Osmar Pastore

Práticas de
Negociação

São Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Sumário
Capítulo 3: O planejamento da Negociação--------------------------------------------------- 5
Introdução------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1 Antes da Negociação---------------------------------------------------------------------------- 6
1.1 O Objeto da Negociação-------------------------------------------------------------------- 6
1.2 A MAANA e o Limite Mínimo----------------------------------------------------------------- 6
1.3 Como Conhecer a Outra Parte------------------------------------------------------------ 11
1.4 O Tripé de Sustentação das Negociações------------------------------------------------ 13
2 A Condução das Negociações--------------------------------------------------------------- 16
3 O Fechamento das Negociações------------------------------------------------------------ 19
Síntese--------------------------------------------------------------------------------------------- 21
Referências Bibliográficas----------------------------------------------------------------------- 22
Capítulo 3 O planejamento
da Negociação
Introdução
Qualquer tipo de relacionamento humano envolve visões e interesses distintos. Isso leva as
pessoas a posições divergentes. Por outro lado, a informação e o poder se encontram esparsos;
do contrário, não se teria uma negociação real, apenas imposições.

Pode-se dizer que o objetivo da negociação envolve o entendimento e a modelagem da percepção

do oponente, de tal forma que a decisão dele leve à escolha de uma alternativa, considerando
os interesses dele, para que convirjam com os seus.

Sem uma visão clara da situação, aquele objetivo não é alcançado; pode-se atacar o problema
“errado”, assumir uma posição desvantajosa ou, no mínimo, alcançar resultados menos
favoráveis. Ao conjunto de iniciativas que permitem a construção dessa visão clara se dá o nome
de preparação da negociação.

É importante ressaltar que cada uma das fases seguintes não é totalmente desvinculada das
demais, havendo influência de cada uma sobre todas as outras. Mas uma abordagem passo a
passo pode ajudar na montagem do quadro geral da negociação que se iniciará em breve.

O primeiro passo consiste na observação de suas próprias motivações e conflitos interiores.

Se estes existirem, o uso da estratégia da Mesa do Rei, segundo a qual é feita uma reflexão
sobre as diferentes abordagens que se possa ter sobre a situação (interesses pessoais, interesses
profissionais, necessidades presentes, potenciais desdobramentos futuros etc.), poderá ajudá-lo.

Imediatamente a seguir virão as considerações sobre o que se está negociando. E isso tudo deve,
preferencialmente, acontecer antes de se encontrar a contraparte pela primeira vez.

Ao longo deste Capítulo, analisaremos o processo de planejamento da negociação segundo

suas fases de desdobramento. E não se deve estranhar a ênfase dada à fase inicial: antes da
negociação. Ela condiciona todo o sucesso que se possa almejar na condução dos negócios.

5
 O Planejamento da Negociação

1 Antes da Negociação
Uma negociação exige preparação! Isso é quase falar o óbvio, mas o óbvio costuma ser esquecido
em momentos de pressão e, não raro, negociações ocorrem em tais circunstâncias, portanto
destacar obviedades não é algo inútil.

Mas, mesmo começando por uma consideração tão simples, há de se salientar o que se deve
focar na fase de preparação da negociação, isto é, antes mesmo de nos encontrarmos com a
outra parte interessada no negócio. Nas seções a seguir, mostraremos os principais pontos a
serem considerados nessa preparação.

1.1 O Objeto da Negociação

Toda negociação tem um objeto de interesse. Ele pode ser comum a todos os negociadores –
como no caso da compra e venda de um carro; ou distinto e passível de combinação com aquilo
que a outra parte traz para a negociação, como é o caso de um acordo de cooperação comercial
ou de pesquisa em determinada área.

Mas conhecer o objeto da negociação vai além de simplesmente nominá-lo: é preciso que se
estabeleça um contorno sobre ele, que inclui:

• As limitações econômicas e financeiras impostas: o valor máximo a pagar ou a receber por um

bem ou serviço;

• As competências e habilidades que se tem para realizar aquilo que for possivelmente acordado;
• O nível de qualidade da solução aceitável;

• Os prazos de concretização do negócio, tanto da negociação em si quanto da realização das

ações acordadas;

• O seu limite de autoridade para apresentar, transigir ou aceitar propostas;

• Alternativas que se possa ter fora da mesa de negociação.

Com essas considerações em mente, pode ser simples conduzir a futura negociação para uma
solução mais favorável aos interesses do negociador.

Quando um vendedor tem alternativas para o fornecimento de uma solução para a necessidade
de um cliente, antes da negociação, deve ter em mente qual produto já está no estoque.
Problemas com o fluxo de caixa (por exemplo, a necessidade de realizar uma compra associada
especificamente àquela venda) ou o prazo de entrega de seus fornecedores podem inviabilizar
a transação comercial. Sabedor disso, o vendedor poderá ressaltar as vantagens da solução já
incorporada ao seu estoque, conduzindo a venda para um acordo mais vantajoso e fácil de ser
cumprido, sem deixar de atender às necessidades expostas pelo cliente.

Mas isso é apenas uma das considerações a se fazer antes da negociação.

1.2 A MAANA e o Limite Mínimo

Um dos conceitos mais importantes em negociações é a melhor alternativa à negociação de um
acordo – MAANA. O termo é uma tradução do inglês, sendo usado inicialmente por Fisher e Ury
(1985) e designado naquele idioma como BATNA: best alternative to a negotiation agreement.
Outra expressão que designa a mesma coisa é a “melhor alternativa sem o acordo” (MASA).

6 Laureate- International Universities

A MAANA pode se materializar de diferentes formas: simplesmente desistir, buscar outro
comprador ou resolver realizar algo por si só. Antes mesmo de definir sua tática, o negociador
deve identificar sua MAANA e estabelecer as bases de comparação de um possível acordo em
relação a ela.

A MAANA é sua proteção contra termos de acordo extremamente desfavoráveis em relação ao

que já se tem como garantido.

O que nos leva a negociar com certa pessoa ou organização é que nos apresenta condições mais
vantajosas em relação a outras alternativas. Em raros casos temos apenas uma alternativa para
estabelecer um termo de negociação, tampouco uma única pessoa capaz de nos atender. E o
trato com cada uma dessas pessoas é, em princípio, uma negociação diferente.

Se, por alguma razão, em uma das alternativas a negociação não chegar aos termos projetados
inicialmente, revelando-se desfavorável para o negociador, este poderá retomar sua conversação
com outra pessoa ou organização. Essa segunda alternativa caracteriza sua MAANA em relação
à primeira opção.

Cumpre ressaltar que se deve buscar conhecer a MAANA da outra parte. Conhecê-la pode:

• Proporcionar uma melhor valoração de uma oferta inicial da outra parte, em função do que se
avaliaria serem suas possibilidades de oferecimento;

• Evitar que se aceite termos desvantajosos, durante o calor da negociação, por falta de uma
avaliação criteriosa da nossa posição;

• Poupar tempo numa negociação onde haja total incompatibilidade entre as MAANAs de cada
parte.

No entanto, a habilidade do negociador pode fazer surgir alternativas que a avaliação inicial da
MAANA pode deixar escapar. Teddy Roosevelt, em sua campanha pela presidência dos Estados
Unidos, enfrentou um problema dessa natureza. Com a campanha toda preparada e o material
de panfletagem impresso, deparou-se com uma situação grave. Pouco abaixo da sua foto foi
impresso o nome do fotógrafo que a fez.

Com os panfletos já impressos e a campanha já iniciada, havia duas alternativas: pagar pelos
direitos de uso da foto feita pelo fotógrafo, claramente identificado, ou abandonar o material e
produzir outro. Um levantamento ainda fez piorar o cenário: o fotógrafo se encontrava em uma
situação difícil e, certamente, só consideraria a hipótese de ser “bem” remunerado pelo uso de
seu trabalho.

Um estudo mais criterioso da situação resultou na redação de uma correspondência envida ao

fotógrafo, mais ou menos nos seguintes termos:

Prezado Senhor. Estamos prestes a iniciar os preparativos para a campanha presidencial

do Sr. Roosevelt, naturalmente de projeção nacional. Gostaríamos de usar uma foto de
sua autoria e temos interesse em saber com quanto sua empresa gostaria de contribuir
para a campanha, caso esta foto seja realmente usada. Como não há precedente neste
tipo de negociação, estamos inclusive dispostos a lhe oferecer US$ 250 pelo uso de seu
trabalho (Tradução livre do artigo de James K. Sebenius, 2001).

A proposta foi imediatamente aceita.

Mas há que se estabelecer uma relação entre a MAANA e os termos mínimos (limite mínimo)
aceitáveis dentro da negociação. Não existe necessariamente uma correspondência entre os dois
conceitos.

7
 O Planejamento da Negociação

O limite mínimo – também chamado de base mínima ou preço de reserva – pode variar caso
a caso, ficando ora acima, ora abaixo da MAANA. Na maioria das situações, o limite mínimo
se situa abaixo da MAANA, considerando, por exemplo, os custos envolvidos na retomada da
negociação, a partir do zero, com outra parte.

Nesses casos, é possível usar um diagrama para demonstrar o processo de avaliação das
propostas recebidas.

Figura 1 – Modelo de avaliação de propostas

Analisar
Nova Proposta

Proposta >=
MAANA

Não

Avaliar histórico da Há margem para

Proposta < LM Sim Sim Continuar negociando
negociação barganha?

Não

Avaliar histórico da Há margem para

Sim
negociação barganha? Não

Sim

Não

Encerrar
Formalizar Acordo
negociação

Fonte: Autor.

Mas sua melhor alternativa à negociação de um acordo pode variar com o tempo. Por isso se
deve:

• Listar alternativas;

• Avaliar a estabilidade das alternativas;

• Priorizar as possibilidades;

• Ter cuidado no uso de blefes.

Com relação a este último item, lembre-se de que o blefe é algo perfeitamente cabível em uma
negociação. No entanto, seu uso repetitivo lhe enfraquece o efeito e tenta a outra parte a “pagar
para ver”. É responsabilidade do bom negociador saber avaliar quando este risco é aceitável e
“forçar a mão”, submeter-se às condições propostas ou abandonar a negociação, preservando-
se.

8 Laureate- International Universities

Ainda em relação à MAANA, você pode enfraquecer a MAANA da outra parte ou ter sua própria
MAANA enfraquecida. Suponha que esteja considerando a hipótese de vender seu negócio
para uma rede concorrente que tenha planos de ampliação ligados à incorporação de outras
empresas do ramo. Suponha agora que você recebeu uma proposta há algumas semanas de um
concorrente próximo. Com uma oferta que considera satisfatória, você pleiteia um valor acima
da outra proposta de compra assumindo que, caso a rede não aceite sua oferta, o concorrente
manterá a dele e a venda se efetuará ainda com vantagens para você. Mas durante o prazo que
você deu para que sua proposta seja considerada, recebe a notícia de que a rede incorporou o
concorrente que lhe fez a oferta original. Lá se foi sua MAANA.

Situações como a que foi descrita ocorrem frequentemente. Por isso, é muito recomendável que,
por exemplo, num processo de compra, você continue estudando fornecedores ou compradores
alternativos, dependendo do seu interesse em comprar ou vender.

Oferecer vantagens adicionais ou apresentar pontos fracos de possíveis concorrentes também é

uma forma de reforçar sua MAANA na negociação. Nesse caso, você estaria se diferenciando
desses concorrentes ou, no mínimo, criando dúvidas sobre a MAANA do outro negociador.

Mas cuidado com o que se costuma chamar de matemática inversa: julgar que suas propostas
são mais valiosas que as da outra parte. Como tudo depende da percepção de cada negociador,
mesmo uma excelente vantagem pode não tocar o coração de quem está do outro lado da mesa.

É preciso que se procure descobrir qual a MAANA do outro. Isso pode ser feito através de:

• Consultas a publicações especializadas;

• Consultas em fóruns na internet;

• Investigação sobre o aquecimento do mercado em relação à operação que você esteja fazendo;

• Busca de pessoas na sua rede de contatos que possam dar “dicas” sobre a outra parte.

Feito isso, trabalhar ativamente para diferenciar a sua e enfraquecer a dos outros.

Voltemos ao limite mínimo. Existem diversas bases possíveis de adotar para fixá-lo: valores
praticados pelo mercado, interesses em desdobramentos futuros da negociação que podem lhe
ser atraentes, ou simplesmente a sua capacidade de investir. Qualquer que seja a base adotada,
o limite mínimo pode oscilar acima ou abaixo da MAANA. O próximo diagrama demonstra isso
e introduz o conceito de zona de acordo provável (ZAP).

9
 O Planejamento da Negociação

Figura 2 – Zona de acordo provável

Fonte: Autor.

O diagrama sugere que seu limite mínimo possa oscilar em torno da MAANA, como dissemos
anteriormente. E as razões para isso podem ser muitas:

Quadro 1 – Relação entre a MAANA e o limite mínimo

Condição Justificativa

Muitas vezes, nossa melhor alternativa à negociação de um acordo

nos satisfaz plenamente. Conseguimos, por exemplo, implantar uma
nova área de negócios na empresa e agora podemos trabalhar em
um ambiente totalmente conhecido e controlado. Então, surge uma
oferta para que repitamos o feito em outra área ou mesmo em outra
LM > MAANA empresa. A nossa MAANA é exatamente a posição já alcançada e
um belo pró-labore. Podemos forçar um limite mínimo de negociação
propositalmente alto, em função da nossa competência já reconhecida
onde estamos e do fato de que não estamos interessados em um
novo desafio por agora (provar que somos capazes em um ambiente
totalmente novo). A menos que as vantagens sejam significativas.

O oposto pode se justificar quando estamos interessados em ampliar

horizontes, em fazer coisas novas ou aprender algo diferente. Uma
proposta que nos proporcione tal condição, mesmo nos remunerando
menos do que o que recebemos agora pode ser a oportunidade que
LM < MAANA estávamos esperando. Nesse caso, poderíamos aceitar receber até
mesmo um salário menor, somente pela chance de cruzarmos aquela
linha que já nos desafiava há tempos. A aceitação de menos que
nossa MAANA seria totalmente justificada neste caso.

Fonte: Autor.

10 Laureate- International Universities

Assim como a MAANA, o limite mínimo pode ser movido por processos de compensação. Eis
alguns exemplos de como tentar alterar o limite mínimo de desconto esperado por um comprador,
através do oferecimento de alguma vantagem adicional em outro item:

• Redução do prazo de entrega;

• Aumento do prazo para pagamento;

• Redução de custo indireto com serviços agregados (ex.: garantia estendida);

• Gratuidade dos serviços de instalação;

• Permuta da responsabilidade pelo transporte do bem negociado (frete por conta do comprador
passa a ser assumido pelo vendedor).

1.3 Como Conhecer a Outra Parte

Conforme dito anteriormente, o conhecimento do oponente representa uma relevante vantagem
durante a negociação. Permite-lhe demonstrar claramente seu interesse e respeito pelas
características de seu oponente, ampliando suas chances de criar laços empáticos na mesa de
negociação. Também lhe permite antever estratégias e melhor se preparar para respondê-las
com eficiência e assertividade.

Consideremos uma negociação com uma empresa. Novamente se podem consultar fontes
do setor, buscando informações tanto sobre a pessoa do negociador quanto sobre a própria
instituição que representa. Alguma pesquisa em publicações especializadas também pode ajudar.

Minimamente se deve visitar a página de internet da empresa, procurar conhecer o perfil de seus
clientes e fornecedores, assim como seus principais concorrentes.

Algumas empresas divulgam sua estratégia corporativa declarada, que pode ser validada
com suas últimas iniciativas no mercado: aquisições, descontinuidade de linhas de produção,
investimento ostensivo em novas tecnologias etc. O conhecimento da orientação corporativa
presente pode ajudar a avaliar a transparência do discurso que venha a ser adotado na mesa de
negociação: existiriam objetivos mais amplos que não queiram divulgar?

Pode inclusive permitir uma melhor avaliação da importância do acordo presente, da urgência
desse acordo, da força de suas propostas e da distância entre as ofertas apresentadas e os limites
a que podem chegar.

Examinar relatórios anuais – seu desempenho financeiro – e saber a quanto tempo a empresa
existe também é algo relevante para se avaliar a segurança que teremos em lidar com tal
organização.

Por outro lado, fazer considerações sobre a cultura da organização pode lhe ajudar a adequar o
nível de formalismo que deverá ser adotado durante a negociação.

Esse exercício de entendimento da outra parte não se encerra logo que se iniciam os contatos
para estabelecimento de um acordo específico, mas deve continuar durante todo o processo,
buscando um entendimento cada vez maior da outra parte e do que está em jogo.

Em especial, a avaliação do negociador é de extrema importância para que se estabeleça um

ambiente harmônico e favorável a nós. Em certa ocasião, ao negociar uma condição mais favorável
de pagamento de determinada obrigação, comecei por falar de mim mesmo e de minha família.

11
 O Planejamento da Negociação

Em certo ponto, mencionei que tinha adotado um filho recentemente. Imediatamente a pessoa
com quem estava lidando respondeu ser ela mesma um filho adotado, fato que eu desconhecia
totalmente. Sua postura começou a mudar, tornando-se mais receptiva às minhas argumentações,
sem perder ela própria a objetividade nem abandonar as bases de seu posicionamento inicial.
Mas ficou claro que a convergência para um acordo favorável a ambas as partes foi facilitada
pela identificação de experiências pessoais afins, estabelecida nos primeiros instantes de nosso
contato. No final, ganhamos todos.

Falaremos mais sobre o protocolo a ser adotado no início da negociação em outro ponto deste
texto.

Pelo que foi dito até agora, é de suma importância que se avalie o negociador do outro lado, que
se antevejam suas predisposições e gostos. Isso nos permitirá um melhor exercício de projeção,
colocando-nos no lugar do outro e investigando-lhe a disposição. Isso pode ser feito pela
observação ou investigação de:

• Sua origem pessoal, o que permite que se lhe infira os valores pessoais;

• Sua formação acadêmica, o que permite que se lhe entenda a estrutura de pensamento;

• Sua experiência profissional, o que permite que se lhe avalie a competência e o tipo de
problemas que está acostumado a enfrentar;

• Seu tempo de trabalho dentro da organização e sua reputação, o que pode dar a medida da
influência pessoal que seu oponente possa ter sobre a negociação.

• Sua orientação política e religiosa, o que nos permite um posicionamento mais cuidadoso
quando temas polêmicos forem casualmente comentados;

• Seus trabalhos voluntários, o que permite que se avalie sua predisposição para colaboração
em diferentes cenários;

• Sua estrutura familiar, que lhe revelará ainda mais os valores pessoais;

• Seus hobbies e gostos, o que permitirá o estabelecimento de uma conversação mais descontraída
e interessante nos instantes de pausa.

Alguns executivos de grandes empresas já adotaram o hábito de manter blogs corporativos na

internet. Essa é uma fonte muito importante para avaliar a cosmovisão sobre o negócio da
organização e seus próprios posicionamentos em relação a assuntos que podem ter afinidade
com o objeto da negociação.

Outro ponto a considerar é o nível de autoridade dos negociadores: tanto o seu próprio quanto
o do seu oponente. Isso pode lhe dar uma visão do que esperar em relação a interrupções no
processo de negociação para a busca de apoio na concessão de ofertas ou de aceitação das
propostas recebidas.

Se seu nível de autoridade for maior que o do oponente, pode esperar que algumas de
suas propostas não possam ser prontamente aceitas. Em contrapartida, as propostas do outro
lado podem vir acompanhadas da condicionante aprovação de terceiros, que naturalmente estão
fora da mesa. Isso pode ser uma estratégia da outra parte.

Você tem algumas alternativas nesse caso. Entre elas, forçar que uma pessoa com maior poder de
decisão esteja presente na negociação. Mas também pode tirar proveito da situação, explicitando
que suas próprias ofertas não deverão ser tomadas como definitivas, mas sim como alternativas

12 Laureate- International Universities

a serem ratificadas em função do posicionamento daqueles que estão fora da mesa.

Se seu nível de autoridade for menor que o do oponente, também existem considerações
a fazer. Primeiramente, deve deixar claro que sua posição em relação ao negócio não é
necessariamente a posição que será adotada pela organização. Isso lhe dá margem para uma
tática do tipo “good cop – bad cop” (policial amigo – policial durão). Outro ponto é que, em
se apresentando como uma pessoa com autoridade restrita, pode levar a outra parte a um
posicionamento menos formal e mais transparente. Esse último efeito pode levar pessoas que
têm o poder de decisão a declararem o contrário, pelas vantagens que esta iniciativa pode trazer.

Quanto à troca de informações, especialmente em relação aos seus limites mínimos ou o nível
de recursos de que dispõe, um especial cuidado deve ser tomado quando quem realmente dá a
palavra final não está do outro lado da mesa. Ao expor sua condição limite, a outra parte pode,
aproveitando a interrupção para consulta a outrem, voltar com uma estratégia que lhe coloque
em desvantagem a partir daí. Por essa razão, a troca de informações nesse cenário deve ser feita
com muito critério, procurando-se preservar argumentos ou propostas mais arrojadas para a fase
final da negociação.

1.4 O Tripé de Sustentação das Negociações

Milton Friedman – Prêmio Nobel de 1976 – afirmou que: “O negócio do negócio são negócios”.
Com essa frase simples alertava que todo tipo de atividade humana e, mais especificamente,
aquelas tocadas por empresas, se sustenta pela capacidade de se negociar continuamente.

Ervin Laszlo – fundador e presidente do Clube de Budapeste (uma contrapartida ao Clube de

Roma) – afirmou mais recentemente que: “O negócio dos negócios são negócios sustentáveis”,
numa franca alusão à necessidade de considerações em relação aos desdobramentos das
negociações presentes sobre o futuro das partes envolvidas, da sociedade e do meio ambiente.

Já que o processo de negociação é tão crucial para as empresas quanto o ar para o ser humano,
é preciso lhe estudar as grandezas fundamentais: informação, poder e tempo.

Figura 3 – O tripé das negociações

Fonte: Autor.

13
 O Planejamento da Negociação

A informação é a força de vida da negociação: sua troca é parte de um subprocesso de

negociação. É a primeira base de um tripé em que se apoiam todas as negociações.

Quanto mais original e inesperada for, maior a desorientação que pode proporcionar a quem
a recebe. Enquanto seu impacto é absorvido, a outra parte pode melhorar seu posicionamento
significativamente. Certezas podem ser abaladas, outros fatores relevantes ainda não apreciados
podem “desmontar” estratégias já adotadas e toda uma vantagem pode ser revertida em favor
da outra parte.

Um exemplo do efeito da divulgação progressiva de dados mais precisos sobre a opinião das
pessoas pode ser observado na pesquisa de opinião pública sobre a conveniência do impeachment
do presidente Nixon, dos Estados Unidos, em 1974 (ROPER, 2014). Mil e seiscentas pessoas foram
entrevistadas, e a entrevista se repetiu à medida que novos fatos eram revelados ao público. O
quadro a seguir mostra a evolução da aprovação do impeachment.

Quadro 2 – Aprovação de um impeachment

Fonte: ROPER, 2014.

Outro exemplo, ligado ao nosso dia a dia, foi o plebiscito referente à proibição da compra de
armas pelo cidadão brasileiro, ocorrido em 2005. Inicialmente as pesquisas indicavam uma
propensão da população pela proibição. Na medida em que os debates foram evoluindo e mais
informações foram fornecidas sobre o resultado de iniciativas semelhantes pelo mundo afora, a
tendência se reverteu, com uma significativa vantagem final a favor da manutenção do direito do
cidadão brasileiro a comprar legalmente armas de fogo.

As fontes de informação são diversas, algumas já citadas neste texto. Ressalta-se aqui mais uma
alternativa, a ser adotada quando se disponha de tempo para tal: o ativismo eletrônico.

A constituição de comunidades e fóruns na internet para discussão de assuntos específicos pode

ajudar a construir um acervo rico de informações, tão rapidamente quanto seja a capacidade
que o moderador tenha de divulgar sua iniciativa. Com a inclusão de seu site em mecanismos

14 Laureate- International Universities

de busca, as pessoas interessadas naquele tema logo estarão contribuindo com seus relatos,
experiências e informes de outras fontes de informação. Essa é uma estratégia já amplamente
usada por ambientalistas e diversas organizações não governamentais.

A segunda base do tripé das negociações é o poder. Segundo Sparks (2001), o poder:

• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em consideração seus
méritos relativos;

• É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem considerar seus cargos ou
autoridades relativas;

• É a capacidade de influenciar outros a fazerem o que talvez não fizessem, na ausência dessa
influência.

Existem basicamente dois tipos de poder: os pessoais e os circunstanciais. Os primeiros

estão ligados intimamente à trajetória pessoal de cada indivíduo, construídos a partir de suas
habilidades em aprender e usar aquilo que aprenderam de forma efetiva e eficaz. Os segundos
estão ligados a circunstâncias que podem ser temporárias, podendo, portanto, se enfraquecer ou
serem totalmente perdidos ao longo do tempo.

O quadro a seguir apresenta exemplos de fontes de poder. Observe que alguns poderes
circunstanciais se tornam inatos ao negociador, mas só constituem um real diferencial quando
utilizados em negociações que demandem aquele tipo de habilidade, conhecimento, vivência
etc. Daí serem classificados como circunstanciais.

Quadro 3 – Exemplos de fontes de poder

Poderes Pessoais Poderes circunstanciais

De moralidade: capacidade Do especialista (conhecimento específico e diferenciado)

de transmitir a imagem de
um comportamento ético e
transparente
De atitude: capacidade de
mostrar a manutenção de um
posicionamento coerente e não
se abater ante o surgimento de
fatos novos ou reviravoltas na
negociação
De persistência: capacidade de
perseguir objetivos, sabendo
abrir mão do que não é essencial
em busca do atingimento do
foco principal
Da persuasão: capacidade de
conduzir a contraparte segundo
seus interesses, com ofertas e
barganhas renovadas sempre
que for necessário
De investimento (capacidade de alocação de recursos à negociação)
Da posição e da legitimidade (cargo que ocupa)
Da concorrência (acesso a outros negociadores que ofereçam recursos
similares aos nossos)
Do precedente (invocação de situações e práticas historicamente
consagradas)
Dos riscos (efetivo domínio sobre os riscos envolvidos na negociação
e capacidade de reagir contingencialmente a eles)
De assumir e manter compromissos (poder efetivo de decisão)
De conhecer as necessidades (conhecimento de fragilidades e limites
da contraparte)
De recompensa ou punição (capacidade de controlar os limites de
recursos negociados)
De empatia (capacidade de envolver e atrair a simpatia da contraparte)
De barganha (capacidade de trocar elementos negociados por outros
que possam interessar a contraparte)

Fonte: Autor.

15
 O Planejamento da Negociação

A última base do tripé das negociações é o tempo. A pressão do tempo, associada à

responsabilidade de cada negociador, é um fator fundamental para a boa condução de todo o
processo de negociação.

Uma primeira observação sobre essa variável diz respeito à maneira como as pessoas utilizam
seu tempo. Fisicamente falando, o tempo passa no mesmo ritmo para todos os indivíduos, mas a
maneira como eles utilizam-no varia baseada em preferências pessoais.

Existem pessoas que não funcionam sob a pressão do tempo. Quando este é escasso, conseguem
gastar todo o tempo de que dispõem se preocupando com o que fazer e produzindo pouco ou
quase nada. Outras pessoas, no entanto, são mais produtivas quando têm pressões ligadas
ao tempo. Essas pessoas, conscientemente ou não, postergam o início de atividades até a
proximidade de esgotamento dos prazos de execução porque esse tipo de excitação lhes aguça
os sentidos e a criatividade.

Especificamente com relação às negociações, o tempo tem influência quase que padrão sobre
os seguintes aspectos:

• A maior parte das concessões e acordos ocorre no fim do prazo para a negociação, ou depois
dele;

• Em uma negociação litigiosa, a melhor estratégia é não revelar o seu limite de tempo para a
outra parte;

• O outro lado, ainda que pareça calmo, sempre tem um tempo limite;

• Ações precipitadas são tomadas por negociadores inexperientes ou quando se percebe estar
garantida uma vantagem impossível de ser ignorada, muitas vezes colocada na mesa para tentar
ou desestruturar o oponente.

Outro ponto importante a considerar é que as pessoas são mais suscetíveis à pressão do tempo
quando negociam interesses de terceiros. Negociadores ficam mais combativos e chegam a
situações de impasse com mais frequência quando as questões sobre a mesa envolvem
fundamentalmente os interesses de suas organizações, e não seus próprios interesses. O contrário
também se observa: quando os negociadores negociam em causa própria, tendem a ser mais
colaborativos e sofrem menos com a pressão do tempo, já que são os “seus” interesses que estão
em jogo. Nesse caso, em geral, buscam utilizar todo o tempo disponível para a negociação e,
muitas vezes, ir além do prazo que seria razoável.

Para se entender essa diferença, pense em alguém que, em diversas ocasiões, esteja comprando
algo para si e algo para a empresa em que trabalha: embora as bases de avaliação de cada
negócio possam ser as mesmas, no primeiro caso se observa, em geral, uma menor preocupação
relativa com a duração da negociação.

A observação da influência do tempo sobre a outra parte pode revelar empecilhos, desvantagens
ou impedimentos de que se pode tirar proveito em prol de melhores resultados.

2 A Condução das Negociações

Uma negociação se assemelha a um projeto. Uma das características únicas dos projetos é que
eles não se repetem. Assim acontece com as negociações: elas podem até mesmo se assemelhar
a outras negociações do passado, mas nunca serão totalmente idênticas às anteriores. Daí a
importância do planejamento prévio. Mas isso é só o começo.

Como cada parte está disposta a alcançar seu objetivo, da maneira que lhe for mais favorável,

16 Laureate- International Universities

a condução das negociações irá certamente se distanciar em maior ou menor grau do que foi
originalmente planejado.

Costuma-se dizer que as negociações podem ser conduzidas segundo dois enfoques: o ganha-
ganha, em que se chega a um acordo em que os interesses de cada parte são atendidos, quase
nunca na mesma proporção e praticamente nunca na sua totalidade; e o ganha-perde, em que o
objetivo é se estabelecer uma posição de alta competitividade, em que prevalece o descaso em
relação às propostas alheias e o posicionamento impositivo do interesse próprio.

Embora se preconize que o segundo enfoque raramente se sustenta ao longo do tempo

(negociadores voltam a se encontrar com frequência em novas ocasiões), esta situação pode
ocorrer, o que nos leva a um necessário reposicionamento.

Parte das considerações sobre os reposicionamentos já foi tratada quando falamos dos perfis dos
negociadores e de como reagir a eles. Mas existem outros fatores a se considerar.

Uma das primeiras coisas a se observar é a manutenção de nossa MAANA. A MAANA não se
mantém estável ao longo de toda a negociação: circunstâncias externas podem alterá-la, assim
como a ação da outra parte. Portanto, o acompanhamento da nossa MAANA não deve ser
relevado.

Outro ponto a se considerar é o nível de energia que mantemos durante o processo de

negociação. Estamos nos referindo, aqui, ao estresse proporcionado pelas condições cotidianas
e suas flutuações constantes, dentro ou fora das negociações. Isso pode produzir um desgaste
natural sobre o negociador, provocando lapsos e enfraquecendo seu poder de observação. Uma
das estratégias a se adotar durante a negociação é, inclusive, provocar esse desgaste sobre a
outra parte.

Não se preconiza que isso deva ser feito, mas se pode provocar esse desgaste da outra parte com:

• Interrupções frequentes no processo de negociação;

• Atrasos frequentes no início dos encontros;

• Introdução de temas paralelos – e até mesmo totalmente desvinculados do ponto focal da

negociação – nas discussões gerais;

• Preparação de um ambiente “desfavorável” à negociação, com ruído, muita movimentação de

pessoas etc.

O negociador deve estar atento a esses sinais e se defender, na medida do possível, dos seus
efeitos. Maslow (2003, p. 78) nos diz que a criatividade pode ser considerada como a “atividade
mental organizada, visando obter soluções originais para satisfação de necessidades e desejos”.
E criatividade não deve faltar nessa hora. Levar algo para ocupar o tempo de forma produtiva
durante os atrasos ou interrupções das reuniões é uma das alternativas para combater o estresse
causado por esses eventos. Outra posição mais forte é se retirar de forma polida, indicando que
outros compromissos estão ocupando nossa agenda à frente, o que nos impede de continuar por
tempo indeterminado um encontro que estoura seu prazo esperado de realização.

É claro que esse posicionamento deve estar condicionado ao nível de interesse próprio e
necessidade dos resultados a serem obtidos. Em algumas situações não se tem alternativa se não
se submeter ao “processo de moagem” a que nos submete a outra parte. Mas, mesmo nesses
casos, a constante recapitulação dos nossos objetivos nos permite passar pela experiência de
forma menos desconfortável. Algumas pessoas afirmam que Disney teve mais de 60 negativas
de financiamento para seu projeto, antes de poder conseguir fundos para a Disneylândia. Mas
certamente ele sabia o que queria e mantinha isso em mente a cada nova tentativa.

17
 O Planejamento da Negociação

No processo de negociação, o primeiro encontro é particularmente importante. É nesse momento

que nossos sentidos devem estar mais aguçados para captar tudo o que se passa. Cada gesto,
cada frase pode nos ajudar a entender as motivações da outra parte. Por isso, anotações e
gravações (quando nos for permitido) nos ajudarão a avaliar o quanto nosso planejamento inicial
poderá ser mantido ou o quanto deveremos rapidamente alterá-lo, a fim de se proceder a ajustes
emergenciais. Tais ajustes, no entanto, poderão ser demandados durante todo o processo de
negociação.

Neste primeiro encontro, não ir direto ao tema central da negociação é uma estratégia válida.
Temos, com isso, a oportunidade de sentir o “clima” existente e avaliarmos como chegar ao
assunto de forma mais adequada. Pedir um aumento ao superior no momento em que ele acaba
de sofrer um contratempo é um exemplo de situação onde tudo está contra nós. Sempre que
possível, teste o moral da outra parte antes de começar a negociar.

Outro ponto a considerar é a criação de um ambiente favorável, onde se possa estabelecer

uma relação de confiança e criar harmonia com a outra parte. Falar de nosso histórico, sem
ostentação; demonstrar conhecimento das circunstâncias a que a negociação deverá se submeter
(aspectos econômicos, jurídicos, socioambientais etc.); e dar espaço para que o outro também o
faça propicia a criação de tal ambiente favorável.

O que se deve tentar estabelecer é um relacionamento apoiado em pontos comuns da experiência

de ambas as partes: pode ser uma mesma origem (cidade ou Estado), a preferência por um
determinado hobby, uma experiência forte comum ou uma orientação ideológica. Tudo vale para
derrubar “muralhas”. Mas o foco na negociação não pode ser perdido em prol do ambiente
harmonioso: isto pode se tornar uma armadilha fatal.

Manter a outra parte em movimentação constante é outro ponto que não deve ser desconsiderado.
Quanto mais trabalho se proporcionar à outra parte, menos tempo lhe deixa para usar estratégias
que nos possam dificultar resultados. Pedidos de mais dados, comprovações de informações,
confirmações de posicionamentos são igualmente necessários e oportunos para nos propiciar
segurança e menor grau de exposição a riscos.

Lembre-se de que a negociação é um processo cujas estratégias são empregáveis por ambas as
partes. Assim, pode-se considerar que a observação de estratégias alheias, juntamente com o
desenvolvimento de nossas próprias estratégias, é um estorvo. Ou se pode considerar tudo isso
algo lúdico e prazeroso como um jogo. Os melhores negociadores consideram as negociações
segundo esta última visão: sendo sérios, se divertem com o processo.

Vários são os pontos que ainda se pode destacar como merecedores de atenção na condução
das negociações, mas algo que deve ser particularmente observado são os questionamentos
e a possibilidade de uso de blefes. A melhor alternativa nesses casos é postergar, sempre que
possível, qualquer resposta atrelada a essas situações. Uma forma elegante de fazê-lo é dizer
que o que foi levantado é de tal importância que merece mais atenção do que uma resposta
rápida que pode ser “imprecisa e leviana”. Por isso seria necessário tempo para apresentar nosso
posicionamento.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme Doze homens e uma sentença, em que um corpo
de jurados é conduzido de forma persuasiva pelo único
jurado a se opor à decisão inicial, o qual, em rodadas
sucessivas de argumentação, consegue demover a
todos com seus argumentos e observações assertivas.

18 Laureate- International Universities

Lembre-se da regra de ouro que diz que se deve colocar uma noite de sono entre uma situação
desafiadora e nossa resposta a ela. Isso, infelizmente, nem sempre é possível. Daí uma outra
estratégia é ser acompanhado por outra pessoa de nossa confiança que, em momentos críticos,
nos possa fornecer uma segunda avaliação da situação. Confesso que em muitas ocasiões isso
me foi extremamente útil e valioso.

3 O Fechamento das Negociações

E chegamos à parte final das negociações. Mas não ao fim.

O que parece o final das negociações nem sempre o é. Após o aceite da outra parte, se queremos
ser negociadores eficazes e efetivos, ainda temos muito a realizar.

Ao primeiro sinal de que chegamos a uma solução dentro de nossos objetivos, devemos conduzir
a negociação para um acordo formal. Isso não garante a possibilidade da outra parte desistir do
que foi acertado, mas lhe impõe um desgaste maior após a assinatura do acordo. Desgaste este
que inibe boa parte dos recuos desejados.

Uma vez assinado o acordo e mesmo na sua preparação, cale-se! Parece estranho, mas não
é. Um presidente de uma grande empresa multinacional narrou que em uma de suas primeiras
experiências no começo de carreira, quando fechou finalmente sua primeira venda, em uma
concessionária de carros, ficou tão entusiasmado que não parava de falar dos ganhos que o
comprador obteve, o que incluía um porta-malas capaz de levar uma barraca de camping. O
cliente cancelou a venda! Ele não tinha atentado para o tamanho do carro e, depois de confirmar
a medida, chegou à conclusão de que ficaria apertado em sua garagem. Maldito porta-malas!
Maldita língua solta!

A primeira coisa a fazer após a assinatura do acordo é garantir o próprio envolvimento no

processo acordado na negociação. Delegar a terceiros o acompanhamento do desdobramento
dos trabalhos pode nos expor como descompromissados com o que foi acordado. Assim, manter
na agenda o acompanhamento dos principais pontos acordados é algo que nos diferencia da
maioria dos negociadores.

Qualquer sinalização de falha no seguimento das fases previstas no acordo deve nos motivar
a agir. Se for uma possível falha nossa, antecipar o problema à outra parte pode torná-lo no
mínimo aceitável, pela oportunidade que se dá ao outro de se preparar para um contratempo. Se
for uma falha do outro lado, é nossa obrigação retomar o contato com a outra parte, a fim de
garantir aquilo que efetivamente foi conquistado ou retomar um processo que naquele instante
pode estar sendo reaberto!

A negociação não se encerrará quando todas as etapas previstas forem cumpridas. Ainda há algo
mais.

Começamos dizendo que é necessário autoconhecimento para que se garanta a efetividade das
negociações. Isso não acontece em insights, embora muitos creiam nisso. Em geral, é fruto de
inventários constantes de todos os processos de negociação de que se tenha participado.

Assim, a negociação deve ser encerrada com uma recuperação dos pontos mais relevantes do
processo, onde se destacam:

• O que deu certo;

• O que deu errado;

19
 O Planejamento da Negociação

• Por que o resultado observado ocorreu;

• Qual a estratégia que surtiu mais efeito;

• O que se mostrou improdutivo; e

• Como todos os fatores anteriores se conectam ao cenário da negociação recém-conduzida.

Isso é equivalente ao registro das melhores (e por que não também das piores?) práticas adotadas.
Um levantamento de nossas fraquezas e virtudes no processo de negociação nos conduzirá a
resultados progressivamente melhores.

NÓS QUEREMOS SABER!

Você consegue reconhecer situações de negociação
vivenciadas em que as condições inicialmente
avaliadas mudaram significativamente ao longo
da negociação por influência da outra parte ou de
mudanças ambientais não previstas?

20 Laureate- International Universities

 Síntese Síntese
Neste Capítulo apresentamos os seguintes conceitos e pontos de relevância para a arte de
negociar:

• A MAANA (melhor alternativa à negociação de um acordo) e seu relacionamento com o limite

mínimo de negociação;

• A ZAP (zona de acordo provável) e sua importância na preparação da negociação;

• As técnicas para conhecimento prévio da contraparte;

• O tripé de sustentação das negociações: informação, poder e tempo; e como tirar vantagens
de seu domínio.

• Os cuidados que devem ser tomados no fechamento das negociações.

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 O Planejamento da Negociação

Referências Bibliográficas
FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de
Janeiro: IMAGO, 1985.

MASLOW, A. H. Diário de Negócios de Maslow. São Paulo: Qualimark, 2003.

ROPER. The American Public’s Attitudes about Richard Nixon Post-Watergate. ROPER
Center, Connecticut, August 2014. Disponível em: <http://www.ropercenter.uconn.edu/the-
american-publics-attitudes-about-nixon-post-watergate/>. Acesso em: 19 jun. 2015.

SEBENIUS, J. K. Six habits of Merely Effective Negotiators. Boston, MA: HBS Publishing
Corporation, 2001.

SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo: Nobel, 2001.

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