Planejamento

Estratégico Financeiro
 Material Teórico
Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino

Revisão Textual:
Profa. Ms. Claudio Brites
 Formulação da Estratégia: Planejamento,
Planos e Planejadores

• A Estratégia de Negócios da empresa

• Estratégia e o estrategista, planejadores e o planejamento

• Planejamento estratégico, planificação e planos

• Estratégia Competitiva

Nesta unidade, abordaremos os conceitos e as características

que fundamentam o estágio do PE referente à formulação e
à escolha da estratégia empresarial e, como consequência, à
composição da arquitetura de uma estratégia que contribua
para o sucesso organizacional.

O principal objetivo aqui é apresentar importantes aspectos formadores da concepção

estratégica, tais como: as implicações trazidas pelo fator humano na atuação do estrategista,
do planejador e do planificador; a definição da estratégia de negócios como um conjunto de
documentos que estabelecem as diretrizes e o caminho organizacional rumo ao futuro; a visão
da estratégia competitiva e das condições em que uma vantagem competitiva sustentável é
possível; duas tipologias básicas de estratégia.
Não se esqueça de acessar o link dos materiais didáticos, onde encontrará o conteúdo e as
atividades propostas para esta unidade.
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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Contextualização

Vamos iniciar esta unidade refletindo sobre como o planejamento estratégico e os

demonstrativos financeiros estão presentes nas decisões empresariais. Para isso, vamos ler o
texto de Cláudio Gradilone publicado na Isto É Dinheiro.

Estratégia de Empresa
Isto É Dinheiro 05 de fevereiro 2014.
Por Cláudio Gradilone

Aposta Latina da Itaú: ao associar-se ao chileno CorpBanca, banco triplica

ativos latino-americano.

Uma complexa operação societária garantiu ao Itaú Unibanco o controle da instituição financeira
chilena CorpBanca. Anunciada na quarta-feira 29, a tacada colocou dois trunfos nas mãos de
Ricardo Marino, vice-presidente que comanda a veia latino-americana do Itaú. O primeiro são os
ativos de US$ 31 bilhões, que triplicam o total de recursos na região (fora o Brasil) e garantem uma
pequena operação na Colômbia. O segundo é o potencial de novos negócios.
Na ponta do lápis, as cifras do novo Itaú Chile praticamente desaparecem diante do quase
meio bilhão de dólares dos ativos do banco brasileiro. Mesmo assim, a fusão da operação local
com a CorpBanca – realizada por meio de uma troca de ações e da injeção de US$ 652 milhões
em recursos do Itaú na nova empresa – garante possibilidades de crescimento. “Encaramos esse
negócio como uma excelente plataforma para a expansão na região”, diz Marino. “Com essa
transação, a participação dos ativos latino-americanos no total do banco cresceu de 5% para
quase 15%” diz. Segundo Marino, existe um forte vínculo empresarial entre a Colômbia e os
países da América Central, em especial o Panamá. “São economias pequenas, mas com uma
corrente de comércio muito forte”, diz ele. “No futuro, as lições que aprendemos vão permitir
nossa entrada em outros mercados promissores, como o Peru e o México”.
A compra segue-se a uma entrada gradual no mercado chileno. Em 2006, ao adquirir do
americano Bank of America as operações do BankBoston no Brasil, o Itaú também levou
um pequeno banco no Chile. “Aprendemos a operar em um mercado maduro, competitivo e
exigente” diz Marino. Em sete anos, os lucros foram multiplicados por oito, revela. Embora os
produtos sejam diferentes em cada país, Marino diz que há diversas semelhanças que permitem
ganhos de escala. “Nossa estratégia de ataque está traçada”, diz ele. No caso da pessoa física,
o Itaú vai apostar nos cartões de crédito, que permitem ao cliente fazer transações em todos
os países da região. Já nas empresas, a principal aposta é na gestão de caixa, em que não há
muitas diferenças de um mercado para o outro.

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 A Estratégia de Negócios da empresa
Figura 1. As 5 Etapas do PE: Passo 3 - Formulação da Estratégia

Análise do Análise do Formulação Implementação Controle do

ambiente externo ambiente interno da estratégia do planejamento planejamento
estratégico estratégico

Tomada de Sistemas de
decisão indicadores

Análise de Feedback
(Retro alimentação)

Após observarmos, nas unidades anteriores, o primeiro e o segundo passo do planejamento

estratégico com suas análises dos ambientes externo e interno, respectivamente, vamos agora
nos debruçar sobre a orientação e a diretriz, o sentido e o rumo que serão necessários imprimir
à firma de modo que esta seja capaz de assumir uma postura e uma conduta organizacional
permeadas pela noção estratégica, fortalecendo seu comprometimento com a missão e com os
objetivos empresariais.
Esse terceiro passo corresponde à formulação da estratégia e se apoia sobre dois alicerces.
Um deles diz respeito às conclusões extraídas pelas análises ambientais que compõem a
abordagem SWOT, e que, conforme já apresentado, envolve considerações sobre as ameaças
e oportunidades latentes nas dimensões externas da firma – tais como seu nicho ecológico, o
bioma que a circunda e a indústria na qual compete –, conjugada tal realidade ambiental às
fraquezas e forças subjacentes que caracterizam a organização como um sistema-empresa em
busca da sobrevivência.
Aliás, é importante ressaltar que, para as empresas de modo geral, o objetivo de longevidade
apenas não se aplica às assim chamadas EPEs – Empresas de Propósito Específico –, cujo
encerramento é determinado pelo cumprimento de determinado propósito; para os demais
empreendimentos, caso tenham datas definidas para encerramento das atividades, serão
tratados como simples projetos e não como empresas.
A segunda viga sobre a qual se sustenta a lógica da formulação estratégica é o conjunto de
declarações organizacionais que definem a missão os objetivos que a norteiam. Deve-se perceber
que essa declaração de intenções estratégicas perpassa suas diretrizes por entre todos os três extratos
possíveis de uma organização de negócios, os níveis estratégicos baseados no perfil de diversificação
da empresa: o nível empresarial, envolvendo toda a carteira de diversos negócios; aquelas
organizações em que apenas uma única unidade de negócio (UN) compreende toda a empresa; e o
extrato correspondente ao nível funcional ou operacional de qualquer unidade de negócio.
O processo estratégico envolve não apenas a formulação da estratégia propriamente dita,
mas, também, a composição de um conjunto de declarações que formalizam os propósitos –
fins – e os modos – meios – que irão pavimentar a “estrada” a ser percorrida pela empresa.
A declaração da missão organizacional, por sua vez, é a essência de toda a estrutura declaratória
da firma, e evidencia os termos gerais e duradouros, o propósito existencial da empresa.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Sem embargo, é essa linha mestra traçada pela missão organizacional quem delimita e
circunscreve as fronteiras das operações e dos negócios da empresa, bem como formaliza a
apresentação da organização perante as eventuais partes interessadas (stakeholders).
Veremos agora, na próxima seção, os principais aspectos componentes do planejamento
estratégico propriamente dito – a estratégia e o planejamento –, apresentando, então, os fatores
determinantes do processo de formulação e de escolha de uma estratégia empresarial.

Estratégia e o estrategista, planejadores e o planejamento

Debruçando sobre a questão do planejamento estratégico, destacaremos a seguir os conteúdos

de cada uma das áreas do conhecimento que são a substância do PE antes de considerarmos os
conceitos de gestão e de planejamento estratégico.
Como já observado anteriormente, a estratégia representa a construção e o caminhar por
uma estrada em direção ao futuro, realidade essa sujeita à toda sorte de imprevisibilidades e
contingências que surgem durante uma viagem ao incerto. Contudo, é a estratégia quem dá a
direção e o rumo para o “viajante”, e que lhe diminui as incertezas na jornada a ser percorrida
ao longo do tempo.
De modo geral, pode-se pensar a estratégia como arte, objeto e desenho de um modelo
mental idealizado e projetado por estrategistas com o intuito de estimar contextos, condições
e valores plausíveis que tenham em vista avaliar os incertos futuros possíveis, ao mesmo
tempo em que o faz de forma pré-orientada a um fim ou, em outras palavras, mirando um
objetivo pré-definido.
De fato, na primeira unidade deste estudo, definimos estratégia como a arte militar de escolher
onde, quando e com que meios disponíveis pode-se planejar o enfrentamento de um combate
ou de uma batalha em busca de determinados objetivos específicos.
Com efeito, em termos militares, o sentido da composição estratégica pode ser dada tanto
no planejamento e na execução de movimentos, de operações e na quantificação de tropas,
estruturas e recursos – os meios –, como, também, concomitantemente, na busca por atingir e/
ou manter posições relativas e potencialidades bélicas favoráveis, as quais tenham em vista a
consecução de futuras ações táticas sobre determinados objetivos – os fins.
Tomando o campo de batalha por um mercado competitivo – onde a sobrevivência e o
sucesso empresarial dependem não só de atitudes estratégicas e de visão de futuro, mas, também,
da atuação de forças competitivas que formatam esse mercado e agem como limitadoras da
liberdade de ação empreendedora das empresas –, podemos agora considerar o fenômeno da
estratégia de negócios.
A estratégia de negócios resulta da aplicação de conceitos estratégicos militares na condução
das atividades e das decisões da empresa, sendo que os processos de concepção e aplicabilidade
do modelo estratégico escolhido devem manter estreita correlação entre si.

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 Aliás, o terceiro passo do PE, a etapa da formulação estratégica, abrange também,
complementarmente – além do processo de racionalização, concepção e escolha de um dado
padrão estratégico –, a iniciativa de sua estruturação em meios práticos, objetivando permitir uma
aplicação sincronizada e aderente das diretrizes organizacionais às diferentes atividades correntes
da empresa. Essa última função, a de formular a ação concatenada dos elementos constituintes do
sistema-empresa, é organizada através da chamada política de negócios, a qual viabilizará o
funcionamento orgânico e consistente da firma, sem contradições ou inconsistências essenciais.
Dessa forma, podemos descrever a estratégia de negócios como um planejamento de longo
prazo dos negócios da empresa, o qual poderá cobrir períodos plurianuais de planificação – de
três a cinco anos, ou mais –, devendo essa estratégia fortalecer e legitimar a posição competitiva
da empresa no mercado em que ela atua.
Sem embargo, e de maneira geral, uma estratégia de negócios está relacionada àquelas
decisões que envolvam os principais recursos, competências e capabilidades sob controle da
empresa. Tais decisões são orientadas à busca da mais eficaz alocação dos recursos-produtos no
que diz respeito aos objetivos empresariais como um todo.
Por outro lado, o conceito de planejamento estratégico carrega, além das incertezas típicas
em relação ao futuro, um outro tipo de risco que é aquele associado à função de planejar – de
pensar orientadamente –, já que ele diz respeito à atuação falível de agentes, pessoas, o que
implica considerar o fator humano envolvido no processo: o estrategista e o planejador.
Sobre isso, March e Simon (1957) observaram que, durante os processos organizacionais, a
realidade humana se defronta com limites cognitivos – limitações relativas à incapacidade
humana de a tudo conhecer e sobre tudo se informar. Tal realidade adiciona-se àquela do
simples erro de julgamento, de avaliação e à falibilidade do agente, e podem, é claro, levar a
amplas distorções nos resultados da busca pelos objetivos organizacionais.
De qualquer modo, é fato que o planejamento reproduz um caminho a ser percorrido – uma
estrada para o futuro –, e é a função do estrategista traduzir, prever, estimar e equalizar – entre o
possível e o realizável – as expectativas mais prementes da organização. A partir disso, por fim,
poderá ele então formular um constructo abstrato que sirva como orientador e guia para a ação
estratégica fluir em direção ao objetivo empresarial.
Com efeito, é a partir das visões de campo e de futuro do estrategista, de sua capacidade
de formular e cristalizar planos de ação possíveis, que toda estratégia será armada. Lembre-se
que na Grécia antiga o estratego correspondia ao generalíssimo, aquele General-Superior que
permanecia na colina, observando e planejando cada ação coletiva durante toda a batalha.
Contudo, ainda antes de pontuarmos sobre o planejamento propriamente dito, vamos
considerar os agentes que idealizam, elaboram e promovem a atividade funcional de
planejar: os planejadores.
Considerando que o objetivo da função de planejar é idealizar e elaborar um plano ou
roteiro, pode-se perceber que essa atividade traz consigo aspectos de projeção, programação
e planificação, prescindindo ainda da necessidade de se traçar caminhos e tensionar – no
sentido mesmo de forçar – em favor de uma resolução esperada numa dada situação de interesse.
Sendo assim, podemos definir o planejador como aquele agente que antevê uma ponte
entre a estratégia e a ação humana, alguém que é um especialista na elaboração do planejamento
e de seus complementos.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Já o planejamento propriamente dito deve ser entendido no âmbito dos planejadores e

de seus planos, correspondendo àquela função gerencial responsável pela projeção e pelo
desenho de uma arquitetura abstrata – um modelo mental – que se organize em direção ao
objetivo geral, e diga respeito à concepção de planos que venham a integrar e coordenar
todas as atividades da empresa.
Dessa maneira, e de modo mais amplo, o processo de planejamento se refere ao trabalho
de preparação de um empreendimento, estabelecendo bases técnicas, roteiro e métodos pré-
determinados de atuação – além de dividir tal roteiro em diferentes fases e etapas, procurando
integrá-las por meio de planos e programas que devem ratificar os objetivos declarados.
Observe que o planejamento tem uma dupla atribuição: determinar o que deve ser feito – de
acordo com os objetivos – e especificar como deve ser feito – por meio da definição dos planos.
Podemos enumerar aqui algumas das vantagens e benefícios advindos do planejamento: a)
prepara a empresa para o impacto advindo das condições ambientais; b) propicia um senso de
direção comum para todos os envolvidos nos processos organizacionais; c) registra indicadores
de controle, os quais estabelecem um foco para os esforços que serão dispendidos; d) permite
um aprimoramento da eficiência, da consistência e da robustez das operações.
Figura 2: Os dois agentes que participam da formulação estratégica.

Estrategista

Planejador Estratégia

Planejamento

Como corolário, cumpre relatar agora algumas diferenças entre a estratégia e o planejamento.
Em primeiro lugar, as diferenças de “saber”, pois a análise e a concepção exigidas de um
estrategista dependem da sua “visão”, de seu “tirocínio”; ao passo que o planejador, num
nível de abstração menos elevado, executa a tradução da estratégia escolhida em termos de
ação aplicada.
Também, o processo de raciocínio do estrategista se move em direção à síntese, buscando
cristalizar criativamente um “alvo” futuro desejado pela organização, ao passo que o
planejador atua através de um método analítico, cujo propósito é o de “estender um tapete”
tecido pelas diretrizes estratégicas emanadas, vinculando o presente ao futuro de maneira
racional e maximizadora.

Planejamento estratégico, planificação e planos

Realizar o alinhamento organizacional entre a estrutura da organização e seus processos
gerenciais – o ambiente interno –, concatenando-o com o ambiente externo, articulados todos
em função da estratégia escolhida, é, segundo Miles e Snow (1987), o objetivo principal do
planejamento estratégico.

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 Em termos gerais, o processo de planejamento estratégico compreende tomadas de decisões
sobre o padrão de comportamento organizacional que a empresa se comprometerá a seguir ao
tratar de seus produtos, serviços, mercados e clientes.
Ele corresponde a uma sequência de análises e de decisões envolvendo as tarefas de estudar
a situação estratégica presente na empresa, o ambiente externo e os pontos fortes e fracos da
organização – tudo isso com a finalidade de definir um plano estratégico para o desenvolvimento
da ação empresarial e seu consequente controle e feedback, como atividades ex-post.
Pode-se dizer que o processo de PE é uma busca sistemática com o propósito de estruturar e
tecer a visão das estradas que a organização deverá percorrer, tendo em vista os objetivos que
ela se propõe a atingir.
Desse modo, o planejamento estratégico em si – enquanto técnica e ferramenta gerencial
– pode ser entendido como uma espécie de consciência organizacional, que molda seu
comportamento institucional capilarizando as orientações e os padrões emanados pelo nível
organizacional estratégico, de modo que todos os esforços estejam orientados e canalizados
para o mesmo objetivo. A forma como essas diretrizes fluem através da organização depende
do arranjo de governança corporativa da empresa.
Em suma, o PE determina a atuação da empresa em relação ao ambiente externo e se
apresenta semelhante a um arco – ao caracterizar objetivos e estratégias como alvos para o
cumprimento de sua missão –, ao mesmo tempo em que estabelece um vetor de propósitos
que vem esclarecer a direção e a organização para as atividades e decisões empresariais. Aliás,
devemos lembrar que, classicamente, organização e direção representam duas das quatro
funções gerenciais básicas.
Por sua vez, as classificações em três categorias mostram-se recorrentes na abordagem
do planejamento estratégico. Assim, podemos nos apoiar nos três níveis de uma empresa
– institucional, gerencial e técnico – e deles derivar uma classificação para os três níveis do
planejamento, pela mesma ordem hierárquica: estratégico, tático e operacional. E, ainda,
devemos levar em consideração os três tipos de prazos já vistos: longo, médio e curto.

Desse modo, temos que a integração entre essas classificações resulta numa
lógica pertinente e orientadora, que nos permite apresentar a seguinte distinção
entre os três conceitos:

Planejamento Estratégico: ocorre no nível institucional, de onde são determinadas

as diretrizes superiores da organização. Estas correspondem àquelas intenções cujas
projeções se dão longínquas no tempo, as quais determinam, diretamente, a capacidade
de sobrevivência, longevidade e oportunidade de sucesso e excelência organizacional da
empresa – atributos verdadeiramente relevantes quando ocorrem a longo prazo;

Planejamento Tático: ocorre no nível gerencial e está vinculado ao médio prazo, na

formação de planos táticos, documentos plurianuais que contemplam um horizonte
temporal de até cinco anos, por exemplo;

Planejamento Operacional: aplicação dos planos táticos que resultam em planos

operacionais, os quais representam o planejamento responsivo de curto e curtíssimo
prazo – mais maleável e próximo da ação real. Sua ocorrência se dá nos níveis técnicos e
funcionais da empresa.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Se considerarmos a efetiva aplicação de uma determinada estratégia escolhida, é procedimento

usual iniciarmos o processo de PE definindo sequencialmente os seguintes determinantes
estratégicos, pela ordem: missão organizacional, visão de futuro, estabelecimento do objetivo
geral e sua consequente tradução e capilarização em diretrizes orientadoras.

A partir dessas diretrizes emanadas pela governança institucional da empresa, é possível

determinar sua política de negócios, a qual, conforme veremos posteriormente, é o instrumento
que torna possível a fluidez dos vetores estratégicos através da estrutura e dos processos
gerenciais da organização.
Ao criar essa dimensão direcional a partir do arco de diretrizes estratégicas, o processo
de PE permite a concretização das intenções abstratas em planos capazes de aproximá-las
da ação estratégica.
Essa ação estratégica está denotada no Plano Estratégico, que é o documento por meio do
qual é formalizado o planejamento estratégico.
Com efeito, num passo seguinte, outro processo se inicia: o de planificação do planejamento.
Este, por sua vez, realiza o desdobramento do plano estratégico em outros documentos
complementares, os chamados planos executivos, de caráter mais funcional e operacional.

Estratégia Competitiva

Conforme já descrito pelo historiador e filósofo norte-americano Will Durant: o futuro não
acontece ao acaso; ele é criado. E assim sendo, na arena competitiva do Futuro – aquele locus
onde as empresas disputam hoje sua sobrevivência e seu sucesso a longo prazo –, o conceito
de estratégia competitiva sintetizado por Michael Porter representa uma forma de pensamento
estratégico apropriado, especialmente para aquelas empresas que enfrentam a realidade
concorrencial em seus mercados.
A estratégia competitiva pode ser definida como um planejamento de longo prazo, viabilizado
através da estruturação de quadros de ação, compostos por movimentos concatenados e
consistentes, cujo o propósito é traçar a “estrada” da empresa e pavimentá-la em busca da
sobrevivência e do sucesso organizacional. Em outras palavras, ela define um posicionamento
estratégico para a empresa como um todo único, a partir do qual ela irá assumir posições futuras
na arena competitiva.
Como concepção, a estratégia competitiva deve ser idealizada com o propósito de criar
e manter uma vantagem competitiva sustentável para a organização em contraposição aos
seus rivais. Através de ações que devem contribuir para fortalecer sua posição na indústria,
a empresa concebe uma escala – como hierarquia de prioridades –, objetivando organizar
seu processo de tomada de decisões, buscando gerar benefícios em valor no mercado
competitivo em que concorre.

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 A competitividade estratégica de uma firma é formulada através do planejamento e de sua
consequente planificação – o equivalente a uma “receita” de como a empresa deverá competir, a
fim de não ceder às contingências que a ameacem na arena da competição pelas oportunidades.

Essa “receita de conduta” se refere à arquitetura de um processo racional de ação humana (VON
MISES, 1949), fundamentada em métodos de análise e de síntese organizacional, definidos a partir
da avaliação que o estrategista faça das forças e das fraquezas da empresa, do meio-ambiente, e da
comparação com os pontos fortes e fracos de seus concorrentes na Indústria.

Assim, conforme dissemos, a busca pela obtenção de uma vantagem competitiva

sustentável encontra-se no cerne da estratégia competitiva. Porém, como é que se pode
obter tal vantagem comparativa?

Diversos ilustres acadêmicos e autores estudaram essa questão crucial para a existência das
organizações. Com efeito, desde o período clássico do pensamento econômico, inaugurado pelo
economista David Ricardo (século XVIII), o estudo das vantagens comparativas nos mercados é
aplicado à área de negócios.

Mais recentemente, Jay Barney citou elementos relacionados aos recursos sob controle da
firma, como fatores determinantes para seu nível de competitividade empresarial.

De fato, o caráter norteador dos planos estratégicos orienta a entidade numa direção
especificada e estabelece aquele plano de viagem capaz de melhor concentrar os esforços e
explorar as chamadas capabilidades da empresa, propiciando a realização sinérgica do objetivo
geral, ao mesmo tempo em que avança com sua missão em um ambiente carregado de
descaminhos, incertezas e de competição interfirmas.

Com efeito, o termo capabilidades – no campo dos estudos organizacionais – corresponde,

por si, a um ativo intangível, à capacidade de um recurso empresarial de executar eficazmente
ou realizar eficientemente determinadas ações organizacionais, observando-se que essas ações
e movimentos estão vinculados a um dado nível de resultados desejados.

A capabilidade se materializa através da conjunção coordenada entre recursos materiais,

tecnológicos, humanos e gerenciais. Faz-se necessário que tais recursos sejam controláveis e
mensuráveis em suas características, qualidades essenciais e naquelas suas faculdades funcionais
disponíveis, que são potencialmente capazes de adicionar valor econômico efetivo para a firma.

Quando relativa ao capital humano das organizações, a capabilidade representa uma

interseção entre capacidade e habilidade – daí a origem do neologismo –, ou seja, expressa
uma atividade latente de ser capaz de fazer acontecer com eficiência.

Os planos de ação competitiva são documentos que dão aplicabilidade prática à estratégia
escolhida, sendo essenciais enquanto planificação capaz de orientar e sincronizar decisões
futuras; constituem-se, também, numa espécie de “mapa da mina”, desenhado para que a
empresa possa estabelecer e manter vantagem competitiva – que seja sustentável a longo
prazo – sobre seus rivais na indústria, traçando não apenas uma diretriz que encaminhe a
sobrevivência organizacional, mas, também, tendo por objetivo a conquista do sucesso e a
excelência empresarial no futuro.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Já a vantagem competitiva – uma extensão da Teoria das Vantagens Comparativas de

Ricardo – pode ser definida como a superioridade adquirida por uma firma para fornecer ao
mercado produtos percebidos pelos seus compradores como tão satisfatório quanto o de seus
concorrentes a um preço mais baixo; ou, alternativamente, possa ela cobrar preços mais altos
por esses produtos, adicionando maior valor para si por meio da diferenciação desses.
De qualquer modo, seja pelo seu custo baixo ou pela diferenciação de seu produto – a qual
permitiria à entidade a colocação de um “preço premium” –, a empresa irá recolher os benefícios
“sobrevivenciais” no que diz respeito à Taxa de Retorno e ao Valor Econômico Adicionado –
EVA – superiores.
Temas como competências essenciais, capacidades distintivas e capabilidades dinâmicas
permeiam essa questão da vantagem competitiva, condição obtida através das forças essenciais
de recursos e capabilidades controlados pela empresa.
As competências essenciais correspondem a uma combinação harmonizada de vários
recursos, capacidades e competências que possibilitam distinguir e diferenciar uma empresa no
mercado. Naturalmente, elas dizem respeito ao objeto social da firma.
Por sua vez, capacidades distintivas são aquelas “cargas” – em termos de capacitação – que
sejam sustentáveis a longo prazo e apropriáveis pela empresa, cujas características essenciais os
concorrentes não possuem ou controlam. A capacidade distintiva torna-se vantagem competitiva
apenas quando for aplicada e explorada numa indústria ou num mercado.
Finalmente as capabilidades dinâmicas da empresa são aquelas que mantêm sua produtividade
e seu valor ao decorrer do tempo.

Tipos básicos de Estratégia

Em relação à formulação que levará à estratégia escolhida pela empresa, esta pode ser
composta a partir de uma variada tipologia de estratégias, as quais podem proporcionar uma
miríade de combinações entre elas.
A seguir, apresentaremos brevemente as duas mais importantes dessas classificações, ao
considerarmos o âmbito do planejamento financeiro de uma empresa.
O nível mais amplo de formulação da estratégia é o da empresa, uma vez que essa pode
controlar não apenas uma Unidade de Negócio – UM –, mas, também, uma carteira ou portfólio
composto por várias UNs diferentes.
Obviamente, as estratégias que dizem respeito à decisão sobre o tamanho (size) da empresa
constituem-se no fundamento vetorial de todo o planejamento estratégico, pois, basicamente,
a firma pode ter a intenção estratégica de crescer, de se reduzir ou de se manter com o mesmo
tamanho no mercado.
Uma estratégia de crescimento implica no aumento das atividades da empresa em função
de maior participação no mercado (market share) e do aumento das vendas. Isso pode ocorrer,
por exemplo, a partir de uma oportunidade no ambiente externo, surgida com o abandono das
operações de algum concorrente.

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 A estratégia de manutenção pretende preservar a vigente participação de mercado da
empresa, enquanto uma estratégia de redução busca diminuir o tamanho da empresa e/ou seu
market share.
Considerando um segundo nível, o da UN tomada isoladamente, Michael Porter (1986)
verifica que uma condição de vantagem competitiva sustentável na indústria pode ser
alcançada através da escolha, aplicação e consecução de um dos três tipos possíveis de
estratégias competitivas genéricas: custo, diferenciação ou foco. Observamos que essas
estratégias são chamadas de genéricas por serem aplicáveis a qualquer tipo de empresa,
independente da indústria na qual atuam.
A estratégia de liderança de custo exige que a empresa seja uma produtora de baixo custo
na indústria, levando em conta determinado nível de qualidade. Essa vantagem permite à firma
cobrar um preço igual ao preço médio da indústria – apropriando-se, assim, de um lucro maior
do que o dos concorrentes – ou estabelecê-lo abaixo do preço médio, a fim de ganhar em
volumes e ampliar sua quota de mercado.
Na estratégia de diferenciação, a empresa deverá ofertar produtos ou serviços que apresentem
características únicas e que sejam percebidas pelos clientes como diferenciadas, resultando em
maior satisfação ou em maior valor do que os produtos e serviços de seus concorrentes.
Esse valor superior permite ao produtor cobrar um preço premium de seu produto, acima do
preço médio da indústria.
Diferentemente das duas estratégias acima que são aplicadas aos mercados de maneira
ampla, o enfoque tem como alvo um mercado restrito ou um segmento e, dentro desse recorte,
tenta alcançar vantagens de custo ou de diferenciação em determinada linha de produtos.
Por fim, a indefinição na escolha de uma dessas três estratégias levará a empresa a ficar
“atolada no meio”, conduzindo a mesma ao fracasso. De acordo com Porter, “uma empresa que
se engaja em cada estratégia genérica mas não alcança nenhuma delas está no ‘meio-termo’ e
não possui qualquer vantagem competitiva, apresentando desempenho abaixo da média”.
Como veremos na próxima unidade o objetivo da formulação da estratégia é alcançar um fit
organizacional que possibilite um alinhamento integral e positivo da estratégia com a estrutura
e os processos gerenciais da empresa.
Agora apresentaremos um modelo muito simplificado para a projeção de estimativas
orçamentárias, utilizando as proporções e variações, e aplicando-as sobre o Balanço Patrimonial
e sobre o Demonstrativo de Resultados. O resultado será a criação de demonstrativos financeiros
pró-forma da ABC, sob a forma incremental.
Vamos supor que, devido às contingências positivas do ambiente industrial, a empresa
ABC tenha a expectativa de que, com as mesmas estruturas operacionais e patrimoniais, seria
possível aumentar seu volume de vendas no Ano 2 em 7,5% –calculado sobre os valores que
observamos anteriormente, referentes ao Ano 1.
Para tanto, a ABC deverá manter as mesmas características de sua estrutura operacional
usada no Ano 1 – expressa pelo DRE; contudo, a fim de atingir o objetivo de vendas, será
necessário que ela aumente apenas seu ativo circulante em 50%, devido a maior concessão de
crédito aos seus clientes.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Nessa altura, tendo em vista os exemplos que serão apresentados a seguir,

algumas observações devem ser feitas:
1. Os valores relevantes para o orçamento das operações do negócio – compras, produção
e vendas – incluem apenas aqueles atos e fatos que se referem às atividades operacionais
típicas e recorrentes da empresa, as quais são de ocorrência repetitiva, rotineira
e estimáveis. Da mesma forma, não havendo grandes eventos que modifiquem a
estrutura patrimonial de longo prazo, esta também mantém alguma previsibilidade e
certa constância. Sendo assim, tem-se que a estrutura operacional da empresa está
expressa em seu Demonstrativo de Resultados – atividade operacional acrescida do
capital circulante líquido –, sendo que a estrutura patrimonial é revelada pelo balanço;

2. Nos exemplos a seguir, aplicaremos duas técnicas financeiras: primeiro, a análise vertical,
a fim de caracterizar as estruturas operacional e patrimonial da ABC; e, de maneira
conjugada, a análise horizontal, a partir da qual poderemos verificar variações no
tempo dessas mesmas estruturas e suas rubricas componentes;

3. Pode-se observar uma previsibilidade organizacional após alguns períodos de

funcionamento de qualquer empresa, desde que elas não promovam nenhuma mutação
patrimonial de grande monta – como investimentos incrementais relevantes –, nem
qualquer ampliação significativa de seus ativos operacionais de longo prazo

De fato, ambas as estruturas – operacional e patrimonial – mantêm alguma estabilidade

ao longo dos anos, um comportamento empresarial que obedece determinados
padrões, os quais podem ser captados pelo(a) analista.

Desse modo, devido à certa estabilidade das estruturas no curto prazo, considera-se
aqui o pressuposto de que as proporções entre as contas que compõem as estruturas da
empresa serão também relativamente estáveis, mesmo que apresentem uma aceitável
margem de erro; caso contrário, várias sofisticações devem ser acrescentadas à resolução
do modelo conceitual aqui apresentado;

4. Tendo em vista a abordagem focada nas operações que será utilizada nos exemplos,
pode-se dizer que, em relação ao principal indicador de desempenho financeiro de
curto prazo da ABC – o lucro –, faz-se necessário ressaltar que nos exemplos abaixo
utilizaremos o conceito de lucro operacional depois dos impostos – $LODI–, em
substituição ao anteriormente utilizado, o $LLDI – lucro líquido depois dos impostos.

Sendo assim, estamos falando não exatamente de um lucro líquido, no sentido fiscal da acepção,
mas, sim, no sentido das operações do negócio, daquelas atividades básicas e essenciais da firma.
Dessa maneira, sem nenhuma contradição, passaremos a chamar o nosso $LLDI de $LODI.

Finalmente, em suma, nesses próximos exemplos, as expectativas para o desempenho da

empresa ABC S/A, referente ao incremento de uma unidade de negócios 3 ao seu portfolio ou
carteira no Ano 2, serão obtidas através da projeção das estruturas da empresa: do Ano 1 para
o Ano 2.

16
 Veremos que também é possível calcular a necessidade de financiamento exigido pelo
aumento de 7,5% nas atividades operacionais da unidade 3 da ABC.

Exemplo 1: Valor monetário esperado para as vendas da ABC no Ano 2, E[$VL(2)].

Sabendo que as vendas líquidas da ABC no Ano 1 foram de R$ 88,4 milhões e que seu
crescimento previsto para o Ano 2 é de 7,5%, temos que o valor das vendas estimadas para o
Ano 2, a partir da perspectiva de crescimento de 7,5%, deverá ser:
Resolução:
E[$VL(2)] = E[$VL(1)] * (1 + 0,075)
E[$VL(2)] = 88,4 * (1,075)
E[$VL(2)] = 95,0
Resposta: Portanto, o valor das Vendas para o Ano 2, espera-se, deverá ser de R$ 95 milhões.

Exemplo 2: Estrutura Operacional (dre) de Participação Percentual (%T)

Apresentamos a seguir o cálculo estimado da participação percentual de cada rubrica do
demonstrativo das atividades operacionais (DRE) em relação ao total das vendas líquidas do ano.

Para demonstração, usaremos os cálculos da participação percentual (%T) das rubricas CPV
– Custo dos Produtos Vendidos e do Resultado Bruto (LB) para o Ano 1.

Resolução:

Para o CPV:
%T(CPV) = ($CPV / $VL) * 100
%T(CPV) = ($48,51 / $88,4) * 100
%T(CPV) = 0,55 * 100
%T(CPV) = 55%.

Para o Lucro Bruto:

%T(LB) = ($LODI / $VL) * 100
%T(LB) = ($39,89 / $88,4) * 100
%T(LB) = (0,45) * 100
%T(LB) = 45%.

Resposta: Portanto, os custos CPV têm uma participação na estrutura operacional da ABC
na ordem de 55% do total das vendas líquidas. Já a taxa de lucro bruto estimada deverá ser
de 45%.

17
 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Abaixo, apresenta-se o demonstrativo de resultados do Ano 1 da ABC com sua estrutura operacional:

DRE R$ Mi %T
VL 88,4 100,0
CPV 48,51 55
LB 39,89 45
Desp 8,32 9,4
LOAl 31,57 35,7
IRPJ (30%) 9.47 10,7
LODI 22,1 25

Exemplo 3: Estrutura Patrimonial (Bp) De Participação Percentual - %T(Bp))

Para demonstração, usaremos os cálculos da participação percentual (%T) das rubricas AC –
Ativo Circulante – e do PNC – Passivo Não Circulante.

Para o AC:
%T(AC) = ($AC / $AT) * 100
%T(AC) = ($65 / $260) * 100
%T(AC) = (0,25) * 100
%T(AC) = 25%.

Para o PNC:
%T(PNC) = ($PNC / $AT) * 100
%T(PNC) = ($117 / $260) * 100
%T(PNC) = (0,45) * 100
%T(PNC) = 45%.

Portanto, os ativos circulantes têm uma participação na estrutura patrimonial da ABC na

ordem de 25% do ativo total – AT. Por sua vez, o passivo de longo prazo – PNC – estimado
deverá ser de 45%.
Abaixo, apresenta-se o Balanço Patrimonial do Ano 1 da ABC, com sua estrutura patrimonial:

BP R$ Mi %T
AC 65 25,0
AF 195 75,0
AT 260 100,0
PC 39 15,0
PNC 117 45,0
PT 156 60,0
PL 104 40,0
PT + PL 260 100,00

18
EXEMPLO 4: Evolução da estrutura operacional (∆%DRE) em termos de variação
percentual

Relembrando os exemplos e exercícios vistos na unidade de ensino 2, vamos agora calcular

as variações esperadas nas contas operacionais da ABC para o Ano 2, projetadas sobre os
valores do Ano 1.

Para tanto, apresenta-se a seguir o cálculo do CPV e do lucro bruto estimados para o ano,
considerando um crescimento no volume de vendas (∆%VL) da ordem de 7,5%, conforme
apresentado no exemplo 1 desta unidade.

Para o CPV:
E[$CPV(2)] = E[$VL(2)] * [%T(CPV) / 100]
E[$CPV(2)] = $95 * (55 / 100)
E[$CPV(2)] = $95 * (0,55)
E[$CPV(2)] = R$ 52 milhões.

Para o lucro bruto:

E[$LB(2)] = E[$VL(2)] * [%T(LB) / 100]
E[$LB(2)] = $95 * (45 / 100]
E[$LB(2)] = $95 * (0,45]
E[$LB(2)] = R$ 43 milhões.

Assim, para o Ano 2 – e reproduzindo a mesma estrutura operacional do Ano 1 e o crescimento

das vendas em 7% –, pode-se estimar que o CPV da unidade de negócios número 3 da ABC
deverá estar em torno de R$ 52 milhões, e o valor monetário do lucro bruto em R$ 43 milhões.

Abaixo, apresenta-se o demonstrativo de resultados pró-forma para o Ano 2 da unidade de

negócios 3 da ABC, com sua estrutura operacional:

DRE R$ Mi %T
VL 100,0 95,0
CPV 55 52
LB 45 43
Desp 9,4 8,9
LOAl 35,7 33,9
IRPJ (30%) 10,7 10,2
LODI 25 23,7

19
 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Trocando Ideias
A partir das informações obtidas até aqui, é possível calcular a evolução da estrutura
patrimonial da ABC – isso, em termos incrementais, devido a possível aquisição de uma unidade de
negócio 3 – através das variações percentuais estimadas nas rubricas do balanço (∆%BP) para o Ano
2. Isso será apresentado na seção de exemplos da próxima unidade de ensino.

Conclusão
Para fixação: E[$VL(2)] - valor monetário esperado das vendas para o Ano 2; %T(CPV)
– participação percentual do CPV na estrutura operacional da empresa; %T(LB) –
participação percentual do LB na estrutura operacional da empresa, ou taxa de lucro
bruto; %T(AC) – participação percentual do AC na estrutura patrimonial; %T(PNC) –
participação percentual do PNC na estrutura patrimonial; E[$LB(2)] – valor monetário
esperado do lucro bruto para o Ano 2.
O que vimos: Estratégia como a política de negócios da empresa; os três níveis da gestão
estratégica; posicionamento estratégico; missão; visão de futuro; objetivos; diretrizes; vantagem
competitiva; tipologia de estratégias; alinhamento organizacional; análises vertical e horizontal
como ferramentas orçamentárias; demonstrativos financeiros pró-forma.
O que veremos: na próxima unidade V, estudaremos a quarta etapa do planejamento
estratégico, a implementação do PE, bem como a dicotomia entre ação estratégica versus
a ação real.

20
 Material Complementar

Plano de Negócios
Por Karin Salomão e Daniela Macedo

Um bom planejamento é a chave para o sucesso da empresa, mas ele varia de acordo com
a natureza do negócio. Enquanto uma indústria exige uma estratégia detalhada para organizar
investimentos em maquinário e contratação de funcionários e fornecedores, a empresa digital
admite um projeto mais enxuto e ágil. Confira os principais modelos de planos de negócios, de
acordo com o segmento de atuação.
Para Empresas Tradicionais
Existem diversos modelos, planilhas e softwares para elaborar um plano de negócios de
uma empresa tradicional. Todos apresentam pontos em comum, como análise de mercado,
planejamento financeiro, marketing e custos de operação. Um bom exemplo é a cartilha Como
Elaborar um Plano de Negócio, editada pelo Sebrae e disponível no site da entidade (sebraesp.
com.br).
Para as Startups Digitais
O modelo Lean Startup (theleanstartup.com), muito usado por empresas de desenvolvimento de
softwares, é dividido em três fases: construir, avaliar e aprender. A empresa cria protótipos simples, avalia
sua aceitação – ou não – no mercado e usa essas informações para aprimorar o produto ou serviço.
Outra técnica usada por empresas digitais é o Business Model Canvas (businessmodelgeneration.
com/canvas). O Empreendedor reúne em um único quadro todas as informações sobre seu negócio,
divididas em nove pontos-chave: parcerias atividades, recursos, proposta de valor, relação com
clientes, canais, segmentos de mercado, estrutura de custos e fontes de renda. Os dados entram no
quadro por meio de post-its, mais fáceis de visualizar e atualizar.
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta unidade, reflita sobre qualquer
situação que envolva um bom planejamento empresarial.

Sites de Interesse:
Sebrae
• http://www.sebrae.com.br
• http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/04/ferramenta-
planilha-de-projecao-de-resultados-para-empreendedores-individuais-019.html

21
 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Referências

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da estratégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.

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estratégia. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010 (e-book)

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VON MISES, L. A Ação Humana. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1990.

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 Unidade: Formulação da Estratégia: Planejamento, Planos e Planejadores

Anotações

24
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Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil
Tel: (55 11) 3385-3000