Novos desafios da gestão de pessoas

É consenso no mundo dos negócios que para uma organização sobreviver por longas
décadas são necessárias mudanças substanciais. Mudanças na missão e nos objetivos
dos vários setores da empresa, pois o mundo corporativo é altamente imprevisível.
Neste sentido, os gestores de recursos humanos devem está preparados para vencer
muitos desafios.
O presente artigo é de natureza qualitativa, utilizando-se como suporte a pesquisa
bibliográfica de caráter exploratória. Empregando como metodologia a revisão de
literatura com temas pertinentes a problemática estudada.
Com base nisso, a pesquisa tem como premissa de que é necessário existir uma grande
discussão sobre a importância do novo papel da gestão de pessoas. Principalmente
diante dos processos de mudança organizacional, suas tendências, dificuldades e
desafios. A proposta do presente artigo é analisar de que forma os gestores
contemporâneos lidam com essas transformações no mundo corporativo.
O estudo visa esclarecer quais são os desafios para gerenciar pessoas com excelência e
liderança.Como os gestores, os colaboradores e as organizações contemporâneas lidam
com essas mudanças diante de inúmeros desafios. Tendências e mudanças são
probabilidades que se comprovarão no futuro.
Diante dessa afirmação, surge a importância de se estudar esse novo conceito de Gestão
de Pessoas. Especialmente em um mundo globalizado onde as grandes transformações
criam um cenário dinâmico, inovador e repleto de mudanças e desafios.
Os achados da pesquisa mostram que para lidar diretamente com os desafios e as
mudanças é necessário: liderança, aprendizagem, domínio das novas tecnologias,
capacitação e desenvolvimento de equipes para superar os dilemas que envolvem as
empresas em pleno era da descontinuidade nas quais as palavras de ordem são:
liderança, produtividade, eficácia, qualidade, conhecimento e talentos.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Desafios; Mudanças.

INTRODUÇÃO
Ao buscar conquistar liderança e consolidar sua marca em um mercado altamente
competitivo, as organizações enfrentam muitos desafios.
Com base nesta afirmação é válido mencionar que a administração de recursos humanos
pode ser transformada tanto como entrave como alicerce. Dependendo de como o gestor
gerencia sua empresa e seus colaboradores, a gestão de pessoas pode ocupar uma grande
liderança. Que pode ser uma grande vantagem competitividade no mercado.
Ao longo dos anos, encarar desafios em um mercado tão competitivo vem constituindo-
se como uma mola propulsora para criar estratégias como forma de promover o sucesso
de toda equipe que depende de vários fatores.
Como por exemplo: tendências do mercado interno e externo, a filosofia, clima
organizacional e cultura da empresa, o papel do gestor diante da revolução tecnológica e
da gestão de conhecimento.
Cabe mencionar que em momentos de crise nas empresas, ao buscar manter a saúde
financeira de sua instituição, gestores implantam certas medidas como “enxugar a folha
de pagamento”. Com a finalidade de reduzir as pessoas e despesas.Utilizando esta
medida administrativa, organizações acabam perdendo um grande potencial de talentos.
Ou seja, perdem seu capital intelectual para outras empresas deixando de promover um
diferencial que poderia agregar uma grande vantagem competitiva no mercado de
trabalho. Demonstrando assim, que as empresas enxergam seus colaboradores como
meros recursos produtivos. Como máquinas e equipamentos que tem seu prazo de
validade e não como pessoas dotadas de talentos.
Em pleno século XXI, pensar e agir dessa forma significa retroceder ao passado.
O desafio da gestão de pessoas é justamente saber lidar com a diversidade e a inclusão
social. Pois elas são formas de superar os dilemas e os entraves de uma economia
globalizada e capitalista que se torna cada vez mais selvagem e competitiva.
As mudanças fazem parte da criatividade, versatilidade e autenticidade de cada empresa
para se sobressair das demais concorrentes.
Sendo assim, estar preparado para enfrentar este desafio e ter pessoas capacitadas para
lidar com esta situação é um requisito importantíssimo na vida útil das organizações
contemporâneas. Neste sentido, é de competência das organizações identificar as
tendências que impulsionarão tais mudanças. Considerando que é necessário manter a
empregabilidade e a sustentabilidade como forma de superar os desafios no
gerenciamento de recursos humanos com excelência.

METODOLOGIA
O método utilizado para a elaboração do trabalho apresentado é apenas exploratória.
Seguindo uma pesquisa de abordagem qualitativa. Empregando-se para tal finalidade
uma revisão de literatura com temas pertinentes a problemática estudada.
Nesse sentido, a escolha por referenciais teóricos distintos deve-se ao fato de que, ao
discutir sobre os desafios da nova gestão de pessoas, estamos tratando de um fenômeno
complexo. Tanto pela sua constituição, quanto pelas causas e consequências, pois conta
com uma multiplicidade de relações que permeiam essa problemática.

RESULTADOS E DISCUSSÃO
O objetivo de alinhar as pessoas às estratégias do negócio e metas organizacionais
aparecem com destaque absoluto na pesquisa.
Os caminhos preferenciais recaem em:

 Investir mais na capacitação;

 No desenvolvimento das lideranças;
 Redefinir, aprimorar e/ou reestruturar as políticas de gestão de pessoas da
empresa;
 Atuar mais intensamente na educação;
  No treinamento e no desenvolvimento das pessoas.

Esses resultados indicam que “haverá um investimento ainda mais intenso em

desenvolvimento de lideranças para o futuro próximo, associado à revisão profunda das
políticas de gestão de pessoas (IANNINI, 2000, p.50)”.
A literatura e a experiência comprovam que gerenciar pessoas e mudanças é algo
totalmente holístico e sistêmico. A empresa que busca transformar suas práticas
administrativas deve ter como entendimento a funcionalidade de suas partes
constituintes. Este conhecimento é essencial para entender o todo de um sistema
globalizado e dinâmico. Como afirma Orlinckas (2011, p. 10) que “ o mercado atual, a
palavra mudança é uma constante, tanto no plano tecnológico como no plano
organizacional, nos campos de conhecimentos, das atitudes, dos comportamentos”. É
evidente que estas mudanças são necessárias.
Acompanhar a evolução dos tempos e das organizações em pleno século XXI é, acima
de tudo, vencer a inércia, o comodismo, e os problemas cotidianos. Como vencer
também a intolerância das pressões das exigências da empresa e do mercado de trabalho
que se torna cada vez mais competitivo, como forma de superar nossas próprias
dificuldades e desafios.
Ter consciência deste fato é construir um antídoto para administrar mudança, é saber
que é preciso ter competências para ressignificar atitudes como forma de promover uma
performance de excelência para ser um grande líder. O maior desafio da gestão de
pessoas é justamente atrair, identificar, desenvolver e reter talentos como uma estratégia
de criar e manter sustentabilidade por várias décadas. Para encarar as tendências e
mudanças neste milênio, é imprescindível que as empresas e os profissionais de
recursos humanos possam implantar urgentemente um planejamento estratégico como
forma de sobreviver e manter a competitividade e a lucratividade pois:
com o planejamento estratégico também pretende-se não adivinhar o futuro, mas
construí-lo, evitando-se, ao máximo, as surpresas, racionalizando o processo de tomada
de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. O planejamento
estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu processo a
influência das mudanças do ambiente ( SAMPAIO apud ESTRADA; ALMEIDA, 2007,
p.148).
Além dessas definições, convém ressaltar que o planejamento estratégico precisa
responder a seis perguntas para manter seu patamar de supremacia, tais como: Onde
estamos?; Onde queremos ir?; Como chegaremos lá?; Quando deveremos estar lá?;
Quem nos ajudará ao chegar lá? e Como medimos e avaliamos o progresso do plano?.
Para responder tais questões, cabe lembrar que a Gestão de Pessoas está passando por
grandes mudanças e por importantes inovações de modo especial neste milênio.
Com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial,
as organizações passam a ter um ideal para se perpetuar no mercado de trabalho. Para
ganhar uma maior abrangência é importante traçar metas, e prazos para alcançar um
diferencial no mercado que é ter produtividade, qualidade, excelência, eficiência e
competitividade em sua prestação de produtos e serviços através de um gerenciamento
de talentos.
Pensando neste novo perfil contemporâneo das empresas, a literatura comprova que as
pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a solucioná-los. Elas
deixam de ser o desafio para se tornar à vantagem – o diferencial para que estas
organizações serem efetivamente competitivas. Porém a própria necessidade imposta
pelo mercado exige que as empresas saibam lidar com transformações cada vez mais
frequentes. Cabe ressaltar que Vasconcelos (2006, p. 35) aponta que “diante da
necessidade de uma mudança, o problema que se coloca aos gestores é fazer com que os
indivíduos adotem a forma de representação da realidade e de decisão consideradas
melhores pelos diretores da empresa”.
Sendo assim, estar preparado para enfrentar este desafio e ter pessoas capacitadas para
lidar com esta situação é um requisito importante na vida útil das organizações atuais.
Neste sentido, é de competência das organizações identificar quais são as tendências
que impulsionarão tais mudanças.
Trata-se de uma das grandes questões da gestão contemporânea, pois as empresas
necessitam de pessoas capacitadas e engajadas. E a área de Recursos Humanos deve
buscar, por excelência, fontes de estímulo, recompensa e aprendizagem contínua para
esses talentos.
Para gerir pessoas com eficácia vem à tona uma preocupação com o desenvolvimento e
a capacitação dos gestores, sem os quais a gestão de RH é impensável nos dias de hoje.
Como, então, agir diante desses desafios? Os caminhos preferenciais recaem em investir
mais na capacitação e no desenvolvimento das lideranças: redefinir, aprimorar e/ou
reestruturar as políticas de gestão de pessoas da empresa; e atuar mais intensamente na
educação, no treinamento e no desenvolvimento das pessoas.
Para superar os desafios atuais devemos pensar que a Gestão de Pessoas é uma
especialidade nova que surgiu após o forte impacto da Revolução Industrial e sua
principal finalidade é buscar o equilíbrio entre organização e pessoas, tornando-se uma
peça fundamental sob o ponto de vista empresarial; já que, através dela, os superiores
induzem seus subordinados a atingirem as metas da organização e a buscar seu
aprimoramento pessoal (CHIAVENATO, 2004, p. 53).
De acordo com a colocação acima, é essencial que a moderna gestão de pessoas possa
buscar a colaboração eficaz dos seus associados e, para isso, é preciso tratá-los como
peças-chave desse novo sistema. Atualmente, a organização não administra recursos
humanos, nem as pessoas e sim administra com as pessoas, na chamada administração
participativa, onde os indivíduos permeados de inteligência, criatividade e habilidade
passam a fazer a diferença neste processo competitivo no mundo empresarial.
No entanto, é preciso delimitar a forma como os gestores reagem a essas mudança.
Asinal, se trata de um modelo estratégico e contingencial.
É preciso analisar:

 O potencial humano;
 A cultura e o clima que predomina em cada organização;
 As características do ambiente;
 As políticas internas e externas como também de outras variáveis.

O modelo de gestão de pessoas trata da maneira como os indivíduos se estruturam

gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Pode-se destacar que o
fator mudança implica em um cenário que dificulta a implantação de programas rígidos.
Assim, surge um tipo de gestão da desordem, caracterizado por uma realidade sempre
mutável, repleta de paradoxo.
Pensando em solucionar a problemática gerencial do comportamento humano de seus
colaboradores, o líder deve garantir que o desequilíbrio psíquico causado pelas
transformações no ambiente tenha suas consequências minimizadas nos indivíduos.
Isso requer da administração planejar a curto, médio e em longo prazo para sustentar
práticas gerenciais com significado e relevância para todos os envolvidos. Levando em
consideração que as mudanças serão interpretadas pelos indivíduos que, por sua vez, são
influenciados na construção dos novos padrões de identidade. Isso garante a
homogeneização das decisões e dos comportamentos na empresa, reduzindo as
incertezas e garantindo a consecução das estratégias.
Por outro lado, os indivíduos podem enfrentar as situações de mudança com realismo
para encontrar soluções criativas, na difícil tarefa de lidar com os paradoxos e a
autonegação trazidos pela transformação. Trata-se do modelo transformacional
de gestão de pessoas, segundo o qual se gera o novo a partir do passado, em uma
continuidade que engloba rupturas e contradições, mas que lida com esses fenômenos
( CHIAVENATO 2004, p. 35).
Sendo assim, cabe lembrar que a Gestão de Pessoas e as equipes não são mais
monopólio do RH. Esta descentralização exige novas habilidades do RH e dos gestores.
Segundo Fleury e Fischer (1998, p. 53), o diferencial na gestão de pessoas e de
processos de aperfeiçoamento reside em superar a visão tradicional da administração
de Recursos Humanos. Ela concebe as pessoas como recurso semelhante aos demais ou
como extensão dos demais recursos da organização. A gestão por competências passa a
ser um foco central na gestão de pessoas e equipes, sendo que um dos grandes desafios
da área é o de mensurar o quanto agrega de valor para a organização.
O que se percebe atualmente é que as organizações estão ajustando as exigências
trabalhistas à realidade do mercado. Os vínculos empregatícios são substituídos por
parcerias. Assim surgem novas formas de trabalho, portanto a abertura dos dados de
desempenho da empresa passa a ser fundamental. A tecnologia da informação acelera
novas formas de gestão de pessoas e equipes. O tele trabalho substitui o escritório e
bancos de dados que atualizam e disponibilizam informações sobre pessoas (CALDAS,
2000, p. 53).
Portanto, é imprescindível que a nova Administração de Recursos Humanos seja capaz
de corresponder às novas exigências. Elevando suas mudanças e transformando a
maneira de pensar, agir, e compartilhar, levando em consideração os conceitos
abordados diante da moderna gestão de pessoas.

CONSIDERAÇÕES
Sabemos que uma das maiores – senão a maior – dificuldade nos negócios é a relação
entre as pessoas. É preciso muito mais do que uma especialidade e boa vontade para
comandar pessoas e processos. Para que isso ocorra de forma harmônica é necessário
que se invista em formação e treinamentos.
Mais do que novos conhecimentos, é preciso que a pessoa possa assumir um posto de
liderança. Posto que que possibilite a formação de habilidades, competências e novas
atitudes voltadas para um resultado eficiente.
É importante que saiba analisar o novo cenário onde atua ou pretende atuar. Que
identifique e analise quais serão suas reais oportunidades e ameaças como também os
desafios e mudanças. Para que as organizações em pleno século XXI possam vencer
todos os obstáculos com autonomia. Por meio de uma postura resiliente, se perpetuar no
mercado com liderança, qualidade, eficácia, competitividade e com total
sustentabilidade.

REFERÊNCIAS
CALDAS, M. E WOOD JR., T. Transformação e Realidade Organizacional. São Paulo:
Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ESTRADA, R. J. L.O ; ALMEIDA, M. I. R. A eficiência e a eficácia
da gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organizacional. In:
Revista de Ciências da Administração v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez. 2007.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Gestão de pessoas – os desafios de aproximar a
teoria da prática e vice-versa. Revista de Administração, São Paulo v.33, n. 2, p. 90-94,
abril/junho 1998.
IANNINI, P. P.. Chefia e Liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil,
2000.
ORLINCKAS, E. Modelos de Gestão: das estratégias da administração
à gestão estratégica. Curitiba: IBPEX, 2011.
VASCONCELOS, I. F.G.; MASCARENHAS, A.D.; VASCONCELOS, F.C. Gestão do
paradoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas.
São Paulo, 2006.

Lucília Santos – Formação Internacional em Professional e Self Coaching, Leader

Coach, Analista Comportamental e Analista em 360º pelo IBC. Graduada em
Pedagogia e em Psicopedagogia aplicada à Educação. Especialista: Neuropsicologia,
Psicopedagogia Clínica, Institucional e Hospitalar, MBA em Gestão de Recursos
Humanos e em Neuropsicopedagogia Clínica. Professora na Educação Básica e
Ensino Superior. Atua como coach, professora, palestrante e escritora.

Gestão de Pessoas uma Nova Perspectiva

GESTÃO DE PESSOAS: UMA NOVA PERSPECTIVA

Messias Rocha de Lira 
Angela Busse
RESUMO
Este artigo é uma análise de textos, a partir dos estudos do Professor André Luiz
Fischer, da Professora Janete Knapik, do Professor-Doutor Idalberto Chiavenato, sobre
o tema, com a influência das teorias para uma nova perspectiva de futuro na gestão de
pessoas. Os autores apontam o alerta para a velocidade e a necessidade das mudanças
nas organizações como marca distintiva do período que atravessamos, bem como para
os desafios que tal fato representa para a gestão de pessoas. De acordo com os históricos
evolutivos as organizações têm assumido uma postura estratégica de gestão de pessoas,
reduzindo o foco no controle e voltando-se mais para um modelo de gestão participativa
e orientada para o desenvolvimento. Portanto, o objetivo deste trabalho é investigar esse
percurso e mostrar os meios para proporcionar a aprendizagem e qualificação,
estimulando o desenvolvimento individual e profissional dos colaboradores. As
atividades operacionais tendem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos
humanos precisam desenvolver habilidades de gestão e planejamento que envolvam
tanto os aspectos técnicos de gerenciamento de processos quanto os fatores
comportamentais da gestão de pessoas, como liderança, motivação, comunicação
interativa e inovação.
Palavras-chave: gestão de pessoas. organizações. estratégica. perspectiva.
gerenciamento.
I. Introdução
Este artigo analisa a relevância do mundo em constante transformação, daí, pode-se
imaginar que, com o meio corporativo não será diferente. Nesse aspecto, o que irá
prevalecer nesses ambientes de competição será a inovação. Portanto, a capacidade de
estimular a criatividade e o espírito empreendedor da gestão de pessoas será o grande
diferencial para implantar relações de trabalho inteligentes e fortalecer os valores dos
profissionais.
Para Vergara (1999, p.28) a tecnologia impacta profundamente o ambiente de negócios;
expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigência
de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer
habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de
equipamentos e de processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução
da tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de
informatização.
Assim, este trabalho tem por objetivo geral investigar os aspectos das mudanças
tecnológicas e sociais da gestão de pessoas. Do objetivo geral surge os seguintes
objetivos específicos:
a) apresentar a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas;
b) mostrar as mudanças nos paradigmas de Gestão Organizacional;
c) identificar as principais práticas dos novos modelos de Gestão de Pessoas;
d) identificar as principais abordagens da moderna Gestão de Pessoas; e
e) avaliar e repensar o papel da Gestão de Pessoas, buscando comprovar que ocorreram
mudanças, motivando os profissionais para se adequarem a uma nova estrutura
organizacional.
A fundamentação foi desenvolvida por intermédio de estudos teóricos e a pesquisa
bibliográfica sobre a relevência temática. O trabalho está estruturado nos seguintes
estudos: breve histórico sobre a Gestão de Pessoas, o conceito de gestão de pessoas, o
sistema de gestão de pessoas, os modelos de gestão de pessoas de sucesso, a gestão por
competências, o desenvolvimento de liderança, o papel estratégico do novo líder e a
informatização da gestão de pessoas.
O tema é de grande relevância acadêmica e possibilita a construção da introdução. A
fundamentação teórica apresenta os conceitos e informações específicas pertinentes à
problemática. As considerações finais que é a sinopse do que foi descrito e, por último,
as referências bibliográficas.
Este trabalho procurou mostrar que, no estágio atual a gestão de pessoas surgiu como
solução para as demandas da estrutura organizacional. O avanço tecnológico provocou
grandes mudanças nas organizações acarretando inovações nos modelos de gestão de
pessoas para atender as exigências do mercado e buscar novas perspectivas de
programas de melhorias.
Isto posto, espera-se que o estudo possa contribuir para uma futura perspectiva de visão
geral, evidente e prazerosa para melhor compreender as mudanças provocadas pela
globalização e suas consequências na área de gestão de pessoas, expondo a evolução
histórica dos modelos de gestão de pessoas e das principais práticas de gestão, na qual
consolida-se como de grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus
colaboradores, como um meio possível e eficaz no ambiente organizacional
contemporâneo.
II. Fundamentação Teórica
2.1. Breve histórico sobre a gestão de pessoas
A origem da Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos, conforme os
teóricos e historiadores apontam, no sentido mais específico do termo (human resource
management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria
organizacional nos Estados Unidos.
Conforme o Professor André Luiz Fischer, da FEA/USP, enfatiza no artigo “Um
Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas”, trata-se de
produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento
pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada
prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos.
De acordo com Fischer (ibidem, p. 19), destaca que:
A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo
Beverly Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a
autora celebrou o centenário da história da gestão de recursos humanos nos Estados
Unidos, cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu
personnel office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria
“estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e
diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se
empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990). Ela define
os fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinam o surgimento
da função “Gestão de Pessoal” nessa época.
Sobre a gestão de pessoas, sabe-se que a história é relativamente recente. Pode-se dizer
que tudo começou com a revolução industrial, surgindo o advento da área de “Recursos
Humanos”. Mas o novo conceito de “Gestão de Pessoas” surgiu para proporcionar uma
verdadeira transformação na área de Recursos Humanos. Hoje a relação entre a empresa
e o quadro de funcionários passou a ser chamada de equipe de colaboradores, que
significa a ação de trabalhar em conjunto.
Um exemplo de artigo citado pela Professora Iêda Vecchioni (revista vocêrh, ed. 16, de
2011), Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ, ilustra o conceito:
Chefe passou a ser denominado gestor e, então, passaram a sentir a ausência de algo que
pudesse contribuir para esse novo modelo. Assim, foram descobertas as competências,
que se resumem em conhecimentos, habilidades e atitudes que deveriam ser adquiridas,
desenvolvidas e aplicadas pelos colaboradores para que estes se mantivessem alinhados
com os objetivos estratégicos estabelecidos pelas empresas.
Os estudos comprovam que atualmente a Gestão de Pessoas ou Administração
de Recursos Humanos é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento; recompensas e avaliação de desempenho.
Chiavenato (2000, p.8), cita, ainda, que os objetivos da gestão de pessoas constituem o
principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações 
bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente
voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crença.
De acordo com Knapik (2008, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas por novos
modelos de gestão e de processos visam, principalmente, reduzir custos, minimizar
etapas de trabalho e agregar valores que são percebidos pelos clientes”.
Vecchioni (2011) lembra que os modelos antigos não sustentam mais o que está sendo
chamado de “gestão”. Para ela são necessários parâmetros, referenciais, critérios e
diretrizes que possam permear todas as ações relacionadas a administração dos
colaboradores.
Os cargos passaram a ser amplos, a evolução na carreira ficou transparente e os testes de
desempenho se transformaram em avaliações por competências, mais objetivas e
passíveis de serem utilizadas como instrumento de feedback, e não mais de julgamento
ou punição para gestores e colaboradores. Além disso, o treinamento deixou de ser visto
como um custo e passou a ser um investimento real e o processo seletivo passou a ser
elaborado e aplicado com base no que a empresa precisa, e não na subjetividade do
gestor.
Chiavenato (2008, p.34), esquematiza as mudanças e transformações na Função
de RH apresentando três eras ao longo do século – industrialização clássica e
neoclássica e a era da informação.
Dessa forma, (CHIAVENATO, op. cit.) referindo-se acerca das mudanças e
transformações na Função de RH, ressalta que:
Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações
industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos
padrões de sua época, à mentalidade predominante e as necessidades das organizações.
Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de Pessoal e,
posteriormente, os departamentos de relações industriais (industrialização clássica).
Vergara (1999, p.15), ao explicar a era da informação e o processo de globalização
afirma que:
No passado, a agricultura constituía a base da sociedade. Embora se possa dizer que
embriões de fábricas existiram na antiga Grécia e em Roma, há dois milênios, nada
havia que pudesse assemelhar-se ao que viria depois: a sociedade industrial.
A história também abrange a industrialização neoclássica de onde surgem os
departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de
relações industriais.
Outra evidência histórica é a de Gestão de Pessoas. Na era da informação surgem as
equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos
humanos.
Ao lado dos avanços tecnológicos, descobre-se que a forma de lidar com as pessoas
realmente mudou. Presenciamos um modelo diferente, objetivo, justo, equilibrado e
mais transparente.
2.2. Gestão de Pessoas
Portanto, conforme os teóricos comentam e comprovam os novos modelos
de gestão buscam processos flexíveis, orientados à missão, à visão e aos valores da
empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às demandas provocadas pela
globalização para que esta mantenha uma vantagem competitiva no mercado e, ao
mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e motivem a
equipe de trabalho.
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik
(2008, p.37), procura mostrar que:
A gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de mudanças e
modernização. A globalização tem provocado uma acirrada concorrência, que envolve
todos os continentes, exigindo das empresas aumento da produtividade, da qualidade e
redução dos custos. Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e
competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para
as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado.
Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com
habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à
organização uma vantagem competitiva nesse contexto.
A respeito dos trabalhos da Professora Janete Knapik, pode-se deter nesta análise em
que ela explica o seguinte:
As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e rápidas transformações.
Os profissionais de recursos humanos estão revendo seus conceitos, galgando novos
espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das
pessoas estão sendo considerados como um diferencial estratégico e competitivo.
(KNAPIK, op. cit.)
Para em seguida, fundamentar e justificar “o que tem provocado essa transformação nos
modelos de gestãode pessoas?”
As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem como a necessidade de
assegurar vantagens competitivas no mercado, levaram às mudanças nos modelos
de gestão de pessoas e, assim, passamos de uma gestão autocrática oriunda do
taylorismo e do fordismo para um modelo de gestão de estrutura organizacional mais
participativo, flexível, descentralizado e preocupado em reter, desenvolver e manter
seus talentos.
Nesse sentido, Knapik (2008, p.18), expõe o argumento de uma visão (paradigma)
concluindo que:
Uma outra visão, a holística que está crescendo e ganhando força, representa novos
paradigmas e está conquistando espaços e seguidores. Essa proposta defende que a
empresa é um sistema dinâmico e orgânico, que a cooperação impulsiona, move a
empresa, que toda a equipe-chave deve conhecer as estratégias e metas da empresa e
que delegar é ganhar poder.
2.2.1. Sistema de Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2000, p.11), a moderna Gestão de Pessoas consiste em
várias atividades, como:
• Descrição e análise de cargos;
• Desenho de cargos;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão de candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho dos funcionários;
• Comunicação aos funcionários; e
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Knapik (2008, p.139), explica a importância de fazer um planejamento da
movimentação e do quadro de pessoal de uma organização: que a gestão de pessoas
deve assumir seu papel estratégico nas empresas, conciliando os interesses da
organização na busca pelo aumento da produtividade e pela redução de custos por meio
da formação de equipes de alto desempenho, bem como proporcionar motivação a partir
de desafios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.
Portanto, é a comprovação de que os novos modelos de RH assumi novas atribuições
em relação à qualidade da Gestão. Como se vê nas citações anteriores, os teóricos
mencionaram-se que na área de Recursos Humanos ocorreram mudanças significativas.
Assim, Chiavenato (2000, p.92), explica que Recrutamento é o conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação por
meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
As discussões em torno das mudanças, referem-se também as ferramentas ou estratégias
de Seleção de Pessoal. Segundo Knapik (2008, p.148), Pode-se afirmar o que
caracteriza as ferramentas de Seleção de Pessoal da seguinte forma:
“Ferramentas de Seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos
que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo
cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem
prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa”.
O Planejamento Estratégico, segundo Knapik (2008, p. 44), “Trata-se de um processo
de decisão baseado na comparação entre os recursos humanos, a previsão das
necessidades das pessoas e os objetivos das organizações”. (KNAPIK, op. cit.)
Outro ponto relevante, observa-se na ênfase dada ao Processo de Aplicação, no qual
consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho, ou seja, o Clima
Organizacional é o conjunto de fatores que afeta a motivação, o desempenho e a
satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se
seguem em decorrência de diferentes ações. É o conjunto de variáves que busca
identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em prol da satisfação e bem-estar
dos colaboradores.
2.2.2. Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso
Certamente conhecer os referenciais e desafios das empresas é uma nova ferramenta nas
organizações de Gestão de Pessoas, o que se transforma em sucesso no mundo dos
negócios. 
Por isso, Chiavenato (2008) afirma que “deve-se criar um laço estreito entre todos os
níveis de relacionamento, tanto interno quanto externo, do quadro funcional até os
clientes e fornecedores”. 
A contratação de colaboradores que possam lidar com o ritmo acelerado e com as
mudanças inesperadas é um dos passos mais importantes para se trabalhar de forma
mais inteligente. As empresas procuram pessoas que possam progredir e não fiquem
presas a uma única modalidade. Conforme o crescimento, as empresas contratam
aquelas pessoas que desejam crescer.
Quem são os profissionais que apresentam-se como bem-sucedidos?
Hoje entende-se que o mercado exige um novo tipo de colaborador: o colaborador
versátil. No novo modelo de gestão procura-se contratar e desenvolver os talentos de
colaboradores versáteis. Sabe-se que o colaborador versátil não é aquele que goste de
rotina, mas aquele incentivado por status. Conforme artigo do presidente e diretor-geral
da Caliper, Herb Greenberg, existem de fato quatro atributos centrais compartilhados
pelos colaboradores versáteis: ser brilhantes, flexíveis, competentes e confiantes. 
Em primeiro lugar ser brilhante em vez de inteligente. Qual é a diferença? Pessoas
muito inteligentes usam toda a sua energia para construir paredes para defender suas
crenças com firmeza. Quando se diz “brilhante”, na verdade, refere-se à habilidade
abstrata de raciocínio de alguém. São capazes de olhar para os problemas complexos e
encontrar padrões que podem levar as soluções. Estão sempre interessados em aprender
e descobrir coisas novas.
O segundo é a habilidade abstrata de raciocínio de um colaborador que é ampliada ou
flexível. São indivíduos que desejam modificar sua abordagem exigidas as condições e
circunstâncias em transformação. Eles podem se adaptar facilmente e dão feedback
(retroalimentar). Ser flexível permite que as pessoas trabalham de maneira eficiente com
outros, compartilhem conhecimento e permite mudar o comportamento.
O terceiro diz respeito a qualidade – competência, isto é o conjunto de capacidades que
o indivíduo traz ao trabalho específico. A competência de uma pessoa é acumulativa.
Esses recursos são estimados por meio da avaliação do histórico educacional da pessoa,
da experiência profissional, dos certificados obtidos, e como eles demonstram e
compartilham suas habilidades.
O quarto é a versatilidade de um colaborador, isto é, a confiança. Confiança é a
coragem, valor próprio e conforto que alguém traz para solução de problemas e
liderança. Pessoas com autoimagem, autoestima saudáveis projetam confiança e
compartilham ideias. 
Por isso, é preciso a combinação de todos esses quatro atributos: ser brilhante, flexível,
competente e confiante para contribuir com a empresa e ver por meio de ampla
perspectiva, surgir novas ideias e opiniões.
2.2.3. Gestão por Competências 
Para Vergara (1999, p.38) “competência é uma capacidade específica de executar a ação
em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prática e
tarefa; portanto, mentalidade não é competência. Na verdade, uma competência só se
estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento. Da mesma forma,
característica não é competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com as
diferenças individuais e, no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em
equipe.
Paul C. Green (1999, p.7), explica que a palavra competência é utilizada de maneira
diferente pelos especialistas em RH e estrategistas de negócios. Os praticantes de
recursos humanos constantemente pensam em competência como a descrição das
características das pessoas. O autor define o uso de competência individual como uma
descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados
para alcançar um objetivo de trabalho, tais como: ideias relacionadas a liderança,
criatividade, ou habilidades de apresentação que podem ser expandidas para definições
de competência.
Por isso, os gestores fazem o Mapeamento e Mensuração por Competências. Identificar
as técnicas comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) como
fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Segundo Knapik (2008, p.135), os conceitos de gestão por competências e o
desenvolvimento de novas metodologias, como a do mapeamento de competências,
desdobradas em competências organizacionais e funcionais, indicam que os
profissionais de gestão de pessoas precisam refletir e ficar abertos para o entendimento
de que a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade no mundo
globalizado. As pessoas são avaliadas pelas competências que agregam valor às
organizações e são consideradas recursos estratégicos para otenção de resultados.
2.2.4. Desenvolvimento de Liderança
Segundo Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.136), os líderes de uma
organização precisam ajudar as pessoas a desenvolver um senso comum do que a
organização representa e para onde está caminhando. No entanto, afirmamos que grande
parte dos líderes esclarece e unifica o propósito e a direção futura da organização.
Alguns profissionais e unidades da organização já estão caminhando nesta direção;
outros talvez não. Os líderes estratégicos chamam a atenção para os esforços e as
perspectivas mais importantes para a prosperidade futura. Os elementos em geral já
estão lá, mas os líderes ajudam as pessoas a vê-los com mais clareza e objetividade e a
preocupar-se com os mais importantes para o sucesso.
Essa visão está em desacordo com a noção de que o líder é onisciente e visualiza
possibilidades que ninguém mais considerou. O conceito popular de liderança visionária
celebra esses gênios individuais. Se esse for o caso em sua organização, talvez você se
sinta confortado e confiante de estar trabalhando para uma pessoa decisiva e brilhante.
Por outro lado, talvez esteja se perguntando, “o que está impedindo que líderes de todos
os níveis da empresa descubram essas oportunidades por si mesmos?”
O papel dos líderes no topo das organizações, então não é formular sozinhos uma visão
do futuro, mas identificar e esmiuçar as visões diferentes que borbulham em toda a
organização e integrá-las em uma imagem animadora e unificadora do sucesso futuro.
Conforme Knapik (2008, p.30), faz comparação entre as novas gerações para explicar
como a geração Y se comporta no mercado atual. Ela afirma que a Teoria Y é a nova
concepção de administração, isto é, focada em objetivos e não no controle. Essa é a
quarta ou a quinta geração depois da revolução industrial e por isso, muito diferente de
todas as outras que as sucederam. As novas gerações não estão escolhendo, muitas
vezes o que exercitam é a competência que possuem em várias situações. Eles exercem
o desejo de não ficar na mão em momento algum. Para eles, o trabalho, às vezes, é fonte
de prazer, mas também pode ser apenas um meio. Os líderes precisam assumir o seu
papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall (1996, p.123), exemplificam que:
A delegação de poder, afinal, não é uma permissão genérica para seguir qualquer ação
ou estratégia; é preciso haver um meio de coordenar os diversos esforços do pessoal da
unidade a fim de assegurar que estejam alinhados com a direção estratégica global da
organização. Como facilitadores, os integradores compartilham grande parte do trabalho
tradicionalmente conhecido por planejamento estratégico.
As pesquisas apresentadas pelos estudiosos no assunto revelam que a forma como o
líder pensa e se comporta influencia diretamente os funcionários em relação ao trabalho
e à organização. 
Por isso, quando o líder cria vínculo com seus empregados gera um sentimento de
segurança e confiança, ele é capaz de mantê-los comprometidos, motivados e
profundamente engajados, inspirando-os a fazer o seu melhor.
Portanto, o líder deve ter papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do
mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças.
2.2.5. A Informatização da Gestão de Pessoas
Segundo Adriano Filadoro (2011), Diretor de Tecnologia da Online
Brasil, tecnologia não substitui gente capacitada. “Não há dúvida de que grande parte do
sucesso e do crescimento da economia mundial pode ser atribuída à indústria de
Tecnologia da Informação e seus acelerados avanços. No entanto, nenhuma tecnologia é
boa o suficiente se não existirem pessoas capacitadas para desenvolver as atividades do
trabalho”.
Nos últimos 50 anos, observa-se que o desenvolvimento mundial fez com que as
pessoas se sentissem desafiadas a ganhar mais e obter mais produtividade. Chega a ser
impressionante a velocidade do progresso, graças a função da tecnologia da informação
e da comunicação. Mas, analisando a evolução, 
percebe-se que ocorreram mudanças estruturais nas empresas. Foi preciso capacitar às
pessoas, a fim de estimular e desenvolver mais habilidades de conhecimento, análise,
intuição e criatividade.
É preciso ensinar as pessoas a conhecer o contexto social em que estão inseridas.
A tecnologia promoveu velocidade suficiente para atender às demandas da nova
economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e perceber que essa mesma tecnologia,
por mais avançada que seja ainda não substitui os gestores na tomada de decisão.
Assim, além das novas formas de trabalho, as mudanças de natureza tecnológica
viabilizam novos tipos de produtos e serviços, os quais passam a ter em comum elevado
grau de diferenciação.
III. Considerações Finais
O presente trabalho proporciona compreender os aspectos relacionais que são os fatores
estratégicos para a gestão de pessoas e as novas lideranças devem estar preparadas para
mudar seus paradigmas, questionar suas formas de atuação e gerenciar mudanças,
formando equipes de alto desempenho para serem um diferencial competitivo, abrindo
mão do controle e dando espaço para uma liderança educadora e transformadora.
Observa-se que, além de competências técnicas, os novos modelos de gestão de pessoas
exigem dos profissionais competências interpessoais, administração de conflitos,
flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para
trabalhar e desenvolver competências que agregam valor para a instituição.
É possível listar que a Gestão de Pessoas exerce grande influência nas empresas. Por
isso, Chiavenato (2008, p.34), apresenta que: na “era da informação”, lidar com as
pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações, mais
do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as
organizações bem-sucedidas.
O autor afirma que os desafios do terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais
velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se
caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação,
conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. 
Assim, todas essas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu
estilo de administrar as pessoas estará preparando-as para o futuro, desenvolvendo
competências diversas para estar aptas a encarar os desafios, quando surgirem.

Referências
ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração
Organizacional. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos.
5a ed. São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
FISCHER, André Luiz. Artigo. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de
Gestão de Pessoas. Ibidem. P. 19.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4a edição, São Paulo: Atlas,
2002.
GREEN, Paul C. Desenvolvendo Competências Consistentes. Como Vincular Sistemas
de Recursos Humanos a Estratégias Organizacionais. Tradução/Ana Paula Andrade.
Bazán Tecnologia Linguística. Rio de Janeiro: 1999.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 2a ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
Revista FENACOM: Ano XII, ed. 144, março/abril, 2011.
Revista Melhor: edição 279. fevereiro de 2011. Artigo. Herb Greemberg, Ph.D;
Presidente e diretor-geral da Caliper.
revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12470
revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_558622.shtml
revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_602910.shtml
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
WALL, Stephen J. & WALL, Shannon Rye. Os Novos Estratégistas. Criando Líderes
em Todos os Níveis da Organização. Tradução/Cyntia Azevedo. São Paulo: Futura,
1996.
www.clubedorh.com.br/tag/tecnologia
www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1068

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