Artigo

publicado
na edição 70
MAI/JUN 2019

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 O que esperar da
Supply Chain 4.0?
Para onde vai essa grande revolução digital e
os impactos na Supply Chain?

Nos últimos anos, os avanços no

Gisela Mangabeira de Sousa
Formada em Engenharia pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (EPUSP), participou de
cursos de mestrado, MBA e especialização na área de
Logística e Supply Chain, inclusive, sustentabilidade
na cadeia de suprimentos e inovação. Com
experiência em consultoria, trabalhou em diversos
setores, destacando-se os de saúde e bens de
consumo, e é sócia co-fundadora da GMC Solutions -
Consultoria em Logística e Supply Chain.
gisela.sousa@gmc-solutions.com / +55 (11) 4502-
4111
https://www.linkedin.com/in/gisela-
mangabeira-3355302/
desenvolvimento tecnológico alcançaram
patamares que fizeram com que as novas
possibilidades de negócios começassem a se
tornar viáveis. A drástica redução do custo
com a internet e nuvem abriu um conjunto
de alternativas de processos, produtos e
serviços, gerando o que está sendo chamado
de a Quarta Revolução Industrial ou Indústria
4.0. Como em toda revolução, mudanças
disruptivas são esperadas na vida das
pessoas e em toda cadeia de suprimentos.
Este artigo tem o objetivo de apresentar os
conceitos e direcionadores dessa revolução,
na qual se está ingressando, tendo como
foco as atividades de Supply Chain.

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 INDÚSTRIA 4.0: QUARTA REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL (REVOLUÇÃO SMART/2011 – ATUAL)
O crescimento do uso da internet e a evolução na ca-
pacidade de armazenagem e processamento digital de
dados viabilizaram o aumento vertiginoso em pontos de
geração e uso de dados e informações.
A principal inovação para a redução de custo e au-
mento de agilidade e capacidade em armazenagem de
dados foi a nuvem (cloud), na qual um grande volu-
me de dados e, inclusive, softwares podem ficar arma-
zenados remotamente, eliminando a restrição inicial
que limitava a capacidade disponível para armazenar e
tratar os dados ao hardware (exemplo, computador ou
celular). Segundo a Universidade Politécnica de Hong
Kong, em seu curso sobre Indústria 4.0, disponível no
EDX.org, 2018, a nuvem é o maior driver viabilizador
dessa nova revolução.
O desenvolvimento e a integração de softwares que
viabilizam o fluxo de dados e informações entre a nu-
vem e os diversos equipamentos disponíveis são umas
das frentes mais importantes desse começo de revolu-
ção. Capturar, armazenar e tratar os dados, de forma
a transformá-los em informações passíveis de serem
usadas para a tomada de decisão e disponibilizadas em
aplicativos, nos mais diversos tipos de equipamentos,
trazem consigo desafios e impactos muito grandes: cria-
ção da inteligência (smartness).
Os aparelhos pessoais (smartphones, smartwatches,
computadores etc) passam a ser utilizados para os mais
diversos tipos de tomada de decisão remotas, deixando
de ser apenas um aparelho para se tornarem painéis de
controle e super “controles remotos”.
Assim como as pessoas podem receber por seus apa-
relhos pessoais informações vindas da nuvem, estes
podem, também, ser utilizados para controlar o fun-
cionamento de máquinas/equipamentos, tornando-os
inteligentes, smart.

Diversos softwares foram criados

com o intuito de transformação
de dados em informações úteis e
comandos. As técnicas de análises
Por meio de dados e comandos preditivas de dados têm crescido
enviados de aparelhos e equipamen- muito.  
tos, muitos deles em tempo real, é Funções, como “cientistas
possível programar as ações de ligar/ de dados” (data scientists),
desligar e configurar as ações dos nasceram com a necessi-
mais diversos tipos de máquinas e dade de transformar esse
equipamentos, mediante uma cone- grande volume de dados,
xão remota entre a pessoa-máquina Softwares
apoiando a criação de
ou a máquina-máquina. serviços e produtos.
Plataformas digitais
Dados (big data/
Informações
huge data)
Envio de dados
e comandos

Recebimento de informa-
ções e serviços

Equipamentos fabris, para a

casa e cidade
Aparelhos de uso pessoal Sensores e Wireless Sensor Network (WSN)
(Internet of Things (IoT), Indus-
trial Internet of Things (IIoT))

Os sensores se tornaram menores, mais baratos e disponíveis, acoplados a diversos tipos de equipamentos, não
somente em máquinas fabris, mas, inclusive, em aparelhos pessoais, no dia a dia das pessoas. A conexão dos
sensores à internet aumenta de forma gigantesca a massa de dados gerada e armazenada. Nessa nova realidade,
existem sistemas físicos cibernéticos capazes de coletar os dados do ambiente, monitorá-los e tomar decisões, sem
a necessidade de intervenção humana.

Infográfico 1: Fluxo de dados, informações e comandos entre os aparelhos, sensores e equipamentos com a nuvem, a partir do
uso da internet e sua tendência de crescimento até 2025. Fonte: Adaptada da IoT Analytics Reasearch, 2018)3.

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O que esperar da Supply Chain 4.0?

O Infográfico 1 ilustra o fluxo de dados entre os
aparelhos, sensores e/ou equipamentos e a nuvem, por
meio de conexões via internet. Segundo a IoT Analy-
tics Reasearch, 2018, esse fluxo deve crescer significati-
vamente, nos próximos anos, puxado, principalmente,
pela origem em Internet of Things (IoT)/Industrial Inter-
net of Things (IIoT).
Segundo Cisco (2019), em 2021, mais da metade
(51%) das conexões realizadas por meio da nuvem já
serão “máquina-máquina”. Como é possível ver na Figu-
ra 1, a maior parte dessas conexões será de equipamen-
tos utilizados em casa ou no trabalho. O uso na Supply
Chain também deverá crescer até 2021, com uma taxa
média de 10% a.a.
É esse o contexto geral de desenvolvimento da Quar-
ta Revolução Industrial, em que o uso massivo da inter-
net e computação cria uma realidade digital, na qual o
contato físico pessoa-máquina é substituído pelo con-
tato digital máquina-máquina, gerando grandes mu-
danças nos produtos, serviços, negócios e na vida das
pessoas (ver a Figura 1).

CAGR = Taxa média de crescimento anual

Outros (1% CAGR)

19% CAGR Energia (24% CAGR)
2017-2022
Varejo (10% CAGR)

Manufatura e Supply Chain (10% CAGR)

Bilhões de Carros conectados (28% CAGR)

conexões Cidades conectadas (26% CAGR)
máquina-máquina Saúde conectada (22% CAGR)
Trabalho conectado (15% CAGR)
Casa conectada (20% CAGR)

Figura 1:Total de conexões máquina-máquina de 2017 a 2022 (Cisco, 2019). Fonte: Cisco VNI
Global IP Traffic Forecast, 2017-2022).

“Demorará, pelo menos, cerca de 10 anos, para que o custo do investi-

mento em hardware e equipamentos diminua o suficiente para que as
empresas pensem em mudar os seus processos manuais e automatizá-
-los. A nossa companhia, que já está presente em vários países, vê uma
grande diferença entre a latin american (Latam), na qual a mão de obra é
econômica, e os Estados Unidos ou Europa, nos quais realmente o trade-
-off de custos viabiliza, com maior facilidade, automatizar os processos,
passando as empresas para uma Logística 4.0.
No entanto, o cenário para a implantação de software deve mudar mais
cedo. Hoje, vários clientes da Unigis Latam já utilizam soluções, como
machine learning, IoT, big data, blockchain etc, porque, na área de softwa-
re, algumas soluções permitem o modelo comercial Software as a Service
(SaaS), no qual se contrata a solução como serviço, pagando mensalida-
des baixas em relação ao retorno recebido, facilitando a viabilização do
projeto.
Nos próximos 10 anos, espera-se ter empresas mais automatizadas e
integradas, como as cadeias de suprimentos enxutas. Também observa-
mos uma mudança de produtos fabricados em linhas de produção mais
complexas, em que a customização é fundamental, migrando do mode-
lo by to stock para by to order. Nessa mudança, a eficiência logística terá
papel fundamental para a obtenção de prazos de entrega mais curtos.”

Elizabeth Sutton, diretora Comercial Corporativa da UNIGIS.

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NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL
Após uma breve contextualização sobre a Indústria 4.0,
serão discutidos os impactos dessa transformação digital
na estratégia das empresas, para, então, se falar sobre a Su-
pply Chain 4.0, porque as operações são impactadas não só
pela disponibilidade de tecnologia, mas, principalmente,
pelo desenho dos negócios.

A VIDA EM PLATAFORMAS ONLINE

Você já deve ter percebido novos cargos no LinkedIn re-
lacionados ao termo “transformação digital”. A maioria das
grandes empresas já está se preparando para um processo
de reorganização dos negócios, a partir do uso de platafor-
mas digitais. No entanto, o que seria essa transformação?
Para facilitar o entendimento do que vem a ser a trans-
formação digital em curso nas empresas, você entenderá
a diferença entre o modelo convencional de negócios e as
plataformas digitais, por meio de um exemplo simples, ci-
tado por Choudray et al., em um artigo para a Harvard Bu-
siness Review, 2013.
Na Figura 2, dentro da estratégia convencional, um fa-
bricante vende ratoeiras para os varejistas, que, então, re-
vendem para os consumidores nas lojas. Enquanto isso, em
uma estratégia de negócio digital, as ratoeiras têm conexão
com a IoT e emitem informações à nuvem, em caso de que
algum rato seja preso. Nesse momento, o dono da ratoeira
recebe um aviso de que há um rato na ratoeira e sabe que
deverá limpá-la. Essa informação de que um rato foi pre-
so, além de avisada ao usuário de uma ratoeira específica,
pode ser analisada de forma massiva, ou seja, o fabricante
pode avaliar, por exemplo, todas as ratoeiras de um bairro,
de forma a identificar as áreas focos para a desratização e
avisar, assim, as empresas que realizam esse tipo de serviço
e seus potenciais consumidores.
O fabricante pode, além da venda, realizar o aluguel de
ratoeiras, novas ou usadas, aos vários interessados. A co-
municação entre a ratoeira e o fabricante, e a relação direta
via app do fabricante com o consumidor não existiam no
modelo convencional, mudando, assim, a relação de de-
pendência entre os players nesse novo modelo. Nesse exem-
plo, verifica-se que o negócio muda de “venda de ratoeiras”
para “venda de serviços de desratização”, que pode incluir a
venda ou o aluguel de ratoeira, entre outros.
Vale destacar que, nesse modelo, pode-se inserir a
possibilidade de uso “compartilhado” das ratoeiras. Con-
siderando que, ao resolver o seu problema com ratos, ter
o ativo “ratoeira” passa a não ser conveniente, dado que a
O que esperar da Supply Chain 4.0?

taxa de uso desse ativo será baixa.
Percebendo isso, o fabricante pode
gerenciar um fluxo de aluguel de
ratoeiras, no qual, juntamente com
o aluguel, a pessoa compre diversas
informações e serviços. O fatura-
mento do fabricante deixa de vir
majoritariamente da venda de suas
ratoeiras e passa a vir da venda de
informações e serviços. Conside-
rando que as informações e os ser-
viços são facilmente escaláveis, o
fabricante muda totalmente o seu
perfil de negócio (margem, Earnin-
gs Before Interest, Taxes, Deprecia-
tion and Amortization (EBITDA)
etc).

Figura 2: Exemplo entre a diferença de estrutura de negócios convencional e

plataformas digitais. Fonte: Adaptado de Choudray, 2013.

Nessa linha de exemplos, pode-
-se imaginar que a estratégia con-
vencional de “venda de motores
de aeronaves” para as companhias
aéreas pode mudar, passando a ser
“venda de serviços de suporte à sus-
tentação de aviões”, em que, além do
motor, são vendidas informações
quanto à necessidade que tenha de
manutenções preditivas, baseadas
em dados medidos em tempo real.
Milhares de outros exemplos po-
dem ser dados para ilustrar a mi-
gração da venda de produtos/ativos
para uma venda ou aluguel combi-
nado com serviços e informações.
No Quadro 1, têm-se as princi-
pais mudanças de uma estratégia
convencional de negócios para uma
digital, segundo Choudary et al.,
2016.
Tendo em vista os exemplos
aqui apresentados, verifica-se que
a transformação digital tira as em-
presas do centro e coloca o consumidor/usuário do sistema como sendo
o coração do negócio. Ou seja, o produto ou serviço a ofertar visa trazer
ao consumidor uma melhor experiência de consumo, na qual o trade-off
entre adquirir um bem ou serviço é uma decisão de conveniência para o
consumidor e não para as empresas.
Mudança Estratégia convencional Plataforma digital
O bem pode estar em qualquer
De controle de elemento da cadeia, inclusive,
recursos para a Posse do bem é centrali-
no consumidor e não, necessa-
orquestração de zada. riamente, há a troca de posse
recursos. (economias compartilhadas).
Empresas organizam os Criação de valor por meio da
seus recursos internamente
facilitação de interações entre
e geram valor, otimizando
De otimização inter- os produtores e consumidores
a cadeia de atividades do
na para a interação (empresa é responsável quanto
produto, desde fornecedo-
externa. à persuasão de participantes e à
res de materiais a serviços governança do ecossistema da
e vendas (definição de
processos). plataforma).
De foco no consumi- Maximiza o valor total da ex-
dor ao foco no valor Maximiza o valor de pansão do ecossistema em um
do ecossistema (de produtos e serviços para processo circular, interativo e
satisfação do consu- o consumidor que está no dirigido por feedbacks (às vezes,
midor à experiência final da cadeia. subsidia um tipo de consumidor
do consumidor). para atrair outro).
Quadro 1: Principais diferenças entre a estratégia de negócio convencional e a plata-
forma digital.

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 É nesse contexto que se escuta muito falar de um futuro de negócios prios produtos. Segundo Gandhi et
muito mais voltado aos serviços do que aos produtos, pois nesse novo mo- al., (2013), esse processo, além de
delo, em grande parte dos casos, o produto passa a ser compartilhado en- abrir espaço para uma grande des-
tre todos os usuários da plataforma (economia compartilhada), trocando a centralização das atividades de pro-
venda do produto pela venda de serviços associados ao uso desse produto jeto de produtos, gera uma mudan-
(conceito de “ativos como serviço” (assets as a service)). Claro que, para ça no relacionamento entre os elos.
vários casos, ainda será conveniente a aquisição do produto. Nesse modelo, as indústrias passam
Choudary et al. (2016) confirma essa mudança de regras para a competi- a ser uma empresa terceirizada pelo
ção entre os negócios, citando que, em 2016, os mercados de private equity consumidor ou vendedor para a
valorizaram o Uber, fundado em 2009, sem nenhum ativo, acima da tradi- produção de um produto específi-
cional empresa automotiva GM, fundada em 1908, possuidora de grande co, personalizado.
volume de ativos. Com isso, percebe-se claramente que as tradicionais mé- Indo mais além, a fabricação
tricas para o cálculo de valor de uma empresa mudaram. desse produto pode ser direciona-
Vários exemplos podem ser dados na linha de “ativos como serviço”, em da tanto para uma fábrica, quanto
que as plataformas ajudam no compartilhamento de ativos com baixos ní- para os centros de impressão 3D e
veis de utilização, gerando economias de escala que reduzem muito o custo produções a laser, mudando radi-
de acesso ao ativo. Plataformas, como airbnb, também estão nesse grupo, calmente o desenho das cadeias de
uma vez que auxiliam as pessoas a aumentarem a utilização de seus imóveis. suprimentos e modelos de negó-
cios atuais. Nesse caso, haveria uma
grande descentralização da entre-
DESCENTRALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E PERSONALIZAÇÃO DE
ga de matérias-primas, reduzindo
PRODUTOS E SERVIÇOS
as movimentações de longo curso
Algumas plataformas digitais, como a Etsy (ou a Elo7 no Brasil), estão
para o produto acabado.
abrindo espaço para que os consumidores possam desenhar os seus pró-

“Nos próximos 5 anos, não ocorrerão grandes investimentos em equipa- OMNICANALIDADE

mentos de automação, pois o custo da mão de obra, no Brasil, de certa
maneira, ainda é inferior ao custo do investimento, e faltam profissionais Como se pode imaginar, a digi-
qualificados para esse processo. Isso acontecerá em longo prazo, 10 anos talização vem causando impactos
ou mais. no relacionamento do cliente com
No entanto, o conceito de Supply Chain 4.0 não somente já é uma realida-
as lojas físicas, na qual a busca do
de, como passa a ser uma necessidade, para que as empresas possam se
colocar como competitivas. Agregar valor ao seu produto e serviço, em cliente por uma maior conexão e
busca da fidelização do seu cliente, exige o compartilhamento de informa- fluidez entre os canais é latente.
ções operacionais e estratégicas, em diversas etapas da cadeia produtiva. Esse aumento da conexão entre
Baseada nessa massa de dados gerada por meio de rotinas operacionais
diárias, a assertividade será a redução de custos operacionais e a maximi- loja física e online traz consigo di-
zação dos resultados, com uma melhor empregabilidade de seus recursos. versas implicações, que impactam
Atualmente, não basta mais fazer o bom gerenciamento de uma order, to- fortemente a Supply Chain, sendo,
mando essa etapa do processo logístico como exemplo, para que ela seja
entregue ao seu cliente de maneira mais efetiva e com um menor custo. segundo Caveney et al., 2015, o
Na verdade, temos de possuir um sistema de gerenciamento de back order ponto crítico de implantação dessa
proativo, de forma com que, baseado na análise da massa de dados dis- nova estratégia para o varejo.
ponível, o seu planning, de imediato, possa atualizar o forecast, indicando
Entre as principais característi-
rapidamente qual é a estratégia mais adequada.
Esse novo conceito de Supply Chain Management necessita que o Depar- cas da omnicanalidade, têm-se:
tamento de Tecnologia da Informação (TI) atue com maior proximidade • O cliente quer se mover de forma
possível com a área da cadeia logística, extraindo de sua massa de dados fluida entre o físico e o online, a
informações que monitorem, em tempo real, os Key Performance Indicator
(KPIs) de cada fase da cadeia produtiva, visando gerar ações preditivas, fim de extrair uma melhor expe-
além de associar à cada ação a opinião do cliente, que pode ser realizada riência. Nesse contexto, o cliente
por meio de diversas plataformas e apps disponíveis.” poderia entrar na loja online para
Luiz Gésum Giansante Junior, Supply Chain manager da Health Log/ verificar os preços, as opções de
Grupo Mafra.  produtos e as marcas, ler e assis-

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O que esperar da Supply Chain 4.0?

tir aos vídeos sobre o produto e, posteriormente, poderia ir à loja para não somente as pessoas (economia
testar/provar o produto e tirar dúvidas que ainda tenha (o consumidor já compartilhada), mas também as
vem para a loja física melhor informado, com dúvidas mais complexas). empresas atuam de forma a reduzir
Após essa etapa, o cliente pode optar por concretizar a compra online os desperdícios, incluindo definiti-
na loja, buscar o produto na loja, solicitar a entrega em casa ou, ainda, vamente o reúso e a reciclagem em
buscá-lo em um ponto de entrega (pick-up point), entre outros, como, suas operações rotineiras, gerando,
inclusive, receber o pedido no trânsito; com isso, benefícios econômicos,
• A experiência viabilizada no processo de compra passa a ser o foco na ambientais e sociais.
relação com o cliente. Muitas lojas estão agregando diversas alternati- O crescimento dessa nova for-
vas de processos e tecnologias para agregar valor ao cliente, por meio ma de aquisição e uso dos produtos
dessa melhor experiência. Pode-se citar tanto a existência de espelhos, vem da possibilidade de obter, por
que mostram como uma roupa ficaria em você, sem que seja necessário meio da nuvem e/ou blockchain,
vesti-la, a criação do seu avatar, para que possa visualizar as roupas e os informações confiáveis quanto aos
acessórios no site e, até mesmo, situações em que a loja envia um con- materiais e produtos disponíveis
junto de opções para o endereço indicado pelo consumidor, para que ele em cada elo. O objetivo final desse
prove o item e confirme a compra. processo é acabar com as ineficiên-
Segundo Caveney et al. (2015), muitos varejistas imaginam que o esforço cias, ao longo do ciclo de vida de
a ser colocado para essa mudança de negócio é muito mais relacionado à um produto, agregando valor a ele.
competitividade do que à lucratividade (porque, com plataformas digitais, a Parte da evolução da econo-
competição se intensifica, ao trazer a indústria para o contato direto com o mia circular deve vir da obtenção
cliente), proporcionando a busca por soluções operacionais que viabilizem de vantagens competitivas e ou-
a experiência, sem agregar grandes custos, como tópico altamente decisivo. tra parte de regulamentações, que
obriguem esse direcionamento aos
negócios.
ECONOMIA CIRCULAR
Esse modelo ganha força nessa
Uma forte tendência econômica, discutida no World Economic
revolução industrial, pois, a partir
Forum (2019), é a chamada “economia circular”. Dentro desse contexto,
de agora, passa a ser viável obter in-
formações de vários elos da cadeia
“No Brasil, todas essas melhorias, vindas de tecnologia ou automação, de- e dos diversos produtos e materiais,
moram para se pagar, pois o nosso custo de mão de obra é muito baixo. facilitando os processos de seleção e
Na operação da Evino, eu precisei multiplicar por cinco o faturamento e o aquisição, além de facilitar a oferta
volume, para poder colocar mais tecnologia no processo. Essa é a princi-
pal ‘barreira’, no Brasil. de transparência de informações aos
Considerando os sistemas de informação e otimização de processos, consumidores, que poderão escolher
acredito que conseguiremos implementar mais rápido. O impacto da um produto a partir das caracterís-
revolução industrial mudará sensivelmente a cadeia logística e teremos,
cada vez mais, informação real time para prever os problemas e atuar de
ticas de sua cadeia de suprimentos.
forma preventiva e não reativa. Além disso, teremos uma cadeia mais
colaborativa, reduzindo os custos de incerteza dos processos, com as
empresas, cada vez mais, disponibilizando as informações para uma SUPPLY CHAIN 4.0: SUPPLY
otimização global. CHAIN DIGITAL
Os principais outputs serão a melhoria da experiência do serviço ao Tendo em vista o contexto apre-
cliente, a redução de custos e a otimização de estoques. Na Evino, ainda
estamos bem atrás, nesse ponto, e temos uma cadeia logística bem com- sentado dessa Quarta Revolução
plexa, desde a importação dos vinhos até a distribuição. Muitas vezes, o Industrial, começa-se a discutir os
tempo da burocracia, no Brasil, é maior do que o tempo em trânsito, no seus impactos na cadeia de supri-
navio. Então, eu acho que o setor privado evoluirá muito para atingir altas
performances, mas, infelizmente, temos uma máquina pública antiga mentos e logística. A Figura 3 traz
e que não tem como objetivo a eficiência. Seria interessante um olhar um resumo das características e
para o fluxo de importação, pois como poderíamos fazer uma ‘revolução impactos do modelo digital de ne-
industrial’ nos portos e nas alfândegas?”
gócio, na criação de um modelo de
Patrícia Perim, diretora de Supply Chain da Evino. Supply Chain digital.

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SMART LOGISTICS áreas de gestão de transportes, roteirização em tem-
po real, entre outros, para os próximos 5 ou 10 anos.
Na sequência, em uma segunda fase dessa revolução,
UMA VISÃO GERAL
a expectativa é a adoção do uso de veículos autôno-
A digitalização e a automação dentro do contexto da
mos para os vários trechos, iniciando esse uso para
Supply Chain 4.0 ocorrem com a motivação de agregar
os transportes internos (ambientes com menores in-
smartness (inteligência) aos processos. Focando em lo-
terferências e curtas distâncias, como dentro de áreas
gística, a smart logistics é uma expressão que indica a
e condomínios industriais), principalmente, nos tra-
conexão de aparelhos e equipamentos, enviando e re-
dicionais fluxos puxados/Just In Time (JIT);
cebendo dados, comandos e informações pela nuvem,
reduzindo a necessidade de intervenções ou controles
humanos diretos, melhorando a comunicação e a trans-
parência da operação logística.
Segundo a Escola Politécnica da Universidade de “A Mecalux é uma das companhias líderes no merca-
Hong Kong, no seu curso sobre Indústria 4.0, dispo- do mundial de sistemas de armazenagem. Enten-
nível no EDX.org, as principais mudanças associadas à demos perfeitamente a relação dos altos custos de
projetos logísticos automatizados, quando compa-
Logística 4.0 ou logística smart são: rados aos baixos custos de mão de obra para o setor,
1. Planejamento estratégico, gestão logística e eficiên- encontrados no cenário nacional. Contudo, esse bai-
cia operacional: Migrar do uso de Enterprise Resource xo custo tem sido cada vez mais elevado por outros
fatores, que não o efetivo custo final do colaborador
Planning (ERPs) de gestão local de recursos para um
para a empresa. Esse ponto, aliado à divulgação e à
ERP capaz de lidar com as complexidades de uma melhor aceitação do mercado para as tecnologias
atuação global; do ramo, refletem no maior interesse e busca por
2. Malha logística: Migrar de processos de centraliza- soluções inovadoras.
O número de instalações automáticas da Mecalux,
ção para a redução de estoque de segurança para o na América do Sul, representa apenas 5% das nossas
desenho de redes mais abertas e flexíveis. Essa linha milhares de instalações automáticas em operação, ao
de atuação se torna mais interessante quanto maior redor do mundo. Sabemos que o maior desafio junto
ao cliente não é convencê-lo de que a tecnologia
for a personalização de um dado setor, pois esse pro- implantada nos armazéns automáticos é confiável,
cesso reduz os estoques, migrando grande parte das funcional e robusta, mas sim trabalhar junto a ele
operações de by stock (direcionadas por estoque) para determinar o ponto em que o investimento na
operação automática e convencional se tangencia
para by order (direcionadas por pedidos). Além dis-
e, efetivamente, demostrar que, em médio e longo
so, a necessidade de ter uma malha mais dinâmica e prazos, a instalação automática se torne extrema-
flexível está também relacionada ao oferecimento de mente mais vantajosa. Essa certeza se dá, geralmente,
múltiplos tipos de experiência ao consumidor, que logo após o primeiro ano de operação nos armazéns
automáticos e, como esperado, é habitual ouvir dos
incluem a realização das entregas em diferentes pon- nossos clientes que estão satisfeitos com as soluções
tos (loja, casa, pick-up point, trânsito etc) e em prazos implementadas e, principalmente, ‘por que não
recordes (minutos); fomos para esse caminho antes?’.
Estamos seguros de que o investimento no setor de
3. Transportes: Com uma maior descentralização de automação logística, impulsionado pela Indústria 4.0,
entregas, os custos de transporte passam a ser ain- aumentará significativamente nos próximos anos.
da algo mais importante para os negócios, além de Há 5 ou talvez 6 anos, os projetos eram abortados
logo em seu início, os clientes se assustavam com os
haver uma maior expectativa quanto à qualidade das
valores praticados para se ter um armazém automáti-
entregas. Nesse sentido, o transporte deve ser uma co. Atualmente, mesmo com as cifras ainda elevadas
frente para múltiplas tentativas de inovação. Em para o cenário nacional, os projetos possuem uma
todo o mundo, já é possível verificar a tendência de vida mais longínqua, o cliente faz questão de estudar
e conhecer a fundo onde investirá o seu dinheiro e
criação de torres de controle, que usam a tecnologia nós temos o importante papel de ajudá-los a compre-
para viabilizar contratações mais descentralizadas. O ender como o sistema funcionará e como se dará a
uso de sistemas baseados em internet, IoT e inteli- recuperação do capital investido.”
gência artificial deve facilitar e agilizar as melhorias Vagner Borges Mori, do Departamento de Auto-
na evolução de análises preditivas, centralização das mação e Controle da Mecalux Brasil.

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O que esperar da Supply Chain 4.0?
Negócio digital
• Necessidade de agregar aos produtos senso-
res/chips, para que eles sejam smart;
Produtos
• Expectativa de maior facilidade para a aqui-
smart
sição desses componentes eletrônicos, que
agregaram smartness.
• Novos itens (spare parts) e serviços requeridos;
Serviços
• Realização de start online no início do monito-
embutidos
ramento e suporte para essa atividade;
• Agregação de possibilidades de falhas.
• Compartilhamento da propriedade de ativos,
por meio de plataformas digitais, para aumen-
tar a sua utilização;
• Disposição e capacidade para gerenciar o
aluguel dos produtos;
Economia
• Monitoramento e substituição dos produtos
comparti-
e partes;
lhada
• Realocação física do produto, manutenção,
reforma e reparos;
• Gestão do software do produto, incluindo
firewalls;
• Necessidade adicional de frota para múltiplas
movimentações do ativo compartilhado.
• Vendas diretas da indústria para o consumidor/
usuários de lotes pequenos e com requeri- Distribuição
mentos de localização de estoques diferentes; omnichan-
• Venda de produtos personalizados ou parcial- nel
mente personalizados.
• Viabilidade para acessar qualquer coisa, de
qualquer lugar, a qualquer hora;
• Disponibilizar para o cliente todas as infor- Visibilidade
mações do produto e cadeia de suprimentos,
provendo maior visibilidade e poder ao
consumidor.
Disponibi-
• Alinhar a demanda por produtos de baixo giro
lidade de
com os fornecedores e capacidades produti-
produtos
vas, para ajustar a entrega com a expectativa
de baixo
dos consumidores/usuários.
giro
• Aumento das atividades virtuais na cadeia,
aumentando a exposição do negócio a riscos e
crimes digitais;
• Aumento da conectividade de produtos, Gestão de
serviços e entre empresas, com o aumento dos riscos
riscos;
• Gestão de risco digital e planejamento de defe-
sa conjunto entre vários elos da cadeia.
Figura 3: Características dos negócios digitais e da Supply Chain digital (a).
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• Integração de sistemas de todas as áreas da
Integração empresa;
da cadeia • Integração de sistemas com parceiros;
• Documentação de frete sem papel.
• Embalagens smart informando e atuando sobre
as condições dos produtos que estão dentro
dela;
• Marcação e rastreamento de produtos, embala-
gens ou contêineres por rádio ou GSM;
Automação
• Etiquetas smart comunicando uma com a outra e
da cadeia
criando otimizações descentralizadas;
• Automação de processos de compra;
• Automação de gestão de eventos e riscos, por
meio de softwares especializados;
• Robôs e veículos autônomos.
• Impressão 3D e manufatura aditiva;
Reconfigu-
• Plataformas digitais para selecionar e contratar os
ração da
transportadores, inclusive, para cargas expressas
cadeia
e fracionadas.
• Análise de big data (prescritiva e preditiva);
• Melhoria na qualidade dos dados e análises para
Análises da a previsão da demanda e compras;
cadeia • Análises dinâmicas direcionadas à segmentação
de produtos e/ou partes;
• Análises preditivas principalmente para agilizar a
cadeia de produtos de baixo giro.
Rastreabi-
• Maior complexidade no inbound, devido ao au-
lidade na
mento do número de fornecedores envolvidos e
cadeia
maior variação entre a compra direta e a indireta.
• Uso de realidade aumentada para aumentar o
engajamento do consumidor, a produtividade e a
realidade virtual;
Realidade • Otimizar as operações de picking;
aumentada • Teste virtual de peças/acessórios e novas emba-
lagens;
• Redução da necessidade de distribuição física de
amostras de produtos.
• Disponibilização de produto para o compartilha-
mento após o uso;
• Disponibilização de itens para a destinação final
e/ou reciclagem;
• Organização de serviços para o gerenciamento
Economia
de retornos e/ou redistribuição;
circular
• Melhoria na gestão dos serviços de pós-venda,
inclusive, para o final do ciclo do produto;
• Melhoria na negociação com os fornecedores
com o preço orientado ao uso (considerando
os retornos, inclusive, para o final do ciclo do
produto).
4. Inbound: Aumento dos processos puxados, agora baseados em análises tracking e a gestão automática de
preditivas de capacidade e necessidade das plantas e centros de distri- entregas devem aumentar, tor-
buição. Essa mudança, no entanto, está associada ao avanço no fluxo de nando possível a gestão preditiva
informações e comunicação entre os fornecedores, indústrias e opera- das entregas.
dores logísticos. A evolução tecnológica (cloud) e os novos modelos de Em resumo, a Figura 4 ilustra as
negócio tendem a facilitar o uso de sistemas Vendor Management Inven- principais expectativas e caracterís-
tory (VMI) e sistemas autônomos de gestão de estoques (Autonomous ticas da Logística 4.0 e seus diferen-
Management Inventory (AMI); tes estágios. Cada setor, produto ou
5. Gestão de armazém: Atualmente, vários armazéns e centros de distri- segmento podem chegar a diferen-
buição já utilizam sistemas de gestão de armazém (Warehouse Mana- tes estágios.
gement System (WMS)) e muitos já começaram a implementar o uso de Um exemplo do que seria a logís-
sistemas de automação de armazém (Automated Storage and Retrieval tica smart é apresentado na Figura
System (ASRS)). A automatização da gestão de armazéns é uma tendên- 5. Nesse caso, os volumes movi-
cia que vem com o objetivo de agilizar e otimizar o fluxo operacional em mentados pelas instalações logísti-
redes descentralizadas, com o grande número de instalações. Otimizar cas são de variedade muito grande
o fluxo de uma quantidade crescente de Stock Keeping Unit (SKUs) por de produtos, podendo um centro de
um número também crescente de instalações espalhadas globalmente, distribuição (CD) incluir produtos
em tempo real, é uma tarefa praticamente impossível de se fazer com de vários elos da cadeia não somen-
eficácia, sem o auxílio de sistemas. Em uma segunda fase dessa revolu- te de uma única indústria. Nesse
ção, a função dos armazéns de guardar estoque está fadada ao fim. Estar contexto, muitos dos CDs serão
preparado para essa nova realidade é fundamental; desenhados para um número maior
6. Intralogística: Movimentações baseadas em controles manuais tendem de SKUs e giro, viabilizando maior
a ser substituídas por automações e robôs. Apesar de a Terceira Revolu- automação e conexão com a cadeia,
ção Industrial já incluir um grande salto de automação, a Quarta Revo- redução de estoques e velocidade
lução Industrial viabiliza um aumento exponencial nessa frente, princi- (ver as Figuras 4 e 5).
palmente, pela combinação da evolução na internet/cloud com sensores
TECNOLOGIAS QUE DARÃO A
wireless (IoT/IIoT). Em todos os fluxos internos, sejam fabris ou em ar- DIREÇÃO PARA A LOGÍSTICA E
mazéns, pode-se imaginar um aumento do uso de veículos autônomos SUPPLY CHAIN “SMART”
(Automated Guided Vehicle (AGVs)) em rotas fixas (exemplo, empilha- A Figura 6 ilustra as principais
deiras autônomas em corredores de armazéns ou em fluxos internos nas tecnologias que devem impactar
plantas). Em um futuro próximo, imagina-se uma evolução muito gran- a logística, tornando-a smart, nos
de na comunicação máquina-máquina (Machine to Machine (M2M)), próximos anos. Além dessas, diver-
facilitando a expansão massiva do uso de AGVs. Além desses tópicos, sos softwares devem ser agregados
vale ressaltar a expectativa de migração no perfil das operações atuais, à operação, de forma a auxiliar a
que são baseadas em movimentações de paletes, para as movimentações gestão dessas tecnologias, incluin-
unitárias, passando da gestão de lotes para a gestão do item personaliza- do o uso de edge computing, que
da. Essa mudança no perfil tende a viabilizar o aumento nas automações visa melhorar a produtividade no
em armazéns (dado que esse tipo de operação manual é muito intensivo controle remoto de equipamentos e
em mão de obra e com grandes chances de erros). Sem considerar essa blockchain, para facilitar a conexão
mudança no perfil, falar de automações nas operações deve ocorrer, po- e o gerenciamento de informações
rém, lentamente, principalmente, em países com custo de mão de obra de vários elos da cadeia. A compu-
baixo. Ou seja, o aumento da automação em armazéns tem relação não tação quântica deve ser um advento
somente com a queda nos custos de tecnologia, mas, especialmente, com que trará novas disrupções, ao final
a mudança de perfil de operação ocasionada pela maior personalização dessa revolução industrial, poden-
de produtos e descentralização das operações; do dar início à próxima revolução,
7. Outbound: A evolução do outbound deve vir alinhada a um aumento em um novo salto no tratamento e
na transferência de informações entre as empresas. O sistema ativo de fluxo de dados e informações.

51
O que esperar da Supply Chain 4.0?

LOGÍSTICA

Malha logística
Centralização Estruturas globais Planejamento e controle Planejamento e controle
parcialmente globais completamente globais Malha aberta e flexível

Inbound
Empurrado Puxado Gestão de estoques Gestão de estoques Gestão preditiva (big data)
autônoma

Gestão do
armazém Gestão automática de Gestão automática de Gestão da cadeia de
Sem automatização armazém suprimentos Sem a necessidade de
múltiplos armazéns armazém
Intralogística/
alimentação de
Movimentação manual Movimentação manual FTS autônomo com rota FTS autônomo com rota flexível
linha de racks/trolleys de trens FTS autônomo com flexível comandado por equipamentos de
rotas fixas produção

Outbound
Gerenciamento ativo das Gestão preditivas das
Empurrado Entrega gerenciada por pedido entregas Gestão automática das entregas
entregas (big data)

Roteirização Roteirização em tempo real

Frota descentralizada Centralização de frota Frota pré-planejada e Veículos autônomos
centralizada e navegação online

Figura 4:Tendências de mudanças da logística convencional à Logística 4.0. Fonte: Adaptado de edx.org, 2018).

Gestão automática do
estoque, por meio de conexão Tracking/monitoramento Monitoramento
Transporte autônomo entre os produtos e endereços em tempo real da posição e Tracking em tempo das condições de Reposições
conectado à produção de armazenagem condição do produto real dos veículos dirigibilidade automáticas

Escaneamento automático Picking e packing automáticos/ Sorter para o direcionamento Tracking em tempo real Previsão
das etiquetas dos produtos movimentações autônomas automático dos produtos dos produtos colaborativa
para as docas

Inbound Armazenagem Outbound Vendas/serviço ao cliente

Tracking em tempo Manutenção preditiva Escaneamento Monitoramento das Atualização em tempo

real do horário de de equipamentos de automático das condições do produto real de movimentos e
chegada automação etiquetas dos produtos status da entrega ao
cliente
Fluxo preditivo de produtos Ressuprimento automático Processamento preditivo de Gestão e roteirização
produtos/pedidos dinâmicas (trânsito,
clima etc)

Figura 5:Tendências para a Logística 4.0.

CONSIDERAÇÕES FINAIS armazenagem e transporte, impac- os próximos anos os conceitos de

Como visto neste artigo, o tema
Supply Chain 4.0 está muito rela-
cionado às mudanças nos perfis
de negócios, produtos e serviços,
que nascem com a atual revolução
industrial. Essas mudanças geram
modificações nos perfis dos pedidos
a serem faturados, nos elos envolvi-
dos nessa movimentação e, conse-
quentemente, nas características de
tando as operações de toda a cadeia smart logistics.
de suprimentos, reduzindo e decen- A velocidade de transformação
tralizando os estoques, reduzindo na Supply Chain caminhará na velo-
os lotes a movimentar e incluindo cidade da transformação digital das
atividades de postponement e agre- empresas, acompanhadas também
gação de valor, entre outros. Novos pela redução no custo de tecnolo-
sistemas e equipamentos mais au- gias e no uso cada vez mais comum
tomatizados passam a se viabilizar de as a service, em uma economia
para atender a essas novas percep- cada vez mais compartilhada.
tivas, trazendo à realidade para Os profissionais de logística e

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 Sensores e geolocalização: Global Positioning Sys-
tem (GPS), Global System for Mobile Communications
(GSM) e Galileo, baseados em posicionamento,
sensores para o mapeamento de qualidade de
produto e embalagem, e status de um equipa-
mento.
Sensores e • Localização em tempo real confiável;
geolocalização • Geração de mais informações da cadeia e
gerenciamento de requerimentos (temperatura,
umidade, abertura, choque etc).
Realidade aumentada, escaneamento, navegação
na loja.
• Óculos para o picking virtual;
• Display para o packing;
Realidade aumentada • Proliferação de estantes interativas;
e inovação • Display em produtos gerenciados por fabricantes.
em displays

Impressora 3D, micro-ondas, tecnologias Aparelhos conectados, consistência de

baseadas em laser para a produção. dados globais em tempo real, distribuição
de análises rápidas.
• Nova localização da produção;
• Nova configuração de fornecedores; • Tracking baseado na nuvem;
Nanotecnologia e • Nova produção de materiais. Nuvem • Disponibilidade e sincronicidade de dados
impressão 3D e sistemas de tecnologia da informação (TI),
em tempo real, na nuvem.

Seguros para operar em ambientes Regressões multivariadas, análises predi-

híbridos (homem-máquina), mais baratos tivas, análise de cenários em larga escala.
e flexíveis (inclusive, aluguéis e leasing
mais flexíveis). • Previsão da demanda;
• Planejamento de capacidade;
• Picking; • Otimização de rotas/entregas;
• Paletização; • Análises de contratação em longo prazo e
Robótica • Carregamento e descarregamento; Big data spot versus otimização de compras;
• Montagem automática de lotes pequena. • Compras avançadas com a otimização
colaborativa.

Figura 6: Principais tecnologias a serem agregadas à logística smart. Fonte: Adaptado de Schimidt et al., 2015).

Supply Chain podem esperar um REFERÊNCIAS

maior volume de dados que serão
analisados, gerenciados e reporta-
dos automaticamente, devendo fo-
car-se na avaliação das fraquezas na
infraestrutura disponível e nas rela-
ções de colaboração entre as áreas
e as empresas, provendo feedbacks
que gerarão impactos relevantes e,
também, na agregação de conhe-
cimento quanto às alternativas de
tecnologias disponíveis, discutindo,
inclusive, questões de segurança
cibernética. As técnicas de traba-
lho voltadas à gestão de inovações
(exemplo, do PMI ao Agile) e design
thinking devem auxiliar nesse mo-
mento, considerando um aumento
do desenvolvimento de projetos
com startups e outras empresas.
• CAVENEY et al., 2015. Disponível em: <https://www.ey.com/Publication/vwLU-
Assets/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow/%-
24FILE/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow.
pdf>.
• CHOUDARY, Sangeet Paul; ALSTYNE, Marshall W.Van; PARKER, Geoffrey G.
Pipelines, plataforms, and the new rules of strategy. Harvard Business Review,
2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-
rules-of-strategy>.
• CHOUDARY, Sangeet Paul; BONCHEK, Mark.Three elements of a success-
ful platform strategy. 31 de janeiro de 2013. Disponível em: <https://hbr.
org/2013/01/three-elements-of-a-successful-platform>.
• CISCO. 2019. Disponível em: <https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/
service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11-741490.html>.
• EDX.org. Industry 4.0: how to revolutionize your business. Escola Politécnica
de Hong Kong, 2018. Disponível em: <https://www.edx.org/course/indus-
try-40-how-to-revolutionize-your-business-0>.
• Empresa: www.gmc-solutions.com.
• GANDHI, Anshulk; ROGER, Magar, Carmen e Roberts. 2013. Disponível em:
<https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/dotcom/client_service/bto/pdf/
mobt32_02-09_masscustom_r4.ashx>.
• IoT Analytics Research. 2018.
• SCHIMIDT at al. 2015. Disponível em: <http://www.southeast-europe.atkearney.
com/documents/10192/6500433/Digital+Supply+Chains.pdf/a12fffe7-a022-
4ab3-a37c-b4fb986088f0>.
• World Economic Forum. Disponível em: <http://reports.weforum.org/to-
ward-the-circular-economy-accelerating-the-scale-up-across-global-supply-chains/
from-linear-to-circular-accelerating-a-proven-concept/?doing_wp_cron=1554348
469.1008229255676269531250>.

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