CURSO DE ENGENHARIA DE CONTROLE E

AUTOMAÇÃO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Aula 1: Introdução e Principais conceitos

Professor: Daniel Pessanha (daniel.pessanha@iff.edu.br)

 Ao final desta aula, você deve:
• Entender o que é gerenciamento de projetos;
• Conhecer as diferentes estruturas organizacionais;
• Entender o que são os critérios do projeto, as restrições e seus impactos;
• Conhecer algumas técnicas de organização.

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Introdução

É provável que você já tenha algum conhecimento em gerenciamento de projetos, mesmo que não
saiba disso por o chamar de outro nome. Se você ajudou a organizar a SECAE ou algum outro evento, por
exemplo, você esteve em contato com projetos. Os métodos que você utilizou para organizar as atividades
desde o início até os resultados finais consistem na forma como o projeto foi gerenciado.

• O que é um projeto?
Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes.
Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isso quer dizer que os projetos têm início e fim bem
definidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas
definidas no plano do projeto.
Já o trabalho cotidiano é contínuo. Os processos de produção, por exemplo, são operações
contínuas. Produzir bombons, por exemplo, consiste em uma operação contínua. A empresa sabe quantos
bombons produzir, quais os ingredientes necessários e suas quantidades, quantos haverá em cada
embalagem etc. Todos os dias, centenas de bombons são produzidos, entram nos saquinhos, vão para as
prateleiras das lojas e, por fim, para a nossa casa.
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Introdução

Agora, digamos que a equipe de administração tenha decidido criar uma nova linha de
confeitos. Você foi escalado para produzir o sabor e o formato do novo confeito e definiu uma
equipe de pesquisa para criar uma nova fórmula. A equipe de marketing recolheu alguns dados
que mostram algumas das características que os consumidores esperam do novo confeito. O
confeito é produzido segundo um plano, monitorado para não fugir à fórmula e ao formato
definidos originalmente.
Embora a produção de bombons de chocolate seja considerada uma operação contínua, o
novo confeito é um produto único, pois a empresa jamais produziu esse sabor e formato de
confeito. O projeto do novo confeito foi iniciado, executado, monitorado e, então, terminou
quando todos os requisitos foram atendidos. Ao final desse projeto, a produção do novo confeito
foi entregue às operações contínuas e absorvida no trabalho cotidiano da empresa. Neste
exemplo, o projeto terminou assimilado às operações contínuas da empresa.

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Introdução

Projetos Operações Contínuas

Início e fim definidos
Temporário por natureza
Produz um só produto ou serviço
Os recursos são exclusivos para o projeto
O encerramento é definido com base em
critérios específicos
Sem início e fim definidos
Contínuo
Produz o mesmo produto ou serviço
ininterruptamente
Os recursos são exclusivos das operações
Os processos não são encerrados

Os projetos surgem em consequência de uma necessidade, e essa necessidade tem relação

com as expectativas do cliente no que se refere ao resultado final. Como chegar lá e atender a
essas expectativas? A tabela a seguir apresenta um breve resumo dos processos do projeto, que
serão abordados durante o curso.
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Introdução
Nome do Documento
Termo de abertura do projeto
Análise de custo/benefício
Premissas e restrições
Declaração do escopo do projeto
Fatores essenciais para o êxito
Plano de comunicação
Estrutura analítica do projeto (EAP)
Matriz de funções e Criada pelo gerente de projetos. Une funções e responsabilidades dos membros da equipe do
responsabilidades
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Descrição
Criado pelo patrocinador do projeto. Define a finalidade e os resultados do projeto.
Criada pelo gerente do projeto, com participação das partes interessadas. Define se o projeto é
financeiramente benéfico para a organização. Geralmente, é feito antes do projeto, para definir se
este deve mesmo ser realizado.
Criada pelo gerente do projeto, com participação dos stakeholders. Define as premissas e as
restrições do projeto.
Criada pelo gerente do projeto. Assinada pelo patrocinador e pelos stakeholders. O gerente de
projetos trabalha com a equipe do projeto e com os stakeholders para definir e documentar as
entregas do projeto contidas na declaração do escopo;
Define o que é preciso fazer para definir se o projeto será considerado bem-sucedido. Podem ser
inseridos na declaração do escopo.
Criado pelo gerente do projeto. Define as informações necessárias aos stakeholders e à equipe do
projeto e como essas informações serão distribuídas.
Criada pelo gerente do projeto. Tem a forma de uma hierarquia voltada para as entregas que define
o trabalho do projeto.
projeto com elementos da EAP.
Gerenciamento de Projetos – Prof. Daniel Pessanha
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Introdução
Nome do Documento
Plano de recursos
Plano de compras
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de qualidade
Cronograma do projeto
Orçamento do projeto
Plano de gerenciamento
mudanças
Lista de verificação da implantação
Feedback do projeto
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Descrição
Criado pelo gerente do projeto. Define os recursos físicos e humanos necessários para concluir o
projeto.
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de compras. Define os recursos ou serviços a serem
comprados de um fornecedor externo.
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de análise de riscos. Identifica, descreve e planeja
riscos do projeto.
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe de controle da qualidade. Define como a qualidade
será garantida e avaliada.
Criado pelo gerente do projeto. Apresenta dependências e durações das tarefas e os marcos do
projeto. Usado para definir o caminho crítico.
Criado pelo gerente do projeto ou pela equipe financeira. Faz a previsão das despesas do projeto.
de
Criado pelo gerente do projeto. Define como as mudanças serão identificadas e administradas.
Criada pelo gerente do projeto. Define as questões a serem discutidas na rotatividade dos
departamentos internos ou do cliente.
Fornecido pelo patrocinador, pelos stakeholders e pela equipe. Fornece informações para
aperfeiçoar o desempenho em projetos futuros.
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Introdução

• Estruturas organizacionais:
É importante saber o tipo de estrutura utilizado pela organização onde trabalha, pois cada
estrutura tem seus próprios pontos fortes e fracos.
o Organizações funcionais:
São estruturadas de modo que as operações semelhantes sejam agrupadas em departamentos. Os
empregados que trabalham nesses departamentos têm conjuntos de habilidades semelhantes, embora
variem de iniciantes no setor a especialistas (Ex. empresas que são divididas em departamentos como
os de RH, Financeiro, Produção etc.).
Nessa estrutura, todos os funcionários são subalternos em seu próprio departamento a chefes, que,
por sua vez, são subalternos aos chefes de níveis mais altos. A maioria das organizações está assim
estruturada, pois esta é a estrutura organizacional mais comum.

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Introdução

Os gerentes de projetos que trabalham em organizações funcionais geralmente têm outras

responsabilidades, além do projeto em andamento. Isso facilita as tarefas de gerenciamento de
projetos, pois é o mesmo gerente que escala o pessoal. Mas suas responsabilidades se complicam
quando exerce suas funções normais e as de gerente de projetos. Eis um organograma típico de
organização funcional:
Neste tipo de organização, é necessário obter
permissão do chefe dos funcionários do
departamento para falar com eles e envolve-los
no projeto.

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Introdução
As vantagens da organização funcional são:
▪ Clara cadeia de comando: Os empregados têm um supervisor e entendem claramente a cadeia hierárquica.
▪ Equipe coesa: Os membros da equipe se conhecem porque trabalham no mesmo departamento. Já que suas habilidades e
seus talentos são conhecidos, é mais fácil atribuir tarefas.
▪ Separação de funções: Esta configuração permite que os membros da equipe aprimorem habilidades específicas e acabem por
tornar-se especialistas.
As desvantagens da organização funcional são:
▪ Os gerentes de projeto costumam ser também gerentes funcionais: Isso costuma puxar o gerente em diversas direções e
pode prejudicar os projetos por falta de atenção. Se o gerente de projetos não for o gerente funcional, a equipe do projeto
pode não respeitar sua autoridade.
▪ Camadas de burocracia: Esta estrutura torna mais lento o andamento do projeto, em razão da demora para obter aprovação
ou tomar decisões.
▪ Competição pelos recursos: Quando se assumem diversas prioridades e projetos, o departamento pode desgastar-se com
tamanho fardo, o que pode prejudicar todo o trabalho do departamento.
▪ Os gerentes de projeto têm autoridade limitada: Os gerentes de projetos de organizações funcionais em geral dependem
muito das habilidades de negociação para obter recursos dos gerentes funcionais. Também costumam ter pouca ou nenhuma
autoridade para delegar poderes aos membros da equipe.
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Introdução

o Organizações por projetos:

Nas organizações por projetos, o gerente de projetos costuma estar diretamente subordinado a um vice-
presidente dos gerentes de projetos ou, talvez, ao CEO da empresa.
Neste tipo de ambiente, o gerente de projetos tem autoridade total sobre o projeto e as funções de apoio,
como contabilidade e RH, são subalternas ao gerente de projetos. As estruturas organizacionais desse tipo se
concentram nos projetos como prioridade principal. Em consequência disso, os gerentes de projetos têm
autorização para formar equipes de projetos, designar recursos e concentrar-se no trabalho do projeto. Todos os
membros da equipe escalados para o projeto são subalternos diretos do gerente de projetos, e sua única
responsabilidade envolve atividades específicas do projeto. Após a conclusão do projeto, os membros da equipe
são escalados para novos projetos ou outras atribuições.
As equipes de projetos costumam ficar agrupadas no ambiente do projeto. Isto facilita a comunicação e os
processos decisórios, porque todos trabalham juntos e respondem ao mesmo gerente de projetos.

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Introdução

O organograma típico de uma organização por projetos apresenta a seguinte estrutura:

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Introdução
As vantagens da organização por projetos são:
▪ O gerente do projeto tem autoridade suprema: Os membros da equipe têm um chefe e entendem com clareza a
hierarquia. As equipes normalmente trabalham no mesmo local.
▪ O gerente do projeto é quem toma as decisões: Isto facilita a comunicação, a resolução de problemas e a definição de
prioridades.
▪ O objetivo da organização é o trabalho no projeto: Os recursos se concentram nos projetos e no trabalho do projeto.
Formam-se lealdades ao projeto.
As desvantagens da organização por projeto são:
▪ Reescalação dos membros da equipe: Encerrado o trabalho do projeto, os membros da equipe precisam procurar
novas atribuições. Pode não haver outro projeto imediatamente disponível para os membros da equipe.
▪ Tempo ocioso: Os membros da equipe com habilidades muito específicas talvez só sejam necessários em certas
ocasiões ou para realizar atividades específicas no projeto. O que fazem com o tempo livre é problema difícil de
resolver nesse tipo de organização.
▪ Concorrência: Os gerentes de projetos disputam entre si os melhores recursos disponíveis dentro da organização ao
formar suas equipes e adquirir material. Isso pode ser negativo para o projeto que ficar com os recursos menos
desejados.
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Introdução
o Organizações matriciais:
As organizações matriciais resultam da combinação do que há de melhor nas organizações funcionais e por projetos
e do descarte das desvantagens inerentes a ambas. Muitas organizações usam esse tipo de estrutura no trabalho do
projeto. Assim como a organização por projetos, os projetos são o ponto focal do trabalho na estrutura matricial.
A ideia é que os membros da equipe do projeto sejam escalados para o projeto e, assim, respondam ao gerente do
projeto por todas as atividades inerentes a ele. Podem, ainda, ter deveres a cumprir no antigo cargo funcional e ser,
portanto, subalterno a seu gerente funcional no tocante a esses deveres. Isso pode fazer com que os membros da
equipe não consigam realizar suas tarefas referentes ao projeto, em função das ocupações funcionais.
Para lidar com isso, as organizações que operam na estrutura matricial que dão forte ênfase ao trabalho no projeto
podem liberar os membros da equipe de suas antigas obrigações funcionais ao longo deste. Os gerentes funcionais são
responsáveis pela coleta de relatórios de presença e pelo monitoramento do trabalho administrativo dos membros da
equipe. Contudo, as escalações para projetos são feitas pelo gerente do projeto, que é o responsável por enviar a
avaliação dos membros da equipe do projeto a seus respectivos gerentes funcionais.

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Introdução
Os gerentes de projetos que trabalham nesse ambiente devem procurar atuar com os gerentes funcionais ao
preparar os planos do projeto, definir cronogramas e escolher os funcionários necessários para as atividades
específicas. Caso essa negociação não seja bem feita, pode acontecer de os recursos necessários não estarem
disponíveis quando forem necessários.
A organização matricial por projetos se torna
conhecida como organização matricial forte quando os
gerentes de projetos tem mais autoridade do que os
gerentes de departamentos funcionais. Isso facilita a
resolução de conflitos, a atribuição de recursos e a
priorização das atividades relacionadas ao projeto.
O organograma de uma estrutura matricial é
representado pela figura ao lado.

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Introdução
As vantagens da organização matricial forte são:
▪ O foco da organização é o trabalho no projeto: Os recursos se concentram no trabalho do projeto.
▪ Podem surgir habilidades especializadas: Os funcionários com especializações estão aptos a usar essas habilidades em
toda a organização e em diversos projetos que requerem essas especificidades.
▪ Oportunidades de evolução: Os funcionários que estão no início da carreira passam a conhecer os diversos
departamentos da organização. Suas perspectivas se tornam mais firmes e eles passam a entender melhor o
funcionamento da organização.
As desvantagens da organização por projeto são:
▪ Mais de um chefe: Os membros da equipe estão subalternos a mais de um gerente, o que pode gerar conflitos ou
atrasar as atividades no decorrer da execução do projeto, em razão da maior afinidade com um dos gerentes.
▪ Confundir funções: Os membros da equipe podem facilmente confundir prioridades de trabalho se os gerentes de
projeto e funcional não estiverem trabalhando bem juntos.
▪ Conflitos entre gerentes: A disputa por recursos e prioridades pode afetar as relações entre gerentes de projetos e
gerentes funcionais, colocando o projeto em risco. Se os gerentes tiverem alguma inimizade, isso pode levar tensão aos
membros da equipe.

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Introdução
As vantagens da organização matricial forte são:
▪ O foco da organização é o trabalho no projeto: Os recursos se concentram no trabalho do projeto.
▪ Podem surgir habilidades especializadas: Os funcionários com especializações estão aptos a usar essas habilidades em
toda a organização e em diversos projetos que requerem essas especificidades.
▪ Oportunidades de evolução: Os funcionários que estão no início da carreira passam a conhecer os diversos
departamentos da organização. Suas perspectivas se tornam mais firmes e eles passam a entender melhor o
funcionamento da organização.
As desvantagens da organização por projeto são:
▪ Mais de um chefe: Os membros da equipe estão subalternos a mais de um gerente, o que pode gerar conflitos ou
atrasar as atividades no decorrer da execução do projeto, em razão da maior afinidade com um dos gerentes.
▪ Confundir funções: Os membros da equipe podem facilmente confundir prioridades de trabalho se os gerentes de
projeto e funcional não estiverem trabalhando bem juntos.
▪ Conflitos entre gerentes: A disputa por recursos e prioridades pode afetar as relações entre gerentes de projetos e
gerentes funcionais, colocando o projeto em risco. Se os gerentes tiverem alguma inimizade, isso pode levar tensão aos
membros da equipe.

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Introdução

• Base para o gerenciamento de projetos:

Atualmente, existem diversos métodos consagrados para o gerenciamento de projetos. Com
trabalho árduo, em pouco tempo você pode conhecer esses métodos e utilizá-los para elaborar o
seu próprio método.
O Project Management Institute (PMI) é uma das principais organizações, se não a principal,
que disponibilizam métodos para o gerenciamento de projetos. O PMI é uma organização
internacional dedicada à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerenciamento de
projetos em todos os ramos de atividades.
LEMBRE-SE: O processo de gerenciamento não é o aspecto principal, pois ele vai depender
do tipo de projeto em questão. O principal é a utilização de procedimentos comprovadamente
efetivos e a realização do planejamento e do monitoramento adequados das atividades do
projeto.
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Introdução

• Algumas ferramentas:
Atualmente, existem diversas ferramentas e recursos para auxiliar no gerenciamento de
projetos. No entanto, é preciso saber como usar a ferramenta para explorar todo o seu potencial
e, além disso, não devemos esperar que uma única ferramenta faça todo o trabalho.
A seguir, serão apresentadas algumas das ferramentas geralmente utilizadas no
gerenciamento de projetos. Elas foram classificadas em 3 grupos:
o Software de gerenciamento de projetos: Em uma breve busca na internet você vai encontrar
diversas alternativas de softwares, com opções voltadas para projetos de diferentes tamanhos e
níveis de complexidade. Dentre os softwares mais conhecidos estão o Microsoft Project e o
Primavera. É importante lembrar que, embora esses softwares sejam ferramentas poderosas e de
grande ajuda no gerenciamento de projetos, eles não fazem o plano do projeto. Se forem inseridas
informações de má qualidade no software, as chances de ocorrerem problemas serão enormes.
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Introdução

o Modelos de formulários de projeto: Os modelos de formulários oferecem um formato constante a adotar para
todos os documentos necessários em um projeto, que vão desde as declarações de escopo até os relatórios
de progresso, e podem ser reutilizados em outros projetos. Esses modelos podem ser encontrados em
diversos sites, dentre eles (encontrem outros exemplos):
➢ projectmanagement.com
➢ dheka.com.br
➢ escritoriodeprojetos.com.br
o Cadernos do projeto: Os cadernos de projetos são um método útil para manter toda a documentação reunida
e arquivar os projetos na biblioteca de projetos.
Os cadernos devem ser organizados do modo como o projeto ocorre logicamente. Isso é, a primeira seção
deve conter todos os documentos pertinentes à origem do projeto. A seguinte, deve conter os documentos
relativos ao planejamento do projeto e assim por diante.
Este caderno pode ser de papel, com todas as informações escritas ou pode ser digital, com os documentos
relativos a cada etapa armazenados em uma mesma pasta.
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Introdução

• Ciclo de vida dos projetos:

Todo projeto passa por cinco grupos de processos: início, planejamento, execução, controle
e encerramento. Ao fim de cada fase, a equipe do projeto devem decidir se o projeto deve passar
à próxima fase. Essa progressão, fase a fase, chama-se transferência. Cada fase é uma espécie
de ponto de controle para definir se o projeto está nos trilhos antes da transferência para a fase
seguinte. Se não estiver progredindo conforme planejado, é preciso tomar decisões para definir
se há a necessidade de repetir algumas das fases ou se o projeto deve retornar à estaca zero.
Cada processo tem suas próprias características e produz resultados que servem de
insumos para o próximo grupo de processo ou, no caso do processo de encerramento, servem
de aprovação final para o projeto.

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Introdução

o Processo de iniciação: define quais projetos executar. Examina se vale a pena realizar o projeto e se
seu custo será vantajoso para a empresa no fim das contas. O mais importante é que o processo de
iniciação reconhece que o projeto deve começar e empenha os recursos da organização no trabalho
com o projeto. Dentre as atividades realizadas durante esse processo estão:
➢ Definir as metas principais do projeto;
➢ Definir os critérios de seleção do projeto;
➢ Nomear o gerente do projeto;
➢ Redigir o termo de abertura do projeto;
➢ Obter a liberação do termo de abertura do projeto.

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Introdução

o Processo de planejamento: é o processo que informa a todos os envolvidos aonde você vai e como vai chegar
lá. Embora seja um processo longo, que pode durar tanto quanto a soma do tempo destinado a realização
dos demais processos, geralmente, a maior parte do tempo e dos custos é gasta durante o processo de
execução. Os documentos produzidos durante o processo de planejamento serão utilizados em todos os
processos restantes do projeto, para realizar as suas atividades e monitorar o seu progresso. Dentre as
atividades realizadas durante esse processo estão:
➢ Definir as entregas do projeto;
➢ Redigir e publicar uma declaração de escopo;
➢ Definir o orçamento do projeto;
➢ Definir as atividades e as estimativas do projeto;
➢ Elaborar um cronograma;
➢ Definir os recursos necessários para realizar as tarefas do projeto.

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Introdução

o Processo de execução: é o processo em que se produz o trabalho do projeto. É nele que se põe em
ação todos os planos elaborados nos processos de planejamento. É neste processo que é aplicada a
maior parte dos recursos do projeto e que é gasta a maior parte da verba. Dentre as providências a
serem tomadas durante esse processo estão:
➢ Cria a equipe do projeto;
➢ Dirigir e chefiar a equipe do projeto;
➢ Obter outros recursos para o projeto;
➢ Realizar reuniões de controle;
➢ Fornecer informações sobre o projeto;
➢ Gerenciar o progresso do projeto;
➢ Implantar procedimentos de garantia de qualidade.

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Introdução

o Processo de monitoramento e controle: é onde se tomam as providências de desempenho para

definir se as entregas e os objetivos do projeto estão sendo cumpridos. Caso contrário, tomam-se
providências corretivas para levar o projeto de volta aos trilhos e alinhá-lo com o plano do projeto.
Isso significa que, talvez, seja preciso rever os processos de planejamento e execução para realizar
ações corretivas. Neste processo, também ocorre a gestão de mudanças, que consiste em rever,
gerir e implantar mudanças no projeto. Dentre as atividades desse processo estão:
➢ Comparar o desempenho com o plano;
➢ Tomar providências corretivas quando as medidas estiverem fora dos limites;
➢ Avaliar a eficácia das ações corretivas;
➢ Garantir que o progresso do projeto continuem conforme o planejamento;
➢ Examinar e implantar a solicitação de mudanças.

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Introdução

o Processo de encerramento: é o processo que envolve as atividades relacionadas à documentação

das lições aprendidas e à obtenção da aprovação final do projeto. É nela que fecham-se os livros e
arquiva-se a documentação do projeto para consultas futuras. Dentre as atividades desse processo
estão:
➢ Obter a aceitação das entregas do projeto;
➢ Documentar as lições aprendias no decorrer do projeto;
➢ Arquivar os registros do projeto;
➢ Formalizar o encerramento do projeto;
➢ Liberar os recursos do projeto.

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Introdução

É bem comum vermos gerentes de projetos que fundem os processos de execução e monitoramento e controle em um
só processo. Este método é bastante interessante para projetos pequenos ou projetos médios e grandes pouco
complexos. O critério para decidir é o bom senso. Em caso de dúvidas, peque pelo excesso e trabalhe com os
processos separados. A figura abaixo ilustra o nível de esforço dispendido em cada processo.

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Introdução

A imagem a seguir demonstra a interação desses processos, com os insumos e resultados esperados para cada
um deles.

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Introdução
• Restrições nos projetos:
Todos os projetos possuem restrições. Todos eles devem entregar um produto com determinadas
características, dentro de um período de tempo e sem extrapolar determinado nível de gasto. Esta é a
tríplice restrição (tempo, recursos e qualidade). Juntando-se à elas a satisfação do cliente, têm-se,
provavelmente, as restrições que mais impactam nos resultados do projeto. Vejamos um pouco mais sobre
cada uma delas, que serão melhor discutidas em aulas posteriores:
o Tempo: A maioria dos projetos opera com algum tipo de prazo. Esse prazo define como serão programadas e
concluídas as atividades do projeto. Trataremos dos dilemas relacionados às restrições de tempo e ao
cronograma do projeto nas aulas posteriores.
o Recursos: Todos os projetos requerem recursos para a realização do projeto. Os recursos podem consistir em
pessoas, equipamentos, material e dinheiro. As verbas do projeto são uma restrição porque limitam a
capacidade da equipe de obter recursos para realizar as atividades do projeto. Portanto, as restrições
orçamentárias podem limitar a abrangência do projeto, ou seja, algumas coisas que o requerente gostaria
que fossem entregues não serão incluídas no projeto porque o orçamento não é suficiente cobrir os custos
dessas entregas.
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Introdução

o Qualidade: A qualidade garante que o produto final esteja em conformidade com os requisitos e a
descrição do produto definidos durante o processo de planejamento. Fazer avaliações de qualidade
e realizar o controle de qualidade garantem o cumprimento dos requisitos e que o projeto esteja à
altura dos requisitos originais.
o Satisfação do cliente: Os clientes são a razão da existência das empresas. Enquanto as outras
restrições podem obedecer exatamente ao plano, se os clientes não estiverem satisfeitos, eles não
voltarão.
Podemos pensar que se o projeto tem qualidade, foi entregue no prazo e dentro do orçamento,
como o cliente não estaria satisfeito? Bom, se o cliente está satisfeito com o produto, ele pode
estar insatisfeito com a forma como o processo do projeto foi conduzido. Um exemplo pode ser a
falta de comunicação entre o gerente do projeto e o cliente durante a execução, deixando o cliente
alheio ao que estava ocorrendo.
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Hora de praticar

1. Apresente algumas vantagens da organização matricial?

2. Quais são os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos?
3. Apresente 3 atividades que costumam ser realizadas durante a execução do projeto.
4. Qual é a definição de restrição?

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Referências Bibliográficas

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

LARSON, Erik W.; GRAY, Clifford F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
OLIVEIRA, Guilherme B. Microsoft Project 2010 e gestão de projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
ROCHA, Marta C. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

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