Administracao de Recursos Compartilhados LOIDE

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
3º Ano
Disciplina: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

COMPARTILHADOS
Código: ISCED31-ADMCFE006
Total Horas/1o Semestre: 125
Créditos (SNATCA):5
Número de Temas: 5
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

ISCED CURSO: ADMINISTRACAO PUBLICA 30 Ano Disciplina/Módulo: Administração de
Recursos Compartilhado
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e

contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Direcção Académica
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa
Beira - Moçambique
Telefone: +258 23 323501
Cel: +258 82 3055839
Fax: 23323501
E-mail:isced@isced.ac.mz
Website:www.isced.ac.mz
i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor Bernardo João Ferro
Coordenação Direcção Académica do ISCED
Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)
Revisão Científica Loide Cuminguena, Licenciado em Administração Pública
Ano de Publicação 2016
Local de Publicação BEIRA
ii
ÍNDICE
Visão geral…………………………………………………………………………………………………………....……1
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Recursos Partilhados……………………………………………1
Objectivos do Módulo…………………………………………………………………………………………………1
Quem deveria estudar este módulo…………………………………………………………………………… 2
Como está estruturado este módulo……………………………………………………………………………2
Ícones de actividade …………………………………………………………..………………………………………4
Habilidades de estudo…………………………………………………………………………………………………4
Precisa de apoio? ………………………………………………………………………..…………………………… 7
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ……………………………………………………………………………8
Avaliação…………………………………………………………………………………………………………………….8
TEMA I: Conceito e dos Modelos de Serviços Compartilhados…………………..…………………12

UNIDADE Temática 1.1. A origem do Conceito e dos Modelos e Centro de Serviços
Compartilhados…………………………………………………………………………………………………………….. 12
TEMA II: Funcionamento de Serviços Partilhados……………………..…………………………………48

UNIDADE Temática 1.1. Como Funcionam os Serviços Compartilhados………………………… 48
TEMA III: Estruturação dos Se Serviços Compartilhados………………………………………………62

UNIDADE Temática 3.1. Serviços Compartilhados Como Forma de Estruturação…………… 62
TEMA IV: Estratégias de Implementação dos CSCS………………………………………………………73

UNIDADE Temática 4.1. Estratégias de Implementação dos CSCS……………………………………73
TEMA V: Rede de Serviços Partilhados ……………………………………………………………………… 93

UNIDADE Temática 5.1. A rede de Serviços Partilhados (rsptic) ………………………………………93
Referencias Bibliográficas………………………………………………………..…………………………… 11
3
iii
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Recursos

Partilhados
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Recursos Compartilhados

deverá ser capaz de: Apresentar a estrutura básica dos serviços
compartilhados destacando seus objectivos, sua sistematização,
seus procedimentos na Administração Pública e privada
 Definir Serviços Compartilhados e suas aplicações.
 Fazer um breve percurso histórico da disciplina.
 Saber Interpretar os Modelos;

Objectivos Específicos
 Aplicar os serviços Compartilhados na Administração Pública.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

licenciatura em Administração Pública do ISCED e outros como
Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. Poderá ocorrer,
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-vindos, não
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o
manual.
1
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Recursos Compartilhados, para estudantes do 3º

ano do curso de licenciatura em Administração Pública, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades, Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são

incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algumas incluído estudo de caso.
2
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para e além deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção
e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem.
3
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
4
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
5
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimento, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
6
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,

vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
7
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficar a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
habito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es).Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
8
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade

científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudo se

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)

trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
9
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de

Avaliação.
10
TEMA I: Conceito e dos Modelos de Serviços Compartilhados
NIDADE Temática 1.1. A origem do Conceito e dos Modelos e Centro de Serviços

Compartilhados;
Introdução
Nas últimas décadas, os Serviços Partilhados vieram transformar

completamente o paradigma das funções de suporte das organizações,
convertendo as em actividades altamente industrializadas e
profissionalizadas e atingindo níveis de eficiência, produtividade e
inovação que se julgavam anteriormente impossíveis.
Por Serviços Partilhados entende-se o desempenho de funções
administrativas e de suporte de forma centralizada para várias entidades,
a partir de uma entidade autónoma que funciona numa lógica de
fornecedor de serviços contratualizados que são o core da sua actividade
e que gera valor através da especialização, industrialização e melhoria
contínua.
Ao longo dos anos, o âmbito dos Serviços Partilhados foi-se expandindo
de funções puramente transaccionais e repetitivas para actividades de
valor acrescentado. Por outro lado, a tecnologia foi permitindo novas
formas de colaboração, permitindo a criação de redes de Centros de
Serviços Partilhados (CSP) repartindo actividade por várias localizações e
níveis de especialização, quando inicialmente estavam necessariamente
11
associados a co-localização, levando aos modelos de Integrated Business

Services que hoje funcionam para a maioria das grandes multinacionais.
Depois de algumas experiências isoladas, os últimos cinco anos pautaram-
se pela multiplicação de experiências de Serviços Partilhados na
Administração Pública de vários países da Europa e da América. As
restrições orçamentais provocadas pela crise internacional, a alteração
dos modelos de serviço aos cidadãos e a evolução tecnológica quebraram
as barreiras que existiam relativamente à replicação de modelos de
sucesso do sector privado no aparelho dos Estados. Ela é, por sinal, um
dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso no ambiente
empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada
concorrência pela qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços
são desafios cada vez mais presentes no dia a dia dos líderes empresariais.
Questões como diferenciação e optimização de custos e processos
operacionais que buscam a excelência no desenvolvimento de trabalhos
que não constituem a atividade-fim do negócio têm sido foco de grande
atenção nas empresas.
É nesse contexto que se insere a actual busca das corporações por

soluções que representem uma nova forma de organizar seus processos,
tendo sempre em vista a meta de assegurar eficiência e ganhos de escala.
Entre as soluções que hoje caminham para se consolidar entre os
modernos modelos de gestão, a partir da realidade de empresas do Brasil
e do mundo, estão os chamados Centros de Serviços Compartilhados
(CSCs).
 Fazer uma breve análise do processo de surgimento da

disciplina dos Recursos Compartilhados.
12
 Mostrar a aplicabilidade dos vários modelos de serviços

compartilhados.
 Reduzir custos e padronizar os processos de produção
dos serviços;
 Reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços;
 Fornecer a melhor alternativa em custos dos serviços;
Gerar receitas e lucro como uma entidade de prestação
de serviços.
No final desta unidade temática, o estudante deverá ser capaz:

1. Definir o conceito serviços compartilhados;
2. Explicar a origem do conceito e modelo de centros de serviços
compartilhados;
3. Explicar as vantagens dos CSC e descentralizados;
4. Fazer comparação de vários modelos de serviços partilhados.
1.1. Conceitos Básicos e Cenários
1. Serviços Compartilhados são definidos como um modelo

organizacional em que unidades de produção de empresas
decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao
invés de tê-los implantados em cada uma dessas unidades. ◦
Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços
Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência
e flexibilidade.
2. Desafio o desafio está na redução dos custos, sem comprometer
a qualidade das operações e das ofertas. Portanto, optimizar os
processos internos, terceirizar as actividades que não
13
representam o foco principal e converter custos fixos em

variáveis. Actividades de apoio – 30% dos custos.
3. Concentração de recursos das múltiplas actividades de apoio em
uma única área que se torna provedora da actividade para toda
a organização.
4. Benefícios ◦ Padronização ◦ Redução de custos Foco em
decisões estratégicas (processo principal do negócio SHARED
SERVICES.
5. Modelo Conceitual do CSCA categorização das actividades das
áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa
permite dar maior foco à sua execução e capturar maior
qualidade e produtividade de trabalho. Não Transacional Mescla
Transacional Operativa ATIVIDADES DA Actividades COMERCIAL
ÁREA Efectividade Não e Análise de Transacionais,
Produtividade Optimização Transacionais de recursos Decisões
& Produção e actividades da montagem OPERACAO Prestadora
de Serviços 7 Gestão Operação no campo Actividades
burocráticas Análise Actividades repetitivas Actividades
repetitivas Planeamento ATIVIDADES DA ÁREA
ADMINISTRATIVA Operativas.
6. Modelo básico: concentração das actividades e das transacções
e a utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às
unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O
objectivo principal desse modelo é a economia de escala,
permitindo a redução de custos e a padronização dos serviços
para garantir o seu fornecimento às unidades de negócios no
nível de qualidade requerida. Estratégia: foco no cliente
internoSHARED SERVICES tipos/modelos.
7. Modelo marketplace: ◦ A utilização dos serviços pelas unidades
de negócio deixa de ser compulsória, o que motiva a
organização de serviços a montar uma estrutura de gerência da
14
execução das actividades pela própria USC e manter o

relacionamento com as unidades de negócio. Principal
característica é a ampliação das linhas de prestação de serviços,
contribuindo para retirar o máximo da carga de gerência de
actividades de apoio das funções gerências que tocam as
operações de produção. ◦ Petrobras tipos/modelos.
8. Modelo marketplace avançado: ◦ Abre-se possibilidade de
compra de serviços ao mercado tanto pela USC quanto pelas BU.
Repasse dos custos dos serviços às BU, o que torna inevitável a
comparação dos custos dos serviços providos pela USC com os
fornecidos pelo mercado. A aquisição dos serviços pelas BU
deixa de ser compulsória.
9. Modelo de empresa, ultima etapa: estruturação como negócio
independente. Serviços fornecidos para múltiplos clientes, e o
objectivo da empresa criada são a geração de receitas e lucros
para a sua manutenção no mercado.
1.2. A Origem do Conceito e do Modelo de

Centro de Serviços Compartilhados
Em meados das décadas de 60 e 70, artigos executivos publicados nos

Estados Unidos já faziam referência ao conceito, utilizado por empresas
que compartilhavam, entre si, “armazéns”, para estoque e distribuição
de seus produtos (FRIEDMAN, 1975).
Os centros de serviços compartilhados no modelo até hoje utilizado

surgiram na década 80, em empresas como a Hewlett-Packard (HP) e,
especialmente, a General Eletric (GE). Após perseguir por anos uma
estratégia de descentralização, a GE percebeu que possuía em sua
estrutura 45 sistemas de contas a pagar, 44 de livros/razões contábeis
e 37 de activos fixos. Com a implementação de um CSC, a empresa
15
reduziu em 80% o número de sistemas financeiros (MECHLING;

SCHWARZ, 2007
O ambiente da administração pública, por natureza, dificulta a mudança

em muitos casos. A construção de um Centro de Serviços
Compartilhados (CSC), por sua vez, trata-se de uma grande alteração na
estrutura de qualquer organização. O caso da administração pública se
torna mais complexo devido à quantidade de órgãos e departamentos
envolvidos e à burocratização muitas vezes excessiva, dificultando e
atrasando investimentos necessários. Além disso, alterações de longo
prazo na administração pública são dificultadas pela descontinuidade
devido aos diferentes programas de governo.
Entretanto, no mundo todo existem muitos casos de sucesso e de

grande disseminação do modelo no sector público, como já citado. Na
Inglaterra, desde o final da década de 1990 começaram a surgir CSCs no
serviço público e a partir da década de 2000 o modelo foi colocado
como destaque das políticas públicas com apoio importante das
autoridades locais favorecendo o modelo. Serviços transaccionais como
financeiros, de TI e RH, outros serviços que poderiam ser combinados e
gerar escala foram alvo de partilha. O aprendizado de melhores
práticas, partilha de investimentos, economia de escala e ganho de
eficiência foram alguns benefícios do modelo no local.
Outra experiência de sucesso na disseminação do modelo no sector

público é o caso Australiano, onde existem exemplos do modelo de
Serviços Compartilhados em todos os estados. O estado de Queensland
pode ser citado como exemplo, onde funções de finanças, RH,
Contratos, gestão de documentos, gestão de propriedades e instalações
e TI foram compartilhadas a partir de 2003. Entre os retornos da
adopção do modelo no estado
16
podemos citar mais de R$ 210 Milhões em retornos financeiros e

redução de custos em folha de pagamento, TI e aquisições (até 2011)
reunificação do modelo de custo e estabelecendo taxa para a prestação
de Serviços Compartilhados.
Um estudo realizado pela AT Kearney, ainda em 2007, onde foram

entrevistados 25 CEOs / CIOs e Directores dos Programas em
organizações do governo de nove países - Austrália, Áustria, Canadá,
Alemanha, África do Sul, Holanda, Nova Zelândia, Reino Unido e Estados
Unidos – já evidenciava os possíveis benefícios da adopção do modelo
de Serviços Compartilhados na administração pública quanto à redução
de custos.
Além do retorno monetário também são prospectados diversos

benefícios como optimização dos processos, ganhos de escala e
sinergia, treinamento de toda a equipe do CSC aumentando a qualidade
dos serviços e o aumento da disponibilidade dos gestores dos órgãos
para dedicação à gestão do contrato e não a actividades transaccionais,
entre outros benefícios específicos em cada macro processo
compartilhado.
Existem muitas especificidades e dificuldades na implantação de um

CSC no sector público, entretanto o modelo aparece como uma
oportunidade para auxiliar na redução das despesas na administração
pública e possibilitar mais investimentos nas actividades fins do sector,
ligados à missão da administração pública. Através do engajamento das
lideranças e planeamento eficaz, possibilitados através de estudos de
casos ou benchmarking, as dificuldades podem ser contornadas, assim
como no sector privado, e o modelo pode ser bem-sucedido, melhorado
e ampliado futuramente, gerando novos ganhos monetários e não
tangíveis também. É possível que o caso de sucesso no Governo do
17
Estado de Minas Gerais possa abrir os olhos de outros governos para as

oportunidades que o modelo de Serviços Compartilhados pode
proporcionar à administração pública.
1.3.0. Os Principais Modelos
Existem quatro modelos de serviços compartilhados que evoluíram a

partir do modelo básico, resultante da consolidação das actividades de
apoio em uma unidade.
A diferença básica dos serviços compartilhados em relação a uma

simples centralização das actividades é a estratégia de foco no cliente
interno – as unidades de negócio.
As abordagens adoptadas para a focalização no cliente interno
envolvem a redução dos custos com a economia de escala e o
atendimento no nível de qualidade requerida para os serviços de apoio.
Fig 1: Modelo de CSC
Modelo de antendimento no CSC
18
1.3.1. Modelo Básico
Tem como características principais a concentração das actividades e

das transacções e a utilização dos serviços pelas unidades de negócio
de modo compulsório. Os custos dos serviços são apropriados e não são
alocados às unidades de negócio: não há o repasse de custos dos
serviços. O objectivo principal desse modelo é a economia de escala,
permitindo a redução dos custos e a padronização dos serviços para
garantir o seu fornecimento às unidades de negócios no nível de
qualidade requerida.
1.3.2. Modelo Marketpace
Como evolução do modelo básico, surge o modelo marketplace. Nele, a

utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser
compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar uma
estrutura de gerência da execução das actividades pela própria USC e
manter o relacionamento com as unidades de negócio. São recrutados
profissionais especializados e consultores. O portfólio dos serviços é
ampliado para o atendimento a todas as necessidades das unidades de
negócios. A principal característica é a ampliação das linhas de
prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da carga de
19
gerência de actividades de apoio das funções de gerências que tocam

as operações de produção.
1.3.3. Exemplo Serviços Compartilhados na Petrobras
A Petróleo Brasileiro S/A é uma companhia integrada que actua na

exploração gás e petróleo, produção, refino, comercialização e
transporte de petróleo e derivados no Brasil e no exterior e em outras
áreas do sector de energia.
A partilha de serviços na Petrobrás teve início entre 1995 e 1998 com a

criação de três gerências regionais para a prestação de serviços de
apoio às Unidades de Negócio instaladas no Brasil.
Em 2000, dentro do projecto de reestruturação da empresa em áreas
de negócios, foi criada a Unidade de Serviços Compartilhados,
integrando as gerências regionais existentes, com uma estrutura de
governação própria, subordinada à Directoria de Serviços, que também
congrega, dentre outros serviços, TI e Pesquisa & Desenvolvimento,
Engenharia e Materiais.
As Unidades de Negócios atendidas estão dispersas pelo território

nacional e a USC mantém postos de atendimento localizados em pontos
estratégicos para a realização das actividades de pronto atendimento,
principalmente para os serviços voltados para os empregados, tais
como, pagamento de salários, plano de saúde e benefícios
previdenciários.
A equipe da USC é constituída por empregados próprios, oriundos das

três Gerências Regionais, mas o seu trabalho também é apoiado por
serviços de terceiros. A organização, a governação e a gestão da
Petrobras têm como directriz a
20
utilização do conceito de serviços compartilhados na execução das

actividades de apoio e o uso dos serviços da USC pelas Unidades de
Negócio não é compulsório.
O escopo dos serviços da USC está direccionado para as seguintes áreas:

financeira, suprimento de materiais, assessoria jurídica, recursos
humanos, Infra-estrutura, comunicação institucional, e serviços gerais.
A área financeira contempla os serviços de pagamentos e cobranças,

contabilidade societária e gerencial e tributários. Como serviços gerais
estão incluídas as actividades de viagens, transporte de pessoal,
fornecimento de alimentação, biblioteca e arquivo. Em infra-estrutura,
estão alocadas as actividades de segurança patrimonial, administração
e manutenção de edificações e tráfego de correspondências por
malotes.
A área dos serviços de RH engloba uma vasta gama de serviços voltados

para os empregados: folha de pagamento, benefícios educacionais,
assistência médica, assistência social, saúde ocupacional e benefícios
previdenciários.
O relacionamento da USC com as Unidades de Negócio está

formalizado em documentos que registaram os requisitos negociados
para a prestação de serviços. Esses documentos são referenciais para a
avaliação periódica da qualidade dos serviços e são renegociados
sistematicamente, acompanhando a dinâmica de inclusão de novas
necessidades das Unidades de Negócio e redefinições dos níveis de
qualidade dos serviços.
A USC tem como principais práticas de gestão: padronização de

procedimentos, avaliação de custos dos serviços, portal de serviços na
21
intranet, gerência com uso de indicadores, certificação de processo

produtiva e formalização de documentos estabelecendo os requisitos
dos serviços com as unidades de negócio. Os processos são fortemente
apoiados em TI e, em 2004, a Petrobrás concluiu a implantação do
SAP/R3, promovendo a integração das bases de dados de toda a
empresa, incluindo as actividades da USC.
A estruturação da USC na Petrobrás proporcionou a simplificação das

estruturas das unidades de negócio nos serviços de apoio aliada à
redução de custos com a mudança do modelo de organização.
Fontes: Gazeta Mercantil, 2001; Petrobrás, 2005.
1.3.4. Modelo Markeplace avançado
Na evolução dos modelos, consolida-se o marketplace avançado. Com

ele, abre-se a possibilidade de compra de serviços ao mercado tanto
pela USC quanto pelas unidades de negócio. Verifica-se nesse modelo a
apropriação e repasse dos custos dos serviços às unidades de negócio,
o que torna inevitável a comparação dos custos dos serviços providos
pela USC com os fornecidos pelo mercado. A aquisição dos serviços
pelas unidades de negócio deixa de ser compulsória. As unidades de
negócio também podem adquirir serviços de um fornecedor externo, e
a USC é considerada como uma possibilidade de fornecimento de
serviços nas mesmas condições do mercado.
Nesse ambiente, é previsível que somente os serviços que

demonstrarem ser competitivos em relação ao mercado permaneçam
operando internamente. A decisão de adquirir serviços de terceiros
poderá provocar a desmobilização da prestação de serviços interna em
algumas actividades de apoio.
22
Nesse modelo, os ganhos auferidos na venda de serviços subsidiam a

produção de outros serviços menos competitivos do que os de
mercado, mas definidos pela estratégia da empresa como serviços não
terceirizáveis.
O principal objectivo do modelo é o fornecimento de um conjunto de

serviços ao cliente interno nas melhores condições de qualidade e
custos, de forma que os clientes internos percebam o valor dos serviços,
comparem os preços e os custos e decidam continuar demandando-os
da unidade de serviços compartilhados.
A especialização adquirida com a evolução do modelo proporciona o

fornecimento em alguns serviços com elevado nível de qualidade e
custos competitivos a preços externos. Nesse estágio, ocorre a decisão
de vender serviços ao mercado. Tal decisão poderá demandar uma
estrutura maior do que a necessária para a produção dos serviços para
o consumo interno.
Como decorrência da especialização, uma alternativa também utilizada

são a aquisição e o fornecimento de serviços do mercado através da
unidade de serviços compartilhados. Tal prática aumenta o poder de
barganha das unidades de negócio na aquisição dos mencionados
serviços, mantendo a gerência dos contratos com terceiros no âmbito
da USC.
A empresa Boeing tem na sua estrutura a unidade de negócio Shared

Services Group, que é um exemplo desse modelo. O mencionado grupo
é considerado como uma unidade de negócio para o provimento de
serviços às outras unidades da companhia e suas subsidiárias.
23
A estrutura organizacional da AmBev contempla uma USC com as

características do modelo marketplace avançado, como apresentado:
1.3.5. Serviços Compartivos na Ambev
A AmBev é a maior empresa de bebidas da América Latina e a sétima

maior do mundo e o seu portfólio de produtos inclui cervejas,
refrigerantes, isotônicos, água e chás.
A criação da AmBev foi aprovada, em 30 de Março de 2000, pelo
Conselho Administrativo de Defesa Económica (Cade) com a fusão das
empresas Brahma e Antárctica.
A empresa opera no Brasil e em 12 países das Américas: Argentina,
Bolívia, Canadá, Chile, Equador, Guatemala, Nicarágua, Paraguai, Peru,
República Dominicana, Uruguai e Venezuela.
Em Abril de 2002, foi implantado o Centro de Serviços Compartilhados

(CSC), centralizando a execução de actividades das áreas de logística,
recursos humanos e finanças. O objectivo do CSC é Permitir que as
unidades de vendas e produção actuem com foco na operação,
desencarregando as actividades de apoio. A estratégia para a operação
dos serviços foi a utilização de tecnologia de ponta para garantir a
qualidade dos serviços e dar rapidez à incorporação de novas áreas de
operação.
No início das operações, o CSC atendia a cerca de 80 unidades de

negócio da empresa, dentre fábricas, centros de distribuição e
revendas. O CSC é subordinado à Directoria de TI e Serviços
Compartilhados.
A operação do Centro de Serviços Compartilhados é organizada por

processos, e o trabalho de
24
planeamento para a implantação foi realizado com apoio de consultoria

externa, constando de mapeamento e padronização dos processos de
execução de serviços.
A montagem da equipe do CSC foi feita com cerca de 50% empregados
transferidos de outras unidades; outra parcela foi recrutada
localmente, em Jaguariúna, Estado de São Paulo, distante cerca de 135
km da capital. Muitos empregados que se ocupavam das tarefas de
apoio nas unidades de negócio foram reorganizados internamente,
havendo também desligamentos provocados pela mudança.
A disciplina no cumprimento de procedimentos é considerada como

atributo fundamental para a selecção dos empregados dos CSC.
A AmBev faz uso da tecnologia SAP/R3 e internet para a integração do
CSC com as áreas de negócio.
O relacionamento da USC com as Unidades de Negócio está baseado

em acordos que definem as condições da prestação de serviços. A
comprovação aos clientes internos de que a qualidade dos serviços é
similar ou melhor que o mercado permitiu o repasse dos custos dos
serviços sem reacções contrárias. A utilização dos serviços
compartilhados é obrigatória e existe uma vigilância para não
proliferação de equipe administrativas nas unidades de negócio.
Além dos ganhos de escala, processos mais eficientes e redução de

custos, os CSC produziram uma vantagem competitiva. A expansão no
ano de 2003 trouxe uma inovação: a AmBev desenvolveu um “pacote
de serviços” para apoiar as novas operações, transferindo tarefas
administrativas, a partir de qualquer uma de suas operações no
exterior, para o seu Centro de Serviços Compartilhados no Brasil. Isso
eliminou a necessidade de manter toda a estrutura administrativa em
cada nova subsidiária, diminuindo significativamente as necessidades
25
de recursos humanos, além de reduzir a parcela de custo fixo da

estrutura organizacional. Fonte: AmBev – Relações com Investidores.
Disponível
1.3.6. Modelo de empresa independente
A última etapa da evolução dos serviços compartilhados é a sua

estruturação como negócio independente, utilizando as competências
adquiridas com a sua evolução da organização a partir de um modelo
básico. Os serviços são fornecidos para múltiplos clientes, e o objectivo
da empresa criada é a geração de receitas e lucros para a sua
manutenção no mercado.
São exemplos desse modelo a Shell Services International, que se

originou de um provedor interno de serviços e atende a cinco grandes
empresas do Grupo Royal Dutch/Shell e a Global eXchange Services, Inc
(GXS). A GXS era uma subsidiária da General Eletric (GE), foi adquirida
por Francisco Partners Sócios em junho de 2002 e opera como uma
empresa independente. A GE detém 10% propriedade da GXS que
continua operando a GE Global Supplier Network, fornecendo serviços
às unidades de negócio de GE e suas empresas subsidiárias.
A empresa Telefónica Gestão de Serviços Compartilhados do Brasil –

t-gestiona é um caso de estruturação dos serviços compartilhados como
empresa independente, como demonstrado a seguir:
1.3.7. Serviço Compartilhados na t-

gestiona
A Telefónica Gestão de Serviços Compartilhados do Brasil, t-gestiona, é

uma empresa do Grupo Telefónica, um dos dez maiores conglomerados
globais em telecomunicações com operações no Brasil. Estruturada sob
26
o conceito de um centro de serviços compartilhados, a t-gestiona

começou a operar no Brasil em Abril de 2001, oferecendo soluções em
terceirização de serviços administrativos nas áreas de contabilidade,
tributos, finanças, recursos humanos, facilities, soluções imobiliárias e
logísticas para as empresas do Grupo Telefónica no Brasil e para as
demais empresas do mercado brasileiro.
Actualmente, a Telefónica mantém o mesmo modelo de empresa
específica para a execução de serviços compartilhados em cinco países:
Argentina, Brasil, Chile, Peru e Espanha.
A prestação de serviços da t-gestiona do Brasil se expandiu no período

de 2002 a 2004 para outras empresas do grupo e para empresas
externas, e o portfólio actual dos serviços abrange as áreas de logística,
imobiliária, económico-financeira, RH e TI, com as seguintes
características:
Serviços Económico-financeiros:
 Contabilidade de 28 empresas, destacando-se as empresas de
telefonia fixa e dados da América Latina, Telefónica SP e
Telefónica Empresa;
 Emissão de 61.000 facturas para pagamento por mês
Soluções Logísticas:
 Distribuição mensal de 600 mil celulares
 Gestão de Frota de 2.000 veículos
 Gestão de 40 Centros de Distribuição
 14 milhões de correspondências gerenciadas mensalmente
 Planeamento e Atendimento de Materiais para a manutenção
de uma planta externa de 14 milhões de linhas telefónicas fixas
Soluções Imobiliárias:
 Gerenciamento Predial e de Facilities em 2.059 imóveis, mais de
4 milhões de m²
27
 22 mil pessoas residentes nos imóveis administrados

Serviços de Recursos Humanos:
 Banco de Currículos com mais de 86 mil profissionais
cadastrados
 200 Vagas providas por mês (em média)
 Processamento de Folha de Pagamento para 66 mil empregados
por mês.
 78 mil benefícios processados por mês
 12 mil usuários de e-learning
A contratação dos serviços da t-gestiona é uma alternativa para as

empresas que terceirizam os serviços administrativos. São argumentos
para esta estratégia a diminuição de custos e a melhoraria do
desempenho dos processos com a utilização de tecnologias mais
avançadas. Ela ainda assegura a terceirização como forma de absorver
rapidamente inovações sem os riscos do investimento em áreas de
apoio.
A prestação de serviços é formalizada em contratos onde são fixados os

requisitos e a remuneração: especificações e preços. Os resultados
financeiros e a ampliação da base de clientes determinam o
crescimento das suas operações. Segundo a informação existente no
parecer do Processo CVM NºsRJ 2003/2942, a t-gestiona cobra das
empresas do Grupo Telefónica o custo efectivo dos serviços que lhe são
prestados. Esse processo indica que os custos actuais da TELESP com a
t-gestiona são menores do que os custos internos da TELESP com tais
actividades no período anterior à terceirização.
Modelo Básico Marketplace Avançado na Empresa Independente

Consolidação das transacções e actividades de apoio
28
Inclui o fornecimento de serviços especializados e Consultoria.
O cliente escolhe o seu fornecedor Várias empresas clientes

Economia de escala Organização estrutura a própria governação.
Fornecimento de serviços com o repasse dos custos Objectivo é o lucro
com a prestação dos serviços.
Os custos dos serviços são apropriados mas não são repassados aos
clientes internos Custos totalmente repassados para as unidades de
negócio. Possibilidade de venda de serviços clientes externos, se a
capacidade produtiva for excedente. Actuação como empresa
independente.
1.3.9. Modelos de CSCS novos
a) Centro de Serviços Compartilhados Único (Single Center): um único

centro de serviços para processar todas as transacções a serem
compartilhadas.
b)Centro Regional de Serviços Compartilhados ( Single Regional

Centers): caracteriza-se por adoptar um CSC para cada região
geográfica, que irá processar todas as transacções compartilhadas
nessa dada região (ex: Europa, Américas, Ásia).
c) Múltiplos Centros Regionais de Serviços Compartilhados (Multiple

Regional Centers): caracterizam-se pela concepção de vários centros de
serviços dentro de uma mesma região, para processar as respectivas
transacções compartilhadas em sub-regiões específicas.
d) Múltiplos Centros de Serviços Compartilhados Funcionais (Multiple

Functional Centers): caracterizam-se pela utilização de centros
múltiplos numa dada região para processar transacções muito
29
específicas a serem compartilhadas na região como um todo (single) ou

em parte dela (regional).
1.3.10 Novidades do Novo Modelo
O modelo de Serviços Partilhados que vigorou até ao momento na

Administração Pública Portuguesa foi um de dinamização que permitiu
criar e desenvolver entidades como a eSPap, que hoje se encontram
capacitadas para assumir um maior volume de responsabilidades na
evolução a perspectivar para o futuro. Dada a actual envolvente
política, financeira e social portuguesa, o momento apresenta-se como
ideal para uma maior aposta no desenvolvimento dos Serviços
Partilhados, de modo a potenciar a excelência operacional e redução de
custos na Administração Pública Portuguesa. Como tal, após a análise
realizada e detalhada neste documento, o PESPAP apresenta uma
proposta de modelo futuro misto (centralizado e coordenado), em que
se preconiza um crescimento do âmbito de atuação dos Serviços
Partilhados, permitindo premiar as eficiências que advêm dos mesmos.
Para esta proposta ser implementada com êxito, é necessário garantir
um conjunto de factores críticos de sucesso.
eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública.
1.4. Forma de Relacionamento
Utilização compulsória dos serviços pelas unidades de

Negócio Utilização voluntária Utilização voluntária Utilização voluntária
30
1.5. Benefícios, Oportunidades,

Problemas e Desvantagens
Segundo Schulman (2001) os benefícios alcançados com a implantação

da USCpodem ser classificados em tangíveis e intangíveis:
1.6. Tangiveis e Intangiveis
Maior poder de barganha junto a fornecedores Criação da cultura de

uma unidade prestadora de serviços concentração das actividades de
tesouraria e melhoria na gerência do capital de giro aumento da
produtividade.
Consolidação das transacções de clientes e fornecedores comuns a mais

de uma unidade de negócio.
Melhoria contínua e busca das melhores práticas de gestão de serviços

Redução de custos dos serviços de apoio.
Demonstração dos custos das actividades de apoio separadamente dos

custos de produção.
Definição dos requisitos de qualidade dos serviços de apoio

Melhoria da qualidade da informação sobre os serviços de apoio
benefícios.
Focalização da gerência das unidades de negócios nas suas estratégias
de produção para agregar mais valor aos produtos.
Especialização e aprendizado nas actividades de apoio.
31
2.0. CSC Versus Terceirização
Existem importantes argumentos que fazem com que organizações

escolham CSC em detrimento da terciarização. A opção pela
terciarização geralmente ocorre quando o mercado dispõe de
provedores que possuem competências necessárias à prestação de
serviços com qualidade. Nesse caso, as empresas buscam uma
alternativa que propicie retornos mais rápidos e que costuma
demandar menores investimentos iniciais.
A escolha por CSC está vinculada à procura por serviços mais

específicos e customizados, alinhados a aspectos culturais da empresa.
Empresas que optam por CSC visam a maior controlo sobre as
operações e à garantia de retenção de seus conhecimentos e expertise.
Tal modelo é, portanto, mais orientado para ganhos de médio e longo
prazo.
As actividades conduzidas por Centros de Serviços Compartilhados

tendem a ser transaccionais, ou seja, repetitivas, rotineiras e comuns a
uma ou mais unidades de negócios da empresa. São passíveis de serem
padronizadas, controladas e geralmente conduzidas de maneira
descentralizada.
Os processos mais comuns são os das áreas de finanças, recursos
humanos, tecnologia da informação e de logística e suprimentos.
Dentre as funções recorrentemente processadas estão contas a pagar e
receber, escrituração fiscal, tesouraria e folha de pagamento.
Vantagens e desvantagens associadas ao modelo Pesquisas indicam

que os principais factores que levam empresas brasileiras a
implantarem Centros de Serviços Compartilhados (CSC) são a redução
de custos e a busca por melhoria nos processos e na qualidade dos
32
serviços. Após a implantação de seus CSCs, as empresas percebem

impactos positivos nessas três áreas, bem como na visibilidade das
informações e escalabilidade dos processos. A redução de custos está
associada principalmente à centralização das actividades e à gestão de
desempenho promovida por Centros de Serviços Compartilhados.
Parte dos custos fixos da empresa passa a ser aproveitada por

quantidade maior de unidades de negócios, viabilizando melhor
gerência de picos na carga de trabalho e menores custos marginais para
o atendimento a novos clientes internos. A condução de diversas
actividades em uma única unidade de operação também favorece que
boas práticas em gestão sejam identificadas e adoptadas como padrão
a ser seguido e continuamente melhorado pela empresa.
Em nível estratégico, a criação de CSC está intimamente relacionada ao

suporte de crescimento das empresas, que vêem o modelo como meio
de atingir eficiência operacional em actividades de suporte e
retaguarda, incentivando a sinergia entre unidades de negócio e maior
concentração em suas actividades centrais.
Organizações multinacionais também podem utilizar a prerrogativa de

criar um estilo de gestão replicáveis, que possa facilitar processos de
fusão e aquisição, e ser utilizado em diferentes regiões do mundo. Cabe
ressaltar que existem factores de risco associados ao desenvolvimento
de CSC. Um deles é a perda de controle dos custos de implementação.
Despesas como infra-estrutura, realocação de funcionários,
contratação, treinamento e tecnologia são facilmente subestimadas e
dificilmente controladas. (Centro de Serviços Compartilhados:
principais conceitos e práticas).
33
2.1. A Descentralização
Pollit (2000) vê no new public management um revivalismo de Taylor,

na medida em que põe ênfase no controlo da despesa, descentralização
das responsabilidades e insistência na definição de objetivos e sistemas
de medida de desempenho. O NPM insiste, por um lado, na
descentralização e no desaparecimento dos escalões intermédios, mas,
por outro lado, acentua-se a necessidade de controlo financeiro e
coordenação orçamental (Peters & Savoie, 1996), o que gera
incoerências e contradições no processo de decisão e implementação
de políticas públicas (Rocha, 2010).
A questão levantada por Rocha (2010) é saber se os novos gestores são

responsáveis perante o poder político ou perante os consumidores,
relativamente aos quais é avaliada a qualidade dos serviços.
Outsourcing o outsourcing é uma forma de acrescentar valor a um
negócio convertendo um centro de custos interno num serviço externo
através da subcontratação, permitindo a libertação de recursos da
organização e dos gestores para concentrarem a sua atenção nas áreas
de negócio de elevada importância estratégica (Nunes, 2007).
Para este autor, Insourcing é um conceito que surgiu em oposição ao

outsourcing e que pode ter dois significados: representa a retenção de
um certo serviço no interior da organização, através da criação de um
departamento para o efeito com pessoal interno a tempo inteiro e pode
também significar o estabelecimento de uma unidade semiautónoma
que presta serviços aos restantes departamentos dentro da
organização, em que os preços e as condições são acordados entre
quem requisita à unidade prestadora do serviço (Nunes, 2007). No
contexto da Administração Pública pode entender-se outsourcing como
a prática através da qual o Governo contrata a provisão de bens ou
34
serviços ao sector privado (OCDE, 2005 apud Forssell e Norén, 2007:

203).
O paralelismo de Paul Griffits (2008) faz referência a algumas pessoas

que dizem que outsourcing é um vinho velho servido em garrafas novas.
Isto implica que este tipo de política de contratação é uma velha prática
que tem sido reciclada com um novo nome. Em certo sentido é verdade,
porque mesmo antes da revolução industrial ter inventado.
2.2. Diferença entre Serviços Partilhados e a

Centralização
Os Serviços Compartilhados são um modelo cujo foco principal não é o

core business da empresa, mas a parte estrutural da organização que
suporta sua operação. Ou seja, as diferentes áreas da empresa passam
a executar suas tarefas de forma padronizada e centralizada,
melhorando os resultados e reduzindo custos e riscos. Além disso,
permitem que o cliente interno (unidades e seus funcionários)
seleccione os serviços e níveis de serviços com base no que precisam e
estão dispostos a pagar, já que os custos são rateados de acordo com a
demanda, uso e solicitações específicas/customizadas de cada unidade.
Já a Centralização trata-se de um processo de padronização em que as

unidades da empresa não podem alterar os serviços oferecidos pela
Matriz, ou seja, não é possível oferecer serviços customizados ou aplicar
estratégias que possam melhorar a qualidade ou reduzir custos para
que se enquadrem nas necessidades das unidades.
A diferença básica entre os Centros de Serviços Compartilhados e o

processo de Centralização, portanto, está na estratégia de foco no
35
cliente, ou seja, há mais preocupação em atender cada unidade do

negócio, optimizando todos os recursos — materiais e humanos.
2.3. Casos Práticos de Concentração
Busca-se com o presente capítulo apresentar casos práticos de

implantação de organizações com características de Centro de Serviços
Compartilhados para ratificar a existência de resultados, que poderão
ser estudados com mais riqueza de detalhes, a fim de servir como
benchmarking.
Um exemplo de uma iniciativa de serviços compartilhados são os

Serviços Compartilhados da Força de Defesa da Nova Zelândia. No início
dos anos 2000, as actividades de tecnologia da informação e as funções
administrativas que eram executadas, separadamente, pela Marinha,
Exército e Força Aérea foram consolidadas em uma organização que
passou a supervisionar os assuntos relacionados aos três ramos
militares. Funções como gestão de estoque e de património que, no
passado, eram conduzidas, separadamente, por cada um dos ramos,
foram combinadas para obter redução de custos e proporcionar uma
maior eficiência operacional para todas as três áreas da Força de Defesa
(PAAGMAN et al., 2015).
36
As Forças Armadas francesas também implementaram um programa de

transformação de apoio logístico, disponível para consulta em seu sítio
na internet, que prevê fechamento de bases, bem como a transferência
de actividades de apoio logístico para um centro operado por oficiais
das três Forças e subordinados ao Estado-Maior da Defesa. Ressalta-se
que actividades comuns, tais como pagamento de pessoal e assistência
a inactivos já são desenvolvidas por órgão subordinado ao Ministério da
Defesa e não por cada uma das Forças, como acontece no Brasil
(FRANCE, 2014).
O interesse pelo assunto, por meio da Administração Pública, no Brasil,

pode-se entender como bem antigo, pelo menos no que se refere à
racionalização de meios, que é uma tónica quando da implantação de
CSC. Fernandes (2015) apresentou, no âmbito do Ministério da
Fazenda, duas “lições da história”: a Comissão Central de Compras –
CCC, criada em 1931, que não possuía o mesmo escopo de um CSC, pois
sua finalidade era a de centralizar todas as compras do governo federal
num único órgão, dando origem, posteriormente, ao Departamento
Federal de Compras – DFC e a Divisão do Material – DM, criada em 1940,
encarregada da coordenação, padronização e normalização, nesta
mesma área de actuação.
No Brasil, na primeira década desse século, houve significativo aumento

do número de organizações que passaram a adoptar o CSC. No sector
privado, os CSC têm sido adoptados por empresas como Grupo Algar,
Pan-americano, Petrobras, Grupo Pão de Açúcar, entre dezenas de
outras, nacionais e multinacionais (FERREIRA; BRESCIANI; MAZZALI,
2010).
37
Segundo Vilhena, Brito e Valle (2014), há exemplos brasileiros recentes

de implantação de CSC, como é o caso da Gerdau, Votorantim, Grupo
Camargo Correa, Telemar, Ambev, entre outras.
Ainda segundo Vilhena, Brito e Valle (2014), no sector público nacional,
há o exemplo do Governo do Estado de Minas Gerais que possui o
Projecto Estratégico Inovação na Gestão Pública, com base na Política
de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais, que contém
o Projecto Centro de Serviços Compartilhados (CSC), cujo objectivo é a
implantação de um Centro de Serviços Compartilhados no Governo do
Estado de Minas Gerais.
Thomaz e Cruz (2013) apresentam a experiência do Governo de Minas

Gerais, com a implantação da Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves – CAMG, como um importante marco na gestão
governamental do período de 2007-2010, haja vista ter proporcionado
a concentração de 60 órgãos e entidades da administração pública do
estado de Minas Gerais em um único local de trabalho.
Ferreira (2010) enriquece a discussão da aplicação dos CSC no caso

brasileiro, lembrando do caso do Estado de São Paulo que já constituiu
quinze Regiões Administrativas (mesorregiões), entre as quais
encontram-se as três Regiões Metropolitanas: São Paulo, Campinas e
Baixada Santista, cujos serviços públicos tornam-se passíveis de serem
operados por meio da implantação de um CSC, para tirar proveito das
sinergias operacionais no âmbito das secretarias de governo, visando à
liberação de “recursos financeiros para a execução das políticas
públicas regionais”.
No âmbito da administração pública brasileira, há um outro exemplo

que se encontra no mesmo escopo dos CSC, que é a recente
implantação da Central de Compras e Contratações, no âmbito da
38
Administração Federal, instituída pelo Decreto nº 8.189/2014, que é

uma unidade vinculada à Assessoria Especial para 30.
Modernização da Gestão – ASEGE, do Ministério do Planeamento,

Orçamento e Gestão do Governo Federal (BRASIL, 2014).
As Forças Armadas também possuem diversas iniciativas com as

características dos CSC. No Comando da Aeronáutica, há alguns
exemplos significativos de concentração de serviços de apoio comuns.
O Grupamento de Apoio do Rio de Janeiro (GAP-RJ), criado em 1981,
até 31 de Dezembro de 2013, apoiava onze Organizações Militares (OM)
existentes no mesmo prédio da sua sede, e a partir de Janeiro de 2014
passou a apoiar cerca de 35 unidades espalhadas pela cidade do Rio de
Janeiro. Os serviços compartilhados, no caso do GAP-RJ, são o
pagamento de pessoal, licitações e contratos, controle patrimonial,
gestão financeira, administração de material, assistência social,
administração de pessoal civil, transportes de superfície, entre outros
(BRASIL, 1981, 2012a).
Outro exemplo bem significativo é o Grupamento de Infra-estrutura e

Apoio de São José dos Campos (GIA-SJ), criado em 2005, que presta
apoio a cerca de 12 unidades sediadas na cidade de São José dos
Campos – SP, com os mesmos serviços prestados pelo GAP-RJ,
acrescidos de hospedagem, segurança e defesa, manutenção de bens
imóveis, assistência médica e odontológica, entre outros (BRASIL,
2005).
Mais recentemente, o Comando da Aeronáutica criou mais duas

unidades com o mesmo propósito das citadas anteriormente, que são
o Grupamento de Apoio Logístico, em 2012 (BRASIL, 2015), e o
Grupamento de Apoio da Saúde, activado em 1º Janeiro de 2014
39
(BRASIL, 2013c). Há ainda, em andamento, a criação do Agrupamento

de Apoio dos Afonsos, localizado na Cidade do Rio de Janeiro, que irá
assumir o apoio às Unidades sediadas na Guarnição de Aeronáutica dos
Afonsos e de Santa Cruz, no total de onze OM, que actualmente são
apoiadas pelo Agrupamento de Apoio do Rio de Janeiro (SILVA, 2015).
No caso do Comando do Exército, há uma iniciativa em curso, que trata

de concentração de serviços administrativos comuns e rotineiros no
âmbito de seu Quartel General sediado em Brasília-DF, com a criação
da Base Administrativa do Quartel-General do Exército (BRASIL, 2013d,
2014c). O caso do Exército merece uma menção especial e ser estudado
mais profundamente, por tratar de um processo de médio prazo,
iniciado em 2012, que segue rigoroso planeamento, contendo as fases
de estudo de cada actividade a ser concentrada, sob a responsabilidade
de cada Órgão central do Sistema respectivo; Preparação do pessoal a
ser empregado; e a implantação propriamente dita.
A Marinha do Brasil possui em suas sedes, com excepção do Rio de

Janeiro, os Centros de Intendência da Marinha que concentram os
serviços de apoio administrativo às Unidades Operacionais sediadas em
cada sede. Tais Centros executam, para as Organizações Militares
Apoiadas, na área de jurisdição dos Comandos dos Distritos Navais, as
actividades de execução financeira, obtenção, abastecimento de
material, tráfego de Carga, Emissão de requisições em relação ao
transporte de pessoal e bagagem, e Pagamento de Pessoal da Marinha
do Brasil, provendo soluções técnicas para o contínuo aprimoramento
dos processos relacionados à área de actuação de cada Centro (BRASIL,
2011).
A apresentação de casos práticos visa demonstrar que há iniciativas em

curso e que os Centros de Serviços Compartilhados são uma realidade,
40
tanto no âmbito do sector privado, como na administração pública, os

quais podem servir como exemplos a serem estudados, para a
constatação das melhores práticas associadas à implantação dos
referidos Centros.
Ao final desse capítulo, foram apresentadas ocorrências de

concentração de serviços de apoio em cada uma das Forças Armadas,
separadamente. Dessa forma, no próximo capítulo, buscou-se
apresentar um panorama do MD, para possibilitar a análise dos tipos de
actividades passíveis de concentração, com o intuito de abranger as três
Forças.
2.4. O Processo traz também Desvantagens
 Dificuldade de encontrar prestadores de serviços qualificados

para as necessidades das empresas;
 Perda da coordenação das actividades de terceiros com a
transferência, implicando perda do poder de conduzir a
execução e do conhecimento sobre as actividades operacionais;
 Perda de qualidade e consistência;
 Necessidade de intermediação de conflitos entre sindicatos de
trabalhadores e empresas prestadoras de serviços, visando à
continuidade das operações;
 Responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços quanto
ao inadimplemento das obrigações trabalhistas por parte do
prestador de serviços, decorrente da legislação trabalhista em
vigor;
41
 Perda do controle dos custos dos serviços terceirizados, uma

vez que os preços dos serviços passam a ser regidos pelas leis
do mercado, incluindo os tributos incidentes nas transacções de
aquisição dos serviços;
 Necessidade de uma estrutura de fiscalização dos serviços
como forma de verificar continuamente o nível de aderência do
fornecimento às especificações contratuais;
 Outros aumentos dos custos de transacção.
Segundo Schulman (2001), as possibilidades de terceirização são

classificadas em três níveis:
 Nível mais baixo de complexidade: actividades de rotina que

podem ser
Completamente terceirizadas
 Nível intermediário de complexidade: controle das
actividades, produção de relatórios, passíveis de
terceirização parcial;
 Nível alto de complexidade: as tomadas de decisões
relacionadas com o negócio.
Tais actividades não podem ser terceirizadas.

Como se vê, a decisão de terceirizar envolve considerações sobre as
vantagens e desvantagens e a escolha da alternativa de melhor
resultado para a empresa. Embora exista a possibilidade, poucas
organizações consideram a terceirização total das actividades de apoio
como alternativa viável. A justificativa de tal posicionamento está
relacionada, sobretudo, com a perda de conhecimento e de controle
das operações quando realizadas por terceiros. No Brasil, além disso,
existe uma grande polémica entre autores e juristas sobre quais
actividades podem ser terceirizadas. Segundo Giosa, (2003) a legislação
42
brasileira é omissa no que se refere à terceirização. Entretanto, existem

Leis e enunciados que interferem no processo. Um dos principais
documentos reguladores da terceirização é o Enunciado 331 do
Tribunal Superior do Trabalho (TST), cujo item III menciona que, em
caso de terceirização:
III) Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de

serviços de vigilância (Lei nº 7102, de 20.6.83), de conservação e
limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-
meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a
subordinação directa.”
Segundo o Enunciado 331, a terceirização das actividades primárias da

empresa não é permitida; contudo, as actividades de suporte são
passíveis de terceirização.
Em 1993, uma pesquisa sobre a terceirização nas empresas do Brasil
pelo CENAM.
– Centro Nacional de Modernização destacava que, do universo de
2.350 empresas pesquisadas, 48% utilizavam serviços terceirizados e
90% entendiam que a terceirização era uma tendência mundial do
processo de modernização dos negócios (Giosa, 2003). O Documento
Nacional 2003 – Situação da Manutenção no Brasil, publicado pela
Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN regista que 34,4% da
força de trabalho da área de manutenção industrial das empresas é
proveniente de terceirização de serviços. Isso confirma que a
terceirização de actividades é uma alternativa real à produção de
serviços que não sejam estratégicos para o negócio da empresa. A
execução dos serviços de transporte de pessoal, limpeza e manutenção
de edifícios, fornecimento de refeições e vigilância são exemplos de
terceirizações largamente praticadas no Brasil.
43
Ora, a estruturação dos serviços compartilhados pode ser vista como

uma terceirização no ambiente interno. As Unidades de Negócio
também têm como alternativa a aquisição de serviços directamente no
mercado. O compartilhamento de serviços permite que a organização
obtenha todas as vantagens relacionadas com o processo de
terceirização e supere os riscos anteriormente mencionados.
Tal estruturação pode ser viabilizada com o conceito de um prestador

interno de serviços de apoio – a unidade de serviços compartilhados.
Esse modelo elimina as hipóteses de perda do conhecimento e do poder
de execução, do descontrole dos custos e do risco do descumprimento
das obrigações trabalhistas. Como contrapartida, todavia, a organização
arcará com os encargos do provimento dos recursos para a montagem
e operação da estrutura para execução de serviços de apoio.
3.0. Sumário Executivo
Nesta unidade temática, de entre outros foram abordados os seguintes

temas:
Conceitos de serviços compartilhados;
Modelos de serviços compartilhados e a descentralização dos mesmos.
4.0. Grupo 1-Exercício de auto avaliação: Perguntas

fechadas
Depois de estudar a unidade temática responda os seguintes conceitos:
1. Os centros de Recurso partilhados no modelo que conhecemos

ate hoje surgiram na década:
a) 60;
b) 70;
44
c) 80.
2. Uma das empresas que esteve envolvida no surgimento dos

Centros de Serviços Partilhados é:
a) HP;
b) Dell;
c) Samusung:
d) Toshiba.
3. Um dos modelos de recursos partilhados é:
a) Modelo Marketplace;
b) Modelo Médio;
c) Modelo combinado.
4. Um dos argumentos que faz com que a organização escolha o
CSC em detrimento da tercerizacao é:
a) Redução de custos de produção;
b) Existência de provedores especializados:
c) Mão de obra barata.
5. A diferença entre o CSC e o Processo de descentralização está
em :
a) Ter um estratégia de foco no cliente;
b) Aplicação de Menos investimento em cada Sector;
c) Existência de mais recursos para ser aplicado em cada
sector.
6. O uso dos CSC pode trazer desvantagens como:
a) Necessidade de intermediação de conflitos entre sindicatos
de trabalhadores e empresas prestadoras de serviço
visando continuidade das operações;
b) Excesso de qualidade e consistência;
c) Manutenção de custos de transacção.
45
Respostas:
1. Rever pagina 11;
2. Rever Pagina 16;
3. Rever Pagina 21;
4. Rever pagina 32;
5. Rever pagina 36
6. Rever pagina 50
5.0. Exercício de avaliação Grupo
Grupo 2-Exercício de auto avaliação: Perguntas
Marque com (X) a afirmação correcta:
1. Centro de Serviços partilhados é uma entidade onde as

empresas partilham:
a) Empilhadoras;
b) Armazéns;
c) Serviços de Apoio. X
2. Uma das dificuldades encontradas na implementação dos
centros de serviços partilhados na AP são:
a) Falta de infra-estruturas;
b) Falta de compromisso com mudanças de longo prazo, devido
aos ciclos eleitorais ou a transferência de agendas politicas;
X
c) Falta de legislação que aborda esta matéria de uma forma
suscinta.
3. Devido a sua natureza, as actividades desenvolvidas por um CSC
devem ser:
a) Repetidas, rotineiras, comuns; X
b) Rotineiras, deficieis, comuns;
c) Comuns, fáceis, repetidas.
46
4. Indique o Pais que ate ao ano de 1990 conseguiu implantar um

CSC no sector Público?
a) Inglaterra; X
b) Portugal;
c) Brasil.
Grupo -3 Exercícios de auto avaliação, Perguntas para reflexão
1. Defina centro de Recursos Partilhados

2. Em poucas palavras, explique onde surgiram as primeiras
manifestações dos serviços compartilhados?
3. Depois de ter avaliado a possibilidade do uso dos serviços
compartilhados na função Pública, explique o significado da
seguinte frase: “ O ambiente da Administração Pública por
natureza dificulta a mudança em muitos casos.
4. Indique os principais modelos de serviços
compartilhados
5. A que se deve a existência de actividades que não
podem ser terceirizadas?
Bibliografica
1. Friedman, W. F. (1975) Thinking ahead: actions of forward looking

companies.
2. Ferreira, Cicero (2010) centros de serviços compartilhados
como instrumento de gestão regional no sector público.
TEMA II: Funcionamento de Serviços Partilhados
47
UNIDADE Temática 1.1. Como Funcionam os Serviços

Compartilhados
Introdução
Podemos aqui pegar na Modernização de fora para dentro e aplicar ao

conceito de serviços partilhados na medida em que refere: um novo
tipo de Instituições; um novo tipo de Trabalhadores e novos tipos de
Relacionamentos. Neste ponto fazemos a abordagem da gestão da
mudança no contexto organizacional. A mudança organizacional pode
ser definida como o conjunto de medidas de melhoria no estado da
organização/aparelho necessárias para suportar o desenvolvimento
estratégico da organização, enquanto instituição com uma missão e
identidade própria face ao exterior; Mudança desenvolvimento de
novas respostas, com base em nova informação.
Objectivos específicos
 Analisar o funcionamento dos Serviços Compartilhados

 Explicar os objectivos na adopção dos serviços compartilhados;
 Analisar o impacto dos serviços partilhados na função Pública
No final desta unidade Temática, o estudante deverá ser capaz de

explicar o seguinte:
1. As principais características dos serviços Compartilhados
nas entidades Públicas e privadas;
2. Caracterizar os serviços Compartilhados;
3. Explicar o funcionamento dos serviços compartilhados.
48
1.2. Como funcionam os Serviços

Compartilhados
A implementação do CSC é baseada na centralização dos serviços em

uma unidade autónoma que define as funções e responsabilidades de
cada área e mantém o seu foco nas actividades de suporte da operação
(recursos humanos, financeiro, jurídico, etc). Para isso, é preciso fazer a
revisão, padronização e optimização dos processos internos por meio
da implementação de melhores práticas, para que possam reduzir o
trabalho, automatizar as tarefas e gerar mais produtividade. Todos os
atendimentos passam a se basear em SLAs (Service Level Agreements),
também conhecidos como acordos de nível de serviço que definem o
processo de priorização e os tempos de resposta a serem cumpridos por
cada área.
Com a estrutura pronta, é preciso educar o cliente interno para que ele
passe a fazer melhores escolhas com base no custo total dos
serviços/processos, reduzindo o uso excessivo dos serviços e passando
a ter mais comprometimento em função dos acordos de nível de serviço
(SLAs/SLAs Reversos). O uso de SLAs Reversos faz parte desse processo,
uma vez que exige um tempo de resposta pré estabelecido também do
solicitante e não apenas do atendente.
Além disso, diferentemente da centralização, o modelo de CSC utiliza

SLAs, é estabelecido em locais que permitem a redução com custos
trabalhistas e impostos, bem como a consolidação dos fornecedores, a
economia por meio de compras por volume e a contratação de mão de
obra especializada. Muitas vezes, os centros de serviços compartilhados
também contam com uma base de conhecimento para a resolução de
problemas, dedicados sempre a melhorar a produtividade e a qualidade
do atendimento do cliente interno, levando sempre em consideração a
transparência e a accountability.
49
1.3. Características do CSC
Ferreira (2010), identifica na análise da literatura abordada, os

principais requisitos para o correcto funcionamento do CSC. Algumas
características devem necessariamente estar presentes, variando em
função do grau de amadurecimento da organização:
a) O CSC precisa ser semi-autónomo, não respondendo

hierarquicamente a nenhum de seus clientes, embora estes
participem colectivamente de sua governação para
direcionamento e avaliação de resultados;
b) O CSC deve buscar a melhoria contínua e actuar em
conformidade com as melhores práticas de mercado,
constituindo-se em um centro de excelência para os serviços
em seu portfólio;
c) O CSC deve cobrar pelos serviços prestados, pois deve ser
conduzido como uma unidade de negócios;
d) O CSC é requerido alto grau de automação para que os
benefícios de redução de custos e elevação da qualidade dos
serviços possam ser atingidos.
O autor conceitua o CSC, a partir das características relacionadas, como

um modelo de organização onde se estabelece uma operação de
serviços para funcionar dentro de uma visão cliente-fornecedor, com
contratos formais de prestação de serviço. Esta operação de serviços
tem governação específica definida por seus clientes, compartilham
recursos e investimentos e participam na tomada de decisão.
50
1.4. Actividades Objecto de Compartilhamento
Quinn, et al. (2000), identificam as áreas mais comuns na partilha:

actividades transaccionais e administrativas e as actividades técnicas e
profissionais.
Os autores apontam a área financeira como a de maior ocorrência no
partilha, seguida pela área de recursos humanos e tecnologia da
informação. Marketing, comercialização, comunicação e jurídica,
também aparecem como áreas abrangidas na partilha.
2.0. Os Serviços Compartilhados nos Serviços

Públicos
No serviço público, entende-se, também, que não há um modelo único

que se encaixe em qualquer tipo de organização. As ideias de
racionalização e modernização do serviço público, segundo Junior et al.
(2015, p. 3), costumeiramente, compõem a linha mestra das tendências
reformadoras dos organismos administrativos do Estado, geralmente,
sob influência das “teorias e práticas da área do management”, muitas
vezes, já experimentadas com êxito no setor privado lucrativo.
51
2.1. Objectivos Estratégicos dos Serviços

Partilhados da AP
O modelo apresentado visa, por um lado, garantir o cumprimento dos

objectivos estratégicos dos Serviços Partilhados da Administração
Pública e, por outro lado, enquadrar as condicionantes da realidade
portuguesa face às melhores práticas mundiais.
Entendeu-se que os objectivos deveriam ser divididos em dois grupos
que permitissem identificar melhor as necessidades dos Serviços
Partilhados, de modo a conseguirem garantir o cumprimento dos
vectores de maior eficiência. Desta forma, obtiveram-se os seguintes
grupos, com os respectivos objectivos estratégicos.
Os objectivos estratégicos estabelecidos para os Serviços Partilhados da

Administração Pública Portuguesa visam garantir o alinhamento com a
conjuntura económica actual e a estratégia política adoptada.
Ambicionam garantir o estabelecimento dos incentivos à correta
implementação e operacionalização dos Serviços Partilhados
Fonte: EMMETT; WILLIAMS, 2010
2.2. Factores Críticos de Sucesso
As tabelas em baixo apresentam os factores críticos de sucesso

necessários da parte do Governo, nomeadamente da Tutela da eSPap,
e de outras entidades cujo apoio é crucial para o sucesso do PESPAP.
Nestes também se englobam as necessidades exigidas aos parceiros da
eSPap no modelo coordenado, ou seja, as entidades responsáveis por
formar e implementar cada área funcional das Unidades Ministeriais de
Serviços Partilhados (UMSP).
52
A criação das UMSP nos ministérios e a boa articulação delas com a

eSPap é condição essencial para a concretização do modelo
coordenado.
Para uma implementação de sucesso, também é necessário garantir
que os recursos imprescindíveis à operacionalização dos Serviços
Partilhados e que os investimentos fundamentais sejam aprovados e
disponibilizados
2.3. Os Centros de Serviços Compartilhados no serviço

Público.
Embora a literatura pesquisada não indique marco temporal no

surgimento dos CSC na gestão Pública, é possível fazer um paralelo
entre o início da utilização dos CSC pelos governos e a evolução dos
modelos de administração pública. A nova gestão Pública (NGP)
favoreceu a adopção das práticas de
53
serviços compartilhados no sector público ao preconizar a incorporação

dos avanços da administração de empresas do sector privado.
Na gestão pública, os CSC permitem que os Governos concentrem seus

esforços em actividades de alto impacto para a sua missão, e não em
funções administrativas rotineiras (ACCNTURE,2005ª). Pesquisa
realizada pela The Economist Intelligence Unit (2006), com 127
executivos dos sector público envolvidos com CSC, revela que as
principais motivações para adopção de modelo são a redução de custos
interdepartamentais, melhoria da satisfação dos cidadãos clientes
implantação da agenda pró governo electrónico e atendimento a
outras exigências do governo (Como o Strategic sourcing).
Tomada a decisão pela implementação do CSC, os Governos

normalmente optam por quatro modelos (TOMOKINSON,2007): intra
servico, serviço corporativo e supra corporativo.
O modelo intrasservico- colaboração em um serviço específico ou

especializado – possibilita que um órgão ou vários órgãos do Governo
compartilhem uma parte de um serviço, formal ou informalmente.
Não há transferência de risco e esse modelo é útil para gerar economia

de escala, a exemplo da organização de compras. No modelo serviço,
geralmente, um serviço de forma completa em seu nome transferindo
o controlo e a responsabilidade.
Essa transferência ocorre por meio de formalização adequada do

relacionamento, mas o órgão tomador do serviço contínua com o
controle do orçamento. No corporativo, dois ou mais órgãos se unem
para compartilhar um serviço. Os parceiros formam um arranjo para
prestação de serviços, com a devida formalização.
Não apenas os benefícios são compartilhados, mas também os custos e

a governação do CSC, de modo a assegurar o nível de serviço
54
estabelecido. No modelo supra corporativo, ocorre a partilha com base

na criação de um veículo de propósito específico para prestar os
serviços. Os parceiros se unem e formam um arranjo para a prestação
dos serviços.
É criado um CSC (na qualidade de veiculo de propósito especifico), que

agirá em nome dos parceiros. Os riscos são totalmente transferidos
para o CSC, que fica responsável por todos os recursos envolvidos na
prestação de serviços.
A escolha de um desses modelos dependerá do tipo de necessidade,

dos riscos envolvidos e da abrangência dos serviços a serem prestados.
Também a forma de parceria dependerá do grau de complexidade e da
estratégia de fornecimento de serviços escolhidos (IPF, 2006).
Tomkinsons (2007), discutindo os serviços prestados pelos CSC na

Administração pública na Inglaterra, enumera dez categorias
relevantes: Educação, Transportes, receita e benefícios, lazer e
bibliotecas, meio ambiente e protecção ao consumidor, rodovias,
serviço social. Serviços agrícolas, habitação e interdepartamentais. O
autor menciona cinco serviços como sendo os mais frequentemente
encontrados: rodovias, suprimentos, colecta de lixo, governo
electrónico e apoio a pessoas.
Quanto à esfera de governo onde se dá a utilização dos CSC, com base

na experiência de países como o Canadá, Estados os Unidos, Irlanda,
Austrália, Inglaterra, Holanda, Alemanha, Franca, Itália, Espanha, África
do Sul e Singapura, a literatura indica a existência dos CSC tanto na
esfera federal quanto na estadual e municipal (Tomkinson,
2007:Accenture, 2006).
Parece ser ainda incipiente o uso dos CSC no sector Público. As

referências bibliográficas analisadas a partir de pesquisas nas bases de
conhecimento científico revelaram a
55
inexistência de relatos sobre a aplicação de centros de serviços

compartilhados no sector público.
Pesquisas complementares em fontes não académicas resultaram na

identificação de uma experiência denominada unidade de serviços
compartilhados (USC). Único local, onde órgãos da administração
directa e indirecta, objectiva facilitar o atendimento aos municípios,
órgãos Públicos e entidades civis. Desse programa faz parte a USC
(Unidade de Serviços Compartilhados), que deverá ser responsável pela
gestão e execução de serviços relacionados a condomínio, segurança,
portaria, manutenção predial e telefonia para todas as secretarias
(PGESP,2009).
Em outra iniciativa afim, a Agencia de Desenvolvimento Económico do

Grande ABC, formada pelas sete prefeituras da região dos atores
sociais, está implantado centro de serviços de informação tecnológica,
disponível para empresas da industria do plástico (CIAP) e do complexo
metal-mecanico(Cestec). Trata-se da tentativa de replicar a experiencia
italiana da região de Marche. (AGENCIA, 2009).
A implantação de um CSC no sector público é mais complexa do que no

sector privado, pois, como lembram Janssen e Joha (2006), os motivos
para implantação de um CSC na administração pública envolvem 3
lentes conceituais: estratégia organizacional, politica, técnica e
económica.
Pesquisa da IBM (2008b) destaca três principais dificuldades

encontradas na implantação dos CSC na administração pública:
a) Investimento inicial insuficiente, impedindo a continuidade do

projecto e afectado significativamente o moral da equipe
envolvida;
56
b) Falta de compromisso com mudanças de longo prazo, devido

aos ciclos eleitorais ou à transferência de agendas e políticas; e
c) Diferenças culturais ou de expectativas entre os serviços de
demanda (demand-driven), presentes no CSC e a filosofia de
“serviços impulsionado pelo fornecimento (Serviço
impulsionado pelo fornecimento “ (supply-driven), usualmente
presente na gestão pública.
A necessidade de se estabelecer uma nova cultura para execução do

modelo de serviços compartilhados é apontada como um dos temas
críticos. Em particular, órgãos que utilizam os CSC são vistos como
parceiros, porque a relação entre aquelas que executam uma tarefa é
realizada é vital para a consecução das metas da organização
(SCHULMAN e tal, 1999).
Nesta direcção, a referida pesquisa da IBM aponta cinco factores

críticos de sucesso para implantação de um CSC na gestão Pública:
a) Fonte competência em gerência de projectos;

b) Apoio da alta direcção;
c) Comunicação efectiva em todos os níveis;
d) Abordagem em fases gradativas para implantação; e,
e) Forte gestões da mudança para tratar as resistências e ajudar as
pessoas a atravessarem o ciclo da transformação.
No sector Público, a possibilidade de redução de forças de trabalho é

percebida como obstáculo primordial por aqueles que estão
considerando a adopção dos serviços compartilhados. No âmbito de
uma iniciativa de serviços compartilhados, a estratégia de transição da
força de trabalho é um meio e não um fim.
Funciona melhor quando integrada com elementos do plano de

implementação dos serviços compartilhados, que normalmente inclui
o detalhadamente de descrição de
57
novos cargos, novas competências exigidas, novos processos de

negócios e especificações de novas tecnologias . Quatro medidas
relativas à forca de trabalho são apontadas como eventualmente
necessárias(Cicero Ferreira, Luís Paulo Bresciani e Leonel Mazzali,
Revista do serviço Público Brasília 61 (4): 387-403 Out/Dez 2010 395
RSP, treinamento, relocação, aposentadoria e demissão,
(ACCENTURE,2005b)
3.0. Sumario executivo
Nesta unidade temática forma abordados os temas relacionados

com a caracterização dos centros de serviços compartilhados e
os factores críticos de sucesso na adopção dos serviços
compartilhados na função Pública.
4.0. Grupo 1-Exercícios de autoavaliação

Perguntas Fechadas
1. A implementação do CSC é baseada na centralização dos

serviços em uma unidade autónoma que define as funções e
responsabilidades de cada área mantém o seu foco nas
actividades de suporte de operação como:
a) Recursos Humanos;
b) Transporte;
c) Comunicação.
58
2. Os Principais requisitos para o correcto funcionamento do CSC

são:
a) Levantamento antecipado das necessidades de cada
interveniente;
b) O CSC deve cobrar pelos serviços prestados, pois deve ser
conduzido como uma unidade de negócio;
c) Existência de out-door que publicite os serviços ai prestados
3. As actividades objecto de partilha são:
a) Transacionais, administrativas, técnicas e profissionais;
b) Abastecimento de água, energia e partilha de informação;
c) Financeira, recursos humanos e tecnologia de informação;
d) Marketing, comercialização, comunicação e jurídica.
4. Indique um dos factores críticos de sucesso na implementação
de CSC:
a) Financiamento da evolução das plataformas de TI;
b) Variedade de serviços Prestados;
c) Existência de vários parceiros numa única unidade.
5. Para a implementação do CSC, os Governos normalmente
optam por um dos 4 modelos.
a) Supra corporativo;
b) Modelo básico;
c) Modelo dinâmico.
6. Segundo Jenssen e Joha (2006), os motivos para implementação

de um CSC na AP envolve três lentes:
a) Estratégico Organizacional, Politica técnica e económica;
b) Económica, financeira e Organizacional;
c) Nacionalidade, Administrativa e Técnica.
7. A IBM aponta cinco factores críticos de sucesso na
implementação de CSC, nas frases abaixo indicadas aponte uma
delas:
59
a) Apoio de alta direcção;

b) Disponibilidade financeira;
c) Possibilidade de competitividade.
Respostas
1. Rever pagina 53;
2. Rever pagina 54;
3. Rever pagina 55;
4. Rever pagina 56;
5. Rever pagina 58;
6. Rever pagina 60;
7. Rever pagina 61.
Grupo 2- Exercícios de auto avaliação
Marque com X as afirmações correctas
Na realização das suas actividades, o CSC deve

necessariamente o seguinte
a) O CSC deve buscar a melhoria contínua e actuar em
conformidade com as melhores práticas de mercado,
constituindo-se em um centro de excelência para os
serviços em seu portfólio; X
b) O CSC deve definir as prioridades em cada actividade

realizada;
d) Explicar a influência dos serviços compartilhados nos

serviços Privados.
2. Na gestão pública, os CSC permitem que os Governos concentrem

seus esforços em seguintes aspectos:
60
a) Actividades de alto impacto para a sua missão,

b) Recursos Humanos;
c) TI
3. Indique o factor crítico de sucesso na implantação de CSC na gestão
Pública.
a) Existência de margem de lucros

b) A possibilidade de controlo de implementação nos primeiros
momentos;
c) Comunicação efectiva em todos os níveis;
4. No CSCP maior índice de partilha ocorre na seguinte área?
a) Transporte;
b) Telecomunicações;
c) Financeira X
Grupo 3- Exercícios de avaliação Perguntas

de reflexão
1. O CSP muitas vezes não conta com uma

base de conhecimento para a resolução de
problemas dedicados a melhoria da
produtividade e a qualidade do atendimento
do cliente interno, explique o sentido da
afirmação?
2. Como é que Ferreira (2010), conceitua o

CSC?
3. O que deve ser realizado para uma

implementação de sucesso de um CSC?
61
4. Segundo Tomkinsons (2007), indique os

serviços prestados pelos CSC na
Administração pública na Inglaterra?
Bibliografia
1. Ferreira, Cicero (2010) centros de serviços compartilhados

como instrumento de gestão regional no sector público
2. Marijn Janssen , Anton Joha; Motives for establishing shared

service centers inpublic administrations
TEMA III: Estruturação dos Se Serviços

Compartilhados
UNIDADE Temática 3.1. Serviços

Compartilhados Como Forma de
Estruturação
3.0. Introdução
Os serviços compartilhados têm a possibilidade de agregar valor para a

organização e, ao mesmo tempo, tratar das muitas limitações e
restrições associadas ao uso dos modelos de negócios mais tradicionais
já citados, no ambiente de negócios actual, onde o valor está centrado
no cliente.
A popularidade dos serviços compartilhados, parece ser originada de

uma combinação de benefícios, incluindo ganhos de eficiência e um
incremento no nível de serviço, sem abrir mão do controle dos arranjos
técnicos e organizacionais e nem da expertise.
62
Nesse sentido, surge como tendência a concentração dos recursos

utilizados na realização das actividades comuns e repetitivas, que se
encontram replicadas por toda a organização, por intermédio do
estabelecimento dos Centros de Serviços Compartilhados (CSC), com o
objectivo de reduzir custos e aprimorar a qualidade dos serviços
disponibilizados para os clientes interno.
No mesmo sentido, entende-se que a criação dos CSC tem como

objectivo o alcance da eficiência e da eficácia dos processos da área-
meio, visando disponibilizar, internamente, bens e serviços a baixos
custos e, ao mesmo tempo, com melhor qualidade
Objectivo Específico
 Analisar o processo de implantação dos centros de serviços

compartilhados;
 Descrever as directrizes para implantação dos centros de
Serviços Partilhados.
Até ao final desta unidade Temática, o estudante deverá ser capaz de:
1. Identificar os agentes indutores para a formação de um centro

de serviços compartilhados;
2. Explicar os princípios operacionais para centros de serviços

compartilhados.
63
3.1. Serviços Compartilhados como

forma de Estruturação
A implantação e expansão dos “Serviços partilhados” ocupam lugar de

destaque na actual estratégia de muitas empresas, o que demonstra o
valor e o sucesso de um modelo organizacional que apresenta como
principais resultados a redução dos custos e a melhoria da qualidade
dos serviços. Além disse o que se pretende é estruturar os principais
motivos que levam as empresas a adoptar a estruturação de serviços
compartilhados. Também são objecto de estudo os benefícios e
oportunidades decorrentes do partilha de serviços em organização à luz
de três conceitos disseminados no ambiente empresarial: economia de
custos da transacção, cadeia de valor e economia de escala. São ainda
levantados os problemas e as desvantagens de compartilhemos de
serviços. (UFBA-Escola de Administração)
3.2. Motivadores e Benefícios na

Adopção de Serviços
Compartilhados
Os motivos que levam à escolha da organização em utilizar serviços fora

de seus domínios contemplam quatro dimensões:
1.Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as actividades de

staff.
2.Política - razões intrínsecas que podem fazer com que um CSC se

instale em determinada localidade.
3.Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região pode torná-la

mais atractiva a um CSC.
64
4.Econômica - busca de economias de escala com um centro de

actividades compartilhadas.
Fonte: DA CUNHA, 2011
3.3. Alguns Factores Desfavoráveis e

de Risco
 Perda de controlo dos custos de implementação (infra-

estrutura, realocação de pessoas, treinamento etc.).
 Gerentes funcionais de áreas/unidades de negócios podem ver

reduzidas suas responsabilidades e poder na tomada de decisão.
 Falta de comprometimento da cúpula estratégica em garantir os

recursos necessários ao CSC e à utilização de seus serviços.
 Insatisfação do cliente interno em relação ao serviço prestado,

mesmo quando os resultados tangíveis são atingidos.
 Possível rigidez na execução do serviço, eliminando a

criatividade, customização e a prontidão para mudar
3.4. Directrizes para Centros de

Serviços Compartilhados
 Os serviços são de posse, dirigidos e contratados pelos clientes,

demais negócios da corporação.
 A orientação deve ser dirigida para o que os clientes querem e

precisam, não para os serviços que o grupo quer prestar.
65
 Clientes e os provedores de serviços compartilham a

oportunidade, após certo período de transição, de fornecer
serviços para partes externas.
 Os clientes são responsáveis por gerenciar suas demandas por

serviços e trabalhar com o provedor (CSC) em prol de baixos
custos.
3. 5. Principio Operacionais para centros de Serviços

Compartilhados
1.Não pode haver duplicidade das funções/processos nas unidades de

negócios.
2.O CSC deve ter status de fornecedor exclusivo durante um período de

adequação (18 a 24 meses), no qual as decisões de terciarização são
rigorosamente avaliadas.
3.Os serviços são cobrados a custos integrais (por absorção).
4.Custos relacionados à governação são pagos pelo corporativo (devem

ser ao menos bem declarados pelo CSC).
5.Os custos do CSC devem ser continuamente avaliados por

benchmarking externo e feedback de avaliação dos clientes internos.
Fonte
Tabela : Evolução de centros de serviços compartilhados ao longo do

tempo
66
Redução de Redesenho e Melhoria Lucratividade

custos melhoria da contínua e e integração
produtividade criação de estratégica de
valor serviços
Custos Clientes Unidades de O CSC se
alocados para determinam a negócio irão estabelece
unidades de frequência e seleccionar o como negocio
negócios, que escopo dos provedor mais que gera
são estimuladas serviços eficiente resultados para
a serem os empresa
serviços
Redução de Inclusão de Serviços Foco em
custos fixos serviços de cobrados com direccionados
com equipas de maior valor base em estratégicos da
apoio agregado preços de empresa
mercado
Realização da Acordos de Unidades de Predomina
especialização níveis de negócios relação de
e economias de serviços são podem optar parceria
escala negociados com por terciarizar estratégica com
unidades de actividades unidades de
negócios (Opt-Out) negócio
Consolidação e Maior rapidez e O CSC se Ocorre
padronização acuracidade das torna o integração
de processos informações fornecedor transparente
transaccionais preferencial com o processo
de serviços de outsourcing
para as
unidades de
negócios
Custos são Ocorrem preços Possibilidade Existe alto
alocados nas de transferência de oferta de percentual de
67
unidades de para alocar serviços para clientes

negócio custos clientes externos.
externos
3.6. Agentes Indutores para a

Formação de um Centro de Serviços
compartilhados
 A implantação de um CSC pode ser proveniente de duas

principais iniciativas:
1.liderada pela própria matriz da organização, por meio da criação de

um projecto de implantação do CSC interno;
2.capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que trabalham

especificamente para a instalação e implantação de CSCs.
 Independentemente de que forma ocorra a implementação do

CSC, o agente que mantiver relações com o centro de serviços
em sua formação vai ter grande influência na construção de
valores e do ambiente sócio-institucional do CSC.
6. Sumario Executivo
Nesta unidade temática foram abordados temas relacionados com os

seguintes pontos, Factores desfavoráveis e de risco; Princípios
operacionais para CSC
68
4.0. Grupo 1- Exercício de autoavaliação- Perguntas

fechadas
1. O estudo dos benefícios de partilha de serviços é realizado a

luz de três conceitos básicos sendo:
a) Economia de custos da transacção, Cadeia de Valor e
Economia de Escala;
b) Economia de custos; Valores partilhados e especialização na
produção;
c) Estilo da Organizacional; Estratégia; Estrutura;
2. Em certos domínios, o que leva à escolha da regra a se instalar o

csc fora do seu domínio são:
a) Técnicas, possibilidades tecnológicas de uma região pode
torná-la mais atrativa a um CSC;
b) Financeira- a disponibilidade do apoio financeiro;
c) Cultural- O comportamento das pessoas perante um facto
novo.
3. Durante a implantação de um centro de serviços partilhados, os
factores favoráveis e de risco são:
a) Possível rigidez na execução do serviço, elimina a criatividade,
sistematização e a prontidão para mudar;
b) Existência de mão-de-obra excessiva;
c) A não separação dos activos de cada empresa.
4. Os princípios operacionais para os centros de serviços partilhados
são:
a) Não existência de duplicidade das funções/processo nas
unidades de negócio;
b) Os serviços não podem ser cobrados;
c) Os custos relacionados à Governação podem não ser
declarados pelo CSC.
69
5. A implantação de um CSC pode ser proveniente da seguinte

iniciativa:
a) Liderada pela própria matriz da organização por meio da
criação de um projecto de implementação do CSP;
b) Liderada pela própria comunidade que solicita a implantação
de um CSC na sua região;
c) Definida pelo Governo Local.
Respostas
1. Rever pagina 68;
2. Rever pagina 70;
3. Rever pagina 70;
4. Rever pagina 71;
5. Rever pagina 73.
Grupo 2- Exercícios de auto avaliação

Feito o estudo na unidade temática III, responda as seguintes
questões:
1. Alguns factores de risco na implantação dos CSC são;
a) Perda de controle dos custos de implementação (infra-
estrutura, relocação de pessoas, treinamento etc.);X
b) Gerentes funcionais de áreas/unidades de negócios podem ver

aumentadas as suas responsabilidades e poder na tomada de
decisão.
c) Comprometimento da cúpula estratégica em garantir os

recursos necessários ao CSC e à utilização de seus serviços.
d) Insatisfação do cliente interno em relação ao serviço prestado,

mesmo quando os resultados tangíveis são atingidos.
70
2. Indique (1) directriz para centros de serviços

compartilhados.
a) A orientação deve ser dirigida para o que os clientes querem

e precisam, não para os serviços que o grupo quer prestar. X
b) A orientação deve ser dirigida aos prestadores de serviços

mais especializados;
c) As orientações devem ser dirigidas em simultâneo ao

ambiente interno e externo.
3.Durante o seu funcionamento, o CSC deve ter status de fornecedor

exclusivo durante um período de adequação de
a) (18 a 24 meses), X
b) (18 a 26 meses);
c) 16 a 23 meses).
4. Um dos agentes indutores para a formação de um CSP é:
a) A direcção por empresas terceiras de consultoria que trabalham

especificamente para a instalação e implementação de CSP; X
b) A proximidade a um via de transporte que facilite o acesso aos outros

serviços;
c) Existência recursos humanos que permitam a fácil implementação

das políticas de um CSC.
71
5.0. Exercícios de avaliação
Perguntas para Reflexão-Responda usando as Letras V ou F as seguintes

afirmações:
1. Quais são as quatro dimensões que levam as organizações a

utilizarem os serviços partilhados?
2. Explique o sentido da seguinte frase “a implantação e expansão

dos (Serviços partilhados) ocupa lugar de destaque na actual
estratégia de muitas empresas”.
3. Explique como se procedeu a evolução dos centros de serviços

partilhados;
4. Explique o sentido da frase “Independentemente de que forma

ocorra a implementação do CSC, o agente que mantiver relações
com o centro de serviços em sua formação vai ter grande
influência na construção de valores e do ambiente sócio-
institucional do CSC”.
Bibliografia
1. Mechling, P. J., & Schwarz, S. G. (2007). Modelo para gestão

do nível de serviço em centros de serviços compartilhados, 1-16
“Shared Service Center”.
2. Da Cunha, Antonio 8ª edição da Conferência Anual de Serviços
Partilhados e Compras Públicas.
TEMA IV: Estratégias de Implementação dos CSCS
UNIDADE Temática 4.1. Estratégias de Implementação dos CSCS;
72
Introdução
Os serviços compartilhados apresentam-se como uma estratégia de

colaboração em que um subconjunto de funções de negócios existentes
estão concentradas em uma nova unidade de negócios semiautônoma,
que tem uma estrutura de gestão destinada a promover a eficiência,
geração de valor, redução de custos e melhoria de serviços para os
clientes internos da empresa-mãe.
Em ambiente de serviços compartilhados, os provedores de serviços são

orientados para fora, para as unidades de negócios a quem prestam
serviços. As unidades de negócios apoiadas são parceiras do CSC e têm
o direito de exigir o nível de serviço adequado. No modelo de serviços
compartilhados, os serviços são separados por conjunto de clientes,
uma vez que nem todas as unidades de negócios precisam dos mesmos
serviços, podendo obter produtos mais personalizados.
Objectivos específicos
1. Analisar as etapas de implementação de um CSC;

2. Fazer Gestão de Serviços compartilhados;
3. Analisar a importância da cadeia de Valor
No final desta unidade Temática cada Estudante deverá ser capaz de:
1. Explica a aplicabilidade da cadeia de valor;
2. Saber fazer avaliação dos recursos compartilhados;
3. Saber explicar a influência dos factores críticos de sucesso;
4. Explicar como se procede a gestão de pessoas em um centro de
Serviços compartilhado.
73
4.1. Estratégia de Implementação de CSCS
1.Implementação por processos: implementação progressiva de cada

processo do CSC.
2.Implementação Big Bang: a operação do CSC é efectuada em uma só

vez.
3.Implementação por piloto: define-se um processo piloto a ser

implementado na nova localização. Depois do acompanhamento desse
processo, implementam-se os outros de uma só vez.
4.2. Etapas de implementação do CSCs
1.Encorajamento: definição clara de um plano de negócios seguindo as

necessidades e estratégia da organização. Atenção para a comunicação.
2.Consolidação: conduzir uma avaliação detalhada e construir um

modelo de operação apropriado. A escolha do local para a instalação do
CSC também é uma discussão relevante (mão de obra, infra-estrutura
tecnológica etc.).
3.Padronização: busca-se neste estágio a realização dos benefícios

provenientes das economias de escala. Importante ressaltar que, além
da padronização, a cultura de prover respostas às exigências dos
clientes deve ser desde cedo incorporada e desenvolvida (FORST, 1997).
4.Automação: construção de uma base tecnológica sólida,
5.Colaboração: estabelecer estruturas de governança robustas e linhas

de comunicação.
Fonte: DA CUNHA, 2011
III Principais Fases do Projeto CSC
74
A execução do Projeto CSC é dividida em duas grandes Fases (i)

Diagnóstico Detalhado e (ii) Implantação e Estabilização e terá um prazo
de execução de 28 (vinte e oito) meses).
Fig (Cronograma de implantação do Projeto CSC)
4.3. Nível de Esforço para Implementação do CSC(Brasil)
Fonte: DELOITTE, 2007. Esforço igual ou menor do que o planejado
• Treinar pessoal nas novas funções.

• Atender as unidades nos prazos esperados.
• Comunicar mudanças.
• Recrutar novos profissionais.
• Atingir as metas de ganhos preestabelecidas.
• Definir padrões de serviços.
• Estabelecer meios de cobrança.
• Obter o envolvimento da liderança.
• Adaptar as pessoas ao seu novo papel.
Esforço maior do que o planejado
• Uniformizar os sistemas de informação.

• Administrar diferentes aspectos culturais.
75
• Alinhar os processos.
4.4. Factores Críticos de Sucesso
 Conselhos para implementação bem-sucedida de CSCs:
 Padronize os processos antes da consolidação, para evitar

imprevistos;
 Adopte a implementação por processos. Pode-se utilizar um

programa-piloto com áreas/unidades cuja consolidação seja
mais fácil;
 Actualize normas e políticas formais específicas;
 Obtenha suporte da alta administração.
 Utilize Acordos de Níveis de Serviços (ANS) simples.

Fonte: IOMA, 2007
4.5. Gestão de Pessoas em CSCS
 Para que o empregado de um CSC tenha compromisso com a

organização, ele deve ter valores
76
associados com sua função (provedor de serviços internos). Com

isso, ele poderá prover serviços de alta qualidade (BARNETT;
PENDER, 2007).
 O treinamento extensivo da equipe do CSC, bem como para

gerentes de linha, é um dos elementos críticos para o bom
desempenho (HACKETT GROUP, 2005; COOKE, 2006).
 Deve haver iniciativas capazes de incentivar os empregados dos

CSCs que desempenham actividades operacionais e repetitivas
(acarretam serviços de baixa qualidade).
4.6. Gerenciando a Mudança em RHS Compartilhados
 As descobertas negativas do estudo de caso da “Consult-Corp

UK” não significam necessariamente que o modelo de CSC em
RH por si só seja disfuncional e mal concebido.
 A transição envolve uma importante mudança e um

gerenciamento cuidadoso.
 Merecem destaque alguns aspectos negativos do caso:
1.Impacto da perda do contacto pessoal dos funcionários.
2.Impactos negativos nas carreiras dos profissionais de RH.
3.Ação de gestores directos remete ao problema do agente principal.
77
4.7. Gestão de Serviços em CSCS
 Para que os serviços prestados pelo CSC mantenham níveis

satisfatórios de desempenho, é possível utilizar Acordos de
Níveis de Serviços (ANS).
 Trata-se de contratos firmados com os parceiros – demais

unidades de negócios – para entrar em consenso e reger os
padrões e especificações dos serviços que serão prestados pelo
CSC.
 Tais acordos devem estar embasados em considerações-chave,

tais como alinhamento estratégico, planeamento e priorização,
visibilidade e melhoria contínua.
Fonte: SILVA et al., 2006.
4.8. Cadeia de Valor
Porter (1999) conceitua a cadeia de valores como as várias actividades

diferenciadas do ponto de vista tecnológico e económico que a empresa
desempenha para executar o seu negócio. O preço de aquisição que o
mercado paga pelo bem ou serviço produzido representa valor para a
empresa. A rentabilidade do negócio da empresa é calculada com base
na diferença entre o preço de mercado e os custos da execução das
actividades da cadeia de valor, denominada de margem.
A cadeia de valor representa todas as actividades de valor que a

empresa executa para a elaboração e comercialização dos seus
produtos. A execução de cada actividade emprega insumos, recursos
humanos e tecnologia, e gera informações sobre os insumos, as
operações executadas e os resultados. Tais actividades também podem
78
gerar activos financeiros: produtos intermediários, estoques e

financiamentos, por exemplo. As actividades da cadeia de valor estão
divididas em dois conjuntos: actividades primárias; relacionadas
directamente com a elaboração do produto, desde a aquisição dos
insumos até a sua entrega ao consumidor, e actividades de apoio
necessárias à produção de bens e serviços. Todas as actividades são
interdependentes, e as actividades de pós-venda são consideradas
primárias(PORTER, 1996).
A construção
A cadeia de valor representa todas as actividades de valor que a

empresa executa para a elaboração e comercialização dos seus
produtos. A execução de cada actividade emprega insumos, recursos
humanos e tecnologia, e gera informações sobre os insumos, as
operações executadas e os resultados. Tais actividades também podem
gerar activos financeiros: produtos intermediários, estoques e
financiamentos, por exemplo.
79
As actividades da cadeia de valor estão divididas em dois conjuntos:

actividades primárias; relacionadas directamente com a elaboração do
produto, desde a aquisição dos insumos até a sua entrega ao
consumidor, e actividades de apoio necessárias à produção de bens e
serviços. Todas as actividades são interdependentes, e as actividades de
pós-venda são consideradas primárias (PORTER, 1996).
A construção da cadeia de valor é defendida por Porter como

instrumento estratégico para análise comparativa dos custos das
actividades de valor de uma empresa em relação à concorrência e
determinação das áreas que exibam vantagens competitivas, bem
como áreas que requeiram uma melhor gerência para a redução dos
custos.
A elaboração da cadeia de valor de uma determinada empresa é mais

detalhada que a cadeia genérica anteriormente mencionada, e esse
nível de detalhamento dependerá do objectivo da análise.
Exemplificando, a actividade de marketing e vendas poderá ser
subdividida em publicidade, promoção e área de vendas.
Na representação da cadeia de valor, as actividades estão conectadas

por elos. Cada um dos elos contém os requisitos da actividade
subsequente e define o impacto directo na sua eficácia funcional e no
custo. A perda de prazo de suprimento de peças numa linha de
montagem acarretará paralisação e, consequentemente, a perda de
produção. Os elos representam os contratos internos existentes, fixam
requisitos e demonstram as interdependências existentes entre as
actividades de valor.
O conceito ampliado da cadeia de valor é o sistema de valor. Neste, está

incluída a cadeia de valor dos fornecedores dos insumos e a cadeia de
80
valor da organização responsável pela distribuição dos produtos até o

consumidor final. Os elos entre as cadeias de valor da empresa à
montante e à jusante da produção são regulamentados por contratos
onde as partes ajustam os requisitos e a remuneração a ser paga pelo
cumprimento desses requisitos. O aprimoramento da relação com os
fornecedores, da mesma forma que entre elos internos da cadeia de
valor, gera economias de custo ou aumenta o valor do produto.
Um exemplo de actividade que gera valor na cadeia de fornecimento de

petróleo é a eliminação da água e sedimentos associados nas
instalações próximas ao local de extracção. Tal operação permite a
redução dos custos de transporte e eliminação dessa etapa nas
operações de uma refinaria. Por conseguinte, o petróleo com menor
quantidade de água e sedimentos tem maior preço no mercado. A
operação apresenta custos adicionais na produção do petróleo, que são
remunerados com um adicional no preço, isto é, a operação de
eliminação da água gera valor que o mercado reconhece e remunera.
O adequado gerenciamento das actividades da cadeia de valor exige um

grande esforço de coordenação, proporcional à complexidade dos
requisitos de cada elo entre as actividades. A tecnologia da informação
tem dado recursos adicionais para a coordenação dessas actividades,
reduzindo o esforço humano na obtenção e no processamento de
dados e gerando informações que dão rapidez às decisões.
Porter (1999) menciona que a empresa McKesson, maior distribuidora

de remédios nos Estados Unidos, equipou seus clientes com terminais
para que eles acessassem directamente os sistemas de registo e
controle de pedidos da empresa. O cliente faz o seu próprio pedido,
introduzindo as informações no sistema da McKesson. A facilidade na
execução dos pedidos e no recebimento das facturas resultou num
81
aumento das quantidades de produtos colocados no mercado e, ao

mesmo tempo, optimizou a actividade de processamento de pedidos,
reduzindo custos com a eliminação da actividade de intermediação e
alimentação dos dados no sistema de controle.
Podemos também fazer referência aos actuais portais de compras

existentes na internet. Eles exploram o modelo do auto-atendimento,
permitindo que o cliente faça a escolha do produto, realize o
pagamento e acompanhe a situação do seu pedido até a entrega. Há o
deslocamento da execução das actividades do fornecedor para o
cliente.
Os bancos, seguradoras e empresas do ramo de serviços são fortes

usuários da tecnologia da informação. Nas situações em que exista
economia de escala, o aumento no volume de operações poderá
resultar em serviços excedentes, que podem ser vendidos a terceiros,
gerando receitas. Porter (1999) cita como exemplo a Sears, que,
considerando a sua competência em processamento de contas de
cartões de crédito, expandiu a sua capacidade para a operação e venda
de serviços semelhantes para terceiros. Os bancos vendem às empresas
serviços de cobrança de facturas a terceiros, utilizando a sua capacidade
de processamento e controle contábil. Esses serviços passam a constar
do portfólio de actuação das empresas, gerando receitas advindas de
recursos que estavam ociosos.
Segundo Porter (1999), uma estratégia empresarial empregada para a

redução de custos é a partilha de actividades de valor de duas ou mais
unidades de negócios. A partilha é interessante porque aproveita a
economia de escala gerada. Há também a redução do custo com o
aprendizado do método de execução, que gera o mesmo valor, com
menores custos. O aprendizado contínuo é um exercício gerencial que
82
tem por objectivo avaliar crítica e sistematicamente o desempenho das

actividades de valor, tendo como objectivo básico a procura do melhor
método para agregar mais valor ou para reduzir os custos da execução
da actividade. A vantagem competitiva de um produto tem relação
directa com o custo de produção e com a sua funcionalidade. A
diferenciação e o preço são elementos Importantes na decisão de
compra e são traduzidos como vantagens competitivas.
A cadeia de valor também poderá orientar a estrutura organizacional,

fornecendo a visualização das interfaces entre as actividades, quer
sejam primárias, quer sejam de apoio. A cadeia ainda sinaliza a
necessidade de estrutura e coordenação específica.
Na montagem de uma estrutura organizacional, a partilha de

actividades é uma estratégia que leva à redução de custos com o
aproveitamento das sinergias das actividades das cadeias de valor das
empresas. As estratégias de aquisições de empresas levam isso em
consideração.
Para Porter (1999), são pré-requisitos estratégicos para a partilha:

 Existência de actividades partilháveis com o foco na obtenção
de vantagens competitivas;
 Benefícios da partilha que superam os custos;
 Capacidade de superar a resistência das unidades de negócio
para a implantação do compartilhando de serviços.
São necessários pré-requisitos organizacionais:

 Unidades de negócios estratégicas devem ser motivadas a
compartilhar as actividades;
83
 Planeamento estratégico, que deve ter um papel activo de

direcionamento do modelo de compartilhando em todos os
níveis hierárquicos da empresa;
 Patrocínio da alta administração, que deve funcionar como

elemento de orientação para o modelo de partilha;
 Aferição dos resultados obtidos com a partilha de actividades.
Porter aponta também como armadilhas da partilha:

 Utilização da partilha desvinculada da obtenção de vantagens
competitivas;
 Suposição que a partilha ocorre naturalmente, sem o papel
activo da alta administração da empresa.
Porter defende a partilha de actividades que levem ao aproveitamento

das melhores oportunidades na agregação de valor, ou seja, que são as
directamente relacionadas com a produção. Admite, entretanto, que a
partilha das actividades de apoio também leva a uma redução de
custos, contribuindo para competitividade dos produtos e serviços. Nas
actividades de apoio, lista oportunidades existentes para a partilha nas
seguintes áreas:
 Aquisição de insumos;
 Desenvolvimento de tecnologias;
 Negociação de financiamentos;
 Contabilidade e finanças;
 Assessoria jurídica;
 Relações institucionais;
 Contratação e treinamento de recursos humanos.
84
O estudo da cadeia de valor da empresa permite a explicitação das

actividades de apoio, o estabelecimento do escopo dos serviços de uma
Unidade de Serviços Compartilhados e a melhoria do gerenciamento
das Unidades de Negócios, encarregadas da execução das actividades
ligadas directamente ao produto. O seu detalhamento orienta a
estruturação organizacional para o posicionamento mais vantajoso da
empresa em termos competitivos.
A definição do escopo das actividades a serem compartilhadas envolve

decisões estratégicas da alta direcção que orientam o estabelecimento
dos limites a serem observados e as regras a serem seguidas para a
transferência dos serviços das Unidades de Negócio para a USC, num
primeiro momento, e o relacionamento entre as unidades na fase
subsequente. O conteúdo das negociações para cada serviço a ser
transferido para a USC contempla a definição dos requisitos,
explicitando as características relevantes do elo existente entre as
actividades de valor e as actividades de apoio, incluindo os custos
envolvidos. Esses requisitos traduzem o valor que cada actividade
representa na cadeia produtiva e são referenciais usados para a
verificação sistemática da qualidade das actividades executadas pela
USC para as Unidades de Negócio.
Fig: Cadeia de valor
Infra-Estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos

Margem
Desenvolvimento de Tecnologia
85
Logística interna Operações Logística

Externa Marketing e vendas serviços pós
venda
4.9. Estruturação de cadeia de Valor
Na estruturação do modelo de partilha de serviços, o conceito de cadeia

de valor é utilizado no estabelecimento da linha demarcatória entre as
actividades primárias, isto é, aquelas directamente relacionadas com a
produção, e as actividades de apoio. A definição do conjunto de
actividades de apoio a serem executadas no novo modelo pela USC é o
primeiro passo para a implantação do compartilhamento de serviços.
Com a transferência da execução das actividades de apoio das Unidades

de Negócio para as USC, os gerentes daquelas unidades são
desencarregados do gerenciamento dos serviços de suporte, o que
permite a realocação do tempo para o gerenciamento das actividades
relacionadas com a produção, com mais atenção para o negócio.
A pesquisa realizada pela SBPOA (2004) aponta como um dos principais
benefícios obtidos com a partilha de serviços a focalização pelas
unidades de negócio das actividades relacionadas com a atividade-fim.
Os requisitos dos serviços a serem prestados pela USC é objecto de

negociação e formalização contratual. O contrato, também
denominado de acordo de nível de serviços, é a explicitação do elo entre
os serviços de apoio e os processos produtivos.
Essa prática também evidencia a aplicação do conceito da cadeia de
86
valor na estruturação do modelo de partilha de serviços.

A figura a seguir mostra o contrato como elo entre os serviços de apoio
e as actividades da cadeia de valor.
A análise de valor também é aplicada no projecto de cada linha de

serviço de apoio no processo de implantação do modelo. Nessa etapa,
a execução das actividades é reprojetada. O resultado disso é a
simplificação do serviço, observando a eficácia e o custo.
As metodologias de análise utilizadas para a melhoria do nível de

qualidade dos serviços têm como objectivo o aumento do valor, quer
seja por especificações do serviço num nível superior, quer seja pela
redução de custos com a simplificação da execução.
A análise do valor e dos custos das actividades, usada de forma

sistematizada e continuada nas USC, produz padronização e
simplificação de procedimentos.
Produz ainda a optimização do uso dos recursos, tendo como resultados

ganhos de produtividade e qualidade dos serviços e redução dos custos.
O DFAS – Defense Finance and Accounting Service (LEAVITT, 2002)
reduziu em seis anos o número de sistemas e aplicações informatizadas
de 324 para 70 e a AMBEV (EXAME, 2002) relata que após a execução
da análise das actividades, várias tarefas que eram executadas deixaram
de ser feitas e vários tipos de relatórios produzidos foram eliminados.
Os novos métodos de execução, aliados ao aproveitamento das
oportunidades geradas pelos factores de escala, determinam as
expressivas economias com a redução dos custos dos serviços.
A demonstração do valor e do desempenho da USC é atribuição dos

seus principais executivos. O
87
gerenciamento com o uso de indicadores é uma prática muito utilizada

pelas USC para isso. A pesquisa feita pela Shared Services Business
Process Outsourcing Association (SBPOA, 2004) mostra que logo após a
prática de estabelecer contratos para o fornecimento de serviços, a
segunda mais utilizada é o gerenciamento com base em indicadores,
como apresentado no quadro seguinte. Essa mesma pesquisa informa
que são relevantes os benefícios obtidos com a simplificação e a
padronização de actividades.
4.10. Avaliação dos Recursos Compartilhados
Uma das tarefas que a Administração Pública enfrenta é a de perceber

se os organismos do Estado possuem capacidades que lhes permitam
acompanhar a mudança e, ao mesmo tempo assumir e desenvolver
novas competências por recurso à implementação de novas técnicas e
modelos de gestão privada (Rolo, 2007). Actualmente já existem alguns
organismos públicos que têm implementado este modelo de gestão
partilhada e que passamos a apresentar. O Ministério da Saúde
Português, através da publicação em Diário da República (Decreto-Lei
n.º 19/2010, de 22 de Março) criou uma empresa de serviços
partilhados (SPMS) que resultou de uma experiência inicial realizada
pelo Serviço de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH), denominada
"Somos Compras", criada em Abril de 2007, onde: A SPMS Serviços
Partilhados do Ministério da Saúde, EPE, é uma entidade de direito
público de natureza empresarial, dotada de autonomia administrativa,
financeira e patrimonial, que tem por missão, em modelos
empresariais, a prestação de serviços partilhados de compras e
logística, serviços financeiros e recursos humanos a todos os
estabelecimentos e serviços do SNS, independentemente da sua
natureza jurídica. Ao nível do Ministério das Finanças existe a empresa
pública empresarial de serviços
88
partilhados (GeRAP) que presta serviços a toda a Administração Pública

Central e a alguns organismos da Administração Autónoma e
principalmente no âmbito da gestão de recursos financeiros. A GeRAP
foi criada pelo Decreto-Lei n.º 25/2007, de 7 de Fevereiro, que de
acordo com este diploma legal tem como missão a prestação de
serviços partilhados à Administração Pública nas áreas dos Recursos
Humanos, Financeiros e Tecnológicos, bem como a gestão do pessoal
em situação de mobilidade especial, assumindo a missão, atribuições e
competências da entidade gestora da mobilidade. Ao nível do ensino
superior universitário encontramos a Universidade de Coimbra que
aplicou a gestão partilhada e sobre a qual apresentamos e comparamos
com os Serviços Partilhados do nosso estudo: Da pesquisa desenvolvida
foi possível perceber que a Universidade de Coimbra (sigla: UC) é aquela
que mais se aproxima do nosso objecto de estudo, pelo que, neste
plano, iremos dar um maior enfoque. Da informação disponibilizada no
Portal da UC, podemos destacar:
6.Sumario Executivo
Nesta unidade temática foram abordados os seguintes temas

Gestão de pessoas numa unidade onde exista uma unidade de centro
de recursos compartilhados. Cadeia de valor. Requisitos necessários
para a implantação dos centros de recursos partilhados
89
5.0. Grupo 1- Exercício de autoavaliação- Perguntas

fechadas
1. Indique uma das etapas da implementação do CSP:
a) Padronização;
b) Alinhamento;
c) Ampliação.
2. Uma das principais fases para a implementação do projecto do csc é:
a) Diagnostico detalhado;
b) Levantamento do problema;
c) Consolidação.
3. Os esforços realizados para a implementação do CSC são:
a) Treinar o pessoal nas novas funções;
b) Evitar comunicar mudanças;
c) Não obter envolvimento com a liderança
4.Cadeia de valor representa os seguintes aspectos:
a) Todas as actividades de valor que a empresa executa;
b) O papel desempenhado pela direcção;
c) Somente os outputs da empresa
5.Segundo Porter, as armadilhas da partilha de recursos são:
90
a) Suposição que a partilha ocorre naturalmente sem o papel

activo da alta administração empresa;
b) A partilha ocorre somente para empresa com alto poder

financeiro;
c) A partilha resume-se nas actividades experimentais
Respostas
1. Rever pagina 80;
2. Rever pagina 80;
3. Rever pagina 81;
4. Rever pagina 84;
5. Rever pagina 90
Grupo 2- Perguntas de auto avaliação
5.1. Exercícios de avaliação
Responda as afirmações abaixo indicadas utilizando a letra X

1. Constituem estratégias de implementação de CSP:
a) Implementação por etapas de revisão;
b) Implementação por Big Bag (X);
c) Implementação por aclamação.
2. O Nível de esforço para implementação do CSP são:

a) Treinar somente os dirigentes nas novas tarefas ( )
b) Atender as unidades nos prazos esperados; (X
91
c) Não recrutar novos profissionais, pois podem vir a

estragar a implantação dos esforços ( )
3. Na gestão de pessoas em CSP o empregado deve ter
compromisso com a organização, assim sendo ele devera ter
seguintes condições:
a) Ele deve ter valores associados com a sua função (X )
b) Deve haver politicas laborais bem definidas;
c) Os empregados devem receber novas orientações
mensalmente.
4. A cadeia de valor foi apresentada por seguintes autores
a) Porter X
b) Galileu;
c) Chiavenato
Grupo 3- Exercícios para reflexão

1. O que define cadeia de valor?
2. Como é feita a gestão de pessoas num centro se serviços
partilhados?
3. Como é que os novos métodos de execução, aliados ao
aproveitamento das oportunidades geradas pelos
factores de escala podem determinar as expressivas
economias com a redução de custo dos serviços?
4. Defina as etapas de implementação de um CSP.
Bibliografia
1. Da Cunha, Antonio: 8ª edição da Conferência Anual de Serviços

Partilhados e Compras Públicas.
92
2. Porter, Michael, 1999 Vantagem Competitiva: Revisitando as Idéias de

Michael Porter
TEMA V: Rede de Serviços Partilhados
UNIDADE Temática 5.1. A rede de Serviços Partilhados (rsptic)
5. Introdução
Na área das TIC atribuições multifacetadas, que derivam da sua génese

enquanto fusão com responsabilidades específicas na construção,
generalização e evolução das plataformas de Serviços Partilhados de
Finanças e Recursos Humanos, e outra, o Instituto de Informática do
Ministério de Finanças, como organismo de suporte amplo a
necessidades de TIC dos organismos do ministério e fornecedor de
soluções com âmbito alargado dentro da Administração Pública.
O posicionamento estratégico dos Tis tem portanto que ter em conta

estes diferentes âmbitos de actuação, coexistindo um papel de suporte
interno, no desenvolvimento e manutenção de plataformas de Serviços
Partilhados, e o de prestador de Serviços Partilhados TIC externo. As
plataformas de Serviços Partilhados são sem dúvida responsabilidade
exclusiva
Analisar a influência das Tecnologias de Informação na implantação dos

serviços compartilhados;
Fazer uma análise da evolução dos serviços compartilhados
No final desta unidade temática o estudante devera ser capaz de:
93
1. Relacionar as tecnologias de informação e o serviço

compartilhado;
2. Explicar a Gestão das TICs na nos serviços compartilhados.
5.1. A Rede Operacional de Serviços Partilhados de TIC

(rSPtic)
A rSPtic (Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC) é uma peça

central da estratégia da eSPap (entidade de Serviços Partilhados da
Administração Pública, I.P) e dos Serviços Partilhados da Administração
Pública para a área das TIC, e tem o potencial de transformar
significativamente o panorama de construção e gestão de sistemas e
tecnologias de informação na Administração Pública.
Os trabalhos de definição do modelo de governação da rede, serviços a
prestar, e outras variáveis, decorrem em simultâneo com a elaboração
do PESPAP, pelo que as considerações relativas à rSPtic neste
documento têm de ser vistas como provisórias.
A rSPtic surge, por um lado, da constatação que a competência para a
prestação de Serviços Partilhados TIC está formalmente fragmentada
por ministério, e que existem outros grandes organismos TIC na
Administração Pública, com capacidade instalada, potencial de
prestação de serviços a outros ministérios e necessidades mais ou
menos pontuais de reforço da sua capacidade de forma ágil, e que
qualquer iniciativa de largo espectro de Serviços Partilhados de TIC na
Administração Pública deve enquadrar essa realidade. Por outro lado, o
potencial de racionalização e da consequente prestação de Serviços
Partilhados nos ministérios sem capacidades TIC é considerável,
podendo representar um salto gigante na concretização dos objectivos
iniciais de poupança do PGETIC (Plano Global Estratégico de
Racionalização e Redução de Custos com as Tecnologia de Informação
e Comunicação) Assim, foi proposta a criação da rSPtic, envolvendo os
grandes organismos TIC da
94
Administração Pública sob coordenação da eSPap, com objectivo

primordial de prestação de serviços TIC aos ministérios sem tradição
TIC.
5.2. Gestão das TICs
1.Modernize sua plataforma de entrega – A arquitectura deve permitir

a escalabilidade e oferta de serviços com qualidade. Sugere-se o uso de
cloud computing, sistemas computacionais unificados (ex: Cisco
Systems) e modelos do tipo multi-inquilino (multi-tenancy).
2.Inclua componentes e sistemas específicos de gestão: alguns

exemplos são catálogos de serviços, aplicações de self-service, sistemas
de gerenciamento de configurações e de eventos.
3.Promova alavancagem por meio de Gerenciamento de Serviços

Empresariais (BSM): sugere-se o uso de Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) para alcançar a consistência dos processos.
95
5.3. Tecnologias da Informação e partilha de Serviços
Uma das grandes forças propulsoras da estruturação dos serviços

compartilhados é a utilização dos recursos da tecnologia da informação.
A tecnologia da informação, como definida por Rezende e Abreu (2003),
é o conjunto dos recursos computacionais e tecnológicos utilizados para
a geração e uso da informação. O uso de tecnologias, e particularmente
as relacionadas com os Sistemas de informação, promove a integração
das várias áreas e actividades das empresas e provoca reestruturação
nas organizações (CAMPOS;TEIXEIRA apud TAPISCOT; CASTON, 1995).
A evolução dos softwares permitiu o avanço dos serviços
compartilhados. Nos anos 70, o Material Requirements Planning (MRP)
era utilizado para o planeamento dos materiais necessários para o
processo produtivo, com base nas necessidades determinadas pela
produção. Nos anos 80, surge o Manufacturing Resources Planning II
(MRP II), que, além do planeamento dos materiais, abrange a função de
vendas, considerando as demandas do mercado. Nos anos 90, dá-se a
introdução no mercado dos softwares tipo Enterprise Resources
Planning (ERP), que, além das funcionalidades do MRP II, integra outras
áreas e funções, incluindo as actividades de apoio. Os softwares
conhecidos como ERP utilizam o conceito de integração das
informações em uma única base de dados, suprindo o corpo gerencial
de todas as informações necessárias à operação e gerenciamento da
organização. Sua utilização permite a integração das actividades, a
eliminação da multiplicidade de bases de dados e a padronização dos
procedimentos. Isso resulta na optimização das actividades com
redução de custos em todas as áreas da empresa.
Segundo Schulman (2001), as grandes empresas combinaram com
sucesso a implementação de software ERP com a criação da unidade de
serviços compartilhados, visando maiores economias de custos. São
96
exemplos dessa prática a implantação de serviços compartilhados nas

empresas Bristol Myers, Squibb, Microsoft, Chevron e Hewlett Packard.
Os sistemas de telecomunicações permitem a comunicação entre

usuários, provendo acesso instantâneo para a realização de operações,
independentemente da distância existente entre os computadores. São
elementos importantes na estruturação da prestação de serviços.
Exemplos de uso:
 A troca de documentos entre computadores;

 A operação remota através de um computador, acessando e
executando operações em um outro computador;
 O serviço de correio electrónico para troca de mensagens,
serviço de mensagens e fax;
 Teleconferência e videoconferência;
 Transferência electrónica de dados e imagens, tanto para os
clientes como para os Fornecedores;
 Acesso à internet;
 Montagem e operação de call centers.
A evolução da tecnologia da informação contribui e torna possível a
estruturação dos serviços compartilhados, proporcionando a
comunicação, a integração das unidades de negócios com as áreas de
suporte e a automatização de procedimentos.
5.4. Tecnologias de Informação
A tecnologia da informação na prestação de serviços permite a redução

da fonte de energia humana na execução das actividades, com o uso de
equipamentos para automação e com a utilização de aplicativos
desenvolvidos para a execução de tarefas. Além disso, é elemento
fundamental na comunicação entre as unidades de negócios e a USC.
97
O uso de equipamentos para a automação de actividades é uma prática

muito utilizada dos processos produtivos. Os cartões com códigos
(ópticos ou magnéticos) e máquinas de aquisição de informações
utilizadas na colecta de dados para um sistema de processamento da
folha de pagamentos de empregados são exemplos dessa aplicação em
serviços. Os equipamentos e sistemas eliminam o trabalho manual do
registro do ponto pelo empregado e a realização dos cálculos da folha
de pagamento de pessoal. O emprego de aplicativos para as tarefas
repetitivas reduz o tempo de processamento dos serviços. Como o
mesmo exemplo, podemos citar a redução do tempo de processamento
da folha de pagamento de pessoal.
Embora haja a vantagem da redução do tempo de processamento, os

sistemas são planejados para que os operadores informem os dados
básicos para entrada. O processamento adequado depende da
qualidade das informações de entrada. A análise da qualidade das
informações de entrada e dos resultados produzidos pelos aplicativos
passa a ser o trabalho humano necessário à produção dos serviços. Isso
provoca uma grande mudança no conteúdo do trabalho humano,
passando do processamento das transacções para analista da qualidade
dos serviços produzidos.
Uma outra fonte de economias de escala em TI está localizada na

padronização de aplicativos e uso de bases de dados integradas. Uma
única base de dados e sistemas integrados resulta em economia de
escala na operação e manutenção dos sistemas, dada a forte redução
na quantidade de sistemas e eliminação de redundância de informações
em várias bases de dados da empresa. A simplificação e a padronização
de procedimentos e sistemas facilitam o treinamento dos usuários,
além de eliminarem inconsistências às vezes provocadas pela existência
98
de informações divergentes em bases de dados de sistemas não

integrados.
O uso de ERP - Enterprise Resources Planning é apontado como uma das

melhores práticas relacionadas com a TI. Os aplicativos de ERP
funcionam com um único banco de dados para todas as transacções da
organização. A empresa SAP - Systemanalyse and
Programmentwicklung - Sistemas, Aplicações e Produtos para
Processamento de Dados, uma das principais fornecedoras de ERP,
mostra as principais funções atendidas pelo seu produto na figura a
seguir.
A utilização da tecnologia de ERP é uma tendência apontada na

pesquisa realizada pela SBPOA (2004). Uma grande percentagem dos
respondentes já utiliza a ferramenta como suporte operacional e afirma
ser a tecnologia mais importante para as operações dos serviços
compartilhados.
Como resultado de optimização dos recursos de TI proporcionados pelo

modelo de partilha de serviços, o DFAS
99
- Defense Finance and Accounting Service (LEAVITT, 2002) reduziu em

seis anos o número de sistemas e aplicações informatizadas de redução
de 324 para 70, e os seus serviços foram organizados tendo como
referência usuário final do serviço: pagamentos a civis e militares,
pagamentos a fornecedores e contabilidade.
Um outro benefício obtido com a padronização dos sistemas é a

integração entre as várias unidades da organização. O exemplo de
sistema integrado, envolvendo o controle de estoques, execução de
compras, pagamento a fornecedores, recolhimento de tributos e
contabilidade reduz a necessidade de fluxo de informações entre essas
áreas e estrutura todas as etapas da transação, desde a aquisição de
insumos até a liquidação financeira, incluindo o controle dos níveis de
estoque para o caso de materiais que necessitem reposição automática
ao atingir o nível mínimo definido.
A digitalização de documentos, conjugada com o seu endereçamento e

circulação em meio electrónico, é outro exemplo do uso de TI que serve
para estabelecer o fluxo de circulação de documentos pela empresa. Os
documentos são transformados em arquivos magnéticos e
encaminhados electronicamente para os destinatários. Essa tecnologia
permite o endereçamento correcto e imprime maior velocidade à
circulação, comparando-se com a remessa física de papéis através de
mensageiros, tanto interna quanto externamente à empresa. A
indexação dos documentos digitalizados para arquivamento permite
maior rapidez numa posterior necessidade de recuperação. Tal
tecnologia racionaliza o uso dos recursos, dando maior velocidade à
circulação das informações, resultando em economias de custos. A
utilização do correio electrónico produz resultados semelhantes na
produção e circulação de informações.
100
5.5. Uso de Novas Tecnologias
Fortemente suportada na tecnologia da informação, a USC é susceptível

à dinâmica da evolução tecnológica nessa área. Uma das formas usadas
para reduzir os custos dos serviços e agregar de valor ao negócio é a
introdução de novas tecnologias.
Estão no topo da importância as tecnologias relacionadas com os

sistemas de suporte e estruturação de bases de dados, fluxo electrónico
e digitalização de documentos e geração da informação.
As tecnologias para o futuro apontam também para uma maior

utilização da internet para as transacções de aquisição de serviços e
materiais, faturamento e execução de pagamentos (e-Procurement, e-
Payment e-billing), continuando a tendência de troca eletrônica de
informações entre empresas (uso de ferramentas de EDI). As
transacções electrónicas têm baixo custo operacional. Para o futuro, há
a menção a sistemas de auto-atendimento e sistema de suporte ao
relacionamento com os clientes (Customer Relationship Management –
CRM), sinalizando a necessidade de uma ferramenta para melhor
acompanhamento do relacionamento da USC com as unidades de
negócio, numa situação semelhante às empresas e seus consumidores.
A Boeing relata que utiliza a sua USC para o teste de inovações
tecnológicas que posteriormente usa no relacionamento com seus
fornecedores. O acompanhamento das inovações e do estudo da
aplicação das novas tecnologias na produção de serviços é uma
actividade estratégica que garantirá a sua permanente actualização
Tecnológica.
101
Para permitir ultrapassar as disfunções existentes ao nível dos sistemas

de informação. (Carapeto, 2007) 1 Carapeto (2007) postula que o
sucesso do modelo de serviços partilhados depende de uma mudança
profunda e acompanhada de processos, políticas, estrutura
organizacional, gestão de pessoas e de tecnologias. Destacamos alguns
dos principais factores críticos de sucesso que o autor apresenta: a
normalização; a cultura de orientação para o cliente; a especialização;
estabelecer níveis de serviço e Partilhar com clareza as
responsabilidades. Neste contexto, introduziremos no ponto seguinte
deste trabalho a abordagem aos serviços partilhados da Administração
Pública. A criação dos serviços partilhados na administração pública
deve passar pelo aumento da qualidade dos serviços prestados,
melhorando o nível e a fiabilidade dos dados, normalização dos
processos baseados em melhores práticas, eliminação ou segregação
de funções duplicadas e sobrepostas e reafectação de recursos para
actividades de relacionamento com o cidadão e com as empresas, isto
é, mais qualidade, mais rapidez na resposta e redução de custos, são os
principais benefícios deste conceito. A criação dos serviços partilhados
na Administração Pública é mais uma consequência da nova gestão
pública em Portugal.
O termo Serviços Partilhados aplica-se a uma nova forma de trabalho

colaborativa, na qual um subconjunto das funções de negócio de um
organismo é executado por uma unidade de negócio especializada, com
uma estrutura de gestão autónoma e desenhada para promover a
eficiência, a criação de valor, a redução de custos, a melhoria da
qualidade de serviço e a transparência. Estes serviços baseiam-se no
princípio de que o processamento das transações e do suporte à
decisão estratégica são supridos por entidades separadas. Os serviços
profissionais de valor acrescentado continuam nas entidades
responsáveis pelo negócio e os processos operacionais repetitivos são
102
responsabilidade da unidade de serviços partilhados 2. 1 Revista

Interface Administração Pública de 6 de Abril de Retirado do Portal da
GeRAP em 14
5.6. Os Serviços Compartilhados
Histórico
Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), a origem do termo shared services
não é algo definido. Entretanto, em 1986, a General Electric criou nos
Estados Unidos um grupo conhecido como “Cliente Business Service”.
Esse grupo tinha características do que hoje conhecemos como serviços
compartilhados.
O consultor Bob Gunn acredita que o termo shared services foi cunhado
em 1990, quando conduziu um estudo sobre as melhores práticas para
a A.T.Kearney. Esse estudo incluía empresas como a Ford, Johnson &
Johnson, IBM, AT&T, Nynex, Digital, Dupont, Hewlett-Packard, Alcoa e
Shell. Um tema comum observado no estudo: a operação dos serviços
financeiros de forma compartilhada. Dessa forma, surgiria entre os
consultores que participaram do mencionado estudo a descoberta ou,
pelo menos, o registro da ideia de serviços compartilhados.
Actualmente, existe uma grande disputa acerca de quem cunhou a

expressão. O Dr. Leland Forst, participante do grupo de estudo da
A.T.Kearney, se considera como um dos fundadores da estratégia de
serviços compartilhados. Conforme Quinn,Cooke e Kris (2000), duas
coisas estão certas: os serviços compartilhados nasceram nos Estados
Unidos da América e especificamente na área financeira.
Quinn, Cooke e Kris (2000) informam que as seguintes empresas dos
Estados Unidos utilizam o conceito de serviços compartilhados na
operação das actividades de apoio:
103
Empresa Sector de Empresa Sector de

actividade actividade
Aetna Serviços de IBM Industrial
Saúde
ABB Industrial ITT Industries Industrial
Allied Signal Industrial J.D Edwards Serviços
American Aviacao Johnson and Industrial
Airlines Johnson
American Financeiro Kaiser Serviços de Saude
Express Permanente
Arco Industrial Lockheed Industrial
Martin
Ashland Industrial Lucent Telecomunicacoes
Company Tecnologies
(Rotterdam)
Quadro 5 – Principais empresas que usam a partilha de serviços nos

Estados Unidos Fonte: Quinn, Cooke e Kris (2000)
Conforme o quadro acima, a utilização de serviços compartilhados
ocorre em diversos sectores da actividade económica nos Estados
Unidos da América.
A utilização do conceito de serviços compartilhados começou, na

maioria dos casos, na área financeira das empresas, devido ao rápido
retorno dos investimentos feitos. O melhor agenciamento do capital de
giro e a redução dos custos das operações são os principais resultados
dessa decisão. Contudo, a partilha de serviços tem sido utilizado com
sucesso em outras áreas de actividades das empresas. Segundo
Schulman (2001), além da área financeira, outras áreas de interesse de
partilha de serviços são:
104
Tecnologia da informação, recursos humanos, jurídica, suprimentos de

materiais e comunicações.
A utilização do conceito de serviços compartilhados pelas empresas
multinacionais motivou os governos europeus, tais como, Holanda,
Reino Unido e Dinamarca, a criarem organismos específicos de fomento
à implantação de unidades de serviços compartilhados de empresas em
seus países. Tais organismos divulgam as principais vantagens
competitivas de seu país em relação aos demais países europeus, com
o objectivos de atrair novos empreendimentos, com geração de
empregos e aumento da actividade económica.
A figura a seguir é exemplo de anúncios em páginas na internet que

expõem as vantagens de investimentos em serviços compartilhados na
Europa: Irlanda do Norte, Dinamarca e Holanda
No ambiente global, as empresas Alcoa, GE, Shell, American Express,

Johnson & Johnson, Avon, BBC, AT&T, Lucent, Hawlett Packard e IBM
concentraram as actividades de suporte e apoio em unidades
autónomas de serviços compartilhados que são gerenciadas de forma
independente das unidades de negócios.
Entre os meses de Abril e Agosto de 2003, a entidade Shared Services

Business Process Outsourcing
105
Association (SBPOA), associação criada para compartilhar

conhecimento e experiência em serviços compartilhados e
terceirização, formada por executivos de corporações e do sector
público, realizou, em conjunto com a empresa Accenture, uma pesquisa
nas organizações que implantaram serviços compartilhados (SBPOA,
2004).
Obteve-se um total de 188 respondentes oriundos de vários sectores,

incluindo empresas fornecedoras de produtos, serviços não financeiros,
serviços financeiros, serviços de saúde, comunicações, produtos de alta
tecnologia, indústrias de óleo e gás e químicas, comércio de varejo,
utilidades, governo, dentre outros. O tamanho da organização variou
de rendas anuais de US$ 50 milhões até acima de US$ 10 bilhões e com
o número de empregados variando de 100 até mais de 10.000. Os
respondentes estavam localizados nos vários níveis da hierarquia das
organizações, e a pesquisa contemplou organizações da Ásia, Europa
Oriental e Ocidental, África e Américas.
Os resultados dessa pesquisa foram apresentados no documento The

Evolution of Higher Performance, em Abril de 2004, e constatam que a
partilha de serviços não se restringe às áreas de apoio. O conceito
começa a ser utilizado como uma competência na estratégia da
organização. Verifica-se uma expansão no uso da partilha à medida que
as organizações ganham experiência com o modelo. Muitas
organizações avaliam que o processo está começando, e 67% dos
respondentes da pesquisa indicaram uma expansão do conjunto de
actividades compartilhadas após a implantação inicial.
O International Productivity & Quality Center (IPQC), organização

promotora de conferências para executivos de negócios, tem uma área
específica direccionada a serviços compartilhados. Essa entidade
106
promove anualmente um evento internacional denominado Annual

Shared Services Week. Na programação, são anunciadas as empresas
mais admiradas em shared services e, a partir de 2004, foi estabelecido
o limite de dez empresas para integrar a listagem. A premiação tem
como objectivo reconhecer e promover as organizações de serviços
compartilhados que demonstram as melhores práticas, cuja eficácia é
avaliada por profissionais experientes e líderes de serviços
compartilhados. Os resultados dos últimos três anos estão mostrados
no quadro seguinte:
Como se percebe, o modelo de serviços compartilhados está sendo

utilizado em vários ramos da actividade económica, em empresas tanto
de pequeno quanto de grande porte, nos sectores público e privado.
Existe um número crescente de implementações ao longo dos últimos
15 anos e em todos os continentes, com maior ocorrência na Europa e
na América do Norte. Parece ocorrer ainda uma aceleração no uso do
modelo de serviços compartilhados nos últimos cinco anos, tanto entre
grandes quanto em médias organizações.
Os principais impactos de um CSC podem ser resumidos em maior

confiabilidade e aplicação das informações; padronização; metodologia
de trabalho; maior rigor na exigência do cumprimento de limites,
normas e procedimentos; aumento da capacidade de implementação
de ideias, além de possibilitar a criação de um clima de aprendizado. No
caso da partilha de serviços, os objectivos são a redução de custos fixos,
a obtenção de economias de escala e de racionalização, a
complementaridade tecnológica e obtenção de benefício do
conhecimento associado.
107
5.7. Evolução eSPaP
Para alcançar esta visão futura, a eSPap prevê crescer em dois passos,
sendo que é objectivo criar realidades operacionais que equilibrem os
projectos e assegurem a sua capacidade de intervenção.
Num primeiro momento é objectivo da eSPap concentrar-se em
alcançar um maior volume de clientes e âmbito dos serviços que
presta. Este progresso será alcançado através de:
Maior volume de entidades voluntárias e vinculadas;
Aposta no reforço e implementação mais transversal do suporte

tecnológico;
Aumento do catálogo de serviços.
Numa segunda fase de evolução é objectivo da eSPap dotar os serviços

que presta de uma maior profundidade, ou seja, aumentar o split
operacional de cada processo, pelo qual é responsável. Para tal a
eSPap prevê:
Realização de projectos-piloto para processos de alto valor
acrescentado e clientes pioneiros;
Nova organização interna com separação da operação, dos projectos a

realizar;
108
Novo modelo de relacionamento com os organismos cliente.
Para alcançar uma maior profundidade dos serviços prestados a eSPap

pode apostar na implementação de um macro processo em poucos
clientes e / ou um espectro mais reduzido de um processo em vários
clientes.
A solução de processos de alto valor prestados a vários clientes
(centro de competências) é a mais adequada para os processos com
alto valor de centralização.
Para os casos dos ministérios em que não haja vantagens económicas
e operacionais para criar estruturas próprias de Serviços Partilhados, a
eSPap estará perante a solução de prestação de um macroprocesso a
um universo de clientes limitado.
A eSPap propõe-se utilizar ambas as abordagens em simultâneo,
mostrando flexibilidade para se adaptar a realidades diversas da
Administração Pública.
7. Sumario Executivo
Nesta unidade temática, forma abordados os seguintes temas:
109
A influência das TIcs na implantação dos centros de recurso

compartilhados;
Em linhas gerais e na forma de repetição voltou a ser descrita a questão
da evolução.
6. Grupo 1-Exercícios de autoavaliação Perguntas fechadas
1. São elementos importantes na estruturação de produtos os

seguintes:
a) A troca de documentos entre computadores;
b) A existência de linha de orientação para cada colaborador;
c) A existência de grupos geradores.
2. O uso de ERP entreprise Resurses planing é:
a) Uma das melhores praticas relacionadas com TI;
b) Uma das melhores praticas usadas CSC;
c) Um banco de dados para algumas transacções.
3. Para permitir ultrapassar as disfunções existentes ao nível dos
sistemas de informação, Carpeto indica que o sucesso de
partilha depende de seguintes factores:
a) Mudança profunda e acompanhada de processos políticos;
b) Infra-estruturas novas com boa capacidade para albergar as
novas exigências;
c) Pessoal fortemente treinado.
4. O fundador do termo shared services foi:
a) Bob Gunn;
b) Leland Font;
c) Kris.
5. A evolução do esapap prevê crescer dois sentidos, dos quais um
deles é:
a) Sentido operacional que equilibra o projecto;
b) Sentido vertical que ilumine o projecto;
110
c) Sentido didáctico, que ensine os colaboradores sobre como

proceder.
Respostas
1. Rever página 103;
5. Rever página 114
Grupo 2- Exercício de autoavaliação

Marque com X a alternativa correcta
1. O que permitiu o desenvolvimento dos Shared services foi:
a) A evolução dos softwares X
b) A existência de linha de transporte a alta velocidade;
c) A necessidade de redução de mão-de-obra nas empresas
2. A utilização do conceito de serviço partilhados pelas empresas

multinacionais motivou os Governos europeus a criarem
organismos específicos de fomento de CSC são:
a) Holanda, Reino Unido e Dinamarca X

b) Portugal, EUA, Inglaterra;
c) Brasil, Japão, China
3. Pela sua natureza, os Serviços partilhados podem ser utilizados
em seguintes empresas;
a) Em vários ramos de actividade; X
b) Somente em empresas de âmbito nacional;
c) Somente em empresas que se dediquem em áreas de
comércio.
Grupo 3- Exercícios de reflexão
111
1. Explique a influência do TIC na implementação de recursos

partilhados.
2. Como é realizado o uso dos equipamentos na automação de
actividade?
3. Mencione uma fonte de economia de escala em TI.
Bibliografia
1. Rezende, e Abreu 2003, Contribuir significativamente com a inteligência empresarial
ou organizacional
2. Carapeto, Gonçalo, 2007, Serviços Partilhados na Administração Pública:

Avaliação do caso da Universidade de Lisboa
5.0. REFERÊNCIAS
Bibliografia Geral
ABRAMCZUK, André Ambrósio. Os relacionamentos na cadeia de
suprimento sob o paradigma da desintegração vertical de processos:
um estudo de caso. São Paulo: 2001. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/ pesquisa>. Acesso em: 21 out. 2016.
ALLEN, Jeffrey G. Surviving Corporate Downsizing: How to Keep Your
Job. New York: John Wiley & Sons Inc, 1988.
AMATO Neto, J. Reestruturação industrial, terceirização e redes de
subcontratação.
Revista de Administração de Empresas, v. 35, mar./abr. 1995.
Disponívelem<http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction=Arti
go&ID=485&Secao=ARTIGOS&Volume=35&Numero=2&Ano=1995>.
Acesso em: 27 de Outubro . 2016.
AMBEV. AmBev cria Centro de Serviços Compartilhados, 25 Outubro
2016
112
Disponível em: <http://www.corporateir.

net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=25240&script=410&layout=8&item_id=
276859>.
Acesso em 23 de Outubro. 2016
______. Relatório anual 2002. Disponível em: <
http://media.corporateir
113

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

Disciplina: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED

Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e

A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos

Autor Bernardo João Ferro

Coordenação Direcção Académica do ISCED

Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)

Revisão Científica Loide Cuminguena, Licenciado em Administração Pública

Ano de Publicação 2016

Local de Publicação BEIRA

TEMA I: Conceito e dos Modelos de Serviços Compartilhados…………………..…………………12

TEMA II: Funcionamento de Serviços Partilhados……………………..…………………………………48

TEMA III: Estruturação dos Se Serviços Compartilhados………………………………………………62

TEMA IV: Estratégias de Implementação dos CSCS………………………………………………………73

TEMA V: Rede de Serviços Partilhados ……………………………………………………………………… 93

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Recursos

Ao terminar o estudo deste módulo de Recursos Compartilhados

 Definir Serviços Compartilhados e suas aplicações.

 Fazer um breve percurso histórico da disciplina.

 Saber Interpretar os Modelos;

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Recursos Compartilhados, para estudantes do 3º

 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

Conteúdo desta Disciplina / módulo

No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são

Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

As sessões presenciais são um momento em que você caro

O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es).Uma

sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade