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Os fundamentos da construção enxuta

Artigo · Janeiro de 2002

Fonte: OAI

CITAÇÕES LEITURA

45 8.405

4 autores , Incluindo:

Lauri J. Koskela Glenn Ballard

University of Huddersfield Universidade da California, Berkeley

222 PUBLICAÇÕES 4.260 CITAÇÕES 174 PUBLICAÇÕES 3.408 CITAÇÕES

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Iris Tommelein
Universidade da California, Berkeley

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 14

Os fundamentos do lean
construção
Lauri Koskela *, Greg Howell †, Glenn Ballard † e Iris Tommelein ‡

Comentário editorial - capítulos 14 e 15

A criação de valor em projetos de edificação e construção tem um lugar particularmente
forte na filosofia de construção enxuta em que a construção enxuta se baseia. 'Lean' é
uma forma de projetar sistemas de produção para minimizar o desperdício de materiais,
tempo e esforço a fim de gerar o máximo valor possível. Este capítulo e o Capítulo 15 são
uma introdução às idéias e técnicas da construção enxuta. Esses capítulos não fornecem
instruções detalhadas para a implementação da construção enxuta, mas fornecem uma
visão geral abrangente da filosofia e da prática enxuta conforme sua aplicação à
construção. O Capítulo 14 fornece uma visão geral da construção enxuta como uma
abordagem baseada na teoria para o gerenciamento de projetos, que é comparada ao
gerenciamento de projetos atual, e descreve o sistema de entrega de projetos baseado
em métodos enxutos e sua implementação.
Este capítulo começa com uma discussão sobre uma teoria da produção. Nossa compreensão dos
sistemas de produção e da teoria da produção associada e ferramentas relacionadas podem ser
classificados nos conceitos de transformação, fluxo e valor. A produção enxuta tenta integrar esses
três conceitos de produção. Os autores argumentam que o gerenciamento de projetos atual tenta
gerenciar por meio de medidas de cronograma, custo e produção, mas muitas vezes não são eficazes.
Em contraste, a construção enxuta tenta gerenciar o valor criado por todos os processos de trabalho
usados entre a concepção e a entrega do projeto. A seguir, as fases do Sistema de Entrega de
Projeto Enxuto 1 são explicados e como as inter-relações entre essas fases podem ser gerenciadas. O
capítulo termina com uma discussão sobre mudança organizacional e cultura.

* VTT Building and Transport, Finlândia †

Lean Construction Institute

‡ Universidade da California, Berkeley

212 Design e construção: construção de valor

O Capítulo 15 examina as áreas de gerenciamento de produção, design enxuto, fornecimento enxuto e

montagem enxuta. Esta é uma introdução completa a algumas das técnicas que distinguem a construção
enxuta do gerenciamento de projeto tradicional. É importante ressaltar que o último planejador 1

sistema de controle de produção é claramente explicado e os três componentes deste sistema são
descritos. O último planejador é uma das idéias centrais da construção enxuta. Isso é seguido por
uma discussão que mostra como a filosofia de geração de valor e redução de resíduos pode ser
aplicada ao design. A seção sobre o fornecimento enxuto mostra como o pensamento enxuto reúne o
design do produto, a engenharia detalhada e os aspectos de fabricação e logística de projetos de
construção. Finalmente, as ferramentas e técnicas usadas além do Last Planner para montagem
enxuta são descritas.

14.1 Introdução
Desde meados da década de 1990, a construção enxuta emergiu como um novo conceito, tanto
na disciplina de gestão da construção quanto na esfera prática da construção. Existem duas
interpretações ligeiramente diferentes da construção enxuta. Uma interpretação sustenta que
a questão é sobre a aplicação dos métodos de produção enxuta à construção 2 Em contraste, a
outra interpretação vê a produção enxuta como uma inspiração teórica para a formulação de
uma nova metodologia de construção baseada na teoria, chamada construção enxuta. A última
interpretação tem sido dominante no trabalho do Grupo Internacional para Construção Enxuta,
fundado em 1993.
Aqui, a visão da construção enxuta como uma nova abordagem baseada na teoria para a construção é
adotada. Isso não significa, entretanto, que a visão da construção enxuta como um conjunto de métodos seja
totalmente rejeitada; em vez disso, métodos e ferramentas da produção enxuta são introduzidos quando
justificados.

14.2 Considerações teóricas

Deixe-nos primeiro esclarecer as questões básicas. O que fazemos com uma teoria da produção? O
que exigimos disso?

14.2.1 O que é uma teoria da produção?

Uma teoria de produção explícita terá várias funções (Koskela, 2000). Uma teoria fornece uma
explicação do comportamento observado e, portanto, contribui para a compreensão. Uma teoria
fornece uma previsão do comportamento futuro. Com base na teoria, ferramentas para analisar,
projetar e controlar podem ser construídas. Uma teoria, quando compartilhada, fornece uma
linguagem ou estrutura comum, por meio da qual a cooperação de pessoas em empreendimentos
coletivos (como um projeto ou uma empresa) é facilitada e habilitada. Uma teoria fornece orientação
para identificar as fontes de progresso futuro. Uma teoria pode ser vista como um conhecimento
condensado: ela capacita os novatos a fazer as coisas que antes apenas
 Os fundamentos da construção enxuta 213

especialistas poderiam fazer. Portanto, é fundamental para o aprendizado. Depois que uma teoria se torna
explícita, é possível testar constantemente sua validade. As práticas inovadoras podem ser transferidas para
outros ambientes, primeiro abstraindo uma teoria dessa prática e, em seguida, aplicando-a nas
condições-alvo.
A principal característica de uma teoria da produção é que ela deve ser prescritiva: deve
revelar como a ação contribui para os objetivos definidos para a produção. No nível mais geral,
existem três ações possíveis:

desenho do sistema de produção,

controle do sistema de produção a fim de realizar a produção pretendida e
melhoria do sistema de produção.

A produção tem três tipos de objetivo. Em primeiro lugar, existe o objetivo de obter os produtos
pretendidos produzidos em geral (isso pode parecer tão evidente que muitas vezes não é
mencionado explicitamente). Em segundo lugar, existem metas relacionadas às características da
própria produção, como minimização de custos e nível de utilização (metas internas). Terceiro,
existem metas relacionadas às necessidades do cliente, como qualidade, confiabilidade e flexibilidade
(metas externas). Além disso, a teoria da produção deve abranger todas as áreas essenciais da
produção, especialmente a produção adequada e o design do produto.
Do ponto de vista da prática da gestão da produção, o significado da teoria é crucial; a
aplicação da teoria deve levar a um melhor desempenho. Por outro lado, a falta de
aplicação da teoria deve resultar em desempenho inferior. Aqui está o poder e a
importância de uma teoria do ponto de vista prático: ela fornece uma referência definitiva
para a prática.

14.2.2 Que teorias temos sobre a produção?

O que os cientistas encaminharam como teorias? Que teorias foram realmente usadas na
prática? Ao longo do século XX, a visão de transformação da produção foi dominante. Na
visão da transformação, a produção é conceituada como uma transformação de entradas
em saídas. Existem vários princípios pelos quais a produção é gerenciada. Esses princípios
sugerem, por exemplo, decompor a transformação total hierarquicamente em
transformações menores, chamadas de tarefas, e minimizar o custo de cada tarefa
independentemente das outras. O modelo convencional de produção foi baseado nesta
visão de transformação, bem como na doutrina de gerenciamento de operações.
A visão da transformação tem suas origens intelectuais na economia, onde permaneceu incontestada até hoje. A
popular teoria da cadeia de valor, proposta por Porter (1985), é uma abordagem que incorpora a visão da
transformação. Uma teoria da produção baseada diretamente na visão original da produção em economia foi
proposta por um grupo de estudiosos liderados por Wortmann (1992). No entanto, essa base de produção é uma
idealização e, em ambientes de produção complexos, o erro de idealização associado torna-se inaceitavelmente
grande. A visão da transformação da produção tem duas deficiências principais: primeiro, ela falha em reconhecer
que existem fenômenos na produção além das transformações e, em segundo lugar, falha em reconhecer que não é
a própria transformação que torna a produção valiosa, mas, em vez disso, que há valor em ter a saída em
conformidade com os requisitos do cliente. A visão de transformação é fundamental para descobrir quais tarefas são
214 Design e construção: construção de valor

necessária em uma empresa de produção e para que sejam realizados, no entanto, não é
especialmente útil descobrir como evitar o desperdício de recursos ou como garantir que os
requisitos do cliente sejam atendidos da melhor maneira possível. A produção gerenciada de
maneira convencional, portanto, tende a se tornar ineficiente e ineficaz.
A estrutura inicial da engenharia industrial introduziu outra visão sobre a produção, a saber,
a da produção como fluxo. A visão do fluxo da produção, descrita pela primeira vez em termos
científicos por Gilbreth e Gilbreth (1922), forneceu a base para a produção just-in-time (JIT) e
enxuta. Essa visão foi traduzida na prática por Henry Ford, no entanto, sua implementação foi
mal compreendida. A visão do fluxo da produção foi desenvolvida apenas a partir da década de
1940 no Japão, primeiro como parte da produção de guerra e depois na fabricação de
automóveis na Toyota.
A visão do fluxo está incorporada na 'produção enxuta', um termo cunhado na década de
1980 pelo pesquisador John Krafcik para caracterizar as práticas de manufatura da Toyota. Na
visão de fluxo, o impulso básico é eliminar desperdícios de processos de fluxo. Assim, princípios
como redução do lead time, redução da variabilidade e simplificação são promovidos. Em um
livro inovador, Hopp e Spearman (1996) mostram que, por meio da teoria das filas, vários
insights que têm sido usados como heurísticos na estrutura do JIT podem ser
matematicamente comprovados.
Uma terceira visão da produção foi articulada na década de 1930, a saber, a da produção como
geração de valor. Na visão de geração de valor, o objetivo básico é alcançar o melhor valor possível do
ponto de vista do cliente. A visão de geração de valor foi iniciada por Shewhart (1931). Foi ainda mais
refinado no quadro do movimento da qualidade, mas também em outros círculos. Princípios
relacionados à análise rigorosa de requisitos e fluxo sistematizado de requisitos 3, por exemplo, são
encaminhados. Cook (1997) apresentou recentemente uma síntese de uma teoria da produção
baseada nesta visão.
Assim, existem três visões principais sobre a produção. Cada um deles introduziu métodos
práticos, ferramentas e modelos de produção. Não obstante, exceto por alguns esforços
isolados, essas visões - como teorias candidatas de produção - despertaram pouco interesse na
disciplina de gerenciamento de operações. Como afirmado anteriormente, não existe nenhuma
teoria explícita da produção. Consequentemente, as funções importantes de uma teoria,
conforme delineadas, não foram realizadas nem do ponto de vista da pesquisa nem do ponto
de vista da prática.
Essas três visões não apresentam teorias de produção alternativas e concorrentes, mas
teorias que são parciais e complementares. O que é necessário é uma teoria de produção e
ferramentas relacionadas que integrem totalmente os conceitos de transformação, fluxo e
valor. Como primeiro passo para essa integração, podemos conceituar a produção
simultaneamente a partir desses três pontos de vista: transformação, fluxo e valor. Vários
primeiros princípios decorrentes de cada visão podem ser induzidos a partir da prática ou
derivados da teoria. Uma visão geral dessa visão integrada, chamada de teoria da produção
TFV, é apresentada na Tabela 14.1. Essas três conceituações permanecem parciais, no entanto,
o objetivo final deve ser criar uma conceituação unificada de produção.
A contribuição crucial da teoria da produção TFV está em chamar a atenção para a modelagem,
estruturação, controle e melhoria da produção a partir desses três pontos de vista combinados. No
gerenciamento da produção, as necessidades de gerenciamento decorrentes das três visões devem
ser integradas e equilibradas. Na prática, os domínios de gerenciamento correspondentes às três
visões podem ser chamados de gerenciamento de tarefas, gerenciamento de fluxo e gerenciamento
de valor. Os constituintes da teoria de produção TFV não são novos,
 Os fundamentos da construção enxuta 215

Tabela 14.1 Teoria da produção TFV (Koskela, 2000)

Vista de transformação Visão de fluxo Visão de geração de valor

Conceptualização de Como uma transformação Como um fluxo de material,
Produção de entradas em saídas composto de
transformação,
inspeção, movimentação e
espera
Como um processo onde o
valor para o cliente é criado
através do cumprimento de
seus requisitos

Princípio principal Obtendo produção Eliminação de resíduos Eliminação da perda de valor

realizado de forma eficiente (não agregador de valor (valor alcançado em relação ao
Atividades) melhor valor possível)

Métodos e Repartição de trabalho Fluxo contínuo, puxar Métodos para requisitos

práticas estrutura, MRP, controle de produção, captura, função de qualidade
organizacional melhoria continua desdobramento, desenvolvimento

gráfico de responsabilidade

Contribuição prática Cuidando do que tem Certificando-se de que Cuidar para que os requisitos
a ser feito coisas desnecessárias são do cliente sejam atendidos da
feito o mínimo possível melhor maneira possível

Nome sugerido de Gestão de tarefas Gerenciamento de fluxo Gestão de valor

aplicação prática
da vista

no entanto, a teoria do TFV apóia o novo insight de que existem três fenômenos fundamentais
na produção que devem ser gerenciados simultaneamente.

14.3 Por que o gerenciamento de projeto de construção

convencional falha

O gerenciamento de projeto convencional na construção é inadequado porque não se apóia em uma

estrutura teórica de TFV (Johnston e Brennan, 1996; Howell e Koskela, 2000; Koskela e Howell, 2001).
Desde os primeiros momentos, os projetos de construção são gerenciados hoje dividindo-os em
pedaços ou atividades, estimando o tempo e dinheiro para concluir cada um, aplicando o método do
caminho crítico (CPM) para identificar uma ordem lógica e, em seguida, contratando externamente ou
atribuindo internamente para estabelecer responsabilidade. Em ambos os casos, as peças ou
atividades são tratadas da mesma forma. Os gerentes de projeto usam o cronograma para
determinar quando cada atividade deve começar e pressionar para que o trabalho comece na
primeira data de início. O controle começa com o rastreamento e repousa no modelo do termostato 4 Os
controles do projeto determinam se cada atividade e o projeto total estão dentro dos limites de custo
e cronograma. A ação é tomada para acelerar ou re-sequenciar as atividades se atrasos ameaçarem a
conclusão necessária. Em muitos casos, trabalhadores adicionais são mobilizados para acelerar a
conclusão, mas isso reduz a produtividade. Escolhas difíceis são feitas e os riscos deslocados entre as
organizações participantes, dependendo dos termos comerciais e outros fatores. Enquanto o gerente
de projetos se esforça para atingir os objetivos do projeto, os responsáveis por cada atividade
trabalham para garantir ou melhorar o desempenho estimado.
Por que essa abordagem, que parece razoável, tantas vezes falha na prática? Do ponto
de vista da construção enxuta, a prática atual baseia-se em um modelo defeituoso do
216 Design e construção: construção de valor

projeto, o trabalho envolvido e seu controle. Simplificando, o gerenciamento de projetos atual tenta
gerenciar as atividades por meio de uma programação aplicada de maneira centralizada e controlá-las
usando medidas de produção. Ele falha até mesmo na tentativa de gerenciar atividades e perde inteiramente
o gerenciamento do fluxo de trabalho e a criação e entrega de valor.
Os projetos hoje são complexos, incertos e rápidos (CUQ) (Shenhar e Laufer, 1995). A pressão por
durações cada vez mais curtas estará sempre conosco. A complexidade e a incerteza surgem de
múltiplas demandas conflitantes e variáveis de clientes, do mercado e da tecnologia. A pressão por
velocidade aumenta o fardo. Nesse ambiente dinâmico, as atividades raramente são ligadas entre si
em cadeias sequenciais simples; em vez disso, o trabalho dentro e entre as tarefas está vinculado ao
trabalho em outras pessoas por recursos compartilhados e / ou depende do trabalho em andamento
em outras pessoas.
O trabalho de coordenação em projetos CUQ não pode ser garantido, mesmo com cronogramas
CPM altamente detalhados. Esses cronogramas retratam o projeto como uma série de atividades e
ignoram o fluxo de trabalho dentro e entre eles. A liberação confiável do trabalho de uma equipe para
a próxima é assumida ou ignorada. Os gerentes de projeto que contam com esses cronogramas
lutam com a incerteza, mas raramente a vêem surgindo dentro do projeto de sua confiança no
cronograma de nível de projeto e controle de atividades et al., 1999).
O controle por meio do rastreamento da conclusão da atividade e do custo não garante
um fluxo de trabalho confiável (Howell e Ballard, 1996) porque esse tipo de controle
depende do modelo do termostato aplicado às medidas de produção. O modelo do
termostato dispara quando uma variação é detectada e assume que há links diretos para
a causa da variação. Se a temperatura ambiente estiver acima do ponto de ajuste, o
termostato desliga o forno. As medidas de produção baseadas em despesas estimadas de
horas de trabalho e duração não estão vinculadas ao 'forno' em um projeto. Na melhor
das hipóteses, variações em um projeto desencadeiam alguma investigação por parte dos
supervisores, mas isso geralmente visa justificar por que o padrão é incorreto para a
circunstância. Dada a circunstância,

Muitas vezes, as medidas tomadas por um supervisor para melhorar o desempenho da

atividade sob sua responsabilidade reduzem o desempenho total do projeto, reduzindo ainda
mais a liberação confiável do trabalho para a próxima equipe. Por exemplo, isso acontece
quando as equipes optam por instalar o trabalho mais fácil primeiro, a fim de melhorar seus
números de desempenho; pipefitters chamam isso de 'showpipe'. Aqui, vemos um problema
mais profundo na forma como os projetos são gerenciados: a tentativa de otimizar cada
atividade leva inevitavelmente a resultados abaixo do ideal para o projeto. Apesar dos esforços
para construir o trabalho em equipe (por exemplo, por meio de parceria), os contratos
comerciais e os controles de custo / cronograma levam a relações adversas, pois os gerentes
responsáveis pelas atividades de interação lutam para promover seus interesses, otimizando
sua atividade com pouca preocupação com os problemas que isso causa aos outros.
Valor para o cliente nesta situação é entendido como o cumprimento do projeto original dentro
dos limites de custo, prazo e qualidade - a mudança é o inimigo. A gestão de projetos atual
certamente tenta entregar valor ao cliente presente no início do projeto. No mundo CUQ, entregar
valor significa aumentar a capacidade do cliente no final do projeto de atingir seus objetivos. As
circunstâncias mudam rapidamente quando os projetos são CUQ, portanto, concluir um projeto que
não aumente a capacidade dentro do cronograma e dos limites de orçamento definidos no início é de
pouca utilidade. A mudança é certamente difícil de gerenciar com as técnicas atuais que pressionam
por decisões antecipadas e otimização local.
 Os fundamentos da construção enxuta 217

As falhas do gerenciamento de projetos atual ajudam a definir os requisitos para uma nova
abordagem. Essa nova abordagem deve se apoiar na base ampliada do TFV. Na prática, isso significa
que o sistema de gestão deve otimizar o desempenho no nível do projeto em um ambiente complexo
e incerto, sempre pressionado por velocidade.

14.4 Entrega enxuta do projeto na construção

A frase 'sistema de entrega do projeto' tem sido tradicionalmente usada para indicar a estrutura contratual do
projeto, por exemplo, projeto-licitação-construção ou projeto-construção. 'Entrega' neste contexto é entendida como
um tipo de transação e uma questão chave é como estruturar a transação. O design-build é visto como um meio de
fornecer ao cliente uma única entidade contratante com a qual interagir, em vez de celebrar contratos com vários
participantes e, assim, herdar a tarefa e o risco de coordenar suas ações. Em contraste, a comunidade de construção
enxuta entende 'entrega' em termos dos processos de trabalho reais usados para mover uma instalação do conceito
para o cliente (Ballard e Zabelle, 2000a, b).

No domínio da construção, a entrega envolve projetar e fazer instalações de capital

- edifícios, pontes, fábricas e assim por diante. A construção difere de outros tipos de sistemas de
produção baseados em projetos pelo tipo de produtos que produz, cuja característica diferenciadora
é que eles eventualmente se enraízam no lugar. Os produtos de construção compartilham com aviões
e navios a característica de que, no processo de montagem, eles se tornam grandes demais para se
moverem pelas estações de trabalho, portanto, as estações de trabalho devem ser movidas pelos
produtos. Consequentemente, edifícios, aviões e navios são feitos usando a manufatura de posição
fixa. Ao contrário de aviões e navios, no entanto, edifícios e pontes são enraizados no lugar e são
projetados para um local específico, muitas vezes técnica e esteticamente.

Os sistemas tradicionais de entrega de projetos buscam a 'tarefa' de entrega de projetos e

negligenciam a maximização do valor e a minimização do desperdício. Esta abordagem confunde a
visão da 'tarefa' com o gerenciamento do projeto. Um sistema de entrega de projeto enxuto é aquele
que é estruturado, controlado e melhorado na busca de todos os três objetivos, ou seja, os objetivos
de transformação / fluxo / valor propostos por Koskela (2000). Embora as técnicas sejam importantes,
e técnicas como 'kanban' 5 foram identificados com sistemas de produção enxuta, todos os sistemas
que buscam os objetivos do TFV são, em princípio, sistemas de entrega enxuta, embora alguns sejam
'mais enxutos' do que outros. Como é impossível atingir simultaneamente os elementos do ideal
enxuto (que é fornecer um produto único para cada cliente, em tempo zero, sem nada nas lojas ou
qualquer outro tipo de desperdício), as técnicas vão e vêm, mas os objetivos serão perseguidos
perpetuamente. O sistema de entrega de projeto enxuto 6, conforme concebido atualmente, incorpora
muitos elementos da prática avançada na construção hoje. No entanto, eles são integrados em um
sistema de entrega completo, em vez de ocorrerem isoladamente. Além disso, muitas semelhanças
entre a prática enxuta e tradicional provam, no exame, ser superficiais. Por exemplo, os modos de
design-construção de estruturar relações contratuais podem parecer compartilhar com as
características do sistema enxuto, como equipes multifuncionais e design integrado de produto e
processo. O design-build como tal nada tem a ver, entretanto, com a forma como as coisas são
projetadas e construídas, apenas com a forma como um cliente adquire suas instalações de capital.
Os modos de entrega design-build buscam apenas a meta de transformação dos sistemas de
produção e, dessa forma, não buscam as metas de valor ou fluxo.
218 Design e construção: construção de valor

14.4.1 Sistema de Entrega de Projeto Enxuto (LPDS 1) Modelo

Os projetos há muito são entendidos em termos de fases, por exemplo, pré-design, design, aquisição
e instalação. Uma das principais diferenças entre a entrega de projeto tradicional e enxuta diz
respeito ao relacionamento entre as fases e os participantes de cada fase. O modelo na Figura 14.1
representa essas fases em triângulos sobrepostos, a primeira das quais é a Definição do Projeto, que
tem a função de gerar e alinhar os valores do cliente e das partes interessadas, os conceitos de design
e os critérios de design. Esses três elementos são determinados recursivamente. Em outras palavras,
cada um pode influenciar o outro, por isso é necessária uma conversa entre os diversos stakeholders.
Normalmente, como uma boa conversa, cada pessoa sai com um entendimento diferente e melhor
do que aquele que trouxe consigo. Tradicionalmente, a definição do projeto é feita pelo arquiteto (ou
engenheiro, para projetos de não construção) trabalhando sozinho com o cliente. Na Definição do
Projeto Enxuto, representantes de todas as fases do ciclo de vida da instalação estão envolvidos,
incluindo membros da equipe de produção que deve projetá-la e construí-la.

O alinhamento de valores, conceitos e critérios permite a transição para a fase de Design Enxuto,
na qual ocorre uma conversa semelhante, desta vez dedicada ao desenvolvimento e alinhamento de
design de produto e processo ao nível dos sistemas funcionais. Durante essa fase, a equipe do projeto
fica alerta para oportunidades de aumento de valor. Consequentemente, o projeto pode reverter para
a Definição do Projeto. Além disso, as decisões de design são sistematicamente adiadas para permitir
mais tempo para desenvolver e explorar alternativas. Em contraste, o design tradicional

necessidades e Projeto produtos fabricação testando e

valores conceitos) Projeto e logística volume de negócios

Projeto Projeto detalhado

instalação
critério processar Engenharia

definição de projeto design enxuto oferta enxuta montagem enxuta

controle de fluxo de trabalho Controle de Produto custo da unidade de produção

Estruturação de Trabalho

Avaliação pós-ocupação

Figura 14.1 Tríades do Lean Project Delivery System (LPDS).

 Os fundamentos da construção enxuta 219

a gestão é caracterizada por demandas por um congelamento de design e por uma tendência de restringir
um conjunto de alternativas a uma única seleção muito rapidamente. Embora feito em nome da velocidade
(e muitas vezes estimulado por taxas de design limitadas), isso causa retrabalho e turbulência, pois uma
decisão de design feita por um especialista entra em conflito com os critérios de design de outro. A
estratégia 'baseada em conjuntos' empregada no Design Enxuto permite que especialistas interdependentes
avancem dentro dos limites do conjunto de alternativas atualmente em consideração. Obviamente, o tempo
raramente é ilimitado em projetos de construção, portanto, a seleção de alternativas deve eventualmente ser
feita. A prática no design enxuto é selecionar essas alternativas no
último momento responsável, que é uma função do tempo de espera necessário para realizar cada
alternativa. Reduzir esses prazos de entrega por meio da reestruturação e simplificação das cadeias de
suprimentos permite uma seleção posterior para que mais tempo possa ser investido no projeto e na
geração de valor.
A transição para a engenharia detalhada ocorre depois que o projeto do produto e do processo
para um sistema específico foi concluído e liberado para detalhamento, fabricação e entrega. Pelo
menos as duas últimas funções ocorrem repetidamente ao longo da vida de um projeto, portanto, o
modelo mostra Fabricação e Logística como a dobradiça entre Suprimento e Montagem.
A montagem é concluída quando o cliente tem um uso benéfico da instalação, o que
normalmente ocorre após o comissionamento e inicialização. A gestão da produção ao longo
do projeto é indicada pelas barras horizontais denominadas Controle da Produção e
Estruturação do Trabalho, e o uso sistemático de loops de feedback entre os processos do
fornecedor e do cliente é simbolizado pela inclusão de avaliações pós-ocupação.

14.4.2 Como o LPDS é estruturado, controlado e melhorado para atingir

os objetivos do TFV?

A gestão de um sistema de produção consiste em estruturar o sistema para atingir seus objetivos, controlando o
sistema para cumprimento de metas durante a execução e melhorando a estrutura e o controle durante a execução e
entre projetos (Koskela, 2000). Projetos são
estruturada para perseguir os objetivos do TFV pela aplicação de muitos princípios e técnicas.
Ballard et al. ( 2001) apresentam uma hierarquia de fins e meios mais desenvolvida. As técnicas
incluem:

envolver os jogadores a jusante nas decisões a montante,

adiando os compromissos até o último momento responsável
alinhar os interesses dos participantes, por exemplo, de modo que seja sempre do interesse
do produtor maximizar o valor para o cliente
selecionando, dimensionando e localizando buffers para absorver a variabilidade e combinar o valor do tempo
com o custo para cada cliente.

A essência do controle de projeto tradicional está em monitorar o desempenho real, comparando-o

com o desempenho planejado ou pretendido e identificando variações negativas nas quais a
administração deve agir. Em outras palavras, é como tentar dirigir um carro olhando pelo espelho
retrovisor. Produção enxuta ao controle é alcançado por meio de um processo sistemático para fazer
atribuições prontas para serem executadas, combinado com o compromisso explícito de pessoas no
nível de produção de que trabalho será liberado para seus processos de 'cliente' no próximo período
de plano, que normalmente é de 1 semana e contínuo identificação e ação sobre as causas raízes das
falhas do plano.
220 Design e construção: construção de valor

Melhoria é realizado entre projetos principalmente por meio de avaliações pós-ocupação,

que examinam o produto e o processo. Até que ponto o projeto e a construção foram baseados
na determinação correta dos valores do cliente e das partes interessadas? Até que ponto a
instalação foi projetada e entregue de forma a permitir a realização dos objetivos do cliente e
das partes interessadas?
Dentro dos projetos, a melhoria está intimamente ligada ao controle. Por exemplo, o sistema Last Planner
de controle de produção 7 rastreia a confiabilidade do plano por meio de sua medição de porcentagem do
plano completo e também identifica as razões para o fracasso do plano para que possam ser atendidas
(Ballard e Howell, 1998).

14.4.3 Vinculando o LPDS Upstream e Downstream

O ponto de partida para a entrega do projeto varia muito. Os clientes com programas de instalações
de capital em andamento normalmente realizam uma análise de negócios e uma avaliação de
viabilidade antes de contratar uma equipe de entrega. Em outros casos, a análise e a viabilidade
podem ocorrer somente após o engajamento da equipe. Geralmente, é preferível que a equipe de
entrega se envolva mais cedo na análise de negócios e na avaliação de viabilidade. Quando uma
equipe é contratada após essas funções terem sido realizadas, a primeira tarefa deve ser revisar o
planejamento anterior, para que possam pelo menos entender completamente o caso de negócios do
cliente e possam fazer contribuições valiosas sobre possibilidades alternativas, anteriormente não
consideradas opções, o custo ou o tempo das opções e assim por diante.
O Lean Project Delivery System produz uma instalação para o cliente usar. O uso do cliente
pode ser representado por uma quinta tríade, contendo Comissionamento, Operações e

alteração
Projeto produtos fabricação comissão-
propósitos e decompor
conceitos) Projeto e logística ing
missão

Projeto processar detalhado

operações
instalação e manutenção
critério Projeto Engenharia
ance

definição de projeto design enxuto oferta enxuta montagem enxuta usar

Controle de Produto

Estruturação de Trabalho

Loops de aprendizagem

Figura 14.2 Tríades de Sistema de Entrega de Projeto Enxuto mais Uso de Instalação.
 Os fundamentos da construção enxuta 221

Manutenção, Alteração e Descomissionamento, todos previstos nas fases anteriores

(Figura 14.2).
A transferência da equipe de entrega para a equipe de operações e manutenção é normalmente
feita durante o comissionamento e partida da instalação. No entanto, estritamente falando, a
transferência ocorre quando a instalação está operando de acordo com o desempenho pretendido.
Consequentemente, esse tempo de ramp up deve ser incluído nas medições da duração do projeto e
também nos esforços para reduzir a duração do projeto.

14.4.4 Resumo do LPDS

A comparação do LPDS com sistemas mais tradicionais mostra que esta nova abordagem é um
afastamento radical da prática atual (Tabela 14.2).

Tabela 14.2 Comparação de sistemas de entrega de projetos tradicionais e enxutos

Magro Tradicional

O foco está no objetivo do TFV do sistema O foco está nas transações e contratos T

de produção objetivo

Os jogadores downstream estão envolvidos nas decisões As decisões são tomadas sequencialmente por especialistas e
upstream "atiradas por cima do muro"

Produto e processo são projetados juntos O design do produto é concluído, então o design do processo
começa

Todos os estágios do ciclo de vida do produto são considerados no Nem todos os estágios do ciclo de vida do produto são considerados no
projeto projeto

As atividades são realizadas no último momento As atividades são realizadas o mais rápido possível
responsável

Esforços sistemáticos são feitos para reduzir os prazos de entrega da cadeia de Organizações separadas se conectam por meio do
abastecimento mercado e pegam o que o mercado oferece

A aprendizagem é incorporada ao projeto, à empresa e à A aprendizagem ocorre esporadicamente

gestão da cadeia de suprimentos

Os interesses das partes interessadas estão alinhados Os interesses das partes interessadas não estão alinhados

Os buffers são dimensionados e localizados para desempenhar Os participantes constroem grandes estoques para proteger seus
sua função de absorção da variabilidade do sistema próprios interesses

14.5 Implementação
A implementação dessa abordagem em organizações existentes ou com pessoas treinadas na prática
atual dificilmente é automática. O gerenciamento de projetos baseado em Lean requer mudanças no
comportamento individual e maiores esforços de desenvolvimento organizacional para superar as
formas como a prática atual contradiz o novo. A implementação da Construção Enxuta requer a
aplicação progressiva de uma nova maneira de projetar sistemas de produção baseados em projetos.
A mudança necessária é conceitual e prática. Mudando formas de pensar de longa data
222 Design e construção: construção de valor

e atuar é um trabalho árduo, mas recompensador. Mudar procedimentos, técnicas e sistemas

corporativos é a parte fácil; mudar mentes é o verdadeiro desafio. A literatura enxuta, livros
como 'Lean Thinking' (Womack e Jones, 1996) estão cheios de histórias sobre empresas e
pessoas fazendo a transição. Urgência, liderança, foco, estrutura, disciplina e temas de
trajetória são aparentes nessas histórias e na construção e alguns padrões podem agora ser
percebidos.

14.5.1 Urgência

As empresas com maior probabilidade de implementar processos enxutos se verão no negócio de

execução da produção (ou serviços). Isso contrasta com as empresas que se consideram no negócio
de corretagem de projetos, contratando trabalhos de terceiros, enquanto minimizam seu próprio
envolvimento na execução real do trabalho. Entre essas empresas, o declínio do desempenho cria a
urgência para a ação. O medo parece um estímulo melhor do que a ganância por impulsionar a
mudança. Em qualquer caso, a liderança de uma empresa que está se tornando enxuta deve primeiro
explicar por que essa mudança é necessária para que as pessoas entendam o contexto do esforço.

14.5.2 Liderança
Embora um propósito estável deva ser comunicado, a liderança transformacional requer
o início da mudança e sua sustentação. Talvez a melhor metáfora seja ensinar uma
criança a andar de bicicleta; palestras e explicações ajudam, mas o único lugar para
aprender é na sela, portanto, demonstrar o novo comportamento e causar ação,
envolvendo as pessoas em fazer coisas diferentes, é vital. Continuando com a metáfora
da bicicleta, os líderes devem esperar algumas quedas e joelhos ralados. Os líderes
muitas vezes não percebem o fato de que outros em toda a organização vêm tentando há
algum tempo andar de bicicleta e são criticados por seus esforços e erros por aqueles que
se apegam aos treinos atuais. A liderança passa a ser uma questão de colocar novas
pessoas na sela e encontrar e encorajar aqueles que já estão experimentando as ideias
por conta própria. Pegando as pessoas fazendo certo,

14.5.3 Foco
Fazer atribuições de qualidade aplicando o Sistema de Controle de Produção Last Planner é o lugar
para começar. Esse sistema traz mudanças reais em todos os níveis, produz resultados mensuráveis
e, uma vez implementado, leva a uma mudança mais ampla na forma como os projetos são
concebidos, fornecidos e controlados. Projetos-piloto podem ser estabelecidos para provar as idéias
na prática e para tornar aparentes as diferenças entre as práticas novas e atuais. Esses projetos não
devem ser vistos como experimentos ou testes porque as pessoas sentirão que o compromisso com o
lean ainda não está firme. Um cuidado: as empresas geralmente incorporam algumas idéias e
práticas do lean em sua abordagem atual de planejamento e gerenciamento - o resultado é um
melhor desempenho e um menor senso de urgência. A empresa então afirma que está "fazendo
isso", embora nenhuma mudança real tenha ocorrido.
 Os fundamentos da construção enxuta 223

Embora existam muitas diferenças entre a abordagem enxuta e a prática atual, um marco de
implementação importante ocorre quando a organização do projeto muda de apenas medir o
desempenho de cada atividade (a visualização da tarefa) para melhorar ativamente a liberação
previsível de trabalho de um especialista para o próximo (a visão de fluxo). Uma vez que o
planejamento no nível de atribuição é o que finalmente faz com que o trabalho seja feito, a
capacidade do sistema de planejamento de prever, de fato causar, um certo tempo quando tarefas
específicas serão concluídas pode ser medida 8 Esse marco é importante porque indica que a
organização, pelos controles que emprega, está mudando da tentativa de otimizar o desempenho de
cada atividade para a otimização no nível do projeto.

14.5.4 Estrutura
Kotter (1996) fala em desenvolver e expandir a 'coalizão diretora' como uma chave para a
transformação. Nas empresas de construção, vemos comitês de direção mais ou menos
formais compostos por executivos, equipes-chave de treinamento e coaching e líderes de toda
a empresa. Esses grupos planejam e realizam as atividades de implementação, desenvolvem
materiais e coletam e contam histórias de sucesso. Este fórum também é onde as contradições
entre a prática enxuta e atual são identificadas e resolvidas.

14.5.5 Disciplina
O Lean não é um patch programático ou um problema único a ser resolvido. É uma maneira diferente de
pensar e agir que deve ser aprendida por meio da prática disciplinada. Continue assim e mantenha o esforço
para ter um melhor desempenho contra o magro ideal visível. Algumas empresas tentam gerenciar a
transformação por conta própria ou apenas com uma ajuda modesta. O treinamento é necessário, mas por si
só é insuficiente para garantir o sucesso. Coaching significativo também é necessário; isso significa ter
pessoas trabalhando em projetos com a equipe de gerenciamento para garantir que o sistema esteja
instalado e funcionando. Gerentes e superintendentes de projeto não são o tipo de pessoa que pede ajuda,
então os treinadores precisam ser proativos e engajados.

14.5.6 Trajetória
A maioria das empresas começa com a implementação piloto do Sistema Last Planner. Este sistema é
projetado para garantir a liberação confiável do trabalho de uma estação para a outra. Não é
incomum que aqueles que lideram esse esforço cheguem à surpreendente compreensão do poder
dessa ideia, como em 'Essa coisa de confiabilidade é realmente importante'. (Este é um momento
interessante, muito parecido com quando uma criança percebe a tremenda liberdade, velocidade e
alcance possibilitados por aprender a pedalar uma bicicleta.) Na construção, essa percepção
geralmente significa que o praticante entende que novos níveis de desempenho são realmente
possíveis e que as mudanças no design, fornecimento, montagem e controle levarão a resultados
ainda melhores.
Dois modelos de mudança organizacional são agora aparentes. O primeiro é o modelo de
mudança organizacional mais clássico e mais amplo, que inclui o desenvolvimento de visão e valores,
alinhamento de interesses, reexame de práticas e primeiros passos. Esses esforços envolvem vários
224 Design e construção: construção de valor

atividades em muitas frentes. Eles enfatizam a ação imediata, colocando as pessoas na

bicicleta, em paralelo com outros esforços. Outro modelo de mudança está surgindo e,
embora seja relativamente novo, parece oferecer uma grande promessa. Essa
abordagem implementa o Last Planner System em conjunto com o foco e o treinamento
em fazer e manter promessas confiáveis (Winograd e Flores, 1986). Essas habilidades
fornecem uma ligação imediata entre o projeto do sistema de planejamento e as
questões humanas e organizacionais necessárias para sua implementação. Assim como o
foco no fluxo de trabalho confiável cria uma linha para ação contínua ligada ao
desempenho do sistema aprimorado contra o ideal enxuto, a pressão para fazer e manter
promessas confiáveis revela progressivamente políticas e práticas organizacionais
contraditórias.

14.6 Conclusão
A construção enxuta ainda é, em uma extensão considerável, 'trabalho em andamento'. No entanto,
seu desenvolvimento até hoje apóia duas reivindicações principais: primeiro, a construção enxuta é
baseada em uma teoria melhor do que a construção convencional; segundo, a construção enxuta é
mais eficaz do que a convencional. Assim, a construção enxuta não é apenas mais uma abordagem
específica para a construção, mas sim um desafiador da compreensão e prática convencionais da
construção. Consequentemente, é do interesse de todos os participantes do setor da construção
avaliar esse novo pensamento e prática.
O desenvolvimento futuro da construção enxuta terá duas direções: amplitude e profundidade. Por
um lado, as ideias seminais da construção enxuta estavam relacionadas ao gerenciamento das
operações do site. Depois disso, novos métodos foram desenvolvidos para gerenciamento da cadeia
de suprimentos, gerenciamento de design, gerenciamento de custos e entrega total do projeto. Este
processo de aumento da amplitude acabará por levar à situação em que todas as questões de
entrega do projeto de construção têm uma solução metódica com base no novo quadro teórico.

Por outro lado, esse novo arcabouço teórico está - e deve estar - em constante
movimento, levando a um aprofundamento cada vez maior. Até agora, o foco principal do
desenvolvimento teórico tem sido a teoria da produção e sua aplicação às características
específicas da construção. Em seguida, a teoria da gestão e a teoria da comunicação
precisam ser esclarecidas e integradas ao corpo de conhecimento teórico existente.

Entre as ciências gerenciais, a busca por uma teoria não é um fenômeno restrito à gestão da
construção. Em vez disso, um movimento semelhante está emergindo nos campos mais amplos da
pesquisa operacional e da ciência da administração (Saaty, 1998). A caracterização de uma mudança
de enfoque, de problemas individuais para uma teoria do sistema onde os problemas estão inseridos,
apresentada neste contexto mais amplo, é perfeitamente adequada também no que diz respeito à
gestão da construção (Saaty, 1998):

Depois de mais de meio século de consertar e resolver problemas, precisamos

caracterizar o sistema subjacente à nossa atividade, classificar e generalizar seus
problemas.
 Os fundamentos da construção enxuta 225

Notas finais

1 ē¯an Project Delivery System (LPDS) e Last Planner são marcas registradas.
2 Essa concepção é comum especialmente no Reino Unido. Os ataques de Green (1999) ao lean
construção parece abordar essa concepção de 'coquetel de ferramentas'.
3 O fluxo de requisitos refere-se à decomposição em fases e conversão de
requisitos de alto nível para requisitos de design, fabricação e montagem de peças.
4 No modelo do termostato (Hofstede, 1978), existe um padrão de desempenho, e
o desempenho é medido na saída do processo controlado. A possível variação entre o
padrão e o valor medido é usada para corrigir o processo de forma que o padrão possa
ser alcançado.
5 A palavra japonesa 'kanban' significa cartão ou placa de sinalização. Na produção da Toyota
sistema, os cartões são freqüentemente usados para controlar o fluxo de materiais na fábrica. O conceito
básico é que um fornecedor ou o armazém apenas entrega componentes para a linha de produção
quando e como eles são necessários, eliminando a necessidade de armazenamento na área de produção.
Os pontos de abastecimento ao longo da linha de produção somente encaminham os componentes
desejados quando recebem um cartão e um recipiente vazio, indicando que mais peças são necessárias na
linha de produção (Hopp e Spearman, 1996; Olson, 2001). 6 Ver Ballard (2000).

7 O sistema Last Planner é descrito em detalhes no Capítulo 15.

8 A questão do teste para determinar se a organização leva a sério o gerenciamento do fluxo de trabalho
é: 'Você está medindo o desempenho do seu sistema de planejamento com PPC (Percent Plan Complete) e
agindo de acordo com os motivos?' Mesmo aqui, ocasionalmente encontramos empresas que usam os
termos, mas modificam os critérios de medição para medir a quantidade de trabalho concluído, em vez da
capacidade do sistema de planejamento de garantir a liberação do trabalho de uma equipe para outra. O
foco deve permanecer em fazer a coisa certa. Ambos os métodos são apresentados com mais detalhes no
Capítulo 15.

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