, pois todos os materiais que não servem mais ao
consumo primário devem ser descartados da forma correta para
evitar a contaminação ambiental.

Operação do sistema de
logística reversa
A operação do sistema de logística reversa para a indústria automotiva
pode ser realizada por meio de um software de gestão de resíduo ou
mesmo por uma empresa especializada nesse tipo de serviço.

No software de gestão de resíduos da VG Resíduos, a empresa pode

implementar o sistema de forma individual.

A plataforma traz funcionalidades específicas para o controle das

áreas geradoras, dos processos, dos prestadores de serviços e dos
documentos, tudo com metodologia baseada na Política Nacional de
Resíduos e demais legislações pertinentes ao assunto.

Já na plataforma Mercado de Resíduos, o gerador encontra empresas

especializadas.

A plataforma serve para integrar interessados em resíduos e, sobretudo,

estruturar uma rede de contatos que garanta o oferecimento de
soluções para compra, venda, tratamento e transporte de resíduos
em escala nacional.

91
A logística reversa para a indústria automotiva é um instrumento
que estimula a reflexão tanto das montadoras como também dos
consumidores sobre a importância do descarte correto dos veículos
velhos.

92
O sistema tem a finalidade de reduzir o consumo de recursos naturais,
diminuir a geração de resíduos e incentivar o consumo sustentável.

Além disso, tem impacto positivo nos negócios da empresa,

tornando a marca conhecida como uma organização ambientalmente
responsável.

Portanto, a empresa deve buscar informações para a implantação do

sistema e não deixar de cumprir a lei.

93
“AS DIFICULDADES ME
AJUDARAM A BUSCAR
MINHA ESSÊNCIA
PARA MELHORAR
COMO SER HUMANO E
EMPREENDEDOR”

Em 2001, a JR Diesel — uma das maiores empresas no ramo de

desmanche legal e reciclagem automotiva — sofreu sua primeira
crise.

Com a queda das torres do World Trade Center, a principal parceira de

Rufino, uma empresa americana entre as maiores do mundo no setor
de caminhões, preocupada com a situação econômica internacional,
resolveu deixar de investir no Brasil.

• Eu investi muito dinheiro nessa parceria e iria abrir a JR Veículos,

uma espécie de concessionária de caminhões.

• Quando minha empresa “quebrou”, eu estava em um momento em

que todos me veneravam, e isso é muito perigoso.

94
“As dificuldades me
ajudaram a buscar
minha essência para
melhorar como ser
humano e
empreendedor.

Rufino demorou cerca de cinco anos para se recuperar dos problemas

financeiros.

Segundo o empresário, foi a partir da falência que sua família ficou

mais unida, pois seus filhos começaram a trabalhar para ajudá-lo na
recuperação da empresa.

Rufino acredita que as dificuldades não devem ser vistas como algo
ruim e ajudam as pessoas a mudar e procurar novas formas de se
aperfeiçoar.

95
TS5 | TALK SHOW
FIVE COM SANDRO
MAGALDI:10 MUITO MAIS
QUE CRÉDITO, É PRECISO
TER CREDIBILIDADE

Sandro:

Sua história com os americanos fez vocês inovarem ainda mais?

Geraldo:

• Eu sempre fui ousado e sempre acreditei.

• Graças a essa falha, pude resgatar algumas coisas que talvez hoje eu
tivesse perdido.

• Meu filho já morava em Nova York naquela época. Eu ia perder a

oportunidade de trabalhar na minha melhor parte, que são meus
filhos.

• Eles tiveram referência de vida, porque os dois tiveram que pôr a

mão na massa e trabalhar.

• Trabalhei melhor a formação dos meus filhos.

96
Sandro:

Como você negociou com os fornecedores?

Geraldo:

• Com verdade e humildade de reconhecer que o problema é seu.

• Eu nunca delego a responsabilidade para outro.

Sandro:

O que ocasionou esse problema na JR?

Geraldo:

• Minha vaidade, muito simples. Aí entra a arrogância, a prepotência.

97
• Depois que desaba você corre para sua humildade.

• Todo dinheiro foi para o saco. Eu tinha muitos contratos, caminhão

vendido, caminhão negociado, perdi tudo.

• Perdi todas as garantias. Eu não tinha crédito, mas tinha credibilidade

e fui humilde para assumir que minha estratégia tinha sido errada.
Assumi isso para todos os gerentes de banco e fornecedores.

• Fizemos uma estratégia: eu ia pagar todo mundo.

• O melhor patrimônio foi quem continuou comigo — fiquei com 38

pessoas de 250.

• A melhor maneira de motivar quem trabalha é pagar certo.

• No primeiro dia útil eu pagava os menos remunerados e ia até o

quinto dia pagando o resto.

• Eles precisavam do dinheiro, são humildes. Nem minha conta de luz

eu pagava antes.

• Eu comprava muito em leilões e tinha ainda minha credibilidade.

Eles sabiam e eu conseguia comprar.

98
 Cheguei a comprar
caminhão e pagar depois
de 15 dias com o caminhão
dentro da empresa.
Foi minha credibilidade
que me levantou.

99
COMO MELHORAR
CONTINUAMENTE SEU
NEGÓCIO04

A sobrevivência em um ambiente cada vez mais competitivo —

melhoria contínua.

Evolução do ambiente de negócios:

• flexibilização da política aduaneira;

• elevação do poder aquisitivo durantes os últimos 20 anos;

• maior oferta de produtos e serviços com padrão de qualidade cada

vez melhor;

• aumento na capacidade comparativa do consumidor.

Globalização competitiva:

• com a internacionalização crescente dos produtos e serviços, o nível

de exigência do consumidor cresceu e continuará crescendo;

• fazer a leitura correta do ambiente de competição é indispensável

para o sucesso de um empreendimento (SWOT);

• definida a estratégia, melhorar a cada dia é condição mandatória

para a sobrevivência.

100
Origem do sistema 5S
• Atribuída ao professor Kaoru Ishikawa, que, em maio de 1950,
apresentou um método para combater o desperdício e ajudar o
Japão, destroçado pela guerra.

• Dois anos antes, em 1948, Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota

incumbido de estudar os sistemas produtivos americanos e aprimorá-
los, começou a desenvolver o Toyota Production System (TPS), que
mistura Kaizen, Kanban, Heijunka e outros conceitos que levaram a
montadora a ser a número um no mundo e a mais conhecida pela
aplicação dos conceitos de qualidade total.

• Podemos dizer que os dois sistemas nasceram juntos e juntos se

desenvolveram e se misturaram, sendo que, o segundo incorpora e
extrapola os 5S e os demais conceitos desenvolvidos por Ishikawa,
que vieram depois. Mas o TPS é assunto para outra aula.

101
5S:
1.
Seiri: utilização
> Classifique todos os itens e remova os
desnecessários.

2.
Shitsuke: disciplina
> Todos ajudam. Mantenha os ganhos
com autodisciplina, treinamento,
comunicação e envolvimento total dos
colaboradores.

3.
Seiktsu: normatizar
> Criar normas e padrões (padronize
os primeiros 3S e implemente gráficos
visuais de controles).

4.
Seisõ: limpeza
> Limpe tudo e use a limpeza como
inspeção.

5.
Seiton: arrumação
> Coloque em ordem todos os itens.
Atribua limites e crie indicadores
provisórios da posição.

102
Da garagem do Sr. Enrico
aos escritórios do Sr. Toyoda
• A adaptabilidade dos princípios de melhoria contínua;

• A importância da implantação cultural da filosofia, a

começar pela direção da empresa. O segredo Toyota.

A cultura do Kaizen
• Por que as filosofias que adotam o Kaizen funcionam
melhor nas empresas japonesas e fundamentalmente na
Toyota?

• Como um parafuso pode lhe ensinar a importância de uma

filosofia?

• As tentações querem nos tirar do bom caminho... sempre!

103
PROGRAMA 5S:
ENTENDENDO E
UTILIZANDO NA
EMPRESA17

Manter a empresa sempre limpa e organizada é imprescindível em

qualquer negócio e certamente esse é o sonho de muitos gestores.

O que muitos podem não sabem, infelizmente, é que, para tornar

esse sonho real, basta aplicar o programa 5S na empresa, um método
de gestão extremamente eficaz.

Alguns podem se perguntar: “Por qual razão tantas empresas investem

na aplicação do programa 5S?”.

Bom, é bem simples explicar o motivo, afinal, trata-se de uma

ferramenta totalmente baseada em ideias simples, que podem trazer
grandes vantagens para as empresas.

104
O que é o programa 5S?
O programa 5S, ou método de gestão 5S, é um conjunto de normas
que são aplicadas nas organizações, cujas exigências atendem a
qualquer cliente e a qualquer legislação.

Sua eficiência é tão grande que muitas empresas desistem de

implantar um Programa de Qualidade Total, preferindo ficar, apenas,
com o uso dessa prática vitoriosa e eficaz.

Como usá-lo na sua empresa?

O conceito de 5S apresenta como base as cinco palavras japonesas
cujas iniciais acabam formando o próprio nome do programa —
seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke —, que, quando levadas
para o português, foram denominadas de “sensos”, a fim de não
descaracterizar a nomenclatura do programa. São os seguintes:

senso de utilização — seiri;

senso de organização — seiton;

senso de limpeza — seiso;

senso de padronização — seiketsu;

senso de disciplina — shitsuke.

105
 Seiri, senso de utilização
Significa usar ferramentas, materiais, dados, equipamentos
etc. com bom senso e equilíbrio.

Onde é feito o descarte ou a realocação do que é considerado

dispensável para realizar as atividades.

Os resultados são redução de custos, ganho de espaço,

melhor controle dos estoques e muito mais.

Seiton, senso de organização

O senso de organização pode ser compreendido como a
importância de se ter todas as coisas disponíveis de forma
que possam ser acessadas e usadas imediatamente.

Para tanto, devem-se fixar padrões e usar algumas

ferramentas bem simples, como estantes, etiquetas e
painéis.

Como resultados, podemos citar economia de tempo,

redução de pontos inseguros e facilidade na localização das
ferramentas.

106
Seiso, senso de limpeza
O terceiro senso define a relevância de eliminar resíduos,
sujeira ou mesmo objetos desnecessários ou estranhos ao
ambiente. Trata-se de manter o asseio dos armários, do
piso, das estantes, das gavetas etc.

O senso de limpeza pode ir muito além do aspecto físico,

abrangendo ainda o relacionamento pessoal com o qual se
preserva um ambiente de trabalho, garantindo honestidade,
transparência, respeito e franqueza.

A aplicação desse senso traz como resultado a melhor

conservação de ferramentas, ambiente agradável e saudável,
melhoria no relacionamento interpessoal e muito mais.

Seiketsu, senso de padronização

Este senso é traduzido na fixação de padrões de formas,
cores, iluminação, placas, localização etc.

Como abrange também o conceito de saúde, é fundamental

que sejam analisados os estados das salas de trabalho, dos
banheiros, dos refeitórios etc.

A principal finalidade do senso de padronização é manter

os três primeiros S, a seleção, a ordenação e a limpeza, de
modo que eles não se percam.

Como resultados, podemos destacar a melhoria nas

condições de segurança, a facilidade de localização, o
equilíbrio mental e físico.

107
 Shitsuke, senso de disciplina
Por fim, a última etapa do método de gestão 5S é definida
pelo cumprimento e pelo comprometimento pessoal com
todas as etapas.

Um senso, portanto, que será executado quando todos

passarem a fazer o que deve ser feito mesmo quando não
exista vigilância ou quando estendam os conceitos para a
vida pessoal, evidenciando total envolvimento.

Diante de um ambiente autodisciplinado, é possível que se

tenha valorização do ser humano, trabalho diário agradável,
segurança e produtividade no trabalho, além de produzir
mais com qualidade.

Enfim, o programa 5S de qualidade pode melhorar muito a

produtividade do seu empreendimento.

Não deixe de aplicar todos os conceitos deste método de

gestão infalível e de qualidade, pois, assim, você vai otimizar
processos e alcançar novos patamares de produtividade.

108
COMO
TRANSFORMAR
IDEIAS EM GRANDES
NEGÓCIOS05

Um dia uma dupla de amigos uniu criatividade, visão estratégica e

conhecimento técnico para visionar uma empresa inovadora, diante
da constatação de uma demanda não atendida, com o compromisso
e o objetivo de ser uma opção única no mercado — Google.

Um dia, dois irmãos resolveram assumir o negócio da família. O mais

novo se aprofundou em todas as áreas da empresa e o mais velho
se transformou no cara das ideias, rodou o mundo todo atrás de
benchmarks que pudessem transformar o negócio.

E o pai, além de criar a empresa, foi quem trouxe os verdadeiros

valores para o negócio: otimismo, entusiasmo e a crença de que o
universo conspira em favor de quem acredita — JR Diesel.

109
Os vários momentos de
análise de demanda:
• estratégia;

• geração;

• atendimento;

• manutenção.

Os primeiros passos
para transformar ideias
em grandes negócios:

– consciência — a essência da empresa. Qual a razão de

ser do negócio? Onde eu quero chegar? O que norteia
minhas ações e decisões?

– realidade — a tangibilização da essência de sua

empresa. Construa uma proposta de valor inovadora e
diferenciada.

– objetivos — o objetivo que deverá ser atingido para

o sucesso do negócio deve ser: específico, mensurável,
atingível, realista e definido no tempo.

– direcionamento — posicionamento de mercado. Qual

é a vantagem competitiva da empresa? Quais são os
diferenciais? O serviço é difícil de ser copiado?

110
Consciência estratégica:
Ações inconscientes geram resultados inconsequentes.

Qual a razão de ser do meu negócio?

Onde eu quero chegar?

O que norteia minhas ações e decisões?

Realidade estratégica
Estratégia do oceano azul:

1) proposta de valor;

2) concorrência;

3) margem;

4) marca;

5) produtos — processos — pessoas;

6) mesmo mercado × novo mercado.

Por que sair do oceano vermelho?

– Alta competição;

– baixa diferenciação;

– baixa lucratividade.

111
Realidade estratégica:
construindo a proposta de valor
1) Necessidade × segmentação × alternativas;

2) justificativa estratégica;

3) proposta de valor — Desempenho; design; status; personalização.

Realidade estratégica
1) Quais os meus diferenciais? — Valioso?

2) Raridade × vantagem; — Raro?

3) Sustentável × temporária; — Inimitável?

4) Fontes de vantagem competitiva. — Organização?

Objetivos estratégicos: conceito Smart

1) Específicos 2) Mensuráveis 3) Atingíveis 4) Realistas 5) Definidos no

(specific); (measurable); (attainable); (realistic); tempo (timely).

112
COMO
TRANSFORMAR SUAS
IDEIAS EM NEGÓCIOS
REAIS AGORA
MESMO!18

Você tem muitas ideias de negócios, mas não tem certeza de como
transformá-las em realidade? Siga estes cinco passos e dê vida aos
seus empreendimentos.

Um novo negócio é lançado a cada minuto só no Reino Unido, de

acordo com a empresa de suporte empresarial Informi.

O número de pessoas que aspiram a ter uma startup de sucesso é

maior do que nunca, e a lista de ideias de negócio está constantemente
crescendo.

No entanto, a dificuldade em como transformar suas ideias em

negócios reais é um dos processos mais desafiadores e complexos
pelo qual qualquer um pode passar.

Com este simples guia passo a passo, você deve ser capaz de orientar
as complexidades de transformar sua ideia em um plano concreto e,
eventualmente, em um negócio legítimo.

113
1. Avalie suas ideias de negócios
Embora muitas ideias de negócios pareçam completamente lógicas a
princípio, as perspectivas podem ser muito diferentes quando você
transforma essa ideia em realidade, ou seja, na prática.

Portanto, você deve avaliar sua ideia de negócio e descobrir se você é

necessário em um mercado específico.

Sua ideia cria soluções para um problema existente que outras

empresas ainda precisam resolver?

Quanta concorrência você terá em seu setor? Sua ideia de negócio é

alcançável dentro de seus parâmetros financeiros?

O cofundador do Instagram, Kevin Systrom, diz o seguinte: “Toda

startup deve tratar de uma necessidade real e demonstrada no
mundo.

Se você criar uma solução para um problema que muitas pessoas

têm, será muito fácil vender seu produto para o mundo”.

Portanto, certifique-se de que sua ideia se mantenha no mundo real

antes de fazer qualquer movimento significativo.

Afinal, a pesquisa é fundamental para estabelecer qualquer novo

plano de negócios.

2. Encontre e conecte-se com

seu mercado-alvo
Se você seguiu corretamente a etapa acima, agora você deve saber
exatamente onde sua empresa vai se encaixar no mercado, além de
ser capaz de avaliar o público-alvo que você precisa atingir.
Jeet Banerjee, um empreendedor em série de seis dígitos, tem alguns

114
conselhos contundentes sobre o assunto: “Nove entre dez startups
falham, o que é uma dura realidade no mundo do empreendedorismo.

No entanto, acredito que um número tão alto de empresas iniciantes

fracasse porque elas não tomam as medidas corretas necessárias ao
construir seus negócios.

O maior desafio que as pessoas têm é construir algo que seu público-
alvo ou nicho realmente queira”, destaca.

Portanto, a pesquisa de mercado bem-feita é a diferença entre

sucesso e fracasso. Faça a pesquisa para descobrir o que as pessoas
estão procurando e os problemas que elas têm atualmente.

Em seguida, avalie como você pode combater esses problemas graças

à sua própria ideia de negócio.

Essa fase é toda sobre o refinamento do seu plano de negócios para

que, no momento da entrada no mercado, você esteja plenamente
ciente do que seus clientes e/ou consumidores querem de você.

Se conseguir isso, você colherá os louros.

3. Encontre seu ponto de equilíbrio

Então, você consolidou sua ideia de negócio e pesquisou
especificamente o mercado.

Agora é hora de calcular suas finanças.

Primeiro de tudo, como você vai financiar sua startup? Você já

economizou dinheiro suficiente para cobrir todos os custos?

Você está pensando em pedir dinheiro emprestado de uma instituição

financeira ou parente? Você está procurando investidores?
Você deve ter absoluta certeza de que tem capital suficiente para se

115
manter financeiramente enquanto sua empresa não atinge o ponto
de equilíbrio.

Se você economizou dinheiro suficiente, então ótimo.

No entanto, se você precisar pedir dinheiro emprestado, certifique-se

de que os planos foram cuidadosamente feitos e de que você sabe
quando e como pagará os empréstimos sem prejudicar o progresso
de seus negócios.

Se estiver procurando investidores, talvez seja necessário apresentar

sua ideia de negócio.

Se você realizou uma pesquisa e conhece o suficiente sobre seu

negócio e seu futuro potencial, convém convencer os outros a investir.

Mostre sua paixão e não tenha medo de demonstrar confiança em

sua proposta.

Cada uma dessas opções financeiras tem seus próprios riscos,

portanto, planeje todas as eventualidades.

4. Networking, networking, networking

Embora muitos iniciantes em negócios deem esse passo assim que a
empresa é lançada, é potencialmente mais benéfico para o networking
se você entrar no mercado antes.

Esse networking pode vir na forma de eventos do setor, fóruns on-

line ou discussões organizadas com nomes importantes da indústria.

Os insights obtidos nessa etapa podem ser muito valiosos.

O networking permite que você perceba exatamente como os outros

conduzem seus negócios dentro do setor e, obviamente, oferece
a você a oportunidade de fazer conexões valiosas que não apenas

116
oferecerão bons conselhos, mas também podem se tornar clientes
em potencial ou até mesmo investidores.

Finalmente, e mais importante: você será capaz de dizer a todos na

indústria sobre seu novo negócio.

Anunciar-se como um recém-chegado ao mercado fará com que as

pessoas falem, não apenas pela excitação, mas também pelo medo.

Os concorrentes estarão observando você de perto e isso pode ser

uma coisa realmente positiva, especialmente se seu argumento de
venda for altamente criativo. Isso pode parecer fácil ou totalmente
desagradável se você for introvertido, mas como você faz seus
contatos é tão importante quanto o networking em si.

Mike Fishbein, autor de STOP Networking, tem um interessante

apontamento sobre isso. Ele diz: “Encontre maneiras de agregar valor
aos outros sem esperar nada em troca.

Quando você faz algo por alguém que os ajuda de alguma forma, eles
naturalmente querem retribuir”.

Então, seja genuíno, tenha

confiança no que você pode trazer
para o segmento e faça um nome
para si mesmo que as pessoas
associam com ser altruísta — o
carma realmente volta.
5. É hora do lançamento

117
Então, depois de todo o trabalho duro de planejamento, pesquisa,
financiamento e networking, sua empresa está pronta para o
lançamento.

Os primeiros dias do seu negócio em funcionamento são fundamentais.

É essencial que sua entrada no mercado seja perfeita.

Esteja ciente e seja cauteloso, mas também seja apaixonado.

Essa ideia de negócio está na sua cabeça há algum tempo e você deu
o passo corajoso para transformá-la em realidade, então confie no
processo e divirta-se!

Para terminar, aqui

está um conselho de
Winston Churchill:
“Nunca, nunca,
nunca desista”.

118
O JEITO
BRASILEIRO DE
NEGOCIAR06

Indicadores de cultura — Hofstede

PDI — Power Distance Index;

IDV — Individualism Index;

MAS — Masculinity Index;

UAI — Uncertainty Avoidance Index;

LTO — Long Term Orientation;

IVR — Indulgence Versus Restraint.

119
Estilo decisor — Forças e armadilhas

Forças Oportunidades
• Orientado para o resultado; • Suporta crises;

• pensamento analítico; • engajamento social;

• abertura de agenda; • liberdade de expressão;

• raciocínio sob pressão; • demonstração de afeto;

• pragmatismo. • facilidade de miscigenação.

Fraquezas Ameaças
• Imediatismo; • Chances limitadas;

• não segue processo; • constância de repactuações;

• impaciência para ouvir; • não cria valor;

• necessidade de poder; • propostas desfocadas;

• inflexibilidade. • pouca inovação.

120
A CULTURA
E O ESTILO
BRASILEIROS
DE NEGOCIAR19

Antes de falar que temos um “jeitinho brasileiro”, que, para grande

parte das empresas, dá a impressão de pessoas que tentam burlar
regras e procedimentos, vamos falar de cultura.

Mas de uma forma mais científica, e não subjetiva.

Para isto vamos nos apoiar na teoria de Geert Hofstede, um psicólogo

holandês inspirado pelo culturalismo.

Sua visão da cultura é baseada na definição dada pelo antropólogo

americano Kluckhohn, que diz que “a cultura é o modo de pensar,
de sentir e de reagir de um grupo humano, sobretudo recebida
e transmitida pelos símbolos, e que representa sua identidade
específica: ela inclui os objetos concretos produzidos pelo grupo. O
coração da cultura é constituído de ideias tradicionais e de valores
que estão ligados”.

Hofstede é autor de Culture’s Consequences e Cultures and

Organizations: Software of the Mind, em coautoria com seu filho Gert
Jan Hofstede.

121
Antes de falar que temos um “jeitinho brasileiro”, que, para grande
parte das empresas, dá a impressão de pessoas que tentam burlar
regras e procedimentos, vamos falar de cultura.

Mas de uma forma mais científica, e não subjetiva.

Para isto vamos nos apoiar na teoria de Geert Hofstede, um psicólogo

holandês inspirado pelo culturalismo.

Sua visão da cultura é baseada na definição dada pelo antropólogo

americano Kluckhohn, que diz que “a cultura é o modo de pensar,
de sentir e de reagir de um grupo humano, sobretudo recebida

122
e transmitida pelos símbolos, e que representa sua identidade
específica: ela inclui os objetos concretos produzidos pelo grupo. O
coração da cultura é constituído de ideias tradicionais e de valores
que estão ligados”.

Hofstede é autor de Culture’s Consequences e Cultures and

Organizations: Software of the Mind, em coautoria com seu filho Gert
Jan Hofstede.

Os estudos de Hofstede demonstraram que existem grupos culturais

nacionais e regionais que afetam o comportamento de sociedades e
organizações e que são muito persistentes no tempo.

O modelo das dimensões culturais de Geert Hofstede é um quadro-

referência que descreve seis tipos (dimensões) de diferenças/
perspectivas de valores entre as culturas nacionais:

• Distância ao poder (PDI): também chamada de distância hierárquica,

é uma medida do quanto os membros menos poderosos de uma
civilização aceitam e esperam distribuição desigual de poder na
sociedade.

• Individualismo versus coletivismo (IDV): até que ponto as pessoas

sentem que têm de tomar conta de si próprias, das suas famílias ou
das organizações a que pertencem.

• Masculinidade versus feminilidade (MAS): até que ponto a cultura

é mais conducente ao predomínio, à assertividade e à aquisição de
coisas versus uma cultura que é mais conducente às pessoas, aos
sentimentos e à qualidade de vida.

Refere-se também em que medida o sexo determina os papéis dos

homens e das mulheres na sociedade.

• Evitar a incerteza (UAI): Hofstede definiu esta dimensão como

o grau de ameaça percebido por membros de uma cultura em
situações incertas ou desconhecidas, ou seja, reflete o sentimento de

123
desconforto que as pessoas sentem ou a insegurança com riscos, caos
e situações não estruturadas.

• Orientação a longo prazo versus a curto prazo (LTO): indica se o foco é

de perspectiva de longo prazo, planejamento de futuro, perseverança
de valores ou se o foco é de curto prazo e orientação para o presente.

• Indulgência versus restrições (IVR): aponta se a direção básica de

gratificação é a dos prazeres da vida ou se é a obediência às normas
sociais.

Para compreender a gestão num país, devemos ter conhecimento e

empatia com o cenário local.

As seis dimensões de
Hofstede - Brasil
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
PDI IDV MAS UAI LTO IVR

124
No entanto, as pontuações do inquérito estatístico único levado a
cabo por Hofstede farão com que todos tomemos consciência de que
as pessoas noutros países podem pensar, sentir e agir de forma muito
diferente, mesmo quando confrontados com problemas básicos na
sociedade.

Veja o que aponta o inquérito

estatístico de Hofstede no Brasil:
O que indica este gráfico em
termos de negociação para o Brasil?

O processo de tomada de decisão é mais lento, pois o PDI é alto.

Procure quem toma as decisões.

As pessoas seguem as massas com mais facilidade, pois o IDV é baixo.

Busque pontos referenciais.

A linguagem a ser utilizada deve ter sentimentos com racionalidade.

Dê vida aos números.

É necessário dar mais garantia das promessas devido ao UAI muito

elevado. Ajude as pessoas a decidirem.

O foco é o resultado de curto prazo. As pessoas são mais ansiosas e

valorizam o fechamento.

As pessoas precisam de liberdade de ação devido ao IVR alto. Não

pressione demais. Talvez seja este o indicador que faz com que
queiramos “dar um jeitinho” nas coisas.

Bem, é claro que isso é uma apuração genérica do país. Mas, se

você estuda o assunto, precisa conhecer, pois é um comportamento
generalizado do brasileiro.

125
“MINHA EQUIPE
VAI GARANTIR A
SOBREVIVÊNCIA
DO MEU NEGÓCIO”

Segundo Geraldo Rufino, é preciso criar um sistema de melhoria

contínua, em que sempre se procure aperfeiçoar o negócio (nem que
seja nos mínimos detalhes) para garantir a continuidade da empresa.

“Devemos pensar nos projetos futuros, mas não podemos nos

esquecer do presente, e isso é repassado aos meus colaboradores.

Todos sempre pensam em ideias que possam aprimorar nosso

trabalho, nem que seja uma pequena sugestão.”

Rufino afirma que não se preocupa com os concorrentes.

Os concorrentes não o assustam porque ele acredita que o setor

precisa crescer e ter novas companhias que invistam no desmanche
legal, já que é possível explorar diversas demandas em um mesmo
segmento.

Para ele, a concorrência é só uma forma de expandir o setor, e isso

não o preocupa porque ele já está consolidado no ramo, além de ser
um dos pioneiros.

126
Como empreendedor, Rufino não deixa de ressaltar a importância
dos colaboradores para que os planos sejam consolidados.

“O maior patrimônio da empresa sempre é o colaborador.”

“Para você fazer com

que seu colaborador
acredite nele e pense
positivo é necessário dar
oportunidade a ele.”

“Minha equipe vai garantir a sobrevivência

do meu negócio”, ressalta.

127
TS6 | TALK SHOW
SIX COM SANDRO
MAGALDI:10
HUMILDADE PARA
SE REVER TODO O
TEMPO...

Sandro:

A visão de vocês é de ampliar a atuação em outros mercados, tanto

regionais quanto em outros?

Geraldo:

• As autoridades estão reconhecendo que esse segmento é positivo,

começando a abandonar o preconceito.

• Seguramente esse mercado vai mudar 100%, vai se transformar,

estamos bem posicionados, então tem muito espaço.

• Eu tenho prazer em repassar o que aprendemos. Estamos com várias

propostas em andamento, tanto no Brasil quanto fora, acreditando
que isso é um grande negócio.

128
• Nem a minha geração nem a dos meus filhos vai conseguir usufruir
da amplitude a qual isso vai chegar.

Sandro:

Você se preocupa com a entrada de novos players?

Geraldo:

• Isso me motiva.

• Para você aprender demora, então leva tempo, tem histórico.

• Nós temos tempo, estamos focados e chegamos onde estamos.

• Ainda estamos em uma situação confortável e melhor posicionados.

Quanto mais gente no mercado, mais eles vão ver nosso
posicionamento.

• Sempre, todos os dias, inovando. E quanto mais alcançável melhor:

sistemas, melhoria de treinamentos, equipamentos, etc.

Sandro:

Só é possível implementar uma cultura de melhoria contínua como

essa se você estiver a par do seu negócio, se conhecer seu negócio?

Geraldo:

• Se você não inovar, vai morrer.

• É preciso humildade para se rever a todo momento. Se eu achar que

já estou bom, eu paro no tempo.

Sandro:

129
Como você vai se estruturar em relação ao seu crescimento, como
você pensa isso?

Geraldo:

• Em expansão, você precisa de pessoas.

• Eu preparo as pessoas, com equipe formada, dando treinamentos,

quero que todo mundo estude, que todo mundo se prepare.

• Agora começamos com ônibus: reformas, reciclagem. Os veículos

vêm para nós por um valor possível, são ônibus com dez anos de uso,
por conta da lei.

• Isso já é um outro negócio. Do mesmo jeito que eu agreguei o

caminhão, eu estou agregando o ônibus, mas para isso ser feito você
precisa dos colaboradores treinados.

• Hoje, meu filho mais velho toca a parte de inovação e novos projetos,
tecnologia, benchmark, network.

• E o do meio, o Guilherme, é o comercial.

• Eu cuido da melhor ferramenta que eles têm, que são as pessoas.

• Após ultrapassarmos o faturamento, vem a comissão, e ela é

dividida por igual na minha empresa: o resultado é igual para todos
os funcionários da empresa.

• São esses caras que vão construir a visão de futuro. Porque uma
pessoa bem-preparada e bem-remunerada iria trocar de emprego?

Sandro:

Quem já toca a empresa são seus filhos. Como será o crescimento

deles na visão de futuro da empresa e como você enxerga isso?

130
Geraldo:

• Antes de tudo vem a família.

• Nos negócios, vem o dinheiro como consequência.

• Eles estão muito bem-preparados e estou muito tranquilo de deixar

a empresa com eles.

• O resultado também é com objetivo de alguém se dar bem, de fazer

o bem.

131
PROFISSIONALIZAÇÃO
DE EMPRESAS
FAMILIARES07

Posicionamento:
negócio familiar/multifamiliar;

• Estatística: só 15% resistem até a 3a geração;

• Acomodação de situações familiares via estrutura do negócio;

• Razão e emoção no negócio;

• Dependência do surgimento de líderes na família;

• Perda de líderes familiares leva ao dilema.

132
Formação de líder familiar × busca de
líder não familiar

Fórmula de sucesso do negócio familiar

• Gestão: nível excelente;

• Comunicação na gestão do negócio: fluida;

• Grupo de sócios (acionistas, cotistas): lealdade;

• Família: compromissada com o projeto do negócio.

Principais aspectos para que o negócio da família seja perene e cresça,

de geração para geração:

• Estratégia

Negócio: por que/para que a família possui este negócio?

• Família: por que quero ser/sou sócio do negócio da família?

— Propósito;

— posicionamento;

— direção a seguir;

— equipe;

— mercado.

133
 • Governança: modelo de administração do controle do
negócio da família:

— familiar;

— corporativa;

— jurídica.

• Ferramentas de apoio:

– Governança familiar

- Gestão de conflitos;

- Protocolo familiar;

- Conselho de família;

- Coaching.

– Governança corporativa

- Conselho consultivo;

- Conselho de administração;

- Comitês;

- Formação de herdeiros;

- Melhoria da gestão.

— Governança jurídica

- Holdings familiares;

- Regras de convivência;

- Engenharia tributária.

134
Liderança:
familiar × não familiar
• Quanto menor o nível de governança, menor a possibilidade de
sucesso de liderança não familiar.

Comunicação
Fundamentos para o sucesso do negócio da família:

• origem e cultura da família;

• valores e crenças praticados pela família;

• comunicação da família × comunicação na empresa.

Transição
Combustíveis para a perenidade do negócio da família:

• líder emerge da família;

• líder formado pela família;

• mais de um líder na família;

• líder externo.

135
O QUE
REALMENTE
SIGNIFICA
PROFISSIONALIZAR
UMA EMPRESA
FAMILIAR20

O noticiário recente sobre o mundo empresarial brasileiro tem

apresentado, com relativo destaque, as decisões estratégicas de
grandes grupos de controle familiar.

São grupos que optaram pelo afastamento dos familiares das funções
de gestão para ocuparem, exclusivamente, posições estratégicas e
vitais na governança do controle societário.

Foi o caso de grupos como Gerdau e Globo, sendo este último

controlador do jornal Valor Econômico.

É um modelo já implementado no passado por empresas como

Natura, Ambev e Itaú.

Decisões como essa demonstram, de forma muito clara, que a empresa

136
familiar brasileira passa por uma etapa em que, paralelamente ao
processo de profissionalização da estrutura gerencial, o mesmo
procedimento e preocupação se aplica ao grupo que controla o
capital.

O registro desses encaminhamentos merece ainda maior destaque

porque persiste no Brasil um equívoco bastante comum em veículos
de comunicação, analistas e consultores, quando estes abordam o
tema “profissionalização da empresa familiar”.

É comum ouvir afirmativas como

a de que “tal grupo familiar se
profissionalizou porque afastou todos
os familiares da gestão dos negócios”.

Em primeiro lugar, essa afirmativa

contém uma visão preconceituosa e
limitante, ao considerar que um familiar
não pode também ser enxergado como
um profissional.

Estudos sobre as estruturas gerenciais das empresas familiares feitos

em diversos países concluíram que a maioria delas é constituída
por “profissionais familiares e não familiares”, convivendo de forma
harmônica e respeitosa.

Mas também temos casos — como a decisão das empresas

mencionadas — em que o grupo controlador do capital decide se
afastar da gestão para ocupar, exclusivamente, posições na estrutura

137
do controle societário.

O processo de profissionalização deve ocorrer nas duas instâncias.

Tanto a gestão quanto os controladores devem ter preparo e
competência para ocupar as respectivas posições.

Muito tem se falado sobre a governança corporativa no que se refere

ao conselho de administração.

Mas a mesma ênfase não tem sido dada à importância do preparo

dos detentores do capital, que podem ocupar posições no conselho
societário, de controle, ou também — e não menos importante — no
conselho familiar.

Em estudo anterior com empresas

familiares brasileiras que
ultrapassaram um século de existência
ainda sob o comando do grupo
familiar fundador, ficou claro que um
ponto em comum no seu sucesso é a
importância atribuída ao preparo dos
herdeiros, prioritariamente, para o
papel de acionistas, com atenção para
a preservação do legado.

138
Participar da gestão é uma das alternativas, mas não necessariamente
obrigatória.

Essas são algumas das atribuições do conselho de família, que tem

foco na continuidade.

Elas devem funcionar em paralelo ao conselho de sócios e acionistas

ou controladores, que têm como responsabilidade administrar a
gestão do capital.

Por último, vale ainda registrar que, quando falamos de

empresa familiar, devemos levar em consideração que
existem diferenças entre aquelas consideradas

• unifamiliar — fundada e controlada por uma única

família;

e as categorizadas como

• multifamiliar — nas quais o grupo fundador foi

constituído por sócios de diferentes famílias e origens.

Todo este conjunto de observações deve ser encarado como um

registro de valorização da empresa nacional.

O mundo acadêmico, consultorias, veículos de comunicação e

estudiosos do tema devem olhar o momento com maior interesse,
respeito e valorização.

139
GERALDO RUFINO,
FUNDADOR DA JR
DIESEL: O CATADOR
DE SONHOS21

Geraldo Rufino iniciou sua vida profissional trabalhando como catador

de lixo reciclável.

Depois de montar alguns negócios e quebrar algumas vezes, voltou às

suas origens e fundou a primeira e maior empresa de reciclagem de
peças de caminhões do Brasil e da América Latina: a JR Diesel.

Empreendedor, visionário, trabalhador incansável e otimista

incorrigível, Geraldo Rufino ensina no livro O catador de sonhos como
transformar sua vida e seu negócio. Para que nunca se dê por vencido:

• enxergue oportunidades em cenários diversificados;

• não se deixe abalar pelas crises;

• mantenha a credibilidade em momentos críticos;

• faça a gerência de uma equipe que tatua o nome da empresa na

alma;

140
 Faça do seu sucesso uma
fonte de sucesso para sua
família.

141
Resumo do livro
O catador de sonhos22
O livro O catador de sonhos foi escrito por Geraldo Rufino.

Ele começou a trabalhar como catador de lixo reciclável. Cresceu

até chegar a dono da maior empresa de reciclagem de peças de
caminhões da América Latina, a JR Diesel.

Porém, nesse meio tempo, ele acumulou algumas quebras. Que,

segundo ele, foram essenciais para seu crescimento e de sua família.

É preciso administrar a vaidade, colocá-la de ladinho, pois é o pior

veneno para quem quer crescer financeiramente.

De acordo com ele, a forma de enxergar a vida e os problemas é

crucial para ter sucesso.

Tudo o que as pessoas veem como problema, Geraldo consegue ver

como oportunidade. E, segundo ele, isso não é um dom, pode ser
praticado por qualquer pessoa. Basta alterar seu mindset, sua forma
de enxergar a vida.

Tudo, no meu modo de

entender a vida, é uma
oportunidade. E sempre estou
de braços abertos para
abraçá-la.

142
O autor utiliza o pensamento positivo em tudo na sua vida. Desde
problemas simples até coisas mais sérias, ou seja, tudo é visto como
oportunidade.

Geraldo cita a lei da atração dizendo que ela vai materializar tudo
o que você potencializar, seja em forma de pensamento positivo ou
negativo.

Porém, as coisas não caem do céu, então ele escreve uma frase que
revela seu “segredo”:

“Junto com meu pensamento

positivo tinham de 12 a 14 horas
trabalhadas e zero mágica.”

143
No livro, ele expõe algumas questões de sua vida pessoal, assim como
da história da JR Diesel, que, de certa forma, se cruzam.

Geraldo fala de como trata as pessoas que trabalham em sua empresa

como família.

O estilo que ele colocou na empresa desde o início foi esse: tratar
todos de igual para igual.

Por trás de qualquer pessoa jurídica tem uma pessoa física.

144
Capítulos do livro
O catador de sonhos,
de Geraldo Rufino:

1. As pessoas ainda acreditam em crise

2. Você falhou, eu falhei, todo mundo falha

3. Só acaba quando termina e o seu poder de conseguir o que quiser

4. Ver oportunidades não é dom divino

5. Tenha credibilidade, mesmo sem crédito

6. Recomeçar é hábito de quem tem sucesso

7. Faça o upgrade, queira ganhar 1 a mais por dia

8. Seus valores farão a diferença

9. Fuja do sucesso vazio

10. Multiplique sua visão

11. Cresça e faça sua fortuna também!

12. O sucesso está ao seu alcance

145
146
Ficha técnica do livro
O catador de sonhos
Título: O catador de sonhos

Autor: Geraldo Rufino

Número de páginas: 192

Editora: Gente

Ano: 2016

147
GERALDO RUFINO
LANÇA SEU LIVRO
O PODER DA
POSITIVIDADE23

No dia 16 de julho de 2018 aconteceu o lançamento do mais novo

livro de Geraldo Rufino, O poder da positividade.

O evento aconteceu na Livraria da Vila, em São Paulo, e contou com

diversas pessoas que marcaram presença para prestigiar o palestrante.

No livro, Geraldo fala, através de sua própria experiência, como a

mudança de atitude pode influenciar suas conquistas, principalmente
quando se mantém otimista.

Confira a sinopse desta obra assinada pelo eterno catador de sonhos:

Positividade é uma característica presente na história de vida de

Geraldo Rufino, afinal, ele quebrou seis vezes e sempre se manteve
perseverante e acreditando no amanhã melhor.

O menino que começou catando latinhas hoje é dono da própria

148
empresa, que fatura mais de R$ 50 milhões ao ano.

Revelando o segredo de manter sempre o sorriso nos lábios, Geraldo

Rufino está lançando o livro O poder da positividade: os sete princípios
para blindar a sua mente e transformar a sua vida.

De acordo com o empresário e autor, o segredo para manter-se

positivo e ver a vida transformada “não implica em uma mudança de
endereço, mas, sim, na mudança de atitude, de como proceder”.

“Reveja seus valores” é o grande conselho de Geraldo em sua nova

obra literária.

Independentemente do problema enfrentado, o livro ressalta a

importância de permanecer firme nos valores que cada um traz,
pois será sempre através deles que o ser humano seguirá em frente,
driblando os obstáculos e atingindo os objetivos.

Dentre os valores abordados, o autor traça a base de todos eles — e

de tudo na vida: a família.

Ele fala ainda sobre gratidão, humildade, paixão, prática do bem, ser
feliz e a importância de “não julgar o semelhante”.

A própria biografia de Geraldo Rufino é o reflexo positivo do que

narra a obra.

Afinal, são quase seis décadas mantendo-se firme e reto nos valores
adquiridos ainda na infância e herdados, especialmente, da mãe, que
partiu quando ele tinha apenas 7 anos.

E foi justamente através de sua história de vida, contada em O catador

de sonhos, que nasceu a inspiração para O poder da positividade.

Geraldo conta que, para surpresa da grande maioria, a pergunta que

mais tem respondido em suas andanças pelo Brasil é justamente
“Como encontrar a felicidade”.

149
“Ao contrário do que muitos pensam, o assunto sobre o qual sou mais
questionado não é sobre como ganhar dinheiro, e sim sobre como
encontrar a felicidade, a paz de espírito”, ele conta.

“Felicidade é o que as pessoas mais buscam, mesmo quando a

economia não caminha bem, e, diante desta escassa realidade, fui
motivado a escrever um novo livro abordando o tema”, revela o autor.

Quando se vive em meio a tantos acontecimentos, notícias e fatos

desanimadores, negativos, a tendência natural é que se deixe levar
por essa onda que acaba invadindo o pensamento, derrubando ideias
e ações.

Geraldo associa a negatividade a um vírus.

“Acreditar no negativo é como ser contaminado por um vírus que

ataca nossa motivação e esconde nossos valores dentro da mente”.

Rufino acredita no poder da positividade e tem “a certeza de que

as pessoas já estão cansadas de notícias e situações ruins”. “O ser
humano está cansado de sentir impotência em sua vida”, ele diz.

Pensativo, Geraldo lança uma pergunta que ele próprio responde:

“Por que sempre nos sentimos bem ao lado das crianças? Como
escrevi no meu novo livro, na grande maioria, as crianças possuem
uma conexão muito forte com os valores recebidos na base, que é
a família, e, portanto, expressam esses verdadeiros princípios com
positividade intensa e naturalmente”.

Questionado sobre a expectativa para este lançamento, Geraldo

responde sorrindo: “Se apenas uma linha de O poder da positividade
significar mudança, por menor que esta seja, na vida do leitor, eu já
ficarei feliz”.

150
151
Ficha técnica do livro
O poder da positividade
Título: O poder da positividade: os 7 princípios para blindar a sua
mente e transformar a sua vida

Autor: Geraldo Rufino

Número de páginas: 208

Editora: Gente

Ano: 2018

152
UNIDOS PELA
DIFERENÇA:
ARTHUR RUFINO,
CEO DA JR DIESEL,
E GERALDO RUFINO,
PRESIDENTE24

Aos 16 anos, Arthur Rufino e o irmão tiveram que deixar de lado a

“vida de playboy” para ajudar o pai, Geraldo Rufino, na empresa que
ele havia fundado quase duas décadas antes, a JR Diesel, a maior do
Brasil em desmanche de carros e caminhões.

Começava aí a trajetória que o levaria ao cargo de CEO da empresa,

lugar que ocupa hoje, e a encontrar seu jeito próprio de administrá-la.

“Durante muito tempo, eu achava que tinha que ser um novo Geraldo.
Meu primeiro nome é Geraldo! Mas somos muito diferentes.

Com o tempo, aprendi a aproveitar as muitas lições que ele nos deixa,
mas usando tudo do meu jeito”, diz Arthur, CEO da JR Diesel.

Enquanto o filho prefere ficar nos bastidores e levar uma vida low

153
profile, Geraldo, o original, passou para o conselho da empresa e
corre o mundo dando palestras.

Assumiu como missão repassar o que aprendeu sobre

empreendedorismo desde os 8 anos, quando foi trabalhar catando
latinhas.

“Vendi pastel, ensaquei carvão, fiz de tudo. Mas fiz tudo sempre
sorrindo. Esse é o segredo de vender bem: sorrir”, diz o fundador.

Aqui, pai e filho contam como duas personalidades tão diferentes se

adaptaram para criar uma das empresas mais relevantes do país em
sua área.

Geraldo, em que momento você resolveu chamar os filhos para

perto?

Geraldo:

Começamos com uma linha de transportes, mas, quando os caminhões

bateram, tivemos que vender parte das peças que restaram.

Formalizamos e abrimos uma pequena empresa chamada JR Diesel.

Crescemos muito, ganhamos dinheiro, mas veio a arrogância, a
prepotência, e quebramos.

Foi nesse momento que chamei os filhos para cá, para me ajudar. Não
dava pra mandar estudar na Suíça.

Foi também uma oportunidade para que eles ficassem mais próximos
de nós. Desde os 9 anos eles já vinham para a JR Diesel, então estavam
acostumados.

154
Mas aí começaram a trabalhar mesmo, a fazer parte do dia a dia,
pois estávamos sem dinheiro até pra condução, tínhamos que pegar
carona com o caseiro.

O fato de não termos mais dinheiro uniu a família. E todos juntos,

incluindo a mãe e o irmão, refizemos nossa história aqui dentro.

Arthur:

A gente tinha um problema sério de ser playboy nessa fase [risos].

A gente tinha acesso à riqueza, mas sem entender de onde ela veio.

Então foi super importante pra gente, primeiro, dar de cara com os
valores que meu pai incutiu aqui.

Muito importante também que a gente foi forçado a começar a

trabalhar cedo. Eu tinha 16 anos, meu irmão, 14…

Em um período de cinco anos, de reestruturação da JR Diesel, a gente

teve a oportunidade de ver a empresa nascendo de novo. E isso
acabou sendo uma faculdade.

O que eu acabei não estudando em outro canto, estudei aqui dentro.

Geraldo:

Eu não planejei eles virem pra empresa. Meu plano era que fossem
felizes, interessados por algo, que fizessem a diferença no mundo.

Mas já que eles vieram, pra mim é felicidade dobrada. Eu não sou
apegado ao que construí, mas, é claro que, estando na mão deles, é
muito melhor. Meus filhos trouxeram a inovação que precisávamos.

155
Vocês são bem diferentes. Como foi essa adaptação?

Arthur:

No começo eu enlouqueci muito com ele, queria matá-lo diariamente

[risos].

156
 Temos perfis opostos. Seria um
inferno total se não fosse o fato
de que aprendi a usar tudo isso como
escola de inteligência emocional,
passei a ver diversão nesse
aprendizado constante.

Depois de reclamar muito do volume de barreiras que o comportamento

dele colocava à minha frente, passei a ser extremamente grato por
ter essas lições tão cedo.

Hoje, posso dizer que qualquer sucessor deve agradecer diariamente

esse inferno, porque significa que ele teve a oportunidade de pular
a fase de construção do negócio e passar direto para a fase da
construção pessoal. E isso é um privilégio.

Que diferenças são essas?

Geraldo:

O Arthur sempre foi low profile. Tímido, na dele, educado, organizado,

desde pequeno preocupado com a ética. Nunca deu trabalho.

Eu sou dos relacionamentos, sou expansivo, do povo. Somos

diferentes por natureza. Em vez de eu fazer festa porque ele não dava
trabalho, eu achava que ele tinha problema porque os outros irmãos
davam [risos]. Mas o amor é maior do que as diferenças.

157
Arthur:

Somos uma família. Então não dá pra pedir demissão. Como você se
demite da família?

Você tem que aprender a conviver, entender e aprender com quem

pensa de outro jeito. E meu pai me ensinou muito…

Percebi que podia, do meu jeito, aplicar o que ele ensinava e ter
resultados parecidos ou até melhores.

Arthur, como você achou seu caminho dentro da empresa, diante de

todo esse entusiasmo e da presença forte do seu pai?

Arthur:

Acho que eu trouxe um olhar diferente. Meu pai e meu irmão são
muito parecidos.

Em 2012, depois de viajar por nove países para entender como

funciona esse modelo de negócio do desmanche em outros lugares,
passei a poder exercitar meu estilo de gestão.

E, com todos os conflitos e sorrisos, começamos a entender a

complementaridade. De respeitar o legado e olhar para o futuro.

Em 2013, tivemos a oportunidade de construir juntos, aqui dentro,

meio que por acidente, a Lei do Desmanche.

Fico muito satisfeito ao ver o efeito dessa lei, que reduziu em 26% o
roubo de carros em São Paulo. E isso é meu propósito aqui dentro,
mudar essa realidade.

Eu quero tornar o roubo de veículos insignificante no Brasil. Pra isso,

precisava de uma nova rodada de inovação, de passar conhecimento
para que os concorrentes também possam desenvolvê-lo.

158
Eu encontrei um caminho e uma forma de me realizar trazendo
inovação.
Geraldo:

Eu tinha os valores, a gratidão, a alegria, a solidariedade, a vontade

de ajudar os outros também, pois para mim empreender é isso.

E tinha alguns maus hábitos também, claro…

Meus filhos vieram com a inovação.

Sou muito feliz em saber que muitas coisas que eles fazem, fazem
bem melhor do que eu.

159
 “
Arrependimento:
eu faria tudo
de novo com
humildade
e menos
arrogância.
G E R A L D O R U F I N O

160
B. Afonso Macagnani é mestre
em Administração de Empresas
pela PUC-SP, executive coach
pelo Erickson College-Canadá,
especialista em Recursos Humanos,
economista, mediador e árbitro.
Foi executivo C-Level em empresas
nacionais e multinacional por mais
de 20 anos.

161
REFERÊNCIAS

01 FÓRUM VAGAS. Geraldo Rufino: o ex catador de latinhas

que hoje fatura mais de R$ 50 milhões ao ano | Blog Vagas | Artigo
publicado em outubro de 2015 e pesquisado em fevereiro de 2020
em https://www.vagas.com.br/forumvagas/edicao-hsm-2015/
geraldo-rufino-o-ex-catador-de-latinhas-que-hoje-fatura-mais-de-r-
50-milhoes-ao-ano/

02 TUCUNDUVA, Paola. Empreendedora, graduada em

Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV),
pós-graduada pelo Ceag-FGV em Finanças e Marketing. Paola é
apresentadora do programa Alma do Negócio, da Rádio Mundial
FM 95.7. Também é facilitadora do Empretec-Sebrae, professora da
Fundação Dom Cabral (FDC), sócia-diretora da Evolution Training e
Rotovic Lavanderia e presidente do Conselho da Associação Nacional
das Lavanderias (Anel). Paola foi indicada e finalista de importantes
prêmios, como o Woman Business Award 2008 (ONU/Unctad) e o
Prêmio Mulher de Negócio 2009 (Sebrae).

03 MARCHI, Leonardo. É sócio-diretor da Educação Corporativa,

administrador de empresas e atua há 13 anos em franchising e
varejo como consultor e palestrante. Leonardo também é professor
do MBA da FIA nas matérias de Treinamento para Redes e Gestão

162
por Processos de Negócios e instrutor credenciado pela Associação
Brasileira de Franchising (ABF). Coautor do livro Gestão estratégica do
franchising: como construir redes de franquias de sucesso.

04 PELLEGRINI, Ricardo. Com 25 anos de experiência no setor

automotivo, já trabalhou em empresas como Ford, Toyota e Suzuki
(Brasil e Espanha, tendo sido o primeiro estrangeiro a ser contratado
pela matriz japonesa para ocupar uma diretoria fora de seu país de
origem). É consultor em gestão empresarial, planejamento estratégico
e especialista em startup de operações. Empreende há quatro anos
no setor de automação industrial e iluminação corporativa em LED,
tendo, entre seus clientes, Bradesco, Carrefour, Citibank, Coca-Cola,
H. Stern, Itaú, Leroy Merlin, Le Coq Sportif, L’Occitane, Nissan, Renault,
Toyota e Whirlpool.

05 CORDEIRO, Flávio. Foi um dos executivos fundadores do

jornal Brasil Econômico, como diretor de mercado leitor, além de
participar de projetos de reestruturação de canais e lançamento de
novos produtos em âmbito nacional. É fundador da consultoria GD4
Estratégia & Gestão, com foco no desenvolvimento de mentalidade e
execução estratégica de empresas.

06 HIRATA, Renato. É consultor especializado em negociação

estratégica e gerenciamento de conflitos, autor dos livros Estilos
de negociação e Os segredos da proposta irresistível e professor
de Negociação na Fundação Dom Cabral e HSM Educação. Renato
também é engenheiro de Produção e pós-graduado em Finanças
Corporativas.

163
07 NAJJAR, Eduardo. Especialista em Gestão de Empresas
Familiares, é sócio-diretor da Macrotransição e professor na ESPM,
FDC, USP, Unicamp, PUC-SP, PUC-BH, Faap, Facamp, Instituto Mauá
de Tecnologia e Instituto Trevisan.

08 JR DIESEL. Nossa história | Site da JR Diesel | Matéria incluída

no site em 2018 e pesquisada em fevereiro de 2020 em http://jrdiesel.
com.br/sobre-a-jr/nossa-historia/

09 AGÊNCIA TRANSPORTA BRASIL. JR Diesel registra aumento de

45% na procura de peças usadas em 2015 e supera os 50 milhões de
faturamento | Blog Transporta Brasil | Artigo publicado em fevereiro
de 2016 e pesquisado em fevereiro de 2020 em http://www.
transportabrasil.com.br/2016/02/jr-diesel-registra-aumento-de-45-
na-procura-de-pecas-usadas-em-2015-e-supera-os-50-milhoes-de-
faturamento/

10 MAGALDI, Sandro. Palestrante, empreendedor, escritor,

expert em gestão estratégica de vendas, mentor do Instituto Endeavor
e conselheiro do projeto social Gerando Falcões e da Cia. de Talentos.
Coautor, com José Salibi Neto, do best-seller Gestão do amanhã e de
dois outros livros, O novo código da cultura e O que as escolas de
negócios não ensinam, e autor do livro Vendas 3.0. Co-fundador e
ex-CEO do meuSucesso.com, ocupou posições de liderança em várias
companhias, incluindo a HSM. Em sua carreira acadêmica, atuou por
mais de 15 anos como professor de MBA na Escola de Propaganda
e Marketing (ESPM), na Fundação Instituto de Administração (FIA)
e na Fundação Dom Cabral (FDC). É pós-graduado pela ESPM e tem
mestrado acadêmico pala PUC-SP.

164
11 CARVALHO, Luis. Histórias de superação nos negócios para
inspirar qualquer homem | Blog Área H | Artigo publicado em agosto
de 2018 e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://www.areah.
com.br/vip/superacao/materia/175234/1/pagina_1/historias-de-
superacao-nos-negocios-para-inspirar-qualquer-homem.aspx

12 ANTUNES, Lucedile. Como obter mais resultados através das

“pessoas” | Liga Blog | Artigo publicado em abril de 2018 e pesquisado
em fevereiro de 2020 em https://blogdaliga.com.br/como-obter-
mais-resultados-atraves-das-pessoas/

13 COSTA, Flávio. O desafio do líder na gestão de pessoas | Blog

Site Campos | Artigo publicado em maio de 2018 e pesquisado em
fevereiro de 2020 em https://sitecampus.com.br/o-desafio-do-lider-
na-gestao-de-pessoas/

14 MARQUES, Ariane. Reciclar veículos e autopeças, uma

providência urgente para o Brasil | Blog Planeta | Artigo publicado
em julho de 2019 e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://
www.revistaplaneta.com.br/reciclar-veiculos-e-autopecas-uma-
providencia-urgente-para-o-brasil/

15 VG RESÍDUOS. Qual importância da logística reversa para

a indústria automotiva? | Blog VG Resíduos | Artigo publicado
em abril de 2019 e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://
www.vgresiduos.com.br/blog/logistica-reversa-para-a-industria-
automotiva/

165
17 MXM SISTEMAS. Programa 5s: entenda o que é e como
utilizar na sua empresa | Blog MXM Sistemas | Artigo publicado em
novembro de 2019 e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://
www.mxm.com.br/blog/programa-5s-entenda-como-utilizar/

18 EVANS, Becky. Como transformar as suas ideias em negócios

reais agora mesmo | Sage Blog | Artigo publicado em junho de 2018
e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://blog.sage.com.br/
como-transformar-as-suas-ideias-em-negocios-reais-agora-mesmo/

19 HIRATA, Renato. A cultura e o estilo brasileiro de negociar |

Blog Renato Hirata | Artigo publicado em março de 2017 e pesquisado
em fevereiro de 2020 em https://www.renatohirata.com.br/single-
post/2017/03/18/A-cultura-e-o-estilo-brasileiro-de-negociar

20 BERNHOEFT, Renato. O que realmente significa profissionalizar

uma empresa familiar | Valor Econômico | Artigo publicado em
janeiro de 2018 e pesquisado em fevereiro de 2020 em https://valor.
globo.com/carreira/recursos-humanos/noticia/2018/01/19/o-que-
realmente-significa-profissionalizar-uma-empresa-familiar.ghtml

21 JR DIESEL. Geraldo Rufino, fundador da JR Diesel, o catador

de sonhos | Site da JR Diesel | Matéria incluída no site em 2018 e
pesquisada em fevereiro de 2020 em http://jrdiesel.com.br/sobre-a-
jr/o-catador-de-sonhos/

166
22 VOLF, Guilherme. Resumo do livro O catador de sonhos | Blog
do Guilherme | Artigo publicado em junho de 2017 e pesquisado em
fevereiro de 2020 em https://guilhermevolf.com.br/livro-o-catador-
de-sonhos-geraldo-rufino/

23 PASCHOAL, Sandra; ALMENDROS, Sheila. Geraldo Rufino lança

seu livro O poder da positividade | Blog Sandra Paschoal | Artigo
publicado em julho de 2018 e pesquisado em fevereiro de 2020 em
https://www.sandrapaschoal.com.br/reportagens-geraldo-rufino-2/

24 OFICINA RESERVA. Unidos pela diferença: Arthur Rufino, CEO

da JR Diesel e Geraldo Rufino, presidente | Blog Oficina Reserva |
Artigo publicado em agosto de 2019 e pesquisado em fevereiro de
2020 em https://limonada.oficinareserva.com/dia-dos-pais-arthur-
rufino-e-geraldo-rufino/

167
 G E R A L D O R U F I N O

168
169