Estratégias Competitivas de Captação de Companhias

Low Cost

Aplicação ao Aeroporto Orio al Serio, Itália

Paulo Alexandre da Silva Carrilho

Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Doutor José Álvaro Pereira Antunes Ferreira

Orientador: Doutora Maria do Rosário Maurício Ribeiro Macário
Vogal: Doutor João António de Abreu e Silva

Outubro 2009
Agradecimentos

A elaboração deste trabalho requereu pesquisa, conhecimento, tempo e dedicação.

Naturalmente, a vida de qualquer pessoa não se constrói individualmente pelo que para possuir
todos estes requisitos contei com a preciosa ajuda de muitas pessoas.

Em primeiro, os meus pais - Ana Paula e José Maria -, a minha irmã - Daniela - e os meus
quatro avós - Alice, Maria Antónia, António Luís e António Jacinto - que sempre me ajudaram e
proporcionaram ter a oportunidade de aprender muitas e importantes coisas ao longo de toda a
minha vida pessoal e académica. De resto, agradeço-lhes também toda a paciência quando
estive mais empenhado no trabalho e menos disponível para eles. Foram fundamentais e, sem
dúvida, serão sempre a maior e mais importante ajuda que terei. Sem eles não seria a pessoa
que sou hoje.

Quero agradecer de forma muito especial à minha namorada, Claudia, que não só foi sempre o
apoio que eu necessitava como ainda me ajudou directamente na elaboração da dissertação,
permitindo-me uma melhor compreensão de alguns documentos escritos em língua italiana. Foi
um apoio fundamental a todos os níveis.

Quero também agradecer ao resto da minha família, aos meus tios - Elisabete e Helder – e a
todos os meus primos, pelo apoio que sempre me deram. Os meus colegas e amigos, em
particular o Gabriel e o Filipe, foram igualmente muito importantes nesta minha caminhada. Por
outro lado, quero também agradecer ao João Filipe todo o material que me disponibilizou.

Gostaria igualmente de sublinhar o importantíssimo apoio da Doutora Maria do Rosário

Macário, professora orientadora desta dissertação, por todos os conselhos sábios e muito úteis
que me deu ao longo da concepção deste documento. Todas as suas sugestões foram de
extrema importância pois permitiram-me alargar horizontes e estimularam ainda mais a minha
curiosidade por este tema.

Agradeço igualmente a disponibilidade a todos os trabalhadores da gestão do aeroporto Orio al

Serio, S.A.C.B.O. S.p.A., que me ajudaram na obtenção de dados importantes para a
dissertação e ao Doutor Ciro Ciaccio, Chief Financial Officer desta empresa, pela entrevista
concedida. As suas respostas e o seu parecer relativamente à metodologia desenvolvida nesta
dissertação permitiram melhorá-la qualitativamente, aproximando-a da realidade.

i
Resumo

O acto de desregulamentação das companhias aéreas estimulou a concorrência e permitiu ao

transporte aéreo expandir-se. Em consequência, dá-se o aparecimento das companhias aéreas
low cost, que revolucionaram todo o mercado. Estas companhias, além de diversos impactos
económicos e sociais, têm requisitos específicos de operacionalidade que obrigaram os
aeroportos cuja estratégia é a captação destas companhias, a adaptarem-se a tais
características. Porém, o grande dinamismo desta indústria tem exposto os aeroportos a várias
forças competitivas pelo que se torna fundamental encontrar metodologias de análise que
permitam indicar as melhores opções estratégicas para fazer face aos diferentes tipos de
concorrência. Este documento tem como objectivo analisar várias metodologias de modo a
escolher as mais eficazes ao nível da avaliação das opções estratégicas seguidas pelas
entidades gestoras dos aeroportos que pretendam atrair companhias aéreas low cost. Entre
estas metodologias, optou-se pelo desenvolvimento da análise SWOT e do modelo das cinco
forças competitivas de Porter de modo a caracterizar quais as melhores opções estratégicas
aeroportuárias sendo posteriormente aplicados ao aeroporto italiano Orio al Serio, um
aeroporto cujas operações são largamente dominadas por companhias low cost. Em particular,
desenvolveu-se uma metodologia quantitativa no sentido de classificar a intensidade das
diferentes forças competitivas que afectam este aeroporto. Concluí-se que o poder das
companhias aéreas que nele operam é claramente a força competitiva que maior influência tem
sobre este tipo de aeroportos, que seguem uma estratégia competitiva genérica de foco no
segmento de mercado das companhias aéreas low cost.

Palavras-Chave

Transporte Aéreo, Low Cost, Aeroportos, Modelo das Cinco Forças Competitivas, Orio al Serio.

ii
Abstract

The airline deregulation act has stimulated the competition and allowed the growth of the air
transportation. Consequently, low cost airlines emerged, which revolutionized the entire market.
These companies had a huge economic and social impact and present specific operational
requirements that forced the airports whose strategy is to lure these companies, to adapt to
such characteristics. However, the great dynamism of this industry has exposed the airports to
several competitive forces. For that reason it is essential to find analysis methodologies suitable
to identify the best strategic options to deal with different types of competition. This document’s
objective is to analyze various methodologies in order to choose the most effective one for
evaluating the strategic options followed by the airport managements that pretend to attract low
cost airlines. Among these methodologies, it was choose to develop of the SWOT analysis and
the Porter five competitive forces model to characterize what are the best airport’s strategic
options. These methodologies were applied to Orio al Serio airport in Italy, an airport whose
operations are largely dominated by low cost airlines. In particular, it was developed a
quantitative methodology to classify the intensity of the different competitive forces that affect
this airport. It was possible to conclude that the power of the airlines operating on it is the
competitive force that has greater influence on this type of airport which follows a generic
competitive strategy of focus on the market segment of low cost airlines.

Key Words

Air Transport, Low Cost, Airports, Five Competitive Forces Model, Orio al Serio.

iii
Índice

Agradecimentos.............................................................................................................................. i

Resumo ..........................................................................................................................................ii

Abstract ......................................................................................................................................... iii

Índice .............................................................................................................................................iv

Índice de Figuras ...........................................................................................................................vi

Índice de Tabelas ......................................................................................................................... vii

1. Introdução .............................................................................................................................. 1

1.1. Enquadramento do Problema ....................................................................................... 1

1.2. Objectivos ...................................................................................................................... 1

1.3. Metodologia ................................................................................................................... 2

2. Revisão de Literatura ............................................................................................................ 3

2.1. Resenha Histórica ......................................................................................................... 3

2.2. Companhias Aéreas ...................................................................................................... 5

2.3. Conceito Low Cost ........................................................................................................ 5

2.3.1. Companhias Aéreas Low Cost .................................................................................. 6

2.4. Infra-estrutura Aeroportuária ......................................................................................... 9

2.4.1. Tipos de Aeroportos ............................................................................................ 11

2.4.2. Sistema Hub-and-Spoke e Sistema Ponto-a-Ponto ............................................ 13

2.4.3. Impacto das Companhias Low Cost nos Aeroportos .......................................... 15

2.4.4. Estratégias Competitivas para Aeroportos afectos ao Segmento Low Cost ...... 20

3. Estratégias Aeroportuárias e Metodologias de Análise ...................................................... 22

3.1. Conceitos de Estratégia e Dinâmica de Mercados ..................................................... 22

3.2. Evolução dos Modelos de Estratégias Competitivas das Empresas .......................... 23

3.2.1. Segmentação de Mercado .................................................................................. 24

3.3. Marketing e Marketing Estratégico .............................................................................. 25

3.4. Metodologias de Análise ............................................................................................. 26

3.4.1. Matriz Ansoff ........................................................................................................ 27

3.4.2. Análise PESTEL .................................................................................................. 29

iv
 3.4.3. Análise SWOT ..................................................................................................... 31

3.4.4. Modelo das Cinco Forças Competitivas adaptado a Aeroportos ........................ 35

3.4.5. Escolha da Metodologia de Análise Adoptada .................................................... 43

4. Caso de Estudo: Aeroporto Orio al Serio ............................................................................ 47

4.1. Apresentação do Caso de Estudo............................................................................... 47

4.2. Aplicação de Metodologias de Análise ao Caso de Estudo ........................................ 53

4.2.1. Análise SWOT ..................................................................................................... 53

4.2.2. Metodologia para Aplicação do Modelo das Cinco Forças Competitivas ........... 56

5. Conclusões e Recomendações ........................................................................................... 77

6. Necessidades Complementares de Investigação ............................................................... 78

7. Referências Bibliográficas ................................................................................................... 79

8. Anexos ................................................................................................................................. 85

v
Índice de Figuras

Figura 1: Matriz Ansoff. ............................................................................................................... 27

Figura 2: Quadro síntese da análise SWOT. .............................................................................. 32

Figura 3: Esquema do modelo das cinco forças competitivas. .................................................. 36

Figura 4: Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter. ............................................... 42

Figura 5: Destinos dos voos desde o aeroporto Orio al Serio, em Agosto de 2009. .................. 47

Figura 6: Mapa do aeroporto Orio al Serio. ................................................................................. 50

Figura 7: Mapa final do plano de desenvolvimento para o aeroporto Orio al Serio.................... 50

Figura 8: Mapa dos aeroportos italianos para serviços domésticos. . ........................................ 57

Figura 9: Mapa da rede de alta velocidade italiana. ................................................................... 63

Figura 10: Rede europeia de alta velocidade. ............................................................................ 64

vi
Índice de Tabelas

Tabela 1: Características das companhias aéreas low cost. ....................................................... 7

Tabela 2: Distancias desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália. . 48

Tabela 3: Proximidade de aeroportos vizinhos a Orio al Serio. . ................................................ 58

Tabela 4: Escala de pontuação da capacidade dos aeroportos concorrentes. .......................... 61

Tabela 5: Escala de pontuação relativamente à distância ao aeroporto Orio al Serio. .............. 61

Tabela 6: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados. ........................ 62

Tabela 7: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética ........................................ 62

Tabela 8: Escala de pontuação dos preços das tarifas de comboio de alta velocidade. ........... 66

Tabela 9: Pontuação do tempo de viagem para comboio de alta velocidade. ........................... 67

Tabela 10: Pontuação de cada um dos factores para os serviços substitutos analisados. ....... 67

Tabela 11: Pontuação dos efeitos da concorrência dos fornecedores do aeroporto. ................ 69

Tabela 12: Pontuação dos factores que definem o poder dos compradores. ............................ 71

Tabela 13: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados. ...................... 73

Tabela 14: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética ...................................... 73

Tabela 15: Pontuações das forças competitivas......................................................................... 74

vii
 Estratégias de Captação de Companhias Low Cost

1. Introdução

1.1. Enquadramento do Problema

O actual crescimento da indústria do transporte aéreo foi acompanhado pelo surgimento das
companhias aéreas low cost que, não só contribuíram para este crescimento verificado na
indústria, como revolucionaram muitos dos seus processos. Neste contexto, os aeroportos foram
obrigados a rever as respectivas posições no mercado dado que, cada vez mais, as entidades
gestoras dos aeroportos ficaram expostas as considerações comerciais e às forças concorrenciais.
Assim, torna-se fundamental para um aeroporto definir a sua orientação estratégica. As operações
das companhias aéreas low cost são distintas das operações das companhias tradicionais, pelo
que a gestão de um aeroporto deve, em função das suas características e posição no mercado,
procurar saber qual o tipo de estrutura que deve possuir, de modo a obter uma rentabilização
máxima. Genericamente, é do domínio geral que as companhias low cost necessitam de
processos simplificados, facto que tem constituído uma oportunidade para aeroportos secundários
ou regionais, cuja estrutura se adapta aos requisitos das companhias low cost. Em suma, a
problemática abordada por esta dissertação é relativa às opções estratégicas dos aeroportos em
virtude da actual realidade do mercado do transporte aéreo.

1.2. Objectivos

Esta dissertação tem vários objectivos. Desde logo pretende descrever de forma detalhada o
mercado do transporte aéreo com especial incidência sobre os efeitos que as companhias aéreas
low cost introduziram nesta indústria, em particular nos aeroportos. Estes efeitos criaram novos
desafios às entidades gestoras dos aeroportos que, em muitos casos, tiveram de tomar decisões
estratégicas no sentido de garantir a sustentabilidade e competitividade dos respectivos
aeroportos, tendo sempre presente as dinâmicas de mercado desta indústria. Este documento
pretende igualmente apresentar alguns modelos de análise às opções estratégicas dos
aeroportos, aplicando os de maior utilidade a um caso de estudo importante no contexto da
indústria do transporte aéreo. Assim, após uma caracterização desta indústria, são apresentados
modelos teóricos que permitam enquadrar as estratégias seguidas pelos aeroportos, com o
objectivo de comparar estratégias aeroportuárias. Um destes modelos é o das cinco forças
competitivas de Michael Porter cuja metodologia se pretende aplicar ao caso de estudo, de modo
qualitativo e quantitativo. As vantagens de se compararem estas estratégias podem permitir uma
melhor definição do posicionamento do aeroporto no mercado, melhorando a sua competitividade.
1.3. Metodologia

A metodologia seguida nesta dissertação divide-se em diferentes partes. Numa primeira fase é
apresentado o contexto actual da indústria do transporte aéreo e do mercado aeroportuário, com
maior detalhe para a relação entre aeroportos e companhias aéreas low cost. Segue-se um
capítulo teórico com a apresentação de algumas metodologias que se consideram úteis para
analisar as opções estratégicas dos aeroportos, tendo em conta os efeitos que as companhias
aéreas low cost introduziram no mercado. Posteriormente são escolhidas quais as metodologias
de maior utilidade para a sua aplicação ao caso de estudo escolhido. Em particular, pretende-se
aplicar o método das cinco forças competitivas de Michael Porter ao aeroporto Orio al Serio em
Itália, desenvolvendo-se para esse efeito uma metodologia que permite classificar a intensidade
das forças competitivas de modo quantitativo. O modelo foi ainda apresentado a responsáveis
pela gestão deste aeroporto que, com a sua experiência profissional, ajudaram a melhorar a
formulação e a calibrar os parâmetros desta metodologia.

2
2. Revisão de Literatura

2.1. Resenha Histórica

A partir da década de 70, a indústria do transporte aéreo tem mudado em boa parte devido ao acto
de desregulamentação das companhias aéreas (The Airline Deregulation Act), que ocorreu em
1978. Este acto surgiu na sequência da intenção do governo dos Estados Unidos da América
(EUA) em estimular a concorrência e expandir o transporte aéreo no país, tendo originado uma
revolução em toda a sua logística. Os efeitos deste acto alargaram-se posteriormente a todo o
mundo. Assim, um dos resultados desta liberalização desta indústria foi o aparecimento das
companhias de aéreas baixo custo (low cost). Ao longo de quarenta anos o Civil Aeronautics
Board (CAB) controlou as ligações aéreas comerciais a nível doméstico nos EUA. De forma
gradual, os poderes do CAB foram diminuindo, dando origem ao aumento das forças de mercado
da indústria do transporte aéreo. Tal facto não implicou uma diminuição das exigências de
segurança da indústria. A estrutura tarifária definida pelo CAB norteava-se pelo princípio de
aplicação de taxas mais elevadas para voos mais longos permitindo, desta forma, subsidiar os
restantes voos mais curtos. Esta estrutura tarifária constituía-se, de facto, num modelo restritivo
que inibia o crescimento da indústria (MORRISON et al., 1995). Apercebendo-se desta realidade
em Outubro de 1978, o Congresso dos EUA adopta o acto de desregulamentação assinado pelo
então presidente Jimmy Carter. Os principais objectivos deste acto foram a remoção do controlo
estatal sobre rotas, taxas cobradas, entrada no mercado de novas companhias aéreas comerciais
e restrições a fusões entre companhias. Esta lei permitiu a esta indústria ficar exposta às forças
competitivas do mercado, sendo estas a determinarem a qualidade, variedade e preço dos
serviços aéreos prestados. A desregulamentação permitiu que as tarifas de passageiros
baixassem em muitos mercados uma vez que se verificou um aumento da concorrência,
principalmente provocada pela entrada de novas companhias aéreas como as companhias low
cost, em mercados com grande procura. Como seria de esperar, com a diminuição dos preços em
geral, verificou-se um aumento do número de viagens através do transporte aéreo. A nível
mundial, entre 1978 e 1997, o número de passageiros passou de aproximadamente 250 milhões
de passageiros, para cerca de 600 milhões. (MORRISON et al., 1995)

O aparecimento de vários concorrentes e o aumento do número de viagens de passageiros e

mercadoria têm constituído a base da reestruturação do modelo de negócios das companhias
aéreas. Actualmente, esta reestruturação tem tido em consideração as companhias aéreas low
cost, uma vez que são muitas vezes concorrentes bem estabelecidos e que oferecem preços mais
baixos para certos segmentos de mercado. Tem-se igualmente verificado que, em alguns casos,
rotas mais curtas operadas por grandes companhias aéreas foram transferidas para companhias
low cost. Com o início da década de 90, as estratégias operacionais das companhias low cost
atraíram uma atenção especial por parte das grandes companhias aéreas sendo que os
respectivos modelos de negócio são relativamente fáceis de identificar existindo, porém, algumas
variações. A companhia aérea pioneira na introdução de tarifas baixas para viagens aéreas de

3
curtas duração foi a Southwest Airlines, nos EUA, que é considerada a companhia modelo ao nível
do segmento low cost.

Na Europa, a indústria do transporte aéreo era muito regulada e inflexível, não existindo uma
verdadeira competição entre companhias aéreas, sendo as tarifas definidas através de acordos
bilaterais entre países. Estes acordos bilaterais moldavam a indústria para as companhias aéreas
previamente designadas ao nível de rotas, aeroportos escolhidos, tipos de aviões, tarifas e
frequência das viagens. Este facto limitava a capacidade de muitas rotas na medida em que as
tarifas eram muito elevadas e a entrada nestes mercados de companhias aéreas não nacionais
era praticamente impossível. As regiões que se encontravam fora das rotas acordadas através das
opções estratégicas das companhias aéreas nacionais não tinham, desta forma, capacidade para
atrair até si, serviços aéreos. A desregulamentação do transporte aéreo na Europa foi precedida
por uma rápida liberalização ocorrida na década de 80, entre o Reino Unido e a Irlanda. Esta
liberalização criou condições para o aparecimento da primeira companhia aérea europeia low cost,
a irlandesa Ryanair, que segue o modelo da Southwest Airlines. A Ryanair era uma companhia
aérea tradicional até 1991, altura em que alterou o seu modelo de negócio e se converteu numa
companhia aérea low cost. Após este processo verificou-se o surgimento de mais companhias low
cost sobretudo no Reino Unido e na Irlanda, donde é igualmente proveniente a easyJet.

A criação de um mercado único para o transporte aéreo a nível europeu, permitiu às companhias
aéreas uma grande liberdade na escolha das suas rotas, capacidade, tarifas e frequência de
serviço. (European Low Fares Airline Association, 2004) A liberalização na Europa foi efectuada
em quatro etapas, entre 1987 e 1997. Em 1987 surgiram as primeiras medidas de liberalização
que deram origem a uma redução das restrições tarifárias, sendo permitida uma maior flexibilidade
para a cooperação entre companhias, respeitando os limites estabelecidos nos acordos existentes
relativos aos serviços aéreos. Em 1990 é permitido às companhias aéreas, transportar
passageiros desde ou para o seu país de origem até outros estados membros da União Europeia,
sendo também permitidos voos intra-europeus com escala num terceiro país, com entrada ou
saída de passageiros. Deste conjunto de medidas faz também parte a abolição das restrições de
tarifas e de capacidade. Em 1993, o pacote de medidas contempla o licenciamento de companhias
aéreas. Assim, às companhias com licença comunitária era conferida permissão para operar em
qualquer rota internacional, dentro da União Europeia. Foi também introduzida liberdade de
acesso ao mercado do transporte aéreo, sendo dada liberdade quase total às companhias na
definição dos preços praticados. Por último, em 1997, foi conferido o direito a todas as
companhias aéreas de operar rotas domésticas no interior da União Europeia. Com este processo,
as considerações comerciais tornaram-se o principal motivo para que uma companhia aérea
decidisse criar ou fechar uma certa rota ou para alterar a capacidade e as taxas aplicadas. De
facto, as influências governamentais foram reduzidas ao mínimo sendo hoje possível afirmar-se
que a liberalização do mercado do transporte aéreo na Europa foi um sucesso, tendo contribuído
para o dinamismo da indústria. Este dinamismo contribuiu para um grande crescimento da procura

4
do transporte aéreo de passageiros e mercadorias e, em consequência, verificou-se a
necessidade de novas e melhores infra-estruturas aeroportuárias. Verificou-se ainda um aumento
da competição entre companhias aéreas que permitiu aos passageiros terem mais opções de
escolha, pelo que se verificou igualmente um grande aumento do número de companhias aéreas.
Outro dos resultados práticos foi a diminuição das taxas cobradas pelas companhias aéreas,
provocado pelo aumento da competição e crescimento de companhias aéreas do tipo low cost.

2.2. Companhias Aéreas

Apesar desta dissertação se focar na perspectiva da gestão aeroportuária, é importante efectuar-

se uma pequena abordagem às companhias aéreas uma vez que, além de possuírem uma
preponderância fundamental ao nível da indústria do transporte aéreo, são igualmente as
principais compradoras dos serviços fornecidos pelos aeroportos. Ao nível das companhias
aéreas, podem definir-se os seguintes modelos de negócio: companhias intercontinentais,
companhias nacionais ou regionais, companhias low cost, companhias charter. As companhias
intercontinentais e companhias nacionais ou regionais seguem, geralmente, um modelo
tradicional. Este modelo caracteriza-se pela oferta de um elevado número de destinos a partir de
uma ou mais plataformas de distribuição - hubs - devendo existir uma coordenação de horários de
partida e chegada de modo a garantir, se necessário, um eficiente transbordo de passageiros a
caminho dos seus destinos finais. As companhias charter são companhias de aviação não regular,
realizando voos normalmente para destinos turísticos com uma certa sazonalidade. Já as
companhias aéreas low cost têm um modelo próprio como será apresentado de seguida.

2.3. Conceito Low Cost

As companhias aéreas de baixo custo são geralmente conhecidas por companhias low cost, low
fare, no-frills ou discount airlines. Estas designações pretendem definir companhias aéreas cujos
respectivos custos são inferiores aos dos seus competidores. O modelo de negócio destas
companhias caracteriza-se fundamentalmente pela simplicidade do produto, custos operativos
baixos e um posicionamento específico, permitindo oferecer aos seus clientes tarifas mais baixas,
não fornecendo muitos dos tradicionais serviços adicionais. O desenvolvimento destes serviços
aéreos low cost resultou fundamentalmente no aumento do tráfego aéreo em vez de desviar a
procura existente por outros serviços porque os preços baixos oferecidos pelas companhias low
cost acabaram por atrair novos clientes para o mercado do transporte aéreo. As companhias
aéreas, no seu geral, têm duas estratégias principais ao nível deste mercado, ou seja, procuram a
criação de novos mercados ou entram em grandes mercados onde já se encontram estabelecidas
outras companhias aéreas com as quais concorrerão. A maior companhia aérea low cost europeia,
a Ryanair, segue essencialmente a primeira estratégia, que consiste em identificar mercados
potenciais não explorados até ao momento, constituindo-se os aeroportos secundários ou
regionais como os principais objectivos para a implementação desta estratégia. Enquadrada nesta
estratégia, a companhia aérea procura negociar incentivos fiscais e redução de taxas com as

5
autoridades locais sendo que, em geral, estes benefícios são conseguidos. Também é do
interesse destas entidades atrair este tipo de companhias aéreas uma vez que, deste modo, é
possível induzir maior desenvolvimento económico e social da região. Também estes aeroportos
tem interesse na captação de companhias aéreas low cost, pois permite-lhes aumentar as suas
receitas. Dentro desta estratégia, caso não cheguem a acordo com as entidades locais, as
companhias aéreas podem sempre escolher outro aeroporto regional ou mesmo outra região.
Outra grande companhia aérea europeia low cost, a easyJet, segue uma estratégia distinta ao
procurar entrar em grandes mercados onde já existe concorrência, oferecendo preços
competitivos. De qualquer forma, seja qual for a estratégia seguida, as companhias low cost têm
nas suas baixas tarifas um factor de vantagem competitiva. Tal facto é ainda mais evidente em
rotas onde existem outros concorrentes.

Em função do crescimento das companhias aéreas low cost, também os aeroportos se adaptaram
a esta realidade. Assim, surgiram aeroportos quase exclusivamente dedicados a este segmento
de mercado e ainda, dentro de grandes aeroportos já existentes, assistiu-se à criação de terminais
específicos afectos a este tipo de tráfego. Neste tipo de infra-estruturas, o espaço por passageiro
tende a ser menor que numa infra-estrutura afecta ao tráfego aéreo tradicional, com o intuito de
redução de custos. Como as companhias aéreas low cost necessitam de uma taxação aeronáutica
mais baixa, os aeroportos afectos a este segmento devem ter particular atenção às receitas
geradas pelas actividades não aeronáuticas, por exemplo, os serviços comerciais oferecidos
directamente aos passageiros. Estes espaços comerciais procuram explorar o elevado fluxo de
passageiros e a sua disposição para pagar por este tipo de serviços de forma a aumentar as
receitas. Inerente a esta estratégia está sempre algum risco na medida em que estas actividades
podem resultar em custos consideráveis. As companhias aéreas low cost têm requisitos
específicos pelo que as negociações dos aeroportos com estas companhias devem ser adaptadas
a esta realidade. Nesse sentido deve ser bem analisado pelo aeroporto se pretende atrair uma
companhia aérea, ou seja, deve conhecer bem o tipo e os objectivos destas companhias, de modo
a prestar-lhes um bom serviço.

2.3.1. Companhias Aéreas Low Cost

As companhias aéreas low cost caracterizam-se, entre outras coisas, por operarem principalmente
no sistema ponto-a-ponto (ver subcapítulo 2.4.2.), entre aeroportos secundários. Algumas das
principais companhias aéreas que seguem o modelo low cost são a Southwest Airline e a JetBlue
nos Estados Unidos e a easyJet e Ryanair, na Europa. Estas companhias constituem-se como
uma alternativa mais económica ao nível do transporte aéreo em relação às companhias
tradicionais, graças à sua estrutura de custos. Estas características têm forçado as grandes
companhias aéreas tradicionais a reestruturarem os respectivos modelos de negócio. As
companhias tradicionais caracterizam-se por operarem no sistema hub-and-spoke (ver subcapítulo
2.4.2.), utilizando aeroportos principais. De resto, as diferenças entre estes dois modelos não se
ficam por aqui sendo que as companhias tradicionais apostam ainda na utilização de uma frota de

6
aviões variada, serviços adicionais aos passageiros incluídos (programa de passageiro frequente,
entre outros), reserva de bilhetes através da internet, entre outras características. De qualquer
modo, a indústria do transporte aéreo é muito dinâmica, facto que obriga todos os tipos de
companhias aéreas a adaptarem os respectivos modelos operativos à realidade dos mercados.
Aliás, o mercado das companhias low cost baseia-se num modelo de negócio que é sensível ao
preço, uma vez que os passageiros não estão tão disponíveis para pagar tarifas altas. O
crescimento das companhias aéreas low cost tem sido acompanhado por um crescimento
generalizado do tráfego aéreo e pelo facto da criação de mais empregos nas comunidades locais
onde se situam os aeroportos para onde voam estas companhias.

De resto, as companhias aéreas low cost revolucionaram o negócio aeroportuário ao utilizar como
base operativa aeroportos de menor interesse, tendo ainda reforçado a segmentação de
passageiros neste mercado. A maioria das companhias aéreas europeias low cost seguem o
modelo de baixo custo que se baseia nas características apresentadas na seguinte tabela. Deve
referir-se que, algumas destas companhias focam-se apenas em alguns destes pontos em vez
que os implementarem todos em simultâneo.

Características Básicas Características Detalhadas

Uma classe de passageiro / Uma classe de cabina

Regime de tarifação simples com limitada diferenciação de
produtos
Produto Simples
Inexistência de serviços como catering ou programas de cliente
frequente, entre outros
Reembolso ou remarcação de viagem impossível
Utilização de apenas um tipo de avião no sentido de reduzir
custos de serviço ou manutenção, por exemplo
Baixa carga salarial uma vez que a antiguidade dos funcionários
é reduzida e porque o pessoal desempenha múltiplas funções
Subcontratação de todos os serviços não aeronáuticos
Ênfase numa venda de bilhetes directa, especialmente através
da internet, evitando comissões pagas a agências de viagens,
por exemplo
Baixo Custo Operativo
Utilização de aeroportos secundários com taxas de aterragem
Combinado com Alta
baixas e pouco congestionados
Produtividade
Rotas simplificadas, com ênfase no tráfego ponto-a-ponto em
vez de transferências em aeroportos hubs
Alta densidade de assentos nos aviões
Alta utilização do avião conseguida através de voos curtos e de
1
um rápido tempo de turnaround , aproximadamente 20 a 25
minutos
Assentos sem marcação, encorajando os passageiros a
embarcar mais fácil e rapidamente
Campanhas agressivas de marketing
Posicionamento Específico Focada em passageiros de lazer e passageiros de negócios,
conscientes dos preços praticados
Tabela 1: Características das companhias aéreas low cost. Fonte: CESUR, 2007.

1
O tempo necessário para carregar descarregar e limpar o avião para que fique pronto para o voo seguinte.

7
De modo a aumentar a sua eficiência, as companhias aéreas low cost apostam numa densificação
dos bancos, ou seja, enquanto as companhias aéreas tradicionais oferecem entre 100 a 120
lugares nas suas rotas intra-europeias, as companhias low cost conseguem preencher os mesmos
modelos de aviões oferecendo cerca de 180 lugares. Estas companhias aéreas conseguem ainda
uma elevada taxa de ocupação dos aviões uma vez que, conhecendo o perfil do cliente,
conseguem optimizar as vendas de bilhetes, evitando lugares vazios. Em média, conseguem taxas
de ocupação na ordem dos 85%, ao passo que esta grandeza nas companhias tradicionais tem o
valor de cerca de 70%. A maximização dos voos diários e, portanto, do volume de negócios,
conseguindo uma manobra rápida dos seus aviões sendo o tempo de referência para as
companhias low cost (aterragem e descolagem) cerca de 20 e 25 minutos, são outras medidas de
eficiência destas companhias aéreas. Este reduzido período de tempo confere vantagens
operacionais significativas pois permite efectuar maior número de rotações dos aviões,
conseguindo-se, deste modo, uma utilização mais rentável e eficiente da frota. Tal facto é
conseguido fundamentalmente em aeroportos não congestionados, em geral, aeroportos regionais
ou instalações onde as companhias low cost garantem as condições para uma rápida operação.
Estas companhias têm preferência por ligações ponto-a-ponto uma vez que transbordos dificultam
a operacionalidade das actividades das companhias aéreas, existindo uma preocupação de
minimizar o tempo de espera entre as diferentes ligações. Nas companhias aéreas low cost um
eventual atraso é da responsabilidade dos passageiros. Para o modelo de negócio destas
companhias é importante acelerar ao máximo os procedimentos de check-in. Um embarque ou
desembarque rápido pode ser conseguido com maior produtividade dos balcões de check-in, isto
é, conseguindo uma movimentação de maior número de passageiros. Também o facto de não
existirem lugar marcados no avião permite um aumento da rapidez de embarque, tal como a
inexistência de classes diferenciadas a bordo na medida em que uma única classe facilita os
procedimentos de embarque e melhora a capacidade dos aviões. (SOUTELINO, 2006)

As companhias aéreas low cost seguem igualmente um modelo rigoroso ao nível de medidas
conscientes de custo, procurando minimizar todos os seus custos. Deste modo, uma das
características é contar com um staff polivalente, uma vez que as respectivas funções são
expandidas desde os balcões de check-in até zona de embarque, incluindo-se ainda as funções
de limpeza dos aviões e outras funções que geralmente as companhias aéreas tradicionais
subcontratam. A existência de poucos funcionários com antiguidade permite também uma
poupança ao nível dos custos com pessoal. Também o facto destas companhias se
caracterizarem por efectuarem vendas de bilhetes através da internet permite a supressão dos
postos para vendas, diminuindo os seus custos. A não existência de serviços a bordo como
comida, jornais, entre outros, permite diminuir os custos destas companhias e podem ainda dar
origem a uma fonte de receita adicional com a venda destes serviços a bordo. Nas companhias
low cost não existem programas para passageiro frequente, uma vez que, as companhias dão
prioridade à implementação de medidas que lhe permita reduzir os preços das tarifas, dado que
este é o atributo mais valorizado pelos seus clientes. Outra medida de minimização de custos é a

8
utilização de uma frota homogénea dado que a utilização de um número reduzido de modelos de
aviões reduz os custos com os pilotos e os custos de manutenção. Fundamental é igualmente a
possibilidade de possuírem taxas aeroportuárias baixas. O ideal para estas companhias seria
cobrarem apenas uma tarifa aos clientes sem que fossem incluídas as taxas aeroportuárias, facto
pelo qual têm uma preferência por instalações onde estas taxas sejam mais reduzidas. Nesse
sentido, procuram instalações onde consigam chegar a acordos vantajosos, isto é, a descontos
nas taxas aeroportuárias, por exemplo. Procuram ainda subsídios dos aeroportos através de
acordos de marketing, descontos nos serviços de handling, promoção de rotas, entre outros. Por
último deve referir-se ainda a importância da disponibilidade por parte das autoridades regionais
em auxiliar estas companhias. As regiões podem igualmente contribuir para atrair as companhias
aéreas low cost através de subsídios regionais. (SOUTELINO, 2006)

As companhias aéreas low cost originam diferentes impactos sociais relativamente às companhias
tradicionais. Estes impactos podem ser observados ao nível dos preços das tarifas que praticam,
por exemplo, e nas respectivas consequências ao nível do aumento geral das viagens aéreas.
Naturalmente, estes impactos produziram também efeitos ao nível da indústria do transporte
aéreo. Na Europa, tem-se verificado um crescimento de companhias low cost como a easyJet e a
Ryanair que já se encontram entre as companhias mais fortes do mercado a nível económico,
representando já uma parte substancial de todo o tráfego de passageiros. As companhias aéreas
tradicionais, por sua vez, têm vindo a redefinir estratégias de modo a não perder competitividade
face às baixas tarifas das companhias low cost. Outro dos impactos verificados é o aumento do
tráfego aéreo em aeroportos secundários servidos pelas companhias low cost, dado que estas
companhias os começaram a utilizar com maior frequência em detrimento de grandes aeroportos
que, em geral, implicam custos mais elevados.

2.4. Infra-estrutura Aeroportuária

O negócio aeroportuário tem várias vertentes. Desde logo, é indiscutível que os serviços aéreos
são fundamentais para as sociedades actuais, pelo que a existência de um aeroporto cria, por si
só, valor para a região onde está inserido, a nível de turismo, criação de emprego,
desenvolvimento regional, entre outros. No entanto, o seu negócio contempla ainda a obtenção de
lucro pela venda de serviços, baseando-se sempre em princípios de sustentabilidade económico-
financeira. Ao nível dos serviços que são fornecidos pelos aeroportos, estes devem procurar uma
elevada qualidade dos seus serviços, maximizando a sua eficiência e optimizando a sua
conectividade.

Tal como já se evidenciou, as companhias aéreas low cost são bastante mais recentes que as
companhias tradicionais, pelo que as infra-estruturas aeroportuárias continuam ainda muito
associadas às companhias aéreas tradicionais. As companhias aéreas low cost, fiéis ao seu
modelo de negócio, procuram aeroportos que não estejam congestionados. Esta estratégia
permite-lhes aumentar a produtividade dos seus aviões, rentabilizando-os ao máximo, ou seja,

9
diminuindo os seus tempos improdutivos. Assim, ao evitarem os congestionamentos na infra-
estrutura aeroportuária que retêm os aviões em terra, as companhias aéreas conseguem
aumentar a sua eficiência e, consequentemente, as suas receitas. Aliás, este é um aspecto central
do serviço deste tipo de companhias, pois procuram reduzir ao mínimo o tempo que os seus
aviões estão em terra. Este é o motivo pelo qual as companhias aéreas low cost procurar voar
para aeroportos secundários, em vez de voarem para grandes aeroportos que estejam
congestionados sendo que, deste modo, proporcionam novas oportunidades de negócio a estas
infra-estruturas que, em geral, têm um reduzido interesse antes de receberem os voos das
companhias low cost. Naturalmente que, esta propensão para a utilização de aeroportos não
congestionados não é absoluta uma vez que, como já se mencionou, as companhias low cost
podem optar por uma estratégia diferente, operando em aeroportos principais em função das
oportunidades de mercado. Aliás, caso se verifique a tendência de crescimento das companhias
aéreas low cost, estas podem vir a substituir cada vez mais as companhias tradicionais,
aumentando a sua presença em grandes aeroportos. Na tentativa de redução dos seus custos, as
companhias low cost procuram infra-estruturas aeroportuárias onde não sejam obrigadas a pagar
taxas muito elevadas. Podem também optar por voar fora das horas de ponta, altura em que as
taxas aeroportuárias são inferiores. As companhias aéreas tradicionais, em geral, não têm um
controlo muito rigoroso sobre os custos das instalações aeroportuárias na medida em que estes
têm uma importância reduzida na sua estrutura de custos gerais. Por sua vez, para as companhias
low cost que, em geral, praticam preços baixos ao nível das tarifas dos bilhetes, o peso relativo
das taxas aeroportuárias aumenta na sua estrutura de custos e no preço total do bilhete a pagar
pelo passageiro. Assim, a utilização mais intensa de instalações mais antigas permite às
companhias low cost obterem baixos custos de utilização. No entanto, não devem ser descurados
factores como uma utilização eficiente das portas de embarque, exigências com o controlo de
segurança dos passageiros, qualidade de salas de espera e instalações sanitárias, ou o bom
tratamento de bagagem. As companhias aéreas low cost tentam explorar uma alta eficiência das
portas de embarque em infra-estruturas mais antigas cuja utilização é mais barata. Tal facto
permite que este tipo de companhias pague menos pelo uso das portas de embarque do que as
companhias tradicionais. A procura por instalações menos dispendiosas reflecte-se posteriormente
ao nível das tarifas cobradas aos seus passageiros.

Do ponto de vista do mercado, o aeroporto deve ter sempre em consideração a concorrência com
outros aeroportos pela atracção de novas companhias aéreas ou de outros modos de transporte
como o comboio de alta velocidade, especialmente para viagens de pequena ou média distância.
Para melhorar a sua posição competitiva o aeroporto pode procurar alargar a sua área de
influência, procurando criar novos serviços aéreos com ligações a novos destinos ou promovendo
o aumento de frequência de voos para destinos já existentes no aeroporto. Como será analisado,
uma boa segmentação do mercado por parte dos aeroportos pode ser uma boa estratégia para
melhorar a sua posição competitiva devendo ainda considerar-se a possibilidade de
estabelecimento de parcerias entre aeroportos na exploração de novas oportunidades de negócio.

10
De resto, é importante que os aeroportos avaliem de forma cuidada os investimentos em função
das suas perspectivas estratégicas e evolução do tráfego aéreo em geral. O desenvolvimento de
um aeroporto pode processar-se em função do seu potencial como plataforma de trânsito, da
atractividade da sua localização ou das actividades das companhias aéreas que operam na infra-
estrutura. Os desafios de cariz estratégico que os aeroportos têm enfrentar podem estar
relacionados com a escolha das respectivas missões a desempenhar, isto é, se são estruturas
empresariais com o objectivo de gerar lucro ou se optam pelo cumprimento de obrigações de
interesse público. Também a constituição dos aeroportos em sistemas aeroportuários pode
permitir o melhoramento da performance económica de uma rede de aeroportos, ou seja, permite
uma redução de custos e aumento de receitas. A privatização de aeroportos como unidades de
negócio autónomas podem ser vista como outro dos desafios estratégicos actuais dos aeroportos.

2.4.1. Tipos de Aeroportos

O crescimento do número de passageiros movimentados por um aeroporto obriga a sua gestão a

pensar nos investimentos e estratégias que deve adoptar, tendo sempre presente o tipo de
aeroporto que gere. Pode afirmar-se que a localização geográfica – na qual se inclui a sua área de
influência e respectiva dimensão – e o poder estratégico e financeiro das companhias aéreas que
operam nesse aeroporto, são dois factores muito importantes na resposta do aeroporto aos
requisitos de crescimento do número de passageiros e capacidade da sua infra-estrutura. Assim,
podem distinguir-se diferentes tipos de aeroportos que devem seguir diferentes estratégias,
compatíveis com o respectivo tipo. De resto, os aeroportos podem ser diferenciados através de
diversos critérios, sendo mais comum a medição do volume de tráfego em termos dos movimentos
dos aviões quer sejam partidas ou chegadas por ano, passageiros por ano ou toneladas de carga
por ano. Outros critérios válidos para agrupar aeroportos são a conectividade oferecida,
percentagem de passageiros em voos de ligação, percentagem de passageiros de voos
intercontinentais, a dimensão da área de influência ou o perfil dos passageiros – de negócios, ou
lazer, por exemplo. Refira-se que a capacidade de um aeroporto depende de diferentes
instalações do aeroporto, como o número de pistas, número de lugares de estacionamento de
aviões, ou a dimensão dos terminais de passageiros, por exemplo. Podem, deste modo, definir-se
diferentes tipos de aeroportos. Neste sentido, são definidos os seguintes tipos de aeroportos:
mega-hubs, hubs secundários, pequenos hubs, secundários, regionais ou low cost.

Os mega-hubs são grandes aeroportos que estão mais focados numa companhia aérea
dominante naquele aeroporto – que podem operar em mais que um hub – e da sua respectiva
aliança. Para estes aeroportos é muito importante efectuarem uma boa diferenciação entre
produtos de diferentes características, fornecendo serviços de alta qualidade e analisando de
modo contínuo, formas sustentadas de aumento da sua capacidade. Os aeroportos de Heathrow
em Londres, Inglaterra, Charles de Gaulle em Paris, França, Barajas em Madrid, Espanha,
Frankfurt, Alemanha e Amesterdão, Holanda, são os mega-hubs existentes na Europa.

11
Os hubs secundários são aeroportos com características idênticas aos anteriormente
mencionados, mas com uma dimensão menor, possuindo menor capacidade para atrair voos de
longo curso.

Existem ainda os pequenos hubs que, em geral, procuram servir uma grande área de influência e,
em consequência, aumentam o seu tráfego ponto-a-ponto pelo que devem assentar a sua
estratégia de expansão num planeamento cuidado com investimentos incrementais ao longo do
tempo. A atracção de companhias aéreas low cost pode ser vista numa lógica de ocupar uma
eventual sobrecapacidade do aeroporto. É exemplo deste tipo de aeroporto, o aeroporto de Lisboa
e a sua captação de voos de longa distância como os voos provenientes e com destino ao Brasil.

Os aeroportos secundários e regionais são geralmente pequenos pelo que se devem focar em
companhias aéreas do tipo low cost, controlando de forma rigorosa os custos, de modo a obter
rentabilidade. De resto, sublinhe-se que a criação de um novo aeroporto regional deve ser sempre
muito bem analisada e fundamentada, tendo sempre presente a realidade regional. A diferença
entre aeroportos secundários e regionais reside no facto dos aeroportos regionais serem
específicos de uma dada região e os aeroportos secundários poderem constituir-se como
secundários num certo sistema de aeroportos. Aliás, qualquer um deste tipo de aeroportos,
quando optimizados para receber tráfego das companhias low cost, pode ser designado por
aeroporto low cost. Esta optimização pode ser feita ao nível da simplificação da sua estrutura,
promovendo uma redução de custos ao nível das suas actividades operativas. Desse modo,
conseguem-se criar condições para uma redução das taxas aeroportuárias que incentivem
companhias aéreas low cost a optarem por voar para esse aeroporto. Existem ainda aeroportos
vocacionados para o transporte de mercadorias. Para estes pequenos aeroportos que, em muitos
casos, se encontram afastados do centro urbano é necessária a existência de boas
acessibilidades terrestres. Igualmente importante é a promoção de transportes públicos de
qualidade articulados com os horários dos voos, que liguem a infra-estrutura aos centros urbanos
mais próximos ou a criação de parques de estacionamento automóvel, nas imediações do
aeroporto. Todas estas questões devem fazer parte do marketing deste tipo de aeroportos.

As actividades de todos os aeroportos podem ser categorizadas como actividades aeronáuticas e

actividades não aeronáuticas. As actividades aeronáuticas são as actividades essenciais para o
serviço de transporte aéreo, como o fornecimento de pistas e todas as instalações relacionadas,
fornecimento e operação de terminais onde todas as formalidades dos passageiros são
completadas, incluindo o processamento de bagagem e fornecimento de espaço nos terminais
para comércio. Por outro lado, num aeroporto são também fundamentais actividades não
aeronáuticas como handling, controlo do tráfego aéreo, serviços comerciais ou fornecimento de
espaço para estacionamento de automóveis. Estas actividades podem ser realizadas por
entidades exteriores à gestão aeroportuária, apesar de algumas serem imprescindíveis como, por
exemplo, o controlo do tráfego aéreo. Nesse sentido, pode dizer-se que existem actividades

12
aeronáuticas que o aeroporto tem de fornecer, como o fornecimento de infra-estruturas como
pistas, actividades não aeronáuticas que podem ser entregues a terceiros como o fornecimento do
serviço de controlo de tráfego aéreo e, por último, actividades não aeronáuticas que são ou não
entregues a terceiros em função das decisões da gestão aeroportuária. Sublinhe-se que as
receitas provenientes das actividades não aeronáuticas poderão ter uma relevância significativa na
situação financeira do aeroporto, em especial em aeroportos de pequena dimensão. Globalmente,
a estrutura de negócios de um aeroporto baseia-se no fornecimento de instalações que permitam
a operação das companhias aéreas, independentemente do tipo de tráfego a que estas estejam
afectas.

2.4.2. Sistema Hub-and-Spoke e Sistema Ponto-a-Ponto

Com a desregulamentação do transporte aéreo, verificou-se um aumento do uso de aeroportos

hubs. Nessa medida, as rotas hub-and-spoke cresceram relativamente às ligações ponto-a-ponto.
O sistema hub-and-spoke consiste na centralização do tráfego num aeroporto central denominado
por hub de onde se distribui o tráfego para um conjunto de aeroportos secundários. Nesse sentido,
as características deste sistema obrigam que uma viagem entre dois pontos que não sejam o hub,
obrigue os passageiros a mudar de avião no aeroporto hub.

O sistema ponto-a-ponto é caracterizado por ligações apenas entre dois pontos, sem integração
entre os restantes pontos, contrastando com o sistema hub-and-spoke no qual todos os pontos
estão integrados por um ponto central. Fundamentalmente, o sistema hub-and-spoke permite
aumentar as redes de destinos de uma companhia aérea que opera no hub. Tal facto permitiu às
companhias aéreas aumentarem as suas frequências de viagem para o mesmo destino, pois os
seus aviões passaram a ter uma utilização mais produtiva, ou seja, com um maior número de
2
block hours . Para os passageiros, o principal efeito do aumento de voos para o mesmo destino,
foi à diminuição dos preços das tarifas, uma vez que se verificou o aumento da oferta de lugares
por km/voado.

Actualmente, com o surgimento e crescimento das companhias aéreas low cost, o sistema ponto-
a-ponto tem vindo a ganhar importância. Ao utilizarem este sistema, estas companhias aéreas
conseguem reduzir os custos de mão-de-obra, conseguindo igualmente uma melhor utilização dos
seus aviões. O sistema hub-and-spoke é particularmente utilizado para ligações de longa distância
cujos voos partem e chegam normalmente ao aeroporto hub. Este sistema pode ser optimizado
caso se utilizem sistemas de reserva de viagens integrados com outras companhias, facto que não
se costuma verificar com as companhias aéreas low cost.

2
São a medida padrão da indústria do transporte aéreo para avaliar a utilização de um avião, sendo definida
como o tempo que decorre desde que o avião fecha as portas na partida até ao momento em que as portas
do avião são abertas no terminal de chegadas, após a aterragem.

13
Os aeroportos hub possuem diversas características. Desde logo, a sua localização geográfica e o
nível de desenvolvimento económico da região onde se encontra, são muito importantes para a
posição competitiva do hub. Neste aeroporto deve promover-se uma frequência elevada das
ligações aos aeroportos secundários que completam o sistema hub-and-spoke. Outra das suas
características é a existência de um conjunto de voos de longa distância operados pelas várias
companhias aéreas que operam nas instalações do hub. Normalmente, os aeroportos hub são o
centro de operações da principal ou principais companhias aéreas nacionais pelo que é expectável
que estas captem os passageiros de viagens de longa distância operados por outras companhias,
para os seus voos domésticos. De resto, do ponto de vista destas companhias aéreas, estas
devem ter o controlo da maioria das opções de ligação do aeroporto, para que este se constitua
um verdadeiro hub. Para que possa concorrer para se tornar num hub, o aeroporto deve fornecer
um serviço de qualidade para garantir uma melhor posição competitiva que os seus concorrentes.
Um bom exemplo do sistema hub-and-spoke é o aeroporto de Frankfurt, na Alemanha. Este
aeroporto, localizado no centro da Europa, recebe um grande número e voos intercontinentais, tal
como voos intra-europeus. Assim, o seu sistema integra de modo perfeito os voos de longa
distância e os voos de curta distância. Porém, devem ser garantidos os recursos técnicos e
humanos para que o funcionamento do aeroporto seja eficiente. Estes recursos devem estar
preparados para todas as operações aéreas como, por exemplo, receber um grande volume de
voos num curto espaço de tempo, garantido que os aviões fiquem prontos rapidamente para a
viagem seguinte.

Uma companhia aérea que seja dominante num aeroporto hub tem a vantagem de oferecer preços
mais baixos para passageiros mais frequentes uma vez que são estes passageiros que utilizam o
aeroporto em ligação, que maior rentabilidade dão ao aeroporto. De resto, a rentabilidade de um
aeroporto pode diminuir se existir uma forte concorrência no hub, uma vez que os preços para os
passageiros locais serão menores. Num aeroporto hub podem ainda identificar-se mais vantagens
como a existência de um maior número de voos directos, coordenação do tráfego proveniente de
diferentes destinos, oferta de maior opções de voos e rotas para o mercado local, entre outras.
Aliás, o hub permite a criação de novos postos trabalho, melhorando as condições da economia
local.

Actualmente, o sistema hub-and-spoke tem sido encarado pelas companhias aéreas tradicionais
como a solução para se manterem competitivas uma vez que a companhia aérea dominante no
hub consegue ter uma maior frequência de ligação a muitos destinos, comparativamente às
companhias low cost, em especial se recorrerem a alianças entre companhias aéreas, no sentido
de obter grandes economias de escala e de densidade. Verifica-se pois que, a concentração de
voos no aeroporto hub, resulta na redução de custos com funcionários, com equipamentos e com
custos adicionais.

Apesar de ser economicamente viável tanto para companhias aéreas quanto passageiros, o
sistema hub-and-spoke tem um conjunto de desvantagens como, por exemplo,
congestionamentos na infra-estrutura aeroportuária e custos adicionais de serviços de handling ou

14
atrasos em cadeia caso o voo de ligação ao hub se atrase contendo passageiros que viajavam até
ao aeroporto hub em trânsito para outro destino. A existência de atrasos e um intenso tráfego
aéreo são factores que dificultam a operacionalidade de um aeroporto hub. A desvantagem deste
sistema relativamente ao sistema ponto-a-ponto é que obriga os passageiros que se desloquem
ao hub em trânsito, a uma viagem de maior duração, com necessidade de transbordo. Se existisse
uma ligação ponto-a-ponto desde o destino de origem e o destino de chegada para qualquer
passageiro, estas viagens seriam mais rápidas comparativamente à mesma viagem que
requeresse-se transbordo num aeroporto hub. Esta viagem pelo sistema hub-and-spoke seria, em
geral, mais longa em termos de tempo para o passageiro em trânsito, até porque este terá sempre
de esperar algum tempo no hub, até à hora de partida do segundo voo que o transporte ao destino
final. Existe ainda o risco que o passageiro perca o seu segundo voo até ao destino final, caso o
primeiro voo com destino ao hub sofra algum atraso substancial.

Após os atentados do dia 11 de Setembro de 2001 em Nova Iorque nos EUA, face à quebra do
movimento de passageiros do transporte aéreo, as companhias aéreas foram obrigadas a reduzir
os seus custos, reestruturando o seu modelo de negócios. No entanto, esta reestruturação deve
ser igualmente ser acompanhada por uma adaptação do sistema hub-and-spoke a esta realidade.
Com o tempo, verificou-se um melhoramento generalizado na indústria, em boa parte devido ao
aparecimento das companhias aéreas low cost que originaram um aumento da competitividade
entre companhias aéreas. Esta competitividade obrigou as companhias aéreas tradicionais a
melhorarem a sua eficiência, maximizando as receitas. Refira-se que, o facto de uma companhia
tradicional ser dominante num aeroporto hub, confere-lhe capacidade competitiva relativamente às
companhias low cost.

2.4.3. Impacto das Companhias Low Cost nos Aeroportos

Num passado recente tem-se assistido a um aumento do número de privatizações dos aeroportos
pelo que as entidades gestoras foram obrigadas a desenvolver medidas que garantissem a
rentabilidade económica dos aeroportos, criando dividendos para os accionistas dos aeroportos.
Os aeroportos sempre estiverem dependentes dos financiamentos estatais e das receitas
provenientes das taxas aeronáuticas aplicadas às companhias aéreas que operam nestas infra-
estruturas. Apesar de não existir uniformidade relativamente às práticas de taxação, em geral, são
cobradas taxas às companhias aéreas por aterragem, e pelo tempo que o avião está estacionado
no aeroporto, bem como é normalmente cobrada uma taxa por cada passageiro que passa através
do terminal. Também são cobradas taxas relativas a encargos com espaços para escritórios no
aeroporto bem como taxas adicionais relacionadas com serviços em terra como serviços de
handling, que podem ser fornecidos pelas próprias companhias aéreas ou por empresas afectas
especificamente a este tipo de serviços.

Os aeroportos continuam a obter receitas provenientes da actividade aeronáutica,

fundamentalmente através da taxação das companhias aéreas que utilizam as suas instalações.
No entanto, têm-se verificado um aumento da importância de receitas provenientes de fontes

15
comerciais, ou seja, de actividades não aeronáuticas. Quando as companhias aéreas escolhem
operar num dado aeroporto trazem até às instalações aeroportuárias uma quantidade de
passageiros. Tal facto constituiu-se numa oportunidade para o aeroporto uma vez que a sua
gestão pode aumentar as suas receitas provenientes de actividades não aeronáuticas como as
receitas comerciais ou receitas da taxação pela utilização de parque de estacionamento para
automóveis, por exemplo.

É certo que o crescimento que as companhias aéreas low cost tiveram recentemente, causou e
continuará a causar impactos sobre os aeroportos. Estes impactos têm origem numa série de
questões que devem entrar sempre em consideração aquando das negociações entre as
companhias aéreas e os aeroportos. Uma dessas questões prende-se com a acomodação a nível
operativo das companhias aéreas low cost. Caso a gestão do aeroporto opte por acomodar estas
companhias deve proceder a uma profunda análise no sentido saber se tal estratégia é benéfica.
Em função das características da infra-estrutura aeroportuária e dos benefícios potenciais de
eventuais investimentos, os aeroportos podem optar por centrar-se apenas noutro tipo de serviços
que não o serviço das companhias low cost. No entanto, o actual crescimento das companhias low
cost têm obrigado muitos aeroportos a reavaliar as suas posições, uma vez que este segmento de
mercado pode optar por aeroportos rivais, ameaçando a sua competitividade. (HUMPHREYS et
al., 2006)

Para se tornar num hub competitivo, um aeroporto deve ter presente na sua infra-estrutura uma
companhia aérea tradicional que seja forte a nível financeiro. A par deste facto, a sua localização e
a dimensão da sua área de influência são outros factores que determinam a posição competitiva
de um aeroporto hub. A nível de instalações, é importante que os aeroportos as dimensionem no
sentido de fazer face às necessidades verificadas, procurando evitar problemas de
sobrecapacidade ao mesmo tempo que têm de planificar o futuro em função do seu potencial de
crescimento. Aliás, a captação de companhias low cost pode ser vista como um modo de
preencher uma eventual sobrecapacidade existente sendo que, no entanto, devem analisar-se as
compatibilidades operativas de todos os tipos de companhias aéreas que estão presentes no
aeroporto.

Os aeroportos secundários e regionais que, em geral, não contam com tráfego das companhias
aéreas tradicionais são, deste modo, o alvo das companhias aéreas low cost. Qualquer que seja o
tipo de aeroporto e o tipo de companhia aérea, uma boa cooperação entre ambos - que nem
sempre se tem verificado - permitirá optimizar as interfaces comuns e potenciar as sinergias entre
custo e receita. O segmento low cost caracteriza-se ainda por operar em muitas rotas e pela
capacidade de mudar rapidamente a sua actividade para aeroportos alternativos. Este facto induz
alguma volatilidade neste mercado uma vez que, caso terminem os pacotes financeiros de
incentivo inicial num dado aeroporto ou se um aeroporto rival se tornar mais atractivo, as
companhias aéreas low cost têm uma grande capacidade de abandonar o aeroporto onde

16
operavam inicialmente. Nesse sentido, estas companhias aéreas podem explorar uma situação de
vantagem negocial relativamente aos aeroportos, mantendo o nível de custos mais baixo. Porém,
ao operarem num aeroporto, as companhias aéreas low cost permitem que este gere diversos
tipos de benefícios. (HUMPHREYS et al., 2006)

Qualquer aeroporto que opte por atrair companhias aéreas low cost tem de considerar de forma
muito séria as receitas não aeronáuticas uma vez que estas se constituem como absolutamente
fundamentais para que seja possível a aplicação de tarifas aeroportuárias baixas. Assim, se
pretende aumentar estas receitas, o aeroporto deve fornecer os espaços necessários para as
actividades comerciais, tal como deve possuir uma capacidade de estacionamento automóvel
suficiente para assegurar que existem fluxos de passageiros ou acompanhantes que tornem
viáveis os espaços comerciais, viabilizando a operação de companhias aéreas low cost no
aeroporto, por via de taxas mais baixas compensadas pelo aumento de receitas não aeronáuticas.
Ainda que as áreas afectas a comércio num aeroporto não sejam suficientes, a sua gestão pode
optar por atrair mais serviços aéreos sendo que, no entanto, não optimiza a exploração destas
receitas não aeronáuticas. Existem aeroportos que estudam de forma profunda os tempos de
espera dos passageiros de forma a optimizar os seus espaços comerciais. Através da realização
de inquéritos, as entidades gestoras dos aeroportos procuram identificar os tipos de passageiros -
segundo as suas rotas, altura do dia em que efectuam a viagem ou tipo de lojas que mais
frequentam -, de modo a reunirem informação útil no apoio à optimização da oferta comercial,
constituindo-se ainda como uma importante base de informação ao nível da negociação com
companhias aéreas low cost. De resto, uma das formas adoptadas pelos aeroportos para taxar as
companhias aéreas é através de previsões de gastos de passageiros em espaços comerciais.
Quanto maior for a oferta de parques de estacionamento de automóveis e de espaços comerciais
que vão ao encontro das necessidades dos passageiros, maior serão os gastos destes com estes
serviços.

Em relação a aeroportos cuja estratégia seja atrair companhias low cost, estes devem ser capazes
de responder aos requisitos deste tipo de companhias, pelo que devem ter uma capacidade
compatível com o movimento das companhias aéreas, bem como instalações - terminais ou pistas,
por exemplo - que se adaptem às operações das companhias low cost. Um aeroporto deve
sempre analisar quais os benefícios que terá ao atrair estas companhias em vez de companhias
aéreas tradicionais. (HUMPHREYS et al., 2006) Como já se mencionou, as companhias low cost
poderão ser usadas para cobrir um eventual excesso de capacidade da sua infra-estrutura sendo
que, para esse efeito, o aeroporto pode aplicar taxas aeroportuárias menores a essas
companhias. No entanto, se pretender aumentar a sua actividade, a gestão do aeroporto deve
estudar a situação de modo a decidir se é benéfico e viável a construção de novos terminais ou,
caso contrário, corre o risco das companhias low cost escolherem outro aeroporto. Porém, estas
não devem ser as únicas preocupações que a gestão aeroportuária deve ter, uma vez que se tem
verificado em alguns casos, situações de conflito entre as companhias aéreas já estabelecidas e

17
as companhias low cost. Será natural que, caso um aeroporto acorde taxas mais baixas com
companhias aéreas low cost, as restantes companhias já estabelecidas pressionem a gestão no
sentido de obterem igualmente descontos nas suas taxas, facto que pode dar origem a uma
redução das receitas provenientes das actividades aeronáuticas.

Noutro plano, é fundamental assegurar-se uma total transparência nos negócios efectuados entre
os aeroportos e as companhias aéreas low cost. Existem exemplos onde, devido à falta de
transparência de um negócio entre um aeroporto e uma companhia aérea low cost, aeroportos
rivais colocaram em causa a legalidade do processo. Uma dessas situações ocorreu no aeroporto
de Charleroi, na Bélgica que é propriedade do Governo Regional da Valónia e decidiu atraiu a
companhia Ryanair, oferecendo um pacote financeiro de incentivo que contemplava, entre outras
coisas, taxas reduzidas de aterragem e sobre serviços de handling, marketing dos seus serviços
ou espaço para escritórios. A companhia aérea garantiu um certo número de voos desde e para o
aeroporto, trabalhando ainda em parceria com o governo regional no sentido de promover o
turismo. Como consequência do fluxo de passageiros que a companhia aérea trouxe ao aeroporto,
este decidiu aumentar a capacidade do terminal, elaborando planos para ampliação das pistas de
aterragem e promovendo ligações ferroviárias à infra-estrutura. No entanto, como outros
aeroportos se queixaram da situação, a União Europeia investigou o pacote financeiro inicial uma
vez que, como este aeroporto estava sob administração de uma entidade estatal, estes incentivos
podiam ser vistos como um subsídio estatal a uma empresa privada e, portanto, ilegal. Como o
processo não foi absolutamente transparente, este incentivo financeiro foi entendido como uma
distorção do mercado pelo que se pode concluir que todos estes tipos de acordos devem ser
integralmente transparentes e não discriminatórios para qualquer companhia aérea.

Muitos aeroportos com uma entidade gestora pública procuram atrair companhias aéreas low cost
com o objectivo de trazer benefícios para a economia local, sendo que todos os benefícios
económicos devem ser previstos previamente. Actualmente, os serviços aéreos prestados pelas
companhias low cost têm uma influência relevante a nível social e económico. Estes serviços
podem aumentar o turismo de uma região bem como um conjunto de serviços complementares ao
serviço aéreo em aeroportos onde operem estas companhias. A actividade das companhias
aéreas low cost promove benefícios nos aeroportos e nas próprias regiões que, em muitos casos,
têm no aeroporto, um motor de desenvolvimento económico. Os exemplos dos aeroportos de
Charleroi na Bélgica ou Hahn na Alemanha mostram que o crescimento da actividade do
aeroporto tem ajudado à regeneração da própria região – até então subdesenvolvida – através do
crescimento do turismo, do emprego e do fluxo de negócios. Aliás, as companhias aéreas não
tiveram apenas impactos sobre o turismo das regiões vizinhas ao aeroporto como também teve
grandes impactos no turismo europeu. Antes do processo de liberalização o número de
passageiros de transporte aéreo era muito inferior sendo que, muitas regiões careciam de acesso
aéreo, possuindo apenas ligação através de um aeroporto hub. Desse modo, os passageiros
necessitavam de muito mais tempo para viajar para estas regiões pelo que, potenciais turistas

18
optavam por não viajar ou por viajar através de outros meios de transporte, como transporte
rodoviário ou ferroviário. De resto, mesmo em muitas das principais rotas turísticas, as ligações
disponíveis possuíam uma capacidade limitada, eram bastante sazonais e contavam com tarifas
altas. A sazonalidade destes serviços teve igualmente impactos sobre os serviços estabelecidos
nestes destinos. De modo a recuperar das dificuldades verificadas em épocas baixas, hotéis ou
restaurantes começaram a optar por preços mais altos nas épocas altas, quando se efectuavam
maior número de voos e, consequentemente, têm maior número de clientes.

Como já se referiu, o crescimento das companhias aéreas low cost na Europa, estimulou o
emprego em muitos sectores da economia. Os empregos que estas companhias geram podem ser
no interior das próprias companhias, nos aeroportos onde estas operam ou em negócios regionais.
Dentro das próprias companhias foram criados postos de trabalho como pilotos, pessoal de bordo,
engenheiros e staff administrativo. Por outro lado, os empregos criados nos aeroportos podem ser
ao nível dos seus procedimentos operacionais - administrativos, segurança, serviços de handling,
entre outros - e empregos ao nível de actividades não aeronáuticas como estabelecimentos
comerciais situados no aeroporto. Um aumento do fluxo de passageiros vai requerer mais
funcionários ao nível das actividades aeronáuticas do aeroporto pelo que induz a criação de
postos de emprego. Também as actividades não aeronáuticas estão relacionadas com o volume
de passageiros, uma vez que, quantos mais passageiros forem movimentados no aeroporto, maior
a necessidade de serviços complementares como restaurantes ou outros espaços comerciais.

As companhias aéreas low cost têm igualmente despertado o interesse de muitos aeroportos no
sentido de estabelecer acordos comerciais. Assim, outro dos impactos que estas companhias têm
sobre os aeroportos é a elaboração de contratos que, muitas vezes, são inovadores, contendo
cláusulas relativas a encargos com o número de passageiros transportados ou o número de
serviços prestados. Os aeroportos afectos a estas companhias têm diminuído os seus custos com
as actividades aeronáuticas relativamente ao número de voos operados. Assim, as actividades
não aeronáuticas foram ganhando importância sendo que as entidades gestoras aeroportuárias
procuraram actualmente investir em software de monitorização do tempo que os passageiros
gastam em áreas comerciais, estabelecendo uma relação com o número de voos. Esta informação
por ser muito útil para as negociações das taxas aeroportuárias entre o aeroporto e as
companhias aéreas. A gestão, ao ter possibilidade de conhecer os gastos dos passageiros em
função das suas rotas e a altura do dia em que os mesmos são efectuados, consegue estabelecer
uma base de negociação com as companhias aéreas. Verificou-se um dado interessante que é
facto de, em horas de ponta, os gastos em espaços comerciais serem inferiores aos gastos
médios previstos por cada passageiro. Esta situação acontece devido a uma superlotação da
infra-estrutura aeroportuária, facto que aumenta o tempo de espera dos passageiros para
passarem pelo controlo de segurança, diminuindo o tempo disponível dos mesmos para estarem
nos espaços comerciais e, consequentemente, gastarem aí algum dinheiro. Tendo conhecimento
de todos estes dados e das características das suas infra-estruturas, os aeroportos têm

19
possibilidade de negociar contratos que permitem construir e aumentar os seus negócios.
(HUMPHREYS et al., 2006)

Para finalizar, deve sublinhar-se que as companhias aéreas low cost têm apostado em voos
ambientalmente eficientes. Estas companhias têm procurado dar um contributo no sentido de
minimizar os impactos ambientais, tendo em conta a natureza da sua operação.
Comparativamente às restantes companhias aéreas, as companhias low cost, procuraram
optimizar a configuração dos lugares sentados e conseguir uma diminuição do consumo de
combustível. Estas companhias apostam ainda na diminuição da emissão de ruído dos seus voos
e redução de resíduos, com impactos positivos para as zonas adjacentes ao aeroporto. (European
Low Fares Airline Association, 2004)

2.4.4. Estratégias Competitivas para Aeroportos afectos ao Segmento Low Cost

Beneficiando da liberalização do transporte aéreo que deu origem ao aumento do tráfego aéreo e
consequente aumento das companhias aéreas low cost, os aeroportos secundários e os
aeroportos regionais têm verificado um crescimento do tráfego baseado no sistema ponto-a-ponto,
característico das companhias aéreas low cost, que cumprem principalmente ligações de curta
distância. Este aumento do movimento de passageiros em aeroportos deste tipo pode provocar
alguns problemas uma vez que, caso atinjam o limite de capacidade, dão origem a dificuldades
operativas. De resto, refira-se que o número de aeroportos secundários e regionais tem crescido
face ao aumento da competição na indústria do transporte aéreo resultante dessa liberalização.

O passado tem demonstrado que os aeroportos regionais, como propriedade estatal e monopólios
protegidos, têm sido encarados mais como um modo de regeneração das economias regionais do
que como empresas. Assim, foram muitas vezes efectuados investimentos pouco compatíveis com
o potencial de crescimento desses aeroportos. Aliás, também se verifica um excesso de oferta de
aeroportos hubs, igualmente como excesso de capacidade e, consequentemente, com elevados
custos operacionais. Em qualquer dos casos, torna-se muito importante reduzir estes custos,
procurando manter a rentabilidade dos aeroportos, conservando a atractividade para as
companhias aéreas ao nível de uma taxação o mais baixa possível. Porém, tem-se assistido a um
aumento das privatizações dos aeroportos dando origem a uma reestruturação dos subsídios e da
protecção aos aeroportos por parte dos governos. Os pequenos aeroportos secundários ou
regionais estão muitas vezes afectos a companhias aéreas low cost, pelo que estes terão
dificuldade em atingir uma rentabilidade elevada senão tirarem partido de receitas indirectas aos
serviços que fornecem – receitas provenientes de actividades não aeronáuticas.

As estratégias competitivas de pequenos aeroportos regionais ou secundários estão fortemente

relacionadas com as companhias aéreas low cost, cujo crescimento tem evidenciado o
crescimento do seu poder relativamente a estes aeroportos. Aliás, este tipo de aeroportos sofre
ainda influência de outras forças competitivas uma vez que, dependendo do tipo e da localização

20
do aeroporto, este pode ter um número elevado de aeroportos rivais. Estes aeroportos mais
pequenos, com o intuito de atrair as companhias aéreas low cost, cobram taxas mais reduzidas
por via de acordos negociados com as próprias companhias em termos de simplificações e de
descongestionamento da sua infra-estrutura. Estes acordos permitem aumentar os serviços
aéreos no aeroporto e, consequentemente, desenvolver económica e turisticamente a região onde
se localiza o aeroporto. No entanto, este aumento dos serviços aéreos, fruto das estratégias dos
aeroportos, deve ser acautelado pelas respectivas entidades gestoras, uma vez que se este
crescimento superar a capacidade do aeroporto, são necessárias novas instalações. No entanto, a
construção de novas infra-estruturas é um investimento considerável que deve ser bem ponderado
para que não se verifique a necessidade de aumentar as taxas aeroportuárias, uma vez que o
modelo de negócios das companhias aéreas low cost não se adequa ao pagamento de taxas
elevadas.

O poder das companhias aéreas low cost será menor em aeroportos de média dimensão onde
operem simultaneamente companhias aéreas tradicionais, uma vez que as companhias low cost
terão uma menor percentagem de tráfego. Este tipo de aeroportos poderá até não estar
optimizado a nível operacional para servir as companhias aéreas low cost com a máxima
eficiência mas vêem nestas companhias um complemento ao tráfego das companhias aéreas
tradicionais. Deve, no entanto, considerar-se o facto de as companhias aéreas low cost se
constituírem como substitutos das companhias tradicionais. É ainda interessante analisar se estes
aeroportos de média dimensão que servem diferentes tipos de companhias aéreas devem
oferecer instalações padronizadas para cada tipo de companhia. Contudo, as companhias aéreas
low cost têm necessidades muito distintas daquelas que uma companhia tradicional tem, pelo que
algumas das estratégias possíveis são a adopção de um terminal específico para as operações
das companhias low cost ou, em oposição, a construção de um terminal concorrente. Para grupos
de aeroportos, uma opção poderá ser o encaminhamento de um tipo de tráfego específico, como o
tráfego de companhias low cost, para um aeroporto seleccionado, como se verifica nos casos de
Hahn em Frankfurt, Alemanha, ou Ciampino em Roma, Itália, por exemplo.

21
3. Estratégias Aeroportuárias e Metodologias de Análise

3.1. Conceitos de Estratégia e Dinâmica de Mercados

Até agora neste documento foi efectuada uma apresentação do mercado aéreo e dos seus
intervenientes, com especial enfoque nas companhias aéreas low cost. Deste modo, com o
objectivo de fazer uma análise a um aeroporto predominantemente preparado para receber
companhias low cost, pretende-se aplicar algumas metodologias que se baseiam em conceitos
como estratégia e marketing. O presente capítulo fará uma introdução teórica destes conceitos e
de alguns modelos que se consideram úteis para o fim proposto, sempre tendo em perspectiva o
mercado aéreo e, em especial, o segmento low cost.

Começando pelo conceito de estratégia, pode afirmar-se que existem diversas definições,
segundo diversos autores. Em forma de síntese, poderá dizer-se que a estratégia de uma entidade
pode definir-se como o conjunto de objectivos e os respectivos planos e recursos necessários para
atingir esses objectivos, sempre inseridos num contexto próprio. A definição de objectivos, não
implica, necessariamente, uma estratégia. Os objectivos representam os fins aos quais a empresa
procura chegar, ao passo que a estratégia se constitui como o meio para alcançar esses fins.
Todas as organizações planeiam as suas estratégias baseadas em três tópicos principais: os seus
recursos internos; o ambiente externo no qual a organização trabalha e; a capacidade de adicionar
valor aos serviços que presta.

Uma estratégia passa sempre por três fases distintas:

• Análise da visão, missão e objectivos tendo em conta o ambiente e recursos existentes;

• Desenvolvimento do plano estratégico ao nível das opções fundamentais que permitam
alcançar os objectivos definidos, selecção racional dessas opções, encontrar o rumo
estratégico no futuro e considerar a estrutura montada para o fim pretendido;
• Implementação do plano desenvolvido.

No planeamento estratégico pretende-se fundamentalmente prever o futuro no sentido de se

tomarem as decisões o mais realísticas possível, procurando-se sempre alcançar os objectivos
pretendidos. A fase de análise e de desenvolvimento da estratégia acabam por estar relacionadas
uma vez que podem sempre surgir novas informações que justifiquem serem consideradas ao
longo do desenvolvimento do plano estratégico. A implementação do plano estratégico é uma
parte separada das anteriores e só surge após todo o desenvolvimento estar absolutamente
definido.

Outro ponto importante são as dinâmicas associadas a cada mercado de negócios que são
diversas e devem ser bem analisadas por parte dos gestores. Deste modo, estas dinâmicas

22
podem definir-se ao nível de mudança e de previsibilidade desse mercado no sentido de
compreender melhor a dinâmica do ambiente onde se insere o negócio desenvolvido por uma
certa empresa. Relativamente ao nível de mudança que um mercado pode ter, deve analisar-se a
sua complexidade, ou seja, dimensão e o seu nível de novidade. A indústria de transporte aéreo é
caracterizada por ter uma grande dimensão global e um nível de novidade relativamente baixo
pois, cada vez mais, os passageiros estão familiarizados com o tipo de serviços prestados. Quanto
à previsibilidade, deve igualmente analisar-se a velocidade de mudança deste ambiente e o nível
de visibilidade para o futuro. Pode dizer-se que o mercado das companhias aéreas tem uma
velocidade de mudança considerável sendo que, no entanto, não é comparável, por exemplo, com
o mercado de software cuja velocidade de mudança das condições ambientais é muito maior. A
viabilidade do futuro é difícil de prever em algumas características.

3.2. Evolução dos Modelos de Estratégias Competitivas das Empresas

Na primeira metade do século XX verificava-se que a principal preocupação estratégica da maioria

das empresas em países desenvolvidos era focada no próprio crescimento. Esta preocupação era,
de certo modo, legítima uma vez que se verificava um crescimento de vários mercados que
necessitavam de ser ocupados. Em simultâneo, a concorrência ainda não era uma realidade muito
presente à época. Assim, o preço era visto pelas empresas como a única forma de escolha por
parte de um cliente que pretendesse adquirir um certo produto ou serviço. Por outro lado, esta
estratégia de crescimento enquadrava-se bem no facto de quanto maior fosse o volume de
produção, menor seria o custo unitário do produto em questão. Estudos do Boston Consulting
Group (BCG) no final dos anos 60 e inícios de anos 70 demonstraram igualmente que, ao
aumento do volume de produção de um produto, correspondia uma diminuição do seu custo
unitário. Estes estudos indicavam ainda que as empresas mais rentáveis eram aquelas que tinham
uma maior participação no mercado. As hipóteses da teoria microeconómica da época apontavam
para que os produtos ou serviços fornecidos por uma empresa não eram diferenciados e que o
cliente apenas escolhia o mais vantajoso a nível económico. Aliás estas hipóteses eram apoiadas
em estratégias de crescimento em relação aos mercados onde as empresas estão inseridas.
Porém, com a chegada da segunda metade do século XX, verifica-se que os clientes começam a
procurar mais produtos ou serviços que fossem ao encontro dos seus gostos pessoais, status e
poder de aquisição (segmentos de mercado), fundamentalmente devido ao aumento da
concorrência em alguns mercados e a respectiva saturação. Este facto obrigou as empresas a
mudar as respectivas estratégias, uma vez que a diferenciação dos produtos ou serviços começou
a ser uma opção estratégica relevante que tinha maior enfoque ao nível do produto e do mercado.

Os estudos de Michael Porter nos anos 80 permitiram evoluir o conceito de estratégia competitiva
que, em vez de enfocar a competição apenas no produto, alargou este âmbito ao nível da
indústria. Este conceito de estratégia competitiva traduz o comportamento competitivo das
empresas em resposta às opções estratégicas dos concorrentes, de forma a ganhar uma
vantagem competitiva sustentável sobre estes. Os estudos de Porter incidem, de facto, sobre o

23
conceito de indústria que é definido como um grupo de empresas fabricantes de produtos muito
semelhantes entre si. Michael Porter aponta cinco forças competitivas como determinantes do
potencial de lucro final da indústria. Estas cinco forças competitivas são: a ameaça de entrada de
novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos
fornecedores, poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre empresas existentes.
Este autor indica ainda três estratégias genéricas que, em função da situação da empresa,
permitem enfrentar as cinco forças competitivas, obtendo um lucro acima da média da indústria:
liderança no custo total, diferenciação do produto, ou foco (no custo ou na diferenciação). Esta
análise foi ainda aprofundada a partir do conceito de cadeia de valor e segmentação da indústria.
Desta forma, foi possível abordar o modo de ganhar uma vantagem estratégica sustentável por
parte das empresas, ou seja, seleccionar segmentos da indústria onde pretende competir
(escolhendo, deste modo, os concorrentes), definir a estratégia competitiva básica e gerir as
actividades de valor da empresa - cadeira de valor.

Tal como o conceito de estratégia de crescimento, também o conceito de estratégia competitiva

evoluiu com o tempo, na medida em que também os mercados evoluíram e a concorrência foi
tornando-se mais forte à medida que o número de empresas existentes foi aumentando. De resto,
é possível definir-se a concorrência em três níveis distintos: no nível do produto ou mercado -
estratégias de marketing; concorrência no nível da indústria ou unidade de negócio - estratégia de
negócio; e concorrência no nível das corporações - estratégia corporativa.

3.2.1. Segmentação de Mercado

A segmentação do mercado traduz-se na identificação de grupos específicos de clientes que

respondam de forma diferentes às mesmas estratégias competitivas. Num plano de marketing é
fundamental definir a priori quem são os clientes e qual é exactamente o mercado-alvo para os
produtos ou serviços que uma empresa pretende fornecer. A identificação destes grupos de
clientes é importante uma vez que cada um responde de modo diverso às estratégias
competitivas. Após a identificação dos segmentos de mercado, deve-se avaliar esses segmentos e
verificar a sua posição no mercado considerado. Ainda que uma empresa tenha uma grande
dimensão, é praticamente impossível competir em todos os mercados de forma liderante. Nesse
sentido, a segmentação do mercado é muito importante pois permite dividi-lo em grupos que
contenham os clientes potenciais com necessidades semelhantes, de modo a que a empresa os
possa servir em melhor modo. Identificar segmentos permite corresponder de uma forma mais
próxima às necessidades dos clientes bem como permite concentrar os esforços numa pequena
área de negócios de modo a que o uso dos recursos da organização possa ser empregue mais
efectivamente. Os grupos resultantes da segmentação podem ser definidos com base em vários
factores tais como a localização geográfica, demografia, factores socioeconómicos, grupos étnicos
ou estilo de vida, entre outros. Ser perceptível como diferente, relevante ao nível das compras que
efectua, ter uma dimensão suficiente e ser alcançável, são critérios para uma boa segmentação do

24
mercado. Os clientes de uma empresa que pertencem a um certo segmento de mercado terão
geralmente tendência para responder da mesma forma às várias estratégias de marketing.

3.3. Marketing e Marketing Estratégico

Os planos estratégicos das empresas devem ser sempre acompanhados por planos de marketing
relativos às áreas de negócio dessas empresas, ou relativamente aos produtos fornecidos. Os
planos de marketing devem, por isso, ser iniciados com uma análise profunda e periódica do
ambiente da empresa, dos seus objectivos, estratégias e actividades, de modo a detectar as áreas
mais problemáticas e onde podem surgir as oportunidades. Esta análise deve ser complementada
com uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), que consiste numa lista de
factores que traduzam os pontos fortes e as fraquezas no interior da organização e as
oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo. Após esta análise é necessária uma
definição dos objectivos e dos meios necessários para os alcançar. Fundamentalmente, uma
estratégia de marketing pretende descrever o quadro estratégico de marketing, para que as
diferentes unidades de negócio de uma empresa atinjam os seus objectivos de marketing. Aliás,
estratégias viradas para mercados-alvo ou para um determinado posicionamento no mercado,
evidenciam vantagens para uma empresa, pelo facto de efectuar esta diferenciação. As empresas
devem destacar bem os segmentos de mercado que pretendem servir na medida em que cada um
deles difere nas suas necessidades, respostas ao marketing e rentabilidade. É possível que seja
desenvolvida uma estratégia de marketing para cada segmento seleccionado para os quais a
empresa deve procurar tornar-se na melhor opção competitiva.

O valor e o posicionamento de uma empresa, produto ou serviço nos respectivos mercados onde
compete uma empresa, podem ser definidos a partir do marketing estratégico. O marketing
estratégico tem ainda como objectivos analisar de forma contínua e sistemática as carências de
mercado e estudar a forma que devem possuir produtos ou serviços de modo a que se
diferenciem dos restantes concorrentes. Deste modo, a empresa garante uma vantagem
competitiva mais sólida. Neste contexto, pode dizer-se que o marketing estratégico é uma análise
das necessidades dos clientes e das próprias empresas com o objectivo principal de seguir a
evolução dos mercados existentes ou potenciais, analisando as respectivas carências. É de
extrema importância para a empresa encontrar os segmentos de mercado nos quais consiga
angariar mais clientes e, em consequência, gerar mais valor. Após estarem identificados os
mercados, devem ser exploradas as melhores oportunidades económicas que estes
proporcionam. Assim, a atractividade de um mercado pode ser medida de forma quantitativa
através do conhecimento do mercado potencial e igualmente e pelo seu dinamismo, ou seja, a
duração da sua vida económica. Para uma empresa, essa atractividade do mercado é função da
sua própria competitividade e capacidade para satisfazer melhor que os concorrentes, os
respectivos clientes. Por último, devem conhecer-se muito bem os factores que levam os
segmentos identificados a adquirir os produtos ou serviços fornecidos pela empresa estando estes
factores dependentes da proposta de valor apresentada. Deste modo, o posicionamento da

25
empresa deve ser diferente relativamente a cada segmento, respeitando sempre o posicionamento
geral da empresa. Todos estes procedimentos devem estar contemplados num plano de marketing
estratégico. Este documento permite definir e orientar a estratégia de marketing global da empresa
em questão, ou de unidades de negócio, produtos ou serviços. Os planos estratégicos, por sua
vez, descrevem o modo como uma empresa se pode adaptar às alterações de mercado para
extrair vantagem relativamente às oportunidades que surgem. Estas alterações devem ser
equacionadas estrategicamente pelos objectivos e pelas capacidades da empresa. Estes planos
são muito importantes devendo ser alargados a toda a empresa uma vez que se constituem como
uma ajuda ao êxito da empresa no seu processo de venda. O plano estratégico deve definir a
missão da empresa, os seus objectivos estratégicos e estratégias gerais. Deve ainda conter, entre
outros componentes, uma análise SWOT, tal como um portfólio de negócio, isto é, o conjunto de
negócios e produtos produzidos pela empresa. De todos os componentes, importa destacar a
análise SWOT, que incide sobre os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do
modelo de negócios de uma empresa. Muitos dos planos estratégicos incluem variáveis de
marketing como quota, desenvolvimento e crescimento de mercado. Nesse sentido torna-se por
vezes difícil separar o planeamento de marketing, destes planos. De resto, o marketing é
fundamental para os planos estratégicos uma vez que lhes confere uma linha orientadora tal como
fornece aos gestores inputs que se constituem num auxílio para a identificação das melhores
oportunidades de mercado e na potenciação das características da empresa. O marketing permite
definir as estratégias de modo a definir e posteriormente alcançar os objectivos pretendidos,
ajudando também a empresa a alcançar o potencial de cada negócio.

O papel do marketing estratégico é o de orientar a empresa relativamente às oportunidades de

mercado, seleccionando as mais atractivas. Deste modo estas oportunidades podem oferecer um
potencial de crescimento e rentabilidade para a empresa que deve ter sempre presente os
recursos de que dispõem para explorar essas oportunidades. O marketing estratégico especifica a
missão da empresa, define os seus objectivos e elabora uma estratégia de desenvolvimento
compatível, sendo o seu horizonte de médio ou longo prazo.

3.4. Metodologias de Análise

No presente subcapítulo serão apresentadas algumas metodologias de análise que poderão ser
aplicadas ao caso de estudo. No final desta apresentação será discutido quais das metodologias
terão maior utilidade na caracterização das opções estratégicas e da respectiva posição
competitiva para aeroportos com características semelhantes às do caso de estudo, o aeroporto
Orio al Serio. De resto, sublinhe-se que o aumento de competição que, em parte, ocorreu devido à
liberalização da indústria do transporte aéreo e à privatização de alguns aeroportos, obrigou as
respectivas entidades gestoras a analisar as suas posições estratégicas. Nesse sentido, é
importante analisar quais as metodologias que melhor permitem fazer esta análise concorrencial.

26
3.4.1. Matriz Ansoff

Genericamente, a matriz Ansoff ou Product/Market Expansion Grid (Grelha de expansão de um

produto ou mercado) pode definir-se como sendo uma tabela que permite avaliar as opções e
escolhas de uma empresa no sentido de definir a sua situação actual e conseguir o melhor retorno
num potencial investimento futuro. Esta metodologia foi constituindo-se numa ferramenta útil uma
vez que permite desenvolver uma abordagem estratégica de um produto ou serviço, com vista ao
seu crescimento no mercado onde se encontra. Nesse sentido, as formas de crescimento
definidas pela matriz Ansoff são ‘Penetração no Mercado’, ‘Desenvolvimento de Mercado’,
‘Desenvolvimento do Produto’ ou ‘Diversificação’. (Mind Tools, 2009)

Figura 1: Matriz Ansoff. Fonte: Jamie Dumbill.

Produzir um produto existente num mercado também já existente é uma opção de baixo risco na
medida em que o desempenho do produto tal como a sua relação com o mercado em que se
insere já são conhecidos. Será igualmente de esperar que o risco aumente caso se entre num
novo mercado com um produto já existente (uma vez que as dinâmicas de mercado podem não
corresponder ao que seria previsível) ou se desenvolva um novo produto para um mercado já
existente (dado que o produto pode simplesmente não funcionar neste novo mercado). Já a opção
pela criação de um novo produto para um novo mercado aumenta ainda mais o nível de risco da
estratégia.

É importante para uma empresa que opera em diferentes tipo de indústrias e mercados, conhecer
quais as diferentes opções estratégicas que lhe são mais adequadas. Evidentemente, cada tipo de
companhia tem o seu próprio negócio pelo que não existe apenas uma opção estratégica para o
crescimento que seja mais apropriada, dependendo do tipo de companhia e do momento em que
essa opção é efectuada. Dado que o ambiente empresarial, onde se incluí a actividade
competitiva, tem uma grande influência sobre as escolhas estratégicas mais adequadas, é
fundamental verificar diversos factores que, no ambiente de negócios de uma empresa, têm

27
impacto sobre as suas opções estratégicas, no sentido de se efectuar uma boa análise Ansoff. A
aplicação deste modelo prevê a análise de vários factores no sentido de definir a posição actual e
futura da organização.

Penetração no Mercado
Com esta abordagem, a empresa pretende vender mais os mesmos produtos ou serviços para as
mesmas pessoas. Nesse contexto, a empresa pode encorajar os clientes do mercado existente a
optarem pelo produto ou serviço já fornecido, ou para que estes sejam mais usados através da
promoção desse mesmo produto ou serviço. Assim, pode introduzir-se um regime de fidelidade
aos clientes, lançamento de preços ou outras ofertas promocionais, aumentar as vendas através
da diminuição do preço de venda ou comprar uma empresa concorrente que é mais possível
normalmente em mercados mais maduros.

Desenvolvimento de Mercado
Dentro desta forma de crescimento a organização pretende chegar a novos mercados ou novas
áreas de um mercado específico, procurando vender mais de um produto já existente a diferentes
clientes. Este objectivo pode ser alcançado de forma mais efectiva se for efectuada uma boa
segmentação, ou seja, definir quem mais poderá adquirir ou vender o produto ou serviço para
novos mercados. Dessa forma, devem definir-se objectivos de novos mercados a nível geográfico
- a nível nacional ou internacional -, usar diferentes canais de venda, como vendas através da
internet ou definir como alvo diferentes grupos de clientes divididos por conjuntos de
características semelhantes entre si.

Desenvolvimento do Produto
A este nível estratégico, a organização está a fornecer mais ou novos produtos ou serviços para o
mesmo mercado, ou seja, para os mesmos clientes. Assim, a empresa deve aumentar a produção
ou fornecimento do seu produto ou serviço, produzindo variantes ou dando uma forma renovada
aos seus produtos ou serviços já existentes. Pode ainda desenvolver produtos ou serviços
relacionados com estes, como por exemplo um melhoramento de um modelo já existente. Ao nível
da prestação de serviços, pode aumentar-se o tempo de permanência no mercado ou conferir
diferentes níveis de serviço ou qualidade aos clientes.

Diversificação
Esta é uma forma de crescimento arriscada uma vez que, muitas vezes, existe pouco espaço para
a utilização dos recursos existentes ou para obter economias de escala. Este facto verifica-se
porque geralmente a empresa tenta vender produtos ou serviços totalmente diferentes para
diferentes clientes, ou seja, altera totalmente o seu ramo de negócios passando a fornecer algo
totalmente novo.

28
Conclusão
Para gerir o risco de forma mais apropriada, caso pretenda mudar de quadrante na matriz de
Ansoff, uma organização deve assegurar um conjunto de requisitos. Deve assegurar que se
efectua uma investigação cuidadosa das condições de mercado e que a empresa consegue reunir
as condições necessárias para ter sucesso dentro do novo quadrante. Igualmente importante é
assegurar que a empresa tem abundância de recursos para cobrir um possível período onde seja
necessário desenvolver ou aprender como vender o novo produto ou serviço e ainda pensar
inicialmente no que deve fazer caso algo não funcione como previsto, considerando os efeitos que
esta falha terá para todos os ramos de negócio da empresa.

Refira-se ainda que sempre que uma organização adopta uma estratégia de retirada de um
mercado particular, concentrando-se nos seus produtos ou serviços já existentes nos mercados já
existentes, está perante a estratégia de consolidação.

3.4.2. Análise PESTEL

Com intuito de explorar o ambiente do âmbito de negócios de uma qualquer indústria, pode ainda
efectuar-se a análise PESTEL (political, economic, socio-cultural, technological, environmental,
legal) que se centra em diversos aspectos desse ambiente constituindo-se com um método de
fácil compreensão do planeamento estratégico de uma organização. A análise PESTEL pode
ajudar a que as organizações possam analisar o ambiente externo no qual operam e as forças que
estão relacionadas com a sua actividade.

A análise PESTEL é uma metodologia que pretende caracterizar os problemas que afectam uma
indústria, sintetizando as influências ao ambiente de mercado com situações políticas,
económicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais. Para esse efeito, esta análise consiste na
elaboração de listas que numeram estes diferentes factores analisando o seu impacto e as suas
interacções. Os resultados poderão ajudar a potenciar oportunidades e desenvolver planos de
contingência para as ameaças verificadas através da elaboração planos de negócio e planos
estratégicos.

Com a análise PESTEL pretende-se compreender o crescimento ou declínio do mercado, a

posição do nível de negócio, o seu respectivo potencial e a direcção das suas operações. Permite
igualmente analisar segmentos de negócio, indústrias, mercados particulares ou economias
inteiras. Os pressupostos desta análise podem sintetizar-se num quadro que permite analisar a
situação e podem ser complementados com outras análises como a análise SWOT e o modelo
das cinco forças competitivas de Porter, no sentido de analisar as direcções estratégicas de uma
empresa, incluindo o respectivo plano de marketing. Geralmente, usa-se a análise PESTEL para o
planeamento estratégico de negócios adoptados, para o desenvolvimento dos produtos e ramos
de negócio, para o planeamento de marketing, nas alterações organizacionais e na elaboração de
relatórios de investigação. Esta análise garante igualmente que o desempenho da empresa está

29
de acordo com as forças de mudança que afectam o ambiente empresarial e que, de resto, podem
ser sintetizadas pelo modelo das cinco forças competitivas, como será analisado posteriormente.
A análise PESTEL é igualmente útil quando a companhia decide entrar em novos mercados.

Ao nível das vantagens, pode dizer-se que este processo é de simples leitura e permite uma
compreensão mais ampla do ambiente empresarial. Incentiva ainda o desenvolvimento do
pensamento estratégico, pode permitir à organização antecipar futuras ameaças ao negócio
tomando medidas para minimizar o seu impacto e ainda permite à organização definir as
oportunidades de negócio e explorá-las ao máximo.

As desvantagens podem verificar-se ao nível da demasiada simplificação de dados e devido ao

facto deste processo necessitar de ser realizado numa base regular. Pode ser também muito difícil
(ao nível de tempo e de dinheiro) ter acesso a dados externos de qualidade tal como existe o risco
de se capturarem dados redundantes. Também o facto de análises feitas por diferentes pessoas e,
naturalmente com diversas perspectivas, constitui uma desvantagem desta metodologia. O ritmo
de mudança (que dificulta a previsão dos desenvolvimentos que possam afectar a organização no
futuro), e o facto de os dados utilizados na análise poderem estar baseados em pressupostos
pouco fidedignos também podem constituir outras desvantagens deste processo.

Este modelo consiste, como já se referiu, na análise de seis factores. (CIPD, 2009)

• Influências Políticas: análise ao que aconteceu politicamente no ambiente no qual a

empresa está inserida, tal como áreas de política fiscal, regulações ao ambiente
empresarial, leis relacionadas com a indústria, restrições comerciais e reformas, tarifas e
estabilidade do sistema político e alianças em áreas livres de comércio.
• Influências Económicas: análise aos indicadores económicos mais relevantes, como por
exemplo o crescimento económico, taxas de juro, de câmbio e de inflação, desemprego,
horas de trabalho, salário mínimo, disponibilidade de crédito e custo de vida, entre outros
factores. Também poderá ser analisada a estrutura da indústria e a disponibilidade de
recursos relevantes para a actividade em questão.
• Influências Socioculturais: análise ao que ocorre socialmente nos mercados em que a
organização opera ou espera vir a operar, taxa de crescimento populacional, distribuição
de idades, normas culturais, ênfase dada à segurança, mobilidade, nível de educação e
preferências dos consumidores.
• Influências Tecnológicas: análise ao nível tecnológico actual, ou seja, os seus custos, a
sua própria indústria e as indústrias de clientes e fornecedores. Devem ainda analisar-se
as novidades tecnológicas que podem ter impacto no ramo de negócio, tendo em conta
que as actuais evoluções tecnológicas se processam a uma velocidade muito elevada e,
portanto, é importante prever qual o impacto que essas alterações terão sobre os produtos
ou serviços de uma empresa (as novas tecnologias estão continuamente a serem

30
 desenvolvidas e a velocidade dos seus melhoramentos é ainda maior). Existem ainda
mudanças relativas às barreiras de entrada em certos mercados e alterações ao nível de
decisões financeiras.
• Influências Legais: análise às mudanças na legislação e os seus impactos ao nível de
emprego, impostos, acesso a material, recursos, importações ou exportações.
• Influências Ambientais: análise a aspectos de cariz ecológico ou ambiental, sendo que
muitos destes factores poderão ter uma natureza económica ou social.

Para implementar este processo, deve decidir-se como deve ser reunida a informação e por quem
sendo que, para tal, devem identificar-se as fontes de informação apropriadas. Após esta etapa,
deve recolher-se a informação, sendo útil usar um modelo como base, de modo a explorar os
tópicos que compõem cada factor e registar a informação. De seguida, devem analisar-se os
resultados e identificarem-se os assuntos mais importantes e as opções estratégicas delineadas.
Por último, devem divulgar-se os resultados através da elaboração de um relatório e decidir-se
quais as tendências que devem ser monitorizadas de forma contínua no futuro.

3.4.3. Análise SWOT

O termo SWOT significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats). Esta análise é uma técnica que permite compreender as
forças ou fraquezas de uma organização, tendo sempre presente as oportunidades e ameaças
que a mesma terá de enfrentar. Permite definir o objectivo do negócio e identificar os factores
internos e externos que lhe podem ser favoráveis ou desfavoráveis. Geralmente, a análise SWOT
é utilizada como parte do planeamento estratégico de uma organização, mas pode ser útil no
sentido de se compreender uma determinada situação ou organização, de forma a delinear as
opções estratégicas que deverão ser tomadas no futuro. (Mind Tools, 2009)

Esta análise constitui-se como um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é atribuída a Albert Humphrey, que
liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70.
Originalmente, esta análise denominava-se SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat) e tinha
como objectivo identificar quais os pontos onde a organização falhava.

Todos planeamentos estratégicos efectuados por uma organização avaliam obrigatoriamente as

suas forças e fraquezas. Nesse sentido, para se efectuar uma análise SWOT basta adicionar a
estes uma lista de oportunidades e ameaças. Esta análise estabelece a posição actual da
empresa em função destes quatro factores. A experiência de aplicação desta técnica tem
demonstrado que, para se efectuar uma análise verdadeiramente eficaz, são necessários alguns
recursos significativos e tempo. Na verdade, é uma metodologia simples e de fácil aplicação mas
que, para ser bem formulada, requer trabalho de equipa, pelo que não deve ser efectuada
individualmente. Ainda assim, esta metodologia tem a vantagem de poder ser aplicada de um

31
modo rápido, constituindo-se como uma boa ferramenta para a boa compreensão da gestão de
uma organização.

Relativamente ao processo de análise, devem diferenciar-se dois momentos distintos. O primeiro

desses momentos é um exercício de recolha de dados no qual devem ser listados um número de
elementos que, para a situação em análise, descrevam as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. Para a obtenção destes elementos, apesar de não ser aconselhado, poderão bastar
alguns minutos de brainstorming. Num segundo momento, esses elementos obtidos podem ser
conjugados, construindo-se uma tabela para que se proceda a análise que fundamentalmente é o
resumo de todas as análises efectuadas previamente e que conduziam à definição dos factores
das quatro componentes desta análise.

Um dos principais aliciantes desta análise é o facto de ser possível descobrir as principais
oportunidades que uma empresa poderá explorar numa determinada área de negócios. Por outro
lado, conhecendo as fraquezas do negócio em questão, é possível controlar e eliminar algumas
ameaças que possam afectar esse negócio. A análise SWOT, através da observação dos diversos
competidores, permite ainda a uma organização começar a delinear uma estratégia que ajude a
distinguir o seu ramo de negócios relativamente aos restantes concorrentes, de modo a alcançar
sucesso no mercado onde competem.

Figura 2: Quadro síntese da análise SWOT. Fonte: Marti Mamrak Career Coaching & Training.

Como vantagens, esta análise apresenta uma tabela de simples leitura, permite uma compreensão
dos pontos fortes e fracos da organização, permite a uma equipa de gestão concentrar-se nas
forças de modo a desenvolver oportunidades, incentiva o desenvolvimento do pensamento

32
estratégico, pode permitir a uma organização antecipar futuras ameaças e tomar medidas para
minimizá-las e pode também permitir à organização definir as oportunidades de negócio e explorá-
las ao máximo.

As desvantagens podem ser o risco de simplificar em demasia a quantidade de dados utilizados,

ou o facto deste processo, para ser efectivo, necessitar de ser realizado numa base regular. Para
se obterem boas análises são necessárias diferentes perspectivas pelo que é muito importante a
constituição de uma equipa de trabalho com várias pessoas, facto que pode ser considerado como
uma dificuldade à aplicação desta análise. Outras desvantagens que podem ser apontadas são o
facto de poderem verificar-se algumas dificuldades para se ter acesso a dados de qualidade, por
questões relacionadas com falta de tempo ou dados protegidos, por exemplo. Também o ritmo de
mudança da indústria onde se insere a organização pode dificultar a previsão de acontecimentos
futuros. O facto de se recolherem dados a mais pode igualmente prejudicar a análise tal como a
utilização de dados baseados em pressupostos errados.

A análise SWOT é um processo que, quando bem efectuado, pode fornecer informação relevante
para um conjunto de objectivos que uma organização procura atingir. Esta análise contempla
factores internos e externos à própria organização. Assim, as forças constituem-se como factores
internos geradores de valor intrínseco ou activos relativamente às forças competitivas. Também as
fraquezas são factores internos tendo porém o efeito oposto das forças. Já como factores externos
encontram-se as oportunidades e ameaças, uma vez que não são surgem no seio da organização
mas sim como resultado das dinâmicas competitivas causadas por futuras lacunas de mercado.

Forças
As forças de uma organização podem ser definidas como os atributos tangíveis e inatingíveis no
interior de uma organização e que a mesma pode controlar. Algumas das questões que podem
ajudar à verificação das forças de uma organização são: (Mind Tools, 2009)

• Quais as vantagens que a companhia tem?

• Que serviço ou produto fornecido pela companhia é melhor que todos os restantes
concorrentes?
• Qual o recurso a que a empresa tem acesso que é único ou tem o preço mais baixo?
• Qual a percepção de força por parte das entidades presentes no mercado considerado?
• Quais os factores que justificam o inicio da comercialização de um serviço ou produto?

As forças devem sempre ser comparadas às forças dos competidores da organização. Se a

organização fornecer produtos de qualidade, esta comparação permite avaliar se algum
competidor fornece produtos ou serviços de alta qualidade. Se tal se verificar, a alta qualidade
acaba por não ser uma força mas sim uma necessidade para a companhia ser viável no mercado.

33
Fraquezas
As fraquezas são factores internos que diminuem a capacidade de uma organização na obtenção
dos seus objectivos. As seguintes questões sintetizam estes factores: (Mind Tools, 2009)

• O que pode ser melhorado?

• Que áreas podem ser melhoradas?
• O que deve ser evitado?
• Qual a definição de fraqueza concebida pelas entidades presentes no mercado?
• Quais os factores que prejudicam as vendas?

Deve considerar-se uma análise base externa e interna e procurar entender-se se a percepção de
fraqueza por parte do exterior é diferente da percepção interior. É igualmente relevante perceber
se os concorrentes estão a fazer algo melhor que os produtos ou serviços que a empresa fornece
ou se simplesmente existe algum factor interno que não funciona como seria expectável.

Oportunidades
As oportunidades são factores de atractividade externa à empresa e que motivam esta a
desenvolver-se. Na procura de novas oportunidades deve ter-se em conta o clima económico, o
próprio mercado e as tecnologias disponíveis. Para se encontrarem essas oportunidades, poderá
ser útil analisar-se as seguintes questões: (Mind Tools, 2009)

• Onde estão as melhores oportunidades que se podem explorar?

• Quais as oportunidades que existem no ambiente empresarial que poderão estimular a
organização?
• Quais as mais interessantes tendências que se verificam actualmente?
• Verificam-se mudanças tecnológicas ou alterações no mercado que poderão vir a ser
exploradas?
• Existem alterações regulamentares relacionadas com a área de negócios?
• Existem alterações nos padrões sociais ou no estilo de vida?

Através de um bom conhecimento das forças de uma organização é possível analisar-se se estas
podem dar origem a novas oportunidades. Também um conhecimento profundo das fraquezas
pode proporcionar a criação de uma oportunidade, eliminando essas fraquezas.

Ameaças
Relativamente às ameaças, estas podem definir-se como sendo factores externos que podem
colocar em risco a missão ou operação da organização. O desenvolvimento de planos de
contingência pode ser útil no sentido de, caso as ameaças se concretizem, a organização as
poder enfrentar de forma mais eficaz. Pode ainda classificá-las pela sua probabilidade de

34
ocorrência ou severidade. Assim, as seguintes perguntas podem ajudar a definir as ameaças que
a organização estará sujeita a enfrentar: (Mind Tools, 2009)

• Quais os obstáculos aos quais se deve fazer face?

• Quais os concorrentes que mais preocupam e quais os produtos e serviços que
fornecem?
• Que características especificas exigidas para a produção de produtos ou serviços
fornecidos se alteraram?
• As alterações tecnológicas ameaçam a posição da empresa?
• Existem problemas financeiros?
• Pode alguma das fraquezas afectar o negócio?

A realização desta análise é útil uma vez que permite colocar os problemas em perspectiva e
apontar aquilo que deverá ser feito no futuro no sentido de diminuir o impacto que as ameaças
possam causar na organização.

Conclusão do Modelo de Análise

Geralmente, as forças e fraquezas são de origem interna à organização, ao passo que as

oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão frequentemente relacionadas com
factores externos. É igualmente possível aplicar a análise SWOT aos competidores permitindo,
desde modo, analisar as áreas onde se deve competir.

Como resultado das estratégias definidas por uma organização, o seu ambiente interno está sob o
controlo dos seus dirigentes pelo que, durante a análise, sempre que seja percebido um ponto
forte, este deverá ser explorado ao máximo. Igualmente importante é quando se detecta um ponto
fraco na medida em que, dessa forma, a organização tem oportunidade de agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar o seu efeito. Também é fundamental para a organização conhecer bem
o ambiente externo uma vez que, apesar de não ter capacidade para controlá-lo, pode
acompanhá-lo de forma a aproveitar qualquer oportunidade que possa surgir e evitar as ameaças.
Evitá-las nem sempre é possível sendo que, no entanto, pode elaborar planos para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos.

3.4.4. Modelo das Cinco Forças Competitivas adaptado a Aeroportos

Neste subcapítulo será apresentada a metodologia das cinco forças competitivas desenvolvida por
Michael Porter adaptada já a aeroportos (GRAHAM, 2004), no sentido de facilitar a aplicação
desta metodologia ao caso de estudo que será analisado neste documento.

O aumento da liberalização das companhias aéreas levou ao aumento das forças concorrenciais.
Assim, os monopólios naturais em que se constituíam muitos aeroportos começaram a ser postos
em causa. Deste modo, os aeroportos sentiram a necessidade de empreender análises

35
competitivas de forma a definirem as suas opções estratégicas. Um dos modelos que podem ser
aplicados para se efectuarem estas análises competitivas é o modelo das cinco forças
competitivas de Michael Porter. As forças definidas por Porter são as ameaças de entrada de
novos concorrentes ou substitutos no mercado, o poder de compradores e de fornecedores tal
como a rivalidade entre as organizações existentes. Essa análise deve processar-se de acordo
com o seguinte esquema:

Figura 3: Esquema do modelo das cinco forças competitivas. Fonte: Harvard Business.

Esta metodologia é considerada uma boa ferramenta para a análise da competição numa dada
indústria, como no caso da indústria do transporte aéreo. Como desvantagens pode apontar-se o
facto de ser elaborado um quadro estático ou não serem tidas em conta cooperações ou alianças.
Também não são enquadradas as dinâmicas da indústria, as alterações dos relacionamentos
entre fornecedores e compradores e ainda as mudanças tecnológicas que poderão interferir no
ambiente considerado.

Cinco Forças Competitivas

Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes

É possível afirmar-se que as ameaças de entrada de novos concorrentes são baixas quando
existem barreiras à entrada numa dada indústria. Essas barreiras podem ser a existência de
economias de escala, necessidade de existência de capital, produtos diferenciados, custos

36
relacionados com a incapacidade de alteração de clientes, acesso a canais de distribuição ou
politicas governamentais.

Em relação a aeroportos, dado que o investimento necessário para construir uma nova infra-
estrutura é elevado, a ameaça de se criarem novos aeroportos concorrentes é normalmente baixa.
Evidentemente, esse investimento depende do tipo de aeroporto mas, de qualquer modo, é
sempre relevante. Simultaneamente, é necessário seguir complexos processos de planeamento e
de regulação, que tornam a construção de um novo aeroporto num processo lento.

Por outro lado, não é fácil encontrar localizações adequadas para novos aeroportos competitivos,
especialmente se se pretender criar uma plataforma de interface para diferentes modos de
transportes.

Ameaças de Substitutos

De modo geral, as ameaças de substitutos podem definir-se pela existência de serviços

substitutos àqueles que são prestados por uma organização e ainda pela provável redução da
margem de lucro, caso os preços gerais praticados na indústria diminuam.

O comboio de alta velocidade constitui-se como a principal ameaça enquanto substituto dos
serviços prestados pelos aeroportos. No entanto, esta ameaça será maior, quanto menor for o
aeroporto uma vez que, para aeroportos de cariz regional, o comboio de alta velocidade pode ter
um impacto relevante. Já para os maiores aeroportos, as viagens em comboio de alta velocidade
podem permitir ao aeroporto aumentar a sua capacidade para serviços de longa duração, apesar
deste facto poder ter um impacto negativo na capacidade de aeroportos hub, ao nível da atracção
de passageiros em trânsito. De resto, de forma a diminuir a necessidade de voos de curta
distância desde aeroportos regionais e aeroportos hub, podem efectuar-se melhoramentos nas
infra-estruturas rodo e ferroviárias, facilitando o acesso ao aeroporto através de outros meios de
transporte.

Recentemente, o crescimento das companhias aéreas low cost tornou em várias situações, a
opção pelo transporte aéreo mais favorável do ponto de vista económico, comparativamente às
viagens ferroviárias. Porém, pode ainda considerar-se a concorrência entre diferentes companhias
low cost. Por todos os motivos apresentados, pode dizer-se que a ameaça de serviços substitutos
para os aeroportos é geralmente baixa.

Poder dos Fornecedores

De um modo geral, o poder dos fornecedores será elevado se existirem poucos fornecedores,
senão existirem substitutos a esses fornecedores ou se os seus preços se constituem uma parte
grande do total dos custos de um aeroporto, por exemplo.

37
Ao nível dos aeroportos, existem vários serviços que podem ser fornecidos quer pelo próprio
aeroporto, quer por terceiros. Entre esses serviços incluem-se controlo do tráfego aéreo,
segurança, serviços de handling e actividades comerciais. Do ponto de vista da posição
competitiva do aeroporto, a forma como estes serviços podem ser oferecidos e a eventual
existência de serviços concorrentes, poderá causar impacto para o aeroporto. A gestão de
diferentes terminais por diferentes operadores ou fornecedores pode ser um exemplo extremo dos
eventuais impactos. Existem situações onde a gestão do aeroporto pode ter maior ou menor poder
sobre a escolha dos seus fornecedores. Relativamente aos serviços de handling, por exemplo,
existe regulação específica para esse efeito, a European Ground Handling Directive, que é uma
norma que estipula o número e a natureza de fornecedores a que se deve recorrer na prestação
destes serviços. Por outro lado, para outros serviços como o controlo do tráfego aéreo ou a
segurança, o aeroporto pode não ter poder para escolher os seus fornecedores. Tal facto pode
verificar-se caso os fornecedores sejam designados a nível político sendo que, neste caso, a
gestão do aeroporto pode não ser obrigada a pagar a todos estes fornecedores. Como exemplo
podem referir-se os serviços de segurança cujo pagamento pode ser assegurado por alguma
entidade estatal. Tal como foi apresentado, o poder dos fornecedores pode variar bastante,
dependendo igualmente de que aspecto operacional do aeroporto se está a considerar. Depende
ainda se a gestão fornece ao próprio aeroporto algum serviço ou se os serviços são
exclusivamente oferecidos por terceiros. Esta situação pode ser ainda mais complicada uma vez
que, em alguns casos, os fornecedores como os controladores de tráfego aéreo e os serviços de
handling, são cobrados directamente às companhias aéreas.

Poder dos Compradores

Se os compradores não se encontrarem concentrados, se o produto oferecido por uma

organização não for diferenciado ou se o preços praticados não são relevantes para o custo global
do comprador, então o poder dos compradores é elevado.

Sendo que os compradores dos serviços aeroportuários são as companhias aéreas, estas são as
que exercem maior poder sobre o aeroporto. O poder exercido pelas companhias aéreas é
bastante variável e pode influenciar as práticas de tarifação do aeroporto, quer directamente
através do controlo dos preços a nível governamental, quer mais indirectamente através de alguns
tipos de processos de regulação económica. Paralelamente, em zonas menos desenvolvidas,
caso seja intenção política desenvolver actividades produtivas nessas zonas, as companhias
aéreas podem desempenhar esse poder político junto dos aeroportos.

De forma geral, sempre que operem num aeroporto um número reduzido de companhias aéreas é
expectável que estas possuam um poder considerável. De igual forma, como se tem verificado a
consolidação e crescimento das alianças entre companhias aéreas, poderia pensar-se que o
poder estaria a transferir-se mais para o lado das companhias aéreas. Porém, o que se tem
constatado na prática é que o verdadeiro poder relativo das companhias aéreas e dos aeroportos

38
está mais relacionado com a capacidade que as companhias têm em escolher um aeroporto
alternativo do que com a dimensão das organizações. Muitas companhias tradicionais não têm
possibilidade de mudar de aeroporto. Em oposição, as companhias aéreas low cost, companhias
charter e voos fretados têm aqui uma oportunidade efectiva.

Rivalidade entre Aeroportos Existentes

Relativamente à rivalidade entre organizações existentes, devem analisar-se os seguintes

aspectos: se os competidores têm dimensões semelhantes, se o crescimento do mercado se
processa a baixa velocidade, se os custos fixos da organização são elevados, se os produtos não
são diferenciados e se é difícil ou dispendioso sair da indústria. Se estes factores mais gerais se
verificarem, então pode afirmar-se que a rivalidade entre essas organizações existentes é alta.

Também relativamente a aeroportos já existentes, a rivalidade pode variar de forma bastante

significativa. Verifica-se a tendência para que a rivalidade seja fraca em aeroportos que possuem
uma grande concentração de serviços quer de longa, quer de curta distância, em simultâneo.
Estes aeroportos constituem-se como hubs e acabam por atrair preferencialmente companhias
tradicionais que têm serviços de rede. Caso não estejam a competir para se tornarem num hub é
difícil a outros aeroportos que se constituam como um verdadeiro concorrente. Se tal se verificar, a
rivalidade será mais intensa tal como para os aeroporto que se encontrarem fisicamente próximos,
uma vez que a sua área de influência poderá estar sobreposta. Em grandes centros urbanos como
as cidades de Londres ou Milão que são servidas por vários aeroportos, ou em regiões onde as
áreas de influência estão sujeitas a alterações de dimensão em função do tipo de serviços aéreos
e das ligações oferecidas para aeroporto vizinhos, também se pode sentir uma forte rivalidade. Em
oposição, se um aeroporto estiver está localizado numa pequena ilha ou em regiões remotas, a
rivalidade sentida é muito fraca ou até mesmo inexistente.

Conclusão do Modelo de Análise

Em jeito de conclusão é possível afirmar-se que existem forças competitivas que são impossíveis
de generalizar, facto que se pode constituir, em algumas situações, numa limitação deste modelo.
No entanto, as ameaças de novas entradas no mercado e as ameaças de serviços substitutos são
normalmente baixas para aeroportos. Relativamente à rivalidade competitiva entre aeroportos esta
será mais intensa caso os aeroportos possuam uma localização próxima. De resto, a
competitividade não deverá ser muito elevada entre grandes aeroportos que servem grandes
áreas de influência distintas através de uma ampla rede de serviços, excepto se competirem por
se tornarem num hub. Por outro lado, é igualmente útil analisar os serviços não aeronáuticos que
um aeroporto vende aos passageiros e consumidores em geral. Estes serviços, normalmente de
cariz comercial, constituem-se como receitas muito importantes para os aeroportos, em especial
para aeroportos que, por via de estratégias de atracção de companhias aéreas através da
aplicação de baixas taxas aeroportuárias, têm nestes serviços não aeronáuticos uma importante
fonte de receita que permite equilibrar o seu balanço financeiro. Normalmente, existem sempre

39
várias empresas disponíveis para oferecer os produtos e serviços necessários e muitos
passageiros para os adquirir. Em geral, o aeroporto tem poder sobre este tipo de serviços dada a
atractividade que possui para passageiros, para os serviços aeronáuticos que presta. Devem
ainda ser levadas em linha de consideração as ameaças de serviços substitutos tais como as lojas
nas imediações do aeroporto ou compras através da internet. Deve notar-se que os serviços não
aeronáuticos são parte integrante do negócio de um aeroporto, não podendo ser considerados
independentes relativamente ao conjunto de serviços prestados pelo aeroporto. Todos os seus
serviços dependem das ligações aéreas que as companhias aéreas oferecem no aeroporto, tal
como dos respectivos passageiros.

Controlo das Fontes de Vantagem Competitiva

O objectivo da estratégia de qualquer organização é desenvolver vantagens competitivas

sustentáveis. Estas podem relacionar-se com preço, características dos produtos ou serviços
fornecidos, qualidade da manufactura, nível de serviço, entre outros factores. Importa adquirir uma
vantagem que os competidores tenham dificuldade em reproduzir. As fontes genéricas de
vantagem competitiva podem definir-se como sendo baixos custos, diferenciação ou a procura de
um nicho de mercado.

Em relação aos aeroportos, existem duas fontes de vantagem competitiva fundamentais: o preço e
as características do produto. De facto, as análises competitivas dos aeroportos podem estar
relacionadas com a influência que as respectivas entidades gestoras têm sobre estas fontes de
vantagem competitiva. As entidades gestoras dos aeroportos procuram oferecer serviços de
qualidade obtendo lucro, salvaguardando sempre a sua sustentabilidade económica e financeira,
pelo que devem ter um controlo absoluto relativamente a todas as infra-estruturas que oferecem,
quer nos terminais aeroportuários, quer nos terrenos adjacentes. Os aeroportos têm igualmente
bastante controlo sobre os serviços não aeronáuticos que fornecem e têm explorado muitas
destas oportunidades comerciais através do aumento do número e variedade de retalhistas e
restauradores promovendo a concorrência, verificando-se o aumento das áreas comerciais em
muitos aeroportos. Naturalmente, a existência destes espaços não influi nas decisões dos
passageiros relativamente ao facto de viajarem para o aeroporto em questão, mas tornam o
aeroporto mais atractivo e contribuem para um balanço financeiro positivo. Como já foi
mencionado anteriormente, caso as receitas destas actividades seja maiores, podem proporcionar
ao aeroporto a aplicação de taxas mais baixas às companhias aéreas, facto que poderá contribuir
para o aumento da sua competitividade a nível de preços.

Já ao nível das operações aeronáuticas, o controlo do aeroporto é mais difícil de definir, uma vez
que existem diferentes forças competitivas tendo em conta o tipo de aeroporto que se está a
considerar. Outras das questões que dificultam esta definição são todas as regulamentações na
área da segurança, que são obrigatórias para os operadores aeroportuários. Existem ainda outros
aspectos como a disponibilidade de lugares de estacionamento de aviões e a localização do

40
aeroporto, sobre os quais a gestão tem muito pouco ou nenhum controlo. A localização é, de
resto, um dos factores mais importantes e que se relaciona com a posição competitiva de um
aeroporto sendo a sua atractividade determinada por vários factores como a dimensão da
população dessa zona, a sua propensão para voar, a força económica da região e a sua
importância como destino turístico ou de negócios (GRAHAM, 2004). Apesar de não poder alterar
a sua localização, a área de influência de um aeroporto pode variar dependendo do tipo de
serviços em consideração. Geralmente, para viagens de longa distância, existe menor
concorrência entre aeroportos, pelo que a área de influência é maior. Já para destinos de curta
distância poderá verificar-se a existência de uma concorrência forte por parte de aeroportos com
uma localização relativamente próxima, pelo que a área de influência será menor, apesar das
companhias aéreas low cost, em função dos baixos preços que praticam, terem conseguido
alargar a área de influência em várias situações.

Opções Estratégicas de um Aeroporto

Em 1980, Michael Porter desenvolveu alguns estudos nos quais procurou descrever o conceito de
estratégia competitiva. Descreve-a genericamente como sendo as acções que uma indústria
efectua de forma a criar uma posição sustentável, em resposta às cinco forças competitivas que
são fundamentais para a competição sentida por uma organização.

A principal função dos aeroportos é vender serviços e instalações aeronáuticas às companhias

aéreas sendo que estas, por sua vez, vendem os seus próprios serviços aos passageiros. O
aeroporto pode ainda vender igualmente serviços como lojas, catering e parques de
estacionamento para automóveis, usualmente através de concessionários, directamente aos
passageiros ou a outros consumidores. Tendo presente que as entidades gestoras dos aeroportos
podem ter grande influência sobre os preços e as características dos produtos, é possível
analisarem-se todas estas questões na perspectiva das estratégias competitivas que os
aeroportos têm desenvolvido.

As estratégias genéricas apresentadas por Porter reconhecem que o preço e as características

dos produtos são as únicas duas fontes de vantagem competitiva. Por outro lado, se se considerar
que o âmbito competitivo de captação de clientes pode variar, conclui-se que existe a
possibilidade de fornecer produtos ou serviços para um grupo de clientes alvo mais amplo ou
centrar a oferta num grupo alvo mais específico, ou seja, num nicho de mercado. Deste modo,
Micheal Porter definiu as principais estratégias competitivas genéricas como sendo a liderança de
custo, diferenciação e foco. Afirma ainda que uma organização deve seguir apenas uma destas
estratégias e não mais que isso. Apesar da sua simplicidade, estas definições são bastante úteis
no que concerne à análise das opções estratégicas de um aeroporto.

41
 Figura 4: Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter. Fonte: Wikipédia.

Custo da Liderança

A estratégia de liderança de custo visa colocar a organização entre as de menores custos ao nível
da sua produção. Este facto é conseguido através da redução de custos, baixa distribuição e
custos localizados, oferecendo um produto padronizado. Devem igualmente ser minimizados os
gastos com publicidade, distribuição, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento,
procurando-se conseguir altos volumes de vendas (com uma elevada capacidade de utilização) e
economias de escala. Deste modo, a organização cria as condições necessárias para praticar
preços mais baixos relativamente aos seus concorrentes, atraindo os consumidores.

Diferenciação

Esta estratégia competitiva indica que a organização pretende criar diferenciais para o consumidor
através de um maior investimento em imagem, tecnologia, recursos humanos, pesquisa de
mercado, assistência técnica, distribuição, qualidade, pesquisa e desenvolvimento. Com esta
estratégia, uma organização pretende criar diferenças que podem ser reais ou perceptíveis, entre
os produtos e serviços dos seus concorrentes e os seus, que deverão ser percebidos como únicos
e diferentes relativamente aos concorrentes.

Na indústria aeroportuária é conveniente seguir este tipo de estratégia em casos específicos

como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo aeroporto no centro de uma cidade, com o
único objectivo de estar mais perto da respectiva população. Dentro de um aeroporto, pode ainda
desenvolver-se um tratamento diferenciado entre passageiros de primeira classe e passageiros de
segunda classe - conceito de fast track. Também os grandes aeroportos que possuem mais de um
terminal podem ter serviços separados por diferentes tipos de passageiros ou companhias aéreas
como, por exemplo, viagens de curta ou longa duração, voos domésticos ou internacionais, entre
outros tipos de diferenciação, sem variação relevante ao nível da qualidade de serviço em cada
terminal. A existência de terminais concorrentes é outra das opções que um aeroporto pode tomar.

42
Importa referir que se tem verificado um aumento do interesse relativamente à possibilidade de
existirem diferentes terminais com diferentes padrões de qualidade e diferentes instalações, fruto
do crescimento das companhias aéreas low cost.

Focos ou Nicho

A estratégia competitiva de foco consiste na escolha de um grupo de clientes alvo. A empresa

procurará especializar-se nesse grupo, atendendo a segmentos ou nichos específicos, através da
diferenciação ou do custo dos seus produtos ou serviços. A estratégia de focos ou nicho de
mercado pode ser desenvolvida com o objectivo de se satisfazer um segmento de mercado
definido.

Esta estratégia pode ser seguida para aeroportos cuja intenção é captar um tipo particular de
companhia aérea (como por exemplo, low cost e charter) ou serviços para uma área geográfica
específica, ou seja, é o tipo de estratégia mais indicado quando uma organização como um
aeroporto não é suficientemente grande para servir todo o mercado. Pequenos aeroportos
secundários que pretendem atrair companhias aéreas low cost através da prática de preços mais
baixos, utilizam uma estratégia com foco no custo o que, para este segmento alvo, confere
claramente uma vantagem. No entanto, a estratégia seguida pelo aeroporto pode ter um foco na
diferenciação do produto em vez de um foco no custo, através do fornecimento de instalações
específicas para o transporte de mercadorias, por exemplo.

Conclusão

Muitos aeroportos podem optar por uma estratégia de diferenciação ou por uma estratégia de
foco. No entanto, existem outros aeroportos que por terem um custo base demasiado alto para
serem considerados um líder de custo, por serem demasiado padronizados para competir com
aeroportos cuja estratégia é de diferenciação ou ainda por terem uma abrangência muito grande
para serem considerados um aeroporto com estratégia de nicho de mercado, acabam por não se
enquadrarem em nenhuma das categorias acima mencionadas. Assim, Michael Porter definiu
estes aeroportos que não seguem nenhuma das estratégias designadas como ‘Lost-in-the-Middle’.
Por afirmar-se que estes modelos genéricos assumem alguma importância quando se analisam as
orientações estratégicas dos aeroportos.

3.4.5. Escolha da Metodologia de Análise Adoptada

Das metodologias apresentadas, importa agora discutir quais aquelas que melhor se adequam à
análise de um caso de estudo que se caracteriza genericamente por um aeroporto com vocação
para a atracção de companhias aéreas low cost.

Começando pela matriz Ansoff, pretende-se definir inicialmente a posição da empresa na matriz.
Assim, constata-se que um aeroporto vocacionado para o segmento low cost fornece, tal como

43
todos os outros aeroportos, um serviço que já existe, isto é, fornecimento de infra-estruturas para
a actividade aeronáutica, embora esteja estruturado no sentido de se adaptar a companhias
aéreas low cost. Este tipo de serviço acaba por ser uma simplificação dos serviços aeroportuários
tradicionais, de forma a reduzir os custos gerais de operação. Por outro lado, estes aeroportos
pretendem captar companhias aéreas low cost que se constituem como um mercado mais
recente, apesar de já existirem há alguns anos. Apesar de não ser totalmente clara a posição de
um aeroporto com vocação por companhias aéreas low cost na matriz Ansoff, poderá dizer-se que
a estratégia de ‘desenvolvimento de mercado’ é a que melhor se adapta a este caso, até porque o
serviço prestado pelo aeroporto é vocacionado para um dado segmento do mercado das
companhias aéreas, facto que vai ao encontro da definição deste tipo de estratégia. De uma forma
indirecta pretende-se atrair mais passageiros para este modelo de negócio das companhias
aéreas low cost que praticam preços mais baixos e usam novos canais de venda, como a internet.
Definida a posição do aeroporto é mais fácil desenvolver uma estratégia com vista ao crescimento
dos seus serviços. Segundo esta metodologia é expectável algum risco quando se entra num novo
mercado com um produto já existente, dadas as variações das dinâmicas de mercado. No entanto,
o mercado de um aeroporto vocacionado para companhias low cost não é totalmente novo, dado
que, como já foi apresentado neste documento, estas companhias começaram a desenvolver as
suas operações há já alguns anos. Nesse sentido, considera-se que esta metodologia não será a
mais apropriada para caracterizar as opções estratégicas e a posição competitiva de um aeroporto
como Orio al Serio, uma vez que as suas definições de formas de crescimento não se adequam
bem ao caso de estudo que será analisado.

Após reflexão sobre a análise PESTEL e a sua compreensão, concluí-se que a mesma é mais
adequada para a caracterização de toda uma indústria do que para a caracterização da posição
competitiva de uma entidade individual. Desse modo, verifica-se facilmente que a sua aplicação
não é adequada para o caso de estudo presente neste documento sendo que, no entanto, a sua
aplicação à indústria do transporte aéreo, poderá ajudar o aeroporto Orio al Serio ao nível do seu
planeamento estratégico, tendo em conta o ambiente externo e as forças competitivas
relacionadas com a sua actividade. Refira-se ainda que esta análise poderá servir de
complemento à análise SWOT e ao modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter, como
será discutido de seguida. A análise PESTEL tem em conta as forças competitivas presentes na
indústria e que são igualmente tidas em consideração no modelo das cinco forças competitivas.
Assim, analisando de um modo sintético a indústria do transporte aéreo podem fazer-se as
seguintes considerações:

• Influências Políticas: dependem das opções políticas de cada estado, das relações e
acordos entre países, das taxas de aterragem aplicadas nos diferentes países, taxação ao
nível de combustível, etc.
• Influências Económicas: dependem das performances económicas relativas aos produtos
ou serviços vendidos em comparação com o respectivo mercado, dos aumentos do preço

44
 de combatível (por via de aumentos no preço de petróleo) e igualmente do estado da
economia geral (depressão, crescimento, etc.).
• Influências Socioculturais: relacionadas fundamentalmente com o estilo de vida que
poderá ter repercussões nas escolhas relativas ao transporte aéreo, ou seja, na opção
entre viajar numa companhia low cost ou numa companhia tradicional, por exemplo. Estas
influências podem igualmente estar relacionadas com a evolução populacional e a sua
respectiva idade.
• Influências Tecnológicas: relacionadas, por exemplo, com o fabrico de novos aviões,
novas infra-estruturas aeroportuárias ou tecnologias de apoio às diversas infra-estruturas
que permitam reduzir os custos de operação ou melhorar a qualidade dos serviços ou
produtos.
• Influências Legais: relacionadas fundamentalmente com questões legais e
regulamentares, sendo o acto de desregulamentação um exemplo deste tipo de
influências. Deve notar-se ainda que a legislação difere entre países, sendo que alguns
adoptam uma postura mais rígida ao nível de alguns tipos de regulamentação.
• Influências Ambientais: relacionadas com questões de natureza legal como, por exemplo,
aplicação de taxas consoante os níveis de poluição gerados, entre outros aspectos.

De um modo geral, estes parecem ser os assuntos mais relevantes no que à indústria do
transporte aéreo diz respeito. Conhecendo bem a indústria onde opera, qualquer aeroporto pode
definir melhor as suas opções estratégicas.

Relativamente à análise SWOT, pode dizer-se que pode ser muito útil ao nível do planeamento
estratégico de um aeroporto, tal como permite compreender a sua situação competitiva presente,
constituindo-se numa ajuda para a definição das opções estratégicas futuras. Nesse sentido,
tendo em conta um aeroporto que pretende atrair até si companhias aéreas low cost, como o caso
de Orio al Serio, a análise SWOT torna-se relevante. A mesma incide claramente sobre as
organizações, como aeroportos, o que constitui uma vantagem para a caracterização do caso de
estudo. No entanto, como já foi mencionado, para ser verdadeiramente eficaz, esta análise requer
uma equipa de trabalho que seja composta por elementos com diversas perspectivas. No âmbito
desta dissertação, visto que este metodologia se adequa ao caso de estudo, optou-se pela sua
aplicação ao caso de estudo contando com a desvantagem de ser realizada apenas por uma
pessoa. Desse modo, formular-se-á uma breve análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio que
possa servir de base a futuras análises mais elaboradas. Com esta aplicação, será possível
descortinar alguns dos pontos forte e fracos do aeroporto Orio al Serio, tal como se procurará
definir oportunidades ou ameaças que poderão afectar directamente este aeroporto. A análise
será efectuada após a apresentação do caso de estudo.

Por último, discute-se a aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Este
é o principal modelo que será desenvolvido nesta dissertação. De resto, o mesmo foi mesmo

45
apresentado de forma adaptada a aeroportos, no sentido de facilitar a sua aplicação ao caso de
estudo. Na verdade, qualquer empresa é influenciada por forças concorrenciais que se podem
desenvolver a diversos níveis. Porter catalogou-as em cinco forças competitivas que, se forem
bem definidas, permitem ao aeroporto compreender bem o contexto onde se insere, de modo a
desenvolver as suas estratégias futuras. Este modelo não se resume apenas à catalogação destas
forças, como analisa ainda as fontes de vantagem competitiva que um aeroporto pode ter e quais
as opções estratégicas que poderá seguir no futuro. Inequivocamente este é um método útil no
sentido de orientar estrategicamente um aeroporto. Tal como análise SWOT, este modelo será
aplicado após a apresentação do caso de estudo. Pretende-se não apenas enumerar todas estas
forças, como também classificá-las quantitativamente, consoante a sua intensidade para o
aeroporto em estudo, pelo que se desenvolveu uma metodologia para esse efeito.

Em suma, deve realçar-se a complementaridade destas metodologias. Como foi apresentado,

estes diversos métodos, quando aplicados em simultâneo a um mesmo caso, podem fornecer
resultados que permitem melhorar a robustez dos resultados dos restantes métodos. Apesar da
matriz Ansoff e da análise PESTEL não serem as metodologias que melhor descrevem as opções
estratégicas e a posição competitiva do aeroporto Orio al Serio, conforme se pretende no âmbito
desta dissertação, constituem-se como um ponto de partida útil à aplicação de metodologias que
melhor alcançam este objectivo. De resto, é evidenciada em diversa bibliografia a
complementaridade entre a análise PESTEL e a análise SWOT, que será aplicada ao caso de
estudo. Os próprios resultados do modelo das cinco forças competitivas, quando conjugados com
a análise SWOT, poderão ser qualitativamente melhores, uma vez que os seus resultados
poderão ser úteis à aplicação do modelo das cinco forças competitivas. Por este motivo, e como
um dos objectivos iniciais desta dissertação foi sempre a aplicação do modelo das cinco forças
competitivas de Porter a um caso de estudo, optou-se pela aplicação igualmente da análise
SWOT, com o intuito de melhorar os resultados da principal análise.

46
4. Caso de Estudo: Aeroporto Orio al Serio

4.1. Apresentação do Caso de Estudo

Localizado em Orio al Serio, uma pequena localidade com cerca de 1700 habitantes,
aproximadamente a 5 km da cidade de Bergamo e a 45 km da cidade de Milão, o aeroporto
internacional Orio al Serio, cujo código IATA (International Association é BGY e o
International Air Transport Association)
código ICAO (International Organization é LIME, situa-se
International Civil Aviation Organization) se no centro da região italiana
Lombardia. De resto, deve sublinhar-se
sublinhar que a sua localização é muito importante
mportante uma vez que
esta região é uma das mais densamente povoadas com mais de 9 milhões de habitantes e é uma
das regiões com maior actividade comercial, empresarial e industrial da Europa, muitas vezes
denominada pelos media italianos
os como a ‘locomotiva
‘ italiana’. A gestão deste aeroporto
ae está ao
cargo da empresa SACBO (Società
Società Aeroporto Civile Bergamo Orio al Serio).
Serio

Figura 5:: Destinos dos voos desde o aeroporto Orio al Serio, em Agosto de 2009. Fonte:
Fonte Wikipédia.

47
Distancias (em km) desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália

Cidade Distancia desde o aeroporto (em km)

Bergamo 5
Lecco 40
Milão 45
Brescia 48
Lodi 58
Como 62
Lago de Garda 78
Cremona 91
Pavia 94
Novara 100
Varese 100
Sondrio 116
Mantova 131
Alessandria 140
Turim 180
Genova 200
Veneza 220
Tabela 2: Distancias desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália. Fonte: Orio al
Serio International Airport.

Desde 1911 que existem registos de voos desde Bergamo, mais precisamente quando o primeiro
campo de voos foi aberto em Osio Sotto sendo que, durante os anos de guerra, outros campos de
voos foram adicionados. Em 1939, o aeroporto Orio al Serio foi aberto apenas para fins militares
até ao final da Segunda Guerra Mundial, em 1949, quando instituições bancárias, grupos
comerciais da província e entidades locais, formaram uma comissão com o intuito de dotar a
província de um aeroporto civil. Apenas no ano de 1970, viria a ser constituída a SACBO, a actual
entidade gestora do aeroporto. Em 1972, o tráfego civil juntou-se ao tráfego militar no aeroporto,
com o primeiro voo comercial a ocorrer no dia 21 de Março desse ano. Refira-se que, nos últimos
anos, o aeroporto tem sido essencialmente utilizado para voos low cost e charter.

No final da década de 80, a SEA, empresa gestora dos grandes aeroportos de Malpensa e Linate,
comprou uma parte da SACBO sendo que, em 1993, reforçou a sua participação na sociedade.
Deste modo, começava o projecto Malpensa 2000, que englobava os aeroportos de Malpensa,
Linate e Orio al Serio. Este projecto previa repartição e requalificação das escalas regionais,
conferindo a cada um dos aeroportos uma especialização, facilitando, deste modo, a respectiva
operacionalidade. O plano previa ainda, em caso de necessidade de transbordo de passageiros
entre os aeroportos, serviços de transporte terrestres que asseguravam o transbordo. Para Orio al
Serio, estava reservado o papel de receber maioritariamente voos charter. De resto, desde que
abriu portas até aos anos 90, o aeroporto Orio al Serio sentiu sempre bastantes dificuldades de
sobrevivência. Porém, no final dessa década de 90, este cenário começou a alterar-se,

48
verificando-se um aumento dos movimentos neste aeroporto. A infra-estrutura aeroportuária viu-se
então obrigada a adaptar-se no sentido de satisfazer este crescimento de passageiros.

Em 2001, o aeroporto obtém a certificação de qualidade ISO 9001 conferida pela empresa TÜV
Italia (entidade independente de certificação e inspecção presente em Itália desde 1987 e
pertencente ao grupo TÜV SÜD), ao nível do sector dos passageiros, começando a atrair as
companhias aéreas low cost. Em 2002, parte do tráfego do aeroporto de Linate foi desviado para o
aeroporto Orio al Serio, devido a um encerramento temporário. Nesta ocasião, ficou demonstrado
que Orio al Serio tinha capacidade para suportar um volume de tráfego superior ao verificado em
1999, 1 milhão de passageiros, sendo que, nesse mesmo ano, as companhias low cost
aumentaram a sua presença no aeroporto. Deste modo, em 2003, com a chegada da companhia
aérea britânica Ryanair e, posteriormente, de outras companhias low cost, Orio al Serio começa a
crescer de modo exponencial e, em pouco tempo, tornou-se no principal aeroporto italiano para
receber voos low cost. Este crescimento foi igualmente acompanhado pelo aumento das ligações
aéreas regionais vocacionadas para viagens de negócios. Se se tiver em linha de consideração
que, em 2008, este aeroporto movimentou cerca de 6.480.000 de passageiros (ver anexo 4),
tornando-se o quinto aeroporto italiano mais movimentado (crescimento de 12,9% em relação a
2007), é inequívoca a importância deste aeroporto em todo o sistema aeroportuário do norte de
Itália (ver anexo 1 com classificação dos aeroportos italianos mais movimentados). O movimento
de passageiros conjuntamente com o movimento de mercadorias torna o aeroporto Orio al Serio
no quarto maior em Itália, superando o aeroporto de Veneza. Este crescimento, muito superior à
média italiana, é ainda mais notável uma vez que, no ano de 2008, os dados estatísticos sobre o
tráfego aéreo em Itália indicam uma diminuição geral do número de passageiros movimentos no
país, por intermédio do transporte aéreo. No panorama europeu, relativamente a aeroportos com
movimento superior a 3.000.000 de passageiros, este aeroporto encontra-se classificado em 48º,
com o quarto maior crescimento em termos percentuais e o sétimo em valores absolutos. De
resto, no período decorrente entre 1998 e 2008, o aeroporto Orio al Serio foi o 16º aeroporto
europeu com maior crescimento absoluto do número de passageiros. Porém, deve referir-se que a
gestão do aeroporto espera que 2009 seja um dos piores dos últimos anos, dada a contracção de
tráfego aéreo a nível mundial. A justificar estas expectativas estão os dados relativos aos
movimentos de aviões em Janeiro e Fevereiro de 2009 que, no total, diminuíram 7,7%
relativamente ao mesmo período de 2008. No entanto, o número de passageiros movimentados
cresceu em 2,5% no mesmo período.

Como se mencionou, o aeroporto Orio al Serio tem assistido a um constante aumento do volume
de tráfego de passageiros. Esses aumentos verificados obrigaram a SACBO à elaboração de um
plano de desenvolvimento para o aeroporto no sentido de prever e responder de forma positiva e
racional às necessidades futuras desta infra-estrutura. O melhoramento geral das infra-estruturas
aeroportuárias é a ideia prioritária deste plano de forma a fazer face aos aumentos de tráfego
verificados. Em 2001, foi completada a primeira fase deste plano com alguns melhoramentos que
permitiram aproximar as condições do aeroporto às exigências constatadas. Em 2005, foram feitos

49
novos reajustes na infra-estrutura, sempre com o objectivo de dotá-la com as condições
adequadas à respectiva procura. Em Novembro de 2003, o Ministério do Ambiente de Itália
aprovou um plano de desenvolvimento apresentado pelo aeroporto com o objectivo de garantir os
requisitos de compatibilidade ambiental necessários. Já em Fevereiro de 2005, o Ministério das
Infra-estruturas e dos Transportes emitiu um decreto que comprova a conformidade urbanística
das operações previstas no plano de desenvolvimento elaborado pela gestão do aeroporto.

Figura 6: Mapa do aeroporto Orio al Serio. Fonte: Orio al Serio International Airport.

Figura 7: Mapa final do plano de desenvolvimento para o aeroporto Orio al Serio. Fonte: Orio al Serio
International Airport.

A segunda fase do plano de desenvolvimento está relacionada com a intervenção ao nível das
instalações necessárias para responder ao aumento da procura prevista, ou seja, a optimização
do aeroporto ao nível do transporte de passageiros. De resto, actualmente encontram-se em

50
execução trabalhos no sentido de ampliação do terminal aeroportuário, com o objectivo de realizar
uma nova sala separando partidas para o espaço Schengen e partidas para fora desse espaço e
novos serviços comerciais. Ao longo de 2008 foram feitos, entre outros, alguns melhoramentos ao
2
nível do aumento do terminar de passageiros para 6.250 m com o objectivo de melhorar o nível
de serviço para os passageiros em trânsito no aeroporto, bem como potenciar e diferenciar a
oferta comercial presente na infra-estrutura.

Deve ainda dizer-se que, apesar do aeroporto internacional Orio al Serio servir essencialmente
tráfego aéreo low cost, possui ainda serviços charter e de transporte de mercadorias. Ao nível do
transporte de mercadorias, há vários anos que o aeroporto Orio al Serio está consolidado como o
terceiro mais movimentado em Itália sendo que, no entanto, a entidade gestora do aeroporto, tem
como objectivo prioritário o desenvolvimento do movimento de passageiros. Pode ainda constatar-
se que o aeroporto desenvolveu planos que apontam para uma estabilização futura da quantidade
de carga movimentada até um máximo de 150 mil toneladas por ano, movimentando actualmente
um valor inferior. Como se pode verificar no anexo 4, entre 2007 e 2008, a quantidade de carga
transportada diminuiu.

Ao longo do tempo, a gestão foi efectuando intervenções ao nível da inovação estrutural do

aeroporto tais como melhoramentos nas pistas, instalação de luzes nas pistas habilitando-as a
3
operações de categoria IIIB, segundo o sistema ILS , uma nova torre de controlo, novos radares,
entre outros melhoramentos. Um novo sistema de radar terrestre no aeroporto Orio al Serio,
4
instalado pela ENAV (Società Nazionale per l’Assistenza al Volo), garantiu várias melhorias tal
como uma gestão mais segura do tráfego aéreo quer nas fases de aproximação à pista e
descolagem, quer ao nível de movimentos em terra por parte dos aviões e veículos de terra.
Entretanto uma nova torre de controlo foi construída na sequência de um acordo entre a ENAV e a
SACBO. A construção foi iniciada em 2004 e terminou em 2006, sendo que esta torre tem 37
2
metros de altura e uma sala de radar com cerca de 110 m . Nesta torre encontra-se um dos
radares mais avançados tecnologicamente entre os existentes, que permitirá aos controladores
aéreos desempenharem as suas funções da forma muito eficaz. Nos últimos anos têm sido
realizados investimentos no sentido de optimizar os processos operativos, modernizar as
tecnologias no aeroporto e ainda ao nível da assistência de rádio e sistemas de monitorização das
condições meteorológicas. Deve mencionar-se que, em 2004, a SACBO obteve uma certificação
da parte da ENAC (Ente Nazionale per l’Aviazione Civile), que é a autoridade italiana para aviação
civil, por cumprir os padrões da ICAO e um certificado de qualidade atribuído pela TÜV Italia em
Abril de 2004 por cumprir os requerimentos padrão de ISO 9001:2000 ao nível do planeamento e
fornecimento de serviços de handling para aviões, passageiros, bagagem e bens, e também ao

3
ILS (Instrument Landing System) é um sistema de aproximação a uma pista, através de instrumentos,
conferindo uma orientação precisa ao avião ao nível da aterragem.
4
Entidade encarregue pelo estado italiano pelo controlo do tráfego aéreo civil em Itália. É
totalmente controlada pelo Ministério da Economia e das Finanças e vigiada pelo Ministério das
Infra-estruturas e dos Transportes.

51
nível da gestão de infra-estruturas e dos sistemas centrais mais relevantes, da gestão do sistema
de bilhetes e de coordenação das operações aeroportuárias. Esta certificação foi renovada em
Fevereiro de 2009.

Ao nível das companhias aéreas que operam neste aeroporto é imprescindível realçar a
importância da Ryanair uma vez que, exceptuando voos charter e transporte de mercadores, esta
companhia é responsável por 57% dos movimentos neste aeroporto. Aliás, este aeroporto é a
principal base de actividade desta companhia low cost em Itália. Na posição competitiva deste
aeroporto, até há pouco tempo, estava presente a existência dos hubs de Malpensa e Linate. No
entanto, este cenário alterou-se devido ao facto destes aeroportos terem começado a atrair
igualmente companhias low cost, para fazer face à diminuição de tráfego, em parte causado pela
retirada parcial de Malpensa de parte da Alitalia, companhia aérea nacional italiana, em 2008. As
linhas de acção previstas pela entidade gestora do aeroporto Orio al Serio, SACBO, prevêem a
possibilidade de operação por parte de companhias aéreas tradicionais, desde que tal não
aumente a complexidade da infra-estrutura aeroportuária. Dentro destas linhas de acção,
encontram-se ainda o reforço de parcerias estratégicas com outras companhias low cost italianas
ou europeias, com o objectivo de reforçar a importância do aeroporto. Outra das medidas previstas
é o desenvolvimento de novas rotas na medida em que, com o abandono da Alitalia de Malpensa,
o nível de ligações ao norte de Itália diminuiu, identificando-se deste modo, alguma procura não
satisfeita pelos actuais serviços aéreos existentes. Aliás, a gestão do aeroporto Orio al Serio
espera uma revisão dos acordos bilaterais entre Itália e outros países, de modo a garantir uma
maior liberdade no mercado intercontinental, constituindo-se esta possibilidade numa efectiva
oportunidade estratégica. A SACBO considera ainda muito importante a adequação futura da infra-
estrutura em função do tráfego aéreo observado, pelo que melhoramentos ao nível das
acessibilidades e a conclusão da construção da rede ferroviária de alta velocidade (em especial a
ligação entre Milão e Bergamo) podem ajudar o aeroporto a aumentar a sua área de influência.

Presentemente, ao nível de acessos, esta infra-estrutura está bem servida uma vez que se
localiza junto à auto-estrada A4, que liga as cidades de Turim e Veneza. Esta auto-estrada possui
boa sinalização vertical com a informação do caminho até ao aeroporto. Existem ainda meios de
transportes rodoviário que ligam directamente o aeroporto a cidades próximas como Milão,
Bergamo, Brescia, Lecco e Cremona. Ao nível de transporte ferroviário, a estação mais próxima
encontra-se apenas na cidade de Bergamo, ou seja, a cerca de 5 km do aeroporto. Entre esta
estação ferroviária e o aeroporto, existe um serviço de autocarros directos ao preço de 1,70€, que
efectuam a viagem em 15 minutos. Note-se que também existe ligação rodoviária entre o
aeroporto e as cidades de Milão e Brescia sendo que, no entanto, Bergamo é a cidade que se
situa mais próximo do aeroporto.

A área de influência deste aeroporto compreende uma população de cerca de 5 milhões de

pessoas e inclui zonas de grande actividade financeira, como as cidades de Milão, Bergamo e

52
Brescia sendo que, Orio al Serio se situa dentro deste triângulo. Também nesta área de influência,
encontram-se importantes actividades industriais e comerciais, muito relacionadas com serviços
como telecomunicações, transportes e outras actividades altamente dependentes de tecnologias
de informação. No entanto, deve notar-se que dados recentes apontam para que mais de metade
dos passageiros que utilizam este aeroporto são resistentes fora da Lombardia, o que demonstra o
alargamento desta área de influência.

Esta região possui um significante património artístico e cultural e uma boa capacidade de
alojamento nas diversas unidades hoteleiras existentes na região, pelo que a zona em si também
tem uma boa capacidade de captação de turistas. A região está repleta de castelos e igrejas que
constituem um património artístico e cultural apreciável. Juntamente a estas obras, existe ainda
um vasto património natural como Bergamo Alta, Mantova ou Cremona e ainda inúmeros lagos
(Como, Garda, Iseo, Maggiore, entre outros), parques naturais (Stelvio, por exemplo) e alguns dos
maiores resorts de ski de Itália (Valtellina, Adamelo, entre outros).

No anexo 2, apresenta-se uma tabela com as características técnicas do aeroporto Orio al Serio.

4.2. Aplicação de Metodologias de Análise ao Caso de Estudo

No presente subcapítulo serão aplicadas ao caso de estudo, as metodologias escolhidas como

sendo úteis para a caracterização as opções estratégicas e a respectiva posição competitiva deste
caso de estudo.

4.2.1. Análise SWOT

Aplicando a análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio, será possível conhecer melhor a sua actual
situação competitiva. Esse conhecimento poderá ser útil para as futuras opções estratégicas do
aeroporto. Assim, e após reflexão, são enumerados de seguida os aspectos que podem constituir
as forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças a este aeroporto, sublinhando-se a desvantagem
desta reflexão ter sido apenas efectuada por uma pessoa.

Forças
• Localização privilegiada no coração do norte de Itália, uma região fortemente desenvolvida
a nível financeiro, industrial, comercial e turístico e com alta densidade populacional.
• Boa acessibilidade ao aeroporto que é servido pela movimentada auto-estrada A4 que liga
Turim a Veneza.
• Intermodalidade de meios de transportes que ligam o aeroporto às cidades vizinhas, como
transporte rodoviário e ferroviário.
• Ligações rápidas com as principais cidades da região, como Bergamo, Milão ou Brescia,
onde se concentram muitas das áreas de negócio e de turismo.

53
 • Boa capacidade para receber passageiros, sendo que o aeroporto recebeu perto de 6
milhões e meio de passageiros em 2008.
• Possui actualmente uma importante base de tráfego aéreo, uma vez que já se encontram
estabelecidas nesta infra-estrutura várias companhias aéreas, maioritariamente low cost.
• Estrutura do aeroporto é simples e funcional, facto que vai ao encontro dos requisitos as
companhias aéreas low cost.
• Existência de espaços comerciais em número razoável, de acordo com as necessidades
dos passageiros, proporcionando boas receitas não aeronáuticas.
• Infra-estrutura em bom estado de conservação.

Fraquezas
• Forte poder das companhias aéreas sobre o aeroporto pode limitar a sua capacidade
estratégica futura, tal como influi sobre a sua capacidade em proceder a alterações que
não vão totalmente ao encontro das pretensões das companhias aéreas, sendo que a
performance financeira das companhias aéreas não pode ser separada da do aeroporto.

Oportunidades
• Capacidade de expansão futura.
• Dinamismo empresarial, cultural e turístico da região pode motivar a um aumento da
procura deste destino.
• Dada a maior disponibilidade que as pessoas em geral têm para viajar actualmente,
viagens económicas como as apresentadas pelas companhias aéreas low cost que
operam em Orio al Serio, podem motivar um maior interesse por este meio de transporte.
• Possibilidade de exploração de novas rotas por parte das companhias aéreas presentes
no aeroporto poderá aumentar o respectivo tráfego.
• Criação de novas instalações como salas de reuniões poderá promover viagens de
negócios uma vez que facilitará este tipo de encontros.
• Desenvolvimento de um maior parque hoteleiro nas imediações do aeroporto facilitará
viagens a horas menos convenientes.
• Exploração de mais áreas comerciais, analisando sempre a sua viabilidade.
• Possibilidade de maximizar receitas através de aumento de tráfego, das taxas aplicadas,
do número de áreas comerciais ou da disponibilidade de estacionamento de automóveis,
por exemplo, nunca perdendo de vista a atractividade do aeroporto face às companhias
aéreas.

Ameaças
• Estratégias de aeroportos localizados em cidades nas imediações podem incidir cada vez
mais na captação de companhias low cost, sobrepondo as respectivas áreas de influência
à do aeroporto Orio al Serio, aumentando a concorrência.

54
 • Desenvolvimento do transporte ferroviário de alta velocidade que, se tiver capacidade de
ser competitivo economicamente, constituir-se-á como uma real ameaça a este aeroporto.
• Com o aumento de tráfego, podem verificar-se complicações ao nível da estrutura do
aeroporto, resultando em aumentos ao nível dos custos de operação de certas actividades
bem como custos de manutenção e segurança.
• Companhias aéreas podem vir a alterar os seus rumos estratégicos, optando por realizar
as suas operações em outros aeroportos.
• Relevância de receitas não aeronáuticas constitui-se numa ameaça caso se verifique uma
diminuição da procura dos espaços comerciais de que o aeroporto dispõe.

Conclusão

Uma análise global ao aeroporto Orio al Serio permite afirmar que a sua situação actual é bastante
favorável. Em primeiro lugar porque possui um conjunto de características intrínsecas que se
constituem como pontos fortes muito importantes para um aeroporto deste tipo. Assim, basta
observar-se a localização do aeroporto para se concluir que este facto é, sem dúvida, uma força
relevante para o aeroporto. Dada a sua vocação para companhias aéreas low cost, o aeroporto
encontra-se já perfeitamente adaptado aos requisitos que estas companhias exigem. Não será por
acaso que inúmeras companhias aéreas low cost, como por exemplo a Ryanair, possuem uma
forte actividade no aeroporto. Também as acessibilidades e meios de transporte a cidades
vizinhas estão bem consolidados. Refira-se ainda que, para um aeroporto com estas
características, é fundamental a obtenção de receitas provenientes de actividades não
aeronáuticas pelo que é de extrema importância a existência de diversos espaços comerciais na
infra-estrutura aeroportuária. De resto, a presença de um centro comercial nas imediações do
aeroporto poderia constituir-se uma ameaça. No entanto, dada a diferente tipologia de serviços
comerciais prestados por este centro comercial e os espaços localizados no interior da estrutura
aeroportuária, tal ameaça torna-se irrelevante, tal como foi garantido pelos responsáveis pela
gestão do aeroporto. Ao nível de oportunidades que podem surgir tendo em conta o ambiente
externo ao aeroporto, estas centram-se fundamentalmente ao nível do aumento do tráfego e do
aumento das receitas. As receitas podem ser provenientes não só das actividades não
aeronáuticas como igualmente das actividades aeronáuticas. Aliás, no aeroporto Orio al Serio, e
segundo o Bilancio di Esercizio 2008 da SACBO, a percentagem entre receitas não aeronáuticas
passou de 24,6% em 2007 para 25,5% em 2008, isto é, tem um peso bastante significativo. Um
aumento da taxação sobre as companhias aéreas ou um aumento de tráfego poderão originar
aumentos nas receitas. O aumento de tráfego pode ser distribuído ao longo de todo o dia de
actividade e não apenas nas horas de ponta. Para isso, podem ser construídas um conjunto de
instalações que tornem igualmente atractivos os voo em horas cuja procura é geralmente menor.
Como exemplo pode referir-se a construção de um complexo hoteleiro maior do que aquele
existente actualmente. Qualquer das opções deve sempre ter presente que o aeroporto Orio al
Serio não pode perder competitividade relativamente a outras infra-estruturas aeroportuárias. De
resto, o grande poder que as companhias aéreas têm na escolha dos aeroportos que pretendem

55
utilizar é visto como a fraqueza deste aeroporto. As ameaças gerais a Orio al Serio estão
relacionadas com o aumento da competição que o mesmo poderá vir a sentir.

Com esta análise SWOT, identificaram-se um conjunto de factores que caracterizam o aeroporto.
Subjacente a muitos destes factores está a concorrência que o aeroporto pode sentir. De facto, a
concorrência sentida pelo aeroporto terá repercussões ao nível das suas opções estratégicas.
Torna-se por isso imprescindível a aplicação ao caso de estudo, do modelo das cinco forças
competitivas de Michael Porter, como será apresentado de seguida.

4.2.2. Metodologia para Aplicação do Modelo das Cinco Forças Competitivas

Como se pode concluir com a aplicação da análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio, é muito
importante analisar a competição que é sentida por este aeroporto. Aliás, antes de definir as suas
estratégias futuras efectivas, qualquer aeroporto deve conhecer bem o ambiente competitivo no
qual está inserido. Em particular, na indústria do transporte aéreo e, após a liberalização das
companhias aéreas, as forças competitivas aumentaram bastante. De resto, esta competição
sente-se a vários níveis desta indústria, pelo que é importante estabelecer uma análise às forças
concorrenciais. O modelo das cinco forças competitivas de Porter, poderá ser bastante útil de
modo a alcançar este objectivo. Nesse sentido será aplicado este modelo não apenas de forma
qualitativa, como também de forma quantitativa através de uma metodologia construída para esse
efeito. Na formulação desta metodologia, foi construída uma escala classificativa da intensidade
das forças que afectam o ambiente competitivo do aeroporto. Essa escala será aplicada aos vários
factores que contribuem para a existência de uma dada força competitiva, procurando-se de forma
ponderada, chegar a uma definição da intensidade de cada uma das forças competitivas. Assim, a
escala de pontuação construída é a seguinte: 1,0 – Muito Fraca; 2,0 – Fraca; 3,0 – Média; 4,0 –
Forte; 5,0 – Muito Forte.

Análise às Cinco Forças Competitivas

Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes

De um modo geral, pode dizer-se que a entrada de novos concorrentes poderia verificar-se caso
os aeroportos de Malpensa ou Linate, se convertessem à captação do segmento low cost.
Teoricamente, dadas as características destes aeroportos bastante consolidados no tráfego de
companhias tradicionais, este facto seria muito pouco provável. No entanto, dada a conjuntura
económica internacional, as previsões relativas à evolução do tráfego aéreo apontam para uma
recessão, pelo que, tal como já sucede actualmente, estes grandes aeroportos optam pela
atracção de companhias aéreas low cost no sentido de cobrir a sobrecapacidade derivada da
diminuição do tráfego aéreo em geral. Aliás, o abandono parcial da Alitalia do aeroporto de
Malpensa em 2008 produziu efeitos práticos ao nível do aumento do sector low cost, neste
aeroporto. Analisando o mapa de aeroportos para serviços domésticos em território italiano,
também não se pode descartar a possibilidade de outros aeroportos nas imediações se

56
reestruturarem com o objectivo de receber tráfego low cost, constituindo-se, a priori, como
principais ameaças os aeroportos que se encontram mais próximos de Orio al Serio.

Figura 8: Mapa dos aeroportos italianos para serviços domésticos. Fonte: Planet Ware.

É neste contexto que se deve procurar quantificar a intensidade desta ameaça, segundo a escala
previamente definida. As ameaças de entrada de novos concorrentes podem ser provenientes das
seguintes duas sub-forças: conversão de outros aeroportos já existentes ao nível da captação de
companhias low cost, ou construção de novos aeroportos. Nesse sentido, pretende-se quantificar
a intensidade de cada uma destas sub-forças para posteriormente determinar a intensidade da
ameaça de entrada de novos concorrentes. No entanto, previamente, devem definir-se quais os
aeroportos que reúnem melhores condições para rivalizar com o aeroporto Orio al Serio.
Considerou-se, por isso, todos os aeroportos que se situam num raio de 100 km relativamente a
Orio al Serio, como potenciais ameaças a este nível. Porém, na entrevista efectuada à SACBO foi
realçado que, actualmente, o aeroporto de Bolonha é um concorrente a considerar nesta análise,
pelo que será igualmente analisado conjuntamente aos restantes aeroportos. Observe-se,
portanto, a seguinte tabela que apresenta as distâncias dos aeroportos em análise relativamente a
Orio al Serio:

57
 Aeroportos Mais Próximos do Aeroporto Orio al Serio
Aeroporto Distância (km)
Linate – Milão (Itália) 41
Brescia (Itália) 55
Lugano (Suíça) 71
Malpensa – Milão (Itália) 76
Verona (Itália) 98
Bolonha (Itália) 235
Tabela 3: Proximidade de aeroportos vizinhos a Orio al Serio. Fonte: Sky Scanner.

Como é possível observar-se na tabela apresentada, o aeroporto de Lugano, na Suíça, dada a sua
proximidade geográfica, também deve ser considerado nesta análise. De resto, no anexo 5 é
apresentada uma breve análise aos aeroportos mais pequenos como o caso de Verona, Brescia,
Lugano e Bolonha.

Analisando inicialmente a primeira sub-força, ou seja, a possibilidade de conversão de aeroportos

existentes no sentido de captarem companhias aéreas low cost e, deste modo, competirem
directamente com Orio al Serio, devem considerar-se um conjunto de factores. Na entrevista com
a gestão do aeroporto Orio al Serio foi apresentado um esboço desta metodologia contemplando
diferentes factores. Foi considerado que o factor relativo à simplicidade e congestionamento da
infra-estrutura deveriam ter um peso superior relativamente ao factor das opções potenciais
estratégicas de cada aeroporto. A percepção dos responsáveis é de que estas são as
características mais relevantes na definição da intensidade da força de entrada de novos
concorrentes no mercado. Nesse sentido, este factor foi decomposto em factores como a
simplicidade, o descongestionamento e o nível de actividade de companhias low cost, tendo-se
definido no total um conjunto de seis factores que podem contribuir para a intensidade desta sub-
força. A definição destes factores foi elaborada após reflexão sobre a realidade geral da indústria
aérea e, em particular, tendo em consideração as percepções dos responsáveis pela gestão do
aeroporto relativamente ao aeroporto Orio al Serio. Desta forma, para cada aeroporto analisado,
foi atribuída uma pontuação por cada um destes parâmetros. A soma destas classificações
ponderadas com os pesos atribuídos a cada factor resulta na pontuação final que classifica cada
aeroporto. No entanto, estes parâmetros devem ser ponderados segundo a sua influência na sub-
força em questão. Assim, os factores e respectivos pesos definidos foram os seguintes:

A) Nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto - 30%;

B) Simplicidade da estrutura aeroportuária - 20%;
C) Opções estratégicas potenciais dos aeroportos para atrair o segmento low cost - 20%;
D) Capacidade do aeroporto - 15%;
E) Descongestionamento da estrutura aeroportuária - 10%;
F) Proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio - 5%.

58
De seguida, passa-se a explicar os critérios que levaram às classificações e pesos atrás
apresentados. O factor A, nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto,
pretende traduzir o facto de, apesar de um aeroporto não ser teoricamente o mais adequado para
companhias low cost, o facto de estas operarem na sua infra-estrutura pode significar que existem
situações específicas que dão origem a este facto e que, naturalmente, devem ser consideradas
nesta análise. A ponderação atribuída a este factor é de 30%, ou seja, a mais elevada entre os
factores definidos. Por exemplo, os aeroportos de Malpensa e Linate são grandes aeroportos que,
em teoria, não seriam adequados às operações destas companhias. Como já foi abordado, estes
aeroportos seguem uma estratégia de captação do segmento low cost como forma de cobrir
sobrecapacidade existente nas respectivas infra-estruturas pelo que se verifica actualmente, uma
relevante actividade de companhias aéreas low cost. Por exemplo, o terminal 2 do aeroporto de
Malpensa é maioritariamente afecto à operação da companhia aérea low cost easyJet. Nesse
sentido, a pontuação deste factor para estes aeroportos é respectivamente de 4,0 e 3,0. Em
relação aos restantes aeroportos mais pequenos, a captação de companhias aéreas low cost tem
um âmbito diverso. Assim, verifica-se que o aeroporto de Bolonha possui uma actividade de
companhias low cost considerável como, de resto, tinha sido sublinhado na entrevista à SACBO.
Este aeroporto tem, de facto, potencial de competição pelo segmento low cost. De resto, apesar
da presença de companhias aéreas tradicionais (algumas até efectuam neste aeroporto viagens
intercontinentais), estão também já presentes companhias aéreas low cost, como a Ryanair, a
principal companhia que opera em Orio al Serio. Pelo simples facto de atrair voos desta
companhia (ainda em Agosto de 2009 foram anunciados acordos desde Bolonha para Bratislava
na Eslováquia e Sevilha em Espanha), este aeroporto constituí-se como uma ameaça forte, sendo
pontuado com 4,0. Nos restantes aeroportos, a actividade das companhias aéreas low cost é
diminuta (no aeroporto de Verona, por exemplo, as companhias low cost representam 16% do
tráfego aéreo de passageiros), em particular no aeroporto de Brescia, muito consolidado ao nível
do transporte de mercadorias. Deste modo, este aeroporto é pontuado com 1,0 e os restantes com
2,0. Refira-se que, caso se pontuasse o aeroporto Orio al Serio relativamente a este factor, esta
pontuação seria de 5,0, uma vez que a percentagem de companhias aéreas low cost que operam
neste aeroporto é maioritária.

O factor B, simplicidade da estrutura aeroportuária é igualmente uma característica muito

importante uma vez que, o aeroporto deve assegurar que possuí as características que
companhias aéreas low cost exigem, em particular a simplicidade infra-estrutural. Assim,
ponderou-se este factor com um peso de 20%. Verifica-se facilmente que a estrutura dos
aeroportos de Malpensa e Linate é bastante complexa, facto que contrasta com a estrutura dos
restantes aeroportos que é bastante mais simples, o que decorre do facto de estes aeroportos
serem bastante mais pequenos em termos de dimensão. No entanto, o aeroporto de Malpensa
tem dois terminais, sendo que o terminal 2 tem uma forte presença da easyJet, pelo que uma
parte da sua infra-estrutura global é um pouco mais simplificada. Assim, as classificações
atribuídas foram de 1,0 para o aeroporto de Linate, 2,0 para o aeroporto de Malpensa. Os
restantes aeroportos aparentam possuir estruturas bem mais simplificadas, em especial o

59
aeroporto de Lugano que aparenta ser o aeroporto com a estrutura mais simplificada. Perante tais
factos, atribui-se uma classificação de 5,0 ao aeroporto de Lugano e de 4,0 aos restantes
aeroportos.

Relativamente ao factor C, opções estratégicas potenciais dos aeroportos para atrair o segmento
low cost, este é o factor que tem um peso relevante porque a posição estratégica dos restantes
aeroportos é importante na definição da competição sentida pelo aeroporto Orio al Serio. Assim,
para este factor, considerou-se igualmente um peso de 20% sendo as classificações atribuídas a
cada aeroporto definidas de modo qualitativo, ou seja, através de uma análise às opções
estratégicas potenciais para estes aeroportos. Os aeroportos de Malpensa e Linate, como já se
referiu têm apostado na captação de companhias low cost, em função da sobrecapacidade
existente sendo que, no futuro, esta estratégia poderá continuar a ser adoptada. Apesar de tudo, a
actividade de companhias aéreas tradicionais é maioritária. No entanto, a captação de
companhias low cost constitui-se numa ameaça efectiva ao aeroporto Orio al Serio. Considera-se
por isso, para ambos os casos, uma forte força concorrencial destes aeroportos relativamente ao
aeroporto Orio al Serio pelo que a pontuação definida é 4,0. Os restantes aeroportos são mais
pequenos e com estruturas mais simplificadas que os aeroportos de Malpensa e Linate, pelo que,
potencialmente, têm uma boa possibilidade de alterar as suas opções estratégicas futuras no
sentido de atrair companhias low cost, isto é, têm potencial de captação destas companhias. O
aeroporto de Brescia é gerido pela mesma entidade que gere o aeroporto de Verona e, como
poderá ser verificado no anexo 5, tem uma estratégia de consolidação do transporte de
mercadorias em Brescia. Por isso, potencialmente, será menos provável que o aeroporto de
Brescia se converta ao segmento low cost comparativamente ao aeroporto de Verona, pelo que se
atribuiu uma pontuação de 3,0 e 4,0 para os aeroportos de Brescia e Verona, respectivamente.
Também o aeroporto de Lugano tem boas possibilidades de optar por uma estratégia que vise
atrair companhias low cost, pelo que a pontuação atribuída é igualmente 4,0. O aeroporto de
Bolonha também não possui uma grande dimensão e, tendo em conta que ainda actualmente
assinou contratos para criação de novas rotas operadas por companhias low cost, pode dizer-se
que, em termos potenciais, também este aeroporto tem forte possibilidade de se constituir
potencialmente numa ameaça maior para o aeroporto Orio al Serio, caso opte pelo aumento da
atracção do segmento low cost. Assim, apesar de possuir igualmente companhias tradicionais a
operar nas suas instalações, este aeroporto constitui-se como uma força concorrencial forte, pelo
que é pontuado com 4,0.

Em relação ao factor D, capacidade do aeroporto, este foi valorado com um peso de 15%. Na
verdade, verificam-se grandes disparidades entre as capacidades dos aeroportos pelo que, ainda
que um aeroporto decidisse converter-se à captação de companhias low cost, deve ter em
consideração se a sua capacidade permite competir com o aeroporto Orio al Serio ao nível de todo
o seu mercado de companhias aéreas. Assim, tomaram-se por base os movimentos de
passageiros transportados pelos aeroportos no ano de 2008, de modo a classificá-los segundo a
escala adoptada nesta metodologia. Deste modo, elaborou-se uma escala de pontuação em

60
função do número de passageiros de cada aeroporto, sendo que aeroportos com movimentos de
passageiros superiores ao volume de passageiros de Orio al Serio são pontuados com 5,0.

Capacidade Pontuação
Superior a 6.483.677 5,00
Entre 6.483.677 e 4.000.000 4,00
Entre 4.000.000 e 2.500.000 3,00
Entre 2.500.000 e 1.000.000 2,00
Inferior a 1.000.000 1,00
Tabela 4: Escala de pontuação da capacidade dos aeroportos concorrentes.

Nos casos de Malpensa e Linate cuja capacidade é, respectivamente, 19.221.632 e 9.266.152

passageiros são pontuados com 5,0. Os restantes aeroportos, Bolonha com 4.225.446, Verona
com 3.402.601, Brescia com 259.764 e Lugano com 188.796 passageiros foram pontuados com
4,0, 3,0, 1,0 e 1,0, respectivamente. Refira-se que, para aumentem as respectivas capacidades,
os aeroportos anteriormente mencionados necessitariam de investimentos financeiros
consideráveis, facto que dificulta a execução desta medida.

O factor E, descongestionamento da estrutura aeroportuária foi valorado com um peso de 10%. Na

verdade, as companhias aéreas low cost cuja estratégia é idêntica à da Ryanair, procuram
tendencialmente infra-estruturas pouco congestionadas no sentido de optimizarem a velocidade
dos seus processos operativos. Nesse sentido, o motivo pelo qual se verifica a actividade de
companhias aéreas low cost em grandes infra-estruturas aeroportuárias como Malpensa ou Linate
poderá ter que ver com o menor congestionamento que estes aeroportos têm actualmente, fruto
de uma diminuição do tráfego aéreo geral. Assim, estes aeroportos são pontuados com 4,0. Por
outro lado, o aeroporto de Lugano pela sua rapidez de processos e pelo menor volume de tráfego
movimentado (188.796 passageiros em 2008) parece ser o menos congestionado de todos os
aeroportos analisados, sendo pontuado com 5,0. Os restantes aeroportos não deverão estar muito
congestionados na medida em que contam com uma significante percentagem de voos low cost.
Por outro lado, o aeroporto de Brescia é pontuado com 4,0 uma vez que parece estar mais
descongestionado que os aeroportos de Verona e Bolonha que são pontuados com 3,0.

Por último, o factor F, proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio, foi atribuído o peso de
5%, tendo-se construído uma escala qualitativa, de forma a classificar os aeroportos.

Distância a Orio al Serio Pontuação

Inferior a 30 km 5,00
Entre 30 km e 60 km 4,00
Entre 60 km e 100 km 3,00
Entre 100 km e 200 km 2,00
Superior a 200 km 1,00
Tabela 5: Escala de pontuação relativamente à distância ao aeroporto Orio al Serio.

61
De facto, apesar de relevante, os outros factores têm uma importância maior na definição da
hipótese do surgimento de novos concorrentes entre os aeroportos existentes. No entanto, este
acabou por ser o primeiro critério de selecção de quais os aeroportos que poderiam ser
concorrentes de Orio al Serio, tendo sido considerado que, uma distância inferior a 100 km de raio,
aumentaria o risco de competição. Assim, atendendo às distâncias destas infra-estruturas a Orio al
Serio (já apresentadas), os aeroportos de Linate e Brescia são pontuados com 4,0, ao passo que
Malpensa, Verona e Brescia são pontuados com 3,0. O aeroporto de Bolonha é pontuado com 1,0.

Aeroporto A Pont. B Pont. C Pont. D Pont. E Pont. F Pont.

Malpensa 4,0 1,2 2,0 0,4 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 3,0 0,2
Linate 3,0 0,9 1,0 0,2 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 4,0 0,2
Verona 2,0 0,6 4,0 0,8 4,0 0,8 3,0 0,5 3,0 0,3 3,0 0,2
Brescia 1,0 0,3 4,0 0,8 3,0 0,6 1,0 0,2 4,0 0,4 4,0 0,2
Lugano 2,0 0,6 5,0 1,0 4,0 0,8 1,0 0,2 5,0 0,5 3,0 0,2
Bolonha 4,0 1,2 4,0 0,8 4,0 0,8 4,0 0,6 3,0 0,3 1,0 0,1
30% 20% 20% 15% 10% 5%
Tabela 6: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados.

Aeroporto Pontuação de Cada Aeroporto Média

Malpensa 3,7
Linate 3,3
Verona 3,1
3,2
Brescia 2,5
Lugano 3,2
Bolonha 3,8
Tabela 7: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética.

Deste modo, chega-se à pontuação de cada um dos aeroportos na avaliação das ameaças
relativamente à conversão de aeroportos já existentes ao nível da captação de companhias low
cost. Aplicando uma média aritmética não ponderada a cada pontuação (partindo do principio que
as instalações oferecidas pelos aeroportos não contêm nenhuma especificação que os restantes
não possuam), obtêm-se a pontuação final de 3,2 para esta sub-força. É igualmente visível que,
pela aplicação deste modelo de avaliação, Bolonha seguido de perto por Malpensa são os
aeroportos com maior potencial futuro de ameaça a Orio al Serio. Em oposição, o aeroporto de
Brescia representa a ameaça mais fraca em relação aos aeroportos analisados. Como já foi
referido, é apresentada uma sucinta descrição de alguns destes aeroportos, no anexo 5.

A segunda sub-força é relativa à construção de novas infra-estruturas aeroportuárias nesta zona.

Esta é uma possibilidade muito remota até porque todas as cidades mais importantes possuem,
pelo menos, um pequeno aeródromo. Deve sublinhar-se que todo o norte de Itália, bem como o
sul da Suíça e Áustria são regiões fortemente industrializadas e, por isso, com um elevado nível
de desenvolvimento ao nível de vias de comunicação, entre outros. Assim, torna-se bastante difícil

62
encontrar-se uma nova localização para a construção de um novo aeroporto. Também a
necessidade de um grande investimento financeiro para a construção de uma infra-estrutura deste
tipo constitui uma barreira à sua execução. Por todas estas razões, considera-se que a
possibilidade de ocorrência é muito baixa, pelo que a intensidade da sub-força é definida
qualitativamente em 1,0. Aliás, na entrevista à gestão do aeroporto, esta sub-força foi mesmo
considerada impossível, pelos responsáveis aeroportuários. Com o valor das duas sub-forças, o
critério escolhido para obtenção da classificação final da força ‘ameaças de entrada de novos
concorrentes’, será a escolha do maior valor determinado pela análise das sub-forças. Deste modo
garante-se que a sub-força mais condicionante é aquela que determina a intensidade da força.
Neste caso, a pontuação final desta força é de 3,2, ou seja, intensidade ligeiramente superior a
média.

Ameaças de Substitutos

Ao nível de serviços substitutos àqueles prestados pelos aeroportos podem identificar-se

essencialmente o transporte ferroviário, sendo o comboio de alta velocidade o que poderá
constituir a maior ameaça ao nível de serviços substitutos. No entanto, deve referir-se que poderá
igualmente constituir-se num complemento aos serviços de um aeroporto, alargando a sua área de
influência. Ainda assim, a seguinte análise centrar-se-á na eventual ameaça em que se pode
constituir. Observando-se o mapa de linhas afectas a comboios de alta velocidade no norte de
Itália, verifica-se a existência de um eixo predominante que liga Turim a Nápoles, sendo que, entre
Bolonha e Florença, o troço ainda se encontra em construção, estando previsto o inicio da sua
actividade para Novembro de 2009.

Figura 9: Mapa da rede de alta velocidade italiana. Fonte: Wikipédia.

63
 Figura 10: Rede europeia de alta velocidade. Fonte: Wikipédia.

De modo geral, poderá pensar-se que, para distâncias curtas, o transporte ferroviário de alta
velocidade será mais vantajoso que o transporte aéreo. Tal dedução resulta do facto de, no
transporte ferroviário em geral, não ser necessário o tempo de controlo de bagagem, típico dos
aeroportos. Este facto implica que as viagens através do comboio de alta velocidade sejam mais
rápidas que através do transporte aéreo, para pequenas distâncias. Outras das vantagens do
transporte ferroviário de alta velocidade é o facto deste meio de transporte poder chegar com
maior facilidade ao centro de uma cidade, ganhando vantagem relativamente ao transporte aéreo
que utiliza aeroportos que, muitas vezes, se encontram localizados mais perifericamente. Além
disso, será previsível que o transporte aéreo não consiga alcançar uma frequência de serviço
superior ao comboio de alta velocidade. No entanto, verificam-se igualmente algumas
desvantagens como um investimento inicial bastante considerável ao nível de construção, em
especial em zonas montanhosas como o caso do norte de Itália, onde se verifica a necessidade da
construção de túneis e viadutos, o que dificulta o projecto e o torna mais oneroso.

Porém, o preço das tarifas é algo que tem uma grande influência na escolha do meio de transporte
utilizado. Para este caso particular, analisando os preços praticados quer pelas companhias
aéreas que operam no aeroporto Orio al Serio quer pelos comboios de alta velocidade, pode
afirmar-se que, de um modo geral, o transporte aéreo é mais económico. A título exemplificativo,
uma viagem através do transporte aéreo entre Milão e Roma poderá custar, pela companhia aérea
low cost Ryanair, apenas alguns cêntimos em campanhas promocionais, estando estas
campanhas dependentes também em que dia da semana se pretende viajar. Reservando-se uma

64
viagem com cerca de um mês de antecedência, verifica-se através do sítio na internet da Ryanair
(consultado a 2 de Setembro de 2009) que o respectivo preço situa-se geralmente perto dos 20
euros, contando já com taxas. Refira-se ainda que os preços são bastantes variáveis, dependendo
do dia da semana (fins-de-semana e dias próximos são tendencialmente mais caros), da
proximidade da data da viagem e de eventuais campanhas promocionais. A viagem demora cerca
de 1 hora, existindo a necessidade de comparência no aeroporto alguns minutos antes para o
embarque (pode estimar-se este período de tempo em pelo menos 30 minutos, caso o passageiro
não possua bagagem a ser processada pelos balcões de check-in), ou um pouco antes para
eventual despache de bagagem. Uma vez que está cada vez mais implementado o sistema de
check-in online, o tempo necessário de comparência antes da viagem pode ser inferior. No
entanto, este tempo de viagem deve considerar ainda o tempo necessário para chegar ao
aeroporto, isto é, desde o local onde cada passageiro vive ou trabalha até ao aeroporto. Como o
aeroporto não está localizado no interior de uma grande cidade, esse tempo necessário para
chegar ao aeroporto é relevante e variável conforme a origem de cada passageiro. Em oposição, a
mesma viagem utilizando o comboio de alta velocidade TAV (Treno Alta Velocità) custará cerca de
75 euros (em segunda classe), para uma viagem que dura cerca de três horas e meia, sem
necessidade de tempo para embarque. Refira-se que as estações ferroviárias encontram-se,
maioritariamente, no centro das cidades pelo que o tempo que um passageiro necessita desde a
sua origem até à estação poderá ser bastante reduzido. Verifica-se pois que, sem dúvida, com a
política de preços agressiva da Ryanair, esta companhia acaba por tornar a opção pelo transporte
aéreo bem mais vantajosa do ponto de vista económico. Também ao nível de tempo, o transporte
aéreo está em clara vantagem, neste exemplo concreto, ainda contando com todas as
considerações apresentadas. De resto, todas as companhias aéreas low cost procuram uma
política de preços agressiva sendo que, no entanto, a Ryanair, a principal companhia aérea
presente em Orio al Serio, se destaca claramente devido ao facto de conseguir vender algumas
viagens a preços promocionais que, frequentemente, se situam entre 1 cêntimo a 10 euros, para
diversos destinos. No anexo 5 apresenta-se de forma mais detalhada o comboio de alta
velocidade em Itália.

Ao nível de substitutos ao segmento low cost, poderá considerar-se ainda a concorrência entre
diferentes tipos de companhias aéreas, como as companhias aéreas low cost e companhias
aéreas tradicionais. É natural que exista sempre concorrência entre as companhias aéreas, sendo
certo que os passageiros escolherão sempre a opção mais vantajosa a nível económico. Assim, o
âmbito dos voos low cost difere, geralmente, do âmbito dos voos tradicionais, dado que as
companhias low cost voam preferencialmente para pequenos aeroportos, por exemplo.
Naturalmente, esta competitividade entre companhias aéreas pode ter repercussões sobre o
aeroporto. No entanto, dados recentes têm mostrado o crescimento do segmento low cost,
comparativamente ao tráfego aéreo tradicional, pelo que esta competitividade não deverá ter um
impacto considerável neste caso especifico do aeroporto Orio al Serio.

65
Tendo por base a metodologia de avaliação desenvolvida, analisam-se as ameaças de substitutos
sendo que também aqui se podem definir duas sub-forças. Por um lado, um dos substitutos aos
serviços das companhias aéreas low cost que operam no aeroporto Orio al Serio será o comboio
de alta velocidade. Por outro lado as próprias companhias aéreas tradicionais constituem-se como
substitutos aos serviços de transporte aéreo low cost. Deste modo, foi construído um modelo para
avaliar a intensidade de cada uma destas sub-forças. Para a primeira destas sub-forças,
consideram-se dois factores:

G) Custo de viagem - 70%;

H) Tempo de viagem - 30%.

Os pesos foram definidos a partir da percepção da importância de cada um destes factores tem
para a escolha de uma viagem entre o modo aéreo e o modo ferroviário, pelo que se definiu um
peso de 70% para G, custo de viagem, e de 30% para H, tempo de viagem. Em relação ao custo
de viagem do comboio de alta velocidade comparativamente ao custo de viagem de uma
companhia aérea low cost, definiu-se uma escala de valor, de modo a converter os preços
praticados para a escala de intensidade definida neste modelo. Assim, tomando-se como
referência os 20 euros que, em média, se encontram nas viagens da companhia aérea low cost
Ryanair, para viagens entre Milão e Roma, define-se a seguinte escala:

Preço das Tarifas através de Comboio de Alta Velocidade Pontuação

Inferior a 20€ 5,00
Entre 20€ e 40€ 4,00
Entre 40€ e 60€ 3,00
Entre 60€ e 80€ 2,00
Superior a 80€ 1,00
Tabela 8: Escala de pontuação dos preços das tarifas de comboio de alta velocidade.

Verificando-se que, a viagem entre Milão e Roma, através do comboio de alta velocidade italiano
(note-se que ainda não está construída a totalidade da linha para a alta velocidade entre estas
cidades, pois falta o troço Bolonha Florença a inaugurar em breve) tem uma tarifa de
aproximadamente 75 euros, a sub-força G é pontuada com 2,0. Relativamente a H, devem
efectuar-se previamente um conjunto de considerações. Pode definir-se que o tempo de viagem
está bastante relacionado com três vectores importantes: a distância a percorrer na viagem, a
distância da infra-estrutura onde se pode iniciar a viagem relativamente à origem do passageiro e
a frequência de passagem do meio de transporte considerado. Assim, para a distância a percorrer
na viagem, defina-se, de forma qualitativa, viagem curta como uma deslocação num raio até 650
km e viagem longa como uma deslocação para fora deste raio. Considera-se ainda de forma
qualitativa, uma ponderação de 30% para viagens curtas e 70% para viagens longas. Refira-se
que esta ponderação resulta da percepção do autor, não sendo baseada em dados estatísticos.
As viagens curtas foram então classificadas com 4,0, ou seja, para viagens curtas sentir-se-á uma

66
forte força concorrencial do comboio de alta velocidade como um substituto ao transporte aéreo
low cost. Já as viagens longas são classificadas com 1,0, isto é, para viagens para fora do raio de
650 km, o transporte aéreo é, em geral, mais vantajoso em termos de tempo. Assim, a média
ponderada que classifica este vector é de 1,9. Já os restantes vectores, distância da infra-estrutura
onde se pode iniciar a viagem e a frequência de passagem do meio de transporte considerado,
foram definidos qualitativamente. A localização das estações ferroviárias é, normalmente, muito
mais central que a localização dos aeroportos relativamente aos centros das cidades, pelo que é
pontuada com 5,0. Já a frequência de passagem de transporte ferroviário é superior ao do
transporte aéreo sendo pontuado com 4,0.

Tempo de Viagem para Comboio de Alta Velocidade

Distâncias Curtas < Raio de Distâncias Longas > Raio de Localização
Frequência
650 km 650 km da Estação
4 1
30% 70% 5 4
1,9
60% 20% 20%
Tabela 9: Pontuação do tempo de viagem para comboio de alta velocidade.

Assumindo pesos de 60% para a distância a percorrer na viagem, e 20% para a localização da
estação ferroviária e a frequência de passagem deste meio de transporte, a pontuação obtida é de
2,9. Em suma, para o substituto comboio de alta velocidade, o factor G tem uma pontuação de 2,0
e o factor H uma pontuação 2,9. Ponderando cada factor com as percentagens definidas, chega-
se à pontuação final de 2,2 para esta sub-força.

Também as companhias aéreas tradicionais podem fornecer serviços substitutos aos das
companhias aéreas low cost. De facto, esse serviço acaba por ser rigorosamente o mesmo, com a
diferença de uma estrutura tarifária diferente que é, quase sempre, desfavorável para as
companhias tradicionais. Assim, para o factor G, o custo da viagem, a pontuação desta sub-força
é de 1,0. Relativamente ao factor H, o tempo de viagem, este será o mesmo. Apesar das
companhias aéreas low cost privilegiarem processos de maior rapidez, o tempo de comparência
no aeroporto antes da viagem para passageiros com necessidade de despache de bagagem será
idêntico, pelo que se optou por não classificar este factor.

G H Pontuação
Comboio de Alta Velocidade 2,0 2,9 2,3
Companhias Aéreas Tradicionais 1,0 - 1,0
30% 70%
Tabela 10: Pontuação de cada um dos factores para os serviços substitutos analisados.

Deste modo, aplicando-se o critério da escolha da sub-força mais condicionante, a pontuação

desta força será de 2,3, pelo que se pode afirmar que a intensidade da ameaça de serviços
substitutos é ligeiramente superior a fraca.

67
 Poder dos Fornecedores

O controlo do tráfego aéreo está ao encargo da ENAV por imposição estatal sendo a única
entidade encarregue pela prestação deste serviço no aeroporto. Nesse sentido, não faz sentido
falar-se de concorrência a este nível.

No aeroporto Orio al Serio, os serviços de handling são fornecidos pela SACBO, entidade gestora
do aeroporto, e pela empresa AGS Handling (Airport Global Services). Refira-se que esta empresa
começou a sua actividade no aeroporto Orio al Serio a partir de Abril de 2007. No entanto, a
primeira empresa privada a fornecer serviços de handling foi a ASA Handling (que começou por
trabalhar com a companhia aérea TUIfly), mas faliu pouco tempo depois de começar a sua
actividade neste aeroporto. Deste modo, actualmente a SACBO não detém o monopólio destes
serviços, partilhando com uma empresa privada este serviço. Assim, verifica-se a existência de
alguma concorrência.

Relativamente à segurança, estes serviços são fornecidos por uma empresa privada de
segurança, Veritas, sendo que, anteriormente, os serviços de segurança eram fornecidos pela
SACBO com a devida supervisão da Polizia di Frontiera, Guardia di Finanza e pela ENAC (a
autoridade reguladora da aviação civil em Itália). Devido aos custos de serviços e problemas
contratuais entre as diferentes entidades, estes serviços foram entregues a uma empresa privada,
especializada na prestação deste tipo de serviços. Ainda assim, todas as entidades mencionadas
têm função de supervisionar esta empresa privada de segurança. Dado o facto de apenas uma
empresa assegurar a prestação de serviços de segurança, ainda que com as devidas supervisões,
pode dizer-se que, a este nível, se está perante um monopólio, ou seja, não existe concorrência.

Ao nível das instalações comerciais, estas estão concessionadas a diferentes empresas

especializadas em diversos ramos de negócio, como restauração, vestuário, entre outros. Dentro
de cada um destes ramos de negócio, existem diferentes marcas pelo que se verifica concorrência
interna entre espaços comerciais do mesmo ramo de negócio. Nas imediações do aeroporto existe
uma superfície comercial que poderá incutir alguma concorrência nas instalações comerciais do
aeroporto. No entanto, para passageiros que cheguem ao aeroporto próximo da hora de
embarque, a sua escolha recairá sempre sobre os estabelecimentos presentes no interior do
aeroporto, pelo que estes terão sempre fontes de receita. De qualquer modo, este espaço
comercial tem uma tipologia de serviço totalmente distinta dos espaços comerciais fornecidos pelo
aeroporto pelo que, tal como foi assegurado pela gestão do aeroporto, não se verifica nenhuma
ameaça significativa proveniente deste centro comercial.

A aplicação da metodologia de avaliação quantitativa de modo a determinar a intensidade do

poder dos fornecedores deve, portanto, centrar-se na análise destes quatro factores essenciais:

68
I) Controlo do tráfego aéreo;
J) Serviços de handling;
K) Serviços de segurança;
L) Serviços comerciais.

Refira-se que, qualquer um destes serviços é fundamental para o funcionamento de um aeroporto,

pelo que não são atribuídos pesos, considerando-se o maior valor de pontuação destes factores
como o valor de intensidade desta força competitiva. De facto, um aeroporto pode operar
teoricamente sem serviços comerciais mas, como já foi explicado, estes são fundamentais para o
seu equilíbrio económico, em especial para aeroportos mais pequenos como Orio al Serio.
Sublinhe-se ainda que as pontuações atribuídas a estes factores serão relativas aos efeitos sobre
o aeroporto, provenientes da concorrência que estes serviços sentem.

O controlo do tráfego aéreo, factor I, é da ENAV por imposição estatal pelo que não existe
nenhuma concorrência. Deste modo, este factor não será pontuado. Já os serviços de handling,
factor J, são partilhados pela empresa gestora do aeroporto e por uma empresa privada. Ainda
que sentisse eventuais dificuldades, a SACBO teria condições para assegurar este serviço de
forma individual (conforme foi assegurado na entrevista com a gestão), pelo que se considera
fraca a intensidade da concorrência neste factor. Assim a sua pontuação é de 2,0. Para o factor K,
serviços de segurança, os mesmos são fornecidos apenas por uma empresa privada, com
supervisão estatal. De resto, estes serviços foram, no passado, assegurados por entidades
estatais. Actualmente, verifica-se a existência de um monopólio na prestação deste serviço pelo
que o seu poder relativamente ao aeroporto é muito fraco, sendo pontuado com 1,0. Por último, os
serviços comerciais, factor L, devem ser analisados de uma forma distinta. Isto porque são
oferecidos integralmente por empresas privadas, pelo que poder-se-ia pensar que o seu poder
sobre a gestão do aeroporto seria grande, aliado ao facto da importância das suas receitas para o
balanço financeiro do aeroporto. No entanto, a forte concorrência que se verifica entre estes
serviços comerciais num aeroporto acaba por diminuir o seu poder junto do aeroporto, uma vez
que existem certos serviços que, caso deixem de ser fornecidos por uma empresa, podem ser
explorados por outra empresa interessada, desde que o negócio seja rentável. Tal facto acontece
se, no aeroporto, forem movimentados muitos passageiros, facto que é alheio ao poder dos
serviços comerciais. Assim, a pontuação para este factor é de 2,0.

Pontuação dos Efeitos da Concorrência dos Serviços para o Aeroporto

I -
J 2,0
K 1,0
L 2,0
Tabela 11: Pontuação dos efeitos da concorrência dos fornecedores do aeroporto.

69
Refira-se ainda que, para todos os serviços fornecedores analisados (exceptuando o controlo do
tráfego aéreo), existem substitutos no mercado, que podem desempenhar estas funções.
Aplicando o critério da escolha do factor cuja intensidade é mais relevante para o poder dos
fornecedores, pontua-se esta força com 2,0, ou seja, o poder dos fornecedores no aeroporto Orio
al Serio é fraco.

Poder dos Compradores

Analisando a história do aeroporto Orio al Serio, verifica-se que, antes do estabelecimento das
companhias aéreas low cost, este era um aeroporto pouco rentável. No entanto, este cenário
mudou radicalmente com a chegada destas companhias, pelo que, este teve de se adaptar aos
vários requisitos que este tipo de companhias requer. Neste sentido, o poder das companhias
aéreas - que são os compradores do serviço prestado pelo aeroporto - que operam neste
aeroporto é forte, até porque na sua grande maioria são afectas ao tráfego low cost. Porém, é
importante ressalvar que existem contratos que definem uma condição de mútua dependência
entre o aeroporto e estas companhias aéreas, pelo não pode ser posto de lado a dependência das
companhias low cost para com o aeroporto. Operam ao todo no aeroporto Orio al Serio dezoito
companhias aéreas ao nível do transporte de passageiros e cinco afectas ao transporte de
mercadorias (ver tabela relativa às ligações fornecidas pelas companhias aéreas a Orio al Serio,
no anexo 3). No entanto, quinze delas apenas asseguram a ligação deste aeroporto a uma, duas
ou três cidades, sendo que as companhias Trawel Fly, Wizz Air e, principalmente, Ryanair,
assumem um maior número de ligações a este aeroporto - esta última oferece 60% dos lugares de
partida do aeroporto. Aliás, a Ryanair tem demonstrado a intenção de potenciar a sua presença no
aeroporto Orio al Serio constituindo-se como a quarta base europeia mais importante desta
companhia aérea, em termos de passageiros transportados, atrás dos aeroportos de Stansted e
Luton em Londres, Inglaterra e Schoenefeld em Berlim, Alemanha. Assim, dado o número limitado
de companhias aéreas que possuem várias ligações, o poder que estas companhias exercem
sobre o aeroporto é muito forte. Por exemplo, para poder vender viagens tão económicas, a
Ryanair necessita que o aeroporto tenha uma estrutura tarifária leve. Ao garantir esta estrutura
tarifária, o aeroporto atrai os voos low cost, tendo de adaptar as suas instalações aos requisitos
deste tipo de companhias. No entanto, a importância relativa desta companhia aérea é maior em
outros aeroportos como Hahn em Frankfurt, Alemanha e Girona em Barcelona, Espanha, onde a
Ryanair possuiu 98% e 93% de lugares de partida em 2008, respectivamente.

Desta forma, deverá ainda analisar-se se as companhias aéreas têm capacidade de mudar para
um aeroporto alternativo. Apesar de não ser previsível, a verdade é que esta zona de Itália, tal
como o sul da Suíça, possuem várias infra-estruturas aeroportuárias de menor dimensão, para
onde as companhias low cost se poderiam mudar, em alternativa a Orio al Serio. A base de uma
infra-estrutura aeroportuária para receber este tipo de companhias é muito menos complexa do
que teria de ser para receber companhias aéreas tradicionais, o que aumenta esta capacidade de
mudança. Neste contexto, avalia-se quantitativamente a intensidade do poder dos compradores

70
através da metodologia de avaliação já anteriormente apresentada. O poder dos compradores
para o aeroporto Orio al Serio, ou seja, o poder das companhias aéreas que nele operam, pode
ser definido com base em dois factores chave:

M) Capacidade de uma companhia aérea mudar para aeroporto alternativo - 50%;

N) Número de companhias aéreas reduzido no aeroporto - 50%.

Consideram-se ambos os factores igualmente relevantes para a classificação do poder dos

compradores, pelo que foi atribuído pesos de 50%. No aeroporto Orio al Serio, operam
preferencialmente companhias aéreas low cost cujos alguns dos requisitos mais importantes
relacionam-se com a simplicidade da estrutura aeroportuária. Tal facto permite que uma
companhia aérea deste género tenha uma grande facilidade em mudar para outras pequenas
infra-estruturas que, nas vizinhanças de Orio al Serio, poderão ser os aeroportos de Verona,
Brescia e Lugano. Alargando um pouco esta análise, também o aeroporto de Bolonha deverá
entrar em linha de consideração, tal como os grandes aeroportos de Malpensa e Linate, na
perspectiva de ocuparem a actual sobrecapacidade verificada nas respectivas infra-estruturas. Por
outro lado, existe também um número reduzido de companhias aéreas que operam em Orio al
Serio, sendo que uma companhia aérea em particular, a Ryanair, opera um número de voos muito
substancial, concentrando deste modo um poder muito forte sobre o aeroporto. Deste modo, pode
afirmar-se que ambos os factores contribuem de forma muito intensa para o poder dos
compradores, pelo que ambos são pontuados com 5,0. O poder dos compradores é, portanto,
pontuado com 5,0, o que significa que é muito forte para o aeroporto Orio al Serio, como seria de
esperar pelas análises anteriormente já efectuadas.

Pontuação da Influência das

M Pontuação N Pontuação
Companhias Aéreas
5,0 2,5 5,0 2,5 5,0
50% 50%
Tabela 12: Pontuação dos factores que definem o poder dos compradores.

Rivalidade entre Aeroportos Existentes

No norte de Itália existem alguns aeroportos regionais que se destinam essencialmente a voos
domésticos mas que também têm ligações charter com outros aeroportos internacionais como o
caso do aeroporto de Verona ou Lugano (este no sul da Suíça), por exemplo. No entanto, dadas
as suas características actuais, não é previsível que estes aeroportos se convertam ao negócio
low cost, até porque estão bastante consolidados ao nível dos serviços que prestam que, nos
casos referidos é o segmento charter. Naturalmente, dado o grande dinamismo desta indústria não
é de descartar esta hipótese sendo que, a mesma é considerada remota. Como já se referiu, a
conversão de um aeroporto regional onde apenas operam voos domésticos, de acordo com as
especificações do segmento low cost, poderá não ser muito onerosa dado que os requisitos das

71
companhias low cost não são muito complexos ao nível de infra-estruturas. Caso estes aeroportos
optem pela captação de companhias aéreas low cost, as áreas de influência podem sobrepor-se
com a área de influência do aeroporto Orio al Serio, promovendo alguma rivalidade. No entanto,
como já se tinha observado, a capacidade desses pequenos aeroportos situados nas vizinhanças
de Orio al Serio é bastante inferior à sua capacidade.

Aplicando a metodologia de avaliação, pode definir-se a rivalidade entre aeroportos existentes de

modo muito idêntico à ameaça de entrada de novos concorrentes uma vez que, excluindo a
possibilidade de construção de novos aeroportos, a rivalidade sentida pelo aeroporto Orio al Serio
é proveniente dos aeroportos já existentes. No entanto, a diferença situa-se ao nível de um factor
que, para a ameaça de entrada de novos concorrentes é ‘Opções estratégicas potenciais dos
aeroportos para atrair o segmento low cost’ e, nesta análise à rivalidade entre aeroportos já
existentes é ‘Opções estratégicas actuais dos aeroportos para atrair o segmento low cost’. A
substituição do termo ‘potenciais’ pelo termo ‘actuais’ é importante, uma vez que, no primeiro
caso, avaliou-se a possibilidade futura das opções estratégicas irem ao encontro do aumento da
concorrência futura ao aeroporto Orio al Serio. Porém, importa agora analisar as actuais opções
estratégicas que cada aeroporto tem seguido e qual o impacto que essas opções tem actualmente
ao nível da rivalidade com o aeroporto Orio al Serio. Assim, os factores analisados são:

O) Nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto - 30%;

P) Simplicidade da estrutura aeroportuária - 20%;
Q) Opções estratégicas actuais dos aeroportos para atrair o segmento low cost - 20%;
R) Capacidade do aeroporto - 15%;
S) Descongestionamento da estrutura aeroportuária - 10%;
T) Proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio - 5%.

Os pesos considerados são os mesmos relativamente à análise da ameaça da entrada de novos

concorrentes. Aliás, a avaliação dos factores O, P, R, S e T é análoga à análise dos factores A, B,
D, E e F, respectivamente, na análise da ameaça de entrada de novos concorrentes. No entanto,
as opções estratégicas actuais dos aeroportos, factor Q, têm uma avaliação diferente
relativamente ao factor C. O aeroporto de Malpensa e o aeroporto de Linate têm apostado, como
já foi referido, na captação de companhias low cost, como forma de cobrir a sua sobrecapacidade,
tal como mencionado pela gestão do aeroporto através da entrevista concedida. Como tal, a força
competitiva exercida por estes aeroportos é, actualmente, forte pelo que é pontuada com 4,0. O
aeroporto de Brescia está actualmente especializado ao nível do transporte de mercadorias, ou
seja, diverso do segmento low cost, pelo que a pontuação é igualmente de 1,0. De resto, quer o
aeroporto de Verona quer de Lugano apostam preferencialmente em aumentar o segmento charter
que já está consolidado na sua infra-estrutura e não propriamente o segmento low cost que, ainda
assim, ocupa uma parte ainda considerável (no caso do aeroporto de Verona, cerca de 16%,
segundo dados do aeroporto). Assim, a sua pontuação de 2,0 para ambos os aeroportos, reflecte

72
a fraca intensidade da rivalidade existente actualmente. Por último, deve considerar-se o aeroporto
de Bolonha que, segundo a gestão aeroportuária, é um dos que incute maior rivalidade ao
aeroporto Orio al Serio. Analisando a sua actual estratégia que conta com acordos com a Ryanair
para a criação de novas rotas, pode pontuar-se esta forte rivalidade com 4,0.

Aeroporto O Pont. P Pont. Q Pont. R Pont. S Pont. T Pont.

Malpensa 4,0 1,2 2,0 0,4 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 3,0 0,2
Linate 3,0 0,9 1,0 0,2 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 4,0 0,2
Verona 2,0 0,6 4,0 0,8 2,0 0,4 3,0 0,5 3,0 0,3 3,0 0,2
Brescia 1,0 0,3 4,0 0,8 1,0 0,2 1,0 0,2 4,0 0,4 4,0 0,2
Lugano 2,0 0,6 5,0 1,0 2,0 0,4 1,0 0,2 5,0 0,5 3,0 0,2
Bolonha 4,0 1,2 4,0 0,8 4,0 0,8 4,0 0,6 3,0 0,3 1,0 0,1
30% 20% 20% 15% 10% 5%
Tabela 13: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados.

Aeroporto Pontuação de Cada Aeroporto Média

Malpensa 3,7
Linate 3,3
Verona 2,7
3,0
Brescia 2,1
Lugano 2,8
Bolonha 3,8
Tabela 14: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética

Por aplicação de uma média aritmética à pontuação de cada um dos aeroportos (obtida pela
ponderação da pontuação dos diferentes factores), obtêm-se a classificação de 3,0 para a
rivalidade entre aeroportos existentes. Tal pontuação indica que a rivalidade actual é média,
podendo aumentar em função de eventuais alterações das opções estratégicas dos aeroportos
mais próximos a Orio al Serio, de resto como já se tinha visto na análise à primeira força
competitiva.

Conclusão

A aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter e o respectivo modelo de
avaliação quantitativa da intensidade dessas forças, permitiu chegar a algumas conclusões. Assim
identifica-se como a força com maior intensidade o poder dos compradores, com uma pontuação
máxima de 5,0. Esta força é classificada como muito forte. O quadro final de pontuações das
forças competitivas é o seguinte:

73
Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes 3,2
Ameaças de Substitutos 2,2
Poder dos Fornecedores 2,0
Poder dos Compradores 5,0
Rivalidade entre Aeroportos Existentes 3,0
Tabela 15: Pontuações das forças competitivas.

A força relativa às ameaças de entrada de novos concorrentes é a segunda mais intensa uma vez
que depende fortemente das opções estratégicas potenciais dos aeroportos concorrentes que
podem modificar-se no futuro. A rivalidade entre aeroportos existentes, até pela sua formulação
nesta metodologia, tem uma intensidade ligeiramente inferior às ameaças de entrada de novos
concorrentes. No extremo oposto, identifica-se
identifica se como força menos intensa o poder dos
fornecedores constatando-se
se que, para o caso do aeroporto Orio al Serio, os fornecedores de
serviços não têm grande influência. As ameaças de serviços substitutos têm igualmente uma
intensidade ligeiramente superior a fraca.

5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
Ameaças de Ameaças de Poder dos Poder dos Rivalidade entre
Entrada de Novos Substitutos Fornecedores Compradores Aeroportos
Concorrentes Existentes

Gráfico 1: Pontuações finais de cada uma das forças competitivas.

Controlo das Fontes de Vantagem Competitiva do Aeroporto Orio al Serio

Toda a análise
lise anteriormente efectuada ao nível das forças competitivas, pode estar relacionada
com o controlo que a gestão do aeroporto
aeroporto tem sobre algumas fontes de vantagem competitiva,
como as características do produto e as taxas aplicadas. O aeroporto Orio al Serio fornece
serviços não aeronáuticos, oferecendo para esse efeito vários espaços comerciais de retalho ou
restauração. Não constituindo a base do negócio de um aeroporto, estes espaços podem ser de
grande utilidade na medida que aumentam as receitas gerais do aeroporto, ajudando-o
ajudando a obter
uma boa performance financeira como já foi sublinhado neste documento.. De resto, estes espaços
comerciais vão ao encontro das necessidades gerais dos passageiros pelo que, se forem bem
dimensionados, serão sempre rentáveis.
rentáveis As receitas que estes espaços geram permitem ao
aeroporto aplicar taxas
axas mais baixas às companhias aéreas
aér tornando-se,
se, deste modo, mais

74
competitivo ao nível de preços. Este facto é de extrema importância no sentido de captar para esta
infra-estrutura as companhias aéreas low cost. Tal como sucede com outros aeroportos, também
Orio al Serio tem dificuldades em controlar totalmente as actividades aeronáuticas dada toda a
regulamentação e imposições estatais. Um outro factor importante que aeroporto não tem
capacidade de controlar é a sua localização. No entanto, como já foi apresentado anteriormente,
esta é bastante favorável uma vez que o aeroporto Orio al Serio se encontra localizado numa
região muito dinâmica a vários níveis e com bom potencial turístico. Deste ponto de vista, a
localização constitui um factor de atractividade para companhias aéreas e passageiros.

É igualmente importante analisar a área de influência do aeroporto. Dadas as características das

companhias aéreas que maioritariamente operam neste aeroporto, com voos de curta distância
caracterizados por ligação ponto-a-ponto, este aeroporto está naturalmente sujeito à concorrência
de outros aeroportos. No entanto, também neste aspecto, o aeroporto Orio al Serio parece não ter
concorrentes suficientemente fortes que originem uma diminuição da sua área de influência.
Apesar de possuírem estratégias distintas ou eventualmente não terem capacidade operacional
idêntica ao aeroporto Orio al Serio, esta concorrência não deve ser desprezada, como ficou
demonstrado com a aplicação da anterior metodologia. Por esse motivo, a área de influência deste
aeroporto é bastante grande e abrange uma zona muito importante e central, não apenas no norte
de Itália, como também no contexto europeu. Este facto confere, inequivocamente, uma
importância bastante relevante para este aeroporto, como é comprovado com a classificação de
aeroportos mais movimentados de Itália, onde este pequeno aeroporto ocupa a 5ª posição (ver
anexo 1), apenas atrás dos aeroportos de Fiumicino em Roma, Malpensa e Linate em Milão e
Veneza. Também devido ao facto de, neste aeroporto, operarem maioritariamente companhias low
cost (que, como se referiu, contribuíram em larga escala para o aumento do número de
passageiros de transporte aéreo nos últimos anos), torna maior a sua área de influência. Tal facto
verifica-se uma vez que estas companhias atraem ao aeroporto passageiros de zonas mais
afastadas uma vez que, em termos globais, conseguem constituir-se como a melhor opção em
termos económicos para a realização de viagens para diversos destinos, comparativamente a
outros meios de transporte e mesmo em relação às companhias aéreas tradicionais.

Opções Estratégicas do Aeroporto Orio al Serio

O aeroporto Orio al Serio segue, claramente, uma estratégia de captação de companhias aéreas
low cost. Esta infra-estrutura pode, ainda assim, receber voos de companhias áreas tradicionais
(e, na verdade, recebe, por exemplo, voos da principal companhia aérea italiana, Alitalia), mas a
sua estrutura está concebida no sentido de receber preferencialmente companhias low cost. Essa
estrutura não é apenas função das instalações que constituem o aeroporto, mas também da
grande influência que a gestão tem sobre os preços e as características do produto que vende. De
resto, relacionando esta influência com a estratégia competitiva do aeroporto, pode chegar-se à
definição da estratégia competitiva genérica, enquadrada nas definições anteriormente elaboradas
por Michael Porter. Estas estratégicas incorporam os conceitos de preço e característica do

75
produto como sendo as únicas fontes de vantagem competitiva, e ainda qual o âmbito competitivo
da captação de clientes. Assim, poderá afirmar-se que o serviço oferecido pelo aeroporto pode ser
fornecido para clientes com características diversas sendo, no entanto, direccionado para um alvo
mais específico, ou seja, um foco ou nicho de mercado que, são as companhias aéreas low cost.
Deste modo, para este aeroporto, a estratégia competitiva genérica definida por Porter é o foco
num determinado segmento de mercado, ou seja, o segmento low cost.

A definição de ‘custo da liderança’ é inadequada ao caso de estudo uma vez que o produto
oferecido pelo aeroporto não é padronizado (se se tiver em linha de consideração que os serviços
prestados são iguais para todos os tipos de companhias aéreas), bem como não se verificam, por
exemplo, economias de escala. Estas são duas características definidoras da estratégia de custo
da liderança. Outra característica que o aeroporto não pode alterar é a sua localização, o que
dificulta a implementação deste tipo de estratégia. Já na análise à estratégia competitiva genérica
de diferenciação, poderá afirmar-se que esta é mais adequada para grandes aeroportos que
tenham a capacidade de, dentro do serviço oferecido, diferenciarem tipos de passageiros ou de
companhias aéreas. Neste último caso, os aeroportos podem optar por especializar diferentes
terminais (segundo viagens de curta ou longa duração, por exemplo). No entanto, esta realidade é
mais viável ao nível de um grande aeroporto que não é o caso do aeroporto Orio al Serio, onde
também não se verifica a existência de terminais concorrentes. Deve notar-se ainda que tem
existido um interesse crescente por parte das companhias low cost relativamente à existência de
diferentes terminais com diferentes padrões de qualidade e diferentes instalações. Deste modo,
estas companhias terão mais condições para operar em grandes aeroportos que, com estes
terminais específicos, conseguem reunir as condições que estas companhias requerem. De
qualquer forma, no caso de estudo, a dimensão do aeroporto, que conta apenas com um terminal
com três mangas de embarque, não é compatível com este tipo de estratégia. Assim, verifica-se
que a estratégia de focos ou nicho é a que melhor se adapta a este aeroporto em estudo e é, de
resto, a estratégia que tem sido seguida pela entidade gestora. Esta estratégia baseia-se na
satisfação de um pequeno alvo ou segmento de mercado que são maioritariamente as
companhias aéreas low cost e algumas companhias charter. Esta é a estratégia mais adequada
para um aeroporto que não é suficientemente grande para poder atender às necessidades de
todos os tipos de companhias aéreas, sendo que pode ter foco no custo ou na diferenciação do
produto. Este aeroporto procura ir ao encontro das expectativas das companhias low cost, que têm
requisitos específicos. Por estes motivos, o aeroporto Orio al Serio centra-se fundamentalmente
numa estratégica de foco no custo.

Em jeito de conclusão, relativamente às opções estratégicas de um aeroporto, como já se havia

mencionado aquando da exposição desta metodologia, a mesma poderá ser de limitada utilidade
para a indústria aeroportuária mas, poderá ser importante numa análise das orientações
estratégicas e dos métodos que os aeroportos necessitam adoptar para implementarem as suas
estratégias.

76
5. Conclusões e Recomendações

Esta dissertação permitiu descrever de forma rigorosa a evolução da indústria do transporte aéreo
tendo em conta o crescimento das companhias aéreas low cost. Conjuntamente com essa
descrição foram apresentadas metodologias de análise que, aplicadas ao caso de estudo do
aeroporto Orio al Serio, produziram resultados ao nível da definição das orientações estratégicas
deste aeroporto e da sua posição competitiva face ao mercado aeroportuário onde está inserido.
Com a aplicação do modelo das cinco forças competitivas e respectiva metodologia de avaliação
da intensidade dessas forças, concluí-se que, no contexto actual, o aeroporto Orio al Serio está
sob um forte poder dos compradores dos seus serviços, ou seja, as companhias aéreas, em
particular a Ryanair que tem nesta infra-estrutura aeroportuária uma importante base operativa.
Naturalmente, esta relação de dependência é mútua mas, no entanto, concluí-se que esta
companhia aérea, tal como as restantes, poderão não encontrar muitas dificuldades caso decidam
mudar de aeroporto. Paralelamente, e de acordo com a perspectiva dos responsáveis do
aeroporto Orio al Serio, a metodologia formulada indica os aeroportos de Bolonha, Malpensa e
Linate como os que maior concorrência promovem ao caso de estudo. Outra conclusão verificada
é de que a intensidade do poder dos fornecedores e de serviços substitutos é fraco para o
aeroporto Orio al Serio. Este aeroporto segue uma estratégia competitiva genérica de foco no
segmento low cost. Refira-se igualmente a importância das receitas não aeronáuticas no sentido
de assegurar o equilíbrio económico e financeiro do aeroporto, permitindo à sua gestão a
aplicação de taxas mais baixas que, juntamente com uma estrutura optimizada para as operações
das companhias aéreas low cost, tem resultado no crescimento do aeroporto Orio al Serio ao nível
do volume do tráfego aéreo e da sua condição financeira.

77
6. Necessidades Complementares de Investigação

Como necessidades complementares de investigação propõem-se o estudo mais aprofundado dos

aeroportos concorrentes em relação ao aeroporto Orio al Serio, no sentido de ajustar
eventualmente alguma pontuação. Por outro lado, sugere-se que a metodologia desenvolvida
nesta dissertação seja aplicada no futuro a um maior número de aeroportos, estudando diversos
cenários concorrenciais. Desse modo, esta análise poderá ser melhorada ao nível da formulação
dos critérios considerados e da calibração dos valores do modelo, no sentido de fornecer
resultados que melhor descrevem a realidade. Será possível desenvolver esta metodologia de
modo a torná-la o mais genérica possível, permitindo a sua aplicação de forma eficaz a um
número alargado de cenários concorrenciais ao nível da indústria aeroportuária. A construção,
nesta dissertação, de um modelo de classificação das forças competitivas segundo o modelo de
Michael Porter, poderá constituir-se como um ponto de partida para análises mais sofisticadas
relativamente às matérias aqui abordadas.

78
7. Referências Bibliográficas

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84
8. Anexos

1. Classificação dos aeroportos italianos, segundo o número de passageiros

movimentados

Variação
Código Total de
Aeroporto Região Relativa a
(IATA) Passageiros
2007 (%)
1 Roma - Fiumicino Lazio FCO 35.226.351 + 6,9
2 Milão - Malpensa Lombardia MXP 19.221.632 - 19,5
3 Milão - Linate Lombardia LIN 9.266.152 - 6,7
4 Veneza Veneto VCE 6.893.644 - 2,6
5 Bergamo Lombardia BGY 6.483.677 + 12,9
6 Catania Sicília CTA 6.054.469 - 0,5
7 Nápoles Campania NAP 5.642.267 - 2,3
8 Roma - Ciampino Lazio CIA 4.788.931 - 11,3
9 Palermo Sicília PMO 4.446.142 - 1,3
10 Bolonha Emilia-Romagna BLQ 4.225.446 - 3,1
11 Pisa Toscana PSA 3.963.717 + 6,4
12 Turim Piemonte TRN 3.420.833 - 2,5
13 Verona Veneto VRN 3.402.601 - 3,1
14 Cagliari Sardenha CAG 2.929.870 + 9,7
15 Bari Puglia BRI 2.493.333 + 5,3
16 Florença Toscana FLR 1.928.432 + 0,5
17 Olbia Sardenha OLB 1.807.078 + 0,4
18 Treviso Veneto TSF 1.709.008 + 10,4
19 Lamezia Terme Calabria SUF 1.502.997 + 3,0
20 Alghero Sardenha AHO 1.380.762 + 6,2
21 Génova Liguria GOA 1.202.168 + 6,5
22 Brindisi Puglia BDS 984.300 + 5,9
23 Trieste Friuli-Veneza Giulia TRS 782.461 + 5,4
24 Forlì Emilia-Romagna FRL 778.871 + 9,9
25 Reggio Calabria Calabria REG 536.032 - 8,2
26 Trapani Sicília TPS 533.310 + 5,2
27 Rimini Emilia-Romagna RMI 434.487 - 12,8
28 Ancona Marche AOI 416.331 -16,8
29 Pescara Abruzzo PSR 402.845 + 8,5
30 Parma Emilia-Romagna PMF 288.190 + 97,5
31 Brescia Lombardia VBS 259.764 + 36,7
32 Perugia Umbria PEG 114.072 + 17,6
33 Crotone Calabria CRV 92.586 - 12,8
34 Cuneo Piemonte CUF 84.598 + 31,8
35 Bolzano Trentino-Alto Adige BZO 72.034 + 13,5
36 Foggia Puglia FOG 29.770 + 216,9
37 Siena Toscana SAY 5.271 - 28,7
TOTALE 133.388.101 - 1,8
Fonte: Assaeroporti.

85
2. Características Técnicas do Aeroporto Orio al Serio

Informação Geral
País Itália
Tipo de Aeroporto Aeroporto civil e privado
Tipo de Tráfego Aéreo Intercontinental; Internacional; Nacional; Aviação geral
Código IATA BGY
Código ICAO LIME
Classificação ICAO 4E
Sistema ILS Aeroporto apto para operações de Cat. IIIB
Nome Alternativo MILANO ORIO INTL
Fuso Horário GTM +1
Latitude 45° 40' 26.00" N
Longitude 009° 42' 15.00" E
Altitude 782 pés (238 metros)
Disponibilidade 24 horas por dia
Área Total Cerca de 300 hectares
Estacionamento de Aeronaves 35 Espaços de estacionamento de aeronaves
Turnaround 25 Minutos
Capacidade de Passageiros Mais de 6 milhões por ano
2 2
Área de Implantação de Infra- Terminal: 11.100 m ; Armazenagem: 14.900 m
Postos de Check-In 46
Portas de Embarque 14
Mangas de Embarque Móveis 3
Bilheteiras 6
Outros Serviços
Gabinete de Informações Sim
Sala VIP Sim
Capela Sim
Serviço de Restauração Sim
Bares 9
Farmácia 1
Banco / Local de Cambio 3
Lojas 10
Parque de Estacionamento Sim
Autocarros Sim
Aluguer de Carros Sim
Táxis Sim
Pistas
Nome Out-28
Dimensões 9636 x 148 pés (3,024 x 45 metros), com 60m com
Tipo de Pavimento Asfalto
Capacidade 22 Movimentos por hora
Nome Dez-30
Dimensões 2552 x 59 pés (778 x 18 metros)
Tipo de Pavimento Asfalto
Capacidade (informação não obtida)
Fonte: World Aeronautical Database; Carta dei Servizi, SACBO S.p.A.; TAG; Orio al Serio International
Airport.
3. Companhias Aéreas que Operam em Orio al Serio e os Respectivos Destinos

Transporte de Passageiros
Companhia
Ligações
Aérea

Air Arabia Maroc Casablanca

Air Italia Olbia

Air Memphis Sharm el-Sheikh
Air Slovakia Bratislava
Alitalia Roma - Fiumicino
Belle Air Tirana
Blue Air Bacău, Bucareste - Băneasa, Sibiu
Carpatair Timişoara
Danube Wings Kosice
Jet2.com Leeds - Bradford
Livingston
Ibiza
Energy Flight
Lotus Air Cairo, Hurghada
Nouvelair Djerba, Monastir
Onur Air Antalya, Istanbul - Atatürk
Alghero, Alicante, Bari, Berlim - Schönefeld, Billund, Bratislava, Bremen,
Brindisi, Bristol, Bruxelas - Charleroi, Cagliari, Dublin, East Midlands,
Eindhoven, Fez, Figari, Girona, Glasgow - Prestwick, Gotemburgo – Cidade,
Granada, Hahn, Ibiza, Cracóvia, Lamezia Terme, Liverpool, Londres - Luton,
Ryanair
Londres - Stansted, Lübeck, Madrid, Málaga, Manchester (até 30 de
Setembro 2009), Nantes, Oslo - Torp, Palermo, Paris - Beauvais, Pescara,
Porto, Riga, Roma - Ciampino, Santander, Sevilha, Shannon, Estocolmo -
Skavsta, Tangier, Tampere, Trapani, Valência, Valladolid, Weeze, Saragoça
Catania, Cagliari, Crotone, Heraklion, Lanzarote, Nápoles, Olbia, Reggio
Trawel Fly
Calabria, Rhodes, Tenerife - Sul
TUIfly Hanover (até 25 Abril 2010)
Bucareste - Băneasa, Budapeste, Cluj - Napoca, Katowice, Praga, Sofia,
Wizz Air
Timişoara, Varsóvia
Transporte de Mercadorias
Companhia Aérea Ligações
Bolonha, Bucareste, Budapeste, Colónia / Bona, Genebra, Ljubljana,
DHL Aviation
Sofia
DHL Aviation (pela
Atenas, Bruxelas, Budapeste, East Midlands, Leipzig / Halle, Paris
European Air
Charles de Gaulle, Pisa, Tel Aviv, Treviso, Vatry
Transport)
DHL Aviation (pela
Ancona, Vitoria
Swiftair)
MiniLiner Belgrado, Zagreb
United Parcel Service
Bolonha, Colónia / Bona, Pescara
(pela Star Air)
Actualizado a 2 de Setembro de 2009. Fonte: Wikipédia.
4. Dados de Tráfego Aéreo relativos ao Aeroporto Orio al Serio

Variação
2007 2008
Percentual
Movimentos Aéreos
Linha 42.599 45.902 + 7,8
Charter 4.442 4.583 + 3,2
Mercadorias 10.079 9.796 - 2,8
Outros 1.493 1.699 + 13,8
Total de Aviação Comercial 58.613 61.980 + 5,7
Fonte: Bilancio di Esercizio 2008, SACBO S.p.A..

Passageiros
Linha 5,107,990 5.818.169 + 13,9
Charter 602.870 633.421 + 5,1
Outros 26.232 27.126 + 3,4
Total de Aviação Comercial 5.737.092 6.478.716 + 12,9
Mercadorias Transportadas (kg) 133.941.990 122.265.562 - 8,7
Fonte: Bilancio di Esercizio 2008, SACBO S.p.A..

5. Análise aos Concorrentes do Aeroporto Orio al Serio

5.1. Aeroportos de Verona e Brescia

O aeroporto de Verona conta com uma localização privilegiada no norte de Itália e, tal como Orio
al Serio, conta com ligações entre Itália e vários destinos europeus. Poderá ainda constituir-se
como um ponto importante para a região ao nível de turismo, comércio, negócios e cultura. De
resto, esta é a vocação que o Sistema de Aeroportos de Garda autoproclama. Este sistema de
aeroportos é formado pelo aeroporto Valerio Catullo em Verona (código IATA: VRN) e pelo
aeroporto Gabriele d’Annunzio, em Brescia (código IATA: VBS). Estes aeroportos podem servir
directamente várias regiões italianas como Lombardia, Veneto, Trentino Alto Adige e Emilia.

Durante a Segunda Guerra Mundial, este aeroporto serviu as forças militares tendo começado a
receber voos civis em 1961, essencialmente voos charter provenientes do norte da Europa, e
efectuava uma ligação directa à cidade de Roma. No final dos anos 70, foi desenvolvido o primeiro
projecto de consolidação da infra-estrutura aeroportuária, no sentido de receber voos comerciais.
Chega-se assim a 1990 onde, face ao contínuo aumento do tráfego aéreo, o aeroporto é
profundamente reestruturado, sendo ampliado em diversos sectores. O aumento contínuo do
número de passageiros é confirmado nos anos de 1995 e 2001, altura em que o aeroporto atinge
um e dois milhões de passageiros, respectivamente. Já em 2006, esse valor sobe aos três milhões
de passageiros. Nesse mesmo ano foi inaugurada o novo terminal de chegadas do aeroporto. Este
melhoramento permitiu duplicar a capacidade do terminal de passageiros, permitindo igualmente
libertar alguma área no corpo original do aeroporto, com um consequente aumento da área do
terminal de partidas. Ao nível de infra-estruturas, o aeroporto de Verona está também equipado
com um sistema anti-nevoeiro que permite a operacionalidade da infra-estrutura em condições de
visibilidade críticas, um problema com que os aeroportos têm geralmente de lidar. Após a
instalação deste sistema em 2003, o aeroporto passou a estar habilitado a operações de categoria
IIIB segundo o sistema ILS, ou até à visibilidade crítica de 75 metros.

Em 2007, o sistema de aeroportos de Garda alcançou um tráfego superior a 3.700.000

passageiros, correspondendo a um aumento de 14,19% relativamente a 2006. No entanto, em
2008, o volume de tráfego tem uma variação negativa de 3,1%, descendo para 3.402.601
passageiros, constituindo-se como o décimo terceiro aeroporto mais movimentado em Itália. O
aeroporto Valerio Catullo em Verona, que se dedica preferencialmente a serviços charter,
transportou 3.510.259 passageiros em 2007, o que constitui um aumento de 16,70% relativamente
a 2006. Segundo a gestão do aeroporto, cerca de 85% dos movimentos não registaram atrasos
devido aos elevados padrões de qualidade dos serviços de handling. Os atrasos registados nos
restantes 15% foram essencialmente devidos a factores externos ao aeroporto, ou seja,
relacionados mais directamente com os passageiros ou companhias aéreas. Apesar de ter
identificado a tendência geral da diminuição da importância de voos charter, o aeroporto de
Verona mantém a sua aposta neste segmento, apesar de este não ser o tipo de tráfego prioritário
no aeroporto. Este aeroporto tem uma forte vocação internacional com cerca de 65% dos voos
com destino para o exterior de Itália. Por outro lado, o aeroporto de Brescia confirmou a sua
importância no transporte de mercadorias constituindo-se depois de Abril de 2007, como o hub
italiano de serviços postais, tendo transportado cerca de 22.350 toneladas. A nível do transporte
de passageiros, este aeroporto movimentou 259.764 passageiros, tendo um crescimento relativo
de 36,7%. O seguinte gráfico ilustra a repartição do tipo de tráfego de passageiros por este
sistema de aeroportos:

Repartição do tipo de tráfego de passageiros pelo sistema de aeroportos. Fonte: Bilancio Sociale 2007,
Aeroporti Sistemi del Garda.

No aeroporto de Verona, foram feitos alguns investimentos em 2007 como uma revisão das
condições das acessibilidades rodoviárias, aumentos no número de lugares de estacionamento
para automóveis, reorganização da zona de partidas, reforço dos terminais, inclusão de novas
áreas comerciais, melhorias do sistema de segurança do aeroporto, entre outros. Algumas destas
melhorias coincidem com alguns requisitos que estão associados às companhias low cost que
operam neste aeroporto em número minoritário, 16% do total de tráfego aéreo. Deve referir-se que
o plano estratégico para cada aeroporto deste sistema, para os anos 2007 a 2012, prevê
investimentos ao nível da optimização do dimensionamento das actividades dos respectivos
aeroportos, em consonância com as previsões de aumento de tráfego e de oportunidades
comerciais. Estes investimentos pretendem melhorar a qualidade do serviço, melhorando a
situação competitiva do aeroporto de acordo com os requerimentos de certificação de qualidade
das infra-estruturas aeroportuárias. É igualmente estratégia da gestão do aeroporto aumentar o
transporte de passageiros e o transporte de mercadorias, este último canalizado preferencialmente
para o aeroporto de Brescia. A gestão dos aeroportos procura, deste modo, diversificar o tipo de
serviços que fornece, procurando satisfazer os seus clientes, sejam companhias aéreas, sejam
passageiros. Por outro lado, também o aeroporto de Brescia foi alvo de várias intervenções
importantes no ano de 2007. No entanto, estas intervenções situam-se claramente no reforço da
vocação deste aeroporto para o transporte de mercadorias apesar de, também no aeroporto de
Brescia operarem algumas companhias low cost.

5.2. Aeroporto de Lugano

O aeroporto de Lugano é um pequeno aeroporto localizado no sul da Suíça e que movimentou em

2008 cerca de 190.000 passageiros. Este aeroporto constitui-se como uma referência para a
economia e para o turismo do cantão suíço Ticino, assumindo um papel muito importante nesta
região. A cidade de Lugano, que se situa entre Zurique e Milão, é procurada por turistas
preferencialmente no Inverno devido à existência de inúmeras actividades nessa altura do ano. O
código IATA para referenciar este aeroporto é LUG. A estrutura deste aeroporto é bastante
simples pois conta apenas com cerca de 60 colaboradores, sendo que a infra-estrutura
aeroportuária é gerida pela empresa Lugano Airport SA.

Relativamente à sua estrutura interna, deve referir-se que, o parque de estacionamento de

automóveis do aeroporto encontra-se situado a 100 metros dos postos de check-in, sendo que,
desde a zona de controlo até à zona de embarque distam apenas 150 metros. A gestão do
aeroporto, na declaração da sua missão, pretende tornar o aeroporto num ponto de referência
para a região tal como promover o transporte aéreo regional de negócios e de lazer. Nesse
sentido, o aeroporto oferece instalações em boas condições e serviços de qualidade. A gestão tem
igualmente a intenção de desenvolver ligações directas para destinos que correspondam às
necessidades reais e potenciais verificadas ao nível da região. No entanto, procura sempre manter
uma estrutura simples e eficiente que lhe permita melhorar a qualidade dos serviços que presta e
desenvolver novas estratégias no futuro. O aeroporto de Lugano foi concebido para que o
passageiro não perca muito tempo antes de efectuar a viagem. Aliás, um dos seus slogans
promocionais afirma que o passageiro pode chegar ao aeroporto apenas 20 minutos antes do seu
voo. Actualmente, verifica-se o predomino de voos charter neste aeroporto. De resto, o aeroporto
pretende ser líder deste segmento de mercado no que concerne a este cantão suíço de Ticino e
ao norte de Itália. Como argumento para convencer os passageiros, evidenciam as dificuldades de
tráfego e congestionamentos que se verificam nos grandes aeroportos destas regiões vizinhas.
Refira-se ainda que o volume de passageiros movimentados por ano pelo aeroporto de Lugano,
cerca de 190.000, é bastante inferior ao volume de passageiros anuais movimentados no
aeroporto Orio al Serio, superior a 6 milhões. Nesse sentido, o aeroporto de Lugano não terá
capacidade para rivalizar com Orio al Serio por todas as ligações aéreas, devendo seleccionar
aquelas que considera mais benéficas, de acordo com a sua estratégia. De resto, o facto da
duração de espera de um passageiro antes do respectivo voo ser de cerca de 20 minutos, sugere
que a estrutura operacional do aeroporto é simples e muito funcional, que é um dos principais
requisitos das companhias aéreas low cost.

5.3. Aeroporto de Bolonha

O aeroporto internacional Guglielmo Marconi - Bologna, está localizado a cerca de 6 km da cidade

de Bolonha na região italiana Emilia Romagna. O seu código IATA é BLQ, ao passo que o código
ICAO é LIPE. Este pequeno aeroporto conta ainda com voos intercontinentais, sendo o terceiro
aeroporto italiano relativamente a este tipo de voos. Em 2008, este aeroporto movimentou
4.225.446 passageiros, decrescendo 3,1% em relação a 2007 sendo, ainda assim, o décimo
aeroporto que maior número de passageiros movimentados em Itália. As companhias aéreas
presentes neste aeroporto são do tipo tradicional e também low cost. A maior companhia europeia
low cost, Ryanair, opera neste aeroporto sendo que ainda recentemente celebrou acordos com o
aeroporto no sentido de criar novas rotas a partir do aeroporto de Bolonha. Em termos estatísticos,
este crescimento do número de passageiros processou-se ao nível dos voos internacionais e
nacionais. Em 2008 os voos internacionais tiveram um crescimento de 4,2% chegando aos
3.004.343 passageiros, sendo que, em oposição, os voos nacionais decresceram 17,6%, com
1.212.423 passageiros movimentados. Relativamente à tipologia das companhias aéreas verificou-
se uma diminuição de 4,7% do número de passageiros transportados por companhias charter que,
em 2008, foram 653.172, tal como o segmento low cost desceu 16,6%, contando com 448.188
passageiros neste ano. O segmento tradicional decresceu apenas 0,3%, ou seja, registou
3.021,568 passageiros transportados em igual período. Esta diminuição generalizada do tráfego
aéreo neste aeroporto verifica-se na sequência da diminuição dos movimentos aéreos ao nível
global, devido à crise económica iniciada nos últimos anos. Essa conjuntura económica negativa
tal como as reestruturações na Alitalia que transportou menos 20% de passageiros para o
aeroporto de Bolonha em 2008 são outras das várias causas que podem explicar esta diminuição
do tráfego aéreo neste aeroporto, bem como em outros aeroportos italianos. Ainda assim, tal como
os responsáveis da gestão do aeroporto Orio al Serio afirmaram, este aeroporto tem potencial
para competir, em especial com o aeroporto Orio al Serio. De resto, a diminuição do volume de
passageiros movimentados foi parcialmente amortecido devido à companhia aérea Ryanair, que
começou a operar novas rotas. Sendo esta companhia low cost, a principal companhia aérea
presente aeroporto Orio al Serio, e tendo o aeroporto de Bolonha capacidade operativa para
aumentar o número de passageiros movimentados, existe potencial de concorrência entre estes
aeroportos. Aliás, na declaração da sua missão, a gestão do aeroporto de Bolonha, pretende ser a
ponte entre a região e o estrangeiro, promovendo o crescimento económico da região, procurando
garantir sempre os mais elevados padrões de qualidade, segurança e respeito pelo ambiente. Em
termos de infra-estruturas, o aeroporto de Bolonha conta com moderna tecnologia de segurança e
2
de protecção ambiental. Este aeroporto ocupa uma área de 2.450.000 m e possui uma pista com
2.800 metros de comprimento, inaugurada em Julho de 2004.

5.4. Comboio de Alta Velocidade em Itália

O comboio de alta velocidade (em italiano Treno Alta Velocità - TAV) é propriedade da Rete
Ferroviaria Italiana (RFI), responsável pelo planeamento e construção de linhas de alta velocidade.
Entende-se por alta velocidade ferroviária, velocidades médias dos comboios de pelo menos 200
km/h. Refira-se que o primeiro projecto para uma linha ferroviária europeia foi a ligação entre
Florença e Roma, construída por diversos troços entre 1970 e 1992. Actualmente, o tempo de
viagem entre estas duas cidades é de cerca de 1 hora e 35 minutos, a uma velocidade média de
200 km/h (a velocidade máxima permitida nesta linha é de 250 km/h). Em Itália, estão a ser
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construídos novos troços de linha de alta velocidade e alta capacidade , especialmente nos eixos
Turim-Trieste e Milão-Salerno, que obrigam a ajustes no troço entre Florença e Milão. A
construção destas linhas pretende, fundamentalmente, aliviar alguns dos eixos rodoviários mais
saturados do país, como Milão - Nápoles e Turim - Veneza. Refira-se que, no entanto, o eixo Milão
- Nápoles só estará verdadeiramente completado após a conclusão das obras para o troço
Bolonha - Florença, previstas para Novembro de 2009. Itália pretende dotar-se de um sistema
moderno de alta tecnologia no transporte ferroviário de passageiros, bem como introduzir o
sistema de alta velocidade ferroviária em alguns dos eixos mais importantes do país. Deste modo,
é possível o melhoramento da segurança dos comboios, dos tempos de viagem, e respectivas
frequências. Se a relação entre preço das tarifas e o tempo de viagem for atraente para os
passageiros, espera-se que as viagens ferroviárias de longo curso se transfiram para os comboios
de alta velocidade, deixando a rede convencional para viagens regionais mais curtas e para o
transporte de mercadorias. Todo o investimento na rede ferroviária italiana, pretende melhorar a
sua qualidade e, em consequência, o transporte de passageiros e mercadorias, bem como
aumentar a competitividade deste meio de transporte com outros, em especial o automóvel que é
o principal meio de transporte em Itália. Também o transporte aéreo poderá sentir alguma
competitividade. De momento, não existe ligação entre a rede ferroviária de alta velocidade
italiana e os países vizinhos sendo que, no entanto, esta ligação está projectada no âmbito do
programa europeu de alta velocidade que pretende ligar todas as grandes cidades europeias
através deste meio de transporte. Estão previstas ligações à rede de alta velocidade francesa e
alemã de forma a melhorar a rede ferroviária de alta velocidade europeia, com claros benefícios
para Itália. Neste país, o sistema de comboios de alta velocidade designa-se por Eurostar Italia.

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Alta capacidade é a possibilidade de aumento controlado do número de comboios sobre uma linha de alta
velocidade, através de avançada tecnologia ao nível do controlo de tráfego ferroviário.