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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ii
GESTÃO DE CONTRATOS –RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS SOB O PARADIGMA DE CONTRATOS COM FORNECEDORES:
ESTUDO DE CASO GLAXOSMITHKLINE - GSK
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
iv
DEDICATÓRIA
v
AGRADECIMENTOS
À todos os professores com quem cursei durante o Mestrado, que de certa forma agregaram à
pesquisa.
Agradeço imensamente ao Prof. Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes pelo grande estímulo
durante o curso.
Ao amigo Alisson Silva Nunes que me ajudou, com muita paciência e tranqüilidade, na
A todos os outros que direta ou indiretamente contribuíram e apoiaram para a realização deste
trabalho.
vi
RESUMO
compras, analisando as relações das organizações com seus fornecedores através de contratos,
vantagem competitiva que pode surgir das estratégias de compras, foi evidenciada pelos tipos
somente preço, prazo e qualidade, mas agregando-se muito mais valor à cadeia de
suprimentos.
Fornecedores.
vii
ABSTRACT
The objective of this study is to broaden the knowledge about the development of the
purchase strategies, analyzing the relations between the organizations and their suppliers
through formal or informal contracts. The characteristic of the relation between buyer and
seller, in which both obtain competitive advantage by promptly reacting to the needs of their
The continuous evolution is an important aspect in the competitive strategy of the companies.
The competitive advantage that can arise from the purchase strategies has been evidenced
Currently, companies are inclined to adopt supply contracts, which result in a change in their
relation with the suppliers. In the Case Study it was attempted to evidence the effective
implementation of the modern supply chain management analyzing the evolution of the
purchasing activity, giving emphasis to the relevance of the relation with suppliers not only
negotiating price, terms and quality but also attaching higher value to the supply chain.
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
LISTA DE TABELAS
x
LISTA DE ABREVIATURAS
xi
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ................................................................................................................................................... V
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................VI
RESUMO ........................................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ......................................................................................................................................................VIII
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................................IX
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................................................... X
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................................XI
SUMÁRIO.......................................................................................................................................................... XII
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................ 1
2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA........................................................................................................ 3
2.1 OBJETIVOS......................................................................................................................................... 3
2.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 4
2.3 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................................... 5
2.4 METODOLOGIA................................................................................................................................. 6
2.4.1 Etapas do Trabalho ......................................................................................................................... 7
2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO............................................................................................................... 9
3 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................................. 11
3.1 CONCEITUAÇÃO............................................................................................................................. 11
3.1.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.................................................................................... 11
3.1.2 Compras......................................................................................................................................... 12
3.1.3 Suprimentos ................................................................................................................................... 13
3.2 LOGÍSTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA............................................................................. 13
3.3 EVOLUÇÃO DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS ................................................. 16
3.4 ESTRATÉGIAS DE COMPRAS NA SCM ........................................................................................ 21
3.4.1 Comprar ou Fazer ......................................................................................................................... 22
3.4.2 Relacionamento com Fornecedores............................................................................................... 24
3.4.3 Custo de Troca............................................................................................................................... 25
3.4.4 Mercado Puro................................................................................................................................ 27
3.4.5 Integração Vertical........................................................................................................................ 28
3.4.6 Outsourcing ................................................................................................................................... 30
3.4.7 Joint Ventures ................................................................................................................................ 33
3.4.8 Alianças e Parcerias...................................................................................................................... 35
3.4.8.1 Comakership ............................................................................................................................. 41
3.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento.................................................................................................. 44
3.4.9 Contratos de Médio e Longo Prazo ............................................................................................... 46
3.5 CONTRATOS .................................................................................................................................... 48
3.5.1 Aspectos Legais ............................................................................................................................. 52
3.5.2 Cancelamento de Contratos........................................................................................................... 55
4 ESTUDO DE CASO................................................................................................................................... 57
4.1 PANORAMA DO SETOR FARMACÊUTICO ................................................................................. 57
4.2 INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NO BRASIL ................................................................................. 59
4.3 A EMPRESA GLAXOSMITHKLINE ............................................................................................... 61
4.3.1 Introdução ..................................................................................................................................... 61
4.3.2 Características Gerais................................................................................................................... 62
4.3.3 E-procurement ............................................................................................................................... 65
4.3.4 Evolução de Compras.................................................................................................................... 67
4.3.5 Contratos ....................................................................................................................................... 71
4.3.6 Projeto Prisma GSK –Contrato de Relacionamento .................................................................... 73
xii
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS ........................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................... 81
APÊNDICE A ...................................................................................................................................................... 84
GLOSSÁRIO ....................................................................................................................................................... 87
xiii
1 INTRODUÇÃO
Com o processo de globalização, o mundo atual é marcado pela eterna transformação, uma
verdadeira busca frenética e incessante por melhores formas de gestão de empresas. Com a
qual preço e qualidade não são suficientes para sua manutenção e desenvolvimento no
mercado. Os clientes, quer sejam locais ou globais, também exigem rapidez e flexibilidade.
para que o setor de suprimentos reforçasse seus relacionamentos com fornecedores. Tal
redução de riscos, para tornar possível uma maior vantagem competitiva. O relacionamento
estreito entre empresas (parceria) se baseia na sinergia que é esperada entre as partes.
A logística das empresas insere-se justamente neste contexto de redução de custos e melhoria
das empresas com seus fornecedores, surgindo assim as alianças e parcerias que causam
impacto direto em suas performances. Da mesma forma, elas também buscam o diferencial de
valor para ganhar e/ou reter a fidelidade de seus clientes e com isso, obter sucesso.
Christopher (2002) cita que ao longo da história do homem, guerras têm sido ganhas e
tempo, evidencia-se uma evolução natural da Logística Integrada, exigida pelo mercado. Ela
deixa de ser um centro de custo dentro das organizações, para tornar-se uma atividade
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demandados.
Para atingir o objetivo foi necessário falar da evolução de compras, dentro do contexto de
logística, pois é justamente o que têm alavancado as estratégias nas empresas. Além disso,
foram levantados os vários tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos nos últimos
tempos, até que, num certo ponto, o nível de desenvolvimento da atividade de compras e o
2
2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
O gerenciamento da cadeia de suprimentos recebeu uma maior atenção desde o início dos
anos 90. Por sua vez a concepção de Estratégia de Compras e Suprimentos também virou alvo
desta atenção. Na busca por melhorias e vantagens competitivas surgem, então; novas atitudes
e procedimentos, de forma que seja criado e estendido o valor em sua rede de suprimentos e,
Uma clara fonte de aumento de valor é a economia de escala nos moldes tradicionais.
fornecedores através de contratos como uma estratégia adotada pelas empresas a fim de
2.1 OBJETIVOS
Esse estudo tem o objetivo de apresentar as mudanças e evoluções nas estratégias de logística
suas performances.
3
A análise desta pesquisa foi baseada na Matriz de Relacionamentos com Fornecedores
(Corrêa & Corrêa, 2006) que abrange os tipos existentes e utilizados pelo mercado.
Para tanto, é investigada a evolução da atividade de compras, com foco nas estratégias de
Os objetivos secundários são: (1) evidenciar a evolução da atividade de compras, (2) destacar
2.2 JUSTIFICATIVA
Devido à relevância do tema para a competitividade das empresas, o estudo abre uma
“
brecha”para a discussão acerca da evolução da administração da atividade de compras
suprimentos. Ressalta-se também, como o mercado está evoluindo neste sentido e os motivos
pelos quais as empresas vêm adotando vários modelos de gestão de contratos com
fornecedores.
O estudo é justificado pela oportunidade do tema, que surgiu através de minha experiência no
4
uma evolução da atividade, e, ainda, a lacuna que se apresenta na literatura acadêmica acerca
desse assunto.
O capítulo III apresenta uma revisão de literatura relacionada com os conceitos de:
5
2.4 METODOLOGIA
Para a elaboração dessa dissertação foi adotada como metodologia uma pesquisa qualitativa,
Gil (1991) cita que a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
estudo de caso.
significativas dos eventos da vida real –tais como: ciclos de vida individuais, processos
Yin (2001) classifica os projetos de estudo de caso como sendo de caso único e de casos
múltiplos. Esta distinção é fundamental que seja feita na coleta de dados. Seguem as
1. Quando se apresenta como caso único e decisivo para testar uma teoria;
4. Caso revelador;
6
5. Caso longitudinal.
relacionamentos com fornecedores. Foram coletadas informações de várias fontes tais como:
mundial de computadores (internet). Desta forma foi definido e planejado a pesquisa, sendo
A opção deste trabalho como Estudo de Caso único, foi baseada no estágio avançado de
evolução do processo de compras na GSK, que já utiliza uma moderna gestão de seus
negócios, sendo assim, uma análise comparativa não teria o mesmo efeito.
7
Foram feitas três entrevistas com os profissionais da GSK (um Diretor de Compras e dois
Corrêa, 2006). Os seguintes documentos serviram como guia da formulação das questões:
É abordada apenas as competências da área interna, dando ênfase à gestão da área de compras
8
Fluxo logístico deste processo;
Estratégias de compras;
Durante a fase da análise, as informações obtidas da GSK serão depuradas e comparadas com
as teorias já existentes.
Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento teórico e a verificação
pesquisas e estudos.
seguir:
como análise, não cobriu todos aspectos do avançado estágio que se encontra a área
de compras da GSK. Assim sendo não houve outro instrumento que provesse de
9
Não ter entrevistado o segundo Diretor da área, seu supervisor e respectivos
compradores.
Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento teórico e a verificação
pesquisas e estudos.
10
3 REVISÃO DE LITERATURA
Nesse capítulo será apresentado o fundamento teórico do estudo, mostrando alguns dos
3.1 CONCEITUAÇÃO
Slack et al.(1999) cita a gestão da cadeia de suprimentos como uma gerência além das
Por ocasião de um Fórum sobre SCM realizado em Ohio State University ficou estabelecida a
11
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integração é estendida para fora dos limites da empresa, assim, incluindo os fornecedores e os
clientes.
3.1.2 Compras
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Lambert (1998) define como compras o ato de adquirir materiais e atividades associadas a
da qualidade do material.
utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam
12
partes, pois envolve a aquisição de bens e serviços na quantidade certa, no lugar certo, pelo
melhor preço.
3.1.3 Suprimentos
Lambert (1998) afirma que as atividades de suprimentos são muito além do simples ato de
logística da empresa.
Bowersox & Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organização da
O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes que cubram as necessidades,
13
atualmente por todos, é a de uma verdadeira concorrência acirrada e feroz, onde empresas
precisam prosperar para se manter nesse mercado tão competitivo. Nesse ambiente, as
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desta forma, reagindo à concorrência, buscando valor e retorno para seus acionistas.
Competitiva.
Ballou (2001) afirma que os fornecedores são um foco de redução de custos, uma vez que
compras de materiais giram em média 50% do valor de suas despesas. Desta forma, ressalta a
Baily (2000) já especifica em sua obra que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em
segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior. Veja
graficamente na Figura 1.
14
CLIENTES
Busca benefícios
a preços aceitáveis
Valor Valor
Figura 1 AVant
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Fonte: Christopher 2002.
Christopher (2002) afirma que a procura de uma vantagem competitiva é uma realidade de
Kobayashi (2000) diz que a logística é a atividade que pode criar a diferença com os
concorrentes e oferecer uma vantagem competitiva. É na logística, portanto, que devem ser
custos, reduzir prazos, aumentar a segurança, deve-se procurar, também, outras estradas para
Christopher (2002) define que o gerenciamento da cadeia de abastecimento pode ser definido
15
Com a parceria entre empresas, a aceleração da troca de informações entre demanda de
mercado e empresas, permite a competição com base no tempo, o que significa uma grande
Baily (2000) diz que quando as empresas adotam abordagens de vantagem competitiva na
várias organizações, que têm esta visão mais aberta de compras, outras empresas estão
Chega-se à conclusão que, com a grande pressão sofrida pelo mercado, as empresas são
impelidas a lidar nessa escala global e, desta forma, a reconhecer o papel central da logística,
dando uma grande importância às estratégias adotadas por ela. Neste mercado, todos estão
As atividades de compras, até meados dos anos 90, possuíam características meramente
funcionais dentro das empresas. Com a evolução da logística no mercado global, as empresas
despertaram para o importante papel dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o foco na
redução do custo unitário, comprando grandes lotes de matérias-primas sendo, desta forma,
Prosseguindo à proposta desse estudo, destacam-se alguns trechos de autores que embasam a
16
Bowersox & Closs (2001) levantam que, antes da década de 50, as empresas executavam,
Ribeiro (2003) cita que a logística se tornou uma ferramenta fundamental para redução de
custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelência logística já faz
parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
Dornier, P. P. et al.(2000) aponta três principais forças que estão na raiz da evolução da
3. A busca por melhorias na integração geográfica, que vai além das tradicionais áreas de
atividade econômica para abranger o mundo inteiro como fonte potencial de clientes,
Bowersox & Closs (2001) citam que um objetivo importante do gerenciamento da logística é
17
Na Logística de Suprimento, ainda segundo Bowersox & Closs (2001), são necessárias várias
(2001) mostram uma definição mais exata do trabalho rotineiro em cada subprocesso da
Fluxo de materiais
Distribuição Apoio à
Clientes Suprimento Fornecedores
física manufatura
Fluxo de informações
O objetivo principal do suprimento, segundo esta definição de Bowersox & Closs (2001), é
dar apoio à produção ou à revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao menor custo
total.
Baily (2000) afirma que a administração da cadeia de suprimentos está diretamente ligada ao
atenção gerencial não é somente voltada para a empresa ou a organização individual, porém,
para suas interações com várias outras organizações que integram a cadeia.
18
Heinritz & Farrell (1986) citam que no primeiro estágio da atividade de compras, elas eram
registros. A função era altamente burocrática, porém foi um avanço nas normas de
Para se ter uma visão do grande avanço na utilização de tecnologias em compras, foi
eram instaladas tanto nos escritórios dos fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob
contratos eram arrolados em cartões perfurados, sendo mantidos no escritório das compras, e
eram produzidos em sua unidade para que fossem atendida as encomendas (Heinritz & Farrell
1986).
tecnológico, e um exemplo que pode ser encontrado é o intercâmbio eletrônico de dados (EDI
Em meados dos anos 90, as atividades de compras começaram a focar em redução de custos
totais, interagindo com outros setores tais como: produção, qualidade e expedição. Ganharam,
então, um novo enfoque e uma nomenclatura, também nova, que o mercado adotou:
19
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estreitando relações com seus clientes. Desta forma com a busca de fornecedores, a nível
subordinada à Diretoria de Supply Chain, focando na redução dos custos logísticos totais. O
setor possui grande interação com os outros setores da empresa e os outros elos da cadeia
procurement, leilões, RFPs eletrônicos e catálogos via web. Os fornecedores viram parceiros
Baily (2000) levanta que fatores externos que influenciam o desenvolvimento incluem efeitos
reagir a essas situações. Já os fatores internos, com o crescente nível de gasto de materiais e a
compras a níveis mais elevados. São as influências internas que iniciam a mudança na
atividade de compras.
Independente –A função compras adota as técnicas e práticas mais recentes, mas sua
20
Apoiador –A função apóia a estratégia competitiva da empresa ao adotar técnicas e
para formular e implementar um plano estratégico. (Reck & Long apud Baily, 2000)
como um verdadeiro SCM. Numa realidade anterior, os produtos eram impostos, assim como
está sempre buscando maior qualidade, melhores preços e serviços. As empresas que integram
essa cadeia de suprimentos buscam por soluções novas em conjunto, que antes eram
de parceria e sinergia. Surge, desta forma, um fator diferenciador de mercado. A SCM encara
A áreas de gestão da rede de suprimentos (SCM) e logística têm ganhado interesse crescente,
pois na nova competição entre cadeias, o sucesso depende da adoção da melhor estratégia
para cada cadeia. Com a nova concorrência as prioridades mudaram, se não for possível a
enfraquecendo.
21
Taylor (2005) afirma que as decisões de cadeias de suprimentos estão posicionadas no
Braga (2006) afirma que as atividades e estratégias definidas para a função de Compras ou
hierarquia estratégica.
Competidores Clientes
Estratégia
da
Empresa
organização, ou pode ter um significado bem menor como, uma rotineira compra de fonte
externa que pode ser facilmente reversível, de âmbito operacional apenas (Baily, 2000).
As organizações devem focar em sua competência central (Core business), tomando para si os
processos de fazer e/ou fabricar, para concentrar em suas habilidades principais. Da mesma
22
forma devem passar as atividades periféricas para fornecedores especialistas naqueles
processos.
Taylor (2005) diz que há uma grande dificuldade nas empresas em identificar seus pontos
fortes e seus pontos fracos, no que tange a seus processos, pois desta forma é admitir que a
organização não é boa em tudo o que faz. O autor ainda aponta uma técnica simples para
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necessário que se observe o tempo consumido em processos que não adicionam valor. O
objetivo é eliminar todas as atividades que não adicionam valor. Deve-se ter sempre em mente
que a maior parte do tempo consumido para satisfazer as necessidades dos clientes, em
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olhos do cliente.
Leenders & Fearon (1993) afirmam que esta decisão estratégica de comprar ou de fazer é um
momento crítico para qualquer organização. Um ponto relevante à ser considerado é quanto a
sua produtividade e competitividade. Para empresas de manufatura, esta escolha pode ser uma
percentual do valor agregado no custo final do produto ou serviço, e de que forma alcançá-lo.
23
Quando a decisão comprar for tomada pela organização, é necessário também o
estabelecimento do tipo de relacionamento que será feito com o fornecedor. A seguir, este
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Baily (2000) diz que o sucesso dos bens fabricados pelas empresas japonesas nos mercados
mundiais e a crescente adoção da Inglaterra como sua base de fabricação têm aumentado o
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24
Figura 4 Principais características da parceria de suprimentos
Fonte: Baily 2000
Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleção de fornecedores se tornou muito complexa,
incluindo fatores de meio ambiente, social, político, e a satisfação dos clientes, além dos
tradicionais itens como qualidade, entrega, custo e serviço. Não é novidade que as questões
diferença estratégica para uma organização, pois promove uma melhoria contínua na
satisfação do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas
25
Chegou-se à conclusão que tais relacionamentos também sofrem influências do nível de
as não centrais. Quando se decide terceirizar atividades, na lógica gradual, elas podem estar
Figura 5 Portfólio de relações com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca.
Fonte: Corrêa & Corrêa (2006)
26
3.4.4 Mercado Puro
Nesta modalidade de compras não existe o vínculo contratual porque, como o próprio
significado da palavra em inglês spot já diz, trata-se de compras esporádicas. Acredita-se que
quando a empresa adota esse método de compras, na maioria das vezes, não existe uma
metodologia que quantifique a economia que poderia ser gerada, o que ocorreria caso ela
Outro tipo de mecanismo que pode reduzir custos no processo de compras e, que é baseado na
Ele é feito quando os clientes buscam melhores preços para grandes quantidades, ou ainda
quando desejam alguma condição especial. É chamado de reverso pois é o cliente que divulga
O Leilão Reverso impulsiona a otimização dos processos, além de agilizar o ciclo total de
esforços em etapas estratégicas como, entre outras, a qualificação dos produtos e serviços a
27
Uma das ferramentas utilizadas para negociações é o leilão eletrônico, onde via web são
preço máximo quando se tratar de leilão direto ou, mínimo, quando reverso.
O leilão direto geralmente é feito quando o fornecedor deseja baixar estoques, então informa o
As empresas com dimensão vertical são as que no lugar de comprar bens e serviços de outras
Heinritz & Farrell (1986) dizem que o desenvolvimento ou projeção lógicos da aquisição por
empresa –no sentido do controle, sob uma administração única, de todo o processo, desde a
de fontes externas.
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para a empresa e o seu custo de troca de fornecedores é muito alto. O risco de não fazê-lo é
estratégico.
Mac Dowell & Cavalcanti (2000) detalham em seu artigo que diferentes processos de
produção passam a ser realizados por uma única empresa, até mesmo dois ou mais processos
Denomina-se processo upstream aquele que produz o insumo, e downstream o que emprega o
28
Pode ocorrer, também, uma integração vertical parcial, quando parte da produção do processo
upstream é vendida para outros compradores. Assim como pode ocorrer que parte do processo
Leenders & Fearon (1993) listam algumas razões para se produzir em casa, em vez de
comprar:
Para melhor segurança de suprimento ou uma relação bem mais próxima entre
demanda e suprimento;
29
Por razões de competitividade, político, social ou de meio ambiente a forçarem a
produção interna;
Algumas das vantagens da integração vertical que podem ser levantadas são: a eliminação de
contratos com fornecedores, o controle total sobre estágios próximos como distribuição e
da empresa assumir um grande risco em realizar esses outros processos de produção, muitas
Christopher (2002) comenta que há uma acelerada transformação nas empresas para se
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somente aquelas atividades, na cadeia de valor, que elas acreditam promover uma vantagem
diferencial, enquanto todas as outras atividades serão executadas por subcontratados, co-
3.4.6 Outsourcing
Quando uma organização decide obter mão-de-obra terceirizada, ou seja, de fora da empresa,
de uma compra por parceria, com o intuito de reduzir o número de fornecedores, e ainda
30
Começou nos anos 90 o desejo das empresas em se concentrar no seu core business, assim
mercado. É feita a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as
Zenz (1994) afirma que o outsourcing pode resultar em economias pela redução de salários,
Vantagens do Outsourcing:
Objetividade na negociação;
Riscos do Outsourcing:
31
Os custos, por vezes, ficam além do previsto;
Lynch (2000) ainda cita que os contratos de outsourcing são baseados em pontos-chave,
Logo que o contrato é assinado, estes pontos começam a mudar. Por mais que o contrato
tenha detalhado os termos, a maioria deles não consegue antecipar as mudanças que ocorrem
no meio ambiente. Este fenômeno tende a confirmar que uma, se não ambas as partes, começa
equipe nova, a qual não possui o entendimento real da intenção do contrato, não dando a
Ainda existe muita oportunidade para o crescimento para esta prática nas organizações, nos
EUA menos do que dez por cento dos serviços relevantes na área logística são contratados
fora das organizações. Já na Europa as contratações giram em torno de vinte e cinco por
cento. Este retrato evidencia que a intensa pressão da concorrência que as empresas sofrem,
manifestará, por si próprio, em cada vez mais se estabelecer novas e criativas alianças (Lynch,
2000).
32
Leenders & Fearon (1993) afirmam que as parcerias podem ser uma solução alternativa para
“
compr
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ntegração Vertical de uma empresa.
Dentro da matriz de relações com fornecedores, o outsourcing pode ser adotado em qualquer
atividade e ao custo de troca. Em outras palavras, pode ser terceirizado tanto um simples
serviço de limpeza, que possui baixos níveis de centralidade e custo de troca, quanto a
fabricação de ítens diretamante ligados a produção, como citado anteriormente nos exemplos
de Integração Vertical.
Pode se definir Joint Venture (JV) como a fusão de interesses entre duas ou mais empresas,
visando criar uma nova base econômica de negócios. A JV está relacionada a um único
Quando os custos de trocas são altos e o fornecimento tem alto grau de centralidade pode se
requerer um tipo de amarração entre fornecedor e cliente que inclua níveis mais altos de
Ainda existe uma inibição entre executivos perante a JV, no caso de transferência de
tecnologias ou outros ativos intangíveis, que poderiam cair no domínio público (Economianet,
2006).
33
Alguns aspectos positivos de uma Joint Venture são:
prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;
Alguns riscos:
A empresa pode não ter cultura para conviver com terceiros no seu processo de
administração;
Caso o parceiro não seja bem escolhido, há o risco de investimento sem retorno;
continuidade;
Existem várias formas que podem ser enquadradas no conceito de estratégias empresariais. Na
América Latina, a aplicação de joint venture vem evoluindo gradativamente desde os anos 70,
quando começou nas áreas de recepção, segurança e limpeza. Nos anos 80, avançou para
áreas menos periféricas, como informática, jurídica e de propaganda. Na década de 90, veio a
34
nova onda de joint ventures, caracterizada pela gestão especializada de vários setores, desta
vez bem mais próximos à atividade central da empresa. Existem empresas que chegam a
automobilísticas.
A JV pode ser viável e conveniente mesmo para os empresários que tenham condições de
adquirir uma outra empresa. Na opção da aquisição, o comprador deverá pagar pelas
competências que necessita, além das competências que já possui, ou mesmo que não
necessita. Além disso, terá que suportar a integração cultural e a harmonização de política
empresarial, o que não ocorre com tamanha intensidade nas joint ventures.
Os maiores benefícios das joint ventures empresariais são: a ampliação dos lucros, a criação
dívida para a relação total de capitalização, o reforço da qualidade e de estabilidade dos lucros
consistentes para fazer frente à investida das multinacionais, privilegiando, assim, a indústria
nacional.O alcance desses resultados depende da fase de negociações (Centro Geness, 2006).
Esse tipo de relacionamento está sendo impulsionado por tendências empresariais, onde o
foco está em concentrar recursos básicos da empresa nas suas competências centrais.
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das partes, promovendo incentivos e sucesso para todos. Citam ainda que os sistemas do JIT e
35
do EDI forçaram a um relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido número de
fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou não, ou seja, ter contratos firmados
ou não.
Kobayashi (2000) levanta que as empresas se transformam assim como os vários setores
econômicos, surgindo alianças e, assim, se instauram formas de colaboração que levam a uma
crescente eficiência e a um respeito mais atento do meio ambiente, que garante um futuro às
próximas gerações. Por conseqüência, acontecem reestruturações radicais nas empresas, como
a diminuição de pessoal e novas formas de organizações. Esse mesmo autor afirma que o
colaborem com as políticas da empresa e se tornem seus parceiros, além de, adquirir novas
Bowersox & Closs (2001) ressaltam que a sinergia dos participantes é o resultado da
trabalho interorganizacional. Foi ,então, que as empresas foram mais adiante e começaram a
Lambert & Stock ( 1992) versam que, na década de 80, devido a grande pressão sofrida pelas
de serviços aos seus clientes, elas começaram a contratar terceiros para a realização de
começaram a reconhecer os benefícios que resultam das parcerias e alianças, pois o propósito
36
de ambos é o benefício de ambas as partes. Assim como o termo simbiose na ciência, ambas
Leenders & Fearon (1993) atribuem o surgimento das parcerias nos anos 80 aos estudos
fornecedores, o que foi visto como elemento chave para alcançar qualidade, entregas rápidas,
Christopher (2002) diz que muitas empresas estão se beneficiando do relacionamento mais
próximo com os fornecedores, por ele permitir encontrar meios de diminuir os custos da
que é possível criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria de produtos já
fornecedores, faz um comparativo da Visão Tradicional versus novas parcerias (veja Tabela 1,
a seguir).
37
Visão Tradicional Parcerias com fornecedores
Figueiredo (2004) cita que a prestação do serviço logístico lida, diretamente, com
serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam
de interesse dos acionistas. Se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma
suprimentos.
Gonçalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociações deve ser
franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo gradativamente à medida que o processo
de negociação avança. Isso ocorre também com a própria evolução da parceria. Criando-se
um forte vínculo a partir de boas parcerias com fornecedores, é possível garantir o acesso aos
recursos e à minimização, ou a uma certa divisão dos riscos entre os parceiros. Entretanto,
torna-se necessário estar alerta às exigências futuras, quando será necessário incluir
38
de cooperação, onde cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens
envolvidos no negócio.
partes em questão, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se
ser complexos e difíceis de elaborar, podendo em muitas situações ser até considerados como
fontes de vantagem competitiva e mantidos secretos, quando bem elaborados. Em geral, alta
2006).
39
partes de cooperar para uma proposta específica, e alcançar
Leenders & Fearon (1993) dizem que o termo parceria proporciona aos advogados um certo
desconforto, devido a visão jurídica de se ter obrigações, as quais não necessariamente fazem
No outro lado da matriz de relações com fornecedores fica a área das parcerias para
desenvolvimento, onde há baixo custo de troca e alto grau de centralidade, o cliente vê-se
numa desconfortável situação em que determinada atividade central está terceirizada, mas
pode haver numerosos fornecedores possíveis para realizá-la. Isso significa que a
concorrência tem também acesso a estes fornecedores e, sendo assim, a atividade pode não ser
pode significar a diferenciação do mercado, migrando desta forma para o quadrante superior
partir de certo ponto, incluir cláusulas de exclusividade ou mesmo integração vertical (Corrêa
40
3.4.8.1 Comakership
Esta definição foi encontrada durante o estudo, e evidencia a evolução da relação de parceria
e desta forma estão modificando o modo de operar no mundo dos suprimentos. Algumas
estas mudanças tenham o caráter de uma revolução. O rumo dessas mudanças e o modelo
operacional a ser atingido começam a ficar bem definidos. Comakership é o termo que
caracteriza esse modelo, e entende-se como uma relação evoluída entre cliente e fornecedor, e
das abordagens da Qualidade Total e do JIT. Estas filosofias estão modificando a maneira de
Lopes (2003) diz que quando a relação de parceria atinge um elevado grau de confiança
As relações de comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de
cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe
vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu
41
A política para o desenvolvimento da relação cliente-fornecedor é inspirada, diretamente, nas
Do ponto de vista cultural, são duas as dimensões que dão suporte à evolução: o Group-Wide
que devem se inter-relacionar. A passagem dos elos independentes para elos concatenados é,
antes de tudo, um problema cultural (Merli, 1994), conforme pode ser notado na Figura 6.
importante a ser feita é que, quase sempre, a empresa cliente é baseada e contém as
42
pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram
destas técnicas, também, estão presentes no Comakership, e têm grande importância para a
implantação da filosofia JIT em uma empresa, como foi citado anteriormente nesse estudo.
quantidade determinada é um item muito importante para o cliente. O processo deve ser
43
3.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento
disponíveis, as quais, por sua vez, devem se basear nas alternativas de decisão de
(Leenders, 1965).
Leenders (1965) afirma que o resultado de sua pesquisa demonstra que o valor de desenvolver
importante para a estratégia e o planejamento que serão utilizados, porém o sucesso não está
marketing reverso. Para a escolha de um fornecedor, se presume que já exista uma fonte para
determinado bem ou serviço. Porém, é um grande problema para o setor de compras se tal
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44
Figura 7 Iniciativa do Desenvolvimento de Fornecedores pelos Clientes
Fonte: Leenders & Fearon (1993)
comprador fizer um minucioso planejamento, incluindo ações alternativas para curto, médio e
longo prazos. O contato com o fornecedor segue a fase do planejamento, e pode envolver os
negócio, pode até chegar ao nível das respectivas presidências. As etapas desta fase são as
houver falha na etapa anterior, a conclusão é rápida, mas se a etapa for bem sucedida, deverá
meses ou até mesmo anos para ser concluído. A partir do momento que o fornecedor chegou
ao final dos objetivos planejados pelo comprador para o seu desenvolvimento, ele se torna um
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45
3.4.9 Contratos de Médio e Longo Prazo
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aliança, levando a cooperação à uma obrigação, dessa maneira, oferecendo mais estabilidade
Corrêa & Corrêa (2006) afirmam que empresas relacionam-se comercialmente por longos
períodos sem ter entre si nenhum contrato formal que regule legalmente o relacionamento.
Baily (2000) levanta que uma vantagem dos contratos com fornecedores é o preço, já que se
orçamentos.
46
Zenz (1994) afirma que a maioria das empresas que adotaram sistemas de contratos
reportaram a redução do nível de inventário, a economia chega pela eliminação dos itens não
essenciais, levando-os para os estoques dos fornecedores que podem ser requisitados a
estoque, permitindo uma rápida renovação. Os outros benefícios levantados são: melhor
tempo livre que surge para os compradores para negociações e análise de itens de alto índice
agregado, padronização de itens e aumento da economia pela redução dos custos de aquisição.
Para Viana (2002) os itens de consumo regular e freqüência de concorrência repetitiva são
atendimento;
preço/quantidade.
47
3.5 CONTRATOS
aspectos legais.
Art.481.
“ Pelo contrato de compra e venda, um dos contratantes se
no preço.
Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou
futura. Neste caso, ficará sem efeito o contrato se esta não vier a
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eat
óri
o.”
48
Scheuing (1989) define contrato como troca de promessas entre duas partes em realizar um
ato específico.
destina-se à aquisição remunerada de bens, tais como gêneros alimentícios, mesas, cadeiras,
serviços em:
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos expressam a intenção do comprador de
durante um certo período de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de
49
Heinritz & Farrell (1986) ainda afirmam que a medida que os departamentos operacionais
precisam de materiais, emitem autorizações simples contra aquela encomenda, seja por
Esse tipo de encomenda geralmente não leva consigo qualquer garantia de que o comprador
adquira uma certa quantidade de material durante o prazo do contrato. Ele apenas indica ao
fornecedor que uma classe de itens será comprada; por exemplo: suprimentos para a fábrica
embora, na prática, isso raramente ocorra. As encomendas em aberto são negociadas após
uma cuidadosa consideração e apenas quando houver uma certa segurança de que serão
Heinritz & Farrell (1986) exemplificam o caso aplicado as indústrias automobilísticas, onde
comprador a pagar por esses itens produzidos no tempo especificado, quer seja ou não capaz
de empregá-los a todos.
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desses contratos é um catálogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor é exigido que
departamento de compras.
50
Heinritz & Farrell (1986) citam que os planos de encomendas em aberto, e outros similares,
fazem muito mais que a eliminação da burocracia no processo da atividade de compras, pois é
permitido a esse departamento obter itens com descontos, na base de um volume maior de
compras que lhe é possível oferecer ao fornecedor. Desta forma a empresa se livra de pesadas
Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalização expressa.
Ele é implícito e origina da conduta das partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal.
Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que não foi solicitado
pelo comprador, porém o comprador recebe e utiliza o carregamento e, então fica implícita a
Medauar (2006) cita estas novas atuações administrativas instrumentalizadas por técnicas
contratuais, surgidas nas últimas décadas, são decorrentes de consenso, acordo, cooperação,
parceria entre Administração e particulares ou entre órgãos e entidades estatais. Diante desse
modo de atuar, novos tipos de ajuste foram surgindo, com moldes que não se enquadram no
século XIX. Discute-se, então, se esses novos ajustes enquadram-se ou não na figura
incluem-se numa figura contratual, num módulo contratual. Tal afirmação pode ser feita se for
51
inicial das mesmas. Se for retomada a idéia básica de contrato, predominante na Grécia
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regido pelo direito, pode-se cogitar de um módulo contratual, formado por vários tipos de
compromissos legais assumidos pelo comprador são legalmente ligados à sua empresa. As
condições trabalhistas na produção de bens ou para assegurar uma concorrência leal, como as
têm ligações diretas com a prática de compras. Além de economicamente razoável, a compra
precisa ser legalmente viável, no que diz respeito ao ato ou acordo propriamente ditos, além
Heinritz & Farrell (1986) afirmam que o Direito é um assunto altamente técnico e
52
treinados em sua prática. Uma regra fundamental para todos os responsáveis de atividades de
Este estudo não tem como foco a parte jurídica dos contratos de compras, porém, serão
apresentados apenas os princípios legais mais importantes que são aplicáveis às transações de
compras.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos de compra e venda, na prática comercial, têm
por meta o compromisso dos dirigentes máximos (das respectivas empresas envolvidas), mas
são negociados e assinados por empregados ou agentes da empresa. Um dos primeiros pontos
O encarregado de compras, como indica seu título, é um agente autorizado a tornar válidos os
nome dela. A condição deste cargo é estabelecida por uma autorização direta do empregador,
mesma forma, o fornecedor que está negociando também precisa ter agentes autorizados, que
submetem ao seu empregador para aceitação. Um contrato formal de compras é assinado por
agentes autorizados de ambas as partes, comprador e vendedor, pois requer tanto uma oferta
53
O segundo ponto a ser considerado em um contrato é que ele imponha obrigações para ambas
as partes, pois um contrato unilateral, pelo qual uma parte se vê forcada a fazer algo, sem uma
comprador concorda em comprar certos bens e serviços, sob determinadas condições. A falta
do cumprimento dessas obrigações, por qualquer uma das partes, torna-se então uma causa
para litígio e indenização. A obrigação deve ser algo bem especificado: quantidades, preços,
datas de entregas etc. Depois da aceitação por parte da contratada, ela fica na obrigação de
cumprir o solicitado, e caso não o faça, será tido como não cumpridora do contrato. Assim, o
valor desse programa é de extrema importância para o comprador, de forma que o valor dos
produtos, em sua operação, não seja prejudicado pela falta de recebimento das encomendas
conforme prometido.
O terceiro ponto a ser considerado num contrato é que ele não deve estar em conflito com as
leis e regulamentações federais e municipais, de forma que a execução do contrato seja, por si
própria, um ato ilegal. Exemplos citados que violariam leis seriam os seguintes: despesas mais
altas ou baixas do que aquelas estabelecidas pelas comissões reguladoras apropriadas, acordos
baseados na produção, de forma que não cumpririam as leis de salários e horas de trabalho,
O quarto ponto a se considerar é que nenhuma fraude seja praticada, seja pelo comprador, ou
Zenz (1994) afirma que no momento em que o contrato é estabelecido, esse não pode deixar
nenhuma dúvida acerca dos aspectos das intenções das partes. A completa e clara declaração
54
Deve-se lembrar que existem muitos outros e mais numerosos aspectos legais que se
relacionam com as transações de compras, porém, como já citado anteriormente, não são de
levados em consideração esses pontos citados, a fim de evitar litígios, e ainda tornar o
veredicto favorável, quando o litígio for inevitável. Em alguns contratos, ambas as partes
concordam em não entrar em ações judiciais, mas, em vez disso, optam por uma decisão
comerciais e amparada por decisões das cortes supremas; seu efeito legal é a eliminação
O principio básico dos contratos de compras objetiva aquisição de bens e serviços, porém,
mesmo após estabelecidos e firmados todos os aspectos para o fornecimento, tenham sido
firmados, exigências podem variar, de forma que se torna desejável, ou necessário, cancelar-
Um bom contrato protege tanto o comprador como o vendedor, e suas obrigações são
quebras dos acordos contratuais não podem ser exercidos arbitrariamente por qualquer uma
das partes, em detrimento da outra. Por esta razão, para satisfazer as exigências de uma
devem ser observadas, com a mesma força que se dispunha ao efetivar o contrato. Em geral,
55
os cancelamentos se colocam em três categorias: por falta de cumprimento de obrigações por
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livre de prejuízos, causados pelas conseqüências de tal cancelamento, deve ser cumprida
56
4 ESTUDO DE CASO
A partir do século XIX, houve um grande avanço na medicina com o desenvolvimento das
corresponderem à 80% desse mercado, os EUA sozinhos representam 40% deste percentual.
25%, diante dos 15% para bens de consumo em geral (Bastos, 2005). A tabela 2 abaixo,
citada em seu artigo, mostra o ranking das maiores empresas por volume de vendas.
57
A indústria farmacêutica se caracteriza por um diferenciado oligopólio pois a competição e a
diferenciação de produto não se dão ao nível da indústria como um todo, mas na capacitação
barreiras de entrada e não existe a competição por preço. As empresas do setor reconhecem a
competição se dá, basicamente, por meio da introdução de inovações de processo que são
contínua de inovação de produto pela firma para manter ou, mesmo, ampliar sua participação
usuais.
Por esta razão a indústria farmacêutica destina 14% das suas vendas em recursos para P&D,
superando setores como software (11%), computadores (10%) e eletrônica (7%) (IFPMA
58
4.2 INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NO BRASIL
A Indústria Farmacêutica Brasileira apresenta uma estrutura típica de oligopólio pois a maior
parcela do mercado está nas mãos de poucas firmas, que são subsidiárias das multinacionais
uma vez que a situação de oligopólio diferenciado, tanto pela natureza particular da demanda
cujo faturamento em 2004 foi de US$ 6,8 bilhões (Tabela 3). Embora essa participação venha
perdendo algum espaço desde o surgimento dos genéricos. Atualmente, a indústria de capital
nacional detém 63% do mercado brasileiro de medicamentos (IMS Health, últimos 12 meses,
junho/2005) e o país ocupa a décima posição mundial. A partir da década de 1990, o setor
cambial e, possivelmente, como parte da estratégia global das empresas multinacionais (que
59
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Faturamento 3,4bilhões 8,5bilhões 5,3bilhões 6,8bilhões
A partir das décadas de 1980 e 1990, a indústria farmacêutica passou a produzir genéricos
década de 1990 criaram empresas globais com mercados terapêuticos muitos amplos.
A indústria farmacêutica brasileira é marcada pelo difícil acesso da população à saúde que
até a inclusão da indústria como setor estratégico da política industrial. Esta última se deu
Büchler (2005) diz acerca da indústria farmacêutica no Brasil que, nas últimas décadas, o
Estado variou desde uma ampla proteção até sua total ausência na agenda de prioridades
60
políticas dos governos. A implantação de uma série de plantas industriais produtoras de um
razoável rol de princípios ativos básicos foi a marca das décadas de 1970 e 1980, e poderia ter
definindo uma trajetória que, talvez, pudesse determinar resultados relevantes em termos de
Com a abertura de mercados, proporcionada pelo governo Collor, grande parte deste parque
suas produções, passando a importar de suas matrizes todos os insumos de maior valor
agregado. Os medicamentos fabricados por tais empresas tiveram seus preços aumentados
Ainda não há indícios de que possam ocorrer associações entre o capital nacional e o capital
O setor farmacêutico vive de saltos tecnológicos, desta forma, a menos que o Brasil escolha e
“
suba
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”dentro do próprio país (Büchler, 2005).
4.3.1 Introdução
com sua estrutura e atividades, sempre com o foco no processo de contratos. Esta pesquisa foi
61
baseada na observância dos seguintes tópicos: na evolução da atividade de compras e no
melhorar a qualidade de vida das pessoas. É a empresa do setor de saúde que mais dedica
Em 2002, a GSK obteve vendas totais de 26,9 bilhões de dólares, incluindo medicamentos,
vacinas e produtos de consumo para o cuidado com a saúde. Distribuindo seus produtos em
130 países, a GlaxoSmithKline possui uma das maiores operações de vendas e marketing da
indústria, com 43.000 funcionários nesta área, que por sua vez fazem parte de uma equipe de
A sede mundial da companhia está localizada no Reino Unido e seu centro operacional nos
Estados Unidos. A sede regional na América Latina está localizada no Rio de Janeiro, Brasil.
Hoje no Brasil, com aproximadamente 1400 funcionários, a GSK concentra toda a sua
outra em Barros Filho. Ambas abastecem todo o mercado brasileiro e, têm como meta os
países do Mercosul, da Ásia Pacífico, da África e outros mercados. Nos últimos dois anos
capacidade produtiva.
A empresa conta com 6 produtos com vendas superiores a um bilhão de dólares (Aropax,
Clavulin, Flixotide, Imigran, Severent e Antak) e 15 produtos com vendas que superam os
62
500 milhões de dólares. Mundialmente, a GSK dedica US$ 4 bilhões, o que representa 18%
A GSK apresenta duas grandes divisões de negócios: a FARMA, com alguns medicamentos
CONSUMO, com marcas consolidadas, tais como: o Sal de Fruta ENO, o Sonrisal, o
Sonridor, a Emulsão Scott, além dos cremes dentais Aquafresh e Sensodyne. Esta linha de
produtos faz da GSK uma das três maiores empresas de OTC e higiene bucal no mundo.
A Linha de Vacinas da GSK detém 6,9% do mercado mundial, e mais de 40% do mercado
nacional. Produtos desta linha, como o recém lançado Rotarix (Rotavirus), além das já
primeiro nível, ambas com tradição na indústria da saúde e com uma série de contribuições à
ciência e à medicina.
combinatória com a força da SmithKline Beecham em genética, dando à GSK uma grande
próximos anos, a maioria dos projetos de pesquisa da empresa virão da área genética.
63
Maiores Indústrias
(1999) Origem Participação (em%)
GlaxoSmithKline Reino Unido 7.3
Pfizer EUA 6.6
Merck & CO EUA 5.1
AstraZeneca Inglaterra 4.8
Aventes França/Alemanha 4.3
Bristol-Myers Squibb EUA 3.9
Novartis Suíça 3.8
Roche Suíça 3.6
Joknson & Johnson EUA 3.5
Eli Lilly EUA 3
Pharmacia Inglaterra/EUA 3
A GSK afirma que está em posição de conseguir os benefícios que derivam destas mudanças,
por poder contar com a força financeira, a experiência científica e o poder do marketing
A GSK enxerga a área de compras como importante, pois possui uma diretoria específica,
organograma da empresa existe uma Diretoria de Compras que foi criada em 1994 que se
64
Produtivos e o de materiais Não-Produtivos. O time todo é composto por dois Diretores, três
gerentes, dois supervisores e três compradores. Desta forma, compras busca estratégias para
4.3.3 E-procurement
pois, como anteriormente citado, utiliza o sistema B2B (business-to-business) para a compra
produtivos.
Através do sistema B2B são é enviadas as ordens de compra de insumos produtivos aos
ou seja, via Internet. O sistema é um espelho do MRP (Material Requirements Planning) que
mercado o que leva, muitas vezes, a antecipar ou postergar pedidos. Com a redução
diretamente sobre o aceite ou não do pedido previamente enviado. Em caso negativo, há uma
negociação, via ferramenta, onde tudo fica arquivado numa base única de dados, com
visibilidade e acessibilidade a todos os interessados. Com base nesta informação dada pelos
fornecedores, a área de recebimento pode emitir relatórios de entregas futuras, para planejar
pedidos para ser, de fato, um negociador com responsabilidades e metas definidas, conforme
A GSK possui dois sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) implantados que são
financeira, (Contas a Pagar e/ou Contas a Receber), e outro, (B.P.C.S.) que é o responsável
funcionalidades.
a GSK. Ela foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais não-
Basicamente, tem a mesma função do B2B, pois são os clientes internos que geram
automaticamente os pedidos. Dentro deste sistema existem dois tipos de compras: as compras
As compras spot representam 20% do volume de compras feitas pelo E-Req. O processo é
bem conhecido onde é emitida a requisição que a área de compras processa, efetuando a
fornecedores, onde são estabelecidos preços e prazos os quais são inseridos diretamente no
A empresa também conta com sistemas desenvolvidos internamene, que suportam a gerência
na boa gestão das suas categorias de compras, tais como: E-pass (leilão eletrônico), SaveTrak
66
Vargas) que analisa o histórico de preço dos itens formadores de preços dos produtos e
Toda essa evolução da área de compras traduzida em soluções sistemáticas, com o objetivo de
reduzir a carga operacional da equipe de compras, está fazendo a GSK ser reconhecida pelo
A área de compras da GSK sempre teve a preocupação com as melhorias em seus processos,
No final dos anos 90, a GSK buscou a automatização de seus processos sendo pioneira na
resultados que fazem a diferença no mercado. Nos útlimos anos foram lançados sistemas para
No ano de 2001 a área de compras da GSK criou uma equipe multidisciplinar a fim de avaliar
compra de insumos produtivos. Isso foi necessário, uma vez que não era nem um pouco
Com a utilização do sistema B2B, a área de compras racionalizou este processo. A área de
67
Produção (GSK) e os fornecedores, para se concentrar em negociações mais vantajosas para a
empresa.
Os acordos/contratos comerciais, em sua maioria com uma vigência anual, são colocados no
sistema ERP e, a partir daí, a ferramenta B2B considera automaticamente toda esta nova
colocação do pedido, através do MRP, para que todas as etapas posteriores sejam realizadas
pela ferramenta.
Com isto, foi possível economizar no ano de 2005 cerca de 20% nas compras de matérias-
Outro recurso otimizado resultante deste projeto foi a alocação da área de compras em
atividades que agregam valor. Um ponto importante a ser levantado, que significava
anteriormente risco ao comprador, era a possibilidade de deixar de enviar um pedido por erro
de qualidade. Para o desempenho de entrega, o sistema foi convencionado para realizar duas
análises: uma relacionada ao prazo e outra à quantidade entregue. Quanto ao prazo, avalia-se
a data efetiva da entrega contra a data original do pedido, sempre levanto em conta a
tolerância estabelecida pela GSK, de menos três dias de antecedência e zero dia de atraso.
vez que preços e prazos já estão negociados pela área de compras, o processo de emissão de
68
A área de compras da GSK tem sido responsável pelo gasto anual superior a R$ 100 milhões
com seus fornecedores, entre as mais variadas categorias de produtos e/ou serviços, por essa
razão, a racionalização e evolução dos seus processos internos foi muito importante para
automatização.
Nos últimos dez anos, o número de fornecedores foi reduzido de 5.000 para cerca de 500.
empresa.
Além da alteração destes números, houve neste período uma mudança no relacionamento da
GSK com os fornecedores onde um dos pontos levantados como de sucesso neste processo foi
o do estreitamento de relacionamentos.
Antigamente, o único fator para a escolha de fornecedores era o preço, mas a concentração de
eles.
Para a escolha dos fornecedores existentes, que valeriam a pena manter na carteira, foi feita
uma análise detalhada. A lógica montada pela equipe de compras está demonstrada na figura
contínua. O resultado foi que sobreviveram somente os fornecedores que estavam realmente
69
Criação e
Mapeamento Análise da Implementação
aprovação da
da categoria situação da estratégia
estratégia
Melhoramento Contínuo
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
do Fornecedor da Cadeia do Requerimento
Inovação
Custo
Serviço
Qualidade/Regulatório
Assegurar Abastecimento
O que tem proporcionado sucesso ao setor de Procurement da GSK nos últimos anos é a sede
70
empresa mantém, evitando a troca freqüente de fornecedores, proporcionando mais tempo
Concentração
Aliança
Estratégica
Parceria
Fornecedores
Competição Preferentes
Tempo
4.3.5 Contratos
Dentre o volume anual de compras da GSK citado anteriormente, 85% destas compras já são
de contratos formais ou não formais, sendo que a meta da empresa é alcançar 100%.
A GSK sempre buscou estabelecer contratos de médio e longo prazos, com interesse de
manter os mesmos fornecedores em carteira. Para atingir este estágio, houve primeiro, uma
procedimento interno desenvolvido pelo seu Sourcing Group Management, onde o processo
71
A primeira etapa é o envio da RFI (Request for Information) para que haja um nivelamento
entre as empresas concorrentes, onde os principais itens observados são: porte da empresa,
volume dos negócios, principais clientes e contratos. A segunda etapa depende da primeira
pois só receberão a RFQ (Request for Quotation) as empresas selecionadas na primeira etapa,
Cost Analysis) que possui uma estrutura aberta e detalhada de preços, de forma a facilitar a
análise de custos.
Quando julgado necessário, a GSK executa visitas técnicas para avaliar e atestar o que consta
na cotação. O decisor final é o custo aliado aos itens mencionados importantes para o
gerenciamento do requerimento.
Os contratos são negociados por seus gerentes das linhas, chamados de área tática de
compras, e os supervisores e compradores que fazem parte da área operacional, que apóiam
todo este processo. A área tática será migrada paulatinamente ao nível dos supervisores, para
permitir aos gerentes realizarem outros negócios. Segue figura 11 mostrando o diagrama do
contratos formais ficam expostos para todas as filiais do mundo, o que ajuda muito para
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conhecimento do que está sendo praticado, quando for necessário realizar uma negociação.
Nele são centralizadas todas as informações acerca dos contratos: dados do fornecedor,
vigência, data em que foi firmado, valor, gerente do contrato, além do arquivo eletrônico. O
Contrak é programado para alertar com antecedência, de escolha dos compradores, sobre o
gestão de contratos proporciona uma grande segurança para o setor, inclusive para auditorias.
Hoje existe uma política da empresa que diz que para uma compra ser elegível à contratos, ela
procedimento de apoio à política, que é uma ferramenta de análise que abrange outros
aspectos relevantes tais como: volume de gasto anual, tempo (período), risco potencial,
compra. Apesar de ter regras subjetivas, muitos destes itens são mensuráveis como tempo,
gasto anual o que ajuda em muito a mensuração do caso. A política está sendo criada para
estabelecer os contratos. Este procedimento está sendo analisado pelo setor jurídico, e após
A GSK está implementando um outro tipo de contrato com fornecedores, onde o foco é o
relacionamento entre eles, através de programa de redução de custos nos fornecedores que
acabará surtindo efeito em seus próprios custos. Como a empresa já gastou por volta de
R$100 milhões em programas para melhorias de compras no Brasil, foi decidido dividir os
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conhecimentos adquiridos nos últimos dez anos, numa espécie de consultoria, a fim de tornar
O programa tem a previsão de redução de até 30% dos custos dos fornecedores, pois as
indicações da GSK para reduzir desperdícios e despesas partirá de análises das estruturas de
economia gerada, durante o primeiro ano do projeto, na forma de descontos para a GSK. Se
houver a necessidade de investimentos, a GSK pode ajudar a financiar o projeto. Com esta
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política incentiva-s ela
ciona
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conceitos de Rede de Valor, onde os participantes buscam agregar valor uns aos outros,
Clientes
Fornecedores Funcionários
Acionistas Comunidade
Ano passado foram realizados dois projetos-piloto, sendo que um deles gerou uma economia
74
pela consultoria da GSK composta de oito especialistas. Estas melhorias beneficiam não
apenas a GSK, mas todos os clientes da carteira do fornecedor. Em julho deste ano a GSK
Melhoria de processos;
O clube de compras se trata do agrupamento dos fornecedores que desta forma ganha mais
Com este novo tipo de relacionamento a GSK busca gerar valor por meio da troca de
75
Após o aceite e a assinatura do fornecedor dos Termos de Adesão ao programa, e de
Onde é construído um banco de dados para que se tenha um diagnóstico da situação atual. Em
paralelo é feita uma análise qualitativa da categoria, para que seja construído um plano de
trabalho.
É definida então a estratégia que dará suporte às negociações, gerando as possíveis opções.
Etapa 3 –Implementação
Como ferramenta de análise de gastos, o gráfico desenvolvido pela GSK ajuda a identificar as
76
5,0
OUTROS SERVIÇOS
Benefício Potencial
GRAXAS/LUBRIF.
MAT PINTURA
COMBUSTÍVEL
SERVIÇO OFICINA
1,0 IMOBILIZADO
0,0
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Facilidade de Implementação
SERVIÇOS RH MRO UTILITIES
77
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS
A Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006) está baseada na
de compras em 1994. Desta forma, a estratégia do setor foi mudada, tornando-se um espelho
com o negócio. Desde então, as atividades passaram a ser focadas em contratos com
fornecedores, e, a partir do final dos anos 90, remeteu à um grande avanço, em função do
tivessem mais tempo para a execução de atividades que agregassem maior valor ao negócio.
com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006) evidencia que o enfoque empírico é baseado na
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permanecer na carteira, atendendo os requisitos da Pirâmide de Necessidades, conforme
figura 10. Como conseqüência, ocorreram a migração e a evolução nos relacionamentos para
quadrante onde se encontram as compras do tipo mercado puro, a GSK também tem o
enfoque de realização de contratos na forma de catálogos, passando assim de 85% para 100%
para a emissão de pedidos via sistemas E-Req e B2B, apesar de observada uma grande
centralização de decisão, relativa à contratos, nas mãos dos diretores e seus gerentes, tal
enquanto aqueles contratos desenvolvidos via Projeto Prisma estão baseados, fortemente, no
relacionamento entre as partes, visando agregar maior valor aos negócios de ambas.
Ainda acerca das atividades da área de compras, três foram os grandes marcos de sua
Criação da
Utilização das ferramentas de Implementação
Diretoria de
E-Procurement do Projeto Prisma
Compras
79
Em função do exposto no item Limitações do Estudo, acerca da impossibilidade de análise
com mais aprofundamento dos resultados do Projeto Prisma, que representa uma forte
um e
stu
doc
ompl
eme
nta
rac
erc
ada
s“lessons learned”do projeto, no que tange, tanto ao
tomadas.
80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1985.
BRASIL. Lei No. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui sobre contrato de compra e venda.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/2002/L10406compilada.htm>
81
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ªed. São Paulo: Atlas, 1991.
HEINRITZ, Stuart F.; FARRELL, Paul V. Compras Princípios e Aplicações. São Paulo:
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Prentice-Hall International, Inc., 1996.
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distribuição física global. São Paulo: Atlas, 2000.
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Estratégica da Logística. São Paulo: Vantine Consultoria, 1998
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Revista dos Tribunais, 2006.
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da GSK. Rio de Janeiro. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA- Gestão de Negócios).
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82
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Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZENZ, Gary J. Purchasing and the Management of Materials. New York: John Wiley &
Sons, Inc, 1994.
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APÊNDICE A
Questionário
Planejamento/Estratégia
7. O que significa troca de fornecedores para GSK? Tem diferença para itens mais ou
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Estrutura da área de compras
13. Como é o relacionamento interno com outros setores? (ex. mkt, engenharia,
qualidade,...)
Evolução
17. Como era a área de compras nos anos 90? Com relação à sua estrutura, relacionamento
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18. Quais as principais mudanças ocorridas na área de compras nestes aspectos: (
de compras)?
2. A GSK vem notando alguma nova tedência nos setores de compras, relacionamentos
3. A GSK tem algum plano para esse setor para os próximos 5 anos?
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GLOSSÁRIO
B.P.C.S. Business Planning and Control System – Programa usado para controlar as
operações de manufaturas das empresas.
B2B: Ferramenta eletrônica de comunicação on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta
ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais produtivos, ou
seja, para a compra de matérias-primas e materiais de embalagem.
E-Pass: Ferramenta de licitação eletrônica.
E-Procurement: Este termo resume toda e qualquer ação de desenvolvimento de ferramentas
eletrônicas que tenham o objetivo de buscar a otimização dos processos corporativos através
do bom uso da Tecnologia de Informação.
E-Req: Ferramenta eletrônica de comunicação on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta
ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais não-produtivos,
como equipamentos, materiais de escritório, material promocional, entre outros
ERP: Enterprise Resource Planning –Planejamento de recursos empresariais. É um processo
de administrar todos os recursos e sua utilização em toda a empresa de forma coordenada.
Farmacológica: Que pertence à ciência que estuda os medicamentos
Just-in-Time: É um sistema de produção em que o produto ou matéria prima chega ao local
necessário, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessário.
Lessons Learned: Processo de levantamento e análise das lições aprendidas durante o
processo de implementação ou execução de um projeto. Geralmente as falhas cometidas
durante este processo são compiladas para posterior discussão e busca de melhorias.
Monitor Eletrônico: Ferramenta eletrônica desenvolvida na GSK em parceria com um
fornecedor e a FGV –RJ, onde é disponibilizada as informações atuais sobre os principais
itens formadores de preço dos materiais e/ou serviços contratados pela GSK, apoiando assim
as negociações de preço.
MRP: Material Requirements Planning –Planejamento de necessidades de material. Modelo
que integra essencialmente produção, compras e gerenciamento de estoque de produtos inter-
relacionados.
OTC: Over-the-Counter –Medicamentos sem necessidade de prescrição médica.
Qualidade Total: Gerenciamento voltado para a Qualidade Total. Tem o objetivo de
aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a
produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente.
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SaveTrak: Ferramenta eletrônica corporativa, onde todo e qualquer economia conseguida é
apontada, dando visibilidade e exposição global aos principais Projetos e negociações.
Sourcing Group Management: Grupo interno corporativo responsável pela política,
procedimentos e metodologias da área de compras global da GSK criado em 1996.
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