Módulo III - Suprimentos e Integração Do Planejamento

Gestor Industrial – Módulo III
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TRADE-OFFs
DA LOGÍSTICA
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TRADE OFFS DA LOGÍSTICA
renatofmoura.com.br Parte 1
TRADE OFFS DA LOGÍSTICA
S&OP – PLANEJAMENTO DE
VENDAS E OPERAÇÃO
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S&OP – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÃO
O S&OP tem por objetivo a sinergia entre a área comercial da empresa e a

área produtiva. Mais precisamente, esta metodologia visa alinhar a demanda
com a oferta de produtos, através de decisões integradas e ações conjuntas.
Setor Operação
Comercial Interna
S & OP
-Previsões -Flexibilidade;
MERCADO
-Alternativas -Restrições;
-Planos de -Planejamentos de curto a
Ataque longo prazos;
-Velocidade de Ação;
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Oferta x Demanda
Se a demanda for muito maior do que a oferta, temos baixo nível de serviço
ao cliente por causa das faltas. Temos elevados custos com compras “às pressas”
e tarefas não-planejadas.
Se a demanda for muito menor do que a oferta, temos altos custos gerados
pela menor diluição dos custos fixos, chance de perda por obsolescência ou
danificação do produto em estoque, perda de rentabilidade com promoções para
escoar fabricação
O desequilíbrio desta equação é a tônica do S&OP.
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Principais objetivos
- Garantir a Viabilidade e Rentabilidade do Negócio;

- Garantir realismo no planejamento de operação;
- Gerenciar com eficácia e flexibilidade mudanças;
- Gerenciar estoques para garantir nível de serviço e atendimento;
- Garantir que cada setor/equipe envolvidos tenha o seu KPI;
- Garantir que cada setor/equipe participe com sua expertise;
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1 2 3 4 5
Planejamento
Atualização Planejamento Reunião Reunião
da Produção e
dos Dados da Demanda Prévia Executiva
Suprimentos
São cinco etapas no S&OP, vamos analisar no detalhe.
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1
Mensalmente realizado, registra-se todas as
informações de venda, nível de estoque, volume de
Atualização fabricação;
dos Dados
Reavaliação estatística da demanda, rotina e
variância por parte do comercial;
Entrada de visões estratégicas e de análise de

mercado, advindos de conhecimento de campo
(comercial);
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2
Determinação de quantidades necessárias para
atender o mercado, baseado em todas as
Planejamento informações tratadas na etapa anterior.
da Demanda
Obtém-se basicamente as quantidades para o
Plano Mestre de Produção. Cada setor “consumidor”
da informação do comercial deve recebê-la com
determinada antecipação para tratamento.
Ex: Ações por parte do marketing para venda de

determinada linha/produto em determinado período
do ano.
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3
Confecção efetiva do Plano Mestre de Produção,
avaliando capacidades dos recursos produtivos sobre
Planejamento a demanda prevista.
da Produção e
Suprimentos Projeção de cenários e alternativas de produção
e estudo sobre possível estratégia alternativa para
atender às necessidades.
Projeção de estoque, financeira, capacidade

fabril (capac. Finita), fornecedores, espaço.
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4
Reunião de nível gerencial (médio) onde as
dificuldades e necessidades são discutidas entre
Reunião comercial e operação.
Prévia
(Gerencial) As limitações, variáveis e condicionais entre o
que se previu e o que se pode entregar (e os custos
relacionados) devem ser colocados à mesa com o
objetivo de se encontrar um denominador comum.
O final deste trabalho deve conter uma previsão

final desta equipe. É comum que conflitos de
previsão criem problemas a serem solucionados no
nível diretivo (próxima etapa).
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5
Última etapa, onde a equipe da etapa anterior
se reúne com a diretoria e alta gerência para decidir
Reunião pelo plano final.
Executiva
Já tendo avaliado os lados e as possíveis
estratégias e custos envolvidos, a diretoria deve
definir o caminho a ser seguido e as adaptações,
investimentos ou ações que devem ser executados a
partir deste plano determinado.
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Os fatores críticos do sucesso:
1- Participação da diretoria no processo decisório e de todos os afetados

no planejamento em algum momento do ciclo;
2- Qualidade de Reuniões e separação de temas para não desvirtuar do

foco;
3- Cada setor participante deve ter um responsável, e a empresa deve ter

uma pessoa chave integrando as ações do S&OP, com alta fluência nos níveis;
4 – Definição de horizonte de planejamento;
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Os fatores críticos do sucesso:
5 – Ferramentas de apoio para os diferentes setores (*)
6 – Grau de agregação, ou grau de detalhamento do planejamento de

linhas/famílias de produtos a SKU’s
7 – Acompanhamento Financeiro, simulações e estudos de cenário;
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Como avaliar o desempenho dos setores envolvidos no S&OP?
- Acuracidade da Previsão (Quantidade e Tempo);
- Acuracidade da Produção (Sobre o PMP);
- Disponibilidade de Item em Estoque, Obsolescência, Perdas, atrasos;
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MRP E
MRP II
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MRP - Conceito
O que é o MRP?
O MRP (Material Requirement Planning) é um sistema computadorizado de
previsão de necessidade de materiais que atua em o que, quanto e quando
produzir. Com este software, é possível determinar a necessidade de matéria-
prima e materiais intermediários a partir de uma quantidade de produto
acabado.
Através da explosão detalhada da lista de componentes deste produto final, o

sistema conseguirá determinar as quantidades de cada matéria-prima e insumo
que farão parte de sua composição, o momento em que estas entrarão (serão
demandadas) e as quantidades.
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MRP - Conceito
Estas quantidades calculadas a partir da necessidade de “x” unidades do
produto acabado se convertem em planejamento de abastecimento de fábrica e
ordens de separação no estoque, e consequentemente ordens de compra.
Para exemplificar a aplicação do MRP, vamos
imaginar uma fábrica de lapiseiras. Mais
precisamente a fabricação de uma lapiseira azul.
Vamos precisar explodir a lapiseira em

componentes para que possamos calcular sua
necessidade.
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MRP - Conceito
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Para 1000 unidades...
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Determinação da Colocação do Chegada do
quantidade a ser pedido de compra material,
fabricada para o de mat.prima e abertura de
mês. insumos OP e “start”
Necessidade
de (n) itens na
etapa 1 Fim
...
LINHA DO TEMPO DE NECESSIDADES
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MRP II - Conceito
O que é o MRP II?
O MRPII (Manufacturing Resource Planning) é uma evolução do MRP tradicional,
integrando ao cálculo de necessidade de matéria-prima, os recursos produtivos
que participarão do processo de fabricação.
Aqui olhamos o tempo necessário de cada recurso, seja ele PESSOA ou MÁQUINA.
Este é o primeiro passo para traçarmos um GANTT de necessidade de tempo na
linha produtiva.
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MRP II - Conceito
Abrangência -O Que
MRP
do Sistema -Quanto
Material Requirement Planning
-Quando
MRP II
-Como
Manufacturing Resource Planning
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Determinação da Colocação do Chegada do
quantidade a ser pedido de compra material,
fabricada para o de mat.prima e abertura de
mês. insumos OP e “start”
Necessidade
de (n) itens na
etapa 1 Fim
Horas de processamento
...
etapa 1, 2, 3...
LINHA DO TEMPO DE NECESSIDADES
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MRP II - Conceito
Para o bom funcionamento do MRP/MRPII
precisamos que o sistema tenha:
Plano Mestre de
Produção
- Cadastro básico de componentes;
- CRP – Capacity Requirement Planning;
- Plano Mestre de Produção;
- Controle de Execução (Shop Floor Control);
MRP / MRPII
Necessidades
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MRP II - Conceito
Sendo mais específico:
- Estrutura do Produto; Plano Mestre de

Produção
- Tempo de Reposição;
- Tempo de Fabricação;
MRP / MRPII
- Tamanho do Lote de Fabricação;
- Tamanho do Lote de Reposição;

Necessidades
- Estoques Mínimo e Máximo;
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GERENCIAMENTO DE
ESTOQUES - CONCEITO
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GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
A administração de estoques tem por objetivo conciliar as necessidades
dos setores de Vendas, Financeiro, Produção e Compras em um “trade-off” de
escolhas que permita a todos desempenhar suas funções.
Existem sintomas que evidenciam problemas nas administração de

estoques, são eles:
- Periódicas e Grandes Dilatações dos prazos de entrega para os produtos

acabados e dos tempos de reposição de matéria-prima;
- Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece

constante;
- Elevação no número de cancelamento de pedidos, ou mesmo devolução
de produto acabado;
- Variação excessiva na quantidade a ser produzida;
- Produção parada freqüentemente por falta de material;
- Falta de espaço para armazenamento;
- Baixa rotação dos estoques, obsolescência em demasia;
Quando começamos a nos preocupar com a gestão de materiais,
precisamos antes de qualquer coisa, definir uma política de estoques com a
diretoria. Esta guiará todo o foco e parametrizações relacionados à gestão de
materiais na empresa.
Essencialmente é fundamental definir:
- Meta quanto a tempo de entrega com o cliente (entender por produto);

- Nível de flutuação dos estoques para absorver alta ou baixa de vendas
ou consumo interno;
- Até que ponto será permitida especulação de estoques;
- Definição estratégica e técnica da rotatividade de estoques;
- Estoques de Antecipação
- Estoques de Ciclo
- Estoques de Coordenação
- Estoques Especulativos
- Estoques em Trânsito
- Estoques em Processo
- Estoques de Segurança
ESTOQUES DE ANTECIPAÇÃO
São estoques
propositalmente inflados para
suprir uma demanda sazonal, ou
momentaneamente acelerada.
Bons exemplos são lojas de
brinquedos em época de natal,
chocolate em páscoa,
lançamentos muito esperados de
determinado produto.
Esta explosão de demanda

amarra toda a cadeia de
suprimento e deve ser planejada
em cadeia. Não confundir com
especulativo.
ESTOQUE DE COORDENAÇÃO
ESTOQUE DE COORDENAÇÃO
ESTOQUES DE CICLO
ESTOQUE ESPECULATIVO
ESTOQUE EM TRÂNSITO (OU CANAL)
WIP – WORK IN PROCESS
ESTOQUE CONSIGNADO
ESTOQUES DE SEGURANÇA
O estoque de segurança, ou estoque mínimo, são calculados e mantidos
para evitar ao máximo os impactos das variações de demanda, sejam estas
causadas pela mudança do comportamento de comprados clientes, pela
ineficiência de entrega de fornecedores ou por qualquer outra ineficiência em
outros elos da cadeia de suprimentos
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RUPTURA DE MATERIAIS
EOH – EXCESS ON HAND
DEAD STOCK – ESTOQUE MORTO
SLOW MOVING
ESTOQUE OBSOLETO
ROTATIVIDADE
OU GIRO DE ESTOQUE
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GIRO DE ESTOQUE
A taxa de rotatividade ou giro de estoque é o parâmetro de análise da
eficácia na reposição do material em comparação ao dinheiro que temos
imobilizado em estoque.
A equação é simples:
Rotatividade = Consumo médio Anual / Estoque Médio
Ao obter este valor, podemos aplicá-lo ao produto para entender a

cobertura de estoque deste no momento da análise.
Cobertura de Estoque = Estoque Atual / Consumo
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CLASSIFICAÇÕES
ESTRATÉGICAS DE ESTOQUE
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ESTRATIFICAÇÕES
Sempre que vemos literatura sobre estratificação e tipificação de estoques,
encontramos muita coisa sobre a curva ABC, e como ela é a forma de analisar
estoques mediante uma distribuição de PARETO.
Porém existem diversas outras segmentações também muito importantes,

dependendo dos itens que são armazenados e a estratégia de otimização
escolhida. Na SIO (Service and Inventory Optimization), o analista de estoques e
demanda deve determinar as melhores modalidades de análise para sua empresa,
atendendo às particularidades dos produtos em busca da máxima redução de
gastos logísticos.
Em nosso treinamento veremos diversos modelos, nos aprofundando nos

quatro mais utilizados.
ESTRATIFICAÇÕES
CLASSIFICAÇÃO ABCDE
Conhecido também como classificação econômica ou classificação de pareto.
Esta segregação se baseia no critério:
Consumo Anual x Valor médio de Reposição
Ao se calcular este valor individualmente por SKU (Stock Keeping Unit) para
toda a lista de itens (tanto os comprados quanto os fabricados pela empresa,
analisados separadamente), cria-se uma sequência decrescente e então
determinam-se três famílias principais e mais duas extras para alocação
completa.
Famílias:
A – Itens valiosos, de 70% a 75% na média. Merecem tratamento diferenciado por
representarem a maior parte do valor do estoque.
B – Itens intermediários, de 20% a 25%. Cuidados medianos.
C – Itens ordinários, cerca de 5%. Geralmente esta lista contém muitos modelos
de itens, e se fosse gerida com o cuidado empregado na família A, o esforço seria
muito grande e talvez desnecessário. Cuidado, pode ser que algum itens desta
categoria represente uma criticidade no abastecimento, mas isso veremos em
outra classificação.
D – Itens estagnados, cerca de 5%. Estes itens normalmente cairiam no grupo C
automaticamente, pois são chamados de “D” quando não apresentaram saída no
período analisado (anual);
E – Itens obsoletos e descontinuados. Estes itens não podem mais ser vendidos ou
não existe mais esforço comercial para tanto. Itens desta categoria são os únicos
que não podem mais trocar de classificação.
5%
20% a
25%
70% a
75%
CLASSIFICAÇÃO PQRS
Conhecida principalmente como classificação por popularidade, esta
modalidade tem como função principal o estudo da otimização da logística
interna do estoque para facilitar a movimentação de itens com mais entradas
e/ou saídas (comumente tratado como apanhes).
Pode ser aplicado contabilizando número de entradas, saídas ou o somatório

destes. Deve ser feito por estoque e com a visão anual. Normalmente aplicado
observando saídas.
Aqui existe um indicador chamado TMEA (tempo médio entre apanhes), que
é utilizado para entender popularidade. Exemplificando, um item de grande
popularidade é apanhado com um tempo médio de até 60 minutos, um
intermediário em cerca de 36 horas e um de baixo giro, um apanhe por bimestre.
Perceba que quanto maior o TMEA, menor a popularidade (inversamente
proporcional). Logicamente dependendo do estoque e do perfil da empresa, estes
tempos podem mudar drasticamente, mas na proporção forma-se uma média
como visto na curva ABC.
A visão deste controle não aborda valores monetários, é estritamente

operacional.
Muito cuidado para não confundir popularidade com giro de estoque. Quando
falamos em popularidade, não verificamos a quantidade de itens sendo
movimentados em cada ocorrência. Seja de uma unidade ou centenas, o que se
observa neste controle é a recorrência da necessidade do item.
O cálculo do giro de
estoque funciona da
seguinte maneira:
GIRO (x/ano)
=
Total de saídas (nº de
itens) do estoque em 365
dias
Saldo médio nesse mesmo
período
Veja ao lado →
As segmentações devem ter seus critérios definidos pela empresa, mas aqui
daremos um exemplo prático. Estas são:
P – Alta popularidade. Best-sellers com o menor TMEA, são os itens mais

movimentados do estoque analisado. Suas posições devem ser as mais nobres.
(Exemplo: pelo menos mais de um apanhe por semana)
Q – Média popularidade. Itens que demandam boa posição no estoque mas

estão fora do grupo P. (Exemplo: Mais de um apanhe por mês).
R – Baixa popularidade. Itens com baixa movimentação, a serem colocados

em locais mais distantes ou altos. (Exemplo: menos de um acesso mês);
S – Nenhum apanhe no período analisado.

O diagrama da classificação PQRS ficaria
como visto ao lado.
No eixo “x” (ou produtos) teríamos a

quantidade de SKUs e o percentual que esta
fatia representa do total.
O corte no gráfico representa o final do grupo R, entrando no grupo que não

apresentou apanhe no período analisado.
Popularidade x Curva ABC
Conhecendo estes dois métodos de avaliação, podemos realizar uma
análise mais aprofundada e inteligente de nosso estoque.
P Q R S
Popularidade x Curva ABC
P Q R
AP AQ AR
BP BQ BR
CP CQ CR
CLASSIFICAÇÃO XYZ
A classificação de criticidade dos itens depende de critérios customizados
para cada empresa ou aplicação. Estes são determinados estrategicamente pelo
gestor do estoques e pode gerar diversos gráficos ou estudos, mas não existe um
modelo em específico.
O objetivo principal é proteger a demanda baseado no risco de ruptura,

através da interpretação humana das conseqüências de uma falta.
Os grupos de itens são:
Classe Z – Itens vitais, cuja ruptura de atendimento pode ocasionar uma

parada geral na indústria ou de uma linha crítica. Se for em um hospital, itens Z
representam a vida ou morte de um indivíduo, e se apresentam (no momento da
análise), zerados ou abaixo do mínimo.
CLASSIFICAÇÃO XYZ
Classe Y – Itens críticos, mas cuja falta não pára processos chave ou
apresentam risco iminente de morte de indivíduo (exemplo do hospital). No caso
de uma indústria, pode parar um processo secundário ou ocasionar um estoque
intermediário de produtos semi-acabados aguardando o componente faltante.
Classe X – Itens comuns, cuja falta pode ser solucionada por reprogramação
ou substituição de SKU. Falta de produto não gera maiores transtornos ao cliente
e pode se postergar entrega.
É importante ressaltar que esta análise não é dinâmica, mas estática. Ou

seja, um item vital hoje pode não ser amanhã por motivo de variação de saldo
em estoque. Ou seja, trata-se de uma análise que requere parâmetros mais
complexos se for analisado por softwares.
CLASSIFICAÇÃO 123
Também chamada de classificação de COMPRABILIDADE. Esta também não
gera um indicador característico, mas uma gama de possíveis análises. Trata-se
de uma classificação por item (físico ou serviço) para análise de esforço de
aquisição, análise esta também baseada em avaliação humana.
Os grupos são:
Classe 1 – Compra complexa. Processo de aquisição apresenta grande

detalhamento técnico, valores elevados, processo logístico muito intrincado,
agrupamento de diversos conhecimentos distintos, muitas variáveis.
Classe 2 – Compra relativamente complexa, com um ou alguns dos fatores
acima.
Classe 3 – Compra usual, fornecedores conhecidos e item com compra
rotineira.
MÉTODOS PRÁTICOS
DE CONTROLE DE ESTOQUE
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MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
O controle de estoques e fluxo de materiais na empresa é tão complexo
quanto são as operações e as imprevisibilidades desta. E tudo que pode ser feito
para simplificar um pouco o processo deve ser levado em consideração.
Os métodos que abordaremos neste tópico tem esse objetivo, serem

práticos, tomarem pouco tempo das pessoas e facilitarem processos que
permitem simplificação.
Vamos a eles...
MÉTODO DAS DUAS CAIXAS
O método das duas caixas consiste em um sistema de controle de estoques
que avisa o comprador visualmente da necessidade de reposição. Geralmente
aplicado em itens baratos e/ou de classificação “C” na curva ABC, e que são
consumidos em quantidade.
Neste método, duas caixas são dispostas uma atrás da outra, e todos os
consumidores daquele item são orientados a pegar da primeira caixa. Quando
esta acabar a caixa vazia deve ir para trás deixando a outra caixa na frente,
onde os clientes continuarão coletando.
O momento em que a primeira caixa se acaba é o momento em que o

pedido de compras deve ser feito. Vamos ver o esquema.
Qt1 = TR*C+Emín
Qt2 = TR*C+Emín
Acima um exemplo real onde temos parafusos e muitos outros itens usados
em grande quantidade porém de baixo valor em comparação aos outros
componentes do produto final. Estes foram dispostos em 2 caixa com
quantidades iguais. Cada caixa possui uma quantidade que representa o tempo
de reposição do fornecedor do componente (multiplicado pela média de
consumo) e um estoque de segurança.
Supondo que um determinado item demore 15 dias úteis para ser reposto
pelo fornecedor em média. Calcula-se o consumo médio deste item pro dia e o
valor é multiplicado por estes 15 dias. Adiciona-se um fator de segurança para
prevenir ruptura e determina-se então a quantidade de cada caixa. Todo pedido
de compra será visando preencher as duas caixas.
No que se refere a controle de estoques, as empresas que usam este

método geralmente dão baixa em estoque pela ficha técnica do produto (no
momento da entrada no estoque PA), ou no faturamento (motivos fiscais).
Outra maneira é no momento do abastecimento das caixas, inventariar a

quantidade remanescente e lançar a diferença.
MÉTODO MILK RUN
O método Milk-Run consiste
em abastecimentos constantes
em um determinado intervalo de
tempo.
O que varia nos

abastecimentos é a quantidade
deixada no estoque do
consumidor. Note que no exemplo
ao lado, o segundo abastecimento
foi maior do que o primeiro, e a
ruptura estava próxima.
MÉTODO MILK RUN
Este sistema também é chamado de Sistema das Revisões Periódicas.
Outra modalidade de aplicação deste conceito é na movimentação de

material na empresa. São configurados trajetos como em uma linha de ônibus,
as pessoas colocam itens com um cartão designando seu destino (ou no local
que leva a tal destino).
Em intervalos pré-determinados de tempo, um transportador passa

coletando estes itens e deixando nos setores de destino. Sistemas de cartão
Kanban podem ser usados para requisitar estes materiais, associado ao Milk-
Run.
GATILHOS DE REPOSIÇÃO
E NÍVEIS DE ESTOQUE
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Níveis de Estoque
Vamos simplificar o conceito de níveis de estoque e imaginar a situação
perfeita. Temos um estoque que é reposto a cada 5 semanas, sempre com a
mesma quantidade, e seu consumo é perfeitamente linear.
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Níveis de Estoque
Obviamente esta não é a situação normal que vemos nas empresas. Vamos
inserir uma variável então, uma atraso na entrega do fornecedor.
Este atraso causou duas semanas de interrupção de abastecimento.

Perdemos vendas ou desempenho produtivo por isso.
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Níveis de Estoque
Não podemos confiar 100% na entrega de nossos fornecedores, e não
podemos confiar também na constância da demanda. Faz-se necessário
portanto uma SEGURANÇA.
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MÉTODO DO GATILHO DE COMPRAS
Com tantas informações e
dados para gerenciar estoques e
compras, o sistema de gatilho de
compras (Ou Máximos e Mínimos)
é a maneira de automatizar
sistemicamente a colocação de
pedidos (ou sugestão de
quantidades e momento) ao
comprador.
O PP (ponto de pedido) na
figura ao lado é o momento que
o sistema coloca a necessidade.
Este momento é exatamente
a previsão de Lead Time de
entrega (TR) antes do estoque
atingir o mínimo.
Conforme vimos neste

módulo, as variáveis
constantemente mudam em
razão do mercado e da
aleatoriedade. Por isso estes
sistemas estão constantemente
mudando seus cálculos de
consumo e valores dependentes.
Em casos de lead times longos de entrega (tempos de reposição elevados),
podem provocar falhas nos pontos de pedidos. Quando o disparo é feito, já é
tarde demais. Neste caso deve-se usar o conceito de ESTOQUE VIRTUAL.
Muito mais completo, o estoque virtual observa:
Saldo virtual = Saldo Efetivo + Saldo Pedidos + Saldo pipeline – Saldo Empenhado
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Nível de Reposição - Ponto de Pedido
Cada produto precisa ter registrado um “lead time” de reposição. Um
tempo de colocação de pedido, fabricação e entrega no estoque, seja este
estoque de matéria-prima, produto acabado ou outros.
A partir do momento em que temos um ponto de pedido para determinado

produto, esta será a antecipação necessária para que coloquemos o item no
estoque. O ponto de pedido é portanto uma quantidade do material calculada
através do consumo médio deste item, e do lead-time de entrega.
PP – Ponto de Pedido / TR – Tempo de Reposição / CM – Consumo médio / Emin – Estoque Mínimo
Portanto:
PP = TR*CM + Emin
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Nível de Reposição - Ponto de Pedido
Cada item possui seu ponto de
pedido tanto por causa do
fornecedor quanto pela média de
consumo.
Devemos usar no mínimo 6

meses de histórico para calcular o
consumo médio de algum item.
Para definirmos nosso estoque máximo, podemos usar a seguinte fórmula:
Emáx = E.min + Lote de Compra
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PREVISÃO DE DEMANDA
MODELAGEM MATEMÁTICA
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DEMANDA – MODELAGEM MATEMÁTICA
Vamos tratar especificamente de estoques de matéria-prima e produto
acabado.
A primeira preocupação para parametrizar os estoques é a previsão de

demanda. Todo o planejamento da matéria-prima ao estoque de PA será
influenciado por esta previsão. É obtida através de métodos qualitativos e
quantitativos.
QUANTITATIVOS QUALITATIVOS
- Evolução das vendas do passado; - Opinião Comercial;
- Variáveis de venda por análise - Opiniões de outros;
(PIB, expansão); - Pesquisa de mercado;
- Influência de propaganda
(Histórico);
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DEMANDA– MODELAGEM MATEMÁTICA
A técnicas para previsão de demanda são:
- Projeção
- Explicação
- Predileção
Quanto à análise de histórico de movimentação de estoques, temos:

- Movimento de evolução HORIZONTAL de consumo;
- Movimento de evolução de consumo sujeita à TENDÊNCIA;
- Movimento de evolução de consumo SAZONAL;
Vamos ver detalhadamente...
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Evolução Horizontal de Consumo
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Evolução Sujeita à Tendência
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Evolução Sazonal
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DEMANDA – MODELAGEM MATEMÁTICA
Sob análise QUANTITATIVA, existem alguns métodos de encontrarmos
média para determinar tendências. A escolha de um destes métodos definirá
sobre nossa política de estoques.
O primeiro método é a MÉDIA MÓVEL.

Basicamente consiste na média simples de um
determinado período constantemente atualizada. Ou
seja, se queremos encontrar o consumo médio de um
produto avaliando a saída mensal dos últimos 12
meses, e mensalmente inserimos o mês fechado e
excluímos o mês mais distante da amostra.
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Média Móvel Simples
Para encontrarmos a média móvel
atualizada, basta calcular sobre os valores com
fundo laranja.
Consumo médio = (c1+c2+...+cn)

n
Neste exemplo, 104,6 ou 105 unidades.
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Média Móvel Ponderada
No método da média móvel ponderada,
temos a determinação de diferentes pesos
nos valores de cada período de maneira que
os últimos influenciem mais do que os
primeiros.
Estes pesos devem ser determinados

pela empresa, não existe uma regra única.
Veja ao lado, existe uma coluna de pesos

pré-determinada, as quantidades são
submetidas a este valor e a média ponderada
será o resultado da soma dos valores. Os
percentuais somados dão 100%.
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Média com Ponderação Exponencial
O Método da ponderação exponencial dá menos peso aos dados mais antigos
do que a ponderação tradicional, é aplicado um fator chamado constante de
amortecimento que tem por objetivo separar a variação de demanda entre
“variação estatística aleatória” ou “alteração real de consumo”.
O objetivo é tentar eliminar a variação do cálculo pelas oscilações muito

drásticas e pontuais de demanda que não representam realmente a tendência
de alteração.
Para calcular a previsão do período seguinte, só são necessárias a previsão

do último período, o consumo real ocorrido no último período, e a constante de
ponderação (α).
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Média com Ponderação Exponencial
Para calcularmos a previsão, se determinarmos que a constante de
amortecimento é de 0,3, significa que estamos assumindo que 70% da variação
da demanda real sobre a prevista é estatisticamente aleatória e 30% realmente
representa uma variação de demanda.
A equação deste método é a seguinte:
Sendo que é a previsão que se quer calcular, é o consumo real do

último período, e é a previsão de consumo calculada para o período
anterior.
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Séries Temporais com Tendência e Sazonalidade
Para calcularmos com boa acuracidade a tendência da demanda quando
esta demonstra ciclos de sazonalidade, podemos usar a extrapolação através de
séries temporais sobre dados com tendência e sazonalidade.
Para tanto necessitamos encontrar, a partir da série temporal, o tamanho

do ciclo e os pontos análogos (que demonstram a repetição ou o início do novo
ciclo).
Posteriormente encontramos a Média Centrada Móvel (MCM), que é a média

dos valores dentro de determinado ciclo.
O próximo fator a ser calculado é o Índice Sazonal Individual (ISInd),

calculado com a demanda do período e a MCM. (ISInd = Demanda período /
MCM)
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Séries Temporais com Tendência e Sazonalidade
No próximo cálculo encontramos o Índice Sazonal do Intervalo (ISInt), que é
a média simples de todos os períodos análogos da série temporal.
A previsão da demanda, a partir deste momento, pode ser encontrada.

Basta multiplicar o MCM pelo ISInt.
Calma! Vamos exercitar juntos este método para desmistificar um pouco a

aparente dificuldade.
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Séries Temporais sem Tendência e com Sazonalidade
Neste caso precisamos inserir linhas entre todos os dados da série

temporal, encontrar o MCM entre os ciclos sazonais.
Posteriormente achamos a média de duplas destes MCMs, e depois

adotamos a média entre todos eles.
Posteriormente atuamos como nos cálculos mostrados anteriormente

quando há tendência. A diferença é que aqui o MCM por ser médio, será linear.
Isto ocorre porque não existe tendência geral de subida ou descida.
Vamos ver no exemplo.
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NÍVEIS DE
ESTOQUE
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Nível de Estoque de Segurança
O estoque de segurança, como já visto anteriormente, é estipulado para
garantir que não haja ruptura de estoque e consequente não atendimento da
demanda.
Inúmeras variáveis tornam a determinação do estoque de segurança um

trabalho estatístico de probabilidades. Ou seja, nunca haverá segurança 100%,
portanto é necessário encontrar o melhor trade-off favorecendo um nível de
atendimento adequado com comprometimento financeiro factível.
As razões de uma possível ruptura podem ser uma oscilação no consumo,

problema com o fornecedor, problemas com não-aprovação da qualidade,
problemas de controle físico x contábil, falha na colocação do pedido, dentre
outros...
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Nível de Estoque de Segurança
Na determinação do valor do estoque mínimo, as análises que podemos
fazer são:
- Fixação de Projeção de Consumo;
- Modelos Matemáticos
Imaginando o consumo do mês

seguinte em uma curva normal de
probabilidades, precisamos determinar a
política de estoques que adotaremos e em
cima disso, o grau de atendimento que
usaremos na determinação do estoque
mínimo.
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Nível de E.mín – Fórmula Simples
Existem inúmeras formas de calcular o estoque de segurança. A mais
simples delas é multiplicar o consumo médio por um fator de segurança pré-
determinado, proporcional ao nível de atendimento buscado.
E.mín = Estoque Mínimo

C = Consumo médio mensal
K = Fator de segurança (Arbitrário)
CV= Coeficiente de Variabilidade (desvio padrão / média do consumo)
E.Mín = C*K*CV
Este fator K pode ser por exemplo, 90%. Este fator determinará o quanto de
segurança teremos no E.mín.
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Nível de E.mín – Fórmula Simples
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Nível de E.mín – % do Consumo
Esta modalidade de cálculo leva em consideração cenários negativos de
fornecimento históricos. Em uma tabela histórica de demanda, montamos a
previsão usando a maior demanda e a demanda média. A ver:
Cmax – Consumo Máxima
Cm – Consumo Médio
TR – Tempo de Reposição
E.min = (C.max-Cm)*TR
Em nosso exemplo na tabela ao lado, e

imaginando o tempo de reposição de 10 dias:
E.min = (269-104,6)*(10/22) = 74,72 ou 75

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E.min = (269-104,6)*(10/22) = 74,72 ou 75
Vamos enxergar este consumo por dia (22
dias/mês), se na média consumimos 105 itens/mês, são
5 itens/dia. Nosso estoque atenderia 15 dias de consumo
sendo que o TR é de 10 dias.
Se TR for muito reduzida, vale a pena aplicar a ela

um fator K arbitrário, baseado na probabilidade de uma
falha na entrega.
Quanto ao consumo, podemos explodir por dia

também a análise, e porventura excluir um valor
totalmente fora da normalidade.
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Ao lado temos a distribuição da
frequência da demanda. Quantas vezes
cada demanda ocorreu nos últimos doze
meses, por dia.
Com esta distribuição encontramos o %

de frequência e a partir daí, basta
encontrar o nível de segurança (política do
nível de serviço) desejada.
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Nível de E.mín – Alterações das Constantes
Esta modalidade de cálculo leva em consideração mudanças nas variáveis
de consumo e entrega, dentro da mesma situação. Ou seja, as variáveis que
realmente definem nosso cálculo não são confiáveis, então devemos aplicar
este modelo para prever que as duas estimativas, quando frustradas, não nos
afete.
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Ambos gráficos possuem o mesmo Consumo Médio de Estoque mensal. Com
uma situação de início de consumo similar ao primeiro e terminando parecido
com o segundo, teríamos uma RUPTURA de estoque.
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Além desta ruptura, vamos supor
que o TR foi aumentado
inesperadamente pelo fornecedor. A
soma destes fatores geraria o esquema
gráfico ao lado. Onde:
C1 – Consumo Calculado
C2 – Consumo Real (Acelerado)
T1 – Tempo de Consumo no Ritmo C1
T2 – Tempo de Consumo no Ritmo C2
T3 – Tempo que deixou de consumir por causa de C2
T4 – Atraso no tempo de reposição TR
Z – Qt. de material necessária para suportar desvios
A – Instante que Q chegaria a zero por C1
B – Instante que Q chegaria a zero por C2
C – Qt. de material necessária para C2 sem atraso
em TR.
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Sendo objetivos, SE tivermos atraso
na entrega, a equação é:
Emín = T1*(C2-C1)+C2*T4
NÃO TENDO atraso em TR, temos:
Emín = T1*(C2-C1)
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Emín = T1*(C2-C1)+C2*T4
Vamos supor que temos uma loja

que vende determinado item em uma
média de 140 itens/mês. Se o consumo
aumentar para 185 itens e o atraso na
reposição for de 12 dias úteis, o estoque
mínimo adequado é?
Emín = 1 * (185-140) + 185*(12/22)
Emín = 45 +101 = 146 unidades.
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Módulo III - Suprimentos e Integração Do Planejamento

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Gestor Industrial – Módulo III

O S&OP tem por objetivo a sinergia entre a área comercial da empresa e a

O desequilíbrio desta equação é a tônica do S&OP.

- Garantir a Viabilidade e Rentabilidade do Negócio;

São cinco etapas no S&OP, vamos analisar no detalhe.

Entrada de visões estratégicas e de análise de

Ex: Ações por parte do marketing para venda de

Projeção de estoque, financeira, capacidade

O final deste trabalho deve conter uma previsão

Os fatores críticos do sucesso:

1- Participação da diretoria no processo decisório e de todos os afetados

2- Qualidade de Reuniões e separação de temas para não desvirtuar do

3- Cada setor participante deve ter um responsável, e a empresa deve ter

4 – Definição de horizonte de planejamento;

Os fatores críticos do sucesso:

5 – Ferramentas de apoio para os diferentes setores (*)

6 – Grau de agregação, ou grau de detalhamento do planejamento de

7 – Acompanhamento Financeiro, simulações e estudos de cenário;

Como avaliar o desempenho dos setores envolvidos no S&OP?

- Acuracidade da Previsão (Quantidade e Tempo);

- Acuracidade da Produção (Sobre o PMP);

- Disponibilidade de Item em Estoque, Obsolescência, Perdas, atrasos;

Através da explosão detalhada da lista de componentes deste produto final, o

Vamos precisar explodir a lapiseira em

LINHA DO TEMPO DE NECESSIDADES

- Estrutura do Produto; Plano Mestre de

- Tamanho do Lote de Reposição;

Existem sintomas que evidenciam problemas nas administração de

- Periódicas e Grandes Dilatações dos prazos de entrega para os produtos

- Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece

- Variação excessiva na quantidade a ser produzida;

- Produção parada freqüentemente por falta de material;

- Falta de espaço para armazenamento;

- Baixa rotação dos estoques, obsolescência em demasia;

Essencialmente é fundamental definir:

- Meta quanto a tempo de entrega com o cliente (entender por produto);

Esta explosão de demanda

Rotatividade = Consumo médio Anual / Estoque Médio

Ao obter este valor, podemos aplicá-lo ao produto para entender a

Cobertura de Estoque = Estoque Atual / Consumo

Porém existem diversas outras segmentações também muito importantes,

Em nosso treinamento veremos diversos modelos, nos aprofundando nos

Consumo Anual x Valor médio de Reposição

B – Itens intermediários, de 20% a 25%. Cuidados medianos.

Pode ser aplicado contabilizando número de entradas, saídas ou o somatório

A visão deste controle não aborda valores monetários, é estritamente

P – Alta popularidade. Best-sellers com o menor TMEA, são os itens mais

Q – Média popularidade. Itens que demandam boa posição no estoque mas

R – Baixa popularidade. Itens com baixa movimentação, a serem colocados

S – Nenhum apanhe no período analisado.

No eixo “x” (ou produtos) teríamos a

O corte no gráfico representa o final do grupo R, entrando no grupo que não

O objetivo principal é proteger a demanda baseado no risco de ruptura,

Os grupos de itens são:

Classe Z – Itens vitais, cuja ruptura de atendimento pode ocasionar uma

É importante ressaltar que esta análise não é dinâmica, mas estática. Ou

Classe 1 – Compra complexa. Processo de aquisição apresenta grande

Os métodos que abordaremos neste tópico tem esse objetivo, serem

O momento em que a primeira caixa se acaba é o momento em que o

No que se refere a controle de estoques, as empresas que usam este

Outra maneira é no momento do abastecimento das caixas, inventariar a

O que varia nos