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empreendedoras
Competência, s. f. Qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto; aptidão.
Dicionário Aurélio
O
termo competência foi introduzido no campo da Psicologia por Robert
White (apud ROTTER, 1966), mas foi David McClelland que deu a esse
conceito o significado atualmente utilizado no campo de recursos humanos.
Quando se diz que uma pessoa é competente, é comum relacionar isso a um
profissional de destaque, alguém que consegue resolver as coisas, obter resultados
e ser referência na sua área.
No contexto desta disciplina, parece-nos oportuno formular a seguinte per-
gunta: por que algumas pessoas conseguem ter sucesso como executivos ou como
empresários e outras não? Seria isso uma questão de sorte, de capacitação em
gerência ou de inteligência?
Bem, se falarmos de sorte, não haveria muito que fazer além de comprar um
amuleto ou fazer figa para que as coisas aconteçam. Mas mesmo assim parece que
há pessoas que têm a capacidade de estar no lugar certo na hora certa. Seria isso
uma questão de casualidade ou elas fizeram isso acontecer?
No tocante à capacitação ou ao conhecimento em gerência de empresas,
também há um paradoxo: nem todo administrador de empresas é necessariamente
um empresário bem-sucedido. Por outro lado, são conhecidos vários casos de pes-
soas com baixo nível de instrução que ergueram impérios empresariais.
Esse conjunto de indagações não é recente. No início da década de 1970, o
psicólogo David McClelland foi consultado pelo Departamento de Estado dos Es-
tados Unidos da América sobre um problema com o recrutamento e a seleção de
jovens diplomatas. Os testes de seleção usados tradicionalmente pareciam falhar
quanto à previsão de como esses profissionais desempenhariam suas funções. As-
sim, algumas pessoas com pontuação alta no teste apresentavam um desempenho
médio ou até fraco quando enviadas ao campo de trabalho.
McClelland estudou a questão e suas conclusões foram publicadas poste-
riormente em um artigo com o título de “Testando para a competência em vez de
para a inteligência” (MCCLELLAND, 1973). Nesse artigo, o autor tecia algumas
críticas aos testes de aptidão e conhecimento tradicionais, tendo afirmado que:
1. Eles não preveem o desempenho no trabalho ou sucesso na vida.
2. Foram tendenciosos contra minorias, mulheres, e pessoas de estratos socioeconômicos
mais baixos .
1
1
McClelland apud Spencer;
Spencer, 1993, cap. 1.
Persistência
Habilidade
Autoconceito
Traço,
motivo
Atitudes,
valores
Conhecimento
Essa estrutura, proposta por Spencer e Spencer (1993), permite entender por
que algumas pessoas, depois de terem passado por diversos cursos e treinamentos,
não aplicam o que aprenderam em sua plenitude. Na minha prática como consultor
de empresas, pude presenciar algumas situações curiosas como a descrita a seguir:
reclamando da falta de tempo para fazer as coisas, um cliente resolveu fazer um
curso de administração do tempo. Aprendeu várias técnicas relacionadas ao
estabelecimento de prioridades, utilização de agenda para organizar suas atividades
e meios de tornar seu tempo mais produtivo. Feliz com o que havia aprendido,
meu cliente tratou de aplicar seus conhecimentos mas... não teve tempo!
Encontrei a explicação para essa situação irônica anos mais tarde, ao ler um
artigo sobre motivação e desempenho no trabalho (MCCLELLAND; BURNHAM,
1976) no qual era abordado o fato de pessoas com alta necessidade de realização e
baixa necessidade de poder tenderem a se tornar centralizadoras, sobrecarregadas
de trabalho, falhando como líderes.
Se analisarmos essa situação pela perspectiva do modelo descrito na figura
2, iremos perceber que foram desenvolvidos conhecimentos e habilidades, os
quais possivelmente ficaram “travados” por causa de competências que atuavam
como alicerce.
A abordagem de competências apresenta explicações para problemas rela-
cionados ao desempenho no trabalho, por um lado, e permite criar modelos para
selecionar e capacitar profissionais de forma mais eficaz, por outro.
Modelos de competências
para empreendedores
Um exame da literatura disponível mostra que há vários estudos relacionando
determinadas características das pessoas ao sucesso nos negócios (HORNADAY,
1982; COOLEY, 1990; ROJAS LEZANA, 1997; DOLABELA, 1999).
Cooley (1990), ao fazer um estudo sobre empreendedores de sucesso em
países do Terceiro Mundo, não só relaciona características importantes para o
desempenho exitoso na condução de cada etapa de uma empresa como também
relaciona essas características ao ramo de negócio. Suas conclusões são apresen-
tadas no quadro 1.
Quadro 1 – PECs2 diferencialmente mais importantes por tipo de negócio
2 Gosto de situações nas quais posso agir para garantir que as coisas saiam como eu quero.
7 Faço o que tem que ser feito antes que alguém me peça.
8 Quando encontro um obstáculo para atingir minhas metas, não desisto enquanto ele não for superado.
11 Faço o possível para não depender dos demais para fazer as coisas.
13 Se necessário, me esforço muito para terminar meu trabalho dentro do prazo prometido.
15 Antes de tomar uma decisão, avalio as alternativas possíveis e os riscos de cada uma.
18 Quando não sei algo, trato de consultar alguém que entenda do assunto e possa me ajudar.
24 Quando as outras pessoas não têm o desempenho que eu espero, digo isso a elas.
25 Durante um debate, mudo rapidamente minha forma de pensar se outras pessoas discordam de mim.
29 Quando meu trabalho não está satisfatório, não perco mais tempo tratando de melhorá-lo.
30 Ao fazer um trabalho, defino primeiro as atividades a serem executadas e os prazos-limite para cada uma.
32 Prefiro realizar tarefas que domino bem e nas quais me sinto seguro.
34 Tento várias formas de superar os obstáculos que atrapalham o alcance de meus objetivos.
36 Não consigo que os outros mudem os seus pontos de vista quando eles discordam energicamente.
38 Quando tento alguma coisa que é difícil e me desafia, sei que conseguirei.
39 Não me disponho a ficar até tarde trabalhando para cumprir uma tarefa.
1. Anote os valores que aparecem no questionário de acordo com os números entre parênteses.
Observe que os números são consecutivos nas colunas, ou seja, a resposta número 2 encontra-
-se logo abaixo da resposta número 1, e assim sucessivamente.
2. Atenção: faça as somas e subtrações designadas em cada fileira para poder completar a pontu-
ação de cada característica comportamental.
Estabelecimento
– + + 3 =
(1) (14) (27) de metas
+ – + 3 = Riscos calculados
(2) (15) (28)
+ – + 3 = Qualidade
(3) (16) (29)
– + + 3 = Planejamento
(4) (17) (30)
+ – + 3 = Busca de informações
(5) (18) (31)
+ – + 3 = Busca de oportunidades
(6) (19) (32)
+ – + 3 = Iniciativa própria
(7) (20) (33)
– + + 3 = Persistência
(8) (21) (34)
+ – + 3 = Eficiência
(9) (22) (35)
+ – + 3 = Persuasão
(10) (23) (36)
+ – + 3 = Necessidade de independência
(11) (24) (37)
– + + 3 = Autoconfiança
(12) (25) (38)
+ – + 3 = Comprometimento
(13) (26) (39)
Perfil
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estabelecimento
de metas
Riscos calculados
Qualidade
Planejamento
Busca de
informações
Busca de
oportunidades
Iniciativa
própria
Persistência
Eficiência
Persuasão
Necessidade de
independência
Autoconfiança
Comprometimento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Discuta com alguma pessoa próxima a você seu perfil de competências empreendedoras, até
que ponto sua autoavaliação corresponde ao que você realmente é e em que pontos acredita que
poderiam ser melhorados.