Planejamento

Orçamentário e
Empresarial
 Material Teórico
Orçamento empresarial e controladoria

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Esp. Maria do Socorro de Souza

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Orçamento empresarial e controladoria

• A Evolução da Controladoria no Brasil

• A Controladoria como Modelo de Gestão

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Apresentar as etapas para o desenvolvimento do planejamento
orçamentário e as responsabilidades da controladoria, no que tange
à elaboração e controle do orçamento empresarial.

ORIENTAÇÕES
Nesta Unidade estudaremos um pouco mais sobre o orçamento como foco
da unidade, agora, da controladoria, assim como o papel do controller e do
sistema de informação gerencial-contábil.

Então, procure ler, com atenção, o conteúdo disponibilizado e o Material

complementar. Não se esqueça: a leitura é um momento oportuno para
formular suas dúvidas; por isso, não deixe de registrá-las e transmiti-las ao
professor-tutor.

Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra em um ambiente mais

interativo possível, na pasta de atividades, você também encontrará a
Avaliação, a Atividade reflexiva e a Videoaula. Cada material disponibilizado é
mais um elemento para seu aprendizado, por isso, estude todos com atenção!
UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

Contextualização
A elaboração do planejamento estratégico na empresa é o primeiro passo para
se organizar, administrar e controlar recursos, sejam humanos ou financeiros. A
partir desse processo o desenvolvimento do planejamento orçamentário terá como
premissa a utilização de recursos disponíveis, visando sempre a obtenção de lucro.

Assim, nesta Unidade veremos a importância da controladoria no envolvimento

desses planejamentos, as funções do controller e a necessidade do sistema de
informação contábil-gerencial para que as informações sejam trabalhadas e
utilizadas da melhor forma nos processos decisórios das organizações.

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A Evolução da Controladoria no Brasil
Na década de 1960, empresas multinacionais começaram a se instalar no Brasil.
Tal fato contribuiu para a introdução da controladoria e da posição do controller
no contexto organizacional brasileiro (LUNKES; SCHNORRENBERGER; ROSA,
2013). Segundo esses autores, a base da controladoria amparava-se na contabilidade
e no controle.

No entanto, alguns fatores contribuíram para que a visão da controladoria

amparada na contabilidade e no controle fosse adequada de acordo com as
necessidades das organizações. Entre esses fatores, Figueiredo e Caggiano
(2004) destacam:
• O aumento da complexidade organizacional;
• A intervenção de políticas fiscais nas atividades e planejamento da empresa;
• As várias formas e fontes de financiamento das atividades;
• A percepção das necessidades de consideração dos padrões éticos na condução
dos negócios; e
• A demanda por melhores práticas de gestão.

A integração de mercados que gerou – e ainda gera – inúmeras incertezas

no complexo e dinâmico ambiente de negócios e a preocupação constante em
manter ou aumentar a lucratividade exigem esforços na tentativa de prever as
dificuldades futuras e conseguir minimizar o que poderia ser, em termos extremos, a
descontinuidade de um negócio. Assim, um fator que precede a controladoria e deve
ser considerado dentro do contexto apresentado é o planejamento orçamentário
(LIMA; JORGE, 2007).

A controladoria é a grande responsável pela coordenação de esforços com vista

à otimização da gestão de negócios das empresas e pela criação, implantação,
operação e manutenção de sistemas que ofereçam suporte ao processo de
planejamento e controle (PELEIAS, 2002).

Nessa perspectiva, controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e

colocar em prática algo que se busca.

Assim, para que essa nova estrutura corresponda aos objetivos e missão da
empresa, será necessária a participação da alta administração, o entendimento da
natureza dos negócios e os elementos básicos na elaboração do orçamento.

Importante! Importante!

Tal apoio é fundamental para que o orçamento não seja cada vez mais
– e apenas – um exercício conduzido pelo gerente de orçamentos,
mas, ao contrário, envolva todos os indivíduos com responsabilidades
administrativas, de tal modo que estes vejam no orçamento um instrumento
de racionalização de suas tarefas (SANVICENTE; SANTOS, 2012).

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UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

A Controladoria como Modelo de Gestão

A controladoria tem como missão zelar pelo bom desempenho da empresa,
administrando as integrações e sinergias existentes entre as áreas, tendo como
objetivo uma maior eficiência e eficácia. Assim, é papel fundamental da controladoria:
“Subsidiar o processo de gestão; apoiar a avaliação de desempenho;
apoiar a avaliação de resultados; gerir os sistemas de informações; e
atender aos agentes do mercado” (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).

A gestão das finanças nas empresas foi propulsora da criação de um sistema

contábil que proporcionasse um controle gerencial mais efetivo, segregando a função
contábil da função financeira, sendo a controladoria o departamento responsável
pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade,
com ou sem finalidade lucrativa (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).

A controladoria é a unidade administrativa que, por meio da Ciência Contábil e

do sistema de informação de controladoria, torna-se responsável pela coordenação
da gestão econômica do sistema empresarial (PADOVEZE, 2005).

Assim, mediante ao exposto, pode-se, resumidamente, apresentar algumas

características da controladoria:
• Assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados
(CATELLI, 2001);
• Dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a assegurar que essa
atinja seus objetivos a partir de um planejamento estabelecido, cumprindo,
assim, sua missão (PELEIAS, 2002);
• Controlar, informar e influenciar para assegurar a eficácia empresarial.

A dinâmica da controladoria permite uma influência diretamente no futuro das

organizações e se contrapõe à contabilidade financeira, uma vez que esta apenas
mensura o desempenho passado (SUZART; MARCELINO; ROCHA, 2012).

As ações relacionadas à participação da administração e da área de controladoria

proporcionam uma melhoria de desempenho à empresa, uma vez que possibilitam
a sinalização de aspectos importantes de suas atividades e da antecipação e
resolução tempestiva de problemas.

É importante compreender que a controladoria serve como ponte entre as

áreas estratégica e financeira da empresa, sendo esta a controladora do que
foi projetado e realizado dentro do período a que se propõe o planejamento
estratégico e orçamentário.

As responsabilidades dos profissionais de controladoria são norteadoras

ao desempenho das atividades e processos estabelecidos nas tarefas a serem
desempenhadas por todos.

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 Segundo Weber (2011), essas tarefas vão desde o fornecimento de informações
à gestão, bem como tarefas de maior orientação à cooperação com os gestores.
Assim, tornam-se de suma importância nos processos decisórios da empresa.

À medida que os processos decisórios são cíclicos e passíveis de alterações ou

modificações de acordo com o cenário econômico, ambiente interno e externo da
organização, é possível entender que a controladoria não possui papel estático no
momento em que é necessária a expansão de uma gama de funções e tarefas.

Ressalta-se que a controladoria não toma decisões, mas contribui com as decisões
a partir de um controle sobre o que foi planejado e o que foi realizado.

A seguir serão apresentadas algumas atividades básicas da controladoria

como órgão de gestão empresarial e de acordo com a visão de Figueiredo e
Caggiano (2004).

Atividades Básicas da Controladoria

• Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado às operações
consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo
prazo, plano que deve ser analisado e revisado constantemente, informado aos
vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação;
• Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no
desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades
esteja em conformidade aos padrões estabelecidos;
• Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros a serem
utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão; avaliar os dados,
tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia; preparar as
informações para uso externo a fim de que as exigências do governo sejam
atendidas, tais quais os interesses dos acionistas, das instituições financeiras,
dos clientes e do público em geral;
• Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral
e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões,
mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis,
de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle
interno; preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as
exigências do governo;
• Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações com as autoridades
fiscais, quando necessário; manter relacionamento adequado com os auditores
internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter
sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir
programas de financiamento; e muitas outras atividades.

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UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

O Papel do Controller
O controller é o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um
sistema integrado de informações, o qual capacita os gestores de uma empresa
a planejarem, executarem e controlarem adequadamente as atividades, sejam de
suporte ou operacionais, utilizando com eficiência e eficácia os recursos que lhe
são colocados à disposição (NAKAGAWA, 1993).

O controller é o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os

arquivos financeiros formais da empresa, embora suas funções não tenham que se
restringir apenas às contábeis e o que mais se espera é que esse profissional amplie
sua atuação ao desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais.

A área financeira das empresas é dirigida praticamente por dois executivos, o

controller e o administrador financeiro. O administrador financeiro tem sob seu
comando o crédito e a cobrança, relações bancárias, caixa e serviços de tesouraria,
comumente respondendo pela obtenção de recursos financeiros externos e pela
administração dos valores e propriedades da empresa. Ao controller cabe manter
saudável a situação financeira por meio de atividades como a contabilidade e
auditorias (TUNG, 1993).

Frisa-se que a função do controller é fazer com que os gestores executem os

itens do planejamento, os quais relacionados às suas respectivas áreas. Portanto,
seu papel está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores, mesmo
exercendo influência e persuasão, do que para um tomador de decisões, exceto as
de sua área (PADOVEZE, 2005).

No entanto, para que o controller exerça seu papel dentro da organização,

é imprescindível que, além de conhecer a empresa como um todo e as técnicas
para colocar o planejamento em ação, realize o monitoramento e a articulação
das áreas, tornando-se, dessa forma, o influenciador dos processos de tomada
de decisão.

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A Controladoria na Organização
Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, então, a quem esse
se reporta?
Padoveze (2005) apresenta um organograma da área de controladoria, como
pode ser visto na Figura 1, e assevera que o controller deve responder ao diretor
ou ao vice-presidente administrativo e financeiro.

Presidente

Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

ou ou Diretor ou
Diretor de Administrativo Diretor de
Produção Financeiro Comercialização

Controller Tesoureiro

Figura 1 – A controladoria na organização

Fonte: adaptada de Padoveze (2005)

Controladoria e Tesouraria
A área de tesouraria ou finanças é responsável pela captação e controle de todos
os recursos financeiros que a empresa necessita para suprir, da melhor maneira, as
áreas que a compõem.
Nessa perspectiva, a controladoria também exerce seu papel de controlar tais
recursos financeiros a fim de alcançar os objetivos previamente propostos.
A Figura 2 ilustra o papel da tesouraria e sua função operacional, cabendo,
portanto e também, à controladoria a avaliação do desempenho alcançado perante
o uso dos recursos financeiros.

Finanças

Sistema de
informação

Planejamento Operação

• Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber;

• Banco interno; • Contas a pagar;
• Captação de recursos, financiamentos, • Contas cambiais;
debêndures, acionistas; • Administração de excedentes de caixa;
• Planejamento e controle financeiro • Gestão do risco financeiro.
de curto prazo.

Figura 2 – A controladoria e a aposentadoria

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UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

Estrutura da Controladoria
Para Padoveze (2005, p. 36-37) a estrutura da controladoria pertence a duas
grandes áreas: planejamento e controle e escrituração ou área contábil e fiscal,
conforme apresentado na Figura 3:

Controladoria

Relações com
Investidores

Sistema de Informação
Gerencial

Planejamento e Controle Escrituração

• Orçamento, Projeções e Análise de • Contabilidade Societária;

Investimentos; • Controle Patrimonial;
• Contabilidade de Custos; • Contabilidade Tributária.
• Contabilidade por Responsabilidades;
• Acompanhamento do Negócio e
Estudos Especiais.

Figura 3 – A estrutura da controladoria.

A área contábil e fiscal é responsável pela contabilidade societária, controle

patrimonial e contabilidade tributária.

A área de planejamento e controle incorpora a questão orçamentária, projeções

e simulações, contabilidade de custos, contabilidade por responsabilidade e
acompanhamento de negócio/estudos especiais.

Requisitos para o Desempenho da Função da Controladoria

Para que a função da controladoria seja adequada de acordo com a estrutura da
empresa, Figueiredo e Caggiano (2004) estabeleceram alguns requisitos necessários
nesse processo, a saber:
• Um bom conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte,
assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor;
• Um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus
objetivos, suas metas e políticas, assim como com seus problemas básicos e
suas possibilidades estratégicas;
• Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base
direcionadora de sua ação;

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 • Conhecimento suficiente de informática para propor modelos de aglutinação
e simulação das diversas combinações de dados;
• Habilidade de bem expressar-se oralmente e por escrito;
• Profundo conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que
afetam o resultado empresarial.

Fundamentos para a Implementação de uma Controladoria

A controladoria tem a finalidade única de assegurar a eficácia da empresa e sua
sobrevivência em cenários econômicos de constantes mudanças. Nesse tocante,
Padoveze (2005) relaciona alguns fundamentos que devem ser considerados na
implementação da área de controladoria na organização:

• Diagnóstico sobre a empresa: é a análise da organização do ponto de

vista de ambiente interno e externo a ponto de identificar a estrutura
organizacional, os produtos e serviços oferecidos, a tecnologia e os sistemas
de informação já existentes;

• Áreas a serem atendidas: por meio do sistema de informação contábil-

gerencial, a controladoria deve ser estruturada para atender à empresa e sua
alta direção, às unidades de negócios e às transações internas e externas;

• Estruturação do sistema contábil tradicional: trata-se da base para a

implementação do sistema de informação da controladoria. Após conhecer
a empresa e as áreas das quais a organização depende, assim como as
demonstrações contábeis e o plano de contas, a empresa mostrará à
controladoria onde e como devem ocorrer ajustes – se for o caso –, a fim de se
buscar informações e integração entre todas as áreas da organização;

• Estruturação do sistema contábil gerencial: a partir do momento em

que o sistema de informação contábil gerencial for parametrizado, as
informações referentes à formação de custos, preços de venda, contabilidade
por responsabilidade, orçamentos, projeções, informações para formular
estratégias, bem como a gestão tributária, serão disponibilizadas para o
controller, este que fará a análise, acompanhamento e disseminação das
informações necessárias à saúde financeira e econômica da empresa.

Sistema de Informação Contábil-Gerencial

O desenvolvimento de sistemas e metodologias que proponham modelos
gerenciais que otimizem o desempenho das empresas por meio de seu sistema de
gestão e informação é a contribuição esperada dos contadores. Nesse sentido, o
sistema de informação contábil-gerencial é imprescindível para que o desempenho
das empresas e o controle de suas atividades sejam acompanhados e analisados
pelo controller a fim de aproximar a contabilidade das necessidades atuais do
mundo dos negócios (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).

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UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

Sistemas de informações correspondem à combinação de um conjunto de

dados sobre os quais se aplica determinada rotina de trabalho, manual e/
ou com a utilização dos recursos computacionais, objetivando a obtenção de
informações de saídas.

Parte dos dados entra no sistema de forma articulada; encontram-

se com outras tabelas e/ou conjuntos de dados mantidos em arquivo,
gerando informações que podem ser: demonstrações contábeis, relatórios
administrativos e gerenciais, listagens, gráficos de atividades, mapas,
demonstrativos de desempenho, análises comparativas etc.

A Figura 4 apresenta as etapas de entrada e processamento de dados no

sistema e a transformação desses dados em informações que serão utilizadas pela
controladoria e facilitarão os processos de decisão dentro das organizações.

Entrada de Processamentos Utilização de

dados externos dos dados dados do arquivo

Saída das informações

Demonstrações contábeis
Relatórios gerenciais
Demonstrativos
de desempenho
Mapas analíticos
Tabelas e quadros

Figura 4 – O sistema de informações gerenciais.

Para compreender como funciona um sistema de informação contábil-gerencial,

é interessante conhecer os conceitos relacionados a esse sistema. Dessa forma,
a seguir serão conceituados os termos sistema, dados, informação, gerência e
sistema de informação gerencial.

Um sentido universalmente aceito para qualquer sistema é o seguinte: conjunto

de funções e processos logicamente estruturados, de modo a possibilitar o
planejamento, a coordenação e o controle das atividades organizacionais, com a
finalidade de atender aos objetivos empresariais.

Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não
conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.

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 • Informação: trata-se do “produto acabado” em decorrência da “lapidação” dos
dados disponíveis, pronto para ser consumido pelos gestores da corporação,
de forma útil e capaz de proporcionar o retorno necessário à realização dos
objetivos estratégicos estabelecidos.
• Gerencial: é o processo administrativo – planejamento, organização, direção
e controle – voltado a resultados.

Com base nessas definições, apresenta-se o significado de sistema de

informações gerenciais: processo de transformação de dados em informações,
as quais são utilizadas na estrutura decisória da empresa como ferramenta que
possibilita a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

Composição do Sistema de Informação Contábil-Gerencial

Figueiredo e Caggiano (2004) apresentam conceitos que se inter-relacionam
e são necessários ao desenvolvimento de um sistema de informação contábil-
gerencial, os quais serão explicados a seguir:
• Orçamento: é um sistema direcional, composto por planos específicos em
termos de datas e de unidades monetárias;

Os orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação dos planos,

permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando
o papel do controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 2004).
• Custos: são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com que a
empresa despende para o alcance de seus objetivos. As medidas utilizadas
para se conceituar custos devem levar em consideração a natureza do processo
produtivo, sendo sua função principal a de produzir informações acerca de:

▪ Custeio por produtos, serviços, atividades;

▪ Controle de custos por área de responsabilidade;
▪ Avaliação de desempenho.

• Contabilidade: é um sistema de informação e mensuração de eventos que

afetam a tomada de decisão. O sistema de informação contábil proporciona
aos stakeholders uma visão geral da organização, servindo de ligação entre os
outros sistemas de informação, como marketing, recursos humanos, pesquisa
e desenvolvimento e produção.

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UNIDADE Orçamento empresarial e controladoria

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

  Sites
Funções da controladoria: uma análise no cenário brasileiro
http://www.spell.org.br/documentos/download/10564

Controladoria
https://goo.gl/D8cJxY

O planejamento orçamentário como fator de diferencial competitivo nas organizações: um estudo realizado em
uma indústria do segmento eletroeletrônico
http://www.spell.org.br/documentos/download/4941

 Leitura
Gecon – Gestão Econômica
Descrição do texto Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Sed congue,
odio quis efficitur viverra, velit risus condimentum sapien.
http://goo.gl/rP95dS

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Referências
CARDOSO, R. Orçamento empresarial: aprender fazendo. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2014.

CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão

econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.

FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2009.

LIMA, Mariomar de S.; JORGE, José Luiz. O planejamento orçamentário como

fator de diferencial competitivo nas organizações: um estudo realizado em
uma indústria do segmento eletroeletrônico. Encontro da Associação Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Administração, 31. Anais... Rio de Janeiro, 2007.

LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

LUNKES, R. J.; SCHNORRENBERGER, D.; ROSA, F. S. Funções da

Controladoria: uma análise no cenário brasileiro. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios, v. 15, n. 47, p. 283-299, 2013.

NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação.

São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, L. M. de et al. Controladoria estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,

aplicação. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.

PELEIAS, I. R. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo:

Saraiva, 2002.

SANVICENTE, Z. S.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de

empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

SUZART, J. A. S.; MARCELINO, C. V.; ROCHA, J. S. Brazilian public controllership

institutions – theory versus Practice. Canadian Center of Science and Education,
v. 5, n. 9, p. 184-194, 2012.

TUNG, N. H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática.

8. ed. São Paulo: Universidade-Empresa, 1993.

WEBER, J. O desenvolvimento das tarefas do controlador: explicando a natureza

da controladoria e suas mudanças. Journal of Management Control, v. 22, n. 1,
p. 25-46, 2011.

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