O Avião - PDF SEMIN 1SEM 1ANO GA LUIS CRUZ v1.0

O AVIÃO
Seminários de Aeronáutica
Licenciatura em Gestão Aeronáutica 1º ano
Luís Miguel Cruz

2010-2011
Seminários de Aeronáutica
O AVIÃO
O planeamento de frota
LUÍS MIGUEL CRUZ
2010
Introdução
“Não interessa o quanto nos esforçamos no planeamento, existe sempre algo ao virar da
esquina para deitar abaixo todas as nossas ideias” (1)
Efectivamente não é possível prever o imprevisto, no entanto, há que ter a capacidade de prever as
consequências de eventos não esperados. O planeamento torna-se assim fundamental na estratégia
de qualquer organização de sucesso.
Não existe nenhum plano à prova de erro, no entanto antever o caminho futuro, antecipar e prever
mudanças é fundamental no mundo empresarial.
1
Planear a frota de uma companhia aérea não difere muito do planeamento de qualquer outra activi-
dade. Está envolto em muitas incertezas e dilemas. Fazer este planeamento com sucesso exige uma
mistura de conhecimento técnico e comercial, a capacidade de prever o futuro, uma boa dose de
intuição e muita, muita sorte…
Objectivos
Pretendo com este trabalho abordar a escolha de aeronaves tomando como referência uma dada
companhia aérea que busque essencialmente aeronaves com capacidade para 100 lugares ou mais.
Seria no entanto redutor abordar apenas o conceito companhia aérea uma vez que o público-alvo
deste tipo de aeronaves pode muito bem ser alargado a Companhias de Leasing, Governos, Investi-
dores e clientes privados. Tentarei, portanto, fazer esta abordagem ao conceito de planeamento de
frota, definindo-o do ponto de vista dos diversos públicos-alvo mencionados.
A título de exemplo, para uma Companhia Aérea o conceito pode ser definido como:
“O processo pelo qual uma Companhia Aérea adquire e gere uma determinada oferta de capacidade
(de lugares disponíveis) de forma a servir um determinado mercado previamente antecipado ao longo
de vários períodos de tempo maximizando a saúde corporativa.” (1)
Para uma Empresa de Leasing, no entanto, esta definição poderá muito bem ser:
“A aquisição de uma frota de aeronaves é um meio de proporcionar um portfolio de oportunidades

rentáveis de aluguer a organizações que necessitem de soluções flexíveis para a sua oferta de capa-
cidade”. (1)
Pretendo ainda abordar o impacto do factor preço na escolha das aeronaves, o tempo de vida dos
projectos bem como todo o processo necessário à tomada de decisão. Farei ainda referência à evo-
lução dos factores envolventes à escolha da frota ao longo dos anos, e que influências externas às
empresas por vezes influenciam a tomada de decisão. Por último tentar desmistificar todo o processo
abordando-o na perspectiva “ciência vs arte” .
1
Conjunto de aeronaves; colectivo de veículo
Conteúdo
Introdução......................................................................................................................................... III
Objectivos ......................................................................................................................................... III
Enquadramento ............................................................................................................................... VII
Capítulo 1 - Quem controla o planeamento de frota? ...................................................................... - 1 -
Capítulo 2 - O Papel do Fabricante ................................................................................................ - 2 -
Capítulo 3 - O tempo de vida de uma aeronave.............................................................................. - 3 -
Capítulo 4 - A Guerra Airbus vs Boeing .......................................................................................... - 6 -
Competição por “outsourcing” .................................................................................................... - 8 -
Competição pela tecnologia ....................................................................................................... - 9 -
Competição pela escolha de motores ......................................................................................... - 9 -
Competição pelos efeitos da cotação da moeda ......................................................................... - 9 -
Capítulo 5 - Os “Lessors” ............................................................................................................. - 11 -
Capítulo 6 - Resumo .................................................................................................................... - 12 -
Capítulo 7 – O processo de escolha de uma frota ........................................................................ - 13 -
7.1 – Valorizar os activos ......................................................................................................... - 13 -
7.2 - Quais são então os pressupostos de uma boa escolha de frota? ...................................... - 13 -
7.3 - Tem a aeronave a configuração e o tamanho certos? ....................................................... - 14 -
7.4 - Tem a aeronave a performance necessária? .................................................................... - 15 -
7.5 - Existe suficiente versatilidade no design da aeronave para acomodar payload? ............... - 16 -
7.6 - Garante uma família de aeronaves flexibilidade operacional suficiente? ........................... - 17 -
7.7 - Critérios chave de decisão ............................................................................................... - 17 -
Capítulo 8 - Conclusão ................................................................................................................. - 20 -
Obras Citadas .................................................................................................................................... A
Índice de Figuras
figura 1 – a320 -3-
figura 2 – dc-9 / b727 / b737 -3-
figura 3 – ciclo de vida de uma aeronave -4-
figura 4 – a321 / a319 / a318 -4-
figura 5 – a318 -5-
figura 6 – frequência semanal de voos (a340 vs b777) em milhas náuticas - 16 -
figura 7 – comac – c919 / sukhoi s100 - 23 -
O Planeamento de Frota
O Avião – Planeamento de Frota 2010
Enquadramento
Foquemos as palavras-chave da definição de Clark tendo como base uma companhia aérea.
1 - Processo. Podemos inferir que deverá ser feita uma análise contínua, bem estruturada do posicio-
namento da companhia no mercado.
2 – Aquisição e Gestão de frota. A aquisição poderá tomar a forma de compra ou aluguer. O grau
em que uma dada companhia aérea opta por uma forma ou outra deriva de factores tais como o
expediente financeiro, risco de dispersão entre diversos fornecedores, a disponibilidade da aeronave,
ou mesmo até o orgulho nacional.
3 - Oferta de capacidade da aeronave. Capacidade, no sentido de planeamento de frota, é um termo

genérico para o tamanho da aeronave. No entanto o número de frequências2 empregues num merca-
do, representa um papel muito mais importante no planeamento de frotas. O entendimento de como o
mercado reage entre o tamanho das aeronaves e as frequências oferecidas é crucial para o sucesso
de uma companhia aérea. O planeamento deve também antecipar mercados futuros. Planear o
tamanho de uma aeronave para um determinado mercado é como comprar sapatos para uma crian-
ça. Uma boa frota permite ao mercado “crescer” para a aeronave tal como as crianças “crescem” para
os sapatos. Não queremos que os sapatos se tornem, rapidamente, demasiado pequenos numa
situação de crescimento rápido. Saber fasear a capacidade para a procura é um factor muito impor-
tante.
4 -Variedade de períodos definidos no tempo sugere que uma frota deverá ser válida para diversos
períodos. Uma determinada solução poderá ser válida apenas para um determinado espaço tempo-
ral. Se olharmos mais além o resultado poderá ser totalmente diferente do inicial. Isto pode dar-se por
efeitos da obsolência técnica por exemplo, ou por anteciparmos eventuais restrições governamentais
a nível de protecção ambiental. Só então poderemos chegar à solução ideal.
5 - Maximização da saúde corporativa. Muitas companhias aéreas procuraram a sua cota à custa,
muitas vezes, das suas margens. A tentação de dominar através da cota de mercado pode ser um
fenómeno muito perigoso. Um dos pontos mais frustrantes do planeamento é que não importa quão
lógica ou financeiramente viável pareça ser a nossa escolha de implementação de determinada frota,
a verdadeira decisão poderá surgir apenas derivada de efeitos externos, nomeadamente políticos.
2
O número de vezes que em um espaço de tempo se verifica determinado acontecimento, leia-se rota.
VII
Capítulo 1 - Quem controla o planeamento de frota?
Nas primeiras Companhias Aéreas o planeamento era feito pela Manutenção. Posteriormente o Mar-
keting pegou no processo até que os financeiros assumiram o controlo. Tradicionalmente, durante um
largo período, os Departamentos de planeamento de frota eram compostos exclusivamente por
engenheiros que sistematizaram todo o processo com análises de produto, performance, compatibili-
dades aeroportuárias e requisitos de manutenção. O processo elaborado no calculista estilo da lógica
levava depois a uma decisão racional e tecnicamente justificada.
Hoje em dia o processo é um pouco mais complicado. Temos em primeiro lugar o impacto da desre-
gulamentação e a crescente concorrência que alterou dramaticamente as prioridades das compa-
nhias aéreas. A prioridade chave, nos dias de hoje, já não é fornecer o transporte aéreo como um
serviço, ou agir como representante de um Estado, mas sim a de ser um negócio. Existe obviamente
um ponto-chave sempre mencionado como sendo a 1ª prioridade “a segurança”, mas colocando-o à
margem a companhia aérea de hoje é agora orientada comercialmente em vez de tecnicamente. A
necessidade de gerar lucros para se manter no negócio significou que as companhias aéreas foram
forçadas a se tornarem mais ágeis de forma a se adaptarem às condições de permanente evolução
do mercado. Assim o foco mudou dos engenheiros para as equipas comerciais e financeiras, estas
sim com o poder de agir e decidir perante os desafios do mercado de hoje, relegando os engenheiros
para um papel de suporte no processo de decisão, já que, e ainda assim, o seu contributo é impres-
cindível.
O planeamento de frota transforma-se assim rapidamente nos dias de hoje em gestão de frota, colo-
cando os seus intervenientes num papel de gestores de projecto, assumindo uma posição de maes-
tro, pondo todos os envolvidos a tocar em sintonia uma mesma música que se espera terminem no
tempo certo.
-1-
Capítulo 2 - O Papel do Fabricante
As alterações a nível de estrutura das companhias aéreas no processo de selecção de frota têm tido
impacto na forma de interagir com os fornecedores. Estes passaram a ter agora um papel muito mais
interventivo que no passado e tendem a espelhar também eles as mudanças que se vão fazendo
sentir a nível organizacional nas companhias aéreas sobretudo na orientação mais virada para a ver-
tente comercial.
A parceria entre a companhia aérea e o fabricante é essencial. Obviamente, o fabricante tem interes-
se em tentar impor o seu produto. No entanto, uma abordagem profissional deverá assegurar que
ambas as partes trabalham numa base de mútuo respeito. Nenhum fabricante irá impor um seu pro-
duto se isso significar risco latente para o comprador. Isso seria ruinoso para ambas as partes. Natu-
ralmente que o fabricante irá, ainda assim, incidir o foco nas suas vantagens competitivas, bem como
explorar os pontos negativos que o favoreçam no mercado relativamente à concorrência. Isto leva
obviamente a que quem tem de decidir pela compra de uma determinada frota, seja confrontado, não
raras vezes, com argumentos contraditórios, e aqui terá de entrar a análise cuidada de todos os facto-
res envolvidos, escusado será dizer que a companhia aérea deverá saber balancear pontos de vista
divergentes.
A envolvência companhia aérea/fabricante em termos de grau depende de vários factores. Em primei-

ro lugar, novas ou pequenas companhias terão falta de experiência, conhecimento e acesso a dados
que lhes permitam fazer uma análise conveniente. Neste caso o fabricante tem claramente uma
influência superior. Em segundo lugar, se uma companhia aérea já opera um determinado produto de
um dado fabricante, poderemos dizer que esse fabricante terá vantagem no futuro alargar de influên-
cia junto do cliente.
-2-
Capítulo 3 - O tempo de vida de uma aeronave
Perguntemos a um fabricante qual a sua perspectiva de “longo prazo” e ele nos dirá, “algo entre os
dez e vinte anos”. Façamos a mesma pergunta a um departamento de planeamento de rotas de uma
companhia aérea e a resposta será, “até ao final da próxima época3; digamos 18 meses”. O motivo
desta diversidade de opinião é clara. Um fabricante é obrigado a considerar todo o período de con-
cepção, design, teste e produção de uma aeronave que efectivamen-
te poderá durar mais de uma década. No entanto o emergente con-
ceito de família na Industria tende a encurtar consideravelmente o
ciclo de desenvolvimento do fabricante.
A título de exemplo consideremos o desenvolvimento do A3204. A

ideia para este tipo de aeronave surgiu em finais dos anos 70, quan-
do ficou clara a necessidade a longo prazo do mercado em substituir
5 6 7
a primeira geração de DC-9 , B727 e B737
Figura 1 – A320
Figura 2 – DC-9 / B727 / B737
Houve que tomar decisões fundamentais quanto ao nível de tecnologia a incorporar neste novo pro-
jecto, e fizeram-se diversas consultas ao potencial mercado. O projecto iniciou-se, industrialmente,
em 1984. Centenas de fornecedores estavam já comprometidos com o programa e a Airbus iniciou
então o processo de design, fabrico e montagem. Passaram mais três anos até ao primeiro voo, e
mais um ano até ao primeiro voo comercial em 1988. Mais de uma década depois da concepção ini-
cial.
3
Em aviação existem duas épocas chave; os chamados verão e inverno IATA, que definem o planeamento de horário e rotas
a efectuar em cada um, sendo definidos entre Abril a Outubro (Verão) e Outubro a Abril (Inverno)
4
Airbus A320
5
McDonnell Douglas DC9
6
Boeing 727
7
Boeing 737
-3-
Figura 3 – Ciclo de vida de uma aeronave
A vida de uma aeronave está no entanto apenas no começo neste ponto. Tipicamente, as margens
de design incorporadas no projecto inicial para proteger a integridade da estrutura vão sendo pro-
gressivamente relaxadas baseando-se na experiencia acumulada com a operação do modelo, levan-
do a um aumento de performance na descolagem, payload disponível e alcance em voo. Estas
melhorias tendem a aumentar o mercado do modelo. A título exemplificativo o MDTOW 8 passou das
inicias 66 tons para as 77 tons de hoje.
É também normal vermos ser introduzidas versões alargadas ou encurtadas de um modelo, com a
mesma tecnologia, de acordo com as necessidades do mercado. Foi assim que o A320 viu juntar-se-
lhe em primeiro lugar a versão mais alargada de fuselagem, o A321 em 1994 e depois a versão mais
curta, o A319 em 1996, todos, parte de uma mesma família. Mais recentemente entrou ao serviço o
A318 em 2003 – um quarto de século depois da discussão do design inicial.
Figura 4 – A321 / A319 / A318
8
MDTOW – (Maximum Design Take-off Weight) – Peso máximo estrutural permitido à descolagem de uma dada aeronave que
incluí o peso da estrutura, da tripulação, do catering, dos passageiros, sua bagagem, carga, correio e combustível.
-4-
O A318, ("Mini-Airbus" ou "baby bus"), é o mem-

bro mais pequeno da família A320. A aeronave é
seis metros mais curta e tem menos 14 toneladas
do que o A320. Para compensar a redução da
9
fuselagem, tem o seu estabilizador vertical cerca
de 80 centímetros maior do que as outras varian-
tes do A320. Os pilotos certificados para outras
variantes do A320, não necessitam de ter mais
certificações para a utilização do equipamento,
uma vez que apresenta o mesmo tipo de configu-
rações dos seus outros membros da família.
Figura 5 – A318
Durante o desenvolvimento, houve diversos problemas. O primeiro foi a queda da procura por
10
aeronaves decorrente dos ataques de 11 de Setembro. Outro foi que o novo motor Pratt & Whitney
11
queimava mais combustível do que se esperava: por essa altura, a CFMI tinha um motor muito mais
eficiente no mercado e era o preferido entre as companhias aéreas, muitos potenciais compradores
do A318 cancelaram as encomendas, incluindo a Air China e a British Airways. A América West Airli-
nes, que havia seleccionado os motores Pratt & Whitney, alterou as suas encomendas de A318, para
A319 ou A320. A Trans World Airlines cancelou cerca de 50 pedidos, depois da aquisição da empre-
sa pela pela American Airlines, a qual não opera nenhuma aeronave da família A320 (embora, nem a
própria TWA os operasse antes da encomenda). Enquanto a Airbus esperava fazer propaganda do
A318 como aeronave alternativa em rotas regionais, leis nos EUA e Europa mantiveram o avião na
categoria de aviões de grande porte, o que afugentou clientes por causa dos cálculos das taxas de
aterragem e descolagem similares a grandes aviões.
As encomendas para o A318 tem sido muito fracas, mas ainda assim significativamente melhores
que as do seu rival directo o B737-600. A Airbus recebeu cerca de 83 encomendas (dados até 25
Julho 2009) para o seu modelo, contra apenas 69 para o B737-600. O mercado de vendas está bas-
tante influenciado pelas fortes vendas do Bombardier CRJ900 e da série Embraer E-Jets.
Este pequeno desvio específico no vasto e complicado mundo da compra e venda de aeronaves
leva-me a uma breve pausa no abordar do processo de escolha e a contemplar um dos pontos quen-
tes do mercado:
9
Estrutura móvel que controla o movimento do avião para a esquerda ou direita. O controlo deste estabilizador é efectuado
pelo piloto através dos pedais situados debaixo do painel de instrumentos.
10
Empresa norte-americana fundada em 1925 por Frederick Rentschler. O seu principal produto de fabrico são motores de
aviões. A empresa foi pioneira no ramo com o fabrico do primeiro motor com sistema de refrigeração a ar.
11
A CFM International é uma joint venture entre a Snecma e a GE que visa a produção da turbina CFM56 - família de motores
aeronáuticos produzida pela empresa e utilizado em modelos como o B737, o A320 e o A340-300..
-5-
Capítulo 4 - A Guerra Airbus vs Boeing
A Guerra entre a Airbus e a Boeing surge como resultado do domínio das duas empresas no mer-
cado dos grandes jactos comerciais desde os anos 90, que é já em si consequência de numerosos
falhanços corporativos e fusões na industria ao longo dos anos. A Airbus iniciou a sua vida como um
consórcio enquanto a Boeing comprou a sua ex-rival McDonnell Douglas, em 1997. Outros fabrican-
tes, como a Lockheed e a Convair nos EUA e a Dornier e a Fokker na Europa, saíram de cena no
mercado da aviação civil depois de vendas desastrosas e problemas financeiros vários.
12
O colapso do Bloco de Leste e a sua organização económica Comecon em 1991 colocou a ex-
13 14
industria de aviação Soviética numa posição de desvantagem, pese embora a Antonov , Ilyushin ,
15 16 17
Sukhoi , Tupolev e Yakovlev tenham desenvolvido novos modelos e conquistado a sua pequena
cota de mercado.
Toda esta situação deixou a Boeing e a Airbus numa posição de quase duopólio18 no mercado dos
19 20
grandes jactos comerciais que englobam os chamados narrow-body e wide-body . No entanto a
21
Embraer ganhou uma substancial cota de mercado com a série Embraer E-jets. Existe também uma
competição similar no fabrico de jactos regionais entre a Bombardier Aerospace22 e a Embraer.
12
(Council for Mutual Economic Assistance) foi fundado em 1949, e visava a integração económica das nações do Leste Euro-
peu. Esta organização extinguiu-se em 1991.
13
Émpresa fabricante de aviões da Ucrânia, fundada em 1946 por Iouri Konstantinovitch Antonov. A companhia foi a produtora
do An-2, An-22, An-24, entre outros aviões lendários.
14
Centro Russo de projecto e fabrico de aeronaves (prefixo dos projectos: Il), fundado por Sergey Ilyushin. As suas operações
iniciaram-se em 13 de Janeiro de 1933.
15
Émpresa Russa fabricante de aeronaves. Fundada por Pavel Sukhoi em 1939 como Gabinete de Projetos Sukhoi (OKB-
51, escritório de design prefixo Su), é actualmente conhecida como Sukhoi Corporation.
16
Empresa de defesa e aeronáutica russa. O seu nome oficial é PSC Tupolev, e é a herdeira da conhecida Tupolev OKB
(OKB-156, com prefixo Tu para os seus desenhos) liderada pelo famoso engenheiro aeroespacial soviético Andrei N. Tupolev.
17
Empresa aeroespacial russa fundada em 1934 pelo designer Alexander Sergeevich Yakovlev como OKB-115.
18
Um verdadeiro duopólio (do Grego dyo (dois) + polein (vender))é um tipo específico de oligopólio onde dois produtores co-
existem num mesmo mercado. Na realidade esta definição é normalmente utilizada quando existem apenas duas empresas
com controlo dominante de um dado mercado.
19
Designa-se por narrow-body um avião cuja cabina tem entre 3m a 4m, com filas normalmente de 2 a 6 lugares, ao longo do
aparelho, sempre que tiverem um corredor central.
20
São consideradas aeronaves wide-body todas aquelas que tem dois corredores, a partir do Boeing 767, com configuração
2+3+2, totalizando sete passageiros por fila.
21
Fabricante brasileira de aviões. É a terceira maior fabricante de aviões do mundo. Detém também a maior carteira de pedi-
dos entre os fabricantes de jactos regionais de passageiros.
22
Resultado da intervenção governamental Canadiana na falida Canadair Lda e posterior aquisição das também quase falidas
Short Brothers (Irlanda do Norte) e Learjet (EUA) e ainda numa fase posterior da aquisição da ex-subsidiária da Boeing De
Haviland Aircraft of Canada.
-6-
Entre 2000 e 2009 a Airbus recebeu 6,452 encomendas, enquanto a Boeing recebeu 5,927. A Airbus
teve entregas superiores entre 2003 e 2009, mas ficou aquém no resultado final, com 3,810 entregas
efectivas contra 3,950 da Boeing. A competição mantém-se intensa, e regularmente são feitas acusa-
ções de ambas as partes de recebimento de ajudas de estado ilegais dos respectivos governos
Analisemos esta “Guerra” por diversos prismas:
A “Guerra por Produto”
Embora ambos os fabricantes tenham uma vasta gama de produtos que abrangência global dos
vários segmentos, nem sempre a concorrência é feita “cara a cara”. Conforme mostrado em seguida
por vezes a resposta é dada com modelos ligeiramente diferentes.
Por exemplo o A380 é substancialmente maior que o B747.
O A350 XWB compete com a maior versão do B787 e a menor do B777.
O A320 é maior que o B737-700 mas menor que o B737-800.
O A321 é maior que o B737-900 mas menor que o antecessor B757-200.
O A330-200 compete com a menor versão do B767-300ER.
As companhias aéreas podem usar este factor como vantagem uma vez que tem acesso a uma maior
gama de produtos que vai dos 100 aos 500 lugares do que teriam se as companhias se limitassem a
oferecer propostas idênticas.
-7-
Um exemplo da Guerra instalada:
O A747-8, foi a última evolução da Boeing no seu maior modelo em competição directa, em voos de
longo curso, com o A380. Após mais um atraso no programa do A380 em Outubro de 2006, A Fedex
e a UPS cancelaram as suas encomendas da versão de carga do A380. Inclusive alguns dos clientes
que estiveram na origem do programa acabaram por suspender as suas encomendas ou simples-
mente passaram a sua preferência para o B747-8 e o B777F (versão de carga do B777). A Boeing
alega que o B747-8I é 10% mais leve por lugar oferecido e consome menos 11% de combustível por
passageiro com uma redução efectiva de 21% no valor total por operação e uma redução de 6% na
relação lugar/milhas em relação ao A380. Na versão carga a diferença é ainda mais substancial,
apontando as projecções para que o B747-8F seja 88 Toneladas mais leve e 24% mais económico
em termos de combustível que o A380F.
De forma a tentar combater estes números significativos a Airbus pretende já a partir de 2012 ofere-
cer, embora como opção, um maior MTOW23 alargando assim o payload disponível promovendo uma
melhor relação payload/alcance. A British Airways e a Emirates serão os primeiros clientes a receber
esta nova opção. Dados referentes a 2009 indicavam que nenhuma companhia havia cancelado
encomendas da versão de passageiros do A380. A Boeing tem neste momento apenas duas enco-
mendas para o B747-8I: A da Lufthansa (20 unidades) e a da Korean Air Lines (5 unidades).
Competição por “outsourcing”

Aproveitando esta guerra Airbus/Boeing para voltar um pouco ao tema principal deste trabalho, é
sabido que muitas das companhias aéreas mundiais são no seu todo ou em parte detidas pelos res-
pectivos governos, assim a escolha de um determinado modelo de aeronave pode estar não raras
vezes embebida de critérios não só comerciais como também políticos. A Boeing e a Airbus tentam
explorar esta componente do Mercado por subcontratarem a produção de componentes ou a monta-
gem das suas aeronaves em países estrategicamente importantes para o seu negócio de forma a
ganharem vantagem competitiva em relação à concorrência.
Por exemplo, a Boeing ofereceu contractos de longa duração a fornecedores Japoneses, incluindo a
Mitsubishi e a Kawasaki nos quais garante um envolvimento crescente nos sucessivos programas de
desenvolvimento de modelos, o que levou a Boeing ao domínio total do mercado Japonês. O Out-
sourcing foi tão alargado no projecto do B787 ,por exemplo, que o próprio papel da Boeing limita-se à
parte conceptual, design e testes, tendo subcontratado a montagem um pouco por todo o mundo. A
própria Boeing já veio dizer que tem “subcontratado” demais e que no futuro pretende voltar a ter
papel mais activo no desenvolvimento dos seus projectos.
Em parte devido às suas origens como consórcio Europeu a Airbus teve menos oportunidades de
explorar este factor ficando-se pelas suas próprias fábricas a nível Europeu. Ainda assim, em 2009 a
Airbus abriu uma linha de montagem em Tianjin – China, para a produção da série A320.
23
MTOW – Maximum Take-Off weight, peso máximo permitido no momento da descolagem de uma aeronave
que inclui o peso de “tudo e todos” a bordo, como sejam o combustível, a tripulação, os passageiros e a sua
bagagem, a carga e o correio, bem como o peso estrutural da própria aeronave.
-8-
Competição pela tecnologia

Uma das formas que a Airbus planeou como meio de competir com a estabilidade da Boeing nos
anos 70 foi através da introdução de nova tecnologia avançada. Por exemplo o A300 utilizou mais
matérias compósitos que qualquer outra aeronave até então, e ao automatizar a função do “mecânico
de bordo”, foi também a primeira aeronave de grande porte com apenas 2 elementos de cockpit. Nos
anos 80 A Airbus foi a primeira a introduzir o conceito de controlo digital “fly-by-wire” numa aeronave
(o A320).
Agora que a Airbus se estabeleceu como concorrente da Boeing, ambas as companhias utilizam tec-
nologia avançada de forma atentar garantir vantagens ao nível da performance dos seus produtos.
Por exemplo o B787 será a primeira aeronave de grande porte a utilizar materiais compósitos na
maior parte da sua construção.
Competição pela escolha de motores

A vantagem competitiva de uma companhia aérea no Mercado é largamente influenciada pela esco-
lha(s) dos motores disponíveis no mercado. Regra geral as companhias preferem ter uma escolha de
pelo menos dois motores dos maiores fabricantes mundiais (General Electric, Rolls-Royce e Pratt &
Whitney). No entanto os fabricantes de motores preferem claramente ter exclusividade, e por vezes
conseguem-no a custa de acordos comerciais tanto com a Boeing como com a Airbus. Assim algu-
mas versões de aeronaves só são oferecidas com um tipo de motor: o B737-300 e seguintes com o
CFM56, o A340-500 e 600 com o Rolls-Royce Trent 500, o A350 com o Rolls-Royce Trent XWB – até
agora) e o B747-8 com o GEnx-2B67. (3)
Competição pelos efeitos da cotação da moeda

24
Os custos de produção da Boeing são maioritariamente em USD , enquanto os da Airbus são maiori-
tariamente em EUR25. Quando o dólar valoriza relativamente ao euro o custo de produção da Boeing
aumenta relativamente à Airbus, e consequentemente quando o dólar desvaloriza em relação ao euro
isto trás vantagens à Boeing. Existem também riscos ou benefícios associados relativamente a que
moeda será utilizada na venda das aeronaves. A Boeing constrói tipicamente os seus preços em
dólares, enquanto a Airbus, embora também construa os seus preços tendo como base o dólar, tem
sido mais flexível e tem feitos algumas ofertas específicas na Ásia e Médio Oriente em inúmeras
moedas. Dependendo das variações de câmbio entre a encomenda e a entrega isto poderá significar
um lucro extra ou uma despesa adicional. (4)
24
USD – Dólares Americanos
25
EUR - Euros
-9-
Voltemos no entanto à perspectiva da escolha da frota.
Foi mencionado que tanto os fabricantes como os operadores necessitam de ter uma perspectiva a
longo prazo do planeamento de frota embora por motivos diferentes. Essencialmente, o planeamento
deverá ser o balanceamento da capacidade de adaptabilidade dos recursos de uma companhia con-
tra a previsibilidade do mercado e a conjuntura do momento. No curto prazo uma operadora não terá
a flexibilidade exigida para a adaptação dos seus recursos. A indústria aeronáutica é tradicionalmente
vista como altamente exigente a nível de capital, necessitando de avultados investimentos tanto em
aeronaves como nos equipamentos e instalações associados. Esta adaptação é naturalmente mais
fácil consoante se avança no tempo. Consequentemente no curto prazo o melhor que uma operadora
aspira a conseguir será a atribuição de uma determinada aeronave para uma determinada rota(s) ou
então alterar significativamente o seu esquema de horários. Com o avançar da linha temporal, diga-
mos no médio prazo, uma operadora poderá então almejar a eventualmente alterar a sua rede de
linhas, o esquema de horários ou o tipo de mercado a servir. Só a longo prazo poderá ser planeada
uma alteração completa de frota, por exemplo ou mesmo uma alteração do próprio modelo de negó-
cio.
A Industria tem efectivamente encontrado as soluções mais adequadas às suas necessidades em

consequência da real previsibilidade dos mercados, só possível a muito curto prazo e tão mais incerta
quanto estendida no tempo. Os fabricantes têm-se esforçado por reduzir o tempo de entrega das
suas encomendas e as próprias operadoras procuram agora encontrar um equilíbrio entre processos
de encomenda para aquisição e o estabelecimento de cláusulas de opção (Haverá certamente que
pagar pelo privilégio de ter opções de compra sobre algumas aeronaves).
Ainda assim o equilíbrio é difícil de encontrar já que há que perceber os interesses de ambas as par-
tes, sendo de apenas 50% aproximadamente o número de aeronaves opcionadas que são efectiva-
mente compradas. Entra então em cena um outro actor muito em voga nos nossos dias:
- 10 -
Capítulo 5 - Os “Lessors”26
Os “lessors” constituem uma outra válvula de escape no controlo da introdução de capacidade no

mercado, e são “o” recurso na necessidade de introdução imediata de capacidade. Tanto a Boeing
como a Airbus viram a sua carteira de clientes aumentar consideravelmente devido à criação de
novos mercados por parte das companhias de leasing. Os “lessors” vêem as aeronaves como um
meio financeiro e não como um meio de transporte e são igualmente influenciados na sua estratégia
de compra pelos ciclos económicos bem como pela procura de viagens aéreas. A sua estratégia pas-
sa pelo rápido desenvolvimento de portfolios de aeronaves modernas e flexíveis com um prazo de
entrega tipicamente não superior a 3-4 meses. É comum hoje em dia os fabricantes alocaram quase
1/3 da sua produção para os “lessors”. Obviamente que a Airbus ou Boeing não quererão ceder todo
o seu potencial de mercado para os “lessors”, mas ainda assim o papel dos “lessors” é vital. Efecti-
vamente em 2005, 16% de todas as encomendas do mercado para aeronaves acima de 100 lugares
foram feitas por “lessors”
1985 1995
Lessors Companhias aéreas Lessors Companhias aéreas
7%
21%
93% 79%
2005 Menos de 10 anos?

Lessors Companhias aéreas Lessors Companhias aéreas
31%
50% 50%
69%
Especialistas, como o Dr. Wainshall, dono da Aircastle, um dos maiores “lessors a nível mundial com
129 aeronaves no seu portfolio e 63 clientes em 36 países diferentes, diz inclusive, que “Num prazo
de 10 anos, os lessors irão provavelmente deter 50% do mercado. Isso dever-se-á em muito a ques-
tões financeiras mas também operacionais dada a flexibilidade oferecida às companhias aéreas.” (4)
26
Empresas especializadas, proprietárias de aeronaves que as alugam a terceiros, usualmente companhias aéreas
- 11 -
Capítulo 6 - Resumo
Observamos então que o planeamento de frota é uma actividade multi-funcional altamente complexa
que afecta toda a estrutura de uma companhia aérea. No entanto o modo como a escolha de uma
Aeronave afecta uma dada companhia aérea, a sua imagem, a sua marca, está directamente relacio-
nada com o modelo de negócio de cada uma. Enquanto as “low-cost” estão mais preocupadas com a
eficiência da aeronave as companhias mais orientadas para o produto vêm-nas como extensão da
sua imagem/marca. O leque de compradores de aeronaves também engloba os “lessors” que como
vimos vêm as aeronaves como ferramenta financeira e não operacional.
É essencial identificar no inicio do processo de compra quem são os responsáveis pelo projecto e
quem detém a influência dentro da companhia aérea na hora de tomar decisões. O responsável pelo
planeamento de frota é hoje um gestor de projecto cujo papel é dirigir uma orquestra de contribuições
de diversos intervenientes de várias actividades funcionais dentro da Companhia aérea.
Pela sua natureza o processo de gestação de uma aeronave é bastante longo e mesmo a introdução
de uma nova aeronave numa frota não poderá ser feita com celeridade. Existe sempre a tendência
para um “gap” entre a necessidade de se adaptar rapidamente às condições do mercado e a disponi-
bilidade de recursos. As condições do mercado evoluem a uma velocidade alucinante e como tal as
Companhias aéreas procuram as melhores soluções para fazer face a este dilema. É neste aspecto
que os chamados “lessors” têm tido uma influência cada vez maior.
A indústria está agora num período de consolidação, com a contínua expansão de sistemas de “HUB
& SPOKE” (tema a ser abordado num outro trabalho da cadeira) e alianças. Estes, podem ser signifi-
cativos no colorir das decisões de planeamento de frota. As Companhias “low-cost” irromperam no
mercado e estão a tornar-se progressivamente mais dominantes a todos os níveis do negócio.
Finalmente vimos a anatomia do processo de compra e vimos que longe de ser um processo mecâni-
co e previsível, a relação entre o fabricante e a companhia aérea e até com Governos deverá ser
construída pensando no longo prazo e indo muito além da data de assinatura do contracto.
Assim, é importante para uma Companhia aérea considerar conscienciosamente como poderá a
escolha de uma determinada frota contribuir para a prossecução dos seus objectivos e metas, e defi-
nir desde logo uma estratégia de aquisição. É este ponto que irei abordar de seguida.
- 12 -
Capítulo 7 – O processo de escolha de uma frota
7.1 – Valorizar os activos
Cada Companhia aérea é naturalmente única em termos de história, mercado, filosofia e necessida-
des de frota. Não será naturalmente possível encontrar um ponto de base comum que sirva para toda
e qualquer Companhia, será no entanto possível sublinhar um conjunto de princípios pelos quais
qualquer Companhia, por maior ou mais pequena que seja, pode começar por desenvolver uma
estratégia de aquisição de uma determinada frota.
Uma boa forma de começar é apelar aos conhecimentos das cadeiras de IOG e CCG e determinar
quais os valores (na perspectiva SWOT de Forças) de uma dada Companhia aérea. Estes tipicamen-
te incluem:
 A REDE – Inclui as rotas, os direitos de tráfego e os slots aeroportuários.

 O STAFF – Medido em razão da sua experiência, eficiência e motivação.
 A MARCA – Reflectindo a percepção e as expectativas do mercado quanto à Companhia
 A FROTA – O veículo através do qual o produto é oferecido
Os três primeiros itens contêm uma componente de intangibilidade, muito difícil de contabilizar, mas
ainda assim com um valor intrínseco vital. A força de uma Companhia aérea depende da forma como
estes elementos a ajudam na adaptação ao mercado e à concorrência, a forma como interagem, e
como a ajudam a atingir os seus objectivos como empresa. Mesmo estes activos serão inúteis sem a
procura do mercado. A forma como irá a Companhia responder a esta procura faz parte da estratégia
de funcionamento na envolvente de mercado que a rodeia, e dos ajustes necessários para não ficar
para trás.
7.2 - Quais são então os pressupostos de uma boa escolha de frota?
Poderemos falar de três atributos básicos, que poderão ser inclusive mencionados como regras de
ouro no planeamento de frota: adaptabilidade, flexibilidade e continuidade.
Atributo 1 – Adaptabilidade
O sucesso de uma Companhia aérea pode ser medido de diversas formas, sendo o lucro a mais
óbvia. No entanto, de forma a atingir resultados deverá ser gerida tanto a oferta como a procura. E
isto não é tão fácil como parece. Nenhum dos dois pontos está sob controlo directo da gestão de uma
Companhia aérea. As decisões que regulam a oferta deveriam ser guiadas pela necessidade de atin-
gir os objectivos, no entanto as circunstâncias muitas vezes conspiram contra as condições que as
companhias idealmente prefeririam. Limites de capital, pessoal, experiência e disponibilidade de
aeronaves poderão dimensionar a oferta produzida. Constrangimentos regulatórios, desde restrições
ambientais a limitações de slot, poderão também influenciar a oferta no mercado de uma dada com-
panhia aérea.
A outra parte da equação é igualmente difícil de controlar. Uma Companhia aérea poderá não ter
capacidade de capturar toda a procura existente, especialmente se estiver em concorrência no mer-
cado aéreo, ou muitas vezes, inclusive, com outros meios de transporte. A cota de oferta que se con-
- 13 -
seguirá capturar depende em muito dos objectivos da própria companhia aérea, da pressão exercida
pela concorrência, e a forma em como a oferta é adaptada à procura.
A marca, o pricing as estratégias de distribuição e a mera introdução de capacidade no mercado

poderão influenciar grandemente a procura no tempo certo.
Assumindo que uma Companhia aérea poderá influenciar positivamente tanto a oferta como a procu-
ra, então o caminho para o sucesso está em conseguir aproximar o mais possível estes dois factores.
No entanto nem mesmo uma coincidência ideal entre procura e oferta será garantia de lucro. Existem
algumas áreas específicas que poderão ser identificadas no contexto de planeamento de frota que
nos habilitarão a medir a adaptabilidade e assim determinar a nossa escolha.
7.3 - Tem a aeronave a configuração e o tamanho certos?
A capacidade de uma aeronave é em primeiro lugar uma função da magnitude do mercado a atingir.
Se a estratégia passar por servir rotas de alta densidade, então uma aeronave de grande capacidade
deverá ser equacionada. No entanto, o mercado de negócios, por exemplo, poderá favorecer o núme-
ro de frequências em relação ao tamanho da aeronave e neste caso aeronaves mais pequenas
impõem-se.
Ligado ao tamanho da aeronave está também o conforto. Claramente, aeronaves maiores oferecem
mais oportunidades de desenvolver a marca. Deverão ser tomadas decisões quanto ao espaço a
27
atribuir a cada tipo de passageiro. O pitch , é um ponto de comparação económica a considerar.
Embora o conforto possa parecer um tema subjectivo, tem grande relevância do ponto de vista eco-
nómico. Disponibilizar mais lugares a bordo faz maravilhas no ratio por lugar, mas poderá retirar a
atractividade do produto oferecido num mercado competitivo. As companhias “low-cost” não têm, no
entanto este aspecto muito em conta e a sua opção por assentos mais “magros” acaba por ser um
bom compromisso entre o conforto e a densidade da oferta de lugares. No outro lado da escala está
por exemplo a Singapur Airlines que no seu A380 da rota SIN28-LAX29, com uma configuração para
apenas duas classes, oferece 181 lugares contra a versão original da aeronave de 313 lugares dis-
poníveis. Embora esta oferta reduzida de lugares seja espectacular no capítulo do conforto, tem cer-
tamente um impacto dramático no custo operacional por lugar. Obviamente que aqui entrará a capa-
cidade de marketing e o pricing para equilibrar a balança.
O tamanho e a atractividade de uma aeronave deverão ser considerados não só para o mercado de
hoje mas também para o de amanhã. Os mercados que são por natureza voláteis, ou que se expan-
dem a um ritmo muito rápido, são difíceis de servir uma vez que as aeronaves nunca parecem ter o
tamanho certo na altura certa.
Um dos pontos fortes de atractividade para um determinado modelo é a flexibilidade para reconfigu-
ração da sua estrutura. Isto será naturalmente mais fácil de conseguir com grandes aeronaves com
dois corredores do que com aeronaves mais pequenas.
A capacidade de conseguir rapidamente reconfigurar uma aeronave é sobretudo vital para uma com-
panhia de leasing. Os Lessors poderão ter necessidade de colocar uma determinada aeronave três
27
Espaço entre as cadeiras de uma aeronave
28
Código IATA do aeroporto de Singapura
29
Código IATA do aeroporto de Los-Angeles
- 14 -
ou mais vezes no mercado durante o seu tempo de serviço. Assim minimizar as complicações decor-
rentes de uma reconfiguração torna-se um factor muito importante.
7.4 - Tem a aeronave a performance30 necessária?
31
Regra geral a escolha de aeronaves era dominada pela capacidade de alcance dos modelos em
avaliação. Isto dava-se porque o alcance era de facto um factor limitativo para a maioria das compa-
nhias aéreas na busca de aumentar a sua rede de linhas. Hoje em dia as grandes aeronaves vieram
colmatar essa necessidade e assistimos a um claro diminuir desta tendência. De facto, e voltando um
pouco ao factor Airbus vs Boeing, tanto a Airbus como a Boeing oferecem hoje aeronaves com alcan-
ce acima das 8,000nm32 considerando a sua capacidade máxima de passageiros, (como referência a
distância entre Lisboa e Dili - Timor Leste é de 8978nm). Isto significa que a maior parte das capitais
mundiais com capacidade geradora de procura podem ser conectadas non-stop. É no entanto pouco
provável o desenvolvimento de novas aeronaves com ainda mais alcance uma vez as limitações de
performance tendem a ser proporcionais:
+ distância = + combustível => + combustível = + combustível
, ou seja, maiores distancias percorridas obrigam a mais combustível e mais combustível obriga a
maior gasto de combustível para o conseguir transportar de forma a atingir maiores distancias.
Pode-se no entanto dizer que o factor importante não será tanto o alcance máximo da aeronave mas
sim o alcance necessário para a optimização da aeronave numa dada rede de linhas no presente e
no futuro. A imprevisibilidade da rede de linhas a longo prazo dentro do tempo de vida da aeronave
assim o obriga.
Idealmente, deverá existir um equilíbrio entre as distancias a percorrer numa dada rede de linhas e o
alcance das aeronaves a utilizar, mas no entanto isto raramente acontece e a rede de linhas tende a
ser heterogénea no que se refere ao tipo de aeronave utilizada. O problema reside em que cada
aeronave tem um alcance óptimo programado em função da sua capacidade máxima de carga e esta
se degrada consoante se tencione aumentar esse alcance. Da mesma forma se não for maximizada
essa capacidade a aeronave não estará a ser rentabilizada ao máximo em termos de produção.
É portanto inevitável a operação das aeronaves longe do seu ponto óptimo de produtividade, o equilí-
brio desta utilização pelas companhias aéreas foi descrito pelo CEO da Cathay Pacific como “Intelli-
gent misuse” (má utilização inteligente).
30
Desempenho
31
Distância que uma aeronave consegue cobrir sem fazer qualquer escala intermédia
32
Milhas náuticas – 8000nm = 14816km
- 15 -
Frequência semanal de voos em %

20
Frequência semanal em %
18
16
14
12
10 Airbus A340
8
6 Boeing 777
4
2
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Distância (nm)
Figura 6 – Frequência semanal de voos (A340 vs B777) considerando a distância percorrida e milhas náuticas
A Figura 6 mostra o número de frequências operadas em 2004 com a frota mundial de B777 e A340.
O alcance de ambos está bem acima das 8000nm no entanto a flexibilidade de adaptar uma determi-
nada aeronave a várias rotas é um factor chave de sucesso.
Quem não estará preocupado com este factor são as companhias low-cost. A filosofia de uma com-
panhia aérea tradicional será optimizar a relação horário – aeronave de forma a servir o mercado, ou
seja a companhia aérea tenta servir o mercado. Por outro lado as low-cost sabem muito bem que o
seu mercado está orientado pelo factor custo e portanto menos inclinado a questionar horários incon-
venientes. Portanto este tipo de companhias força o mercado a ir de encontro ao seu horário em vez
do inverso. Este é um dos factores-chave (naturalmente não o único) para verificar o porquê de as
low-cost serem economicamente mais rentáveis do que as companhias tradicionais embora operem o
mesmo tipo de aeronaves.
Atributo 2 – Flexibilidade
Flexibilidade é a palavra-chave no planeamento de uma frota. Mais uma vez nos deparamos com o
dilema de fazer corresponder a inflexibilidade física de uma aeronave com a constante flexibilidade
dos mercados.
7.5 - Existe suficiente versatilidade no design da aeronave para acomodar payload?
Já foi mencionado atrás que aeronaves de longo curso, por serem maiores com duplo corredor ofere-
cem maior versatilidade do que as aeronaves regionais mais pequenas. Existe naturalmente mais
espaço para conceber o layout das cadeiras, bagageiras, galleys, lavabos etc. A questão fundamental
será ter em consideração se o design da cabine garantirá eficiência a nível de custos e rápida recon-
figuração em caso de necessidade.
- 16 -
7.6 - Garante uma família de aeronaves flexibilidade operacional suficiente?
O ingrediente mais importante para determinar o grau de flexibilidade, consiste na multi-diversidade

de tamanhos e alcance de uma mesma família de aeronaves. Tanto a Boeing como a Airbus e a anti-
ga McDonnell-Douglas desenvolveram famílias de aeronaves. Este factor é chave para o sucesso de
um planeamento de frota num mercado que requeira diferentes soluções para servir diferentes mer-
cados.
O conceito de família de aeronaves teve um impacto tremendo no planeamento de frota das compa-
nhias aéreas garantindo um retorno significativo em termos de poupança de investimento e mesmo
operacional.
A flexibilidade operacional torna-se especialmente importante uma vez que futuras necessidades de
mais alcance podem ser atempadamente planeadas. O factor risco decresce exponencialmente
quando ao fazer uma determinada escolha de frota se sabe que o futuro pode estar garantido apenas
fazendo um up-grade do que já possuímos.
Atributo 3 – Continuidade
Conforme se avança no tempo queremos ter a certeza que sucessivas alterações de capacidade
poderão ser implementadas sem prejuízo do normal decorrer da nossa operação.
7.7 - Critérios chave de decisão
Será escusado dizer que cada processo de decisão é único. Não existe de facto uma fórmula mágica
para o planeamento de frota, é portanto essencial o marcar de pontos-chave relevantes para o posi-
cionamento da companhia aérea no mercado.
O tempo é tudo
Será importante mencionar que estes critérios de decisão podem evoluir ao longo do tempo. Por
exemplo nos anos 80 o preço do combustível representou um factor chave porque demasiado alto
relativamente por exemplo às taxas de juro. Face a esse cenário económico a eficiência de uma
aeronave relativamente ao gasto de combustível representou um factor determinante de escolha
mesmo acima do preço de custo. No entanto no final da década os preços do combustível caíram e
as taxas de juro subiram revertendo as preocupações para o preço final das aeronaves. Esta monta-
nha russa continuou nos anos 90 até à nossa década em que como sabemos o combustível disparou
voltando uma vez mais o foco para eficiência em termos de combustível.
Algumas vezes o factor de decisão é a disponibilidade de aeronaves no mercado num dado momen-
to. Voltando uma vez mais à guerra Airbus/Boeing, a série de atrasos na definição do A350 deu à
Boeing a possibilidade de colocar o concorrente B787 no mercado com vários anos de antecedência.
A dificuldade está em saber se uma dada companhia aérea tem possibilidade de esperar pelo melhor
produto e qual o impacto que isto terá a longo prazo. No caso de uma renovação de frota, por exem-
plo, poderá significar o prolongamento do tempo de serviço das aeronaves existentes. Isto poderá ser
demasiado para companhias que estejam desesperadas por nova tecnologia.
- 17 -
Podemos concluir que os critérios de decisão são únicos e particularmente sensíveis ao timming e
cada vez também menos dependentes de tecnologia uma vez que a prioridade dos clientes passa
cada vez mais pela pontualidade e pelos horários oferecidos. Esta tendência atira necessariamente a
tecnologia para lugares modestos na tabela de prioridades. Também os factores ambientais são de
ter em consideração uma vez que cada vez mais regulamentação internacional apela ao pagamento
de coimas por não cumprimento de determinadas normas colocando mesmo em risco cada vez mais
rotas em caso de incumprimento. Assim estabelecer um conjunto de regras de decisão é uma tarefa
muito difícil.
33
Um estudo conduzido pela DASA mostra que o chamado valor acrescido tem aumentado significati-
vamente de influência como factor chave mesmo ao nível geográfico. Talvez não surpreendentemen-
te, o factor económico surgiu como o factor chave mais importante no processo de decisão indepen-
dentemente do factor geográfico. A performance também teve bastante pontuação para as compa-
nhias europeias com rotas de longo curso. O conforto é também uma preocupação latente para este
tipo de operadores ao contrário do que acontece nos EUA. A fraca pontuação atribuída ao conceito
de família de aeronaves nos EUA deve-se às gigantescas frotas existentes onde a economia de esca-
la está mais presente. Noutras regiões, onde o tamanho das frotas é muito mais pequeno este aspec-
to é muito mais valorizado.
Mas existe uma forma bem mais prática de vermos, de forma simples, como funciona o processo de
escolha tendo em consideração as 3 grandes famílias de compradores; as low-cost; as Legacy e os
lessors:
LOW-COST
Obrigatório Necessário Extras

Custo operacional reduzido
Disponibilidade imediata Boa performance em
Rotações rápidas de aeronaves pistas reduzidas
Fiabilidade
Procedimentos
operacionais simplificados Compatibilidade com a Compartimentos de
restante frota bagagem espaçosos
Definição de cabine
simplificada
33
DaimlerChrysler Aerospace
- 18 -
LEGACY

Facilidade de
Retorno económico
Manutenção
Potencial futuro do
design
Atractividade para o Acesso a peças para
cliente rotação
Diferenciação nas Bom ambiente de

cabines trabalho para as crew
Cockpit e avionicos
topo de gama
Contentorização de Assistência técnica
bagagem e carga diversificada
LESSORS

Preço atractivo
Reputação no mercado
Reconversão para
cargueiro
Valor duradoro
Adaptabilidade a vários
mercados
Custos de reconfiguração
reduzidos
Tecnológicamente
duradouro
Grande variedade de Flexibilidade operacional
componentes standard
- 19 -
Capítulo 8 - Conclusão
Existem ainda muitos outros factores que poderia considerar como parte do processo de escolha de
uma aeronave ou frota. Alguns deles irão ser focados na abordagem de outros temas no âmbito desta
cadeira, como sejam:
Take-off e
Evolução dos Plano a 5+ MDOW
Landing
mercados anos
Nº
Visão a longo frequências Em rota,
Certificações
prazo vs espaço ETOPS
Avaliação para payload Performance
do
Mercado
Tripulações Seguros
manutenção Handling
Alianças
Combustível
económicas
Operação
Classificação Peso regular vs
de custos económico Charter vs
Low-cost
No entanto, de forma a cumprir com os objectivos propostos responderei apenas a uma última ques-
tão tal como referido nos objectivos do trabalho. É o planeamento de frota uma Ciência ou uma Arte?
Um planeamento ideal de frota é uma demanda pelo Santo Graal. O que se tenta alcançar - resolver
um problema multi-dimensional onde as condições mudam a um ritmo quase diário é de facto uma
missão impossível. È necessário sorte e saber aceitar críticas. Sorte porque prever as condições do
mercado a longo prazo é uma tarefa árdua e saber aceitar críticas porque quem toma decisões é um
alvo fácil quando algo corre mal.
Quem detém efectivamente o poder de decisão?
Os países que têm uma estrutura central de planeamento estão como que paralisados no que se
refere a reagir às condições de rápida mudança dos mercados. O sistema de planeamento a cinco
anos de um país com a China por exemplo é substancialmente diferente de o de uma pequena com-
panhia com espírito empreendedor e gerida com forte personalidade.
- 20 -
Outro importante factor são as alianças. Muito embora se possa dizer que as alianças já passaram a
sua fase embrionária e estão agora mais maduras, é notória a instabilidade geral e a constante alter-
nância de parceiros.
É fácil perceber o que leva as Companhias a não quererem assumir compromissos relativamente a
planeamento de frotas uma vez que está sempre presente o risco de ficarem prejudicadas com uma
frota diversificada demais para as suas necessidades já que foram planeadas por outros.
Assim, mesmo nas maiores alianças mundiais, o foco de cada membro continua no seu próprio lucro,
sendo a poupança de custos um objectivo quase inatingível.
É pouco provável a formulação futura de estratégias de aliança para a aquisição de frotas uma vez
que existirão sempre conflitos entre os seus membros quanto às configurações e especificações
necessárias para cada um deles, bem como uma natural relutância em cada membro passar informa-
ção vital sobre eventuais condições particulares de contractos estabelecidos com os fabricantes.
Sky Team
• Aeroflot
Star Aliance
• Adria
One World
• American Airlines
• Aegean • Aeromexico • British Airways
• Air China • Air Europa • Cathay Pacific
• Air Canadá • Air France • Finnair
• Air New Zealand • Alitalia • Iberia
• ANA • China Southern • Japan Airlines
• Asiana Airlines • Czech airlines • LAN
• Austrian Airlines • Delta Airways • Malev
• Blue 1 • Kenya Airways • Mexicana
• BMI • KLM • Qantas
• SN Brussels • Korean • Royal Jordanian
• Continental • TAROM • S7 Airlines
• Croatia • Vietnam Airlines
• Egyptair
• LOT
• SAS
• Singapore Airlines
• South African
• Spanair
• Swiss
• TAM
• TAP Portugal
• THAI
• Turkish
• United Airlines
• US Airways
- 21 -
Problemas de regulação e de infra-estruturas.
A disponibilidade de Slots bem como restrições inerentes, podem ter um efeito devastador em qual-
quer estratégia de mercado. As imposições a nível ambiental também são um problema ao limitar o
número de movimentos nos aeroportos.
Quota de voos nocturnos em LHR (London Heathrow) até 2012
Inverno
2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012
Quota 4140 4140 4110 4110 4110 4080
Verão
2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012
Quota 5610 5460 5460 5360 5220 5100
O aparecimento do A380 no entanto tem vindo a encorajar as companhias aéreas a repensar a rela-
ção entre o tamanho das aeronaves e as frequências em aeroportos congestionados.
A relação entre o Fabricante e a Companhia Aérea
As companhias aéreas que têm referenciado um fabricante, têm relutância em trocar para outro.
Poderá ser por razões culturais ou apenas pelo lema “em equipa que ganha não se mexe”. Fazer a
troca envolve mais esforço do que manter a aquisição a um fornecedor testado e de confiança.
A teoria é válida também para os fabricantes de motores. No entanto a implementação de uma estra-
tégia de diversificação de fornecedores poderá ser vital para conseguir obter as melhores condições
num negócio. Por exemplo a não compra dos A340 por parte da British airways deve-se ao facto de
os mesmos não contemplarem a opção de compra com possibilidade de escolher o fornecedor do
motor (os A340 estão todos equipados com CFM56-5C4 ou 5C/P no caso do A340-300, resultado da
joint-venture entre a General Electric dos EUA e a Snecma Moteurs Francesa). De uma perspectiva
de Companhia Aérea quase podemos dizer que é essencial gerar e gerir a concorrência entre forne-
cedores. Mesmo que isto não seja possível, é sempre possível imaginar uma concorrência entre a
frota existente e uma possível opção de substituição.
Quando param os cálculos?
Embora tenha falado sobre a envolvência da decisão de compra em termos de performance e eco-
nomia, tendencialmente estas são cada vez mais baseadas em valores intangíveis tais como a con-
fiança e a relação entre pessoas. Criar a “química” ideal entre as partes num negócio é de igual
importância.
Muitas vezes uma aeronave irá ter vantagem sobre outra numa área de difícil cálculo. Não é possível
colocar um valor monetário em tudo. Por vezes a intuição dirá que determinada solução é melhor que
outra. De facto injectar demasiada subjectividade no que devia ser um plano calculado poderá até
desvirtuar o resultado. No entanto existe com toda a certeza espaço para tais argumentos e eles
deverão ser considerados lado a lado com a frieza dos números.
- 22 -
No fundo, depois dos números terem sido espremidos o ênfase terá de mudar para outras áreas fun-
damentais que contribuem para o negócio ser concluído. A lista de itens a serem considerados é infi-
nita mas normalmente resume-se nos seguintes.
• Poupança no
Sinergias numero de
motores de Quem faz • Mais custos?
com a
reserva? a
frota • Menos
manuten
existente • Formação ou GSE disponibilidade?
ção?
extra?
• Oferece mais
Especific
vantagens que a
ações
concorrência?
• Oportunidade ou
ETOPS
um fardo?
• Poderá ser um
Politica
factor crucial?
• Capacidade de
acordo com as
Payload
necessidades do • É o investimento
mercado? oportuno?
Timing
• Está a aeronave
disponivel
Nem sempre será possível atribuir um valor monetário aos itens acima mas certamente todos eles
deverão ser valorizados.
O futuro é portanto uma incógnita. Mesmo no mercado aéreo existem constantes mudanças deriva-
das de factores externos como o terrorismo ou internos como sejam a produção de novos modelos
vindos de mercados emergente como a China ou de outros adormecidos como a Rússia de que são
exemplos os recentes modelos COMAC C919 ou o SUKHOI S100.
Figura 7 – COMAC – C919 / SUKHOI S100
- 23 -
Por último, o grande desafio passará agora por conseguir extrair cada vez mais eficiência das aero-
naves no cumprimento das crescentes preocupações a nível ambiental quer da perspectiva do fabri-
cante quer das companhias aéreas.
Tal como um atleta que tenta bater um novo record, estamos a aproximarmo-nos do limite do que é
fisicamente possível alcançar. Portanto a atenção terá de recair sobre outros pontos igualmente
importantes como sejam a eficiente utilização da frota e o desenho da rede de linhas.
Ainda quanto à questão da ciência vs arte, olhemos, como no inicio do trabalho, para as palavras de
Paul Clark (Director do IATA Training & Development Institute e antigo colaborador na organização de
marketing da Airbus):
“Quando eu trabalhava na organização de marketing da Airbus as pessoas costumavam vir

ao meu escritório e pediam a minha ajuda para os seus problemas de planeamento de frota. Implora-
vam por uma resposta minha. Eu sempre lhes disse que não existe uma “bala de prata”. Em outras
palavras, nunca existe uma solução simples e abrangente para problemas complexos. Cada caso é
único e exige uma solução à medida. Naturalmente que necessitamos de uma estrutura sobre qual
construir a nossa decisão baseada em sólidos princípios analíticos, no entanto a VERDADEIRA solu-
ção vem do coração e não dos números. Ainda assim não importa o que o coração nos diga porque
efectivamente…,
Não interessa o quanto nos esforçamos no planeamento, existe sempre algo ao virar da esquina para
deitar abaixo todas as nossas ideias”.
- 24 -
Obras Citadas
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4. Wainshall. [ed.] The New York Times. 9 de Outubro de 2009, p.

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11. http://www.airbus.com/crisis/aircraftdesc.html. [Online]

http://www.airbus.com/crisis/aircraftdesc.html.
12. Robertson, David. [Online] 04 de Outubro de 2006.

http://business.timesonline.co.uk/tol/business/industry_sectors/engineering/article659591.ece.
13. Schwartz, Nelson. [Online] 1 de Março de 2007.

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/03/05/8401277/index.htm.
14. International, Flight. [Online] 14 de Maio de 2009.

http://www.flightglobal.com/articles/2009/05/14/326544/british-airways-and-emirates-will-be-first-for-
new-longer-range.html.

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O AVIÃO

Luís Miguel Cruz

LUÍS MIGUEL CRUZ

“A aquisição de uma frota de aeronaves é um meio de proporcionar um portfolio de oportunidades

3 - Oferta de capacidade da aeronave. Capacidade, no sentido de planeamento de frota, é um termo

Capítulo 1 - Quem controla o planeamento de frota?

Capítulo 2 - O Papel do Fabricante

A envolvência companhia aérea/fabricante em termos de grau depende de vários factores. Em primei-

Capítulo 3 - O tempo de vida de uma aeronave

A título de exemplo consideremos o desenvolvimento do A3204. A

Figura 2 – DC-9 / B727 / B737

Figura 3 – Ciclo de vida de uma aeronave

Figura 4 – A321 / A319 / A318

O A318, ("Mini-Airbus" ou "baby bus"), é o mem-

Capítulo 4 - A Guerra Airbus vs Boeing

Analisemos esta “Guerra” por diversos prismas:

A “Guerra por Produto”

Por exemplo o A380 é substancialmente maior que o B747.

O A350 XWB compete com a maior versão do B787 e a menor do B777.

O A320 é maior que o B737-700 mas menor que o B737-800.

O A321 é maior que o B737-900 mas menor que o antecessor B757-200.

O A330-200 compete com a menor versão do B767-300ER.

Um exemplo da Guerra instalada:

Competição por “outsourcing”

Competição pela tecnologia

Competição pela escolha de motores

Competição pelos efeitos da cotação da moeda

Voltemos no entanto à perspectiva da escolha da frota.

A Industria tem efectivamente encontrado as soluções mais adequadas às suas necessidades em

Os “lessors” constituem uma outra válvula de escape no controlo da introdução de capacidade no

2005 Menos de 10 anos?

Capítulo 7 – O processo de escolha de uma frota

7.1 – Valorizar os activos

 A REDE – Inclui as rotas, os direitos de tráfego e os slots aeroportuários.

7.2 - Quais são então os pressupostos de uma boa escolha de frota?

A marca, o pricing as estratégias de distribuição e a mera introdução de capacidade no mercado

7.3 - Tem a aeronave a configuração e o tamanho certos?

7.4 - Tem a aeronave a performance30 necessária?

+ distância = + combustível => + combustível = + combustível

Frequência semanal de voos em %

7.5 - Existe suficiente versatilidade no design da aeronave para acomodar payload?

7.6 - Garante uma família de aeronaves flexibilidade operacional suficiente?

O ingrediente mais importante para determinar o grau de flexibilidade, consiste na multi-diversidade

7.7 - Critérios chave de decisão

Obrigatório Necessário Extras

Obrigatório Necessário Extras

Diferenciação nas Bom ambiente de

Obrigatório Necessário Extras

Quem detém efectivamente o poder de decisão?

Problemas de regulação e de infra-estruturas.

Quota de voos nocturnos em LHR (London Heathrow) até 2012

A relação entre o Fabricante e a Companhia Aérea

Quando param os cálculos?

Figura 7 – COMAC – C919 / SUKHOI S100

“Quando eu trabalhava na organização de marketing da Airbus as pessoas costumavam vir

1. Clark, Paul. Buying the Big Jets. s.l. : Ashegate, 07.

2. Thomas, Geoffrey. [Online] 4 de Abril de 2008.

4. Wainshall. [ed.] The New York Times. 9 de Outubro de 2009, p.

5. http://www.airbus.com/en/. [Online] http://www.airbus.com/en/.

8. http://boeing.com/. [Online] http://boeing.com/.

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11. http://www.airbus.com/crisis/aircraftdesc.html. [Online]

12. Robertson, David. [Online] 04 de Outubro de 2006.