TEXTO BASE – GESTÃO DO AGRONEGÓCIO - AQUICULTURA

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UNIDADE 2. GESTÃO EMPRESARIAL NO AGRONEGÓCIO*

1. CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS AGROINDUSTRIAIS

Os negócios rurais têm incorporado cada dia mais as diversas práticas tradicionalmente
relacionadas às organizações industriais, comerciais e prestadoras de serviço tipicamente
urbanas.

As empresas rurais, estavam associadas a propriedades de produção rural relacionadas a

exploração econômica especifica sobre atividades agrícolas, pecuárias ou extrativistas, sendo
que quase todas as tarefas necessárias eram desempenhadas no seu âmbito interno.

Citando Marion (2000), classicamente, as empresas rurais são definidas como aquelas que
exploram a capacidade produtiva do solo através do cultivo da terra, da criação de animais e
da transformação de determinados produtos agrícolas. Essas empresas podem explorar três
categorias diferentes de atividades, que são:

1. Atividades Agrícolas;
2. Atividades Zootécnicas;
3. Atividades Agroindustriais.

As atividades agrícolas compreendem as culturas hortícolas, forrageiras e arboricultoras. As

atividades zootécnicas abrangem as criações de animais. As atividades agroindustriais
englobam o beneficiamento do produto agrícola, a transformação dos produtos zootécnicos e
a transformação de produtos agrícolas.

Para identificar o tamanho de uma empresa rural, Valle (1985) apresenta um conjunto de
elementos que devem ser tomados em consideração:

A) Superfície territorial da empresa (constitui o elemento precípuo para a classificação da

dimensão empresarial);
B) As culturas existentes (quando a atividade principal é a agrícola);
C) As criações de gado ou de outras espécies de animais;
D) O sistema da organização e a gestão aziendal;
E) O capital investido em implementos, maquinaria, estoques de materiais existentes no
armazém;
F) A quantidade de mão de obra normalmente necessária nas operações da empresa;
G) A quantidade anual das produções vegetais e animais.

De maneira geral, as empresas rurais apresentam as seguintes características para os vários

tamanhos:

 As pequenas empresas utilizam uma caderneta para registrar os serviços efetuados e

outros lançamentos com a finalidade de controlar as contas a receber e a pagar;
  As médias empresas apresentam registros financeiros não somente das contas
pendentes, mas também de todas as transações efetuadas, da existência do livro
diário, dos registros individual dos empregados e das contas correntes existentes;
 As grandes empresas possuem uma contabilidade financeira completa e registros
minuciosos para controlar suas atividades.

Tanto a pequena como a média ou a grande empresa rural apresentam vantagens e

desvantagens. As pequenas e médias possuem melhor controle dos trabalhos na execução das
tarefas, maior aproveitamento da mão de obra e menor sujeição aos riscos decorrentes dos
períodos de oscilação de preços dos produtos agrários.

Por outro lado, eles apresentam menos possibilidade de mecanização das operações e menor
especialidade de mão de obra na execução das operações, pagam preços mais elevados pelos
insumos e recebem menores preços pelos vendidos.

Já as grandes empresas possuem maior facilidade para obter mão de obra especializada,
aproveitam a superfície do solo de forma mais eficiente, aplicam processos mais racionais na
execução das operações, obtêm créditos com maior facilidade e dispõem de uma posição
vantajosa tanto na compra de insumos como na venda de produtos, mas apresentam maior
sujeição aos riscos da oscilação de preços.

A definição da dimensão empresarial ótima é obtida considerando, como elementos variáveis,

todos os fatores produtivos investidos e, como elemento fixo, a capacidade administrativa da
empresa.

A dimensão ótima, é proporcionada pela quantidade de fatores produtivos que o

empreendedor agrário pode combinar com a sua capacidade de dirigente, para obter o
máximo resultado líquido do empreendimento.

Sobre a dimensão as empresas rurais, estudos indicam que com muita frequência se acredita
que o agricultor é tanto mais incapaz d dirigir sua empresa quanto menor ela for. E acrescenta
que a experiência demonstra que a capacidade de dirigir não é proporcional à dimensão da
empresa, mas depende da mentalidade do empresário.

Estas referências tradicionais vinculam as empresas rurais à divisão das atividades econômicas
em três setores convencionais, a saber: setor primário, setor secundário e setor terciário.

Desta forma, todas as atividades relacionadas ao meio rural estavam classificadas como
referentes ao setor primário. A evolução das dinâmicas sociais, tecnológicas e econômicas
alterou de maneira significativa os padrões e referenciais técnicos, comerciais e
organizacionais das empresas rurais. Araujo (2003) destaca o seguinte sobre essas mudanças:

 Perda de auto-suficiência;
 Dependência cada vez maior de insumos e serviços de outras organizações;
 Aumento da especialização em determinadas atividades;
 Geração de excedentes de produção comercializáveis em mercados cada vez mais
distantes;
 Recebimento de informações do ambiente externo;
  Crescente necessidade de infra estrutura (armazéns, estradas, portos, softweres,
bolsas de mercadorias, pesquisas, fertilizantes, novas técnicas);
 Conquista de novos mercados;
 Globalização da economia.

Desta forma, a incorporação de termos, tais como agronegócio e organizações agroindustriais,

adota uma simbologia própria para representar significados distintos sobre organizações que
atuam em uma mesma referencia espacial e geográfica, mas que são completamente distintas
em seus atributos mais essenciais e transformam conceitos estáticos (eventualmente rústicos)
em conceitos dinâmicos (modernos) sobre organizações.

2. A GESTÃO DA EMPRESA AGROINDUSTRIAL

A maior parte das atividades rurais desenvolve-se geralmente de forma irregular durante o
exercício, e a administração enfrenta o desafio de atenuar ou remediar a irregularidade
natural do curso dos trabalhos, intensificando outras atividades conexas (beneficiamento ou
industrialização dos produtos colhidos) ou reparando as benfeitorias.

O principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar os resultados,

visando à maximização dos lucros, à permanente motivação e ao bem-estar de seus
empregados.

Nas empresas rurais, assim como nas industrias, a gestão administrativa abrange dois aspectos
principais: o processo produtivo e as atividades comerciais. Os aspectos sobre o processo
produtivo se desenvolvem no âmbito da empresa enquanto os aspectos sobre as atividades
comerciais se desenvolvem entre a empresa e o ambiente externo. As atividades que podem
ser consideradas tipicamente internas são as seguintes:

 Operação de manutenção de vários fatores produtivos;

 Escolha e coordenação dos procedimentos de execução das várias operações
empresariais;
 Execução das várias operações produtivas para obtenção do produto.

Por outro lado, os aspectos mais relevantes associados às atividades que podem ser
tipicamente caracterizados como atividades externas são:

 Aquisição de todos os materiais e de outros fatores produtivos necessários à

produção;
 Colocação no mercado dos produtos e subprodutos obtidos;
 Operação de financiamento.

Comentando sobre as atividades internas à escolha do modo de execução das operações

agrícolas e de manutenção dos fatores produtivos, Valle (1985) afirma que elas tem aspectos
essencialmente técnicos, mas as suas repercussões influem nas decisões administrativas, que
devem basear-se em definitivo em considerações de natureza econômica. Franco (1988)
reforça apontando que, para obter os lucros na empresa rural, predominam-se os aspectos de
natureza econômica.
Sobre as atividades gerenciais, Crepaldi (1998) afirma que a tarefa de gerar informações
gerenciais que permitam a tomada de decisão, com base em dados consistentes e reais, é uma
dificuldade constante para os produtores rurais.

A importância relativa dos procedimentos de coleta de informação relacionadas ao

gerenciamento de empresas inseridas em um sistema agroindustrial não possui precedentes,
principalmente considerando a aplicabilidade do marketing dentro da visão sistêmica do
agronegócio.

A gestão agroindustrial deve considerar não somente os aspectos financeiros, mas também as
demais questões de grande importância para formular, reformular ou avaliar o processo
administrativo, bem como um meio para cumprir os fins produtivos e sociais da empresa.

3. COMPETITIVIDADE E O AGRONEGÓCIO

Em termos gerais, a competitividade pode ser entendida como a capacidade sustentável de

sobreviver e, de preferencia, crescer nos mercados concorrentes ou em novos mercados
através de um sistema de informações capaz de suprir as necessidades gerenciais derivadas do
planejamento de longo prazo.

Comentando sobre a competitividade sob o enfoque dos sistemas agroindustriais em

decorrência da globalização, Jank e Nassar (2000) afirmam que ela pode estar dividida em três
blocos:

 Capacidade produtiva/tecnológica = relacionadas às vantagens de custos que são de

reflexos da produtividade dos fatores de produção e/ou logística;
 Capacidade de Inovação = relacionada aos investimentos públicos ou privados em
ciência, tecnologia e formação de capital humano.
 Capacidade de Coordenação = capacidade de receber, processar, difundir e utilizar
informações de modo a definir e viabilizar estratégias competitivas (inovação de
produtos ou processos, diferenciação e segmentação), efetuar controles e reagir a
mudanças no meio ambiente.

Uma compreensão mais ampla sobre esta rede e variáveis que estão relacionadas ao ambiente
competitivo do agronegócio torna-se vital para a elaboração de políticas públicas específicas
que criem as condições favoráveis, incluindo instrumentos legais, financeiros e técnicos a fim
de tornar possível o desenvolvimento de estratégias organizacionais que incorporem os
fatores associados ao risco.

Sobre a integração do gerenciamento de riscos corporativos, Duarte Jr. (2004) comenta sobre
as dificuldades de identificação dos tipos de risco presentes em determinada situação,
afirmando que eles podem variar dependendo da ótica sob a qual o problema esteja sendo
observado.

Uma análise mais aprofundada sobre os principais aspectos relacionados ao atual contexto do
agronegócio trará novas perspectivas para a sistematização dos diversos componentes de risco
presentes, bem como o entendimento de seus desdobramentos para assegurar o
desenvolvimento econômico e tecnológico do setor.
 4. A TOMADA DE DECISÕES NO AGRONEGÓCIO

A tomada de decisões dentro do âmbito empresarial consiste na escolha da opção dentre

cursos alternativos que melhor se enquadre em seus interesses. A identificação e a
ponderação dos principais aspectos relacionados a determinado contexto têm importante
papel no processo de tomada de decisões, agindo como referência coletora de dados
relevantes sobre custos, despesas, mercado e tecnologias.

De acordo com Martins (2001), em relação a decisão entre alternativas, o papel da

contabilidade de custos consiste no suprimento de informação sobre valores relevantes que
dizem respeito às consequências de curto prazo sobre medidas de corte de produtos, fixação
de preços de venda, opção de compra ou fabricação etc.

Tornava-se vital a compreensão do significado da relevância dos custos em relação a dada

decisão. A distinção entre custos relevantes, custos variáveis e custos administrados se
estabelece pelo ponto de referência.

Enquanto os custos variáveis e administrados se referem ao comportamento dos custos com

relação ao volume em certo período, os custos relevantes se referem a determinado projeto.

Crepaldi (1998), comentando as atividades gerenciais relacionadas ao agronegócio, afirma que

a tarefa de gerar informações gerenciais que permitam a tomada de decisão, com base em
dados consistentes e reais, é uma dificuldade constante para os produtores rurais.

De acordo com Santos, Marion e Segatti (2002), os centros de responsabilidades são definidos
como a menor unidade da área de responsabilidade em que se acumulam os custos, em uma
propriedade rural. Os centros de responsabilidade são classificados da seguinte forma:

 Centro de Custos Produtivos: corresponde a uma ou mais áreas da mesma cultura ou

lote de animais. A identificação dos centros ocorre em função da época do plantio,
variedade ou área geográfica.
 Centro de Custos Auxiliares: são os centos de apoio nos quais são acumulados os
valores dos serviços prestados que posteriormente serão distribuídos aos centros de
custos produtivos correspondentes.
 Centros de Despesas: recebem os valores referentes aos gastos de administração,
comercial, contabilidade, recursos humanos e outros setores que possuem
características próprias de despesas.
 Centros de Investimentos: agregam todos os valores de despesas, custos, receitas e
investimentos e efetuados em segmentos da empresa (ex.: agricultura, pecuária ou
uma fazenda).

Uma tomada de decisão sofre influência das previsões de resultados futuros relativos às
diversas alternativas, mas nem todos os custos futuros são necessariamente relevantes a dada
decisão. Serão relevantes os custos que se comportem de maneira diferente nas alternativas
disponíveis.

5. ASPECTOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DO AGRONEGÓCIO

As atuais dinâmicas dos mercados e dos consumidores, no mundo globalizado, têm
introduzido novos paradigmas e desafios para o ambiente dos negócios, indistintamente da
natureza corporativa que as empresas possuam.

Neste ambiente, o gestor deve estar apto a identificar eventuais ameaças e oportunidades que
estejam surgindo em seu horizonte gerencial para subsidiar a elaboração de um plano
estratégico. Este deve ser cada vez mais contextualizado, considerando as especificidades de
cada setor econômico, principalmente no que se refere à dinâmica industrial de sua cadeia
produtiva.

Considerando o impacto das inovações tecnológicas, bem como as complexas relações e

interfaces dos mercados, Araújo (2003) destaca características específicas para o agronegócio
brasileiro, a saber:

 Perda de autossuficiência;
 Dependência de insumos e serviços de terceiros;
 Maior especialização em certas atividades;
 Distanciamento entre os centros produtores e consumidores;
 Logística mais sofisticada e diversificada;
 Integração internacional dos mercados.

Desta forma, as perspectivas das práticas gerenciais adotadas para o agronegócio, têm
considerado, principalmente, estratégias operacionais e mercadológicas elaboradas a partir da
expectativa sobre a agregação de valor aos seus diversos produtos e serviços, onde
historicamente o referencial dominante estava associado à busca do menor custo como
elemento principal de referencia para sua inserção, expansão e consolidação no mercado.

Mazzali (2000) aborda diversos aspectos relacionados às transformações econômicas ocorridas

nos anos 80, bem como seus reflexos na dinâmica recente do agronegócio brasileiro, nos quais
esses novos condicionantes redirecionaram o comportamento dos agentes envolvidos com a
atividade agroindustrial propriamente dita.

Esses novos condicionantes se revelam particularmente relacionados ao desafio para

compreender os fatores associados ao risco inerente à atividade econômica agroindustrial em
curso.

Sobre o perfil de um empreendimento agroindustrial moderno brasileiro, Nantes e Sarpelli

(2000) afirmam que ele se caracteriza pelo equilíbrio entre seus aspectos relacionados à
capacitação gerencial, à adequação tecnológica e ao desempenho econômico.

Megido e Xavier (2003) comentam o processo de inserção do agronegócio brasileiro no

contexto internacional como um necessidade estrutural para sua competitividade dentro dos
macrocenários dos mercados mundiais, destacando duas perspectivas principais:

 Conscientizar a sociedade sobre o potencial de internacionalização de nosso

agribusiness;
 Agir como catalisador na estruturação de redes de informação sobre o sistema
agroalimentar brasileiro e internacional.
Essas mudanças estão relacionadas ao desenvolvimento científico e tecnológico que provoca
mudanças tanto no processo produtivo quanto nas formas de organização da produção e da
implantação de novas estratégias empresariais.

Na tomada de decisão, as informações sobre custos devem ser utilizadas como parâmetro,
mas a falta de precisão em sua apuração e controle comprometerá a qualidade das decisões
tomadas.

Outros aspecto relevante se refere à confecção de relatórios periódicos sobre o

comportamento dos custos das diversas atividades econômicas. Esta prática proporcionará
análises temporais sobre sua evolução, possibilitará avaliações fundamentadas e mudanças
eventuais, se for necessário.

O controle dos custos parciais de cada atividade poderá orientar o gestor desta empresas da
seguinte maneira:

 Mostrando os gastos dos diferentes empreendimentos;

 Possibilitando calcular os rendimentos das diversas culturas e criações;
 Permitindo a determinação do volume do negócio;
 Indicando as melhores épocas para a venda e aquisição de produtos;
 Permitindo o cálculo dos custos da produção; e
 Permitindo o cálculo das medidas de resultado econômico.

É imprescindível que as empresas rurais implantem uma organização contábil definida para
facilitar o acompanhamento das alterações patrimoniais ocorridas. Isto somente ocorrerá
quando os gestores destas empresas compreenderem a importância da contabilidade de
custos para seu desenvolvimento.

Referencias

ARAÚJO, Masilon J. Fundamentos de Agronegócios. São Paulo: Atlas, 2003.

COUFFIN, Calixte. Gestión delas empresas agrárias Y desarrollo rural. Barcelona: Vicens-Veves,
1970.

CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Rural. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

DUARTE JR., Antonio Marcos. A importância do Gerenciamento de riscos Corporativos.

Disponível em: http://www.risktech.com.brb. Acesso em jun. 2004.

FARINA, Elizabeth M. M. Q. Organização industrial no Agribusiness. In: ZYLBERSZTAJN, Décio;

NEVES, Marcos Fava (Org.). Economia e gestão dos negócios agroalimentares. São Paulo:
Pioneira, 2000.

FRANCO, Hilário. Contabilidade industrial. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1988.

*Capítulo Integrante do Livro AGRONEGÓCIO de Antônio André Cunha Callado (Organizador).

(CALLADO, Antônio André Cunha (Org.). Agronegócio. São Paulo: Atlas, 2005)