PROCEDIMENTO DE

ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

1/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

REVISÕES
TE: TIPO A - PRELIMINAR C - PARA CONHECIMENTO E - PARA CONSTRUÇÃO G - CONFORME CONSTRUÍDO
EMISSÃO B - PARA APROVAÇÃO D - PARA COTAÇÃO F - CONFORME COMPRADO H - CANCELADO

Rev. TE Descrição Por Ver. Apr. Aut. Data

0 C EMISSÃO INICIAL TL LJ JBM MD 24/10/05

1 C REVISÃO GERAL TL RG JBM MD 29/03/06

2 C REVISÃO ITEM 7 E ANEXOS TL OL JBM MD 02/05/06

3 C REVISÃO GERAL INCLUSIVE ANEXOS OL GH IM JBM 17/10/07

4 C ADEQUAÇÃO MARCA VALE HB DG OP MP 28/10/08

5 C REVISÃO GERAL WCJ RG OL JBM 23/12/08

6 C REVISÃO GERAL RG WCJ OL JBM 18/12/09

7 C REVISÃO GERAL HC GS OL GJ 16/11/10

8 C REVISÃO GERAL INCLUSIVE ANEXOS AAC SM WQ GJ 30/11/11

Este documento somente poderá ser alterado / revisado pela coordenação de padronização da DIPC.

PE-G-608
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

2/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

ÍNDICE

ITEM DESCRIÇÃO PÁGINA

1.0 OBJETIVO 3

2.0 APLICAÇÃO 3

3.0 REFERÊNCIAS 3

4.0 DEFINIÇÕES 6

5.0 ELEMENTOS DE EFICÁCIA NA UTILIZAÇÃO DE CAPITAL 6

6.0 METODOLOGIA FRONT-END LOADING 6

7.0 EQUIPE DO PROJETO 13

8.0 PRÁTICAS AGREGADORAS DE VALOR (VIP) 14

9.0 TECNOLOGIA 15

10.0 AVALIAÇÕES DE PROJETOS DE CAPITAL 15

11.0 ÍNDICES E MÉTRICAS 16

12.0 PLANEJAMENTO DAS ENTREGAS DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO 18

13.0 ANEXO 19
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

3/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

1.0 OBJETIVO

Definir como serão desenvolvidos e avaliados os projetos de capital para os

empreendimentos da Vale conforme a metodologia Front-End Loading (FEL).

2.0 APLICAÇÃO

Este procedimento é obrigatório a todos os empreendimentos que fazem parte do escopo de

aplicação do REG-0005-DIPC – Modelo de Gestão de Projetos de Capital. Para os demais
projetos a aplicação da Metodologia FEL é recomendada.

3.0 REFERÊNCIAS
NOR-0052 Requisitos Sistêmicos de Saúde e Segurança
INS-0011-G Instrução de Gestão de Recursos Humanos em Projetos de Capital
INS-0021-DECG Requisitos de Atividades Críticas
INS-0037-DECG Análise e Gerenciamento de Riscos
INS-0047 Responsabilidades e Requisitos de Projeto para o Licenciamento
Ambiental
REG-0006-DIPC Performance de Projetos durante o Desenvolvimento
PR-E-004 Definição da Estrutura Geral de Projetos
PR-E-005 Elaboração de PQs e CMs
PR-E-006 Elaboração do Planejamento Carregando Recursos – PCR
PR-E-013 Identificação e Emissão da Documentação de Engenharia
PR-E-027 Elaboração de Critérios de Projeto
PR-E-102 Controle de Documentos de Projeto
PR-E-105 Verificação de Documentos de Projeto
PR-E-112 Arquivamento de Documentos de Projeto
PR-E-113 Elaboração do Plano de QA/QC para Projetos
PR-E-203 Preenchimento da Ficha de Caracterização do Empreendimento
PR-E-210 Desenvolvimento do Relatório Executivo
PR-E-220 Desenvolvimento do Plano de Execução do Projeto (PEP)
PR-E-230 Análise e Gestão Integrada de Riscos (AGIR)
PR-E-231 Gestão Integrada de Riscos em FEL 1 – Riscos do Negócio
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

4/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

PR-E-232 Gestão Integrada de Riscos em FEL 2 – Riscos das Alternativas

PR-E-233 Gestão Integrada de Riscos em FEL 3 – Riscos do Projeto
PR-E-234 Monitoramento do Plano de Gestão de Riscos
PR-E-235 Análise de Segurança e Operabilidade e Instalações Industriais
PR-E-257 Tributação em Investimentos de Capital
PR-E-258 Estruturação e Elaboração do Capex
PR-G-009 Processo de Comissionamento
PR-G-010 Encerramento de Empreendimentos
PR-G-035 Gestão de Mudança em Projetos
PR-G-101 Gestão da Qualidade na Construção
PR-G-185 Comunicação de Novos Empreendimentos
PR-G-228 Elaboração do Mapa de Acompanhamento de Suprimentos
PR-G-250 Gestão de Conflitos Contratuais
PR-G-306 Avaliação do Indicador Geral de Qualidade (GQI)
PR-G-307 Monitoramento e Controle da Prontidão Operacional
PR-G-308 Elaboração da Curva de Ramp-up
PRO-0012-GANOL Mineral Reserves and Mineral Resources Guide
GU-C-011 Elaboração do Plano de Comissionamento
GU-C-605 Controle integrado de interferências
GU-C-606 Aspectos gerais para implantação de obras
GU-C-608 Estudos de paradas e “tie ins”
GU-C-609 Elaboração do capítulo – Prontidão Operacional – Plano de Execução
do Projeto
GU-C-630 Guia da Metodologia Construtiva
GU-E-304 Engenharia Baseada em Índices
GU-E-321 Gestão de Suprimentos no Desenvolvimento para Implantação de
Projetos de Capital
GU-E-341 a 352 Desenvolvimento do Projeto Básico – Multidisciplinar
GU-E-373 Elaboração de Fluxogramas de Engenharia (P&IDs)
GU-E-408 a 419 Desenvolvimento do Projeto Conceitual – Multidisciplinar
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

5/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

GU-E-470 a 483 Práticas Agregadoras de Valor (VIPs)

GU-G-601 Requisitos de Qualidade para fornecimento de materiais e serviços
GU-G-620 Manual de Prontidão Operacional
GU-G-631 Elaboração do Plano de Gestão de Mudanças
GU-G-640 Manual de RH para projetos de capital
GU-G-641 Guia de gestão de serviços de apoio para projetos de capital
GU-G-642 Guia de gestão de tesouraria e finanças corporativas para projetos de
capital
GU-G-700 Gerenciamento em Saúde e Segurança

PE-F-661 Trade off de Sistemas Construtivos das Instalações Administrativas

PE-G-616 Mapa de Acompanhamento de Suprimentos
PE-G-623 Lista de Desenhos e Documentos
PE-H-601 Planilha de Estimativa de Capex
ES-G-401 Obras de concreto armado
ES-G-402 Fundações profundas
ES-V-501 Levantamento topográfico
ES-X-401 Investigações Geotécnicas de Campo
CP-B-503 Projeto para Ferrovias – Infraestrutura
CP-B-506 Elaboração de Projetos Ferroviários
Guia de Boas Práticas de Licenciamento Ambiental – DIAM
Manual de Gestão da Sustentabilidade de Projetos de Capital – DIAM
Termo de Referência de Fechamento de Mina – DIAM

Guia PMBOK® Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMI® –

Project Management Institute)
MERROW, Edward W. Industrial Megaprojects - Concepts,
Strategies, and Practices for Success. John Wiley & Sons, Inc.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

6/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

4.0 DEFINIÇÕES

As definições necessárias podem ser encontradas na GU-E-400 ou no Glossário em formato

de wiki, no Portal de Projetos de Capital > Padrões e Procedimentos > SPE > Glossário (link
no canto superior direito da página).

5.0 ELEMENTOS DE EFICÁCIA NA UTILIZAÇÃO DE CAPITAL

Diversas práticas observadas na indústria sobre projetos de capital demonstram que o

sucesso na implantação de empreendimentos competitivos está baseado em quatro
indicadores-chave de liderança: FEL, equipe do projeto, VIPs e tecnologia. Dentre estes, o
FEL é o fator mais determinante para o sucesso do empreendimento.

FEL Fatores locacionais

Equipe do
Definição da
projeto engenharia
Indicadores-chave
de liderança VIPs Planejamento da
Práticas Execução do Projeto
Agregadoras de
Valor

Tecnologia

Figura 5.1 – Indicadores-chave de liderança para a competitividade e previsibilidade de

projetos de capital

6.0 METODOLOGIA FRONT-END LOADING

Front-End Loading é uma metodologia que objetiva a definição detalhada, seqüencial e

contínua de um projeto de capital com a finalidade de minimizar as ameaças e maximizar a
confiança dos investidores em seu sucesso. Desta forma torna-se um instrumento eficaz
para o suporte à decisão executiva na medida em que confere previsibilidade,
accountabillity, transparência e competitividade aos empreendimentos. Uma boa aplicação
da metodologia FEL cria condições para que os projetos sejam executados em um menor
prazo, no menor custo, com maior segurança e com boa confiabilidade operacional.

Para todos os projetos de capital, são previstas duas etapas: Desenvolvimento e Execução.
Pela metodologia FEL é definida a estrutura, foco e conteúdo de cada uma das fases do
Desenvolvimento:
FEL 1 – Análise do Negócio
FEL 2 – Seleção da Alternativa
FEL 3 – Planejamento da Construção

Ao final de cada uma destas fases são previstos os gates de decisão – momento em que as
definições, premissas e restrições do projeto são consideradas para definir sobre o seu
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

7/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

prosseguimento à próxima fase, a necessidade de retrabalhar suas definições ou de

postergar o investimento (arquivar o projeto).

A etapa de Execução é iniciada com a Engenharia Detalhada, seguindo com as atividades

de construção (civil e montagem eletromecânica) e comissionamento. Com a conclusão da
etapa de Execução é iniciada a fase de Operação.

Os projetos devem passar por todas as fases do desenvolvimento, cumprindo com todos os
seus requisitos. A equipe do projeto deve prezar pela qualidade dos produtos gerados nas
entregas (deliverables) de cada estágio, pois esse é o fator que fará a diferença nos
resultados do projeto. Eventualmente, pode ser necessário adotar uma estratégia de fast
tracking – prática caracterizada pela sobreposição das fases de definição do projeto. Esta
prática aumenta significativamente a chance de mudanças durante a execução,
normalmente resulta em projetos pouco previsíveis em termos de prazo e custo, e pode
afetar também o desempenho operacional planejado. Além disso, uma Execução mal
planejada e/ou o excesso de mudanças de escopo podem levar a um excesso de
trabalhadores no campo e prolongamento dos turnos de trabalho, na tentativa de manter o
projeto próximo ao cronograma desejado. Além de afetar a produtividade da mão-de-obra,
esses fatores podem aumentar o risco de ocorrência de acidentes de trabalho.

6.1 BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA FEL

Observa-se uma forte correlação entre o índice de maturidade do projeto, observado ao final
do FEL 3, com os resultados obtidos ao final da fase de Execução. O índice de maturidade
representa a aderência do projeto aos processos previstos na Metodologia FEL e a entrega
dos deliverables correspondentes. Os projetos que atingem melhores níveis de definição
(melhor índice de maturidade) no momento da autorização também apresentam prazos e
custos inferiores à média da indústria e com maior previsibilidade frente às definições
apresentadas ao final do FEL 3. Esta correlação é indicada na figura 6.1.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

8/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Média da Indústria

Figura 6.1 - Influência do grau de definição do FEL no custo e prazo dos empreendimentos,
em relação à média da indústria (1.0). Fonte: IPA

Durante a fase de Desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), os gastos são de 5% a 10% do
valor total do projeto e sua influência sobre o custo total é superior a 90%, visto que as
definições são formuladas nessa etapa. Com o início da Execução, o quadro se inverte: os
gastos aumentam consideravelmente e a influência sobre as definições do projeto diminui.
Desta forma, alterações feitas no projeto até a fase de FEL 2 representam um impacto
relativamente pequeno nos gastos do projeto. Já durante a fase de Execução, grandes
mudanças comprometem significativamente os resultados do empreendimento. Este
comportamento é ilustrado na figura 6.2.

Figura 6.2 – Grau de influência e gastos nos projetos ao longo do tempo. Fonte: IPA
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

9/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

6.2 DESENVOLVIMENTO DAS FASES DO FRONT-END LOADING

As três fases do Desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) são sequenciais e possuem um

conjunto de produtos específicos integrados entre as diversas áreas de conhecimento de
projetos. O ponto central para o estabelecimento destes produtos encontra-se direcionado à
contínua definição do projeto, permitindo que as premissas assumidas nos estágios iniciais
sejam convertidas em definições que fundamentam os KPIs (Key Performance Indicators),
PEP (Plano de Execução do Projeto) e informações utilizadas para a aprovação do projeto.

Os focos das fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3 são ilustrados na Figura 6.3 e a descrição de
cada uma destas fases encontra-se nos itens subsequentes.

Identificação da Desenvolvimento e seleção Desenvolvimento da

oportunidade de da “melhor” alternativa para alternativa selecionada
negócios a oportunidade identificada para implantação
Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3
Oportu-
nidade Empreendimento
Alternativa 4

Alternativa 5

FEL 1 FEL 2 FEL 3

Análise do negócio Seleção de alternativas Planejamento da Construção

Figura 6.3 – Processo de execução do FEL

6.3 PORTÕES (OU GATES) DE FEL

Ao final de cada uma das fases do Desenvolvimento, o projeto passa por um portão, ou
gate, para receber autorização para prosseguir, com ou sem recomendações, para a fase
seguinte. No portão, o projeto também pode ser cancelado ou paralisado (por uma situação
de mercado ou mudança estratégica, por exemplo), ou ainda enviado para refazer
parcialmente o trabalho da fase que está sendo encerrada.

6.4 FEL 1 – ANÁLISE DO NEGÓCIO

Esta etapa tem como objetivo identificar, desenvolver e avaliar a oportunidade de

investimento por meio da análise da atratividade do negócio. A oportunidade deve estar
alinhada com os objetivos estratégicos da corporação.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

10/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Os produtos mínimos previstos para o gate de FEL 1 são apresentados no Anexo A.

6.5 FEL 2 – SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS

O foco do FEL 2 encontra-se direcionado ao desenvolvimento das alternativas identificadas

em FEL 1, com o objetivo de selecionar aquela que maximize o valor para o
empreendimento e para a Vale.

Esta é a fase que apresenta maior potencial de agregar valor à oportunidade identificada no
FEL 1. O FEL 2 representa o início do gerenciamento técnico do projeto e está centrado na
redução de várias de alternativas a uma única – a melhor. Por esta razão, é fundamental
que a equipe esgote todas as possibilidades técnicas no sentido de maximizar o valor em
cada alternativa possível para o projeto proposto, determinando o escopo ótimo para atingir
o objetivo do negócio.

Nesta fase está prevista a realização de uma avaliação intermediária chamada de sub-gate
2.1, que oferece uma oportunidade para que o projeto realize uma avaliação do status do
andamento das entregas da fase de FEL 2. Esse sub-gate é destinado a: antecipar a
identificação de questões fundamentais, certificar de que o projeto possui os requisitos
previstos para esta fase e que irá atingir um nível de planejamento que suporte a obtenção
da definição esperada ao final do FEL 2. A avaliação da maturidade no sub-gate é
obrigatória somente para projetos em que o intervalo entre os gates for superior a um ano.
Ao final do FEL 2 o projeto deverá passar por uma avaliação de maturidade, que servirá
como subsídio para a tomada de decisão no gate. São descritas no REG-0006-DIPC as
condições que tornam obrigatórias estas avaliações em FEL 2.

Os produtos mínimos previstos para o sub-gate e gate de FEL 2 são apresentados no Anexo
A.

6.6 FEL 3 – PLANEJAMENTO DA CONSTRUÇÃO

Nesta fase, a alternativa selecionada em FEL 2 é aprofundada com o objetivo de planejar a

execução do empreendimento e confirmar o atendimento dos objetivos do projeto e do
negócio.

Nesta fase estão previstos dois sub-gates (3.1 e 3.2) que possibilitam que o projeto realize
avaliações intermediárias. Esses sub-gates oferecem oportunidades para que o projeto
antecipe a identificação de questões fundamentais, de modo a certificar que os requisitos
previstos para a fase estão sendo cumpridos. Desta maneira, o projeto tem melhores
chances de alcançar um nível de maturidade adequado para o final do FEL 3. São descritas
no REG-0006-DIPC as condições que tornam obrigatórias estas avaliações em FEL 3.

Os produtos mínimos previstos para os sub-gates e gate de FEL 3 são apresentados no

Anexo A.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

11/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Os objetivos centrais, principais atividades e questões a serem observadas durante o

Desenvolvimento do projeto (FEL 1 a FEL 3) são sumarizados na Tabela 6.1, disponível
abaixo.

TÍTULO
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
Tabela 6.1 – Objetivos e questões-chave relativos a cada fase de FEL
FEL 1 – Análise do Negócio
Identificar e descrever a oportunidade de negócio – inclui alinhamento
Objetivo da
à estratégia de investimento da Vale, opções futuras, definição dos
objetivos da área de negócio e contribuições esperadas do projeto a
Fase
estes objetivos.
Identificar alternativas a serem estudadas ao longo do FEL 2, definir a
estratégia tecnológica, quantificar e formalizar os trade-offs
(diretrizes/drivers) entre prazo, custo e operabilidade.
⋅ Identificar potenciais investimentos agregadores de valor;
⋅ Identificar as principais alternativas para o Empreendimento a
serem avaliadas em FEL 2;
⋅ Assegurar a inexistência de “falhas fatais”, que inviabilizem o
Atividades
investimento;
⋅ Confirmar o alinhamento do empreendimento com a estratégia de
negócio;
⋅ Definir como o empreendimento será avaliado na sua conclusão
para verificar se os objetivos foram atingidos;
⋅ Definir os limites de viabilidade e os critérios de saída do projeto;
⋅ Planejar a Fase de FEL 2.
⋅ Este é o Empreendimento adequado para o investimento da Vale?
Principais questões a considerar
Por quê?
⋅ O Empreendimento apresenta valor agregado capaz de justificar
futuros questionamentos?
⋅ O Empreendimento está alinhado com a atual estratégia de
negócio?
⋅ Qual é o driver do projeto: prazo, custo, operabilidade,
sustentabilidade, segurança? E quais os limites para os trade-offs?
⋅ Quais são as “falhas fatais” (caso existam)? Quais os critérios de
saída ou os principais riscos que podem inviabilizar o
investimento?
⋅ O planejamento para o FEL 2 está adequadamente elaborado?
Nº VALE
FEL 2 – Seleção da Alternativa
Avaliar e selecionar as alternativas do projeto (sejam locacionais,
tecnológicas, escopo, seqüenciamento de fases do projeto, etc.) que
maximizam o resultado, estejam alinhadas aos objetivos da área de negócio
e proporcionem sustentabilidade ao projeto e operações.
Congelar o escopo do projeto, onsite e offsite, inclusive a solução logística.
⋅ Avaliar as várias alternativas identificadas em FEL 1 e selecionar a mais
adequada conforme os critérios de seleção;
⋅ Demonstrar os critérios utilizados para definir a escolha da melhor
alternativa para a Vale;
⋅ Estabelecer e selecionar um único business case a ser estudado em FEL
3;
⋅ Assegurar a viabilidade técnico-econômica do investimento;
⋅ Assegurar a inexistência de “falhas fatais”, que inviabilizem o investimento;
⋅ Congelar o escopo, estratégias gerais e objetivos do projeto;
⋅ Selecionar as VIPs aplicáveis e iniciar o processo de aplicação na Fase;
⋅ Planejar a Fase de FEL 3.
⋅ Todas as alternativas cabíveis foram devidamente estudadas e igualmente
avaliadas?
⋅ Quais foram os critérios utilizados para a seleção da melhor alternativa
(Capex, Opex, prazo, sustentabilidade, questões operacionais, etc.)?
⋅ O Empreendimento continua apresentando valor agregado capaz de
justificar futuros questionamentos?
⋅ O Empreendimento continua alinhado com a atual estratégia de negócio?
⋅ O escopo (onsite e offsite) está verdadeiramente congelado?
⋅ Os principais riscos e as possíveis ações mitigadoras já foram
identificados?
⋅ O planejamento para o FEL 3 está adequadamente elaborado?
⋅ Os dados necessários para a aquisição dos equipamentos com longo
prazo de entrega estão disponíveis?
PROCEDIMENTO DE ENGENHARIA
PÁGINA
12/19
PR - E - 200
REV.
8
FEL 3 – Planejamento da Execução
Desenvolver a Engenharia Básica e planos detalhados para a execução
do projeto (metodologia construtiva, instalações temporárias, recursos
críticos, pacotes de fornecimento, estratégias de contratação) –
fundamentos essenciais para a previsibilidade e competitividade do
projeto.
⋅ Com base na alternativa selecionada em FEL 2, otimizar o custo total
da vida útil do empreendimento e o VPL do investimento;
⋅ Completar todo tipo de otimizações de engenharia, bem como finalizar
todos os estudos de solo e obter as licenças necessárias;
⋅ Completar a avaliação total do empreendimento, incluindo o perfil de
riscos;
⋅ Finalizar o detalhamento do escopo, custo, cronograma e outros KPIs;
⋅ Detalhar o Plano de Execução do Projeto (PEP);
⋅ Obter propostas firmes dos fornecedores dos equipamentos críticos;
⋅ Obter a aprovação do projeto e a liberação do Capex por meio de DDE
(Deliberação da Diretoria Executiva).
⋅ São conhecidos os riscos relativos à fase de Execução do Projeto?
⋅ O plano de ação para a gestão de riscos está elaborado?
⋅ O empreendimento continua alinhado com a atual estratégia de
negócio e com o portfólio de projetos Vale?
⋅ Todas as oportunidades de otimização foram devidamente avaliadas?
⋅ O retorno para os acionistas foi maximizado?
⋅ O PEP (Plano de Execução do Projeto) foi concluído e descreve as
condições essenciais para a Execução?
⋅ Todos os KPIs do projeto foram claramente definidos e validados? São
suficientes?
⋅ O projeto está com as licenças ambientais necessárias em mãos? Ou
o processo de licenciamento está seguindo de acordo com o planejado
(ex.: pedido para LI protocolado)?
⋅ A aprovação da DE foi recomendada?
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

13/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

6.7 EXECUÇÃO E ENCERRAMENTO

A etapa de Execução compreende o projeto detalhado, construção, completação mecânica e

comissionamento. Após o término do comissionamento a planta começa a ser entregue à
operação, seguindo os procedimentos da Prontidão Operacional, conforme a GU-G-620. Já
os produtos necessários para o encerramento do projeto são descritos no procedimento PR-
G-010 – Encerramento de Empreendimentos.

7.0 EQUIPE DO PROJETO

Os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe devem ser definidos e

claramente comunicados a todos. O desenvolvimento e continuidade da equipe de projeto,
do FEL 2 ao handover para a operação, constituem fatores fundamentais para assegurar
uma implantação eficaz. A rotatividade de membros-chave da equipe tem impactos
negativos sobre os resultados do projeto.

A Figura 7.1 ilustra a influência positiva da integração e continuidade da equipe nos índices
de custo, cronograma e operabilidade. No entanto, este desempenho depende também do
Índice de Maturidade do projeto

Índice de Custos Cronograma Operabilidade

Maturidade
OverBest

Equipe
Good

Integrada Equipe
Equipe Equipe
Integrada Integrada
Integrada
Equipe Não Equipe Não
Fair

Integrada Equipe Não Integrada

Equipe Não
Integrada
Screening Progress Completed

Integrada
Scope
Scope in

Figura 7.1 – Correlação do desenvolvimento da equipe do projeto com seus KPIs. Fonte:
IPA
4
Conforme definido pelo modelo de governança aplicado a projetos de capital, o líder do
projeto deve atuar desde o início do FEL 2 até o encerramento do projeto. A instrução INS-
0011-G (Instrução de Gestão de Recursos Humanos em Projetos de Capital) complementa e
reforça esta abordagem ao apresentar a estrutura típica da equipe do projeto desde a fase
de FEL 3 ao close-out.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

14/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Para que o projeto possa atingir resultados mais previsíveis e competitivos, as funções-
chave da equipe do projeto, como planejamento, controle e orçamentação, engenharia,
processo, construção e prontidão operacional, devem ter participação contínua desde o
início do FEL 2.

8.0 PRÁTICAS AGREGADORAS DE VALOR (VIP)

Práticas Agregadoras de Valor (Value Improving Practices - VIPs), ou Práticas de

Gerenciamento do Valor (Value Management Practices - VMPs), são análises
especializadas aplicadas às definições do projeto de engenharia que produzem vantagem,
estatisticamente determinada, com relação à média dos resultados da indústria.
Tipicamente, a aplicação das VIPs resulta em 6% a 8% de redução no investimento e 7% a
12% de antecipação no cronograma de execução. A guia de engenharia GU-E-470
apresenta cada uma das VIPs e quando devem ser aplicadas em função do tipo e objetivos
do projeto.

A aplicação de VIPs em um projeto com bom nível de definição (evidenciado pelo índice de
maturidade), com equipe integrada/contínua e tecnologia apropriada, dá condições para a
execução de projetos de capital com custos mais competitivos que a média da indústria.
Conforme indicado na Figura 8.1, mesmo com time integrado e um bom nível de maturidade,
a capacidade de obter vantagem competitiva adicional é limitada a partir da faixa “Good”.
Com emprego de práticas VIPs é possível obter vantagem progressiva e superar aos
resultados de destaque da indústria.

Figura 8.1 – Influência da aplicação de VIPs sobre um projeto com bom FEL. Apenas com
a sua aplicação o projeto pode obter vantagem competitiva progressivamente maior.
Fonte: IPA
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

15/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Porém, é importante lembrar que a aplicação de VIPs em projetos com um nível de definição
ruim não irá agregar valor ao projeto. Neste caso, a equipe do projeto deverá concentrar os
seus esforços em eliminar os gaps de definição antes de iniciar a aplicação das VIPs.

9.0 TECNOLOGIA

A correta escolha e aplicação da melhor estratégia tecnológica para o projeto, a fim de

atingir os objetivos do negócio, é fundamental para garantir bons resultados no curto e longo
prazos. A decisão sobre o uso ou não de novas tecnologias em um grande projeto deve ser
tomada durante FEL 1 ou bem no início de FEL 2, para que seja possível fazer os testes e
integrações necessárias durante FEL 2, antes de congelar o escopo do projeto.

Quando a vantagem competitiva é fundamentada na diferenciação do produto e na

vantagem de custos, o desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias são necessidades
reais. Novas tecnologias contribuem para viabilidade de um novo produto, melhoria de
processos ou mesmo a definição de uma nova rota de processo.

Dentre as principais estratégias para o desenvolvimento tecnológico destacam-se:

• Ciclos organizados e contínuos de prospecção tecnológica.

• Parcerias estratégicas que incluem a transferência de tecnologia.

9.1 PROJETOS COM INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Em geral, projetos com inovação tecnológica significativa tornam-se viáveis

economicamente por oferecerem ganhos superiores à aplicação de processos
convencionais – principalmente por tornar viável a obtenção de produto na qualidade
requerida ou com menor custo operacional. Por outro lado, as incertezas associadas
crescem na mesma proporção do ineditismo previsto – o que deve influenciar na definição e
programação dos testes para a confirmação da adequação tecnológica. Plantas de
demonstração e/ou piloto devem ser consideradas como parte do processo de confirmação
de nova tecnologia. Portanto, é necessário levar em conta que o uso de novas tecnologias
adiciona riscos significativos ao empreendimento.

10.0 AVALIAÇÕES DE PROJETOS DE CAPITAL

As avaliações de projetos têm como objetivo a verificação das práticas empregadas no

projeto ao longo do FEL 2 e FEL 3 e observação do grau de definição alcançado para os
produtos esperados (deliverables) para estas fases. A partir dos resultados observados, é
calculado o Índice de Maturidade do projeto, que é comparado aos níveis esperados para a
fase em que o projeto se encontra. Com o resultado das avaliações, as equipes de projeto
podem elaborar um plano de ação para solucionar os gaps e, assim, reduzir os riscos dos
empreendimentos. A Figura 10.1 ilustra os momentos de acompanhamento ao longo do ciclo
de vida dos projetos.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

16/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

FEL 3
Gate
Reunião de Performance
+
Comitê de Implantação

Sub-Gate
Sub-Gate
Closeout
Maturidade

FEL 2
Gate
Sub-Gate

FEL
FEL22 FEL
FEL33 Execução
Execução Operação
Operação

Figura 10.1 – Evolução da maturidade do projeto e disposição dos gates e sub-gates

A definição do processo, diretrizes, modelos, padrões e responsabilidades para a condução

do processo de verificação do desempenho dos projetos de capital encontram-se detalhadas
no REG-0006-DIPC, referenciado neste procedimento.

11.0 ÍNDICES E MÉTRICAS

O produto final do processo de avaliação da maturidade dos projetos de capital envolve a

definição de dois diferentes índices de desenvolvimento:

• Índice de Maturidade;
• Índice de Definição de Projeto Mineral – exclusivo para projetos de lavra.

Juntos, estes índices compõem um quadro representativo do potencial do projeto para

garantir a efetividade do capital a ser investido.

Tabela 11.1 – Itens envolvidos na avaliação de maturidade dos projetos

Índice de maturidade
Fatores locacionais
Definição da engenharia
Planejamento da Execução do Projeto (PEP)
Índice de definição de projeto mineral
Definição de Recursos e Reservas
Definição da engenharia (mina)
Fatores locacionais (mina)
Planejamento da Execução do Projeto (PEP)
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

17/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

Os tópicos a seguir detalham os fatores envolvidos na avaliação de cada um destes itens.

11.1 ÍNDICE DE MATURIDADE

O Índice de Maturidade é utilizado para quantificar o grau de definição do projeto e permitir a

projeção sobre o desempenho em custos e prazos de implantação. O índice de maturidade é
a média ponderada das notas entre Fatores Locacionais, Definição da Engenharia e Plano
de Execução do Projeto. Conforme indicado na Figura 11.1, a escala varia de 1 a 10, sendo
o esperado que um projeto seja classificado com Scope Completed ao final do FEL 2 e Best
ao final do FEL 3. Deve-se ressaltar que o nível Overdefined não é esperado para um
projeto ao final do FEL 3 – pois os esforços associados ao atingimento deste nível de
definição não se traduzem em ganhos expressivos para o projeto.

Índice de maturidade – quanto menor, melhor

Scope Scope in
Over Best Good Fair Screening
Completed Progress

1 2 2,75 3,75 4,75 5,75 8 10

Melhores resultados
Melhores resultados
práticos para
práticos para FEL 2.
aprovação FEL 3.

Figura 11.1 – Escala do índice de maturidade

11.2 ÍNDICE DE DEFINIÇÃO DE PROJETO MINERAL

O índice de definição de projeto mineral refere-se à definição de recursos, reservas,

engenharia e planejamento de mina. Desta forma, este indicador é aplicável somente aos
projetos que envolvem a exploração de recursos minerais.

Assim como no Índice de Maturidade, cada um dos elementos que compõe este indicador é
classificado em função do grau de definição atingido, sendo a classificação final obtida por
meio da soma das notas associadas a cada um dos elementos.

Best Good Fair Poor Screening

Figura 11.2 – Escala do índice de definição de projeto mineral

 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

18/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

12.0 PLANEJAMENTO DAS ENTREGAS DAS FASES DE DESENVOLVIMENTO

Para apoiar o planejamento da fase de Desenvolvimento, as equipes de projeto podem

utilizar como base um arquivo desenvolvido no Primavera que contém uma rede de
precedências já estabelecida com as entregas relacionadas no Anexo A deste procedimento.
O arquivo .xer do Primavera pode ser obtido no Portal de Projetos de Capital > Processos e
Produtos > Metodologia FEL.

Além disto, a equipe de Metodologia FEL oferece um suporte técnico na aplicação desta
ferramenta. Para entrar em contato com a equipe responsável pelo suporte técnico, acesse
o Portal de Projetos de Capital > Processos e Produtos > Metodologia FEL.
 PROCEDIMENTO DE
ENGENHARIA
TÍTULO Nº VALE PÁGINA

19/19
IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PELA PR - E - 200
REV.
METODOLOGIA FRONT-END LOADING
8

13.0 ANEXO

O anexo a seguir estabelece as entregas (deliverables) requeridas no desenvolvimento de

projetos, cobrindo os produtos previstos para as fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3. Ainda neste
anexo é possível verificar os procedimentos relacionados a cada uma das entregas (quando
disponível). À direita da planilha estão listados os capítulos do Relatório Executivo e do PEP
(Plano de Execução do Projeto) que têm relação com as entregas listadas. Em alguns
casos, uma mesma entrega pode aparecer como componente de capítulos do Relatório
Executivo e do PEP simultaneamente. Quando isso ocorrer, é importante lembrar que no
Relatório Executivo o item referenciado deverá ser descrito de forma resumida, enquanto no
PEP o tema deverá ser detalhado pela equipe do projeto.

A – DELIVERABLES PARA AS FASES DE FEL

Anexo A - Formato: Excel
Deliverables - Rev. 8

CONTRIBUIÇÕES E SUGESTÕES
Sugestões de melhoria referentes ao conteúdo deste documento são importantes para
manutenção do conhecimento aqui registrado, atualizando e agregando valor a todo o ciclo de
vida dos empreendimentos da Vale. O envio de contribuições é possível através do endereço
spe@vale.com, sendo necessário informar o código identificador do padrão.