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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: NOVA VISÃO DE DESENVOLVIMENTO DOS

TALENTOS HUMANOS

Kamila Rodrigues Pereira*1

RESUMO

Esse artigo propõe uma análise da Universidade Corporativa como vantagem estratégica que
as organizações vêm utilizando para impulsionar os seus negócios e ao mesmo tempo
desenvolver talentos e competências para se manter num mercado e alcançar bons resultados
para a organização. A educação corporativa surge como um modelo capaz de atender as
exigências desse cenário, porque o treinamento tradicional não mais atende aos novos
requisitos pelos padrões do mercado, desta forma há que se buscar novas técnicas e/ou táticas,
aproveitando as novas tecnologias disponíveis que irão propiciar um treinamento integrado e
contínuo. De cunho qualitativo e descritivo, utilizou-se como estratégia de pesquisa o estudo
do case Universidade Algar (UNIALGAR), contextualizando o tema de acordo com o
processo de desenvolvimento de pessoas, como uma experiência prática de sucesso.

Palavras-Chave: Universidade Corporativa. Conhecimento Organizacional. Formação de

Talentos. Case UNIALGAR.

CORPORATE UNIVERSITY: NEW VISION FOR DEVELOPMENT OF HUMAN

TALENT

ABSTRACT

This paper proposes an analysis of the Corporate University as a strategic advantage

that organizations are using to promote their business while developing talents and skills to
keep in the market and achieve good results for an organization. The corporate education
emerges as a model to meet the requirements of this scenery, because the traditional training
no longer meets the new requirements by industry standards, so one must look for new
techniques and / or tactics, using new technologies available that will provide an integrated
and continuous training. It was used a qualitative and descriptive methodology, as a research
strategy the case study about University Algar (UNIALGAR), contextualizing the issue in
accordance with the process of developing people, as a practical success;

Keywords: Corporate University. Organizational Knowledge. Training Talent. UNIALGAR

Case.

1
*Administradora - Centro Universitário do Triângulo – UNITRI. Especialista em Gestão de Pessoas
– Universidade Federal de Minas Gerais – UFU Endereço eletrônico: kamilarp2003@yahoo.com.br
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1 INTRODUÇÃO

A crescente competitividade e disputa por mercados impõem-se às organizações a

necessidade de repensar a sua atuação e de estabelecer uma nova definição de negócios. Nesse
contexto, a obtenção e a seleção adequada de informações podem representar o diferencial
competitivo necessário para determinar vantagens competitivas para uma organização. O
conhecimento está, portanto, se transformando no recurso que mais agrega valor aos negócios
e, por conseguinte, à economia.
As empresas cientes da importância do conhecimento na sua arena de atuação e
impelidas a buscar e manter uma força de trabalho em processo permanente de aprendizagem
estão desenvolvendo diferentes estratégias de atuação objetivando a manutenção de
empregados com elevado potencial de agregação de valor, representando uma fonte potencial
de vantagens competitivas.
A educação no mundo inteiro está passando por uma transformação drástica. De
acordo com Meister (1999; 207), o aluno tradicional de 18 a 24 anos que há vinte anos atrás
respondia por 80% do mercado de educação, hoje representa apenas 56% daqueles que
buscam obter educação superior. O futuro pertence ao adulto profissional, o qual se estima
que responda por 44% do mercado educacional, mas que deverá ser o segmento de maior
crescimento do mercado de educação de nível superior no século vinte e um.
Para se manter competitivas, as empresas fazem mudanças com bastante freqüência.
No entanto, a maioria dos esforços nesse sentido não tem trazido os resultados esperados.
Porém, surgiu uma nova e poderosa proposta: a organização orientada para o aprendizado. Por
isso pode-se dizer que a era do planejamento estratégico está se transformando rapidamente
em era do aprendizado organizacional.
No Brasil as empresas começam também a perceber a necessidade de repensar seus
tradicionais centros de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), de modo que possam
contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado
do negócio.
Dentro deste contexto, as universidades corporativas no Brasil vêm multiplicando-se
de maneira progressiva, despertando a atenção e o interesse de profissionais e acadêmicos.
Por se tratar de uma expressão nova, com forte apelo mercadológico.
Este artigo trata da universidade corporativa como ferramenta estratégica do
conhecimento organizacional, estudada por meio do case UNIALGAR2, avaliando o processo
2
Universidade Algar de Negócios
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de desenvolvimento de pessoas, seus aspectos essenciais e tendências, e tem o objetivo

comparar a administração de recursos humanos tradicional com a vantagem de criação da
Universidade Corporativa para desenvolvimento dos talentos humanos para as empresas
Algar. Tal exercício, que culmina com uma proposta de justificação para criação das
universidades corporativas, sendo um dos principais argumentos corporativos aquele segundo
o qual as universidades tradicionais não acompanham e, muito menos, antecipam-se à
velocidade das mudanças no ambiente dos negócios e das inovações tecnológicas. Enquanto,
as organizações atuam na era do conhecimento, setores da economia que crescem e envolvem
em trabalhos que alta qualificação. Assim, o aprendizado contínuo das pessoas torna-se
estratégico para a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas. Elas precisam de pessoas
capazes de reverter à obsolescência da informação, cada vez mais veloz, de tomar decisões e
agir em processos descentralizados, de trabalhar em equipe, de resolver problemas, de superar
dificuldades, de compreender como as empresas operam e usar as mais recentes tecnologias
para conectar-se com quem precisar, em qualquer parte do mundo.
Para esse fim o seguinte questionamento tornou-se oportuno: a implantação da U.C
(Universidade Corporativa) tornou-se vantagem para os negócios das empresas do grupo
Algar? No intuito de responder a essas questões o presente artigo foi dividido em seções que
expõem o caminho deste estudo. Na seção inicial se relata o conceito e evolução histórica da
Universidade Corporativa.
As diferenças do novo modelo de Universidade Corporativa e o tradicional modelo de
recursos humanos, bem como compreender os benefícios de um programa de treinamento
permanente orientando cada negócio dentro da empresa, estão dispostas na segunda seção.
A metodologia de pesquisa empregada neste trabalho e descrita na terceira seção. A
quarta seção apresenta a importância estratégica da UNIALGAR para as empresas Algar.

2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA

As tendências do mundo atual têm influenciado as organizações a buscarem meios

para manterem-se em posição competitiva. Sendo assim estão em contínua adaptação. A
valorização das pessoas é a grande preocupação de todas as organizações, seja ela qual ramo
de atividade esteja inserido.
Neste cenário em que as mudanças no mercado ocorrem de uma forma surpreendente,
surge a Universidade Corporativa que além de desenvolver pessoas privilegia os objetivos
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organizacionais. Neste contexto verifica-se a importância deste novo conceito de educação, o

qual se conceitua a seguir.

2.1 Aspectos conceituais da Universidade Corporativa (UC)

Alperstedt (2003) comenta que o uso da expressão “universidade corporativa” é

reflexo da tradução livre da expressão recorrente na literatura americana: corporate
university. O uso do termo “corporate” é decorrente do fato de que essas instituições estão
atreladas a empresas, revelando que, pelo menos a princípio, a prestação de serviços
educacionais não constitui por si o seu objetivo fundamental. Por sua vez, a adoção do termo
“university” é justificada pelos empresários de diferentes formas. Todas, porém, voltadas para
denotar uma seriedade de propósitos, em termos de comprometimento como os objetivos
pretendidos.
Jeanne Meister (1994), da Corporate Universities Xchange, descreveu universidade
corporativa como: "... um guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de
funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais".Há
uma variedade na terminologia empregada em torno da idéia da educação continuada que se
fundamenta numa interpretação da educação como um processo que deve prolongar-se
durante a vida adulta. Educação permanente, formação permanente, educação continuada,
educação contínua, re qualificação profissional e desenvolvimento profissional são termos em
torno de um mesmo núcleo de preocupação.
Franco assim descreve:

Universidade Corporativa é uma atividade estrategicamente orientada para integrar o

desenvolvimento das pessoas, como indivíduos, ao desempenho esperado delas
como equipes, em que todos possuirão uma visão estratégica dos destinos da
organização. FRANCO (1999 apud FUERTH e MARTINS, 2001, p.45).

A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de

conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional, segundo
Mundim (2002; 63). O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional
se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a
profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do
sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de
práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do
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funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida
institucional.
A educação continuada faz parte de um sistema de educação por meio do quais os
recursos humanos são aperfeiçoados para a vida e por meio dos mecanismos globais da
cultura, de forma sistemática, e por meio da educação formal, não formal e informal, de forma
sistemática.
Os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de
desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias de negócio, que
evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva. Ou seja, tais programas devem
construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da empresa,
visando a uma vantagem competitiva.
No site Profissão Online3 universidade corporativa é definido como uma organização
que tem como finalidades principais desenvolver, armazenar e transmitir o conhecimento
necessário ao sucesso permanente da Empresa. Cria, aprimora e estimula qualificações,
competências, habilidades, atitudes e desempenhos individuais e de grupos. Busca
continuamente o conhecimento adequado aos integrantes da empresa, tanto interna como
externamente, organizando-o de forma objetiva, e o transmite a todos os colaboradores e
parceiros, fornecedores, clientes, revendedores, etc, com o objetivo de conseguir excelentes
resultados de acordo com as melhores práticas do negócio. Investe e cuida da gestão do
capital intelectual da corporação, fazendo-o com a maior atratividade econômica ao seu
alcance. Tem usado ultimamente recursos de aprendizagem à distância, via Internet, e
ambiente virtual de aprendizagem.

2.2 Evolução Histórica das Universidades Corporativas

Segundo Meister (1999), o verdadeiro surto de interesse na criação de uma

universidade, como complementos estratégico do gerenciamento do aprendizado e
desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu no final da década de 80.
Porém, foi somente a partir da década de 1990 que elas ganharam força naquele país e
passaram de 400 para 2000. A perspectiva de Souza (1999) é que o ano de 2010 o número de
Universidades Corporativas vai ultrapassar o número de instituições de ensino superior nos
Estados Unidos tornando-se a maior fonte de educação pós-secundária neste país.
Jacomine (2001) comenta em um artigo para a Revista Você S. A. que 1950, o então
3
http://www.profissaoonline.com.br/univ_main.asp
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chairman da GE, Ralf Cordiner, tinha um plano de descentralizar a companhia. Seu objetivo
era oferecer mais autonomia aos líderes. Mas, para realizar essa mudança, ele percebeu que
precisava de um projeto de treinamento para preparar esse pessoal. Foi então que comprou o
Instituto de Gestão Hopf, no vale do Rio Hudson, e o rebatizou de Crotonville. De acordo
com Bartlett (2005) a General Eletric nos Estados Unidos, é considera por alguns estudiosos a
primeira iniciativa do tipo no mundo, tornou-se referência mundial no desenvolvimento de
talentos, e formação de líderes, e sua Universidade corporativa Crotonville fundada então em
1955, é a primeira que se tem registro no mundo, mas atuou com total ênfase em 1970. Mas
há uma pequena polêmica envolvida nas origens do modelo, uma vez que a rede de fast-food
McDonald’s afirma ter criado a Universidade do Hambúrguer em 1961.
Para Boog (2001), a UC é um dos principais instrumentos de apoio ao alcance dos
objetivos organizacionais, por meio da criação e gestão de processos de aprendizagem na
organização Cabe à organização assegurar a efetividade da UC, identificando e
compartilhando a visão estratégica da gestão do conhecimento com um propósito maior
(ABREU, 2006). Ressalta-se que a UC torna-se efetiva, especialmente, por meio da aplicação
e uso de recursos de TI. Nesse sentido, Boog (2001) ressalta a revolução de hábitos provocada
pela Internet, que potencializa os meios de comunicação e, conseqüentemente as diversas
formas de treinamento, estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o treinamento.
Ainda segundo o mesmo autor, o incremento nas tecnologias interativas de treinamento é
caracterizado pelo WBT-Web Based Training ou Elearning.
Para Boog (2001), o E-learning proporciona às organizações redução de custos,
aprendizado mais rápido, clara responsabilidade dos envolvidos, liberdade de estudo no ritmo
de cada indivíduo, feedback imediato, melhoria contínua e rápida dos seus currículos e
ampliação do Conhecimento e das competências humanas. Entretanto, o E-learning não
substitui a educação e o treinamento presenciais (LOPES, 2001), sendo um dos meios
inovadores de educação corporativa. Neste sentido, Boog (2001) argumenta que a organização
deve reconhecer que se trata de mais um tipo de recurso para facilitar o processo de
aprendizagem. Fato relevante é o exposto por Abreu (2006), de que há valorização da adoção
da metodologia de ensino à distância na UC quando o foco está no T&D de natureza técnica e
ênfase nas metodologias face a face, quando o T&D visa promover mudanças
comportamentais.

2.2.1 A experiência brasileira

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No Brasil, a primeira empresa a ter um campus da universidade corporativa foi a

Accor, criada em 1992, em Campinas, São Paulo. Foi a segunda a nascer (depois da sede
francesa), das atuais 15 Universidades Corporativas da empresa existentes no mundo. Em
2002, a Accor fez parceria com o Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais e
criou seu programa de pós graduação lato sensu, reconhecido pelo Ministério da Educação.
Entretanto, o caso mais conhecido é o da Universidade Petrobras, considerada a mais
capacitada na formação de pós-graduação em petroquímica.
Chiavenato (2002) exemplificou várias outras empresas – como Motorola,
McDonald’s, Coca-cola, Algar e Brahma – que tem universidades corporativas, algumas
virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Máster in Brahma Adminsitration, no
qual investe oitocentos mil reais anualmente. As aulas e treinamento são ministrados por altos
executivos da empresa e alguns consultores convidados. O BankBoston criou a Boston
School, que ministra aulas sobre mercado financeiro, contabilidade e desenvolvimento de
competências. O grupo Accor inventou a Academia Accor, que forma e desenvolve
funcionários de todos os níveis. E se necessário, leva a escola até os alunos, em qualquer
canto do país. A Universidade do Hambúrguer da McDonald’s representa um investimento de
sete milhões de dólares e tem auditório, biblioteca, videoteca, cozinha para testes e sala de
edição de vídeo. Ela recebe pessoal de nível gerencial e empresário do sistema de franquia,
além de alunos do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e Chile. A Caterpillar tem um Centro
de Desenvolvimento de Recursos Humanos cobrindo uma área de três mil e cem metros
quadrados, um complexo equipado com estúdios multimídias e softwares especialmente
criados para o auto desenvolvimento dos funcionários.

Tabela 1 – Distribuição das universidades corporativas brasileiras por estado.

ESTADO N0 % UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

São Paulo 36 69,2 ABN AMRO, Abril, Accor, Alcatel, Alcoa, Ambev, Amil, BankBoston, Bic,
Bristol, Carrefour, Elektro, Embraer, Facchini, Ford, GM, Globo, Illy Café,
McDonald’s, Metrô, Microssiga, Motorola, Natura, Nestlé, Orbital, Sabesp,
Serasa, Siemens, Tam, Transportadora Americana, Ultragás, Unimed,
UniDistribuição, Unisys, Visa, Volkswagen

Rio Janeiro 5 9,6 BNDES, Embratel, Leader Magazine, Petrobrás, Souza Cruz

Distrito Federal 4 7,6 Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Correios, Eletronorte

Minas Gerais 3 5,7 Algar, Fiat, Martins do Varejo

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Santa Catarina 2 3,8 Datasul, Tigre

Paraná 1 1,9 Kraft Foods

Rio Grande do Sul 1 1,9 Renner

Total 52 100

Fonte: Eboli (2003). Adaptada pela autora.

Luiz De França (2009), escritor da Revista Veja.Com relata que as universidades

corporativas (UCs) desembarcaram no Brasil nos anos 90 - em 1999, eram apenas dez em
todo o país. Conforme tabela 1 em 2003 esse número alcançou a marca de 52 unidades.
Passada uma década desde sua origem, o número de empresas que investem nesse modelo de
formação e aprimoramento de funcionários cresceu 2.400%, atingindo 250 unidades, segundo
estimativas da professora Marisa Eboli, da Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP), que organiza um ranking entre as
companhias nacionais.

Para a especialista, o avanço do ensino corporativo se deve à necessidade de

atualização permanente dos funcionários. "A velocidade da informação e das descobertas em
todas as áreas do conhecimento é tão acelerada que o sistema de ensino formal não dá conta
das novidades", explica a professora. "No cenário de economia global, em que
sustentabilidade e competitividade precisam andar juntas, as empresas tomam para si as
rédeas do ensino".
Na avaliação da professora, as empresas colhem ganhos evidentes com o investimento.
"São consequências naturais da valorização dos funcionários: há melhora na qualidade do
trabalho e a criação de um laço de compromisso dos colaboradores", diz. No último
levantamento feito pelo Guia Você S/A EXAME, 95% das 150 melhores empresas para se
trabalhar em 2008 disseram adotar um modelo de educação corporativa como forma de apoiar
o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
Estes são alguns exemplos de empresas que se preocupam e
investem na geração de conhecimento de seus colaboradores, porém, a
disseminação das universidades corporativas no Brasil, ainda é incipiente,
dado o elevado número de empresas de grande porte existentes. Em 2005
a e-Learning efetuou uma pesquisa a fim de quantificar e identificar a
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concentração das universidades corporativas. Os resultados são

apresentados nas Tabelas 2 e 3, que incluem a quantidade e o
crescimento do número de universidades ao longo dos últimos sete anos.
Como era de se esperar, a maior concentração está localizada na Região
Sudeste, que atinge 72 % da participação global do país, envolvendo 339
empresas.

Tabela 2. Evolução do Crescimento das Universidades Corporativas

Ano Quantidade de Organizações Crescimento (Índice)

1999 5 -

2000 48 9,60

2001 100 2,09

2002 253 2,53

2003 331 1,31

2004 423 1,28

2005 469 1,11

Fonte: Adaptado de E-LEARNING (2006)

Tabela 3. Dados por Região

Região
Quantidade de Participação ( % )
Organizações

Sudeste (SP,RJ,MG,ES) 339 72,3

Sul (PR, SC, RS) 68 14,5

C. Oeste (DF, GO, MT, MS) 34 7,2

Nordeste (BA,PE,SE,PB) 21 4,5

Norte (PA, AM) 7 1,5

Total 469 100%

Fonte: Adaptado de E-LEARNING (2006).

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Portanto, se bem planejada e monitorada, a UC proporciona uma série de benefícios,

tanto para as organizações, em termos de maior qualificação dos seus profissionais, melhor
produtividade, relacionamento com o cliente externo e competitividade, quanto para os
profissionais, relativas ao aprendizado, à atualização, à motivação, à qualidade de vida no
Trabalho e à maior segurança em produzir e prestar serviços. Os indivíduos se sentem
parceiros da organização, por isso, se comprometem mais.

2.3 Diferença entre a universidade tradicional e a corporativa

Universidade tradicional deve, aqui, ser entendida como o espaço físico que pode
oferecer cursos presenciais e a distância e que abriga estudantes para o ensino regulado pelo
poder público. Também deve, aqui, ser entendida como o termo pelo qual designam-se
universidades propriamente ditas, centros universitários, faculdades e institutos superiores.
Embora, legalmente, estes termos sejam distintos, para efeito deste artigo serão tomados como
sinônimos, todos abrigados no conceito de instituições de ensino superior. Universidade
tradicional é aberta ao público em geral.
Universidade corporativa é um conceito inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de
funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade. Tal desenvolvimento
significa absorção ou ampliação de informações, habilidades e competências exigidas ao
exercício de um cargo, função ou atividade, devendo estar alinhado à missão, aos objetivos e
às estratégias do negócio de uma empresa específica e ser contínuo. É uma maneira de formar,
integrar e consolidar a base de conhecimentos da empresa, tornando tal base acessível a seus
funcionários. Pressupõe que a comunicação torna-se mais eficaz pelo uso do código comum
de referência, tornando a responsabilidade pelos resultados compartilhada.
A universidade corporativa tenciona realizar internamente o propósito institucional de
universidade: transmitir e gerar o saber. Entende que esse propósito não se pode realizar
plenamente para o público externo, com funcionários pouco qualificados, desmotivados, que
não conhecem o negócio de sua organização nem seus produtos e que não conseguem agilizar
processos internos, portanto, funcionários sem condições de responder às demandas de um
mundo em grandes e velozes mudanças.
Universidades corporativas não oferecem qualquer diploma ou certificado com
validade acadêmica, a menos que a empresa ofereça seus cursos em parceria com uma
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instituição de ensino devidamente reconhecida e credenciada, que lhe validará os cursos. A

esta, como define a lei, é que é permitida a emissão de diplomas e certificados.
Docentes de universidades corporativas podem ser professores universitários ou
profissionais do ambiente empresarial, sejam estes executivos, especialistas, funcionários
detentores de certas habilidades ou consultores externos. Normalmente, o principal executivo
de uma universidade corporativa, tal como na tradicional, é designado por reitor.
Nas universidades tradicionais, notadamente em cursos de doutorado, mas também nos
de mestrado, graduação e especialização, é comum um aluno fazer parte de seus créditos em
outra universidade nacional ou estrangeira. O acordo firmado no ano de 2000 entre a
Fundação Getulio Vargas e a Ohio University para cursos de especialização é um exemplo.
Não é diferente nas universidades corporativas. As empresas podem ter programas que elas
mesmas formatam ou cuja formatação é feita em parceria com uma universidade tradicional.
Podem também considerar relevante um curso dado por uma universidade nacional ou
estrangeira, pagando para que seu funcionário faça tal curso ou contando, como créditos para
seus programas, cursos pagos pelos funcionários.
Uma forma de aprendizagem que a universidade corporativa apropriou da
universidade tradicional é a do tempo sabático, que pode durar de um mês a um ano. Em geral
destinado a executivos, o tempo sabático lhes permite ausentar-se da empresa por um período
e fazer cursos fora dela, visitar outras empresas ou, simplesmente, realizar atividades culturais
à sua escolha, embora tal escolha possa fornecer à empresa insumos para avaliação do
executivo.
Universidades corporativas podem, ou não, ter sede física. Não tendo, configuram-se
como arranjos virtuais, que as redes eletrônicas permitem viabilizar. O conceito que lhes dá
suporte é o de processo, não de estrutura física. Nesse sentido, podem ter cursos a distância ou
presenciais na sede ou em lojas, como é o caso da McDonald’s, que prepara seus gerentes nos
EUA ou em São Paulo e os funcionários nas lojas, em regime de tutoria.
Além de mencionar “universidade corporativa”, a literatura aponta outros termos,
todos com o mesmo significado: academia corporativa, instituto de aprendizagem,
organização de aprendizagem, faculdade empresarial, escola empresarial.

2.3.1 Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento e Universidade Corporativa

Meister (1999) demonstrou algumas diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento

e Universidade Corporativa fazendo a comparação que um departamento de treinamento de
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uma empresa tende a ser reativo, descentralizado e serve a uma ampla audiência; enquanto
que a universidade corporativa tem orientação pro ativa e centralizadora para o
encaminhamento de soluções de aprendizagem para cada negócio dentro da empresa.
Departamentos de treinamento em geral, propõem programas de treinamento à medida que
estes se tornam necessários, sendo muitas vezes identificada a sua necessidade no contexto de
um departamento especifico. Já nas universidades corporativas, os programas de educação e
treinamento são permanentes e orientados com visão de futuro, antecipando e gerando
necessidade de melhoria, privilegiando os objetivos organizacionais, ainda que orientado para
cada negócio dentro da empresa.
A definição proposta para as universidades corporativas por Alperstedt (2003)
privilegia não apenas a formação estratégica de desenvolvimento de competências essenciais
ao negócio da empresa, mas também, paralelamente, a detenção de duas características
fundamentais. Uma dessas características refere-se à não restrição dos serviços educacionais
aos empregados, com destaque para abertura ao publico externo em geral, a outra se refere ao
estabelecimento de parcerias com instituições de ensino superior, com destaque para a
avaliação dos créditos cursados e a possibilidade de outorga de diploma, ou ainda, a outorga
de diplomas de forma independente.
A necessidade de desenvolver programas de treinamento e aprendizado dentro das
organizações visa o aumento da produtividade a partir do momento em que seus
colaboradores recebem capacitação, desenvolvam aptidões para tomar decisões, solucionar
problemas e enfrentar situações em constantes mudanças que possam intervir para melhoria
de qualidade dos processos, produtos e serviços. Dessa forma torna-se possível atrair e reter
pessoas com talento, ao passo que proporciona um ambiente agradável de trabalho onde todos
desenvolvam suas tarefas com responsabilidade e comprometimento e conheçam a sua
importância no processo de alcance dos objetivos organizacionais.
Vários fatores e estratégias externas estão refletindo dentro das organizações e
necessidade de mudanças no campo da administração principalmente na função humana de
treinamento e desenvolvimento. No novo contexto de gestão, as empresas têm,
obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a
responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação educacional tradicional, seja
para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do seu capital intelectual.
Junqueira e Viana (2003) afirmam que uma forte evolução qualitativa da tradicional
área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma
embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso
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instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das
empresas.
A figura 1 mostra essa mudança de paradigma na qual o foco do treinamento vai além
do funcionário isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da
organização. Enquanto no passado os participantes assistiam às aulas, hoje equipes de
trabalho colaboram para tornar-se uma comunidade de estudantes.
ANTIGO PARADIGMA DE PARDIGMA DA APRENDIZAGEM
TREINAMENTO NO SECULO XXI

Prédio Local Aprendizagem disponível sempre que qualquer lugar, a

qualquer hora

Atualizar qualificações técnicas Conteúdo Desenvolver competências básicas do ambiente de

técnica
Aprender ouvindo Metodologia Aprender agindo

Funcionários internos Público-alvo Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de

produtos

Professores/ Consultores de Corpo docente Gerentes seniores internos e um consórcio de

universidades Externas
professores universitários e consultores
Evento único Frequência Processo contínuo de aprendizagem
Desenvolver o estoque de Meta Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o
qualificaçõe
desempenho no trabalho
s do indivíduo
Figura 1 - Mudança de paradigma do treinamento para a aprendizagem
Fonte: Adaptado de Meister (1999, p.22)

2.4 A importância das universidades corporativas

Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade,

flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento
necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão
competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração,
disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento, cada vez mais focadas no "negócio
e estratégia" de cada organização.
As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por
configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento
de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento
do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos
anos, as universidades corporativas.
De acordo com Eboli (2004), as UC surgem no final do século XX como um segmento
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em expansão no ensino superior, numa visão de que a base geradora da riqueza das nações
encontra-se na sua organização social e no conhecimento. O apoio das organizações no que se
refere ao desenvolvimento do conhecimento de modo intensivo dos seus profissionais,
contribuindo significativamente para o aumento da satisfação com o trabalho e para a
produtividade e competitividade da organização. Um processo de desenvolvimento de
pessoas, que envolva a universidade corporativa é mais eficiente com relação ao
reconhecimento da capacidade humana de aprender.
A universidade corporativa é uma das ferramentas de grande relevância para a criação
e o desenvolvimento do conhecimento, fator fundamental a qualquer organização no contexto
atual. Eboli (2004, p.48) refere-se à UC como um sistema de desenvolvimento de pessoas “na
geração de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional, [...], por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contínua”. Nos últimos anos, o T&D vem buscando
ampliar suas ações, no sentido de aproveitar ao máximo o capital humano. Nesses processos o
RH deve buscar a real necessidade de cada profissional/área, ser flexível e descentralizar, para
a efetivação de programas realmente voltados para a solução. O treinamento tende a ser
reativo, descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de
programas abertos, nem sempre voltados para a solução de problemas do negócio. É preciso
transformar o Treinamento, alargar os seus horizontes, para gerar receita (JUNQUEIRA,
2007).
Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou
virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as
necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento
(T&D): são pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de
cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas
formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento
"em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de
ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na
organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua
adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo,
não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e
utilizado por toda a rede de profissionais, que envolve cada organização; e, finalmente,
procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do
conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.
Além disso, as universidades corporativas, quando contarem com um público mais
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amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a
organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um
entendimento de que devem ser auto-sustentáveis, e uma visão, já presente em algumas
organizações, de que devem ser um centro de lucro.
Pode-se dizer que a visão mais ampliada da formação contínua é utópica para a
realidade brasileira nos dias de hoje, pois até a década de 80, segundo Mundim (2002), a
educação continuada era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de
pessoas que apresentava condições de se atualizar. Atualmente a educação continuada não é
mais uma exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada
principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso ela deixa de ser somente
uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Quanto à metodologia de estudo a pesquisa foi do tipo qualitativo e descritivo, e

utilizou a estratégia de estudo de caso único, na área de educação corporativa das empresas
Algar, e fontes bibliográficas. Tendo em vista os objetivos do estudo, a metodologia
qualitativa permite entender e descrever o fenômeno em sua complexidade, com possibilidade
de análise da interação entre as variáveis e os processos dinâmicos subentendidos, assim
como sua evolução no tempo, podendo revelar tanto particularidades quanto generalizações,
em maior ou menor nível de aprofundamento (RICHARDSON, 1985).
A pesquisa bibliográfica caracteriza-se pela utilização de materiais publicados, como
livros, revistas ou meios eletrônicos, a fim de dar embasamento teórico e aprofundar o tema.
A análise de dados foi feita através do estabelecimento de relações com a teoria por
meio de revisão bibliográfica, proveniente de pesquisadores e estudiosos com publicações
recentes sobre o tema e a análise dos dados da UNIALGAR. Os dados que subsidiaram as
informações sobre a empresa foram coletados no site da empresa em estudo e informações
publicadas pela própria empresa ou por autores vinculados a ela. Assim, as análises não
ficaram restritas ao olhar do pesquisador.

4 O CASE UNIALGAR

Inicialmente foi realizado um levantamento preliminar das empresas brasileiras que

apresentam configurações de universidade corporativa. O objetivo foi fazer uma aproximação
 16

do modelo e estágio atual de desenvolvimento da universidade corporativa por meio de

características genéricas e identificar a empresa a ser estuda na pesquisa acadêmica. Os
resultados levaram à definição de um estudo de caso da UNIALGAR. O estudo utilizou duas
fontes de evidências – dados disponível no site e informações publicadas pela empresa,
metodologia conhecida por (Yin, 2001, p. 120) e compartilhada por diversos autores, em se
tratando de estudo de caso (Bruyne, 1977; Gil, 1991; Haguete, 1992; Lakatos,2003; Roesch,
1999; Vergara, 2000).
A UNIALGAR é uma unidade de importância estratégica para as empresas Algar, na
medida em que constrói processos efetivos de desenvolvimento que geram alta performance
dos talentos e equipes com conseqüente impacto positivo nos resultados dos negócios.
Esses processos de educação corporativa englobam, além dos programas de
treinamento, cultura, crenças, valores e princípios da filosofia gestora, instrumentos de
avaliação de desempenho, pesquisas de clima, mapeamento de perfis, ferramentas de gestão
da saúde física e emocional, apoio na transição de carreira, sucessão, dentre outros.
O processo de educação corporativa d UNIALGAR é flexível o bastante para atender
às múltiplas necessidades dos negócios altamente diversificados do grupo Algar.
Em seu último exercício de arquitetura estratégica, identificou-se a necessidade de
atuar mais fortemente na cadeia de valor das empresas do grupo Algar como forma de
buscarmos o futuro preferido: DESENVOLVER TALENTOS PARA ALAVANCAR
NEGÓCIOS.

4.1 Um pouco de história - Universidade Corporativa – Um caminho e o sucesso

A Origem
A Algar Universidade de Negócios começou a ser concebida em 1996, a partir da
manifestação de um antigo desejo do presidente do Grupo, Dr. Luiz Alberto Garcia. de ter
uma escola. Engenheiro de formação, Dr. Luiz Garcia tornou-se um apaixonado pelas ações
educacionais e queria oferecer aos associados programas de educação formal, de excelente
nível.
A Busca
O conceito de Universidade Corporativa começava a ser discutido nos Estados Unidos,
onde se desenvolveu a partir dos anos 90, mas poucas empresas, no Brasil, mesmo entre as
multinacionais norte-americanas, trabalhavam com esse conceito.
Nas viagens dos executivos do grupo Algar ao exterior, o então Diretor Corporativo de
 17

Talentos Humanos – Cícero Domingos Penha – e alguns de seus pares dedicaram-se a

conhecer experiências de educação corporativa e alguns especialistas estrangeiros nesse
assunto.
Essas visitas, observações e conversas convenceram a equipe de que uma
Universidade Corporativa era a grande “virada” para o grupo Algar, em relação às novas
formas e métodos de formar e manter atualizados os seus profissionais.
Cícero Domingos Penha elaborou um projeto inicial, contendo as informações
coletadas no exterior e os principais resultados obtido pelas empresas que já trabalhavam com
esse modelo. Após aprovação no Conselho Executivo do grupo, ganhou o sinal verde para
continuar os estudos e formalizar um projeto consistente e um Business Plan que o auxiliaria
a levar a idéia adiante.
O projeto e o Business Plan
Foi contratada uma experiente consultoria para ajudar a equipe corporativa de talentos
humanos a pensar, organizar as idéias, estruturá-las e elaborar o projeto da Universidade
Corporativa do grupo Algar, assim como o Business Plan para estudo da viabilidade
financeira da idéia.
Uma proposta foi elaborada e aprovada pelo Comitê Executivo, permitindo o início de um
amplo trabalho com os seguintes objetivos:
• Identificar as competências essenciais do grupo e validar a proposta nos Comitês
Diretivos das empresas e no Comitê Executivo do Grupo.
• Desenhar a grade curricular, definindo programas por assunto, conteúdos e duração de
cada módulo.
• Definir indicadores de desempenho a serem observados depois da aplicação dos módulos,
para possibilitar ajustes no programa e orientação para o participante.
• Divulgar internamente a idéia e o conceito e estabelecer formas de relacionamento entre
as empresas e a universidade.
• Redigir políticas e diretrizes de funcionamento e manuais de instrução.
• Estabelecer critérios e exigências / requisitos para a certificação.
• Selecionar fornecedores (consultorias).
• Definir o preço de cada programa.
Esses foram alguns dos desafios que a equipe de talentos humanos da holding teve de
vencer em poucos meses, para que a Algar Universidade de Negócios pudesse ser inaugurada
em 22 de setembro de 1998 e tivesse sua aula inaugural em março de 1999, proferida pelo seu
Reitor, Cícero Domingos Penha.
 18

4.1 Soluções e programas

As ações educacionais da UNIALGAR atendem a todos os associados das empresas

Algar, executivos e não executivos e podem ser presenciais (por meio de cursos, workshops,
palestras, seminários, eventos, entre outros) ou pelo Conect@ - plataforma de ensino a
distância. Essas ações se referem e são aplicadas aos aspectos a seguir: Cultura, Formação e
Atualização, Ferramenta de Gestão de Talento Humano, Cadeia de Valor, Saúde e Qualidade
de Vida.
Os programas de educação e desenvolvimento oferecidos pela UNIALGAR
compreendem cursos tias como: Desenvolvendo Competências na Língua Portuguesa,
Finanças Aplicadas aos Negócios, Marketing Pessoal & Etiqueta na Empresa, Workshop de
auto-desenvolvimento e Workshop Negociação ganha-ganha.
Além das tradicionais metodologias de ensino a UNIALGAR possui metodologias de
ensino dinâmicas e diferentes que buscam um aprendizado mais efetivo. Os associados têm a
oportunidade de fixar o conteúdo transmitido por meio das didáticas, vivenciando situações
diferentes, mas que possuem um vínculo com os problemas e dificuldades enfrentadas. Entre
esses métodos pode-se citar: Campus Experimental, EAD, Estudo de Casos, Role Plays /
Dinâmicas.
Desde sua implementação, a Universidade ALGAR de Negócios, recebe inúmeras
solicitações de empresas, estudantes e profissionais interessados em conhecer a sua proposta
de educação continuada. Assim, ela instituir um dia em que pudesse compartilhar sua
experiência em relação às razões da implantação de uma Universidade Corporativa, o passo a
passo da implementação, o currículo educacional, os resultados alcançados, enfim,
compartilhar os desafios, as dificuldades e possibilidades de um projeto desta envergadura.
Esse dia recebeu o nome de OPEN DAY e geralmente acontece a cada 2 meses.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise é orientada com base nas informações descritas anteriormente. Inicialmente,

ressalta-se como particularidade da empresa investigada a presença de fortes políticas de
desenvolvimento pessoal para todos associados. O que é coerente com Eboli (2004), que
argumenta que o apoio das organizações no que se refere ao desenvolvimento do
conhecimento de modo intensivo dos seus profissionais, contribui significativamente para o
 19

aumento da satisfação com o trabalho e para a produtividade e competitividade da

organização. Isso significa que permeia na empresa a preocupação de compartilhar o
conhecimento entre todos colaboradores. Ainda que o conhecimento esteja presente, no seio
das empresas, nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D, e Treinamento e
Desenvolvimento - T&D, na UNIALGAR a gestão do conhecimento têm um perfil proativo,
enfoque estratégico, envolvendo também o conhecimento a respeito dos fornecedores, clientes
e concorrentes, e das competências básicas do negócio.
A característica fundamental das universidades corporativas é a personalização dos
cursos de acordo com a realidade de cada empresa. Não há dúvida, uma universidade
coorporativa bem concebida deve ter o objetivo específico e planejado de construir um bloco
de conhecimento adequado para cada segmento de negócio. Deve haver uma séria
preocupação de se determinar quais são as capacitações que os colaboradores de uma
determinada empresa devem ter, Alperstedt (2001). Este salto qualitativo de conhecimento na
UNIALGAR incorpora o conhecimento específico de matérias gerenciais (marketing,
finanças, criatividade, negociação etc...) e constrói processos efetivos de desenvolvimento que
geram alta performance dos talentos e equipes, dos diversos níveis hierárquico, com
conseqüente impacto positivo nos resultados dos negócios por meios de seus diversificados
cursos.
Cabe à organização assegurar a efetividade da universidade coorporativa,
especialmente, por meio da aplicação e uso de recursos de TI4. Nesse sentido, Boog (2001)
ressalta a revolução de hábitos provocada pela Internet, que potencializa os meios de
comunicação e, conseqüentemente as diversas formas de treinamento, estabelecendo uma
forte ligação entre a informação e o ensino. A UNIALGAR, além das tradicionais
metodologias de ensino, possui metodologias de ensino dinâmicas e diferentes que buscam
um aprendizado mais efetivo. Os associados podem fixar seus conteúdos participando de
curso em EAD, Estudo de Casos, atividades Role Plays, que são aplicadas dentro da
UNIALGAR e usadas para a discussão de variados temas, que vão desde o atendimento em
balcão até a postura em uma grande reunião de negócios. É nas dinâmicas de Role Plays que o
associado Algar internaliza os conceitos de Empresa-Rede e Foco do Cliente, além de fixar as
competências essenciais do grupo e os pilares da cultura comercial.
Outro grande diferencial elucidado nesta pesquisa consiste em um conjunto de
atividades alocadas denominada eixo da cidadania, no qual de maneira profunda são
repassados para os colaboradores crenças e valores, enfim, a cultura da organização. É
4
Tecnologia de Informação
 20

importante registrar, que para obter resultados eficazes a UNIALGAR, tem abandonado a
idéia da "semana de boas vindas" e adotado um conjunto de atividades multidisciplinares
(incluindo jogos, vivências, atividades experienciais, projetos e até psicodrama). A
UNIALGAR construiu um campus de outdoor training visando aumentar o mix de
metodologias utilizadas para o desenvolvimento dos associados. O fato de permitir a
experimentação é um fator positivo para a fixação de conhecimentos ou mudança de atitudes.
Um dos fatores mais importantes para a construção de uma empresa longeva é a coesão de
pessoas por meio de valores proclamados com nitidez e devidamente assimilados pelas
pessoas.
Por essa via, a gestão de pessoas das empresas Algar deixa de lado o discurso pouco
efetivo e antes praticado e assimila o discurso de negócios e da organização, conquistando
uma atuação proativa, integrada ao negócio e bem avaliada até o momento pela holding.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado mudou. A globalização, as novas TICs5, a velocidade da

transmissão de dados e a conscientização dos consumidores, levam a uma
exigência de padrões de qualidade e atendimento, muito superiores aos
até então exigidos. As exigências dos padrões de manufatura e de
atendimento crescem e o mercado se adapta rapidamente a este novo
cenário. Mas, para isto, faz-se necessário uma equipe coesa e altamente
profissionalizada que requer contínuo treinamento para se adequar ao
novo paradigma das exigências. O foco nas pessoas passa a permear a realidade
organizacional, sendo a gestão do conhecimento essencial às necessidades e objetivos da
estratégica das empresas.
Neste contexto, o processo de desenvolvimento de pessoas vem se transformando, e
sendo orientado por programas alinhados à estratégia de negócio, buscando o conhecimento
das mais diversas formas. A Universidade Corporativa, como estratégia de gestão, pode vir a
ser responsável por uma nova mentalidade organizacional, que reconhece a importância da
valorização do capital intelectual, da gestão do conhecimento (BOOG, 2001).
A educação corporativa , visando ser efetiva na geração de valores a que se propõe,
deve estar integrada e alinhada às estratégias e aos demais processos que compõem a área, o
que evidencia o desenvolvimento profissional como meta prioritária.

5
Tecnologias da Informação e da Comunicação
 21

Por conseguinte, a universidade corporativa significa um guarda-chuva de amplas e

variadas dimensões na busca da competitividade por meio de aprendizagem, disseminação de
cultura, treinamento, desenvolvimento, responsabilidade social e educação formal.
Os processos de educação corporativa da UNIALGAR englobam, além dos programas
de treinamento, cultura, crenças, valores e princípios da filosofia gestora, instrumentos de
avaliação de desempenho, pesquisas de clima, mapeamento de perfis, ferramentas de gestão
da saúde física e emocional, apoio na transição de carreira, sucessão, dentre outros. Esse
processo de educação corporativa é flexível o bastante para atender às múltiplas necessidades
dos negócios altamente diversificados do grupo Algar.
De forma conclusiva, conforme Eboli et al (2005), a universidade coorporativa tem
como desafios: alinhar as suas ações às estratégias e às competências organizacionais, criar
uma cultura organizacional voltada para a educação corporativa e para a promoção de
mudanças no sistema de T&D e mensurar adequadamente os resultados.

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