XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A NORMA ABNT NBR ISO 9001 COMO

FERRAMENTA DO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE DE
EMPRESAS DO SETOR DA
CONSTRUÇÃO CIVIL: O CASO DE
CARUARU-PE
Michael Andersson Lucena Ribeiro (-)
michael1979@ig.com.br
Fernando Schramm (UFCG)
fernandoschramm@globo.com
Edimar Alves Barbosa (UFCG)
edimar.ab@hotmail.com

Não diferente do que atualmente é praticado em todo o mundo,

empresas brasileiras têm optado pelo Sistema de Gestão da Qualidade
como forma de reduzir custos, satisfazer clientes e, como
conseqüência, garantir sua sobrevivência num mercado altamente
competitivo. Este trabalho refere-se a uma pesquisa que contempla a
identificação dos principais pontos fortes e fracos desse sistema, em
cinco empresas certificadas, que exploram o ramo da construção civil
no município de Caruaru-PE. Ao final, foi possível estabelecer que, de
forma geral, essas empresas obtiveram ganhos consideráveis no que
diz respeito às vantagens competitivas, frente aos seus principais
concorrentes no mercado, que não praticam o referido sistema.

Palavras-chaves: Sistema de Gestão da Qualidade; ISO 9001;

Satisfação dos Clientes.
1.Introdução
No cenário empresarial, a concorrência assume escalas globais e posturas cada vez mais
agressivas, o que força as empresas a se voltarem para o desenvolvimento de novas
ferramentas e métodos de gestão direcionados ao aperfeiçoamento e melhoria contínua do seu
nível de desempenho frente às novas exigências. Dessa maneira, as organizações precisam
reavaliar os conceitos relacionados ao seu sistema de gestão e necessitam rever a forma na
qual estão fazendo negócios.
Segundo Roth (1998) a demanda por um modelo de gestão da qualidade fez com que as
organizações buscassem na certificação ISO 9001 baseada nas normas da ABNT (2002), a
forma mais prática de se organizar e enfrentar esses desafios. Conforme destaca Correia et al.
(2006), a série ISO 9000 surge em 1987, justamente para estabelecer requisitos mínimos que
uma empresa, a qual pretende ter seu sistema da qualidade estruturado, deve seguir.
Nesse contexto, Leite (2006) informa que o sistema de gestão da qualidade ISO 9000,
especialmente a partir da década de 90, vem sendo fortemente adotado por muitas empresas
brasileiras como diferencial competitivo. Com a revisão de 2000, a ISO 9000 evolui de um
sistema de garantia da qualidade para um sistema de gestão da qualidade, incorporando vários
princípios de qualidade, os quais serão tratados ao longo desse artigo.
Portanto, este trabalho refere-se a uma pesquisa que teve como objetivo a identificação dos
principais pontos fortes e fracos do sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO
9000, em cinco empresas certificadas, que exploram o ramo da construção civil no município
de Caruaru–PE.
O artigo está dividido da seguinte forma: na Sessão 2 a abordagem metodológica adotada
neste trabalho é apresentada; na Sessão 3 é desenvolvido um referencial teórico básico sobre o
sistema de gestão da qualidade; a Sessão 4 traz a análise dos resultados da pesquisa realizada
junto as empresas; na Sessão 5 são descritas algumas considerações finais sobre o trabalho.
2. Metodologia
Considerando-se os critérios de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2003) e
Miguel (2007), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: quanto aos fins, a pesquisa será
descritiva, já que tem como objetivo principal identificar, descrever e mensurar uma
realidade, quanto aos meios de investigação, a pesquisa será do tipo: pesquisa de campo,
documental e bibliográfica. Quanto à forma de abordagem, a pesquisa será qualitativa.
Embora não emprege instrumentos estatísticos como base do processo de análise desse
problema, pode-se utilizá-los como exemplo ou ilustração.
A pesquisa compreendeu cinco empresas que exploram, no mercado, o ramo da construção
civil e atuam no município de Caruaru – PE, e em suas imediações, desenvolvendo atividades
no mercado imobiliário, mais precisamente, nos segmentos voltados para projetos,
edificações, assistências técnicas, terraplanagens, além de construções comerciais e
residenciais.
O trabalho de campo incluiu a realização de observações in loco e in situ, entrevistas pessoais
e análise dos questionários aplicados nas cinco empresas, tendo uma duração de
aproximadamente seis meses (janeiro-junho de 2008).

2
3. Referencial Teórico
3.1 O Significado de qualidade
Conforme destaca Paladini (2008), cotidianamente, perguntando-se a diversas pessoas o
significado de qualidade não se chega a um consenso pela sua aplicabilidade e utilização por
parte da sociedade, a qual possui pontos de vista próprios em relação ao termo. Qualidade é
uma palavra de difícil definição, devido ao subjetivismo e ao uso genérico com que é
empregada. Em seu sentido genérico, segundo Ferreira (2009), é definida como “propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes
determinar a natureza”.
Garvin (2001) demonstra que existem 05 (cinco) abordagens para definição do termo
qualidade. No Quadro 1, a seguir, tem-se essas definições:

Abordagem Definição
Transcendental É absoluta e reconhecível; É sinônimo de excelência inata.
Baseada no É uma variável precisa e mensurável oriunda dos atributos do produto que lhe acrescenta
produto valor, sem considerar a questão preço; É também ausência de falhas.
Baseada no É uma variável subjetiva; É a adequação ao uso; É a conformidade às exigências do
usuário cliente, em satisfazer seus desejos e necessidades.
Baseada na É uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o
produção executado, ou seja, conformidade às especificações/ requisitos do projeto original.
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor,
Baseada no
destacando as lacunas qualidade versus preço; Grau de excelência a um preço aceitável, ou
valor
seja, maior relação custo-benefício.
Fonte: Carvalho et al. (2005) adaptado de Garvin (2001).
Quadro 1 – Definições do termo qualidade

3.2 A Gestão da qualidade

Para Paladini (2004), a gestão da qualidade está relacionada a um conjunto de atividades
coordenadas que têm o propósito de dirigir e controlar uma organização no que se refere à
qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. A
partir desse conceito e das inter-relações, a questão que surge é o que vem a ser então a
“qualidade total”. A origem da qualidade total remonta à década de 50, desencadeando o
conceito do que viria a tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas do TQC (Total
Quality Control – Controle da Qualidade Total): a visão japonesa, conhecida como CWQC
(Company Wide Quality Control – Controle da Qualidade por Toda a Empresa ou Controle da
Qualidade Amplo Empresarial) e a visão norte-americana do TQC, estabelecida
principalmente por Armand Feigenbaum.
3.3 O Controle da Qualidade Total
Na visão japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade no Japão
podem ser divididas em cinco períodos distintos, conforme Quadro 2, descrito a seguir.
Nessa visão, considera-se o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a
produção, o marketing e os serviços com o melhor custo-benefício, a fim de proporcionar
satisfação aos clientes ao adquirirem os produtos (CARVALHO et al., 2005).
Em resumo, para atingir esses objetivos, deverão ser enfatizados alguns requisitos como: (i)
envolvimento e comprometimento de todos os funcionários; (ii) apoio e liderança do processo
por parte da alta direção da empresa; (iii) todas as áreas da empresa funcionar de forma
conjunta, direcionadas a obtenção da qualidade (valorização ao indivíduo); e (iv) utilização de
técnicas como o gerenciamento pelas diretrizes (para maiores detalhes sobre essa metodologia

3
ver Campos, 1996) e o gerenciamento da rotina (ver Campos, 1994) que direciona o foco
organizacional às metas da organização (aperfeiçoamento contínuo).

Período-Cenário Práticas do controle da qualidade

1945-1955 (Japão pós-guerra,
Busca de uma inspeção mais eficiente; seleção de produtos aceitáveis do
revitalização da indústria-
restante; introdução dos princípios do controle da qualidade e
produção de 10% do nível antes
aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming.
da guerra)
Inserir qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de
1955-1965 (Esforços de
controle da qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da
reconstrução da indústria)
produção e padrões operacionais, além de capacitação dos funcionários.
Melhorar a qualidade e promover conscientização ambiental e construir
1965-1975 (Crescimento
com responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução
industrial moderado, desacelerado
de custos; surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introdução do
pela crise do petróleo -1970)
gerenciamento pelas diretrizes.
Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria
1975-1988 Crescimento industrial
manufatureira para outros setores industriais; disseminação no mundo por
acentuado (como ameaça para a
meio de conferências; introdução de diversos cursos de capacitação (pela
indústria americana e européia em
JUSE), destacando-se cursos básicos e avançados sobre TQC e outros
vários setores)
métodos e técnicas.
1988-2009 (Busca de maior
As normas internacionais de garantia da qualidade (Série ISO 9000) e
competitividade em face das
normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO
respostas de outras nações,
TS 16949 do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês da
particularmente os Estados
qualidade (Japan Quality Award) em 1995.
Unidos)
Fonte: Adaptado de Carvalho et al. (2005).
Quadro 2 – Evolução do TQC no Japão

3.4 A Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)

Segundo Carvalho et al. (2005), a evolução do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a
partir da metade da década de 1980. “A idéia central do TQM é que a qualidade esteja
presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco,
não se limitando às atividades inerentes ao controle”. Comparativamente ao TQM, o TQC não
inclui alguns elementos que são partes dos princípios do TQM, como, por exemplo, o
relacionamento com os fornecedores. Do final da década de 1980 até meados da década de
1990, diversos estudos indicaram elementos, considerados como fatores críticos que devem
estar presentes no TQM. Os elementos mais comuns nesses estudos e sua respectiva descrição
são descritos no Quadro 3, os quais baseiam-se em Correia et.al. (2006) e Carvalho (2005):

4
 Elemento Descrição
Liderança e apoio Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de
da alta direção trabalho da organização.
Relacionamento Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação,
com os clientes visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação.
Gestão da força Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de
de trabalho trabalho em equipe.
Relação com os Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meios de medição
fornecedores de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com fornecedores.
Gestão por Definir os processos-chave da organização, promover práticas preventivas, auto-
processos inspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção.
Projeto de Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando
produto a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.
Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte de um sistema
qualidade de gestão transparente e de fácil visualização.
Fonte: Adaptado de Carvalho et al. (2005) e Correia et al. (2006).
Quadro 3 - Elementos do TQM

3.5 Sistema Internacional de Normalização

A evolução dos conceitos da qualidade trouxe consigo a necessidade de utilização de um tipo
especial de documento: os documentos normativos. Termo genérico que denomina
documentos tais como: regulamentos, especificações, relatórios e normas técnicas. Eles são
amplamente utilizados, e os arranjos modernos de produção, tais como a produção seriada
com uso de partes intercambiáveis, só são possíveis com a existência dos documentos
normativos (CARVALHO et al., 2005).
Como as normas nacionais refletem o consenso em um determinado país e baseiam-se na
experiência acumulada por aquela sociedade, nem sempre o que é bom para uma nação é
interessante à outra. Por isso, estabeleceu-se em 1947 um fórum internacional de
normalização. Nesse fórum os organismos de normalização dos países interessados
estabelecem normas de comum acordo para facilitar o diálogo entre os povos, o comércio
internacional e o avanço da ciência e da tecnologia.
Esse organismo internacional de normalização, com sede em Genebra, na Suíça, constituído
por 157 países [no ano de 2005, cuja fonte é Carvalho (2005)], é uma organização não-
governamental e seu nome é International Organization for Standardization (Organização
Internacional para Normalização Técnica). A sigla ISO utilizada em todas as suas normas
deriva do prefixo grego isos, que significa mesmo, igual.
3.5.1 A Série ISO 9000
Segundo Maranhão (2001) e a ABNT (2002) as normas da série ISO 9000 podem ser
divididas em:
 ISO 9000:2000 – Fundamentos e vocabulários do SGQ;
 ISO 9001:2000 – Requisitos;
 ISO 9004:2000 – Diretrizes para melhorias de desempenho.

3.5.2 A Norma ISO 9001

No contexto da ISO 9001, observa-se a orientação para a implantação de um sistema da
qualidade que garanta a conformidade com os requisitos especificados. O padrão ISO 9001 é
aplicável quando “a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo
fornecedor durante o projeto, o desenvolvimento, a produção, a instalação e os serviços
associados” (ABNT, 2002; ROTH, 1998).

5
Nos objetivos da norma está definido que “os requisitos especificados destinam-se
primordialmente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em
todos os estágios” (ABNT, 2002).
Para Roth (1998) a obtenção da satisfação do cliente encerra um conceito mais amplo do que
apenas garantir a conformidade do produto. Ao longo dos vinte requisitos apresentados na
norma, pode-se notar que a intenção é de fato mais abrangente e sistêmica do que supõem
algumas interpretações. A seguir é realizada uma breve descrição de alguns elementos
presentes no processo de implantação de um sistema da qualidade, denominados de requisitos.
3.5.3 O Sistema de Documentação
O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis, conforme o
Quadro 4 a seguir:

Nível Documento Correspondente Finalidade

Estratégico Manual da qualidade Indicar o que a organização faz, bem como, sua política,
estrutura organizacional, etc.
Tático Procedimentos documentados Indicar o que, quem, quando, onde e como a organização
faz os seus processos de trabalho, no nível gerencial
Planos da qualidade Indicar a aplicação específica do SGQ para cada produto
ou serviço
Operacional Instruções de trabalho Indicar o que, quem, quando, onde e como a organização
normativo faz os seus processos de trabalho, no nível de execução
Operacional de Registros Registrar a qualidade obtida e possibilitar a recuperação
comprovação dessas informações
Fonte: Maranhão (2001).
Quadro 4 – Documentação de Um Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000

A documentação do SGQ deve sempre agregar valor, sendo ferramenta e não barreira à
realização dos processos de trabalho. A documentação é o instrumento que permite a
comunicação dos propósitos da organização e a consistência das ações, fornecendo
referências mais objetivas para a orientação dos trabalhos e estabelecimento da memória da
organização (MARANHÃO, 2001).
3.5.4 Princípios da Gestão da Qualidade para a série ISO 9000:2000
A revisão terminada em dezembro de 2000 da série ISO 9000 foi baseada nos seguintes
princípios (MARANHÃO, 2001; LEITE, 2006; CORREIRA, 2006): (i) Foco no cliente; (ii)
Liderança; (iii) Engajamento das pessoas; (iv) Abordagem de processos; (v) Abordagem
sistêmica para a gestão; (vi) Melhoria contínua; (vii) Tomada de decisão baseada em fatos; e
(viii) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Portanto, esses princípios
mostram total aderência com aqueles relacionados ao TQM já apresentados anteriormente.
3.5.5 O Processo de Implantação e Certificação
No contexto da competição global, no Brasil e no mundo, as empresas vêm sofrendo forte
pressão para demonstrarem que seus sistemas de qualidade garantem o cumprimento das
especificações, assegurados pela padronização dos processos e produtos. O fator qualidade é,
então, critério apenas qualificador no ambiente concorrencial. Nestas circunstâncias, surge um
campo fértil para oferta de soluções rápidas por serviços de consultorias especializadas na
implantação de sistemas de qualidade (ROTH, 1998).
Além disso, para Cansanção et al. (2003), Campos et al. (2009) e Schramm (2008), uma
empresa que já possui um SGQ corretamente implantado e que pretenda agregar valor a ele,
pode também agregar outros sistemas de gestão baseados em modelo normalizados, dos quais

6
pode-se destacar: (i) Sistema de Gestão Ambiental (ISO 14001); (ii) Sistema de Gestão de
Saúde e Segurança Ocupacional (OHSAS 18001); e (iii) Sistema de Gestão para
Responsabilidade Social (NBR 16001).
Diversas são as vantagens de se implantar um sistema de gestão da qualidade baseado na
norma ISO 9000, porém, o grande objetivo deve ser a melhoria da qualidade e da
competitividade frente ao mercado consumidor, que com isso, deve-se aumentar a
lucratividade da empresa. A certificação deve ser uma conseqüência de melhorias e não o
foco do projeto (MARANHÃO, 2001).
Existem especificamente algumas razões que levam uma empresa a implantar um SGQ
baseado na norma ISO 9000: (i) Competitividade no mercado; (ii) Conscientização da alta
administração; (iii) Razões contratuais com clientes e (iv) Modismo.
Confirmado o desejo de se adotar um sistema de qualidade baseado na norma ISO 9000, a
organização seguirá várias etapas, dentre as quais pode-se citar as seguintes:
a) Definição da política da qualidade;
b) Análise do sistema de qualidade da empresa e determinação das mudanças que devem ser
feitas;
c) Treinamento e conscientização dos funcionários envolvidos com a implantação;
d) Desenvolvimento e implantação dos procedimentos necessários ao sistema da qualidade;
e) Seleção de um órgão certificador. Como exemplo, podemos citar o Bureau Veritas
Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV);
f) Pré-auditoria para avaliar o sistema de qualidade implantado;
g) Eliminação das eventuais não-conformidades;
h) Auditoria final e certificação.

4. Resultados e Discussões da Pesquisa de Campo

Após a conclusão do trabalho de campo, que incluiu observações in loco e in situ, entrevistas
pessoais com os setores gerencial e operacional, além da análise dos questionários aplicados
nas cinco empresas pesquisadas, foi possível obter os seguintes resultados:
a) Quanto às empresas:

Foi possível confirmar que as três principais melhorias ocasionadas com a implantação do
SGQ, baseado na norma ISO 9001:2000, em ordem decrescente, foram:
 Maior controle feito através da padronização dos processos, os quais têm por finalidade
manter as melhorias realizadas nos processos da organização, o que garante a qualidade
dos produtos disponibilizados no mercado;
 Redução dos desperdícios e conseqüentemente dos custos inerentes tanto a infra-estrutura
da administração quanto aos canteiros de obra;
 Maior integração entre os processos e dos agentes envolvidos no sistema organizacional.

b) Quanto aos indicadores de qualidade:

Segundo as respostas fornecidas pela equipe gerencial dos sistemas de gestão da qualidade
das construtoras, após a certificação foi possível evidenciar melhorias internas baseados em
alguns indicadores, tais como:
 Para aproximadamente 67% dos entrevistados o número de acidentes reduziu, indicando

7
 que se obteve um ganho em relação aos cuidados na execução dos serviços por conta da
implantação dos procedimentos operacionais padrão para execução dos mesmos;
 Em relação à rotatividade, praticamente não se alterou ou alterou muito pouco o que ainda
é considerado normal para esse setor, em virtude das contratações temporárias ocasionadas
pela sazonalidade desse tipo de sistema;
 Para 66,7% dos respondentes o índice de reclamações reduziu o que já era esperado com a
implantação do SGQ, porém uma minoria (16,6%) expôs um leve aumento desse
indicador, o que sugere o desenvolvimento de uma revisão nesse indicador e uma análise
mais criteriosa por parte das empresas;
 Aproximadamente, 85,0% dos respondentes disseram que o índice de retrabalho reduziu,
mostrando a eficiência na padronização dos procedimentos e processos relacionados à
execução dos serviços;
 Para 83,3% deles em se tratando do absenteísmo (atrasos e faltas), praticamente esse
indicador não se alterou. Apenas 16,7% disseram que houve uma redução, o que não
influencia no SGQ;
 As interrupções nos canteiros de obra deveriam reduzir com a implantação do SGQ, porém
as respostas demonstram que elas se mantiveram bem equilibradas entre não houve
alteração (50%) e aumentou pouco (33,33%). Essa segunda informação sugere que devem
ser elaboradas revisões nos procedimentos da qualidade.

Na Tabela 1 descrita a seguir são sintetizadas as respostas relativas às variações nos

indicadores de desempenho de acordo com a visão dos entrevistados.

Variação após certificação sob a ótica dos entrevistados

Indicadores Aumento Aumento Não se
Reduziu Total
significativo razoável alterou
Refugo 0,00% 0,00% 0,00% 100% 100%
Retrabalho 0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 100%
Números de acidentes 0,00% 0,00% 33,33% 66,67% 100%
Absenteísmo 0,00% 0,00% 83,33% 16,67% 100%
Interrupções 0,00% 33,33% 50,00% 16,67% 100%
Rotatividade de Pessoas 0,00% 50,00% 50,00% 0,00% 100%
Índices de devoluções 0,00% 16,67% 16,67% 66,67% 100%
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2008)
Tabela 1 – Resumo das mudanças nos indicadores após a certificação baseado nas respostas dos entrevistados.

c) Quanto aos Colaboradores:

A metade dos colaboradores entrevistados concorda que os padrões de qualidade

estabelecidos a partir da implantação da norma ISO 9001:2000 tiveram uma melhoria pouco
significativa. Apesar disso, foi possível perceber que alguns colaboradores (16,67%)
consideraram que aconteceram melhorias importantes nos padrões de qualidade, mas que as
construtoras devem realizar uma análise crítica no sentido de detectar potenciais melhorias
que esses agentes tomam como importantes.
Na visão dos colaboradores ou equipes operacionais, as duas principais respostas que
demonstram o grau de envolvimento tanto da alta administração quanto dos gerentes com o
SGQ das construtoras, em ordem decrescente, são as seguintes:
 Esses agentes organizacionais só se preocupam com o SGQ quando está próximo da
realização de auditorias;

8
 Não estão nem aí para o assunto, estão interessados apenas em cobrar resultados.

Essas respostas demonstram para a liderança das empresas que existe a necessidade de
maiores investimentos da parte deles principalmente no que se refere a disponibilização de
tempo para tratar de assuntos relacionados ao SGQ que possibilitem uma maior motivação
dos colaboradores para com isso conseguirem gerar melhorias mais sólidas.
4. Considerações Finais
Conforme descrito inicialmente, este trabalho referiu-se a uma pesquisa que teve como
objetivo a identificação dos principais pontos fortes e fracos dos SGQs de cinco empresas
certificadas, que exploram o ramo da construção civil no município de Caruaru–PE.
Com base nessa pesquisa pôde-se concluir, então, que em relação ao funcionamento do SGQ
baseado na norma ISO 9001:2000 as empresas pesquisadas apresentaram os pontos fortes e as
oportunidades de melhorias listadas a seguir.
a) Pontos fortes:

 As operações internas tiveram os seus processos de comunicação tanto internos quanto

externos melhorados, por meio do esclarecimento da definição de responsabilidades e
deveres;
 O comportamento dos funcionários melhorou, principalmente em relação aos assuntos
voltados para a qualidade;
 As variações nas características dos processos e dos produtos reduziram, bem como, o
custo relacionado a qualidade;
 A satisfação dos clientes aumentou;
 A confiança da empresa pela melhoria da conformidade dos seus produtos aumentou;
 O SGQ/ISO 9001 ajudou a empresa a mudar o foco, antes muito mais voltado para os
produtos e para a detecção de defeitos, passando com a implantação do SGQ para uma
visão de processos integrados e para a prevenção de erros;
 Contribuiu para a melhoria contínua por meio do sistema de documentação e padronização.
A documentação ofereceu uma boa oportunidade para as empresas avaliarem e
melhorarem seus processos;
 Contribuiu também para a disseminação da cultura da qualidade por toda a empresa.

b) Oportunidades de melhorias:

Com relação às oportunidades de melhorias, os gestores das empresas pesquisadas destacaram

os elementos listados a seguir como fontes constantes potenciais de problemas que requerem
um acompanhamento constante por parte da empresa e seus corpo diretivo.
 Administrativamente, tem-se um sistema de gestão da qualidade estático, aumentando a
burocracia, reduzindo a flexibilidade e inovação;
 Tendência para uma obediência excessiva, o que pode resultar no incentivo a ausência de
pensamentos críticos;
 Nos casos de uma má implantação, ao invés da empresa “andar para frente” ela acaba
dando “passos para trás”, devido ao desapontamento geral dos funcionários pelo resultado
da burocracia e carga de trabalho excessivo;
 O SGQ/ISO 9001 não garante eficácia, um SGQ pode ser complexo e ineficaz e ainda ser
certificado, pois os auditores checam a existência dos procedimentos necessários para

9
 assegurar a conformidade com a norma, mas não checam a eficácia desses procedimentos.

Referências
ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000:2000-Sistema de gestão da qualidade:
Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001:2000-Sistema de gestão da qualidade:
Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9004:2000-Sistema de gestão da qualidade:
Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento da Rotina. Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte: Escola de Engenharia
da UFMG, 1994.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de
Engenharia da UFMG, 1996.
CANSANÇÃO, W. O.; SILVA, G. C. S.; LOPES, S. L. L. ; DE MEDEIROS, D. D. Proposta de um modelo
integrado de gestão dos sistemas ISO 9000 e ISO 14000. In: XXIII ENEGEP, 2003.
CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P.; BOUER, G.; FERREIRA, J.J.A.; MIGUEL, P.A.C.; SAMOHYL,
R.W. & ROTONDARO, R.G. Gestão da Qualidade: teoria e casos. 1.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORREIA, L.C.C.; MELO, M.A.N. & DE MEDEIROS, D.D. Modelo de diagnóstico e implementação de um
sistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Produção, 16(1), pp. 111-125, 2006.
FERREIRA, A.B.H. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Curitiba: Positivo, 2009.
GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade: A Visão Estratégica e Competitiva. 1.ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
LEITE, D.C.M. Método para Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade Baseado na Norma ISO
9001:2000. Dissertação de Mestrado (Universidade Federal de São Carlos). São Carlos: UFSCar, 2006.
MARANHÃO, M. ISO Série 9000: Manual de Implementação versão 2000. 6.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua
condução. Produção, 17(1), p. 216-229, 2007.
PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PALADINI, E.P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.
RIBEIRO, M.A.L. Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001: Uma Análise do Setor da
Construção Civil no Município de Caruaru/PE. Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação (Faculadade do
Vale do Ipojuca). Caruaru: FAVIP, 2008.
ROTH, J.L. Impactos da ISO 9000 sobre a gestão das empresas. Dissertação de Mestrado (Universidade
Federal do Rio Grande do Sul). Porto Alegre: UFRGS, 1998.
SCHRAMM, F. Modelos normalizados: fontes potenciais de novos negócios para o Estado de Pernambuco.
Relatório técnico. Recife: FAFIRE, 2008.
VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2003.

10