Maria Manuela Anjos

O envolvimento dos trabalhadores nos processos

de certificação do sistema de qualidade
Palavras-chave: Processos de certificação de sistemas de qualidade, envolvimento, recursos
humanos

Resumo
Este artigo, tendo como base um estudo de caso,
pretende discutir a importância da certificação do
sistema de qualidade para as empresas e a importância
do envolvimento dos recursos humanos no processo de
certificação do sistema de qualidade.
Abstract
This article, having as base a case study, intends to argue
the importance of the quality system certification for the
companies and the importance of the envolvement of
human resources in the process.

INTRODUÇÃO

Num mercado global cada vez mais competitivo as exigências dos clientes estão a aumentar continuamente, quer
devido à quantidade e à variedade da oferta, quer devido ao maior nível de informação técnica e cultural.
Para satisfazerem estes requisitos as organizações têm de apostar no melhoramento contínuo em todas as suas
actividades, tendo como foco o cliente.
É por esta razão que a qualidade e a sua gestão são encaradas, pela generalidade das organizações, como o meio
através do qual podem ganhar e manter vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
Embora não seja o fim mas o ponto de partida, as organizações necessitam, assim, de desenvolver sistemas de
qualidade padronizados, certificados pelas normas internacionais, para demonstrar ao cliente a adequabilidade e o
controlo dos seus processos, procedimentos e sistemas. A existência de um sistema de gestão da qualidade é um dos
pilares estruturais da gestão pela qualidade total que, embora contingente a cada organização deve estar
fundamentado em normas internacionalmente reconhecidas já que o facto reforçará a sua capacidade competitiva.
Neste contexto, os recursos humanos tornam-se uma (a)? das peça(s) fundamentais(l) para o sucesso ou fracasso,
tendo em conta que depende da forma como estes o desenvolvem, implementam e controlam.
Nesta perspectiva, tendo como base um estudo de caso, o presente artigo tem os seguintes objectivos: 1) discutir a
importância da certificação do sistema de qualidade para as empresas; 2) discutir a importância do envolvimento dos
recursos humanos no processo de certificação do sistema da qualidade
Assim, começamos por definir os conceitos centrais para a compreensão do estudo em questão, bem como a descrição
de todo o processo de certificação como objecto central deste estudo.
Por último, é apresentada a descrição do estudo de caso, onde são discutidos os objectivos propostos para este artigo.

1. CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE: DELIMITAÇÃO DO CONCEITO

1.1. O CONCEITO DE QUALIDADE

Em termos genéricos, a qualidade pode ser definida como “grau de satisfação de requisitos dados por um conjunto de
características intrínsecas” (NP EN ISO 9000:2000).
Mais objectivamente, segundo Pires (2000), podemos considerar as seguintes vertentes da qualidade:
• Qualidade da concepção: requer que se incorpore no projecto as necessidades e expectativas dos clientes.
• Qualidade do fabrico/prestação do serviço: é definida como o grau de conformidade com determinadas
especificações.
• Qualidade na utilização: adequação ao uso fundamentada nas características da qualidade (atributos ou
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 propriedades dos produtos, materiais ou processos)
• Qualidade relacional: respeita às interacções pessoais ao nível dos clientes internos e externos.
• Segundo Neves (2002), quando analisamos a evolução do conceito de qualidade podemos distinguir dois
períodos principais:
1º - Dos anos 50 ao sec..XX : o produto com enfoque da qualidade, quer em termos de efeitos (qualidade como o
equivalente da inspecção da produção), quer em termos de causas (qualidade como o equivalente da conformidade
com as especificações.
2º - Inicia-se na década de 60 : o que mais influência a qualidade é o todo organizacional e a influência do exterior: “
(...) qualidade como o equivalente da adequação ao uso ou satisfação do cliente (década de 60); qualidade como o
equivalente da redução do custo ou competitividade (década de 70) e qualidade como equivalente da gestão pela
qualidade total (GQT), assente numa cultura de participação, de melhoria contínua e da satisfação de necessidades de
constituintes múltiplos (desde a década de 80 ...)” (Neves, 2002, p.34)
Apesar das diferentes abordagens existentes, que se complementam entre si, é unânime que a qualidade não é um
conceito absoluto. Qualquer definição adaptada “tem que ser enquadrada no segmento de mercado em que o
produto/serviço se insere, no mercado em causa, num momento preciso e em função da oferta concorrente” (Valente,
2001, p.20)

1.2. O QUE É UM SISTEMA DE QUALIDADE

Um Sistema de Qualidade, concebido principalmente para satisfazer as necessidades internas de gestão da

organização, é o “conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários
para implementar a gestão da qualidade” (NP EN ISO 8402, 1997).
É, portanto “ (...) o conjunto das medidas organizacionais capazes de fornecer a máxima confiança de que um
determinado nível de qualidade aceitável está a ser alcançado ao mínimo custo.” (Pires, 2000, p.35)
O ambiente cada vez mais competitivo e a contínua e crescente complexidade dos fenómenos obriga a serem tomadas
decisões racionais e soluções baseadas numa abordagem científica (sistemática). Seguindo esta abordagem o
problema não é apenas identificado, como também cuidadosamente analisado de acordo com procedimentos formais
de forma a determinar a sua origem e solução. (Pires, 2000)
Um sistema de qualidade além de fornecer uma abordagem sistemática de todas as actividades que possam afectar a
qualidade desde a concepção ao fabrico, até ao estudo de mercado e assistência após-venda; de privilegiar as
actividades de prevenção; também fornece uma evidência objectiva de que a qualidade foi alcançada.

1.3. A CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

A certificação de sistemas de gestão da qualidade consiste na avaliação de um sistema da qualidade de acordo com as
exigências das normas da série ISO 9000, sendo entregue um certificado de conformidade que confirma o
cumprimento das exigências da norma aplicada e posterior acompanhamento, tendo objectivo criar e garantir a
qualidade a partir da existência de uma cultura e da motivação na própria empresa.
A certificação nos diferentes domínios, sendo o primeiro passo para a Qualidade Total, testa a mudança de atitudes,
de comportamentos e de estilo de gestão e conduz à implementação de ciclos sistemáticos e integrados de melhoria.
As normas ISO 9000, normas para a gestão e certificação de qualidade, surgiram em resultado das normas de
qualidade de 111 países, sendo a International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, a organização
não governamental responsável pela elaboração e aplicação das normas internacionais de qualidade.
Representam um conjunto de exigências gerais relativas aos sistemas de qualidade, destinadas a servir de modelo de
garantia de qualidade aplicável por qualquer indústria.
Em Portugal, o Instituto Português da Qualidade (IPQ) delega a função de certificação nas seguintes entidades
acreditadas para o efeito:
• Associação Portuguesa de Certificação (APCER);
• Det Norske Veritas (DNV);
• Empresa Internacional de Certificação, S.A. (EIC);
• Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA);
• International Certification Services Ibérica em Portugal (SGS ICS);
• Instituto de Auditoria e Certificação, S.A. (IACER);
• Bureau Véritas Quality Internacional (BVQI).
É o Instituto Português da Qualidade (IPQ) que acredita a actividade exercida pelas diferentes certificadoras e procede
à divulgação da informação sobre qualidade, em particular, de informação técnica (Valente, 2001).

1.4. O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

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Antes de descrevermos o processo de certificação é extremamente importante que o definamos para não suscitar
dúvidas quanto ao nosso objectivo. Entendemos como processo de certificação o desenvolvimento e operacionalização
de um programa para a implementação de um sistema de gestão da qualidade tendo como referencial a norma ISO
9000, ou seja, desde a detecção da necessidade de lançamento do programa até à verificação final dos resultados
internamente.
Portanto, o nosso conceito restringe-se às acções desencadeadas na organização com o objectivo de implementar um
sistema de gestão de qualidade segundo as normas ISO 9000, não tendo em conta a auditoria externa realizada para
a obtenção do certificado.
Relativamente ao processo, encontramos na literatura essencialmente algumas descrições tendo por base os aspectos
relevantes e particularmente importantes ao desenvolvimento do mesmo (Pires, 2000; Valente, 2001; Capelas,
2002). Podemos sistematizar todo o processo em quatro etapas fundamentais: Definição da Estratégia; Diagnóstico;
Planeamento do projecto; Implementação e Revisão final.
Na generalidade, partindo da tomada de decisão relativa à submissão do sistema da qualidade à certificação por uma
entidade acreditada de acordo com determinada norma, o primeiro conjunto de actividades vai no sentido de definir
claramente a estratégia e os objectivos globais da organização, avaliar o impacto do projecto, assegurando o
envolvimento da gestão de topo.
A gestão de topo deverá, desde o início, “(...) assumir a liderança do programa, em todas as suas vertentes, isto é,
desde a definição das suas características, à facilitação do meio, ao controlo do desenvolvimento e dos resultados”
(Capelas, 2002).
Outro aspecto chave mencionado é assegurar a participação do maior número de pessoas da organização no projecto,
facilitando assim a sua implementação efectiva, bem como a divulgação de todo o programa e dos objectivos e
prioridades a toda a organização, constituindo o mesmo um factor fundamental para a mobilização e a motivação de
todos.
O segundo bloco de actividades tem como objectivo a realização de um diagnóstico inicial ao sistema e organização
para a qualidade, ou seja, avaliar a situação da organização face aos requisitos da norma identificada.
Outro componente do projecto vai no sentido de definir a organização a adoptar para o desenvolvimento do projecto
que suporta o programa de qualidade, bem como a formação e a motivação que completam a preparação da
organização para o projecto em questão, tendo em conta a própria complexidade da organização (ex: estrutura). Para o
efeito define-se uma estrutura de coordenação global do projecto, podendo também existir, a outros níveis da
organização, estruturas intermédias de coordenação (equipas) com responsabilidades ao nível do acompanhamento,
condução, implementação e verificação dos resultados da execução das actividades sob a sua responsabilidade.
Um factor extremamente importante neste processo é, sem dúvida, a formação das pessoas e a transmissão das
informações relativas ao desenvolvimento do mesmo. Para além da necessidade de dotar as pessoas de ferramentas
necessárias para as actividades do projecto, há que consciencializá-las e motivá-las.
Posteriormente, há então que planear e gerir o projecto, ou seja, as actividades necessárias à concretização dos
objectivos do programa, os prazos para a realização das actividades, responsabilidades, etc. são evidenciados,
tornando-se na ferramenta de controlo de todo o processo.
Por último, além das auditorias sistemáticas à implementação do sistema ao longo de todo o processo, a organização
vai realizar a auditoria final preparatória da certificação, no sentido de verificar se o seu sistema de qualidade está de
acordo com os requisitos da norma tendo em vista a auditoria de certificação realizada pela entidade acreditada
escolhida. A partir das informações recolhidas, a equipa de auditores internos identifica os problemas para os quais
são apresentadas as medidas correctivas.

2. O ENVOLVIMENTO NO TRABALHO

Nos discursos proferidos pelos grandes autores da Qualidade encontramos a evidência ao desenvolvimento das pessoas
e ao seu envolvimento nas actividades de melhoria, quer individualmente quer em grupo, principalmente na tomada de
decisão (Deming, 1982; Feigenbaum, 1991; Ishikawa, 1985).
No que diz respeito ao envolvimento total, Oakland afirma que na organização todos, “from top to bottom”, devem ser
envolvidos. As pessoas são a fonte das ideias e da inovação e a sua sabedoria, conhecimento e cooperação devem
ser utilizados para implementar essas ideias. (Oakland, 1989 cit in Dale et al.1997, p.188).
O envolvimento no trabalho torna-se uma chave para a qualidade, na medida em que cada trabalhador tem o
conhecimento e a experiência para contribuir para a eficácia da organização; a abordagem tradicional da gestão
baseada no Taylorismo dá pouca oportunidade de envolvimento e, o se as pessoas participarem sentir-se-ão mais
envolvidas e mais comprometidas com a qualidade (Hill, 1992, cit in Dale et al. 1997, p.188)
A Filosofia TQM (Total Quality Management) enfatiza a responsabilização do indivíduo, ou seja, quem executa deve ter
as ferramentas e os recursos para melhorar o processo. Desta forma, é enfatizado o “empowerment” dos
trabalhadores. (Dale et al., 1997, p.189).
No entanto, em determinados casos os trabalhadores não decidem, apenas sugerem, o que demonstra, por vezes, um
certo distanciamento entre o que se diz e o que se faz..

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Outro aspecto também questionável será que, se por um lado encontramos a tentativa de envolver as pessoas no
trabalho, por outro, assistimos ao reforço do controlo da gestão através de sistemas e de procedimentos.
Para o envolvimento dos seus colaboradores internos num projecto para a Qualidade, não basta a existência de
estruturas organizacionais adequadas. Todos os seus elementos têm de demonstrar e aplicar os seus conceitos. A
gestão de topo e intermédia tem que se responsabilizar directamente por uma efectiva interacção entre os
departamentos da organização, tornando-se um elemento activo destas relações através de uma liderança eficaz.
O papel da gestão intermédia é fundamental para a interface entre a realidade teórica e prática da qualidade na
organização. Estes, para além de compreenderem e acreditarem nos princípios da qualidade, têm que os explicar,
difundir e participar activamente em todos os restantes elementos, na transformação da realidade teórica dos
princípios em práticas operacionais e individuais na organização possíveis de serem sistematicamente geridas e
melhoradas. Garantindo que todos os esforços desenvolvidos sejam reconhecidos e adequadamente recompensados
quer individualmente quer colectivamente.
Aos restantes elementos caberá a identificação e apresentação de soluções aos problemas encontrados assim como a
sua implementação, ou seja, são os responsáveis directos pela execução da qualidade, e mais do que isso, pela sua
defesa.
Existem diversas formas através das quais o envolvimento e a participação dos grupos através dos grupos de trabalho
podem ser facilitados: círculos de qualidade, equipas de melhoria da qualidade, equipas de resolução de problemas,
equipas de melhoria do processo, equipas de acções correctivas, equipas “kaizen” e equipas multidisciplinares. (Dale
et al., 1997).
Segundo Dale et al. (1997) no sentido de envolver as pessoas e incentivar a participação podem ser utilizados vários
métodos, tais como “job enrichement”, “job enlargement”, “job rotation”. No entanto, este autor considera que,
embora este métodos possam produzir benefícios, a reorganização de todo o ambiente de trabalho, “from top to
bottom”, provavelmente terá mais sucesso e durante mais tempo (ex: grupos autónomos).

3. O ENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES NO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE DA

EMPRESA PELAS NORMAS ISO 9000: ESTUDO DE CASO

3.1. O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE

3.1.1. Vantagens
A empresa estudada teve a sua origem em 1995, tendo obtido a certificação segundo a norma ISO 9002 em 1997.
O processo de certificação teve início em finais de 1996, tendo já sido implementados os melhores processos
produtivos e não produtivos. Assim, a implementação do sistema de qualidade não foi consequência directa da decisão
de certificação, embora tenha sido um processo quase paralelo.
A necessidade de certificar o seu sistema de qualidade surge da consciência de que para actuar em mercados mais
exigentes o factor de competitividade nesses ambientes é extremamente importante. Ao assistirmos à globalização dos
mercados em que se tem que concorrer com empresas desconhecidas, a qualidade como factor de competitividade é
cada vez mais fundamental.
Assim, a implementação de sistemas de qualidade segundo as normas da série ISO 9000 e sua posterior certificação
permite:
ƒ Aumento do valor devido ao reconhecimento e satisfação dos clientes;
ƒ A melhoria da imagem da empresa;
ƒ Acesso a novos mercados;
ƒ Redução de custos pela melhoria do desempenho operacional (estandardização dos melhores métodos);
ƒ Existência de uma nova cultura que reforça a motivação e sensibilização dos colaboradores em favor da
satisfação dos clientes e da melhoria contínua.
A certificação não é a meta final, mas sim um passo muito importante e difícil. Constitui-se num meio para se
conseguir uma actuação mais competitiva.
A certificação implica a implementação de um sistema de qualidade, os quais evidenciam várias vantagens, quer a
nível interno quer a nível externo.
A nível interno, proporcionam uma clara melhoria da empresa através da disciplina e organização, definição correcta
de funções e de objectivos de cada um dos utilizadores do sistema. A empresa avalia-se sistematicamente, tomando
uma postura reactiva e proactiva na resolução dos problemas existentes no caminho da melhoria contínua,
encontrando os melhores métodos e garantindo uma maior segurança nos processos existentes.
A nível externo, as empresas detêm maior prestígio nos mercados onde operam, na medida em que evidenciam a
qualidade dos seus produtos e serviços perante os seus clientes e face à concorrência.

3.2. ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

A estratégia seguida na empresa estudada para a certificação é composta por três ciclos:

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1. Descrição do que se faz e como se faz num ciclo de baixo para cima (documentação);
2. Normalização de cima para baixo (racionalização e estandardização dos processos e redefinição de como fazer)
3. Implementação (no sentido top/down)
Foi nomeado um representante da direcção para assuntos relacionados com as normas, requisito exigido pela norma
ISO 9002, bem como constituiu-se uma Comissão Para a Qualidade com funções quer de gestão quer operacionais
relativos ao processo de certificação.
Esta Comissão era constituída pelo responsável da empresa, consultor, o representante da direcção, coordenador ISO,
e dois representantes de cada secção (a chefia e um outro elemento eleito pela secção), a qual se reunia mensalmente
ou quando uma determinada situação o obrigasse.
Ao mesmo tempo foi criado um grupo de auditores internos para constante avaliação do sistema face aos requisitos da
norma ISO 9002, o qual tinha carácter permanente, ou seja, manter-se-ia após certificação.
O envolvimento dos trabalhadores no processo de certificação existiu. Utilizando as palavras do responsável da
empresa em estudo, “ os trabalhadores foram envolvidos neste processo desde o seu início. O processo não foi definido
para as pessoas implementarem. Elas é que definiram o que faziam, tendo o processo ajustado muito pouco o método
de trabalho das pessoas”.
Desde o início do processo existiu a preocupação de dar a conhecer a toda a organização quais eram os objectivos e
vantagens da e para a empresa com a certificação pela norma ISO 9002, sendo dada bastante relevância à
importância vital para o processo da participação de todos. Para o efeito foram realizadas diversas reuniões gerais e
departamentais, quer para dar a conhecer a evolução do processo, quer para esclarecer dúvidas relativamente ao
mesmo.
Ainda nesse sentido, foi elaborado e entregue a cada trabalhador um manual de apoio à certificação personalizado no
qual foram colocadas as questões mais importantes para o processo.

CONCLUSÕES
Neste artigo existem vários aspectos a reter:
ƒ As novas mutações económicas provocam a procura de novas estratégias que respondam às novas exigências
da competitividade: qualidade, prazos de entrega, satisfação das especificações do cliente, inovação e
diversificação dos produtos.
ƒ A certificação do sistema de qualidade pelas normas ISO 9000 desempenha um papel fundamental para a
competitividade das organizações, permitindo: o aumento do valor devido ao reconhecimento e satisfação dos
clientes; a melhoria da imagem da empresa; acesso a novos mercados; redução de custos pela melhoria do
desempenho organizacional; existência de uma nova cultura que reforça a motivação e sensibilização dos
colaboradores em favor da satisfação dos clientes e da melhoria contínua.
ƒ A componente humana adquire um papel cada vez mais importante na organização, sendo o envolvimento de
todos os trabalhadores, desde a gestão de topo aos operacionais, imprescindível ao sucesso de um processo
de certificação, tendo em conta que são o veículo de todo o projecto. Todo o processo depende da forma como
estes o desenvolvem, implementam e controlam.
ƒ Como controvérsia, em determinados casos os trabalhadores não decidem, apenas sugerem, o que demonstra,
por vezes, um certo distanciamento entre o que se diz e o que se faz.
ƒ Outro aspecto também questionável será que, se por um lado encontramos a tentativa de envolver as pessoas
no trabalho, por outro, assistimos ao reforço do controlo da gestão através de sistemas e de procedimentos.

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Referências / References
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