Competências Do Empreendedor: Uma Análise Com Empreendedores Que Vivenciaram o Insucesso Empresarial

Revista de Negócios – ISSN 1980.4431 – vol. 17, n.4, p. 74-90, 2012 - DOI: 10.7867/1980-4431.
2012v17n4p74-
90
Competências do empreendedor: Uma análise com empreendedores que vivenciaram o

insucesso empresarial
Entrepreneur’s competences: An analyses with entrepreuneurs who experienced busi-

ness failure
Italo Fernando Minello

Universidade Federal de Santa Maria
E-mail: italo.minello@uol.com.br
Laura Alves Scherer

Leticia da Costa Alves

_________________________
Recebido em 23 de novembro de 2011. Aprovado em 19 de outubro de 2012
Editor Responsável: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliação por double blind review
_________________________
Resumo repercutindo no sucesso ou fracasso de sua organi-

O presente trabalho tem como proposta analisar as zação. Essas competências foram analisadas em três
competências presentes em empreendedores antes, momentos distintos de pesquisa, antes, durante e
durante e depois do insucesso empresarial. Trata-se depois do insucesso empresarial. Antes do insuces-
de um estudo descritivo e exploratório com seis so empresarial, as competências emergem como
empreendedores que tiveram seus negócios descon- forma de desenvolvimento pessoal e profissional;
tinuados. O conceito de competências adotado é o Durante o insucesso empresarial, as competências
de Fleury e Fleury (2001) - um saber agir responsá- não se apresentam com tanta frequência, ou são
vel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, ausentes; E no período após o insucesso empresari-
transferir conhecimentos, recursos e habilidades al, essas competências ressurgem como forma de
que agreguem valor econômico à organização e superar a adversidade.
valor social ao indivíduo - o qual foi analisado nas Palavras-chave: Competência. Empreendedor.
entrevistas dos empreendedores através da técnica Insucesso Empresarial
de análise de conteúdo. As categorias escolhidas a
priori foram: saber agir e saber comunicar, saber Abstract
mobilizar recursos, saber engajar-se, comprometer- This paper aims to analyze the competences found
se e assumir responsabilidades e saber aprender e in entrepreneurs before, during and after business
ter visão estratégica. Como resultado deste estudo, failure. This is a descriptive study with six entre-
pode-se evidenciar que as competências parecem preneurs who have discontinued their business. The
influenciar o comportamento do empreendedor, concept of competence adopted is - to know how to
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, v.17, n.4, p. 74- 90, Outubro/Dezembro de 2012. 74
Italo Fernando Minello Laura Alves Scherer
act responsibly that means to mobilize, integrate, Nessa perspectiva, Filion e Lima
transfer knowledge, skills and resources that add (2010) destacam a ideia de que o desen-
economic value to the organization and social value
to the individual (FLEURY AND FLEURY, 2001)-
volvimento dos estudos sobre empreende-
which was analyzed in the interviews of entrepre- dorismo deve ser feito não apenas por pes-
neurs through the technique of content analysis. quisas da ação empreendedora, mas tam-
The categories were chosen a priori: know how to bém do pensamento empreendedor e da
act and to communicate, know how to mobilize ligação entre esses conceitos. Nesse senti-
resources, know to engage and take responsibility
and know to learn and have a strategic vision. As a
do, percebe-se a relevância de estudos que
result of this study, we can show that the compe- busquem compreender características
tences seem to influence the entrepreneur’s behav- comportamentais do indivíduo empreende-
ior, reflecting the success or failure of your organi- dor, no intuito de contribuir para o enten-
zation. These competences were analyzed in three dimento de quais competências podem ser
separate stages of research: before, during and after
business failure. Prior to business failure, compe-
relacionadas aos empreendedores diante do
tences emerged as a form of personal and profes- sucesso ou fracasso de seus negócios.
sional development; During business failure, com- O presente artigo se concentrará no
petences did not come so often, or were absent, and insucesso empresarial, em função de que
the period after business failure, these competences este tema ainda é pouco explorado na lite-
resurface as a way to overcome adversity.
Keywords: Competences. Entrepreneur. Business
ratura sobre negócios (FLECK, 2009;
Failure SINGH CORNER E PAVLOVICH, 2007,
CARDON et al. 2012) e nas competências
1. Introdução dos empreendedores diante dele.
Frente a esse contexto, o sucesso ou
Os resultados fornecidos pela pes- insucesso de uma organização pode estar
quisa GEM (2010), mostram um panorama atrelado tanto a aspectos comportamentais
do cenário da atividade empreendedora no do gestor, quanto a aspectos internos da
Brasil. Estes resultados evidenciam alguns organização e externos do ambiente ao
aspectos que parecem mapear a postura das qual ela está inserida. (ZACHARAKIS,
organizações e, por consequência, dos em- MEYER E DECASTRO, 1999; MI-
preendedores que as conduzem. Uma des- NELLO, 2010). No que tange aos aspectos
ses aspectos é a importância dos ativos comportamentais, os resultados podem
intangíveis na vida profissional, como uma depender das características e competên-
condição para a capacitação e a qualifica- cias do indivíduo que está gerindo a em-
ção para formar um empreendedor. Esta presa. Esta abordagem está alinhada com a
formação o prepara para aprender a agir e atividade de empreendedores que, com
pensar por conta própria, com criatividade suas características e competências peculi-
liderança e visão de futuro, para inovar e ares, buscam o melhor desempenho para o
ocupar o seu espaço no mercado, bem co- seu negócio decidindo sobre o futuro do
mo adquirir conhecimento e desenvolver seu empreendimento (FLEURY E
comportamentos, objetivando a baixar a FLEURY, 2001). Se, por ventura estas
taxa de mortalidade das empresas. características e competências não estive-
Além de sua formação, o compor- rem presentes ou não forem as mais ade-
tamento do empreendedor pode estar atre- quadas, o resultado organizacional, prova-
lado a características subjacentes que velmente não será o esperado, podendo
emergem no contexto profissional. Estas levar o seu negócio à descontinuidade.
singularidades de comportamento, no am- O insucesso empresarial na visão de
biente empresarial, se traduzem em forma Dotlich e Cairo (2003), Finkelstein (2007),
de competências (ZARIFIAN, 2001; Singh Corner e Pavlovich (2007), de uma
LENZI, 2008). forma ou de outra está associado as deci-
Competências do empreendedor: Uma análise com empreendedores que vivenciaram o insucesso empre-
sarial
sões e ao comportamento que este indiví- abordagem de Hisrich, Peters e Shepherd

duo tem na condução de seu empreendi- (2009), o empreendedor é considerado um
mento. Dessa forma, as características em- indivíduo que alia sua experiência ao seu
preendedoras que influenciam o compor- conhecimento, buscando otimizar os recur-
tamento e as competências necessárias para sos existentes para transformar ou inovar
o empreendedor parecem estar intimamen- uma situação prática, aceitando as conse-
te relacionadas, repercutindo no compor- quências de suas ações e assumindo os
tamento da organização. riscos necessários.
A partir desta perspectiva, o presen- Ressalta-se que nas definições
te trabalho tem por objetivo analisar as apresentadas acima, o empreendedor é um
competências presentes em empreendedo- indivíduo dotado de características peculia-
res antes, durante e depois do insucesso res que os definem. Dentre tais caracterís-
empresarial. Trata-se de um estudo descri- ticas, Bueno, Leite e Pilatti (2004), desta-
tivo e exploratório realizado com empre- cam a predisposição para aprender, a busca
endedores que vivenciaram a descontinui- pelo autoconhecimento, a atualização e a
dade de seu negócio. O conceito de com- adaptação ao meio em que atua. Dornelas
petências adotado para este estudo é o de (2008) amplia essa perspectiva inserindo a
Fleury e Fleury (2001), pág. 188 – “um visão de futuro, tomada de decisão coeren-
saber agir responsável e reconhecido, que te, exploração de oportunidades, determi-
implica mobilizar, integrar, transferir co- nação e dinamismo, dedicação, otimismo e
nhecimentos, recursos e habilidades que paixão pelo que faz, independência, lide-
agreguem valor econômico à organização e rança, bons relacionamentos, organização,
valor social ao indivíduo” – o qual foi ana- planejamento, conhecimento, aceitação de
lisado nas entrevistas dos empreendedores riscos calculados e criação de valor para a
através da técnica de análise de conteúdo. sociedade, enfatizando-as como as caracte-
As categorias escolhidas a priori foram: rísticas mais relevantes para que os empre-
saber agir e saber comunicar, saber mobili- endedores tenham condições adequadas
zar recursos, saber engajar-se, comprome- para aproveitar as oportunidades que o
ter-se e assumir responsabilidades e saber mercado apresenta.
aprender e ter visão estratégica. Para Hisrich, Peters e Shepherd
(2009) as características de empreendedo-
2. Competências do empreendedor res podem ser consideradas como a habili-
dade em executar, adaptar de modo cogni-
O conceito de empreendedor evo- tivo e aprender com o fracasso. Na visão
luiu com o decorrer do tempo, acompa- de Zarifian (2001), as características em-
nhando as transformações econômicas. Sua preendedoras estão relacionadas às compe-
definição perpassa por diversos aspectos, tências dos empreendedores, pois no ambi-
dependendo da abordagem conceitual ado- ente empresarial estas singularidades de
tada. Para Filion (1999), o empreendedor é comportamento se traduzem em forma de
um indivíduo criativo, que tem capacidade competências. O autor relata ainda que a
de delimitar e atingir objetivos e que está competência considera o trabalho não ape-
sempre atento as oportunidades do ambien- nas como atividades predefinidas, visto
te. Dornelas (2008) também evidencia a que o ambiente é mutável, mas sim como
identificação de oportunidades no conceito uma forma de assumir um pensamento
de empreendedor, acrescentando os riscos reflexivo e assumir responsabilidades. Nes-
calculados, a iniciativa, a paixão pelo que te sentido, o trabalho não se configura mais
faz e a capacidade de maximizar os recur- como um conjunto de tarefas associadas ao
sos disponíveis de forma criativa. Já na cargo, torna-se, contudo, um prolongamen-
to direto da competência que o indivíduo Leão e Mello (2003), tendo por base os
necessita mobilizar para atender a este am- estudos de Man e Lau (2000), destacam as
biente em constante mutação. seguintes competências empreendedoras:
Ainda sobre esta temática, as com- de oportunidade, de relacionamento, con-
petências focadas no empreendedor e conceituais, administrativas, estratégicas e de
siderando-se as peculiaridades inerentes a comprometimento. Estas competências
cada indivíduo, pode-se relacionar estas às estão descritas no quadro 1.
suas características enquanto empreende-
dores. Sob esta perspectiva, Paiva Júnior,
Quadro 1 – Competências empreendedoras
Competências
Conceito
Empreendedoras
Competência de
Identificar, avaliar e buscar oportunidade no mercado.
oportunidade
Competência de Capacidade de criar uma imagem que transmita confiança; ter uma boa reputação; com-
relacionamento promisso e conduta junto a redes de relacionamentos com parceiros efetivos e potenciais.
Competências Capacidade de avaliar situações de risco que surgem em decorrência de suas ações em
conceituais qualquer ambiente.
Competências
Eficiente alocação de talentos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos.
administrativas
Visualizar panoramas a longo e médio prazos alcançáveis e realistas; Deve ser apto a
Competências
perceber tendências emergentes no ambiente, sintonizar-se com informações diversas e
estratégicas
perceber a direção das forças ambientais.
Competências de
Habilidade de manter a dedicação, principalmente em situações adversas.
comprometimento
Fonte: Desenvolvido pelos autores com base em Paiva Júnior, Leão e Mello (2003).
No que diz respeito à literatura so- não apenas um conjunto de tarefas referen-
bre competências, pode-se observar, se- tes a um cargo.
gundo Dutra (2004), que existem várias Mussak (2003) considera compe-
definições para o termo, assim como dis- tência como a capacidade que um indiví-
tintas abordagens; no entanto, estes dife- duo tem de resolver problemas e alcançar
rentes prismas podem ser considerados as metas estabelecidas, sugerindo então,
complementares. O autor relacionou os uma relação entre competência e resultado
vários conceitos de competência encontra- organizacional. Sendo assim, o autor relata
dos em duas linhas, as quais preconizam de que a “competência é diretamente propor-
um lado a competência como um conjunto cional ao resultado obtido, mas é inversa-
de conhecimentos, habilidades e atitudes mente proporcional ao tempo consumido
necessárias para a pessoa exercer seu tra- para atingi-lo e ao volume de recursos uti-
balho e, de outro, as competências enten- lizados” (MUSSAK, 2003, p. 53).
didas como a entrega da pessoa para a or- Já na visão de Le Boterf (1998), as
ganização. Nesse sentido, pode-se entender competências podem ser entendidas como
competência como a ação que combina e um saber agir responsável que, por meio da
agiliza as capacidades e os recursos tangí- mobilização, articulação, transferência e
veis, quando os mesmos forem necessários. integração de recursos (conhecimentos,
A partir disso, o autor constata que a com- capacidades), em uma situação profissional
petência é um conjunto de capacidades e específica. Dessa forma, a competência
sarial
surge na ação do indivíduo e não existe senvolvida por Le Boterf (1995), como
antes dela. “um saber agir responsável e reconhecido,
Para Fleury e Fleury (2001) a pala- que implica mobilizar, integrar, transferir
vra competência tem sido utilizada para conhecimentos, recursos e habilidades que
designar um indivíduo qualificado para agreguem valor econômico à organização e
desenvolver alguma atividade, ressaltando valor social ao indivíduo” (FLEURY e
que o seu oposto não implica apenas na FLEURY, 2001, p.188). Destaca-se que
ausência dessa capacidade, mas também tais competências são elencadas no quadro
traz consigo um sentimento pejorativo e 2.
depreciativo. Os autores definem compe-
tência, a partir da linha de raciocínio de-
Quadro 2: Competências
Competência Conceito
Saber o que e por que faz
Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
recursos
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se.
Saber engajar-se
e comprometer- Saber empreender, assumir riscos, comprometer-se.
se
Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso
responsabilidades reconhecido.
Ter visão estraté- Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportuni-
gica dades e alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001).
A partir do levantamento dos pres- do negócio. Destarte, abordam-se nos itens

supostos teóricos da abordagem sobre subsequentes, as abordagens teóricas sobre
competência, adotou-se para este artigo o insucesso empresarial e sua relação com
conceito de competência apresentado no competências de empreendedores.
quadro 2, de Fleury e Fleury (2001), por se
tratar de um modelo teórico consolidado na 3. Insucesso empresarial
literatura sobre o tema.
Com base no exposto até então, e Para Zacharakis, Meyer e DeCastro
sabendo que as características dos empre- (1999), Fleck (2009) e Cardon et al.
endedores influenciam nas suas competên- (2012), a maioria dos estudos organizacio-
cias, pode-se dizer que, aparentemente, se nais de novos empreendimentos focaliza
essas características não forem as mais em casos “de sucesso”, tendo sido limita-
adequadas, ou apresentarem fatores descar- das as pesquisas sobre fracassos de empre-
riladores, tais como a arrogância (FIN- endimentos por diversas razões. Primeiro,
KELSTEIN, 2007), as competências tam- é difícil realizar análise financeira de em-
bém podem ser afetadas. E, sabendo que preendimentos fracassados, visto que seus
essas competências influenciam no desem- dados financeiros geralmente não estão
penho organizacional, pode-se dizer que publicados, tornando difícil a localização
isso poderá acarretar na descontinuidade dos empreendedores que vivenciaram esta
situação (ZACHARAKIS, MEYER e DE- ou simplesmente uma mudança de interes-

CASTRO, 1999). ses. Dessa forma, no intuito de definir um
Por outro lado, Robinson (2007) conceito que envolva diferentes causas
considera que o fracasso nos negócios re- para o insucesso, os autores definiram in-
presenta um aspecto importante da econo- sucesso empresarial como descontinuidade
mia a ser estudado, no entanto são de difí- do negócio. McGrath (1999) parece con-
cil análise devido à grande variedade de cordar com esses autores sugerindo que um
definições de fracasso nos negócios, às empreendimento fracassou quando é des-
suas diversas causas de encerramento e à continuado como consequência de um de-
falta de dados abrangentes. Segundo o au- sempenho real ou previsto inferior a um
tor, estudar este tema é complexo e difícil limiar mínimo. Em outras palavras, o fra-
em função de diversos fatores que influen- casso é o término de uma iniciativa que
ciam os empreendedores a descontinuarem não atingiu seus objetivos. Para esta pes-
suas operações, tais como aposentadoria, quisa, será adotado o conceito de insucesso
venda do negócio, falência, erros gerenci- empresarial como descontinuidade do ne-
ais, ações e comportamentos inadequados gócio, apresentado por Bruno, Mcquarrie e
dos donos do negócio. Para complicar ain- Torgrimson, por este se adequar ao objeto
da mais, existe a questão de como definir de estudo. Essa definição abrange não ape-
insucesso das empresas. Embora um negó- nas fatores econômicos, como falência e
cio que acabe em falência seja, sem dúvi- insolvência, mas também fatores como
da, um insucesso, outros negócios não- disputas irremediáveis, problemas legais e
lucrativos podem ser encerrados antes da questões pessoais do empreendedor.
falência, mas provavelmente poderiam ser Com relação às causas que levam a
categorizados como um insucesso. descontinuidade de um empreendimento,
A partir do raciocínio desenvolvido pode-se perceber que estão atreladas tanto
por Fleck (2009), na visão de Mellahi e a aspectos comportamentais, quanto a as-
Wilkinson (2004), a literatura oferece dife- pectos internos e também aos aspectos
rentes concepções de insucesso empresari- externos a empresa. Para este estudo, serão
al, como: mortalidade organizacional, mor- focadas as causas comportamentais, tendo
te organizacional, saída organizacional, em vista que tem como foco analisar as
falência, declínio, redução e downsizing. competências dos empreendedores diante
Na visão de Hisrich, Peters e do insucesso do seu negócio e que tais
Shepherd (2009), o insucesso empresarial competências estão atreladas as caracterís-
dá-se quando há uma queda na receita e/ou ticas e comportamentos dos empreendedo-
um acréscimo nas despesas de grandes res.
proporções, tornando a empresa insolvente
e delimitando a possibilidade de atrair fi- 4. Relação entre competências e insuces-
nanciamentos de dívidas ou patrimônio so empresarial
liquído. Os autores ressaltam ainda, que a
descontinuidade é comum entre empresas No momento em que o empreendedor é
empreendedoras, pois estas têm sua base questionado sobre os motivos pelos quais
na inovação, no novo, o que traz consigo a ele fracassou nos negócios, percebe-se com
incerteza e condições oscilantes advindas certa frequência, de acordo com Pereira
com essa novidade. (1995), que seus relatos evidenciam que a
Bruno, Mcquarrie e Torgrimson responsabilidade por seu insucesso é do
(1992) consideram que o fracasso do negó- governo, do momento econômico, da falta
cio, pode ter várias causas, incluindo pro- de cliente, deslealdade dos sócios, da con-
blemas legais, disputas na sociedade, morte corrência sem ética, dos juros bancários, da
sarial
carga tributária, dentre vários outros fato- tos de sucesso, podendo afetar sua capaci-
res externos ao negócio. Na visão de perei- dade de avaliação para a tomada de deci-
ra (1995), Shepherd (2003), Shepherd e são. Shepherd (2003), Shepherd e Cardon
Cardon (2009), parece haver certa falta de (2009), Ucbasaran (2010), Cardon et al.
visão por parte dos empreendedores que (2012) , complementam que o insucesso
culpam terceiros pelo seu fracasso. Essa pode desencadear uma resposta emocional
falta de visão é relacionada com seus pró- negativa que influenciam no desempenho
prios erros quando eles não querem reco- do empreendedor.
nhecer suas falhas, quando acreditam esta-
rem certos a respeito de tudo o que aconte- 5. Metodologia
ce em seu redor e culpar terceiros é um
estilo de enfrentamento utilizado como O presente estudo caracteriza-se
forma de defesa psicológica que parece como uma pesquisa qualitativa do tipo
mascarar a realidade. As variáveis ambien- descritivo e exploratório, tendo como obje-
tais são as mesmas para todos os negócios tivo analisar as competências presentes em
no mercado, respeitando-se as respectivas empreendedores antes, durante e depois do
peculiaridades de mercado de cada empre- insucesso empresarial.
endimento. Da mesma forma, as dificulda- A abordagem qualitativa justifica-
des, as ameaças e as oportunidades tam- se por ser adequada a situações que bus-
bém são as mesmas, no entanto, algumas cam compreender aspectos psicológicos,
empresas obtêm sucesso e outras não. Na relacionados ao fenômeno em estudo (RI-
visão de Pereira (1995), o que difere o su- CHARDSON, 1985). A pesquisa descritiva
cesso do fracasso são as características, visa medir ou coletar informações de ma-
capacidades e habilidades pessoais do em- neira independente ou conjunta sobre os
preendedor, focalizadas nesse estudo pelas conceitos e variáveis a que se referem
competências do empreendedor. (SAMPIERI, 2006). Quanto à pesquisa
Para Fleury e Fleury (2001) as exploratória, serve para examinar um tema
competências ajudam a organização man- que foi pouco estudado, ou não foi aborda-
ter um alto nível de desempenho no mer- do antes (SAMPIERI, 2006), como parece
cado, sendo que os melhores resultados ser a análise de competências em empre-
estão atrelados à inteligência e a personali- endedores que vivenciaram o insucesso.
dade das pessoas, destacando assim, a in- Para atender a problemática e obje-
fluência dos aspectos comportamentais dos tivos propostos, compõem a unidade de
empreendedores no sucesso ou insucesso análise do presente estudo seis empreende-
empresarial. Nesse sentido, caso as carac- dores da Grande São Paulo que desconti-
terísticas empreendedoras que, se referem nuaram seus negócios. O contato foi esta-
às singularidades de comportamento que se belecido por meio de escritórios de advo-
transformam em competências (ZARIFI- cacia e de contabilidade que auxiliaram no
AN, 2001) não se evidenciem no sentido processo de descontinuidade dos negócios
de contribuir para uma boa gestão, pode-se de seus clientes. Devido o tema insucesso
dizer que o desempenho organizacional empresarial ser imbuído de emoções e sen-
será afetado, podendo ocasionar a descon- timentos, foi difícil o acesso aos empreen-
tinuidade do negócio. dedores que estivessem preparados e pre-
Sob essa perspectiva, Minello dispostos a dividir suas experiências. Por
(2010) salienta que embora estas compe- isso optou-se como critério os empreende-
tências estejam presentes nos empreendedores que vivenciaram o insucesso e con-
dores, a percepção do indivíduo em uma seguiram superá-lo. Essa superação pode
situação de adversidade difere dos momen- ter sido uma mudança de carreira profissi-
onal, a criação e desenvolvimento de um que sua análise conjunta facilita o enten-

novo empreendimento, ou alguma outra dimento do objetivo proposto, por meio do
atividade em que a pessoa em questão te- raciocínio desenvolvido na análise de cada
nha alcançado satisfação pessoal e profis- categoria. A ideia de agrupar as competên-
sional. Nesta pesquisa, estes empreendedo- cias se deu em função de sua complemen-
res são tratados como E1 para o Entrevis- taridade conceitual, como por exemplo:
tado 1, E2 para o Entrevistado 2 e assim, Saber agir e saber comunicar - O sa-
sucessivamente. ber comunicar está intrinsicamente relaci-
Com relação à coleta de dados fez- onado ao saber agir, pois a capacidade que
se uso de entrevistas semi-estruturada, por o indivíduo tem de agir dentro da organi-
meio da aplicação de um roteiro que per- zação, depende de como ele compreende o
mitiu o levantamento de dados nos diferen- contexto organizacional e a forma como
tes momentos de pesquisa - antes, durante ele transmite essa compreensão.
e depois do insucesso empresarial. Tais Saber engajar-se, comprometer-se e
entrevistas tiveram duração de uma hora e assumir responsabilidades – Ambas com-
trinta minutos, em média, e foram realiza- petências apontam a questão de assumir
das em locais de preferência do entrevista- riscos. Para agir de tal maneira, o indivíduo
do, gravadas, transcritas e posteriormente necessita estar comprometido de forma
analisadas. responsável para alcançar os objetivos da
Quanto à análise dos dados, apli- organização.
cou-se a técnica de análise de conteúdo e Saber aprender e ter visão estratégica
foram definidas categorias a priori. De – a aprendizagem visa uma mudança de
acordo com Bardin (2011, p. 48) a análise modelo mental que por consequência con-
de conteúdo é: tribui para o aumento de visão estratégica.
Nesse sentido, a medida que o indivíduo
“um conjunto de técnicas de análise das comunica- vai trabalhando o conhecimento e a experi-
ções visando obter, por procedimentos, sistemáticos ência, vai desenvolvendo-se e entendendo
e objetivos de descrição do conteúdo das mensa-
gens, indicadores (quantitativos ou não) que permi-
o negócio da organização, identificando
tam a inferência de conhecimentos relativos às oportunidades e alternativas.
condições de produção/recepção (variáveis inferi- O termo adotado para ambas as con-
das) destas mensagens”. cepções foi tratado neste estudo como
“competência”. Das sete competências
As categorias de análise foram defi- apresentadas, foram escolhidas quatro ca-
nidas a priori a partir das concepções de tegorias, tendo em vista a coerência com o
Fleury e Fleury (2001) sobre competên- objetivo deste estudo. Apresenta-se a se-
cias, referenciadas no quadro 2. As catego- guir o quadro 3 com as categorias de análi-
rias foram definidas a partir do agrupamen- se definidas para este trabalho.
to de algumas competências em função de
Quadro 3: Categorias de análise a priori
sarial
Fonte: Elaborado pelos autores
Nas entrevistas realizadas, buscou-se te e depois do insucesso empresari-

identificar as competências presentes nos al;
empreendedores, antes, durante e depois do 3) Análise das Categorias a priori, por
insucesso empresarial e verificar se houve meio da técnica da análise de con-
alteração dessas competências nesses três teúdo.
períodos. Sendo assim, as análises foram
assim efetuadas: 6. Apresentação e análise dos dados
1) Caracterização dos Empreendedo-
res Entrevistados Primeiramente foi realizada a ca-
2) Caracterização das Competências racterização dos empreendedores entrevis-
dos Empreendedores - antes, duran- tados, apresentada no quadro 4:
Quadro 4: Caracterização dos empreendedores entrevistados
Dados Referentes à Biogra-

Dados Referentes ao Insucesso
fia
Empreen-
Empresarial
dedores
dos Entrevistados
Fatores de insucesso
Segmento do Atividade
Idade Gênero Formação Duração relacionados às compe-
Negócio atual
tências
Gastar demais
Falta de conhecimento das Empresária no
Serviço de práticas administrativas segmento de
Superior Operações mal feitas
E1 49 F 7 anos transporte de Clientes insatisfeitos
transportes de
Incompleto
cargas Falta de experiência, adminis- cargas (outra
tração, habilidade para geren- empresa)
ciar
Falta de profissionalismo do
sócio e o não envolvimento Proprietária
Superior Serviço de com a atividade de uma pou-
E2 49 F Completo 3 anos transporte de Fazer uso do nome da empresa sada e profes-
em Direito cargas em benefício próprio (sócio) sora universi-
Desentendimento na sociedade tária
para o fechamento da empresa
Relacionamento dos sócios – Proprietário
2º Grau 6 anos Indústria de dificuldade de diálogo de uma indús-
E3 55 M Falta de capacidade de geren-
Incompleto cosméticos tria de cosmé-
ciar o negócio ticos
Falta de visão dos sócios (outra empre-

Desonestidade e desinteres- sa)
se do sócio
Falta de planejamento
Não acompanhamento do Proprietário
Segmento momento econômico
Superior de postos de
comercial, Confiar em pessoas erradas
Completo combustível 2
E4 49 M 2,5 anos design eletrô- Falta de capital de giro
em Admi- Desestabilização societária indústrias de
nico e infor-
nistra-ção Assumir altos compromissos reciclagem e 1
mática
Pouco conhecimento da restaurante
área técnica do negócio
Deixar de administrar o Maestro de
Superior negócio orquestra,
Completo Segmento Não sabia lidar com o dinhei- Coordenador
ro; deslumbre
em Música Editorial e de uma ONG
E5 56 M 10 anos Não acreditar no trabalho
e cursando Comércio de acadêmico de administração focada nas
Artes Plás- Jóias e Ouro Falta de conhecimento no que artes e candi-
ticas está fazendo dato a verea-
Irresponsabilidade dor
A empresa cresceu demais, Divide um
2º Grau Segmento de sem planejamento renomado
completo engenharia de A morte súbita de um sócio escritório de
Curso de obras públicas Não pagamento de contratos
E6 87 M 48 anos acordados, por parte da prefei-
advocacia, e
Negócios e segmento de
tura de SP cuida de seus
nos coleta e reci-
Pegar recursos financeiros em investimentos
EUA clagem de lixo
bancos; juros altos financeiros
Fonte: Elaborado pelos autores.
Neste estudo, as categorias foram mento (PAIVA JUNIOR, LEÃO e MEL-

definidas a priori (quadro 3) e analisadas a LO, 2003), conforme a seguir.
seguir. Ressalta-se que estas categorias
foram analisadas em três momentos distin- “Eu falei, ó vocês vende o ouro de vocês errado, e
tos: antes, durante e depois do insucesso não é assim... Ai ele falou, como é que é isso, ai eu
falei, poxa, tem que montar um laboratório... Aí
empresarial. monto sociedade com ele, e, a vida cresce outra
vez. A vida cresce outra vez, cresce a vida, cresce
6.1 Saber agir e saber comunicar sua área também né.”( E5)
A competência surge no momento
em que o indivíduo executa uma ação es- O foco da competência se movi-
pecífica, para desenvolver alguma ativida- menta para o momento da ação, para a
de com qualificação (LE BOTERF, 1998; combinação e a mobilização das capacida-
FLEURY, 2001). Uma das ações de em- des, pois é ali que se afirma e se coloca a
preendedores identificadas por Lenzi questão da competência (DIAS et al.,
(2008) foi a forma de agir com persuasão 2008). Os empreendedores pesquisados
junto à sua rede de contatos. Na visão des- revelaram muitos momentos que precisa-
tes autores parece estar de acordo com o ram agir de acordo com as suas competên-
relato dos entrevistados, exemplificado cias. Durante o insucesso, estas ações fo-
aqui por E1 no período anterior ao insuces- ram exemplificadas por E3, que primeira-
so. O empreendedor parece qualificado e mente parece ter tentado utilizar suas com-
confiante para propor sociedade na sua petências no momento adequado para evi-
rede de contatos, apresentando assim uma tar ou minimizar o insucesso, mas, posteri-
competência empreendedora de relaciona- ormente, não se destacaram, pois pode-se
sarial
perceber a falta de habilidade na condução o seu negócio, no intuito de enfrentar as

do negócio, como pode ser visto no relato a adversidades encontradas (MINELLO,
seguir. 2010; DOTLICH e CAIRO, 2003).
“Naquele momento se nós não tivéssemos feito 6.2 Saber mobilizar recursos
aquilo tinha quebrado, não, naquele momento, se Dutra (2004) visualiza a competên-
nós soubéssemos administrar, ai não teríamos que-
brado. Não foi a empresa, a empresa foi beleza, os
cia como a ação que combina e agiliza as
sócios é que pecaram, que é errado, a empresa ia capacidades e os recursos tangíveis, quan-
embora, sabe?! Ia embora, que nem você por o do os mesmos forem necessários. Nesse
carro na banguela, sem motorista, vai embora, mas contexto, outro aspecto que merece desta-
nós dois erramos, não soubemos conduzir, sentar, que é a importância dos ativos intangíveis
conversar... Montar uma, uma planilha de trabalho,
entendeu? Uma estratégia, pra organizar, e pra
com foco no índivíduo, como a capacitação
crescer entendeu?! Talvez eu não soubesse ficar e a qualificação para formar o empreende-
atrás da mesa, administrando tudo, pra fazer precisa dor (GEM, 2010). Esta formação o prepara
isso né?! Eu saia pra rua, saia pra rua o dia inteiro.” para aprender a agir e pensar por conta
(E3) própria, com criatividade liderança e visão
de futuro, para inovar e ocupar o seu espa-
Para Dutra (2001), o conjunto de ço no mercado, bem como adquirir conhe-
competências – conhecimento, habilidades cimento e desenvolver comportamentos,
e atitudes – é uma entrega de resultados objetivando a baixar a taxa de mortalidade
voltados à inovação, renovação, criação, das empresas (GEM, 2010). Esta situação
geração de novos negócios, desenvolvidos foi observada no relato dos entrevistados e
por meio de suas ações. Dentre esses resul- está ilustrada no período anterior ao insu-
tados, ressalta-se a renovação e a geração cesso do E1.
de novos negócios, como no caso de E3,
que após o insucesso, teve que buscar ou- “Então, administrar sem ter curso, sem ter formação
tras alternativas de negócio, como é evi- administrativa, mais eu aprendi muito quando eu
denciado a seguir. quebrei, porque você deve ganhar com uma mão e
guardar na outra. É isso que você, o, o, o gestor
“Minha esposa começou a fazer pão integral, que bem sucedido age assim, primeiro você ganha com
ela sabe fazer, e eu comecei a vender cara, pra co- uma mão e segura com a outra e você não pode
mer, não tinha, não tinha, não arrumava. E a comu- gastar além do que você ganha, então o que você
nidade adventista come muita coisa integral, pão tem que fazer você tem que ganhar 30, você tem
integral. Então e, e minha esposa ela gosta muito que ganhar 30%, daquilo que você ganhou, então o
de, de, de pão doce, pães, tortas, e começou a fazer que você tem que fazer, acredito que hoje, pra você
isso e eu ia vendendo. Sexta feira eu ia pra porta se dar bem, você tem que calcular todos os custos,
da... É a escola e a Igreja do lado, sabe? É o colégio calcular as despesas e o lucro né, por que hoje em
adventista e a igreja adventista. Aí eu ficava lá na dia você trabalha com a margem de lucro de 30 a
porta de tarde, e o pessoal comprava né, pra levar 40%. Você tirou, tira todas as despesas, você tem
pra casa, pro sábado. Porque adventista não faz que ter um lucro ai de 15 a 20% liquido, né, paga-
nada no sábado, né?! Não cozinha, nada, prepara mos as despesas, impostos, funcionários, tudo
tudo na sexta. E eu vendia pros irmão, entregava mais.” (E1)
nas casas, e era um dinheirinho que entrava, dava
pra gente ir comendo. E pagando luz, água e co- Na visão de Paiva Júnior, Leão e
mer.” (E3) Mello (2003), o empreendedor necessita
saber maximizar a criação de valor para
A partir dos resultados encontrados empresa, sendo assim, aparenta ser rele-
nos três períodos vivenciados pelos empre- vante otimizar os recursos disponíveis, no
endedores, pode-se perceber que suas intuito de atingir os objetivos propostos, o
ações não eram planejadas e eram defini- que caracteriza a mobilidade de recursos.
das pela busca de resultados imediatos para Nesse sentido, parece haver uma seme-
lhança entre as situações dos empreende- endedores entrevistados concentra-se na

dores entrevistados. No relato de E4 pode busca por recursos financeiros, visto que a
ser evidenciado, no período durante o insu- adversidade considerada neste artigo é o
cesso, a ausência desta competência. insucesso do seu negócio.
“Aí apertou bastante, eu já tava com uma despesa 6.3 Saber engajar-se, comprometer-se e
alta né, eu tava sozinho, tinha poucos representan- assumir responsabilidades
tes comerciais também, fazia a área de componen-
tes, outros faziam a área de placas, e eu sei que eu
A dimensão do mundo do trabalho,
fui me apertando financeiramente, a coisa foi estrei- de acordo com Dias et al., (2008), caracte-
tando, ai tivemos essa infelicidade né, e foi onde a riza-se pela necessidade de se incluir a
empresa começou a entrar no vermelho, ai não instabilidade, o evento, a flexibilidade e a
consegui pagar o aluguel, a despesa do carro, já não responsabilidade, como integrantes de um
conseguia suprir as necessidades da minha família,
e até que eu infelizmente, finalmente, quebrei.
novo contexto empresarial. Nesse sentido,
Quebrei com divida alta, é... levei muitos anos ai, Ruano (2003) relata que as pessoas ao de-
pra poder, numa faixa ai de uns cinco seis anos pra senvolverem suas competências, transfe-
poder zerar o meu nome no mercado novamente, rem o seu conhecimento para a organiza-
mas graças a Deus depois desse período ai conse- ção, dando-lhes condições para enfrentar
guir restabelecer o nome a credibilidade, o crédito
tudo, mas foi difícil.” (E4)
novos desafios. Tendo por base estes as-
pectos, pode-se dizer que os indivíduos
Para poder aproveitar as oportuni- precisam buscar conhecimento antes de
dades adequadas e no caso de ter que en- iniciarem em alguma atividade, pois assim
frentar uma situação imprevista, um inci- terão maiores chances de se desenvolve-
dente, algo que não foi programado, o in- rem. Outro aspecto a ser destacado, resga-
divíduo precisa estar sempre mobilizando tando-se os pressupostos teóricos de Dor-
recursos para resolver as novas situações nelas (2008), dizem respeito às caracterís-
de trabalho (ZARIFIAN, 2001). Esta com- ticas dos empreendedores, as quais estão
petência implica em saber como mobilizar, ligadas às competências. O autor coloca
integrar e transferir os conhecimentos, re- que, dentre outros aspectos, um empreen-
cursos e habilidades. No caso de E3, após dedor precisa ter conhecimento, dedicação
vivenciar a adversidade do insucesso em- e assumir riscos calculados. Estes aspectos
presarial, o empreendedor conseguiu mobi- podem ser relacionados a esta categoria,
lizar os recursos financeiros disponíveis pois foram encontrados nas falas dos en-
para pagar suas dívidas, como pode ser trevistados, como se pode observar na fala
visto no relato do período posterior ao in- de E2, no que diz respeito ao período antes
sucesso, a seguir. do insucesso empresarial.
“Primeiro era financeiro porque, todo relaciona- “A possibilidade de realização de coisas, da capa-
mento com as empresas eu que fazia, comprava, cidade, então assim, eu posso talvez não ter a habi-
pagava, vendia, entendeu?! E daí? E agora? Ficou, lidade mas a capacidade eu tenho, e a habilidade eu
tinha conta pra pagar, e eu honrei com todas as desenvolvo. É uma questão, me lembro que me
contas. Depois de fechada a empresa, ainda ficou falavam assim: é uma questão de treinar, treinar,
uns restos de mercadoria que foi vendida, e quando treinar.[...] A dedicação aquilo que você faz, se
eu recebi eu paguei todo, eu paguei. Ninguém sabe tiver que fazer, procura fazer bem feito, se tiver que
disso, paguei todo mundo, paguei todos eles com fazer se dedique.” (E2)
juros, duas empresas que devia, empresa grande,
embalagem, foi tudo pago, pago. Ficamos liso mas As pessoas competentes são cha-
não fiquei devendo pra ninguém.” (E3) madas em geral para encarar novos desafi-
os e, na medida em que correspondem de
Assim, verifica-se que a mobiliza- maneira positiva, recebem desafios maio-
ção de recursos e competências dos empre-
sarial
res ainda (DUTRA, 2001). Nessa perspec- junto com o mercado também, resultado, fiquei de
tiva, Mussak (2003) relata que um indiví- novo numa situação difícil, por pouco tempo. Daí o
que eu fiz, agora eu to achando que devo voltar pra
duo responsável arca com as consequên- mercado de transporte. E falei só que eu to sem
cias dos seus próprios atos. O autor afirma dinheiro, a casa eu dei no mercado, preciso ver o
também que assumir responsabilidades que eu vou fazer, vou vender o mercado, e agilizar
inclui admitir os deméritos de um fracasso, uma casa próximo do aeroporto, pra que eu de pros-
assim como compartilhar um sucesso. A seguimento na minha empresa, eu vou abrir uma
outra empresa e vou recomeçar do zero.” (E1)
responsabilidade emerge assim, como uma
competência na qual o indivíduo empreen-
Aparentemente, pode-se dizer que
dedor tem de responder pelos seus atos,
as competências saber engajar-se, saber
arcando com as consequências. Neste estu-
comprometer-se e saber assumir responsa-
do, uma das consequências que se pode
bilidades, assim como assumir riscos fo-
observar é a descontinuidade do negócio.
ram identificadas nos três períodos anali-
Esses aspectos podem ser identificados na
sados – antes, durante e depois do insuces-
fala de E6 durante o insucesso.
so empresarial – representando um aspecto
“[...] perdemos algumas dezenas de milhões de
relevante para a superação da adversidade
dólares, ainda perdemos, mais eu vi que o negocio por parte do empreendedor.
era vender a empresa. Isso foi uma das coisas mais
brutais, que um ser humano pode passar em matéria 6. 4 Saber aprender e ter visão estratégi-
profissional, porque você de uma vida profissional ca
maravilhosa, só de êxito de repente você vê, aquilo
se desmoronar, como um castelo de areia e o negó-
Perante um cenário imprevisível,
cio, se eu não consigo vender... eu vendi... eu fechei ter capacidade de visualizar um futuro di-
o negócio no primeiro semestre de 1992, a concor- ferente do presente faz-se necessário para
data foi de 1990.” (E6) tentar distinguir quais competências serão
necessárias para competir em uma nova
Para Paiva Júnior, Leão e Mello realidade (NISEMBAUM, 2000). Nessa
(2003), os empreendedores devem saber perspectiva, ter visão estratégica para iden-
assumir os riscos decorrentes de suas ações tificar novas oportunidades no mercado
em qualquer ambiente, comprometendo-se parece ser um fator relevante, como se
com as consequências que virão. Nesse pode observar no trecho da fala de E4. Este
sentido, cabe ao empreendedor, que viven- entrevistado demonstrou ter visão estraté-
ciou o fracasso da sua empresa, identificar gica no momento em que viu uma oportu-
novas oportunidades, tentar se reerguer e nidade no mercado que ainda era pouco
superar esta adversidade, comprometendo- explorada. Ressalta-se que este trecho re-
se com o seu desenvolvimento pessoal. presenta o comportamento da maioria dos
Nos relatos dos entrevistados, pode-se evi- entrevistados no período antes do insuces-
denciar que estes conseguiram superar a so empresarial.
descontinuidade de seus empreendimentos,
comprometendo-se com uma nova ativida- “Na época que eu fui empregado, visualizando as
de que lhes proporcionasse satisfação emo- opções de crescimento e a experiência positiva dos
meus patrões e a oportunidade que surgiu no mer-
cional, como se pode observar no trecho da cado, pra eu ta entrando, acho que ai eu senti no
fala de E1, depois do insucesso. momento e falei é agora, vou entrar por que acho
que é a minha vez. Nesse período, a informática era
“Eu tinha uma casa na zona leste, e eu peguei essa uma coisa muito nova, essa parte de eletrônica,
casa troquei no mercado, fiz uma troca. Eu mexia então eu tava com o pessoal bom, tava saindo da
com transporte, de repente eu fui mexer com mer- faculdade, então vamos montar um escritório de
cadinho, não entendia nada, mas eu fiquei 11 meses representação, na parte de design eletrônico, era
com o mercado e me dei bem, só que eu botei um uma novidade, começou ai a dar certo a coisa [...]”
sócio, e o sócio me passou a perna, e eu quebrei (E4)
Nesse sentido, Paiva Júnior, Leão e Ressalta-se que a aprendizagem

Mello (2003) relatam que o empreendedor aparentemente está atrelada ao comporta-
deve ter capacidade de identificar cenários mento resiliente, o que evidencia uma pos-
que convirjam com os objetivos organiza- sível nova abordagem no que diz respeito
cionais, identificando oportunidades, por às competências do empreendedor, princi-
meio da sua visão, transformando-as em palmente diante de uma adversidade, como
situações positivas para a organização. no caso do insucesso empresarial. Dessa
Embora essa competência tenha sido iden- forma, o comportamento resiliente – con-
tificada no momento antes do insucesso siderado como “a habilidade de perceber a
empresarial, pode-se perceber que durante realidade a partir do estabelecimento de
o insucesso este foi um aspecto não tão significados para a situação adversa, apro-
freqüente entre os empreendedores entre- veitar essa situação para desenvolver-se,
vistados, sendo que o trecho da fala de E5 aprender com os acontecimentos e situa-
exemplifica esse aspecto. ções de crise vivenciadas e estabelecer um
conjunto de estratégias (coping) adequadas
“[...] Sabia que tem um potencial para crescer, mas para superar a adversidade” (MINELLO,
não vigiava assim, em cima dessas oportunidades, 2010, p. 52) - associado ao conceito de
não vigiava em cima do que acontecia. É, fui
aprendendo que às vezes que você tem para segurar
aprendizagem, pode ser considerado como
está tão perto de você e você corre para outros ân- uma competência.
gulos, e termina quebrando.” (E5)
7. Considerações finais
Dias et al. (2008) resgatam a im-
portância da competência no que tange os A partir dos relatos dos entrevista-
aspectos estratégicos adotados pela organi- dos, pode-se afirmar que há uma relação
zação, pois isso poderá refletir no desen- entre as competências dos empreendedores
volvimento da competitividade da mesma. com a competência da organização, uma
Sendo assim, pode-se dizer que, com base vez que as organizações não vivem sem a
nos relatos dos entrevistados, a ausência da expertise das pessoas e as pessoas, por sua
visão estratégica pode ser um fator que vez, sem as da organização. A agregação
contribuiu para o insucesso empresarial, de valor dos indivíduos é portanto uma
como no caso do entrevistado E5 apresen- contribuição para a efetividade da organi-
tado acima. No entanto, assim como pode zação, o que lhe permite manter suas van-
ser um fator de risco para o negócio, a vi- tagens competitivas ao longo do tempo
são estratégica também pode emergir como (RUANO, 2003).
um aspecto que contribui para que o em- Nesse sentido, sugere-se a partir
preendedor que vivenciou o insucesso con- das categorias definidas a priori, que as
siga superar tal adversidade e aprender competências de indivíduos empreendedo-
com a experiência, como evidencia a fala res que vivenciaram o insucesso empresa-
de E6, após o insucesso. rial, aparentemente influenciaram no de-
sempenho de seus empreendimentos. Isto
“Bom, eu consegui... eu sou uma pessoa muito pode ser evidenciado pela análise dos re-
otimista. Sempre consegui da a volta por cima com sultados dessas categorias antes, durante e
tudo que fiz na vida. É aquele negocio que trans-
formava o erro, num acerto, enfim, e fomos melho-
depois do insucesso empresarial.
rando, melhorando, e ai eu, quando vendi, sempre Com relação a primeira categoria,
tive o cuidado de reduzir o meu padrão de vida, as “saber agir e saber comunicar” (FLEURY
circunstancias do momento. E aí fui vendo e me sai e FLEURY, 2001), percebeu-se uma preo-
bem, estou vivo ate hoje.” (E6) cupação do empreendedor com foco nos
sarial
resultados do seu negócio. No período an- indicando, aparentemente, que as mesmas

terior ao insucesso, as ações eram voltadas contribuíram para a superação da adversi-
para aproveitar novas oportunidades por dade do insucesso empresarial, caracteri-
meio de sua qualificação e redes de relaci- zando um comportamento resiliente positi-
onamento. No período durante o insucesso, vo.
os empreendedores parecem ter utilizado O resultado desta categoria parece
suas competências para minimizar os efei- sugerir um novo escopo de análise que
tos do fracasso empresarial. Já no período introduz o comportamento resiliente como
posterior, as competências destacaram-se uma competência do empreendedor. Isso
como uma forma de buscar alternativas se deve ao fato de os empreendedores te-
para superar essa adversidade. rem vivenciado uma situação de adversi-
A competência “saber mobilizar re- dade e superado por meio desse compor-
cursos” (FLEURY e FLEURY, 2001), tamento. Ressalta-se então, a possibilidade
abrangeu tanto recursos pessoais quanto de novas pesquisas com uma abrangência
financeiros. Anteriormente ao insucesso, maior, sugerindo o comportamento resili-
foi evidenciada como competência, a for- ente como uma das competências necessá-
mação para gerir os recursos da organiza- rias para os empreendedores atuarem de
ção, não identificada na maioria dos em- forma mais adequada diante das adversida-
preendedores. Durante e após o insucesso, des, características do mundo dos negó-
se destacou a preocupação com os recursos cios. No entanto, como limitação destaca-
financeiros. se o fato de se tratar de uma pesquisa qua-
Na categoria, “saber engajar-se, litativa em que não se pode generalizar os
comprometer-se e assumir responsabilida- dados. Outro aspecto limitador diz respeito
des” (FLEURY e FLEURY, 2001), foram a este artigo ter o olhar somente nas com-
identificadas competências nos três perío- petências do empreendedor, sendo que
dos analisados – antes, durante e depois do outras variáveis também podem contribuir
insucesso empresarial. Ressalta-se que tais para o desempenho de seu negócio e con-
competências apresentaram-se de formas sequentemente de seu sucesso ou insuces-
distintas nos três momentos, sendo que no so.
período anterior se destacou o comprome-
timento com suas ações. Durante o insu- Referências
cesso empresarial, o destaque foi para o BARDIN, L. Análise de conteúdo. São
desenvolvimento relacionado às suas res- Paulo: Edições 70, 2011.
ponsabilidades pelas consequências de
seus atos. E após o insucesso, a competên- BRUNO A. V.; McQUARRIE, E. F.;
cia mais frequentemente evidenciada pelos TORGRIMSON, C. G. The evolution of
entrevistados foi assumir riscos, como ten- new technology ventures over 20 years:
tativa de reconstruir sua vida profissional. patterns of failure, merger and survival.
Por fim, na categoria, “saber apren- Journal of Business Venturing, v. 7, p.
der e ter visão estratégica” (FLEURY e 291-302, 1992.
FLEURY, 2001), no período anterior ao BUENO, A. M.; LEITE, M. L. G.; PI-
insucesso, pode-se identificar essas compe- LATTI, L. A. Empreendedorismo e com-
tências na maioria dos empreendedores portamento empreendedor: como transfor-
entrevistados. No entanto, durante o insu- mar gestores em empreendedores. Enegep
cesso empresarial, essas competências não 2004 – XXIV Encontro Nacional de Enge-
se manifestaram com tanto destaque. Já no nharia de Produção. Florianópolis. Anais,
período após o insucesso, observou-se que Nov. 2004.
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Competências Do Empreendedor: Uma Análise Com Empreendedores Que Vivenciaram o Insucesso Empresarial

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Competências Do Empreendedor: Uma Análise Com Empreendedores Que Vivenciaram o Insucesso Empresarial

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Revista de Negócios – ISSN 1980.4431 – vol. 17, n.4, p. 74-90, 2012 - DOI: 10.7867/1980-4431.

Competências do empreendedor: Uma análise com empreendedores que vivenciaram o

Entrepreneur’s competences: An analyses with entrepreuneurs who experienced busi-

Italo Fernando Minello

Laura Alves Scherer

Leticia da Costa Alves

Resumo repercutindo no sucesso ou fracasso de sua organi-

sões e ao comportamento que este indiví- abordagem de Hisrich, Peters e Shepherd

Fonte: Fleury e Fleury (2001).

A partir do levantamento dos pres- do negócio. Destarte, abordam-se nos itens

situação (ZACHARAKIS, MEYER e DE- ou simplesmente uma mudança de interes-

onal, a criação e desenvolvimento de um que sua análise conjunta facilita o enten-

Quadro 3: Categorias de análise a priori

Fonte: Elaborado pelos autores

Nas entrevistas realizadas, buscou-se te e depois do insucesso empresari-

Quadro 4: Caracterização dos empreendedores entrevistados

Dados Referentes à Biogra-

Falta de visão dos sócios (outra empre-

Fonte: Elaborado pelos autores.

Neste estudo, as categorias foram mento (PAIVA JUNIOR, LEÃO e MEL-

perceber a falta de habilidade na condução o seu negócio, no intuito de enfrentar as

lhança entre as situações dos empreende- endedores entrevistados concentra-se na

Nesse sentido, Paiva Júnior, Leão e Ressalta-se que a aprendizagem

resultados do seu negócio. No período an- indicando, aparentemente, que as mesmas

CARDON, M. S.; FOO, M. D.; SHEPERD de Administração Contemporânea. V. 5,

de Pós-Graduação em Administração, 27, new failure: a matched exploratory study

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