Resumo - 1293615 Bruno Eduardo - 13584105 Gestao de Projetos Novo Aula 13 Gerencia Das Aquisicoes

GESTÃO DE PROJETOS – Gerência das Aquisições
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online
GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS
• Essa gerência abordará como são feitas as aquisições e compras relacio-

nadas com o projeto.
• Ao passar pelas diferentes gerências, existe a impressão de que está fal-
tando alguma coisa.
EXEMPLO: na Gerência de Recursos Humanos, haverá a mobilização de

profissionais, mas e para fazer a desmobilização realizando seus devidos paga-
mentos e dispensas?
• É justamente nesse sentido que se falam nas Aquisições, porque elas se
relacionam tanto com produtos / materiais como também com serviços e
pessoal contratado.
ANOTAÇÕES
1
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• Relações com outras gerências:

1) Elaboração do orçamento;
2) Estabelecimento dos custos;
3) Delimitação dos riscos para saber o que é necessário adquirir;
4) Cronograma para saber quando realizar as aquisições;
5) Qualidade para saber qual padrão será adotado para a realização das
compras;
6) Planejamento das aquisições.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos pro-
dutos, serviços ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de geren-
ciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desen-
volver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros auto-
rizados da equipe do projeto.
Atenção!
O assunto Controle de Contratos, relacionado com a Gerência de Aquisições,
pode ser abordado em provas de concurso público na disciplina da Gestão de
Projetos.
O Gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de

todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador), que está
adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a
administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
• A gestão de recursos humanos acaba tendo um pouco de influência nas
aquisições já que a contratação da equipe está presente nesse momento
do projeto.
ANOTAÇÕES
2
ANOTAÇÕES
3
• A Gerência de Aquisições possui processos nos seguintes grupos de projeto:

a) Planejamento: elaboração do plano de gerenciamento das aquisições.
b) Execução: condução das aquisições.
c) Monitoramento e Controle: verificação se está tudo em dia com a realiza-
ção das aquisições, conferindo os valores efetuados, se os contratos estão
sendo cumpridos e outras ações.
d) Encerramento: finalização das aquisições.
Processos de gerenciamento das aquisições do projeto
12.1. Planejar o gerenciamento das aquisições: o processo de documen-

tação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identi-
ficando fornecedores em potencial.
12.2. Conduzir as aquisições: o processo de obtenção de respostas de for-
necedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3. Controlar as aquisições: o processo de gerenciamento das relações
de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de
mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
12.4. Encerrar as aquisições: o processo de finalizar cada uma das aquisi-
ções do projeto.
Atenção!
• A Gerência das aquisições envolve os grupos de Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle, Encerramento.
• Não está presente apenas no grupo de Iniciação.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das

decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando for-
necedores em potencial.
ANOTAÇÕES
4
O principal benefício desse processo é que ele determina se se deve adquirir

ou não apoio externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a
quantidade necessária e quando efetuar a aquisição.
• Esse processo envolve um pouco dos conceitos relacionados com Admi-
nistração de Recursos Materiais, que também podem ser relacionados com
os serviços a serem feitos durante o projeto.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de fazer ou comprar .1 Plano de gerenciamento

do projeto .2 Opinião especializada das aquisições
.2 Documentação dos .3 Pesquisa de mercado .2 Especificação do
requisitos .4 Reuniões trabalho das aquisições
.3 Registro dos riscos .3 Documentos de aquisição
.4 Requisitos de recursos .4 Critérios para seleção de
das atividades fontes
.5 Cronograma do projeto .5 Decisões de fazer ou
.6 Estimativas de custos das comprar
atividades .6 Solicitações de mudança
.7 Registro das partes .7 Atualizações nos
interessadas documentos do projeto
.8 Fatores ambientais da
empresa
.9 Ativos de processos
organizacionais
ANOTAÇÕES
5
4.2 Gerenciamento das aquisições do projeto

Desenvolver o
plano de
gerenciamento • Plano de gerenciamento do projeto
do projeto
5.2
• Documentação dos requisitos
Coletar os
requisitos
Documentos
do projeto
11.2 • Registro dos riscos
Identificar
• Requisitos de recursos • Atualizações nos
os riscos documentos do
das atividades
projeto
12.1
Planejar o 4.5
6.4 Realizar o controle
gerenciamento
Estimar os recursos integrado de
das aquisições • Solicitações
das atividades mudanças
de mudança
6.6 • Decisões de fazer • Documentos

ou comprar de aquisição 13.1
Desenvolver o Identificar as
cronograma • Plano de gerenciamento
das aquisições partes interessadas
• Cronograma do projeto • Especificação do 12.3
trabalho das aquisições
Controlar as
• Critérios para seleção aquisições 11.2
7.2 de fontes
Estimar Identificar
os custos os riscos
• Estimativas dos custos

12.2 12.4
das atividades Conduzir as Encerrar as
aquisições aquisições
13.1
Identificar as
partes interessadas
• Ativos de processos
• Registro das partes organizacionais
interessadas
• Fatores ambientais
da empresa
Empresa/
organização
• Para realizar o Planejamento do Gerenciamento de Aquisições,serão

usadas as seguintes entradas:
a) Plano de gerenciamento do projeto (Gerência da Integração);
b) Coleta dos requisitos (Gerência do Escopo);
ANOTAÇÕES
6
c) Identificação dos riscos (Gerência de Riscos);

d) Estimar os recursos das atividades e cronograma (Gerência do Tempo);
e) Estimar os custos (Gerência de Custos);
f) Identificar os stakeholders (Gerência das Partes Interessadas);
g) Ativos da empresa.
• As saídas referentes ao processo de Planejamento do Gerenciamento de

Aquisições são:
a) Atualizações nos documentos do projeto de seus processos como um todo
porque vai gerar mais um plano.
b) Controle integrado das mudanças se existirem alterações.
c) Identificar as partes interessadas que serão tanto entrada quanto saída
porque entram os fornecedores que são stakeholders
d) Identificar os riscos necessários que podem surgir.
e) Controle, condução e encerramento das aquisições sendo o início para
todas as atividades posteriores.
Atenção!
A identificação das partes interessadas e identificação dos riscos estão
presentes nesse processo tanto como entradas quanto como saídas.
Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em uma de

duas famílias genéricas: de preço fixo ou de custos reembolsáveis.
Além disso, existe um terceiro tipo híbrido comumente em uso chamado de
contrato por tempo e materiais.
• Ocorre, nessa situação, o aluguel de materiais e equipamentos a
serem utilizados.
Os tipos de contratos mais populares em uso são discutidos a seguir como
tipos distintos, mas, na prática, não é incomum combinar um ou mais tipos em
uma única aquisição.
ANOTAÇÕES
7
Contratos de preço fixo.
Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para

um determinado produto ou serviço, ou resultado a ser fornecido. Os contratos
de preço fixo também podem incorporar incentivos financeiros para atingir ou
exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega do cro-
nograma, desempenho técnico e de custos, ou qualquer coisa que possa ser
quantificada e subsequentemente medida.
Os fornecedores em contratos de preço fixo são legalmente obrigados a con-
cluir os contratos, com possíveis prejuízos financeiros caso não consigam. Nos
contratos de preço fixo, os compradores devem especificar com precisão os pro-
dutos ou serviços que estão sendo adquiridos. É possível acomodar mudanças
no escopo, mas em geral com um aumento no preço do contrato.
• Se o preço do contrato é fixo, existe uma data de entrega com a oferta de
benefício, quando a entrega é feita no prazo; e de multa, quando ela acon-
tece depois do prazo determinado.
• Ocorre a definição no início do contrato de um preço X a ser pago, mas,
se houver alterações ou adições nessas características, ocorrerá também
uma variação de preço e do seu próprio contrato, porque ele já estava defi-
nido previamente.
Contratos de preço fixo garantido (PFG).
O tipo de contrato mais usado é o PFG. É o preferido pela maioria das organi-
zações compradoras, porque o preço das mercadorias é definido no início e não
está sujeito a alterações, a menos que o escopo do trabalho seja modificado.
Qualquer aumento de custo, devido a um desempenho adverso, é de respon-
sabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o estabelecido. No contrato
PFG, o comprador deve especificar precisamente o produto ou os serviços a
serem adquiridos, e qualquer mudança nas especificações da aquisição pode
aumentar os custos para o comprador.
• Já que o fornecedor estabeleceu o preço, se houver variações no mesmo
por parte dele, a obrigação será sua.
ANOTAÇÕES
8
Por isso, os fornecedores geralmente colocam nos preços uma margem a

mais porque o risco é dele e não da empresa que realiza o projeto em caso de
variações.
Atenção!
Nos contratos de preço fixo garantido (PFG) se:
• Ocorrer mudanças devidas ao comprador, pode haver aumento no valor
dos custos do contrato;
• Ocorrer mudanças devidas pelo fornecedor, ele é obrigado a manter o
preço acordado inicialmente.
Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI)
Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao forne-

cedor, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho, com incen-
tivos financeiros vinculados ao cumprimento das métricas estabelecidas. Em
geral, esses incentivos financeiros estão relacionados ao custo, cronograma ou
desempenho técnico do fornecedor. As metas de desempenho são estabeleci-
das no início, e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo
o trabalho com base no desempenho do fornecedor. Nos contratos PFIR, um teto
de preços é definido e todos os custos acima desse teto são responsabilidade do
fornecedor que tem a obrigação de concluir o trabalho.
• O preço está fixado podendo ser entregue antes do prazo, favore-
cendo por meio da oferta de incentivos financeiros.
Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP)
Esse tipo de contrato é usado sempre que o período de desempenho do for-

necedor se estende por um número considerável de anos, como é desejável
em muitas relações de longo prazo. É um contrato de preço fixo, mas com uma
cláusula especial que prevê ajustes finais pré-definidos no preço do contrato
devido a mudanças nas condições, tais como alterações na inflação ou aumento
ANOTAÇÕES
9
(ou diminuição) de custos para determinadas mercadorias. A cláusula AEP deve

estar relacionada a um índice financeiro confiável que é usado para ajustar com
precisão o preço final. O contrato PF-AEP tem o objetivo de proteger tanto o
comprador quanto o fornecedor contra condições externas fora do seu controle.
• Em uma situação de inflação, pode ser preciso fazer ajustes no preço
que será fixo, mas com correções.
• Normalmente em contratos públicos, feitos por meio de licitações, esse rea-
juste é colocado a cada ano efetuando o reequilíbrio econômico-financeiro,
conforme índice determinado no contrato que pode ser o salário mínimo,
índices de preços da economia e outros.
Atenção!
• Contrato por Preço Fixo: que será sempre o mesmo sendo mais comum
para contratos com até 1 ano de duração.
• Preço Fixo com Incentivos.
• Fixo com correções: é normalmente utilizado para contratos continuados
na Administração Pública.
EXEMPLO: a construção de um prédio é um projeto, mas, como terá mais

de 1 ano de duração, haverá uma forma de correção que não se configura como
aditivo da licitação, e, sim, como um reequilíbrio econômico-financeiro delimitado
por meio de apostilamento.
Contratos de custos reembolsáveis.
Essa categoria de contrato envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao

fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho con-
cluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornece-
dor. Os contratos de custos reembolsáveis também incluem cláusulas de incen-
tivos financeiros sempre que o fornecedor exceder ou ficar aquém dos objetivos
definidos, tais como metas de custos, cronogramas ou desempenho técnico.
ANOTAÇÕES
10
Três dos tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis utilizados

são custo mais remuneração fixa (CMRF), custo mais remuneração de incentivo
(CMRI) e custo mais remuneração concedida (CMRC). Um contrato de custos
reembolsáveis dá ao projeto flexibilidade para redirecionar um fornecedor sempre
que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no início e preci-
sar ser alterado, ou quando existirem altos riscos no esforço.
Contratos de custo mais remuneração fixa (CMRF)
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o

trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada
como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto. A remuneração
é paga somente pelo trabalho concluído e não é alterada devido ao desempe-
nho do fornecedor. Os valores da remuneração não são alterados a menos que
o escopo do projeto seja modificado.
• O fornecedor executa por conta própria e apresenta os comprovantes
de gastos para o comprador que serão os custos.
EXEMPLO: contrata um determinado profissional para trabalhar durante 1

mês com a delimitação do valor de seu serviço, mas todos os dias ele precisa
adquirir produtos e apresenta comprovantes com o pagamento adequado.
• Esta despesa que ele teve, chamada de Custo, será paga além da
remuneração fixa do mês paga em conformidade com o acordo feito.
Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI)
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização

do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar
determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato. Nos contra-
tos CMRI, se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos origi-
nais estimados, tanto o comprador quanto o fornecedor dividem as diferenças de
custos, com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada, por exem-
plo, uma divisão 80/20 dos valores acima/abaixo dos custos-alvo baseados no
desempenho real do fornecedor.
ANOTAÇÕES
11
• EXEMPLO: às vezes, ocorre o fechamento de contrato com prestador de

serviços que pede 1 mês para entregar o material ou serviço como um todo.
Nessa situação, ocorre uma negociação na qual se a entrega for feita em
3 semanas com o mesmo padrão de qualidade, a remuneração será maior
além de pagamento do custo. Mas, por outro lado, caso ocorram atrasos, a
remuneração diminuirá.
• Assim, no salário mensal, se a entrega for antecipada, há bônus; e, se
for atrasada, ocorre descontos no seu valor acordado inicialmente.
Contratos de custo mais remuneração concedida (CMRC)
O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maior

parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos determinados critérios
de desempenho amplos e subjetivos, definidos e incorporados ao contrato. A
determinação da remuneração baseia-se somente na determinação subjetiva de
desempenho do fornecedor pelo comprador e em geral não está sujeita a recur-
sos administrativos.
Atenção!
Uma vez que se trata de uma remuneração concedida, já foi acorda-
do anteriormente o pagamento dos custos; mas, conforme forem aten-
didos critérios determinados, a remuneração vai sendo aumentada.
NÃO CONFUNDA!
• Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI): pode apre-

sentar bônus e descontos na remuneração do prestador de serviços de
acordo com a data de entrega.
• Contratos de custo mais remuneração concedida (CMRC): podem apre-
sentar APENAS bônus na remuneração do prestador de serviços quando
forem atendidos os critérios estabelecidos.
Contratos por tempo e material (T&M)
Os contratos por tempo e material são um tipo híbrido de contrato que contêm
aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo.
ANOTAÇÕES
12
Costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisição de especialistas e

qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente uma pre-
cisa especificação do trabalho.
Esses tipos de contratos são semelhantes aos contratos de custos reembol-
sáveis porque são modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo
para o comprador. O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem
entregues podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação
do contrato. Portanto, os contratos T&M podem ter o valor aumentado como se
fossem contratos de custos reembolsáveis.
• São os aluguéis de forma geral. Determina o tempo ou material, e, con-
forme o responsável vai liberando, ocorre o aumento tanto do tempo
como o material com elevações proporcionais dos pagamentos.
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornece-

dores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
• É o processo de contratação, aquisição e compra.
O principal benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas
internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos.
.1 Plano de gerenciamento .1 Reunião com licitantes .1 Fornecedores selecionados

das aquisições .2 Técnicas de avaliação de .2 Acordos
.2 Documentos de aquisição propostas .3 Calendários dos recursos
.3 Critérios para seleção de .3 Estimativas independentes .4 Solicitações de mudança
fontes .4 Opinião especializada .5 Atualizações no plano de
.4 Propostas de fornecedores .5 Publicidade gerenciamento do projeto
.5 Documentos do projeto .6 Técnicas analíticas .6 Atualizações nos
.6 Decisões de fazer ou
.7 Negociações das documentos do projeto
comprar
.7 Especificação do trabalho aquisições
das aquisições
.8 Ativos de processos
organizacionais
ANOTAÇÕES
13
• As entradas serão utilizadas para obter as saídas como resultados por meio
do uso das ferramentas e técnicas específicas desse processo.
Gerenciamento das aquisições do projeto
12.1
Planejar o Documentos
gerenciamento do projeto
• Atualizações nos
das aquisições documentos do projeto
• Plano de gerenciamento
das aquisições
Documentos • Documentos de aquisição 4.2
do projeto • Critérios para seleção de fontes Desenvolver o
plano de
• Decisões de fazer ou comprar gerenciamento
• Especificação do trabalho • Atualizações
do projeto
das aquisições no plano de
• Documentos do projeto gerenciamento
do projeto 6.4
Empresa/ 12.2 Estimar os recursos
organização • Ativos de processos Conduzir as das atividades
• Calendários
organizacionais aquisições dos recursos
• Propostas de • Solicitações
fornecedores de mudança 6.5
Estimar as
Fornecedores • Acordos durações das
atividades
12.3 6.6
Controlar as Desenvolver o
• Fornecedores selecionados aquisições cronograma
7.3
Determinar
o orçamento
4.1
Desenvolver o 9.3
termo de abertura Desenvolver a
do projeto equipe do projeto
4.5
Realizar o controle
integrado de
mudanças
• Para realizar o processo de Conduzir as aquisições, é preciso das seguin-

tes entradas:
ANOTAÇÕES
14
a) Informações sobre os fornecedores.

b) Ativos da empresa para saber se vão ser usados seus próprios materiais.
c) Documentos do projeto.
d) Plano de gerenciamento das aquisições para posteriormente controlar e
desenvolver até um Termo de Abertura, porque, apesar desse documento
estar antes dessa etapa em questão sendo preciso seus processos, pode
ser necessário realizar alterações nele.
• Assim, o Termo de Abertura é importante tanto no início das etapas
como para a alimentação do processo.
• As saídas do processo de Conduzir as Aquisições são:
a) Atualização de documentos do projeto.
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto com a delimitação de
como organizar os recursos.
c) Estimar os recursos.
d) Estimar as durações das atividades.
e) Desenvolver o cronograma porque as informações estão sendo atualiza-
das e depende deles no planejamento com a sua devida alimentação agora
neste processo.
f) Determinação do orçamento que ocorre depois que se tem delimitado as ati-
vidades porque ele já está pronto e aqui está ocorrendo já a sua aquisição.
g) Desenvolver a equipe do projeto.
h) Realizar controle integrado das mudanças.
5. CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
• O material foi comprado e agora é preciso fazer o seu controle adequado.
Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aqui-

sições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças
e correções nos contratos, conforme necessário.
O principal benefício desse processo é a garantia de que o desempenho
tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição,
de acordo com os termos do acordo legal.
ANOTAÇÕES
15
.1 Plano de gerenciamento .1 Sistema de controle de .1 Informações sobre o

do projeto mudanças no contrato desempenho do trabalho
.2 Documentos de aquisição .2 Análise de desempenho .2 Solicitações de mudança
.3 Acordos das aquisições .3 Atualizações no plano de
.4 Solicitações de mudança .3 Inspeções e auditorias gerenciamento do projeto
aprovadas .4 Relatórios de desempenho .4 Atualizações nos
.5 Relatórios de desempenho .5 Sistemas de pagamento documentos do projeto
do trabalho .6 Administração de .5 Atualizações nos ativos de
.6 Dados de desempenho do reivindicações
trabalho processos organizacionais
.7 Sistema de gerenciamento
de registros
• No processo de Controlar as aquisições, as variadas entradas são traba-

lhadas por meio das ferramentas e técnicas específicas para possuir as
saídas como resultados.
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
4.2
Desenvolver o • Documentos de aquisição
plano de
gerenciamento • Atualizações
do projeto no plano de
gerenciamento 12.2
do projeto Conduzir as Documentos
4.3 aquisições do projeto
Orientar e gerenciar
• Plano de
o trabalho gerenciamento • Acordos
do projeto do projeto
• Dados de desempenho • Atualizações nos
do trabalho documentos do projeto
12.3 4.5
4.5 • Solicitações de Controlar as Realizar o controle
Realizar o controle mudança aprovadas aquisições integrado de
integrado de • Solicitações
de mudança mudanças
mudanças
• Relatórios de
desempenho
do trabalho • Atualizações nos ativos
de processos organizacionais Empresa/
4.4 organização
Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
ANOTAÇÕES
16
• No processo de Controlar as aquisições, é preciso utilizar as seguintes

entradas:
a) Plano de gerenciamento do projeto que será tanto entrada quanto saída
porque se está sendo feito o controle das aquisições pode ser que ocorram
mudanças no plano principal do projeto.
b) Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto como um todo.
c) Controle integrado de mudanças caso elas tenham ocorrido sendo esta ati-
vidade também uma saída deste processo porque se elas ocorreram altera
as aquisições e automaticamente atualiza os documentos do projeto.
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto que vem da gerência da integra-
ção será tanto entrada quanto saída.
e) Dados relacionados com a condução das aquisições.
f) Plano de gerenciamento das aquisições para verificar se está tudo sendo
conduzido de acordo com o determinado.
• Como saídas, o processo de Controlar as aquisições conta com:

a) Atualização dos ativos da empresa, porque, como está sendo realizado o
controle das aquisições, pode ser que sejam adquiridos produtos e mate-
riais novos.
b) Atualização de documentos do projeto.
c) Realização do controle integrado de mudanças se elas surgirem nesse pro-
cesso específico.
Atenção!
No processo de Controlar as aquisições, existem atividades que serão usadas
como entrada e saída:
a) Plano de Gerenciamento de Projeto;
b) Controle Integrado de Mudanças;
c) Monitoramento e controle do trabalho do projeto.
O processo Controlar as aquisições inclui a aplicação dos processos apro-

priados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das
ANOTAÇÕES
17
resultados desses processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integra-

ção muitas vezes ocorre em vários níveis quando existem vários fornecedores
e quando há o envolvimento de vários produtos, serviços ou resultados. Os pro-
cessos de gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto. Autorizar o trabalho do for-

necedor na ocasião apropriada.
–– Porque, quando ocorre o acompanhamento da execução, se realiza até
a conferência quanto ao desempenho do seu produto.
• Controlar a qualidade. Inspecionar e verificar a adequação do produto do
fornecedor.
–– Se a qualidade for péssima, será preciso uma nova entrega com multa
conforme determinado no contrato.
• Realizar o controle integrado de mudanças. Garantir que as mudanças
sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas
estejam cientes dessas mudanças.
–– Caso ocorram mudanças na execução do projeto, vão ser necessárias
alterações que às vezes podem ser relacionadas com o próprio produto.
• Controlar os riscos. Para garantir a mitigação dos riscos.
–– Verifica a possibilidade de ocorrerem riscos, se existe necessidade de
terceirizar os riscos e ainda a identificação de urgência para tomar algum
tipo de ação com interferência direta nas aquisições.
EXEMPLO: ao terceirizar um risco, existe a necessidade de realizar contra-
tação de uma empresa.
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
• Ocorre, nesse grupo, tanto o encerramento das aquisições como do projeto

de maneira geral ou ainda uma de suas fases.
Atenção!
• A Gerência de integração tem processos nos grupos do Início até o
Encerramento.
ANOTAÇÕES
18
• A Gerência das Partes Interessadas (Stakeholders) conta com processos

nos grupos do Início até o Monitoramento e Controle.
• A Gerência das Aquisições consiste naquela que apresenta processos
do grupo de Planejamento até o de Encerramento.
Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

• Inclusive as aquisições relacionadas com recursos humanos.
O principal benefício desse processo é a documentação dos acordos e outros
documentos relacionados, para consultas futuras.
• Com isso, os erros e acertos são transformados em Lições Aprendidas.
.1 Plano de gerenciamento .1 Auditorias de aquisições .1 Aquisições encerradas

do projeto .2 Negociações das aquisições .2 Atualizações nos ativos de
.2 Documentos de aquisição .3 Sistema de gerenciamento processos organizacionais
de registros
• Nas auditorias de aquisições, ocorre a verificação se está tudo certo de

acordo com o planejado e se todas as negociações foram cumpridas.
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
• Documentos
de aquisição
4.2
Desenvolver o 12.4
plano de Encerrar Empresa/
gerenciamento • Plano de as aquisições • Atualizações nos organização
do projeto gerenciamento ativos de processos
do projeto organizacionais
• Aquisições
encerradas
ANOTAÇÕES
19
• A partir do plano de gerenciamento do projeto e do plano de aquisi-

ções ocorre o encerramento das aquisições e atualização dos ativos
da empresa.
EXERCÍCIOS
1. (CESGRANRIO/ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR/TRANSPETRO/2011) O

gerenciamento das aquisições de projeto consiste nos processos necessá-
rios para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe de projeto, formando um importante item do gerenciamento do custo
de um projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa ser
planejado para identificar as necessidades que podem ou devem ser melhor
atendidas com a aquisição externa dos itens mencionados.
Entre as entradas necessárias para o planejamento das aquisições do projeto
NÃO se inclui (incluem)
a. A declaração de escopo do projeto
b. A relação dos riscos identificados
c. A estrutura analítica do projeto
d. O diagrama de rede do projeto
e. Os ativos de processos organizacionais
• O Diagrama de Rede do Projeto é a relação de todas as atividades, ou

seja, quem interfere com quem, quem está relacionado a quem, quem
faz primeiro, quem faz segundo.
• No planejamento, esse diagrama não faz parte das entradas relacionadas
com as aquisições.
2. (CESPE/ANALISTA DE CORREIOS-ENGENHEIRO – ENGENHARIA CIVIL/

CORREIOS/2011) Segundo a metodologia PMI, o gerenciamento das aqui-
sições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização
pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou re-
ANOTAÇÕES
20
sultados de um projeto. A esse respeito, julgue os próximos itens.

Os contratos geralmente se enquadram como de preço fixo ou de custos
reembolsáveis, podendo ser também utilizado um tipo híbrido, chamado de
contrato por tempo e material.
• Nas últimas provas de concurso público, surgiram muitas questões

sobre projetos abordando seus processos com informações variadas
sendo exigidas.
• Existe a prova mais técnica e específica quando é feita para área de TI e
engenharia.
• Quando é para a área administrativa, é preciso entender os processos
como um todo, de maneira geral.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-

nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
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LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
PMBOK® GUIDE 4ª Edição.
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
GABARITO
1. d
2. C
ANOTAÇÕES
21
Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES
22

Resumo - 1293615 Bruno Eduardo - 13584105 Gestao de Projetos Novo Aula 13 Gerencia Das Aquisicoes

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GESTÃO DE PROJETOS – Gerência das Aquisições

Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES

ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS

• Essa gerência abordará como são feitas as aquisições e compras relacio-

EXEMPLO: na Gerência de Recursos Humanos, haverá a mobilização de

• Relações com outras gerências:

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários

O Gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de

• A Gerência de Aquisições possui processos nos seguintes grupos de projeto:

Processos de gerenciamento das aquisições do projeto

12.1. Planejar o gerenciamento das aquisições: o processo de documen-

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das

O principal benefício desse processo é que ele determina se se deve adquirir

.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de fazer ou comprar .1 Plano de gerenciamento

4.2 Gerenciamento das aquisições do projeto

6.6 • Decisões de fazer • Documentos

• Estimativas dos custos

• Para realizar o Planejamento do Gerenciamento de Aquisições,serão

c) Identificação dos riscos (Gerência de Riscos);

• As saídas referentes ao processo de Planejamento do Gerenciamento de

Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em uma de

Contratos de preço fixo.

Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para

Contratos de preço fixo garantido (PFG).

Por isso, os fornecedores geralmente colocam nos preços uma margem a

Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI)

Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao forne-

Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP)

Esse tipo de contrato é usado sempre que o período de desempenho do for-

(ou diminuição) de custos para determinadas mercadorias. A cláusula AEP deve

EXEMPLO: a construção de um prédio é um projeto, mas, como terá mais

Contratos de custos reembolsáveis.

Essa categoria de contrato envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao

Três dos tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis utilizados

Contratos de custo mais remuneração fixa (CMRF)

O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o

EXEMPLO: contrata um determinado profissional para trabalhar durante 1

Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI)

O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização

• EXEMPLO: às vezes, ocorre o fechamento de contrato com prestador de

O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maior

• Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI): pode apre-

Contratos por tempo e material (T&M)

Costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisição de especialistas e

Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornece-

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Reunião com licitantes .1 Fornecedores selecionados

Gerenciamento das aquisições do projeto

• Para realizar o processo de Conduzir as aquisições, é preciso das seguin-

a) Informações sobre os fornecedores.

• O material foi comprado e agora é preciso fazer o seu controle adequado.

Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aqui-

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Sistema de controle de .1 Informações sobre o

• No processo de Controlar as aquisições, as variadas entradas são traba-

Gerenciamento das aquisições do projeto

• No processo de Controlar as aquisições, é preciso utilizar as seguintes

• Como saídas, o processo de Controlar as aquisições conta com:

O processo Controlar as aquisições inclui a aplicação dos processos apro-

resultados desses processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integra-