UNIDADE DE ESTUDO 5

Consultor como
agente de mudanÇa

palavras chave
Postura, Perfil, Agente de mudança
 82 módulo i • formação de consultores

Esta Unidade de Estudos irá tratar das questões que dizem respeito mais diretamente ao consultor:
sua postura, seu perfil, sua atuação.

Dentro desse contexto, surgem duas abordagens que é necessário destacar: o papel do consultor como
gestor de crises e como agente de mudança. O primeiro papel (gestor de crises) fica fácil de entender
porque as empresas, de modo geral, recorrem à consultoria somente quando todas as outras alternativas
se esgotaram. Então, prezado amigo consultor, você sempre chegará à empresa no meio de uma crise,
independentemente se você foi chamado para resolver um problema na produção ou na gestão da orga-
nização. Assim, tome cuidado para desmistificar logo no início a aura de “salvador da pátria”, afinal, você é
um profissional que por mais competente que seja, não opera milagres, pelo menos ainda não!

Quanto ao segundo papel, o de agente de mudança, ele está diretamente relacionado ao primeiro,
pois não haverá uma solução para a “crise” se não houver uma mudança, seja de processo, de pessoas
ou de ambas, assim, toda consultoria precisa necessariamente provocar uma mudança, que deve ocor-
rer de forma estruturada, sob controle. Então, essas são duas habilidades que você deverá desenvolver.
Isso mesmo, desenvolver! Afinal, ninguém nasce sabendo. No decorrer desta Unidade de Estudo, você
refletirá sobre essas e outras questões relevantes para o bom desempenho do papel de consultor.

Ao final desta Unidade você terá subsídios para:

a) perceber o papel do consultor como gestor de crises e agente de mudança na organização;

b) entender o exercício da consultoria como uma atividade que, embora realizada por “um”, depende
do envolvimento de “muitos”;

c) desmistificar o papel do consultor como “salvador da pátria”;

d) reconhecer a importância da atuação independente e da postura ética para o exercício da consultoria.

Para iniciar seus estudos nesta Unidade, você irá conhecer algumas características do perfil do con-
sultor. Acompanhe!

Perfil, postura e relacionamento.

O objetivo aqui não é estabelecer um perfil de competência para consultores, não nos moldes tradi-
cionais do que se entende por um “perfil de competência”, como aqueles usados em descrições de cargos.
O propósito é, sim, que você conheça algumas características necessárias para facilitar a prática da
consultoria.

Perfil do consultor
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 83

Talvez neste momento você esteja se perguntando: será que eu tenho todas as características necessá-
rias? E se eu não tiver? Respondendo a essa questão: você não precisa ter todas as características, algumas
sim, e uma delas é justamente a capacidade de identificar quais são as suas “lacunas” e como elas podem
ser supridas, talvez algumas possam ser desenvolvidas com o tempo e outras possam ser resolvidas por
meio de uma boa rede de relacionamentos.

Lembre-se do velho provérbio chinês que diz: “você não precisa ter todas as respostas, só precisa ter
o telefone de quem tem!”.

Confira na sequência algumas características do consultor.

Espírito empreendedor

Ter espírito empreendedor significa ser proativo, visto que, na maioria das vezes, durante a consulto-
ria, não haverá alguém para lhe dizer o que fazer (ou o que não fazer). A decisão será sua. Outro ponto
que deve ser considerado dentro do espírito empreendedor é a capacidade de prospecção de novos
negócios, ou de novas frentes de consultoria. Dentro da prática da consultoria não existe (ou não deveria
existir) o “isso não é comigo”. O consultor é, por essência, um generalista, sendo que o risco da visão do
especialista é o de não enxergar aspectos importantes para viabilizar uma solução para a empresa fora
da sua área de atuação.

Capacidade de coordenação

Todo consultor é um articulador. Um articulador de recursos. Lembre-se que um dos seus dois papéis é
o de agente de mudança e, como tal, você precisará articular pessoas, processos, informação, etc.

Elaborar um bom planejamento é fundamental para a coordenação da consultoria, e ressalta-se o fato

de que “um bom planejamento” não significa algo complexo e de difícil execução, mas tão somente um
planejamento que atenda à necessidade do momento.
 84 módulo i • formação de consultores

Jupiterimages ([20--?])
A capacidade de coordenação mantém uma relação direta com o saber identificar lacunas, ou seja,
identificar em quais momentos outras competências (além da sua) devem ser inseridas para se alcançar
os resultados esperados.

Visão sistêmica

No início do estudo deste módulo você teve a oportunidade de refletir sobre a importância da realiza-
ção de diagnósticos para o entendimento e a definição do escopo da consultoria. Ter visão sistêmica é ser
capaz de, partindo de um conjunto de informações coletadas (diagnóstico), visualizar de forma estruturada
o problema a ser resolvido e a solução a ser apresentada ao cliente. É conseguir mapear os fluxos de ati-
vidades, pessoas, informação, materiais e também dos inter-relacionamentos associados a esses fluxos,
que serão suficientes para a construção do caminho a seguir. É tornar tangível algo que para muitos é
intangível. Para isso é necessário ter capacidade de análise e senso crítico.

Capacidade de análise e senso crítico

Pode-se dizer que a visão sistêmica é decorrente da capacidade de análise e do senso crítico do con-
sultor. Assim, é necessário que se tenha capacidade de análise para o processamento das informações e
seu consequente agrupamento, de forma a reduzir sem eliminar. Não entendeu? Então acompanhe: tra-
balhar com um volume muito grande de informações pode atrapalhar mais do que ajudar, então é neces-
sário reduzir a quantidade, porém sem perder a essência do conteúdo, isso deve ocorrer por um processo
de síntese, pelo agrupamento de ideias em temas comuns, não pelo descarte (eliminação) da informação.
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 85

E agora que você tem um volume menor de informação para analisar (sem perda de relevância e de signifi-
cância), exercite seu senso crítico identificando onde estão as oportunidades de melhoria, os gargalos que
impedem um bom desempenho.

Capacidade de síntese

Capacidade de síntese é a habilidade de reduzir a quantidade sem perder a relevância e a significância

do que está sendo tratado. Essa capacidade é essencial tanto na entrada do processo de consultoria, quan-
to no caso do diagnóstico, como também durante o processo e na saída deste, quando você irá apresentar
os resultados que foram alcançados e, portanto, deve focar naquilo que é essencial (representa valor) para
o cliente. É a capacidade de síntese que gera a visão de resultado!

Visão de resultado

Toda consultoria deve estar focada em resultados, e estes devem ser reconhecidos pelo cliente como
tal, por isso os resultados devem ser avaliados do ponto de vista do cliente, do que representa valor para
ele. Ter visão de resultado é conseguir ter a visão de valor do cliente. Tome como exemplo a seguinte
situação: ao apresentar uma proposta para implementação de um sistema de gestão da qualidade para
uma empresa, você coloca como “resultado” a padronização das atividades. Sem dúvida padronizar ativi-
dades é algo importante, mas o que representa valor para o cliente nesse caso? A padronização ou a maior
produtividade decorrente desta pela redução de perdas no processo produtivo? Com certeza a segunda
situação traduz melhor a visão de valor do cliente, você não acha?

Dando sequência aos seus estudos, o próximo assunto que será tratado aqui é a postura e o relaciona-
mento ético do consultor. Confira!

Postura e relacionamento ético

Assim como no item anterior, o objetivo não era estabelecer um perfil de competência, também não
será neste, estabelecer um “manual de postura” para consultores. O propósito é, tão somente, discutir al-
gumas situações com as quais você pode (e muito provavelmente irá) deparar em algum momento e que
pode lhe deixar em uma “saia justa”. Veja a seguir algumas situações.

a) Quem você vai demitir?

Essa situação pode ser uma das que mais frequentemente ocorrem. É quando o principal executivo da
empresa chama o consultor para uma conversa reservada e diz:
 86 módulo i • formação de consultores

“Muito bem, acho que as mudanças que você está propondo são necessárias, mas para que elas sejam
colocadas em prática vamos ter “cortar algumas cabeças”. Você tem uma relação de nomes? Quando pode
me passar essa relação?”.

AndreyPopov ([20--?])

Prezado consultor, não entre nessa! O seu papel não é o de elaborar listas de pessoas que devem
ser desligadas da empresa, mesmo que você tenha convicção de que algumas pessoas precisam ser
desligadas. Essa decisão não é sua! Essa decisão é da alta direção da empresa!

Associar a consultoria a um processo de downsize é a pior coisa que poderia acontecer, a não ser, é cla-
ro, que você tenha sido contratado para esse fim, pois a partir desse momento, é bem provável que toda
colaboração que você precisa para dar sequência às atividades deixe de existir, ou passe a ser motivada
apenas pelo medo. Mas como dizer para o cliente que esse não é o seu papel? Tenha em mente que sem-
pre existirá a necessidade de remover resistências, então mantenha o foco na resistência, explique quais
são e como elas interferem no resultado da consultoria. Mas cuidado! Não torne as coisas pessoais, o seu
papel é de remover as resistências e não as pessoas.

b) Quem você indica para esta função?

Essa é uma situação inversa à anterior, mas também muito comum. Ocorre quando a alta direção per-
gunta ao consultor se ele teria uma indicação para ocupar algum cargo dentro da empresa, muitas vezes
em decorrência da própria consultoria. Essa é uma situação delicada também, mas um pouco menos pe-
rigosa que a anterior.
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 87

Preste bem atenção, ela é um pouco menos perigosa, o perigo existe e é real! Lembre-se que a indi-
cação é sua. E se a pessoa que você indicou não conseguir desempenhar a função para a qual você
a indicou? De quem será a responsabilidade? A resposta você já sabe!

Sugere-se que você reforce qual é o perfil necessário para a função e deixe que a própria empresa
tome a decisão, aliás, de forma geral pode-se dizer que o papel do consultor não é decidir e sim orientar
a decisão!

c) Lavando a roupa suja

Alguém “encosta” no consultor e começa a “lavar a roupa suja” da empresa. Muitas vezes, as lamenta-
ções vêm acompanhadas de “soluções” que, se colocadas em prática, resolveriam todos os problemas. O
que fazer? Em primeiro lugar, ouça! Em segundo lugar, filtre!

ImageegamI ([20--?])

Embora seja um tanto desagradável ouvir lamentações, você, como consultor, não pode abrir mão da
boa educação, e ouvir as pessoas faz parte da boa educação, apenas evite os excessos, pois podem tomar
um tempo precioso da consultoria. Outro ponto: ao ouvir, você pode acabar obtendo informações impor-
tantes, mas nesse caso é importante saber filtrar, pois exageros e distorções são muito comuns. Quanto às
soluções, avalie! Quem sabe se alguma delas não é mesmo uma solução. Se for, lembre-se de dar o crédito
a quem de direito!

d) Fazendo o trabalho sujo

Essa é uma situação de extremo desconforto que ocorre quando a alta direção da empresa procura
associar a consultoria, ou até mesmo usar o consultor, na execução de tarefas que ela mesma não se
sente confortável para realizar, por exemplo, demitir pessoas, mudar pessoas de função em que alguém
 88 módulo i • formação de consultores

vai perder poder em detrimento de outra que vai ganhar, extinguir cargos, áreas ou setores, etc. Se duran-
te o contato com a empresa você perceber que algumas dessas decisões já estão tomadas, e que estão
esperando apenas o início da consultoria para colocá-las em prática, então acerte com a empresa que o
trabalho da consultoria iniciará após as mudanças terem acontecido, isso se ainda houver clima para tal.

Mas, e se você não percebeu em tempo hábil e já iniciou a consultoria? Então procure obter da alta dire-
ção uma declaração formal, para todos os interessados, de que as ações realizadas não foram decorrentes
da consultoria, que a decisão já estava tomada e que apenas se entendeu que aquele seria o momento mais
adequado. Fácil? Nem sempre! Se não for possível uma declaração formal por parte da própria empresa,
peça autorização e faça você a declaração! E se a empresa não autorizar? Avalie bem a situação, verifique
até que ponto a continuidade do seu trabalho pode ser afetada. Talvez o melhor seja encerrar o trabalho.

Todas as questões acima têm a ver com uma questão maior da prática da consultoria. O comporta-
mento ético do consultor! Mas o que seria um comportamento ético para um consultor? Sem entrar em
discussões filosóficas, por meio desta Unidade de Estudo se tentará responder, de forma bem prática, a
essa questão.

Comportamento ético é aquele capaz de gerar, por parte da empresa em relação ao consultor,
sentimentos de confiabilidade, respeito, independência e parceria.

Respeito com o posicionamento do consultor que, como dito anteriormente, deve se manter neutro
em relação às decisões tomadas. Independência em relação aos fatos analisados e aos pareceres emiti-
dos; dizer o que precisa ser dito para quem precisa ouvir e, por fim, a formação da parceria que se mani-
festa pela satisfação da empresa com os resultados alcançados e com o desejo de realizar novos trabalhos.

Marketing pessoal
O consultor pode ser tratado como, e pode-se dizer que de fato é, uma “empresa de um homem só” e,
como toda empresa, precisa de um bom marketing. Mas o que seria um “bom marketing”? Haveria algu-
ma diferença entre o marketing corporativo, aquele que as empresas fazem, e o marketing pessoal? Na
literatura, você encontra uma série de definições do que é marketing e de como praticá-lo, tanto no nível
corporativo quanto no pessoal, mas como você já deve saber, busca-se aqui não tratar o marketing do
ponto de vista conceitual, mas sim de como este pode ser aplicado à consultoria no geral, e ao consultor
de forma mais específica. Então vamos lá!

Neste tópico você verá que um consultor pode ser tratado como uma “empresa”. Partindo dessa pre-
missa, você pode perguntar: Qual é a função do marketing para as empresas? Sem se ater às questões
puramente teóricas, pode-se dizer que, na prática, a função do marketing é vender. Talvez por isso
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 89

marketing seja erroneamente confundido com propaganda. Marketing não é (só) propaganda, embora a
propaganda seja uma peça importante do marketing na sua função de vender. Mas a venda de um produ-
to ou serviço começa muito antes da sua oferta a um cliente ou mercado, e talvez seja essa a razão pela
qual muitas empresas falham ao tentar vender algo que o cliente (ou mercado) não quer, ou seja, não há o
(re)conhecimento do que o cliente ou o mercado realmente desejam como proposta de valor. Assim, uma
parte importante do marketing é definir um mercado/cliente-alvo e estabelecer uma proposta de valor
para esse mercado/cliente, que será traduzida na forma de produtos e serviços.

Preste bem atenção: produtos e serviços são a tradução da proposta de valor, não são a proposta
de valor! Veja: uma roupa de grife (uma calça ou uma blusa) tem como proposta de valor status, dis-
tinção; a roupa em si (o produto) é apenas a materialização dessa proposta.

Após ter claro qual é o mercado/cliente-alvo e ter uma proposta de valor para esse mercado/cliente,
deve-se definir um portfólio de produtos e/ou serviços que seja capaz de viabilizar essa proposta de valor.
Na sequência você terá que estabelecer processos, infraestrutura e competências essenciais que sejam
capazes de realizar esses produtos e serviços de forma sustentável.

Resumindo, o marketing, ou melhor, a função marketing, começa na definição e análise de um

mercado-alvo e termina quando se tem um modelo de negócio formatado, incluindo a definição
de tudo que terá que ser feito para conseguir vender os produtos/serviços a esse mercado/cliente.

Assim como as empresas, o consultor também precisa identificar o seu cliente (alvo), estabelecer uma
proposta de valor para esse cliente e estabelecer um modelo de negócio, ou seja, estabelecer a forma pela
qual vai vender a consultoria. É claro que boa parte dessa resposta vem da empresa que está sendo repre-
sentada por meio da definição de políticas e canais de relacionamento, forma de abordagem, políticas de
preços e descontos, portfólio de produtos, etc. Mas uma parte dessa “resposta” depende essencialmente
de você, consultor, que está na frente do cliente representando sua organização.

Você já teve a oportunidade, de refletir sobre a importância de a empresa ter conhecimento do mer-
cado no qual atua ou pretende atuar, para, a partir desse conhecimento, formular uma proposta de valor
e definir estratégias, produtos e serviços que possam materializar essa proposta, e assim efetivamente
vender. Agora responda: o que o consultor vende? Qual é a sua proposta de valor como profissional? A res-
posta a essa pergunta está diretamente relacionada com o fato de muitos profissionais obterem sucesso,
enquanto outros não, fazendo a mesma coisa: consultoria.
 90 módulo i • formação de consultores

Você (consultor) como um produto

Responda sinceramente: você se compraria como consultor? A resposta a essa questão passa neces-
sariamente pelo autoconhecimento, tanto dos seus pontos fortes como dos seus pontos não tão fortes.
Saber em que você é bom, sem falsa modéstia e também sem pedantismo; e saber no que precisa melho-
rar é sem dúvida a base de um bom marketing pessoal. Imagine-se como um “produto”, a sua embalagem
é adequada? Como está a sua apresentação pessoal? Ter uma boa “embalagem” é importante, mas não é
o suficiente para uma criar uma boa imagem, embora o ditado popular diga que “a primeira impressão é
a que fica”, é necessário que se tenha conteúdo também. Por falar nisso, como anda o seu currículo? Está
atualizado? Está estruturado de forma a destacar informações relevantes ou é apenas um amontoado de
informações que descrevem a sua experiência profissional? Se você fosse um livro, o seu currículo seria a
“orelha” desse livro, e quando você está em uma livraria e procura informações sobre este ou aquele livro,
decidindo pela compra, ou não, o que você faz?

Ter autoconhecimento é o primeiro passo. Reconhecer seus pontos fortes e as oportunidades de me-
lhoria é o segundo, e o terceiro é saber mostrar seus pontos fortes sem, necessariamente, ter que escon-
der suas “fraquezas”, afinal ninguém é perfeito. Ao mostrar os pontos fortes você deve ter o cuidado de
não o fazer de forma agressiva, evitando o estilo “eu sou o melhor – I´m the best!”.

Em muitas situações, uma postura tranquila e segura é a melhor forma de se mostrar.

Outra questão ligada ao marketing pessoal é que ninguém faz “propaganda” de si para si mesmo. É
preciso um público-alvo. É preciso fazer a mensagem chegar a esse público usando o melhor canal de co-
municação possível. Bem, como ninguém costuma fazer fôlders listando as suas qualidades e encaminhar
via mala-direta, você vai precisar de uma boa rede de relacionamento, o tal do network.
ktsimage ([20--?])
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 91

Essa é sem dúvida a melhor “propaganda”, aquela que acontece de boca em boca. É quando o seu
nome é lembrado em uma reunião ou quando você é indicado para assumir um novo projeto. Isso vale
tanto no mundo corporativo como no individual.

O papel do consultor
No início deste módulo você estudou que o consultor tem essencialmente dois papéis, um como gestor
de crises e outro como agente de mudança. A seguir você conhecerá um artigo, a partir do qual serão res-
saltadas algumas questões relacionadas ao papel do consultor.

Artigo: De que forma as consultorias podem trazer mudanças às companhias que almejam
por mudanças

Revista: Banas Qualidade – Ano XVII – janeiro de 2008 – nº 188. Páginas 28-31.

Autor: Nathalie Gutierres.

Atividades um tanto quanto simples como identificar pontos que requerem mudanças, novos
percursos e diminuição de gastos nem sempre são ações de fácil assimilação para quem vive
diariamente com tais questões e não consegue enxergar o que necessita ser modificado. Num
segundo plano, mesmo que esses pontos sejam delimitados, saber agir de forma pertinente nessas
situações é um processo ainda mais delicado.

Em muitos casos, independentemente do tamanho que as organizações venham a apresentar,

elas não conseguem apontar, em seu quadro interno de colaboradores, profissionais capazes
de colocar em prática essa revolução a que tanto buscam. Ou então, mesmo com a exigência de
um grupo gabaritado, as estratégias não são agregadas com êxito devido às inúmeras variáveis
existentes, tais como a inexperiência na ampliação de novos projetos dentro do segmento e rela-
cionamento interpessoal dentro das empresas que pode estar em conflito, impossibilitando que as
alterações sejam incorporadas às companhias.

É esse o exato momento em que as empresas de consultoria entram em cena figurando como
alternativas para que as ideias das organizações sejam colocadas em prática da melhor ma-
neira e que o resultado dos procedimentos seja plenamente satisfatório, classificado como
“sucesso”. Os consultores trabalham como aliados das companhias, com o objetivo de apurar os
problemas que as empresas trazem e quais são as melhores opções para que elas alcancem
níveis elevados de crescimento e destaque no mercado.

Porém, o primeiro grande passo a ser dado pelas organizações é definir qual será a empresa de
consultoria contratada, porque uma escolha malfeita pode acarretar desperdício de investimento e
até danos irreparáveis às companhias. O fundamental nesse instante é ficar atento ao histórico da
possível consultoria a prestar serviços.
 92 módulo i • formação de consultores

Ter exemplos de resultados positivos a seus antigos clientes demonstram a seguridade com
que se irá trabalhar, deixando toda e qualquer preocupação para outro instante. “A consultoria
deve apresentar seu histórico de competência, mostrando grande quantidade de cases de su-
cesso, se comprometer formalmente aos resultados prometidos, demonstrar solidez finan-
ceira, situações tributárias e trabalhistas limpas e, até se possível, oferecer ao cliente uma multa
futuro, aquilo que até então não existe e precisa ser garantido”, pontua Oceano Zacharias, diretor
da Quality Consultoria.

A seguir entenda o porquê nem sempre é possível encontrar colaboradores dentro do seu quadro para
gerir um processo de mudança dentro da empresa. Acompanhe!

Consultor externo X Consultor interno

A primeira das questões diz respeito à relação entre consultoria interna e consultoria externa: “elas (as
empresas) não conseguem apontar em seu quadro interno de colaboradores profissionais capazes de co-
locar em prática essa revolução que tanto buscam”. Por que será que mesmo empresas com profissionais
altamente qualificados e competentes acabam recorrendo à consultoria? Um dos motivos pode ser expli-
cado pela afirmação do texto que diz que “nem sempre são ações de fácil assimilação para quem convive
diariamente com tais questões e não consegue enxergar o que necessita ser modificado”.

Quando se faz parte do contexto, pode ser difícil perceber mudanças ocorridas, ou a necessidade des-
tas; quando se fica um longo período sem ver uma pessoa, pode-se perceber mais facilmente mudanças
que tenham acontecido na sua fisionomia, por exemplo. Mas seria apenas esse “distanciamento crítico”
o único fator pelo qual as empresas buscam a consultoria? Provavelmente não. Existe um segundo fator
já mencionado neste módulo que é a independência. O fato de o consultor ser um elemento externo à
organização dá a ele uma condição diferenciada, decorrente do fato de não haver uma relação hierárquica
entre o consultor e os demais membros da empresa, o que na prática faz que o consultor seja visto (ou
possa ser visto) como um “igual” por todos. A independência do consultor em relação aos fatos analisados
e a sua condição de tratar de “igual para igual” com todos os níveis hierárquicos é, sem dúvida, um dos
principais trunfos da consultoria.

Credibilidade
Anteriormente você verificou que uma das grandes vantagens do consultor externo em relação aos
colaboradores da própria organização, por mais competentes que estes possam ser, está na sua indepen-
dência em relação à hierarquia organizacional e, principalmente, em relação aos fatos analisados, mas
essa independência por si só não é sinônimo de sucesso. É necessário que seja agregado um conjunto de
outras competências para permitir ao consultor usar a sua independência de forma a alcançar os resulta-
dos desejados. Algumas dessas competências foram mencionadas anteriormente neste módulo, mas com
certeza outras mais podem ser acrescentadas.
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 93

Você também já viu que o consultor não tem condições de dominar todos os campos do conhecimento,
mas é necessário que ele consiga identificar quais deles devem ser abordados durante a consultoria para
que possa buscar em tempo hábil tal competência. Tudo isso está sendo estudado para que você chegue
a um ponto essencial da consultoria, a credibilidade. Ter credibilidade é tudo para o consultor, e além de
“ter”, é necessário que ele saiba mostrar credibilidade. De que forma?

A resposta está na frase “A consultoria deve apresentar seu histórico de competência”, mas só apre-
sentar um histórico também não é o suficiente, é necessário a consultoria se “comprometer formal-
mente com os resultados prometidos”.

Sem esse comprometimento o discurso pode ficar vazio. Mas como se comprometer? Por meio de um
contrato formalmente constituído entre a consultoria e a empresa? Talvez, mas essa não é a única forma,
saiba por quê:

a) não prometa mais do que aquilo você sabe que pode cumprir;

b) deixe claro que os resultados não dependem unicamente do consultor, dependem (e às vezes muito
mais) da empresa também;

c) seja sincero nas suas considerações, mesmo sabendo que algumas pessoas não vão gostar do que
irão ouvir;

d) assuma seus erros, sem se fazer de “vítima”;

e) busque o reconhecimento formal pelos bons resultados alcançados, eles serão uma ótima referência
para outros trabalhos;

f) não queira ser o “dono da verdade”.

Lembre-se: a credibilidade deve ser reconhecida, nunca imposta, e o reconhecimento vem com o
tempo!

Na sequência você vai entender porque o consultor deve saber vender.

 94 módulo i • formação de consultores

Vender ideias
Você já acompanhou um paralelo entre o consultor e o empreendedor, cujo perfil foi trabalhado na
primeira Unidade de Estudo deste módulo. Um consultor é um empreendedor, por conseguinte ele deve
saber vender. Vender si mesmo como profissional (marketing pessoal) e, principalmente, vender ideias.
Poderia se resumir a prática da consultoria como a arte de vender ideias!

Vadmary ([20--?])

Você faz (ou deveria fazer) isso o tempo todo, mesmo quando não precisa de ideias, deve trabalhar
para que as ideias das organizações sejam colocadas em prática da melhor maneira e que o resultado
dos procedimentos seja plenamente satisfatório, classificado como “sucesso”. Observe que existe uma
inter-relação no que você está estudando: o consultor possui independência, mas ele precisa também de
credibilidade, ambas (independência e credibilidade) são fundamentais para vender ideias.

O consultor como agente de mudança

Todo consultor é um agente de mudança. Toda ideia vendida e/ou colocada em prática deve levar a
uma mudança. Nenhuma empresa irá contratar uma consultoria para simplesmente deixar as coisas como
estão. Quando uma empresa busca a consultoria, é porque algo deve ser mudado e, geralmente, deve ser
mudado “para ontem”, com a máxima urgência. Mas o que é realmente “urgente”? Nesse moment,o pode
ser necessário estudar o conceito de “urgência”, então veja.
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 95

Urgência legítima x Urgência gerencial

Você já deve ter percebido atualmente que tudo, ou quase tudo, é urgente. Mas o que caracteriza de fato
uma urgência? Traçando um paralelo com a área da saúde, uma urgência médica é um fato que coloca em
risco a vida de uma pessoa, ou seja, se algo não for feito imediatamente aquela pessoa pode vir a óbito.

Então, pode-se pensar que, nas organizações, “urgente” seria uma situação que colocaria em risco a so-
brevivência da própria empresa, por exemplo, a perda de um grande contrato. Outro aspecto relacionado
com a urgência está ligado ao inesperado, um acontecimento repentino para o qual a empresa não estava
preparada. Essas duas situações, pode-se dizer, tratam de certa tranquilidade. Veja por quê.

Primeiro porque fatos (isolados) que comprometem a sobrevivência da empresa não acontecem todo
dia e não de forma repentina. O que se observa é uma sucessão de fatos que não são tratados de forma
adequada e que no somatório podem acabar comprometendo a continuidade do negócio. Segundo por-
que boas práticas de gestão podem minimizar de forma significativa as “urgências”.

Pode-se então perceber que existe um conceito de “urgência legítima” decorrente do aconteci-
mento de fatos relevantes, geralmente repentinos, e um conceito de “urgência gerencial” decorrente
das práticas de gestão da própria organização.

Cabe ao consultor saber diferenciar uma da outra, pois a forma de tratá-las será diferente. Na primeira
(urgência legítima) você terá uma ação pontual, focada no fato em si, enquanto na segunda (urgência ge-
rencial) terá uma ação direcionada para os processos (causa) e não para os fatos em si (efeito).

Agora que já sabe como diferenciar uma urgência real de uma decorrente de falhas nos processos,
pode começar a pensar em por que as estratégias não são agregadas com êxito devido às inúmeras vari-
áveis existentes. Possivelmente uma das causas está na dificuldade da identificação dessas variáveis e a
outra está em por onde começar (urgência).

Outra questão importante no processo de mudança que você precisa perceber são os diversos estágios
existentes nesse processo e qual é a melhor postura do consultor em cada um deles. Você como consultor
deve estar atento, veja.

Estágios da mudança
Confira agora os estágios do processo de mudança.

a) Negação imediata

Toda mudança começa com a não aceitação da mudança. Tal resistência inicial pode ser maior ou me-
nor, mas sempre existirá, ninguém sai da sua zona de conforto sem resistência. Nesse momento a postura
do consultor deve ser a de um vendedor (de ideias, lembra?), e um bom vendedor procura sempre mos-
trar as vantagens do que ele esta vendendo.
 96 módulo i • formação de consultores

b) Dúvida

Após a negação, se você foi um bom vendedor, haverá um momento de dúvida. Será que essa mudança
será realmente vantajosa? Nesse momento, reforce as vantagens, e se coloque como um apoio para essa
pessoa, alguém com que ela poderá contar para “superar” a transição. Isso deve trazer a segurança neces-
sária para que ela decida a seu favor. Nesse momento a sua credibilidade será primordial.

c) Aceitação

Superada a fase da dúvida, vem o momento da “compra”. Certifique-se que a pessoa realmente enten-
deu como a mudança irá lhe afetar e o que se espera dela no decorrer da implementação, sempre deixan-
do claro que ela poderá contar com ajuda (sua ou de outras pessoas) para superar essa fase.

A seguir você irá conhecer as falhas mais comuns que podem ocorrer durante o processo e após a
mudança. Confira!

Falhas mais comuns

Todo consultor deve tomar alguns cuidados adicionais com algumas “armadilhas” que podem ocorrer
não só durante, mas também após a mudança. Confira algumas dessas armadilhas.

a) Uso de regras antigas para novas realidades

São as famosas mudanças de “fachada”. Parece que está diferente, mas na prática, nada mudou.
Exemplos:

Nomes diferentes para as mesmas realidades. O setor de compras passa a se chamar “Suprimento”,
o departamento de pessoal “Gestão de pessoas”, mas as práticas continuam as mesmas.

Integração de áreas e não de práticas. O setor de compras passa a ser centralizado, mas as compras
continuam sendo realizadas direcionadas para as unidades A, B e C.

b) Sobrecarga de atribuições

Todo processo de consultoria causa uma carga adicional de trabalho na organização, assim é neces-
sário ter cuidado para não sobrecarregar as (mesmas) pessoas. O trabalho extra gerado pela consultoria
deve ser distribuído da forma mais equilibrada possível, envolvendo um número de pessoas suficiente
para absorvê-la. Um número reduzido pode levar à sobrecarga com risco de perda da qualidade, e nú-
mero elevado pode gerar dispersão do trabalho dificultando inclusive o seu acompanhamento. Se for
necessário, considere no planejamento um prazo de execução mais longo.

c) Ritmo das mudanças

Toda mudança deve ser conduzida dentro do seu próprio ritmo. Algumas devem ser rápidas e serem
feitas logo, como aquelas que envolvem pessoas, outras precisam de mais tempo para serem assimiladas
como as relativas à tecnologia e infraestrutura. Todas devem ser planejadas, e uma vez iniciadas, devem
seguir até o fim, interromper uma mudança para dar continuidade posteriormente é jogar fora todo o tra-
balho anterior e começar do zero, só que agora com uma resistência provavelmente maior.
 5 • Consultor como agente de mudanÇa 97

d) Aceitando o que você não pode mudar

Durante a prática da consultoria, você com certeza irá deparar com situações para as quais “não há o
que fazer”. Essas situações podem ocorrer em qualquer empresa, de qualquer porte, de qualquer segmen-
to, em qualquer área do conhecimento. As razões podem ser as mais diversas: falta de estrutura, falta de
pessoas, falta de tecnologia adequada, falta de “qualquer coisa”. Nesse momento, você deve avaliar toda a
situação e se possível, sair de cena, preservando a sua credibilidade.

Você chegou ao final desta Unidade de Estudo. Nela você pôde ter a dimensão da importância do seu
papel como agente de mudança e de como é fundamental estar preparado para as diversas situações que
irá encontrar dentro das organizações em que irá atuar.
 módulo

FECHAMENTO

Você iniciou este módulo com uma visão geral da atividade de consultoria, sem a pretensão
de ser absoluto e único, afinal, não existem verdades absolutas e nem visões únicas, o que faz da
consultoria uma atividade interessante por permitir um aprendizado amplo, tanto para a empresa
quanto, e às vezes até mais, para o próprio consultor. Aprendeu que na consultoria não existe um
caminho único, uma única forma de fazer. O que existe é a necessidade de se construir o melhor
caminho, a melhor forma de se fazer. E para cada situação esse caminho será diferente. O que deu
certo em uma empresa pode não funcionar da mesma forma em outra por uma série de fatores.
Entender quais são esses fatores, como eles podem afetar seu trabalho e contornar as situações são
a essência dessa atividade.

Dentro da visão geral da consultoria, destacou-se a importância do planejamento.Você percebeu

também, durante o exercício da consultoria, que o planejamento está presente em vários momen-
tos e que mesmo assim não existem fórmulas prontas, nem “receitas de bolo” que digam quais os
ingredientes de uma boa consultoria e que esse é um processo que ocorre por tentativa e erro, por
isso o aprendizado é de suma importância, e justamente por não haver fórmulas prontas é que você
deve dar uma grande ênfase ao controle da atividade e a importância de uma boa documentação e
registros como forma de facilitar o aprendizado.

Por fim, lembre-se que todo consultor é um “corpo estranho” na empresa, mas é justamente essa
condição que lhe permite estabelecer um olhar crítico, mais isento sobre a organização, enxergando
“coisas” que estavam ali o tempo todo, mas ninguém via.
 Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2008 – sistemas de gestão da

qualidade – requisitos. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: ABNT, 2008. viii, 28 p.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

BERTERO, C. O.; CALDAS, M. P. Teoria das organizações. São Paulo: Atlas, 2007.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005. 293 p.

DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; AMORIM, A. C. Gestão de Pessoas: desafios estratégicos das
organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009.

______; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo,
SP: Atlas, 2008. 303 p.

ENSSLIN, L.; NORONHA, S. M.; MONTIBELLER NETO, G. Apoio à decisão: metodologias para
estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis: Insular, 2001.
295 p.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência. São Paulo: Fundação Nacional

da Qualidade, 2009.

GUTIERRES, N. De que forma as consultorias podem trazer mudanças às companhias que

almejam por mudanças. Banas Qualidade, v. 17, n. 188, p. 28-31, jan. 2008.

MARCONDES, R. C.; BARNARDES, C. Criando empresas para o sucesso: empreendedorismo na

prática. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São

Paulo, SP: Atlas, 2003.

NEELY, A. et al. Performance measurement system design: a literature review and research
agenda. International Journal of Production Economics. n. 4, p. 80-116, 1995.

RIBEIRO NETO, J. B. M.; TAVARES, J. C.; HOFFMANN, S. C. Sistemas de gestão integrados:

qualidade; meio ambiente; responsabilidade social; segurança e saúde no trabalho. São Paulo:
SENAC, 2009.

SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

 Minicurrículo do autor
Ismar Henriques Silveira
Graduado em Engenharia Mecânica pela Fundação Técnica Educacional Souza Marques
(FTESM), do Rio de Janeiro. Tem especialização em Tecnologia da Soldagem pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Atuou como consultor de empresas pelo SENAI/SC por mais
de dez anos nas áreas de: Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade pela NBR ISO 9001;
Planejamento Estratégico; Balanced Score Card (BSC); Gestão de processos.
SENAI - DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE inovação E TECNOLogia – UNItec

Marcelo Fabrício Prim

Gerente Executivo

Mateus Simões De Freitas

Gerente

Dyanna Karla Pinheiro Tavares De Lima

Emilio Sergio Marins Vieira Pinto
Sheila Maria Souza Leitão
Tatiane Sant´Ana Guimarães
Coordenação do Programa Indústria + Produtiva

SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Jefferson de Oliveira Gomes

Diretor Regional

Maurício Cappra Pauletti

Diretor Técnico

Daiani Machado
Coordenação Assessoria e Consultoria em Educação

Michele Antunes Corrêa

Coordenação Técnica Desenvolvimento de Recursos Didáticos

Ismar Henriques Silveira

Elaboração

Sabrina Paula Soares Scaranto

Design Educacional

Davi Leon Dias

Luiz Eduardo de Souza Meneghel
Paulo Lisboa Cordeiro
Ilustrações e Tratamento de Imagens

Luiz Eduardo de Souza Meneghel

Tatiana Daou Segalin
Projeto Gráfico
Tatiana Daou Segalin
Diagramação

Tatiana Daou Segalin

Revisão e Fechamento de Arquivos

Luciana Effting Takiuchi

CRB-14/937
Ficha Catalográfica

Tikinet
Revisão Ortográfica, Gramatical e Normativa

APOIO TÉCNICO

Marcos Newton Júnior Moreira Mendes

SENAI MG