SUMÁRIO

SUMÁRIO ............................................................................................................................ 1

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 2

PROJETOS DEFINIÇÃO .......................................................................................................... 2

A ELABORAÇÃO DE UM PROJETO ......................................................................................... 3

ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS .............................................................................. 6

FUNÇÕES PRINCIPAIS NA GERÊNCIA DE PROJETOS

...................................................................................6

PROCESSO DE GERÊNCIA DE PROJETO

..................................................................................................6

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ........................................................................................... 8

GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................................................................ 9

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS ............................................................................. 10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 13

INTRODUÇÃO

Há uma tendência nas empresas de atuarem com “gestão de projetos”. Muitas vezes um
projeto é implementado por uma equipe multidisciplinar, de várias áreas distintas, porém
todos têm um objetivo em comum. Atualmente, podemos considerar a Gestão de Projetos
como uma área autônoma nas organizações. A Gerência de Projetos já existe há mais de 50
anos, e vem sendo praticada em diversificados ramos de negócios. É o principal meio para lidar
com mudança de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas. As
pessoas envolvidas em projetos têm desenvolvido processos e técnicas especializados para
lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes,
liderança de equipes de projetos, acompanhamento, avaliação e controle do emprego dos
recursos.
PROJETOS DEFINIÇÃO

A definição inicial de um projeto é “qualquer empreendimento que tenha objetivos claros e

definidos que representam valores específicos a serem usados para satisfazer alguma
necessidade ou desejo". “Os projetos são empreendimentos com objetivos específicos e ciclo
de vida definido”. Na gerência de um projeto são postas em prática as funções administrativas
tradicionais de planejamento, organização, motivação, direção e controle.

Responsabilidades dos profissionais de um projeto:

1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto. 2. Reconhecer as

habilidades disponíveis e que as requeridas para o projeto podem ser diferentes. 3. A duração
da designação para um projeto é temporário. 4. Compreender a designação específica do
trabalho. 5. Participar do planejamento do projeto. 6. Informar sobre o progresso do trabalho.

A maioria das pessoas que trabalham em projetos não é treinada em técnicas de gerência de
projetos, mas indivíduos que executam partes selecionadas do trabalho. Tais indivíduos são os
profissionais que possuem habilidades para se trabalhar com projetos, mas que podem ter
pouca experiência ou entendimento quanto à gerência de projetos. O trabalho em projeto é
muito diferente do trabalho na área de produção, e é único em sua execução. Uma pessoa
pode ser treinada em engenharia, física, ciência, ou comércio e ainda ser um participante do
projeto. A área de educação

básica é transformada e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em um ambiente de

projeto. Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, custo e qualidade. Os
profissionais de projeto receberão as tarefas, que têm limitações no tempo visto que
dependem do recebimento de alguma coisa para fornecê-la a uma outra tarefa. Esse processo
de insumo-produto sincroniza a tarefa com as demais. As necessidades no que diz respeito ao
tempo e à mão de obra de suas tarefas devem ser atendidas. O entendimento das exigências
do trabalho é fundamental para a contribuição bem sucedida do profissional ao projeto. Um
profissional de projeto tem a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto profissionalmente
enquanto trabalha em projetos. Tais oportunidades de crescimento são encontradas em
ambientes em rápidas mudanças que continuam a desafiar a existência física e intelectual de
uma pessoa. Enfrentar desafios exercita a mente para encontrar novos e inovadores caminhos
de fazer o trabalho. Os projetos propiciam o ambiente para crescer e fazer com que os
colaboradores se comuniquem com outras áreas, aumentando a rede de contatos
(networking). Muitos projetos estão na vanguarda da tecnologia, conduzindo a indústria em
avanços tecnológicos. Trabalhar nesses projetos amplia o conhecimento de um campo técnico
e estimula a criatividade. “Sinto que as pessoas têm dificuldade de materializar os próprios
projetos. Começasse com uma idéia aparentemente absurda que, posta em prática, gera
resultados bem sucedidos. Às vezes, uma pessoa ocupa uma posição social ou de liderança
vantajosa, e não se sente realizada. Trabalhar em algo de que se goste, essa é a minha
mensagem”.

A ELABORAÇÃO DE UM PROJETO

Um projeto, considerado em sentido formal e limitado, constitui apenas um documento que

retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões a respeito de resumos de
ação, emprego de recursos e de esforços, bem como se especificam ações e condições
necessárias para resolver problemas, alterar uma situação ou criar novas. A partir de tal
consideração, a tendência de planejadores é a de focalizarem o documento e não os processos
e respectivos resultados que se pretende ao elaborá-lo. Elaborar projeto significa planejar
cursos específicos e dinâmicos de ação, tendo-se em mente articular todos os elementos
envolvidos (pressupostos, objetivos, objeto, método e seus desdobramentos, clientes,
condições físicas, materiais, financeiras e circunstâncias necessárias para sua execução), a
partir de uma visão concreta da realidade e comprometimento com a sua transformação. Em
seu sentido mais amplo, e na realização plena do seu significado, o mais importante não é o
documento produzido pelo planejamento, e sim o processo mental e social que envolve o
empreendimento que mobiliza e que se faz presente na ação inteligente dos integrantes do
projeto, que cria a predisposição e determinação para agir visando conseqüências concretas e
positivas. Nesse sentido a elaboração de um projeto corresponde a um processo de
mobilização e promoção de sinergia para a ação organizada e consistente.

a) Identificação do projeto

Tem por objetivo apresentar as informações básicas para sua caracterização geral, de modo a
dar uma idéia sobre a sua abrangência e aspectos gerenciais básicos. É o seu título, que traduz
a natureza do projeto; a unidade ou setor onde será realizado; o programa do qual faz parte;
os responsáveis pela sua execução; a determinação do período de tempo para sua execução; o
cliente a que se destina e o orçamento.

b) Descrição da situação-problema
É a descrição de uma realidade específica, mediante análise de todos os seus aspectos
importantes de modo a caracterizar, com clareza e objetividade, de uma situação que
demanda ação de inovação, melhoria ou transformação. A adoção da palavra “problema”
trata-se de um termo convencional da Metodologia Científica que diz respeito ao foco de
atenção ao projeto “problematizado”, isto é questionado de modo a construir uma visão de
novas realidades. É necessário realizar análises bem fundamentadas, considerando elementos
contextuais (a evolução da situação e sua relação com o modo de ser e de fazer), elementos
comparativos (identificação de paralelos com elementos de outras situações semelhantes),
elementos analítico críticos (evidencia a complexidade e a dinâmica da situação vivenciada) e
teóricos. Nessa fase surgem as perguntas: “Quais são os processos relacionados à situação
considerada?”, “Quem é o cliente? Quais as suas necessidades presentes e futuras?” “Como
estão organizados os processos de trabalho?”.

c) Proposição de objetivos

A descrição do objetivo propõe um resultado alcançável num tempo limitado, e modo a

estabelecer um compromisso de trabalho. Exemplo de um objetivo voltado para a área de
Suprimentos: integrar e otimizar o processo de aquisição de bens e serviços. A redação correta
é “Garantir a oferta de bens e serviços adequados, suficientes e em tempo hábil, para sua
aquisição ágil, eficaz e proativa”. Portanto, a proposição de objetivo geral pressupõe que se
tenha claro o foco unitário e que se entende bem e claramente o significado e alcance do(s)
conceito(s) nele(s) inserido(s).

Objetivos específicos: apontam para dimensões e aspectos julgados importantes e necessários

para a efetivação do(s) objetivo(s) geral(ais). Exemplo: “Definir o processo de regulação das
compras e contratação de serviços”, “Delinear o âmbito de decisão sobre a realização de
compras e de serviços”.

d) Definição de metas

Uma meta corresponde a uma declaração quantitativa dos resultados do projeto, declaração
esta proposta de forma mensurável, de maneira a determinar o foco específico da avaliação.
Por exemplo: dado o objetivo de qualificar funcionários para a melhoria na prestação de
serviços, um projeto propõe como meta: treinar 35 vendedores no atendimento a clientes,
visando um aumento em 20% da clientela até dezembro.

e) Delineamento de método, estratégias e procedimentos

Constitui-se numa lógica que propõe e estabelece a unidade da ação a ser desencadeada. É
justamente a proposição de método que garante a flexibilidade do projeto e a sua fluidez
diante de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem impasses, imobilização, paradas,
atrasos e desvirtuamentos,

f) Especificação de cronograma

A proposição do cronograma permite, portanto ajustar no tempo a proposição de resultados,

tanto intermediários como finais, estabelecendo importantes parâmetros de monitoramento e
avaliação do projeto.

g) Identificação de recursos e custos

Um projeto não deve produzir resultados que valham menos do que custa para promovê-lo.
Sempre se deve esperar com a sua implementação um retorno positivo na relação custo-
benefício.

h) Proposição de monitoramento e avaliação

Todo projeto deve ter incorporado um conjunto de técnicas e procedimentos de

monitoramento da sua execução e avaliação dos resultados, de modo não apenas a garantir a
sua execução no tempo planejado, com os recursos previstos, mas também, e, sobretudo a
identificar a necessidade de medidas corretivas durante o processo. Sem o monitoramento do
projeto não se pratica a sua gestão ou gerenciamento.

O monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e regular que objetiva determinar se

a implantação e implementação do projeto são realizados de acordo com o planejado. A
avaliação, embora associada ao monitoramento, corresponde ao processo e medida e de
julgamento dos resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu impacto sobre a
realidade. Corresponde, portanto, a uma verificação de eficácia do projeto. De acordo com um
artigo da revista Fortune: “A gerência de projetos é a onda do futuro”, “ gerenciar projetos é
gerenciar mudanças”, a segurança no emprego é uma coisa ilusória na gerência de projetos., já
que cada projeto tem princípio, meio e fim”, “ os projetos constituem uma nova classe de
administradores que preenchem o nicho anteriormente ocupado por gerentes de nível médio”
Lembre-se disso!

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ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da gerência
de projetos:

em produtos, serviços ou processos organizacionais são realizadas mediante o emprego de

m ciclo de vida
definido, que começa com o surgimento de uma ideia na fase conceitual e vai até a
apresentação dos resultados ao usuário ou cliente;

Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na atividade de

gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de um gerente de
projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!

Funções principais na gerência de projetos

Planejamento - qual é o nosso alvo e por quê? Controle - quem julga os resultados e mediante
quais padrões? Direção - quem decide o quê e quando?

Processo de gerência de projeto

Motivação - O que traz à tona? O que há de melhor nas pessoas? Organização - O que está
envolvido e por quê?

Planejamento

Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada como o ponto

básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias. Durante o processo de
planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos, técnicas e documentações
necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos que leve a cabo os propósitos do
projeto.
Organização

No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e materiais e

estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implícita e
responsabilidade assumida.

Motivação

É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as outras
pessoas que lhe dão apoio.

Direção

No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores preparam-se

para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das decisões envolvidas no
compromisso de recursos de um projeto.

Controle

Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros administradores

executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de recursos que apóiam o
projeto.

O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um assunto,

tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um projeto cumprir seu
ciclo de vida.

Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:

a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente um bloco
de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais e que ele supra seu
dono com uma capacidade operacional não existente no momento, ou que possa aperfeiçoar
uma já existente.

b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s) produto(s) final

(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do cliente em termos de
aptidão, confiabilidade, eficiência etc.

c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão do trabalho).

Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware (equipamentos), software,
serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor graficamente o que vai ser
produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se alcançar o produto especificado.

d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.

e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do projeto.

f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e fabricar

(construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se permanecer dentro dos
custos estimados.

g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver contratempos no

cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho técnico.

h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num processo de

revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que freqüência? Por quê? Faça as
perguntas e dê respostas levando em conta o futuro, durante a fase de planejamento.

i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e manter operações
eficientes da equipe.

Ciclo de vida de um projeto

 Fase 2 Fase 3 Planejamento
Desenvolvimento

Fase 1 Fase 4 Conceitual Finalização

O entendimento das fases de um projeto permite ao time do projeto um controle total dos
recursos investidos para atingir as metas estabelecidas. Dependendo do projeto, os critérios
de velocidade de desenvolvimento podem variar. O início pode ser mais lento e na fase de
execução ganha mais velocidade e no final, avaliação, torna-se lento. Há variações também do
esforço com o tempo para o projeto. Muitas vezes os esforços são menores na fase de
planejamento, porém na fase de desenvolvimento é altíssimo. Em outros projetos, na fase
inicial coloca-se mais valor (monetário, inovações) e no desenrolar das atividades isso vai
decrescendo.

Fase 1 – Conceitual - Identificar necessidade - Estabelecer viabilidade - Identificar alternativas -

Preparar proposta - Desenvolver orçamento e cronograma básicos - Formar equipe de projeto

Fase 2 – Planejamento - Implementar cronograma - Conduzir estudos e análises - Desenhar

sistema - Construir e testar protótipos

- Analisar resultados - Obter aprovação para produção

Fase 3 – Desenvolvimento - Comprar materiais - Construir e testar ferramentas - Criar
requerimentos de suporte - Produzir sistema - Verificar desempenho - Modificar conforme
necessário

Fase 4 – Finalização - Treinar pessoal funcional - Transferir materiais - Transferir

responsabilidades - Liberar recursos - Redesignar componentes da equipe de projeto

Perguntaram para o aventureiro Amir Klink o que é mais difícil: a pesquisa, o planejamento, o
projeto, a operação ou o levantamento de fundos para os projetos. A resposta foi “... A
primeira etapa física do projeto é viabilidade financeira. Não é fácil, por isso eu digo que você
tem que ser o primeiro a investir nas suas idéias, antes de esperar por um patrocínio. A
receita, eu não tenho; o que sei é que a sinceridade do propósito tem que ser evidente,
gritante. É muito mais fácil cometer erros durante a etapa de construção do que erros de
operação, e esses erros podem acarretar o fim do projeto... O maior risco está na fase de
construção. Aí está o mérito do êxito dos meus projetos: sempre fui muito exigente e rigoroso
com procedimentos que aparentemente não faziam muito sentido na época. Mais tarde, viu-
se que esse rigor fez a diferença entre concluir ou não um projeto”. Amir Klink

GERENCIAMENTO DO PROJETO

Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu
cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado “estimativa”. Erros na
estimativa da duração e custos das tarefas são as principais causas de falhas em projetos.

A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica das Tarefas
(WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é subdividida em várias tarefas
menores. Este processo pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, situação na
qual será provavelmente mais fácil estimar quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa.

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Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas, brinquedos e
outras coisas que estejam espalhadas. Um aspirador poderá ser utilizado para remover a
poeira do carpete. As janelas poderão ser lavadas e as paredes limpas. A poeira dos móveis
poderá ser espanada. Todas estas tarefas são sub-tarefas desempenhadas para limpar o
quarto. A principal idéia da WBS é registrar todas as tarefas. Se você e outros membros da
equipe estiverem pensando seqüencialmente, não há motivo para preocupação, mas não
perca muito tempo tentando diagramar a seqüência, ou o processo de identificação das
tarefas se tornará lento. A WBS típica tem de três a seis níveis. Vinte níveis é o máximo.

Quando você está desenvolvendo produtos, o nível de tarefa vai ser um componente do
conjunto desenvolvido. Por exemplo, em um projeto de avião, fuselagem, asas, sistema de
navegação, motores devem ser desenvolvidos. Embora concretas, ainda assim desenvolvê-las
é uma atividade.

A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra um projeto
na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. De fato,
algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela complexidade e magnitude da WBS.
Se isto impressiona estes profissionais, pense no impacto sobre os leigos. Atribuir
responsabilidades pelas tarefas é outro uso importante da WBS. Cada tarefa a ser
desempenhada deve ser atribuída a uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser
listadas em um relatório separado, freqüentemente chamado Tabela de Responsabilidades.

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS

O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui documentação,

sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.

Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar os
detalhes da mudança.

Principais causas de fracassos em pro

Muitas atividades e pouco tempo para realizá-

controle é inadequad

projeto fora do prazo;

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 realistas quanto a

eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto.

Benefícios da gestão de projetos

Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua capacidade de

administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência combinam-se para dar a
medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios estão relacionados diretamente
às metas.

No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:

a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.

Para a organização:

1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do problema;

2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções
erradas; 3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.

Para os líderes e membros das equipes de projetos:

1. Maior satisfação no trabalho; 2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio
de melhores informações; 3. Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.