Ebook Manual SST Completo

Manual de lições
aprendidas em sst
Álvaro Domingues da Silva
Fabio A. da S. Arruda
Manual de lições
aprendidas em sst
São Paulo
2021
© Álvaro Domingues da Silva, 2021
© Fabio Antonio da Silva Arruda, 2021
É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por qual-
quer meio sem a autorização prévia e por escrito do autor. A violação dos Direitos
Autorais (Lei n.º 9610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal
capa
Paulo Viegas
Diagramação
Núcleo Nelpa
Revisão gramatical
Juliana Campos Lobo
Tainá Amado Basílio dos Santos
Revisão técnica
Carliane Cunha Moura
José Ilson Felipe da Silva Júnior
Organizadores
Álvaro Domingues
Fabio Arruda
Silva, Álvaro Domingues

Arruda, Fabio Antonio da Silva
Manual de lições aprendidas em saúde segurança do trabalho / Fabio A. da

Silva Arruda. – São Paulo: Editora Nelpa, 2021.
1292 p.
ISBN: 978-65-5915-036-9
1. Saúde e Segurança do Trabalho 2. Lições Aprendidas 3. Engenharia, Gestão

e Comportamento CDU: 658
Copyright © 2021, Nelpa – L. Dower Edições Jurídicas Ltda.

Rua Dr. Barros Cruz, 63 – V. Mariana
04118-130 – São Paulo/SP
Telefax: (11) 2096-7389
www.nelpa.com.br – contato@nelpa.com.br
Apresentação
Esta obra é um projeto colaborativo realizado com muito carinho e que tem a
intenção de deixar um legado em Saúde e Segurança no Trabalho no Brasil. O Manual
de Lições Aprendidas em Saúde e Segurança do Trabalho (SST) apresenta a temática
pela perspectiva de profissionais que experimentaram soluções de SST e aceitaram o
desafio de compartilhar práticas preventivas que visam agregar valor a outros profis-
sionais, organizações e sociedade.
Lições Aprendidas são a soma de todo o conhecimento adquirido por meio de
experiências, práticas, métodos e conceitos aplicados para gerar resultados em Saúde
e Segurança no Trabalho (SST). Devem ser reais ou de impacto assumido nas opera-
ções, ou seja, validáveis de forma factual e técnica, aplicáveis no que diz respeito a um
design, dispositivo, processo ou decisão. O foco é melhorar as condições de trabalho,
eliminar riscos, reduzir falhas e acidentes, fortalecer a implantação do sistema de ges-
tão, alvancar a evolução cultural, conscientizar, capacitar e motivar os trabalhadores,
reforçando um resultado positivo em SST.
As 168 lições aprendidas que compõem este manual de lições aprendidas em Saú-
de e Segurança no Trabalho são apresentadas no formato de cases e trazem benefícios
comprovados, elaborados por profissionais de SST com sólida formação, proficiência
técnica e atuação no mercado de trabalho. As lições aprendidas são apresentadas em
formato de case que guardam relação estão relacionadas aos eixos de Triangulação em
Saude e Segurança no Trabalho e Requisitos da ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de
Saúde e Segurança Ocupacional.
Eixo 01: Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho

A triangulação é quando três forças exercem influência sobre um ponto. Se as
forças estão em equilíbrio, aumenta-se a capacidade de resistência a qualquer força ex-
terna. Em saúde e segurança do trabalho, a triangulação ocorre com três elementos re-
levantes: “Engenharia”, “Gestão” e “Comportamento”. Esses elementos atuam em cada
lado do triângulo e funcionam como uma escora para travar a deformação do sistema,
que, neste caso, pode ser simbolizado pelos desvios, comportamentos de riscos, não
conformidades, doenças ocupacionais e acidentes do trabalho. Abaixo são listados os
três componentes da Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho:
√ Engenharia: projetos, processos e sistemas físicos, tecnologia, estruturas
técnicas, mecanismos, dispositivos e design;
Manual de lições aprendidas em SST 5

√ Gestão: sistemáticas e medidas de planejamento, organização, liderança
e controle aplicados à obtenção de resultados em segurança e saúde do
trabalhador;
√ Comportamento: programas, práticas e ferramentas que visam à
conscientização, ao aprendizado, ao desenvolvimento e à mudança de atitude
destinada ao comportamento seguro no cotidiano, de forma individual ou em
equipe, evoluindo o nível de cultura de segurança na empresa.
Eixo 02: ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Tra-

balho
A norma ISO 45001 apresenta o sistema de gestão de saúde e segurança no tra-
balho que auxilia a organização, independente do porte ou ramo de atividade, no ge-
renciamento dos perigos e riscos no ambiente de trabalho. Tem como objetivo fornecer
um método para a gestão e prevenção de acidentes fatais, acidentes do trabalho em
geral e doenças ocupacionais. Os benefícios que um sistema de gestão de SST propõe
é a prevenção de acidentes, promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável
para toda a força de trabalho e outras pessoas que atuam sob o controle da organização,
e melhoria contínua do desempenho da saúde e segurança ocupacional. A abordagem
do sistema de gestão da SST é estruturada em 10 requisitos, os quais se baseiam no
conceito Plan, Do, Check, Act (Ciclo PDCA).
√ Estrutura de requisitos da ISO: 1 - Escopo, 2 - Referências Normativas, 3 - Termos
e Definições, 4 - Contexto da Organização, 5 - Liderança, 6 – Planejamento, 7 –
Apoio, 8 - Operação, 9 - Avaliação do Desempenho, 10 – Melhoria.
Boa leitura, sirva-se sem moderação desta obra!
Fabio Arruda e Alvaro Domingues

Organizadores e coautores
6 Álvaro Domingues da Silva

Sumário
ENGENHARIA
Planejamento
1 Case
ENTENDENDO A PRESENÇA DE PESSOAS NOS AMBIENTES DE TRABALHO – UMA CONTRI-
BUIÇÃO DOS CONCEITOS DE FACILITY SITING E DESENHO UNIVERSAL À ENGENHARIA
Angela Alessandra Torezan Silingardi e Ivan de Paula Rigoletto .........................................23
2 Case
ANÁLISE DE SOLUÇÕES DE ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO NAS FASES DE
ANTECIPAÇÃO, RECONHECIMENTO E CONTROLE DOS RISCOS DURANTE O DESENVOLVI-
MENTO DE UM PROJETO EM UM DETERMINADO EMPREENDIMENTO
Mardone Gonçalves .......................................................................................................................34
Operação
3 Case
TRABALHOS EM ALTURAS INFERIORES A 5,2 METROS
Daniel João Batista Santos ...........................................................................................................43
4 Case
ASSENTO COM SISTEMA DE AMORTECIMENTO PNEUMÁTICO NAS OPERAÇÕES COM
EQUIPAMENTOS MÓVEIS
Diêgo Silva Celestino .....................................................................................................................56
5 Case
MUDANÇA DE METODOLOGIA PARA DIMINUIR HORA X HOMEM (HH) DE EXPOSIÇÃO -
CONSTRUÇÃO DE DIQUES EM DUTOVIAS
Douglas Reis Gonçalves ................................................................................................................64
6 Case
APLICAÇÃO DO ÍNDICE DE FOGO E EXPLOSÃO (F&EI) EM SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO DE
ÓLEO DIESEL EM UMA UNIDADE INDUSTRIAL
Edgar Alexandre Reis de Lima.....................................................................................................70
7 Case
CONCENTRAÇÕES DE MONÓXIDO DE CARBONO EM CABINES DE PONTES ROLANTE EM
UMA ACIARIA ELÉTRICA
Edgar Alexandre Reis de Lima ....................................................................................................81
8 Case
PLATAFORMA ELEVATÓRIA COMO ALTERNATIVA PARA ACESSO SEGURO A NAVIOS
Emerson Walter Castro dos Santos .............................................................................................88
Sumário 7
9 Case
BANDEIRA BRANCA: SEGURANÇA NA INTERFACE HOMEM X EQUIPAMENTOS M,ÓVEIS
Fabio A. da S. Arruda....................................................................................................................93
10 Case
MANDALA DO DSS SEGURO EM TEMPOS DE PANDEMIA
Fabio A. da S. Arruda....................................................................................................................99
11 Case
REPELENTE SÍSMICO PARA COBRAS E ESCORPIÕES
Fabio A. da S. Arruda..................................................................................................................107
12 Case
PADRÕES MÍNIMOS PARA ATIVIDADES CRÍTICAS
José Júlio Rodrigues de Sousa.................................................................................................... 113
13 Case
MÉTODO ALTERNATIVO DE BLOQUEIO PARA MÁQUINAS
Leandro Leôncio Santos.............................................................................................................. 126
14 Case
BLOQUEIO E ETIQUETA SALVANDO VIDAS
Leonardo Hellström..................................................................................................................... 136
15 Case
BALIZA SEGURA
Marcelo dos Santos Almeida...................................................................................................... 145
16 Case
BLOQUEIO DO PINO DA BÁSCULA
Marcelo dos Santos Almeida...................................................................................................... 149
17 Case
DISPOSITIVO DE SEGURANÇA DURANTE CONCRETAGENS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Orlane Lomeu Rampi Pereira.................................................................................................... 154
18 Case
IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE SSMA PARA NOVOS PROJETOS
Sandro dos Santos........................................................................................................................ 159
Melhorias
19 Case
REDUÇÃO DA CARGA TÉRMICA EM UM AMBIENTE INDUSTRIAL ATRAVÉS DA
UMIDIFICAÇÃO DE TELHADO
Ademilson de Sales Vieira.......................................................................................................... 164
20 Case
PROTEÇÃO PARA ESCOVA METÁLICA
Cléber Fontes Silva....................................................................................................................... 174
21 Case
SUPORTE DE MÃO “ENFORCA GATO”
Cléber Fontes Silva....................................................................................................................... 177
8 Sumário
22 Case
PREVENÇÃO DE ATROPELAMENTO POR MÁQUINAS PESADAS
Lucas Evangelista de Carvalho.................................................................................................. 181
23 Case
KIT DE PROTEÇÃO ANTICORTE PARA VULCANIZADORES
Antonio Marcos Soares Barbosa............................................................................................... 188
24 Case
VESTIMENTA PARA TRABALHO A QUENTE
Antonio Marcos Soares Barbosa............................................................................................... 195
25 Case
BLOQUEIO E CONTROLE PARA SISTEMAS DE ARREFECIMENTO
Miriam Luciana Ferreira........................................................................................................... 200
26 Case
BLOQUEADOR TOMADA PLUG PARA FERRAMENTAS ELÉTRICAS MANUAIS
ROTATIVAS E ESTACIONÁRIAS
27 Case
CALHA DE PROTEÇÃO PARA ARMAZENAMENTO DE FERRAGEM
28 Case
DISPOSITIVO DE SEGURANÇA NA MONTAGEM DAS ESTRUTURAS METÁLICAS PARA
FIXAÇÃO DE DORMENTES FERROVIÁRIOS
29 Case
DISPOSITIVO DE SEGURANÇA NO PROCESSO MONTAGEM E DESMONTAGEM
DE FORMAS METÁLICAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
30 Case
ESCADA DE ACESSO PARA A CABINE DE EQUIPAMENTO DE GUINDAR
31 Case
GRADE DE PROTEÇÃO PARA CALIBRAÇÃO DE PNEUS DE CAMINHÕES E
EQUIPAMENTOS
32 Case
TESOURA PARA AUXÍLIO NA FIXAÇÃO DE PINO METÁLICO
GESTÃO
Contexto da organização
33 Case
ERGONOMIA PARTICIPATIVA E IDENTIFICAÇÃO DE RICOS ERGONÔMICOS
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira....................................................................................... 237
Sumário 9
34 Case
A PARTICIPAÇÃO EFETIVA DO TRABALHADOR NAS DECISÕES DE SAÚDE E SEGURANÇA
André Luiz Coneglian Lazari..................................................................................................... 242
35 Case
GESTÃO DE RISCOS (ISO 31000) E SUA CONEXÃO COM AS NORMAS REGULAMENTADORAS:
CASO PRÁTICO
Anna Cristina Baptista Pereira................................................................................................. 247
36 Case
MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO DE SMS PARA COMPLEXOS E MODERNOS
EDIFÍCIOS DE ESCRITÓRIOS
Carla Ruso de Freitas Lessa....................................................................................................... 257
37 Case
GOVERNANÇA EM SST
Devani Martins Junior................................................................................................................ 268
38 Case
IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO EM SEGURANÇA EM EMPRESAS TERCEIRIZADAS
Eduardo de Oliveira Sete............................................................................................................ 273
39 Case
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO PARA MELHORIA DE
PROCESSOS EMPRESARIAIS E CONEXÃO COM O PACTO DA ONU
Lúcio Paulo de Paula.................................................................................................................. 278
40 Case
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE ALERTAS DE SEGURANÇA E DISSEMINAÇÃO
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção.................................................................................... 285
41 Case
ABRANGÊNCIA DE EVENTOS DE SEGURANÇA E RISCOS
Marcelo Mendes Ribeiro Farias................................................................................................. 290
42 Case
OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE ERGONOMIA NA GESTÃO DE
RISCOS ERGONÔMICOS
Marsileidy Siqueira L. da Silva................................................................................................. 301
43 Case
CPQ - CONTROLE DE PRODUTO QUÍMICO
Remington de Alencar................................................................................................................. 310
Liderança
44 Case
DIÁLOGO DE SEGURANÇA SEM PAUTA (DSSP)
Adilson José Monteiro................................................................................................................. 317
45 Case
GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA INTEGRADA AO MEIO AMBIENTE PARA
PREVENÇÃO DE RISCOS CORPORATIVOS
Alessandro Rafael Souza Santos............................................................................................... 326
10 Sumário
46 Case
GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA INTEGRADA AO MEIO AMBIENTE PARA
Anderson Malfi Costa................................................................................................................. 332
47 Case
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Anderson Nóbrega Alves de Brito............................................................................................. 337
48 Case
RECONHECIMENTO DE EMPREGADOS
Anderson Souza Pereira Cruz.................................................................................................... 343
49 Case
IMPLANTAR CULTURA DE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO EM PROJETOS
André Molina Ferraz................................................................................................................... 348
50 Case
DESAFIOS NA CAPACITAÇÃO DO EFETIVO EM UMA UNIDADE AMBIENTAL DA
POLÍCIA MILITAR
Eduardo Frederico Cabral de Oliveira..................................................................................... 356
51 Case
COMUNICAÇÃO DE RISCO
Marcelo Gravana......................................................................................................................... 366
52 Case
ENGAJAMENTO: CONHECER OS RISCOS É SALVAR VIDAS – APLICAÇÃO DE
FORMULÁRIO DE ENGAJAMENTO POR PARTE DAS LIDERANÇAS
Paulo Sérgio Souza Santos......................................................................................................... 374
53 Case
CAMINHOS: APRENDIZADO, RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E GESTÃO DE SST
Thiago Flávio Arjona Moreno................................................................................................... 383
54 Case
EM BUSCA DE EXCELÊNCIA
Vagner Antonio Moreira............................................................................................................. 389
55 Case
REDUÇÃO DE ACIDENTES EM INDÚSTRIA DE ALIMENTOS COM BASE NAS NOVAS VISÕES
DE SEGURANÇA
Valdir Gomes Lima Júnior......................................................................................................... 398
Planejamento
56 Case
TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO DE AUDITORIA INTERNA EM ISO 45001
Afonso Sérgio de Sant’Anna Gomes.......................................................................................... 404
57 Case
BIG FIVE - ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE PERIGOS E RISCOS
Álvaro Domingues....................................................................................................................... 415
Sumário 11
58 Case
GESTÃO DE RISCO NA SEGURANÇA PATRIMONIAL: REDUÇÃO DE ACIDENTES COM
VIGILANTES QUE UTILIZAM ARMA DE FOGO
Douglas Oliveira Cunha............................................................................................................. 425
59 Case
SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS HIPOTÉTICOS DE VAZAMENTO DE CLORO GÁS EM
ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ÁGUA UTILIZANDO O SOFTWARE ALOHA®
Edgar Alexandre Reis de Lima.................................................................................................. 435
60 Case
EXPOSIÇÃO OCUPACIONAL À VMB − VIBRAÇÃO DE MÃOS E BRAÇOS, UM CASE COM
TRABALHADORES DE ÁREAS VERDES
Fábio de Assis Junqueira............................................................................................................. 446
61 Case
ANÁLISE DE INVESTIGAÇÃO DE UM ACIDENTE FATAL EM UM PROJETO DE EXPANSÃO
INDUSTRIAL
Fábio Esperança........................................................................................................................... 459
62 Case
ANÁLISE DE RISCOS DE ACIDENTES DO TRABALHO NA FASE DE CONCEPÇÃO
DE PROJETOS DE ENGENHARIA
Fábio Esperança........................................................................................................................... 464
63 Case
SISTEMA DE INSPEÇÃO DE FRENTES DE TRABALHO E OPERAÇÃO USANDO CÂMERAS 360º
Fabio Vassallo Mattos................................................................................................................. 469
64 Case
ELEIÇÃO ELETRÔNICA DOS MEMBROS DA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE
ACIDENTES NA MINERAÇÃO (CIPAMIN)
Fernando Duarte Pereira........................................................................................................... 476
65 Case
ESCUTANDO A OBRA
Henri F. Von Buren...................................................................................................................... 481
66 Case
DIAGNÓSTICO PRIMÁRIO NA IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCO DE HIGIENE
OCUPACIONAL
João Paulo Gomes de Freitas..................................................................................................... 487
67 Case
O USO DO CARTÃO ERGONÔMICO PARA MENSURAÇÃO DOS RISCOS DE UMA FORMA
PRÁTICA E OBJETIVA VISANDO AÇÕES DE BAIXO CUSTO E ALTO IMPACTO NA
PRESERVAÇÃO DA INTEGRIDADE FÍSICA DOS TRABALHADORES
Leonardo Hellström..................................................................................................................... 494
68 Case
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO RISCO FADIGA NA PREVENÇÃO DE ACIDENTES
DEVIDO AO SONO
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza................................................................................ 501
12 Sumário
69 Case
SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS HIPOTÉTICOS DE VAZAMENTO DE GÁS DE COQUE EM UMA
SIDERÚRGICA UTILIZANDO O SOFTWARE ALOHA®
Lorena Trevenzoli Siqueira........................................................................................................ 511
70 Case
PADRONIZAÇÃO NAS LIBERAÇÕES DE ATIVIDADES DE ESCAVAÇÕES E DEMOLIÇÕES EM
PLANTAS INDUSTRIAIS ANTIGAS
Luis Gustavo Pinto de Godoi..................................................................................................... 521
71 Case
EMPRESAS ESTRANGEIRAS INICIANDO ATIVIDADES DE RISCO NO BRASIL - NOVOS
ENTRANTES
Manoel Lourenço Rodrigues Pinto........................................................................................... 529
72 Case
GESTÃO DE TEMAS DE ALTO RISCO
Patrícia Maria dos Santos Chaves............................................................................................ 534
73 Case
CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL EM UM PROJETO DE
AMPLIAÇÃO INDUSTRIAL
Roges Puls Machado.................................................................................................................... 543
74 Case
AGENDA MENSAL DE SAÚDE E SEGURANÇA: UM PLANO DE TRABALHO PARA UMA
ATUAÇÃO COORDENADA
Thatyana Braga........................................................................................................................... 553
75 Case
GERENCIAMENTO DE ROTINAS DO SESMT
Victor da Silva Costa................................................................................................................... 560
76 Case
BUSINESS INTELLIGENCE: ALGUNS INSIGHTS SOBRE CAUSAS DE ACIDENTES COM
ÔNIBUS SOB REGIME DE FRETAMENTO A PARTIR DA ANÁLISE DAS OCORRÊNCIAS
Antonio Wagner Lopes Jales....................................................................................................... 566
77 Case
GESTÃO E CONTROLE DA EXPOSIÇÃO A RADIAÇÕES IONIZANTES
Wellington Volpato...................................................................................................................... 572
Apoio
78 Case
COMPLIANCE E GESTÃO INTEGRADA PARA COMUNICAÇÃO INTERNA NA CULTURA DE
SEGURANÇA DA EMPRESA
Alessandro Rafael Souza Santos............................................................................................... 581
79 Case
PART“CIPA”TIVA: GESTÃO PRÁTICA DA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE
ACIDENTE DE TRABALHO – CIPA
Alvaro Domingues da Silva........................................................................................................ 591
Sumário 13
80 Case
COLETA DE INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE DE OCORRÊNCIAS
Anderson S. Pereira Cruz........................................................................................................... 596
81 Case
AMOSTRAGEM SEGURA EM DETECTORES INDIVIDUAIS DE GASES PARA MONÓXIDO
DE CARBONO (CO) NA SIDERURGIA
Breno Meneses Lima.................................................................................................................... 602
82 Case
PROGRAMA PADRINHO
Elyvania Bruzaca Pires............................................................................................................... 609
83 Case
INTEGRAÇÃO DE SSMA ONLINE
Rômulo Fonseca Júnior............................................................................................................... 618
84 Case
ANÁLISE DA EFICÁCIA DO DESEMPENHO HUMANO
Thais P. M. Linhares.................................................................................................................... 623
Operação
85 Case
GESTÃO DE EPI OTIMIZADA PARA EMPREGADOS
Adiene Ferezin.............................................................................................................................. 630
86 Case
SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA QUEDAS NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Alexandre Rogerio Roque........................................................................................................... 640
87 Case
REGRAS QUE SALVAM VIDAS
Amanda Santos............................................................................................................................ 649
88 Case
SEGURANÇA: PREVENÇÃO DE ACIDENTES E DOENÇAS EM OPERAÇÕES DE MERGULHO
RASO
Antonio Delfino de Jesus Junior................................................................................................ 656
89 Case
IMPACTO ECONÔMICO DE GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO EM UMA EMPRESA
Carlos Eduardo Sitta................................................................................................................... 661
90 Case
SEGURANÇA EM PROCESSOS ENVOLVENDO ENERGIA TÉRMICA E QUÍMICA
Cristiane de Sousa Sielfeld......................................................................................................... 668
91 Case
ARMAZENAGEM DE PRODUTOS QUÍMICOS EM TERMINAIS PORTUÁRIOS
Daniel D. L. Sobrinho................................................................................................................. 675
92 Case
CHEGANDO CERTO: PROCESSO DE MOBILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS CRÍTICOS
Elias José Miranda....................................................................................................................... 683
14 Sumário
93 Case
FERRAMENTA DE ANÁLISE DE RISCO NA TÉCNICA BOW TIE
Fabio A. da S. Arruda................................................................................................................. 688
94 Case
REGISTRO E TRATAMENTO DE QUASE ACIDENTES EM ONEPAGE
95 Case
USO DE EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA EM PASSARELA DE ACESSO AOS
NOVOS CALCINADORES DE FABRICAÇÃO DE ALUMINA, NA ALUMAR, CONSÓRCIO DE
ALUMÍNIO DO MARANHÃO
Fábio Esperança........................................................................................................................... 704
96 Case
ROTAS ESTRUTURADAS E PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS DOS TÉCNICOS DE
SEGURANÇA DO TRABALHO
Fernando Duarte Pereira........................................................................................................... 709
97 Case
GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO DE SUBCONTRATADAS (TERCEIROS)
Helena Adorni Mazzotti............................................................................................................. 714
98 Case
BOAS PRÁTICAS NOS TRABALHOS EM TORRES DE TELEFONIA
Henrique da Fonseca Marques.................................................................................................. 723
99 Case
SISTEMA DE LINHA DE VIDA MÓVEL COMO BARREIRA DE PROTEÇÃO CONTRA
QUEDAS NA REDE AÉREA DE POSTEAÇÃO DE TELEFONIA
Henrique da Fonseca Marques.................................................................................................. 733
100 Case
MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA CONTENÇÃO DA COVID-19 NO AMBIENTE DE
TRABALHO DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Juliana dos Santos Batista.......................................................................................................... 744
101 Case
SAÚDE 4.0 - QR HEALTH CARD - O USO DA TECNOLOGIA EM RESPOSTA RÁPIDA A
UMA EMERGÊNCIA
Juliano Dalla Rosa....................................................................................................................... 754
102 Case
OBSERVAÇÃO PLANEJADA DE ATIVIDADE − OPA
Márcio Tadeu Xavier da Cruz................................................................................................... 764
103 Case
GESTÃO DE RISCO COM UTILIZAÇÃO DE INVENTÁRIO DE FONTES DE ENERGIAS
104 Case
SEGURANÇA NO ARMAZENAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS PERIGOSOS
Osmar Pereira da Cruz............................................................................................................... 773
Sumário 15
105 Case
CONTROLE DE RISCOS NA GESTÃO DE MUDANÇAS
Rafael Costa de Oliveira............................................................................................................. 777
106 Case
GESTÃO INTEGRADA DA SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHADOR
Vanessa Santos Carvalho........................................................................................................... 785
Avaliação de desempenho
107 Case
PROGRAMA SE7I – SEGURANÇA DO TRABALHO INTEGRADA
Diego Charles Cardoso............................................................................................................... 795
108 Case
CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL EM UM
PROJETO DE AMPLIAÇÃO INDUSTRIAL
Douglas Oliveira Cunha............................................................................................................. 802
109 Case
ANÁLISE DE EFICÁCIA DAS AÇÕES DE INCIDENTES
110 Case
SEGURANÇA EM OBRAS: ÍNDICE DE QUALIDADE DO CANTEIRO (IQS)
111 Case
DIAGNÓSTICO DE PREDISPOSIÇÃO A FALHAS COMPORTAMENTAIS
112 Case
PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE SSO NO CHÃO DE FÁBRICA PELA ALTA
GESTÃO
Flavio Eduardo Silva Camperlingo.......................................................................................... 834
113 Case
PROGRAMA DE RECONHECIMENTO EM SMS: FÓRMULA 1
Luiz Alberto Bardal..................................................................................................................... 841
114 Case
AUDITORIA BASEADA EM RISCOS: UMA NOVA VISÃO DA GESTÃO DE RISCOS
CORPORATIVOS
Marcelo Castro Magalhães......................................................................................................... 849
115 Case
TAXA DE POTENCIALIDADE DAS ANOMALIAS - TPA
Tales Dias da Silva....................................................................................................................... 854
Melhorias
116 Case
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO EM EQUIPAMENTOS DE TERRAPLANAGEM
PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES NO TRABALHO
Anderson Urias............................................................................................................................ 860
16 Sumário
117 Case
ENGAJAMENTO: DESTAQUES DE SEGURANÇA – IDENTIFICANDO E INCENTIVANDO
COMPORTAMENTOS SEGUROS
Antonio Delfino de Jesus Junior................................................................................................ 869
118 Case
PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA PARA FISCALIZAÇÃO DE CONTRATADAS
EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO PESADA
Carlos Henrique Cotrim............................................................................................................. 874
119 Case
TREINAMENTO EM SEGURANÇA OPERACIONAL PARA TÉCNICOS DE SEGURANÇA NA
INDÚSTRIA DE PETRÓLEO OFFSHORE
Claudia Vasconcellos Rodrigues de Oliveira e Corrêa.......................................................... 890
120 Case
C.I.A.D.I - CONTROLE INTEGRADO DE ATIVIDADES, DESVIOS E INCIDENTES
Daniel Lopes de Castilho............................................................................................................ 896
121 Case
TRABALHO COM RESTRIÇÃO MÉDICA
Daniel Marun Coutinho............................................................................................................. 901
122 Case
SISTEMA DE GESTÃO EM ERGONOMIA
Deise Monteiro............................................................................................................................. 908
123 Case
A GESTÃO DA INOVAÇÃO COM FOCO NA MELHORIA DE PRODUTO (EPI)
Ellen M.R. Campos...................................................................................................................... 916
124 Case
VESTIMENTA PARA ELETRICISTAS (EPI)
Ellen M.R. Campos...................................................................................................................... 923
125 Case
FERRAMENTA DE 5 PORQUÊS PARA ANÁLISE DE INCIDENTES E DESVIOS
126 Case
MÉTODO CAI - CANVAS PARA ANÁLISE DE INCIDENTES
127 Case
MELHORIA DO PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS AMBIENTAIS
128 Case
UTILIZAÇÃO DE DISPOSITIVO IDR EM FERRAMENTAS ELÉTRICAS DE BAIXA POTÊNCIA,
EXTENSÕES E MÁQUINAS DE SOLDA
Francisco de Assis da S. Junior.................................................................................................. 960
129 Case
PRESCRIÇÃO DE DESEMPENHO PREVENTIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
José Luiz Mendes.......................................................................................................................... 966
Sumário 17
130 Case
CAPACITAÇÃO PEDAGÓGICA PARA PROFISSIONAIS DE SSMA DE EMPRESAS TERCEIRAS
Lícia Fernanda Novaes............................................................................................................... 972
131 Case
GERENCIAMENTO DE APRENDIZAGEM DE INCIDENTES POTENCIAIS ELEVADOS (IPE)
Miguel Sanhueza Salinas........................................................................................................... 978
132 Case
MONITORAMENTO DE TEMPERATURA DO FREIO DE CAMINHÕES
Thiago Morais Cordeiro............................................................................................................. 986
133 Case
COMO A CATEGORIZAÇÃO DOS IÇAMENTOS PODE AUXILIAR NA MITIGAÇÃO DOS
RISCOS EM MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS COM GUINDASTES
Wildson de Jesus........................................................................................................................... 991
COMPORTAMENTO
Contexto da organização
134 Case
ERGONOMIA PARTICIPATIVA E IDENTIFICAÇÃO DE RICOS ERGONÔMICOS
Caroline Correa de Souza.......................................................................................................... 999
Liderança
135 Case
PROGRAMA DE OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM COMPORTAMENTAL: “SEGURANÇA EM
FOCO”
Ariane Silva do Nascimento Gouvea...................................................................................... 1011
136 Case
IMERSÃO DE SEGURANÇA
Keith Ranniere Câmara.............................................................................................................1017
137 Case
ACADEMIA DE LIDERANÇA EM SEGURANÇA
Poliana Ferreira Gomes Vianna..............................................................................................1029
138 Case
ASPECTOS CULTURAIS E COMPORTAMENTAIS DA SEGURANÇA INDUSTRIAL
Rodolfo Stonner...........................................................................................................................1039
139 Case
EMPATIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA DE SAÚDE E SEGURANÇA
Saulo Freitas Miranda.............................................................................................................. 1047
Planejamento
18 Sumário
140 Case
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE GESTÃO, FISCALIZAÇÃO E CONSCIENTIZAÇÃO DOS
CONDUTORES DE VEÍCULOS UTILIZADOS PELA EMPRESA
Douglas Oliveira Cunha........................................................................................................... 1053
141 Case
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA PARA
PREVENÇÃO DE ACIDENTES ELÉTRICOS
Emerson Franco......................................................................................................................... 1060
142 Case
ADAPTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO À ROTINA DOS CONDUTORES EM UMA
EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGAS
Sebastião José de Souza............................................................................................................ 1069
Apoio
143 Case
FAÇA VOCÊ MESMO TREINAMENTOS DE SEGURANÇA EM REALIDADE VIRTUAL
Adilson José Monteiro............................................................................................................... 1077
144 Case
PLANTÃO PSICOLÓGICO COMO PRÁTICA DE APOIO E PROTEÇÃO AO TRABALHADOR
Clarissa Santana da Costa Bastos.......................................................................................... 1085
145 Case
DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA BASEADO NA ANDRAGOGIA CONVERSANDO SOBRE
SEGURANÇA TODOS OS DIAS
Denise Aparecida de Souza...................................................................................................... 1092
146 Case
TRILHA DE SENTIDOS – AÇÃO PARA INSTIGAR A EVOLUÇÃO COMPORTAMENTAL E
DESENVOLVIMENTO DO APRENDIZADO CONSCIENTE ATRAVÉS DE ESTÍMULO DOS
SENTIDOS
Hellen D. T. Camargo Pacheco................................................................................................ 1099
147 Case
TREINAMENTO TRIDIMENSIONAL EM SEGURANÇA DO TRABALHO
Iler Souza Camargos................................................................................................................. 1107
148 Case
OFICINAS DE PERCEPÇÃO DE RISCO
Karla Maria Mikoski................................................................................................................. 1114
149 Case
IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Leilson Martins Gomes............................................................................................................. 1133
150 Case
REALIDADE VIRTUAL E AUMENTADA APLICADA EM TREINAMENTOS DE
Pedro Augusto Bocchese........................................................................................................... 1140
Sumário 19
151 Case
PROGRAMA COMPORTAMENTAL PAZ NAS OPERAÇÕES
Sheyla Germana Dantas de Medeiros.................................................................................... 1150
152 Case
CARTÃO PARE, PENSE E AJA PELA PERCEPÇÃO DOS RISCOS
Víctor Salvo Rubio..................................................................................................................... 1158
Operação
153 Case
O TRABALHO DE COLETORES DE RESÍDUOS SÓLIDOS E A SUA SOBRECARGA FÍSICA
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos..................................................................................... 1166
154 Case
ACESSIBILIDADE PARA PROFISSIONAIS AUTISTAS
Laís Nunes de Jesus.................................................................................................................... 1172
155 Case
PROGRAMA DE ENGAJAMENTO DE EMPREGADOS: GUARDIÕES DE SAÚDE,
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
Lícia Fernanda Novaes............................................................................................................. 1179
156 Case
PROGRAMA ATITUDE COMPORTAMENTAL FCA. FALAAD E CUIDADO ATIVO
Lindomar Martins de Mesquita...............................................................................................1185
157 Case
SEGURANÇA COMPORTAMENTAL
Rafael Vilani............................................................................................................................... 1191
158 Case
REPORTE DE TERCEIRIZADOS EM GOOGLE FORMS®
Sérgio A. Rotilho........................................................................................................................ 1197
Avaliação de Desempenho
159 Case
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL UTILIZANDO METODOLOGIA CURVA DE BRADLEY
Daniela Félix Veloso.................................................................................................................. 1206
160 Case
ESTUDO ERGONÔMICO DOS MOTORISTAS DE CAMINHÃO QUE TRABALHAM EM
TURNO, COM FOCO NA AVALIAÇÃO DE FADIGA
Laila de Oliveira Batista.......................................................................................................... 1212
161 Case
ACADEMIA DE SAÚDE E SEGURANÇA PARA LÍDERES
Marileia França......................................................................................................................... 1222
162 Case
OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM COMPORTAMENTAL NA BORDAGEM COACH
Marileia França......................................................................................................................... 1233
20 Sumário
163 Case
ABORDAGENS POR OBSERVAÇÕES PLANEJADAS DA TAREFA
Renata Alves............................................................................................................................... 1249
164 Case
DIAGNÓSTICO DE CULTURA DE SEGURANÇA POR MEIO DE PESQUISA DE
IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE SEGURANÇA – PINS
Valmir Ferreira de Lima........................................................................................................... 1255
Melhorias
165 Case
EMPODERAR E RECONHECER É ACREDITAR
Jacqueline Campelo................................................................................................................... 1265
166 Case
CIRCUITO CIPA SAÚDE
Maria das Dores Medeiros....................................................................................................... 1271
167 Case
MELHORIA DO TRABALHO (PRODUTIVIDADE, CUSTOS, QUALIDADE E SEGURANÇA)
ATRAVÉS DO PROCESSO DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL
Miguel Sanhueza Salinas......................................................................................................... 1277
168 Case
OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM DE COMPORTAMENTOS EM SEGURANÇA
Priscila Masson Brito de Sousa............................................................................................... 1286
Sumário 21
PLANEJAMENTO
ENGENHARIA
Angela Alessandra Torezan Silingardi

Ivan de Paula Rigoletto, Dr.
Mardone Gonçalves
ENTENDENDO A PRESENÇA DE PESSOAS
NOS AMBIENTES DE TRABALHO – UMA
CONTRIBUIÇÃO DOS CONCEITOS DE
FACILITY SITING E DESENHO UNIVERSAL À
ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Angela Alessandra Torezan Silingardi Ivan de Paula Rigoletto, Dr.

Campinas - SP Campinas - SP
1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST

Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

4. Contexto da
5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
Organização
6.1.2
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2. OBJETIVO
Todos observamos uma evolução constante na Segurança do Trabalho. No
Brasil, inicialmente restrita às áreas de Engenharia e Medicina, percebe-se há al-
gum tempo a necessidade de incorporar outras áreas de conhecimento também
diretamente relacionadas ao tema, como a Higiene Ocupacional, Ergonomia,
Psicologia do Trabalho, entre outras. O estudo do comportamento humano ga-
nha mais espaço a cada dia, e junto com ele se nota a crescente necessidade de se
pensar nas pessoas de forma cada vez mais inclusiva em todas as fases de um pro-
jeto empresarial ou industrial. Neste cenário, o objetivo deste estudo é apresentar
dois conceitos importantes da Engenharia e Arquitetura para reflexão, associan-
do-os à sua aplicação prática em algumas situações e/ou ambientes de trabalho.

3. APLICAÇÃO
A aplicação dos conceitos de Facility Siting e Desenho Universal é, como
o próprio nome diz, universal e pode ser adotada em qualquer projeto. O bom
projeto, o uso de boas práticas de engenharia e a adoção dos conceitos acima po-
dem, ou melhor, devem fazer parte de qualquer projeto de espaços que coexistam
com pessoas, independentemente de serem industriais, comerciais, de serviços,
culturais, esportivos, religiosos, ou para qualquer outra finalidade.
4. RECURSOS NECESSÁRIOS
Na engenharia de projeto existe a máxima de que um bom projeto não im-
plica, necessariamente, em um maior custo de execução. Sendo assim, a discus-
são a respeito de recursos materiais e financeiros não faz sentido para este estudo.
Quanto a recursos humanos, é importante salientar que tanto a elaboração quanto
as fases de análise, revisão e implementação dos projetos são feitas por pessoas,
profissionais das distintas áreas de conhecimento que se somam de forma sinérgica
para um propósito maior. Faz-se necessário, portanto, que esses recursos huma-
nos ao menos conheçam os conceitos aqui analisados, ou, numa melhor hipótese,
possuam capacitações na aplicação dos mesmos. Tal capacitação pode ser obtida
de modo formal através de cursos ou disciplinas de pós-graduação específicas, ou
então de modo autodidata, através do contato com a literatura de referência.
5. METODOLOGIA
Descreveremos aqui os conceitos propostos, divididos em dois itens.
5.1 Facility Siting
A localização da instalação ou facility siting, no contexto da segurança do

trabalho, se traduz na forma de avaliação de perigo usada para caracterizar o ní-
vel de risco presente nos locais de trabalho em ambiente industrial, considerando
o dano potencial que uma explosão, incêndio ou acidente maior pode causar a
todos os prédios ocupados por pessoas na unidade, e não somente no prédio
analisado. Facility siting não é a localização da planta em relação à comunidade,
e sim onde estão os postos de trabalho e as pessoas em relação aos riscos das
atividades e dos processos. Nos Estados Unidos, esta avaliação faz parte do pro-
cesso definido pela OSHA (Occcupational Safety and Health Administration) nos
requisitos de PSM (Process Safety Management), OSHA standard 1910.1191.
1
A regulamentação americana da OSHA, 29 CFR 1910.119(e)(3)(v) requer especificamente que “The pro-
cess hazard analysis shall address facility siting.”
24 Angela Alessandra Torezan Silingardi e Ivan de Paula Rigoletto

O principal objetivo de um estudo de facility siting é se certificar de que o
risco enfrentado por pessoas em um edifício específico não seja maior do que o
risco enfrentado pelas pessoas, ou trabalhadores, fora dele. Ou seja, busca garan-
tir que uma parte específica de uma instalação não esteja sujeita a uma carga de
risco desproporcional. Tais estudos devem ser realizados nas fases de concepção
e projeto de uma instalação para minimizar o risco, bem como durante a fase de
operações, a fim de avaliar o risco existente e identificar oportunidades de sua
mitigação. A relação entre processos/atividades de risco e pessoas deve envolver
questões como a localização das salas de controle e outras edificações ocupadas
por pessoas com respeito aos processos e áreas de risco, manutenção da vida nas
edificações, respostas e emergências, e rotas de fuga.
Os fatores avaliados incluem a identificação de perigos potenciais e os lo-
cais sob risco desses perigos. Este processo envolve atividades de avaliação de
risco, como medir a distância entre os perigos e os trabalhadores, o espaçamen-
to entre o material combustível e as fontes de ignição, entre equipamentos ou
unidades de processo e examinar como o layout de um local de trabalho pode
impactar a capacidade dos serviços de emergência (por exemplo, bombeiros) de
acessar um local específico. Também, a relação entre processos/atividades de ris-
co e pessoas deve envolver questões como a localização das salas de controle e
outras edificações ocupadas por pessoas concernentes aos processos e áreas de
risco, a manutenção da vida nas edificações, respostas e emergências e rotas de
fuga. Para avaliar esses fatores, checklists podem ser utilizados considerando-se
os cenários de emergência e as contramedidas ou infraestrutura existente.
Embora seja um requisito para as indústrias de processo nos Estados Uni-
dos, as medidas de avaliação ainda carecem de definição. Alguns setores ou atores
específicos, como o American Petroleum Institute (API)2 e o Center for Chemical
Process Safety (CCPS)3, já possuem normas ou informativos a respeito. Requi-
sitos da National Fire Protection Association (NFPA), tais como as regras para
distâncias entre edifícios, também são relevantes. No Brasil, legislações estaduais
dos corpos de bombeiros abordam questões como a compartimentação vertical e
horizontal, distanciamento entre tanques, rotas de fuga e acessos de viaturas, mas
não necessariamente incorporando os conceitos de facility siting. Em São Paulo, a
Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb) normalizou o processo
de análise de risco e distanciamentos necessários4.
2
API RP 752 3RD ED (2009) - Management of Hazards Associated with Location of Process Plant Per-
manent Buildings. 3rd Edition; API RP 753 1ST ED (R 2020) — Management of Hazards Associated with
Location of Process Plant Portable Buildings. 1st Edition, Reaffirmed, August 2020
3
Process Safety Beacon, Março de 2010 – Disponível em https://www.aiche.org/ccps/resources/process-
-safety-beacon/archives/2010/march/portuguese-brazil
4
Cetesb. Norma Técnica P4.261 - Risco de Acidente de Origem Tecnológica - Método para decisão e ter-
mos de referência. São Paulo, 2011. 140 p.

A Figura 1 mostra um arranjo físico onde coexistem áreas de processo e de
apoio. Do ponto de vista de facility siting, uma abordagem criteriosa de risco deve
considerar os prédios Administrativo, Sala de Controle e Manutenção/Logística
(e não as áreas de maior risco), pois nesses prédios se concentram as pessoas.
Figura 1 – Arranjo físico (layout) de uma instalação industrial para fins didáticos.
5.2 DESENHO UNIVERSAL
Quando se fala em acessibilidade, muitas vezes, a primeira imagem que

vem à cabeça é a da pessoa com deficiência, e a primeira questão levantada é
como atender à ABNT NBR 9050:20205. Deve-se lembrar que esta Norma Bra-
sileira trata das condições mínimas necessárias, importantíssimas e obrigatórias
para atender a grupos específicos; porém, isso não significa que sejam automáti-
ca e necessariamente as melhores possíveis. As orientações do Desenho Univer-
sal tentam ir um pouco além desse mínimo necessário em direção a ambientes e
produtos mais acolhedores e abrangentes a todas as pessoas.
O conceito de Desenho Universal foi desenvolvido em meados da década
de 1980 pelo arquiteto americano Ronald Mace e se refere ao “projeto e design
de produtos e ambientes que podem ser usados por todas as pessoas, sem que
seja necessária sua adaptação ou projeto especializado”6. Nesse contexto, pode-se
dizer que o desenho universal vai além das normas, pois considera a diversida-
de humana. É necessário para algumas pessoas e, ao mesmo tempo, beneficia
a todos independentemente de suas características pessoais, habilidades, idade,
tamanho ou limitações temporárias ou permanentes, criando soluções mais inte-
ligentes e que atendem a todos os usuários em condições de igualdade.
5
ABNT. NBR 9050: Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos. Rio de
Janeiro, 2020.
6
Nygaard, K. M. What is Universal Design: Theories, terms and trends. In: IFLA WLIC 2018. Kuala Lum-
pur: Creative Commons, 2018

A base desse conceito é formada por sete princípios fundamentais – o uso
equitativo, a flexibilidade de uso, o uso intuitivo, a informação perceptível, a to-
lerância ao erro, o baixo esforço físico e o espaço suficiente para acesso e uso7.
• Uso equitativo: refere-se a ambientes, produtos e serviços que podem

ser utilizados por pessoas de diferentes capacidades, deficiências e
habilidades;
• Flexibilidade de uso: possibilidade de adaptação dos ambientes, produtos
ou serviços aos diferentes usuários e suas diferentes capacidades,
necessidades e preferências;
• Uso intuitivo: de fácil compreensão, independentemente da experiência,
idade, habilidades de linguagem e mesmo de capacidade de concentração;
• Informação perceptível: uso de meios de comunicação que levem de
forma clara a informação necessária aos usuários, quer estes sejam pessoas
de baixa visão ou audição, estrangeiros, crianças;
• Tolerância ao erro: que seja seguro, previsto para minimizar riscos e
acidentes e as consequências de ações não intencionais;
• Baixo esforço físico: que tenha fácil manipulação, demande o mínimo de
esforço físico, possa ser usado com conforto e de forma eficiente;
• Espaço suficiente para acesso e uso: que tenha dimensões adequadas
e que permita o acesso, alcance e uso por todos, independentemente de
mobilidade, tamanho, postura ou habilidades sensoriais e individuais.
A ideia central do Desenho Universal é democratizar espaços, objetos, ser-

viços e tecnologias para que não haja necessidade de adaptações ou criação de
produtos específicos para grupos determinados de pessoas, garantindo que todos
possam usufruir dos diferentes espaços, objetos e serviços de forma plena, autô-
noma, segura e em condições de igualdade. Obviamente, em casos específicos e
particulares, são necessárias adaptações para que o indivíduo possa ter condições
de acessibilidade; porém, quanto maior a aplicação do desenho universal, menor
será a necessidade de soluções especiais com foco em grupos específicos.
Na Figura 2, vemos como o Desenho Universal pode ser colocado nas ba-
ses dos projetos de ambientes, produtos, serviços e tecnologias. Quanto maior
for a base da pirâmide, menores serão os níveis superiores, ou seja, quanto maior
a abrangência e o alcance da acessibilidade e inclusão na base, menores serão os
esforços necessários para desenvolver soluções especiais nos níveis subsequentes.
7
Aveiro, M. G.; Silingardi, A. A. T.; Bernardi, N. Como incorporar o Desenho Universal e o Deafspace em
ambientes escolares adequados a deficientes auditivos: desenvolvimento de uma cartilha de orientação.
In: Mont’Alvão, C., Villarouco, V. (Org.). Um novo olhar para o projeto: a ergonomia do ambiente cons-
truído. 1ed.Rio de Janeiro: 2AB / Rio Books, 2020, v. 5, p. 308-332.

Figura 2– O triângulo da acessibilidade. Adaptado de Moseid, 20068.
Pode-se concluir que o Desenho Universal é uma estratégia que busca criar
uma sociedade inclusiva com espaço para todas as pessoas, sem distinção. Se pen-
sarmos um pouco além, poderíamos inferir que um surdo não é deficiente quando
está em um grupo que usa a língua de sinais, e a pessoa em cadeira de rodas (com
deficiência motora) não é deficiente se estiver em um ambiente que tenha por-
tas largas, caminhos sem obstáculos e rampas e elevadores além das escadas, por
exemplo. O ambiente sem acessibilidade aumenta a deficiência na pessoa.
Tampas difíceis de abrir, rótulos e bulas impossíveis de ler e/ou entender,
prateleiras altas demais, tomadas baixas demais, banheiros para pessoas com de-
ficiência escondidos em algum canto fora da vista, salas mal iluminadas, ambien-
tes barulhentos, cadeiras desconfortáveis etc. Tudo isso deve ser contemplado
segundo os princípios do Desenho Universal. Podem parecer detalhes, mas todos
nós, sem exceção alguma, vivenciaremos alguma situação difícil ou constran-
gedora que poderia ser evitada se quem projetou aquele ambiente ou trabalhou
na criação daquele produto ou serviço tivesse considerado tais princípios. As
dificuldades não acontecem apenas para as pessoas com deficiência, acontecem
para todos.
Podemos citar alguns casos como exemplos. A boa iluminação em am-
bientes de estudo e trabalho é essencial para pessoas com baixa visão (claro!),
agradável e confortável para todos os outros que usam os espaços (ok...), mas ex-
8
Moseid, Tone Eli. Mind the gap! Library services to the disabled in a new framework. LIBREAS. Library
Ideas, 6. 2006.

tremamente importante para pessoas com baixa ou nenhuma audição (nossa!!),
uma vez que elas se comunicam e se orientam principalmente através da visão.
Em uma situação hipotética de incêndio em uma empresa que cumpre to-
das as determinações legais em relação à sinalização de emergência, uma pes-
soa está buscando documentos no arquivo morto, uma saleta isolada no final
do bloco e pouco utilizada. O alarme toca, todos saem rapidamente do edifício,
menos aquele funcionário. Por que? Porque ele é surdo! Porque o alarme naquele
bloco é apenas sonoro, uma vez que é ocupado por escritórios e o nível de ruído
previsto ali é menor que 105 dB(A)9 (apenas acima desse nível são obrigatórios
avisadores visuais). Ou seja, ele não viu o alarme tocar. Uma situação bastante
curiosa é a dos daltônicos. Estima-se que 0.5% das mulheres e 8% dos homens
sejam daltônicos. Desse grupo, 1% não enxerga cores (visão em preto e branco),
e os demais se dividem em deuteranomalia (dificuldade em discriminar a cor
verde), protanopia (dificuldade com cores no segmento verde-amarelo-verme-
lho), tritanopia (dificuldade com a faixa azul-amarelo). Vamos imaginar quantas
coisas nós identificamos por cores em nosso dia a dia – cores de times esportivos,
o fulano com a camisa azul, o caminho a seguir identificado com a faixa verde no
hospital, a casa amarela, as placas de sinalização...
Figura 3 – Como é a percepção das cores nas diferentes condições de visão. Adaptado de Hypeness
10
Muitas coisas estão inseridas há tanto tempo em nosso cotidiano que se-
quer imaginamos que uma pessoa teria dificuldades em relação a ela. É o caso do
semáforo. Desde crianças (com visão normal ou daltonismo) nos acostumamos
com as cores e a posição das luzes. Ainda bem que a posição não muda!
Figura 4 – Como o semáforo é visto por pessoa com visão normal e por daltônicos.
Adaptado de Hypeness 10 10
9
ABNT. NBR 17240: Sistemas de detecção e alarme de incêndio – Projeto, instalação, comissionamento e
manutenção de sistemas de detecção e alarme de incêndio – Requisitos. Rio de Janeiro, 2010.
Hypeness. É assim que as pessoas daltônicas veem o mundo das cores. https://www.hypeness.com.br/.
10
Acesso em 12/04/2021

Devemos sempre lembrar que não podemos ter nada como garantido e
imutável. O exemplo do semáforo acima é ainda mais permanente, pois existem
normas e padrões a serem seguidos e, como foi dito, nos acostumamos com eles
desde crianças. Tais padronizações e prévio conhecimento, porém, não aconte-
cem obrigatoriamente dentro de empresas diferentes, fábricas, instituições, esco-
las e hospitais, onde o funcionário (ou usuário) entra naquele espaço depois de
adulto e deve se adaptar a ele. Muitas vezes, ele estará vendo algumas coisas pela
primeira vez. A linguagem visual pode e deve ser clara e, sempre que possível,
transmitir a mensagem de diversas maneiras.
Figura 5– Duas visões da mesma placa de sinalização. Desenvolvido pela autora.
Os funcionários de empresas e instituições receberão treinamento e terão

contato frequente com o ambiente, produtos, tecnologias e também com a lin-
guagem visual adotada por seus empregadores. Com o passar do tempo, estarão
familiarizados com todos esses elementos e seu uso será automático. Apesar dis-
so, devemos pensar como se não conhecêssemos aquele lugar ou tarefa ou objeto.
Como tornar claro o que deve ser feito sem que a pessoa tenha que pedir ajuda?
Nem sempre há alguém próximo que possa ou queira responder, ou alguém dis-
posto a ajudar, nem sempre a pessoa quer se expor e mostrar sua dificuldade.
Figura 6 – Exemplo de placa de sinalização com texto, representação em Braille, Libras e uso de
figuras. Desenvolvido pela autora.

6. RESULTADOS
Ao aplicarmos os princípios do Desenho Universal, poderemos chegar a

um nível mais alto de acessibilidade e inclusão sem necessariamente aumentar
custos de projeto e produção. Além disso, o produto pensado a partir de tais
princípios trará certamente benefícios a todos os usuários, com ambientes mais
confortáveis e seguros, percursos mais legíveis e agradáveis, tecnologias mais
amigáveis. Projetos bem pensados e bem executados irão poupar tempo, traba-
lho e custos de correções e adaptações posteriores que, possivelmente, não atin-
girão o resultado completo desejado. Pensando em atender os diferentes usuários
com soluções adequadas às suas diferentes necessidades e habilidades, podere-
mos ter ambientes mais saudáveis, mais confortáveis e, principalmente, mais se-
guros para todos.
Do ponto de vista de facility siting, ainda que se deseje que o grande aciden-
te nunca se materialize, esta é uma boa prática de engenharia que previne conse-
quências, muitas vezes sem qualquer incremento de custo, apenas de bom senso
e de boa engenharia. Basta levarmos em conta que grandes acidentes podem ser
prevenidos quando as diretrizes da Convenção OIT 17411 são seguidas, e que a
Segurança de Processos tem como objetivo principal sua não ocorrência.
11
Convenção OIT 174 (Convenção sobre a prevenção de acidentes industriais maiores), Recomendação
174 (Recomendação sobre a prevenção de acidentes industriais maiores), publicada em 1991.

ANGELA ALESSANDRA
TOREZAN SILINGARDI
Arquiteta e Urbanista (PUC-Campinas), Especialista

em Restauro de Patrimônio Histórico (PUC-Campinas),
Engenheira de Segurança do Trabalho (Unip). Possui
vasta experiência em projetos arquitetônicos residenciais,
comerciais e institucionais. Aluna regular do programa
de Mestrado em Arquitetura, Tecnologia e Cidade na FEC
Unicamp na linha de pesquisa Arquitetura: Fundamentos,
Metodologia e Projeto. Possui capítulos em coautoria publicados
em dois livros, Um novo olhar para o projeto: a ergonomia no ambiente
construído, volume 5, e COVID-19 and Cities: experiences, responses and uncertainties,
editado pelo Fudan – Latin America University Consortium (China) e publicado pela
Springer Nature. Currículo Lattes
http://lattes.cnpq.br/9887389675383613
Caro colega leitor, para obter informações comple-

mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.

IVAN DE PAULA RIGOLETTO
Engenheiro Químico e de Segurança do Trabalho,

Mestre em Engenharia Civil, Doutor em Engenha-
ria Mecânica (títulos obtidos na Unicamp), MBA
em Gestão (FGV), com cursos de especialização na
Texas A&M University. No setor privado há 30+ anos
nas áreas de Segurança e ESG. Atual diretor de Saúde,
Segurança e Desenvolvimento Sustentável da Yamana
Gold. Experiência no setor industrial químico, mineração e
bens de consumo em posições técnicas e executivas na IBM, PPG
e Imerys. Já atou no setor público e em consultoria, e é coautor de cinco livros
na área, entre eles Perícia Técnica: aspectos do Direito e da Engenharia de Segu-
rança do Trabalho, com Marcelo Chohfi, juiz do Trabalho, Tintas: ciência e tec-
nologia (prêmio Jabuti) e Compliance e Sustentabilidade: perspectivas brasileira
e portuguesa, publicado pela Universidade de Coimbra em Português e Inglês.
Possui a medalha Centenário dos Bombeiros de Campinas. Foi delegado oficial
do WCC na Rio+20. Professor titular ou convidado em instituições como FGV,
Unicamp, Unifae, Unisal, Unip, Iefap desde 2010. Currículo Lattes.
http://lattescnpq.br/4533986925155005


ANÁLISE DE SOLUÇÕES DE ENGENHARIA
DE SEGURANÇA DO TRABALHO NAS FASES
DE ANTECIPAÇÃO, RECONHECIMENTO
E CONTROLE DOS RISCOS DURANTE O
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO EM
UM DETERMINADO EMPREENDIMENTO
Mardone Gonçalves
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O presente documento tem como objetivo apresentar as partes interessadas
de um projeto, a exemplo de: operação, manutenção e engenharia de um deter-
minado empreendimento, e relação e entendimento sobre a importância de uma
equipe multidisciplinar na etapa da elaboração de um projeto.
Na equipe multidisciplinar, deve ser incluído um profissional de segurança
do trabalho, sendo aconselhável um engenheiro de segurança do trabalho, com ex-
periência operacional e com capacidade suficiente para desenvolver e propor para
o serviço de engenharia métodos, técnicas e inovações operacionais de adequação
34 Mardone Gonçalves
às instalações, de modo a minimizar os impactos oferecidos pelo ambiente do tra-
balho no quesito prevenção.
Problemas - Os projetos desenvolvidos pelo departamento de engenharia
dos empreendimentos visam somente o aumento significativo da produção, res-
peitando as premissas de capacidade produtiva com base na demanda do cliente.
Esse conceito produz sérios entraves para a segurança do trabalho, pois muitos
desses empreendimentos não respeitam as limitações biomecânicas dos empre-
gados, os quais, futuramente, operam a cadeia produtiva.
Dificuldades – Ter o entendimento de que todo projeto nasce de uma ne-
cessidade e, para tanto, deve ter como elemento crucial a segurança do trabalho
nas fases de elaboração, desenvolvimento e operação de escopo de um determi-
nado investimento.
Fazer com que a alta direção da empresa compreenda que a política e as
diretrizes de segurança do trabalho são importantes para a aprovação e repro-
vação do empreendimento. Essa reengenharia torna-se o projeto mais eficiente,
produtivo e competitivo no quesito qualidade e preventivo para as pessoas que
irão operacionalizar e manutenir o sistema.
Relevância/Objetivo – É de suma importância discutirmos a segurança do
trabalho na fase de antecipação de um projeto ou na definição de escopo. É nessa
fase que identificamos e propomos medidas de caráter preventivo para o investi-
mento em questão. Para obtermos resultados significativos na prevenção, a par-
ticipação da área de engenharia de segurança do trabalho faz com que o projeto
não sofra alterações na sua fase de implantação e entrega do empreendimento.
O resultado dessas alterações não previstas pela engenharia resulta em: atraso de
entrega, superfaturamento do capital orçado, desperdício de material adquirido
e mão de obra não capacitada. Para cada mudança realizada no projeto sem o
devido planejamento esperado, produz-se prejuízo na capacitação da cadeia pro-
dutiva, além da frustração do resultado esperado pelo cliente.
Alguns pontos relevantes devem ser abordados pela área de engenharia de
segurança do trabalho na elaboração e desenvolvimento de um projeto:
• Conhecer escopo do projeto: objetivo, metodologia, atividades e resultado
esperado. Entender e estudar os requisitos básicos para se instalar um
empreendimento, facilitar aplicação de mecanismo e ferramentas de
prevenção de acidentes. Nr 09;
• Na etapa de “startup” de um projeto, acompanhar o ramp-up para avaliar
e analisar a curva de colapso daquele sistema. Ex.: Imagina que você tem
uma padaria com capacidade de assar 15kg/dia a uma temperatura 240°C.
O gerente da padaria pede para aumentar a temperatura do forno a 340°C,
com a intenção de assar 28kg/dia. Com esse exemplo meramente fictício,
observa-se a intervenção da engenharia de segurança, que alega que o
projeto obedece às premissas. A inobservância e o desrespeito acarretarão
sérios prejuízos à segurança do trabalho;

• A engenharia de segurança do trabalho deve identificar, analisar e
comunicar corretamente os pontos de atenção e impactos decorrentes dessa
abordagem aos responsáveis pela tomada de decisão;
• No momento oportuno, incorporar as boas práticas e lições aprendidas na
aplicação da metodologia;
• Definir limites de escopo entre negócio, projeto e operação, inclusive
em relação aos termos de entrega. Nesse momento, a engenharia de
segurança incorpora os limites de tolerância para os agentes mensuráveis,
barreiras físicas, sinalizações, bloqueios e sistemas de alerta para aquele
empreendimento;
• Colaboração na melhoria da previsibilidade, competitividade e
sustentabilidade dos projetos;
• Fazer com que o empreendimento seja um sucesso quando são definidas
estratégias adequadas e integradas à futura operação;
• Patrocinar para que todas as estratégias SSO, definições, procedimentos,
sistemas e requisitos legais estejam previamente implantados e disponíveis
para o início do comissionamento e para a etapa de ensaio e testes de
desempenho;
• Dificultar mudanças tardias nos projetos decorrentes de necessidades
laborativas e operacionais;
• Fortalecer na liderança operacional uma cultura prevencionista capaz de
inviabilizar um projeto que não atenda às diretrizes e políticas de saúde e
segurança do trabalho;
• Atribuir ao corpo de técnicos responsabilidades ligadas à obediência
de parâmetros previstos em normas externas e internas daquele
empreendimento;
• Dar suporte técnico durante as etapas de engenharia: conceitual, básica e
detalhada;
• Contribuir para a ocorrência do startup de acordo com o cronograma
planejado e com segurança;
• Promover a realização da etapa de comissionamento com segurança,
conforme o cronograma planejado, garantindo maior previsibilidade para
o início da produção;
• Ofertar para a mitigação dos fatores de riscos operacionais a aderência à
curva de ramp-up planejada;
• Potencializar a tomada de decisão nas interfaces do projeto com a operação,
manutenção e engenharia de segurança do trabalho;
• Contribuir para a manutenabilidade dos equipamentos e operabilidade
do empreendimento, com base nas medidas de controle impostas pelo
programa de gerenciamento de risco;
• Definir a capacitação educacional de cada área envolvida na operabilidade
e manutenabilidade do sistema/ativo;
• Prover recurso suficiente e pessoal capacitado;
• Estabelecer que toda mudança de escopo seja submetida a uma análise da
engenharia de segurança do trabalho, capaz de identificar os riscos e propor
medidas de controle de segurança;
• Garantir que durante a fase de implantação seja realizado o comissionamento,
com a participação da disciplina de segurança do trabalho, até a fase de
entrega e ramp-up;
• Facilitar os recursos necessários à análise de segurança do trabalho,
incluindo a disponibilização do projeto para estudo;
• Comentar e/ou validar os documentos de projeto nas fases de engenharia
detalhada;
• Dar suporte aos recursos humanos no recrutamento e contratação da futura
equipe operacional de operação e manutenção dos seus respectivos planos;
• Garantir que todos os ativos estejam devidamente cadastrados no sistema de
controle de manutenção com os seus respectivos programas de manutenção,
preventiva e preditiva, bem como os sobressalentes.
• Garantir a entrega de todos os procedimentos e manuais de operação/
manutenção daquele ativo;
• A equipe de engenharia de segurança do trabalho deve cumprir, dentro
do prazo, o planejamento do comissionamento destinado aos processos de
preparação para o início da operação;
• Suportar o processo de comissionamento e executar os testes de performance.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida, que compreende a incorporação de uma equipe de
engenharia de segurança do trabalho nas fases do projeto, pode ser implementa-
da nos seguintes segmentos:
• Indústria;
• Mineração;
• Logística;
• Fábrica;
• Construção e etc.
A ideia é compor uma equipe multidisciplinar (departamento de engenha-

ria de segurança do trabalho) para atuar diretamente na área de desenvolvimento
tecnológico de engenharia daquela corporação.
Para compor essa equipe, recomendamos um profissional de segurança do
trabalho com experiência no departamento daquela unidade. Ex. Para um proje-

to de construção de ferrovia, o ideal seria a contratação de um engenheiro de se-
gurança do trabalho com especialização em ferrovia ou com vasto conhecimento
adquirido pela convivência.
Recursos Materiais: notebook/desktop para elaboração de relatórios, má-
quina fotográfica para registros das inspeções, acesso virtual para consulta de Nr,
Nbr e livros técnicos.
Recursos Humanos: mão de obra especializada com experiência. Ex. Téc-
nicos e Engenheiros de Segurança do Trabalho.
Recursos Financeiros: orçar um profissional no seu QLP para compor e dar
suporte ao processo de análise de projeto e comissionamento da implantação do
projeto. Investimento de 8,5 salários mínimos de um engenheiro de segurança do
trabalho, conforme salário base nos dias atuais.
Complexidade: Fazer com que as organizações compreendam que a disci-
plina de segurança do trabalho está diretamente envolvida em todos os segmen-
tos e ramificações corporativas, seja na área operacional, manutenção, financei-
ra, saúde, previdência, RH, engenharia e etc. É preciso entender que essa lição
aprendida, que chamamos de projeto, é uma visão da interface entre os processos
e que evita retrabalhos, custos, paralisações, acidentes e doenças do trabalho, em
particular quando ocorre a harmonização entre cada um dos elementos estraté-
gicos da unidade de negócio.
A segurança do trabalho contribui para o desenvolvimento tecnológico e
produtivo de uma organização e visa sempre o bem-estar das pessoas.
5. METODOLOGIA
a)
Identificar na empresa os profissionais que possuem um vasto
conhecimento operacional sobre o projeto a ser desenvolvido.
Aconselhamos que seja um engenheiro de Segurança do Trabalho e que
conheça a metodologia de gerenciamento de projeto;
b) SESMT – Criação de uma equipe de Engenharia de Segurança do
Trabalho para atuar nos padrões de engenharia voltados à prevenção.
Esse núcleo seria chamado de suporte técnico de SS;
c) Exigir da engenharia a aplicação do HAZOP - é uma maneira sistemática
de identificar possíveis riscos e perigos em um processo de trabalho
(Projeto);
d) Sugerir ao corpo técnico (engenharia) a participação do profissional de
segurança na etapa do Fel 1 (Identificação de Oportunidade);
e) Sugerir que toda solicitação de mudança de projeto seja analisada e
aprovada pela equipe que compõe o corpo técnico;
f) Treinar esse profissional na metodologia de comissionamento;
g) Criar protocolo técnico de SS com bases no Gerenciamento de Risco,
observações levantadas durante análise do HAZOP, Normas Internas,
Normas Regulamentadoras e Boas Práticas de trabalho que se tornaram
um padrão técnico (Premissas de SS). Nesse momento serão avaliadas as
criticidades das pendências identificadas por categoria. Ex: A, B, C;
h) Identificar na classificação das pendências aquilo que seria impeditivo
para entrega e/ou performance do sistema;
i) S ugerir na aplicação da metodologia de comissionamento a inspeção
de pré-completação mecânica, de modo que, em seguida, seja realizada
a inspeção de completação mecânica. Na ocasião serão identificadas
oportunidades que sejam previamente tratadas, antecedendo a inspeção
oficial de completação mecânica;
j) R
ealizar inspeção com equipe de implantação para certificar o tratamento
das pendências identificadas durante a inspeção de completação
mecânica;
k) Após identificar através de inspeção que aquele sistema não tem mais
nenhuma pendência de SS, emitir o certificado de SS para o devido sistema.

Descrição: Front-End Loading Descrição: Metodologia de Comissionamento
6. RESULTADOS

Descoberta: Identificar os possíveis riscos Descoberta: Do ponto de vista do processo
e perigos na fase de antecipação do projeto é de comissionamento, torna-se mais produtiva
valioso do ponto de vista da segurança, pois e satisfatória a aplicação da metodologia
garante o atendimento às normas legais e in- quando antevemos as fases de identificação
ternas, riscos controlados, padrões de SS im- dos itens do protocolo que não foram
plementados e um ambiente seguro para as atendidos durante a inspeção de completação
pessoas. mecânica.
Ganhos: Ganhos:
• Tempo hábil para identificar as premissas de • Identificação dos itens preestabelecidos

SS; pelo protocolo de SS que não estão sendo
• Colaborar do ponto de vista de SS durante a atendidos;
elaboração do projeto; • Redução dos itens não atendidos na etapa
• Evitar surpresas que comprometam as de inspeção de Completação Mecânica;
diretrizes de SS; • Melhor desempenho da equipe;
• Expor suas ideias e projetos de SS no • Melhor performance da equipe de
processo de construção do projeto; implantação do projeto no que tange ao
• Garantir que o projeto atenda aos pontos atendimento aos itens do protocolo de SS;
críticos já levantados pelas lições aprendidas • Garantia dos itens normativos
de SS; implementados;
• Baixo custo de mudança do projeto; • Chance de identificação dos riscos não
• Redução de custo; previstos na etapa de Detalhamento do
Projeto Fel 1;
• Obediência ao cronograma;
• Garantia de participação da equipe de
• Chance de que o projeto esteja em sintonia
engenharia do SESMT nas solicitações de
com os aspectos de segurança;
mudança de projeto;
• Maior integração da equipe de Engenharia
• Maior gerenciamento dos riscos
de SS e alinhamento estratégico com os
identificados na fase de pré-completação
stakeholders;
mecânica;
• Melhor desempenho se comparado com
• Gerenciamento dos riscos identificados;
outros projetos que não têm esses atributos;
• Atendimento das normas regulamentadoras
• Adição de valor ao negócio conforme a
e Normas Internacionais e Internas da
política de SS da organização;
Empresa;
• Resultados com custos mais baixos e melhor
• Maior assertividade da eliminação de
previsibilidade dos mesmos;
riscos identificados durante a etapa de
• Prazo e cronograma dentro do planejado; inspeção de completação mecânica;
• Melhor desempenho operacional preventivo; • Menos impacto no cronograma de entrega
• Adição de critérios claros de SS ao nível da do ativo;
definição, o que contribui significativamente • Lição aprendida para os projetos futuros.
para melhorar as chances de o projeto atingir
os objetivos de sucesso.
MARDONE GONÇALVES
Profissional graduado em Engenharia de Produção,

com especialização em Segurança do Trabalho e expe-
riência generalista de 21 anos em área industrial (ope-
ração, manutenção e gestão), sendo que 19 anos foram
dedicados à Saúde e Segurança do trabalho; atua nas
áreas operacionais da Refinaria, Porto, Redução da Alumar.
Na Vale, atua na Pelotização, Porto, Ferrovia, Engenharia e
Projeto S11D (expansão Estrada de Ferro de Carajás e Instalações
Fixas).
Na Vale, implantou projetos como: Programa de Excelência em Saúde e Seguran-
ça, Requisitos de Atividades Críticas RAC, fundação do Centro de Treinamento Vale.
Grande parte das experiências foi vivida nas empresas Alumar e Vale. Possui também
experiência em docência (3 anos como instrutor no curso de Capacitação dos Novos
Empregados da Vale; na última atividade na Vale, integrou a equipe de comissionamen-
to em obras destinadas à ampliação da Estrada de Ferro Carajás, que faz parte do projeto
S11D da Vale, e instalações fixas, compreendendo as regiões de São Luís a Parauapebas
e Canaã de Carajás.
• Graduado em Engenharia de Produção;
• Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho;
• Especialização em Engenharia Ambiental;
• Especialização em Engenharia Ferroviária;
• Especialista no atendimento a NR-12;
• Especialista em Projeto de Prevenção contra Incêndio;
• Especialização em Higiene Ocupacional (em processo).


OPERAÇÃO
ENGENHARIA
Daniel João Batista Santos

Diêgo Silva Celestino
Douglas Reis Gonçalves
Edgar Alexandre Reis de Lima
Emerson Walter Castro Dos Santos
Fábio Antônio da Silva Arruda
José Júlio Rodrigues de Sousa
Leandro Leôncio Santos
Leonardo Hellström
Marcelo dos Santos Almeida
Orlane Lomeu Rampi Pereira
Sandro dos Santos

TRABALHOS EM ALTURAS INFERIORES A
5,2 METROS
Daniel João Batista Santos

Canaã dos Carajás - PA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Este trabalho foi desenvolvido no Complexo S11D Eliezer Batista, da mine-
radora Vale, e tem como objetivo principal mostrar a problemática e as soluções
encontradas para a realização de ancoragem adequada à prevenção e eliminação
de quedas de pessoas nas atividades que envolvem trabalhos em alturas inferiores
a 5,2 metros. Levamos em consideração que o principal modelo de EPI utilizado
na grande maioria dos cenários (cinturão tipo paraquedista, com talabarte em
“Y” com absorvedor de energia) exige em seu manual de utilização um ponto
de ancoragem do sistema de proteção de, pelo menos, 5,2 metros de Zona Livre
de Queda (ZLQ) em relação ao solo/piso ou a qualquer obstáculo mais próximo.
Essas condições potencializam os riscos de lesões graves ou de fatalidades.

Em 2018, iniciamos um diagnóstico para levantamento de todos os pos-
síveis pontos de trabalhos em altura nas áreas de manutenção e operação que
atuavam na usina e na mina. Esses pontos eram considerados como rotineiros
dentro do processo. No decorrer do levantamento, foram identificados diversos
cenários de trabalhos que eram considerados simples e de pequena duração; ou-
tros eram mais complexos e exigiam uma exposição muito maior com relação
ao tempo de execução. Em todos os cenários identificados, foi constatado que
os executantes utilizavam o cinturão tipo paraquedista com talabarte em “Y” e
absorvedor de energia com o seu elemento de ancoragem fixado em pontos da
própria estrutura de máquinas e equipamentos sem certificação, ou sem o devido
respaldo da engenharia quanto à sua capacidade de resistência para uma possível
retenção da queda.
Outro fator preocupante foram os pontos de fixação das ancoragens que
não obedeciam à zona livre de queda de 5.2 metros ou 4.9 metros, conforme exi-
gido pelo fabricante do cinturão conjugado com o seu talabarte. Todos os execu-
tantes trabalhavam com uma falsa sensação de que teriam uma proteção efetiva
no momento da queda, porém, dependendo do fator de queda, poderia existir
uma energia superior a 240kg, fazendo com que o absorvedor de energia fosse
aberto por completo ou o suficiente para um impacto diretamente no solo ou na
obstrução mais próxima.
Este trabalho nos mostrou que precisávamos buscar sistemas de proteção
eficazes para as atividades em altura e que eram realizadas abaixo dos 5.2 metros.
Buscamos o apoio dos nossos fornecedores homologados pela área de suprimen-
tos e especializados em trabalhos em altura. Em cinco meses, realizamos vários
testes in loco com equipamentos e acessórios de fornecedores diferentes, com o
intuito de achar a melhor solução para a mitigação dos riscos dessas atividades.
Esta lição aprendida ficou registrada e tornou-se um marco na implanta-
ção de soluções com medidas de controle de pré-engenharia, as quais são certi-
ficadas para atividades em altura inferior a 5.2 metros e que envolvem equipes
de manutenção dos equipamentos de grande porte na mina e nas atividades de
manutenção das equipes de usina e TCLD.
Problemática existente: no Complexo S11D Eliezer Batista foram adotados
cinturões e talabartes tipo “Y”, com um único absorvedor de energia do fabri-
cante Hércules®. Esse equipamento tem como característica básica fazer a sua
ancoragem em um ponto que ofereça pelo menos 5,2 metros de zona livre de
queda para que o sistema de absorção de energia atue de forma eficaz e garanta
que o usuário não tenha contato direto com o solo, ou na obstrução mais próxi-
ma. Abaixo, segue a imagem ilustrativa do pictograma com a informação da ZLQ
necessária para uma ancoragem adequada.
44 Daniel João Batista Santos

Fonte: Material do fabricante HERCULES®
3. APLICAÇÃO
A aplicação deste trabalho poderá ser realizada em qualquer segmento in-
dustrial, principalmente nos processos de manutenção das atividades de mine-
ração. A sua implantação dependerá do engajamento de todos e a participação
efetiva da liderança será de fundamental importância para o sucesso da mudança
de comportamento e da cultura de segurança da empresa.
A implantação das soluções de controle de pré-engenharia, as quais são
certificadas para atividades em altura inferior a 5.2 metros, foi realizada em
conjunto com uma parte da equipe do SESMT, responsáveis pelas demandas da
NR-35 (trabalhos em altura) e NR-6 (EPI). A área de suprimentos que tratou de
toda a parte comercial com a aquisição dos produtos desenvolvidos e testados
em campo e os fornecedores parceiros homologados pela Vale no desenvolvi-
mento de EPIs e produtos para trabalhos em altura favoreceram a mitigação ou
a eliminação da condição desse problema. No entanto, nada disso seria possível
sem o engajamento das lideranças, que acreditaram que tínhamos um problema
potencial nas nossas atividades. As lideranças liberaram a verba para aquisição
dos equipamentos e para o teste piloto nas nossas atividades.
Estes foram os equipamentos e dispositivos adquiridos como piloto para
a realização dos testes de ancoragens adequadas às atividades em altura abaixo
dos 5,2 metros.


Abaixo, segue a planilha de custos e o investimento inicial para adequação
das novas medidas de pré-engenharia certificadas para atendimento de um gru-
po de até 60 empregados.

5. METODOLOGIA
O trabalho foi realizado inicialmente com inspeções de campo para o le-
vantamento dos locais e análises qualitativas de cada cenário que envolve traba-
lhos em altura. Na sequência, esses dados foram enviados aos fornecedores para
que estes pudessem nos trazer algum produto nas visitas que foram realizadas in
loco.
Planejamento para adequações de trabalhos em altura:
• Elaboração do plano de gestão para trabalhos em altura e adequação no
site;
• Realização de três análises técnicas de consultorias (fornecedores
homologados), especializadas na elaboração de inventários dos
principais pontos de trabalhos em altura e com propostas das soluções
de engenharia;
• Mapeamento dos dispositivos e acessórios para trabalhos em altura;
• Implantação de medidas de controle de engenharia para proteção contra
quedas e reestruturação dos procedimentos;
• Reestruturação do processo de capacitação dos empregados nos
treinamentos teóricos e práticos.

Abaixo, segue a demonstração de alguns cenários de trabalhos em altura
inferiores a 5.2 metros e que foram enviados previamente para os nossos forne-
cedores. Estes fizeram o estudo de soluções viáveis para a realização dos testes e
desenvolvimento dos EPIs e produtos em geral destinados à mitigação do pro-
blema. Esse desenvolvimento de EPI e soluções duraram aproximadamente 10
meses até que chegássemos a um conjunto que nos trouxe confiança e a certeza
de que estávamos no caminho certo. Fizemos, então, uma compra piloto e os
testes durante a rotina de trabalho das equipes de manutenção.
Descrição: Trabalhos sobre o chassi do Descrição: Atividades de manutenção sobre

caminhão com risco de queda abaixo dos 5.2 equipamentos de grande porte abaixo de
metros. 5.2 m.
Descrição: Trabalhos sobre correias das lanças Descrição: Cenário de trabalhos de

da BW, com ancoragem em fator de queda 2. manutenção na lança do BM.

Descrição: Acesso e trabalhos sobre plano Descrição: Trabalhos de manutenção e
inclinado dentro das peneiras na usina. limpeza nos trilhos das cabeças móveis dos
prédios da usina
Descrição: Trabalhos de manutenção sobre a Descrição: Atividades de manutenção so-

lança de perfuratrizes. bre equipamentos de grande porte abaixo
de 5.2 m.
6. RESULTADOS
Depois da realização de muitos testes práticos, os equipamentos e produtos
do fornecedor 3M foram escolhidos por atestarem maior segurança e eficiência
nos testes realizados e, principalmente, por garantirem a ancoragem nos fatores
de queda 0, 1 e menor que 2 dos executantes que trabalham em alturas inferiores
a 5.2 metros. Os pontos de ancoragem móveis certificados puderam ser utiliza-
dos em cenários diferentes com o aval da engenharia da unidade e do sistema
de prevenção de quedas. Foi utilizado conector de ancoragem de perna dupla,
tipo trava-quedas autorretrátil, com sistema de freio centrífugo que interrompe a
queda do executante por centímetros, reduz as distâncias de queda e as forças de
frenagem médias a 408kg, e evita impactos iguais ou superiores a 600kg.
Verificamos o aumento da produtividade na execução das atividades de
manutenção e operação pela facilidade de mobilidade que o conector autorretrá-

til oferece, podendo chegar em até 1,80 metros de extensão a partir do seu ponto
de ancoragem (a extensão do talabarte anterior era de apenas 1,30 metros).
Não foram detectados prejuízos na utilização desses equipamentos e nem
perda de produtividade. Todas as áreas que foram submetidas aos testes da com-
pra piloto aprovaram os novos produtos e nos deram retorno positivo para a
implantação em todo o site.
Imagens da realização de alguns testes práticos nos cenários identificados
previamente em conjunto com os fornecedores nas atividades de manutenção
e operação.
Descrição: Trava-quedas autorretrátil com Descrição: Trava-quedas autorretrátil com

sistema de freio centrífugo. Atua nos fatores de sistema de freio centrífugo. Atua nos fatores de
queda 0, 1 e 2. queda 0 e 1.
Descrição: Trava-quedas autorretrátil ancorado Descrição: Trava-quedas autorretrátil ancorado

no olhal de fábrica do equipamento. em uma cinta passante de fita com olhal ligada
à estrutura do equipamento.

Descrição: Trava-quedas autorretrátil ancorado Descrição: Trava-quedas autorretrátil ancorado
em uma base fixa para viga, travada na estrutura em uma cinta passante de fita com olhal ligada
do equipamento. à estrutura do equipamento.
Descrição: Ancoragem móvel tipo passante de Descrição: Ancoragem móvel tipo passante de
fita com apenas uma volta sobre a estrutura. fita com duas voltas sobre a estrutura.
Descrição: Ancoragem fixa para viga. Descrição: Ancoragem móvel deslizante para
viga.
Este trabalho foi embasado pelo Requisito Legal da NR-35, por NBRs e
pela norma interna da mineradora Vale (PNR-000069 - Requisito para atividade
Crítica) RAC-1, todas com foco em trabalhos em altura.

7. REFERÊNCIAS
• NR 1 – Disposições Gerais;
• NR 6 – Equipamento de Proteção Individual – EPI;
• NR 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção;
• NR 35 – Trabalho em Altura;
• NBR 14626:2010 – Equipamento de Proteção Individual Contra Queda
de Altura – Trava Quedas Deslizante Guiado em Linha Flexível;
de Altura – Trava-quedas Guiado em Linha Rígida;
de Altura – Absorvedor de Energia;
de Altura – Talabarte de Segurança;
de Altura – Cinturão Tipo Paraquedista;
de Altura – Conectores;
• NBR 16325-1:2014 – Proteção contra quedas de altura. Parte 1: Dispositivos
de ancoragem tipo A, B e D;
• NBR 16325-2:2014 – Proteção contra quedas de altura. Parte 2: Dispositivos
de ancoragem tipo C.
8. DEFINIÇÕES:
• Trabalho em Altura: todo trabalho realizado em altura com potencial de
queda igual ou superior a 1,8 metros (Nas dependências da Vale – RAC-
1) e/ ou toda atividade executada acima de 2,00 metros (dois metros) do
nível inferior, onde haja risco de queda (NR-35).
• Zona Livre de Queda / ZLQ: distância vertical, sem nenhuma obstrução
entre o dispositivo de proteção e o ponto de fixação/ancoragem no
momento de uma queda.

Fonte: material do fabricante HERCULES®
• Fator de Queda: distância vertical entre o início de atuação do dispositivo

de proteção (absorvedor de energia) até a parada total da pessoa.
Fonte: material do fabricante HERCULES®

DANIEL JOÃO BATISTA SANTOS
Engenheiro de Segurança do Trabalho formado pela

Universidade Cândido Mendes, pós-graduado em En-
genharia Ambiental e Docência para o Ensino Superior
pela Universidade Cândido Mendes em parceria com o
Instituto Pró-Minas. Graduado em Engenharia de Produ-
ção e como tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos,
ambos pela Universidade de Santo Amaro. Atua há mais de
13 anos na área de Segurança do Trabalho, com experiência em
obras industriais de grande porte, implantação de projetos de capital
de construção civil e eletromecânica pesada. Nos últimos 6 anos tem atuado na opera-
ção do site do Complexo S11D Eliezer Batista. Atualmente é Engenheiro de Segurança
do Trabalho na U&M Mineração e Construção, na prestação de serviços de escavação,
carregamento e transporte de material proveniente de desenvolvimento de mina, de
terraplanagem de grande porte, de movimentação de pilhas de produto para pilhas de
estéril, pilhas de minério, pilhas de estoque, aterro e respectiva infraestrutura associada
aos serviços de mineração a céu aberto, em áreas de lavra e demais áreas designadas pelo
contrato com a mineradora Vale S/A.


ASSENTO COM SISTEMA DE
AMORTECIMENTO PNEUMÁTICO NAS
OPERAÇÕES COM EQUIPAMENTOS MÓVEIS
Diêgo Silva Celestino

Timóteo - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A mecanização permite que praticamente todas as práticas culturais possam
ser realizadas nos períodos mais adequados, maximizando o aproveitamento do
tempo e dos benefícios utilizados na indústria. Além disso, as máquinas contri-
buem para a diminuição do esforço humano e para o aumento da produtividade.
Entretanto, as máquinas e equipamentos são fontes geradoras de diversos
agentes agressores à saúde e à segurança, como, por exemplo, a vibração. No
Brasil, o agente físico vibração ainda não é tão explorado e difundido dentro das
empresas como deveria, talvez pelo fato de ainda haver uma baixa disseminação
do conhecimento técnico referente ao assunto. Há diversas variáveis que influen-
ciam diretamente os resultados de uma avaliação de vibração de corpo inteiro.
56 Diêgo Silva Celestino

Então, quais são essas variáveis? O que os profissionais de segurança devem co-
nhecer para estabelecer ações de mitigação desse agente?
É sabido que tanto o equipamento quanto o ambiente em que o equipamento
está inserido são questões que devem ser estudadas pelos profissionais de saúde e
segurança. A partir das avaliações, esses profissionais podem estabelecer medidas
de controle, as quais serão de suma importância para a mitigação e/ou neutrali-
zação do agente agressor, com consequente preservação da saúde do trabalhador.
Uma das principais variáveis que afetam o rendimento produtivo dos ope-
radores de máquinas e que podem causar sérios problemas à saúde é a vibração
de corpo inteiro, a qual é gerada durante o funcionamento e operação desses
equipamentos.
Dentro dessa realidade, os fatores de riscos existentes no ambiente de tra-
balho requerem estudo e um planejamento cuja finalidade seja identificá-los em
todo o contexto em que o trabalhador esteja exposto durante as suas atividades
laborais. Nesse cenário, verifica-se a vulnerabilidade do sistema produtivo, des-
de o arranjo-físico, as características do equipamento, as condições ambientais
(ambiente de trabalho) até os parâmetros operacionais em que o trabalhador é
orientado para exercer as tarefas.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem o objetivo de
apresentar um estudo realizado e a melhoria implementada, fruto desse estudo, a
qual, além de ter mitigado o agente ambiental vibração de corpo inteiro, também
proporcionou condições ergonômicas mais favoráveis. O mais importante: trouxe
a satisfação dos operadores usuários dos equipamentos que receberam a melhoria.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por qualquer empresa de
qualquer segmento que possua equipamentos móveis de operação tripulada, e
que tenha interesse em evoluir no aspecto de saúde ocupacional e ergonômico
dos trabalhadores usuários.
A lição aprendida surgiu após a análise de quatro resultados de amostras do
agente ambiental de vibração de corpo inteiro, as quais foram realizadas em dois
equipamentos distintos, mas de mesma marca, modelo e ano de fabricação. Os
equipamentos móveis amostrados na oportunidade foram dois tratores agrícolas.
Essa melhoria está relacionada a uma engenharia um pouco mais complexa,
em razão da substituição do assento original do fabricante por um assento ergo-
nomicamente mais adequado e com um sistema de amortecimento pneumático.
Esse confeccionado é feito sob medida da cabine de operação do equipamento.

Com isso, sugiro que o desenvolvimento dessa melhoria seja realizado com uma
empresa especializada em assentos de equipamentos móveis industriais.
Na oportunidade em que a melhoria foi implementada, no ano de 2018,
cada assento instalado custou aproximadamente R$ 7.000,00 (sete mil reais), in-
cluindo visitas técnicas, projeto de adequação e assessoria técnica para viabilizar
a correta instalação dos assentos.
5. METODOLOGIA
5.1 Cenário da coleta das amostras
A necessidade de implementação da melhoria surgiu após a equipe de saú-

de e segurança receber inúmeras queixas dos operadores por dores na região
lombar. Nesse caso em específico, tais queixas estavam concentradas no grupo de
operadores dos equipamentos denominados tratores agrícolas.
A partir dessa série de queixas, a equipe de saúde e segurança buscou mo-
nitorar o possível agente agressor ao realizar o mapeamento da rota desses equi-
pamentos, a identificação da velocidade usualmente praticada no deslocamento
e a qualidade do piso ou da pista de rolamento por onde transitavam, além, claro,
da avaliação dos assentos que são os postos de trabalho dos operadores.
Após essa caracterização, realizada em conjunto com uma empresa espe-
cializada em levantamentos ambientais, foram efetuadas quatro amostras de vi-
bração de corpo inteiro. As amostras foram coletadas em uma empresa de trans-
portes no interior do estado de Minas Gerais. Em ambos os anos (2017 e 2018)
analisados, as amostras coletadas foram extraídas nos mesmos equipamentos,
os quais realizavam a mesma atividade, percorrendo o mesmo trajeto pré-de-
finido, com a mesma velocidade de deslocamento preestabelecida. A expressão
“em ambos os anos” significa que foram realizados monitoramentos ambientais
(avaliações quantitativas) de vibração de corpo inteiro antes da implementação
da melhoria em 2017 e após a implementação da melhoria em 2018.
5.2 Procedimentos para coleta das amostras – Demonstração

de eficácia da melhoria
Para demostrar a eficácia da melhoria, é necessário apresentar os resulta-
dos das avaliações ambientais antes e depois da implementação dos assentos com
sistema de amortecimento pneumático. Para a coleta das amostras, a empresa
utilizou o medidor de vibração do fabricante 01 dB, modelo VIB 008, filtros Wd,
Wk, Wh e especificação conforme as normas ISO 8041 e ISO 2631.
O equipamento utilizado nas medições foi devidamente calibrado segundo
determinação do fabricante, possuindo o certificado de calibração emitido por

laboratórios acreditados para essa finalidade no Instituto Nacional de Metrolo-
gia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO.
Antes do início e após o término da medição, o conjunto de medição (uni-
dade de processamento, acelerômetro, cabos e conexões) foi verificado em re-
lação à integridade eletromecânica e coerência na resposta do instrumento, e
às condições de carga das baterias. Os parâmetros de medição foram ajustados
conforme o critério a ser utilizado, e configurados e calibrados por gravidade, de
acordo com as instruções do fabricante.
A validação dos dados obtidos levou em consideração a recomendação da
NHO-09, que determina que os dados obtidos só poderão ser validados se o
equipamento mantiver comportamento regular durante todo o procedimento
de medição e atender às seguintes condições: a integridade eletromecânica do
conjunto de medição deve estar preservada; o nível de tensão da(s) bateria(s)
após o término das medições deve estar dentro do mínimo aceitável; a calibração
realizada após as medições em relação à regulagem inicial deve permanecer den-
tro da faixa de tolerância de ±5% ou daquela especificada na documentação do
medidor, devendo ser adotada a que for mais restritiva.
As medições foram realizadas com equipamento que possui recurso de
retenção de dados e software para transferência e processamento dos dados no
computador, com emissão impressa de relatório e histograma.
A metodologia utilizada para a realização das medições e análise dos resul-
tados obtidos foram as constantes nas normas ISO 2631-1:1997 e NHO 09. As vi-
brações foram medidas de acordo com o sistema de coordenadas basicêntricas, ori-
ginando-se no ponto que é considerado a entrada da vibração no corpo humano.
Para indicar a vibração de forma precisa, a medição deve ser feita no ponto
de interface entre o corpo humano e a fonte de vibração. As medições realizadas
nas amostras foram obtidas com o transdutor acelerômetro triaxial (medições
em três eixos simultâneos) posicionado na superfície do assento do equipamen-
to, conforme pode ser observado na figura abaixo.
Descrição: Fixação do acelerômetro no assento para monitoramento da

vibração de corpo inteiro antes da implementação da melhoria.

Os resultados das exposições ocupacionais no relatório original estão ex-
pressos tanto na aceleração ponderada r.m.s. (raiz média quadrática) para cada
componente dos eixos basicêntricos do corpo humano (awx, awy e awz), como
nas acelerações globais representadas pelo vetor soma e pela aceleração contínua
equivalente a um período de 8 horas. No entanto, tais valores, por não serem o
objeto deste trabalho, não serão apresentados, mas poderão ser visualizados logo
abaixo na região/zona (A, B ou C) em que as amostras foram enquadradas.
Para o cálculo do parâmetro A(8) foi considerada a aceleração equivalente
e que corresponde ao maior dos três eixos normalizados para oito horas, segundo
determinação da ISO 2631-1/1997 e para o cálculo dos parâmetros do AREN e
VDVR. Os eixos e premissas foram determinados pela NHO-09.
Além dos parâmetros determinados no parágrafo acima, foram indicadas
as regiões/zonas (A, B ou C) de efeitos à saúde determinadas pela ISO 2631-
1:1997, no informativo do anexo B - Guia dos Efeitos da Vibração na Saúde,
exemplificada na figura abaixo. Para valores de A(8) menores ou iguais a 0,44
m/s² será indicada a região “A” para valores maiores que 0,44 m/s² e menores ou
iguais a 0,86 m/s² região “B”, e para valores maiores que 0,86 m/s² região C.
Descrição: Zonas de preocupação e orientação de saúde
Portanto, a área hachurada (zona B) indica necessidade de precaução quan-

to aos riscos potenciais à saúde. A exposição abaixo da área hachurada (zona A)

indica que os efeitos à saúde não foram claramente documentados e/ou obser-
vados. Já acima da área hachurada (zona C) há indicação de prováveis riscos à
saúde.
No ano de 2017, antes da implementação da melhoria, foram coletadas
quatro amostras, sendo que elas tiveram como paradigmas três diferentes ope-
radores. Em todas as quatro amostras, os resultados ficaram situados na região
C da figura apresentada acima, o que remete a uma preocupação sob a ótica de
saúde dos expostos.
Interessante ressaltar que, em duas amostras, os valores de aceleração no
eixo Y contribuíram de forma significativa para o elevado valor dos resultados.
Isso implica que os valores de aceleração no eixo Y foram responsáveis pelo com-
portamento da distribuição dos dados de forma mais efetiva do que os demais
eixos. Segundo Scarlett et al. (2007), os maiores valores de acelerações no eixo Y
são atribuídos à menor capacidade de os assentos de tratores agrícolas atenuarem
as vibrações nesse sentido, sendo ainda a intensidade das vibrações dependente
do tipo de operação realizada.
No ano de 2018, após a implementação da melhoria, foram coletadas duas
amostras, sendo que elas tiveram como paradigmas dois diferentes operadores.
Em uma das duas, o resultado ficou situado na região B da figura apresentada
acima, o que já demonstra um comportamento diferente e uma mitigação da
intensidade e concentração do risco vibração de corpo inteiro. Logo abaixo pode
ser observado na imagem o assento instalado já com o sistema de amortecimento
pneumático funcionando.
Descrição: Detalhe da base de um dos assentos instalados.

6. RESULTADOS
O agente vibração de corpo inteiro é, de fato, um grande risco para mo-
toristas e operadores de máquina e equipamentos, os quais transcorrem grande
parte de sua jornada de trabalho submetidos a esse agente. Para tal, a prevenção
de doenças ocupacionais passa necessariamente pelo estudo científico de uma
série de variáveis, como limites ocupacionais, doses de exposição dos trabalha-
dores, medidas de controle para mitigar os agentes, dentre outros.
Portanto, o objetivo de compartilhar essa lição aprendida é demonstrar que
é possível, através de um controle de engenharia estruturado e embasado em es-
tudos técnicos, alcançar resultados assertivos e que tragam melhorias sob diver-
sos aspectos, mas, principalmente, no que tange à saúde do trabalhador.
Por fim, para demonstrar de forma clara o ganho obtido com essa melho-
ria, foi constatado que, após a instalação dos assentos com sistema de amorteci-
mento pneumático, houve uma redução na intensidade e concentração da vibra-
ção de corpo inteiro na ordem de 47% para o parâmetro AREN e de 52% para o
parâmetro VDVR, o que, notoriamente, é um avanço significativo.
No entanto, é importante lembrar que ações paralelas para mitigação do
agente vibração de corpo inteiro são necessárias para que os resultados sejam
ainda mais satisfatórios, incluindo a manutenção das vias e o controle efetivo da
velocidade de deslocamento dos equipamentos.
Portanto, os esforços direcionados à redução da intensidade e concentra-
ção dos agentes no ambiente de trabalho devem ser incessantes, assim como a
busca pela melhoria deve ser contínua, tornando os ambientes de trabalho me-
nos suscetíveis ao acometimento de doenças.

DIÊGO SILVA CELESTINO
Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho,

especialista em Higiene Ocupacional, graduado em En-
genharia de Produção e Administração de Empresas,
formação técnica em Segurança do Trabalho. Auditor
interno nas normas ISO 9001 e ISO 14001, formação
como auditor líder na norma ISO 45001. Atua como as-
sistente técnico em perícias trabalhistas e previdenciárias.
Experiência de mais de 13 anos na área de Saúde e Segurança
do Trabalho em empresas de grande porte dos setores de siderurgia,
metalurgia e mineração. Atualmente atua como Engenheiro de Segurança do Trabalho,
responsável pela gestão dos processos de Higiene Ocupacional em uma das unidades de
negócio da empresa Nexa Resources.


MUDANÇA DE METODOLOGIA PARA
DIMINUIR HORA X HOMEM (HH) DE
EXPOSIÇÃO - CONSTRUÇÃO DE DIQUES
EM DUTOVIAS
Douglas Reis Gonçalves

Rio Claro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
É cada vez mais visível que a mudança da metodologia tem tornado o dia a
dia mais eficiente e diminuído, principalmente, a exposição ao risco dos profis-
sionais. Além de trazer maior segurança para o desenvolvimento das atividades,
ela também é uma grande aliada para aumentar a produtividade em campo e
otimizar custos.
Esta lição tem como objetivo levar as empresas / gerentes de projetos a
conhecerem novas metodologias que permitirão visualizar maneiras de reduzir a
probabilidade de um acidente no ambiente de trabalho e otimizar recursos.
64 Douglas Reis Gonçalves

Custo – Com o emprego dessa nova metodologia, é possível reduzir os
custos do projeto com a diminuição de mão de obra, equipamentos (pequeno e
grande porte), logística, bem como do prazo de execução.
Exposição Hora x Homem (HH) – Diminuição do número de profissio-
nais envolvidos na execução em até 80% comparada com a técnica tradicional e,
consequentemente, menor exposição dos colaboradores aos riscos.
Riscos – Diminuição com a exposição homem x máquina, torções, riscos
ergonômicos provindo de transporte (carregamento físico) de pesos, prensamen-
tos de membros, entre outros.
3. APLICAÇÃO
Esta lição pode ser aplicada a todas as empresas do sistema de construção
de dutos OIL & GAS, Empresas de Saneamento Básico e Abastecimento público/
privado.
Áreas – A técnica pode ser aplicada em todas as áreas que possuem rampas
com declividade longitudinal igual ou superior a 10%.
Recursos necessários para execução:
• Treinamento dos colaboradores;
• Disponibilização de Equipamento de Proteção Individual – EPI’s:
Macacão (estilo jardineira), luva de PVC, máscara de vapores orgânicos,
óculos, capacete, viseira, bota de PVC e protetor auricular;
• Aquisição/locação Equipamento de aplicação de Poliol;
• Aquisição/locação de Grupo MotoGerador;
• Aquisição/locação de Mini Escavadeira;
• Aquisição/locação de Caminhão para o transporte dos equipamentos e
materiais;
5. METODOLOGIA
Identificação dos pontos
A necessidade de execução de diques é determinada em função da declivi-

dade (rampa) longitudinal da pista (faixa onde passa o duto).

Os pontos e os números de diques em cada rampa são definidos pela equi-
pe de Topografia e Projeto.
Abertura da vala
Após a identificação dos pontos, são realizadas aberturas no terreno, que

chamamos de vala, para o acesso aos pontos de aplicação dos diques.
A vala deve ser aberta de forma a garantir a estabilidade para entrada de
pessoas. Essa garantia deve ser certificada por meio de um laudo de vala emitido
por um profissional habilitado.
Com a vala aberta, são feitos pequenos cortes (cachimbos) de aproximada-
mente 50 cm de profundidade em ambas as paredes, onde será aplicado o Poliu-
retano para o travamento do duto.
Montagem dos equipamentos
Após abertura da vala, os equipamentos (gerador e equipamento de apli-

cação de Poliuretano) são posicionados próximo ao local da aplicação, de forma
que mantenham a distância mínima de metade de profundidade da vala para
evitar deslizamentos de solo e acidentes.
Os locais onde serão posicionados os equipamentos ao longo da rampa
deverão ser planos ou com algum dispositivo de travamento, de modo a garantir
que os equipamentos não se movimentem. Ex.: deslizamento de equipamento
devido à declividade.
Aplicação do Poliol spray de poliuretano
A aplicação do Poliol Spray de Poliuretano se dará conforme as seguintes

etapas:
1. Antes de iniciar a aplicação, deve-se certificar que os colaboradores fo-
ram treinados e que estão devidamente equipados com os EPI’s;
2. Após a verificação, os colaboradores deverão acessar a vala, verificando
as condições de limpeza interna para garantir que não haja objetos ou
resíduos;
3. Aplicar o Poliuretano com o auxílio da pistola na área demarcada até
envolver completamente o duto e o preenchimento total do cachimbo; e
4. Ao finalizar o preenchimento, realizar a cobertura da vala com o pró-
prio solo retirado da escavação.

Imagem 01: Aplicação de dique com técnica Imagem 02: Aplicação de dique com técnica
tradicional tradicional
Imagem 03: Montagem dos Equipamentos Imagem 04: Montagem e preparação dos
Equipamentos
Imagem 05: Início da aplicação de dique com Imagem 06: Aplicação de dique com técnica
técnica inovadora inovadora

inovadora inovadora
inovadora inovadora
6. RESULTADOS
√ Diminuição de até 80% do número de colaboradores envolvidos na

construção de diques;
√ Redução do número de acidentes, principalmente os pensamentos de
membros, torções e ergonômicos;
√ Redução de custo da atividade;
√ Redução do tempo de execução;
√ Maior organização da frente de trabalho; e
√ Quebra de paradigmas com a inserção de nova metodologia.
Nota: A elaboração deste case contou com a efetiva participação do Enge-

nheiro Ambiental Pedro José Aires Carneiro, atualmente Coordenador de SMS
no Consórcio Gasoduto Rota 3. LinkedIn: linkedin.com/in/pedro-jos%C3%A-
9-aires-carneiro-6aba42131

DOUGLAS REIS GONÇALVES
Graduado em Ciências Biológicas, pós-graduado em

MBA − Planejamento e Gestão Ambiental e MBA – Sis-
temas Integrados de Gestão de Qualidade, Segurança,
Meio Ambiente, Saúde Ocupacional (QSMS-RS). Estou
há 14 anos no mercado de trabalho, tendo atuado em
órgão público (Secretarias e Órgãos de Meio Ambiente),
bem como no setor privado, em empresas Multinacionais e
nacionais com projetos Socioeconômicos e Ambientais. Dentre
as atividades realizadas, atuei como Gestor Ambiental em obras de
Dutovia (COMPERJ e LOGUM) e Aeroportuárias (Heliporto do Açu), supervisionando
e gerenciando equipes e fazendo cumprir requisitos legais (Programas, Planos, Procedi-
mentos e condicionantes) e como Gestor Socioeconômico nos programas constantes do
Plano Básico Ambiental da Usina Hidrelétrica de Belo Monte.


APLICAÇÃO DO ÍNDICE DE FOGO E
EXPLOSÃO (F&EI) EM SISTEMA DE
ALIMENTAÇÃO DE ÓLEO DIESEL EM UMA
UNIDADE INDUSTRIAL

Vitória - ES

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2. OBJETIVO
O desenvolvimento industrial e as inovações tecnológicas na indústria quí-

mica e afins culminaram na ampliação dos riscos e, portanto, em uma maior
dificuldade em identificá-los, analisá-los e gerenciá-los.
A partir do aumento do número de ocorrências de acidentes envolvendo
incêndios e explosões, surgiu a necessidade de se analisar e gerenciar os riscos
associados a plantas industriais, tanto em etapas críticas quanto em etapas de
armazenamento ao longo do processo. Desta forma, torna-se comum o uso de
ferramentas para a gestão do risco.
70 Edgar Alexandre Reis de Lima

Sabendo da necessidade de gerenciar e mitigar os riscos de uma planta
industrial, e devido à falta de ferramentas completas para este gerenciamento, a
Dow Chemical desenvolveu internamente guias de avaliação de riscos segundo
sua natureza. Dentre eles, o guia denominado Índice de Fogo e Explosão (F&EI).
O F&EI é uma ferramenta aplicada em áreas de processo com alto poten-
cial de perdas e aborda a predição de danos que ocorreriam em eventos de incên-
dios. Tem como objetivos: quantificar o dano esperado a partir da ocorrência de
incêndio e explosão, identificar equipamentos contribuintes com inicialização e
intensificação de incidentes e comunicar o potencial risco F&EI para seu geren-
ciamento.
O objetivo deste trabalho foi avaliar o risco potencial de uma planta in-
dustrial de café solúvel situada no estado do Espírito Santo, por meio da quanti-
ficação do risco em uma unidade de armazenamento e utilização de óleo diesel
presente, utilizando a ferramenta Índice de Fogo e Explosão (F&EI).
3. APLICAÇÃO
O estudo servirá de base para aplicação de ferramentas de gestão de riscos
com aplicação em sistemas que apresentem ocorrência potencial de incêndios
e explosão, em qualquer tipo de instalação industrial, sejam elas de pequenas,
médias ou grandes. O objetivo é contribuir para que as empresas possam manter
sistemas de prevenção de acidentes e planos de emergências para possíveis ocor-
rências, além de analisar o potencial de perdas em instalações industriais.
Este trabalho foi desenvolvido a partir de reuniões entre equipes de ope-
ração, segurança do trabalho, gestores de processos e demais interessados que
pudessem contribuir com informações dentro da unidade industrial estudada.
5. METODOLOGIA
A partir da definição da equipe de trabalho, foram necessárias quatro reu-
niões distribuídas ao longo de quatro meses de projeto.
O local de estudo contempla um tanque de armazenamento de óleo diesel
em uma planta industrial de processamento de café solúvel localizada no muni-
cípio de Viana, Espírito Santo.
Unidades de armazenamento podem representar risco significativo quan-
do estocarem a partir de 500 kg de inflamáveis. Foi avaliado um tanque de arma-
zenamento de óleo diesel com capacidade de 7.500 L, correspondentes a aproxi-
madamente 6.487,5 kg em sua capacidade máxima de uso.

A operação de carregamento do tanque, em que há o manuseio do líquido
inflamável, foi considerada como a mais perigosa e, portanto, foi escolhida para
ser avaliada. Como o tanque em questão é utilizado apenas para alimentação de
geradores e está isolado da planta de produção, foi avaliado individualmente.
Nas reuniões estabelecidas foram coletadas as informações necessárias
para a avaliação da unidade, como temperatura de operação de alimentação do
tanque de óleo diesel e propriedades físico-químicas do material perigoso pre-
sente na unidade de processo.
Visto que o tanque de armazenamento opera em temperatura ambiente,
o valor do Fator Material (MF) foi definido de acordo com o apêndice A do
F&EI Guide (1994), que descreve as propriedades físico-químicas de diver-
sas substâncias, incluindo o óleo diesel, assim como está descrito no quadro
abaixo.
Quadro 1: Fator material e propriedades físico-químicas do óleo diesel.
Parâmetro Valor
MF – Fator Material 10
Hc – kcal/kg 10,4 x 103
Classificação a saúde 0
Classificação de inflamabilidade 2
Classificação de reatividade 0
Foram definidas as penalidades aplicadas para os riscos gerais de processo

(F1) de acordo com o quadro 2, e as penalidades para os riscos especiais de pro-
cesso (F2) conforme o quadro 3.
Quadro 2: Penalidades para os riscos gerais de processo e seus critérios.
Item Critério Penalidade

Aplicada quando a unidade de processo avaliada é um
reator em que ocorre uma reação química exotérmica. É
1 - 0.30
avaliado o tipo de reação e sua classificação como:
Reações químicas 2 - 0.50
1 - branda;
exotérmicas 3 - 1.00
2 - moderada;
4 - 1.25
3 - crítica;
4 - particularmente sensível.
1 - Aplicada apenas para reatores;

Processos 1 - 0.20
2 - Energia absorvida por processo de combustão de sólido,
exotérmicos 2 - 0.60
líquido ou gás combustível.

Considera a unidade de processo durante o manuseio e
transferência de material. 1 - 0.50
1 - Carregamento ou descarregamento de inflamáveis 2 - 0.50
Classe I ou GNV; 3 - 0.85
Manuseio e 2 - Introdução de ar durante adição de materiais em 4 - 0.65
transferência de centrífugas e reatores; 5 - 0.40
material 3 - Líquidos ou gases inflamáveis Classe II armazenados 6 - 0.25
em containers portáteis, cilindros e tambores; * Se estocado sem
4 - Sólidos combustíveis inflamáveis Classe III; sprinkler, adiciona
5 - Sólidos combustíveis inflamáveis Classe II; 0.20
6 - Líquidos combustíveis com flashpoint > 37,8°C.
1 - 0.50
1 - Filtros ou coletores de pó em ambiente fechado;
2 - 0.30
2 - Líquidos inflamáveis manuseados acima do ponto de
3 - 0.45
fulgor;
4 - 0.60
Unidade de 3 - Líquidos inflamáveis manuseados acima do ponto de
5 - 0.90
processo fechada fulgor (Qtd. > 10x106 lb);
* Para os itens 1, 4
ou coberta 4 - Líquidos inflamáveis manuseados acima do ponto de
e 5 com ventilação
ebulição;
mecânica, a
5 - Líquidos inflamáveis manuseados acima do ponto de
penalidade pode
ebulição (Qtd. > 3,8 m3);
diminuir 50%
Considera-se acesso adequado à presença de equipamento
de emergência e pelo menos duas saídas.
1 - Áreas de processos acima de 925 m2 sem acesso 1 - 0.35
Acesso
adequado; 2 - 0.35
2 - Armazém com área acima de 2312 m2 sem acesso
adequado.
Utilizado para materiais com flash point inferior a 60°C ou
se material for processado acima de seu flash point.
1 - A contenção previne um vazamento de ir para outras
1 - 0.50
áreas mas expõe o que está dentro do dique;
Controle de 2 - 0.50
2 - Área plana;
drenagem e 3 - Se cumprida
3 - Contenção com declive, distância inferior a 15 metros
vazamento parcialmente 0.25
do equipamento para a vala e bacia de contenção com
4 - 0.50
capacidade suficiente;
4 - Bacia ou vala expõe a linha de escoo ou não atende a
distância.
Quadro 3: Penalidades para os riscos especiais de processo e seus critérios.
Item Critério Penalidade

0.20 * Classificação
Materiais tóxicos NA
de Saúde

Condição de processo em que ocorre um vazamento de ar
Pressão sub-
em um sistema, criando um perigo ou processo que opera 0.50
atmosférica
com pressão absoluta inferior 500 mmHg.
1 - Tanque de armazenamento de líquidos Classe III ou IV
em que o ar possa ser aspirado durante o desligamento da
bomba;
1 - 0.50
2 - Estocagem de líquidos combustíveis em temperatura
Operação 2 - 0.50
acima de seu flahspoint;
na faixa de 3 - 0.30
3 - Equipamento ou tanque que em caso de falha possa
inflamabilidade 4 - 0.30
entrar no range de inflamabilidade;
5 - 0.80
4 - Unidade de processo dependente de purga inerte para
manter-se fora do range de inflamabilidade;
5 - Processo ou unidade que esteja sempre no range.
Explosão de Está relacionada ao
Apenas unidades de processo em que haja manuseio de pó
poeira tamanho da partícula
Aplicada para unidades de processo que operam a uma Obtida por modelo
Pressão de alívio
pressão superior à pressão atmosférica matemático.
Considera o potencial de ruptura de um material por conta

de baixa temperatura.
1 - 0.30
1 - Para equipamentos de aço carbono que operem em
Temperatura 2 - 0.20
temperatura inferior a qual foram projetados ou que não se
baixa
tenha temperatura conhecida;
2 - Equipamentos de outros materiais que operem em
temperatura igual/abaixo da temperatura de transição.
1 - Estocagem de líquidos e gases no processo 1 – Obtida por
2 - Estocagem de líquidos e gases fora do processo modelo matemático.
Quantidade
- Eq. 3 para gases 2 – Obtida por
de material
- Eq. 4 para líquidos inflamáveis Classe I modelo matemático.
inflamável
- Eq. 5 para líquidos combustíveis Classe II 3 – Obtida por
3 - Estoque de sólidos combustíveis modelo matemático.
1 - Menor que 0.0127 mm/ano 1 - 0.10
2 - Entre 0.0127 e 0.0257 mm/ano 2 - 0.20
Corrosão e erosão
3 - Maior que 0.0257 mm/ano 3 - 0.50
4 - Risco de fratura por corrosão 4 - 0.75
1 - Menor importância por dilatação de juntas
1 - 0.20
2 - Processos por ciclagem térmica e de pressão
2 - 0.30
3 - Material penetrando na natureza
Vazamento 3 - 0.40
4 - Junta de dilatação com fole de metal duplo sem
4 - 0.50
monitoramento
5 - 1.00
5 - Junta de dilatação com fole único de metal
1 - Operação com materiais em temperatura acima do 1 – Obtida por
Uso de
ponto de fulgor modelo matemático.
equipamento com
2 - Operação com materiais em temperatura acima do 2 – Obtida por
chamas
ponto de ebulição modelo matemático.

A penalidade é atribuída de acordo com a quantidade e
com a temperatura do óleo.
1 - Menor que 5000 m3, para temperatura acima do ponto
de fulgor e acima da temperatura de ebulição 1 - 0.15 e 0.25
Sistema de troca 2 - Entre 5000 a 10000 m3, para temperatura acima do 2 - 0.30 e 0.45
de óleo quente ponto de fulgor e acima da temperatura de ebulição 3 - 0.50 e 0.75
3 - Entre 10000 e 25000 m3, para temperatura acima do 4 - 0.75 e 1.15
ponto de fulgor e acima da temperatura de ebulição
4 - Maior que m3, para temperatura acima do ponto de
fulgor e acima da temperatura de ebulição
Quando a unidade de processo utilizar um equipamento
Equipamento compressor acima de 600 hp, bomba que exceda 75hp,
0.50
rotativo agitadores e bombas de circulação de líquidos refrigerantes,
outro equipamento rotativo de alta velocidade.
Após definição de penalidades, foram obtidos os valores de F1 e F2, os valores de

Fator de risco (F3), Índice de Fogo e Explosão (F&EI), o raio de exposição (r) e a área de
exposição (A) conforme as equações descritas no quadro 4.
Quadro 4: – Determinação dos parâmetros da ferramenta.
Parâmetro Equação
Fator de risco
Índice de fogo e explosão
Raio de exposição
Área de exposição
As descrições do grau de risco conforme o resultado de F&EI podem ser

observadas no quadro 5.
Quadro 5 - Grau de risco de acordo com o Índice F&EI.
Índice F&EI Grau de Risco

1 – 60 Leve
61 – 96 Moderado
97 – 127 Intermediário
128 – 158 Alto
159 – maior Severo

6. RESULTADOS
Como o tanque de armazenamento do óleo diesel opera em temperatura

ambiente, o valor de MF, assim como outras informações sobre o óleo diesel, foi
obtido do quadro 1 e deriva do apêndice A do F&EI Guide.
Para o cálculo dos riscos gerais de processo não foram aplicadas penali-
dades para reações químicas exotérmicas ou para processos endotérmicos, visto
que não há ocorrência de reação neste tanque.
O item “Acesso” não foi considerado, pois não possui a área mínima para
o cálculo (925 m2). Como pode ser observado na Figura 1, o armazenamento
ocorre em área aberta, sem ventilação mecânica. Logo, não há aplicação de pe-
nalidade.
Figura 1 - Tanque de armazenamento de Óleo Diesel.

Para o item “Manuseio e transferência de material” foi aplicada uma pena-
lidade de 0.25, e como a área de armazenamento não é dotada de sprinklers, é adi-
cionado 0.20 na penalidade, totalizando uma penalidade de 0.45 para este item.
Para “Controle de drenagem e vazamento”, deve ser utilizado todo material
que apresenta ponto de fulgor inferior a 60 °C e é adotado um valor de penalida-
de de 0.50, visto que a contenção em que se encontra o tanque previne um vaza-
mento de ir para outras áreas, mas expõe o que está dentro do dique.
A partir das considerações acima, foram definidas as penalidades descritas
na Tabela 1.
Tabela 1 - Resultados de penalidades de riscos gerais de processo
Item Penalidade
Base 1.00
Reações químicas exotérmicas 0.00
Processos exotérmicos 0.00
Manuseio e transferência de material 0.45
Unidade de processo fechada ou coberta 0.00
Acesso 0.00
Controle de drenagem e vazamento 0.50
Total 1.95
Para o cálculo dos riscos especiais de processo (F2), foram consideradas as

penalidades referentes ao item “Quantidade de material inflamável”, pois quando
líquidos e gases são estocados fora da área de processo, uma penalidade menor
é incidida sobre ele. O cálculo é realizado por uma relação entre a quantidade
de material estocado e o fator de energia armazenada (Hc), conforme quadro 1.
De acordo com a NR20, líquidos inflamáveis são aqueles com ponto de ful-
gor menor ou igual a 60°C. Em consulta da FISPQ do óleo diesel, o seu ponto de
fulgor é de 38°C. Pelo NFPA 30, líquidos inflamáveis ou combustíveis com ponto
de fulgor entre 37,8°C e 60°C são enquadrados como Classe 2.
Considerando um total de 6.487,5 kg de óleo diesel estocado e o valor de
Hc de 10,4 x 103 Kcal/Kg (quadro 1), e considerando o óleo diesel como líquido
combustível Classe 2, foi utilizado o modelo matemático abaixo para aplicação
de uma penalidade de 0.26 para este item.
𝐥𝐨𝐠(𝒚) = −𝟎.𝟓𝟓𝟖𝟑𝟗 + 𝟎.𝟑𝟔𝟑𝟑𝟐 ∗ 𝐥𝐨𝐠(𝒙) − 𝟎.𝟎𝟓𝟕𝟐𝟗 ∗ 𝐥𝐨𝐠(𝒙)𝟐 +

𝟎.𝟎𝟏𝟎𝟕𝟓 ∗ 𝐥𝐨𝐠(𝒙)𝟑

Visto que a classificação de saúde do óleo diesel, segundo a NFPA, é igual a
zero (quadro 1), não é aplicada penalidade com relação a toxicidade.
Para “Vazamento”, é aplicada uma penalidade de 1.00, visto que as tubu-
lações e conexões ligadas ao tanque, por onde percorre o óleo diesel, possuem
juntas de dilatação com fole único de metal (Figura 2).
Figura 2: Juntas de dilatação com fole único de metal.
A partir dessas considerações, temos para o resultado de F1 as penalidades

descritas na Tabela 2.
Tabela 2 - Resultados de penalidades de riscos especiais de processo
Item Penalidade
Base 1.00
Materiais tóxicos 0.00
Pressão sub-atmosférica 0.00
Operação na faixa de inflamabilidade 0.00
Explosão de pó 0.00
Pressão de alívio 0.00
Temperatura baixa 0.00
Quantidade de material inflamável 0.26
Corrosão e erosão 0.00
Vazamento 1.00
Uso de equipamento com chamas 0.00
Sistema de troca de óleo quente 0.00
Equipamento rotativo 0.00
Total 2.26
Logo, a partir das equações do Quadro 4, obteve-se o valor de F&EI e tam-

bém os valores do raio de exposição e da área de exposição, conforme tabela
abaixo.

Tabela 3 - Resultados sistema F&EI
F&EI 44,07
Raio de exposição (m) 37,02
Área de exposição (m2) 4303,31
Na planta analisada, o raio de 37,02m abrange uma área de baixa circulação

de pessoas e, devido ao dique de contenção, não atingiria a área de geração de
utilidades (área mais próxima do tanque) ou a área fabril. A área de exposição
é de 4.303,31m², portanto, apenas o perímetro da fábrica seria atingido, não in-
fluenciando na vizinhança ao redor.
De acordo com o método descrito pela Dow Chemical Company, o índice
de fogo e explosão encontrado para o tanque de armazenamento de óleo diesel é
de 44.07, considerado como grau de risco leve.
Com a utilização da ferramenta F&EI, foi possível determinar os riscos
gerais e especiais de processo a partir da realização do levantamento dos pontos
de risco associados ao tanque de armazenamento de óleo diesel.
Este trabalho contou com a colaboração técnica do Engenheiro de segu-
rança do trabalho e Professor Mestre Wander Pacheco Vieira e da Engenheira
química e de Segurança do trabalho Daphne Lima de Almeida.

EDGAR ALEXANDRE REIS DE LIMA
Engenheiro químico. Engenheiro de segurança do traba-

lho. Mestre em geoquímica ambiental. Doutor em geo-
ciências. Especializando em Engenharia de produção. Es-
pecializando em Higiene Ocupacional. Assistente técnico
pericial de diversas empresas. Conselheiro do CREA/ES.
Membro da ABHO. Membro e representante da ANEST no
Espírito Santo. Coordenador de curso de Pós-Graduação. Con-
sultor de SSMA em diversas empresas.


CONCENTRAÇÕES DE MONÓXIDO DE
CARBONO EM CABINES DE PONTES
ROLANTE EM UMA ACIARIA ELÉTRICA

Vitória - ES

X

4. Contexto da
Organização

8.1 - 8.2
2. OBJETIVO
O monóxido de carbono (CO) é um agente químico presente na etapa de
refino primário do aço. Por se tratar de um gás perigoso, incolor, inodoro, sem
sabor e não irritante, pode deixar uma pessoa inconsciente ou até matar em pou-
cos minutos.
Esse gás está presente no processo de fabricação do aço, porém, por se tra-
tar de um gás tóxico, pode deixar uma pessoa inconsciente ou até matar em pou-
cos minutos.

O monitoramento é a forma mais eficaz de garantir que o trabalhador não
fique exposto ao monóxido de carbono acima do limite de tolerância e, desta
forma, prevenir a ocorrência de doenças e acidentes do trabalho.
A metodologia deste trabalho compreendeu em levantamento de campo
e avaliação das concentrações do CO durante o período de um mês, em dias de
operação normal da aciaria elétrica.
Este trabalho visou avaliar e monitorar as concentrações de monóxido de
carbono (CO) presente em uma cabine de ponte rolante, durante operação do
forno em uma aciaria elétrica.
3. APLICAÇÃO
Este estudo pode servir como base para aplicação do conhecimento so-
bre as exposições ao monóxido de carbono em operação de pontes rolantes em
âmbito de aciarias elétricas. A análise dos resultados da concentração do gás ao
longo da jornada de trabalho possibilita uma gestão maior do ambiente de traba-
lho. Sendo possíveis, então, intervenções no processo produtivo para redução da
emissão de CO, implementação de equipamentos de proteção coletiva e proce-
dimentos de emergência em caso de exposição do empregado ao agente químico
acima do limite de tolerância.
Foi realizada pesquisa de campo e estudo de caso, onde foram observados
os resultados do monitoramento do monóxido de carbono no local de exposição
dos operadores de ponte rolante. Ao longo do trabalho foram realizadas duas
reuniões e duas visitas técnicas para conhecimento das atividades e condições de
trabalho, bem como a rotina de exposição dos operadores de ponte rolante.
5. METODOLOGIA
O monitoramento foi feito na ponte rolante chamada 241, que faz o carre-
gamento do forno elétrico. Os dados foram coletados no período de 14/02/2020
a 12/03/2020 em dias de operação normal da aciaria.
Quatro operadores de ponte rolante trabalham em uma escala de 12 horas
diárias, sendo dois dias de trabalho e dois dias de folga. Há operação no turno do
dia de 08h00 às 20h00, e no turno da noite de 20h00 às 08h00.
O detector ficava de posse do operador de ponte rolante durante toda a
jornada de trabalho. Para a medição de monóxido de carbono, foi utilizado um
detector portátil, MSA modelo 4X, que detecta os gases monóxido de carbono,
oxigênio, gases combustíveis e sulfeto de hidrogênio. Esse detector possui faixa

de detecção de 0 a 999 ppm e foi calibrado a cada dois dias de trabalho com uso
de um cilindro para calibração de quatro gases padrão (monóxido de carbono,
oxigênio, metano e gás sulfídrico), sempre no início da jornada do operador da
ponte rolante, ou seja, no início da primeira jornada do dia. Foram coletadas
cerca de 40 avaliações por turno de trabalho, obtendo aproximadamente 2400
resultados ao longo dos 30 dias de estudo.
6. RESULTADOS
ANÁLISE DOS RESULTADOS EM COMPARAÇÃO AOS LIMITES DE
TOLERÂNCIA DA NR 15.
De acordo com a NR 15, o limite de tolerância para o monóxido de carbo-

no é 39 ppm para uma exposição de até 48 horas semanais.
Para o cálculo da concentração máxima para esse gás, foi utilizado o Qua-
dro 1, apresentado anteriormente. Como o limite de tolerância está entre 10 e 100
ppm, considerou-se o fator de desvio 1,5. Dessa forma, utilizando-se a Equação
1, chegou-se a concentração máxima de 58,5 ppm.
A Figura 1 apresenta todos os picos de monóxido de carbono registrados
pelo detector no período amostrado.
Figura 1 – Concentração de monóxido de carbono
A média das concentrações registradas no período de 14/02/2020 a

12/03/2020 foi 16 ppm, ou seja, está abaixo do limite de tolerância estabelecido na
NR 15. Porém, foi observado um pico acima do valor máximo no dia 05/03/2020.
Portanto, pode-se considerar que, nesse momento, o operador da ponte rolante
ficou exposto a uma situação de risco grave e iminente (RGI).

A Figura 2 exibe as médias das concentrações de monóxido de carbono por
dia no período amostrado.
Figura 2 – Média das concentrações de monóxido de carbono
Na figura acima pode-se observar que a concentração média do período foi

de 16 ppm, valor abaixo do limite de tolerância para 12 horas de trabalho (39,0
ppm). Em nenhum dia a concentração média ultrapassou o limite de tolerância
estabelecido na NR 15.
Observa-se que, a partir do dia 28/02 (período da noite), ocorreu um aumen-
to na concentração média de CO, comparado aos dias anteriores. Esse fato ocorreu
porque a quantidade de gusa utilizada no mês de março foi 33%, comparado a 26%
de gusa na carga no mês de fevereiro. O gusa consiste em uma liga ferrosa com
alto teor de carbono e, com o aumento do carbono disponível na carga, aumentou
a injeção de oxigênio e uma maior formação do gás CO em função do processo
de redução do carbono. A Figura 3 retrata a estratificação do dia 05/03/2020, que
apresentou um pico de monóxido de carbono acima do valor máximo estabelecido.
Figura 3 – Concentração de monóxido de carbono no dia 05/03/2020

Observa-se que às 08h14 do dia 05/03/2020 ocorreu uma concentração de 68
ppm de monóxido de carbono, valor acima do máximo permitido. Nesse momen-
to, o operador ficou exposto a uma situação de risco grave e iminente. A média da
concentração do dia foi 23,5 ppm, que está abaixo do limite de tolerância estabele-
cido na NR 15.
Nesse dia foi produzido um aço com baixo teor de carbono. Com o aumen-
to do percentual de gusa na carga no mês de março, o aço estava com alto percen-
tual de carbono. Dessa forma, foi necessário uma maior injeção de oxigênio no
banho para oxidação do aço a fim de atingir os níveis de carbono requeridos. Por
este motivo, sugere-se uma maior emissão de monóxido de carbono no ambien-
te, conforme apresentado na reação química da Equação 1.
C+ 1/2 CO2 ↔ CO Equação 1
ANÁLISE DOS RESULTADOS EM COMPARAÇÃO AOS LIMITES DE

EXPOSIÇÃO OCUPACIONAIS DA ACGIH
De acordo com a ACGIH, o limite de exposição (TLV-TWA) para o mo-

nóxido de carbono é 25 ppm para uma exposição de até 40 horas semanais e 8
horas diárias. Como os operadores de ponte rolante trabalham em uma escala de
12 horas diárias, foi o utilizado o método Brief & Scala (1986) para determinação
do fator de correção (FCd).
A partir do cálculo do fator de correção pelo método de Brief & Scala, o

TLV-TWA corrigido para uma exposição de 12 horas diárias é 12,5 ppm.
A ACGIH não apresenta valor definido de TLV-STEL para o monóxido
de carbono. Dessa formam leva-se em consideração como valor máximo per-
missível 62,5 ppm, que representa a digressão de 5 vezes o valor de TLV-TWA.
A Figura 4 apresenta as médias ponderadas das concentrações de monóxido de
carbono por dia no período amostrado.

Figura 4 – Concentração de monóxido de carbono
Pode-se observar que a concentração média ponderada no tempo foi de 16

ppm, valor acima do limite de exposição ocupacional corrigido para 12 horas de
trabalho (12,5 ppm). Dessa forma, conclui-se que, em termos de higiene ocupa-
cional, os operadores de ponte rolante estão expostos a uma condição de trabalho
que pode gerar efeitos adversos à saúde.
Os resultados apresentados sugerem que a concentração média de monó-
xido de carbono a qual os operadores de ponte rolante ficaram expostos no pe-
ríodo de 14/02/2020 à 12/03/2020 foi 16 ppm, ou seja, está abaixo do limite de
tolerância estabelecido na NR 15 (LT = 39 ppm). Tal resultado não caracteriza
exposição insalubre para a função.
Comparando os valores encontrados com os limites da ACGIH, verificou-
-se que a média ponderada do período foi 16 ppm, a qual corresponde um valor
acima do limite de exposição ocupacional (TLV-TWA) estabelecido na ACGIH,
que é 12,5 ppm para uma exposição de 12 horas diárias.
Os resultados demonstram que a variação na concentração de CO é sen-
sível à variação da matéria-prima utilizada no forno elétrico, ou seja, quando é
adicionado um maior percentual de carbono na carga, é necessária uma maior
injeção de oxigênio para oxidação do aço, aumentando, assim, a emissão de mo-
nóxido de carbono no ambiente.
Os resultados encontrados neste trabalho podem auxiliar a empresa em
questão na elaboração de plano de ação, importante para o controle das exposições,
bem como podem otimizar a gestão do Programa de Prevenção de Riscos Am-
bientais, visto que o número de avaliações realizadas e as análises empregadas no
estudo podem favorecer a implementação de medidas de controles mais eficientes.
rança do trabalho e Professor Mestre Wander Pacheco Vieira e da Engenheira de
Segurança do trabalho Franciele Becker Andrade.

Engenheiro químico. Engenheiro de segurança do tra-

balho. Mestre em geoquímica ambiental. Doutor em
geociências. Especializando em Engenharia de produ-
ção. Especializando em Higiene Ocupacional. Assisten-
te técnico pericial de diversas empresas. Conselheiro do
CREA/ES. Membro da ABHO. Membro e representante
da ANEST no Espírito Santo. Coordenador de curso de Pós-
-Graduação. Consultor de SSMA em diversas empresas.


PLATAFORMA ELEVATÓRIA COMO
ALTERNATIVA PARA ACESSO SEGURO A
NAVIOS
Emerson Walter Castro dos Santos

São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Um dos principais objetivos da segurança é manter o processo e o ambien-
te de trabalho seguro, sobretudo em situações que expõem o empregado à con-
dição de risco. A interação da equipe operacional em conjunto com a segurança
durante as tomadas de decisões é de suma importância para a realização das ta-
refas. Estas, por algum motivo, tornam-se complexas por terem características
muito específicas.
Nesse contexto, vamos abordar a implantação de uma plataforma eleva-
tória (PEMT) para acesso a navio, fixada no dolfhim 05, com o intuito de man-
termos as operações seguras, até a finalização das obras do CN06, nas tarefas
88 Emerson Walter Castro dos Santos

de deslocamento da tripulação e empregados que fazem parte do processo de
serviços diretos, referentes ao carregamento de minério.
Para que esse trabalho tivesse êxito, foi realizada avaliação qualitativa na
área operacional para diagnóstico dos pontos críticos; após isso, foi identificada
a possibilidade de termos um equipamento fixado na plataforma do Dolfhin 05.
Após estudos realizados pela engenharia responsável durante a implantação do
acesso, foi constado o seguimento do projeto. Demos continuidade à capacita-
ção dos empregados sobre a operação do equipamento a ser utilizado, conforme
os requisitos legais vigentes em matéria de saúde e segurança do trabalho, bem
como de políticas e diretrizes internas de segurança.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada em empresas que atuam em portos,
no ramo privado e/ou nas estatais, no segmento de aplicabilidade da NR29 e
Normas da Marinha (NORMAN), com acesso a navios através de torres e esca-
das por movimentos hidráulicos.
Para aplicação da boa prática, será necessária a plataforma elevatória

(PEMT) e a capacitação dos empregados para a operação do equipamento, con-
forme NR18, e QLP suficiente para atendimento aos turnos de trabalhos.
5. METODOLOGIA
Para iniciar a operação da plataforma de trabalho (PEMT), é necessário

certificar-se de que todos os itens de segurança regidos por normas regulamen-
tadoras e diretrizes internas de segurança estejam funcionando corretamente, de
modo a mantermos a atividade segura.
Torna-se obrigatório o uso do check-list pré-operacional da plataforma
elevatória (PEMT). O empregado também deve estar com o seu treinamento em
dia, assim como exames ocupacionais específicos para atividades e trabalho em
altura, EPIs em bom estado de conservação, incluindo cintos de segurança, capa-
cetes, óculos, botas, uniformes e/ou coletes refletivos. Por se tratar de atividades
em píer, o uso do colete salva-vidas é indispensável, sendo mandatório para o
exercício da atividade.

lataforma Elevatória realizando sua operação, levando os tripulantes até a bordo do navio
Projeto da engenharia sobre estudo realizado

Projeto da engenharia, com perspectiva
para implantação da plataforma elevatória
superior e lateral Dolfhin n°4
como alternativa de acesso a navio.

6. RESULTADOS
Com a implantação do acesso via plataforma elevatória aos navios, conse-
guimos garantir que a atividade fosse realizada com segurança até as conclusões
das obras do CN06 e início de operacionalidade da torre de acesso, com esca-
da em pleno funcionamento após a sua reforma. Garantimos também que, em
caso de acionamento da brigada de emergência, essa equipe pode atuar no apoio
aos empregados envolvidos nas atividades de carregamento de minério de ferro,
equipe a bordo e inspetoria de embarque, durante as atividades de inspeção de
rotina.
O mais importante é que todas as normas específicas da Marinha (NOR-
MAN) e os itens estabelecidos no requisito legal NR29 e NR18, que tratam dos
itens operacionais da plataforma elevatória, foram devidamente atendidos em
termos de capacitações e instrução das condições de operacionalidade.

EMERSON WALTER
CASTRO DOS SANTOS
Pós-graduando em Engenharia de Segurança do Tra-

balho pela Faculdade Laboro, graduado em Engenharia
de Produção pela Universidade de Santo Amaro, técni-
co em Segurança do Trabalho pela instituição de ensino
DNA. Possui experiência em obras rodoviárias, ferrovias,
construção civil pesada, obras de construção de elevados, via-
dutos, escavações subterrâneas (túnel) e obras de edificações até
quatro andares, com atuação em vários estados do extremo norte do
Brasil. Conhecimento em fluxo de gestão de processos SST, atuação como profissional
de Segurança desde 2009, vivência em construtoras civis de grande porte, atuando no
gerenciamento e prevenção de acidente. Participação no maior projeto de implantação
de ferrovia do mundo EEFC Trecho III logística e Ramal Ferroviário S11d, com passa-
gem pelo Porto da Madeira e atuação em áreas de manutenção e operação. Recentemen-
te, atuou na área de Mina de Serra Sul, em atividades de suporte operacional em SSMA.


BANDEIRA BRANCA: SEGURANÇA NA
INTERFACE HOMEM X EQUIPAMENTOS
MÓVEIS
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

8.1
2. OBJETIVO
Os trabalhadores constituem o elo mais importante dentro do complexo
sistema de trabalho. Investir em prevenção, saúde e segurança no trabalho signi-
fica investir na gestão de pessoas, e qualificar essa massa colaboradora é garantir
um futuro com menor probabilidade de problemas e maior probabilidade de su-
cesso no negócio.
A busca pela excelência em segurança e saúde no trabalho passa obrigato-
riamente pela implementação de ações que se destinam à melhoria do desempe-
nho dos resultados que envolvem acidentes do trabalho e as condições de traba-
lho. Uma estratégia relevante é o pensamento preventivo. Muitas empresas estão
situadas em um ambiente de perda da zona reativa, o que significa que atuam

somente quando ocorre um acidente de trabalho, uma doença ocupacional, um
acidente com perda de produção ou uma autuação de órgãos fiscalização do tra-
balho. Por outro lado, o pensamento de administração prevencionista pressupõe
uma atuação da gestão na zona proativa, onde o cenário ainda é o de desvio.
Os incidentes com equipamentos móveis são uma triste realidade no Brasil.
Muitas fatalidades e lesões graves são causadas pela utilização de equipamentos
móveis, mas a prevenção de riscos relacionados a esses equipamentos apenas po-
derá ser eficaz por meio da adoção de melhores práticas na sua operação, correta
manutenção e empregados com devido treinamento. A proteção adequada dos
equipamentos móveis, aliada aos treinamentos de qualidade, pode melhorar sig-
nificativamente a produtividade e aumentar a eficiência dos trabalhadores, sem
acidentes e lesões.
Esta lição aprendida em saúde e segurança do trabalho tem o objetivo de
apresentar uma sistemática de segurança em equipamentos móveis chamada
“bandeira branca”. Esta, quando colocada no lado externo do equipamento, sina-
liza para todos os empregados que o equipamento móvel está em condições de
segurança, sendo possível uma aproximação segura no raio de operação do equi-
pamento. Por outro lado, a inexistência de sinalização indica que todos devem
permanecer distantes, pois o equipamento está em operação.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada em todas as em-
presas que possuem operação de equipamentos móveis, seja em áreas industriais,
construção civil, setor agrícola e demais. Abaixo são listados exemplos de equipa-
mentos que podem ser contemplados com esta lição aprendida.
• Empilhadeira;
• Pá Carregadeira;
• Mini Carregadeira/Bob Cat;
• Escavadeira;
• Retroescavadeiras;
• Motoniveladora;
• Trator de esteira;
• Trator Jerico;
• Caminhão Guindauto/Munck;
• Caminhão Poliguindaste/Bruck;
• Guindastes em geral;
• Equipamentos agrícolas;
• Dentre outros com equipamentos de força motriz própria.
94 Fabio A. da S. Arruda
Devido à simplicidade da lição aprendida, muitas vezes ela pode ser até
confeccionada com materiais reaproveitados dentro da empresa. De todo modo,
segue abaixo a especificação dos recursos necessários para a sua elaboração.
5. METODOLOGIA
A lição aprendida surgiu após a ocorrência de um acidente que resultou da
aproximação de um empregado da obra em relação a um equipamento móvel em
operação. Veja abaixo como ocorreu o acidente.
DESCRIÇÃO DO EVENTO:
Um empregado na função de servente auxiliava na atividade de escavação de um talu-
de quando se posicionou ao lado da escavadeira imaginando que ela estivesse parada.
O empregado foi atingido pela esteira da escavadeira no pé direto ao ter sido movi-
mentada pelo operador, que não observou a aproximação do servente.
SIMULAÇÃO DO EVENTO:
CONSEQUÊNCIAS:
O evento teve potencial crítico (poderia ter gerado uma lesão incapacitante). Felizmen-
te, o acidente ocorreu em uma área de aterro (solo não consolidado) e a esteira do equi-
pamento literalmente “enterrou o pé” do empregado no solo, gerando uma luxação
Descrição: relato do acidente que motivou a criação da lição aprendida e descrita neste case.

Após a análise do acidente, na etapa do plano de ação, a lição aprendida foi
desenvolvida e implementada. Para garantir a implementação da lição aprendida,
foram definidos os papéis e as reponsabilidades para todos os níveis, conforme
disposto abaixo:
• As lideranças devem disponibilizar os recursos e garantir que todos os
empregados que trabalham em área com movimentação de equipamentos
sejam treinados sobre a utilização da “Bandeira Branca”;
• Os operadores de equipamentos móveis devem parar o equipamento em local
e posição segura para aproximação de pessoas e posicionar a bandeira branca
em local visível, a fim de indicar aos empregados ao redor que o equipamento
não se movimentará;
• Todos os empregados que transitam no entorno de equipamentos móveis
devem se posicionar a uma distância segura de, no mínimo, 9 metros, sinalizar
com os braços para informar ao operador do equipamento a intenção de
aproximação do equipamento em operação e se aproximar somente quando
a bandeira branca for colocada para fora do equipamento.
• As equipes de segurança devem verificar em campo se a sistemática está
sendo praticada em todos os locais.
Descrição: passo a passo de uma aproximação segura de pessoas em relação aos
equipamentos móveis de grande porte e utilização da bandeira branca.
6. RESULTADOS
Concluímos que necessitamos desenvolver um pensamento preventivo e
aprender com as ocorrências de acidentes, afinal, o único fator positivo de um aci-
dente do trabalho é o que ele nos ensina. Se não capturamos as lições aprendidas,
ficamos somente com o ônus (perdas, lesões e impactos). A sistemática da bandeira
branca aqui apresentada é uma lição aprendida a partir de um acidente e que se re-
velou como prática viável na implementação em megaprojetos de construção civil,
na área de logística, com mais de 12 mil empregados envolvidos.
Obviamente, para potencializar os resultados da lição aprendida, todos os
empregados precisam ser treinados, os líderes orientados para serem protagonis-
tas da segurança, a manutenção dos equipamentos deve estar rigorosamente em
dia e outros dispositivos de engenharia devem ser implementados nos equipa-
mentos móveis, garantindo segurança na interface homem-máquinas.
Concluímos que as organizações de sucesso são aquelas que investem no
aperfeiçoamento e desenvolvimento das pessoas e dos processos. As empresas
dependem das pessoas para seu planejamento, organização e eficiência operacio-
nal, sendo recursos organizacionais importantes dentro de seu negócio. Investir
em saúde e segurança das pessoas é garantir um futuro com menor probabilidade
de problemas e maior possibilidade de sucesso no negócio. Nesse caso, investir
em lições aprendidas com acidentes ocorridos traz maior aprendizado organi-
zacional sobre os riscos, o que confere menor probabilidade de ocorrência de
acidentes do trabalho. Por isso, invista sempre na prevenção!

FÁBIO ANTÔNIO DA SILVA ARRUDA
Doutor em Administração; Mestre em Administração

de Empresas; MBA Executivo em Gestão de Pessoas
com pós-graduação nas áreas de Engenharia de Pro-
dução, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos
com Ênfase em Riscos, Gestão de Saúde, Segurança do
Trabalho e Meio Ambiente; Bacharel em Administração de
Empresas. É Professor de cursos de pós-graduação e MBA em
diversas instituições de ensino nos estados do Maranhão e Pará.
Experiência de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos
Operacionais e SSMA. Atualmente é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na em-
presa Vale S/A. Atua também como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimen-
to Profissional e Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão
(CRA-MA). Autor dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias
de Capacitação X Acidente do Trabalho”, ambos pela editora Nelpa. Organizador da
coletânea com 6 livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia,
gestão e comportamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução”
e “Capital Intelectual”, pela editora SerMais; “Revolução”, pela editora Literare Books;
e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora Dialógica. Idealizador do Arruda
Consult, página eletrônica que modera temas na área de gestão, motivação e carreira

MANDALA DO DSS SEGURO EM TEMPOS
DE PANDEMIA
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
sistema de trabalho. Investir em prevenção, saúde e segurança no trabalho é ges-
tão de pessoas, assim como investir em qualificação dessa massa colaboradora é
garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior probabilida-
de de sucesso no negócio.
A busca pela excelência em segurança e saúde no trabalho passa obriga-
toriamente pela implementação de ações para a melhoria do desempenho dos
resultados de acidentes do trabalho e melhoria nas condições de trabalho. Uma
estratégia relevante é o pensamento preventivo, muitas empresas se situam em

um ambiente de perda na zona reativa, isso significa que atuam somente quando
ocorre um acidente do trabalho, uma doença ocupacional, um acidente com per-
da de produção ou uma autuação de órgãos de fiscalização do trabalho. Por outro
lado, o pensamento de administração prevencionista pressupõe uma atuação da
gestão na zona proativa, onde o cenário ainda é o de desvio.
Para uma atuação preventiva, ferramentas de prevenção devem ser ado-
tadas nas empresas, e umas dessas fermentas amplamente implementadas nas
organizações são os DSS (Diálogos de Saúde e Segurança), também chamados
de DDS (Diálogos Diários de Segurança). São reuniões no início da jornada para
despertar temas de prevenção, não existe um padrão sobre o tempo de duração,
mas normalmente a atividade dura entre 5 e 10 minutos, sendo bem curta mes-
mo para não virar uma sonolenta palestra antes do trabalho.
Dialogar a respeito de segurança no trabalho com os colaboradores é vital
para compreender o contexto do trabalho e gerar tratamentos e conscientização
sobre os riscos, procedimentos etc. É sempre bom lembrar e relembrar o quanto
é importante mantermos sua integridade física dentro e fora da empresa, fazendo
uso dos mais diversos temas. Mas o DSS não deve ser geral, deve ser focado nos
riscos das atividades e riscos específicos das tarefas a serem executadas no dia,
por exemplo, trabalho em altura, trabalho a quente e em espaço confinado etc.
A importância do DSS já é conhecida há décadas, porém estamos vivendo
um momento muito atípico com a chegada da pandemia de Covid-19 no mundo,
impactando diversas atividades na empresa, pois, além dos cuidados com higie-
nização, testagem e vacinas, o distanciamento é tão ou até mais importante den-
tro da empresa quanto nas ruas e no transporte público, principalmente porque
é um ambiente fechado onde um grupo de pessoas fica concentrado por várias
horas. Por isso, dependendo da atividade, as empresas devem tomar medidas
como a redução do número de funcionários por expediente, que pode ser feita
através de rodízio de escalas, jornadas parciais, dentre outras medidas.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem objetivo de
apresentar uma sistemática chamada “Mandala do DSS Seguro em Tempos de
Pandemia” para realização de DSS de forma segura, garantindo o distanciamento
social e eficiência dos encontros que já são provados como relevantes para cons-
cientização dos trabalhadores e gestão de saúde e segurança nas empresas.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada por todas as em-
presas de todos os segmentos do mercado que realizam DSS (Diálogos de Saúde
e Segurança) como forma de conscientizar, alertar e motivar seus colaboradores.

A implementação desta lição apreendida é simples e de baixo custo, ne-
cessita somente de uma área aberta e tinta para demarcação no piso.
5. METODOLOGIA
A lição aprendida surgiu com a evolução da pandemia de Covid-19, pois,

além do novos riscos de contaminação biológica pelo vírus, as empresas conti-
nuam executando suas atividades e convivendo com os riscos típicos das tare-
fas e ambientes, tais como o choque elétrico, queda de altura, colisões, atrope-
lamentos, poeiras, ruídos, vibrações, queda de materiais, colapso de estruturas,
incêndios, queimaduras, desmoronamentos, dentre vários outros registrados
nas análises de riscos das tarefas e processos das empresas.
Neste contexto, o DSS continua sendo uma ferramenta muito relevante
no sistema de gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (SST) das empresas,
porém, com as novas recomendações e medidas de controle necessárias para a
prevenção do Coronavírus, impõe-se o distanciamento social, o que dificulta a
realização dos encontros de DSS, sobretudo em grupos grandes.
Diante desta nova realidade, surge a lição aprendida “Mandala do DSS
Seguro em Tempos de Pandemia”, que visa orientar, de forma clara e estra-
tégica, o posicionamento dos colaboradores nas reuniões de DSS seguras. As
mandalas são representações geométricas em que um círculo está dividido em
tamanhos regulares. Essa figura possui, ainda, subdivisões que ajudam na con-
centração da prática meditativa. Já aqui nesta lição aprendida elas nos ajudam
a manter distanciamento social e manter ativas as reuniões de DSS (Diálogo de
Saúde e Segurança) que ocorrem diariamente em todas as operações.
As mandalas são esses esquemas, pintados no chão, que facilitam a exe-
cução do DSS. Os líderes que possuem equipes em campo precisam transmitir
informações cotidianas para os empregados, além do alinhamento de segu-
rança na pré-jornada. As mandalas garantem que a comunicação flua em um
ambiente seguro, pois o esquema elimina o risco de aglomeração por descuido,
uma vez que os empregados sabem exatamente onde devem permanecer de
forma visual.
A gestão visual proporcionada pela “Mandala do DSS Seguro em Tempos
de Pandemia” é incrível, pois evidencia de forma clara o dimensionamento da
equipe durante os encontros de DDS, se alguém se posicionar de forma inade-
quada, a mandala gera a possibilidade de detectar desvios com mais facilidade,
e isso nos leva a reduzir a chance de erros e garantia de segurança.

Descrição: aplicação em campo da “Mandala do DSS Seguro em Tempos de Pandemia”
Acima, é apresentada a aplicação da lição aprendida em campo através de

fotografias aéreas. O condutor do DSS fica no centro da mandala e cada partici-
pante no centro de cada uma das cubas, que são as formas geométricas que for-
mam as camadas pintadas nas cores amarela e verde, que representam a empresa
Vale S/A, onde a lição aprendida foi desenvolvida.
Para potencializar os resultados da lição aprendida, todos os empregados
precisam ser conscientizados, os líderes orientados para serem protagonistas da
segurança, garantindo a utilização da Mandala nos DSS, pois a lição aprendida
garante a manutenção da distância mínima de 1,5m entre empregados, mas as
outras medidas de controle também precisam ser garantidas, tais como:
• Usar álcool em gel para higienização das mãos;
• Evitar compartilhar objetos de uso pessoal;
• Na entrada da mandala ocupar primeiro as vagas dos centros;

• Posicionar-se no centro de cada “nicho”;
• Na saída da mandala, desocupar primeiro as vagas extremas.
A lição aprendida é simples e eficiente, podendo ser replicada em qual-
quer área aberta. Abaixo, são apresentados os projetos da mandala que suportam
equipes de 12, 24, 40 e 55 empregados, todas garantem o distanciamento de 1,5m
entre os empregados em ambos os lados nos DSS.
Descrição: Layout e dimensões da mandala para grupos de 12 participantes

6. RESULTADOS
Compreendemos que necessitamos desenvolver o pensamento preventivo
e aprender a reinventar a prevenção, pois, ao mesmo tempo em que a sociedade
evolui, novos riscos surgem e as medidas de controle precisam evoluir também.
A lição aprendida aqui apresentada denominada “Mandala do DSS Seguro em

Tempos de Pandemia” foi desenvolvida e utilizada largamente em diversas uni-
dades da empresa Vale S/A, com resultados comprovados.
A lição aprendida pode ser replicada em qualquer empresa que tenha área
aberta para fazer DSS; os modelos apresentados podem ser facilmente replica-
dos, conforme o apresentado acima; as mandalas, que são esses esquemas pinta-
dos no piso, facilitam o DSS e garantem que a comunicação flua em um ambiente
seguro, uma vez que os empregados sabem exatamente onde devem permanecer
de forma visual.
Concluímos que as organizações de sucesso são aquelas que investem no
aperfeiçoamento e desenvolvimento das pessoas e dos seus processos. As empre-
sas dependem da previsibilidade e eficiência operacional, sendo as pessoas os
recursos organizacionais mais importantes dentro de seu negócio. Investir em
saúde e segurança das pessoas é garantir um futuro com menor probabilidade de
problemas e maior possibilidade de sucesso no negócio. Nesse caso, a mandala
do DSS seguro oferece mais uma ferramenta para o sistema de gestão em SST
fluir.




REPELENTE SÍSMICO PARA
COBRAS E ESCORPIÕES
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2. OBJETIVO
toriamente pela implementação de ações destinadas à melhoria do desempenho
dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho. Uma estra-
tégia relevante é o pensamento preventivo. Muitas empresas se situam em um
ambiente de perda na zona reativa, o que significa que atuam somente quando

ocorre um acidente do trabalho, uma doença ocupacional, um acidente com per-
da de produção ou uma autuação de órgãos fiscalização do trabalho. Por outro
lado, o pensamento de uma administração prevencionista pressupõe uma atua-
ção da gestão na zona proativa, onde o cenário ainda é o de desvio.
Um dos cenários de acidentes possíveis no ambiente de trabalho é a picada
por animais peçonhentos, ou seja, aqueles que produzem peçonha ou veneno.
Esses animais são muito comuns em zonas rurais, mas também estão presentes
em áreas urbanas. Acidentes envolvendo picada desses animais são relativamente
frequentes em obras, indústrias, áreas de mineração, trabalhos a céu aberto e no
segmento agropecuário.
Os acidentes envolvendo animais peçonhentos, como cobras, aranhas e
escorpiões, vêm crescendo no Brasil. Segundo o Ministério da Saúde, o aumen-
to foi de 17,6% no período entre 2018 e 2019. Somente em 2019 foram 45.721
ocorrências contra 38.856 no ano anterior. Os escorpiões lideram o ranking dos
animais que mais atacam. Somente em Minas Gerais foram registrados 12.158
acidentes em 2019.
apresentar um dispositivo de segurança que visa evitar acidentes com animais
peçonhentos nos ambientes de trabalho, por meio da instalação de um dispositi-
vo eletrônico que repele cobras e escorpiões.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada por todas as empresas
que possuam operações e atividades com riscos de acidentes com animais peçonhentos,
principalmente cobras e escorpiões.
A lição aprendida aqui apresentada se trata de um produto “de prateleira”, dispo-
nível para aquisição por um preço médio de R$ 500,00 (quinhentos reais).
5. METODOLOGIA
A gestão de riscos é um processo aplicado em toda organização para identificar
eventos em potencial. Quando é detectado um risco nas atividades e nos processos, as
empresas precisam adotar medidas para eliminação ou redução dos riscos. No caso dos
riscos de acidentes com animais peçonhentos, existe no Brasil uma série de espécies de
cobras e escorpiões nas mais diferentes regiões do Brasil que podem gerar acidentes do
trabalho durantes as atividades operacionais.

Descrição: espécies de cobras e escorpiões mais incidentes no Brasil
Medidas preventivas se tornam necessárias para a proteção dos trabalha-

dores. Os animais peçonhentos gostam de ambientes quentes e úmidos e são en-
contrados em matas fechadas, trilhas, próximo a instalações e edificações com
resíduos acumulado, onde proliferam ratos. Dentro das casas, esses animais en-
tram para se aquecer e procurar alimento, fato que se torna mais recorrente du-
rante a poda do cajueiro, que acontece nessa época do ano. Os trabalhadores do
campo devem sempre utilizar os equipamentos de proteção individual (EPIs),
como botas ou perneiras, evitar colocar as mãos em locais sem visibilidade, pois
a melhor forma de evitar acidentes é adotar medidas de prevenção.
Descrição: Recomendações de segurança para evitar acidentes com animais peçonhentos

A lição aprendida aqui consiste em implementar um dispositivo repelente
como forma de ampliar as medidas de segurança. O repelente sísmico afugenta
ratos, cobras e escorpiões de seus esconderijos, mesmo subterrâneos, e em pare-
des e telhados. É ideal para chácaras, sítios e fazendas (galpões, depósitos, silos,
paióis, almoxarifados e edificações em geral). É um equipamento totalmente ele-
trônico, que emite para o solo e para estruturas em alvenaria ondas microvibra-
tórias, criadas a partir de sinais indutivos com tempo, intensidade e intervalos
variados e emitidos de forma randômica (aleatórias). Esse produto não contém
e não utiliza produtos químicos e nem venenos de qualquer natureza, sendo se-
guro e ecologicamente correto, pois não gera nenhum dano à saúde das pessoas
e animais domésticos.
O dispositivo simula as ondas microvibratórias que antecedem os terremo-
tos. Essas ondas que não causam nenhum dano às estruturas não são percebidas
por humanos e nem por animais domésticos. As ondas emitidas possuem inten-
sidades e durações diferentes entre si, assim como intervalos também variados, o
que faz com que os animais a serem afastados não se acostumem à nova situação
ambiental. Após 10 minutos da sua instalação, emitirá a primeira sequência de
vibrações com duração entre 6 e 12 segundos, e intervalo de 8 a 15 minutos,
quando uma nova sequência de vibrações ocorrerá e assim por diante. Após a
primeira emissão de ondas microvibratórias, os animais já serão afetados e co-
meçarão a abandonar seus esconderijos e ninhos, fugindo para fora da área de
cobertura (abrangência) do aparelho, que é de 1000m².
Para instalar o dispositivo, devemos romper o piso, quando cimentado,
introduzindo a barra de cano no solo a golpes de marreta (fazer corte no cano,
na diagonal, na ponta que for ao solo). Deixar sobra de 30 cm e cortar 5 cm da
ponta amassada. Rejuntar o cano ao piso de cimento. Quando em terra, fazer
um círculo de cimento com 1 metro de diâmetro e 5 cm de espessura à volta do
aparelho. Instalar o aparelho no cano galvanizado com auxílio do adaptador que
acompanha o aparelho. Para proteger estruturas de alvenaria (prédios, galpão,
depósitos), instalar o cano à distância de 20 cm da parede (lado externo ou in-
terno) e acessório para transmissão lateral na haste do aparelho e na parede, com
uso de chumbadores que também seguem junto ao aparelho. Todos esses proce-
dimentos estão descritos e com desenhos explicativos no manual que acompanha
o equipamento.
6. RESULTADOS
Concluímos que é necessário desenvolver o pensamento preventivo e que o quase
acidente é uma ferramenta proativa e, por isso, merece grande destaque no sistema de
gestão de saúde e segurança ocupacional. O quase acidente gera aprendizados sobre os
desvios presentes na organização e que podem gerar acidentes, caso não sejam tratados

de forma eficiente. O equipamento repelente sísmico para cobras escorpiões vem sendo
utilizado com muita eficiência em diversas situações e instalações desde 2011, em uma
empresa de mineração com atuação nas regiões Norte e Nordeste do Brasil. Abaixo al-
gumas fotos dos equipamentos instalados.
Descrição: Equipamento repelente sísmico de cobras e escorpiões instalados.
Desde a instalação dos equipamentos há 10 anos, a quantidade de cobras e es-

corpiões observados nas instalações da empresa diminuiu consideravelmente. Nenhum
acidente com picada de animais peçonhentos foi registrado nos locais que possuem
o equipamento implementado. Obviamente, para potencializar os resultados da lição
aprendida, todos os empregados precisam ser devidamente orientados, utilizar EPIs e
prever nas análises de riscos as medidas preventivas.
Concluímos que as organizações de sucesso são aquelas que investem no aper-
feiçoamento e desenvolvimento das pessoas e dos processos. As empresas dependem
das pessoas para seu planejamento, organização e eficiência operacional, sendo recursos
organizacionais importantes dentro de seu negócio. Investir em saúde e segurança das
pessoas é garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibili-
dade de sucesso no negócio.




PADRÕES MÍNIMOS PARA
ATIVIDADES CRÍTICAS
José Júlio Rodrigues de Sousa

Paracatu - MG

X

4. Contexto da
Organização

8.1
2. OBJETIVO
A vida dos nossos profissionais é o principal e maior valor implantado no
subconsciente de cada prevencionista. As empresas de construção civil voltadas
ao ramo de linhas de transmissão buscam constantemente a consolidação de seus
Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho, objetivando diretamente
a prevenção de acidentes.
Um profissional de prevenção não pode tratar a Segurança do Trabalho
como um negócio e nem deixar o conceito “lucro ou produção” sobrepô-la.
Com esse sentimento, temos o compromisso e objetivo de desenvolver e
implantar procedimentos padronizados nas atividades construtivas, baseados

nas normas regulamentadoras, NBRs e ISSO 45001, de modo a garantir o con-
trole dos riscos gerados nos processos produtivos, sobretudo nas fases de plane-
jamento e de execução das atividades de construção.
3. APLICAÇÃO
A lição aprendida apresentada corresponde a processos simples aplicados
em obras de construção de linhas de transmissão de energia. Pode ser imple-
mentada por todas as empresas de construção civil, principalmente no pro-
cesso mencionado ou em qualquer área ou segmento que possua atividades
similares.
• Placas de sinalização, bandeirolas confeccionadas em material simples
(TNT);
• Pranchão de madeira, ripas, tábuas e pregos;
• Cones, correntes, cordas coloridas ou fitas de sinalização em lonil e PVC
• Tintas refletivas em amarelo e preto.
O processo de aplicação dos padrões estabelecidos, não exige designação

de equipes especificas para fazê-lo. Após treinamento e orientação dos encarrega-
dos/líderes, cada equipe cumpre com o padrão estabelecido para o seu processo.
5. METODOLOGIA
Questões culturais, muitas vezes, tornam-se obstáculos significativos. O
traçado de linhas de transmissão de energia pode oferecer grandes obstáculos
no que diz respeito ao relevo, dificultando ainda mais a execução dos trabalhos.
Contudo, faz-se necessária a inserção de um número elevado de máquinas/equi-
pamentos e de pessoas, considerando a complexidade desse processo que vem
sempre acompanhado de riscos de alto potencial de fatalidade ou perda de mate-
riais consideráveis para uma organização.
Obras de construção de linhas de transmissão de energia são projetos de
grande dimensão. São um desafio para a classe prevencionista não só pela sua
complexidade, mas também por se tratar de uma obra linear, com profissionais
de várias funções trabalhando em diversos pontos simultaneamente, convivendo
com diversos tipos e condições de riscos, em sua maioria eminentes, para execu-
tar atividades de supressão de vegetação, escavação, concretagem, montagens de
estruturas (torres) e lançamento dos cabos sobre estas.
114 José Júlio Rodrigues de Sousa

A mão de obra contratada sempre é oriunda de diversas empresas e loca-
lidades. Com isso, temos presente a disparidade de cultura de prevenção, sendo
este um dos principais desafios para a aplicação de procedimentos e ferramentas
de gestão de segurança no processo construtivo de Linhas de Transmissão.
Todo padrão de segurança é fortemente exigido nas Análises Prelimi-
nares de Riscos (APR) e Procedimentos Internos de Trabalho (PR), porém
não foram consideradas 100% eficazes para algumas atividades, uma vez que
existem profissionais sem a escolaridade adequada, o que força o desenvolvi-
mento e aplicação de medidas de controle práticos, bem como a participação
efetiva dos prevencionistas nas frentes de trabalho. Esses profissionais via-
bilizam o desenvolvimento da maturidade da cultura de segurança do em-
preendimento.
DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
1. Etapa civil
Subatividades: Levantamento, conferência topográfica/construção de aces-
sos/ supressão de faixas e áreas de torres, escavação (manual/mecanizada) / ar-
mação e preparação/concretagem/ PRAD*
2. Montagens
Subatividades: transporte de estruturas, pré-montagem, montagem (ma-
nual), içamento e revisão.
3. Lançamento de cabos
Subatividades: seccionamento de cercas/instalação de cavaletes de prote-
ção em rodovias, ferrovias, estradas, redes de distribuição/içamento de cadeia
de isoladores/ lançamento de cabos piloto/ lançamento dos cabos para-raios e
condutores, grampeação e encabeçamento e comissionamento.
A boa prática
Diante dos problemas apresentados nos processos construtivos das Linhas

de Transmissão de Energia, trabalhamos com diversas alternativas de solução
para melhorar a cultura de segurança do trabalho dos profissionais e contornar o
problema de alfabetização nas obras.
A construção dessas soluções exige o envolvimento e a interação direta
das áreas de Projeto, Planejamento, Produção, Meio Ambiente e Segurança do
Trabalho.

Como medida mitigadora, podemos confeccionar cartilhas de conteúdo
ilustrativo e lúdico para garantir o melhor entendimento, independente do grau
de instrução do trabalhador envolvido na atividade.
Padrão mínimo para Supressão Vegetal

O padrão para atividades de supressão vegetal tem por objetivo padronizar
e controlar as atividades realizadas, facilitando também um rápido acesso, trans-
lado e resgate de profissionais envolvidos na execução de abertura/supressão de
acessos e faixa necessária para construir as torres de transmissão de energia elé-
trica.
São itens contemplados no padrão mínimo de supressão:
1) Uso obrigatório de EPIs (capacete com jugular, protetor auditivo tipo
concha, óculos de proteção luvas motosserrista, protetor facial telado,
bota de segurança, calça e camisa com proteção anti-corte 360°);
2) Montagem de área de apoio (vivência, sanitários, local de abastecimento)
devendo estarem localizadas fora da área de risco (local de derrubada de
árvore);
3) Sinalização do Ponto de Encontro de Emergência com bandeirola na cor
azul;
4) Sinalização da área a ser suprimida com bandeirolas na cor vermelha;
5) Sinalização da Rota de Fuga com bandeirolas na cor amarela;
6) Manutenção de distância mínima de segurança, duas vezes (2X) o
tamanho da árvore a ser abatida, sendo obrigatória a distância mínima
de 50m;
7) As ferramentas de corte, quando transportadas e/ou fora de uso, devem
estar com a parte cortante totalmente protegida;
8) Somente profissional capacitado e autorizado poderá operar a motosserra;
Uso obrigatório de sinalização sonora-apito durante a derrubada de árvores.
Fotos ilustrativas do processo e cartilhas aplicadas no projeto de Linha de Transmissão de

Energia, em Santa Catarina – Empresa CCINFRA.

Frente de serviços (área de vivência e pontos de apoio)
Este Padrão Mínimo foi criado com o objetivo de ilustrar os recursos ne-
cessários a serem mantidos nas frentes de trabalho e pontos de apoio aos profis-
sionais e líderes
Antes de iniciar qualquer atividade de construção da linha de transmissão,
deve ser montada a área de vivência com os seguintes itens:
1 - Tenda com bancos para todos os trabalhadores;
2 - Local adequado para deixar as garrafas térmicas de água potável;
3 - Local adequado para dispor o protetor solar;
4 - Local de destinação de resíduos;
5 - Tenda sanitária;
6 - Local adequado para higienização das mãos, contendo água, sabão neu-
tro e material para secar as mãos;

7 - Banner de gestão à vista confeccionado em:
√ Lona PVC;
√ Divisões para folha de ofício;
√ Capacidade de 8 folhas no mínimo;
√ Com logotipos da empresa.
8 - Suporte para ferramentas;
9 - Guarda de Equipamentos de Proteção Individual.
Observação: Devem ser instalados sob as tendas, em área de fácil aces-

so, onde ficarão disponibilizados os formulários específicos, os quais devem ser
atualizados sistematicamente.
Padrão mínimo para movimentação vertical
Elaborado com o objetivo de padronizar as movimentações de cargas.

1) Todos os operadores de equipamentos de içamento e movimentação de
cargas devem ser capacitados e habilitados;
2) Antes do início da movimentação de carga, o plano de içamento e/ou
rigger deve ser elaborado;
3) Sinalizar e isolar adequadamente o local/área de risco antes de iniciar
a operação de movimentação de carga e atender às recomendações de
segurança constantes na APR e PT;
4) Deve ser feito aterramento conectando-se um cabo de 1/2 polegada de
diâmetro na malha terra ou barra de aterramento;
5) A movimentação de carga com guindaste deve ser acompanhada
durante toda a sua execução por um sinaleiro devidamente capacitado;

6) As condições adequadas do solo devem ser sempre verificadas antes da
operação com equipamentos de movimentação de cargas;
7) Verificar se há redes elétricas aéreas na proximidade da movimentação
da carga. Caso afirmativo, a atividade deve ser paralisada e acionar o
setor de segurança;
8) Todos os cabos de aço e acessórios a serem utilizados na operação de
movimentação de carga devem ter capacidade compatível com o peso
a ser içado, bem como o(s) ponto(s) de amarração no equipamento/
estrutura e inspecionados diariamente;
9) Proibido colocar as mãos na carga içada. Para guiar a carga é obrigatório
o uso de corda guia;
10) Proibido subir na carga enquanto a mesma estiver içada;
11) Toda área de operação de movimentação de cargas deve ser isolada,
não sendo permitido montar as áreas de apoio (tenda sanitária, áreas
de vivências) dentro da área isolada, local de içamento e movimentação
e cargas;
12) Dentro da área de içamento de cargas e área isolada, não é permitida
a permanência de veículos e equipamentos não utilizados diretamente
nas operações de movimentação de carga.

Padrão mínimo para montagem das plataformas de trabalho
Os padrões de montagem das plataformas de trabalho foram criados com
o objetivo de facilitar a compreensão dos trabalhadores.
O dimensionamento da plataforma de trabalho e sua estrutura de susten-
tação e fixação devem ser construídas por profissional capacitado, atendendo às
especificações contidas em projeto e emissão de ART.
A plataforma de trabalho e acesso obrigatoriamente devem possuir:
1) Guarda-corpo e rodapé, que devem ser montados adequadamente em
todo o perímetro, de forma a prevenir quedas e movimentação segura
do usuário;
2) O guarda-corpo possui altura mínima de 1,20m, travessa de 0,70m e
rodapé 0,20m;
3) As pranchas de madeira devem ser secas, com 38 milímetros de espessura
mínima, de qualidade comprovada, isentas de nós, rachaduras e outros
defeitos que comprometam a sua resistência, sendo proibido o uso de
pintura que encubra imperfeições;
4) Piso completo com pranchões travados e sem aberturas;
5) Aterramento (provisório), conforme padrão e projeto definido pela
elétrica (quando necessários);
6) A escada e a rampa de acesso à plataforma devem estar em quantidade
suficiente, com corrimão e guarda-corpo;
7) Etiqueta de liberação ou bloqueio, sendo: Etiqueta Verde – liberado;
Etiqueta Vermelha – em montagem ou não liberado.
Antes de usar a plataforma de trabalho, o encarregado que realizou a mon-

tagem deve fazer a inspeção de uso e fixar uma etiqueta de liberação na platafor-
ma. A etiqueta deverá ser colocada próxima à escada de acesso, de maneira a ficar
bem visível às pessoas que irão utilizá-lo.
A plataforma de trabalho deve ser inspecionada visualmente, todos os dias,
pelo encarregado responsável da equipe do respectivo trabalho. Essa prática fa-
vorece a verificação de possíveis defeitos que possam afetar a integridade de sua
estrutura. O cartão de liberação deve ser preenchido.
As sobras de madeiras ou tubos devem respeitar os limites e não oferecer
riscos de batidas contra.

É proibida a utilização de qualquer plataforma de trabalho sem a devida liberação.
4.1 Padrão mínimo para acessos e liberação de acessos

particulares
4.1.1 Equipe multidisciplinar:
A equipe multidisciplinar é uma equipe formada por profissionais de se-

gurança do trabalho, produção, engenharia, transporte e manutenção de acessos
para identificação e correção de interferências, instalação de sinalização e libera-
ção dos acessos particulares existentes em todo o traçado da linha.
Confira no anexo 3 o Processo de Liberação dos Acessos.
4.1.2 Estudo de pontes:
Levantar o número total de pontes de madeira em todo traçado da linha;

Realizar estudo através de laudo técnico para regulamentar a capacidade
máxima suportada pelas pontes, tendo como base o redimensionamento e ma-
nutenção destas.
4.1.3 Implantação de sinalização
4.1.3.1 Sinalização de Pontes

A sinalização vertical instalada tem o objetivo de coibir o trânsito de veícu-
los com peso bruto total superior ao indicado no laudo técnico, cuja circulação é
incompatível com as restrições ou limitações estruturais da obra de arte.

Tipos de sinalização de pontes:
Obs.: As fotos abaixo ilustram a aplicação do padrão mínimo de acesso no projeto de

Construção de Linha de Transmissão em Santa Catarina, executado pela empresa CCINFRA.
Sinalização horizontal regulamentando o local de passagem dos pneus (demarcando eixo de

rolamento) das pontes através de pintura, sendo estas sobre a longarina das pontes.
4.1.3.2 Delineadores
São suportes de características refletivas que auxiliam a sinalização das

vias. Seus elementos retrorrefletivos ajudam a melhorar a condução dos opera-
dores proporcionando maior segurança. O projeto adotou padronização de cores
nos delineadores a fim de delimitar visualmente a velocidade a ser adotada pelos
condutores/operadores nas curvas e locais próximos aos taludes.

4.1.3.3 Placas liberação de acesso
Antes da liberação do acesso, o encarregado que realizou a construção do

mesmo deverá realizar inspeção visual com registro em check list, instalar a placa
de acesso liberado na entrada do acesso e fixar o check list preenchido, deixando-
-o visível aos profissionais do projeto.
No anexo 4 pode ser verificado o modelo de check list utilizado para libe-
ração dos acessos.
Após ocorrências de chuvas, o acesso deve ser inspecionado visualmente
pelo encarregado responsável da equipe do respectivo trabalho. É ele quem deve
verificar as possíveis condições que possam afetar a segurança.
Obs.: É proibida a utilização de qualquer acesso sem a devida liberação.
6. RESULTADOS
A criação dos padrões mínimos para execução das obras de linha de trans-
missão trouxe maior condição de segurança às frentes de trabalho e criou uma
padronização de segurança eficaz, trazendo os seguintes benefícios:
Redução de incidentes: o principal objetivo alcançado foi garantir a pre-

venção de incidentes relacionados às atividades de supressão, movimentação de
cargas e montagem de plataformas;
Redução de custos: o trabalho preventivo gera menos custos e lesões tem-
porárias ou permanentes. Um ambiente seguro inibe os riscos e mantém a aten-
ção do profissional da execução da tarefa, evitando prejuízos materiais e afastan-
do os riscos de acidentes;

Empreendimento: a criação dos padrões mínimos permite às empresas
atuarem de forma simples e lúdica, demonstrando a preocupação e o cuidado
com os profissionais através de um método mais fácil de ser compreendido;
Oportunidade: todos os profissionais receberam treinamento de seguran-
ça para aplicação dos padrões mínimos, uma grande oportunidade para realizar
a integração entre os profissionais e processos, a fim de expor o compromisso da
empresa com a segurança e demonstrar os objetivos e metas da empresa;
Tendo essa premissa como prioridade, criamos e adotamos os padrões mí-
nimos para as atividades consideradas críticas e com gravidade potencial elevada,
além daquelas que necessitam de uma padronização, a fim de reduzir a exposição
aos riscos de quedas de materiais, tombamento de equipamentos, e acidentes em
atividades de supressão vegetal. Através da aplicação dos padrões mínimos foi
possível aculturar os profissionais vindos de outras empresas do ramo de linhas
de transmissão.
Dentre os resultados apresentados, destaca-se a redução na quantidade de
paralisação em função de adequações a serem realizadas no processo de seguran-
ça do trabalho, aumentando a produtividade do empreendimento e diminuindo
o número de desvios de segurança.

JOSÉ JÚLIO RODRIGUES DE SOUSA
Engenheiro Ambiental, com pós-graduação em Enge-

nharia de Segurança do Trabalho, técnico em Segurança
do Trabalho e Perito Trabalhista. Experiência de mais 17
anos na área de SSMA e 11 anos com gestão de pessoas
e processos. Atualmente é coordenador de Segurança do
Trabalho na empresa Atlas Renewable Energy, auditor in-
terno ISO 14001 e OHSAS 18001 em empresas anteriores,
como: Bucyrus, Caterpillar, Sotreq e auditor interno ISO 45001
na Empresa CCINFRA.


MÉTODO ALTERNATIVO DE BLOQUEIO
PARA MÁQUINAS
Leandro Leôncio Santos

Santo André - SP

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2. OBJETIVO
Com a evolução da segurança em máquinas através de estudos em aciden-
tes e tragédias que ocorreram em todo o mundo, foram se elaborando práticas,
procedimentos e normas específicas para a proteção dos trabalhadores com a
interação de máquinas e equipamentos.
Neste case abordaremos a importância da aplicação do “Ciclo de adequa-
ção de segurança em máquinas”, apresentando conceitos e boas práticas baseadas
em normas relevantes à segurança de máquinas para serem aplicadas no proces-
so de adequação.
126 Leandro Leôncio Santos

O objetivo principal será apresentar o “Método alternativo de bloqueio
para máquinas”, permitindo que tarefas rotineiras, repetitivas e integrais ao pro-
cesso de produção possam ser executadas evitando uma partida inesperada, vi-
sando, também, a produtividade.
3. APLICAÇÃO
A aplicação deste case pode ser efetivada em processos onde possui máqui-
nas de grandes dimensões operadas remotamente sem monitoramento de segu-
rança das zonas perigosas.
Para o melhor entendimento deste case vou citar algumas máquinas do
setor da mineração onde pode ser aplicado o método alternativo de bloqueio:
Virador de Vagões (FIGURA 1), Carregador de Navios (FIGURA 2), Empilhador
de Minérios (FIGURA 3).
Para este case, alcançaremos três objetivos extremamente relevantes para a
segurança e, também, para a produção.
Objetivo 1: Assegurar a segurança do trabalhador durante uma interven-
ção em máquinas de grandes dimensões, evitando e prevenindo uma partida
inesperada realizada remotamente de uma sala de controle distante da máquina,
através de dispositivos de segurança e treinamentos adequados e específicos para
a aplicação de segurança deste case.
Objetivo 2: Aprimoramento do PCEP (Programa de Controle de Energias
Perigosas) para não deixar a responsabilidade do bloqueio nas mãos do profissio-
nal da elétrica, onde se realiza o bloqueio destas máquinas no CCM (Centro de
Controle de Motores). Por sua vez, a entrada no CCM só pode ser realizada por
um profissional da elétrica, que é capacitado e autorizado pela empresa a intervir
em instalações elétricas, pois possui treinamento específico sobre os riscos de-
correntes do emprego da energia elétrica e as principais medidas de prevenção de
acidentes em instalações elétricas em conformidade com a Norma Regulamenta-
dora n° 10 (Segurança em instalações e serviços em eletricidade).
Objetivo 3: Aumento na produtividade alcançando a otimização do tempo
para a realização do bloqueio da máquina, sem a necessidade de um profissional
da elétrica se deslocar ao CCM para realizar o bloqueio e o desbloqueio da má-
quina. Atualmente, a solicitação de bloqueio inicia contatando-se o profissional
da elétrica e, em seguida, o mesmo se desloca até o CCM e posteriormente utiliza
os EPI’s obrigatórios para a entrada do CCM e, finalmente realizando o bloqueio,
pode se estimar em torno de uma (1) hora ou mais para o bloqueio da máquina,
sem contabilizar o tempo da intervenção realizada, que pode ser de uma simples
inspeção ou até mesmo uma manutenção preventiva.

Para uma melhor compreensão do nosso case, segue um exemplo: temos
uma equipe de operadores que irá realizar uma tarefa de inspeção ou retirada de
um objeto que esteja afetando a produção e solicitamos o bloqueio da máquina
por rádio para o profissional da elétrica que irá ao CCM. Neste trajeto, ele pode
ter outras solicitações para realizar tarefas similares ou distintas, fazendo com
que possa ocorrer um deslize, lapso ou um equívoco pelo profissional da elétrica
ao realizar o bloqueio. Logo, esse procedimento é passível de falha e pode oca-
sionar um incidente, pois estamos colocando a vida da equipe nas mãos de uma
pessoa através de uma medida administrativa passível de erro.
Situações como essa já ocorreram no passado, ocasionando acidentes fatais.
Para a aplicação deste case será necessária a cooperação das áreas de segu-
rança, projetos, produção e manutenção, formando uma equipe multidisciplinar
por profissionais experientes e qualificados que conheçam o equipamento tanto
quanto as tarefas e intervenções que são realizadas no equipamento para que
a implementação seja feita de maneira segura atendendo plenamente todas as
necessidades. Cabe destacar a importância de um consultor de segurança em
máquinas certificado e experiente para a condução deste trabalho.
Incialmente seguindo o ciclo de segurança em máquinas e equipamentos,
após realizar uma apreciação de risco efetuada por um consultor de segurança
de máquinas em conjuntos com a equipe multidisciplinar, teremos uma lista de
equipamentos de segurança (dispositivos de entrada, lógica e saída) que deverão
ser interligados segundo seu nível de desempenho requerido (“PLr”), conforme
a ABNT NBR ISO 13849 - 1 (Segurança de máquinas - Partes de sistemas de co-
mando relacionadas à segurança Parte 1: Princípios gerais de projeto).
Uma estimativa de gastos irá depender muito da apreciação de risco para
determinar de maneira correta quais dispositivos de segurança serão necessários
para a adequação.
5. METODOLOGIA
Em consonância com a ISO 45001 (Sistema de Gestão de Saúde e Segurança
Ocupacional), o Ciclo de Adequação de Segurança de Máquinas também segue
o mesmo conceito Plan-Do-Check-Act − PDCA (Planejar-Fazer-Checar-Agir),
porém com as seguintes etapas: 1) Apreciação de risco; 2) Projeto de adequação;
3) Adequação de segurança; 4) Validação e treinamento (FIGURA 4).
1 - Apreciação de risco: A metodologia adotada prevê o estabelecimento
de uma hierarquia no processo de elaboração de normas dividido em diversas
categorias para evitar a repetição de tarefas, criando uma lógica que permita um

trabalho rápido E facilitando a referência cruzada entre estas. A estrutura das
normas é a seguinte:
Normas do tipo - A (normas fundamentais de segurança), que definem
com rigor conceitos fundamentais, princípios de concepção e aspectos gerais vá-
lidos para todos os tipos de máquinas.
Normas do tipo - B (normas de segurança relativas a um grupo), que tra-
tam de um aspecto ou de um tipo de dispositivo condicionador de segurança,
aplicáveis a uma gama extensa de máquinas, sendo divididas no tipo B1 sobre
aspectos particulares de segurança (por exemplo, distâncias de segurança, tem-
peratura de superfície, ruído) e tipo B2 sobre dispositivos condicionadores de
segurança (por exemplo, comandos bimanuais, dispositivos de intertravamento,
dispositivos sensíveis à pressão, proteções);
Normas do tipo - C (normas de segurança por categoria de máquinas), que
dão prescrições detalhadas de segurança aplicáveis a uma máquina em particular
ou a um grupo de máquinas.
Conforme a ABNT NBR ISO 12100, para a eliminação do perigo ou miti-
gação do risco, devemos aplicar o método iterativo dos três passos.
1° Passo: No caso de novas máquinas e equipamentos, ainda durante a fase
de elaboração é possível identificar um perigo e realizar uma mudança no projeto
para reduzir os riscos ou eliminar o perigo (Medidas de Projeto Inerentemente
Seguro).
2° Passo: Para máquinas e equipamentos existentes, esta opção normal-
mente não é possível, o que pode ser feito é a implementação de medidas de
proteção, que geralmente envolvem o fornecimento de uma combinação de pro-
teções mecânicas fixas e móveis (Medidas de Segurança e Medidas de Proteção
Complementares).
3° Passo: Após aplicadas as medidas de proteção complementares, o risco
residual provavelmente será muito pequeno e deverá ser mitigado ainda mais
através de uma combinação de avisos, sinalizações e treinamento de conscienti-
zação (Medidas Administrativas).
2 – Projeto de adequação: Com a equipe multidisciplinar seguindo o ciclo
de segurança, iniciamos os projetos executivos com base nas soluções propostas
na apreciação de risco para que possamos dar início à adequação. Importante
ressaltar que, para avançarmos para o próximo item do ciclo de segurança, toda a
equipe multidisciplinar deverá revisar o projeto e realizar sua aprovação.
3 – Adequação de segurança: Após a confirmação do projeto e a compra
dos dispositivos de segurança, começamos a execução, a qual deverá ocorrer de
forma segura, prevendo paradas operacionais para a realização das modificações

da adequação de segurança a ser implementada. Nesta fase ainda pode ocorrer
algumas melhorias ou modificações, porém tudo deve ser muito bem alinhado
com toda a equipe multidisciplinar envolvida na adequação.
4 – Validação e treinamento: Com os dispositivos já instalados, devemos
executar uma validação de segurança em conformidade com a ABNT NBR ISO
13849 - 2, onde realizamos as verificações e testes para a comprovação do nível
de desempenho requerido no projeto (“PLr”), seja igual ou superior ao nível de
desempenho alcançado no sistema de segurança instalado (“PL”).
Finalizado o processo de validação, temos agora a fase de elaboração de um
plano de treinamento e verificações anuais de todo o processo de adequação para
manter as condições do sistema de segurança.
Lembrando que, para qualquer melhoria a ser implementada na máquina,
deverá ser realizada uma nova apreciação de risco, dando início novamente ao
ciclo de adequação de segurança de máquinas.
Após este breve resumo da importância da utilização das normas de segu-
rança a serem aplicadas, vamos focar no perigo da partida inesperada, onde uma
pessoa poderá estar dentro da zona perigosa e na tarefa do bloqueio da máquina,
que é o foco principal do nosso case.
Para a aplicação deste case, seguem algumas normas essenciais para o de-
senvolvimento do projeto de adequação de segurança:
I. ABNT NBR ISO 12100: “Segurança de máquinas − Princípios gerais de
projeto − Apreciação e redução de riscos”;
II. ABNT NBR ISO 13849 – 1 e 2: “Segurança de máquinas − Partes de sis-
temas de comando relacionadas à segurança Parte 1: Princípios gerais
de projeto e Parte 2: Validação”;
III. ISO 14118: “Safety of machinery - Prevention of unexpected start-up”;
IV. ANSI/ASSE Z244.1: “The Control of Hazardous Energy Lockout, Tagout
and Alternative Methods;
V. OSHA Section 1910.147: The Control of Hazardous Energy (Lockout/
Tagout - LOTO);
Empregando a norma ANSI/ASSE Z244.1, a qual, além de nos orientar so-

bre a realização da apreciação de risco, também destaca a possibilidade de adotar
um sistema de controle de segurança como um método alternativo de bloqueio.
Para isso, é importante que o nível de segurança deste sistema atenda no mínimo
aos requisitos de nível de desempenho (PL“d”) em uma arquitetura de categoria
3, conforme a ABNT NBR ISO 13849-1/2.

No case em questão, segundo a classificação do perigo de uma partida
inesperada em conformidade com a ABNT NBR ISO 13849 – 1, temos: uma
severidade com risco de morte (S2), uma frequência de exposição constante (F2)
na zona de perigo e nenhuma possibilidade de evitar (P2); chegaremos ao nível
de desempenho requerido “e” (PLr “e”) em uma arquitetura de categoria 4, aten-
dendo aos requisitos da ANSI/ASSE Z244.1.
Para o bom emprego do método alternativo de bloqueio, iremos aplicar
o 2° e 3° passo do método iterativo dos três passos onde teremos a aplicação
de dispositivos de segurança juntamente com uma medida administrativa, para
chegarmos em uma redução de risco aceitável.
Aplicação do 2° passo (Medidas de Segurança e Medidas de Proteção
Complementares) – Instalação do circuito de segurança com um painel de ope-
ração junto à máquina, onde haverá uma chave seccionadora, torre de sinaliza-
ção e dispositivos para o bloqueio tipo garra, cadeados e etiquetas. Ao realizar
o bloqueio, um PLC de segurança receberá o sinal do painel de operação reti-
rando as fontes de energia na máquina no CCM através de contatores ou drives
e enviará um sinal para o painel da sala de controle informando que a máquina
está bloqueada, retirando qualquer ação da sala de controle através da progra-
mação realizada no software de segurança. Todo o circuito de segurança deverá
estar com o nível de desempenho em (PL “e”) em uma arquitetura de categoria
4 (FIGURA 5).
FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3

Virador de Vagões Carregador de Navios Empilhador de Minérios
Fonte: Youtube Fonte: Youtube Fonte: Youtube
Exemplos de máquinas de grande porte onde poderá ser aplicado este case.
Aplicação do 3° passo (Medidas Administrativas) – Todos os trabalhadores

que irão realizar as tarefas na máquina devem ser treinados periodicamente e
possuir seus respectivos cadeados e etiquetas de identificação para a realização
do bloqueio. Após realizarem o bloqueio, deverão certificar que a máquina esteja
sem energia, conforme procedimento de bloqueio PCEP.

FIGURA 4 – Ciclo PDCA de Adequação de Segurança em Máquinas
Fonte: Elaborado pelo autor.
FIGURA 5 – Esboço do fluxograma do “Método Alternativo de Bloqueio”.


Instalação do circuito de segurança com um painel de operação junto à
máquina, onde haverá uma chave seccionadora, torre de sinalização e
dispositivos para o bloqueio tipo garra, cadeados e etiquetas. Ao realizar
o bloqueio, um PLC de segurança receberá o sinal do painel de operação
retirando as fontes de energia na máquina no CCM através de contatores
ou drives e enviará um sinal para o painel da sala de controle informando
que a máquina está bloqueada, retirando qualquer ação da sala de con-
trole através da programação realizada no software de segurança.
6. RESULTADOS
O presente trabalho apresentou como realizar a implementação da medida
alternativa de bloqueio para máquinas, utilizando medidas de proteção comple-
mentares (2° Passo) e medidas administrativas (3° Passo), retirando a respon-
sabilidade do bloqueio da máquina apenas do profissional de elétrica e fazendo
com que todos os envolvidos que acessem a máquina realizem o bloqueio com
seu cadeado e sua identificação no painel de operação ao lado da máquina.
O investimento para uma aplicação desse porte a princípio pode parecer
um valor elevado, mas, fazendo uma correlação dos benefícios que irá trazer para
a segurança dos trabalhadores e das horas de máquina parada para a realização
das intervenções, tal investimento será brevemente ressarcido.
No gráfico abaixo (FIGURA 6) apresenta-se a comparação diária em to-
neladas por dia dos dois bloqueios, no seguinte cenário para uma máquina de
grande porte do setor de mineração:
I. Produção de: 8 toneladas por hora.

II. Dois turnos de trabalho de 8 horas cada, totalizando 16 horas de fun-
cionamento.
III. Inspeção rotineira realizada pelo operador no início de cada turno.
IV. Tempo total de bloqueio pelo profissional da elétrica, com seu deslo-
camento até o CCM mais a inspeção realizada pelo operador, teremos
em torno de 1 hora por turno.
V. Tempo total de bloqueio pelos operadores mais sua inspeção, teremos
30 minutos por turno.
No final do dia, comparando os dois processos de bloqueio, teremos um

ganho de 20% da produção diária com o método alternativo de bloqueio.

FIGURA 6 – Gráfico comparativo dos dois métodos de bloqueio levando em consideração
a capacidade de produção de 8 toneladas por hora em 2 turnos de 8 horas.
Concluímos que um trabalho de adequação bem realizado, seguindo eta-

pas bem definidas e baseado em normas de segurança, além de proteger os tra-
balhadores, também irá elevar a produção.

LEANDRO LEÔNCIO SANTOS
Functional Safety Engineer (TÜV Rheinland, #17121/18,
Machinery), CMSE® - Certified Machinery Safety Expert
(TÜV NORD), Functional Safety Tecnician (TÜV Rhein-
land, #1101/17, Machinery), Pós-Graduação em Enge-
nharia de Segurança do Trabalho (USP – Escola Politéc-
nica da USP - SP), Graduação em Engenharia Elétrica com
ênfase em Eletrônica (UNIFEI − Centro Universitário da FEI
− SBC). Experiência de 10 anos como Consultor de Segurança em
Máquinas, atuando no ciclo de adequação de segurança de máquinas
e equipamentos em diversos setores como automobilístico, alimentício, mineração, far-
macêutico, bens e produtos de consumo, papeleira, siderúrgica, metal mecânico, quími-
co e petroquímico. Atualmente, como Engenheiro de Segurança do Trabalho, atuando
em conjunto com a equipe de Segurança da Mercedes-Benz do Brasil na planta de São
Bernardo do Campo – SP, acompanhando o Ciclo de Segurança em máquinas, verifi-
cando as Apreciações de Riscos, Projetos de Segurança e Validações de Segurança de
empresas que realizaram os serviços de adequação de segurança nas máquinas da Mer-
cedes-Benz.


BLOQUEIO E ETIQUETA
SALVANDO VIDAS
Leonardo Hellström
Salvador - BA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Apresentar boa prática na gestão de sistemas para prevenção de acidentes cau-
sados por inesperados movimentos ou vários tipos de liberações de energias enquan-
to os empregados estão presentes nas zonas perigosas de máquinas ou equipamentos.
Esta boa prática estabelece pré-requisitos para controle de fontes de ener-
gias perigosas associadas a máquinas, dispositivos e processos.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada a fornecedores, contratadas e quais-
quer empregados, em qualquer momento da sua jornada laboral, que realizam
136 Leonardo Hellström

serviços de manutenção, limpeza, instalação, reparo ou adaptação em qualquer
máquina ou equipamento e que esteja nas zonas perigosas.
Esta lição aprendida envolve custos diretos e a empresa deve revisar o ma-
nual de Saúde e Segurança e estabelecer um procedimento de bloqueio e etique-
ta, considerando treinamentos, compra de dispositivos de travamento, layout de
máquinas e manuais de instruções operacionais de bloqueio e etiqueta.
5. METODOLOGIA
Etapa 01 - Definição de empregados:
Empregados autorizados: são permitidos para realizar bloqueio e etiqueta

na máquina ou outros equipamentos ou dispositivos (geralmente são emprega-
dos da engenharia que têm suas responsabilidades por áreas).
Empregados afetados: São empregados que não podem atuar em bloqueio
em Modo 3 e/ou Modo 4, mas que podem desempenhar qualquer atividade na
zona perigosa na máquina ou equipamento que está bloqueado por empregados
autorizados. Além disso, eles podem utilizar seu cadeado pessoal de acordo com
o procedimento de bloqueio da máquina.
Etapa 02 – Inventário de fontes de energias e dispositivos de segurança.
Etapa 03 – Layout

Etapa 04 - Modos de Bloqueio
• Modo 0 – o empregado está fora da zona de perigo.
• Modo 1 – o empregado está fora da zona de perigo e é protegido pelos
dispositivos de segurança da máquina.
• Modo 2 – o empregado está dentro da zona de perigo e precisa realizar o
bloqueio individual.
• Modo 3 – o empregado está dentro da zona de perigo, precisa realizar o
bloqueio individual e uma fonte de energia deverá ser bloqueada por um
empregado autorizado.
• Modo 4 - o empregado está dentro da zona de perigo, precisa realizar
o bloqueio individual e duas ou mais fontes de energias deverão ser
bloqueadas por um empregado autorizado.
• Modo 5 - No modo 5, o empregado não pode ser protegido pelo processo
de bloqueio e etiquetagem ou pelo equipamento de segurança padrão
da máquina. Portanto, o Modo 5 só pode ser usado em casos muito
excepcionais. Antes do Modo 5 ser aplicado, uma avaliação de risco
para a atividade planejada deve ser realizada e documentada. Devem ser
implementadas medidas de segurança adicionais.
Etapa 05 – Padronização de cadeados de bloqueio

Autorizados
Cadeados Bloqueios que pertencem e identifiquem um proprietário de

Pessoais bloqueio durante o bloqueio
Afetados
Contratadas
Cadeados de
Bloqueio que pertencem às máquinas
Máquinas
Bloqueios que são usados:

Cadeados de - entre turnos
Transferência - quando o equipamento estará fora de serviço por um período
prolongado, em caso de a pessoa autorizada sair do site.
Etapa 06 – Padronização de etiquetagem
Etapa 07 – Sequência de bloqueio e etiquetagem.

1 Comunicação inicial
Comunique todo pessoal envolvido (incluindo seu supervisor e o supervi-
sor da área) que você irá desligar e bloquear o equipamento.
2 Preparação
Identifique a energia envolvida (tipos, fontes e perigos) e os dispositivos de
controle existentes (botoeiras, chaves, válvulas, etc.)
3 Desligamento
Desligue o equipamento através de todos os dispositivos normais de con-
trole existentes (botão de parada, chave liga / desliga, válvula, etc.)
4 Isolamento
Isole todas as fontes de energia do equipamento.
Na maioria dos casos existem várias fontes.
Para tanto, poderá ser necessário desconectar cabos de força, desligar cha-
ves gerais, retirar fusíveis, fechar válvulas mestras, flangear tubulações, etc.)
5 Bloqueio e identificação
Bloqueie as fontes de energia com dispositivos de bloqueio adequados e
afixe conjuntamente uma etiqueta devidamente preenchida.
6 Descarga e energia acumulada

Mesmo após desligado e bloqueado, um equipamento ou instalação pode
ainda apresentar alguma energia armazenada (eletricidade estática, partes aque-
cidas, pressão residual em tubulações, etc.)
Essa energia deve ser dissipada através de procedimentos como aterramen-
to, bloqueio de partes móveis, calço de peças suspensas, purga de tubulações e
resfriamento e partes aquecidas.
7 Verificação do isolamento
Teste o equipamento para assegurar-se de que ele não pode ser energizado.
Se necessário, utilize instrumentos de medição.
Durante o teste, certifique-se de que ninguém está em contato com o equi-
pamento.

8 Execução da atividade em segurança
Finalmente pode-se garantir que temos um estado de “energia zero”, e há
total segurança para realização dos serviços necessários junto ao equipamento.
9 Reestabelecimento de energia
Uma vez encerrado o serviço, certifique-se de que todas as proteções foram
reinstaladas, e o equipamento está seguro para voltar a operar.
Assegure-se de que ninguém está em contato, retire os dispositivos de blo-
queio e etiquetas, acione-o e teste seu funcionamento.
10 Comunicação final
Comunique todo o pessoal envolvido (incluindo seu supervisor e o super-
visor da área) de que o equipamento ou instalação está operacional novamen-
te.
11 Situações especiais
Quando há diversas pessoas trabalhando num mesmo equipamento ou
instalação, cada uma deve colocar seu próprio dispositivo de bloqueio e etiqueta.
Para tanto, existem travas especiais que permitem a aplicação de vários
cadeados simultaneamente.
12 Mudança de turno e equipe de trabalho

Durante mudança de turno, os equipamentos que precisam ser mantidos
sem energia não devem ser desbloqueados.
O empregado que está encerrando o turno deve aguardar o companheiro
aplicar seu dispositivo de bloqueio e identificação, para então retirar os seus.
13 Impossibilidade de aplicação de bloqueio

Eventualmente, pode-se encontrar uma situação onde é necessário manter
um equipamento sem energia, mas, devido a restrições técnicas, não é possível
aplicar o dispositivo de bloqueio.
Envolver a área de segurança do trabalho.
Aplicar uma etiqueta de identificação e advertência no mesmo local onde
seria aplicado o bloqueio.
Designar um funcionário responsável para garantir que a fonte de energia
seja acionada.

O mesmo deve manter-se em contato visual constante com essa fonte.
14 Remoçao de bloqueio abandonado

Se um funcionário que afixou seu bloqueio pessoal não o removeu quando
ele sai do local de trabalho, devem ser tomadas medidas especiais.
Certifique-se de que o empregado a quem o bloqueio pertence já não está
presente.
Tente entrar em contato com o funcionário por telefone ou outros meios
para informá-lo sobre a remoção do seu bloqueio.
O supervisor de engenharia toma a decisão de remover o bloqueio usando
a chave mestra (a chave mestre é armazenada na segurança da planta).
Documentar a operação, indicando a razão pela qual o bloqueio foi remo-
vido, usando o formulário. O registro é encaminhado para o gerenciamento.
Antes que o empregado cujo bloqueio tenha sido removido comece a fun-
cionar novamente, informe-o sobre a remoção do seu bloqueio.
6. RESULTADOS
A lição aprendida requer o inventário de todas as fontes de energias da em-

presa, bem como todos os layouts de máquinas e das áreas operacionais.
Além disso, é importante o catálogo de todos os dispositivos de bloqueio e
correlacionar ao ponto de energia inventariada previamente.
A expectativa é criar e desenvolver uma padronização durante o bloqueio
e a etiqueta de fontes de energias, por isso, os procedimentos operacionais são de
suma importância para entendimento da tarefa.
A empresa deve considerar bloqueio e sinalização como item crítico de
gestão de riscos e desenvolver um Programa voltado a protocolos fatais, consi-
derando principalmente aspectos de treinamentos teóricos e práticos, além de
investimentos para mapeamento de fontes de energias, dispositivos de bloqueio
e modificação de máquinas, equipamentos e instalações.

Descrição: Modelo de procedimento de Descrição: Sequência dos procedimento de
bloqueio bloqueio e etiquetagem

LEONARDO HELLSTRÖM
Mestre em Riscos Laborais e MBA em Liderança e Ges-
tão Corporativa, Gestão de Pessoas com ênfase em Li-
derança Organizacional. Pós-Graduação em Engenharia
de Segurança do Trabalho. Pós-Graduação em Higiene
Ocupacional. Pós-Graduação em Engenharia de Minas.
Bacharel em Engenharia Ambiental. Inspetor de Dutos Ter-
restres. Técnico de Segurança do Trabalho.
Experiência de mais de 17 anos como profissional de saúde, seguran-
ça, meio ambiente e comunidades como gestor de pessoas e processos em SSMAC, des-
tacando-se pela carreira internacional de atuação em países como Moçambique, África
do Sul, Malauí, República Dominicana, Equador, Portugal e Alemanha e no Brasil nos
estados da Bahia, Pará e Minas Gerais.
Expertise no segmento de Mineração de Metais Preciosos, Petroquímicas e Construção
Civil Pesada, sempre atuando em empresas multinacionais de grande porte com desa-
fios complexos também na área de Meio Ambiente e Comunidades.
Atualmente, é Gestor de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Comunidades na empresa
canadense Yamana Gold, na unidade de Jacobina/Ba.


BALIZA SEGURA
Marcelo Almeida
Santos - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A sinalização de segurança tem como objetivo definir um conjunto de es-
tímulos visuais e sonoros para orientar os empregados na tomada de decisão
perante os riscos, alertas e sobre a melhor forma de agir diante de uma situação
desconhecida.
Uma sinalização bem planejada permite que as pessoas transitem em am-
bientes desconhecidos de maneira segura e eficiente. Trata-se, portanto, de uma
estratégia/ferramenta que é essencial não apenas para ambientes de trabalho que
oferecem algum risco, mas para garantir a proteção de todos em situações emer-
genciais — como incêndios ou falta de energia elétrica.

Para garantir que a sinalização tenha eficiência, as placas devem ter um
posicionamento estratégico nas áreas, ficando visíveis a todos e evitando que
atrapalhem a rotina de trabalho ou causem distrações.
Todavia, uma boa sinalização de segurança também pode auxiliar na eli-
minação de atividades com risco de fatalidade, como no caso do case a seguir,
que propiciou a retirada do homem da linha de fogo para realizar uma atividade.
3. APLICAÇÃO
A solução encontrada pode ser implementada por todas as empresas que
possuem operação de equipamentos móveis em estrutura fixa ou temporária, e
que necessite a realização de manobras para acessar o local.
Abaixo são listados exemplos de equipamentos que podem ser utilizados
no projeto proposto:
• Caminhões Fora de Estrada;
• Empilhadeira de grande porte;
• Pá Carregadeira;
• Escavadeira;
• Retroescavadeiras;
• Trator de esteira;
• Caminhão Guindauto/Munck;
• Caminhão Poliguindaste;
• Guindastes em geral.
Muitas vezes, a solução para a redução de cenários de risco alto e muito alto
estão em estratégias simples, de baixo custo e com a utilização de materiais já dis-
poníveis e de fácil acesso para todos. Nesse caso, utiliza-se material oriundo de
placas de sinalização descartadas, com aproveitamento da característica refletiva
do material, podendo ser aplicável no período noturno.
Foto 1: Material reaproveitado de placas refletivas descartadas.
146 Marcelo dos Santos Almeida

5. METODOLOGIA
Na busca pela melhoria contínua e obsessão por segurança, o foco foi a
eliminação da exposição do homem na linha de ação do equipamento. Esse risco
era classificado dentro da matriz como “alto” devido à severidade e à probabili-
dade de ocorrer o atropelamento e/ou fatalidade do colaborador.
A atividade consiste em posicionar os veículos de grande porte nos boxes
para realizar manutenção, lubrificação e higienização. Por conta das dimensões
do equipamento, era necessário um colaborador auxiliar no balizamento do veí-
culo, posicionando-se na linha de fogo do equipamento.
A solução para atividade foi realizada através de um mapeamento de rota
segura, com sinalização, através de dispositivo aéreo, do posicionamento correto
e seguro do equipamento denominado baliza segura.
O material tem características refletivas e também propicia a realização da
atividade no período noturno.
Antes: Colaborador auxiliando veículo pesado Depois: Instalação do balizador no boxe.

que irá adentrar no box com uso de bandeirola
e na linha de fogo do equipamento.
6. RESULTADOS
Com a implementação da melhoria, tornou-se possível atingir os seguintes
benefícios:
• Eliminação de risco de atropelamento/fatalidade;
• Valorização e humanização da atividade realizada pelo colaborador;
• Solução totalmente sustentável com utilização de material reciclável;
• Possibilidade de replicação nas demais oficinas da empresa, em nível
nacional e internacional.

MARCELO DOS SANTOS ALMEIDA
Formação em Engenharia Química, pós-graduação em
Segurança do Trabalho e Meio Ambiente; especialização
em Segurança de Processos e Green Belts. Experiência
de mais de 18 anos em empresa do ramo alimentício, de
bebidas, construção civil, financeiro, portuário, agronegó-
cio e mineração. Atualmente é gerente de Segurança Ocupa-
cional na empresa Vale S/A.


BLOQUEIO DO PINO
DA BÁSCULA
Marcelo Almeida
Santos - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Um dos grandes pilares da segurança do trabalho é conscientizar os tra-
balhadores sobre a importância de um comportamento seguro e garantir um
ambiente saudável, confiável e que garanta o bem-estar daqueles que nele per-
manecem.
Segundo estimativas divulgadas pela OSHA (Occupational Safety and
Health Administration), a falta/falha de controle de energias perigosas representa
cerca de 10% dos acidentes considerados graves nas indústrias. Essas ocorrências
estão relacionadas às atividades que envolvem o uso de energias perigosas, como
a manutenção, a inspeção, a limpeza e os reparos de máquinas e equipamentos.

A liberação de energia inesperada pode ocorrer em diversas situações.
Uma delas é durante a manutenção de máquinas e equipamentos. Nesse sentido,
a energia zero é fundamental para que o trabalhador possa executar o seu traba-
lho em segurança. Quem atua nesse setor sabe que a escolha de um bom sistema
de bloqueio e etiquetagem pode fazer a diferença.
Quando se fala em energia, muitas pessoas pensam apenas nas fontes elé-
tricas. No entanto, é necessário que o controle e o cuidado sejam estendidos para
os demais tipos: mecânica, hidráulica, pneumática, química e térmica.
Com foco na energia mecânica foi desenvolvido um dispositivo para blo-
quear a retirada involuntária do pino que faz o travamento da báscula, garantin-
do a redundância de bloqueio para que os empregados que trabalham com cami-
nhões que possuem báscula móvel possam realizar a atividade com segurança.
3. APLICAÇÃO
A solução encontrada pode ser implementada por todas as empresas que
possuem operação de equipamentos móveis com báscula móvel. O dispositivo é
de fácil adaptação para os demais equipamentos que utilizam os pontos de jun-
ção dos pistões.
A solução proposta que foi desenvolvida internamente pela área de manu-
tenção e validada pela área de engenharia consiste em um dispositivo com cabo
de aço, sendo que um dos extremos possui as dimensões do pino do caminhão
e a outra extremidade possui o local para incluir o sistema de bloqueio com ca-
deado e garra.
Foto 1: Material desenvolvido pela area de manutenção com material reutilizado

Foto 2: Bloqueio aplicado no pino
5. METODOLOGIA
Os sistemas de gestão estão cada vez mais centrados na melhoria con-
tínua dos processos e a área de SST não pode fugir disso. Assim, os profis-
sionais de segurança do trabalho devem deixar de lado os programas e docu-
mentos e focar em melhorias do processo, de modo a garantir ambientes cada
vez mais seguros.
Focado na melhoria contínua e obsessão por segurança, objetiva-se
nesse processo a eliminação do risco com mãos e dedos pela proximidade da
linha de fogo na atividade. Esse risco era classificado dentro da matriz como
“alto” devido à severidade e à probabilidade de ocorrer o esmagamento e/ou
prensamento da mão do colaborador.
A atividade consiste em realizar higienização, intervenção e manuten-
ção nas máquinas e nos equipamentos com báscula móvel. Para realizar a
atividade, o colaborador fica posicionado com as mãos na direção da estru-
tura da báscula. Em caso de falha no sistema hidráulico, há a possibilidade de
liberação de uma energia inesperada, podendo ocasionar danos.
A solução para a atividade foi o desenvolvimento do bloqueio de pino
da báscula com pontos de bloqueio com cadeado, o que também evita um
desbloqueio involuntário. Ressalta-se que o material foi desenvolvido inter-
namente pela equipe da manutenção e validado pela engenharia local.

Antes: O bloqueio de energia era realizado Depois: A instalação garantiu a redundância
através do sistema. do bloqueio mecânico e eliminação do risco.
Depois: Ponto de fixação do pinto Depois: Ponto de bloqueio mecânico.
6. RESULTADOS
Com a implementação da melhoria, torna-se possível alcançar os seguintes
benefícios:
• Eliminação de risco de prensamento e/ou esmagamento de membros
superiores;
• Possibilidade de replicação para demais equipamentos em nível nacional
e internacional.

MARCELO DOS SANTOS ALMEIDA
Formação em Engenharia Química, pós-graduação em

Segurança do Trabalho e Meio Ambiente; especialização
em Segurança de Processos e Green Belts. Experiência
de mais de 18 anos em empresa do ramo alimentício, de
bebidas, construção civil, financeiro, portuário, agronegó-
cio e mineração. Atualmente é gerente de Segurança Ocupa-
cional na empresa Vale S/A.


DISPOSITIVO DE SEGURANÇA DURANTE
CONCRETAGENS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Orlane Pereira
Ipatinga – MG

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2. OBJETIVO
A construção civil é uma das atividades econômicas com maior potencial
de acidentes de trabalho no Brasil. Segundo a Associação Nacional de Medicina
do Trabalho (ANAMT), a construção civil é a campeã em registro de acidentes
por perdas de incapacidade permanentes. De acordo com o Anuário Estatístico
de acidentes do Trabalho (AEAT) de 2017, ocorreram 549.405 acidentes em todo
o país.
Desse modo, esta lição aprendida tem o objetivo de demonstrar, a partir
da utilização de um dispositivo de segurança no processo de concretagem, o dis-
tanciamento das mãos do colaborador do mangote, prática que pode prevenir
os riscos de corte e prensamento de mãos e dedos nas atividades de lançamento
154 Orlane Lomeu Rampi Pereira

de concreto. Além de proporcionar melhores condições ergonômicas, o colabo-
rador não precisa ficar com as mãos esticadas no ângulo de quase 90º, traz mais
agilidade e uniformidade no lançamento do concreto e favorece maior campo de
visão do colaborador, evitando queda de mesmo nível e tropeço.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo de segurança tem relevância pela sua simplicidade, objeti-
vidade, facilidade de aplicação, custo de implantação baixo e melhoria no proces-
so produtivo, podendo ser replicado em qualquer empresa de construção civil.
O recurso empregado para a confecção de implemento de segurança é uma
chapa de metal com espessura de 3mm, em material antiferrugem; a extremidade
da peça possui um furo para fixar o parafuso metálico ao suporte de madeira,
com diâmetro de 4cm. A dimensão de todo o dispositivo chega a 140cm.
O dispositivo de segurança pode ser descrito em duas partes, sendo elas:
- Anel metálico com a função de fixar o mangote;
- O cabo de madeira para dar apoio ao direcionamento do fluxo de concre-
to a ser lançado.
Descrição: Desenho técnico do dispositivo de segurança contendo todas as informações para

fabricação, como materiais e dimensões da peça
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para o desenvolvimento desta lição aprendida foi
de um estudo de caso baseado no processo de investigação de acidente, decorren-
te da atividade de lançamento de concreto. Na descrição do ocorrido, o colabo-

rador segurava o mangote com as duas mãos e, em um breve momento, a bomba
de concreto acabou entupindo e vibrando o mangote, movimento que projetou
as mãos do colaborador entre o mangote e a estrutura da ferragem, ocasionando
um corte superficial.
Foi realizado um simulado dos fatos no local da ocorrência e discutido
com todos os envolvidos na reunião de investigação. A comissão de investigação
de acidentes formada pelo engenheiro de produção responsável, supervisor de
produção encarregado, testemunhas, vítima, segurança do trabalho e um repre-
sentante da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
Nessa investigação de acidentes foi adotada a metodologia de causa e efeito
para o processo de identificação da variável indesejável. Esse método também é
conhecido como “diagrama de espinha de peixe”, desenvolvido nos anos 60 pelo
Kaoru Ishikawa no Japão. Os fatores das causas são classificados por 6M (Méto-
do, Matéria-prima, Máquina, Mão de obra, Medição e Meio Ambiente).
Descrição: Diagrama de Ishikawa (uma das sete ferramentas da qualidade) para correlação do
efeito e suas causas são utilizadas na investigação de acidentes
O brainstorming foi a técnica utilizada com o objetivo de obter as ideias

e sugestões para desencadear as possíveis causas do evento indesejado. Através
desse levantamento participativo, foi possível utilizar o conhecimento e a expe-
riência das pessoas para identificar a causa raiz e as causas contributivas. Por fim,
esse processo originou a descoberta da necessidade de criar uma nova maneira
de executar essa tarefa, de modo a reduzir a probabilidade de ocorrer esse tipo de
evento novamente.
Com o auxílio dos próprios executores e em parceria com a equipe de segu-
rança do trabalho e manutenção mecânica, foi concebido o dispositivo de segu-
rança chamado “extensor para mangote de concreto”. Em uma primeira fase foi

elaborado o desenho técnico da peça com todas as suas especificações, dimen-
sões, materiais utilizados e, posteriormente, fabricado e iniciados os testes em
campo, conforme demostrado na figura abaixo.
Logo após a realização dos testes e a validação pelos executores da tarefa,
a lição aprendida foi evidenciada em um procedimento executivo e realizados os
treinamentos para os colaboradores executantes dessa atividade. O colaborador
foi treinado para fixar as suas mãos no cabo extensor de madeira, facilitando o
direcionamento do fluxo do concreto e eliminando o risco de corte e prensamen-
to das mãos.
Descrição: Colaborador utiliza as mãos para Descrição: O dispositivo de segurança. O

segurar e direcionar o mangote no concreto a colaborador segura as mãos no cabo de
ser projetado. madeira diminuindo o distanciamento das
mãos das partes cortantes presentes nas
ferragens e favorece melhores condições
ergonômicas
6. RESULTADOS
Após a realização dos testes práticos em campo, o implemento foi validado
pelos executores da tarefa e acompanhado durante todo o processo de concreta-
gem, o qual durou um período de 4 meses. Por fim, não houve nenhuma contes-
tação de acidentes dessa natureza na atividade de lançamento do concreto.
Este case trouxe melhoria contínua e aprendizado para o processo opera-
cional dentro da disciplina de concretagem da construção civil, em especial nas
questões de segurança do colaborador e ergonomia.
Podemos concluir que foi atendido o objetivo proposto pelo implemento
de segurança quanto à redução de acidentes com as mãos e dedos.

ORLANE LOMEU RAMPI PEREIRA
Engenheiro de Produção, pós-graduado em Segurança
do Trabalho pela Faculdade Pitágoras do Vale do Aço,
Ipatinga/MG. CREA SP. Possui 12 anos de experiência
profissional nos segmentos de mineração, manutenção e
construção de redes de gás natural, implantação de pro-
jetos correntes, construção civil pesada, restauro de monu-
mentos históricos e indústria química e energia renováveis.
Atua na área de Segurança do Trabalho em empresas de grande
porte, multinacionais e nacionais. Coordena equipes com até 25 profis-
sionais em diversos estados do Brasil, elaborando e implantando normas, procedimen-
tos e programas de segurança (PPRA, PCMAT, PCA, PGR, Plano ISO 14.001 e OSHAS
18.001). Assistente técnico em perícias trabalhistas, em insalubridade e periculosidade.
Desenvolvedor de mais de 7 projetos de lições aprendidas no ramo da construção civil,
com o objetivo de reduzir acidentes do trabalho. Atualmente atua como coordenador de
SMS na Construtora Andrade Gutierrez.
.


IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE
SSMA PARA NOVOS PROJETOS
Sandro dos Santos
Salvador - BA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Demonstrar a importância da inclusão do profissional de Segurança do
Trabalho nas equipes multidisciplinares de desenvolvimento de projeto de am-
pliação ou de instalação de novas plantas industriais ou equipamentos, tornan-
do-as mais seguras desde a sua concepção e evitando gastos desnecessários para
adaptações e adequações às normas regulamentadoras e ISO 45000.
3. APLICAÇÃO
Aplicável a todos os projetos do segmento industrial, independentemente
da complexidade, multidisciplinar (Civil, Mecânica, Elétrica, Automação, Pro-
cesso) e em todas as etapas (desde a concepção até o “go live”).

Para ter uma nova planta industrial ou um novo equipamento ambien-
talmente seguro, é preciso contar com um profissional de Segurança do Traba-
lho que participe ativamente de todas as etapas do projeto, desde a emissão da
Carta Convite, onde são indicados os requisitos legais e corporativos aplicáveis,
passando pela participação das visitas e reuniões técnicas com os proponentes,
verificação dos projetos básicos e detalhados, construção, implantação e testes,
finalizando no “go live”.
Essa atuação permitirá que as situações dissonantes sejam identificadas,
estudadas e tratadas conforme a hierarquia de controle aplicável neste passo do
processo (eliminação ou substituição), antes da construção, ou no controle de
engenharia e administrativo, quando ultrapassados os dois primeiros.
5. METODOLOGIA
Em 2005 participei de uma equipe multidisciplinar como responsável
pelo processo de um projeto para construção de um forno de reaquecimento
de blocos e periféricos. Essa equipe foi formada por todas as disciplinas, com
exceção do profissional de SST.
Finalizada a concorrência de fornecimento e construção, foram realiza-
das visitas às plantas similares. Durante a fase de leitura do projeto básico e seu
detalhamento, soluções foram implementadas para adequar a planta à NR12
e à NR14, que está inserida em uma região com maior circulação de pessoas.
O subsolo do forno, onde se localiza o chassi responsável pela translação
dos blocos em seu interior, foi adaptado já em sua operação, melhorando a sua
segurança, limitando o acesso à sua parte móvel, acionada por mecanismos hi-
dráulicos de elevação e translação em ciclos de 150 segundos. Esses ciclos são
controlados por uma malha complexa de automação.
Para abastecimento do forno, blocos foram carregados em grelhas por
ponte rolante, operadas em cabine por operador, cujo acesso se deu por vigas
de rolamento a 13 metros de altura.
A adequação desse acesso à NR35 foi realizada com equipamento em
operação. Essas adequações em operação foram realizadas após a identificação
de sua necessidade pela equipe de SST.
160 Sandro dos Santos

Fonte: Milplan Engenharia (Internet) Fonte: Milplan Engenharia (Internet)
Vista da montagem do forno de reaqueci- Frame responsável pela translação dos blocos
mento, máquina de carregamento do forno e pelo interior do forno através de movimento
máquina de descarregamento das grelhas de de elevação e translação em forma de “retân-
abastecimento gulo”
6. RESULTADOS
O advento da ISO 45000 trouxe o mecanismo da Gestão de Mudanças no
seu capítulo 8 (Operação) como um dos pontos a serem observados no planeja-
mento e controle, tornando as operações mais seguras.
A grande maioria das empresas ainda está em processo de certificação e
outras, embora já certificadas, ainda não possuem esse item aplicado a todas as
suas fases, principalmente nos novos projetos. É uma mudança de cultura impor-
tante de ser vencida.
A adequação dos novos projetos ainda em fase de engenharia às Normas
Regulamentadoras tendem a tornar as soluções mais simples e de menor custo,
sobretudo em relação àquelas implementadas após a operação, além de fragilizar
a segurança dos colaboradores até a efetivação de sua implantação.

SANDRO DOS SANTOS
Engenheiro Metalurgista formado pela Faculdade Santa
Rita – FASAR (2013) e Técnico Metalurgista formado
pela Escola Técnica Federal de Ouro Preto – ETFOP
(1987), com experiência profissional desde 1989 em tra-
balhos na área de Siderurgia/Mineração, exercendo car-
gos de Líder de Grupo, Técnico de Controle de Produção,
Supervisor, Facilitador de Produção, Facilitador de Melhoria e
Assistente Técnico. Desempenhou nesse período, além da gestão
da produção e da melhoria técnica do processo, o papel de liderança no
desenvolvimento da cultura de segurança nas equipes de produção através da aplicação
dos programas de SST.
Bacharel em Direito formado pela Faculdade de Direito de Conselheiro Lafaiete/MG
(2000).

162 Sandro dos Santos

MELHORIAS
ENGENHARIA
Ademilson de Sales Vieira

Cléber Fontes Silva
Lucas Evangelista de Carvalho
Antonio Marcos Soares Barbosa
Miriam Luciana Ferreira

REDUÇÃO DA CARGA TÉRMICA EM UM
AMBIENTE INDUSTRIAL ATRAVÉS DA
UMIDIFICAÇÃO DE TELHADO
Ademilson de Sales Vieira

Itaboraí - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta boa prática é apresentar as medidas de engenharia que
foram implantadas para reduzir os níveis de desconforto térmico em uma uni-
dade industrial.
A exposição ao calor radiante é a principal fonte causadora de risco ocupa-
cional. Nesse sentido, muitos trabalhadores passam parte de sua jornada diária
expostos a condições adversas de calor, que representam certos perigos para a
sua saúde e segurança. As condições de conforto térmico são função da atividade
desenvolvida pelo indivíduo, da sua vestimenta e das variáveis do ambiente que
proporcionam as trocas de calor entre o corpo e o ambiente. O corpo reage às al-
164 Ademilson de Sales Vieira

tas temperaturas externas através, principalmente, da perda excessiva de líquidos
e sais, causando câimbras, fadiga, dores de cabeça e desmaios.
As unidades industriais reconhecem que um aumento da satisfação am-
biental beneficia os índices de produtividade dos colaboradores, e um controle
coletivo dos sistemas de climatização proporciona um aumento de produtivi-
dade. Sendo assim, cabe às organizações, como forma de motivação e garantia
da própria vida dos seus colaboradores, proporcionar ambiente e condições de
trabalho que atendam às legislações vigentes e, muitas vezes, até as superem, ofe-
recendo qualidade de vida e satisfação aos seus trabalhadores.
Por meio do planejamento e desenvolvimento de ações, a segurança do
trabalho visa prevenir todos os tipos de acidentes e o desenvolvimento do adoe-
cimento ocupacional de uma empresa, de forma a satisfazer as necessidades da
própria organização e de seus trabalhadores. É fundamental para que haja um
ambiente de trabalho de qualidade, isto é, a empresa, como um todo, deverá en-
volver-se no processo de desenvolvimento de melhorias contínuas, de forma a
minimizar ou eliminar quaisquer riscos à saúde do trabalhador. A equipe SST
tem como foco observar ações rotineiras dentro da empresa, propor melhorias
através de programas de promoção à saúde do trabalhador e fazer a gestão desses
mecanismos.
Com o intuito de avaliar as condições de trabalho de alguns setores de uma
organização, foram realizadas medições das temperaturas, calculados os Índices
de Bulbo Úmido Termômetro de Globo e os dados obtidos foram comparados
com os Limites de Tolerância para exposição ao calor, em regime de trabalho
intermitente com períodos de descanso no próprio local de prestação de servi-
ço, considerando a atividade como moderada, seguindo as instruções da Norma
Regulamentadora 15, anexo 03 da Secretaria do Trabalho. Os valores obtidos
indicaram que o setor de plastificação da empresa “O” é o ponto mais crítico, no
qual é recomendada a adoção de medidas de controle, pois o IBUTG obtido foi
de 27,6ºC, caracterizando esse posto de trabalho como insalubre. A partir deste
resultado, foi sugerida melhoria e adequação para tornar o local de trabalho er-
gonômico e termicamente adequado aos colaboradores e reduzir, assim, as pos-
sibilidades de acidentes de trabalho.
O projeto desenvolvido visa reduzir as temperaturas extremas do verão,
utilizando o telhado de aço galvanizado como um trocador de calor, pela umi-
dificação e evaporação da água, que impede a transferência de calor produzido
pela radiação solar e o calor produzido internamente em três galpões de processo
industrial. O projeto aproveita as condições climáticas da região, com a captação
e armazenamento de água da chuva, e, através de um sistema de bombeamento e
encanamento, é feita a irrigação da água na área de telhado para a realização da
troca térmica. O sistema de resfriamento utiliza tubulação com furos que preci-

sam ser distribuídos em um espaçamento dimensionado de tal forma a atender
toda a área a ser resfriada.
No período do verão, as temperaturas na região chegam aos 40°C ou aci-
ma, o que podem levar a uma série de danos ocupacionais.
O projeto foi desenvolvido nas dependências da empresa “O”, que consiste
em conjunto de galpões construído em estrutura metálica, com paredes em alve-
naria, telhas de zinco e pé direito de seis metros.
A empresa “O” fica localizada no município de Itaboraí (RJ), gerando cerca
de 300 empregos diretos na economia local.
As áreas de cada unidade em metros quadrados estão descritas no Quadro
1, assim como, na sequência, é apresentada a vista aérea da edificação, conforme
demonstrado na Figura 1.
Quadro 01- Áreas em m2 da edificação.

Área Total 6.236,00 m²
Pavimento Área (m²)

Galpão I 1.508,00
Galpão II 2.368,00
Galpão III 2.360,00
Fonte: O autor (2021).
Figura 01 - Vista aérea da edificação

Fonte: Google Maps (2021).

Devido aos amplos espaços abertos no ambiente industrial, a climatização
por ar condicionado acaba sendo inviável, dado o custo de instalação e conser-
vação. Assim, a escolha mais viável foi o resfriamento através da umidificação,
pela facilidade de implantação e razoável custo para a conservação, tendo como
exigência um fornecimento de energia elétrica e disponibilidade de água, em
quantidade necessária para atender a demanda do processo de troca térmica. O
processo de umidificação em telhados consiste em extrair o calor do local de tra-
balho por meio da evaporação, quando a água fria entra em contato com o telha-
do quente, evapora, mudando do estado líquido para vapor, suprimindo o calor
vindo da radiação solar, evitando, assim, o aquecimento no ambiente interno.
Com esse processo, é possível transportar o calor que é produzido internamente
para o ar no ambiente externo, diminuindo a temperatura no ambiente interno.
3. APLICAÇÃO
A aplicação da lição aprendida como sendo uma ferramenta de engenharia

voltada às melhorias dos processos de segurança do trabalho se aplicam a todas
as organizações de uso industrial e comercial.
Os tipos de telhados mais indicados à aplicação do projeto são os telhados
construídos com telhas de aço galvanizado, telhas de alumínio e telhas de PVC,
pois esses tipos de cobertura têm baixa inércia térmica, o que permite que a telha
transmita calor para dentro do ambiente.
O sistema pode ser utilizado em conjunto com o ar condicionado, propor-
cionando uma grande redução nos custos de instalação, manutenção e consumo
de energia, uma vez que elimina grande parte da carga térmica do telhado, além
da carga térmica interna.
A replicação do case se aplica a todos os profissionais que tenham profi-
ciência no assunto abordado, levando em consideração as condições arquitetôni-
cas da organização.
Na umidificação do telhado, é necessário um conjunto de tubos, cone-

xões e de outros componentes hidráulicos destinados a conduzir a água, desde
o reservatório até seu ponto de aspersão. Neste sistema, é necessária a instalação
de uma bomba elétrica ou da combustão, que é um equipamento utilizado para
bombear água com vazão necessário ao atendimento do projeto. No Quadro 2
são apresentados a descrição, quantidade e valor estimado dos materiais usados
para o funcionamento do sistema. Não está sendo estimado o valor das bombas
devido à empresa já possuir o equipamento.

Quadro 02- Descrição e custos dos materiais usados no sistema.
Quantidade
Descrição Valor Unitário Total
(unidade)
Tubo de PVC saudável 50mm com 6m 1 84,99 84,99

Tubo de PVC saudável 32mm com 6m 20 49,99 999,30
Tubo de PVC saudável 25mm com 6m 90 29,99 2.699,10
Luva de redução saudável de 32x25mm 3 3,50 10,50
Luva saudável 32mm 40 3,99 159,60
luva saudável 25mm 100 1,99 199,00
Curva saudável 50mm 1 24,99 24,99
Curva saudável 25mm 9 5,99 53,91
União saudável PVC 32mm 2 9,99 19,98
Tê saudável PVC 32mm 2 6,99 13,98
Registro saudável 32mm 2 16,99 33,98
Cap saudável 25mm 3 3,50 10,50
Adesivo cola plástica PVC 3 86,99 260,97
Valor Total 4.570,80
5. METODOLOGIA
Para a elaboração do projeto de captação de água da chuva e reuso, foram
realizados estudos e levantamento de alternativas para o desenvolvimento do
mesmo. Neste sentido, foi necessário realizar uma pesquisa técnica referente
ao sistema de refrigeração e umidificação em funcionamento e evidenciou-se
que esse sistema se encontra instalado e funcionando em diversas organiza-
ções, bem como a existência de empresas especializadas no mercado. Com a
implantação do sistema, buscou-se minimizar os efeitos negativos, decorrentes
da temperatura, e tornar o ambiente de trabalho mais confortável e seguro aos
trabalhadores.
Para avaliação inicial da temperatura ocupacional no interior do galpão,
foi utilizado um equipamento que visa avaliar as condições ambientais de acor-
do com o estabelecido na norma regulamentadora NR-15, ou seja, para o cál-
culo do IBTUG.
A definição das etapas que foram realizadas para desenvolvimento e im-
plementação do sistema de captação e reuso das águas pluviais está apresentada
no quadro abaixo.

Quadro 03- Definição das Etapas de um Sistema de Umidificação.
Etapa Descrição
Dados necessários ao projeto e dimensionamento do

Levantamento de Dados
sistema de aproveitamento de águas pluviais
Área de Coleta (Telhado) Responsável por coletar a chuva para o reservatório
Responsáveis por conduzir a água pluvial coletada pelo
Calhas
telhado até os condutores vertical.
Responsável por conduzir as águas pluviais advindas
Condutor Vertical
da calha ao condutor horizontal e reservatório
Responsável por conduzir as águas pluviais recolhidas
Condutor Horizontal
pelas calhas até os condutores verticais.
Reservatório Responsável por armazenar a água pluvial
Responsável por transportar a água do reservatório até
Sistema Elevatório
a tubulação de distribuição.
Responsável por transportar a água, distribuir e
Tubulação de Distribuição
umidificar o telhado

6. RESULTADOS
A solução encontrada para implementação de um sistema de refrigeração
de baixo custo foi aproveitar as características térmicas de um telhado de aço
galvanizado, através da umidificação. A ideia foi produzir um ambiente termica-
mente mais confortável para os trabalhadores e evitar os problemas decorrentes
da exposição do corpo humano ao calor.
Não foi realizada uma nova medição de temperatura para avaliar a eficiên-
cia do projeto. Entretanto, podemos constatar, junto aos colaboradores, que o
ambiente de trabalho ficou muito mais adequado ao desenvolvimento das ativi-
dades laborais com a implantação do sistema, resultando numa redução na sen-
sação de abafamento na época mais quente do ano.
Podemos afirmar que os riscos ambientais podem ser controlados, aplican-
do-se medidas de proteção coletiva adequada para a finalidade a que se destina.
Essa providência elimina, reduz ou neutraliza a ação dos riscos sobre os colabo-
radores.
A motivação, a valorização e o comprometimento da equipe de trabalho
são fatores determinantes para o sucesso em uma organização. Dessa forma, é
prioritário pensar em todas as questões de segurança que devem ser propiciadas
aos colaboradores, pois isso demonstra interesses que vão além das competências
técnicas e profissionais.
Uma organização, ao implantar um sistema de melhoria de conforto tér-
mico, integrado com identificação, avaliação e controle dos riscos associados à
sistemática de segurança do trabalho, demonstra preocupação com o bem-estar
de sua equipe, e isso potencializa a motivação, a valorização e o comprometimen-
to. O gerenciamento de risco, na medida em que buscamos evitar eventos não
desejados, através da adoção de ações proativas, ocupa cada vez mais espaço nas
organizações, ganhando a sua importância, visto que se utiliza de métodos alicer-
çados em tratamentos técnicos e administrativos, norteados por uma estrutura
de normas regulamentadoras e técnica.
Sendo assim, concluímos que a sensação de conforto térmico proveniente
da refrigeração é maior que o desconforto térmico, propiciando melhores condi-
ções de trabalho.

ADEMILSON DE SALES VIEIRA
Engenheiro de Segurança do Trabalho, forma-
do pela Universidade Federal Fluminense – Uff
(2021). Engenheiro de Produção, formado pela
Universidade Salgado de Oliveira – Universo
(2018). Formação Técnica em Segurança do trabalho
pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –
Senai (2006). Possui 15 anos de experiência na área de
SSMA, atuando no gerenciamento de equipes com foco em
resultados na prevenção de incidentes e acidentes. Tem conheci-
mento em certificações ISO 45001, ISO 9001 e FSC 22:001. Atua como líder da
brigada de incêndio, ministrando treinamento sobre o uso correto dos extintores
de incêndio de acordo com a necessidade indicada pelo COSCIP e verificação
da funcionalidade da linha de incêndio. Responsável pela elaboração do Plano
de Atendimento à Emergência − PAE e Plano de Gerenciamento de Resíduos
Sólidos – PGRS. Possui solida experiência nas atividades de movimentações de
cargas como operações de carregamento e descarregamento de produtos perigo-
sos, sendo responsável pela certificação de materiais e equipamentos com teste
de carga (End - LP, PM e ultrassom).


PROTEÇÃO PARA
ESCOVA METÁLICA

Parauapebas - PA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo da lição aprendida é garantir a devida proteção para a escova
metálica durante o seu armazenamento. Normalmente, essa escova é acondicio-
nada em caixas de ferramentas de soldadores, mecânicos ou, até mesmo, de pin-
tores industriais.
3. APLICAÇÃO
O suporte para proteção de escovas metálicas pode ser aplicado em escovas
de diferentes dimensões. Essa escova é utilizada para limpeza pesada, geralmente

em superfícies metálicas e em trabalhos a quente ou preparação de pintura in-
dustrial.
Para sua confecção é necessário o uso de um tubo, que, na maioria das ve-
zes, é de PVC, tendo em vista a facilidade de compra no mercado e custo envolvi-
do. No entanto, o tubo pode ser de qualquer material, exceto vidro, pois teríamos
um risco adicional não desejado. As dimensões do tudo pode variar de acordo
com o perfil da peça a ser estabilizada.
Para o experimento foi utilizado um tubo de PVC de 60mm. Foi adquirida
uma peça com 6m, a qual, na oportunidade, custou R$28,00. Considerando que
utilizamos a medida de 40cm para cada suporte, uma peça completa deu para
fabricar 15 unidades. Também utilizamos um TAP de 60mm para fechar um dos
lados da proteção.
5. METODOLOGIA
A fabricação da boa prática é muito simples, mas, como tudo em segurança
do trabalho, exige análise de riscos e muita cautela em sua execução. É preciso
garantir o uso das ferramentas adequadas e e o manuseio por profissional devi-
damente qualificado. Logo após esse passo, apresentamos uma sequência para
facilitar o entendimento:
PASSO 1: Realiza-se o corte do tubo de PVC no tamanho desejado, nor-
malmente com uso de serra manual e, da mesma forma, o corte da corda com uso
de tesoura ou estilete;
PASSO 2: Lixam-se as extremidades para evitar superfícies cortantes;
PASSO 3: Faz-se a fixação do TAP;
PASSO 4: Por fim, se necessário, realiza-se a pintura da peça.
Descrição: Visão da escova dentro da caixa de

Descrição: Visão da escova metálica.
ferramenta
174 Cléber Fontes Silva

6. RESULTADOS
Após a implantação da proteção, observamos que não houve mais exposi-
ção dos membros superiores às superfícies perfurocortantes das escovas metá-
licas, sobretudo quando guardadas nas caixas de ferramentas dos empregados.
Descrição: Antes da implementação da Boa Descrição: Depois da implementação da Boa

Prática Prática

CLÉBER FONTES SILVA
Doutorando em Ciências da Educação; mestre em Ad-
ministração Científica; graduado em Engenharia de
Produção, Tecnologia de Segurança do Trabalho; pós-
-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho,
Gestão e Finanças Empresarial, Gestão Ambiental; pós-
-graduando em Gestão de Pessoas. Autor do Livro “A Edu-
cação como Veículo de Transformação Cultural em Prevenção
de Acidentes”, coautor do livro “Triangulação em Saúde e Segu-
rança no Trabalho: Gestão, Engenharia e Comportamento”. Volumes 1,
3 e 4. Atualmente é coordenador de Segurança do Trabalho - Vale S.A.; professor eletivo
do Instituto Carlos Chagas, no curso de pós-graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho; Faculdade São Camilo, no curso de pós-graduação em Medicina do Trabalho
e na Faculdade de Negócios - FAENE. Tem experiência na área de Engenharia de Segu-
rança do Trabalho, atua principalmente nos segmentos de Operação e Manutenção de
Ferrovia, Projetos de Engenharia, Manutenção de Usina de Beneficiamento de Minério,
Logística, Armazenamento e Transporte de Combustíveis, Limpeza Industrial, Supres-
são Vegetal e Manutenção de Taludes, entre outros.


SUPORTE DE MÃO
“ENFORCA GATO”

Parauapebas - PA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo da lição aprendida é proporcionar aos empregados uma con-
dição segura para execução de atividade de cravamento de objetos (estacas, ver-
galhões, pontaletes etc.) com uso de marreta, sobretudo nos locais onde haja a
necessidade de estabilização do mesmo com uso das mãos, garantindo, assim, a
eliminação do risco de prensamento das mãos e dedos.
Essa atividade é muito comum em obras de engenharia civil, assim como
a implementação do “Suporte de Mão”, vulgarmente conhecido como “Enforca
Gato”. Os empregados, ao estabilizar os objetos, mantinham suas mãos na linha
de fogo da marreta, o que, na maioria das vezes, tinha como resultado o prensa-

mento de mãos e dedos, elevando as estatísticas de acidentes pessoais. O resulta-
do era o afastamento do empregado de suas atividades laborais.
3. APLICAÇÃO
.
O suporte de mão pode ser utilizado em qualquer área de trabalho ou seg-
mento de negócio; serve para os mais variados perfis de objetos e é muito fácil
de fabricar e utilizar. Ele pode ser fabricado de acordo com as características das
peças a serem estabilizadas e vai desde um barrote utilizado para isolamento de
área a um prego a ser cravado em uma superfície.

Para sua confecção, é necessário o uso de um tubo, que, na maioria das
vezes, é de PVC pela facilidade de compra no mercado e custo envolvido, mas
o tubo pode ser de qualquer material, exceto vidro, pois aí teríamos um risco
adicional não desejado. As dimensões do tubo vão variar de acordo com o perfil
da peça a ser estabilizada. Para o experimento foi utilizado um tubo de PVC de
40mm. Foi feita a aquisição de uma peça com 6m, que, na oportunidade, custou
R$17,00. Considerando que utilizamos como medida para cada suporte 30cm,
uma peça completa deu para fabricar 20 unidades.
O segundo acessório a ser considerado é uma corda, que, neste caso, foi
utilizada uma de 13mm, com tamanho de um metro e custo de R$1,79 por uni-
dade.
No geral, o custo por unidade, considerando os pontos discutidos acima,
é de R$2,64.
5. METODOLOGIA
A fabricação da boa prática é muito simples, mas como tudo na segurança
do trabalho exige análise de riscos e muita cautela em sua execução, é preciso
garantir o uso das ferramentas adequadas, as quais devem ser utilizadas por pro-
fissional devidamente qualificado. Após esse passo, vamos estabelecer aqui uma
sequência para facilitar o entendimento:
PASSO 1: Realiza-se o corte do tubo de PVC no tamanho desejado, nor-
malmente com uso de serra manual e, da mesma forma, o corte da corda com uso
de tesoura ou estilete;
PASSO 2: Realiza-se um furo equivalente ao tamanho da corda na base do
punho, a uma distância aproximada de 4cm. Não há restrições para que o furo
ocorra em outras posições, pois a finalidade dele é garantir um ponto de fixação
da corda;

PASSO 3: Passa-se a corda por dentro do tubo de forma que uma das pon-
tas fique para o lado de fora do furo e, em seguida, dá-se um nó e queima-se sua
fibra, a fim de evitar que esta se desfaça, reforçando ainda mais o seu nó;
PASSO 4: Por fim, passa-se a outra ponta da corda por dentro do tubo, de
modo a fazer um laço na extremidade contrária ao furo. Assim você poderá re-
gular a espessura necessária para segurar a peça, conforme ilustrado nas figuras
abaixo.
Descrição: Visão do suporte Descrição: Visão do suporte sendo utilizado
6. RESULTADOS
Após a implantação do suporte de mão ou enforca gato, não foram mais
registrados eventos de prensamento de mãos e dedos envolvendo o uso de mar-
reta em atividades de cravamento de objetos. Em entrevista com os empregados,
estes relataram se sentir mais seguros para execução das atividades. Na ocasião,
acabamos por descobrir que se pode usar o mesmo princípio para outras ativi-
dades. A ideia aqui foi tirar a mão do empregado da linha de fogo e isso ocorreu
com sucesso, conforme demonstra a imagem a seguir.
Descrição: Antes da Implementação da Boa Descrição: Depois da Implementação da Boa

Prática Prática

CLÉBER FONTES SILVA
Doutorando em Ciências da Educação; mestre em Ad-
ministração Científica; graduado em Engenharia de
Produção, Tecnologia de Segurança do Trabalho; pós-
-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho,
Gestão e Finanças Empresarial, Gestão Ambiental; pós-
-graduando em Gestão de Pessoas. Autor do Livro “A Edu-
cação como Veículo de Transformação Cultural em Prevenção
de Acidentes”, coautor do livro “Triangulação em Saúde e Segu-
rança no Trabalho: Gestão, Engenharia e Comportamento”. Volumes 1,
3 e 4. Atualmente é coordenador de Segurança do Trabalho - Vale S.A.; professor eletivo
do Instituto Carlos Chagas, no curso de pós-graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho; Faculdade São Camilo, no curso de pós-graduação em Medicina do Trabalho
e na Faculdade de Negócios - FAENE. Tem experiência na área de Engenharia de Segu-
rança do Trabalho, atua principalmente nos segmentos de Operação e Manutenção de
Ferrovia, Projetos de Engenharia, Manutenção de Usina de Beneficiamento de Minério,
Logística, Armazenamento e Transporte de Combustíveis, Limpeza Industrial, Supres-
são Vegetal e Manutenção de Taludes, entre outros.


PREVENÇÃO DE ATROPELAMENTO POR
MÁQUINAS PESADAS
Lucas Evangelista de Carvalho
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Implementar medidas de controle, buscando a excelência em segurança e
saúde no trabalho e evitando o risco de atropelamento por máquinas pesadas.
3. APLICAÇÃO
Os controles em segurança são adotados para se lidar com as condições
perigosas de movimentação de máquinas pesadas, diminuindo o risco de que
venham causar uma lesão a pessoas. Estas ações aplicam-se para toda atividade
de terraplenagem e pavimentação onde exista o risco de atropelamento por má-
quinas e equipamentos.

Existe vários modelos desses dispositivos de segurança no mercado, po-
dendo ser implementados por todas as empresas de qualquer área ou segmento
que possua máquinas pesadas e caminhões e que tenha interesse de tratar desvios
de forma proativa
Por se tratar de dispositivo eletrônico, sua complexidade de instalação
pode variar conforme o modelo e veículo a ser instalado. Esta boa prática imple-
mentada envolve custos diretos.
Câmera Display Cabo
5. METODOLOGIA
Em se tratando de medidas mais eficientes e seguras, podemos destacar
a instalação de câmeras e sensores de presença em máquinas e equipamentos
pesados.
5.1 - Instalação de Câmera de Ré
Uma câmera de recuo foi instalada na parte de trás de cada equipamento

e dentro da cabine do operador foi instalado um display que é ativado no mo-
mento da manobra, dando maior visibilidade ao operador e reduzindo o risco de
atropelamento e/ou colisão.
Com a instalação dessa câmera, o operador terá uma visão extra, dimi-
nuindo os pontos cegos e evitando, assim, o risco de atropelamento e colisão do
equipamento pesado quando realizar a manobra de recuo.
182 Lucas Evangelista de Carvalho

Sistema de câmera instado e display
5.2 - Instalação de Sensor de Presença
Nas atividades de movimento terrestre há um alto risco de atropelamento

devido a trabalhadores passarem atrás dos equipamentos quando estes estão em
movimento e devido à não visualização do operador de pessoas paradas na parte
de trás do equipamento.
A medida de controle existente por meio de um observador não reduzia
o nível de risco devido ao controle ter o fator humano. Para tornar a atividade
controlada e segura, foi implementado para todos os empregados que realizavam
atividades próximas coletes de refletivos com receptores (TAGS).
Os sensores RFID que emitem o sinal para detectar a presença de TAGS
foram instalados no equipamento e, por sua vez, emitem um alarme visual e au-
dível dentro da cabine com a função de alertar o operador.
Quando o empregado passa na parte de trás do equipamento em movi-
mento, este aciona o freio de imediato e o sistema sonoro e visual, informando a
presença de pessoas na linha de fogo.

Sensor instalado no caminhão e no colete do empregado
Sinal de alerta visual (led) e sonoro dentro da cabine
5.3 - Instalação de Barreiras físicas em Rolo Pneumático
Os rolos compactadores são equipamentos destinados à etapa de compac-

tação de algum tipo de material, normalmente de uma rua ou rodovia que aca-
bou de ser asfaltada.
A etapa de compactação de solos e asfaltos costuma ser uma das fases mais
importantes no processo de construção de rodovias e a mais perigosa. Todavia,
esses equipamentos não são providos de equipamentos/acessórios de segurança
que impeçam o impacto/atropelamento a trabalhadores presentes nessa etapa.
Em condições normais, 100% dos rolos de pneus não possuem proteção de
impacto e atropelamento a empregados e, devido ao posicionamento do opera-

dor, seu campo visual não é dos melhores, o que facilita a ocorrência de acidentes
com potencial grave e, muitas das vezes, fatais.
No processo, o controle não é tão seguro, pois para a adoção de dois vigias,
especialmente para se estar atento ao avance e retrocesso do rolo, dependemos
novamente do fator humano, que, conforme dito anteriormente, possui falhas.
A proposta encontrada foi implementar dois acessórios de proteção na par-
te de trás e da frente a uma altura de 5 cm da manta asfáltica. Esses vêm propor-
cionar maior segurança nas operações de compactação do solo e manta asfáltica.
Esse acessório é construído com cantoneiras de ação, parafusada na es-
trutura do rolo e com uma grade expandida capaz de suportar o peso de uma
pessoa. Caso haja um impacto na pessoa, esta cairá sobre a grade, evitando o seu
atropelamento.
Figura de Rolo Pneumático
Desenho da proteção a ser instalada

Figura da grade instalada
6. RESULTADOS
As atividades com equipamentos e máquinas pesadas frequentemente apre-
sentam situações de risco grave. Por conta disso, o operador deve sempre redo-
brar sua atenção no desenvolvimento de suas atividades, dessa forma, reduzindo
ao máximo a possibilidade de ocorrência de acidentes, danos ao ambiente de
trabalho e ferimentos nos funcionários.
Contudo, somente a atenção redobrada do operador como medida de con-
trole não garante a eficácia de um trabalho seguro, pois estamos falando de con-
trole humano/comportamental e que pode falhar em um dado instante.
Diante dessa condição de risco, controles mais eficientes e seguros devem
ser implementados a fim de tornar a atividade com equipamentos e máquinas
seguras e controladas.
Do ponto de vista da segurança, os fabricantes e projetistas têm um papel
privilegiado, pois podem interferir neste ciclo, assegurando que a máquina seja
fabricada com os dispositivos de segurança desde o berço.
A adaptação de proteções, com a máquina já em funcionamento, é muito
mais difícil e onerosa, pois envolve equipe de engenharia, projetos, gestão de mu-
danças. Contudo, o caminho para a redução de acidentes requer, sim, mudanças
mais robustas que impeçam de fato o acidente.
Portanto, as ações implementadas após uma análise de risco basearam-se
em medida de controle que esteja intimamente associada à dependência do con-
trole à ação humana. Em outras palavras, quanto mais alto na hierarquia, menos
dependente da ação humana.

LUCAS EVANGELISTA DE CARVALHO
Pós-graduado em Engenharia de Segurança do Traba-

lho e com 21 anos de experiência na área em empresas
nacionais e multinacional, de diversos segmentos e por-
tes, com graus de risco 3 e 4. Graduação em Engenharia
Telecomunicação. MBA em Gestão e Planejamento Am-
biental. Docente do SENAC RJ – Curso Profissionalizante
de Segurança do Trabalho.


KIT DE PROTEÇÃO ANTICORTE PARA
VULCANIZADORES
Marcos Barbosa
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
As principais ações da equipe de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) são
voltadas para gerenciamento de riscos em campo, capacitações em saúde e segu-
rança, inspeções em áreas operacionais com foco nas melhorias da segurança dos
trabalhadores, elaboração de procedimentos e programas técnicos em SST, ava-
liação de riscos das atividades operacionais de manutenção e suporte a atividades
operacionais e eliminação de riscos de doenças ocupacionais.
Desde o princípio, buscávamos no processo de vulcanização, especifica-
mente nas atividades de corte e emendas de correia com a utilização das facas
olfa e de escalonamento, Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) que forne-
cessem maior segurança e eficácia para os empregados, principalmente quanto
188 Antonio Marcos Soares Barbosa

à exposição dos membros (mãos, braços, tronco e membros inferiores). Embo-
ra buscássemos incansavelmente no mercado outras opções, até então nos eram
ofertados EPIs não tão eficientes e que deixavam os empregados suscetíveis a
riscos de cortes e perfurações durante a execução das suas atividades.
Historicamente nas atividades portuárias, as atividades de vulcanização
com o uso de faca olfa são as que mais geram acidentes pessoais e ocorrências de
quase acidentes. Os empregados conviviam com esse risco e, consequentemente,
ficavam vulneráveis a ocorrências de eventos pessoais.
Nosso propósito foi o de desenvolver EPIs com maior proteção para mem-
bros superiores, inferiores e tronco, contemplando luva, mangote e vestimenta
nos processos de vulcanização, de forma a eliminar o risco de ter partes do corpo
atingidas com ferramentas de corte.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida apresenta EPIs com maior proteção para membros
superiores, inferiores e tronco para os empregados/vulcanizadores que realizam
as atividades de corte e emendas de correia na área da vulcanização, de forma que
substituíssem os modelos antes utilizados nessas atividades, mantendo a destre-
za, conforto e, principalmente, aumentando os níveis de segurança contra riscos
mecânicos, com foco na resistência a cortes e perfurações.

Luva Grip Defender: fabricada em 100% Kevlar® Armor (tecnologia que
utiliza fio de aço recoberto e entrelaçado com Kevlar®); (utilizar na mão que se-
gura a faca).
Luva Max Defender: utilizado o mesmo modelo já definido e aprovado
(Grip Defender), onde foi revestido totalmente com outra luva 100% Kevlar®
para elevar a proteção contra impactos de faca (utilizar na mão de apoio).
Luva Grip Defender Luva Max Defender
Mangote tricotado confeccionado 100% em fios de Kevlar® Armor (fios de

aço encapado e entrelaçados com Kevlar®);

Vestimenta malha tricotada confeccionada em fios de Kevlar. Oferece
grande flexibilidade e conforto, atendendo Norma ISO13998 (contra riscos de
origem mecânica provocados por impacto de facas manual) e oferecendo prote-
ção em todo troco e membros inferiores.
5. METODOLOGIA
A lição aprendida surgiu após a ocorrência de dois acidentes pessoais en-
volvendo golpes com faca olfa e faca de escalonar, onde tivemos membros supe-
riores e inferiores atingidos e, durante a investigação, constatamos que os EPIs
não eram tão eficientes e que deixavam os empregados suscetíveis a riscos de
cortes e perfurações. Abaixo, o histórico e relato dos acidentes pessoais.

Logo, constatamos que o EPI utilizado era ineficaz para os riscos de corte
e perfurações existentes nessas atividades. Os empregados conviviam com esse
risco e, consequentemente, ficavam vulneráveis com as ocorrências de eventos
pessoais.
6. RESULTADOS
Diante do panorama apresentado neste trabalho, analisamos as etapas e a
evolução do projeto e conseguimos desenvolver um kit de EPIs para as atividades
de Vulcanização que proporciona maior eficiência e proteção para membros su-
periores e inferiores: luvas max defender, grip defender, mangote max defender
e vestimenta completa (calça e camisa). Conforme demonstrado, obteve-se uma
ótima aceitação pelos usuários/vulcanizadores envolvidos nas atividades de corte
e emenda de correia.
O EPI desenvolvido no Porto Norte foi codificado e homologado junto a
Suprimentos e apresentado no Comitê Técnico de EPI Corporativo com abran-
gência para outras unidades da VALE Brasil e no mundo.

ANTONIO MARCOS SOARES BARBOSA
Pós-graduando em Engenharia de Segurança do Traba-
lho na Faculdade Laboro. Graduado em Engenharia de
Produção pela Universidade Unisa. Técnico de Seguran-
ça do Trabalho, formado pelo Instituto de Educacional
de Tucuruí (IET). Mecânico Industrial formado pelo Ser-
viço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). Possui
experiência de mais de 20 anos em cargos de coordenação e
de nível técnico especializado em Saúde e Segurança do Traba-
lho em diversas empresas do segmento de engenharia, consultoria,
construção civil e gerenciamento de obras, no Brasil e outros países da América Latina.
Atuou em vários segmentos da mineração como Níquel, Potássio e Minério de Ferro.
Atualmente, é Técnico de Segurança Especializado na empresa Vale S/A, atuando nas
gerências e manutenções portuárias na unidade de São Luís/MA. Dentre os trabalhos
desenvolvidos, destaca-se: gestão de empresas contratadas, gestão de treinamentos, con-
sultoria de saúde e segurança em áreas de manutenção e operação; auditorias internas;
instrutor de treinamentos; implantação de programas de SSMA e investigação e análise
de incidentes.


VESTIMENTA PARA TRABALHO A QUENTE
Marcos Barbosa
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
As principais ações da equipe de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) são
voltadas para o gerenciamento de riscos em campo, capacitações em saúde e se-
gurança, inspeções em áreas operacionais com foco nas melhorias da segurança
dos trabalhadores, elaboração de procedimentos e programas técnicos em SST,
avaliação de riscos das atividades operacionais de manutenção, operações e su-
porte às atividades operacionais e eliminação de riscos de doenças ocupacionais.
Nosso propósito foi o de buscar no mercado e implementar Equipamentos
de Proteção Individual (EPIs) que promovessem a mesma proteção com mais
conforto térmico e maior mobilidade dos segmentos corporais nas execuções
das atividades no dia a dia. Este é novo modelo de vestimenta para soldadores,

caldeireiros e mecânicos contra os riscos de projeções de metais fundidos prove-
nientes do processo de soldagem e trabalho a quente (esmerilhamento, trabalhos
com oxicorte).
A vestimenta é composta de camisa e calça Texíon MV fabricadas com
fibras de algodão, modacrílico e viscose, oferecendo maior segurança e conforto
aos usuários, além de adequarem o processo às normas exigentes para trabalhos
a quente e similares.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida apresenta um conjunto EPIs (vestimenta) que redu-
zem consideravelmente o desconforto térmico, melhorando a flexibilidade, mo-
bilidade e boa postura, cobrindo todas as áreas de risco e oferecendo proteção
de todas as partes do corpo expostas aos riscos de projeção de fagulhas, quei-
maduras e riscos de projeções de metais fundidos provenientes do processo de
soldagem e trabalho a quente.
Camisa de segurança confeccionada em Texíon® MV (algodão, modacrílica
e viscose). Apresenta ótimos níveis de proteção para soldagem e riscos térmicos,
além de excelente respirabilidade. Especialmente desenvolvida para proteção a
respingos de ferro.
Calça de segurança confeccionada em Texíon® MV (algodão, modacrílica
e viscose). Apresenta ótimos níveis de proteção para soldagem e riscos térmicos,
além de excelente respirabilidade. Especialmente desenvolvida para proteção a
respingos de ferro.

5. METODOLOGIA
A partir da avaliação da atividade e dos relatos de incômodos pelos empre-
gados, iniciou-se uma pesquisa por um EPI que promovesse a mesma proteção,
porém com maior conforto térmico e mobilidade dos segmentos corporais na
execução das atividades. Buscou-se, no mercado, vestimentas que pudessem ser
utilizadas para o trabalho a quente. Foram enviadas amostras da vestimenta (ca-
misa e calça TMV), a qual foi testada por um mês por soldadores e caldeireiros.
Após o teste, foram aplicados dois questionários, uma ficha de EPI que avalia Re-
sistência: Térmica, Mecânica, Química, acabamento, eficácia, proteção, durabili-
dade e o feedback do usuário que buscou avaliar o nível de conforto da ferramen-
ta. O resultado de ambos questionários foram satisfatórios, o que culminou na
apresentação da vestimenta para as gerências que continham essa função. Após
a apresentação, foi realizada a aquisição da vestimenta, em busca de substituir
totalmente o uso das vestimentas de raspa em nossas unidades.
6. RESULTADOS
Com a implantação dessa nova tecnologia, melhoramos as condições de
segurança e saúde no ambiente de trabalho, proporcionando maior conforto tér-
mico, condições de boa postura e melhor mobilidade, reduzindo a quantidade de
EPIS utilizados atualmente para a execução desta atividade.

A vestimenta é mais segura pois cobre todas as áreas de risco, oferecendo
proteção de todas as partes do corpo expostas aos riscos de projeção de fagulhas,
queimaduras e riscos de projeções de metais fundidos provenientes do processo
de soldagem e trabalho a quente.

ANTONIO MARCOS SOARES BARBOSA
Pós-graduando em Engenharia de Segurança do Tra-

balho na Faculdade Laboro. Graduado em Engenharia
de Produção pela Universidade Unisa. Técnico de Segu-
rança do Trabalho, formado pelo Instituto de Educacio-
nal de Tucuruí (IET). Mecânico Industrial formado pelo
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI).
Possui experiência de mais de 20 anos em cargos de coorde-
nação e de nível técnico especializado em Saúde e Segurança do
Trabalho em diversas empresas do segmento de engenharia, consul-
toria, construção civil e gerenciamento de obras, no Brasil e outros países da América
Latina. Atuou em vários segmentos da mineração como Níquel, Potássio e Minério de
Ferro. Atualmente, é Técnico de Segurança Especializado na empresa Vale S/A, atuando
nas gerências e manutenções portuárias na unidade de São Luís/MA. Dentre os traba-
lhos desenvolvidos, destaca-se: gestão de empresas contratadas, gestão de treinamentos,
consultoria de saúde e segurança em áreas de manutenção e operação; auditorias inter-
nas; instrutor de treinamentos; implantação de programas de SSMA e investigação e
análise de incidentes.


BLOQUEIO E CONTROLE PARA SISTEMAS
DE ARREFECIMENTO
Miriam Ferreira
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Ao abordarmos o tema Saúde e Segurança do Trabalho e sua importância
nas rotinas laborais das empresas, temos em mente o foco direcionado a preven-
ção de acidentes e doenças ocupacionais. No entanto, a segurança atua em cam-
pos importantes no que tange também ao desenvolvimento e criação de medidas
que visem minimizar os riscos presentes em um ambiente de trabalho de forma
a deixá-lo mais seguro.
Na Norma ISO 45001-2018, o item 10 (Melhoria) visa estabelecer melho-
rias e o implemento de ações. No entanto, não traz um requisito voltado expres-
samente para ações preventivas.
200 Miriam Luciana Ferreira

Quando se fala em um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional,
o principal direcionamento é o de atuar na prevenção de acidentes ou doenças
que possam afetar os trabalhadores. O Subitem 10.2 (incidente, não conformida-
de e ação corretiva) menciona a necessidade de determinar e implementar qual-
quer ação corretiva necessária, incluindo ação corretiva de acordo com a hierar-
quia dos controles 8.1.2 (eliminar perigos e reduzir riscos de SSO).
Esta lição aprendida em saúde e segurança tem por objetivo aplicar, de
forma simples, o item “Controles de Engenharia”, apresentando dois modelos
de dispositivos de segurança para bloqueio e controle de acesso ao sistema de
arrefecimento de empilhadeiras. Esses reservatórios, conhecidos como vaso de
expansão, com o motor ainda quente e elevação de temperatura, proporcionam
aquecimento líquido e desprendimento de gases, assim sendo quando submeti-
dos à pressão, podem causar queimaduras graves. Os sistemas objetivam impedir
a operação de acessar o sistema de arrefecimento para qualquer intervenção re-
duzindo o risco de acidentes por queimaduras térmicas.
3. APLICAÇÃO
Esses dispositivos podem ser utilizados por profissionais responsáveis pela
manutenção mecânica de empilhadeiras e adaptados a outros veículos de trans-
porte dotado de sistema de arrefecimento.
Trata-se de um bloqueio através da confecção de caixas de metal dotadas
de cadeado. A outra opção desenvolvida possui um menor custo de investimento
inicial, mas também mostrou-se eficiente no bloqueio através da colocação de
um lacre com controle alfa numérico dotado de cortes nas extremidades e no
corpo da etiqueta no modelo antiviolação, feito de material resistente a altas tem-
peraturas. Ambos visam restringir o acesso de profissionais não autorizados a
realizar intervenção em sistemas de arrefecimento para a realização de reposição
de água e fluidos.
São melhorias no processo através da adoção de simples ações que dimi-
nuem a probabilidade de acidentes provenientes de abertura intencional do sis-
tema. Os dois sistemas são eficazes e atuam no bloqueio e estabelecimento de
controle no acesso da operação, garantindo que apenas a manutenção atue na
intervenção. Ambas boas práticas possuem baixo custo de investimento.
Os materiais necessários para fabricação do primeiro dispositivo consis-
tem em peça de metal com tranca através de cadeado. O custo médio é de R$:
150,00. Na sequência, foi desenvolvido um sistema de adesivo tipo VOID em

poliéster (resistente a alta temperatura) que, caso seja rompido ou violado, apre-
sentará cortes evidenciando sua violação, e o seu custo médio é de R$: 70,00 com
200 unidades.
Sistema 1
Sistema 2
5. METODOLOGIA
A metodologia deste projeto foi definida nas seguintes etapas:
- Análise e abertura de processo de investigação para apurar as causas de
evento ocorrido em uma indústria no setor de lojista.
- Estudo de caso: para a elaboração dos planos de ação e melhor enten-
dimento da ocorrência durante o processo de investigação, foi realizado um le-

vantamento do número de acidentes ocorridos em todas as unidades do grupo
envolvendo sistema de arrefecimento. Na sequência foram levantados a idade
média e o número de anos que os envolvidos possuíam de CIA na operação, com
o objetivo de traçar um perfil dos envolvidos.
- Elaboração de planos de ação: DDS geral, elaboração de material áudio-
visual com o envolvido relatando aos demais colegas das outras unidades a ocor-
rência e as lições aprendidas, revisão de procedimentos internos no setor de
manutenção mecânica, implementação de planilha de controle e substituição dos
adesivos tipo lacre, revisão dos contratos das terceiras para a inclusão do sistema
de bloqueio, treinamento em NR 11 para toda a operação e liderança, revisão de
checklist de inspeção e, como ação final abrangente, a instalação dos sistemas de
bloqueio e controle nos 780 equipamentos da CIA. Na frota terceirizada, inicial-
mente, foi implementado o sistema de lacre. Nos ativos da CIA foram implemen-
tados dispositivos com tranca.
- Elaboração do projeto: profissionais de engenharia, operação e equipe de
segurança realizaram a elaboração do desenho técnico no implemento de segu-
rança. Na sequência, sendo confeccionado pela equipe da mecânica um protóti-
po conforme orientações do projeto. O sistema de lacre foi pensado e desenhado
pela equipe de Segurança do Trabalho.
- Teste em unidade piloto: ambos sistemas aprovados pela equipe da ope-
ração, manutenção mecânica e segurança do trabalho.
6. RESULTADOS
Durante o processo de investigação, questões relevantes como o núme-
ro de eventos ocorridos com as mesmas características, tendo como resultado
queimadura térmica, idade e tempo de atividade do operador na função, foram
importantes para chegar ao perfil dos envolvidos nos acidentes. Os fatores que,
somados, contribuíram para dezenas de acidentes foram ato e condição insegura
e a cultura da operação que considerava como atividade rotineira a reposição de
água no sistema. Aprofundando na investigação, foi possível concluir que um
número expressivo de líderes compartilhava da mesma visão, razão do treina-
mento em NR11 para operação e liderança. Após a implementação dos bloqueios
e implementação dos controles, as dezenas de unidades da Cia não registraram,
nos anos de 2019 e 2020, nenhuma ocorrência ou desvio envolvendo sistema de
arrefecimento.
O controle de engenharia eliminou o perigo e reduziu os riscos de um
evento na operação de abastecimento do sistema de arrefecimento, contribuindo
para eliminar as causas de acidentes relacionadas à queimadura térmica.

MIRIAM LUCIANA FERREIRA
Pós-graduanda em Higiene Ocupacional (Grupo Edu-

cacional Prominas); especialista em Segurança do Tra-
balho (Faculdade Pitágoras, Belo Horizonte); especia-
lista em Engenharia Ambiental e Sanitária (Faculdade
Estácio-São Luís); graduada em Engenharia de Alimen-
tos (UNI-BH) e formação técnica em Química Industrial
(Polimig-Belo Horizonte). Profissional com 17 anos de ati-
vidades desenvolvidas nos segmentos Farmacêuticos, Indústria
de Alimentos e Bebidas, Higienização Profissional, Metal Mecânica e
Construção Civil e Mineração tendo atuado como docente em Segurança do Trabalho
no Senac Minas (Itabira). Vivência nas áreas de Produção, Química, Qualidade, Meio
Ambiente, Segurança do trabalho, Sustentabilidade e Incidentes e Resolução de Crises.
Nos últimos anos, atuei na Coordenação de SGI (Qualidade, Segurança de Alimentos,
Meio Ambiente e Segurança do Trabalho) e gestão das áreas de IMCR (incidentes e
resolução de crises) e sustentabilidade. Atuei em empresas de médio e grande porte,
multinacionais e nacionais. Atualmente, sou Engenheira de Segurança do Trabalho na
Vale S.A operação Onça Puma, Ourilândia do Norte- PA.


BLOQUEADOR TOMADA PLUG PARA
FERRAMENTAS ELÉTRICAS MANUAIS
ROTATIVAS E ESTACIONÁRIAS
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo bloquear os equipamentos elétricos
manuais rotativos e estacionários para evitar acidentes provenientes de choque
elétrico, projeção de materiais, corte e perfuração com pessoas não autorizadas
a operar, cumprindo todas as orientações e obrigações determinadas na portaria
3214/78 – Normas regulamentadoras de Saúde e Segurança do Trabalho.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado em qualquer tipo de obras civis, indus-
triais e de manutenção em geral. O custo é baixo, pois praticamente quase todos os
materiais são reutilizados de sobras das obras, de fácil utilização, prático e simples.

O material destinado para fabricação deste dispositivo foram os seguintes:
sobras de chapas metálicas, fita de vedação, arrebite, dobradiça e processo de
soldagem e acabamento com pintura industrial. Segue abaixo a foto do desenho
técnico e do dimensionamento dos materiais utilizados para sua fabricação.
Descrição: Desenho técnico do dispositivo contendo todas as dimensões e materiais utilizados.
Descrição: Lista de materiais para fabricação do implemento de segurança.

5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para concepção deste projeto foi definida nas se-
guintes etapas:
• Estudo de caso: foram avaliadas as análises de riscos das tarefas envolvendo
ferramentas elétricas rotativas, se o risco era mapeado, qual a medida ado-
tada para evitar a operação de equipamentos por pessoas não autorizadas
e identificada uma brecha com probabilidade de ocorrer acidentes típicos
desta natureza;
• Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais operadores de fer-
ramentas e equipamentos elétricos rotativos e estacionários e, também, um
projetista mecânico. Após discussões em campo, foi proposto um croqui do
implemento para realização de teste;
• Elaboração do protótipo: foi desenvolvido o protótipo pelo profissional tor-
neiro mecânico seguindo o desenho técnico;
• Teste do protótipo em campo: os colaboradores realizaram os testes durante
uma semana para checar a eficácia e, posteriormente, validar o implemento.
Descrição: Tomada plug sendo acondicionada no dis- Descrição: Ferramenta manual rotativa sendo blo-
positivo para ser bloqueada com utilização do cadea- queada com o dispositivo e instalado o cartão do
do e cartão de bloqueio. Este dispositivo não permite responsável.
a conexão da tomada na fonte de energia.
6. RESULTADOS
Por fim, logo após a implementação do bloqueador tomada plug nas ativi-
dades com utilização de ferramentas e equipamentos manuais elétricos rotativos
e estacionários, o implemento foi testado durante 7 dias para avaliar a eficácia
a que foi submetido. Desta forma foi observado que não foi registrado nenhum
desvio inerente às atividades testadas.
Então, podemos concluir que, além da aplicabilidade deste dispositivo, a efetivi-
dade do objetivo proposto se faz jus, trazendo a garantia da inibição da probabilidade
de ocorrer acidentes de trabalho com pessoas não autorizadas a operar equipamentos
elétricos manuais rotativos e estacionários. Este implemento está totalmente de acordo
com as determinações normativas brasileiras em Saúde e Segurança do trabalho.



CALHA DE PROTEÇÃO PARA
ARMAZENAMENTO DE FERRAGEM
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo proteger os colaboradores quanto
ao risco de corte e perfuração de membros inferiores e superiores (mãos, dedos,
pés); organizar e armazenar as ferragens de forma adequada; e reutilizar sobras
de materiais, como madeira e pregos, que seriam destinados ao descarte.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado em qualquer canteiro de obras civis,
ligado ao setor de carpintaria e armação de ferragens. Esta melhoria proporciona
um ambiente mais limpo e organizado, e evita o risco de acidentes provenien-

tes de pontas expostas de vergalhões. Possui custo baixo, pois todo material é
reutilizado das sobras das obras, o que traz a redução de custos, pois diminui a
aquisição de protetores de vergalhões.
Os materiais destinados à fabricação deste dispositivo foram os seguintes:
sobras de madeiras oriundas do processo construtivo da obra, pregos reutiliza-
dos, mão de obra de carpintaria. As dimensões da calha podem ser de acordo
com o tamanho do espaço para o armazenamento de materiais.
5. METODOLOGIA
guintes etapas:
- Estudo de caso: foram analisados os incidentes e acidentes por corte e
perfuração por vergalhão na obra, assim como os registros de desvios descritos
pelos os colaboradores;
- Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais executantes de
armação de ferragens, com auxílio de um projetista, e, após as discussões em
campo, proposto um croqui do implemento;
- Elaboração do protótipo: foi desenvolvido um protótipo pelo profissional
de carpintaria seguindo as orientações do croqui;
- Teste do protótipo em campo: os colaboradores realizaram os testes du-
rante uma semana para checar a eficácia do implemento.
O armazenamento de materiais é um grande problema para a grande maio-
ria das obras civis, pois gera diversos riscos de acidentes e deixa o ambiente de-
sorganizado por conta da falta de aproveitamento de espaço para armazenagem
de materiais utilizado na execução das atividades.
A implantação da calha de proteção no canteiro de obras trouxe um am-
biente mais organizado, proporcionou ganho de mais espaço na armazenagem
dos materiais e, principalmente, evitou acidentes de corte e perfuração, reduzin-
do a aquisição de protetor de vergalhão.

Descrição: Antes da implementação do Descrição: Depois da implementação do
dispositivo de segurança. As ferragens ficam dispositivo. Com a implementação da calha de
com pontas expostas e desorganizadas na proteção, evita-se o risco de corte e perfuração,
armazenagem mantendo-se o ambiente organizado
6. RESULTADOS
Logo após a implementação da calha de proteção nas atividades de arma-
zenamento e carregamento de ferragens, o implemento foi testado durante sete
dias para avaliar a sua eficácia. Não foi registrado nenhum desvio inerente às
atividades de armazenamento de materiais no empreendimento.
Concluímos que, além da aplicabilidade desse dispositivo, a efetividade do
objetivo proposto trouxe a proteção dos colaboradores contra o risco de corte e
perfuração. O ambiente se tornou mais organizado e a capacidade de armazena-
gem aumentou devido ao acondicionamento proposto pela calha, reduzindo a
aquisição de protetores de vergalhão.



DISPOSITIVO DE SEGURANÇA NA
MONTAGEM DAS ESTRUTURAS
METÁLICAS PARA FIXAÇÃO DE
DORMENTES FERROVIÁRIOS
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem como objetivos proporcionar aos colaboradores
melhores condições ergonômicas e evitar acidentes de prensamento de mãos e
dedos durante a montagem de estruturas metálicas de fixação dos dormentes em
processos construtivos e de manutenção de ferrovias.
As atividades construtivas de ferrovias elucidadas nesta boa prática são de-
nominadas por superestrutura, que é formada por trilhos, dormentes e lastros.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado por colaboradores nas atividades de
construção e manutenção de ferrovias, pois trata-se da melhoria de um processo

devido à diminuição da probabilidade de acidentes inerentes ao prensamento de
mãos e dedos durante a instalação e montagem da peça de travamento dos dor-
mentes. Possui custo baixo de fabricação e fácil aplicabilidade.
Os materiais destinados à fabricação desse dispositivo foram os seguintes:
uma peça metálica e processo de soldagem. A medida do dispositivo pode variar
segundo as dimensões do encaixe e dos dormentes instalados. Segue abaixo uma
foto do dispositivo utilizado na instalação das estruturas metálicas dos dormentes.
Descrição: Foto do dispositivo
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para concepção deste projeto foi definida a partir
das seguintes etapas:

- Estudo de caso: foram analisados os últimos incidentes causados por
prensamento de mãos e dedos, e registros de desvios pelos colaboradores exe-
cutantes dessas atividades;
- Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais executantes des-
sa tarefa, com auxílio de um projetista mecânico e, após discussões em campo,
foi proposto um croqui para solucionar a deficiência;
- Elaboração do protótipo: foi desenvolvido um protótipo pelo profissio-
nal de mecânica, seguindo as orientações do croqui;
rante uma semana para checar a eficácia.
Para elucidar e demonstrar a melhoria do processo construtivo desse dis-
positivo de segurança, antes de sua concepção foram realizadas as seguintes
etapas.
- Por intermédio de dois colaboradores posicionados nas extremidades
do gabarito, o intuito é apoiá-lo utilizando as mãos; um terceiro colaborador
finaliza o encaixe nos tirantes dos dormentes com o auxílio de uma alavanca,
segundo a foto abaixo.
- Após a implementação do dispositivo de transporte e manuseio de ga-
barito metálico, os dois colaboradores devem continuar apoiando a mesma
com o auxílio do dispositivo utilizado nas extremidades da peça. Essa parte
será encaixada nos parafusos de fixação dos dormentes.
O dispositivo proposto é usado tanto para o transporte, evitando sua
queda sobre membros inferiores e prensamento no momento do carregamento
e descarregamento dos dormentes, quanto na instalação dos dormentes, impe-
dindo o prensamento e amputação de mãos e dedos.
Descrição: Antes da implementação do Descrição: Depois da implementação

dispositivo de segurança. Os colaborado- do dispositivo. Podemos perceber nitida-
res das extremidades ficam com as mãos mente que as mãos saem totalmente do
e dedos expostos ao prensamento. raio de prensamento.

6. RESULTADOS
Após a implementação desse implemento de segurança nas atividades de
superestrutura, foram realizados os testes do protótipo durante uma semana para
checar a eficiência do mesmo. Não foi registrado nenhum tipo de ocorrência de
acidentes. Essa atividade durou cerca de 8 meses após a implementação da boa
prática.
Concluímos que, além da aplicabilidade desse dispositivo nessa tarefa, o
objetivo proposto foi alcançado, evitando o prensamento de mãos e dedos, di-
minuindo a probabilidade de queda da peça no momento do descarregamento e
carregamento, e dando mais conforto ergonômico aos colaboradores.

profissional nos segmentos de mineração, manutenção
e construção de redes de gás natural, implantação de pro-


DISPOSITIVO DE SEGURANÇA NO
PROCESSO MONTAGEM E DESMONTAGEM
DE FORMAS METÁLICAS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo proporcionar aos colaboradores da
construção civil a prevenção de acidentes durante o processo de montagem e
desmontagem de formas metálicas com relação aos riscos de prensamentos de
mãos e dedos, bem como de cortes inerentes ao aperto e desaperto das borboletas
metálicas para fixação das formas.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado nas atividades da construção civil, no
setor da carpintaria, nos processos de montagem e desmontagem de formas me-

tálicas, pois trata-se de melhoria de processo, dada a diminuição da probabi-
lidade de acidentes por batida contra no uso do martelo e demais ferramentas
manuais, e de prensamento de mãos e dedos e cortes. Esse dispositivo é muito
simples na sua utilização e fabricação, e o custo é extremamente baixo, pois utili-
za os próprios resíduos e sobras de vergalhões da obra.
O material destinado para fabricação desse dispositivo foram os seguin-
tes: um pedação de vergalhão metálico tipo CA50, com a bitola entre 3/8” a ½”
polegada; processo de conformação de uma extremidade para encaixe dos pinos
da peça denominada borboleta e da outra para formar a alça para destinar as
mãos dos colaboradores; e, por fim, o processo de acabamento com pintura do
dispositivo.
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para a concepção deste projeto foi definida nas
seguintes etapas:
− Estudo de caso: foram analisados os últimos incidentes causados por
batida contra e pelo prensamento de mãos e dedos nas atividades de carpin-
taria decorrentes da instalação de formas e desformas metálicas e realizados
registros de desvios pelos colaboradores executantes dessas atividades.
− Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais executantes
dessa tarefa, com auxílio de um projetista mecânico e, após discussões em cam-
po, foi proposto um croqui para solucionar essa deficiência.
− Elaboração do protótipo: foi desenvolvido o protótipo pelo mecânico,
seguindo as orientações do croqui.
− Teste do protótipo em campo: os carpinteiros e ajudantes realizaram
os testes durante uma semana para checar a eficácia do implemento proposto.
Anteriormente à implementação do dispositivo, na atividade de desfor-
ma, o colaborador utilizava suas mãos e martelo para soltar a borboleta da
agulha, potencializando os riscos de batida contra e prensamentos dos dedos
entre a forma e a borboleta metálica.
Com a implementação do dispositivo, o colaborador eliminou o risco
de prensamento, pois suas mãos passaram a ficar num raio maior do ponto
de prensamento, facilitando também o processo de retirada da borboleta. Esse
dispositivo é uma ferramenta feita de vergalhão de aço que encaixa entre os
dois pinos de apoio da borboleta, permitindo o gira da peça, garantindo menor

contato das mãos com partes perfuro-cortantes, neutralizando o risco de pren-
samento de mãos e dedos e contribuindo na praticidade do processo produtivo.
Descrição: Antes da implementação do dis- Descrição: Depois da implementação do dis-

positivo de segurança. Colaborador utiliza as positivo. Colaborador utilizando a parte da ex-
mãos para realizar fixação das borboletas me- tremidade do implemento destinado às mãos,
tálicas nas formas metálicas. evitando o ponto de prensamento da borboleta
e da forma metálica.
6. RESULTADOS
Por fim, logo após a implementação desse dispositivo de segurança nas ati-
vidades carpintaria, foram realizaram, durante uma semana, os testes do protóti-
po pelos colaboradores executantes da tarefa para checar a eficiência do mesmo
e não foi registrado nenhum tipo de ocorrência de acidentes. Esta atividade de-
correu durante um período de 10 meses após a implementação dessa boa prática
neste projeto.
Então, podemos concluir que, além da aplicabilidade desse dispositivo nes-
ta tarefa, foi satisfatório o objetivo proposto, evitando o prensamento de mãos
e dedos e diminuindo o risco de batida contra, pois, com a utilização do im-
plemento, não necessitou-se de ferramentas manuais para bater nas borboletas,
também evitando que as peças fossem danificadas no ato da martelada.



ESCADA DE ACESSO PARA A CABINE DE
EQUIPAMENTO DE GUINDAR
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo proporcionar aos operadores e au-
xiliares de movimentação de cargas que utilizam equipamentos de guindar me-
lhores condições ergonômicas e acesso adequado com três pontos de apoio na
subida e descida do equipamento, evitando acidentes por queda nível diferente.
3. APLICAÇÃO
Este implemento pode ser utilizado nas atividades de movimentação de
carga com utilização de equipamentos de guindar. O custo de implementação

é baixo, pois podem ser utilizadas sobras de materiais oriundos da obra, e traz
agilidade no processo de deslocamento para o equipamento.
O material destinado para fabricação deste dispositivo foram os seguintes:
sobra de resíduos metálicos do processo construtivo da obra, processo de solda-
gem, elaboração do desenho técnico, emissão da Anotação de Responsabilidade
Técnica (ART) pelo engenheiro mecânico.
5. METODOLOGIA
guintes etapas:
− Estudo de caso: foram analisados os registros de desvios identificados
nas atividades de movimentação de carga, avaliação da análise de risco da tare-
fa e consulta direta com os colaboradores executantes.
− Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais executantes
desta tarefa, acompanhados por um projetista engenheiro mecânico e, após
discussões em campo, foi elaborado um projeto para solucionar esta deficiên-
cia e feita uma consulta com o fabricante do equipamento para alinhar essa
melhoria identificada).
− Elaboração do protótipo: foi desenvolvido o protótipo pelo profissional
de mecânica seguindo as orientações do croqui e emitida a Anotação de Res-
ponsabilidade Técnica (ART).
− Teste do protótipo em campo: foi instalada a escada de acesso no equi-
pamento e os colaboradores realizaram os testes durante uma semana para che-
car a eficácia do implementado instalado.
Para justificar a melhoria implementada, primeiro é necessário demons-
trar como era executado o processo de descolamento realizado pelo colabora-
dor até acessar a cabine do equipamento de guindar. Seguem abaixo as fotos
dos passos desta tarefa. Podemos perceber não havia três pontos de apoio para
o colaborador assegurar, certificar e reduzir o risco de queda de nível diferente,
e a estrutura existente para o colaborador era muito próxima da patola do equi-
pamento, causando outros riscos não identificados na análise de risco da tarefa.

Descrição: Colaborador utilizando a estrutura existente do equipamento, sem
apoio adequado para as mãos, e degraus apresentando risco de queda de nível dife-
rente pela não aderência das mãos, causando o risco de escorregá-las na lateral do
equipamento.
Descrição: Marcação do fabricante indicando o acesso ao equipamento com distân-

cia entre degraus de 0,50m proximamente.
Este implemento de segurança denominado de escada metálica foi devi-

damente projetado para esta ser usada na posição vertica, com o corrimão ga-
rantindo maior segurança ao operador de guindaste, que passa a contar com 3
pontos de apoio para acesso à cabine do guindaste.

A mesma foi afixada numa distância segura da mesa de giro do guindaste
e pode ser utilizada após ser facilmente posicionada pelo operador do guindaste,
conforme sequência abaixo:
1 2
Descrição: Colaborador iniciando o processo Descrição: O colaborador girando a escada

de instalação da escada de acesso. para posicionamento e fixação na estrutura
existente do equipamento.
3 4
Descrição: Escada pronta para ser utilizada Descrição: Detalhe do apoio da escada na es-
pelos colaboradores executantes da atividade. trutura do equipamento.

Descrição: Colaborador utilizando a escada contendo os 3 pontos de apoio, trazen-
do mais conforto e segurança no seu deslocamento até a cabine.
6. RESULTADOS
Por fim, logo após a efetuação desse implemento de segurança nas ativida-
des movimentação de carga, foram realizados todos os testes do protótipo duran-
te uma semana para checar a eficiência do mesmo e não foi registrado nenhum
tipo de ocorrência de acidentes. Esta atividade durou cerca de 12 meses após a
implementação dessa boa prática.
Então, podemos concluir que, além da aplicabilidade desse dispositivo nes-
sa tarefa, foi efetivado o objetivo proposto, evitando o risco de queda de pessoas
por nível de diferente e trazendo mais conforto e menos esforço no processo de
deslocamento dos colaboradores até a cabine do operador.



GRADE DE PROTEÇÃO PARA CALIBRAÇÃO
DE PNEUS DE CAMINHÕES E
EQUIPAMENTOS
Orlane Pereira
Ipatinga - MGV

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem como objetivo criar uma barreira para proteger
o colaborador de projeções de aro da roda. Além da proteção desenvolvida, o
colaborador não precisa permanecer exposto ao raio de ação durante a atividade
de calibragem do pneu.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado em oficinas de manutenção de máquinas
e equipamentos, pois trata-se de uma proposta de melhoria de processo devido à
diminuição da probabilidade de acidentes inerentes ao processo de calibração de

pneus, com potencial de projeção de aro. Possui custo baixo de fabricação e fácil
aplicabilidade.
Os materiais destinados à fabricação deste dispositivo foram os seguintes:
tubos metálicos, processo de soldagem e acabamento de pintura industrial. A
medida do dispositivo foi considerada a partir do diâmetro do maior pneu do
equipamento calibrado na oficina mecânica.
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para a concepção deste projeto foi definida a par-
tir das seguintes etapas:
- Estudo de caso: foram analisados os registros de desvios pelos colabo-
radores executantes dessas atividades e identificado que o risco de projeção do
aro não contemplava a análise de risco da tarefa, o que fez com que nenhuma
medida de controle fosse adotada;
- Elaboração do projeto: foram reunidos os profissionais executantes
dessa tarefa, com auxílio de um projetista mecânico e, após as discussões em
campo, foi proposto um croqui para solucionar o risco potencial não mapeado.
- Elaboração do protótipo: foi desenvolvido um protótipo pelo profissio-
nal de mecânica seguindo as orientações do croqui;
rante uma semana para checar a eficácia do implemento.
A atividade de calibração de pneus de caminhões e equipamentos era
realizada da seguinte forma: o colaborador acoplava a mangueira de ar compri-
mido no pneu e aguardava a calibração. Durante esse passo da tarefa, o colabo-
rador ficava exposto ao risco de projeção do aro da roda.
Com a instalação do dispositivo, denominado de grade de proteção para
calibração de pneus de caminhões e equipamentos, a atividade passou a ser
conduzida da seguinte forma: o colaborador instala a grade de proteção nos
orifícios do piso e depois faz o acoplamento da mangueira de ar comprimido
no pneu; ele aguarda a calibração do pneu e o profissional permanece fora do
raio de projeção do aro.

Descrição: Antes da implementação do dis- Descrição: Depois da implementação do dis-
positivo de segurança. O colaborador fixa a positivo. O colaborador conecta a mangueira
mangueira de calibração e realiza o processo de calibração no piso, mas antes instala a grade
de calibração do pneu do equipamento com de proteção no piso da oficina, iniciando logo
probabilidade de projeção do aro da roda. após o processo de calibração do pneu do equi-
pamento.
6. RESULTADOS
Após a implementação da grade de proteção nas atividades de manutenção
mecânica dentro das oficinas, sobretudo no processo de calibração de pneus de
máquinas e equipamentos, o dispositivo foi testado durante uma semana para
checar a sua eficiência. Não foi registrado nenhum tipo de ocorrência de aciden-
tes. Essa atividade foi executada várias vezes ao dia durante um período de 18
meses, até o final do projeto.
Concluímos que, além da aplicabilidade desse dispositivo nessa tarefa, foi
efetivo o objetivo proposto. A proteção para calibração de pneus evita que, caso o
aro desacople, a barreira de controle protegerá o colaborador de graves acidentes,
com potencial de causar graves sequelas.

Engenheiro de Produção, pós-graduado em Se-

gurança do Trabalho pela Faculdade Pitágoras do
Vale do Aço, Ipatinga/MG. CREA SP. Possui 12
anos de experiência profissional nos segmentos de
mineração, manutenção e construção de redes de gás
natural, implantação de projetos correntes, construção
civil pesada, restauro de monumentos históricos e indús-
tria química e energia renováveis. Atua na área de Segurança
do Trabalho em empresas de grande porte, multinacionais e na-
cionais. Coordena equipes com até 25 profissionais em diversos estados do Bra-
sil, elaborando e implantando normas, procedimentos e programas de segurança
(PPRA, PCMAT, PCA, PGR, Plano ISO 14.001 e OSHAS 18.001). Assistente téc-
nico em perícias trabalhistas, em insalubridade e periculosidade. Desenvolvedor
de mais de 7 projetos de lições aprendidas no ramo da construção civil, com o
objetivo de reduzir acidentes do trabalho. Atualmente atua como coordenador
de SMS na Construtora Andrade Gutierrez.


TESOURA PARA AUXÍLIO NA FIXAÇÃO DE
PINO METÁLICO
Orlane Pereira
Ipatinga - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo aumentar o distanciamento das mãos
do empregado em relação ao pino metálico, diminuindo a probabilidade de aci-
dentes provenientes de batidas com o martelo nas mãos e dedos. Essa medida
também evita a projeção do pino quando o mesmo é golpeado, já que o melhor
contato com a extremidade do dispositivo facilita a execução da atividade.
3. APLICAÇÃO
Este dispositivo pode ser utilizado por colaboradores da área de topografia.
Trata-se de melhoria de processo devido à diminuição da probabilidade de aci-
dentes provenientes de batidas com o martelo nas mãos e dedos.

Nesse sentido, esse implemento de segurança, desenvolvido para ser apli-
cado em um tipo de prego metálico topográfico, permite ter maior aderência
na cavidade existente com a tesoura metálica, eliminando o contato direto dos
dedos do empregado. Sua fabricação é muito simples, possui fácil utilização e
custo baixo.
O material necessário para a fabricação desse dispositivo foi uma peça de
metal com 2mm, pintada com tinta antiferrugem. A peça possui duas cavidades
na sua extremidade, as quais têm o objetivo de segurar o pino metálico; e duas
alças para o empregado apoiar seus dedos, conforme desenho técnico abaixo:
Descrição: Desenho técnico do dispositivo de segurança contendo todas as informações para

fabricação, como materiais e dimensões da peça
5. MÉTODOLOGIA
A metodologia deste projeto foi definida a partir das seguintes etapas:
- Estudo de caso (foram analisados os últimos incidentes causados por
marteladas de dedos e correlacionados com a atividade de demarcação topográ-
fica);
- Elaboração do projeto (profissional de engenharia realizou a elaboração
do desenho técnico do implemento de segurança);
- Elaboração do protótipo (a equipe de mecânica confeccionou o protótipo
seguindo as recomendações do projeto);

- Teste do protótipo em campo (os profissionais testaram a tesoura metáli-
ca e aprovaram os testes).
Descrição: Antes da implementação do dispo- Descrição: Depois da implementação da te-

sitivo de segurança soura para auxiliar na fixação do pino topo-
gráfico
6. RESULTADOS
Após a implementação desse implemento de segurança nas atividades
de demarcação topográfica, os colaboradores não registraram nenhum tipo de
ocorrência de acidentes inerentes a essa atividade, incluindo acidentes com as
mãos dos colaboradores. A utilização desse dispositivo, em consequência, oca-
sionou um aumento produtivo, já que o colaborador passou a ter mais agilidade
na batida do martelo, eliminando o medo de ter as mãos e os dedos atingidos
pelos golpes da ferramenta. Outro ponto observado nesse projeto foi o melhor
posicionamento retilíneo do pino no ponto demarcado.



CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

André Luiz Coneglian Lazari
Anna Cristina Baptista Pereira
Carla Lessa
Devani Martins Junior
Eduardo de Oliveira Sete
Lúcio Paulo de Paula
GESTÃO
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

Marcelo Mendes Ribeiro Farias
Marsileidy Siqueira L. da Silva
Remington de Alencar
ERGONOMIA PARTICIPATIVA
E IDENTIFICAÇÃO DE
RICOS ERGONÔMICOS
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
A Ergonomia no contexto organizacional é de extrema significância, pois
versa sobre as dificuldades encontradas no processo de trabalho e compreende,
ainda critérios de saúde e melhorias das condições de trabalho. A ausência de
uma gestão de Ergonomia se reflete quando analisadas as perdas quantitativas e
qualitativas da produção, o que pode se traduzir em doenças, erros e acidentes
envolvendo trabalhadores, usuários e o próprio ambiente.
A Ergonomia Participativa é uma ferramenta que auxilia no processo de
disseminação da informação ergonômica nas organizações e, para que a sua apli-

cação seja de fato eficiente, três aspectos essenciais precisam ser considerados,
sendo eles: a valorização das experiências dos colaboradores durante o processo,
a facilidade de aceitação e a adoção da metodologia aplicada, assim como uma
maior capacitação dos colaboradores no ambiente de trabalho.
A implementação de uma gestão de ergonomia participativa dentro de
uma instituição traz ganhos em diversos aspectos, tais como na dinâmica no in-
terior das empresas e nas relações interpessoais, bem como auxilia nas dinâmicas
de conflito e consenso no interior das organizações, o que favorece um clima
organizacional positivo.
Assim, a Ergonomia Participativa apresenta como proposta incluir o usuá-
rio do sistema nas soluções de questões ergonômicas. Como usuário, pode-se in-
cluir o trabalhador, quando se tratar de um posto de trabalho, ou o consumidor,
no caso de produtos de consumo, principalmente pelo fato de que essas pessoas
são possuidoras de conhecimentos práticos, uma vez que possuem contato mais
estreito com o ambiente, podendo observar e relatar detalhes que podem passar
despercebidos pelo analista ou projetista.
3.APLICAÇÃO
A Ergonomia Participativa pode e deve fazer parte de todos os tipos de se-
guimentos organizacionais. Partindo da premissa de que a Ergonomia é a ciência
que adapta o ambiente de trabalho ao homem, nada mais justo e sagaz do que
envolver quem de fato tem estreita ligação e conhecimento sobre a atividade que
realiza para apontar ajustes e situações que requerem um olhar especial e melho-
rias ergonômicas.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
A aplicação de uma metodologia de Ergonomia Participativa é simples e
fácil, sendo necessário apenas um profissional habilitado e qualificado para a
execução do método e envolvimento dos colaboradores da empresa.
5.METODOLOGIA
Foi realizada a Análise Macroergonômica do Trabalho (AMT), que consis-
te no levantamento e análise das condições do ambiente físico, dos postos de tra-
balho, assim como de fatores organizacionais, levando em consideração o ritmo
e rotinas de trabalho e tendo como base de investigação os relatos dos próprios
trabalhadores ao apontar as reais necessidades organizacionais e os locais que
necessitam de investimentos com vistas à melhoria do sistema de trabalho.
238 Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

Dentro do contexto da Análise Macroergonômica do Trabalho (AMT) há
6 (seis) fases, sendo elas: Fase 0: Lançamento do projeto; Fase 1: Levantamen-
to ou apreciação ergonômica; Fase 2: Análise ou diagnose ergonômica; Fase 3:
Propostas de soluções ou projeção ergonômica; Fase 4: Avaliação ou validação
ergonômica; Fase 5: Detalhamento ergonômico. Aqui foram utilizadas apenas as
duas primeiras fases: Fase 0: Lançamento do projeto e Fase 1: Levantamento ou
apreciação ergonômica.
Coleta de dados
Análise Macro
Ergonômica do
Trabalho (AMT)
Fase 0: Lançamento Fase 1: Apreciação

do Projeto Ergonômica
Figura 1: Organograma coleta de dados.
A fase 0 (zero) consiste na realização de uma reunião para a apresentação

de informações sobre o projeto, esclarecimento sobre o que é Ergonomia e do
que se trata uma intervenção ergonômica, assim como demais dúvidas.
A fase 1 (um) consiste na apreciação ergonômica e é uma etapa explorató-
ria que permite mapear os problemas com base em observações (assistemáticas
ou sistemáticas) no local de trabalho. Aqui acontece a identificação dos Índices
de Demandas Ergonômicas (IDEs) dos funcionários, a qual ocorreu através de
entrevistas abertas, de acordo com o método Design Macroergonômico (DM)
proposto por Fogliatto e Guimarães (1999). Assim, no DM foram contempladas:
identificação do usuário e coleta organizada de informações acerca de sua de-
manda ergonômica priorizando os IDEs identificados pelo usuário. Durante as
entrevistas foram realizadas indagações como “fale sobre o seu trabalho” e tam-
bém “do que você mais gosta e do que menos gosta no seu trabalho”.
6.RESULTADOS
A partir das entrevistas abertas realizadas individualmente, pôde-se
listar um total de 25 itens de demanda ergonômica que geram insatisfação nos
funcionários. Dentre os IDEs, os mais mencionados foram: pontos com obstá-

culos (n=26), saída para a rota com a equipe reduzida (n=20), sobrecarga de
trabalho (n=17), peso dos produtos (n=15) e recarga (n=12).
Entre os problemas identificados, estes podem ser classificados de acordo
com sua origem: a) organizacional: saída com equipe reduzida, sobrecarga de
trabalho, recarga, organização da rota de distribuição, manutenção dos carrinhos
de transporte, número de pontos, relação com o cliente, falta de treinamento para
levantamento e transporte manual de cargas, trabalho estressante, horário de saí-
da dos caminhões, mudança de rotas, volume da carga, organização dos produ-
tos no caminhão, sem pausas, manutenção do caminhão, tempo de carregamento
e durabilidade do uniforme; b) comunicacional: relação com o cliente; c) econô-
micos-sociais: remuneração; d) instrumental: peso dos retornáveis e falta de pla-
taforma para descarregar mercadorias; e) arquiteturais: pontos com obstáculos e
local para estacionar os caminhões nos pontos de entrega; f) acidentários: perigo
de assaltos e trânsito; g) posturais: esforço físico e trabalho cansativo.
Diante disso, observa-se que é de grande valia a inclusão dos trabalhadores
nas avaliações das condições ergonômicas dentro das atividades realizadas na
empresa. Através da Ergonomia Participativa, com o olhar refinado de quem de
fato faz uso dos postos, equipamentos e todos os outros itens que envolvem as
atividades laborais, pode-se obter um diagnóstico mais preciso, levando a reco-
mendações mais assertivas das demandas em Ergonomia.
Fazer uso da Ergonomia Participativa é eficaz, ainda, na identificação das
bases dos problemas que podem influenciar nos indicadores de saúde e segurança,
refletidos através dos dados de absenteísmo no trabalho. Também auxilia e guia
o gestor sobre quais atitudes tomar diante das demandas, bem como estreita o
relacionamento entre colaboradores, gestores e equipe de saúde e segurança do
trabalho, fazendo com que o ambiente organizacional se torne mais acolhedor,
dinâmico e positivo.
240 Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

ALEXANDRE LUIZ ALBUQUERQUE
PEREIRA
Mestre em Administração pela Universidad Ame-
ricana-PY. Pós-graduando em Gestão Empresarial
(FGV). Especialista em Fisioterapia Cardiorrespi-
ratória pela Faculdade Santa Terezinha (CEST). Es-
pecialista em Ergonomia pela Universidade Federal do
Maranhão (UFMA). Ergonomista com certificação na As-
sociação Brasileira de Ergonomia (ABERGO). Graduado em
Fisioterapia pela Faculdade Santa Terezinha (CEST). Docente de en-
sino superior nas áreas de Anatomia Humana, Neuroanatomia, Ergonomia, Saúde
Coletiva, Saúde Pública e Ambiental. Proprietário da Empresa Beckman Saúde e
Segurança do Trabalho, atuando fortemente como consultor e prestador de serviços
em Ergonomia e Saúde do Trabalhador. Proprietário do Espaço Business com foco
em negócios, cursos e capacitação.


A PARTICIPAÇÃO EFETIVA DO
TRABALHADOR NAS DECISÕES
DE SAÚDE E SEGURANÇA
André Luiz Coneglian Lazari
Vitória - ES


X

4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
O conceito de gerenciamento alinhado às normas internacionais (ISO In-

ternational Organization for Standardization) chega a mudar com a participação
obrigatória do trabalhador na gestão de antecipação de riscos, avaliação e prio-
rização, facilitando a compreensão. As normas internacionais cada vez mais exi-
gem a participação de equipes multidisciplinares, que devem traçar visões pre-
ventivas em todos os processos e etapas, fortalecendo o contexto da organização.
A participação traz uma estrutura para facilitar o trabalho, pois prioriza uma
sequência lógica, além das avaliações da organização.
242 André Luiz Coneglian Lazari

Esta lição aprendida pode ser a conectividade para a participação efetiva
do trabalhador nas decisões de saúde e segurança, apresentando uma sistemática
contínua para o processo, engajando e motivando a organização local a aplicar
em sua gestão.
3.APLICAÇÃO
A aplicação desta lição aprendida na organização é simplificada, podendo
explorar itens que tenham o propósito da excelência e que possam ser imple-
mentadas no segmento de uma companhia de qualquer área, destinada a revestir
o processo de participação efetiva do trabalhador, indo além do gerenciamento
dos riscos.
Abordando a simplificação desta lição aprendida, cujo foco direto está no

propósito da ação, podemos levar a continuidade da aplicação ao pensar na sua
realização hoje, ampliando para o futuro. Não envolve custos, e sim engajamento
e trabalho com equipe local.
5.METODOLOGIA
Um episódio para aplicação do método aponta ser simples, mas tem que
existir a efetividade através da participação do trabalhador local e da sua alta
liderança.
Vamos desafiar e mapear como é atualmente a participação do trabalhador
em sua companhia. Liste esses itens em uma simples folha e, após refletir, faça
uma conclusão sobre o envolvimento das partes interessadas.
Supomos que encontramos a possibilidade do trabalhador começar a par-
ticipar de avaliações de riscos locais. Os estudos para criação da agenda anual de
saúde e segurança que será aplicada em sua companhia incluem ir a fundo nas
investigações de incidentes e acidentes, compor a mesa organizadora da SIPAT
anual, homologar os novos fornecedores com visão para a saúde e segurança, e
elaborar as reuniões mensais de segurança que podemos chamar de REMEN.
Para termos a certeza de que estamos estruturando esse processo corre-
tamente, evitando possíveis erros, é importante começar a fortalecer o hábito,
levando em conta todos os processos de prevenção de acidentes.
Em seguida, você irá encontrar na imagem o modelo de uma matriz com
fatores de riscos e oportunidade. Deve ser realizado um estudo completo das

questões internas e externas de sua organização, o que torna possível apresentar
à alta liderança da organização as ações que serão aplicadas no campo e que de-
pendem da participação efetiva do trabalhador. Devem ser apontados seus riscos
e oportunidades, conscientizando sua equipe.
Matriz de Riscos e Oportunidades Exemplo.xlsx

As etapas dessa planilha de análise devem ser realizadas pela área da se-
gurança do trabalho, com uma equipe multidisciplinar que envolva a linha de
negócio para direcionamento do que ocorre no campo:
1. Contexto – Questões Internas e Externas:

Aborde a origem (processo de sua companhia) e o contexto (item a ser aplicado
na área ou local)
2. Partes interessadas – Stakeholders:

Cite o nível da liderança que será abordado nesse tema. Lembre-se que todas
as regras são formuladas no corporativo de uma empresa, existindo a ciência
da diretoria e seguindo para a linha de negócio a ser aplicada.
3. Escopo:
Avalie os limites físicos (municipal, estadual, global) e organizacionais (sendo
o setor da sua companhia).
4. Riscos e Oportunidades:
É o momento de trazer os representantes e as áreas pertinentes para a avaliação
dos riscos e oportunidades no contexto citado.
5. Ações:
É o momento para aplicar o plano de ação, com menção sobre o período
de execução, podendo ser pequeno, médio e longo prazo; itens “aperfeiçoar
treinamentos” ou “rever processos” são inclusos.
6. Monitoramento e Avaliação de Eficiência:

Como será a eficiência das avaliações, onde será feita a divulgação da
participação efetiva, mostrar que o diretor da companhia tem a ciência sobre a
autonomia das ações que vão ser aplicadas no campo.

7. Partes Interessadas:
Esse é o item conclusivo e que identifica de quem é o interesse desse contexto
que será aplicado, cujo propósito é a melhoria dos processos e o fortalecimento
da prevenção de acidentes.
6.RESULTADOS
A organização verá os resultados esperados após mapear todos os itens de
origem de seu segmento. Esse processo é feito de uma forma ampla, assim como
é avaliar o entorno de sua organização, ou, até mesmo, um sistema interno de
monitoramento que já é utilizado.
O sucesso na aprovação de uma auditoria de certificação é poder compro-
var com documentos todos os itens que possuem a participação do trabalhador
após o mapeamento. Outro ponto a destacar é que o registro através de uma sim-
ples foto não possibilita o sucesso, e sim a continuidade da aplicação ao processo
do campo. As listas de presença e, o principal, o trabalhador capacitado apontam
a importância de sua participação, pois favorece o desenvolvimento de gestores
em segurança e eficiência, e a valorização da vida.

ANDRÉ LUIZ CONEGLIAN LAZARI
Graduado em Engenharia de Petróleo, com pós-gra-

duação em Engenharia de Segurança do Trabalho,
higienista ocupacional e capacitação avançada na cer-
tificação com as normas ISO 14001 e ISO 45001. Expe-
riência de mais de 6 anos na área de Saúde, Segurança e
Meio Ambiente – SSMA. Atualmente é Engenheiro de Se-
gurança do Trabalho, responsável pelas regiões Sul e Sudeste
do Brasil na Raízen Combustíveis.


GESTÃO DE RISCOS (ISO 31000) E
SUA CONEXÃO COM AS NORMAS
REGULAMENTADORAS: CASO PRÁTICO
Anna Cristina Baptista Pereira
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
4.1; 4.2; 4.3; 4.4
9. Avaliação do
8. Operação 10. Melhoria
Desempenho
2.OBJETIVO
As questões de segurança e saúde no trabalho têm sido incorporadas no
contexto sistêmico das empresas, indo muito além do cumprimento às Normas
Regulamentadoras decorrentes da Portaria nº 3214/78.
Ao longo de vários anos de atuação como Engenheira de Segurança do
Trabalho, fazendo parte do Serviço Especializado em Segurança e Medicina no
Trabalho (SESMT) em algumas organizações, pude observar o grande distancia-

mento entre a gestão da empresa e o SESMT. Esse fato decorre de uma cultura
prevencionista datada do final da década de 70 e início da década de 80 que
apregoava práticas isoladas de Saúde e Segurança no Trabalho (SST) associadas
às atividades desenvolvidas nas empresas, sob uma ótica mais direcionada ao
atendimento legal, não fazendo parte do sistema de gestão da organização. Além
disso, os conteúdos programáticos dos cursos de Engenharia de Segurança do
Trabalho e Técnico de Segurança do Trabalho apresentavam os assuntos de for-
ma modular e, muitas vezes, o docente responsável pelo conteúdo não mostrava
a correlação dos temas dentro de um sistema de gestão.
A partir da década de 90, com o processo de globalização, as empresas co-
meçaram a sentir necessidade de ter um maior controle sobre as suas atividades,
incluindo as questões de SST no sistema de gestão, uma vez que reconheceram
que só atender às Normas Regulamentadoras, de forma isolada, sem estarem in-
seridas no sistema de gestão, continuariam a ter resultados insatisfatórios.
Neste cenário, o objetivo deste estudo é apresentar um modelo prático para
implantação da Gestão de Riscos dentro de uma organização, para posterior de-
finição dos controles internos das questões de SST, considerando como requisito
mínimo legal as Normas Regulamentadoras dentro de um Sistema de Gestão de
SST passível de ser integrado ao sistema de gestão da organização.
3.APLICAÇÃO
A Gestão de Riscos em atendimento à norma NBR ISO 31000,2018, suporta
demais modelos de sistema de gestão para organizações que buscam a excelência
empresarial. Particularmente quanto às questões de SST, o modelo a ser adotado
é o Sistema de Gestão de SST em aderência à norma NBR ISO 45001,2018, que
visa gerenciar os riscos de SST e melhorar o desempenho em SST, sistematizan-
do os controles internos decorrentes da aplicabilidade legal das Normas Regula-
mentadoras relacionadas aos eventos de riscos avaliados, com vistas à tomada de
decisão para seu tratamento e monitoramento contínuo.
Esta configuração sistêmica pode ser aplicada em qualquer empresa, inde-
pendentemente do segmento de atuação de mercado, tamanho e porte.
Para facilitar o entendimento, a Figura 1 apresenta a norma ABNT NBR
ISO 31000, 2018.
248 Anna Cristina Baptista Pereira

Figura 1: Esquema dos três diagramas (Princípios, Estrutura e Processo) da Gestão de Riscos
em aderência à norma ABNT NBR ISO 31000:2018 (Fonte: NBR ISO 31000)
Já a Figura 2 mostra o esquema da norma NBR ISO 45001,2018 apoiada

no esqueleto da norma NBR ISO 31000,2018 e do ciclo Planejar-Executar-Veri-
ficar-Agir (PDCA).
Figura 2: Esquema da norma ABNT NBR ISO 45001:2018 (Fonte: NBR ISO 45001)

E a Figura 3 mostra a importância da gestão empresarial fundamentada
na gestão de riscos e sua correlação com demais modelos de sistema de gestão,
como mecanismo de controles internos para tratamento e monitoramento dos
riscos avaliados.
Figura 3: Gestão empresarial apoiada na NBR ISO 31000 e sua

correlação com demais modelos de sistema de gestão (Fonte: Autor)
Lembrando que a definição de Risco é o efeito da incerteza nos objetivos

(ABNT NBR ISO 45001:2018; ABNT NBR ISO 31000:2018), não considerando
somente os riscos de SST, mas também demais riscos que rodeiam os negócios
das organizações, quais sejam financeiros, tecnológicos, tecnologia, produção,
qualidade, processo, logística, social, pessoas, políticos, econômicos, reputação,
propriedade, ambiental.
Para implantação e implementação da Gestão de Riscos (NBR ISO 31000),
é necessário compreender do que se trata de atividades coordenadas para diri-
gir e controlar a organização no que se refere a riscos, envolvendo a aplicação
sistemática de políticas, procedimentos e práticas para comunicar, consultar, es-
tabelecer o contexto e avaliar, tratar, monitorar, analisar criticamente, registrar e
relatar os riscos.
Obrigatoriamente, os recursos humanos são fundamentais para alcançar
o resultado pretendido, garantindo as competências técnicas necessárias, prin-
cipalmente quanto ao conhecimento dos termos e definições a serem utilizados.
Os recursos financeiros devem ser planejados, visando garantir a disponibiliza-
ção do recurso humano devidamente qualificado e capacitado.

É bastante comum alguns profissionais acharem que a Gestão de Riscos
é sinônimo de Mapa de Riscos (NR 5), assim como as definições de perigo e
situação perigosa. Além disso, costumeiramente o perigo é tratado como risco
e vice-versa. Por isso, a relevância de assegurar a devida qualificação do recurso
humano dentro do perfil desejado.
5.METODOLOGIA
A metodologia proposta para implantação da Gestão de Riscos e sua cone-
xão com as Normas Regulamentadoras está baseada em duas etapas principais,
quais sejam:
Etapa 1: compreensão do planejamento estratégico da organização apoia-

do à sua missão, visão e valores e desdobramento nos objetivos; entendimento
da organização, considerando seu contexto interno externo, utilizando a Análise
SWOT; identificação das possíveis incertezas (eventos de riscos) para cada perfil
de riscos; realização do processo de avaliação de riscos a ser aplicado para cada
evento de risco.
Etapa 2: adoção de medidas de controle por meio da aplicabilidade das
Normas Regulamentadoras.
A Figura 4 apresenta, de forma esquemática, a etapa 1.
Figura 4: Planejamento estratégico, entendimento dos contextos da organização e sua cor-

relação com o Sistema de gestão SST (Fonte: Autor)

É importante observar que a norma NBR ISO 45001,2018 proporcionou
com que houvesse a atualização da Norma Regulamentadora – NR1, reforçando
a necessidade dos profissionais de SST atuarem dentro de um contexto sistêmico,
baseado no conceito de PDCA para adoção de práticas de gestão.
Já a Figura 5 mostra a etapa 2, evidenciando que existe um alinhamento das
informações desde a aplicação da Análise SWOT, perfis de riscos e respectivos
eventos de riscos, tendo em mente que perfil de risco é a descrição de um con-
junto qualquer de eventos de riscos.
Figura 5: Alinhamento das etapas 1 e 2 (Fonte: Autor).
6.RESULTADOS
Para melhor mostrar os resultados da aplicação da proposta, utilizou-se
como estudo de caso uma organização com atuação no segmento de logística
nacional e internacional, realizando o transporte de carga de alto valor agregado,
localizada no Estado de São Paulo.
Possui alguns projetos como o Resalv Sustentabilidade, que visa transfor-
mar os quilômetros rodados dos veículos em plantio de árvores nativas como
medida de compensação ambiental e parceria com o Instituto Brasileiro de Flo-
restas (IBF), para o plantio e manutenção das árvores nativas.
Abaixo, segue a aplicação das etapas 1 e 2 demonstradas no item 5 acima.
Análise estratégica SWOT:

Figura 6: Análise SWOT – Empresa de Logística (Fonte: Autor).
Perfis e eventos de riscos decorrentes da análise estratégica SWOT:
Figura 7: Perfis e eventos de riscos – Empresa de Logística (Fonte: Autor).
Perfis, eventos de riscos e correlação com a Norma Regulamentadora (NR)

respectiva para definição dos controles internos:

Figura 8: Perfis de riscos, eventos de riscos e conexão com as Normas Regulamentadoras –
Empresa de Logística (Fonte: Autor).
Processo de avaliação de riscos: compreende a identificação, análise e ava-

liação do risco. Para tanto, será exemplificado para o evento de risco “Assento
desconfortável na cabine do motorista”, usando a ferramenta What if.

É oportuno dizer que existem várias ferramentas e métodos que poderão
ser usados de acordo com a norma ABNTNBR ISO/IEC 31010 e cabe ao profis-
sional definir qual será utilizada, de acordo com as características das atividades
desenvolvidas em cada área de atuação da sua organização.

ANNA CRISTINA
BAPTISTA PEREIRA
Engenheira Química (Fac. Oswaldo Cruz) e de Seguran-

ça do Trabalho (Univ. Mackenzie). Especialização em
Direito Ambiental (FMU). MBA em Administração de
Empresa (Instituto Mauá de Tecnologia). Mestre em Ges-
tão da Saúde e Meio Ambiente (Senac) e Doutora em Segu-
rança Humana e Trabalho (em curso na FSP/USP). Atuação na
área industrial em empresas de grande porte como DuPont, Sie-
mens, Pirelli Pneus como responsável corporativa nas áreas de Qualidade,
Segurança de Processo, Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Eficiência Energética,
Ética e Responsabilidade Social, Gestão de Riscos, Controles Internos e Compliance e
na área acadêmica como Professor Titular ou convidado em instituições como FEI, FIA,
FAAP, SENAC, Faculdades Oswaldo Cruz, UNINOVE, UNIP para cursos de graduação
em Engenharia e cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho e
MBA − Sistema de Gestão Integrada.
Destaques na carreira, na área académica pela titulação de “Patrono” das Turmas T56,
T59 e T60 do curso de Engenharia de Segurança do Trabalho - UNIP e na área industrial
a Certificação Internacional (DNV, BVQI) dos modelos de Sistema de Gestão Ambiental
- ISO 14001, Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho - OHSAS 18001 / ISO
45001, redução na geração de 90% de resíduos sólidos perigosos nas unidades Pirelli
Pneus, aumento em 40% nas práticas seguras/conscientes implementadas nas unida-
des Petrobrás - TEDUC (Terminal de Duque de Caxias) e Aeroporto do Galeão por
meio da implantação do Sistema de Gestão de Mudança de Atitude e Comportamento
Humano - DuPont, Kaizen de Segurança e Kaizen de Ética e Compliance como ações
inovadoras. Experiência internacional em Lima (Peru) com Segurança de Processo com
enfoque comportamental e Seminário Eco Conference, Wintertour (Suiça). Publicações
técnicas e artigos científicos sobre indicadores integrados à Indústria de Câmaras de
ar- ENGEMA, Proposta de metodologia para desenvolver a Revisão Energética - ISO
50001 - ABESCO e Segurança Humana e Trabalho: percepção de segurança em São
Paulo e Medellin.


MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO
DE SMS PARA COMPLEXOS E MODERNOS
EDIFÍCIOS DE ESCRITÓRIOS
Carla Lessa
São José dos Campos - SP

X

4. Contexto da
Organização
4.3 - 4.4
2.OBJETIVO
Em todas as cidades, em especial nas grandes metrópoles, é comum obser-
var, na paisagem urbana, modernos edifícios de escritórios com fachadas envi-
draçadas exuberantes, belíssimas áreas de convivência com jardins impecáveis e
uma complexa estrutura operacional. Nestes edifícios circulam, a depender das
empresas que ocupam seus espaços, cerca de 3.000 pessoas por dia, que se dis-
tribuem ao longo dos diversos andares da edificação (torres com 20 a 30 andares
normalmente).

Mas você já parou para pensar em toda a infraestrutura necessária para o
funcionamento desses edifícios e na quantidade de pessoas que trabalham diaria-
mente nos mesmos para mantê-los em operação?
E foi assim que tudo começou, através de um minucioso diagnóstico da
estrutura que compõe esses edifícios, o conhecimento e a análise dos serviços
prestados internamente, os tipos de incidentes e acidentes ocorridos ou com alta
probabilidade de ocorrência, até se chegar na elaboração do Manual do Siste-
ma de Gestão de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) para Edifícios Em-
presariais, objetivo desta lição aprendida, cuja demanda partiu de uma empresa
proprietária e gestora de mais de cinco edifícios de escritórios de grande porte,
localizados nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro.
Para aqueles que atuam na indústria, falar de Sistema de Gestão de Saúde
e Segurança pode aparentar normal, uma vez que a grande maioria possui um
sistema completamente ou parcialmente implementado, e em alguns casos certi-
ficado pelas normas ABNT ISO 9001, 14001 e 45001. Porém, quando falamos de
outros ramos de negócios e, neste caso em particular, o ramo de gestão de pro-
priedades comerciais, não é comum encontrar iniciativas relacionadas à saúde e
segurança nas atividades executadas para manter tais edifícios em operação.
Na primeira visita efetuada em um dos edifícios, localizado em São Pau-
lo, foi possível identificar uma complexa infraestrutura distribuída em 170 mil
metros quadrados de área construída, com cerca de 30 elevadores, central de
controle de acesso e câmeras de segurança, um robusto sistema de prevenção de
incêndios, geradores a diesel, central de geração de energia elétrica, caixas d’água,
estação de tratamento de efluentes, torres de resfriamento e central de ar condi-
cionado, fachadas envidraçadas ao longo dos mais de 20 andares que compõem
cada uma das torres da edificação e que necessitam de manutenções corretivas,
preventivas e limpezas periódicas, além das manutenções prediais necessárias
(civil, mecânica e elétrica), perfazendo uma população de, aproximadamente,
200 prestadores de serviço.
No diagnóstico inicial foi possível observar que o requisito do sistema de
gestão de saúde e segurança que se refere à preparação e resposta a emergência
encontrava-se implementado e bem consolidado, uma vez que faz parte do esco-
po de exigências para emissão do laudo do Corpo de Bombeiros e autorização de
funcionamento da edificação. No entanto, não foi possível identificar, em todo
o processo, os demais requisitos, tais como a identificação de riscos, avaliação e
atendimento a requisitos legais, planejamento e controle operacional, sendo pra-
ticamente inexistentes os processos referentes à gestão de contratados.
Para entender a importância da implantação do Sistema de Gestão de Saúde
e Segurança nos edifícios de escritórios, é interessante conhecer a estrutura orga-
nizacional e operacional deles. A empresa proprietária do edifício aluga as salas
258 Carla Russo de Freitas Lessa

comerciais para outras empresas, constitui o condomínio, contrata um síndico
profissional e uma administradora, que passa a ser a responsável por garantir a
operação do condomínio. Essa administradora, normalmente uma empresa es-
pecializada na administração de condomínios, possui uma equipe reduzida para
a gestão da propriedade e contrata diferentes categorias de prestadores de serviço
para execução das atividades que são realizadas diariamente nas instalações.
Nesta etapa do diagnóstico, com a experiência na condução de sistemas de
gestão de saúde, segurança e meio ambiente em indústrias de diferentes portes e
segmentos, concluímos que esses edifícios, pela complexidade de sua estrutura,
são verdadeiras indústrias verticais, com atividades de alto risco sendo execu-
tadas diariamente, tais como trabalhos em altura, em especial nas atividades de
limpeza e manutenção das fachadas envidraçadas; trabalhos em espaço confi-
nado, quando da limpeza de caixas d’água, limpeza de fossas, manutenções em
fossos de elevadores; trabalhos em áreas energizadas acima de 220 Volts no inte-
rior das subestações; serviços a quente envolvendo atividades de corte e solda; e
muitas outras atividades que requerem controle, documentações e capacitações
específicas para garantia da integridade física das pessoas envolvidas nessas ope-
rações.
Para corroborar a necessidade premente de implantação de um Sistema
de Gestão de Saúde, Segurança e Meio Ambiente nesses edifícios, foi registrado,
pela empresa proprietária dos empreendimentos, um incidente de gravidade ele-
vada, quando uma placa de vidro da fachada, durante uma manutenção, caiu no
solo, de uma altura de cerca de 10 metros. No processo de análise e investigação
do incidente, uma série de outras irregularidades relacionadas à gestão da docu-
mentação do prestador de serviço, capacitação dos trabalhadores e controle dos
equipamentos para trabalho em altura foram identificadas, tornando ainda mais
urgente a implementação do sistema de gestão.
Foi baseado nessas premissas que se deu início aos trabalhos, sendo então
elaborado o Manual do Sistema de Gestão de SMS, efetuado o treinamento de
todos os envolvidos, executado um grande trabalho operacional para acompa-
nhamento da implantação dos requisitos do manual e da realização de inspeções
periódicas para a garantia da evolução do sistema.
O trabalho elaborado junto aos edifícios de escritórios em São Paulo foi con-
siderado referência entre as empresas do ramo de gestão de propriedades, entre as
empresas de administração de condomínios e empresas de síndicos profissionais.
As empresas de gestão de propriedades consideraram este trabalho essen-
cial até mesmo para auxiliar na captação de novos locatários, a partir do mo-
mento que podiam apresentar em seu portfólio a garantia do atendimento aos
requisitos de saúde, segurança e meio ambiente em seus edifícios e, com isso,
trazer maior relevância para o negócio.

3.APLICAÇÃO
O Manual do Sistema de Gestão de SMS para Edifícios Empresariais pode
ser aplicado em todo e qualquer edifício de escritórios, porém, em virtude da es-
trutura e suporte necessários para implementação dos requisitos, recomenda-se
a aplicação em edifícios de grande porte pertencentes a empresas de gestão de
propriedades e administrados por empresas especializadas em gestão de condo-
mínios.
Em todas as regiões brasileiras, em especial nas grandes metrópoles, ob-
serva-se, no cenário urbano, cada vez mais a presença desses edifícios de escri-
tórios de grande porte e com complexas estruturas, que necessitam ter uma ges-
tão adequada de saúde, segurança e meio ambiente voltada para as atividades
operacionais executadas no interior desses edifícios. Sendo assim, o sistema de
gestão de SMS pode ser implantado em edifícios de escritórios de qualquer loca-
lidade cujos gestores tenham o real entendimento da importância de ter em suas
propriedades a implementação de requisitos de SMS, como forma de garantir a
integridade física das pessoas que laboram nesses locais.
Este trabalho deve ser conduzido por profissionais das áreas de segurança
e meio ambiente, técnicos ou engenheiros, com experiência em sistema de gestão
e conhecimento dos requisitos das normas ABNT ISO 45001 e 14001. Esses pro-
fissionais serão responsáveis por realizar o diagnóstico inicial para compreensão
das necessidades particulares de cada operação nos edifícios, elaboração do ma-
nual de gestão de SMS customizado para as atividades, treinamento das pessoas
envolvidas, acompanhamento da implementação dos requisitos e posterior veri-
ficação de se os itens do manual estão sendo adequadamente geridos.
A adoção dos requisitos de SMS nos edifícios de escritórios irá requerer
um envolvimento efetivo dos gestores da propriedade, cuja principal atribuição
será a de garantir que a administradora do condomínio e o síndico considerem
em sua gestão os requisitos previstos no manual e mantenham em sua estrutura
um profissional responsável pela condução do sistema de gestão.
Para a implementação dos requisitos do Manual do Sistema de Gestão de
SMS, é necessário, primeiramente, uma revisão dos contratos de serviço com
as administradoras dos condomínios, a fim de incluir uma cláusula contratual
referente às atribuições e responsabilidades de cada empresa. Na sequência, se
faz necessária a revisão de todos os contratos com os prestadores de serviço fixos
para também incluir uma cláusula contratual referente aos requisitos de SMS.

Quanto às novas contratações de prestadores de serviço, tanto fixos quanto
eventuais, torna-se obrigatória a inclusão dos requisitos do manual e a verifica-
ção da documentação, conforme grau de risco da atividade, para a pré-qualifica-
ção do prestador de serviço e, desta forma, garantir que não serão contratadas,
posteriormente, empresas que não possuem os requisitos de saúde, segurança e
meio ambiente necessários para manter as condições adequadas de trabalho no
interior dos edifícios e o atendimento aos requisitos legais aplicáveis.
Para as adequações contratuais, a equipe administrativa que atua na gestão
do condomínio passa a ser responsável por essa atividade; no entanto, para a im-
plantação dos requisitos do manual, desde a etapa de análise documental de SMS
para pré-qualificação da empresa, até a implementação e execução das ferramen-
tas de campo, é necessária a contratação de um profissional da área de segurança
e meio ambiente, preferencialmente de nível técnico, que pode ser contratado
diretamente pela administradora do condomínio ou através de empresa de as-
sessoria.
A contratação do profissional de SMS irá requerer um recurso financeiro
adicional, por parte da administradora do condomínio, em comum acordo com
a empresa gestora da propriedade.
Além dessa contratação, as adequações dos contratos e a exigência de aten-
dimento aos requisitos legais aplicáveis e especificados no manual irão gerar um
aumento dos valores das contratações de prestadores de serviço, tendo em vista
que, normalmente, antes da implantação do manual, exigências específicas de
SMS não são efetuadas, o que consequentemente implica em menor investimen-
to nessas contratações.
Sendo assim, a implementação dos requisitos de SMS nos edifícios de es-
critórios, apesar de necessitar de um aumento de recursos, seja humano ou fi-
nanceiro, irá trazer inúmeros benefícios para a gestora da propriedade, tais como
a preservação da imagem da empresa, redução de incidentes e aumento da credi-
bilidade junto aos locatários (em sua grande maioria, empresas de grande porte).
Com isso, a partir do entendimento dos benefícios advindos com a implantação
dos requisitos de SMS, a empresa gestora da propriedade deverá atuar fortemente
junto às administradoras dos condomínios e síndicos, dedicando tempo e recur-
so financeiro, para garantir a completa execução dos itens do manual.
5.METODOLOGIA
Mas como elaborar o manual do sistema de gestão de SMS para os edifícios
de escritórios? Por onde começar? Quais as etapas e o que irá garantir sua efetiva
implantação?
Vamos lá...

Etapa 1 – Levantamento de Dados
Visita ao edifício para realização do diagnóstico e conhecimento da estru-
tura física, das atividades operacionais e empresas prestadoras de serviço fixas e
eventuais.
Nesta etapa são efetuadas inspeções documentais e de campo para com-
pleto entendimento do processo, e avaliação da aplicação de requisitos de SMS
por profissionais da administradora do condomínio e das empresas prestadoras
de serviço.
Para cada empreendimento, deve ser fornecida uma planilha para preen-
chimento das informações básicas que irão nortear a elaboração do manual.
Nome do Edifício
Nome da Administradora do Condomínio
Nome Prestador de Descrição serviço Ativ. Rotineira ou não
Qtd colaboradores
Serviço executado rotineira*
* Atividades rotineiras – ocorrem diariamente nos edifícios (exemplo: manutenções prediais, portaria etc.)
* Atividades não rotineiras – ocorrem esporadicamente conforme necessidade (exemplo: limpeza de fachadas)
Descrição: Planilha para ser utilizada durante a visita aos edifícios e para mapeamento dos prestadores de serviço.
Para auxiliar nesta etapa de diagnóstico, alguns tipos de serviço podem

ser considerados: vigilância desarmada, recepção, bombeiros civis, manutenção
predial geral – mecânica, elétrica e civil, manutenção dos geradores, manutenção
preventiva da subestação, limpeza de áreas comuns, controle de pragas, gestão da
central de monitoramento, manutenções preventivas na infraestrutura de rede e
equipamentos de informática e telecomunicações, manutenção dos elevadores,
manutenção das centrais de ar condicionado, jardinagem, tratamento químico
das torres de refrigeração, limpeza de caixa d’água, coleta de resíduos, limpeza e
manutenção das fachadas de vidro, gestão da estação de tratamento de efluentes,
manutenção das gôndolas (equipamentos para limpeza e manutenção das facha-
das), entre outros.
Etapa 2 – Elaboração do Manual

Elaboração do Manual do Sistema de Gestão Integrado de SMS, tendo
como base a estrutura nas normas ABNT ISO 45001 e 14001.
Nesta etapa é definido o escopo e abrangência do manual, sendo consi-
deradas as atividades executadas nos edifícios por funcionários da empresa que
efetua a gestão da propriedade, da administradora do condomínio e prestadores
de serviço fixos e eventuais.

Descrição: Escopo e abrangência do Manual do Sistema de Gestão Integrado de SMS
Após a identificação das atividades executadas, devem ser mapeados os

requisitos legais aplicáveis ao negócio, definidas as responsabilidades e descrita
toda a estrutura do manual, conforme pode ser visto na figura abaixo.
Descrição: Estrutura do manual para nortear a implementação da lição aprendida. O

detalhamento das informações que compõem a estrutura do manual deverá ser descrito
pelo profissional que irá elaborar o mesmo e após o diagnóstico.

Descrição: Exemplo da estrutura (índice) do manual elaborado
A maior parte das atividades operacionais nos edifícios de escritórios são

executadas por prestadores de serviço, e quando da elaboração do diagnóstico,
foi possível perceber a ausência de controle sobre essas empresas no tocante aos
requisitos de SMS. Para sanar esse problema e a dificuldade encontrada pelas
administradoras dos condomínios, foi elaborado, desde a fase de contratação dos
serviços, um questionário para auxiliar na definição da categoria do risco de cada
atividade, elaborada uma lista de documentos a serem exigidos conforme grau de
risco e incluída uma etapa de qualificação do prestador de serviço.
Descrição: Descrição no manual dos documentos de SMS a serem

exigidos do prestador de serviço.

É importante reforçar que quanto mais detalhado for o manual, maior su-
porte terão as administradoras dos condomínios na implantação do sistema de
gestão de SMS, e melhores serão os resultados.
Etapa 3 – Validação do Manual

Após a elaboração completa do manual do sistema de gestão de SMS, o
mesmo deve ser validado junto à empresa gestora da propriedade, sendo que o
objetivo principal desta etapa é garantir o envolvimento, comprometimento e
suporte da implementação dos requisitos do manual, suprindo os recursos finan-
ceiros e humanos necessários.
Etapa 4 - Treinamentos
Antes de iniciar a implantação do sistema de gestão de SMS nos edifícios
de escritórios, todas as partes envolvidas devem ser treinadas, sendo o treina-
mento ministrado para o profissional de SMS que será o facilitador do programa
nos edifícios, os gestores que atuam na empresa que administra o condomínio e
os representantes dos prestadores de serviço que possuem contratados celebra-
dos quando do início da implementação dos requisitos do manual.
Descrição: Sugestão de agenda para os treinamentos, onde foi utilizada uma técnica de
facilitação para levar aos participantes a reflexão quanto aos desafios e oportunidades na
implantação dos requisitos de SMS nos edifícios de escritórios.

Descrição: Sugestão de facilitação para gerar engajamento dos profissionais que serão
responsáveis pela implementação dos requisitos do manual de SMS.
6.RESULTADOS
O principal resultado esperado com este trabalho é despertar nas empre-
sas gestoras de propriedades e administradoras de condomínio a importância de
estar atento às questões de SMS, a fim de proporcionar ambientes de trabalho
seguros, saudáveis e que não gerem impactos negativos ao meio ambiente.
Quando o trabalho foi iniciado nos cinco edifícios localizados entre São
Paulo e Rio de Janeiro, o cenário encontrado era bastante crítico, porém, com o
passar dos meses e com o acompanhamento diário de profissionais de segurança
e meio ambiente, foi possível identificar um enorme avanço em apenas três me-
ses de implantação dos requisitos descritos no manual, tendo sido este trabalho
considerado referência entre empresas do mesmo ramo de negócio.
Descobrimos, portanto, um nicho de atuação para os profissionais de segu-
rança e meio ambiente, pouco explorado, mas com enorme potencial, em espe-
cial pela possibilidade de mostrar às empesas de gestão de propriedades o valor
agregado ao negócio a partir da Gestão de SMS, tais como a preservação da ima-
gem da empresa, a redução de incidentes e o aumento da credibilidade junto aos
locatários.

CARLA RUSSO DE FREITAS LESSA
Facilitar, de forma leve e descontraída, a busca pelas

melhores soluções. Este é o meu propósito e amo o
que faço, contribuindo diariamente para a evolução da
cultura de saúde, segurança e meio ambiente e buscan-
do trazer o melhor resultado para as pessoas e para o
negócio!
Sou Engenheira de Segurança, pós-graduada em Gestão Ambien-
tal, com MBA em Inteligência Emocional e Coaching, apaixonada por
este instigante e intrigante mundo da prevenção e inconformada com a posição que o
Brasil ocupa no ranking de países com o maior número de acidentes do trabalho.
Por mais de 15 anos, atuo no gerenciamento das áreas de Saúde, Segurança e Meio Am-
biente de empresas de grande porte e diferentes segmentos, como responsável pela im-
plantação e manutenção do Sistema de Gestão com foco no gerenciamento de risco,
atendimento aos requisitos legais, capacitação de pessoas, prevenção de incidentes, im-
plementação de ferramentas de prevenção e desenvolvimento de sistemas voltados para
a gestão de EHS. Eu acredito que é possível mudarmos o cenário atual e que a Gestão e
a Aprendizagem podem ser leves, descontraídas, carregadas de conteúdo e inovadoras.


GOVERNANÇA EM SST
Devani Martins Junior
Pindamonhangaba - SP

X

4. Contexto da
Organização
4.3
2.OBJETIVO
Existem diversas iniciativas para a implementação de um sistema de ges-
tão de segurança. Muitas empresas e profissionais buscam as melhores práticas
que estão no mercado com a promessa de trazer um produto que irá resolver
todos os seus problemas. A propaganda é bem realizada e é natural que os
profissionais da área de Segurança do Trabalho fiquem vislumbrados por essas
soluções com baixo custo (considerando algumas exceções), as quais prome-
tem resolver as questões de cultura de segurança e ocorrência de acidentes com
uma receita pronta.
268 Devani Martins Junior

O fato é que a realidade vivida é diferente das propagandas. Na vida real,
os indicadores estão no vermelho e os acidentes estão ocorrendo. Por outro lado,
existem muitas lacunas em relação ao atendimento de requisitos legais. Os profis-
sionais de segurança, por sua vez, estão sobrecarregados. Além disso, a consultoria
contratada não está entregando os resultados prometidos e a pilha de papel só está
aumentando em cima da mesa.
Por mais motivado que seja o profissional, é natural que, mais cedo ou mais
tarde, ele se sinta incapaz de gerir os resultados da empresa e de questionar se
está realmente no caminho certo, mesmo tendo feito tudo que o mercado estava
apontando como melhor prática a ser implementada.
Nessa conjuntura, esta lição aprendida tem como objetivo: facilitar o caminho
do profissional de segurança do trabalho, de modo que as tarefas sejam realizadas
com organização, obedecendo a uma prioridade e com mensuração de resultados.
Cada profissional deve ter a proficiência dos temas abordados ao longo do mês e,
com assertividade, tomar as decisões que estejam mais próximas dos objetivos da
empresa. Em síntese, o fundamental não é trazer propriamente um produto inova-
dor, mas uma forma diferente de pensar.
3.APLICAÇÃO
Aplica-se a empresas de qualquer segmento, independentemente de seu
tamanho e quantidade de funcionários. Destina-se, inclusive, às consultorias e
profissionais autônomos, não se limitando a temas de segurança do trabalho,
podendo ser aplicada em qualquer outro tema da empresa.
Para aplicação desta lição aprendida não são necessários recursos mate-
riais, uma vez que se trata de uma mudança de comportamento e direcionamen-
to das ações, sem a necessidade de adquirir um produto pronto no mercado.
5.METODOLOGIA
O primeiro passo para a implementação de uma boa governança em SST
é ter claro onde se quer chegar, de modo que todos possam olhar e caminhar
para a mesma direção. Assim, faz-se necessária uma primeira análise crítica
para definição dos objetivos em SST que se pretende atingir, tendo em vista a
missão, visão e política particular de SST da empresa.
Após a definição dos objetivos, passamos para a segunda etapa. Esta pas-
sa pelo estabelecimento das metas destinada à cada objetivo, seguindo a meto-

dologia SMART, a qual se baseia em 5 fatores: S (específica), M (mensurável),
A (atingível), R (relevante) e T (temporal).
Dando sequência às metas estabelecidas, é necessário que seja feita uma
comparação entre a meta e o resultado atual para identificação do tamanho da
lacuna. Após a identificação da lacuna de cada meta, é necessário definir quais
fatores estão contribuindo para a composição da lacuna, ou seja, qual o maior
ofensor em cada meta.
Com a definição dos principais ofensores, seguimos para a etapa das
ações corretivas e preventivas, destinadas ao fechamento das lacunas identifi-
cadas nas etapas anteriores.
Vale ressaltar que um bom plano, por si só, não resolve os problemas e
não atinge os objetivos. É necessário um forte comprometimento com a exe-
cução do plano, que deve ter data prevista para finalização e responsável pela
ação.
Para contribuir com a evolução do plano de ação e garantir o alcance das
metas e objetivos, é fundamental que se tenha uma governança estabelecida e
bem comunicada com todos os níveis da empresa. Essas práticas favorecem o
fechamento do ciclo e não deixam nenhuma atividade fora da governança.
Outro item importante é incluir a governança de SST na agenda dos
profissionais, estabelecendo a frequência de acompanhamento de cada item,
podendo ter fóruns diários, semanais e mensais, a depender do tamanho da
lacuna e prazo para alcance dos objetivos traçados.
Abaixo, segue um exemplo de como ficaria essa Lição Aprendida de Go-
vernança de SST a ser implementada dentro da rotina do profissional de SST:

Descrição: Fluxo simplificado para implementação de governança de SST.
6.RESULTADOS
Os resultados esperados com a implementação desta Governança em SST
são diretamente proporcionais ao nível de disciplina e engajamento de cada etapa
do fluxo demonstrado acima. Se o planejamento for bem executado e a execução
seguir da mesma forma, espera-se que a gestão de segurança esteja muito mais
alinhada à estratégia da empresa, com ações e responsáveis bem definidos, se-
guindo as prioridades que vão trazer os resultados mais relevantes. Em suma, as
tarefas estarão mais organizadas e os profissionais de segurança poderão dedicar
mais tempo à análise dos aspectos de evolução da cultura de segurança, manten-
do maior nível de motivação e engajamento.

DEVANI MARTINS JUNIOR
Profissional com +15 anos de experiência em Saúde,

Segurança e Meio Ambiente, no ramo de indústrias
com vários níveis de complexidade, iniciando no
ramo de Laticínios, passando por Mecânica Pesada e,
na sequência, por uma grande experiência em Siderur-
gia. Também teve uma passagem pelo ramo de energia,
cuja atuação se centrou na montagem de uma hidrelétrica;
pela metalúrgica; e, por último, no ramo de alimentos, atuan-
do em Cervejaria. Acumula experiência em ambientes desafiadores
e multiculturais. Nessa jornada, a mobilidade foi essencial, com atuação em três
estados e cinco cidades (Taubaté-SP, Pindamonhangaba-SP, Jacareacanga-PA, Ipa-
tinga-MG e Araraquara-SP). Possui conhecimentos em segurança comportamen-
tal, com implantação de diversos programas para fortalecimento da maturidade de
equipes e liderança para o desenvolvimento do comportamento seguro e construção
de um ambiente livre de acidentes; Gestão de indicadores, atuando na análise crítica
do sistema, norteando a tomada de ações, construção de Dashboards e Tabelas di-
nâmicas em Excel, as quais auxiliam nas estratificações. Forte atuação na liderança,
contribuindo para a evolução de uma atitude segura. Coordenação de Projeto Seis
Sigma no nível Green Belt, com foco na redução de acidentes com lesão nas mãos.
Desenvolvimento de sistema mobile para gestão de treinamentos e exames médicos,
eliminando burocracia, reduzindo tempo e aumentando a confiabilidade dos dados
(publicado em matéria da revista VOCÊ S/A). Gerenciamento de todas as rotinas
ambientais, como licenciamento, gestão de resíduos sólidos, efluentes e emissões at-
mosféricas. Gestão de equipe baseada no empoderamento das pessoas para a busca
de melhores resultados em Saúde, Segurança e Meio Ambiente.


IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO
EM SEGURANÇA EM EMPRESAS
TERCEIRIZADAS
Eduardo de Oliveira Sete
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Conforme os termos do art. 932, III, do Código Civil, a Empresa tomadora
(comitente) responde pela reparação civil de danos de outrem (trabalhadores)
quando estes são causados por seu preposto (Empresa terceirizada) no exercício
do trabalho que lhes competir ou em razão dele. Venho apresentar a forma mais
ideal de se implantar a gestão de terceiros no tocante à segurança do trabalho em
uma empresa que não a gerencia da forma correta.
Essa gestão é importante para a Segurança Ocupacional por se tratar de
responsabilidades compartilhadas. Caso ocorra um acidente grave ou gravíssimo
(óbito), o impacto negativo não será somente para a empresa contratante, mas para
todos os responsáveis técnicos. Para a empresa, se ela for de médio ou pequeno

porte, acarretará perdas financeiras com advogados. Ademais, sua imagem no
mercado será prejudicada, resultando na diminuição de contratos e receita.
Igualmente, o mesmo ocorrerá nas grandes empresas, porém com maiores
impactos. As empresas S/A são as empresas de grande porte, que possuem inves-
tidores e poder das redes sociais. Para os profissionais de segurança do trabalho,
inicia-se uma corrida em busca de provas que venham isentá-lo de imperícia.
Caso não seja possível comprovar a sua defesa, o profissional pode chegar a ter
alguns anos de reclusão da sociedade e, ainda, perderá o direito de atuar na área.
As dificuldades mais comuns na implantação da gestão de terceiros estão
ligadas aos custos. O setor de compras tem como seu maior objetivo contratar
sempre o serviço de menor custo. Por isso, orçam no mercado as empresas ape-
nas pelo critério de entrega do serviço solicitado, ou seja, se tiver o preço baixo,
será contratada. Nesse caso, não é observado se a mesma dispõe de capacitações
e habilitações legais básicas para que a atividade seja executada com segurança.
Normalmente, após a contratação, o Departamento de Segurança do Tra-
balho toma ciência e, ao questionar os documentos, são raros os casos das em-
presas apresentarem o básico. Essas condicionantes geram uma problemática
central, pois, para a gerência, estava tudo encaminhado sem problemas.
Chegamos, então, ao momento crucial, quando os responsáveis em fazer a
segurança do trabalho legal da própria empresa e seus representantes precisam
mostrar o motivo pelo qual estudaram muito e foram contratados para sinalizar
a todos que o serviço envolve condições de alto risco aos executores. A liberação
da atividade só é feira após a apresentação dos documentos básicos de segurança
do trabalho. Esse é o momento que gera mais estresse para o setor de segurança
e para o responsável solicitante do serviço, pois a paralisação da atividade recai
para o setor de segurança do trabalho. Cria-se um ambiente desconfortável entre
as áreas e os indivíduos envolvidos.
Com este case de sucesso, pretendemos apontar um caminho para trans-
formar essa condição em algo gradativamente mais saudável e gerenciável no dia
a dia, garantindo a tranquilidade da empresa e o seu emprego.
3.APLICAÇÃO
Normalmente, esta lição pode ser aplicada a quase todo segmento, pois,
independente de ramo, as empresas necessitam de contratações de terceiros e,
em alguns casos, essas contratações envolvem certos riscos. Somente as empre-
sas desobrigadas pela SESMT estão isentas dessa prática, pois a responsabilidade
compete aos proprietários da mesma.
Os recursos necessários se resumem em gestão de processos e pessoas. Não
envolve custos ou grandes tecnologias, trazendo simplicidade para a implementação.
274 Eduardo de Oliveira Sete

5.METODOLOGIA
O método é simples, mas não significa que seja fácil, pois, em uma empresa
que não possui a cultura de segurança do trabalho, no início, pode questionar a
nova forma de trabalhar. A frase mais ouvida certamente será: “Mas nunca foi
feito assim e sempre deu tudo certo”.
O primeiro passo deve ser a verificação com o setor de segurança sobre o modo
como o trabalho funciona naquele momento na empresa. Caso não tenha nenhum
registro, deve-se verificar como funciona o setor de compras de serviços e contratos.
Em seguida, é preciso conhecer os responsáveis por esses setores e convidá-los para
uma reunião. Deixe pelo menos uma hora de reunião agendada (para não assustar)
no dia e explique que a empresa está correndo riscos de passivos trabalhistas. Essas
ações podem manchar o nome da instituição. É fundamental pedir ajuda ao departa-
mento competente para corrigir essas práticas e evitar possíveis dissabores.
Nessa ocasião, apresente de forma simplificada como deverá proceder. Para
o setor de compras, deve ser encaminhado um formulário que fará parte dos docu-
mentos exigidos no processo de contratação dos serviços. Essa prática funcionará da
seguinte forma: quando surgir a necessidade de contratar algum serviço, será feito o
processo de solicitação ao setor de compras/contratos; o setor, ciente da solicitação,
irá encaminhar o formulário criado com a seleção das opções de serviços que envol-
vam riscos, podendo ainda ser descrita qual atividade será contratada; após isso, o
solicitante devolverá o documento por e-mail para a segurança do trabalho. Esse é
o momento em que serão analisados os possíveis riscos de forma antecipada. Caso
existam dúvidas, estas também poderão ser esclarecidas.
Com essas informações, a segurança do trabalho devolve para o setor de com-
pras, com cópia para o solicitante, as informações referentes aos documentos neces-
sários para que as empresas interessadas participem do leilão de orçamentos. Somen-
te empresas que afirmaram ter os documentos de seus colaboradores serão avaliadas.
Contudo, o setor de compras deve elaborar o contrato de prestação de serviço em que
exista a cláusula de que somente empresas que apresentem as documentações exigi-
das pelo MTE poderão prestar serviços. No caso de divergências, os serviços poderão
ser paralisados ou, até mesmo, declinados, resultando em distrato.
Quando a empresa escolhida pelo setor de compras enviar os documentos
listados para a segurança do trabalho, esse setor irá avaliar e dar o parecer da apro-
vação, seguindo para o agendamento da execução. Ainda que existam situações
fora da curva, serão maiores as possibilidades de serem administradas. No início
são comuns alguns ajustes, necessários para a futura normalidade do processo.
Afirmamos que em três meses o sistema estava harmonicamente funcionando.
6.RESULTADOS
Os resultados obtidos foram de uma melhor comunicação entre as áreas que,
até então, não ocorria, criando uma conexão confortável com o setor de manuten-

ção. Essa era a área onde mais ocorriam momentos desagradáveis, os quais resul-
tavam da paralisação de uma frente de trabalho por falta de documentos básicos.
A nova prática promoveu para a empresa uma rastreabilidade dos processos.
Nas auditorias de certificações, documentos como mapas, fluxos estabelecidos em
processo e em gestão de terceiros facilitaram a apresentação de dados e garantiram
a minimização de problemas futuros.
Outro grande ganho corresponde à integração sistêmica do processo incorpo-
rado, o qual está descrito nos manuais e fluxos operacionais dos setores, garantindo a
sua execução e continuidade, mesmo na substituição dos colaboradores da empresa.
Ilustração de modelo genérico de formulário
276 Eduardo de Oliveira Sete

EDUARDO DE OLIVEIRA SETE
Com formação técnica em Segurança do Trabalho,

tem 10 anos de experiência na área de Saúde Ocu-
pacional. Formação superior em Gestão Ambiental
e em Engenharia Ambiental e Sanitarista. Possui duas
pós-graduações em Ergonomia, é especialista em Saúde e
Segurança do Trabalho e segue para a terceira pós-graduação
em Engenharia de Segurança do Trabalho.


A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADO PARA MELHORIA DE
PROCESSOS EMPRESARIAIS E CONEXÃO
COM O PACTO DA ONU
Lúcio Paulo de Paula
São Paulo - SP
X

4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
A alta liderança muitas das vezes não conhece como funciona o Sistema
de Gestão Integrado e seus principais objetivos estratégicos para o crescimento e
desenvolvimento da empresa e seus colaboradores.
Desta forma, as empresas buscam, regularmente, melhorar seus indicado-
res de desempenho, redução dos riscos e visibilidade através do Sistema de Ges-
tão Integrado estruturado que combina e sincroniza a junção dos sistemas de
Gestão da Qualidade, Ambiental, Responsabilidade Social, Segurança e Saúde
Ocupacional. As atitudes da alta direção e gerentes são extremamente importan-
tes para os demais colaboradores seguirem o exemplo e estarem engajados nos
reais objetivos do Sistema de Gestão Integrado.
278 Lúcio Paulo de Paula

O Sistema de Gestão Integrado combina e sincroniza a junção dos sistemas
de qualidade, gestão ambiental, segurança, saúde ocupacional e responsabilidade
social, a fim de atingir os objetivos estratégicos através de instruções de trabalhos,
políticas, processos, procedimentos, controles e indicadores de desempenho.
deixar fácil e claro os principais impactos negativos na empresa em caso da em-
presa não seguir as orientações das normas do SGI (Gestão da Qualidade, Am-
biental, Responsabilidade Social, Segurança e Saúde Ocupacional).
3.APLICAÇÃO
presas que possuem sistema de gestão integrado e querem que todos, desde exe-
cutivos a operacionais, entendam a necessidade e importância. Abaixo, são lis-
tados os principais impactos em caso da não implementação de um Sistema de
Gestão Integrado funcional.
Sistema de Gestão Integrado (Responsabilidade Social) − principais impactos

a) Assédio moral por falta de um canal direto colaborador e alta direção
(sem passar pelo chefe imediato);
b) Falta de um planejamento no RH para inserção da diversidade e
campanhas e ações para gestão da diversidade (diversos tipos de
deficientes físicos e mentais), diversidade de etnia, diversidade de gênero,
entre outras;
c) Pagamento correto de acordo com legislações atuais;
d) Respeito e Ética em todas as ações;
e) Ações de responsabilidade social com a comunidade ao redor da empresa.
Sistema de Gestão Integrado (Qualidade) − principais impactos

f) Atendimento ao cliente de acordo ao contrato;
g) Pontualidade e excelência no produto ou serviço;
h) Boa conduta e funcionários bem treinados na função;
i) Diferencial de mercado e orgulho para os colaboradores.
Sistema de Gestão Integrado (Meio Ambiente)

j) Preocupação com o meio ambiente e os impactos que podem surgir nos
processos da empresa, comunidade vizinha e para o futuro das novas
gerações;

k) Entender todo processo e saber a importância de cada colaborador para
que não se polua os recursos naturais do planeta;
l) Reduzir os recursos que impactam no C02 (pegada de carbono), como
evitar desperdícios e fazer um plano para zerar as emissões de CO2 em
processos com produtos à base de combustíveis poluentes;
m) Fazer a coleta seletiva dos resíduos sólidos e destinar para locais
legalmente habilitados para correta conduta ambiental.
Como é uma orientação teórica com resultados práticos, a lição aprendida
pode ser feita com aplicação de um Diálogo Diário de Segurança (DDS) para
operações em campo, uma reunião de supervisores, coordenadores e líderes em
geral, reuniões de alta liderança, comunicação digital e e-mails.
Imagem 01 - Sistema de Gestão Integrado, interações e conexões.

Fonte: Criativos, Inovadores e Vencedores (Paula, L.P. 2019).
5.METODOLOGIA
A lição aprendida surgiu após várias demandas da ONU e países reunidos
em prol da sustentabilidade e do acordo das Nações Unidas.
Os recursos ambientais atualmente estão escassos e muitas empresas ado-
taram práticas de redução de CO2 para minimizar a pegada de carbono deixada
pelo homem.

Outro tópico são as empresas e governos trabalharem em conjunto com
um ambiente de trabalho saudável, digno e com segurança e respeito ao próximo.
Imagem 02 - Pacto global da ONU e suas interações com trabalho digno, saúde, bem-estar,
meio ambiente (no trabalho e fora do trabalho). Fonte. ONU Brasil 2021.
Item 01 - Erradicação da pobreza, com salários dignos e pagos correta-

mente. O Sistema de Gestão de Responsabilidade Social faz interface com este
objetivo da ONU.
Item 02 - Fome zero e agricultura sustentável, apoio das empresas para
cumprimento de alimentação e transformação dos processos produtivos das em-
presas. O Sistema de Gestão de Responsabilidade Social faz interface com este
objetivo da ONU.
Item 03 - Saúde e bem-estar, as empresas devem apoiar a saúde e segurança
para todos os trabalhadores. Os Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança Ocu-
pacional fazem interface com este objetivo da ONU.
Item 04 - Educação de qualidade, as empresas devem apoiar os treinamen-
tos e ajudar na educação dos profissionais. Os Sistemas de Qualidade e Respon-
sabilidade Social fazem interface com este objetivo da ONU.
Item 05 - Igualdade de gênero. As empresas devem ter políticas e o Sistema
de Gestão em Responsabilidade Social faz interface com este objetivo da ONU.
Item 06 - Água potável e saneamento. As empresas devem ter políticas e
atender a legislação ambiental. O Sistema de Gestão Ambiental faz interface com
este objetivo da ONU.

Item 07 - Energia limpa e sustentável. As empresas devem mudar os pro-
cessos de produção atuais para garantir a redução do CO2 da pegada de carbono
deixada pelo homem. O Sistema de Gestão Ambiental faz interface com este ob-
jetivo da ONU.
Item 08 - Trabalho Decente e Crescimento Econômico. O Sistema de Ges-
tão em Responsabilidade Social faz interface com este objetivo da ONU.
Item 09 - Indústria, Inovação e Infraestrutura. Os Sistemas de Gestão em
Qualidade, Saúde e Segurança Ocupacional e Ambiental fazem interface com
Item 10 - Redução das Desigualdades. O Sistema de Gestão em Responsa-
bilidade Social faz interface com este objetivo da ONU.
Item 11 - Cidades e Comunidades Sustentáveis. Os Sistemas de Gestão
Ambiental e Responsabilidade Social fazem interface com este objetivo da
ONU.
Item 12 - Consumo e Produção Responsáveis. O Sistema de Gestão Am-
biental faz interface com este objetivo da ONU.
Item 13 - Ação Contra a Mudança Global do Clima. Os Sistemas de Gestão
Ambiental e Responsabilidade Social fazem interface com este objetivo da ONU.
Item 14 - Vida na Água. O Sistema de Gestão Ambiental faz interface com
Item 15 - Vida Terrestre. O Sistema de Gestão Ambiental faz interface com
este objetivo da ONU)
Item 16 - Paz, Justiça e Instituições Eficazes. O Sistema de Gestão em Res-
ponsabilidade Social faz interface com este objetivo da ONU.
Item 17 - Parcerias e Meios de Implementação. O Sistema de Gestão em
Qualidade faz interface com este objetivo da ONU.
Em relação ao tema acima ONU X Sistema de Gestão Integrado (SGI) –

Quality, Health, Safety, Environment (QHSE) e Responsabilidade Social −, am-
bos caminham em sintonia e importante entendimento de todos dentro das em-
presas e governos.
É possível fazer um plano de ação com objetivos, políticas, indicadores, pro-
cedimentos e processos que garatam o pacto da ONU com o Sistema de Gestão
Integrado:
• A política da empresa deve conter o Sistema de Gestão Integrado e Objetivos
da ONU (conectados);
• Objetivos estratégicos e plano de ação de conscientização;

• Criar metas mensuráveis a cada ano;
• Criar procedimentos e atitudes operacionais, recursos humanos, qualidade,
processos, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional;
• Todos empregados devem ser integrados no SGI e treinados para a mudança;
• Os times de saúde e segurança ocupacional são estratégicos na implantação,
pois estão ligados na linha de frente com os colaboradores operacionais para
fazerem DDSs de cada tópico para melhoria do ambiente de trabalho e para
o planeta digno e sustentável.

LÚCIO PAULO DE PAULA
Doutorando em Engenharia. Mestre em Engenharia.

MBA Executivo em Liderança Global (Boston Col-
lege - USA) com pós-graduação nas áreas de Enge-
nharia de Segurança do Trabalho, Gestão da Inovação,
Engenharia da Qualidade, Tecnologia e Planejamento da
Construção Civil. Bacharel em Engenharia Civil, Matemáti-
ca e Física. É Professor de cursos de graduação e técnicos (Cen-
tro Paula Souza − Fatecs e ETECs). Experiência de mais de 20 anos
como Gestor, Engenharia Civil, obras no Brasil, Argentina, Chile, Uruguai e África.
Experiência como Gerente Sênior em Saúde e Segurança Ocupacional, Meio Am-
biente e Responsabilidade Social. Atualmente, é Diretor de Obras e SGI na Zoom
Engenharia e professor concursado em faculdades públicas de São Paulo.
Prêmios nacionais, latino-americano e mundial de Best Performance em Health and
Safety. Ackwards de obras comerciais (todos trabalho em equipe). Demais livros e
artigos publicados encontram-se na plataforma lattes.


IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA
DE ALERTAS DE SEGURANÇA
E DISSEMINAÇÃO
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção
Paulínia - SP
X

4. Contexto da
Organização
4.1
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Através do uso de cartões de observação de aspectos relacionados à segu-
rança ocupacional e ao meio ambiente, a organização pode elencar itens a serem
corrigidos a partir da realização de treinamentos e intervenção em processos.
Os responsáveis pela elaboração desses cartões são os próprios colaboradores,
independente do cargo ou função. Todos são envolvidos nesse processo de busca
pela excelência das operações. Com o uso dessa ferramenta, é possível identificar
práticas não toleráveis ligadas à segurança ocupacional e ao meio ambiente, que
podem já estar “enraizadas” no dia a dia dos executantes.

2.APLICAÇÃO
Devido à facilidade e representatividade na sua aplicação, a presente lição
aprendida pode ser empregada a todas as áreas de uma organização, tanto opera-
cionais quanto administrativas; e também em organizações de todos os segmen-
tos de mercado.
Para a aplicação dessa ferramenta, são necessárias a elaboração e a impressão
de cartões de colaboração, conforme modelo que será apresentado adiante. Além
disso, será fundamental elaborar um procedimento interno e prever treinamento,
de forma que todos os colaboradores tenham acesso ao procedimento de preenchi-
mento dos cartões e entendam os seus objetivos dentro da organização. É preciso
prever, pelo menos, um colaborador que fique responsável por fazer a elaboração,
impressão, entrega e recebimento dos cartões, bem como a compilação das infor-
mações. É interessante que seja prevista uma etapa de disseminação nas informa-
ções coletadas, através de reunião diária de segurança (DDS ou DDSMS), além de
avaliação em auditorias de sistemas de gestão e visão de melhoria contínua.
5.METODOLOGIA
A aplicação de cartões de observação já tem sido observada em vários seg-
mentos de mercado, como o Avation Safety Reporting System (ASRS), na aviação
civil, e o MedWatch, do Food and Drug Administration (FDA), na área médica. Essa
técnica motiva os colaboradores a participarem da gestão de aspectos relacionados
à segurança ocupacional e ao meio ambiente. Além disso, através da aplicação dos
cartões de observação, é possível trabalhar os seguintes aspectos na organização:
• Monitoramento do atendimento das Normas Regulamentadoras (NRs)
Requisitos Legais e de outros aspectos legais aplicáveis;
• Ampliação da atuação da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA).
• Estabelecimento de uma Reunião de Análise Crítica regular;
Compromisso da
• Participação ativa nas ações de Saúde e Segurança do Trabalho (SST);
Alta Direção
• Utilização de indicadores (proativos e reativos) para embasar as decisões.
• Desenvolvimento de um programa formal de reportes;
• Análise das informações contidas em estudos de risco;
• Conscientização sobre a importância da implementação das recomendações dos
Identificação dos estudos de risco;
Perigos • Identificação de oportunidades de atuação do setor de SST na organização;
• Desenvolvimento de meios para minimizar as pressões com relação ao tempo de
realização da tarefa;
• Capacitação dos gestores com relação à SST.
286 Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

Assim que for verificada uma situação de risco à segurança ou ao meio
ambiente, o colaborador deve abordar, de forma adequada, os envolvidos e
mostrar a eles os riscos envolvidos, bem como a maneira mais indicada para
realizar tal atividade.
Após isso, o colaborador que realizou a intervenção deve registrar o
acontecido no cartão de observação adequado. Se o fato observado estiver rela-
cionado com a segurança ocupacional (pessoas, ferramentas e equipamentos),
será criado um cartão de observação de segurança. Caso o fato esteja relacio-
nado ao meio ambiente, cria-se um cartão de observação de meio ambiente.
Os cartões de observação devem conter uma descrição detalhada da si-
tuação observada e da ação corretiva imediata. O nome do envolvido (ou en-
volvidos) não deve ser mencionado. No entanto, deve ser descrito o local exato
do ocorrido, bem como o setor envolvido (por exemplo, a equipe de operação
ou a equipe de manutenção). O objetivo do programa é a obtenção de uma
tendência dos riscos e perigos associados à execução das atividades, e não a
repressão dos executantes.
Geralmente, o relato de incidentes dentro da organização é inibido pelo
medo de uma ação disciplinar da supervisão. Em alguns casos, a aceitação dos
riscos já está “enraizada” na organização, não sendo percebida. Contudo, em
grande parte das situações, o relato não ocorre justamente por falta de infor-
mação na percepção dos riscos. Em todas essas situações, o treinamento e a
familiarização com a ferramenta dos cartões de observação são fundamentais.
A seguir é apresentado um modelo de cartão de observação que pode ser
utilizado nas organizações.

Descrição: Modelo de Cartão de Observação
6.RESULTADOS
A partir do uso de cartões de observação, é possível ter ganhos nos indica-

dores relacionados à segurança do trabalho e ao meio ambiente. As informações
coletadas e tratadas podem definir ações para prevenção de acidentes e redução
no risco das operações, além de permitir um melhor planejamento na gestão
ambiental, de saúde e segurança ocupacional.
Vale ressaltar que essa prática promove uma maior integração entre as dife-
rentes áreas da empresa e um maior engajamento dos colaboradores com relação
à obtenção da excelência na execução das atividades. Através de treinamentos
e reuniões de diálogo de segurança, deve-se trabalhar o caráter espontâneo das
observações e do preenchimento dos cartões, tirando o peso da obrigação na
geração dos mesmos.
288 Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

LUIZ CARLOS FONTE
NOVA DE ASSUMPÇÃO
Bacharel em Engenharia Química pela Universidade do

Estado do Rio de Janeiro (UERJ), em 2005. Mestre em
Química, com ênfase em Química Ambiental, pela UERJ,
em 2008. Especialista em SMS em Obras de Engenharia de
Construção e Montagem pela Universidade Federal Flumi-
nense, em 2011. Especialista em Gestão Ambiental na Indús-
tria pela Faculdade UnYleYa, em 2021. Auditor Interno de SGI (ISO
9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 8001:2007) pela QHSET Consultoria, em 2016.
Leader in Process Risk Analysis – HAZOP pela Sverberi Treinamentos, em 2021. Mais
de 15 anos de experiência profissional, trabalhando nos segmentos: Petroquímica,
Óleo & Gás, Consultoria e Docência. Tem como principais atividades o licenciamento
ambiental de unidades industriais, elaboração de pareceres técnicos e auditorias am-
bientais, implantação de Sistema de Gestão Ambiental, projeto básico e detalhamento
de unidades de refino, petroquímica e FPSOs e validação de novas tecnologias. Atuou
em Auditorias de SGSO da ANP, pela Bureau Veritas. Participou de estudos de risco
(HAZOP/LOPA) em Projetos da Petrobras. Atuou como tutor na Pós-Graduação em
Segurança de Processo do SENAI/CETIQT. Atualmente é consultor na área de Segu-
rança de Processo pela RSE Gerenciamento de Risco e Sustentabilidade. É membro do
Núcleo Acadêmico da Associação Brasileira de Recuperação Energética de Resíduos
– ABREN, da Associação Brasileira de Análise de Risco, Segurança de Processos e
Confiabilidade e da VDI (Associação de Engenheiros Brasil - Alemanha).


ABRANGÊNCIA DE EVENTOS DE
SEGURANÇA E RISCOS
Marcelo Mendes Ribeiro Farias

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
1.OBJETIVO
Nossa vida é um constante processo de aprendizagem em todos os am-
bientes que transitamos. Sempre temos a oportunidade de obter novos conhe-
cimentos ou aprimorar os já existentes. Desta forma, melhoramos, efetivamente
na prática, a nossa performance pessoal e profissional. As organizações são feitas
de pessoas, portanto, esta máxima também se aplica às empresas que admitem
empregados como ativo de produção de bens e/ou serviços.
290 Marcelo Mendes Ribeiro Farias

O aprendizado organizacional é a obtenção de conhecimentos formais e
informais a respeito de dinâmicas e necessidades corporativas que proporcionam
à empresa instituir um modelo próprio de gestão, habilitando e ensinando seus
colaboradores com o propósito de conquistar bons resultados.
Os acidentes do trabalho geram perdas, sejam em consequências de le-
sões pessoais a empregados próprios, terceiros ou membros da comunidade,
impactos ambientais em áreas protegidas por lei ou no entorno sob sua respec-
tiva responsabilidade, ou paradas no processo produtivo, resultando em perdas
financeiras. Portanto, todo acidente deve ser prevenido e evitado, sobretudo
aqueles de alto potenciais, principalmente porque podem comprometer os ob-
jetivos da empresa.
Gerar aprendizado organizacional abrangente e sustentável a partir de
eventos com ou sem perdas de alto potencial é um problema experimentado por
grandes organizações no cenário de mercado atual.
Nesse cenário, o objetivo deste artigo é apresentar um modelo prático
de gestão para Abrangência de Acidentes, capaz de gerar aprendizado sus-
tentável, incorporado ao sistema de gerenciamento de riscos da organização,
contribuindo significativamente para prevenção e recorrência de eventos in-
desejados.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser aplicada em toda empresa susten-
tável de qualquer área ou segmento que tenha interesse em evoluir no processo
de Aprendizado Organizacional por meio de Abrangência de Incidentes, quanto
estes não foram devidamente prevenidos dentro do Sistema de Gestão de Riscos
atual, gerando uma oportunidade de aprendizagem.
O êxito da implantação do Processo de Abrangência de Acidentes requer
um comitê ou equipe multidisciplinar “empoderada” pela alta liderança da em-
presa, com pessoal qualificado em segurança do trabalho, profissionais com per-
fil analítico e sistêmico com conhecimento técnico do processo produtivo da or-
ganização, e sobretudo engajados em SSMA.
É fundamental o emprego de sistema formal para gerenciamento das aná-
lises e ações definidas como soluções replicáveis. Isso facilita o fluxo de comuni-
cação, registro e monitoramento dos indicadores.

5.METODOLOGIA
O ponto de partida é definir o objetivo e o resultado esperado com a im-
plantação do Processo de Abrangência de Acidentes. A organização deve, dentro
do seu sistema de gestão, definir os eventos que devem ser evitados a todo custo,
principalmente os que podem comprometer a continuidade do negócio. Nesse
case, o objetivo do processo é prevenir a recorrências de eventos com perda ou
sem perda de alto potencial de severidade na dimensão pessoas, meio ambiente,
reputacional, social e direitos humanos. O resultado esperado desse processo é a
prevenção da recorrência de acidentes iguais ou similares, por meio da replicação
do aprendizado organizacional nas demais áreas aplicáveis da organização, com
implantação de controles de eliminação, substituição e/ou engenharia, soluções
definidas como ótima no método Sologic para análise de acidentes. Um procedi-
mento interno deve ser elaborado para estabelecer os papéis e a responsabilida-
des dos personagens do processo.
Como citado, entende-se como aprendizado organizacional a obtenção de
conhecimento ou aprimoramento do já existente. Nesse contexto, é aquele ad-
quirido ou aprimorado formalmente a partir da análise de um evento que deve-
ria ser evitado. Partindo dessa premissa, não devem fazer parte do processo de
abrangência os eventos que não trouxeram um novo aprendizado organizacional,
ou seja, aqueles prevenidos por controles existentes ou diretrizes estabelecidas na
organização, que fazem parte da rotina de segurança do trabalho, porém foram
violados ou negligenciados. Sobretudo, se a equipe da análise identificar uma
nova forma de prevenir fatores contribuintes através da implantação de novos
controles de eliminação, substituição ou de engenharia, diretrizes, padrões nor-
mativos ou estratégia corporativa, o processo de abrangência deve ser iniciado.
A Figura 1 apresenta o Fluxo do Processo de Abrangência proposto em
dois momentos distintos na ordem cronológica. No primeiro momento temos
o “Estado de Alerta”, quando não são conhecidos os fatores contribuintes para o
evento.
Figura 1 - Descrição: Fluxo do Processo de Abrangência

Aplicabilidade: O evento definido como aplicável no processo demanda
ações imediatas de acordo com sua severidade real ou potencial. Eventos com
perda de alto potencial requerem o compartilhamento de boletins ou alertas.
Nesse momento, são cruciais orientações e deliberações imediatas emitidas pela
alta liderança, permitindo a prevenção de novas recorrências durante o processo
da análise e a construção de um pré-diagnóstico das áreas aplicáveis.
Queijo Suíço: Em seguida, após a análise do evento, com relatório, plano
de ação completo e com a síntese do evento no modelo de “Queijo Suíço”, apre-
sentando ações de Estratégia Corporativa, Gestão e Linha de Frente, a equipe da
análise na Avalição de Aprendizado define se o acidente requer abrangência e
trouxe Aprendizado Organizacional, bem como define as soluções ótimas re-
plicáveis. São definidas soluções ótimas aquelas que satisfazem os critérios do
método Sologic para análise de acidentes. Recomenda-se o compartilhamento
de informes reforçando os controles e diretrizes obrigatórias para prevenir recor-
rência dos eventos que não requerem abrangência.
Figura 2 – Descrição: Fluxo de Requerimento de Abrangência
A Figura 2 apresenta o fluxo que deve ser utilizado pela equipe da análise
do acidente para avaliar se a ocorrência requer abrangência.
A equipe da análise do acidente deste case foi definida em padrões internos
da empresa, composta obrigatoriamente pelo coordenador, facilitadores, espe-
cialistas técnicos e lideranças, prática esta que deve ser considerada na implanta-
ção do processo.
Análise de Abrangência: O segundo momento é iniciado quando o evento
requer abrangência. Agora, uma equipe multidisciplinar formada por especialis-
tas corporativos ou da alta liderança da empresa deverão avaliar as áreas de apli-
cação do novo aprendizado. Esse momento é crucial, pois o processo de abran-

gência precisa ter capilaridade e permear por todas as áreas e departamentos da
organização que precisam da solução ótima definida para replicação implantada.
O cenário do evento deve ser bem “desenhado”, a ação de abrangência deve
ser específica e definir o escopo para aplicação de onde implantar a solução óti-
ma. Porém, o aprendizado não pode ser limitado ao cenário em si somente. Abai-
xo, um exemplo real ocorrido na indústria da mineração no Norte do Brasil para
ilustrar o conceito e apresentar os erros cometidos por especialistas na análise de
abrangência.
Figura 3 – Descrição: Exemplo real de análise de aplicabilidade de abrangência
A Figura 4 apresenta o Fluxo de Replicabilidade da Abrangência. Esse

fluxo estabelece perguntas que devem ser respondidas para definir a área ou
departamento aplicável. Considerando o exemplo acima, se for definida apli-
cabilidade somente para pontes rolantes do tipo B, outros modelos podem
perder o aprendizado, inclusive outros ativos e equipamentos similares que
possuem motorredutores suspensos pela carcaça sem redundância de fixa-
ção, como talhas, pórticos, comportas, desviadores, alimentadores helicoi-
dais e outros ativos. Por outro lado, se exigir aplicação da solução em outras
áreas que possuem apenas o risco de queda de materiais, a abrangência perde
a eficiência, gera o desprendimento de energia sem resultado e a perda de
credibilidade do processo. Portanto, a Análise de Abrangência deve definir
claramente as ações para implantação da solução replicável e áreas aplicáveis
em um relatório ou ficha de aprendizado organizacional, conforme modelo
na Figura 4.

Figura 4 – Descrição: Fluxo de Replicabilidade da Abrangência
Estratégia de Replicação: Após definida a Replicabilidade da abrangência,

a estratégia de implantação deve ser traçada e fiscalizada por áreas corporativas
ou independentes, nesse caso, a 2ª Camada da 1ª Linha, inclusive definindo o
prazo máximo aceitável para implantação. O diagnóstico suporta a Construção
do Indicador, que deverá ser monitorado, as ações são disparadas via SAP IM
pelos corporativos e são registradas no sistema formal da empresa pelos respon-
sáveis pela execução, endereçada ao dono do risco da 1ª Linha.
Execução das Ações: os “donos” dos ativos, máquinas, equipamentos ou
componentes, processos ou atividades são responsáveis por executar as ações
de implantação da solução ótima. Para o exemplo apresentado foram incluídas
ações nas tarefas mensais da liderança responsáveis por ativos classificados como
aplicáveis dentro da Ficha de Abrangência, as ações foram registradas no sistema
formal da empresa e estão em processo de adequação.
Periodicamente, toda liderança dona do risco deve checar suas tarefas,
ações e acompanhar a evolução da implantação.
Avaliação de Eficácia: As avaliações de eficácias são necessárias para va-
lidar efetividade das ações de implantação das soluções ótimas. Essa avaliação
deve ser conduzida por profissionais de segurança que compõem o SESMT, che-
cando em campo como processo de auditoria. Sempre que necessário um parecer
especializado, outros profissionais devem ser envolvidos na avaliação de eficácia.
Marcelo Mendes Ribeiro Farias Manual de lições aprendidas em SST 295

As ações são avaliadas em implementadas com êxito ou sem êxito, nesse
caso, em três situações distintas:
• A ação não foi implementada e a ação foi fechada no sistema;
• A ação foi implementada, mas não foi mantida na rotina ou há risco de
não ser sustentável;
• A ação não cumpre o objetivo de bloqueio.
As avaliações são registradas em sistema formal e retroalimentam o pro-
cesso, exigindo registro de novas ações corretivas quando não implantadas com
êxito.
A partir do momento em que as ações são avaliadas e implementadas com
êxito, o processo de Abrangência de Acidentes foi concluído, a manutenção dos
controles é integrada na rotina de gestão de SSMA e Riscos, checados periodica-
mente conforme necessidade.
Case de sucesso
Para exemplificar a aplicação do modelo de forma prática, será apresen-
tado um case de sucesso ocorrido numa empresa de mineração, no Sudeste do
Brasil, que possui unidades em outras regiões, como Norte e Sul.
Empregado ao realizar serviço de soldagem elétrica teve
Descrição do Evento contato com estrutura energizada, consequente queimadura
do pé direito enquanto aguardava a finalização da solda.
Risco associado Choque elétrico.
Evento com perda de alto potencial − aplicável abrangência

Classificação do evento
pela relevância e dentro do que se quer propriamente evitar.
Ações imediatas: Informe em BG (Boletim Gerencial) para todas as uni-

dades, orientando a interdição e verificação de todas as máquinas de solda, com
objetivo de garantir atendimento aos requisitos legais aplicáveis até conclusão da
análise.
Análise do Evento: Após a análise do evento com emissão de relatório
completo, a equipe multidisciplinar composta por representantes das áreas ope-
racionais e corporativas concluíram o aprendizado organizacional com definição
da solução replicável.
Aprendizado Organizacional
O contato do eletrodo com tensão em vazio no corpo do soldador pode liberar corrente
elétrica e provocar choque elétrico. É necessário implementar dispositivo de proteção
residual na máquina de solda.

Solução Replicável para Abrangência
Garantir que toda máquina de solda possua VRD (Voltage Reduction Device).
Análise de Abrangência: A equipe corporativa determinou a aplicação da

solução para todos os modelos de máquinas de solda a arco elétrico utilizados na
empresa por empregados próprios ou contratados.
Estratégia de implantação: A capilaridade e sustentabilidade da abran-
gência em todas as áreas/unidades/departamentos da empresa exigiu ações es-
tratégicas, como:
• Inclusão do VRD como requisito obrigatório em padrões corporativos de
procedimentos para trabalhos a quente;
• Revisão dos contratos e fornecedores de serviços de manutenção ou equi-
pamentos de soldagem elétrica;
• Exclusão de itens de máquinas de solda sem VRD do catálogo de supri-
mentos da empresa;
• Adequação ou substituição de todos os modelos disponíveis na empresa
e contratadas;
• Treinamentos de capacitação dos empregados no novo requisito.
Construção do Indicador: A partir do informe e das verificações solicita-
das no BG, foi realizado um diagnóstico/inventário do parque de equipamentos
que precisam ser adequados a partir da abrangência. A premissa de que o “não é
medido, não é gerenciado” vale para o Processo de Abrangência. Um indicador
para acompanhar a evolução das ações foi estabelecido e acompanhado em reu-
niões executivas com a alta liderança, apresentando os resultados das evoluções
ou involuções, problemas que devem ser corrigidos com acionamento da cadeia
de ajuda.
Nesse case foi identificado, durante o diagnóstico:
GEX Qtde de máq Substituir Adequar Ok % Sol
Gerência A 261 75 151 35 13%
Gerência B 265 131 87 47 17%
Gerência C 91 48 31 12 13%
Gerência D 121 104 0 17 14%
Gerência E 156 26 86 44 28%
Marcelo Mendes Ribeiro Farias Manual de lições aprendidas em SST 297

Gerência F 4 0 4 0 0,00%
Total 898 384 359 155 17%
Tabela 1 – Descrição: Inventário/diagnóstico de máquinas de solda
Distribuição de Ações: As ações de adequação ou substituição das máqui-

nas de solda foram distribuídas pelo corporativo no sistema formal da empresa,
cadastradas pelos profissionais do SESMT, endereçadas e validadas por cada li-
derança responsável pelos os ativos. O prazo máximo para adequação definido
foi 30/07/2021. O registro também gera um indicador, que é acompanhado para
garantir que as ações sejam realizadas dentro do planejado.
Execução: A liderança responsável por cada ativo executou as ações re-
gistradas no sistema formal, disponibilizando todos os recursos necessários de
pessoal e material para adequação.
Avaliação de Eficácia: A avaliação de eficácia por profissionais indepen-
dentes, auditores internos ou representantes do SESMT foi fundamental para
garantir que os objetivos da abrangência foram atendidos. Neste caso, os pro-
fissionais do SESMT foram indicados para avaliar a implementação das ações.
As constatações das avaliações foram definidas em implementação com ou sem
êxito, seguido de ações necessárias conforme abaixo:
COM ÊXITO
A ação cumpre o objetivo de bloqueio

Contexto: a ação está aplicada em campo e a mesma bloqueia o risco identificado na
abrangência, além de existir gestão de mudança concluída ou em implantação para
manutenção da melhoria
SEM ÊXITO
• A ação não foi implementada e a ação foi fechada no sistema:

Contexto: a área não consegue evidenciar a execução da ação
• Medida a ser adotada: cadastrar novamente a ação no fluxo de abrangência, com a data
de vencimento para o dia seguinte do registro da ação, na mesma hierarquia da ação de
abrangência original
• A ação foi implementada, mas não foi mantida na rotina ou há risco de não ser sustentável
Contexto: a área evidencia que a ação foi implantada, mas na verificação em campo a
solução não está aplicada, ou a solução está aplicada em campo, mas a área não apresenta a
gestão de mudança, concluída ou em implantação
Medida a ser adotada: cadastrar ação para tratar o desvio, com prazo máximo de 30 dias

• A ação não cumpre o objetivo de bloqueio
Contexto: a área evidencia a implantação da ação que está aplicada em campo, mas a
mesma não bloqueia o risco identificado na abrangência ou promove riscos colaterais com
nível alto ou muito alto
• Medida a ser adotada: discutir no Comitê uma nova ação e cadastrar no módulo de
abrangência, com nova data de execução
6.RESULTADOS
A partir dos resultados adquiridos no modelo proposto, é possível afirmar
que o processo de Abrangência de Acidentes é funcional, vivo, dinâmico e pas-
sivo de melhoria contínua. Abaixo os resultados identificados qualitativamente:
Prevenção da recorrência de eventos com perda e sem perda de alto poten-
cial para SSAMA;
Compartilhamento e aprimoramento do aprendizado organizacional em
todos os níveis, áreas e departamentos da organização;
Envolvimento da liderança no processo de gerenciamento de riscos de
SSMA;
Replicação de soluções ótimas, controles de eliminação, substituição ou de
engenharia para prevenção de acidentes do trabalho.

MARCELO MENDES RIBEIRO FARIAS
Engenheiro especialista em Segurança do Trabalho,

com graduação em Engenharia Mecânica e formação
técnica em Segurança do Trabalho. Facilitador Master
no Método de Análise SOLOGIC. Experiência de mais
de 13 anos na área de segurança trabalho, atuando nas
obras de implantação dos projetos de Onça Puma e Salobo.
Atuou como técnico em segurança na implantação da ISSO-
9000 na Operação de Onça Puma. Na Usina de Pelotização de
Vargem Grande/MG implantou o Sistema de Gerenciamento de Ris-
co de SSMA. Atualmente, trabalha como Analista de Risco na VALE S/A em Serra Sul
(S11D), suportando tecnicamente o Gerenciamento de Risco do Negócio e Processo
de Abrangência de Acidentes.


OS IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO
DE UM PROCESSO DE ERGONOMIA NA
GESTÃO DE RISCOS ERGONÔMICOS
Marsileidy Siqueira L. da Silva
Matozinhos - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Conceitualmente, a Gestão de Riscos pode ser definida como um con-
junto de cultura, processos e estruturas que são orientadas para a realiza-
ção de oportunidades potenciais, enquanto há o manejo dos efeitos adver-
sos englobando várias fases, etapas e tarefas, tais como: a comunicação, a
identificação; a análise/avaliação, tratamento, acompanhamento e revisão
de risco (AUSTRALIAN; ZELAND, 2004).

Do mesmo modo, a Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (CE-
TESB) define o Gerenciamento de Riscos como um processo de controle de riscos
compreendendo a formulação e a implantação de medidas e procedimentos técni-
cos e administrativos que têm por objetivo prevenir, reduzir e controlar os riscos,
bem como manter uma instalação operando dentro de padrões de segurança con-
siderados ao longo de sua vida útil (Manual P4 -.261 da CETESB, 2001).
De acordo com a ABNT NBR ISO 31000:2018, todas as atividade de uma
organização envolvem risco. As organizações gerenciam o risco, identificando-
-o, analisando-o e, em seguida, avaliando se o risco deve ser modificado pelo
tratamento do risco a fim de atender os critérios de riscos pré-estabelecidos.
Ao longo de todo este processo, elas comunicam e consultam as partes interes-
sadas, monitoram e analisam criticamente o risco e os controles que o modi-
ficam, com o objetivo de assegurar que nenhum tratamento de risco adicional
seja requerido.
Ao considerar o contexto da ABNT NBR ISO 45001:2018, as organiza-
ções são responsáveis pela saúde e segurança ocupacional de seus empregados
e dos demais que possam ser afetados por suas atividades, e tal responsabili-
dade inclui promoção da saúde física e mental. A essência da norma é a ado-
ção efetiva de um sistema de gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SSO),
permitindo que a organização forneça locais de trabalho seguros e saudáveis,
evitando lesões e problemas de saúde.
Segundo a Ergonomics Reserch Society, a ergonomia é o estudo do
relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento, ambiente e, parti-
cularmente, a aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia
na solução dos problemas que surgem dessa interação. Há diversas definições
e todas procuram ressaltar seu caráter interdisciplinar apresentando como ob-
jetivo de estudo a interação entre o ser humano e o trabalho no sistema huma-
no-máquina-ambiente.
No Brasil, a Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO) adota a defini-
ção aprovada em 2000 pela International Ergonomics Association (IEA). Assim,
a Ergonomia ou Fatores Humanos é considerada como uma disciplina que estu-
da as relações entre os seres humanos e outros elementos do sistema de trabalho,
aplicando os princípios teóricos, dados e métodos, a fim de realizar projetos para
otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral desse sistema.
Em suma, estuda os diversos fatores que influenciam no desempenho
do sistema produtivo e procura reduzir as consequências nocivas sobre o tra-
balhador, tais como: fadiga, estresse, erros e acidentes, proporcionando saúde,
segurança e satisfação dos trabalhadores, durante a sua interação com o siste-
ma produtivo. Visa preservar a saúde e segurança, a satisfação, a eficiência e a
produtividade dos trabalhadores (IIDA; BURARQUE, 2016).
302 Marsileidy Siqueira L. da Silva

Figura 1 - Fatores que influenciam o desempenho do sistema produtivo
Fonte: IIDA, I. Ergonomia – Projeto e Produção. Editora Blucher, São Paulo, 2016.
Outro ponto importante a ser abordado é a relação entre a Ergonomia e os

Acidentes de Trabalho. De acordo com Couto (2017), a história natural dos aci-
dentes do trabalho decorrentes de más condições ergonômicas tem na sua origem
cinco grandes fatores que se desdobram em vários outros: a) o pouco cuidado na
definição da ferramenta correta para o trabalho; b) o layout inadequado; c) o
pouco cuidado com o trajeto por onde as pessoas irão caminhar ou onde irão
trabalhar; d) utilização do corpo do trabalhador para movimentar qualquer
tipo de peça ou ter que trabalhar em posições forçadas; e) e o desconhecimen-
to dos conceitos de ergonomia entre os planejadores do trabalho.
Dessa forma, o presente case tem como objetivo descrever a implantação
de um Programa de Ergonomia desenvolvido por uma empresa multinacional
implementado em suas unidades no Mercosul, o qual reportaremos aqui as expe-
riências e os resultados da inserção na planta situada no estado de Minas Gerais
(período entre janeiro a dezembro 2020). Para tal, realizou-se um recorte deste
projeto que foi desenhado para atender 09 unidades industriais, cada uma de-
las encontra-se em etapas distintas. A unidade industrial na qual as lições serão
compartilhadas está cronologicamente numa fase mais avançada se comparado
às demais, portanto, este é o status referente a 12 meses do início da implemen-
tação das ações.
O Programa de Ergonomia tem como alvos principais: a mudança de cul-
tura institucional quanto à importância da inserção da Ergonomia em seus e pro-

cessos e seus impactos na gestão de riscos, visa o bem-estar dos trabalhadores,
a padronização de sistemas, métodos, meios, processo e projetos. Dentre várias
dimensões, o programa contém um processo de gestão de riscos ergonômicos
direcionado ao processo decisório.
Figura 2 - Diretrizes necessárias para o desenvolvimento dos trabalhos de

ergonomia nas unidades
Fonte: Lino T. K. Manual de Ergonomia Institucional. São Paulo, 2021.
As lições aprendidas:
1ª Lição: Conscientizar aos profissionais que queiram ou necessitam de-

senvolver projetos similares que os seguintes aspectos devem obrigatoriamente
ser considerados (do contrário, a possibilidade de êxito será comprometida): en-
volvimento das lideranças (principalmente a Alta Direção); comprometimen-
to de todos; definição e atribuição de responsabilidades e responsabilização;
comunicação; consulta e participação dos trabalhadores; alocação dos recur-
sos necessários e políticas de Saúde e Segurança Ocupacional compatíveis
com os objetivos estratégicos alinhados a uma política de SSO que fortaleça os
processos de ergonomia dentro da empresa.
2ª Lição: Enfatizar a importância do processo de avaliação inicial do risco
ergonômico enquanto ação preliminar, frisar que devem ser adotadas técnicas
compatíveis com o processo produtivo e de domínio do grupo de analistas de
riscos. Esta premissa reflete em saídas com dimensionamento de riscos muito
próximos da realidade, resultando em ações assertivas a serem implementadas.

3ª Lição: Destacar que é essencial a reorganização do processo de traba-
lho de tal forma que permita a materialização da Gestão de Riscos Ergonômicos
num cenário em que a empresa possa enxergar com mais clareza os reais fatores
de riscos, contribuindo para: realizar o mapeamento de riscos; planejar ações
com o objetivo de abordar os riscos e oportunidades; fortalecer a abordagem
dos requisitos legais (NR17) e interagir com ações que permitem avaliar a sua
efetividade.
3.APLICAÇÃO
O projeto pode ser implementado por qualquer tipo de organização inde-
pendente do seu porte, seguimento de mercado, localização, dentre outros fa-
tores que as diferenciam. Contudo, a Gestão de Riscos Ergonômicos deve estar
alinhada com o contexto organizacional.
4.1 Recurso Financeiro
O projeto para implementação do programa de ergonomia foi idealizado
com o objetivo de atender as 09 unidades industriais da empresa no Mercosul. Os
recursos necessários se basearam na especificidade de cada planta. Por se tratar
de informações confidenciais e estratégicas, os dados de investimentos financei-
ros não serão disponibilizados neste case.
4.2 Recurso Humano

Quanto aos recursos humanos, foi disponibilizado uma equipe composta
por um Ergonomista responsável pela execução do processo em cada unidade. A
Coordenação e Gestão da implementação do Programa foi realizada pelo nível
estratégico e a equipe formada por esses profissionais foi responsável pela execu-
ção das ações táticas e operacionais.
4.3 Recursos Materiais

Foram utilizados recursos de informática e tecnológicos dos métodos
NIOSH e OCRA, além de outros recursos, como: luxímetro, decibelímetro, ter-
mômetro, dinamômetros, câmera, cronômetro, acessórios de medição.
5.METODOLOGIA
Abaixo, a metodologia utilizada durante a implementação do Processo de
Gestão de Riscos Ergonômicos:

Fase I – Implantação do Programa de Ergonomia na planta de Minas Ge-
rais, descrição das ações nessa fase − Análise e Mapeamento dos Riscos Ergonô-
micos.
Figura 3 – Ações do Processo de Gestão de Riscos Ergonômicos
Fonte: elaborado pela Autora
Fase II – Elaboração e execução do Plano de Ação
A partir do Mapeamento dos Riscos Ergonômicos classificados, elaborou-

-se um Plano de Ação com o objetivo de eliminar, mitigar e/ou controlar os fato-
res de risco apontados nas atividades avaliadas. O seu escopo foi composto por
ações a serem implementadas, prazos, responsáveis de acordo com o método 5W
e 2H. A matriz GUT – GRAVIDADE, URGÊNCIA, TENDÊNCIA também foi
utilizada na priorização das ações com maior impacto e gravidade, definida por
uma equipe multidisciplinar.

Figura 4 – Sistema PDCA (Plan / Do / Check / Action
Fonte: elaborado pela Autora

6.RESULTADOS
A implantação do Programa de Ergonomia teve como um dos principais
resultados a criação e implementação do Processo de Prevenção de Riscos Ergo-
nômicos (PPRE). Por intermédio desse processo, os fatores de riscos ergonômi-
cos passaram a ser analisados ciclicamente e de forma dinâmica, incorporando,
inclusive, as antecipações de cenários (Gestão de Mudanças), situações como
alterações de layout, desenvolvimento de novos projetos e/ou processos. A imple-
mentação do PPRE também resultou na adequação e criação de novos procedi-
mentos a partir das saídas das avaliações e tratamento de riscos. Estas medidas
administrativas provenientes deste trabalho foram 100% implantadas nesses 12
meses de status.

Figura 5 – Representação Gráfica do PPRE e seus resultados
Os resultados aqui apresentados são parciais, isto é, o programa ainda se

encontra em fase de desenvolvimento e maturação com etapas a serem executa-
das conforme o cronograma do projeto. Dessa forma, os indicadores ainda estão
em teste.

MARSILEIDY SIQUEIRA
LEANDRO DA SILVA
Pós-graduada em Ergonomia do Trabalho (FCMMG).
MBA Executivo em Saúde (FGV). Pós-graduada em
Reabilitação Neurológia (FCMMG); Certificação no
Método Ocra (Escola Ocra Brasiliana); Aperfeiçoamento
em Perícias Judiciais Fisioterapêuticas (IEDUV); graduada
em Fisioterapia (FCMMG); Membro da Abergo – Associa-
ção Brasileira de Ergonomia. Mais de 13 anos de experiência em
Gestão de Saúde Pública. Consultora em Ergonomia desde 2018; fi-
sioterapeuta na Prefeitura Municipal de Matozinhos (MG) desde 2009. Na atualidade,
é proprietária da Ergosafety Saúde e Segurança do Trabalho Ltda (Fundada em 2012);
ergonomista da Empresa Atividade Laboral Ltda, atuando na empresa Yazaki Brasil,
unidade de Minas Gerais; professora do curso de Pós-Graduação em Engenharia e Se-
gurança do Trabalho (FEAMIG) na disciplina de Ergonomia (2019 a 2020); professora
do curso de Pós-Graduação em Engenharia e Segurança do Trabalho na Faculdade da
Saúde e Ecologia Humana (FASEH).


CPQ - CONTROLE DE
PRODUTO QUÍMICO
Remington de Alencar
Paulista - PE
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação com
os seguintes eixos de enquadramento:

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Os produtos químicos são capazes de ocasionar uma variabilidade ex-
pressiva de riscos à saúde, tais como: irritação, toxidade, teratogenicidade, mu-
tagenicidade e carcinogenicidade. Também podem ser objeto de algumas con-
sequências físicas, tais como inflamabilidade, corrosão e explosividade. Além
dos riscos citados, ainda podem ser perigosos para os ambientes aquáticos, o
solo e o ar.
310 Remington de Alencar

Segundo relatório da ONU, intitulado The Public Health Impact of Che-
micals Knowns and Unknowns, em seu adendo de 2021, estima-se que cerca
de 2 milhões de vidas foram perdidas por causa de exposições a produtos
químicos. O mesmo estudo estima que mais de 53 milhões de anos de vida
foram perdidos. Tempo este que fora usurpado dos familiares das vítimas de
doenças e acidentes envolvendo agentes químicos, seja por meio de ingestão,
inalação ou manipulação de produtos.
Tendo em vista a severidade das possíveis consequências da exposição a
agentes químicos sem os devidos controles necessários, foi planejado e imple-
mentado o CPQ – Controle de Produto Químico, que é uma ferramenta que
objetiva mapear a compra, entrega, uso e descarte de produtos dentro da empre-
sa. Seu intuito primordial é resguardar a saúde dos colaboradores, seguido da
segurança patrimonial e do negócio.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida tem médio nível de complexidade e pode ser imple-
mentada por todas as empresas de qualquer área ou segmento que tenham inte-
resse de evoluir no processo controle de riscos químicos.
A Ferramenta, originalmente, foi desenvolvida no programa de computa-
dor Microsoft Access, o qual pode ser adquirido por meio de licença específica.
Mas também pode ser adaptado para uso em outros softwares ou até em banco
de dados próprio da empresa.
5.METODOLOGIA
O CPQ foi elaborado devido à necessidade de consolidar as informações
sobre saúde, segurança e meio ambiente em todo o trajeto dos produtos químicos
na empresa, desde o momento da necessidade de aquisição até a realização do
descarte final.
Remington de Alencar Manual de lições aprendidas em SST 311

Tela inicial do CPQ
No CPQ é onde ocorre o cadastro de todo o banco de dados relaciona-

do aos produtos químicos existentes na companhia. Nele, é possível consultar
os produtos cadastrados, emitir relatórios por fabricante, por área/setor, FISPQ
− Ficha de Segurança de Produtos Químicos, e pendências para liberação, por
exemplo.
a. Comitê de Segurança Química

Tendo em vista a necessidade de atribuir responsabilidades para cada pas-
so do processo, tal como na implementação de melhorias relacionadas ao ca-
dastro, recebimento, armazenamento, uso e descarte de químicos, foi criado o
CSQ − Comitê de Segurança Química, formado por profissionais de Engenharia,
Segurança, Saúde, Meio ambiente, Produção e Manutenção, os quais possuem a
função de gerenciar o CPQ, manter atualizado o inventário de produtos por se-
tor, analisar os riscos e os impactos ambientais e propor soluções de curto, médio
e longo prazos.
b. Processo do Cpq
Antes de realizar qualquer pedido de compra de algum produto químico, o
usuário envia antecipadamente a FISPQ atualizada para o Comitê de Segurança
Química, o qual fará uma análise dos impactos relacionados ao uso do produto.
Alguns pontos importantes observados pela equipe eram:
• Segurança jurídica no que concerne a adicionais de insalubridade e
periculosidade;

• Impacto ambiental;
• Necessidade de revisão do PPRA − Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais, PPR – Plano Poupança Reforma e PCMSO − Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional;
• Necessidade de cadastro na Polícia Federal, Polícia Civil e Exército, etc.
Tela de cadastro do CPQ
Após a realização do cadastro, o solicitante disponibiliza a FISPQ na área,

juntamente com as tabelas de incompatibilidade química para armazenamento e
o mapa de EPI – Equipamento de Proteção Individual por produto. A atualização
dos procedimentos básicos de segurança é repassada aos membros da equipe por
meio de DDS – Diálogo Diário de Segurança, onde são explicados os perigos e
riscos, bem como as medidas de prevenção. Em seguida, em posse do código de
cadastro, o setor de compras já consegue realizar o pedido através de software
específico. Na chegada do produto, o fornecedor apresenta a nota fiscal na por-
taria, que realiza a consulta no CPQ, liberando apenas os produtos que estiverem
cadastrados no sistema.
c. As exceções
Via geral de regra, qualquer produto não cadastrado no CPQ não deve ter
a entrada permitida. No entanto, em casos especiais de produtos que não esti-
verem cadastrados, mas que possuam impacto significativo no negócio, a área
Remington de Alencar Manual de lições aprendidas em SST 313

solicitante pede armazenamento temporário com status “aguardando liberação”,
mediante autorização pela gerência e pelo Comitê de Segurança Química. Ele de-
verá ser armazenado em local neutro, devidamente identificado, rotulado e sem
qualquer contato com outro produto, além de ter a FISPQ disponível fisicamente
em sua proximidade. Não satisfeitos esses critérios de exceção, o produto deve
retornar ao fornecedor.
Dessa forma, evita-se que os trabalhadores fiquem expostos a riscos quími-
cos aos quais desconhecem.
d. Treinamentos
O Programa de Treinamentos contempla o uso da ferramenta CPQ já na
Integração de SSMA – Saúde, Segurança e Meio Ambiente, com conteúdo de 1h
de duração somente para Riscos Químicos. A reciclagem ocorre anualmente e as
atualizações pontuais são divulgadas em DDS. Alguns riscos específicos também
são abordados no treinamento de Proteção Respiratória, com carga horária de 4h
e frequência anual.
6.RESULTADOS
Como disse Peter Drucker: “se você não pode medir, não pode gerenciar”.
É com enfoque nessa frase que compartilho, a seguir, a maior de todas as
conquistas que um profissional de saúde e segurança pode realizar: “eliminar
acidentes”.
O CPQ foi implementado em 2013, e em 2017 e 2018 atingimos a marca de
zero acidentes por causa química.

REMINGTON DE ALENCAR
Engenheiro Químico e de Segurança do Trabalho, com
especialização em Higiene Ocupacional, Ergonomia e
MBA em Gestão Ambiental. Atua na área de saúde e
segurança do trabalho desde 2007, acumulando expe-
riências no setor de serviços e em indústrias do ramo têx-
til, plástico, metalúrgicas, entre outras. Atualmente, leciona
em cursos de pós-graduação na cidade do Recife-PE e faz par-
te da equipe do SESMT da Norte Energia SA, empresa responsável
pela Usina Hidrelétrica de Belo Monte – PA.


LIDERANÇA
Adilson Monteiro
Alessandro Rafael
Anderson Malfi
Anderson Nóbrega
Anderson S. Pereira
André Molina Ferraz
do Trabalho em Projetos
Eduardo Cabral de Oliveira
Marcelo Gravana
Paulo Sergio
GESTÃO
Thiago Moreno
Vagner Antonio
Valdir Lima
DIÁLOGO DE SEGURANÇA
SEM PAUTA (DSSP)
Adilson José Monteiro
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
5.4
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
A baixa retenção de conhecimento nos treinamentos na Segurança Ocu-
pacional tradicionais e o evidente questionamento da aplicação da ferramenta
DDS nos moldes tradicionais é uma evidência de que o que estamos fazendo para
prevenção não funciona.
Estamos em um mundo VUCA, ou seja, mergulhados na volatilidade (vo-
latility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e a ambiguidade
(ambiguity) com a tecnologia e informação à disposição de todos, porém conti-

nuamos a moldar nossos programas de treinamentos como os da década de 70,
com parâmetros “fordianos” de controle de processos e de pessoas absolutos.
Aponto duas razões da baixa retenção de conhecimento em treinamentos,
como os Diálogo Diário de Segurança (DDS) ineficazes:
1. A comunicação é em uma só direção e, no caso de treinamentos, chatos,
longos e com linguagem excessivamente técnica, com os treinadores,
apresentando uma situação de “professor e aluno”, com uma didática
sofrível e priorizando a cognição individual em vez da coletiva. A Segu-
rança acontece no processo e de forma coletiva, e não em procedimen-
tos e planejamentos.
2. O DDS (Diálogo de Segurança), por sua vez, deveria ser classificado
como Monólogo de Segurança, pois o diálogo só acontece normalmente
ao final, com o palestrante dizendo “entenderam? Alguma Pergunta?” e
a frase final “então vamos trabalhar”, indicando que esta atividade não
faz parte do “trabalho” da equipe. Normalmente, os DDS têm sua dura-
ção entre 5 a 15 min em sua maioria, estão desenhados para ouvintes,
sem a intenção de uma discussão sobre o tema, mesmo porque nem
daria tempo, assim é o “MDS” (Monólogo de Segurança). Não menos
importante quando o assunto somente indica condições de relato de
acidentes e outras mensagens negativas, por vezes desconectado da rea-
lidade de quem está recebendo essas informações.
A nova escola da Segurança Ocupacional, as Novas Visões (HOP/Safety II/

Safety Differently), promove a construção do conhecimento no coletivo, através
da participação e valorização da visão do colaborador(a), de forma a construir
pontes de saber entre demais colaboradores(as) e a liderança, fazendo um am-
biente mais harmônico e afastando o medo e a culpa como ferramentas para
“ajustarem comportamentos”, a Segurança Psicológica.
Segundo a professora e pesquisadora da Harvard Business School, Amy
Edmondson, em seu livro A organização sem medo, agora com edição brasileira:
“Uma cultura de trabalho psicologicamente segura é aquela em que as pessoas
não estão cheias de medo e não tentam encobrir seus rastros para evitar serem
constrangidas ou pressionadas” (Amy Edmondson). A autora explica como e por
que uma cultura de franqueza aberta − e a vontade e coragem de falar − é um
ativo estratégico e pode ser desenvolvida em empresas de todos os tamanhos.
No entanto, somente declarar que os colaboradores(as) possam se expres-
sar livremente não se dá por uma norma ou política. Confiança se conquista, e
não se impõe.
Neste ponto entra um segundo componente: o círculo da confiança. Neste
espaço seguro onde os trabalhadores podem interagir livremente entre os mes-
318 Adilson José Monteiro

mos, cria-se esta possibilidade. Segundo o autor Simon Sinek, no seu livro Líderes
comem por último (Leaders eat last, no título original), ele demonstra que equipes
que entre si permitem o diálogo franco e aberto contribuem mais efetivamente
para a empresa do que individualmente.
Simon explica seu círculo de confiança como uma antiga tribo. Se olhar-
mos para 50.000 anos atrás, para a era Paleolítica, o mundo estava cheio de peri-
gos para os humanos primitivos. Os recursos eram escassos, os ambientes eram
hostis, tigres dentes de sabre espreitavam em cada esquina. Os humanos encon-
traram segurança trabalhando juntos e formando tribos. Este é o círculo de se-
gurança: você pode adormecer à noite, confiando que outra pessoa de sua tribo
estará atenta ao perigo: “A segurança é válida para os dois lados, na medida em
que o líder garante a segurança de seus funcionários e, por sua vez, os funcioná-
rios garantem a segurança da organização” (Simon Sinek).
Assim, se unirmos os dois conceitos, Segurança Psicológica e Círculo da
Confiança, temos o modelo do Diálogo de Segurança Sem Pauta, contrapondo-
-se aos diálogos de segurança tradicionais, que são feitos com uma pauta (assun-
to) bem definido onde uma leitura é feita como monólogo ou apresentação de
uma via, sem efetiva participação dos colaboradores(as).
A lição aprendida com o Diálogo de Segurança Sem Pauta (DSSP) é justa-
mente o contrário. Ao se colocar uma pergunta aberta, como “como podemos ter
ambiente de trabalho mais seguro?”, instiga-se e fornece-se confiança aos cola-
boradores(as) para discutir esta questão sem a presença de líderes e dos próprios
profissionais da Segurança do trabalho.
Assim, as opiniões, propostas e indicações dos colaboradores(as) saem na-
turalmente para a melhora do sistema de gestão de segurança e saúde, cabendo
à Segurança e à Liderança estudarem os casos propostos. Não há um indivíduo,
mas sim um coletivo incentivando a participação efetiva no protagonismo da
gestão de riscos e suas soluções.
Vantagens:
• Baixíssimo investimento na implantação (uso do tempo já contabilizado
pelo DDS tradicional);
• Captura o conhecimento tácito (saber da execução) de forma espontânea,
melhorando procedimentos e processo;
• Criação de uma atmosfera de liberdade de expressão e sentimento de
pertencimento na organização, base da segurança Psicológica;
• Ferramenta valiosíssima para demonstrar a consulta aos colaboradores(as)
e redução de riscos na implantação da ISO 45001:18.

• Oportunidade de entendimentos dos fatores humanos e organizacionais,
interferindo no trabalho da linha de frente e permitindo seu controle
e desenvolvimento. Base do HOP (Human and Organizational
Performance).
Nesta prática tenho observado o envolvimento crescente da equipe na

atenção aos itens da Segurança no Trabalho, permitindo um ambiente onde to-
dos podem apontar e manifestarem sua opinião, protegidos pelo “Círculo de Se-
gurança”, proporcionado pelo ambiente do grupo.
Os resultados são muito expressivos quanto ao volume de contribuições
pelos colaboradores(as), inclusive se prontificando a executarem as ideias so-
mente dando-lhes recursos para tal. Fatos inesperados já presenciei, como um
funcionário, voluntariamente, estudar um tema de Segurança no final de sema-
na, para trazer ao grupo informação embasada para a discussão no DSSP. Isto
também é aplicado, e com sucesso, nas equipes terceirizadas.
3.APLICAÇÃO
O Diálogo de Segurança é universalmente utilizado como ferramenta pre-
vencionista em todos os processos em que há um sistema de gestão de riscos
ocupacionais. Logo, o DDSP, esta lição aprendida, também pode ser aplicado no
mesmo contexto, não se restringindo a nenhum tipo de negócio ou organização.
O DSSP, na sua implantação, não necessita de muitos recursos.
A princípio, utiliza o mesmo tempo e ambiente que são normalmente uti-
lizados para o diálogo de segurança tradicional. Indico tempo no mínimo 15
minutos para estabelecer uma discussão participativa, podendo o mesmo tema,
dependendo da sua complexidade e importância para os colaboradores(as), ser
discutido em mais de uma sessão.
Sua formalização é muito simples também, basta uma lista de presença e
uma forma de documentar o que foi discutido (em papel ou digital) sem estrutu-
ra previamente definida, justamente para não influenciar ou pautar a discussão
entre eles.
Logicamente, tomada uma ideia válida, esta passa pelo mesmo processo de
desenvolvimento e implantação como qualquer outra iniciativa na organização,
ou seja, necessita de planejamento e recursos específicos (mão de obra, matérias
e financeiros) compatíveis com a amplitude e complexidade da ideia aprovada a
ser implantada.

5.METODOLOGIA
Apesar do conhecimento de como funciona um diálogo de Segurança tra-
dicional, o DSSP necessita de uma metodologia de implantação e seguimento.
Recomendo os seguintes passos:
Passo 1: Apresentação do programa

Uma conversa com todas as equipes em que se pretende implantar o DSSP
para informar os objetivos e as condições dessa nova forma de praticar o diálogo.
Importante ressaltar:
• O objetivo é a melhoria das condições de segurança e saúde do local de

trabalho;
• Todos os pontos levantados terão retorno da Liderança, positivo ou nega-
tivo, e a respectiva justificativa;
• Existe liberdade de propor ideias cuja a execução possa ser feita pelos pró-
prios colaboradores(as) da área;
• Todos estão convidados a participarem com ideias e opiniões, sendo estas
livres e respeitosamente aceita por todos;
• Não haverá presença da Liderança ou membro da equipe de Segurança e
Saúde nas discussões, exceto Cipeiros. Se necessitarem, poderão chamar
especialistas para fornecer informações que possam ajudar na ideia ou pro-
posta discutida.
• Como formulação, deverá ter-se uma lista de presença simples (nomes e
data), com uma breve descrição do que foi debatido ou estar debatendo a
cada DSSP.
• Se houver uma ideia proposta, esta deverá ser colocada de forma digital
ou escrita, livre, informando objetivamente qual a proposta e os meios e
recursos imaginados para a implantação (tempo, mão de obra e materiais).
• Todas ideias passaram por uma análise de viabilidade pela liderança das
áreas afetadas (produção, engenharia, segurança e saúde, manutenção
etc.), que, uma vez aprovada, será feito o planejamento e alocação de re-
cursos para sua execução com acompanhamento dos que fizeram o DSSP.

Descrição: DDSP Colaboradores
Descrição: DDSP Terceirizados
Passo 2: Comitê de análise da viabilidade e execução das ideias vindas dos DSSP
A área da Segurança e saúde é responsável por coletar todos os DSSP efe-

tuados e colocar em uma planilha as ideias aprontadas para submissão do comitê
de viabilidade da implantação (membros da produção, engenharia, segurança e
saúde, manutenção etc.).
Isto pode ser feito de forma semanal ou mensal, apresentando esta planilha
aos membros e pedindo sua avaliação. A ponderação sobre a execução ou não
cabe ao líder da operação, fornecendo, também, a justificativa, positiva ou não,
para ser levada aos integrantes daquele DSSP. Aceita a ideia, esta é colocada na
planilha de ações para sua efetivação com acompanhamento dos colaborado-
res(as) responsáveis pela ideia no DSSP.

Descrição: Planilha de ação da implantação de ideias do DSSP.
Passo 3: Estabelecer indicador proativo (“leading Indicator”) do DSSP para

acompanhamento e apresentação para a liderança
A área da Segurança e Saúde é responsável por apresentar o consolidado do
trabalho de forma gerencial de todas as ideias e sugestões apresentadas no DSSP
para a liderança. Isto permite o envolvimento de todos no progresso e na valori-
zação do conhecimento gerado pelos colaboradores(as).
Descrição: Indicador proativo mensal de DSSP

Descrição: Indicador proativo de evolução da execução de ideias vindas do DSSP
6.RESULTADOS
Os resultados alcançados pela implantação do DSSP são expressivos, con-
forme exemplos acima:
- Em um ano de aplicação foram mais de 200 ideias dos colaboradores(as)
implantadas com sucesso, com efetiva redução dos riscos operacionais;
- Sem nenhum acidente com perda de tempo.
- Programa gerado sem nenhum tipo de contrapartida de bonificação (prê-
mio), apenas com a vontade de todos em ter um ambiente seguro e saudável;
- Excelente clima organizacional entre a liderança e os colaboradores(as)
da linha de frente;
- Ótima base para compor o sistema de gestão baseado na ISSO 45001:18.

ADILSON JOSÉ MONTEIRO
Profissional sênior da área de EHS (Segurança Saúde
e Meio Ambiente), com mais de 25 anos como ex-
ecutivo de Segurança, Saúde e Meio Ambiente em
empresas multinacionais nos ramos Metroferroviário,
Automobilístico, Autopeças, Químico/Petroquímico,
Logística e Alta Tecnologia. Palestrante, consultor e au-
ditor EHS com trabalhos em diversos países. Entusiasta das
Novas Visões da Segurança e em especial a filosofia HOP − Hu-
man and Operational Performance. Formação: Graduado em Engenharia Mecâni-
ca / Produção e bacharel em Direito. Pós-graduado em Engenharia da Segurança
do Trabalho, Administração de Empresas e Psicopedagogia. MBA em gestão de
Negócios e Gestão Ambiental.


GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA
INTEGRADA AO MEIO AMBIENTE PARA
Alessandro Rafael Souza Santos
Belém - PA

X

4. Contexto da
Organização
5.2
9. Avaliação do
Desempenho
1.OBJETIVO
Sustentabilidade corporativa é saúde, segurança e meio ambiente
Primeiramente, é importante entender que o meio ambiente não pode ser
pensado separado das pessoas. Uma gestão sustentável corporativa está ligada di-
retamente a todo ecossistema da empresa como processo, como cultura e, conse-
quentemente, como pessoas. Nesse cenário, busca-se uma produção sustentável e
segura para todos que fazem parte da cadeia produtiva. É também crucial saber
que uma ação humana errada pode gerar um grande impacto ou dano ao meio
326 Alessandro Rafael Souza Santos

ambiente e à vida humana. Nesse sentido, as conexões entre saúde e segurança do
trabalho, integrada ao meio ambiente, buscam mitigar riscos e melhorar a saúde
das pessoas dentro das organizações. O objetivo é propiciar a autorreflexividade,
de modo que todos tenham consciência de suas ações e dos impactos ou danos que
possam trazer ao meio ambiente e à vida social.
Em consultoria, na área da gestão ambiental, a minha experiência mostrou
que saúde, segurança e meio ambiente andam atreladas. Percebi que uma empre-
sa geradora de resíduos pode gerar muitos riscos corporativos, tais como: saúde
do trabalhador e do ambiente externo da empresa (como a população circun-
vizinha, por exemplo), problema ambiental por falta de gestão (podendo gerar
um acidente ou dano), e etc. A partir disso, busquei levar sempre as questões
ambientais muito a sério e mostrar para as organizações que atitudes sustentáveis
geram lucro.
O que seria ser sustentável?

Sustentabilidade não significa cuidar somente de planta, e sim dos animais,
das pessoas e da vida como um todo. Implantar políticas nas empresas não é fácil.
Muitos criam programas e não estratégias, ou uma gestão estratégica voltada para
as medidas educativas socioambientais. Os programas ambientais são o ponto de
partida para uma gestão ambiental integrada à saúde e à segurança do trabalho.
Quando associei o meio ambiente à produção, buscando gerar lucro com
políticas ambientais e de segurança no trabalho, a forma como as empresas en-
tenderam essa proposta foi ficando mais clara. Percebe-se que ser sustentável sig-
nifica ter produtos de mais duração, que gera menos riscos e resíduos. A questão
ambiental, neste caso, vai no sentido de cuidar das pessoas e de todo o ecossiste-
ma da empresa. Não basta apenas um programa de gerenciamento dos resíduos
se ele não estiver efetivamente integrado à saúde e à segurança, com ênfase na
cultura sustentável e na prevenção. É preciso envolver os colaboradores.
Aumentar o nível de maturidade na cultura de

segurança e sustentabilidade corporativa
Quanto mais cuidamos do meio ambiente, mais vida temos. O mesmo ocorre
no âmbito corporativo, podendo ser uma estratégia eficiente para aumentar os níveis
de maturidade dos funcionários e, ainda, a experiência do cliente no que se refere aos
produtos e serviços. Observei que estratégias socioambientais aumentam os níveis
de produção, reduzem impactos e geração de resíduos, melhoram a saúde e bem-es-
tar dos colaboradores, atraem clientes que se identificam com empresas que prezam
pela responsabilidade social e ambiental, e aumentam a qualidade na experiência do
cliente, gerando mais receita de venda dos produtos e serviços da empresa. Além

desses indicadores, deve-se levar em consideração que uma empresa, quanto mais
eleva o nível de maturidade no que tange à gestão ambiental integrada à saúde e à se-
gurança do trabalho, menos riscos corporativos e passivos, menos obrigações fiscais,
menos perdas de receitas, capital e investidores por acidentes ela terá, além de danos
e quaisquer riscos que possam comprometer a organização.
3.APLICAÇÃO
Este case é aplicado para estratégias em gestão ambiental integrada à saúde
e à segurança do trabalho. Propõe-se a aplicação de uma gestão e políticas so-
cioambientais com viés sustentável na empresa. Todas as organizações podem
criar essas políticas, minimizando os riscos corporativos, tendo uma empresa
com produção sustentável e de qualidade, e elevando a segurança dos riscos para
as partes interessadas.
Três pilares fundamentais são:
• Processos: desenhá-los e redesenhá-los sempre que o ambiente corporati-

vo mudar, criando métodos e mecanismos para desenvolver as atividades
da forma mais segura e preventiva.
• Cultura: aumentar o nível de maturidade dos colaboradores e fazer com
que eles elevem a da cultura sustentável e de prevenção, buscando uma
organização com menos danos, acidentes e impactos. Além disso, envol-
ver a alta gerência para que a governança corporativa seja uma prática em
conjunto com os colaboradores, fortalecendo a responsabilidade social e
ambiental da empresa.
• Pessoas: meio ambiente são pessoas e estas são, por sua vez, um dos maiores
pilares ativos de uma empresa. É importante entender que, no âmbito da pro-
dução sustentável, é preciso ter pessoas com saúde e segurança, evitando que a
organização venha sofrer um dano, um acidente ou um impacto ambiental. A
ideia é aumentar o nível de consciência e segurança do trabalho, diminuindo
a falha humana.
5.METODOLOGIA
A metodologia contou com um método aplicado, em formato de diagnós-
tico estratégico, para saber os indicadores social e ambiental envolvidos com a
saúde e a segurança no contexto das organizações. De acordo com os indicadores

— Key Performance Indicator (KPIs) —, entende-se o nível que a empresa pos-
sui para uma gestão de saúde, segurança e meio ambiente (SSMA).
Essa análise organizacional é fundamental para saber o nível de maturida-
de e as necessidades cruciais da entidade, bem como os riscos corporativos que
mais podem gerar impactos no ambiente interno e externo da empresa. A inten-
ção foi buscar o fortalecimento na cultura organizacional, através da participação
dos envolvidos, como estratégia para o fortalecimento da cultura de prevenção.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA NÍVEL DE MATURIDADE

SOCIOAMBIEAL INTEGRADO A SAÚDE DO TRABALHO
1.Informações gerais da empresa
Empresa: CNAE: Grau de Risco:
Atividade Números de
CNPJ Principal: Funcionários:
2.Clima organizacional de prevenção
Resultados dos
Indicadores do clima da empresa Observação
Indicadores
Possui programa de controle ambiental?
Possui sinalizações e plano de emergência?
Ocorreram acidentes nos últimos 12 meses?
A alta direção participa e discute sobre as
questões social e ambiental?
Saúde, segurança e meio ambiente andam
juntos?
Entrevista de satisfação com os colaboradores.
Relatório sobre a análise dos indicadores do clima organizacional
Informações sobre a entrevista, documentos, textos, fotos, entre outros.
Tipos de empresa quanto à maturidade em saúde e segurança integrado ao meio ambiente
(marque com “X” o nível em que a empresa se enquadra de acordo com a análise).
Nível 1: Possui politicas de prevenção em saúde,
segurança e meio ambiente
Nível 2: Alta direção e os colaboradores não
participam com essas politicas socioambiental
Nível 3: Não possui medidas, cultura e nem politicas
socioambiental
Observações.
3.Mensure os riscos e seus indicadores

Faça um relatório sobre os indicadores dos riscos mensurados e quais impactos podem
afetar a empresa por falta de gestão em saúde e segurança integrado ao meio ambiente.
Informe o que pode está gerando impactos socioambientais e
conômicos dos riscos por falta de responsabilidade social e ambiental.
Responsabilidade socioambiental integrada à saúde e segurança
As políticas internas na área socioambiental corporativa precisam aten-

der a três pontos:
• Social: são as pessoas, segurança e saúde do trabalho, e tudo que pode
gerar impactos aos colaboradores, incluindo clientes, impactos de vizinhos
e pessoas de modo geral.
• Ambiental: são todos os riscos que possam impactar o ambiente,
considerando acidentes ou danos. Além disso, é relevante saber se a
organização possui políticas, programas e estratégias para a gestão
ambiental integrada com a saúde e a segurança.
• Governança Corporativa: a alta administração participa dos processos
que envolvem saúde, segurança e meio ambiente, fortalecendo a cultura
de segurança e a prevenção, e minimizando os riscos corporativos.
6.RESULTADOS
Os impactos socioambientais nas organizações acontecem muito pelo fato
da empresa não possuir uma política de responsabilidade quanto às questões de
saúde, segurança e meio ambiente. Essas questões estão altamente interligadas.
Ao analisar com atenção, um determinado dano ambiental está, consequente-
mente, atrelado a uma possível falha na segurança, que vai gerar impacto não só
na saúde das pessoas e nas suas vidas, mas também no meio ambiente, incluindo
patrimônios e todo o ecossistema envolvido.
Devemos entender que responsabilidade ambiental não é ter requisitos, li-
cenças ambientais ou projetos. Se não houver programas com controle efetivo,
as falhas vão acontecer. Esses indicadores são relevantes para que a organização
possa ter uma gestão estratégica em SSMA, com a participação da alta adminis-
tração da empresa ou da governança corporativa. Todo o esforço feito favorece o
aumento do nível de maturidade na cultura de segurança, sustentabilidade cor-
porativa e organizacional da empresa.

ALESSANDRO RAFAEL SOUZA SANTOS
Empreendedor, consultor organizacional, educador

em Gestão Estratégica de Negócios, bacharel em Ciên-
cias Contábeis, MBA em Gestão Tributária e Contabili-
dade Digital, MBA em Marketing e Inteligência Digital,
técnico em Segurança do Trabalho, auditor interno e cer-
tificado em SGI (ISO9001, ISO14001, ISO 45001). Atuante
em consultorias de gestão de riscos corporativos, Compliance,
Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho, e Saúde e Segurança Meio
Ambiente - SSMA. Gestão de Processos, Indústria 4.0, Environmental, social and cor-
porate governance - ESG, Marketing e Estratégias, com experiência em empresas de
grande e médio porte, como indústrias, comércio, logística, hospitalar e rural. É edu-
cador em cursos de Gestão Estratégica, Mapeamento de Processos na Indústria 4.0,
Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho e Compliance, eSocial e Tributos em SST
e Transformação Digital. Idealizador do curso Gestão Estratégica Integrada em RH e
Saúde e Segurança do Trabalho e Gestão em SST 4.0.


GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA
INTEGRADA AO MEIO AMBIENTE PARA
Anderson Malfi Costa
Santo André - SP

X

4. Contexto da
Organização
5.3
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Melhoria do desempenho de Segurança na unidade através da disciplina
organizacional, aderência ao programa de segurança e comprometimento de to-
dos os envolvidos.
3.APLICAÇÃO
Plantas industriais e/ou agronegócio com organogramas horizontais e en-
volvimento da alta administração.
332 Anderso Malfi Costa

Definição e/ou contratação de um Programa de Segurança eficiente e ro-
busto, com descrição de papéis e responsabilidades; treinamento e capacitação
para equipe de SSMA; liderança em todos os níveis e alinhamento da estratégia
com a alta direção da empresa.
5.METODOLOGIA
Partimos de uma base que aponta que o Programa de Segurança foi muito
bem desenhado, com ferramentas e práticas que auxiliam a operação na busca
por um ambiente seguro e saudável.
Esse tipo de Programa de Segurança pode ser construído por um grupo de
profissionais com experiência e conhecimento na área de Segurança, know-how
suficiente para essa confecção, ou, ainda, utilizar assessorias de mercado que de-
têm as ferramentas para parametrizar um bom programa de segurança.
É importante que o Programa de Segurança seja validado pela alta admi-
nistração da empresa, pois o próximo passo será a aderência da liderança em
todos os níveis da unidade.
• Definição da equipe de SSMA, seus papéis e responsabilidades

Como:
– Definir com clareza os papéis e responsabilidades da área de SSMA;
– Validar a definição dos papéis e das responsabilidades com liderança da
planta;
– Desenvolver e acompanhar as habilidades de cada membro da equipe
SSMA.
• Definição dos papéis e das responsabilidades dos gestores em todos os ní-

veis hierárquicos;
Como:
– Incluir na matriz de responsabilidade dos gestores as responsabilidades com
o Programa de Segurança (treinamentos obrigatórios, comportamentais,
ferramentas de segurança, entre outros).
• Apresentar o Plano de Trabalho / Programa de segurança para aprovação /

Validação da alta administração (Diretoria da empresa);
Como:

– Definir Plano de Trabalho para atender ao Programa de Segurança;
– Apresentar e validar o plano para alta administração;
– Realizar ajustes necessários;
– Avaliar o corporativo da unidade e realizar ajustes, caso necessário.
• Definir KPI para medição de desempenho de segurança;

Como:
– Definir KPIs macros com base no plano corporativo;
– Propor aumento de meta para unidade caso seja possível e haja engajamento
da planta. Isso será possível caso a maturidade da liderança seja elevada;
– Acompanhar semanalmente os resultados e dividir com a liderança. Caso
haja algum deslize, há tempo hábil para correção de curso dentro do mês.
• Definições Proativas;
Como:
– Avaliar a performance das proativas na unidade;
– Estimular a execução de quantidade e qualidade;
– Propor aumento de meta para a unidade caso seja possível e haja
engajamento;
– Cobrar setores, liderança e operação no cumprimento das proativas;
– Monitorar desempenho semanal e corrigir curso no mês.
• Avaliação de segurança obrigatória na performance individual de cada ges-

tor (em todos os níveis), travando promoções e desligando níveis abaixo da
meta aceitável;
Como:
– Dentro da avaliação de performance do gestor (níveis líder, coordenador
e gerente), avaliação de segurança;
– Avaliações operacionais excelentes e performances de segurança ruins
deixavam o gestor numa situação de dúvida, ou seja, recebia feedback e
o gestor era mantido em observação por um período. Caso mantivesse
baixa performance em segurança, era desligado.
• Reuniões semanais com exposição do desempenho semanal e ações de cor-

reção de desempenho.
Como:

– Reunião semanal, repassando performance dos setores;
– Ajustar metas na semana com o objetivo de performar no mês;
– Esforço dedicado com apoio das outras áreas para cumprir meta mensal.
Premiação Destaque em Segurança Premiação Destaque em Segurança Safra

Safra 2019/2020 - Presencial 2020/2021 - Live
6.RESULTADOS
Aumento da performance de segurança da unidade de negócio, redução
significativa dos números de acidentes, aumento da disciplina operacional e não
aceitação de desvios durante a execução das operações são alguns dos resultados
do processo de melhoria no desempenho de segurança.
O principal valor é a demonstração do cuidado com as pessoas. É esse cui-
dado que o programa de segurança estabelece e deve buscar incessantemente. Ao
aplicar essa metodologia, a aderência da liderança também é um canal de visibili-
dade nas operações por parte dos gestores de todos os níveis, juntamente com os
seus liderados, estimulando um ambiente saudável para a execução das tarefas.

ANDERSON MALFI COSTA
Graduado em Tecnologia de Gestão Ambiental pela

Universidade de Santo André e graduação em Enge-
nharia Ambiental pela Universidade São Marcos no
Ipiranga/SP, com pós-graduação em Engenharia de Se-
gurança do Trabalho pela FEI, no campus Liberdade/SP;
MBA em Gestão Empresarial pela FGV no campus UNI-
FEV de Votuporanga/SP. Formação Técnica em Segurança
do Trabalho pelo Instituto Polígono de Ensino, em Santo An-
dré/SP. Auditor Líder Ambiental, Auditor de Qualidade e também
Auditor de SGI Sistema de Gestão Integrado. Participação em programa de coach para
líderes e equipe de SESMT.
Atuação profissional em empresas de grande porte, com experiência em lideran-
ça, segurança do trabalho, meio ambiente, saúde ocupacional, qualidade, processos,
projetos e auditorias. Coordenação de sistema de gestão integrado – SGI (SSMA),
responsável pela padronização de ferramentas e processos corporativos em diferen-
tes unidades de negócios. Desenvolvimento de fornecedores, gestão de contratos,
viabilização de projetos e soluções para os negócios.
Condução de programas de treinamento e desenvolvimento de segurança, emergên-
cia, ambientais, comportamentais, brigada de incêndio e formação de multiplicado-
res. Desenvolvimento e gerenciamento de laudos ambientais, análise, proposição de
ações de controle e mitigação. Diagnóstico regulatório, certificação de sistema de
gestão e de plataformas de conformidade. Gestão de ferramentas comportamentais
que visam à mudança da cultura organizacional e desenvolvimento de gestores de
segurança. Avaliação e desenvolvimento de indicadores de monitoramento de de-
sempenho e formação de KPIs.


COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Anderson Nóbrega Alves de Brito
Congonhas - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Na segurança e saúde do trabalho, nosso maior objetivo é a preservação de
vidas. Uma das formas que podemos transmitir conteúdo para preservar a vida
dos colaboradores é através da nossa comunicação.
Não é uma regra, mas os profissionais do SESMT são professores e comu-
nicadores. Sabemos que nem todos os profissionais têm desenvolvido o perfil de
comunicador. Contudo, quanto melhor for a sua comunicação, mais assertivo
você será em suas solicitações, treinamentos, execução das tarefas.

Quem aqui passou alguma informação e o outro não compreendeu, ou
pior, fez de forma “errada”? Você já se deu conta sobre o quanto dependemos dos
outros para alcançar os nossos resultados pessoais ou coletivos?
A todo momento estamos nos comunicando. Até quando você não fala
nada, você está se comunicando. Já dizia o grande José Abelardo Barbosa de Me-
deiros, o grande Chacrinha, “QUEM NÃO SE COMUNICA SE TRUMBICA”.
Todos nós aprendemos, porém, aprendemos de formas e ritmos diferentes.
Quando você souber se comunicar melhor, terá o poder de influenciar, cativar
e persuadir pessoas, caso contrário, sua comunicação será apenas mais uma na
multidão.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida não é instantânea. O conhecimento, prática, repetição,
tempo e percepção irão lhe fazer ter uma comunicação melhor. Ela pode ser usa-
da em todos os setores da empresa e na sua vida pessoal, afinal, estamos falando
sobre comportamento humano.
Os recursos dependem da preferência do instrutor. Em geral são usados
notebooks e/ou computadores, flip charts, canetas.
OBS: o instrutor deve ter conhecimento sobre comportamento humano
(psicólogo, psicopedagogo, coach).
5.METODOLOGIA
Com o passar dos anos e muitos estudos, observei o quanto cada indivíduo
reage diferente às mesmas situações. Questionava-me sobre o porquê estava em
uma sala de treinamento, passando o mesmo conteúdo para todos e alguns não
compreendiam o que foi dito.
Alguns amigos da área de SST falavam esta frase: - “Dá vontade de entrar
na cabeça dos funcionários e colocar o conteúdo lá dentro”. Essa frase ecoou por
muitos anos em minha cabeça, até que resolvi buscar conhecimento sobre desen-
volvimento humano e pessoal.
Somos profissionais de prevenção, nem todos sabem como, de fato, é ter
várias formas de se comunicar. É aqui que apresento as preferências sensoriais.
Cada pessoa tem uma preferência de aprendizagem e esta possui três formas:
auditiva, visual e cinestésica.
338 Anderson Nóbrega Alves de Brito

Como reconhecer as preferências sensoriais do meu ouvinte?
1. VISUAL: preferência pelo que ele vê;
2. CINESTÉSICO: preferência pelo que ele sente;
3. AUDITIVO: preferência pelo que ele ouve.
Como um indivíduo/pessoal VISUAL age:

São aquelas pessoas que quando leem ou estudam precisam de silêncio ab-
soluto. É muito comum, por exemplo, que pessoas com maior predominância
visual precisem de silêncio quando querem se concentrar.
Algumas pessoas também gostam de colocar uma música enquanto diri-
gem, porque se sentem mais relaxadas. No entanto, quando querem procurar por
uma rua ou um lugar específico, precisam de mais atenção e decidem desligar o
som para ficarem mais tranquilas e concentradas.
São pessoas com muita energia e extremamente observadoras. Apreciam
os detalhes das coisas e poucos aspectos lhes passam em branco. Na hora de
memorizar, sentem mais facilidade para se lembrar de uma imagem, por isso
precisam de notas que funcionam como um pequeno apoio. Gostam de parques
ou bosques para se sentirem relaxadas e prezam muito pela tranquilidade.
Como um indivíduo/pessoal CINESTÉSICOS age:

Quais são seus hobbies? Gosta de trabalhos manuais? Cozinhar? Construir
coisas com as mãos? Trabalhar ao ar livre? Manter um jardim bonito, cultivar, fa-
zer as coisas crescerem com as mãos? É daquelas pessoas que gostam de praticar
esportes? Então, o mais provável é que você seja uma pessoa cinestésica.
A psicologia neurolinguística demonstra que pessoas cinestésicas, apesar
de serem tranquilas, têm um gosto especial por emoções e tudo aquilo que esteja
relacionado com coisas físicas e manuais. São pessoas que gostam de experimen-
tar coisas sozinhas antes de contá-las aos outros.
Como o indivíduo/pessoal AUDITIVO age:

Você é do tipo de pessoa que costuma expressar seus sentimentos em voz
alta? Às vezes, os outros se surpreendem com essa curiosa mania, mas, na rea-
lidade, muitas pessoas são assim. Verbalizam, falam consigo mesmas e, assim,
desabafam.
Também é comum que pessoas com um perfil auditivo gostem de escutar
as outras pessoas. É desse modo, por exemplo, que conseguem memorizar e reter
mais informações: escutam as pessoas em voz alta, quase nunca escrevem.

Também são pessoas de personalidade muito expressiva e com grandes
dotes de comunicação. Sabem se expressar muito bem e gostam de escutar aos
demais. Nada lhes escapa, podem ser capazes de seguir uma conversa ao mesmo
tempo em que escutam uma música. Podem fazer várias coisas ao mesmo tempo,
diferente daquelas pessoas que são visuais e que, em alguns momentos, têm difi-
culdade de se concentrar caso haja muitos estímulos no ambiente.
Quando você adequa a sua comunicação ao estímulo sensorial do seu ou-
vinte, você está falando da forma que a pessoa interpreta o mundo. Com isso, as
chances de sua comunicação ser mais assertiva aumentam significativamente.
Como cativar alguém visual:
• Exiba os produtos com clareza, com fácil acesso para ele olhar;
• Cuide da harmonia visual do ambiente, as coisas precisam combinar entre
si;
• A disposição tem que estar clara – onde fica cada seção/setor, onde fica
os EPIs, etc.;
• Cuide da sua sala, se ela não estiver bonita e limpa, ele nem vai entrar.
• Mantenha tudo em ordem, sem bagunça;
• Seus trajes precisam estar bem asseados – com uniforme, barba feita, bem
penteado e etc.
Como cativar alguém cinestésico:

• Permita que ele possa mexer e manusear o produto;
• Deixe-o ter a sensação de experimentar, sem pressionar ou apressar;
• Deixe os produtos de fácil acesso para que ele possa tocar e pegar.
Como cativar alguém auditivo:

• É preciso cuidar da forma como entoa sua voz. “Se é uma pessoa que fala
devagar, você vai falar mais devagar, se é mais agitada, fale de forma mais
empolgada – no volume e no ritmo que essa pessoa se expressa”, aponta;
• Saber descrever muito bem cada detalhe da situação é fundamental para
conquistar esse tipo de pessoa;
• Mostre que você domina o assunto;
• Uma música ambiente também ajuda a deixar as pessoas auditivas mais
à vontade;
• Importante que aquilo que você for dizer tenha começo, meio e fim bem
fundamentados.

6.RESULTADOS
Os resultados serão em longo prazo, ou seja, a partir do momento em
que você e sua equipe começarem a compreender e perceber qual é a prefe-
rência de aprendizagem do seu receptor. Desse modo, vocês terão grandes
chances de diminuir a falta de compreensão pois estarão falando a “língua
deles”.
Conseguir gerar essa conexão com o receptor não deve se limitar ape-
nas ao trabalho. Você verá os resultados, porque eles estão sintonizados com
o que está sendo dito, pedido, ensinado.

ANDERSON NÓBREGA
ALVES DE BRITO
Profissional com mais de 12 anos de atuação na área

de SST.
Formações técnicas em segurança do trabalho e meio
ambiente, bombeiro profissional civil, palestrante, estu-
dioso comportamental, estudante de Psicopedagogia, gera-
dor de conteúdo referente ao comportamento humano e segu-
rança comportamental.


RECONHECIMENTO
DE EMPREGADOS
Anderson Souza Pereira Cruz

Timóteo - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Pessoas sempre devem estar no centro de quaisquer decisões a serem to-
madas. O planejamento deve iniciar pelas pessoas e as atividades só devem ter-
minar quando as pessoas estiverem em suas casas, gozando da companhia dos
que as amam e são amados por elas.
Aumentar a satisfação das pessoas e de seus níveis de concentração no tra-
balho certamente contribuirá para o aumento da segurança no ambiente. Pessoas
devem estar devidamente satisfeitas para executar com perfeição a função que

lhe é designada. Não se pode buscar os melhores resultados sem ter os melhores
profissionais, ou seja, aqueles que desenvolvem, de fato, os resultados.
Um dos pontos para se ter os melhores profissionais é tê-los por muito
mais tempo e com a motivação sempre em alta. Para isso é necessário reconhecer
os bons e elevá-los aos mais altos patamares. Aqueles que já foram reconhecidos
de alguma forma, certamente comprovam que é uma grande etapa no processo
de melhorar sempre.
Ao reconhecer o bom empregado, o líder corrige as injustiças presentes no
ambiente de trabalho, como deixar o empregado ruim pensando estar na mesma
condição do bom empregado. Por não reconhecer o bom empregado, o líder o
perde. Mesmo que ele não saia da instituição, o líder é obrigado a permanecer
com o ruim, que se sente satisfeito em ser ruim.
Em curto prazo, há dificuldades em implementar algumas práticas devido
às diferentes culturas aplicadas dentro da existente. Sentimento de indignação ou
de injustiça podem tomar conta do clima se o processo não for bem implementa-
do. Contudo, com boa condução, os empregados comprarão a ideia e darão cada
vez mais o melhor para serem reconhecidos.
O reconhecimento eleva as pessoas sem que elas saiam do lugar. Ao ser re-
conhecido, uma profissional solta um sorriso no rosto, contamina a equipe para
o bem, valoriza seus líderes e eleva a instituição que trabalha perante a sociedade.
Ademais, promove a empresa e torna-se um marido, esposa, pai, mãe, irmão ou
irmã, um filho ou filha cada vez melhor.
3.APLICAÇÃO
Esta lição é de simples implementação. Não são necessários investimentos
financeiros significativos e pode ser implementada em todas as empresas e em
todos os setores que tenham a necessidade de aumentar a satisfação dos empre-
gados e melhorar o clima.
Pela simplicidade do método, não é necessário o envolvimento de custos
diretos e significativos, a depender da empresa. Elaborar o procedimento de re-
conhecimento e direcionar esforços são suficientes.
5.METODOLOGIA
A metodologia é um procedimento da empresa. Consiste em descrever um
procedimento com critérios escolhidos dentre os principais programas da em-
344 Anderson Souza Pereira Cruz

presa, os quais refletem os seus principais valores. O procedimento é descrito
para clarificar as responsabilidades (quem e o quê) e pode obedecer à seguinte
ordem:
• Descreva de forma enumerada quais os critérios adotados para quem será
elegível e os critérios de pontuação.
• Descreva como serão as etapas de reconhecimento, incluindo a forma, a
periodicidade e o modo como será a gestão do processo.
Importante registrar que a elaboração do procedimento deve ser feita por
uma equipe multidisciplinar, envolvendo principalmente as áreas do SESMT e
recursos humanos.
As avaliações dos empregados devem obedecer aos seguintes critérios:
1. Registros formais de desvios comportamentais;
2. Registros formais de desvios no ambiente de trabalho;
3. Registros de quase acidentes (incidentes);
4. CCQ ou Projetos;
5. Aderência aos exames periódicos.
Abaixo segue um modelo simplificado de um certificado de reconhecimen-

to para ser implementado nesse processo. A empresa poderá (e recomendamos)
promover a evolução do programa com a sua revisão nos primeiros 180 dias,
quando serão estabelecidas melhores ações.

6.RESULTADOS
As grandes empresas têm em comum a satisfação de seus empregados. Elas
possuem programas bem elaborados e altamente voltados para o reconhecimen-
to de seus melhores empregados. Ao implementar um programa de reconheci-
mento dentro de sua empresa, o gestor consegue deixar como principal lição o
fato de que ela deseja mais. Ela não quer somente resultados, e sim investimento
nas pessoas.
O empregado reconhecido chegará melhor dentro de sua casa e voltará
ainda mais motivado para desempenhar suas funções com segurança e com-
prometimento no dia seguinte. Já o empregado não reconhecido saberá que não
resta outro caminho a não ser mudar para melhor. É o caminho escolhido pela
empresa.
A empresa terá melhores resultados com segurança e promoção da saúde.
Não será apenas o aumento de números, mas sim o aumento de performance,
desde que a gestão continue sendo feita com os novos números.

ANDERSON SOUZA PEREIRA CRUZ
Bacharel em Teologia; coach; técnico de Segurança do

Trabalho, com ênfase em gás e petróleo; estudante de
Engenharia de Produção e Psicanálise.
Atualmente trabalha como técnico de Segurança do
Trabalho Especializado na empresa Vale S/A. Há mais de
18 anos atua em grandes e relevantes projetos, em diferentes
setores das indústrias siderúrgica, petrolífera e construção civil,
dentro e fora do Brasil. Seus principais trabalhos abrangem as áreas da Construção
Civil (complexos portuários, startups de coquerias, minas a céu aberto, Oficinas de
manutenção, etc.), das Plataformas de Petróleo, Treinamentos e docência em cursos
técnicos. Possui cursos de Análise e Investigação de Acidentes pela Fundacentro. É
também desenvolvedor de metodologia prática e dinâmica para analisar e investigar
os incidentes de trabalho.


IMPLANTAR CULTURA DE SAÚDE
E SEGURANÇA DO TRABALHO EM
PROJETOS
André Molina Ferraz
Campinas – SP

X

4. Contexto da
Organização
5.1
9. Avaliação do
Desempenho
1.OBJETIVO
Nós, especialistas da área de Segurança, Saúde e Meio Ambiente (HSE),
ou gestor (owner) de um projeto, sabemos que em todo projeto, seja de grande,
médio ou pequeno porte, uma obra de reforma civil ou nova instalação fabril,
temos o desafio de implementar a Cultura de HSE, já que iremos receber pessoas
que não conhecem a Cultura da nossa organização e não têm o nível de “maturi-
dade” em HSE que nossos colaboradores já adquiriram através de treinamentos
e desenvolvimento da cultura organizacional. Então, como resolver esse desafio?
348 André Molina Ferraz

Sugiro a prática de uma metodologia simples, porém que irá demandar
esforço e engajamento de toda a equipe de gestão do projeto a ser implementado,
mas que já foi implantada e validada em diversos projetos onde atuei como gestor
de HSE, conquistando grandes resultados, como mais de dois milhões de horas
homem trabalhadas sem nenhum Acidente com Afastamento Grave, perda de
membros ou fatalidades. Portanto, para que seja implementada essa Cultura de
HSE, o movimento deve ser “Top x Down”, ou seja, “de cima para baixo”, expres-
são popular na área para se referir que o processo deve iniciar da alta gestão da
empresa até a equipe operacional. A idealização da implementação da Cultura de
HSE deve ser concebida antes do projeto ser iniciado, seguindo os passos que irei
mencionar na sequência.
3.APLICAÇÃO
Essa metodologia pode ser implementada em qualquer projeto, desde que
haja mão de obra executando trabalhos manuais, independente do porte do pro-
jeto. O ponto principal dessa metodologia é desenvolver um processo para ga-
rantir que se consiga disseminar e se fazer cumprir as Normas e Regras de HSE
do projeto, protegendo, em consequência, a vida dos trabalhadores e gerando
resultados positivos de HSE. Dessa forma, iremos padronizar as regras e proce-
dimentos que todos deverão seguir para atuar de forma sistêmica e igualitária
com todos os envolvidos no projeto. Assim, todos podem entender seu papel e
responsabilidade e seguir as normas.
Para se realizar uma boa implementação da Cultura de HSE em um pro-
jeto, recomenda-se, no mínimo, ter um profissional da empresa ou de uma con-
sultoria de HSE externa suportando o owner e seu vice no processo, pois temos
diversas legislações (Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho) que
devem ser seguidas e respeitadas por todos os colaboradores do projeto.
Para operacionalizar o processo de implementação, recomenda-se, pelo me-
nos, duas pessoas responsáveis pelo processo de Cultura de HSE, sendo um owner
do processo e um “vice owner”, ou seja, um backup, pois, na ausência do responsá-
vel principal, teremos uma outra pessoa que possa dar continuidade ao processo.
Esses recursos humanos devem estar full time dedicados ao projeto. Não
é recomendado que esses profissionais fiquem dividindo seu tempo com outras
atividades além do projeto.
Sempre que houver atividade no projeto, deverá um dos dois profissionais
estar na linha de frente para suportar possíveis dúvidas, ou ter que servir como
“juíz” do processo, como no caso de um incidente ou acidente ocorrer, ou quebra

de regras de ouro definidas. Caso isso ocorra, a situação deve ser imediatamente
investigada. O owner ou vice owner da Cultura de HSE deverá ser envolvido, ain-
da que essas pessoas não sejam necessariamente as responsáveis pela execução da
investigação. Contudo, serão os responsáveis pela garantia do cumprimento das
regras definidas.
5.METODOLOGIA
Neste trecho será descrita a forma de implementação da Cultura de HSE
que foi mencionada. No entanto, vale ressaltar que em HSE não existe uma “re-
ceita de bolo” para nenhuma metodologia, ou seja, todas podem e devem ser
adaptadas para a realidade de cada projeto / empresa em que será aplicada.
Dito isso, segue a sugestão de um processo assertivo e simples para aplicar
a metodologia:
1º CICLO: PROCEDIMENTOS E NORMAS GERAIS E ESPECÍFICAS

O primeiro ponto a ser definido, e isso deve ocorrer antes do projeto iniciar
e em conjunto com todos os stakeholders envolvidos (áreas internas da empresa
como HSE, Compras, Suprimentos, Projetos, etc.), é a Política de Saúde, Segu-
rança e Meio Ambiente (HSE) do Projeto, bem como as Diretrizes com todas as
regras de HSE embasadas na legislação trabalhista (Normas Regulamentadoras)
vigente e cabível.
Uma sugestão, caso a empresa já tenha definido para o site uma Política
de HSE, é utilizá-la como base para a Política do Projeto, ou seja, o projeto tem
que ter “vida própria” dentro do site ou da empresa. É claro que deverá conter as
regras principais do site, porém, como é um ambiente totalmente distingo do site,
a empresa também deverá ter sua política distinta, respeitando as peculiaridades.
Um ponto importante é definir, dentro do projeto, quais serão as empresas
consideradas prestadoras de serviço principal e as secundárias, ou seja, definir
uma empresa principal no serviço civil, elétrico e mecânico, já que as demais irão
ser subcontratadas através das primeiras. Quando não for possível seguir esse
procedimento, é preciso definir as principais “disciplinas” e subdividi-las entre
as prestadoras de serviço para facilitar a gestão. Vale ressaltar que sempre haverá
um gestor (por disciplina ou empresa principal) para ser o owner da Cultura de
HSE em cada tema (civil, elétrico e mecânico, entre outros). Essas disciplinas
também poderão ser alteradas, para mais ou menos, de acordo com a empresa e
complexidade do projeto.
Alguns pilares devem ser considerados dentro das Diretrizes de HSE
do projeto, que são:

• Definir as regras de ouro de HSE do Projeto
Deve ficar claro para todos os colaboradores quais são as regras que, caso
sejam descumpridas, independente do motivo, resultarão na expulsão do proje-
to do colaborador flagrado ou equipe. Algumas sugestões para regras de ouro:
Trabalho em altura (acima de 2 metros); Trabalho com Eletricidade; Trabalho
com Içamento de Carga; Trabalho em Espaço Confinado; Trabalho a Quente.
Em todos os casos, se ocorrer um incidente ou acidente, as chances de ser algo
grave são significativas, então, por esse motivo, não devem ser tolerados descum-
primentos de procedimentos envolvendo tais tarefas. Caso seja observado algum
problema, deverá ser acionado o Comitê de HSE do Projeto para avaliar, de for-
ma justa, cada situação. A empresa responsável pelos colaboradores envolvidos
deverá realizar uma investigação da ocorrência e gerar as lições aprendidas para
efetivar as sanções administrativas cabíveis.
• Equipe de HSE do projeto (Comitê de HSE)

Definir que cada empresa prestadora de serviço principal ou disciplina terá
seu técnico de segurança do trabalho específico como suporte técnico e/ou owner
da Cultura naquela disciplina ou empresa. Para tanto, exige-se uma experiência
mínima de 5 anos na disciplina em que o profissional irá atuar no projeto, sendo
que o CV do profissional escolhido pela empresa prestadora de serviço deverá
passar pelo crivo e aprovação prévia do Owner da Cultura de HSE do Projeto.
Essa equipe, formada pelos especialistas de HSE das empresas prestadoras de
serviço e/ou disciplinas, e a equipe de HSE do site ou projeto terão a nomeação
de um Comitê de HSE, que deverá se reunir, no mínimo, mensalmente para dis-
cutir os principais tópicos de HSE que estão ocorrendo no projeto e definir as
ações de prevenção que serão tomadas, como Campanhas de HSE, nomeação de
premiação de profissionais que se destacam em HSE, entre outros, como se fosse
uma CIPA (NR-05).
Descrição: Organograma Comitê HSE
• Acompanhamento de atividades no canteiro de obra

Todos os líderes e equipes de HSE das prestadoras de serviço, bem como
da equipe de gestão do projeto, deverão realizar inspeções visuais diariamente

nas atividades de campo. A redução dessa frequência só pode ocorrer caso haja
poucas frentes de trabalho ou devido ao tamanho do projeto. No entanto, reco-
menda-se que essa inspeção visual de campo seja realizada, no mínimo, uma vez
por semana. Esse tipo de inspeção pode ser nomeada de “Safety Walk”, pois tem
o intuito de fiscalizar o uso de EPI dos colaboradores, identificar possíveis atos
e condições inseguras, mas sem a intenção de punir, mas sim de orientar os co-
laboradores e alimentar a equipe de HSE do projeto com dados estatísticos para
direcionar as ações de prevenção do projeto. Se for identificada quebra de algu-
ma regra de ouro, a atividade deverá ser paralisada imediatamente e realizada a
investigação para posterior “punição” do colaborador ou da equipe, de acordo
com o previso na Norma ou Procedimento de Causa e Consequência. Poderá
ser utilizado algum tipo de formulário padrão ou, até mesmo, a criação de um
Google Forms, para que sejam inseridas no campo, mesmo através de tablet ou
celular, todas as informações. Ao serem salvas direto na nuvem, gera-se um ban-
co de dados de HSE do projeto.
• Controle de indicadores de HSE (KPI)

Dentro dos principais indicadores de HSE que irão ser gerados e gerencia-
dos pela equipe do projeto estão: treinamento de integração de HSE para novos
colaboradores de contratadas; controle de treinamentos legais das contratadas;
controle de efetivo das contratadas; recebimento e análise de documentos de
HSE das contratadas; elaboração e acompanhamento de procedimentos e planos
de HSE por contratada; recebimento de Relatórios Estatísticos Mensais (REM)
de HSE de cada contratada. Esses relatórios envolvem número de acidentes/inci-
dentes ocorridos e investigados, taxa de frequência e gravidade, etc.
2º CICLO: PROCEDIMENTO OU NORMA DE CAUSA E

CONSEQUÊNCIAS (PUNIÇÃO)
Após a definição clara e concisa das normas e procedimentos do projeto, ca-
berá a todos seguirem as regras, principalmente os owners do processo, que, neste
caso, são os membros do Comitê de HSE do Projeto, responsáveis por manter as
Diretrizes de HSE “vivas” na operação e execução das ações. Essas diretrizes devem
ser periodicamente revisadas ou, a cada ocorrência de um incidente ou acidente,
ser muito bem disseminada pela operação. Todo colaborador integrado ao projeto
receberá as regras definidas, inclusive as regras de ouro e as causas e consequên-
cias do não cumprimento. O procedimento recomendado para violações de regras,
com exceção das regras de ouro, é: 1ª violação = advertência verbal; 2º violação =
advertência escrita; 3º violação = advertência escrita e suspensão de 3 dias; e, por
fim, 4º violação = demissão por justa causa.

3º CICLO: MUDANÇA DE HÁBITO
Quando aplicado corretamente o Procedimento ou Norma de Causa e Con-
sequência pelo Comitê de HSE, gera-se na equipe, como um todo, um sentimen-
to de justiça e confiança entre os executantes e liderança. A sensação é que não
existe mais diversas empresas atuando no projeto, mas sim uma única empresa,
ou seja, a empresa Cultura de HSE. Nesse contexto, todos conhecem seus deveres
e direitos. O direito a um ambiente seguro e saudável é uma responsabilidade de
todos, por isso, através das “punições” previstas durante a execução do projeto,
impõe-se o respeito às Normas e Procedimentos de HSE. Em consequência, ins-
taura-se um hábito seguro entre os envolvidos no projeto.
4º CICLO: HSE COMO VALOR

Por fim, seguindo corretamente os três primeiros ciclos, consequentemen-
te iremos alcançar o quarto e mais importante ciclo, que é ter o HSE como valor
para todos os envolvidos no projeto.
Nesse momento será perceptível o nível de engajamento das pessoas
com o HSE no projeto; o nível de gravidade dos incidentes e acidentes irá
reduzir; diversas ideias de proteção e medidas seguras de execução de uma
atividade por parte dos executantes irão surgir; as atividades consideradas
de risco serão interrompidas pela própria equipe de execução dos trabalhos,
tendo em vista o aumento na percepção de risco e cuidado com o colega de
trabalho. Outros benefícios também serão possíveis para além dos exemplos
mencionados.
Na figura abaixo ficam demonstrados, de forma visual, os passos supra-
mencionados e detalhados para implementação. Vale lembrar que a sequência
de implementação é de suma importância, além do cumprimento na íntegra das
normas e procedimentos definidos para o projeto, principalmente no que se refe-
re às consequências. Sem a motivação certa, nenhum colaborador irá se engajar,
mas, seguindo estes quatro ciclos, a chance de sucesso na implementação de uma
Cultura de HSE em qualquer projeto será enorme.

Descrição: Ciclo de Implementação de Cultura de HSE
6.RESULTADOS
Ao aplicar as técnicas voltadas para a base do comportamento humano
na área de HSE, mais especificamente em projetos, onde eu precisava gerar o
resultado positivo e proteger vidas, ou seja, atingir o Zero acidentes e incidentes
graves nos projetos geridos por mim, percebi que quando definimos de forma
clara as regras do “jogo”, transmitimos isso para todos e fazemos cumprir, no dia
a dia, não importando quem seja “penalizado” o caso ocorra um descumprimen-
to. Sobre isso, observei que essa iniciativa gerou um engajamento muito grande
por parte de todos envolvidos no projeto.
Contudo, para gerar esse engajamento, é de fundamental importância que
todos sejam “julgados” e “penalizados” de forma igualitária e correta, de modo
que a Cultura de HSE implementada não caia em descrédito. Portanto, temos
que fazer cumprir as regras e procedimentos de HSE definidos e acordados por
todos.
Se o ciclo da implementação da Cultura de HSE for mantido de forma ho-
nesta e justa pelos responsáveis do processo, os resultados positivos no projeto
serão viabilizados e muitas vidas serão protegidas. Esse é o intuito maior para a
implementação dessa metodologia.

ANDRÉ MOLINA FERRAZ
Engenheiro Ambiental (Universidade de Jaguariúna),

especializado em Engenharia de Segurança do Traba-
lho (Unicamp), especialista em Supervisão de SSMA
e Projetos (Prominp – Petrobrás), especializado em
Higiene Ocupacional (USP), MBA em Desenvolvimen-
to Humano de Gestores (FGV), Auditor Líder SGI, Perito
do Trabalho e Devoted to excellence in teaching, learning, and
research, and to developing leaders who make a difference globally (Harvard). Tam-
bém formado em Técnico de Segurança do Trabalho (Unicamp). Profissional com
conhecimentos conquistados em mais de 15 anos de experiência na área de Saúde,
Segurança e Meio Ambiente, em companhias nacionais e multinacionais dos ramos
de alimentos, energia, logística, químicos, petroquímica, ferrovia, porto, termelétrica,
entre outras. Viagens a trabalho para várias regiões do Brasil e para países da América
Latina, como Argentina, Peru, Colômbia, Chile, Costa Rica e Paraguai.
Possui conhecimento e experiência em empresas com estruturas, organizações e ativi-
dades de média e alta complexidade, como: construção, montagem, comissionamen-
to, operação e manutenção, transferência de operações, reestruturação e ampliação de
linhas de produção, implantação, operacionalização e melhorias de sistemas de gestão
e controle de perdas (Cultura de HSE), “people behaviour”, controles operacionais e
de engenharia; estudos, análises, gerenciamento e controle de riscos; gerenciamento
legal; controle e gerenciamento de emergências e crises; investigação e gerenciamento
de acidentes; estudos estatísticos; gerenciamento de terceiros dentro dos conceitos de
melhoria contínua.
Realização de ações voltadas para impactos na resolução de desvios, prevenção de
problemas potenciais ou criação de oportunidades de melhoria. Busca pelo entendi-
mento e estabelecimento de relações de parceria com os clientes.


DESAFIOS NA CAPACITAÇÃO DO EFETIVO
EM UMA UNIDADE AMBIENTAL DA
POLÍCIA MILITAR
Eduardo Frederico Cabral de Oliveira
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
1.OBJETIVO
Este ensaio tem por objetivo descrever os desafios na capacitação téc-
nica do efetivo do Comando de Polícia Ambiental da Polícia Militar do
Estado do Rio de Janeiro (CPAm/PMERJ) entre 2013 e 2014, cuja missão
precípua é proteger e conservar o meio ambiente fluminense 24 horas por
dia durante sete dias na semana. Além disso, procurar-se-á apresentar uma
forma simples de promover uma instrução continuada ao efetivo de ser-
viço. O grande desafio encontrado foi o de capacitar um efetivo que está
356 Eduardo Frederico Cabral de Oliveira

operando diariamente, distribuído por todo o Estado, sem que, com isso, o
patrulhamento sofresse solução de continuidade, representado pela perda
da capacidade de fiscalização.
3.APLICAÇÃO
As lições aqui narradas podem ser aplicadas em qualquer organização pú-
blica ou privada, ou do terceiro setor, cujos gestores almejam uma melhor capa-
citação técnica dos seus colaboradores.
A maior dificuldade foi conseguir os recursos financeiros necessários à rea-
lização dos cursos. O Curso Básico de Policiamento Ambiental (CBPAm), por
exemplo, tinha um custo estimado em cerca de R$ 13 mil (treze mil reais), enquan-
to o Curso de Formação em Educação Ambiental (CFEAm) de aproximadamente
R$ 2.500 (dois mil e quinhentos) por cada edição. Os custos se tornaram sensivel-
mente reduzidos graças à parceria dos diversos palestrantes, os quais ministraram
suas aulas de forma voluntária, bem como dos diversos órgãos parceiros, tais como
o Instituto Estadual do Ambiente (INEA) e do Instituto Vital Brazil (IVB).
5.METODOLOGIA
A metodologia escolhida foi a discussão de estudos de caso e a aplicação
do método PDCA de planejamento. A cada a ação a ser implementada, aplicá-
vamos o método a partir dos seguintes passos: (1) planejar, (2) desenvolver ação,
(3) checar os resultados, e (4) agir em prol de uma melhoria contínua (Figura 1).
•  Corigir as falhas •  Iden-ficar o problema
iden-ficadas •  Analisar o fenômeno
•  Padronizar o •  Analisar o problema
treinamento •  Plano de ação
AGIR PLANEJAR
CHECAR DESENVOLVER
•  Verificar os dados do •  • Colocar o plano em

plano desenvolvido prá-ca
•  Medir, avaliar, •  Educar, treinar
comparar com as
metas propostas
Figura 1: Ciclo PDCA adotado pelo CPAm

Fonte: o autor, 2021.

Caro leitor, antes de descrever a minha lição aprendida, é preciso apre-
sentá-lo às polícias militares ambientais brasileiras. Digo apresentar de forma
proposital, pois todas as vezes que tive a oportunidade de falar em público
sobre o meio ambiente, a primeira pergunta que vinha à minha cabeça era se
a minha audiência sabia que as polícias militares possuem um setor específico
destinado à proteção da natureza. Assim, caro leitor, é esse mesmo questiona-
mento que vos faço neste momento. Se a resposta for não, não se incomode,
pois essa foi a resposta da grande maioria daqueles que ouviram as minhas
palestras. Por outro lado, se a resposta for sim, recomendo-vos firmemente
que continue a leitura deste ensaio, uma vez que certamente descobrirá novas
informações sobre um assunto em que há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado, o qual venho estudando desde o ano de 2006.
A ideia de uma força policial especial de proteção da natureza na história
recente do Brasil surgiu inicialmente no Código Florestal de 1934 (BRASIL,
1934). Este previa a criação de uma Polícia Florestal da União, bem como auto-
rizava que os estados e municípios também o fizessem. Entretanto, o governo
federal nunca implantou de fato uma polícia florestal, e as razões para isso
foram descritas por Dean (2007), em sua clássica obra A ferro e fogo: a história
e a devastação da Mata Atlântica brasileira: a falta de recursos e por esperar
que as forças policiais locais assumissem a missão acessória de proteger o meio
ambiente.
De fato, isso somente veio a se tornar realidade em 1949, quando a Polícia
Militar do Estado de São Paulo criou e organizou a sua primeira unidade am-
biental: o Pelotão de Policiamento Ambiental. Depois, seguiram-se os estados
do Paraná, com o seu Corpo de Polícia Florestal, em 1957; de Santa Catarina,
em 1962; e de Minas Gerais, com o Departamento de Vigilância Florestal, em
1966. Contudo, foram as décadas de 1980 e 1990 as mais férteis no que diz
respeito ao surgimento das polícias ambientais brasileiras. Foi nesse período,
que foram criadas 19 das 27 unidades de polícia militar ambiental brasileiras
(PMAm) (CABRAL DE OLIVEIRA; SILVA; OLIVEIRA JÚNIOR, 2020).
Esse foi um período em que começaram a surgir no Brasil as primeiras
críticas ao modelo de desenvolvimento econômico instaurado no país, bem
como de aumento da consciência ambiental a nível global. Foi uma fase em que
a Humanidade começou a reconhecer a sua dependência da natureza em razão
dos serviços ecossistêmicos que ela promove. Adicionalmente, ocorreu no Rio
de Janeiro a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvol-
vimento Sustentável, a Eco-92, a qual ajudou a difundir e democratizar ainda
mais o debate e o ativismo ambiental. Atualmente, as PMAm contam com cerca
de 7.000 integrantes (CABRAL DE OLIVEIRA; SILVA; OLIVEIRA JÚNIOR,
2020).

Realizada essa breve explanação sobre as PMAm e suas origens, vamos à
minha lição aprendida. Depois de uma passagem relâmpago pelo Batalhão de
Polícia de Trânsito (BPTran), a minha primeira unidade como comandante,
fui nomeado comandante do Batalhão de Polícia Florestal de Meio Ambiente
(BPFMA), em abril de 2006. Essa unidade foi um marco na minha vida pessoal
e profissional.
Foi a partir dela que me apaixonei pela área ambiental. Me fazia bem ao
espírito estar na natureza e defendê-la. Permaneci à frente dessa unidade por
um ano, mas mesmo longe dela não deixei de me especializar, estudar e me
aprofundar em todos os assuntos relacionados ao meio ambiente. Seis anos de-
pois, em dezembro de 2012, fui nomeado comandante do Comando de Policia-
mento Ambiental, o CPAm. O BPFMA havia sido transformado em comando e
foram criadas as unidades de polícia ambiental, as UPAm (RIO DE JANEIRO,
2012).
Essa foi a oportunidade de colocar em prática a minha experiência como
comandante do BPFMA e de todo conhecimento acumulado até aquele mo-
mento. A minha primeira observação empírica, a qual notei ainda em 2006,
foi a de que os policiais militares daquela unidade tinham o seu foco no estrito
cumprimento da Lei de Crimes Ambientais (BRASIL, 1998). Está no ethos do
militar o cumprimento da missão. Todavia, faltava-lhes uma visão mais holísti-
ca a respeito dos problemas que levam à degradação ambiental, às relações sis-
têmicas dos diferentes ambientes, dos serviços ecossistêmicos promovidos pela
natureza essenciais à sobrevivência do Homo sapiens, e da importância da con-
servação da biodiversidade para a manutenção da resiliência dos ecossistemas.
Assim, a primeira medida que adotei quando cheguei ao CPAm foi solici-
tar o curriculum vitae (CV) de todos os integrantes da unidade, a começar pelo
meu. O objetivo era o de obter um diagnóstico da qualificação do efetivo naquele
momento. Após o recebimento dos CV de todos 261 integrantes da unidade, os
dados foram tabulados e analisados estatisticamente, conforme demonstrado no
Gráfico 1.
NÃO DECLARADO; 26;
10%
NÃO; 47; 18%
SIM; 188; 72%
Gráfico 1: Integrantes do CPAm que possuíam cursos na área ambiental (2012)

Fonte: CPAm, 2012.

Observou-se que a grande maioria do efetivo do CPAm (188, 72%) pos-
suía, sim, pelo menos um curso na área ambiental, 18% não possuíam e em
10% não constava a informação no currículo. Neste momento torna-se relevan-
te ressaltar dois pontos: o primeiro foi que cada um deles teve de comprovar o
curso com apresentação do respectivo diploma ou certificado; e o segundo foi
que aqueles que possuíam mais de um curso em meio ambiente foi registrado
o mais relevante.
Entretanto, boa parte daqueles policiais que declararam possuir curso
na área ambiental se referiam ao curso de “Crimes Ambientais” realizado pela
Rede Nacional de Ensino à Distância da Secretaria Nacional de Segurança Pú-
blica (SENASP). Vale salientar que esse é um curso fundamental para todo e
qualquer policial que serve ou espera um dia servir em uma unidade especia-
lizada em policiamento ambiental, e como o próprio nome indica, capacita os
seus concludentes a reconhecer e atuar diante de um crime ambiental.
Somando-se aqueles que não declararam possuir algum curso na área
ambiental (26, 10%), com os que declaradamente não possuíam pelo menos
um curso (47, 18%), com aqueles que possuíam somente curso da SENASP
(102, 39%), alcançamos a quantidade de 175 (67%) policiais. Assim, as minhas
observações empíricas se confirmaram, ou seja, embora o CPAm possuísse um
efetivo capacitado para reconhecer um crime ambiental, supondo-se que todos
aqueles 188 policiais tivessem uma cadeira em que abordaram as Lei de Crimes
Ambientais (BRASIL, 1998), quase 70% não possuía um conhecimento holísti-
co das relações ambientais sistêmicas.
Nesse momento emergiram as primeiras dificuldades, tais como capaci-
tar quase todo o efetivo da unidade sem perder a sua capacidade operacional
de policiamento ambiental; com que competências; e com que recursos. Diante
desses dilemas, me reuni com o Estado-Maior (EM) (é assim que se chamam
os integrantes das gerências de pessoal, logística, operações, inteligência e co-
municação social, mais o subcomandante, o qual é o chefe do EM, nas organi-
zações militares) e nos debruçamos sobre o problema.
A solução encontrada pelo EM foi a de utilizar a base curricular do “Cur-
so de Policiamento Ambiental” (CPA) que havia sido promovido em anos an-
teriores, mas com algumas modificações. Por que não poderíamos reproduzir
integralmente o CPA que havia sido promovido algumas vezes em anos ante-
riores? Por que esse era um curso cuja carga horária se estendia por cerca de
três meses, e com um corpo de alunos de, no máximo, 30 pessoas. Assim, a
fim de ganhar tempo e capacitar a maior parte possível do efetivo, um novo
curso foi criado com uma carga horária mais reduzida, a qual se encaixaria em
um intervalo de cinco semanas: o “Curso Básico de Policiamento Ambiental”
(CBPAm).

Esse novo curso possuía um diferencial. Além das provas teóricas e fí-
sicas necessárias para aprovação no curso, também era exigido do candidato
alguns pré-requisitos, tais como o de possuir o curso de crimes ambientais da
SENASP ou outro curso de interesse na área ambiental. Essa exigência garantia
a qualidade do treinamento na legislação específica, mesmo com a redução
da carga horária dessa disciplina em relação ao CPA. Dessa forma, o tempo
destinado à disciplina “Legislação Ambiental” foi utilizado para a discussão de
estudos de casos com ocorrências reais que haviam sido atendidas pelo CPAm.
O curso contava com 50 vagas destinadas, distribuídas entre oficiais (ca-
pitães, e tenentes) e praças (soldados, cabos, sargentos e subtenentes) do CPAm
(40 vagas), e oficiais e praças do restante da Polícia Militar do Estado do Rio
de Janeiro (PMERJ) (10 vagas). As vagas destinadas a outras unidades eram
importantes, uma vez que o policial militar, mesmo não servindo no CPAm,
poderia servir como um multiplicador da conscientização da importância da
conservação da natureza em outras unidades da corporação.
Durante as cinco semanas em que se distribuía o curso, os alunos rece-
biam noções de: Polícia de Proximidade, Legislação Ambiental, Ecologia, Fau-
na e Flora, Poluição e Produtos Perigosos, Recursos Hídricos, Pesca e Fauna
Ictiológica, Educação Ambiental, Técnicas de Orientação e Georreferencia-
mento, Técnicas de Policiamento Ambiental, Socorros Urgentes, Combate a
Incêndios Florestais, Manejo de Animais Peçonhentos, Manejo e Contenção
de Animais Selvagens e Marinhos, Bem-Estar Animal, e Treinamento Físico-
-Militar. Aqueles que concluíssem com o aproveitamento mínimo recebiam um
certificado, bem como o um brevê (Figura 2A).
Além disso, foi formatado mais um curso, o de “Formação em Educação
Ambiental” (CFEAm). Nele, os policiais passavam por uma imersão de uma se-
mana em um local afastado da sede da unidade, onde lhes eram apresentadas as
bases da Educação Ambiental e a sua transversalidade com outras disciplinas,
bem como formas criativas de abordagem do tema. A última tarefa do curso
era desenvolver e apresentar um projeto de Educação Ambiental, em grupo,
sobre um problema ambiental que eles tivessem conhecimento a fim de mitigá-
-lo. Ao final do curso, o concludente fazia jus não somente ao certificado, mas
também a um brevê (Figura 2B).

(A) (B)
Figura 2: Brevês do Curso Básico de Policiamento Ambiental (CBPAm) (A) e do Curso
de Formação em Educação Ambiental (CFEAm) (B)
Fonte: CPAm, 2014.
Esse curso foi previsto para um público-alvo de 30 (trinta) alunos, princi-

palmente das UPAm. O seu conteúdo programático constava de noções sobre:
Relações Sociedade-Natureza, História da Educação Ambiental, Ecologia e Con-
servação da Natureza, e Constituição de Educadores Ambientais.
Ambos os cursos tinham por objetivo colher imediatamente dois resulta-
dos tangíveis: no campo repressivo era melhorar a eficácia da atuação do CPAm
com policiais tecnicamente treinados, motivados e conscientes da importância e
do alcance dos serviços que eles prestavam à sociedade; e no campo preventivo era
torná-los agentes promotores de Educação Ambiental. Nesse momento, foi funda-
mental ressignificar a sua ação focada exclusivamente na repressão, pura e simples,
e adicionar a prevenção, pois, na maior parte das vezes em que um crime ambiental
era cometido, o dano à natureza já havia ocorrido, em alguns casos, de forma irre-
versível, e a missão de proteger a natureza falhou. Assim, era fundamental tentar
mudar o paradigma dominante para a prevenção como a missão mais importante.
A Diretoria de Geral de Ensino e Instrução (DGEI) da PMERJ aprovou
primeiramente o CFEAm, sendo que o CBPAm foi aprovado no final de 2013. As
edições do primeiro ocorreram ainda nesse ano, e as do segundo começaram no
início do ano seguinte. Assim, ao final de 2014 havíamos realizado oito edições
do CFEAm com um total de 206 concludentes, sendo 155 integrantes do CPAm
e 51 de outras unidades da PMERJ e de órgãos externos a ela. Nas duas edições
do CBPAm que se deram sob nossa administração, foram capacitados 76 poli-
ciais militares, e destes, 48 já estavam lotados no CPAm. Além disso, deixamos
iniciado o processo seletivo da terceira edição, com o exame intelectual realizado.
Simultaneamente aos cursos, ainda eram realizadas instruções semanais aos
oficiais e praças do CPAm, com a presença dos comandantes das UPAm, os quais
recebiam uma cópia dos slides e as reproduziam para o seu efetivo desdobrado nos

mais distantes rincões do Estado. Em 2014 foram realizadas 26 instruções para o pú-
blico interno do CPAm e das UPAm, compreendendo temas como: Polícia de Proxi-
midade, História da Conservação da Natureza, Períodos de Defeso de Espécies, entre
outras. Além disso, foram realizadas 93 (noventa e três) atividades de Educação Am-
biental com um público atendido em 8.481 pessoas em todo o estado do Rio de Ja-
neiro. Dessa forma, mantivemos todo efetivo capacitado técnico e profissionalmente.
Contudo, isso não resultou em perda de operacionalidade, não obstante
o afastamento dos policiais das atividades de policiamento para realização dos
cursos. Todos os demais semestres a partir do segundo de 2012 registraram da-
dos superiores a mil ocorrências semestrais. A exceção foi o segundo semestre de
2014, o qual foi computado somente até o dia 30 de setembro (meu último mês
de comando foi novembro de 2014), mas que certamente ultrapassaria aquele
patamar até o fim daquele ano. Assim, os cursos foram ministrados sem prejuízo
das atividades operacionais da unidade.
6.RESULTADOS
Dessa forma, ao final de 2014, o CPAm contava com um efetivo de 284
policiais militares, superior àquele de dezembro de 2012 (261). Entretanto, em
uma pesquisa realizada pela Divisão de Ensino e Pesquisa (DEP) da unidade,
materializada pelo Relatório de Gestão do Comando de Polícia Ambiental de
novembro de 2014 (RIO DE JANEIRO (ESTADO), 2014), constatou-se uma rea-
lidade diferente (Gráfico 2).
NÃO; 11; 4%
SIM; 273; 96%
Gráfico 2: Integrantes do CPAm que possuíam cursos na área ambiental (2014)

Fonte: CPAm, 2014.
O esforço de todos valeu a pena. Partimos de um percentual de quase 70%

(175) sem um conhecimento holístico das relações ambientais sistêmicas em
2012 (Gráfico 1), para 96% (273) de capacitação do efetivo em relação esse tema
em 2014.

Finalizando, o maior legado que ficou dessa experiência para mim foi que,
assim que se assumir uma nova função, é fundamental que façamos um diagnós-
tico da situação real da área que assumimos. A seguir, planejar os diversos passos,
e escolher bem seus assessores, pois sem uma equipe comprometida, motivada e
criativa, esses resultados não seriam alcançados. Depois de executar o planejamen-
to, verificar permanentemente a fim de buscar uma melhoria contínua em prol da
promoção da prestação de serviços cada vez melhores à sociedade fluminense.
Novas edições do CBPAm e do CFEAm continuam até os dias atuais.
Referencias
BRASIL. Decreto no 23.793, de 23 de janeiro de 1934. Approva o codigo florestal que
com este baixa. Rio de Janeiro: Diário Oficial [da] União, Poder Executivo, 1934.
BRASIL. Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998. Dispõe sobre as sanções penais e
administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, e dá
outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil,
Poder Executivo, 1998.
CABRAL DE OLIVEIRA, E. F.; SILVA, J. A. F. DA; OLIVEIRA JÚNIOR, J. F. Fiscaliza-
ção ambiental e panorama atual no Brasil. 1. ed. Curitiba (PR): Appris, 2020.
DEAN, W. A ferro e fogo: a história e a devastação da Mata Atlântica brasileira. São
Paulo: Companhia das Letras, 2007.
RIO DE JANEIRO. Decreto Estadual no 43.641, de 15 de junho de 2012. Altera a de-
nominação de Batalhão de Polícia Militar, e dá outras providências. Rio de Janeiro:
Diário Oficial do Estado do Rio de Janeiro, 2012.
RIO DE JANEIRO (ESTADO). Relatório de Gestão do Comando de Polícia Ambien-
tal. Rio de Janeiro (RJ): CPAm/PMERJ, nov. 2014

EDUARDO FREDERICO
CABRAL DE OLIVEIRA
Coronel da Reserva da Polícia Militar do Estado do

Rio de Janeiro, graduado pela Escola de Formação de
Oficiais, atual Academia de Polícia Militar D. João VI;
ex-comandante do Batalhão de Polícia Florestal e de Meio
Ambiente e do Comando de Polícia Ambiental; pós-gra-
duado em: Gestão Estratégica em Segurança Pública pela Uni-
versidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL); Auditoria e Perícia
Ambiental pela Universidade Gama Filho (UGF); e Meio Ambiente pela Universi-
dade Federal do Rio de Janeiro (COPPE/UFRJ). Mestre em Engenharia Ambiental
pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense (IFFluminense).
Doutorando pelo Programa de Alterações Climáticas e Políticas de Desenvolvimento
Sustentável pela Universidade de Lisboa e Universidade Nova de Lisboa.


COMUNICAÇÃO
DE RISCO
Marcelo Gravana
Porto Alegre - RS

X

4. Contexto da
Organização
5.4
2.OBJETIVO
Temos uma guerra mundial atingindo 374 milhões de trabalhadores com
lesões não fatais e doenças relacionadas ao trabalho a cada ano. No Brasil, o INSS
concedeu mais de 72 mil benefícios previdenciários (auxílio-doença por acidente
do trabalho - B91) em 2020. São números inconcebíveis! Não podemos aceitar
essa triste realidade!
Para garantir um ambiente de trabalho seguro e saudável, é necessário que
as empresas garantam uma boa gestão em três áreas de atuação:
366 Marcelo Gravana

1. Equipamentos: seguros / hardware / parte física e técnica;
2. Sistemas: processos / práticas / procedimentos seguros;
3. Comportamentos: adequados por todos os funcionários e contratados
– começando pelas lideranças.
Em relação aos sistemas, a Organização Internacional do Trabalho (OIT)

pede que os países signatários da Convenção 144 conduzam as suas práticas de
saúde e segurança do trabalho com o uso da atuação simultânea de três atores
(comitês tripartites), que são: governo, empresas e trabalhadores. Nesta lição
aprendida, vamos focar nos “trabalhadores”.
A NBR 45001:2018 - Sistema de Gestão de SST, em seu capítulo 5 diz que
“a gestão deve...”:
• Orientar e auxiliar seus colaboradores a contribuir para a eficácia do
SGSSO;
• Proteger os trabalhadores de represálias ao relatar acidentes, perigos, riscos
e oportunidades;
• Estabelecer e implantar processos de consulta e participação dos
trabalhadores.
Em uma das linhas estudadas nas “Novas Visões de Segurança”, Tod

Conkling afirma que um dos seus cinco princípios do HOP (Human and Or-
ganization Performance – Desempenho Humano e Organizacional) é “Nossas
pessoas são as especialistas nos seus trabalhos e a “chave” para as soluções”.
Em visões antigas ou tradicionais, os trabalhadores (foco na questão compor-
tamental) são, muitas vezes, vistos como “um problema a ser corrigido”, porém,
atualmente, cada vez mais as organizações estão percebendo que é justamente o
inverso: eles são a solução! São eles que conhecem a fundo os processos e sabem
“onde aperta o sapato”.
Contudo, para aplicarmos com eficácia os princípios do HOP (ou das no-
vas visões), é necessário criar antes uma “segurança psicológica” e uma “cultura
justa” nos locais de trabalho. Os funcionários precisam estar confortáveis em re-
latar erros e problemas (potenciais ou reais) sem medo de serem malvistos por
isso ou acusados.
Enfim, ouvir os trabalhadores e suas preocupações é fundamental para ga-
rantir ambientes de trabalho saudáveis. As empresas (destacamos aqui algumas
conhecidas, como as “Organizações de Alta Confiabilidade” – em inglês seria
High Reliability Organizations) que se deram conta disso e vêm trabalhando com
esse objetivo têm colhido excelentes frutos. Os funcionários se sentem valoriza-

dos, cuidados e protegidos, o que os torna mais engajados e participativos das
melhorias contínuas dos processos e locais de trabalho.
O objetivo da “lição aprendida” que será apresentada a seguir é demonstrar
uma das formas de aplicar esses princípios de uma forma prática, simples e eficaz.
3.APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenham o interesse de evoluir no pro-
cesso de “consulta e participação dos trabalhadores”.
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não envolve
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho (ad-
ministrativos) que utilizam os recursos já existentes na organização (apenas for-
mulários de papel).
5.METODOLOGIA
Esta lição aprendida foi implantada em uma grande indústria multinacio-
nal do ramo automotivo e que possui um sistema de gestão de SST global/corpo-
rativo/próprio, sem certificação oficial externa.
Um desses procedimentos corporativos (item 1.5 do manual) se chama
“Programa de Preocupação de Segurança dos Empregados” (Employee Safety
Concern Process), que, nesta planta, foi chamado de “Comunicação de Risco”.
O objetivo determinado por esse procedimento corporativo é de: “Possuir
um processo de ferramentas implementadas para coletar, documentar, acompanhar
e responder a todas as sugestões, ideias e preocupações dos empregados sobre assun-
tos relacionados a Saúde e Segurança.”
Os seus requisitos pedem:

1. Utilizar uma ferramenta comum (manual ou automatizada) para docu-
mentar as preocupações (comunicações) de segurança dos funcionários;
2. Os funcionários devem compreender e utilizar esse processo;
3. As comunicações e ideias dos empregados deverão ser registradas e pu-
blicadas no prazo de sete dias, a contar da sua emissão;
4. As lideranças deverão acompanhar todas as comunicações;
368 Marcelo Gravana

5. Os funcionários deverão ser envolvidos no fechamento das suas comu-
nicações;
6. Estabelecer um processo de “escalonamento” para garantir que as preo-
cupações não fechadas no seu prazo sejam revisadas no comitê estraté-
gico da planta.
A corporação dizia “o quê” (requisitos), mas não especificava “como” apli-

cá-los. Então, o time de SST da planta pesquisou alguns métodos utilizados em
outras empresas e definiu a seguinte sequência para o processo dentro da planta:
Figura 1: Fluxo de tratativa das “Comunicações de Risco”.

Abaixo, podemos observar como ficou definido o formulário da “Comu-
nicação de Risco”:
Figura 2: Ficha de Comunicação de Risco
As fichas ficam disponíveis nos times (pasta física chamada de “caderno

dos FTs”). A primeira parte da ficha acima é preenchida pelo colaborador (Mem-
bro de Time - MT) e a sua liderança (Líder de Time - LG) preenche o restante. O
Facilitador do Time (FT) não tem cargo de chefia e um MT – Membro do Time é
uma espécie de “olho” do Líder no time de trabalho (normalmente composto por
6 a 8 pessoas). Quando o assunto é resolvido, todos assinam o formulário antes
de arquivá-lo.
Na época, foi definido um setor “piloto” para simular a aplicação. As lide-
ranças desse setor foram chamadas para conhecerem o objetivo da aplicação e
todos foram treinados conforme o processo definido nas figuras acima. As lide-
ranças, por sua vez, treinaram todos os demais colaboradores.
Após um período de dois meses da aplicação piloto, foi validado o método
após alguns pequenos ajustes alinhados com a Diretoria, e estendido para o res-
tante da planta.
Como essa planta já utilizava a Conversação Diária de Segurança (mais
conhecido como “DDS”), essa “ferramenta” foi definida para divulgar o novo
370 Marcelo Gravana

processo, além de deixar um dia fixo na semana (sextas-feiras) para tratar ex-
clusivamente das “Comunicações de Risco”, garantindo o prazo de sete dias para
“publicar” ou dar algum retorno aos colaboradores.
Inicialmente, para incentivar a utilização da nova “ferramenta”, foi definido
um objetivo de abertura de, no mínimo, duas comunicações de risco por líder de
grupo por mês. Para incentivar todas as lideranças, eventualmente também eram
reconhecidos publicamente os líderes das áreas onde eram abertas as maiores
quantidades de comunicações de risco.
Figura 3: Modelo de “totem” utilizado para abertura das comunicações de risco.
O processo funcionava bem de forma manual, porém, pensando em me-

lhorar os registros e fluxos, após alguns anos de aplicação, um grupo de colabora-
dores desenvolveu um “totem” (ver a figura 3 acima) que foi colocado na entrada
de uma das unidades de produção. Nesse local, cada colaborador poderia abrir
a sua comunicação de risco diretamente no computador. Essa comunicação era
encaminhada ao líder do setor, quando era gerada a demanda e ficava registrada
no sistema (share point).
O líder ficava encarregado de avaliar e dar um retorno diretamente no sis-
tema. Todo o fluxo pelo totem era similar ao processo manual, porém não seria
mais necessário gerar papéis. Depois de um tempo de aplicação nesse setor, o
processo foi validado e estendido às demais áreas da planta.

6.RESULTADOS
A quantidade de ferramentas ou processos de saúde e segurança utilizados
nessa empresa era enorme, porém o processo que mais favoreceu a resolução
desses problemas foi a “Comunicação de Risco”.
Por que afirmamos isso? Ao circular pelo “chão de fábrica” e ao perguntar
aos colaboradores qual era o processo de segurança mais útil na visão deles (e que
eles mais gostavam), a maioria sempre dizia: “é a Comunicação de Risco”. Além
disso, como vocês puderam observar, a sistemática é bastante simples e fácil de
aplica. O alcance e os resultados são excelentes.
Apenas para quantificar, um indicador reativo utilizado nessa planta para
as lesões “relatáveis” em abril de 2018 era considerado o melhor em relação às 8
plantas da região (América do Sul). Apenas um processo não pôde levar o “cré-
dito” pelo resultado de um importante indicador, mas se podemos eleger um
processo como “aquele que mais contribuí”, apostaríamos com certeza na “Co-
municação de Risco”.
372 Marcelo Gravana

MARCELO GRAVANA
Docente, Engenheiro Eletricista e de Segurança do

Trabalho, com larga experiência. Atua desde 1999 na
área de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, implantan-
do e desenvolvendo sistemas de gestão, procedimentos,
campanhas, treinamentos de equipes técnicas e lideranças
em grandes empresas industriais e na área da saúde.


ENGAJAMENTO: CONHECER OS RISCOS
É SALVAR VIDAS – APLICAÇÃO DE
FORMULÁRIO DE ENGAJAMENTO POR
PARTE DAS LIDERANÇAS
Paulo Sérgio Souza Santos
Macaé - RJ

X

4. Contexto da
Organização
5.1
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
O ser humano, por natureza, é dotado de inteligência e habilidades: um ser
que pensa, trabalha e modifica o meio o qual está inserido com ações positivas
que transformam e potencializam. O homem é capaz de movimentar e desenvol-
ver sentimentos e interesses em seus semelhantes de forma a promover o cres-
cimento, bem-estar e motivação daqueles que estão ao seu redor. Nesse sentido,
nos últimos anos, as organizações intensificaram a necessidade de uma liderança
374 Paulo Sérgio Souza Santos

que faça acontecer, que transforme e contribua para o alcance dos objetivos e
metas para a obtenção dos resultados desejados.
O líder conduz, desbrava caminhos e “vai longe” ao manter as lideranças
mais próximas dos seus liderados, com atuação ativa e consubstanciada em fer-
ramentas (tais como: feedback, diálogos de segurança, avaliações para prevenir,
controlar e mensurar possíveis riscos) e contribui para a redução de anomalias e
acidentes, uma vez que a liderança engajada com os valores da empresa Seta En-
genharia S/A., baseada no respeito à vida, valoriza e incentiva boas práticas, eleva
a confiança e aumenta a segurança para a execução das atividades.
Esta boa prática tem como ação principal mostrar o engajamento de todas
as lideranças de uma empresa nos seus diversos processos e esferas de atividade.
Em apenas um formulário, a liderança vai registrar as ações de um mês inteiro
em diversas avaliações que ele realizará com seus liderados. Esse processo de en-
gajamento estruturado pela empresa conduz a excelentes resultados, uma vez que
todos entendem claramente qual é o seu papel na organização e suas atribuições
e responsabilidades.
A Seta Engenharia S/A., ao definir que o procedimento de engajamento
deve partir das lideranças, consegue mobilizar todos os seus colaboradores para
que auxiliem no bom desempenho e aplicação do formulário de engajamento.
Dessa forma, todos saem ganhando, já que os riscos são mapeados e controlados
por todos.
Essa nova forma de fazer acontecer e pensar a segurança – que envolve
todas as lideranças da empresa: Diretor, Gerente de Contrato, do Engenheiro
Residente ao líder de equipe – fortaleceu a Cultura de Segurança da organização
e possibilitou que todos os envolvidos em cada atividade entendam o seu papel e
saibam como podem colaborar para a redução de acidentes.
2.APLICAÇÃO
Este processo é simples e pode ser aplicado em qualquer empresa, desde
que bem estruturado e que as lideranças passem por treinamento para conhecer
a ferramenta e, principalmente, a importância dela no contexto atual, para que
todos ganhem com ótimos resultados e um placar de desempenho para “brindar
a vida com segurança” todos os dias.
O formulário de engajamento da Seta Engenharia é um documento único
com aplicação mensal e todas as informações são coletadas pelas lideranças. Vale
destacar que deve partir das lideranças o incentivo e o exemplo na busca do aci-
dente zero e deve-se elevar sempre a cultura de segurança e respeito à vida, por
parte de todos.

A metodologia é simples, não onera o orçamento da empresa e não envolve
custos diretos, apenas requer esforços e engajamento das lideranças, incluindo
a Alta Administração, para aplicar o formulário no período mensalmente esta-
belecido para obter os resultados desejados, sempre com foco na prevenção de
acidentes e no fortalecimento da cultura de segurança e respeito à vida junto aos
seus liderados.
5.METODOLOGIA
Por décadas, foi atribuída aos profissionais de segurança a responsabilidade
pela disseminação, a aplicação e o desenvolvimento da cultura de segurança nas
organizações, mas, após várias discussões e análises, esse entendimento mudou
e, atualmente, as empresas perceberam que a segurança e o respeito à vida são
fortalecidos quando há o engajamento das lideranças. Então, a Seta Engenharia,
entendendo que segurança é dever de todos e que empregados devem estar sob
liderança ativa e alicerçada nos pilares de segurança, ética, respeito e valorização
das pessoas, vem desenvolvendo os líderes no quesito engajamento, para que eles
assumam e sejam os protagonistas das ações e cuidados para o acidente zero. Os
líderes são responsáveis pelas diversas etapas do processo do formulário de en-
gajamento com seus liderados.
Essa ideia foi desenvolvida pelo Gerente de S3 − Sistema Seta de Sustenta-
bilidade ao perceber que o engajamento e envolvimento das lideranças poderia
ser o diferencial para desenvolver e solidificar a cultura de segurança e respeito à
vida na empresa. Esse projeto foi apresentado ao Diretor-Presidente da empresa,
que aprovou e assegurou a sua implementação.
O formulário foi criado por faixa de liderança – Diretor/Gestor, Engenhei-
ro Residente, Engenheiro de Produção, Supervisor, Encarregado e Líder.
No início houve algumas resistências para o uso do formulário, mas, com
o passar do tempo, as coisas foram se ajustando, até porque foi sendo observado
que não havia nenhuma dificuldade em realizar a aplicação do formulário de
engajamento e, logo, os resultados começaram a surgir.
Para garantir a adequada implementação, utilização da ferramenta e o re-
sultado esperado, as equipes de HSE das diversas obras atuam ativamente, trei-
nando, apoiando e orientando as lideranças no correto preenchimento das in-
formações do documento, além de encaminhá-los para a Sede da empresa, para
consolidação dos resultados.
A seguir, a Figura 1 – Formulário Engajamento da Liderança apresenta o
modelo do formulário desenvolvido e adotado na empresa, que é o método utili-
zado para levantar as informações.

Figura 1 – Formulário de Engajamento da Liderança
Fonte: Seta Engenharia, 2021
Percebe-se, na Figura 1, que as informações requeridas para a análise,

acompanhamento e ação dos pontos de fragilidade e que podem ocasionar riscos
e possíveis acidentes são de fácil preenchimento. Usado por todas as lideranças,

o formulário está dividido por semanas, o que permitirá aos líderes a atuação
semanal, proporcionando um melhor acompanhamento e atuação. Os dados são
lançados e consolidados para que seja apurado o resultado de cada um por obra.
Vale destacar que o preenchimento semanal pressupõe que o líder foi atuante
junto aos seus liderados.
Ao preencher integralmente o formulário de engajamento, semanalmente,
a liderança responsável alcançará a pontuação máxima e, dessa forma, cumprirá
com o seu papel.
Ainda, conforme a Figura 1, é importante informar como deve ocorrer o
preenchimento. Cada tema está distribuído por quatro semanas. Por se tratar de
temas diferentes, há uma total abrangência das lideranças em diversos assuntos
de HSE.
• Diálogo Comportamental – DC;
• Observação de Trabalho – OT;
• Reunião mensal de Análise Crítica de DC e OT;
• Almoço semanal com duas lideranças para tratar de assuntos de Segu-
rança;
• Inspeção de Segurança com a participação do cliente ou de um líder da
empresa; e
• Monitoramento dos Desvios no aplicativo de Segurança da Empresa.
A seguir, a descrição dos itens:
Diálogo Comportamental – DC
Após o treinamento para preenchimento do formulário de engajamento,
o profissional seja Engenheiro Residente ou o Engenheiro de Produção deverá
preencher esse campo, tendo como principal ação a abordagem de um profissio-
nal durante a execução da atividade, com foco na atividade, se ele a executa com
segurança, se está seguindo os procedimentos e se faz uso dos Equipamentos de
Proteção Individual (EPI). Deve ser registrada a frente de serviço e o nome do
trabalhador abordado. Essa ação faz com que a liderança se aproxime mais das
frentes de serviço para aumentar e fortalecer a interação entre as partes.
Observação do Trabalho – OT
Este campo está relacionado diretamente ao campo definido no Aplicativo
de Segurança desenvolvido pela Empresa, no qual o observador deverá registrar
os seguintes dados: responsável pela equipe; a matrícula do responsável; a qual
empresa ele pertence, se é terceirizada ou não; atividades que estão sendo execu-

tadas no momento da observação; o potencial de risco, se baixo, médio ou alto; e
inserir no aplicativo as fotos dessa observação. Ao fazer isso, todos esses registros
vão diretamente para Índice de Conformidade Legal (ICL).
Reunião mensal de Análise Crítica de DC e OT

Nesta reunião, a Liderança deverá colocar em pauta todos os itens que fo-
ram registrados, seja pelo Diálogo Comportamental, seja pela Observação de
Trabalho, e as ações que foram implementadas para solução dos desvios, caso
estes tenham sidos observados. Caberá também à Liderança alertar a todos os
seus liderados para que tais anomalias não tenham reincidências nas frentes de
serviço e que todos estejam atentos para a ocorrência de qualquer risco das ati-
vidades em execução. É importante frisar que essa reunião deve gerar uma lista
de presença a ser encaminhada para a sede da empresa, que ficará na pasta da
respectiva liderança que conduziu a reunião.
Almoço semanal com duas Lideranças para tratar de assuntos de Segurança

Esta ação tem como propósito aproximar a liderança dos seus liderados e
deve ser registrada com fotos. Ainda nesse evento, a liderança deverá abordar as-
suntos de segurança com seus colaboradores. O líder deverá repetir esse encon-
tro em todas as semanas do mês com diferentes empregados, pois isso possibilita
a criação e a manutenção de um ambiente mais harmonioso, no qual todos en-
tenderão seu papel no contexto organizacional, sempre com foco em segurança
e respeito à vida.
Inspeção de Segurança com a participação do Cliente ou de um Líder da Em-

presa
Esta é mais uma ação que deve ser realizada pelo Engenheiro Residente
ou Engenheiro de Produção, para que semanalmente sejam avaliados assuntos
relacionados à segurança.
Monitoramento dos Desvios no aplicativo Seta Viva Segurança

Essa etapa do processo diz respeito ao tratamento dos desvios com a ela-
boração de plano de ação no aplicativo Seta Viva Segurança. Nesse processo, a
liderança deverá analisar todos os desvios cadastrados pela força de trabalho, e,
após essa análise, o Engenheiro Residente deve elaborar o plano de ação para as
devidas tratativas dos desvios, observando o potencial de cada um dos desvios –
baixo, médio ou alto. Após essas etapas, deve-se proceder com o encerramento
de cada um deles.

6.RESULTADOS
Com a aplicação dos formulários de engajamento, houve uma maior parti-
cipação de todas as lideranças nos diversos níveis da empresa e percebeu-se que
os resultados alcançados passaram a retratar a realidade nas frentes de serviços,
observada pela Equipe de HSE nas áreas. Assim, ficou evidente que as expectati-
vas e os resultados almejados foram alcançados.
Vale ressaltar que as atividades da empresa são, em sua maioria, de risco,
mas com a integração das lideranças na aplicação dos formulários, passou-se a
ter, inclusive, cobrança por parte dos liderados para a aplicação do formulário.
Todo o resultado alcançado é mensalmente apresentado ao Diretor-Presi-
dente da Empresa, que incentiva os que alcançaram o índice máximo, e aqueles
que não conseguiram são convidados para justificar a falta de cumprimento da
meta.
É importante destacar que, como todo novo processo, a implementação e
aderência a essa ferramenta levou um tempo para que todos entendessem a sua
importância para a cultura de segurança e respeito à vida em todo o contexto da
organização. Dessa forma, ao compreenderem que a aplicação do formulário de
engajamento possibilita verificar os riscos inerentes aos processos, as lideranças
assumiram o protagonismo de fazer acontecer a segurança e respeito à vida de
todos os seus liderados.
A seguir, a Figura 2 – Acompanhamento Geral das Obras (Formulários de
Engajamento) apresenta o desempenho das obras referente ao fechamento do
mês de Abril/2021.
Figura 2 – Acompanhamento Geral das Obras (Formulários de Engajamento).

Fonte: Seta Engenharia, 2021

Pode-se verificar que os resultados são apropriados pelas obras e pelas res-
pectivas lideranças, que possuem a responsabilidade de preencher o formulário
de engajamento. Nota-se que a quantidade de formulários preenchidos é diferen-
te por obra, mas, no consolidado, o número deverá atingir 100%, entre o total
e o realizado. Na Figura 2 observa-se que esse percentual não foi atingido. Na
obra Gravier, então, fica claro que uma liderança não preencheu o formulário na
sua totalidade. Essa atitude possibilita a fragilidade dos requisitos de segurança
e respeito à vida.
A metodologia apresentada é bastante simples e tem um enorme potencial
de mudança de atitude e comportamento de todos, principalmente no engaja-
mento das lideranças nos processos executados pela empresa. Como resultado, a
cultura de segurança e respeito à vida torna-se mais fortalecida.

PAULO SÉRGIO SOUZA SANTOS
Engenheiro de Produção pela Universidade Veiga de

Almeida - RJ, com especialização em Engenharia de
Segurança do Trabalho pela UFRJ. Técnico em Segu-
rança do Trabalho e Técnico em Eletrotécnica com mais
de 20 anos de experiência na área de segurança, meio
ambiente e saúde, atuando na gestão de segurança em ati-
vidades, como: alimentos, aeroportos, eletricidade, mergulho,
construção e montagem industrial, construção de parques eólicos e
construção de linha de transmissão.


CAMINHOS: APRENDIZADO,
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
E GESTÃO DE SST
Thiago Flávio Arjona Moreno

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Os desafios de superar resistências a mudanças do sistema e fomentar mu-
danças na cultura corporativa de uma organização funcionam como estímulo
para a melhoria contínua de postura e conhecimentos de todo profissional de
SST. Vejamos, na introdução a seguir, o contexto da organização:
Toda implantação de sistema representa uma mudança nas rotinas de uma
organização, potencialmente até mesmo em sua cultura corporativa, o que tende
a gerar incertezas e turbulências no ambiente organizacional pelo medo natural
que temos do desconhecido. Ultrapassar essa barreira é um grande desafio do
profissional de SST ao introduzir medidas de segurança.

A certa monta de minha trajetória profissional, fui convidado a constituir
o Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho
(SESMT) de uma organização social que administrava uma unidade de saúde
pública. Havia um misto entre trabalhadores celetistas e concursados nas equipes
e todos estavam sob a égide de uma Santa Casa, administrada por boas pessoas,
mas com pouco conhecimento específico em segurança do trabalho e muita tra-
dição em desempenhar do mesmo modo suas rotinas laborais, “como sempre foi
feito”.
Ao assumir o estabelecimento, o índice de acidentes era de 1 para 3 traba-
lhadores, na média histórica. Mensalmente, cerca de 3 a 4 acidentes do trabalho,
com ou sem afastamento, fora os não relatados, as ações de segurança do traba-
lho ficavam a cargo de uma consultoria externa que anualmente atualizava o Pro-
grama de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) do estabelecimento e voltava
somente no ano seguinte. Exames periódicos atrasados há anos e pouquíssima
aderência das equipes, especialmente os concursados, em protocolos de segu-
rança e uso correto de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). Entrar no
“mundo” daqueles profissionais foi desafiador, compreender suas dificuldades e
anseios, identificar pontos de melhoria, falar sua linguagem profissional, con-
quistar sua confiança foi um processo longo, dispendioso e engrandecedor, pois,
passado o tempo, certas lideranças compreenderam que a postura do SESMT não
mudaria e seu trabalho era em benefício de todos.
Por incrível que pareça, embora a Alta Direção tivesse interesse em manter
o sistema de gestão de segurança do trabalho, ainda estava presa a velhos para-
digmas e constantemente obstava pareceres ou não compreendia ações e reco-
mendações, muito impulsionada por parte da equipe (e liderança) que represen-
tava a “resistência à mudança do sistema”, isso até certo dia.
Na ocasião, foi emitido um parecer específico sobre uso de EPI, exigindo
que todos os profissionais de saúde, dada a realização de procedimentos de ur-
gência e emergência, portassem óculos de proteção para uso imediato em tais
ocasiões, o que não foi bem aceito e levou este profissional de Saúde e Segurança
no Trabalho (SST) a uma reunião com o corpo diretivo.
A esta altura, todos reconheciam a postura e conhecimento do SESMT na
cadeia de valores da organização, mas decidiram pôr à prova, reunindo todo cor-
po diretivo administrativo e técnico, cerca de 9 médicos das mais variadas espe-
cializações e com currículos extensos e invejáveis. De um lado de uma grande
mesa de madeira, todo o corpo diretivo, do outro este profissional, ainda Técnico
de Segurança do Trabalho (TST) e a pergunta:
− Sr. Técnico de segurança, quantos anos o senhor tem de profissão? (inda-
ga um dos diretores)
− Até o presente momento, 3 anos (responde o TST).
384 Thiago Flávio Arjona Moreno

− Pois bem, deste lado da mesa temos mais de 240 anos de experiência em
medicina, nos diga, por que devemos ouvir o senhor e acatar sua recomendação?
Neste ponto, todo tempo dedicado a compreender processos, procedimen-
tos, detalhes das atividades laborais de cada cargo, suas dificuldades, vícios nas
atividades, histórias e trabalhadores culminou em uma simples pergunta que re-
presentaria a acreditação ou não da Alta Direção nos trabalhos do SESMT.
− Doutores, a recomendação do SESMT deve ser acatada porque ela, com
base nas normas de segurança, representa uma mudança para melhor! Os douto-
res sabem como é isso, pois há muito tempo um colega médico, Ignaz Semmel-
weis, que quis promover uma mudança na medicina, insistia que todos deveriam
lavar as mãos entre procedimentos, pois havia algo invisível que estava matando
os pacientes, isso antes da invenção do microscópio, o que fez com que ele fosse
desacreditado e internado em um manicômio. Bem, aqui estamos, todos enten-
dendo a importância disso anos depois!
Um dos diretores, até então “agente da resistência a mudanças do sistema”,
gargalhou e disse ter finalmente compreendido a razão de tudo aquilo e apoia-
va a postura do SESMT. A partir daí toda a direção passou a apoiar as ações de
segurança abertamente, o que, juntamente com as demais lideranças (formais e
informais), garantiu apoio às ações de segurança, resultando em zero acidentes
nos meses seguintes, até a saída deste profissional da organização, e potencial-
mente além.
3.APLICAÇÃO
Toda e qualquer organização, independente de seu porte, segmento, fim
social ou objetivos pode adotar e praticar esta disciplina.
Os principais recursos necessários para implementação e sucesso da disci-
plina são: empatia, comprometimento, entusiasmo, constância, resiliência, foco
e paciência.
5.METODOLOGIA
Passo 1: Observar a cultura corporativa. Inclui interações humanas e processos

existentes no ambiente de trabalho. identificar qual nível de consciência
tem a organização (referência “Os 7 níveis de consciência organizacio-
nal”, de Richard Barret);

Passo 2: Mapeamento de toda cadeira de valores (entradas e saídas do sistema
produtivo, procedimentos, lideranças formais e informais, entre outros
pontos relevantes) existentes na organização, a fim de identificar pontos
de atenção (processos e pessoas);
Passo 3: Aqui, o profissional de SST deve sair de sua zona de conforto e se apro-
fundar (o quanto for possível) no funcionamento do processo produtivo
de maneira que entenda detalhes críticos, conheça o contexto histórico
da área analisada, métodos e outros pontos que possam auxiliar a me-
lhor identificar oportunidades de melhoria de SST. Você já conhece a
legislação e normas de segurança do trabalho, mas agora é a hora de
se aprofundar em legislação, normas, normativas, instruções técnicas e
protocolos existentes na área de atuação da sua organização. Este será
um diferencial importantíssimo para se comunicar e contribuir com sua
cadeia de valores, na aplicação de medidas de proteção;
Passo 4: Estreitar laços de relacionamento profissional com as lideranças formais
e informais, identificadas no passo 2, de cada ponto crítico (fase da pro-
dução, setor, equipe) selecionado e envolvido no processo de melhoria.
Nesse passo, a apresentação dos objetivos de SST deve ser clara e falar
a língua dos trabalhadores identificados (use seu conhecimento adqui-
rido no passo 3), conquistando a parceria daqueles que serão futuros
multiplicadores e agentes de mudança. A partir daqui o profissional SST
deve demonstrar parceria, comprometimento e postura ilibada em seu
compromisso com a melhoria dos ambientes de trabalho;
Passo 5: A conquista dos seus agentes de mudança é trabalho contínuo e leva
tempo. Ao longo dele, o profissional SST deve ser ativo, interessado, en-
tender as principais dificuldades (financeiras, técnicas e interpessoais),
cada detalhe conta! A partir dessa prática, há o desenvolvimento de uma
disciplina que repete cada passo anterior, conquistando novos agentes
de mudança e, pelo exemplo. mudando informalmente a cultura corpo-
rativa da organização trabalhador a trabalhador;
Passo 6: A postura e conhecimento (tanto em SST quanto da cadeia de valores
da organização) do profissional de SST já são reconhecidas por todos,
mesmo os representantes da resistência de que todo sistema tende a
apresentar a mudanças. Aqui, sua conduta e aliados conquistam novas
adesões às práticas seguras pelo exemplo. Afinal, se todos fazem o certo,
os demais tendem a seguir a equipe e abandonar práticas desaconselha-
das. Este passo é marcado pela constância e comprometimento de todos.
Passo 7: Apresentar à Alta Direção os resultados alcançados, não importa o tama-
nho, mas sim a relevância desses exemplos de melhoria contínua. Ainda

que haja resistência até mesmo de algumas lideranças da organização,
haverá aderência, com o tempo, pela sensibilização da mudança de ce-
nário em andamento. Aqui é onde o profissional mais será interpelado,
eventualmente até por superiores, mas, pela postura e resiliência, será
reconhecido e, a partir da conquista dessas lideranças, a cultura organi-
zacional é oficialmente mudada para melhor.
Descrição: Travessia, uma rotina considerada “normal” até a intervenção do SESMT.
6.RESULTADOS
Gradativamente, haverá aderência de mais trabalhadores às práticas fo-
mentadas pelo SESMT, que, pelo exemplo, demonstrará comprometimento e se-
riedade. Decisões baseadas em evidências irão gerar crescentes índices de acre-
ditação dos objetivos do sistema de gestão de segurança do trabalho, permitindo
cada vez mais o compartilhamento de informações, de todo tipo, procedimentos,
dificuldades, posicionamentos, histórias e cases de sucesso e fracasso, detalhes
que são valiosos para aumentar o entendimento do profissional daquela ativi-
dade econômica, permitindo que melhores avaliações de segurança sejam feitas,
mais pessoas participem e melhores resultados sejam alcançados, dentre eles o
mais importante: aderência e participação dos trabalhadores.

THIAGO FLÁVIO ARJONA MORENO
Consultor de QSMS-RS, especialista em Sistemas de

Gestão Integrada (Qualidade, Meio Ambiente, Segu-
rança do Trabalho e Responsabilidade Social), técnico
de segurança do trabalho, bombeiro civil, especialista em
sistema de combate e prevenção a incêndios, especialista
em relações trabalhistas e direito do trabalho, conteudista
educacional, professor e pai. Atuou em posições estratégicas, em
empresas multinacionais, organizações sociais, autarquias e consul-
torias dos segmentos financeiro, segurança pública, produção de bens de consumo,
saúde, educação (conteudista e professor) e outros setores, liderando sendo liderado,
sempre com o compromisso pela melhoria contínua das condições de trabalho e de-
senvolvimento de profissionais diferenciados nos seus respectivos campos de atuação.


EM BUSCA DE EXCELÊNCIA
Vagner Antonio Moreira

Belo Horizonte - MG
Esta lição apreendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação


X

4. Contexto da
Organização
5.2 - 5.3 - 5.4
9. Avaliação do
Desempenho
1.OBJETIVO
Ao iniciar o trabalho como Engenheiro Supervisor de House Keeping na
Voith Service, empresa alemã que prestou serviços à MRS Logística (Construção,
reforma e manutenção de locomotivas e vagões ferroviários) em Belo Horizonte,
houve a constatação de um alto número de acidentes que acometiam a empresa.
Daí a necessidade de seguir com o projeto. Após 20 dias, uma funcionária do
RH percebeu no meu currículo a especialização em Engenharia de Segurança do
Trabalho, então, o gerente da planta fez o convite para que eu assumisse, também,

a Segurança do Trabalho e Meio Ambiente. Cabe ressaltar que o técnico em se-
gurança mais experiente disse que havia grande possibilidade de “me queimar” e
sugeriu que eu não aceitasse o convite, já que a situação era crítica.
Chegar e manter o número de acidentes em zero. Era a oportunidade

aguardada, por isso, agradeci o “conselho” e aceitei prontamente a tarefa. Para
tanto, aconteceu uma reunião com toda a equipe de Segurança e Meio Ambiente
e, após longa conversa, foram traçadas as metas. O objetivo maior era implemen-
tar um programa denominado Tolerância Zero, com intuito, conforme o nome,
de reduzir a zero as ocorrências de acidentes. Importante salientar que o progra-
ma Tolerância Zero objetivava as ações e comportamentos inseguros, e não os
acidentes propriamente ditos.
Sabemos que todo acidente deve ser minuciosamente investigado para des-
cobrir sua causa raiz e evitar a repetição do mesmo. Portanto, as causas podem
ser, dentre outras:
• Falha ou defeito de algum equipamento ou ferramenta;
• Falha humana (mal súbito);
• Imperícia, negligência ou imprudência;
• Falta de equipamento apropriado;
• Problemas estruturais (queda de energia, vento, chuva forte).
2.APLICAÇÃO
A equipe era excelente e em um período de 30 dias começávamos a colher
os resultados que serão descritos abaixo, já que a premissa principal era redu-
zir o número de acidentes do trabalho até chegar a zero, mantendo esse índice.
Ademais, era preciso conscientizar todos os funcionários sobre a importância de
trabalhar sem acidentes.
Dessa forma, busquei mostrar que o trabalho, por mais difícil, bruto e com-
plexo que seja, pode e deve ser executado seguindo as normas de segurança, as-
sim como as boas práticas, as quais nem sempre estão escritas ou demonstradas
em manuais.
O impacto negativo no psicológico de uma empresa e no pessoal quando
se tem um companheiro, ou mesmo você, que se acidenta e se afasta do seu tra-
balho, é muito alto. Há ainda os impactos de quesitos legais, sejam financeiros
e de visibilidade diante dos órgãos de fiscalização e sindicatos, além de outras
empresas, clientes e fornecedores, o que pode tornar os impactos ainda mais
negativos.
390 Vagner Antonio Moreira

Mudar o paradigma de um sistema inteiro de trabalho, o que inclui a for-
ma de pensar e agir em um ambiente agressivo, pesado e enraizado, não é fácil.
É preciso mostrar ao funcionário que ele é um “dente” de suma importância na
engrenagem e cadeia produtiva. O esforço no agir e em comportamentos no am-
biente laboral podem fazer toda a diferença para que o trabalho flua de maneira
correta, eficiente, competitiva comercialmente e segura, beneficiando ainda o
Meio Ambiente.
O projeto é simples e sua aplicação visa auxiliar a organização da empresa e
das diferentes equipes envolvidas no trabalho. O projeto depende da participação
das pessoas e da disseminação das diretrizes indicadas. A sua aplicação se sus-
tenta em qualquer tipo de trabalho, segmento industrial ou processo, quantidade
de pessoas e equipes envolvidas, desde que haja vontade de zerar as ocorrências
dos acidentes de trabalho. Para tanto, há a necessidade e a vontade da direção,
funcionários e um engajamento por parte de todos os setores. O RH exerce um
papel de suma importância ao participar com os funcionários do apoio à segu-
rança do trabalho.
Ao se implementar o projeto Tolerância Zero, os recursos financeiros des-
prendidos para a criação e implementação do programa são baixos, podendo
variar de acordo com o tamanho da empresa e locais em que serão implantados;
pode incluir alguns brindes como forma de reconhecimento para os níveis de
metas atingidos por seção ou equipes.
São utilizadas faixas, banners nas áreas, elaboração de cartilhas em cam-
panhas pontuais por setor, utilização de cores para áreas de risco, trabalhos de
identificação visual, muito corpo a corpo com as células. Cada parte das equipes
troca e leva boas práticas de um setor a outro, bem como mostra os equívocos
de cada área sempre em conversas de DDS e apresentações mais elaboradas nos
DSS. Quando as turmas eram maiores, disponibilizava-se mais tempo e utiliza-
vam-se vídeos e datashow.
Dependendo da visão da empresa, o recurso maior a ser utilizado, seja na
paralisação das equipes por 10 minutos diários para um DDS (Diálogo Diário de
Segurança), seja no momento de início do dia, antes de começarem as atividades,
será uma conversa rápida sobre as atividades que serão realizadas naquele dia,
seus riscos, a atenção necessária e/ou específica para a tarefa e a importância da
segurança, a fim de que o empregado volte para casa ao término do seu turno;
nessa ocasião, trabalhamos o seu psicológico emocional e motivacional, reme-
tendo a importância dele (funcionário) para a família que lhe espera no fim do
dia em casa.

Trabalhamos conforme as Normas do Ministério do Trabalho, consideran-
do a Portaria nº 3.214/78, mas não surtiu o efeito esperado devido ao alto índice
de acidentes. Então, como solução, foram mapeados todos os acidentes dos úl-
timos meses e percebemos que estes aconteciam em toda a planta produtiva da
empresa. Logo, todas as tentativas não minimizavam a situação, pelo contrário,
os acidentes continuavam acontecendo e subindo em números reais.
5.METODOLOGIA
Assim, realizamos uma abordagem diferente das tratativas, sabendo que,
na maioria dos casos (acidentes), a falta de atenção, (des)concentração e displi-
cência do funcionário poderiam ser as principais causas dos acidentes. Todos
tinham os treinamentos apropriados para cada tarefa, as condições de trabalho
eram seguidas, os EPIs e ferramentas eram adequados às atividades, então, por
que tantos acidentes sem justificativa? Chefia imediata? Pressão por produção?
Direção geral? Insatisfação com o trabalho? Salários?
Alguns itens acima, somados com a insegurança na mudança estrutural da
empresa (multinacional alemã), a qual assumia um novo formato de produção
e gratificação, podiam ser os principais motivos. Então, resolvemos dividir para
conquistar, já que tentar resolver no ambiente macro seria difícil. Decidimos tra-
balhar com pequenos grupos (equipes), porém, todos de uma vez, fazendo um
rodízio por setor de produção, dividindo as equipes, implementando e partici-
pando de cada DDS.
A empresa foi dividida em cada setor macro de produção (setores grandes,
galpão de elétrica, de montagem, de usinagem, caldeiraria, rodeiros, lavagem,
testes e administrativo). Dentro de cada setor macro, um técnico em segurança
era responsável pelo acompanhamento dos treinamentos necessários e obrigató-
rios, conforme legislação. Esse técnico também era responsável pela identifica-
ção, visualização e proposição de soluções para os problemas vivenciados no dia
a dia. As dificuldades das equipes no trabalho diário, desde a chegada da ordem
de serviço até o seu fechamento, correspondiam à proposição de melhorias pe-
quenas e rápidas até melhorias que demandassem investimentos da direção tanto
em prazos quanto em valores monetários em médio e longo prazo.
Como Engenheiro responsável, transitava todos os dias, por duas vezes, em
cada setor, observando a realização de algumas tarefas, conversando com o técnico
e gestor da área, conferindo a forma como as tarefas estavam sendo executadas, dia-
logando rapidamente com um funcionário e buscando identificar alguma angústia,
reclamação ou ideia que pudesse surgir para melhorar o rendimento (quando se ouve
a pessoa que executa a tarefa com a devida atenção, percebemos opções de melhora
na forma da execução do serviço, filtrando as sugestões e colocando-as em prática).

Quando alguma insatisfação no âmbito pessoal ou da empresa fugia da
alçada do projeto, a demanda era passada ao setor de Recursos Humanos e à psi-
cóloga da empresa, a qual, em princípio, participava de um DDS e, em seguida,
de uma conversa com o funcionário, sem que este percebesse que a segurança do
trabalho interviu na situação.
6.RESULTADOS
O RH de uma empresa pode e deve ajudar muito na questão de segurança
e suporte em nossa área. Muitas vezes, o acidente é o fim de um problema que
não está relacionado à atividade, e sim a uma forma do funcionário demonstrar,
ainda que inconscientemente, a sua insatisfação com alguma situação ou condi-
ção na empresa.
Reunimos todos os técnicos, no início do dia, e conversamos sobre o dia
anterior, com o intuito de pontuar as atividade e observações que objetivavam
melhorias. A cada dois meses havia um rodízio dos técnicos, que saíam de suas
áreas de atuação para assumir outras. Essa oportunidade oferecia uma visão dife-
rente e todos passavam a conhecer de perto cada etapa do processo, cada equipe,
cada chefia, cada funcionário, criando-se cumplicidade e proximidade entre a
segurança do trabalho e a produção.
Ademais, passamos a ser vistos como pessoas que auxiliam e buscam so-
luções efetivas e não somente empregados que utilizam EPIs, preenchem papéis
e (ou) demoram com o preenchimento de uma PTE. Paralelamente à produção
nas reuniões gerenciais, as quais eram semanais, levávamos as observações e su-
gestões e recebíamos das gerências as pontuações dos funcionários, apresentáva-
mos um panorama geral, números e alinhávamos medidas gerais. Para tanto, a
gerência contribuía muito no apoio e conseguia sempre que todos participassem
de algum DDS. Isso fez com que a produção se aproximasse de sua chefia, crian-
do-se um estado de confiança maior.
Foi montado um cronograma anual com pequenas campanhas mensais,
ações de combate à dengue, momentos de limpeza geral nas áreas produtivas;
toda a produção parava 15 minutos antes para fazer limpeza do local de trabalho
e do seu entorno, englobando toda a planta.
Campanhas como proteção para as mãos, direção segura, não andar con-
versando ao celular, parar para atender a ligação (evitar tropeços, torções no pé)
eram boas práticas que deviam ser seguidas dentro de uma planta gigantesca,
onde se andava muito de um galpão para outro. A gerência e direção aprova-
ram e apoiaram as ações, reconhecendo e parabenizando as equipes com melhor
desempenho, divulgando os resultados para toda a planta por meio de fotos e
banners, reconhecimento em DSS. Essas ações foram criando em cada setor um

sentimento de orgulho e um senso de pertencimento. Assim, o funcionário pas-
sou a fazer parte de algo maior, envolvendo-se sempre com a equipe para ter
maior visibilidade.
Criação de auditorias sistemáticas com foco em Segurança e Meio Am-
biente, participação dos funcionários e lideranças, elaboração e acompanha-
mento dos planos de ação, com obediência rigorosa às datas e ações necessárias,
capacitação das pessoas através de treinamentos específicos para as atividades,
estudo, desenvolvimento e aquisição de EPIs necessários e com maior conforto
para cada atividade foram algumas mudanças necessárias para o sucesso do pro-
jeto Tolerância Zero.
Fizemos da CIPA um instrumento a mais de participação no projeto, mos-
trando a importância da mesma e o tanto que poderia contribuir dentro das áreas
produtivas, sendo um apoio a mais no corpo a corpo com os funcionários e no
combate a atos e ações inseguras. Um exemplo é a auditoria no comportamento,
que prevê planos de ação que podem e devem ser cumpridos, já que de nada
adianta criar planos mirabolantes, com condições, investimentos ou prazos que,
em sua maioria, não são cumpridos.
Os planos deveriam ser enxutos e negociados com a empresa antes de se-
rem fechados, pois depois não teriam tolerância para atrasos e desculpas para o
não cumprimento das metas estabelecidas. Então, quanto maior a transparência
para todas as partes, maior a facilidade de cumprimento.

Estudo para levantamento dos acidentes por local de trabalho, local da le-
são, faixa etária do acidentado, hora do acidente para fazer um paralelo, tempo
na função, tipos de treinamentos, aptidão e histórico do acidentado dentro da
empresa. São modelos que permitem saber o máximo possível sobre o acidente
e sobre o acidentado, criando um paralelo, se existir. Na maioria das vezes, o
padrão se repete.
ipos de campanhas que movimentam as equipes e visam à fuga da rotina
diária, fazendo com que os funcionários trabalhem juntos e mostrem a impor-
tância que a empresa dá às pequenas ações. Estas fazem muita diferença no am-
biente global.

Placa que gera muito orgulho para uma equipe, a qual, quando chegamos,
estava totalmente desmotivada, não sabia qual rumo tomar. A própria empresa já
não via um norte para a solução do problema “Acidente”, sofrendo forte impacto
pelos seus contratantes e seu KPI, além de contrato ameaçado e descrédito em
sua produção.
Os resultados foram os melhores possíveis. Passamos de 8,10 acidentes

mensais a zero acidente, ficando mais de 100 dias sem acidentes do trabalho, o
que elevou em muito o moral dos trabalhadores. As medidas tomadas melho-
raram a visão da empresa junto ao contratante e contratada, e aumentaram os
lucros e produção.
A área da empresa ficou com melhor visibilidade em relação aos progra-
mas de incentivo ao Meio Ambiente, plantação de árvores, reciclagem, separação
e reaproveitamento de materiais. Passamos a receber visitas dos familiares à em-
presa uma vez por mês, quando o local de trabalho era apresentado às esposas e
aos filhos, criando um vínculo entre família, empresa e segurança do trabalho,
reforçando a importância do funcionário em sair para trabalhar e voltar para
casa saudável e seguro.
O clima melhorou, a produção aumentou, o KPI atingiu os níveis dese-
jados, as lições foram tiradas e disseminadas em outras plantas com trocas de
experiências.

VAGNER ANTONIO MOREIRA
São 11 anos de experiência profissional nas áreas de

Engenharia de Segurança do Trabalho, Saúde e Meio
Ambiente, trabalhando em grandes empresas e em
segmentos diferentes da segurança do trabalho, como
Jabil Eletroeletrônica, Supermix Concreto, Jaguar Min-
ing Mineração Subterrânea, Soeicon Cimenteira, Voith
Services construção e manutenção de locomotivas e vagões
ferroviários. Graduado em Engenharia Civil e pós-graduações em En-
genharia de Segurança do Trabalho, Gestão Ambiental, Engenharia de Telecomuni-
cações, Gestão de Recursos Humanos, além de docência em Física e Resistência dos
Materiais. Acostumado a liderar equipes multidisciplinares de técnicos e engenheiros,
trabalha em busca de resultados, vivência na coordenação de atividades no setor de
Segurança e Meio Ambiente, solução e identificação de conflitos internos, gestão de
projetos e grandes paradas com o envolvimento de um número expressivo de pessoas.
Vários cursos específicos e vivência como Nr 10, Nr 33, Nr 35, brigada de incêndio,
resgate em altura e espaço confinado, produtos químicos, dentre outros, inclusive
como instrutor.
Devido à sólida formação e experiências profissionais, acredita bastante na utilidade e
na possibilidade de oferecer resultados diferenciados a qualquer segmento empresarial.


REDUÇÃO DE ACIDENTES EM
INDÚSTRIA DE ALIMENTOS COM BASE
NAS NOVAS VISÕES DE SEGURANÇA
Valdir Gomes Lima Júnior

Juara - MT

X

4. Contexto da
Organização
5.4
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
O ambiente industrial é, por si só, uma área complexa que abrange diver-
sos riscos. Especificamente na indústria de alimentos frigorífica, a frequência de
ocorrências é comum devido ao seu processo e às interações entre pessoas, ferra-
mentas, máquinas, substâncias químicas e diversas fontes de energia.
O que leva uma pessoa a se acidentar exercendo atividades que diariamen-
te são realizadas da mesma maneira? Por que as pessoas erram? Embarcando na
398 Valdir Gomes Lima Júnior

filosofia HOP – Human and Organization Performance, em português Desem-
penho Humano e Organizacional, do Dr. Phd Todd Conklin, o primeiro princí-
pio do HOP é: “O erro é normal. Mesmo as melhores pessoas comentem erros.”
Pessoas erram a todo momento. Se estamos em um processo que foi proje-
tado contra a falha e o erro acontece ou o erro operacional surge, essa falha não
é do operador, e sim produto do projeto.
Baseado neste primeiro princípio, o objetivo desta lição é entender os mo-
tivos pelos quais as ocorrências de eventos indesejados foram tão frequentes nos
últimos três anos na planta industrial na qual estou inserido.
3.APLICAÇÃO
Dentre os procedimentos aplicados para corrigir e tratar pós-ocorrência, a
investigação de acidentes é a metodologia utilizada para se chegar à causa raiz de
um problema ou falha. Culturalmente, o foco das análises é a busca pelo culpado
ou a pessoa que cometeu o desvio, ou seja, aquele que descumpriu algum tipo de
procedimento.
De acordo com o segundo e terceiros princípios do HOP, “A culpa não
corrige nada”, “Aprender e melhorar são vitais. Aprender é deliberado.” O emba-
samento para as investigações de acidentes na planta foram ressignificados. O
direcionamento dos planos de ações para tratar as ocorrências estão alinhados à
melhoria dos processos e às condições de trabalho. Outra estratégia ressignifica-
da está linkada ao quarto princípio do HOP – “O contexto impulsiona o compor-
tamento. Os sistemas direcionam os resultados.”
Por que as pessoas se lesionam? Por que as pessoas erram? Ora, toda aná-
lise de acidente, desde a introdução do quarto princípio, leva em consideração o
contexto que motivou a determinada decisão ou comportamento que ocasionou
o evento indesejado. Portanto, não existe um conceito fechado para tal questio-
namento, não se pode atribuir uma “causa comportamental” ou o famoso “ato
inseguro”, tão popularmente sacramentado, para fazer conclusões sobre os aci-
dentes.
Trata-se de uma transformação na abordagem e mudança de paradigma,
além de um quê de segurança psicológica nas tratativas e investigações de aci-
dentes. Em seu livro Organização sem medo, Amy C. Edmondson aborda a se-
guinte questão:
Segurança psicológica existe quando as pessoas sentem que seu local de trabalho
é um ambiente em que elas podem se expressar, dar ideias e fazer perguntas sem
medo de serem punidas ou envergonhadas (EDMONDSON).

Contextualizando a ideia de “investigação” na indústria de riscos e segu-
rança, no decorrer dos anos, o termo passou a significar “interrogatório”, contu-
do, a palavra realmente significa uma investigação e análise de sistemas.
Para Dr. Long, PhD em Psicologia e criador do termo “Psicologia Social do
Risco”, possivelmente esse foco no interrogatório remete ao seguinte questiona-
mento: quando alguém se fere, esse alguém deve ser caracterizado como culpado
ou como alguém que comete um crime?
Toda e qualquer análise de um evento deve ser realizada a partir da apren-
dizagem de descoberta, ou seja, explorar e filtrar elementos que possam, de fato,
agregar e aperfeiçoar processos.
O quinto e último princípio do HOP - “Como os líderes agem e respondem
aos fracassos é importante” - é o elo fundamental para o desenvolvimento de
uma segurança psicológica na organização.
Para a implementação e prática de alguns conceitos das novas visões de
segurança, tais como HOP – Human and Organization Performance e Segurança
Psicológica, o lastro principal é gostar de gente. É necessário também incorporar
um novo entendimento entre os integrantes do SESMT de que “SEGURANÇA
não pode ser feita PARA ELES (colaboradores), e sim COM ELES.”
De acordo com Juliana Bley, no livro Comportamento Seguro: Psicologia
da Segurança no Trabalho e a Educação para Prevenção de Doenças e Acidentes,
Trabalhar para evitar que as pessoas adoeçam e acidentem-se no trabalho é, antes

de tudo, trabalhar pela re-humanização do processo produtivo. É auxiliar traba-
lhadores, empresários, governo e sociedade a recordar, dia após dia, que humano
é humano; portanto não é máquina. Ele é falível seu corpo tem limites, ele sente,
pensa, age, escolhe, alegra-se, entristece, relaciona-se, produz; enfim, ele simples-
mente É. (BLEY)
5.METODOLOGIA
Por meio do time SESMT liderado por mim, utilizou-se a escuta ativa como
ferramenta para identificar e reconhecer as reais necessidades dos colaboradores,
buscando aplicar os conceitos das novas visões de segurança, aproximando-os
das suas realidades, ou seja, de um tratamento humanizado.
Nos DDS – Diálogos Diários de Segurança, os colaboradores, de fato, dia-
logam e expõem suas ideias sem medo de consequências; Auditorias Compor-

tamentais abrangem os três níveis do cuidado; Comitês de Segurança possuem
pautas específicas e, principalmente, tratam os acidentes com a não aplicação
de advertências e rotinas de consequências para colaboradores envolvidos em
acidentes.
Ao longo dessa trajetória reflexiva e buscando uma maior presença no dia
a dia do chão da fábrica, foi realizada em uma SIPAT uma programação voltada
à saúde mental e psicológica dos colaboradores.

Palestra com Psicóloga Sessões de Mindfulness – Atenção Plena
6.RESULTADOS
Com o propósito de reduzir as ocorrências a partir do mês de julho de

2020, os resultados obtidos com a introdução gradual de uma abordagem com
base nas visões de segurança e nas ferramentas de transformação e consolida-
ção de uma cultura de cuidado na planta (DDS - Diálogo Diário de segurança,
Comitês de Segurança e Tratativas de Acidentes) formalizaram uma diminuição
significativa nas ocorrências, considerando o histórico dos últimos três anos a
partir do mês agosto 2020, e uma janela de 10 meses, ou seja, até junho 2021,
conforme gráfico a seguir.
Gráfico Evolução Anual_Acidentes_2018/2019/2020/2021

VALDIR GOMES LIMA JÚNIOR
Engenheiro Civil, Engenheiro de Materiais e Engenhei-

ro de Segurança do Trabalho com MBA e expertise de
atuação nas seguintes áreas: Civil, Produção, Controla-
doria, Suprimentos e Logística, em empresas de peque-
no à grande porte e órgão público.
Profissional pleno de Segurança do Trabalho, com 8 anos
de experiência.
Entusiasta das Novas Visões da Segurança HOP - Human and Orga-
nizacional Performance e Segurança Psicológica.


Afonso Sérgio de Sant’anna Gomes
Douglas Oliveira Cunha
Fábio de Assis Junqueira
Fábio Esperança
Fabio Vassallo Mattos
Fernando Duarte Pereira
Henri François Von Buren
GESTÃO
João Paulo Gomes de Freitas Barbosa
Leonardo Hellström
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza
Lorena Trevenzoli Siqueira
Luis Gustavo Pinto de Godoi
Manoel Lourenço Rodrigues Pinto
Patrícia Maria dos Santos Chaves
Roges Puls Machado
Thatyana Braga
Victor da Silva Costa
Antonio Wagner Lopes Jales
Wellington Volpato
TRANSFORMAÇÃO DO PROCESSO DE
AUDITORIA INTERNA EM ISO 45001
Afonso Sérgio de Sant’Anna Gomes
São Paulo - SP

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
9. Avaliação do Desempe-
nho
2.OBJETIVO
Prevenção acima de tudo!
Evitar acidentes e custos agindo preventivamente em relação à segurança
do trabalhador foi a motivação que impulsionou todos os especialistas em Saúde
e Segurança Ocupacional (SSO), desde os primórdios da criação dos “Inspetores
de Fábrica” nos idos de 1833, com a “Lei das Fábricas” no Reino Unido, assim
como, no mesmo país, também motivou o Sr. K. M. Gee, gerente de produção e
equipe da Imperial Chemical Industries Ltd (ICI) na década de 1960, a desenvol-
ver metodologias inicialmente chamadas de “investigação crítica”, e em seguida
404 Afonso Sérgio de Sant’Anna Gomes

de “investigação de perigos”, originando assim o método Hazard and Operability
Study (HAZOP), e tantas outras metodologias prevencionistas desenvolvidas ao
longo do tempo.
Ainda nos dias atuais, acidentes, pessoais ou materiais, e os consequentes
custos associados, diretos e indiretos, continuam a assombrar os gestores organi-
zacionais. Por quê? Em muitos casos, os métodos e especialistas de nível técnico
ou superior que estão alocados em todas as organizações onde esses incidentes
indesejáveis ocorrem são apontados como “culpados” de não terem identificado
ou agido suficientemente a tempo de evitar tais eventos. Enquanto a Alta Direção
e os gestores de algumas empresas estiverem preocupados em buscar “culpados”
e não soluções sistêmicas, tal cenário não vai mudar nessas organizações.
Ocorre que os mesmos profissionais competentes na identificação de ris-
cos podem, ao longo do tempo de convivência nos seus respectivos ambientes
nas empresas, ficarem sujeitos a terem dificuldade em observar algumas novas
situações surgidas com eventuais mudanças de cenário, de reformas ou mesmo
pequenas alterações em instalações, processos, tecnologias, profissionais, pressão
por resultados, ou conjunção destes que levam ao surgimento de novos perigos
e riscos.
Dessa forma, soluções sistêmicas que levam periodicamente profissionais
externos ao cotidiano de áreas, departamentos e empresas para avaliação dos
processos operacionais e ambientes de trabalho, bem como das práticas preven-
cionistas, se constituem nas melhores ferramentas de prevenção em SSO.
Entre as ferramentas sistêmicas, das quais fazem parte algumas consagra-
das, como o próprio HAZOP, aqui já descrito, ou as desenvolvidas ou aprimora-
das pela DuPont (DP Sustainable Solutions), como o programa STOP®, o PSM
– gestão de riscos de processo, programa DnA de aprimoramento das capacida-
des da liderança quanto à segurança, dentre outras, devemos nos lembrar de que
todas as normas de Sistemas de Gestão (SG) sempre apontaram para uma ferra-
menta sistêmica específica que, se bem planejada e aplicada, já traz resultados
imediatos tão logo implementada: Auditorias.
Ainda que pareça óbvio que o fosse, a aplicação dos programas de Audi-
toria nas empresas poucas vezes é aplicada de maneira que efetivamente traga
benefícios para um sistema de gestão, no caso em questão, de SSO, de forma a ser
considerada mais uma ferramenta de prevenção. Em geral, eles são adotados com
a finalidade de se fazer um “check” (ü) em um requisito normativo da norma de
referência, que a exige como comprovação de que o sistema de gestão, seja qual
for, aqui baseado na ISO 45001, esteja sendo monitorado periodicamente. Esque-
ce-se que um dos principais objetivos das auditorias é verificar se o sistema de
gestão está implementado eficazmente quanto a todos os seus requisitos e se está
sendo mantido de forma eficaz. Lembra-se do conceito de eficácia (conforme

Anexo SL do Suplemento consolidado ISO da Diretiva ISO/IEC Parte 1 e ISO
9000:2015 / 3.7.11): – “extensão na qual atividades planejadas são realizadas e
resultados planejados são alcançados” (obs.: a definição original foi modificada
pela adição do verbo “são” antes de “alcançados”).
De tal definição, podemos extrair dois dos requisitos principais de um
sistema de gestão e sua correspondência com o conceito do Ciclo da Melhoria
Contínua / PDCA de Shewhart / Deming (Figura 01): Planejamento (Plan) e sua
respectiva realização (Do), bem como Resultados do SG e respectivo grau de seu
alcance (Check).
Figura 01: Ciclo da Melhoria Contínua / PDCA de Shewhart / Deming

(Adaptação da fonte: ISO 45001:2018)
Ora, das ferramentas discutidas e outras existentes que possam levar à ve-
rificação se um SG está sendo mantido de forma eficaz, os momentos de Audi-
toria, seja ela interna ou externa, se constituem nos melhores para tal identifica-
ção, considerando que elas servem exatamente para tais objetivos. Basta apenas
planejar e aplicar esta sistemática, não como parte de um rito de passagem de
“checks” que precisam ser feitos periodicamente, antes de análises críticas pela
Alta Direção ou de Auditorias de Terceira Parte (Organismos Certificadores),
mas deve sim ser encarada com seriedade e como fonte de informações precio-
sas quanto ao status do SG SSO, incluindo seus requisitos de planejamento, dos
quais, no caso da ISO 45001, fazem parte ações para abordar e a identificação de
perigos e avaliação de riscos e oportunidades.
Esta lição aprendida reúne a expertise de avaliações de incontáveis SG de
empresas dos mais variados segmentos, tanto na modalidade de primeira, quanto
na de segunda e, principalmente, de terceira parte, de onde pretendemos apontar

parte das práticas e dos principais desvios ou tendência deles encontrados nas
empresas para que administradores e gestores de SG se previnam ou melhorem
seus sistemas.
3.APLICAÇÃO
Aplica-se à toda organização, de qualquer segmento de mercado, de qual-
quer porte, que possua um sistema de gestão implantado ou em implantação
baseado em normas publicadas pela International Organization for Standardiza-
tion (ISO), pois, em todos eles, Auditoria é um requisito obrigatório.
A Alta Direção das organizações é a área mais impactada pela sua aplicação,
haja vista que, em última análise, é o Cliente Final dos processos de Auditoria,
tanto da Interna, quanto da Externa, de Terceira Parte, com o fito de obtenção ou
manutenção de uma Certificação de Sistema de Gestão. Obviamente, as áreas
responsáveis pelo seu planejamento de aplicação, tais como as áreas de Sistema de
Gestão Integrada (SGI), ou, de forma independente, as áreas de Sistemas de Gestão
de Saúde e Segurança Ocupacional, de Meio Ambiente ou de Qualidade sentirão
de forma mais imediata seus benefícios.
Tempo e vontade.
A “Transformação do Processo de Auditoria Interna em ISO 45001” re-
quer apenas vontade de promover melhorias no SG e tempo de planejamento e
execução.
Em linhas gerais, trata-se apenas de mudança de cultura da liderança da
organização e de seus gestores do SG em querer passar a extrair o máximo de um
processo que já é obrigatório para todo SG e que, em geral, não é bem aprovei-
tado.
Obviamente, as propostas aqui apresentadas requererão mais dedicação dos
gestores e planejadores de auditoria, mais tempo da Equipe Auditora e dos Audi-
tados, que, em última análise, deverão se dedicar um pouco mais a atividades até
então classificadas como “horas improdutivas” nas empresas, participando da ou
respondendo à Equipe Auditora, mas que de fato não deveriam receber tal classi-
ficação, pois são mais agregadoras de valor para a organização do que uma hora a
mais de uma “hora produtiva” de um ou outro colaborador que possa ter ficado em
seu posto de trabalho original “produzindo”.
5.METODOLOGIA

O que é necessário que se faça é transformar as já obrigatórias Audito-
rias em práticas de fato úteis para o SG e para a organização. Assim, serão apre-
sentadas a seguir situações identificadas em muitas organizações, das quais, por
questões de confidencialidade, omitir-se-ão seus nomes, tanto algumas as quais
pode-se considerar antiexemplos, quanto algumas boas práticas, e em seguida,
se necessário, caso não seja óbvio, sugestões para tratá-las ou melhorá-las ainda
mais.
É necessário lembrar que deve-se utilizar como requisitos mínimos para a
realização do processo de Auditorias aqueles contidos nos padrões de referência:
• ISO 45001:2018 — Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional
— Requisitos com Orientação para Uso;
• ISO 19011:2018 — Diretrizes para Sistemas de Gestão de Auditoria.
5.1 Analisar como as Auditorias, internas ou externas, estão sendo executadas

atualmente em vossa empresa, avaliar o real cumprimento de todos os requi-
sitos das normas de referência acima descritas, repensar suas premissas, modo
de condução e se manter disposto até a alterar suas responsabilidades;
5.2 Deve-se analisar tanto o modo de condução das Auditorias Internas quanto
das Externas, as quais possuem parte planejada internamente e são realizadas
pelo Organismo Certificador;
5.3 Na presente lição aprendida, nos dedicaremos a tratar apenas do caso das Au-
ditorias Internas, as quais devem possuir os seguintes focos em sua análise /
reformulação:
5.3.1 Antecedência aos eventos principais do SG, quais sejam: Planejamento Es-
tratégico, Análise Crítica da Alta Direção e recepção de Auditorias de Tercei-
ra Parte: de Certificação, de Vigilância (Manutenção) ou de Recertificação:
é comum encontrar datas de auditoria interna com apenas uma semana ou
dias de antecedência a tais importantes eventos do SG, o que inviabiliza: o
tratamento das informações e a geração de discussões prévias a tais eventos,
buscando identificar as causas de eventuais desvios e de se propor soluções a
tempo de apresentá-las para discussão e aprovação pela Alta Direção ou para
tratá-las previamente ao recebimento das Auditorias Externas, o que pode
ensejar o apontamento indesejável de tais desvios dentro de um relatório de
Auditoria de Terceira Parte.
5.3.2 Planejamento, agendamento e duração da Auditoria Interna: Em se tratan-
do de Auditoria Interna, o responsável pelo planejamento, além de seguir
os requisitos e diretrizes constantes das normas de referência, apontadas no
início do item 5, deve-se ater às seguintes premissas:
5.3.2.1 A Auditoria Interna não é um evento para “cumprir tabela”;
5.3.2.2 É um engano se pensar que a organização ganha com menores tempos
de interrupção de atividades de produção disponibilizados para Audi-

torias Internas. Auditorias Internas rápidas não agregam valor para a
organização;
5.3.2.3 A Auditoria Interna é sim para se identificar oportunidades de melhoria
e não conformidades no SG, se for o caso, e ninguém deverá ser pena-
lizado por isso – Auditores e Auditados devem estar bem conscientes
dessa premissa;
5.3.2.4 Efetuar análise prévia de indicadores principais e correlacionados;
5.3.2.5 Promover diálogos com os responsáveis pela área e pelas áreas-Cliente
da área a ser Auditada. Tanto este quanto o item anterior servirão para
o planejador poder melhor estimar as áreas, temas e tempo de auditoria
que poderão requerer mais dedicação, isso deve se refletir na agenda e a
Equipe Auditora deve estar ciente disso;
5.3.2.6 Prever tempo de duração suficiente para que todas as práticas e do-
cumentações pertinentes sejam analisadas pela Equipe Auditora, pre-
ferencialmente disponibilizando tais documentações à equipe com boa
antecedência ao dia da Auditoria propriamente dita, com previsão de
tempo na agenda, no máximo no dia anterior, para análise dos mesmos
pelos Auditores. É melhor investir tempo dos Auditados com a Equi-
pe de Auditoria Interna, apresentando tudo detalhadamente, visando
identificar eventuais OM do que com a Equipe de Auditoria Externa do
Organismo de Certificação.
5.3.3 Seleção e Independência da Equipe Auditora: Devido a ISO 19011:2018 se
tratar de uma norma de Diretrizes de Sistemas de Gestão de Auditoria, a sua
série de requisitos possui característica de recomendação com conjugações
verbais tais como: “convém que seja considerado”, inclusive para requisitos
que são cruciais para se conseguir efetividade no processo de Auditoria.
Em seu item 5.5.4, que versa sobre a seleção dos membros da equipe de
auditoria, subitem “e”, recomenda-se que seja assegurada a imparcialidade
dos componentes da Equipe Auditora, visando evitar qualquer conflito de
interesse do processo de auditoria, o que poderia comprometê-lo.
Aí reside uma das chaves para tornar realmente efetivo o processo de Audi-
toria. Não utilizar-se de pessoal das próprias áreas de responsabilidade hie-
rárquica ou disciplinar. Deve-se selecionar a Equipe Auditora apenas com
pessoal externo às áreas a serem Auditadas. Desta forma, se favoreceria que
visões externas, “não viciadas” nos processos-objeto da Auditoria, fossem
aplicadas com maiores chances de se “enxergar” oportunidades de melhoria,
conforme já discutido no terceiro e quarto parágrafo do item 2 Objetivo.
5.3.4 Seleção e Competência da Equipe Auditora: A Equipe Auditora deve ser
composta por profissionais que, embora possam ter suas atribuições fun-
cionais em outros departamentos, possuam profundo conhecimento quan-
to à norma / tema a ser auditado e, mais uma vez, atendam às diretrizes da
norma ISO 19011. Devem, no mínimo, possuir formação como Auditores

Internos, receber periodicamente treinamentos de atualização, reciclagem.
No caso de SG SSO, devem ser chamados a participar de grupos de análise
de incidentes, como votantes ou como ouvintes, a título de estreitamento
de sua expertise em tais temas, dentre outras ações de aprimoramento de
suas competências. Os gestores da organização devem escolher sua Equipe
de Auditoria Interna dentre os colaboradores que possuam senso crítico,
contributivo e de equipe, bem como que estejam dispostos a se desenvolver
nesta função adicional às suas próprias. Uma vez escolhido(a) pela gestão,
o(a) Auditor(a) deve passar a fazer parte de um programa específico para
sua formação e aprimoramento, que deverá ser conduzido pelo Departa-
mento de Recursos Humanos, ou seu correspondente. Outra alternativa de
sucesso que se vê como prática em muitas organizações é adotar Auditores
Especialistas contratados externamente para realizar os eventos de Audito-
ria Interna, porém recomenda-se que pelo menos as etapas de planejamen-
to ocorram internamente, conforme as sugestões aqui propostas.
5.3.5 Realização, profundidade de avaliação e forma de registro: Existe uma prá-
tica no mercado consultivo, que a leva para suas organizações consultadas,
ou parte das próprias organizações, de se utilizar “modelos” de Relatórios de
Auditoria Interna super resumidos em formato de planilhas-checklist, apenas
com os itens indexados de primeiro e segundo níveis da norma de referência
(A), por vezes, apenas os títulos dos requisitos principais (B), por exemplo:
A) 4 Contexto da organização; 4.1 Compreensão da organização e seu con-
texto; 4.2 Compreensão das necessidades e expectativas dos trabalhado-
res e outras partes interessadas; 4.3 Determinação do escopo do sistema
de gestão de SSO; 4.4 Sistema de gestão de SSO; 5 Liderança e participa-
ção dos trabalhadores; 5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política
de SSO; 5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais;
5.4 Consulta e participação de trabalhadores; 6 Planejamento; 6.1 Ações
para abordar riscos e oportunidades; 6.1.1 Generalidades; etc.
B) 4 Contexto da organização; 5 Liderança e participação dos trabalhadores;
6 Planejamento; 7 Suporte, e assim por diante. Ocorre que em sua maio-
ria, os requisitos das normas de referência possuem diversos subitens com
subindexação (por exemplo: 6.1.1, 6.1.2, a, b, c...) ou não indexados, que
fazem parte da descrição do item, não necessariamente facilmente iden-
tificáveis pelo título do item. Este formato muito resumido induz quem o
utiliza a se ater ao título, que por vezes corresponde à parte dos requisitos
intrínsecos e este efetua a marcação “X” na coluna “Ok / Conforme” decla-
rando assim que todo o requisito está 100% conforme. Ou também signi-
fica para quem o analisa, no caso, o Auditor Externo, que, como recebeu
tal marcação de “Ok”, que todo o item estaria “Conforme”, o que pode não
se configurar na prática, caso este identifique uma série de não conformi-
dades (NC) e/ou oportunidades de melhoria (OM), podendo até vir a se
constituir em evidência de que o processo de Auditoria Interna não está

de todo eficaz pois não teria sido capaz de identificar tais constatações,
caso estas sejam claramente anteriores à realização da Auditoria Interna.
Nada contra a utilização de modelos desse tipo, pois, se bem aplicados, podem
até ser úteis na criação de indicadores de desempenho e auxiliar na avaliação e
direcionamento de esforços e investimentos. Apenas comento o que se vê na prá-
tica, pois a maioria que se utiliza desse tipo de registro são preenchimentos de tais
checklists com todos os itens com adequação 100%, sem nenhum apontamen-
to, enquanto que no desenvolvimento da Auditoria de Terceira Parte podem ser
identificadas eventualmente uma série de constatações desfavoráveis, conforme
acima mencionadas, que provavelmente teriam recebido um tratamento se tives-
sem sido identificadas anteriormente à realização da Auditoria Externa.
Com um aumento do tempo que se disponibiliza e da profundidade com a qual a
Equipe Auditora percorre os processos, analisando-os em cotejo com os requisi-
tos normativos e definidos pelo SG, certamente se dará mais oportunidade para
identificação de apontamentos que levarão à melhoria do SG implantado.
5.3.6 Benchmarking / NC ou OM mais recorrentes nas organizações: Pode-se
buscar informações externas sobre as boas práticas já comprovadas como
eficientes / eficazes, bem como os principais ou mais comuns desvios que
ocorrem em SG em outras organizações ou em outras áreas da própria em-
presa, visando serem utilizadas como referenciais de comparação, o que
favorece a identificação de potenciais de melhoria. Neste item desta lição
aprendida já estão aqui descritos os apontamentos desfavoráveis que mais
são identificados nas empresas, até a presente data, em Auditorias de Tercei-
ra Parte, de Certificação, Recertificação ou de Vigilância:
5.3.6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades (item 6.1 da norma ISO
45001:2018): é comum se encontrar desvios na identificação de perigos
e avaliação de riscos e oportunidades (6.1.2), onde a organização:
5.3.6.1.1 Não identificou e não registrou todos os perigos de todos os pro-
cessos aplicáveis nas suas respectivas informações documentadas
aplicáveis, sejam elas Planilhas de Levantamento de Perigos e Riscos
(PLPR), em Análise Preliminar de Riscos (APR), em Análise Pre-
liminar da Tarefa (APT), ou em Mapas de Riscos (elaborado pela
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA) ou outra qual-
quer;
5.3.6.1.2 Informações Documentadas do SG não estão correlacionadas, en-
quanto que o deveriam, ou não são mantidas atualizadas. Exemplo:
PLPRs não refletem os riscos descritos nos Mapas de Riscos elabora-
dos pela CIPA e vice-versa.
5.3.6.1.3 Não avaliou corretamente ou completamente todos os riscos dos pe-
rigos identificados;
5.3.6.1.4 Ao planejar a tomada de ação, mesmo sendo plenamente possível que o
fizesse, não levou em conta a hierarquia de controles para a eliminação de

perigos e redução de riscos de SSO, focando-se, por exemplo, apenas na
utilização de equipamento de proteção individual (EPI);
5.3.6.1.5 Ao planejar a tomada de ação esta foi definida apenas no formato
reativo e não proativo, como por exemplo, prevendo que a ação de
controle seja apenas a adoção de Plano de Atendimento à Emergên-
cia (PAE);
5.3.6.1.6 Ordens de Serviço (OS) dos Colaboradores não são atualizadas con-
forme os perigos e riscos vão se modificando com a evolução natural
dos processos aos quais estão associadas, ou de acordo com a mu-
dança de cargo / função dos respectivos trabalhadores;
5.3.6.2 Planejamento e controle operacional (item 8.1 da norma ISO
45001:2018): encontra-se comumente os seguintes desvios:
5.3.6.2.1 Identificação de que os controles definidos formalmente (5.3.6.1.1)
não estão sendo seguidos na prática;
5.3.6.1.2 Não aplicação de controles visando verificar a aplicação dos contro-
les definidos formalmente (5.3.6.1.1);
5.3.6.1.3 Mudanças temporárias nos processos não são acompanhadas de
novo levantamento de perigos e reavaliação de riscos e definição de
eventuais necessidades de novas ações de controle;
5.3.6.1.4 Permanência de definição formal, sem revisão, de ações de controle
obsoletas em relação à evolução tecnológica passível de ser aplicada
à determinados perigos / riscos.
A Figura 2, a seguir, apresenta um diagrama esquemático da lição aprendi-
da de “Transformação do Processo de Auditoria Interna em ISO 45001”, confor-
me as descrições já apresentadas.
Figura 2: “Transformação do Processo de Auditoria Interna em ISO 45001”

Fonte: própria do autor.

6. RESULTADOS
Com a aplicação da “Transformação do Processo de Auditoria Interna em
ISO 45001”, espera-se que a organização passe a identificar mais apontamentos
por ciclo de Auditoria Interna e, assim, permitirá que se aja preventivamente aos
grandes eventos do SG, tais como: Análise Crítica da Alta Direção e Auditorias
Externas, conforme descritos nos parágrafos finais do item 2.
Todo o Sistema de Gestão se beneficiará com as melhorias que advirão
dessa prática, reduzindo as possibilidades de stress de só passarem a conhecer
tais situações de inadequação / risco quando levantadas por um Auditor do Or-
ganismo de Certificação de Terceira Parte, ou, o que é pior, quando da ocorrência
de um incidente.

AFONSO SÉRGIO DE SANT’ANNA GOMES
Engenheiro Eletricista, Gestor de Sustentabilidade,

Riscos, SSO, Ambiental, Qualidade
Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Tra-
balho. Sólida carreira em Indústrias, Empreendimen-
tos / Obras e em Gestão de Contratos / Projetos / Enge-
nharia / Manutenção e Gestão de Processos e Sistemas de
Meio Ambiente, Qualidade, Segurança do Trabalho, Saúde
Ocupacional, Responsabilidade Social (QHESSR), Infraestru-
tura nos seguintes segmentos de negócios/ indústrias / empreen-
dimentos: eletroeletrônica, telecomunicações, energia, automação, eletromedicina,
mineração, hidrelétricas, petroquímica, química, automobilística, metalúrgica e
serviços / obras / projetos / construção civil / consultorias, tais como: Vale / Con-
cremat / Horus, Petrobras / Orteng, Siemens, Embratel, etc.
Atualmente é: Diretor da Horus Gestão Organizacional, Engenharia e Sustentabili-
dade; Diretor da Associação Brasileira de Ciclo de Vida (ABCV); Membro do En-
vironment Management Technical Committee (TC207) da International Organiza-
tion for Standardization (ISO); Membro do Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental
da ABNT (CB-38) da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT); Coorde-
nador do Subcomitê Brasileiro de Auditoria Ambiental e Investigações Ambientais
Relacionadas (SC 2) da ABNT CB-38, espelho do “Environmental Auditing and Re-
lated Environmental Investigations Sub Committee (SC 2)” da ISO TC-207; Black
Belt Certificado na metodologia Six Sigma; Auditor de 3ª Parte em organismos de
certificação internacionais; Auditor Líder Certificado de 3ª Parte em Sistemas de
Gestão: Saúde e Segurança do Trabalho – ISO 45001:2018; Meio Ambiente – ISO
14001:2015; Qualidade – ISO 9001:2015; Energia – ISO 50001:2018; Responsabi-
lidade Social – SA 8000:2014 e NBR 16001:2012, etc.; Auditor em Gestão da Quali-
dade: da Cadeia de Fornecimento da Indústria Automobilística – IATF 16949:2016;
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H).
Atuou como: Coordenador de Gestão de Contratos, Controle de Qualidade, Saúde,
Segurança Ocupacional e Meio Ambiente – Projetos Vale: Expansão da Estrada de
Ferro Carajás (EEFC TIII) / Concremat Engenharia e Tecnologia S.A. (CMT) / Ma-
rabá / PA; Projeto Salobo Metais / CMT / Horus / Marabá / Parauape


BIG FIVE - ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO
DE PERIGOS E RISCOS
Álvaro Domingues
Arraial do Cabo - RJ

X

4. Contexto da Or-
ganização
6.1.2.1
nho
2.OBJETIVO
O objetivo geral desta lição aprendida é apresentar uma metodologia que
permita elencar as prioridades em termos de perigos e riscos, e disponibilizar
insumos suficientes para a tomada de decisão quanto às medidas prevencionistas
e/ou mitigadoras em cada risco verificado.
Ao buscar pelo tema “BIG FIVE”, você, provavelmente, se deparará com es-
tudos da Psicologia. Estes, por sua vez, se baseiam em um modelo que descreve a
estrutura da personalidade tendo como referência a Teoria dos 5 Traços Macros da
Personalidade Adulta, a saber: Abertura para a experiência (openness to experien-

ce); Conscienciosidade (conscientiousness); Extroversão (extraversion); Neuroticis-
mo ou Instabilidade Emocional (ingl. neuroticism) e Amabilidade (agreeableness).
Considerado na Avaliação Psicológica como modelo dos Cinco Grandes Fatores
da Personalidade ou, simplesmente, Big Five, é, para Garcia (2006), uma teoria ex-
plicativa e preditiva da personalidade humana e de suas relações com a conduta.
Já para Capstick (1984), “Big Five” corresponde aos cinco grandes animais
do safari, ou seja, trata-se de uma expressão comumente usada nos safaris de
observação pelos guias locais. O termo faz menção à fauna silvestre da região da
savana e são considerados os seguintes animais: leão; elefante africano; búfalo-
-africano; leopardo e o rinoceronte.
Esse termo não se dá pelo tamanho dos animais, e sim pelo grau de di-
ficuldade em caçá-los, o que remete ao objetivo desta lição aprendida, que foi
fortemente inspirada nessa segunda definição de BIG FIVE.
Em outras palavras, o BIG FIVE abordado neste artigo consiste em um
conjunto de técnicas e ferramentas para identificar/avaliar os maiores perigos e
riscos que podem comprometer não só a segurança dos trabalhadores, mas tam-
bém a continuidade do negócio de determinada empresa, indo ao encontro do
proposto pela Norma Regulamentadora - NR01 (Portaria SEPRT nº 6.730, de 9
de março de 2020, cujo início de vigência será em 03 de janeiro de 2022, confor-
me exposto na Portaria SEPRT 8.873, de 23/07/2021) no que tange ao Programa
de Gerenciamento de RISCO – PGR em seu item 1.5.4 – “Processo de identifica-
ção de perigos e avaliação de riscos ocupacionais”, e pelo disposto na ABNT NBR
ISO 45001:2018 – Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho e ABNT
NBR ISO 31000:2018 - Gestão de riscos - Diretrizes.
2.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida se estende a todas as instituições/empresas de qual-
quer Classificação Nacional de Atividade Econômica – CNAE ou segmento de
negócio, pois se trata de aplicação generalista e abrangente.
Esta metodologia proposta se faz com o uso de um conjunto de ferramentas
consolidadas no mercado e aplicadas em ordem cronológica, iniciada em históricos
estatísticos de acidentes/incidentes, levantamento de perigos, avaliação detalhada dos
riscos e categorizados em uma matriz de riscos/prioridades, com ranking dos cincos
riscos considerados mais críticos nas variáveis: Gravidade, Urgência e Tendência.
Para aplicação desta técnica é necessário um conhecimento mínimo sobre
ferramentas simples, como: 1º Pirâmide de Frank Bird 1969 ou Pirâmide Tye/
Pearson 1974 -75; 2º Matriz de GUT; 3º Matriz de Risco.

Esta metodologia pode ser aplicada em qualquer negócio e não envolve
custos diretos, apenas horas de trabalho da equipe própria e/ou demais partes
interessadas. É desejável que a empresa possua um banco de dados com histórico
de incidentes/acidentes dos últimos 5 anos.
5.METODOLOGIA
Nesta etapa será apresentado o processo que direciona os pilares desta lição
aprendida, que se trata dos métodos Big Five – Análise e Priorização de Perigos e
Riscos a ser aplicado em qualquer fase do empreendimento.
Como ferramentas principais desta metodologia, citamos: 1º Pirâmide
Tye/ Pearson 1974-75, que pode ser substituída pela Pirâmide de Frank Bird
1969, representada pela Figura 1. Essa ferramenta prevê o levantamento de um
histórico de desvios/anomalias averiguadas (Acidentes Típicos; Acidentes com
Dano ao Patrimônio; Acidentes de Segurança de Processo; Incidentes; Incidentes
de Alto Potencial; Incidentes de Segurança de Processo e/ou outros desvios com
potencial/materialização real de causar danos ao meio ambiente, pessoas e/ou ao
patrimônio) na empresa em um período desejável de 5 anos. Na ausência desse
histórico na empresa, admitimos a realização de um estudo bibliográfico em em-
presas do mesmo porte e segmento.
Após a consolidação desses dados históricos, fazemos uma organização
tabulada nos moldes da Pirâmide Tye/Pearson, ou seja, quantificamos os des-
vios da base para o topo em: INCIDENTES (segundo nota da ABNT NBR ISO
45001; pode ser entendido como os termos “near miss”, “near hit” e “close call”,
traduzidos como “quase acidente”, “quase perda” e “ocorrência perigosa”, respec-
tivamente.), ACIDENTES C/ DANO AO PATRIMÔNIO (acidentes que da-
nifiquem máquinas, equipamentos, instalações etc.), ACIDENTES TÍPICOS
SEM AFASTAMENTO (acidente que resulte em atendimento médico simples/
primeiros socorros, mas sem gerar atestado médico sugerindo afastamento do
trabalho para tratamento), ACIDENTES TÍPICOS COM AFASTAMENTO
(acidente que resulte em atendimento médico simples/primeiros socorros e que
gere atestado médico sugerindo afastamento do trabalho para tratamento até 3
dias), FATALIDADES/FALTA GRAVE (acidente que resulte em óbito e/ou aten-
dimento médico e que gere atestado médico sugerindo afastamento do trabalho
para tratamento maior que 3 dias).
Em um segundo momento, consiste na utilização da 2º Matriz de GUT
(representada na figura 2) combinada com a 3º Matriz de Risco (exemplifica-
da na figura 3). Será criada uma priorização dos riscos considerando os eixos
GRAVIDADE (quão severo/grave é em uma escala de 1 a 5 - trata do impacto
que o problema gerará nos envolvidos, podendo ser os colaboradores, processos,

tarefas, resultados da empresa, meio ambiente etc.; utilizar a aba “categoria de
severidade das consequências” da matriz de risco, vide figura 4); URGÊNCIA
(trata-se do quão urgente deve ser tratado o desvio em uma graduação de 1 a 5,
fazendo uma correlação à aba “categoria frequência” das anomalias estudadas
para definir o critério e aplicação da matriz de riscos apresentada na figura 5);
e TENDÊNCIA (trata da probabilidade ou do potencial que o problema tem de
crescer com o passar do tempo em um parâmetro de 1 a 5; a pergunta a ser feita
é: se eu não resolver isso hoje, o problema vai piorar aos poucos ou bruscamente?
Deve ser realizado um gráfico de tendência comparando a evolução da ocorrên-
cia ao longo dos anos, conforme demonstrado na figura 6).
Por fim, extraído o BIG FIVE, a combinação dessas pontuações definirá
quais anomalias serão prioritárias. Essa combinação é feita com um cálculo de
multiplicação dos três eixos (G) x (U) x (T), demonstrado na figura 7.
Este estudo deve ser realizado em reuniões formais por equipe multidis-
ciplinar que conheça as ferramentas e a metodologia, as quais devem ser custo-
mizadas para a realidade de cada empresa/atividade, conforme exemplo da apli-
cação da matriz de riscos, matriz de frequência x gravidade (Figura 3), devendo
ser utilizada a mais adequada ao negócio. Foi apresentada nesta lição aprendida
a matriz da Petrobras N-2782 (CRITÉRIOS PARA APLICAÇÃO DE TÉCNI-
CAS DE AVALIAÇÃO DE RISCOS) em sua TABELA 2 (MATRIZ DE TO-
LERABILIDADE DE RISCOS), porém, a aplicação prática dessa metodologia
pode não ser adequada a todos os negócios, reforçando a importância de utiliza-
ção de uma matriz customizada ao contexto do negócio.
Para exemplificar, tomamos como referência um caso real de uma avaliação
de BIG FIVE do ano de 2020, na cidade de Macaé-RJ, na atividade de suporte à
exploração de petróleo, que serviu como uma metodologia aceita para a tomada
de decisão estratégica de mudanças na política de segurança e regras de ouro da
empresa em termos de segurança do trabalho. O uso desta lição aprendida, com-
binando a 1º Pirâmide de Frank Bird 1969 ou a Pirâmide Tye/Pearson 1974-75;
2º Matriz de GUT; 3º Matriz de Risco, deve ser feito de forma sistêmica e revisi-
tado, minimamente, a cada 2 anos, ou quando da ocorrência das seguintes situa-
ções: avaliação de risco residual; inovações/mudanças de tecnologias, processo,
ambientes, novos riscos; identificação de falhas e “inadequações nas barreiras”;
ocorrência de acidentes ligados ao trabalho e em caso de mudança de requisito
legal, além de outras mudanças que tiverem interface com os riscos.
Os resultados da aplicação devem ser apresentados durante uma reunião
formal a ser planejada com a participação da alta direção, líder de aplicação da
lição aprendida e demais membros da equipe multidisciplinar. É importante ga-
rantir a presença dos tomadores de decisão nessa reunião formal de apresentação
dos resultados.

Figura 1 – Histórico de desvios e tabulação.
Fonte: Autor
Figura 2 – Matriz de GUT

Fonte: Autor

Figura 3 – Matriz de risco – norma Petrobras
Fonte: N-2782 (Petrobras)
Figura 4 – Eixo gravidade combinado com matriz de risco

Fonte: Autor

Figura 5 – Eixo urgência combinado com matriz de risco
Fonte: Autor
Figura 6 – Eixo tendência combinado com tabela de Excel (gráfico de tendência)

Fonte: Autor

Figura 7 – Exemplo de Resultado Big Five
Fonte: Autor
Este inventário a ser gerado pela empresa/equipe multidisciplinar de-

verá ser atualizado sempre que algum risco for identificado e ranqueado,
assim como deverá ser desenvolvido um Plano de Ação para cada risco
elencado, focando, prioritariamente, em: eliminar, substituir, usar engenha-
ria, usar métodos administrativos e, por último, mitigar o risco com prote-
ção individual.
Recomendamos ainda que sejam elaboradas 10 regras inegociáveis a serem
difundidas como barreiras definitivas para a anulação dos 10 riscos levantados
como prioritários.
Recomendamos que o resultado deste estudo seja utilizado como material
a ser difundido e como alerta em treinamentos de integração de novos funcio-
nários, pré-requisitos para trabalhos de terceiros nas instalações da empresa e
briefing obrigatório para a entrada de visitantes.
6.RESULTADOS
Destacamos como resultado desta lição aprendida o atendimento do dis-
posto na NR1, no que tange ao inventário de riscos, item 1.5.7.3.2, em especial
a alínea “e” e “f ”, respectivamente, avaliação dos riscos, incluindo a classificação
para fins de elaboração do plano de ação; e critérios adotados para avaliação dos
riscos e tomada de decisão.
Maior clareza sobre os riscos prioritários e otimização dos recursos quan-
do da priorização de investimento em segurança do trabalho.
Aumento do comprometimento das organizações quanto à Segurança ocu-
pacional, valendo-se dos resultados de uma metodologia imparcial, que é uma

junção de ferramentas já carimbadas e amplamente aceitas e reconhecidas na
literatura de prevenção de riscos de acidentes do trabalho.
O engajamento da equipe multidisciplinar e da liderança que fazem parte
do estudo, revisitando os riscos, definindo juntos os critérios e planos de ação, e,
consequentemente, fortalecendo a cultura de Ownership (BOYD, Bill et al.,1996),
“sentimento de dono”. Quando esse sentimento existe nos colaboradores, a men-
talidade é diferenciada e há o desejo de fazer com que a organização prospere e
seja rentável.

ÁLVARO DOMINGUES DA SILVA
Mestre em Engenharia Ambiental pelo Instituto Fed-

eral de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense
(PPEA – IF Fluminense), especialista em Engenha-
ria da Qualidade pela Universidade Cândido Mendes,
especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho
pela UniRedentor, graduado em Engenharia Ambiental
pela Universidade Veiga de Almeida e técnico em Segurança
do Trabalho pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
Fluminense. Possui ampla e sólida experiência profissional, com mais de 13 anos
mesclando segurança do trabalho, saúde ocupacional e meio ambiente. Experiência
acadêmica em diversos cursos relacionados ao SSMA (desde 2012). Atualmente é
docente na Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho na Universi-
dade Estácio de Sá. Além disso, é Engenheiro de Segurança do Trabalho focado em
auditorias de sistema de gestão na Petrobras (Outsourcing), também é responsável
pela formação de Auditor Interno de SGI e das normas ISO 9001, 14001 e 45001.
Colunista especialista em Segurança do Trabalho do Blog da Engenharia, onde é
responsável pela criação de conteúdo em QSMS.


GESTÃO DE RISCO NA SEGURANÇA
PATRIMONIAL: REDUÇÃO DE ACIDENTES
COM VIGILANTES QUE UTILIZAM ARMA
DE FOGO
Belo Horizonte - MG


X

4. Contexto da Organi-
zação
X
2.OBJETIVO
Os objetivos desta lição são: estabelecer requisitos de saúde e segurança, vi-
sando eliminar, controlar e minimizar o risco de acidentes durante a execução das
atividades de segurança patrimonial com arma de fogo; padronizar a prestação de
serviços de vigilância por meio da integração dos recursos humanos, tecnológicos
e organizacionais, garantindo a produtividade e o aumento de eficácia das opera-
ções dos postos de vigilância.
As atividades de segurança privada são reguladas, autorizadas e fiscaliza-
das pelo Departamento de Polícia Federal - DPF e devem ser complementares às
atividades de segurança pública nos termos da legislação específica.

Importante sempre analisar alternativas ligadas ao uso de armas não letais
em substituição às armas de fogo, que só devem ser utilizadas quando for abso-
lutamente necessário, pois o foco é proteger a vida do profissional ou dos clientes
da empresa.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil aplicação e pode ser implementada por todas
as empresas que possuam autorização para realizar atividades de segurança pri-
vada, armada ou desarmada, desenvolvidas pelas empresas especializadas, em-
presas que possuem serviço orgânico de segurança e por profissionais que nela
atuam.
O exercício da atividade de vigilância patrimonial depende de autorização
prévia do Departamento da Polícia Federal, por meio de ato do Coordenador-
-Geral de Controle de Segurança Privada, publicado no Diário Oficial da União.
Esta lição aprendida envolve custos com a implantação de dispositivos e
tecnologias para monitorar os colaboradores, equipamentos e postos de trabalho.
Outras ações dessa política podem ser implementadas sem custos diretos, depen-
dendo apenas dos esforços das equipes do SESMT e da liderança operacional em
relação ao uso de recursos já existentes nas organizações.
5.METODOLOGIA
Os profissionais da segurança patrimonial vigiam dependências de
áreas privadas com a finalidade de prevenir, controlar e combater delitos
como porte ilícito de armas e munições, além de outras irregularidades; ze-
lam pela segurança das pessoas, pelo patrimônio e pelo cumprimento das
leis e regulamentos; recepcionam e controlam a movimentação de pessoas
em áreas de acesso livre e restrito; fiscalizam pessoas, cargas e patrimônio;
escoltam pessoas e mercadorias; controlam objetos e cargas; vigiam parques e
reservas florestais, combatendo, inclusive, focos de incêndio; comunicam-se
via rádio ou telefone e prestam informações ao público e aos órgãos compe-
tentes.
Essas atividades são consideradas perigosas de acordo com a Norma Re-
gulamentadora 16 - Atividades e Operações Perigosas, Anexo 3 - Atividades e
Operações Perigosas com Exposição a Roubos ou outras Espécies de Violência
Física nas Atividades Profissionais de Segurança Pessoal ou Patrimonial.
426 Douglas Oliveira Cunha

Além da exposição ao risco de violência física, esses trabalhadores podem
atuar em locais altos, confinados em locais subterrâneos, expostos a ruídos, ra-
diação, poeira, fumaça e baixas temperaturas, além da pressão constante. Devido
aos riscos que envolvem a atividade, é fundamental que as rotinas sejam plane-
jadas e padronizadas de maneira a atender o cliente com eficiência e segurança.
As atividades de segurança patrimonial possuem diversas normas que são
fiscalizadas pelo Departamento da Polícia Federal, com intuito de controlar os ris-
cos. Nessas lições aprendidas, vamos apresentar algumas ações de gestão que são
complementares às normas que regulamentam essas atividades, cuja função é pre-
venir acidentes de trabalho.
Características, Comportamento e Postura dos Profissionais:
Os vigilantes devem ser corteses, gentis e educados, sempre atentos às ne-
cessidades do cliente e do público que circula no posto de trabalho, mantendo
uma postura adequada. A mera presença do vigilante uniformizado pode ser, na
maioria dos casos, o bastante para conter um crime ou ainda prevenir um futuro
crime.
Como forma de avaliar se os profissionais, equipamentos, locais e métodos de
trabalho estão de acordo com as especificações de segurança, é importante implan-
tar a obrigatoriedade da realização diária do check list do vigilante no início de cada
turno de trabalho:
Checklist - Vigilante em Posto Armado

Cada vigilante deverá responder estas questões diariamente e caso em alguma questão a resposta seja negativa,
busque resolver o problema imediatamente e se necessário acione seu supervisor.
Checklist Diário SIM NÃO N/A
Você está com o seu uniforme, fiel, coldre e coturno em bom estado e limpos?
Existem colaboradores novatos no posto de trabalho? Caso positivo, este vigilante foi orien-
tado nas atividades e riscos do posto de trabalho?
Houve alguma troca/substituição ou algum material que não está no posto de trabalho? Caso
positivo, fazer o controle de material do posto.
Foi identificado os Códigos das Armas?
Foi identificado a numeração e data de validade dos Coletes?
Identificar a Data da validade dos coletes:

Está com algum travamento irregular?
O tambor está girando somente para a esquerda?
O cão está com descanso?
O cão está trincado?
O revólver está lubrificado?
O revólver está com carga completa?

As armas estão em bom funcionamento, ou seja, sem ferrugens, travamento e com munição?
A passagem da arma foi feita de acordo com o procedimento?
O municiamento foi feito de modo correto?
O cofre de armas está em bom estado? Caso negativo, informar ao supervisor e anotar no
livro de ocorrência.
O colete balístico utilizado está de acordo com o padrão?
Caso existam portas giratórias, foram verificadas e controladas?
Você verificou as observações do turno anterior registrada no livro de ocorrência antes de
iniciar suas atividades?
Você está ciente da proibição de ficar mexendo no armamento desnecessariamente?
Você está ciente da proibição de deixar o seu armamento ao alcance de terceiros?
Você está ciente que em hipótese alguma o armamento pode ser retirado do posto de traba-
lho, a não ser com guia de tráfego e através de portador da empresa?
Você está ciente sobre as implicações contratuais em caso de disparo acidental?
Você foi orientado sobre o cuidado no manuseio das munições, evitando quedas e/ou tentar
ficar girando o projétil, para que o equipamento funcione adequadamente quando de uma
emergência?
Posto de trabalho: Cliente: Data/H:
Nome do Vigilante: Assinatura:
Nome Supervisor ou SST: Assinatura: Data:
Avaliações de risco nos postos de trabalho:

Sempre que a empresa for implantar um novo posto de trabalho é primor-
dial que seja realizada uma análise de risco com foco na segurança, um estudo
técnico, cujo objetivo é avaliar e identificar pontos vulneráveis de determinado
local, que possam ocasionar perdas, danos materiais e a vida dos vigilantes e pro-
fissionais que prestam serviços na planta.
O responsável pela análise de riscos deve elaborar um estudo minucioso
para identificar todos os ambientes internos e externos que representem amea-
ças, e levar em consideração fatores como índice de criminalidade na região, flu-
xo de pessoas e trânsito no entorno da propriedade, características estruturais
que englobam a localização de janelas, portões, muros, estacionamento, acesso à
rua, entre outras.
Controle das armas, munições e coletes de proteção balística:

Quando não estiverem em uso, as armas de fogo deverão sempre ser arma-
zenadas em local seguro e protegido, conforme determina a Polícia Federal. As
armas de fogo deverão obrigatoriamente ser armazenadas descarregadas.

O carregamento, descarregamento, passagem e recebimento de armas de
fogo são feitos em uma baía de carregamento designada para essa atividade. Nesse
local é recomendado disponibilizar instruções visuais do procedimento, conforme
exemplo abaixo:
Procedimento Padrão de passagem e recebimento de Arma de Fogo

1. Todo procedimento de passagem e recebimento de revolver, 38 deve ser
realizado pelo inspetor de segurança interna ou vigilante utilizando o
colete balístico.
2. Em local seguro, desconectar o fiel retrátil do zarelho da arma.
3. Retirar a arma do coldre com a “mão que atira”, com o dedo indicador
fora do gatilho.
4. Mantendo o cano da arma voltado para baixo (caixa de areia), apro-

ximadamente 45 graus, na direção livre da presença de pessoas, abrir
o tambor, mantendo o preso com os dedos anular e médio da “mão
auxiliar”.
5. Com os dedos da “mão auxiliar” mantendo o tambor aberto, girar o
cano da arma para cima e descarregá-la (retirar todos os cartuchos das
câmaras do tambor), acionado a vareta do extrator com o dedo polegar

da “mão auxiliar” e aparando a munição extraída com a palma da “mão
que atira”. Certifique-se se todos os cartuchos foram retirados, guardá-
-los no bolso.
6. Na sequência, colocar o dedo indicador da “mão que atira” na “morta-

gem” da arma e o dedo polegar da mesma mão em cima do cão, virando
o cano da arma para baixo.
7. A seguir, com o indicador na “mortagem” e o polegar em cima do cão,
punho da arma voltada para quem vai recebê-la, tambor aberto e cano
voltado para baixo, passar a arma. Após a entrega da arma, passe a mu-
nição quando solicitado pelo detentor da arma.
8. O novo detentor da arma verifica a vareta do extrator, que deve estar

justa – rosca da vareta, mola da vareta do extrator e mola do eixo cen-
tral.
9. Para verificar o funcionamento do retém e do impulsor do tambor:
pressionar o botão serrilhado para trás e puxar o cão para trás somente
até o afloramento do retém do tambor (click do retém). Nesta ação,
observar se o impulsor do tambor se desloca para cima.
10. Para verificar o dispositivo de percussão: pressionar o botão serrilhado
para trás e puxar o cão para trás até o engatilhamento da arma; acionar

o gatilho e conduzir o cão seguro com o polegar da “mão que atira” à
frente. Observar o afloramento do percussor.
11. Para verificar o dispositivo de segurança “Barra de percussão ou de Se-
gurança”: Pressionar o botão serrilhado para trás e puxar o cão para
trás somente até o afloramento do retém do tambor (click do retém);
nesta condição, liberar o cão à frente e o percursor não pode aflorar em
seu orifício. A verificação pode ser visual ou através da introdução da
ponta do dedo indicador da “mão auxiliar” tangenciando o orifício do
percussor.
12. Mantenha o cano da arma voltado para baixo (caixa de areia), aproxi-
madamente 45 graus, na direção livre da presença de pessoas, receber e
inspecionar uma a uma a munição passada pelo inspetor de segurança
interna ou vigilante que sai de serviço, verificando a sua integridade
(amassamento, coloração, projétil solto ou afundado, espoleta irregular
etc.). Em sequência, inicia o municiamento com o tambor girando no
sentido horário.
13. Após concluir o municiamento, o tambor é fechado, sempre com o
dedo fora do gatilho.
14. Com a arma carregada, colocá-la no coldre, travando a presilha do

mesmo e conectando o fiel no zarelho. O Inspetor de segurança interna
ou vigilante está pronto para iniciar o serviço.

Manutenção Preventiva das Armas de Fogo:
A empresa deve possuir um planejamento para manutenções preventivas,
que deve contemplar, no mínimo, vistoria e lubrificação de todas as armas anual-
mente. A execução das manutenções preventivas e corretivas deve ser realizada
por armeiro subcontratado (autorizado pela Polícia Federal), responsável por
emitir relatório para evidenciar e controlar a manutenção.
Procedimento Disciplinar:
As empresas do segmento devem possuir um Procedimento Disciplinar que
contemple o descumprimento de quaisquer políticas sobre armas de fogo, incluin-
do posse não autorizada, perda, mau uso, abuso, dano ou disparo negligente. Esse
processo disciplinar deve ser rigoroso e incluir demissão por justa causa, até mes-
mo abertura de processo criminal, se for o caso. Devido à gravidade das ocorrên-
cias, qualquer situação deve ser avaliada pelo setor de ocorrências, segurança do
trabalho e jurídico da empresa.
Capacitação dos Vigilantes:

Os vigilantes devem estar sempre preparados para tudo o que acontece à
sua volta, levando em consideração os preceitos legais que a profissão impõe. Por
ser uma atividade regulamentada pela Lei nº 7.102/83 e fiscalizada pela Polícia
Federal, há uma forte tarefa em coibir a ação de vigilantes desqualificados e em-
presas que não são autorizadas.
Conforme a Portaria nº 3233/2012 do Departamento de Polícia Federal,
o curso deve preparar o vigilante através de atividades práticas e simulações,
tudo isso para que os profissionais vivenciem diferentes situações no dia a dia e
aprenda a lidar com elas da maneira mais profissional e segura possível. Além do
treinamento de 200 horas e das reciclagens que acontecem a cada dois anos, as
empresas devem colocar em prática um plano de capacitação continuada.

Exemplos de treinamentos importantes para esses profissionais: Atendi-
mento ao Público, Percepção de Risco, Código de Ética, Direitos Humanos e Uso
Progressivo da Força. Este último consiste na seleção adequada de opções de
força em resposta ao nível de submissão do indivíduo suspeito ou infrator a ser
controlado.
6.RESULTADOS
Com a implantação de uma gestão efetiva das atividades, manutenção e
controle do armamento, capacitação da equipe, saúde e comportamento dos vi-
gilantes, é possível reduzir significativamente as ocorrências que envolvem esses
profissionais e a utilização de armas de fogo. Com a implantação dessas ações,
o autor tem constatado uma redução importante no número e na gravidade das
ocorrências com arma de fogo em uma das maiores empresas do segmento no
Brasil.

DOUGLAS OLIVEIRA CUNHA
Engenheiro de Segurança do Trabalho e Engenheiro

de Produção com pós-graduação em Higiene Ocupa-
cional e MBA em Gestão da Qualidade e Processos.
Auditor Interno do Sistema de Gestão Integrado ISO
45001:2018 e ISO 14001:2015.
Com mais de 10 anos de experiência em empresas mul-
tinacionais de grande porte do setor de Secure Solutions &
Facility Service, atende aos requisitos de grandes clientes nos
setores público e privado, em segmentos de Oil&Gas, Mineração, Por-
tos, Siderurgia, Teleatendimento, Financeiro, Varejo, Alimentação e Saúde.
Atualmente é coordenador de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde Ocu-
pacional, responsável pela gestão dos SESMTs de MG, ES, BA, DF, CE e MT da
maior empresa de segurança patrimonial do mundo e líder na oferta de soluções
integradas de Tecnologia e Facility Services.


SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS HIPOTÉTICOS
DE VAZAMENTO DE CLORO GÁS EM
ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ÁGUA
UTILIZANDO O SOFTWARE ALOHA®
Vitória - ES

X

4. Contexto da Or-
ganização
6.1 - 6.1.2
nho
2.OBJETIVO
O presente projeto teve como origem as diversas ocorrências de acidentes
envolvendo vazamentos de produtos químicos em áreas industriais em diversos
países.
Recentemente, em agosto de 2019, houve um vazamento de cloro gás pro-
veniente de cilindros sem utilização na cidade de São Paulo, causando interdi-
ção de locais públicos e diversas outras intervenções necessárias. Felizmente, não

houve danos humanos, mas ocorrências dessa natureza são preocupantes em vir-
tude das características desse gás.
Como descrito na literatura, o gás cloro é uma substância química muito
utilizada em diversos processos industriais, tais como a fabricação de Policloreto
de Vinila (PVC), solventes clorados, agrotóxicos, branqueamento da polpa de
celulose, tratamento de água potável e de piscinas, etc.
É um gás bastante tóxico e seus efeitos diretos podem ser observados em
tecidos do trato respiratório, causando irritação nos olhos, lacrimejamento, tos-
se, dor de cabeça, falta de ar e podendo, em doses muito elevadas, levar à morte.
A partir desse pressuposto, este trabalho teve como objetivo estudar cenários hi-
potéticos de vazamento de gás cloro proveniente de uma Estação de Tratamento
de Água (ETA) localizada na grande Vitória.
3.APLICAÇÃO
Este estudo pode servir como base para aplicação do conhecimento sobre
a dispersão de plumas de contaminação provenientes de vazamentos de produtos
químicos em diversas empresas que armazenam e/ou processam componentes
químicos em suas diversas etapas de processo produtivo. A intenção é de contri-
buir para que as empresas possam manter sistemas de prevenção de acidentes e
planos de emergências para possíveis ocorrências.
Este trabalho foi desenvolvido a partir de reuniões entre equipes de meio
ambiente, segurança do trabalho e gestores de processos da ETA. O software
ALOHA® foi utilizado para a modelagem da dispersão da nuvem de gás tóxica,
além de pesquisas sobre o padrão de circular de vento e demais variáveis meteo-
rológicas da área de estudo.
5.METODOLOGIA
A partir da definição da equipe de trabalho, foram necessárias três reu-
niões distribuídas ao longo de quatro meses de trabalho.
O local de estudo contempla uma Estação de Tratamento de Água (ETA)
de grande porte localizada no município de Cariacica, grande Vitória, Espírito
Santo. O município de Cariacica possui uma população aproximada de 400.000
habitantes, sendo a terceira maior cidade do Espirito Santo. A região da ETA fica
em uma área elevada do município e sua vizinhança é composta principalmente
de edificações residenciais e comerciais, conforme Figura 1.

Figura 1 – Localização da ETA estudada.
Para a análise de cenários, considerou-se que a dispersão de um gás

denso como o cloro depende diretamente das variáveis meteorológicas (con-
dições de estabilidade atmosférica, temperatura ambiente, velocidade e di-
reção do vento) e do período do dia (diurno ou noturno), conforme são re-
comendados pela NT CETESB P4.261 para casos onde não estão disponíveis
os dados meteorológicos das estações da CETESB, de acordo com o quadro
abaixo.
Propriedade Diurno Noturno

Temperatura ambiente (°C) 25 20
Velocidade do vento (m/s) 3 2
Estabilidade atmosférica C E
Umidade relativa do ar 80% 80%
Para a composição dos cenários, utilizou-se as informações do Quadro 1

com a descrição de cenários conforme figura abaixo, cujos cenários foram sub-
divididos em dois grupos principais: Grupo A (cenários diurnos) e B (cenários
noturnos).

Figura 2 – Composição dos cenários para modelagem no ALOHA.
As informações sobre os indicadores tipo AEGL (Acute Exposure Guideli-

nes Levels) do EPA (Environmet Protection Agency) abordam a exposição à po-
pulação. Tal indicador determina as concentrações que a população (incluindo
pessoas sensíveis, como idosos e doentes) começará a sofrer e os danos à saúde se
tiverem expostas a sustâncias químicas por um período de tempo.
Tais indicadores podem ser representados por três níveis para um determi-
nado período de exposição (NOAA, 2018), conforme Quadro 2.
Quadro 2: Níveis de AEGL conforme preconizado pelo EPA e NOAA.

Nível do
Descrição
AEGL
Representa a concentração de uma substância no ar, acima da qual se prevê
AEGL-3
efeitos perigosos à saúde ou potencialmente fatais.
que, em caso de exposição, possa haver efeitos de longa duração ou mesmo
AEGL-2
irreversíveis à saúde ou prejudicar a habilidade da pessoa exposta em esca-
par do local de exposição.
Representa a concentração (expressa em ppm – parte por milhão ou mg/m³
- miligramas por metro cúbico) de uma substância no ar, acima da qual se
AEGL-1 prevê, em caso de exposição, desconforto notável, irritação ou efeitos assin-
tomáticos. Tais efeitos não são incapacitantes, são transitórios e reversíveis
após a exposição.
Após o levantamento dos dados técnicos do gás cloro e dos parâmetros

meteorológicos descritos anteriormente, foi possível modelar a dispersão através

do software ALOHA® (Area Locations of Hazardous Atmospheres), que auxilia na
identificação das regiões que serão atingidas. Os dados utilizados para projeção
dos cenários de vazamentos são apresentados no Quadro 3.
Quadro 3: Dados utilizados no cálculo do IEQ e ALOHA®.
Descrição Unidade IEQ ALOHA

Pressão absoluta (Pa) KPa 889,5 n/a
Peso Molecular (PM) g/mol 70,91
Temperatura de estocagem (T) °C 25
Diâmetro do orifício de vazamento (D) mm 20
Altura do local de vazamento no cilindro cm n/a 57,2
Duração do vazamento minutos n/a 16
ERPG-1 mg/m³ (ppm) 3 (1)
ERPG-2 mg/m³ (ppm) 9 (3)
ERPG-3 mg/m³ (ppm) 58 (20)
Velocidade do Vento m/s 5
NE / S-SE /
Direção do Vento - n/a
S-SW
Volume do cilindro m³ n/a 0,95
Para a simulação da dispersão da nuvem tóxica, foi utilizado o modelo ma-

temático de gás denso (heavy gas). As coordenadas geográficas utilizadas na mo-
delagem gráfica são latitude: 20°20’32.9”S e longitude: 40°22’20.9”W.
Para compor o cenário, foi considerada a velocidade do vento igual a 5 m/s,
pois todos os cálculos da metodologia utilizam essa condição para determinação
do Índice de Exposição Química (IEQ).
A metodologia de análise utiliza as suas devidas variáveis para o cálculo
e modelagem, sendo que as variáveis que não são aplicáveis foram identificadas
como “n/a” (não aplicável).
O Índice de Exposição Química (CEI – Chemical Exposure Index) forne-
ce um método simples para classificação do potencial de perigo agudo à saúde
de pessoas que trabalham em plantas de processos, bem como comunidades ao
redor. Para calcular o IEQ e as Distâncias de Risco (DR), a metodologia assume
uma velocidade padrão de velocidade do vento de 5 m/s e condições meteoroló-
gicas neutras, e as equações utilizadas seguem abaixo.

(1) (2)
A metodologia IEQ descreve o modo para calcular a quantidade vaporiza-

da no ar. A Quantidade Total Vaporizada no Ar (QTVA) refere-se à quantidade
de material que entra na atmosfera ao longo do tempo, diretamente ou na forma
de vapor, devido à pulverização de líquido ou evaporação de poça de líquido que
é formada no chão. A QTVA de uma liberação para uma substância é determi-
nada pela maneira que est sai do cilindro. Se a substância é liberada ocorre em
um nível alto do cilindro, onde a QTVA será a taxa de descarregamento do vapor.
Mas se a liberação é em um nível baixo do cilindro, permitindo a formação de
uma poça, a QTVA torna-se a taxa de fluxo de gás resultante do spray somado à
quantidade que evapora da superfície da poça. A equação do QTVA segue con-
forme abaixo.
(3)
onde:
Pa = pressão absoluta (Pg + 101,35)
Pg = pressão manométrica (KPa gauge)
PM = peso molecular da substância
T = temperatura (ºC)
D = diâmetro do orifício (mm)
O IEQ considera materiais a serem liberados na forma líquida ou vapor. A

figura abaixo demonstra o conteúdo de um cilindro pressurizado, o qual pode
ocorrer uma liberação como um líquido pelo ponto “A”, uma liberação na forma
de vapor no ponto “B” ou através do dispositivo de alívio de pressão no ponto
“C”.

Figura 3 – Esquema típico de vazamentos considerados pela metodologia IEQ
6.RESULTADOS
Para calcular o IEQ, QTVA e DR, foram utilizados os dados informados no
Quadro 1, os quais estão sumarizados nas tabelas abaixo. Os valores de ERPG se-
guem conforme estabelecidos pela AIHA, onde, para gás cloro (CAS 7782-50-5),
os ERPG-1, ERPG-2 e ERPG-3 são de 1 ppm, 3 pmm e 20 pmm, respectivamente.
Tabela 1: Determinação do QTVA.

D P a PM T Total
Fórmula (mm) (KPa) (g/mol) (°C) kg/segundos
QTVA 20 889,5 70,91 25 0,8246
Tabela 2: Determinação do IEQ.

ERPG-2
Fórmula QTVA Total
(ppm)
IEQ 0,8246 9

Tabela 3: Determinação das DRs associadas aos ERPGs.
Fórmula QTVA ERPG (ppm) Total (m)
DR1 3 3.434,54
DR2 0,8246 9 1.982,93
DR3 58 781,11
Os resultados dos 6 cenários simulados no programa ALOHA® demons-

tram que a velocidade do vento e a classe atmosférica foi determinante nas dife-
renças dos cenários noturnos e diurnos. Pode-se observar na figura abaixo que os
cenários noturnos obtiveram seus valores de DR referentes aos ERPG-3, ERPG-2
e ERPG-1 maiores que os cenários diurnos. Isso deve-se ao fato dos cenários no-
turnos utilizarem a classe atmosférica “E”, sendo classificada na classe de estabi-
lidade de Pasquill como levemente estável, diferentemente dos cenários diurnos
que foram rodados como classe ‘C”, levemente instável.
Figura 4 – DRs referentes aos níveis de ERPG-3, ERPG-2 e ERPG-1 por cenário.
As modelagens realizadas para os limites de ERPG nos cenários diurnos

A1, A2 e A3 estão demonstradas na Figura 5. Dentre os cenários simulados no
software ALOHA, o cenário A2 apresentou maior risco, pois dentro da região
delimitada em ERPG-2 (cor laranja) situa-se o Hospital Meridional e o Pronto
Socorro de Alto Laje, e na região delimitada como ERPG-1 (cor amarela) encon-
tra-se uma instituição de cursos profissionalizantes.

Figura 5 – Modelagem dos cenários diurnos A1, A2 e A3 para os níveis de ERPG.
Os cenários noturnos B1, B2 e B3, demonstrados na Figura 6, obtiveram as

DRs maiores que os cenários diurnos, conforme descritos anteriormente. Além
dos riscos citados no parágrafo anterior, um ponto de atenção é o Instituto Fe-
deral do Espírito Santo (IFES), o terminal rodoviário de Itacibá e o Estádio de
Futebol Rio Branco, que estão localizados nas proximidades das zonas de risco,
principalmente o Estádio de Futebol e o terminal rodoviário, pois estão quase na
zona ERPG-2 (3 ppm).
Figura 6 – Modelagem dos cenários noturnos B1, B2 e B3 para os níveis de ERPG.
Os resultados dos cenários estudados demonstram que os cenários notur-

nos, além do tempo maior de liberação do gás cloro, possuem também suas DRs
maiores em relação aos cenários diurnos. Isso ocorre devido às menores taxas de

convecção do ar durante a noite e as temperaturas menores com relação ao dia.
Assim, caso ocorra uma liberação de gás cloro durante a noite, as áreas atingidas
podem ser maiores do que durante o dia.
Dentre os cenários críticos, as direções de vento no sentido S-SE (cenário
A2 e B2) apresentaram maiores riscos. Na região atingida pelo vazamento hi-
potético, situa-se um Hospital e um Pronto Socorro dentro da área delimitada
como ERPG-2 (3ppm), e na região delimitada como ERPG-1 (1ppm) situa-se
uma instituição de cursos profissionalizantes.
Conclui-se, também, que os resultados obtidos são úteis para identificação
de riscos, planejamento a respostas de emergência, recomendações de medidas
mitigadoras e a partir do delineamento de cenários acidentais dirigidos às Esta-
ções de Tratamento de Água que fazem uso de gás cloro em suas instalações.
rança do trabalho e Professor Mestre Wander Pacheco Vieira e do Engenheiro de
Segurança do trabalho Márcio Nolasco Vargas.

Engenheiro químico. Engenheiro de segurança do tra-

balho. Mestre em geoquímica ambiental. Doutor em
geociências. Especializando em Engenharia de produ-
ção. Especializando em Higiene Ocupacional. Assis-
tente técnico pericial de diversas empresas. Conselheiro
do CREA/ES. Membro da ABHO. Membro e represen-
tante da ANEST no Espirito Santo. Coordenador de curso
de Pós-Graduação. Consultor de SSMA em diversas empresas.


EXPOSIÇÃO OCUPACIONAL
À VMB − VIBRAÇÃO DE MÃOS
E BRAÇOS, UM CASE COM
TRABALHADORES DE ÁREAS VERDES
Matozinhos - MG

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
A exposição à vibração é algo recorrente no nosso dia a dia, em carros, ôni-
bus, metrôs, trens, veículos pesados no ambiente de trabalho, por meio do ma-
nuseio de equipamentos e ferramentas manuais, além das exposições vivenciadas
pelas comunidades, que são geralmente percebidas nas estruturas de edificações
provocadas por fontes externas.
446 Fábio de Assis Junqueira

Um dos aspectos relevantes quanto aos custos dos adoecimentos em traba-
lhadores recai principalmente sobre a Previdência Social, devido à concessão de
benefícios que possuem como causa principal a exposição aos agentes ambientais
sem o devido controle. Como consequência, os órgãos públicos exigem, por in-
termédio de leis e normas, ações de avaliação e controle por parte dos emprega-
dores para que as exposições em geral sejam devidamente geridas sem prejuízos
sociais.
A exposição ocupacional à vibração por intermédio da operação de equi-
pamentos utilizados em diversas atividades produtivas e de serviços é bastante
frequente e seus efeitos sobre a saúde humana são consideráveis. A Vibração de
Mãos e Braços (VMB), também denominada de vibração localizada, está presen-
te nas operações com ferramentas manuais vibratórias e, conforme estudos epi-
demiológicos, tal exposição, sem o devido controle, pode provocar alterações de
ordem vascular, neurológica, osteoarticular e muscular dos indivíduos expostos.
Tais efeitos causam prejuízos aos trabalhadores, empresas e à previdência social,
pois reduzem a capacidade laboral. Segundo Cunha (2006), o transtorno ocupa-
cional causado pela exposição prolongada à vibração é chamado de Síndrome da
Vibração de Mãos e Braços (SVMB), pois trata-se do nome dado ao conjunto das
principais alterações.
Os acometimentos em tecidos musculoesqueléticos de membros superio-
res podem ser descritos, numa escala gradativa de gravidade, em desconforto, so-
frimento, distúrbio ou lesão. Os distúrbios ocorrem quando os músculos e outras
estruturas sofrem transtorno funcional, sobrecarga aguda ou sobrecarga crônica
(COUTO, 2014). A Figura 1 mostra os efeitos das doenças causadas nas mãos.
Figura 1 – Doenças causadas por exposição à VMB
FONTE: Syndrome Vibration NIOSH -

National Institute for Occupational Safety and Health, (1998)

Dentre os diversos equipamentos e ferramentas manuais utilizados nas
atividades laborais, o presente case está voltado para a exposição ocupacional
à vibração de mãos e braços na operação de roçadeira lateral motorizada, equi-
pamento agrícola que tem por finalidade o corte de gramas e outros tipos de
vegetação.
No ramo de serviços existem várias empresas com atuação voltada para
manutenção de áreas verdes, prestação de serviços de supressão de vegetação,
podas de árvores e arbustos, replantios, controle de pragas, limpezas, dentre ou-
tros(as). O uso de ferramentas vibratórias também é uma realidade deste seg-
mento, e embora além da roçadeira possam ser utilizadas outras ferramentas vi-
bratórias, o objeto deste case está voltado unicamente para essa ferramenta.
Figura 2 - Roçadeira da marca “alfa”
Fonte: Manual do fabricante da roçadeira avaliada
As lições aprendidas:
Dentre as lições aprendidas, podemos citar: 1) A importância da avaliação
qualitativa, a aplicação de técnicas de observação do fenômeno, a compreensão da
forma com que ocorre a exposição durante a jornada de trabalho; 2) Como é re-
levante a realização de número adequado de avaliações quantitativas. Tal conduta
propicia um melhor entendimento a respeito das características e variáveis que po-
dem influenciar no controle da exposição; 3) Enfatizar a importância da adoção de
metodologias estatísticas, tais como estatística descritiva e paramétricas lognormais,
que podem auxiliar no processo decisório.
3.APLICAÇÃO
Que pese o case possa ser implementado por empresas que atuam no se-
guimento de manutenção de áreas verdes, ainda assim oferece um roteiro interes-
sante para aquelas que possuem exposições à VMB em suas operações.

4.1 Recurso Financeiro
O recurso financeiro aplicado foram as avaliações quantitativas de VMB,
num total de 30.
4.2 Recurso Humano

Quanto ao recurso humano, foi disponibilizado um colaborador da empre-
sa para participar do estudo (paradigma), que foi devidamente orientado quanto
aos aspectos relacionados à investigação, à importância do estudo e à conduta do
próprio trabalhador avaliado durante as avaliações.
4.3 Recursos Materiais

No que tange aos recursos materiais, foram necessários:
a. Uma roçadeira com motor a combustão, modelo “y” da marca “alfa” em
bom estado de uso e conservação;
b. Os acessórios de corte em bom estado de uso e conservação;
c. Medidor de vibração;
5.METODOLOGIA
O Sistema de classificação para vibração de mãos e braços para sintomas
vasculares periféricos e sensores neurais induzidos pelo frio foi definido no en-
contro de Estocolmo. A ACGIH (American Conference of Governamental Indus-
trial Hygienists) cita que os limites de exposição e vibração de mão e braço refe-
rem-se às condições sob as quais se acredita que todos os indivíduos podem ser
repetidamente expostos, dia após dia, sem que haja evolução para o estágio 1 do
referido sistema (SALIBA, 2014).
O controle da síndrome de vibração em mãos e braços (SVMB/HAVS) nos
ambientes de trabalho não ocorrerá simplesmente pela especificação e pelo cum-
primento desses limites de exposição. O uso de 1) ferramentas com características
antivibratórias; 2) luvas antivibração; 3) práticas adequadas de trabalho que permi-
tam manter aquecidos as mãos e o corpo do trabalhador, bem como minimizar o
acoplamento mecânico entre o trabalhador e a ferramenta vibratória; e 4) um pro-
grama de supervisão médica será necessário para eliminar a SMVB dos ambientes
de trabalho (ACGIH 2016).
A Tabela 1 descreve sobre a avaliação vascular que foi obtida a partir de
dados epidemiológicos de atividades de silvicultura, mineração e metalurgia/
mecânica e possui como finalidade orientar no controle de exposição, e a Tabe-
la 2 descreve a avaliação sensor neural.

Tabela 1 - Avaliação Vascular
Estágio Grau Descrição
0 - Sem ataques
1 Suave Ataques ocasionais
Ataques ocasionais afetando as falanges distal e média (raramente
2 Moderado
também a próxima) de um ou mais dedos
3 Severo Ataques frequentes afetando todas as falanges dos dedos
Muito Se-
4 Com o estágio 3, com mudanças tróficas da pele da ponta dos dedos
vero
Fonte: ACGIH, 2016
Tabela 2 - Avaliação Sensor neural

Estágio Grau
OSN Exposto à vibração, mas sem sintomas

1SN Adormecimento intermitente, com ou sem formigamento
2SN Adormecimento intermitente ou persistente, percepção sensorial reduzida
Adormecimento intermitente ou persistente, redução da discriminação tátil e/ou
3SN
destreza manipulativa
Fonte: ACGIH, 2016
A investigação foi quantitativa, quanto aos fins aplicada; e quanto aos

meios, uma pesquisa de campo foi realizada com um trabalhador. Quantitativa,
pois apresenta avaliações quantitativas do agente físico vibração de mãos e braços
em 01 (um) trabalhador que utiliza roçadeira lateral motorizada; um total de 30
(trinta) avaliações quantitativas, sendo 6 (seis) avaliações em cada acessório de
corte, cujos detalhes encontram-se na Tabela 5 deste case. De acordo com Marco-
ni e Lakatos (2010, p. 267), “no método quantitativo, os pesquisadores valem-se
de amostras amplas e de informações numéricas (...)”. De acordo com Vergara
(1998), uma pesquisa aplicada é aquela que é fundamentalmente motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos ou não. Trata-se
de uma pesquisa de campo, que caracteriza-se por uma investigação empírica
realizada no local onde ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo.
Preliminarmente, foi realizada a obtenção de informações técnicas e ad-
ministrativas relacionadas às atividades operacionais da equipe de manutenção
de áreas verdes, informações sobre o processo de trabalho, rotina, condições de
trabalho, observações de campo, dentre outros aspectos, a fim de interpretar e
identificar os grupos de exposição similar. Na fase seguinte, denominada de Aná-

lise Preliminar de Exposição, foram analisadas as situações qualitativas, a pes-
quisa da ferramenta vibratória utilizada (marca, modelo, manual do fabricante),
estado de conservação, observação quanto às condições específicas impostas pela
atividade, dentre outras variáveis importantes que podem colaborar no resultado
do estudo.
Figura 3 – Esboço do estudo qualitativo da exposição à VMB
Fonte: elaborado pelo autor a partir da técnica de observação e entrevista
A Figura 3 auxilia no entendimento a respeito das atividades realizadas

pelo paradigma durante um dia típico de exposição. Os períodos citados são
aproximados:
a) De 07h30 – 09h00, o paradigma realiza as preparações para iniciar a
atividades, tais como: registrar de ponto, participar do DDS, receber as
orientações do superior imediato, juntar materiais e demais recursos
necessários para a atividade do dia, se dirigir até o local de trabalho,
elaborar a análise preliminar de riscos e isolar a área para iniciar a
operação de roçadeira;
b) De 09h00 − 11h30 e de 14h00 – 16h30, o paradigma realiza supressão
vegetal com o manuseio de roçadeira lateral motorizada. Para melhor
compreensão, dividiu-se em 5 etapas de 30’ (numeração abaixo da régua
na Figura 3), que são referentes ao tempo de autonomia do reservatório
de combustível (20’) somado ao tempo dispendido para reabastecimento
(10’);
c) De 11h30 – 12h00, o paradigma interrompe as atividades e se dirige para
o local de refeição;
d) De 12h00 – 13h12, intervalo de almoço
e) De 13h12 – 14h00, o paradigma retorna para o local da atividade,
inspeciona a área e reinicia as atividades;
f) De 16h30 – 17h30, o paradigma paralisa as atividades, recolhe os
equipamentos e ferramentas e se desloca para o almoxarifado da empresa.

Em atendimento ao item V da Resolução CNS 466/2012, foram adotados
os seguintes procedimentos voltados para controlar o risco envolvido durante a
realização do estudo (avaliação quantitativa de VMB) com o objetivo de preser-
var o indivíduo envolvido:
a) Escolha do paradigma para as avaliações quantitativas teve como base:
ASO (Atestado de Saúde Ocupacional) de acordo com os riscos; a
experiência operacional na atividade e as capacitações legais aplicáveis e
Exposto de Maior Risco – EMR dentre os demais;
b) Elaboração da Análise Preliminar de Riscos − APR, as avaliações da
VMB foram realizadas mediante o cumprimento de todas as medidas de
controle definidas no levantamento de riscos;
c) A(s) ferramenta(s) vibratória(s) e o(s) acessório(s) de corte utilizados
nas avaliações quantitativas foram submetidos à Inspeção de Segurança
conforme orientações do fabricante;
d) Foram fornecidos os seguintes Equipamentos de Proteção Individual
− EPIs com certificado aprovação do Ministério do Trabalho e Emprego,
conforme Tabela 3:
Tabela 3 - Equipamentos de Proteção Individual

Certificado de Apro-
Item Descrição do EPI
vação
1 Capacete de Segurança 8304
2 Protetor Facial 27950
3 Protetor Auditivo 27971
4 Proteção Respiratória 9823
5 Óculos de Segurança 27418
6 Blusão de Raspa 16030
7 Luvas de Segurança em vaqueta 15060
8 Perneira em PVC 11410
9 Calçado de Segurança tipo botina 25259
Fonte: elaborado pelo autor, ano 2018
e. Foi elaborado um Plano de Atendimento à Emergência – PAE específi-

co para realização do estudo;
A referência quanto ao procedimento técnico para avaliação da exposição

ocupacional das vibrações de mãos e braços é a Norma de Higiene Ocupacional
nº10 da Fundacentro, que se aplica em quaisquer situações de trabalho. A NHO 10
tem como referência normativa a ISO 5349 (2001): “Mechanical vibration – Mea-
surement and evaluation of human exposure to hand-transmitted vibration – Part
1: General requirements; ISO 5349-2 (2001): Mechanical vibration – Measurement

and evaluation of human exposure to hand-transmitted vibration – Part 2: Practical
guidance for measurement at the workplace; ISO 8041 (2005): Human response to
vibration – Measuring instrumentation.”
A Figura 4 ilustra a localização do sistema de coordenadas ortogonais que
servem de base para a identificação do ponto de medição. Foi utilizado o punho
direito da roçadeira como referência para fixação.
Figura 4 – Sistema de coordenadas ortogonais
Fonte: NHO 10 da Fundacentro, 2013.
Na avaliação quantitativa de exposição, foi utilizado o aparelho medidor de

vibração modelo VIB / DBA (8) (número de série 11001) e o acelerômetro ACL
– 02 (número de série 20783), devidamente calibrados, ambos do fabricante 01
dB, que atende aos requisitos da norma ISO 8041 (2005).
Figura 5 - Medidor de Vibração
Fonte: 01 dB, 2018

O conjunto de avaliações foi representativo em relação ao objeto de estu-
do, cobrindo as condições operacionais habituais e rotineiras. As componentes
de exposição foram decompostas em partes para melhor identificação para que
a partir desse dado fossem obtidos a aceleração resultante de exposição parcial
(arepi); o tempo médio de duração (Ti) e o número de repetições de cada com-
ponente ao longo da jornada de trabalho (ni). Esses parâmetros foram utilizados
para a determinação da aceleração resultante de exposição (are). O tempo médio
de cada avaliação foi em torno de 5’ e o tempo de exposição de 200’. Como re-
ferência para o processo decisório, foram considerados os critérios descritos na
NHO 10 da Fundacentro. Na seção a seguir estão descritos resultados e as medi-
das de ordem administrativa adotadas.
6.RESULTADOS
Os resultados estão fundamentados em 30 avaliações quantitativas de
VMB, utilizando a metodologia estabelecida pela NHO-10 e o equipamento des-
crito no item 5 deste case, cujos resultados seguem abaixo:

Tabela 4 - Quadro resumo das avaliações
Avaliações Quantitativas - VMB
Conclusão de acor-
Nº Ferramenta de Corte aren do com a NHO - 10 e Foto da atividade
Anexo 08 da NR 15
1 4,54
2 2,75
3 4,55
4 4,47
5 3,75
6 3,97
Nylon
Vegetação rasteira
7 3,48
8 3,68
9 3,46
10 3,25
11 3,09
12 3,73
Duas Facas
13 2,82
14 2,83 O resultado de todas
15 2,84 avaliações se encontram
16 2,88 acima do nível de ação Vegetação densa
17 2,95
18 3,15
Lâmina Trituradora
19 2,94
20 3,06
21 2,99
22 3,11
23 3,21
‘
24 2,74
Três Facas
25 2,9 Arbustos
26 2,81
27 2,86
28 2,66
29 2,74
30 2,93
Serra Circular
Fonte: elaborado pelo autor a partir dos resultados das avaliações

Foi dado um tratamento estatístico dos dados obtidos adotando como refe-
rência o critério da American Industrial Hygiene Association − AIHA nas avalia-
ções realizadas para auxiliar no processo decisório. Adotou-se o nível de ação (2,5
m/s2) como parâmetro do LEO − Limite de Exposição Ocupacional na planilha.
Não há norma de estratégia de avaliação e tratamento estatístico dos
dados para os resultados de avaliação ocupacional de vibração [...]
Desse modo, pode-se calcular os limites de confiança da média com
distribuição normal (student para tamanho de amostras menor ou
igual a 30) (SALIBA E LANZA, 2016).
A Tabela 5 descreve um resumo dos resultados obtidos a partir das avalia-

ções realizadas por acessório de corte.
Tabela 5 – Resumo Estatístico
RESUMO ESTATÍSTICO D u a s Lâmina Tri- Três Fa- Serra Cir-

Nylon
DA AIHA Facas turadora cas cular
Estatística Descritiva
1 Máximo 4,55 3,73 3,15 3,21 2,93

2 Mínimo 2,75 3,09 2,82 2,74 2,66
3 Média 4,01 3,45 2,91 3,01 2,82
4 Mediana 4,22 3,47 2,86 3,03 2,84
5 Desvio padrão 0,699 0,246 0,126 0,162 0,102
6 Média Geométrica 3,95 3,44 2,91 3 2,82
Desvio Padrão Geomé-
7 1,21 1,07 1,04 1,06 1,04
trico
Estatísticas Paramétricas Lognormais
1 LCI 1,95% 3,470 3,260 2,810 2,880 2,740

2 LCS 1,95% 4,790 3,660 3,020 3,150 2,900
3 Percentil 95 5,432 3,874 3,119 3,287 2,990
4 LTS 95%, 95% 8,11 4,5 3,4 3,68 3,22
Fonte: elaborado pelo autor a partir de EASC-IHSTAT, AIHA, 2017.
Observações:
a) Considerando o conjunto de avaliações realizadas no cenário descrito, o
resultado estatístico aponta que a exposição à VMB é maior no uso do

acessório de corte “nylon” e o menor ocorre com o uso da “serra circular”.
Pode-se verificar no caso do nylon que o percentil 95 se encontra acima
do limite de tolerância (5,0 m/s2).
b) Dentre os acessórios de corte adequados para vegetação mais densa e
arbustos com caules mais espessos, o mais adequado é optar pela serra
circular por possuir o menor percentil 95;
c) Não há resultados que se enquadram como aceitável no critério de
julgamento e tomada de decisão da NHO 10 da Fundacentro;
d) As avaliações se enquadraram acima do nível de ação (> 2,5 a < 3,5) e na
região de incerteza (3,5 a 5,0), e no caso no nylon, o resultado estatístico
aponta a probabilidade de exposições acima de 5,0.
Tabela 7 - Decisões a partir da saída da avaliação de riscos relacionados à VMB
Medidas administrativas adotadas para o controle de exposição à VMB
Realizar rodízios de tarefas entre os empregados que atuam em áreas verdes. O

1ª tempo de exposição diário foi reduzido de 200’ para algo entorno de 100’, com
essa medida administrativa reduziu-se o aren.
Atenção especial nas exposições com o uso de nylon, o percentil 95 ficou acima
2ª
do limite de tolerância.
Adequação do planejamento operacional considerando a frequência da manu-
3ª
tenção, a exposição ocupacional e o crescimento da vegetação.
Fonte: elaborado pelo autor a partir das decisões tomadas pela empresa

FÁBIO DE ASSIS JUNQUEIRA
Especialista em Gestão de Riscos - Certificação Inter-

nacional G31000. Mestrando em Administração de
Empresas. Especialização em Higiene Ocupacional.
MBA Executivo em Gestão da Produção e da Qualida-
de. Especialista em Gestão Ambiental – Meio Ambien-
te. Engenheiro de Segurança do Trabalho. Graduado em
Engenharia Civil. Membro da ASPEJUDI – Associação de
Peritos Judiciais, Árbitros, Conciliadores e Mediadores de Mi-
nas Gerais. Membro Efetivo da Associação Brasileira dos Higienis-
tas Ocupacionais – ABHO. Mais de 20 anos de experiência no campo da engenharia
civil e de segurança do trabalho. Na atualidade. é proprietário da Ergosafety – Saúde
e Segurança do Trabalho Ltda (Fundada em 2012), Gerente de SSMA das Empresas
Funcional, Perito Judicial desde 2005 e Professor convidado da Pós-Graduação da
Faculdade da Saúde e Ecologia Humana − FASEH.


ANÁLISE DE INVESTIGAÇÃO DE
UM ACIDENTE FATAL EM UM
PROJETO DE EXPANSÃO INDUSTRIAL
Fábio Esperança
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
O objetivo geral desta lição aprendida é chamar a atenção dos especialistas
e de todos os envolvidos com Segurança e Saúde no Trabalho, pois o acidente
fatal aqui mencionado ocorreu fora do contexto do ambiente de trabalho, mas
dentro de uma mega planta industrial. Tratava-se de um local aparentemente
sem riscos, um pátio com piso de areia fina sem estar nivelada. Dentro dessa
mega planta industrial estavam os ônibus dos funcionários de construção de um
projeto de expansão, que ficavam estacionados à espera da hora de saída dos fun-
cionários. O motorista de um dos ônibus veio a falecer.

3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e prática e pode ser implementada por todas as
empresas de qualquer área ou segmento de negócio. Pode também ser aplicada em
qualquer planta industrial, independentemente do seu tamanho e valor monetário.
Houve três falhas críticas nesse caso:
1. O motorista que faleceu estava preocupado com um cheque que estava
dentro do ônibus e que se destinava ao pagamento de sua casa própria.
Ele também estava preocupado pois qualquer acidente com o ônibus
seria descontado de seu salário. Falha 1: o DDS não capturou esse fator
crítico.
2. O piso onde os ônibus estavam estacionados não era plano e se os ônibus
não estivessem com o freio de mão puxado, eles poderiam se movimen-
tar caso estivessem ligados, mesmo em baixa velocidade. Falha 2: falta de
um simples calço, conforme a Figura 1, fixado como apoio das rodas dos
ônibus que estavam estacionados; isso teria evitado que um dos ônibus se
movimentasse e provocasse o acidente fatal.
3. Falha 3: o motorista do ônibus não poderia ter abandonado o ônibus
ligado. Esse procedimento teria evitado o acidente.
Figura 1 – Calço para carga elevada - Loja viária (2021)
O calço da Figura 1 não foi utilizado e os custos desta lição aprendida são
muito pequenos em relação à magnitude do problema que ocorreu, sobretudo
por conta da perda de uma vida humana. Em dois anos da obra de construção do
projeto de expansão não foi registrado nenhum acidente sério, mas esse acidente
teve um impacto profundo na Organização.
460 Fábio Esperança

5.METODOLOGIA
Era um dia de muito calor na cidade da construção do projeto de expansão.
O procedimento corrente e regular dos motoristas era ligar o ônibus quinze
minutos antes da partida para levar os funcionários às suas casas. Esse tempo
prévio destina-se a encher o sistema de ar comprimido do ônibus, que movi-
menta portas e outros elementos.
O motorista de um dos ônibus esqueceu de puxar o freio de mão do veí-
culo, ligou a chave de ignição para que o sistema de ar comprimido fosse cheio
e estivesse em condições de operação. Em seguida, ele desceu do ônibus para
tomar uma fresca em uma pequena árvore do pátio, há uns 10 metros do local
onde o ônibus estava parado e não percebeu que o ônibus começou a se movi-
mentar. Quando se deu conta, retornou ao ônibus e não conseguiu mais entrar
pela porta principal, que já estava acionada pelo sistema de ar comprimido.
Esse motorista então tentou acionar a válvula de segurança no painel frontal
do ônibus para que a porta principal se abrisse e ele pudesse entrar no ônibus e
não percebeu que este se aproximava lentamente do ônibus da frente.
Os dois ônibus o imprensaram e depois de todos os procedimentos de
resgate e primeiros socorros de forma rápida, o motorista infelizmente não
resistiu aos ferimentos e faleceu durante o percurso ao Hospital. A empresa
tinha todo o sistema de gestão de situação de emergência bem atuante e todos
os recursos de reanimação e resgate estavam no local, ou seja, a empresa esta-
va preparada para lidar com esses tipos de caso. Certamente, o que fica desta
lição aprendida é que um DDS bem feito e o uso do calço, conforme a Figura
1, evitariam a ocorrência desse acidente.
6.RESULTADOS
Esta lição aprendida vem chamar a atenção para a qualidade dos DDS
que têm sido feitos nas empresas. Muitos especialistas procuram temas para
abordar nos DDSs, mas, muitas vezes, se esquecem de fixar a atenção na saú-
de mental e física dos trabalhadores. Muitos empregados podem estar sob a
condição momentânea de “pessoas perigosas”, que se envolvem em riscos de
acidentes de forma temporária, comumente por estarem vivenciando alguma
preocupação fora do trabalho. Tais situações podem prejudicar a sua perfor-
mance nas atividades laborais e criar uma condição crítica de risco.
É preciso, então, ficar atento aos DDS e a essas situações junto aos tra-
balhadores, se dormiram bem a noite anterior, se tomam remédios de forma
controlada, se estão com alguma preocupação em casa ou externa ao trabalho.
Se preciso for, o afastamento desse funcionário de um trabalho de maior risco,
de forma temporária, pode favorecer à resolução da situação.

É preciso estar atento sempre aos sinais visíveis de risco vindos de cada
funcionário. Outra preocupação muito comum e que é preciso ter atenção diz
respeito aos funcionários novos da empresa, mesmo aqueles com experiência.
Muitos desses profissionais ainda não conhecem a empresa, os riscos envolvi-
dos e os pontos de atenção, portanto, é preciso oferecer toda a atenção a esses
novos colaboradores.
Muitos trabalhadores não gostam de falar em público por medo de serem
ridicularizados, mas a liderança, nesse caso, tem um papel fundamental, pois é
ela quem decodifica esses sinais visíveis de riscos, sobretudo nas pessoas mais
tímidas, e adota a melhor solução para cada situação.

FÁBIO ESPERANÇA
Engenheiro Mecânico, mestre em Gestão de sistemas

de Engenharia; MBA em Engenharia Ambiental; Pós-
-graduado em Engenharia de Segurança; MBA em
Gestão Imobiliária & Financeira; MBA em Engenharia
de Manutenção e Certificado PRINCE 2 Practitioner
em Gerenciamento de Projetos; Professor de cursos de
Prevenção e Investigação de Acidentes do Trabalho; Expe-
riência de 20 anos na Shell Petróleo e área de Metais da Billi-
ton, além de áreas ligadas à Engenharia; Representante Residente
da BHP Billiton, Projeto de Expansão da Refinaria da Alumar; Gerente do Contrato
do Projeto Carteira de Enxofre da Petrobrás, Pacote I, pelo Consórcio Alusa CBM;
Gerente de Projetos e Obras de retrofit de dois escritórios corporativos para a Petro-
nas, em MG; Gerente de Projetos EVTEA (estudo de viabilidade técnica, econômica
e ambiental para o DNIT e Agronegócio, da navegabilidade dos rios Tapajós e Teles
Pires e Tocantins e Araguaia); autor do artigo Risk Assessment of Accidents in the
Conception Phase of Engineering Projects, baseado no conceito Prevention through
Design (PtD) e apresentado no Congresso de Engenharia IJCIEOM 2021. Autor do
artigo “Gerenciamento de Projetos da Manutenção de uma Planta de Lubrifican-
tes de Óleo & Gás”, na REUCP, ISSN 2318-0692; autor do artigo “O lado obscuro
da recolocação profissional”, publicações Universo, ISSN 2179-1589. Atualmente é
consultor de Gerenciamento de Projetos e Obras, civis e eletromecânicos e SSCA.


ANÁLISE DE RISCOS DE ACIDENTES
DO TRABALHO NA FASE DE CONCEPÇÃO
DE PROJETOS DE ENGENHARIA
Fábio Esperança
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
O objetivo geral desta lição aprendida foi criar uma metodologia, de forma
a reduzir a probabilidade de ocorrência de acidentes com afastamento, incapa-
cidade permanente ou fatalidade na indústria e que possa ser aplicada após o
desenvolvimento do projeto conceitual e básico de engenharia. Com o envol-
vimento de todas as principais partes interessadas e endereçando os principais
riscos de acidentes existentes, o projeto de engenharia poderá enfrentar e desen-
volver respostas aos riscos que serão identificados e registrados nessa fase inicial
do projeto, e intenciona-se manter este documento vivo para as próximas fases

do desenvolvimento do projeto de engenharia, para que toda a equipe possa ter
acesso e adotar as medidas prevencionistas em cada risco verificado.
Deverá ser criado, também, um fórum especifico e apropriado à contribuição
de todas as partes interessadas do projeto de engenharia no uso desta metodologia.
O autor teve experiência real e bem-sucedida na empresa Alumar − Consórcio de
Alumínio do Maranhão, em São Luiz do Maranhão, metodologia semelhante usa-
da com o codinome de Project Safety Review, ou revisão de segurança de projeto.
Gambatese et al. (2008) citou, em um de seus artigos, que nos EUA, de um total
de 224 acidentes fatais ocorridos, 42% destes tinham uma relação de causa e efeito
com as fases iniciais do desenvolvimento dos projetos de engenharia, no que se
refere à falta de estudo de construtibilidade. No Brasil, pela experiência do autor
de mais de 40 anos de atuação em Indústria de diversos segmentos de atuação das
empresas, 30% dos acidentes fatais ocorrem por falha de revisão de segurança dos
projetos de engenharia, no que diz respeito à sua construtibilidade.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e prática e pode ser implementada por todas
as empresas de qualquer área ou segmento de negócio e pode ser aplicada a qual-
quer projeto de engenharia, independentemente do seu valor monetário.
Esta metodologia se faz com o uso de um check list detalhado de todos os
riscos a serem identificados e uma matriz de riscos para ranquear os riscos consi-
derados mais críticos (muito altos, altos e médios), já que os de baixo risco serão
avaliados após o projeto ser executado.
Esta metodologia pode ser aplicada a qualquer projeto de engenharia e não
envolve custos, apenas horas de trabalho da equipe de projeto e das principais
partes interessadas.
5.METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentado o procedimento que rege o tema central da
proposição desta lição aprendida, que é a Análise de Riscos de Acidentes do Tra-
balho na Fase de Concepção de Projetos de Engenharia. Como elemento princi-
pal desta metodologia, foi criada uma Lista de Verificação (LV) (Tabela 1), a ser
customizada para a realidade de cada projeto de engenharia e que será aplicada
junto com uma matriz de riscos, matriz de impacto x probabilidade, Figura 1, de
forma a categorizar o nível de cada risco: alto, muito alto e médio risco.

Foi mostrada, nesta lição aprendida, a aplicação prática desta metodologia
do uso da Lista de Verificação em conjunto com a Matriz de Risco (MR) (Figura
1), tomando como referência um caso real de um projeto, do ano de 2016, na
cidade do Rio de Janeiro: o Projeto da ciclovia da Barra da Tijuca, em que duas
fatalidades ocorreram, devido a fortes ondas que se projetaram sobre a estrutura
da ciclovia, danificando os 67 suportes metálicos e levando a um dos vãos (ta-
buleiro) da ciclovia a cair no mar, atingindo duas pessoas que por ali passavam
naquele momento e que vieram a falecer. O uso da Lista de Verificação, em con-
junto com a Matriz de Riscos deve ser realizado durante uma reunião formal, a
ser planejada com a participação do Gerente de Projetos (GP), líder do exercício,
e uma equipe multidisciplinar, parte integrante da equipe do projeto. Importante
que nessa reunião formal se tenha sempre a presença de um Engenheiro de Segu-
rança do Trabalho e de um especialista de alguma disciplina técnica específica, se
for necessário, para o projeto que está sendo desenvolvido.
Tabela 1 – Lista de Verificação (LV)

Fonte: Autor
Figura 1 – Matriz de Riscos (MR)

Fonte: Autor

Este documento a ser gerado pela equipe do Projeto deverá ser atualizado
sempre que algum risco for identificado e ranqueado, para que então seja desen-
volvido um Plano de Ação para mitigar o risco. Na fase de Concepção ou Projeto
Básico de Engenharia, o projeto não poderá ser aprovado sem que as medidas
detalhadas no Plano de Ação sejam cumpridas, e, para isto, deve-se criar um Co-
mitê de fiscalização para que as medidas caracterizadas no Plano de Ação sejam
efetivas e realizadas.
6.RESULTADOS
Organizações comprometidas com a Segurança do Trabalho se utilizam
desta Metodologia e lição aprendida, que é uma conjunção de dois fortes itens da
literatura de prevenção de riscos de acidentes do trabalho: o Whats if e a Análise
de Riscos propriamente dita. A equipe do projeto deve ter sempre em mente a
pergunta-chave a ser posta em prática na reunião de revisão de segurança do
projeto: “O que de pior gravidade pode ocorrer neste projeto?”.
A Alumar teve resultados muito positivos na aplicação desta lição aprendida
e nenhum projeto acima de U$50k era aprovado para passar para as fases seguin-
tes, de detalhamento e execução, sem passar por este exercício, na aplicação desta
Metodologia.
O engajamento da equipe do Projeto em identificar o maior número de
riscos é o Fator Crítico de Sucesso desta Metodologia, e uma equipe bem diver-
sa é a chave para este objetivo.

FÁBIO ESPERANÇA
Engenheiro Mecânico, mestre em Gestão de sistemas

de Engenharia; MBA em Engenharia Ambiental; Pós-
-graduado em Engenharia de Segurança; MBA em
Gestão Imobiliária & Financeira; MBA em Engenharia
de Manutenção e Certificado PRINCE 2 Practitioner
em Gerenciamento de Projetos; Professor de cursos de
Prevenção e Investigação de Acidentes do Trabalho; Expe-
riência de 20 anos na Shell Petróleo e área de Metais da Billi-
ton, além de áreas ligadas à Engenharia; Representante Residente
da BHP Billiton, Projeto de Expansão da Refinaria da Alumar; Gerente do Contrato
do Projeto Carteira de Enxofre da Petrobrás, Pacote I, pelo Consórcio Alusa CBM;
Gerente de Projetos e Obras de retrofit de dois escritórios corporativos para a Petro-
nas, em MG; Gerente de Projetos EVTEA (estudo de viabilidade técnica, econômica
e ambiental para o DNIT e Agronegócio, da navegabilidade dos rios Tapajós e Teles
Pires e Tocantins e Araguaia); autor do artigo Risk Assessment of Accidents in the
Conception Phase of Engineering Projects, baseado no conceito Prevention through
Design (PtD) e apresentado no Congresso de Engenharia IJCIEOM 2021. Autor do
artigo “Gerenciamento de Projetos da Manutenção de uma Planta de Lubrifican-
tes de Óleo & Gás”, na REUCP, ISSN 2318-0692; autor do artigo “O lado obscuro
da recolocação profissional”, publicações Universo, ISSN 2179-1589. Atualmente é
consultor de Gerenciamento de Projetos e Obras, civis e eletromecânicos e SSCA.


SISTEMA DE INSPEÇÃO DE
FRENTES DE TRABALHO E OPERAÇÃO
USANDO CÂMERAS 360º
Fabio Vassallo Mattos
São Paulo - SP


X

zação
6.1
2.OBJETIVO
As obras de construção de subestações e linha de transmissão são complexas
e possuem tanto os riscos advindos da construção civil como aqueles das atividades
com energia elétrica. Possuem várias etapas, muitas delas acontecendo simultanea-
mente distribuídas ao longo da área de construção da linha de transmissão e das
subestações. Muitas vezes, são locais de difícil acesso, o que acarreta um tempo maior
de deslocamento para o acompanhamento das atividades de campo. Dependendo do
local/localidade, em um dia somente é possível fazer a inspeção/fiscalização de uma
única equipe de trabalhadores.

Em cada uma das etapas do projeto, mantemos nas frentes de trabalho uma
equipe diferente, que tem um tempo de permanência variado, de acordo com a
fase da obra. Normalmente, o projeto de construção demora de 2 a 4 anos.
A corporativo da empresa na qual este processo foi implementado fica em
São Paulo e tem a necessidade de realizar viagens constantes no período de obras
e posteriormente no acompanhamento da Operação e Manutenção dos projetos.
Além das dificuldades descritas no parágrafo acima e somada a essa questão lo-
gística, a amostragem não estaria a contento.
Outro ponto é como avaliar as equipes de segurança da empresa contrata-
da ou gerenciada? Será que realmente consegue-se verificar todas as condições
inseguras que estão acontecendo no dia a dia? Será que o olhar dos profissio-
nais dentro do mesmo canteiro de obras não se tornaria “viciado”, ou seja, não
enxergando riscos já presentes ou que estão combinados com novas situações?
Como desenvolver e melhorar o conhecimento destas equipes? Como equalizar e
uniformizar as lições aprendidas e resolver a abrangência de não conformidades
levantadas?
3.APLICAÇÃO
Este processo pode ser implementado por vários tipos de negócios, e o que
promove uma percepção de ganho maior é quando envolve distâncias considerá-
veis e logística cara ou complicada.
Câmera com capacidade de filmar e fotografar em 360º, equipamento para
visualização com recurso VR (Realidade Virtual) encontrado em vários computa-
dores e consoles de jogos eletrônicos. Opcionalmente, podemos incorporar soft-
wares de gestão que catalogariam fases da obra e/ou status de equipamentos ou
processos no dia avaliado.
5.METODOLOGIA
A inovação é fator fundamental para o crescimento de uma organização. A
tecnologia traz uma gama imensa de possibilidades de otimizar o tempo e, con-
sequentemente, os resultados.
Diante dos problemas descritos no item anterior, buscamos auxílio da tec-
nologia existente, mais ainda não aplicada neste contexto, uma forma de melho-
rar a gestão de saúde e segurança.
O termo tecnologia de 360 graus refere-se ao conceito de trabalhar com
imagens de 360 graus, geralmente chamadas de photo spheres (ou fotosferas).
470 Fabio Vassallo Mattos

Trata-se de uma sequência de fotografias agrupadas e transformadas em
uma única imagem panorâmica e interativa, com diversos recursos que ajudam a
obter uma visão completa do ambiente, permitindo visualizar todas as direções,
como se estivesse dentro do ambiente.
Embora muitos fabricantes estejam construindo câmeras de 360 graus, a
ideia básica permanece a mesma: quando uma câmera é acionada, ela tira uma
foto através de cada uma de suas duas (ou mais) lentes ao mesmo tempo. Em
seguida, a câmera “une” as fotos em uma foto de 360°. Dessa forma, tudo ao
seu redor é capturado completamente. Assim, a tecnologia 360º preenche as
lacunas que geralmente são deixadas ao tirar fotos regulares, fornecendo uma
documentação de imagem completa com todas as informações ao redor do
observador.
Na inspeção tradicional, recebemos um relatório com algumas imagens fo-
cadas nos problemas encontrados pela equipe de fiscalização. Esses relatórios ou
imagens que são enviadas para grupos de trabalho por meio de smartphones po-
dem não conter todos os fatores de riscos presentes na atividade, uma vez que, du-
rante a obra, temos atividades diversas, o que exige habilidades multidisciplinares,
por exemplo: eletricidade, elevação de cargas, escavações, uso de produtos quími-
cos, trabalho em altura, supressão vegetal, uso de ferramentas manuais elétricas etc.
Soma-se a isso o fato que em uma foto tradicional não fica evidenciado os riscos
circunvizinhos, como o trabalho sobreposto ou algum risco que esteja presente,
mas fique fora do campo de visão da foto.
Assim, para que possamos melhorar nossas inspeções/fiscalização e redu-
zir os fatores de risco de acidentes, fizemos um projeto utilizando câmeras 360° e
um sistema de avaliação que permite avaliar em 360º o objeto/atividade tratado
para complementar as inspeções tradicionais. Desenvolvemos uma rotina de ins-
peções semanais com as câmeras 360º, e as imagens geradas vão para o programa
onde podemos avaliar a atividade e todo o entorno.
A equipe no corporativo faz uma avaliação mais profunda do material envia-
do como se lá estivesse. Após isso, no software de gestão, podemos inserir marca-
dores, comentários, dúvidas sobre procedimentos e equipamentos, enfim, fazendo
com que a equipe coorporativa esteja presente virtualmente no empreendimento
todas as semanas.
O material é visualizado online pela equipe de campo, que poderá receber
as observações e preocupações dos especialistas e atuar rapidamente na adequa-
ção/aprimoramento do processo de gestão de Saúde e Segurança em todos os
projetos que estão sendo executados.
Estabelecendo a sequência abaixo, cria-se, ao final, um tour virtual que
pode ser acessado pelos usuários da plataforma (software) e que compartilham
problemas x sugestões e soluções para um trabalho cada vez mais seguro.

Foto Comum
Imagem 360° planificada
Visualização em 360º (imersão virtual no projeto)
Foto 01 - Sequência demostrando uma imagem 360° no sistema


Sequência para criação de Tour Virtual
6.RESULTADOS
O aumento da eficácia das inspeções e, consequentemente, uma maior as-
sertividade no desenvolvimento dos planos de ação propondo barreiras mais efi-
cientes para melhoria contínua no processo de gestão de riscos.
Uma imagem em 360 ° pode capturar até 11 imagens padrão. Capturamos
um local e conseguimos organizar em uma planta baixa em menos de 5 segundos!
Documentamos diferentes momentos no tempo e comparamos o progres-
so do local de trabalho, os riscos que aparecem e são identificados, eliminados ou
gerenciados pela equipe local.
Redução de custos com passagens aéreas, hotel, aluguel de veículos e ali-
mentação. Reduzindo, também, o risco de acidentes de trânsito, uma vez que
diminui a exposição frequente de viagens.
Melhor uso do tempo de especialistas podendo avaliar várias frentes de tra-
balho ou vários projetos sem o tempo de deslocamento que normalmente dura
um dia ou mais para ida e um para o retorno.
Transparência no processo de identificação de não conformidades, com
imagens de melhor qualidade e podendo acompanhar o processo das tratativas,
tendo o fator “tempo” como variável para comparação.
Aumentamos a tratativa dos desvios e, dessa maneira, a redução de aciden-
tes, chegando a uma taxa total de acidentes TRIR de 0.3; identificamos e tratamos
mais de 1500 desvios/itens não conformes até janeiro de 2020 e mais de 44.000
homens hora de treinamento, com 0 acidentes fatais e incapacitantes.
Também tivemos uma grande melhoria no treinamento da equipe de fis-
calização. Com a criação do tour virtual, temos a oportunidade de uma imersão
dentro do cenário com visão 360° do ambiente de trabalho, assim com a visão de
vários profissionais materializada através dos comentários, alertas e sugestões na
plataforma, e o desenvolvimento técnico dos profissionais que executam o traba-
lho diário de inspecionar/ fiscalizar.

FABIO VASSALLO MATTOS
Pós-Graduação nas áreas de Engenharia de Segurança

do Trabalho, Gestão Ambiental, Gestão Estratégica e
Comercio Exterior, Gestão de Óleo e Gás e Energias
Renováveis, Engenharia e Gerenciamento da Manu-
tenção, Pedagogia. MBA em Qualidade. Graduação em
Engenharia Mecânica. Professor dos cursos de Graduação
e Pós-Graduação em diversas instituições nos Estados Rio de
Janeiro e Espírito Santo. Atualmente, é Gerente Corporativo na Empresa Odfjell
Terminais Químicos. Auditor do Programa de Atuação Responsável da Abiquim.
Auditor Líder nas normas ISO 9001, 14.001, 45001, SA 8000. Ganhador do Prêmio
Ouro da Revista Proteção no ano de 2019.


ELEIÇÃO ELETRÔNICA DOS MEMBROS DA
COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE
ACIDENTES NA MINERAÇÃO (CIPAMIN)
Vitória - ES

X

4. Contexto da Or-
ganização
6.1.3
nho
2.OBJETIVO
Visando otimizar o processo de eleição da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes na Mineração (CIPAMIN) de uma das unidades da Vale, realiza-
mos uma eleição totalmente eletrônica, com apoio fundamental da nossa área
de Tecnologia da Informação, de modo a garantir a lisura de todo o processo e o
atendimento às normas regulamentadoras que regem o assunto (NR-5 e NR-22).
476 Fernando Duarte Pereira

3.APLICAÇÃO
A solução foi aplicada com sucesso e funcionou em várias unidades admi-
nistrativas e operacionais da Vale no Brasil. Tal processo pode ser aplicado em
qualquer empresa, como fábricas, mineração, oficinas, usinas de beneficiamento,
operações de logística ferroviária e portuária, por membros da CIPA/CIPAMIN
e equipes de segurança do trabalho que estejam devidamente preparadas para a
atividade.
• Os recursos necessários se dividem entre humanos e materiais:
• Pessoas da área de tecnologia da informação, para configuração e
disponibilização do sistema;
• Pessoas que participem da CIPA/CIPAMIN, responsáveis pela condução
do processo conforme a exigência das normas regulamentadoras;
• Pessoas da segurança do trabalho, que darão o suporte para garantir a
lisura e a obediência das normas regulamentadoras que regem o processo
eleitoral da CIPA/CIPAMIN;
• Disponibilidade de software - sistema de informação do tipo “Forms”,
disponível por diferentes fornecedores (Microsoft, Apple, Google, entre
outros), devidamente configurado e com recursos de criptografia para
garantir a segurança de todo o processo;
• Disponibilidade de hardware - smartphones, tablets ou computadores
com acesso à internet para facilitar o acesso aos candidatos e o registro de
votação por parte dos empregados elegíveis.
5.METODOLOGIA
Essa ferramenta é uma excelente opção para eliminarmos os problemas
recorrentes, evitando riscos e custos desprendidos para apoio nas votações. A
solução já foi auditada e foram explicitadas as medidas de segurança e sigilo des-
tinadas a essa nova funcionalidade.
O processo é bem simples, pois funciona a partir de uma plataforma web
(dispensa instalação de equipamentos). É necessária uma lista de candidatos e
outra com as pessoas autorizadas a votar. Em poucas horas, você tem sua eleição
pronta.
Os membros da CIPA/CIPAMIN podem acompanhar as votações em tem-
po real através de um dashboard no PowerBI.

Os passos para a implementação são estes abaixo:
1. Apresentação à CIPA/CIPAMIN da solução tecnológica, explicitando os
aspectos legais que estão associados;
2. Treinamento dos técnicos de segurança do trabalho e membros da CIPA/
CIPAMIN na ferramenta, com abertura para discussão e ajustes onde for
necessário;
3. Criação do edital de eleição da CIPA/CIPAMIN com as devidas explica-
ções sobre como será o processo (eletrônico);
4. Divulgação do edital e abertura do processo eleitoral;
5. Registro dos candidatos à eleição da CIPA/CIPAMIN no sistema eletrôni-
co, levando em consideração os aspectos legais, conforme as normas regu-
lamentadoras NR-5 e NR-22;
6. Levantamento dos empregados elegíveis para votar, com carga no sistema
eletrônico;
7. Validação junto ao RH e área de tecnologia da informação, garantindo que
a votação será realizada através do nome de usuário + senha que os em-
pregados utilizam para verificar o contracheque (pessoal e intransferível);
8. Disponibilização de computadores, tablets e smartphones para que os em-
pregados realizem a votação através do sistema eletrônico;
9. Monitoramento da votação em tempo real através do PowerBI;
10. Encerramento e divulgação dos eleitos, com votação validada pela comis-
são eleitoral que fora formada.
Descrição: Folder informativo distribuído em toda a operação, afixado em murais e quadros

de gestão a vista, e também distribuído pelo WhatsApp, com o link e QR code para a votação.

Descrição: Painel do PowerBI com o resultado da eleição, o qual era monitorado hora a hora.
A exposição dos dados visa garantir a exigência legal da eleição, que é ter, no mínimo, 50%+1% de
participantes para o pleito ser considerado válido (conforme a NR-5).
6.RESULTADOS
A eleição foi um sucesso histórico. Pela primeira vez realizada, garantiu
uma aderência de 72,63%, sem a necessidade de levar urnas físicas para todos os
locais da unidade, como antigamente os membros da CIPA/CIPAMIN faziam.
A grande maioria dos votos foi computada a partir do smartphone do próprio
empregado e, quem não queria, tinha à disposição os computadores da empresa,
bem como tablets posicionados estrategicamente.
O monitoramento realizado pela equipe de tecnologia da informação, com
reporte a cada intervalo de hora do dia e status da votação de cada supervisão,
foi, na opinião de todos os envolvidos, o que garantiu o sucesso e a alta aderência
dos votantes. A marca alcançada nunca tinha ultrapassado o valor de 65% de
participação.
A comissão eleitoral confirmou, juntamente com a equipe de segurança do
trabalho e da área de tecnologia da informação, a perfeita ocorrência do proces-
so, sem o registro de qualquer incidente que pudesse pôr em xeque a lisura da
eleição.

FERNANDO DUARTE PEREIRA
Engenheiro Civil e Engenheiro de Segurança do Tra-

balho. Possui formação técnica em Segurança do Tra-
balho. Ao longo de 18 anos de carreira, atuou nas áreas
de Manutenção Ferroviária, Segurança do Trabalho,
Atendimento a Emergências e Higiene Ocupacional,
passando por grandes unidades da empresa Vale S/A (ofi-
cinas e pátios ferroviários de Tubarão em Vitória/ES, trecho
ao longo da Estrada de Ferro Vitória a Minas, Mina de Cobre do
Sossego na cidade de Canaã dos Carajás/PA e, atualmente, no Porto
de Tubarão em Vitória/ES, percorrendo todos os processos da Vale (Mineração >
Beneficiamento > Transporte ferroviário > Embarque).
Outras experiências e certificações:
• 1° Secretário (set/2011 a dez/2013) e Coordenador (jan/2014 a jun/2014) do
Plano de Auxílio Mútuo do Vale do Aço (PAM-VA);
• Auditor Líder (Lead Assessor) ISO 9001/14001/45001 pelo BureauVeritas;
• Técnico em Ventilação Industrial Nível 1 pela ACGIH - American Conference
of Governmental Industrial Hygienists;
• Especialista em Análise de Causa Raiz pela Sologic - Root Cause Analysis.


ESCUTANDO A OBRA
Henri F. Von Buren
Rio de Janeiro - RJ


X

zação
6.1.2.3
2.OBJETIVO
O objetivo dessa lição aprendida é defender o argumento que o colabora-
dor que está à frente do trabalho, aquele que é o mais especializado na atividade
sendo realizada, é também a pessoa mais indicada para apontar as soluções prá-
ticas voltadas à prevenção de lesões.
Ao longo dos últimos anos, trabalhando em projetos de montagem ele-
tromecânica de grande porte, nos setores navais, energéticos e de óleo & gás,
pudemos observar que, no mínimo, 30% dos eventos que resultaram em lesão
estiveram relacionados com os membros inferiores e/ou superiores.

Diversas soluções para prevenir a ocorrência de lesões ao manusear peças
e materiais são propostas pelo pessoal de campo e, após validadas pelo Serviço
Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT),
são incluídas em procedimentos operacionais, completando-se o ciclo do Plan-D-
-Check-Act (PDCA). As propostas de melhora são, portanto, fruto de uma pesqui-
sa e desenvolvimento local a serviço do meio ambiente do trabalho em geral.
As lições aprendidas aqui compiladas de diversos projetos ao longo destes
últimos 20 anos são aplicáveis a qualquer projeto de construção onde exista a
preocupação e a necessidade de proteger os funcionários de lesões por contato,
batida ou prensamento. Devido à nossa constituição física, feita de carne, ossos e
tendões, não conseguimos fazer frente à resistência dos materiais e à densidade
dos elementos fabricados em concreto e aço. Volta e meia a resposta para uma
situação específica não é encontrada disponível em algum site de um fabricante
ou fornecedor, ela se encontra bem ao seu lado na própria obra. O trabalhador da
frente do serviço sabe melhor do que muitos outros profissionais o quanto uma
lesão pode lhe incapacitar, e podemos ter certeza que eles estão sempre prontos
para contribuir com a Segurança do Trabalho: basta saber escutar.
3.APLICAÇÃO
As lições aprendidas aqui compiladas são voltadas para empresas de cons-
trução de médio e grande porte que realizam obras civis e de montagens ele-
tromecânicas. As áreas de interesse são: almoxarifados de materiais, logística na
movimentação de cargas e equipes de produção. Os processos de movimentação
de cargas e aplicação de elementos pré-fabricados são os mais indicados para sua
consideração. As equipes compostas por líderes/encarregados, ajudantes de civil,
profissionais de montagem, auxiliares de almoxarifado e de movimentação de
carga podem encontrar grande utilidade nessas lições aprendidas.
A ideia, aqui, foi a de incorporar a esse projeto somente lições aprendidas
de baixo custo, feitas a partir de resíduos (materiais da própria obra/projeto) pe-
los próprios colaboradores, quando possível. Simples e eficaz.
5.METODOLOGIA
O método escolhido para a execução do estudo partiu de uma premissa
básica: apresentar soluções locais, i.e, feitas na obra/projeto, para a prevenção de
lesões nos membros superiores e inferiores.
482 Henri F. Von Buren

O procedimento inclui quatro passos:
1. Observação e descrição da situação existente (processo, atividade e/ou ta-
refa);
2. Identificação do potencial para lesionar um trabalhador com o método
vigente;
3. Proposta de alternativa ao processo com desenho por croquis;
4. Avaliação da melhora proposta após posta em prática a sugestão.
Descrição: Detalhe do dispositivo 1 – Gar- Descrição: Transporte de fôrma metálica com o

ra para fôrma, desenvolvido para facilitar o dispositivo para evitar pontos de prensamento de
transporte de formas. dedos/mãos e quedas sobre os pés/pernas.
Descrição: Detalhe do dispositivo 2 – Garra Descrição: Transporte de fôrmas metálicas com o uso de ou-
para fôrma bis, desenvolvido para facilitar o tro dispositivo desenvolvido para facilitar o transporte de for-
transporte e verticalização de formas. Custo mas e evitar pontos de prensamento de dedos e mãos,
mínimo devido à reutilização de materiais

Descrição: Detalhe do Dispositivo 3 − Suporte para movimentação de perfil e tubos, para
movimentação de perfil e tubos, de maneira a não expor as mãos em pontos de prensagem.
Descrição: Detalhe do Dispositivo 4 − Alça para transporte de dormentes, para transporte de

dormentes usados em movimentação de cargas.
Evita batida contraoriginada por prensamento, batida contra etc.
Descrição: dispositivo 5 – Apoio na movi- Descrição: Detalhe do dispositivo que evita

mentação manual de chapas metálicas, de- o contato manual e batidas/prensagens nas
senvolvido para apoio na movimentação ma- mãos e pés.
nual de chapas metálicas.

6.RESULTADOS
Espera-se evitar, ou pelo menos reduzir, a incidência de lesões em membros
superiores e inferiores devido ao prensamento, batida contra ou queda de materiais.
Tais exemplos podem facilmente ser implantados nas obras/projetos e serviços e
sua aplicabilidade pode ser estendida a outros processos; a abrangência não deve
se limitar somente à identificação das mesmas situações, mas, por analogia, pode-
mos descobrir outras maneiras, mais seguras, de realizar a atividade. O impacto
positivo no meio ambiente de trabalho e na sociedade como um todo é evidente,
pois os acidentes com lesão impactam não somente na saúde do trabalhador, mas
também na saúde financeira da empresa devido aos tributos/dosadores incidentes
na legislação previdenciária/tributária (SAT/FAP) e às ações regressivas movidas
pelo INSS para ressarcimento de seus gastos, tais como os benefícios acidentários.
A ISO 45.001 reforçou a importância da participação dos trabalhadores na
gestão de segurança e saúde, em particular no item “4.1 – Compreensão das ne-
cessidades e expectativas dos trabalhadores e outras partes interessadas”, que deixa
evidente que o trabalhador é a principal parte interessada do Sistema de Gestão
de SSO. Percepção reforçada também no item “5- Liderança e participação dos tra-
balhadores”, no qual a participação dos trabalhadores é tão importante quanto o
envolvimento da Alta Direção e das Lideranças neste sistema. O protagonismo do
trabalhador se dá definitivamente no item “5.4 – Consulta e participação dos traba-
lhadores”, que trata exclusivamente deste tema.
Figura 1: Liderança e participação dos trabalhadores na ISO 45.001

(Fonte: https://exp4.com.br/blog/norma-iso-45001/)
Desta forma, as empresas podem dar uma atenção especial para essas li-
ções aprendidas, vindo diretamente do trabalhador, como forma de atender ao
item participação do trabalhador na ISO 45001 e à sua consulta aos trabalha-
dores não gerenciais, visto que as lições aprendidas evidenciam claramente sua
participação na identificação de perigos, nas ações de controle e na comunicação
(cf. Figura 1), com o objetivo reduzir lesões e doenças no local de trabalho.

HENRI FRANÇOIS VON BUREN
Profissional com 20 anos de experiência na gestão de

Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde em
grandes projetos de construção no setor de O&G e
energia. Auditor líder das normas ISO 9001 e OHSAS
18.001. Com mestrado em Engenharia Ambiental,
pós-graduações em Engenharia de Segurança do Tra-
balho, Sistemas de Gestão da Qualidade pela UFRJ e Ge-
renciamento de Projetos e Riscos socioambientais pela FGV,
além de graduação em Engenharia Civil. Atuou em grandes players d o
mercado, como Setal, Estaleiro Brasfels, Skanska, Estaleiro Jurong Aracruz em pro-
jetos de plantas petroquímicas, termelétricas e plataformas de petróleo. Atualmente,
atua como gestor de QMSS na Andrade Gutierrez na construção da usina termel-
étrica Novo Tempo para a GNA no Porto do Açu, em São João da Barra, RJ.


DIAGNÓSTICO PRIMÁRIO NA
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
RISCO DE HIGIENE OCUPACIONAL
João Paulo Gomes de Freitas
Catalão - GO


X

zação
X
2.OBJETIVO
A identificação de perigos e avaliação de riscos relacionads aos agentes am-
bientais no ambiente de trabalho envolve diversas fases. Nesse case, abordaremos
a importância de se ter um bom diagnóstico preliminar das realizações das ava-
liações quantitativas, aplicando os conceitos da higiene ocupacional como supor-
te para uma melhor tomada de decisão.
É comum deparar-se com situações em que o Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT) não tenha tido
êxito na conclusão das avaliações quantitativas devido ao quesito custo, mas a

verdade é que o fator principal para o sucesso deste trabalho não está diretamen-
te ligado ao orçamento, e sim a como ele é aplicado.
O objetivo desta lição aprendida é compartilhar como foi realizado o diag-
nóstico de higiene ocupacional e quais foram os resultados obtidos.
Diversas organizações realizam investimento alto em serviço da higiene
ocupacional e, no final, obtêm resultados que não são os suficientes ou encon-
tram-se longe da realidade para se tomar decisões, sejam elas de medidas de pre-
ventivas, corretivas ou no que tange à aplicabilidade legal dentro da normatiza-
ção trabalhista ou previdenciária.
Modelando este case, é possível que as empresas de qualquer setor desen-
volvam a capacidade de montar um projeto para buscar investimentos ou mesmo
de organizar internamente uma equipe qualificada para implementar um diag-
nóstico a fim de que possa realizar as avaliações quantitativas de forma assertiva
em uma boa gestão dos riscos ocupacionais, contribuindo para um ambiente de
trabalho mais salubre, reduzindo custos com avaliações desnecessárias e evitan-
do processos trabalhistas ou previdenciárias.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida aplica-se a todas as empresas que tenham potenciais
riscos ambientais em suas operações.
Os recursos aplicáveis a esta metodologia incluem pessoas que sejam quali-
ficadas para este fim, ou a contratação de uma empresa especializada que possua
um know how. Os recursos humanos, com a devida qualificação, são peça funda-
mental no sucesso do trabalho.
5.METODOLOGIA
O trabalho foi realizado pela equipe da empresa JM Prevenção, para uma
empresa de grande porte do setor de minero químico voltado para produção de
fertilizantes.
A equipe é composta por um engenheiro de segurança do trabalho com
conhecimento no processo e dois assistentes Técnico.
As atividades aconteceram no período de 4 a 13 de maio de 2020, na uni-
dade de produção de fertilizantes, e em 16 de junho, na unidade de extração de
minério.
488 João Paulo Gomes de Freitas

Dividimos em 3 etapas a realização do trabalho, sendo:
Passo 1: O objetivo dessa primeira tarefa é conhecer a estrutura adminis-
trativa e operacional da empresa, bem como entender o fluxo da produção e
quais funções estão inseridas em cada setor.
Durante a análise crítica documental da empresa, relacionada à segurança
do trabalho, os seguintes documentos foram identificados e avaliados para veri-
ficações de informações que poderiam contribuir no diagnóstico:
• Ficha de Informação de Segurança para Produtos Químicos (FISPQ’s) dos
produtos químicos utilizados no processo;
• Estudo do fluxograma do processo;
• Lista de matérias-primas com os respectivos volumes armazenados e
utilizados no processo;
• Relação das descrições de cargo e quantidade de trabalhadores por cargo;
• Registro de afastamento por acidentes ou doenças ocupacionais;
• Inventário de produtos químicos;
• Inventário de máquinas e equipamentos;
• Análise de riscos.
Passo 2: Após analisadas informações que estavam no papel, nossa equipe

se reuniu com os gestores das áreas para explicar o motivo do trabalho e explanar
sobre a importância e necessidade de colaboração de todos para um bom resul-
tado.
O 2° passo do processo envolveu ir a campo e identificar as fontes de pe-
rigos e como elas podem se tornar um risco ao trabalhador. Detalharemos mais
abaixo o passo a passo realizado para identificá-los.
Ao final desse passo, teremos a formulação dos Grupo Homogêneo de Ex-
posição (GHE’s). Para a caracterização destes, considerou-se os seguintes aspec-
tos em um determinado grupo:
• Trabalhadores com exposição a mesma classe de riscos com tempo
de exposição e interação aos agentes de forma similar, priorizando
trabalhadores do mesmo setor ou local de trabalho.
Abaixo, descrevemos de forma detalhada como foi realizado o passo a pas-
so para agrupar os fatores que formariam o GHE.

PROCEDIMENTO COMO OBJETIVO
Observando a realização real da
Verificar se as condições reais em que
atividade, como ela é feita na
Observação das ativida- atividade é feita gera um risco adi-
prática, como os trabalhadores
des em campo, realizada cional, diferente do que se espera no
executam, quais são as particu-
no modo real; procedimento ou análise de risco exis-
laridades da atividade em tur-
tente
nos diferentes.
Registro fotográfico do ambien- Ter uma visão de como o ambiente
Reconhecimento do te de trabalho, verificação das pode reduzir ou ampliar a capacidade
ambiente de trabalho – características construtivas, de dispersão do agente no ambiente de
caracterização física do sistemas de iluminação, venti- trabalho. Nesse momento, foi possí-
ambiente de trabalho; lação, piso, pé direito, tamanho vel observar se os controles existentes
do ambiente eram operantes ou não.
Fazer com que o trabalhador se sinta
parte da resolução do problema, dar
liberdade para que ele compartilhe as
Coleta de informações
Realizando entrevistas com os situações atípicas ou mesmo rotineiras
sobre a percepção de
trabalhadores em todos os ní- que contribuem para o agravamento
risco dos trabalhadores
veis, desde o diretor até o ajuda exposição. Na entrevista, registra-
com registro em plani-
dante operacional. mos a frequência com que a atividade
lhas de campo;
é realizada, observada em diversos
turnos para verificar a frequência real
de exposição.
Observando no ambiente e
comparando com os docu-
mentos já analisados o que de
Mapeamento das fontes
fato é um gerador de perigos
geradoras dos perigos, Nesse ponto, busca-se observar quais
no ambiente. Observar qual a
tempo de exposição dos as lesões que podem estar associadas
interação do trabalhador com
trabalhadores e medidas à exposição com as fontes geradoras,
essas fontes geradoras, posição
de controle disponíveis; sempre associando a literatura técnica.
da fonte geradora, distância do
trabalhador da fonte geradora,
quantidade existente no am-
biente de trabalho.
Este passo registrou as condi-
Estudo das característi- ções de operação no processo,
cas físico-químicas das como: temperatura, velocidade Esse passo é de fundamental impor-
matérias-primas e dos de rotação de equipamentos, tância, pois são pontos-chaves na
tipos de operação no formas de armazenamento dos possibilidade da liberação da energia.
processo, verificando as produtos, bem como os tipos A equipe acompanhou e registrou os
máquinas existentes, e de processo (britagem, mistura, pontos do processo que teriam poten-
formas de operação. peneiramento, aquecimento, cial de liberação de energia.
descarga, acidulação, granula-
ção, ciclonagem).

Com a conclusão do 2° passo, foi possível levantar informações para compilar
as funções que se encaixam em um mesmo grupo de exposição, construindo, assim,
os GHE’s.
O 3° e último passo considerou a compilação dos GHE’s, no qual foi pos-
sível realizar a definição de estratégia de amostragem baseado na AIHA (Ame-
rican Industrial Hygiene Association), Norma Regulamentadora 22 (Segurança
e Saúde Ocupacional na Mineração e com base na quantidade de trabalhadores
em cada GHE).
Tendo em mãos o estudo da FISPQ e análise das fontes perigosas do am-
biente de trabalho e considerando os fatores relacionados à gravidade do risco,
realizou-se a avaliação de risco qualitativa, verificou-se os agentes que possuíam
metodologias de avaliação e LEO (Limite de exposição Ocupacional) e estão re-
lacionados na ACGIH American Conference of Governmental Industrial Hygie-
nists e NR 15 (Atividades e operações insalubres), bem como as que constam no
anexo IV do decreto 3.048 da previdência social; assim, determinou-se os agentes
passíveis de avaliação quantitativa e qualitativa.
6.RESULTADOS
Após a aplicação dos 3 passos acima, foi possível chegar a uma quantidade
de avaliações quantitativas e qualitativas adequadas e coerentes com as fontes
de perigos existentes no processo, considerando os agentes que possuem parâ-
metros legais para fins controle e prevenção, bem como o comparativo com os
limites legais estabelecidos em normas trabalhistas e previdenciárias.
Com o resultado da aplicação desta lição aprendida, foi possível montar um
diagnóstico em que contemplou-se os GHE’s com dados necessários para defini-
ção de um plano de amostragem consistente e adequado ao tratamento estatístico.
Com isso, pode-se gerar assertividade e confiabilidade no momento das conclu-
sões referentes às exposições que necessitam de medidas de controles imediatos,
revisão dos EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) ou EPC (Equipamento de
Proteção Coletiva), ou mesmo ensejar adicionais ou condições especiais conforme
decreto da previdência social, bem como gerenciar e controlar as exposições dos
trabalhadores aos riscos ocupacionais.
O relatório elaborado pelo diagnóstico juntou informações que contribuí-
ram na revisão dos seguintes documentos:
• PPRA: NR-09 / Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
• PPR: NR-09 / Instrução Normativa nº 1, de 11 de abril de 1994
• PCMSO: NR-07 Programa de controle Médico Saúde Ocupacional
• PGR: NR 22 / Programa de Gerenciamento de Risco

• LTCAT: Laudo Técnico das condições Ambientais de Trabalho INSS -Lei
nº 8.213, de 24 de julho de 1991
• Laudo de insalubridade: NR-15
• Laudos de Periculosidade: NR-16
• Laudo de Área Classificada: ABNT NBR IEC 60079.
O relatório foi apresentado à diretoria da empresa, e nele foi demonstrado

que a metodologia utilizada anteriormente pela empresa envolvia um custo o
qual não obtinha retorno com informações técnicas consistentes e coerentes, Já o
modelo atual proposto configurava-se como um investimento para que a empre-
sa pudesse realizar as avaliações quantitativas baseadas em metodologia coerente
que forneceria informações técnicas o suficiente para tomadas de decisões a nível
estratégico, tático e operacional.
A empresa acatou a ideia, realizou o diagnóstico aprovando a realização
das avaliações que chegaram a uma média de 600 avaliações quantitativas, enten-
dendo ser um investimento em uma base de dados no qual a empresa conseguiria
ter uma visão da real exposição dos trabalhadores. Após consolidados os GHE’s
das atividades realizadas na empresa, verificou-se a que a quantidade de avalia-
ções quantitativas e qualitativas existentes nos laudos atuais da empresa não eram
representativas, tampouco atendiam à NR 22 e à recomendação da AIHA como
uma boa prática. Assim, os laudos e programas não possuíam informação técnica
o suficiente para dimensionar medidas de controle ou tomadas de decisão que
justificassem investimentos em controles de engenharia, não possuindo-se em-
basamento técnico ou legal para indicar, ou retirar, o pagamento de adicionais.
A decisão da empresa em começar do zero e a disponibilidade em minha equipe
em contribuir aplicando a metodologia foi um divisor de águas na empresa para
que a prevenção fosse feita com base em dados reais e coerentes.

JOÃO PAULO GOMES DE
FREITAS BARBOSA
Técnico em Segurança do Trabalho. Graduado em En-

genharia de Produção, pós-graduado em Engenharia
de Segurança do Trabalho, pós-graduando – lato sensu
em Gerenciamento de Segurança de Processo e Assistente
Técnico. Treze anos de experiência na área de Segurança do
Trabalho, com passagens sólidas em Mineradores de fosfato, mo-
vimentação de material, agroindústria. Atualmente, atua como consultor na área de
higiene ocupacional e gerenciamento de riscos.

Henri F. Von Buren Manual de lições aprendidas em SST 493

O USO DO CARTÃO ERGONÔMICO PARA
MENSURAÇÃO DOS RISCOS DE UMA
FORMA PRÁTICA E OBJETIVA VISANDO
AÇÕES DE BAIXO CUSTO E ALTO IMPACTO
NA PRESERVAÇÃO DA INTEGRIDADE
FÍSICA DOS TRABALHADORES
Leonardo Hellström
Salvador - BA


X

zação
X
2.OBJETIVO
A prevenção de lesões e doenças é o principal objetivo dos Programas de
Medicina Ocupacional, Segurança do Trabalho e Higiene Industrial. Neste con-
texto, apresento uma ferramenta de fácil uso capaz de nortear o julgamento pro-
fissional para o reconhecimento dos riscos potenciais para a saúde e a verificação
da adequação do seu controle no desenvolvimento da implementação de progra-
mas ergonômicos.

3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada em qualquer tarefa executada por
qualquer trabalhador exposto aos riscos ergonômicos.
Esta lição aprendida não envolve custos diretos e a empresa deve revisar o
manual de Saúde e Segurança e estabelecer um procedimento de avaliação ergo-
nômica conforme o Programa de Ergonomia e aplicá-lo com observações na área
operacional.
5.METODOLOGIA
Através da aplicação de uma ferramenta de avaliação denominada “cartão
de ergonomia”, é possível mensurar os riscos que irão nortear mudanças e revi-
sões nas tarefas dos empregados, a fim de minimizar e/ou evitar doenças mus-
culoesqueléticas.
A metodologia não tem aplicação para fatores pessoais, como condição
médica e fatores psicológicos, limitando-se às quatro variáveis acima.
A avaliação deve obedecer cinco conceitos de variáveis na aplicação:
• Postura
• Repetição
• Força em pé e sentado
• Duração
• Tempo
A metodologia requer que partes dos corpos sejam divididas

• Cabeça/Pescoço
• Braços/Ombros
• Mãos/Punhos
• Dorso
• Pernas/Joelhos
Assim, pesos são definidos como variáveis em 1, 2, 5 e 10.

O resultado é:(PXRXFXD) +T + Df
Sendo
P=postura ( 1,2,5)
R = repetição ( 1,2,5)

F= força ( 1,2,5)
D = duração ( 1,2,5)
T = tempo ( 1,5,10)
Df = Desconforto ( + 20), se a fatiga durar mais de 3 dias consecutivos.
Partes do Postura
Repetição (R) Força (F) Duração (D) Tempo (T)
Corpo (P)
1 1 1 1 1
<3x/min <7kg / <2kg <15min <2hrs/dia
Cabeça/Pes- 2 2 2 5
2
coço 4-9x/min 7-25kg / 2-5kg 15-60min 2-3hrs/dia
5 5 5 5 10
>10x/min >25kg / >5kg >60min >3hrs/dia
1 1 1 1 1
Braços/Om- 2 2 2 5
2 4-9x/min 7-25kg / 2-5kg 15-60min 2-3hrs/dia
bros
5 5 5 5 10
1 1 1 1 1
Mãos/Pu- 2 2 2 5
nhos
5 5 5 5 10
1 1 1 1 1
Dorso 2 2 2 2 5
4-9x/min 7-25kg / 2-5kg 15-60min 2-3hrs/dia
5 5 5 5 10
1 1 1 1 1
Pernas/ 2 2 2 5
Joelhos
5 5 5 5 10

Fatores de riscos contributivos para doenças musculoesqueléticas (postu-
ra, repetição, duração e força).
Tempo
• >3horas/dia = Peso 10
• 2-3 horas/dia = Peso 5
• < 2horas = Peso 1
Repetição
• <3x por minuto = Neutro = Peso 1
• 4-9x por minuto = moderado = Peso 2
• >10x por minuto = extremo = Peso 5
Postura
• Neutro = Peso 1
• Moderado = Peso 2
• Extremo = Peso 5
Força
• Neutro = Peso 1
• Moderado = Peso 2
• Extremo = Peso 5
Conceito da avaliação dos indicadores postura, repetição, força e duração,
tempo e desconforto.

Matriz de avaliação ergonômica
6.RESULTADOS
A lição aprendida é de simples implementação, porém apresenta um méto-
do rico de interpretação de variáveis. As empresas podem adotar ações rápidas,
de baixo custo e alto impacto para melhorar as condições ergonômicas.

Se qualquer parte do corpo cujo o resultado ergonômico for:
>25
Reavaliar as atividades após a implementação de ações.
>110
Medidas imediatas devem ser tomadas com notificação da área de Segu-
rança e Medicina do Trabalho.
Descrição: Modelo aplicação de ferramenta ergonômica Descrição: Critérios de decisão

LEONARDO HELLSTRÖM
Mestre em Riscos Laborais e MBA em Liderança e Ges-

tão Corporativa, Gestão de Pessoas com ênfase em Li-
derança Organizacional. Pós-Graduação em Engenharia
de Segurança do Trabalho. Pós-Graduação em Higiene
Ocupacional. Pós-Graduação em Engenharia de Minas. Ba-
charel em Engenharia Ambiental. Inspetor de Dutos Terres-
tres. Técnico de Segurança do Trabalho.
Experiência de mais de 17 anos como profissional de saúde, segurança, meio ambiente
e comunidades como gestor de pessoas e processos em SSMAC, destacando-se pela
carreira internacional de atuação em países como Moçambique, África do Sul, Malauí,
República Dominicana, Equador, Portugal e Alemanha e no Brasil nos estados da
Bahia, Pará e Minas Gerais.
Expertise no segmento de Mineração de Metais Preciosos, Petroquímicas e Constru-
ção Civil Pesada, sempre atuando em empresas multinacionais de grande porte com
desafios complexos também na área de Meio Ambiente e Comunidades.
Atualmente, é Gestor de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Comunidades na empre-
sa canadense Yamana Gold, na unidade de Jacobina/Ba.

500 Henri
Leonardo
F. Von Buren
Hellström
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO
RISCO FADIGA NA PREVENÇÃO DE
ACIDENTES DEVIDO AO SONO
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza
Carandaí - MG

X

4. Contexto da Or-
ganização
6.1
nho
2.OBJETIVO
O Programa para Gerenciamento do Risco Fadiga objetiva prevenir aci-
dente para evitar afastamentos, fatalidades, perda funcional, bem como prejuízo
ao patrimônio e imagem da companhia. Busca-se, também, a conscientização da
responsabilidade em segurança de forma compartilhada, entre empresa e cola-
borador, a fim de aumentar a cadeia produtiva a partir de uma escala de trabalho
confortável e segura.

3.APLICAÇÃO
Aplica-se a todo e qualquer tipo de condutor, dado que, no Brasil, a sono-
lência ao volante representa 40% dos acidentes de trânsito, sendo a terceira maior
causa de acidentes nas rodovias federais. O fator motivou 22.683 acidentes entre
2014 e julho de 2020, segundo dados da Polícia Rodoviária Federal no levanta-
mento da Associação Brasileira de Medicina de Tráfego (Abramet).
a. Dispositivo Sempre Alerta: Esse dispositivo foi desenhado para aler-

tar motoristas durante lapsos momentâneos causados pela sonolência
e cansaço.

Descrição: Dispositivo Sempre Alerta

Descrição: Posição da cabeça em
que o dispositivo começa a emitir sinais de alerta.
b. Avaliação da Qualidade do Sono de Pittsburgh: Este questionário é

utilizado para avaliar a qualidade subjetiva do sono, sendo um instru-
mento com confiabilidade e validade previamente estabelecidas. Pon-
tuações de 0-4 indicam boa qualidade do sono, de 5-10 indicam quali-
dade ruim e acima de 10 indicam distúrbio do sono.
c. Avaliação do Cronótipo de Horne e Ostberg: Estudar e conhecer o

cronótipo dos condutores torna-se fundamental para determinar qual
o período do dia estará mais seguro e confortável para desempenhar
a condução, além da melhora na qualidade de vida do trabalho e da
eliminação dos distúrbios do sono. Trata-se de um questionário com-
posto por questões a respeito de situações habituais da vida diária. O
condutor deve registrar os seus horários preferenciais em relação à sua
vida cotidiana, considerando a completa liberdade para escolher esses
horários. Indivíduos do tipo matutino preferem dormir cedo e também
502 Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza

acordar cedo, sem dificuldades, estando já nesse momento perfeita-
mente aptos ao trabalho e apresentando bom nível de alerta, desempe-
nho físico e mental pela manhã. Os indivíduos do tipo vespertino pre-
ferem dormir e acordar tarde, com melhor disposição e desempenho
no período da tarde e início da noite. Há ainda um tipo indiferente,
peculiar de indivíduos que têm maior flexibilidade e que escolhem ho-
rários intermediários de acordo com as necessidades de sua rotina.
Descrição: Ilustração da classificação dos tipos de Cronótipo.

Relação: Turno X Score X Cronótipo
d. Avaliação da Cronoanálise do Sono: É uma ferramenta utilizada sem-

pre que houver algum tipo de ocorrência e cuja causa raiz tenha sido
a fadiga pelo débito do sono. É possível rastrear a qualidade do sono
do condutor dias e momentos antes da ocorrência, a partir do seu re-
lato com perguntas-chave para cada dia desse processo. Inicia sempre
a partir da data da ocorrência para os dias anteriores, o que possibilita
detectar onde houve falha ou problema com o condutor. A tratativa
pode ser mais assertiva e favorecer um ponto de atenção para prevenir
os demais casos.
Descrição: Ilustração – Processo da Cronoanálise do Sono
e. Treinamentos: Por se tratar de um programa em que as ações dependem

do comportamento e comprometimento dos condutores, estes devem ser
orientados e treinados antes de iniciar o processo, de modo que estejam

cientes de suas responsabilidades. Esse treinamento deve, basicamente,
conter: o que é o Programa Gestão de Fadiga, O que é fadiga e suas prin-
cipais consequências, Objetivos do Programa, Ações, Metodologia de
aplicação das ações e Responsabilidades. Além dos condutores, devem
participar do treinamento os responsáveis pela aplicação da metodologia
diária em campo e os Gestores.
5.METODOLOGIA
5.1 Conceitos
PROGRAMA GESTÃO DE FADIGA: é um meio de monitoramento por
dados e gerenciamento contínuo dos riscos de segurança relacionados à fadiga;
visa assegurar aos condutores a realização de suas tarefas em níveis adequados
de alerta.
FADIGA: é uma sensação de desgaste, cansaço, falta de energia. Em geral,
a maioria dos casos de fadiga pode ser atribuída a três grandes fatores: Estilo de
vida: consumo excessivo de bebidas alcóolicas, cafeína, drogas, sedentarismo,
falta de sono. Condições de saúde: insuficiência hepática aguda, anemia, câncer,
doença renal crônica, doença cardíaca, obesidade, diabetes, distúrbios do sono,
como insônia, apneia do sono e narcolepsia. Problemas psicológicos: ansiedade
excessiva, depressão, sentimentos de pesar e culpa, estresse, tristeza. A fadiga tem
como principais consequências a diminuição da atenção, da concentração, do
tempo de reação e da percepção de risco.
HORÁRIOS DE RISCO: das 18h às 19h tem início a queda gradativa da
pressão arterial e da temperatura corporal, assim como o aumento progressivo nos
níveis de hormônio do sono na corrente sanguínea. A temperatura corporal chega
ao seu mínimo e o nível de hormônio do sono ao seu máximo por volta das 3h e
5h, levando ao máximo de sonolência. O mesmo ocorre entre às 13h e 15h, horário
de almoço e após o jantar.
AVALIAÇÕES: utilizar protocolo validado para avaliar a qualidade do
sono e o cronótipo de cada condutor. As avaliações devem ser feitas:
Cronótipo: deve ser realizado na entrevista pré-admissional para que seja
possível alocar o condutor no seu turno fisiológico.
Qualidade do Sono + Cronótipo: ao iniciar o programa.
Qualidade do Sono: anualmente, para acompanhamento e histórico indi-
vidual de cada condutor.

FADIGÔMETRO: escala analógica visual da sensação de fadiga com cari-
nhas específicas para cada tipo de sensação:

Descrição: Fadigômetro – Escala da Sensação de Fadiga
MONITORAMENTOS: são as observações e controles evidenciados, dia-

riamente, pelo formulário de averiguação da sensação de fadiga com o Fadigô-
metro. Essas observações também são monitoradas quinzenalmente pelo gestor
do programa e, mensalmente, para gestão do risco e acompanhamento de indi-
cadores destinados à rastreabilidade dos casos.
ESTOU EM QAP: ação que visa chamar o condutor, via rádio, nos horários
de risco, para que ele possa retornar e mostrar que está em estado de alerta.
MINUTO DE SSMA: após realizar o “Estou em QAP”, a equipe de SSMA
deve realizar uma breve orientação via rádio de comunicação. Ao fim, cada con-
dutor deverá retornar e mostrar que esteve em alerta.
DISPOSITIVO SEMPRE ALERTA: esse dispositivo foi desenhado para
alertar motoristas durante lapsos momentâneos causados pela sonolência e can-
saço. Emite um alerta vibratório ou sonoro para informar ao motorista que ele
precisa adotar alguma medida corretiva, como realizar pausas durante a condução.
5.2 Etapa das Ações

Descrição: Esquema do processo de implantação do Programa
FASE 1: PLANEJAMENTO

Passo 01: R
ealizar alinhamento junto aos gestores sobre o Programa;
Elaborar cronograma das ações com plano de ação;
Estruturar os formulários para aplicação do monitoramento
diário com o Fadigômetro.
FASE 2: PREPARAÇÃO
Passo 02: Treinamento da liderança e dos condutores;
Passo 03: Avaliar a qualidade do sono e cronótipo dos condutores;
Passo 04: Validar as avaliações para os resultados;
Passo 05: Estudar e tratar os casos a partir dos resultados das avaliações.
Cronótipo X
Qualidade do
Turno de traba- Tratativa Justificativa
Sono
lho
MANTER o
Boa Certo condutor no Ambos os parâmetros normais
turno
O R I E N TA R
Não é o turno de trabalho que interfere
Boa Errado quanto à hi-
na qualidade do sono
giene do sono
Detectar os fatores que estão interferin-

AVALIAÇÃO
Ruim Certo do na qualidade do sono, pois está no
MÉDICA
turno conforme cronótipo
Ambos os parâmetros anormais. Após

TROCAR tur- trocar o turno, reavaliar para detectar
no conforme se o trabalho em um turno fora da sua
Ruim Errado cronótipo particularidade fisiológica era o que
REAVALIAR interferia na qualidade do sono. Se não,
após 3 meses encaminhar para avaliação com espe-
cialista
AVALIAÇÃO Independente do Cronótipo, há dis-

com especia- túrbio do sono. Deve ser avaliado por
Certo e/ou Erra-
Distúrbio lista do sono especialista para detectar os agentes e
do
ou neurolo- agravantes do déficit da qualidade do
gista sono e realizar tratamento específico
Descrição: Tabela de tratativas e justificativa para cada tipo de resultado das avaliações
Passo 06: Disponibilizar os dispositivos sempre alerta (um por equipa-

mento).

FASE 03: EXECUÇÃO – Ações diárias do Programa
Passo 07: Monitoramentos
O monitoramento diário deve ser realizado sempre antes do início da jor-
nada de trabalho. Assim, é possível garantir que todos os condutores estão execu-
tando suas tarefas em níveis adequados de alerta e, consequentemente, prevenir
acidentes naquele dia.
Após realizar o monitoramento diário e iniciar as atividades do dia, devem

ser executadas as ações de chamada via rádio, conforme os horários estabeleci-
dos: estou em QAP e as frases orientativas de SSMA, que objetivam acionar e
alertar o condutor nos horários com maior probabilidade de acidente.
Há cada 15 dias, esses formulários preenchidos deverão ser entregues ao
gestor do programa para análises.

FASE 04: GESTÃO DO RISCO
Passo 08: acompanhamento e gestão
Ao fim do mês, o gestor do Programa deverá fazer uma análise crítica dos
indicadores, a qual possibilita, por exemplo: detectar quais os condutores estão
com os maiores índices de relatos anormais; detectar qual frente/setor possui
mais queixas; quais turnos estão com alto número de queixas; quais as principais
justificativas dos condutores pelos seus relatos anormais de sensação de fadiga.
Com base nesses indicadores, é possível criar novas estratégias e ações vol-
tadas ao cenário mensal da companhia e, ao final do cronograma anual, avaliar as
estratégias utilizadas e remodelá-las conforme necessidade averiguada.

6.RESULTADOS
GERAL:
Redução e eliminação de acidentes, como colisões e tombamentos, devido
à fadiga ocasionada pelo débito do sono.
ESPECÍFICOS:
• Curto Prazo:
1.Conhecer e estudar a qualidade do sono e o cronótipo de cada condutor;
2. Adequar o turno de atuação dos condutores de acordo com o seu relógio bio-
lógico.
• Médio Prazo:
1. Possibilidade de rastreabilidade da qualidade do sono para conhecer e
tratar os casos fora dos parâmetros normais e, assim, tornar possível a pre-
venção de ocorrências;
2. Monitorar todos os condutores para garantir que estão iniciando sua
jornada de trabalho em níveis adequados de alerta.
• Longo Prazo:
1. Criar histórico com os resultados dos condutores para abrangência do
estudo individual;
2. Detectar, precocemente, alguma alteração na qualidade do sono.

LEVINA ANGÉLICA EUZÉBIO
CIRILO DE SOUZA
Fisioterapeuta, Mestranda em Prevenção de Ris-

cos Ocupacionais. Especialista em Fisioterapia do
Trabalho, Ergonomia, Perícia Judicial e Higiene
Ocupacional. Aperfeiçoada em Medicina do Sono.
Sólida experiência em gestão do risco ergonômico se-
gundo as diretrizes das legislações nacionais (Norma Re-
gulamentadora 17 – Ergonomia e Norma Regulamentadora
1 – Diretrizes e Gerenciamento de Risco) e legislação internacional (OSHA).
Elaboração de Análises Ergonômicas do Trabalho, com uso de metodologias
de avaliação como RULA, REBA, OWAS, SUE RODGERS, MOORE E GARG,
NIOSH, OCRA. Laudos Periciais, Treinamentos, Estruturação e Gerenciamen-
to de Comitê de Ergonomia. Ginástica Laboral, Elaboração e Gerenciamento
de Prevenção do Risco Fadiga/Sono. Vasta experiência em definir estratégias
para redução de absenteísmo do CID M.


SIMULAÇÃO DE CENÁRIOS HIPOTÉTICOS
DE VAZAMENTO DE GÁS DE COQUE
EM UMA SIDERÚRGICA UTILIZANDO O
SOFTWARE ALOHA®
Lorena Trevenzoli Siqueira
Vitória - Espírito Santo


X

zação
6.1.2 – 6.1.2.2
2.OBJETIVO
O presente projeto teve como origem as diversas ocorrências de acidentes
envolvendo vazamentos de produtos químicos em áreas industriais em diversos
países.
Recentemente, em agosto de 2018, houve um vazamento com sequente ex-
plosão em um gasômetro de uma usina siderúrgica causando o ferimento de 25
pessoas, evacuação de pessoas de escolas, hospitais, etc.
Um dos gases que está presente nos gasômetros de usinas siderúrgicas é o
chamado gás de coqueria (Coke Oven Gas – COG), o qual é produzido no processo
de fabricação do aço. É um gás altamente tóxico, explosivo, asfixiante e possui um
odor característico devido à presença de hidrocarbonetos na sua composição. Esse

gás compõe uma mistura de outros, que apresentam essencialmente o monóxido
de carbono, nitrogênio, hidrogênio, dióxido de carbono e hidrocarbonetos, confor-
me quadro abaixo.
Quadro 1: Composição centesimal típica de um COG.

Substância H2 CH4 C2H6 C2H2 H2S C3H8 C4H10 C5H12 C6H6 C7H8 C8H10 O2 N2 CO2 C10H8 NH3 CO
% 62,2 23,8 1,79 0,08 0,09 0,15 0,05 0,05 0,89 0,15 0,02 0,06 2,17 1,44 0,172 0,008 6,3
Em contato com o ser humano, o COG pode ser absorvido por inalação,
pele e/ou contato com os olhos, causando sufocação, irritação nos olhos, tosse e
efeitos variados em diversos órgãos vitais, podendo provocar até câncer. A partir
desse pressuposto, este trabalho teve como objetivo estudar cenários hipotéti-
cos de vazamento de gás de coque proveniente de uma siderúrgica localizada na
grande Vitória.
3.APLICAÇÃO
Este estudo pode servir como base para aplicação do conhecimento sobre
a dispersão de plumas de contaminação provenientes de vazamentos de produtos
químicos em diversas empresas que armazenam e/ou processam componentes
químicos em suas diversas etapas de processo produtivo. A intenção é de contri-
buir para que as empresas possam manter sistemas de prevenção de acidentes e
planos de emergências para possíveis ocorrências.
Este trabalho foi desenvolvido a partir de reuniões entre equipes de meio
ambiente, segurança do trabalho, gestores de processos da usina e demais inte-
ressados que pudessem contribuir com informações. O ALOHA® (Area Locations
of Hazardous Atmospheres) foi utilizado para a modelagem da dispersão da nu-
vem de gás tóxica, para além de pesquisas sobre o padrão de circular de vento e
demais variáveis meteorológicas da área de estudo.
5.METODOLOGIA
A partir da definição da equipe de trabalho, foram necessárias seis reu-
niões distribuídas ao longo de oito meses de trabalho.
O local de estudo contempla uma grande companhia siderúrgica localiza-
da na grande Vitória, Espírito Santo. A região da grande Vitória possui uma área
total de aproximados 13,5 milhões m², sendo que apenas a sua usina contempla
aproximadamente 7 milhões m², como mostra a Figura 1.
512 Lorena Trevenzoli Siqueira

Próximos à usina, estão localizados o aeroporto de Vitória e o bairro mais
populoso do estado. Além da população, está presente uma grande área de pre-
servação ambiental, onde são realizadas atividades de recriação e lazer. Este fato
faz com que a produção da usina faça parte diretamente da rotina diária dos
moradores dessa região.
As informações sobre os dados meteorológicos e de circulação do ar na re-
gião da grande Vitória foram obtidas por pesquisas realizadas em artigos especí-
ficos e consulta nos sites do CPTEC-INPE (Centro de Previsão Tempo e Estudos
de Climáticos do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais), INCAPER (Instituto
Capixaba de Pesquisa e Extensão Rural) e no site da NOAA (National Oceanic and
Atmospheric Administration).
Como não existem informações científicas sobre as propriedades do COG
disponíveis na literatura, foi escolhido o monóxido de carbono (CO) como o
principal gás a ser estudado, em virtude de sua alta composição centesimal no
COG e também devido aos seus conhecidos efeitos a saúde humana.
Figura 1 – Localização do Complexo Industrial e localização do gasômetro.
As informações sobre os indicadores tipo AEGL (Acute Exposure Guideli-

nes Levels) do EPA (Environmet Protection Agency) abordam a exposição à po-
pulação. Tal indicador determina as concentrações que a população (incluindo
pessoas sensíveis, como idosos e doentes) começará a sofrer, bem como os danos

à saúde se tiverem expostas a essas sustâncias químicas por um período de tempo
(Figura 2).
Figura 2 – Zona de Ameaça da pluma Tóxica, conforme AEGL.
Tais indicadores podem ser representados por três níveis para um determi-
nado período de exposição (NOAA, 2018), conforme quadro abaixo.
Quadro 2: Níveis de AEGL conforme preconizado pelo EPA e NOAA.

Nível do
Descrição
AEGL
AEGL-3
efeitos perigosos à saúde ou potencialmente fatais.
que, em caso de exposição, possa haver efeitos de longa duração ou mesmo
AEGL-2
irreversíveis à saúde ou prejudicar a habilidade da pessoa exposta em esca-
par do local de exposição.
Representa a concentração (expressa em ppm – parte por milhão ou mg/m³
- miligramas por metro cúbico) de uma substância no ar, acima da qual se
AEGL-1 prevê, em caso de exposição, desconforto notável, irritação ou efeitos assin-
tomáticos. Tais efeitos não são incapacitantes, são transitórios e reversíveis
após a exposição.

Após o levantamento dos dados técnicos do COG, CO e parâmetros
meteorológicos, foi utilizado o software ALOHA®, que auxilia na identificação
das regiões que serão atingidas caso haja uma liberação acidental do gás em um
dia que apresente as mesmas condições climáticas utilizadas na simulação. Os
dados utilizados para projeção dos cenários de vazamentos são demonstrados no
quadro abaixo.
Quadro 3: dados utilizados para a simulação no software ALOHA®.

CENÁRIOS A1 B1 C1 A2 B2 C2
Período Diurno Diurno

DADOS DE ENTRADA PROGRAMA ALOHA
T (°C) 25,5 25,5

Veloc. (m/s) 4,7 4,7 7,3 4,7 4,7 7,3
Direção SSE SSW ENE SSE SSW ENE
Altura medição
10 10
(m)
Rugosidade do Solo urbano ou floresta urbano ou floresta
Insolação for- Insolação mode- Céu enco- I n s o l a ç ã o Insolação mo- Céu enco-
Cobertura nuvens
te. rada berto forte. derada berto
Umidade do ar (%) 75 75
Estabilidade B C D B C D
Volume CO (m³) 3.606 3.606
Pressão no gasôme-
10 30
tro (atm)
Diâmetro do furo
0,37715 0,37715
(m)
A partir das informações da tabela, foram ramificados em seis possíveis ce-

nários (A1, B1, C1, A2, B2 e C2). Além disso, com base nos dados disponíveis sobre
a densidade populacional, obtidos no site das prefeituras das cidades de Vitória e
Serra, foi realizado um estudo de vulnerabilidade urbana no entorno do complexo
industrial, apontando os locais que tinham maior número de moradias que podem
vir ser atingidas, bem como locais que tenham grandes concentrações de pessoas,
sendo detectados pontos como áreas de lazer, hospitais, escolas etc.
6.RESULTADOS
ANÁLISES DE CENÁRIOS PARA LIMITES DE TOLERÂNCIA ESPE-
CÍFICOS PARA POPULAÇÃO

As simulações utilizaram os níveis de AEGL nas categorias: AEGL-3, com
330 ppm (60 min), AEGL-2, com 83 ppm (60 min) e o AEGL-1, com níveis não re-
comendados (NR) devido a dados insuficientes. A diretriz AEGL foi criada com o
intuito de dar suporte a equipes de emergência em casos de vazamento de produtos
químicos ou casos em que a população é (ou pode ser) exposta ao produto químico
presente na atmosfera.
A partir da simulação de cenários no software ALOHA®, obteve-se a mo-
delagem gráfica das nuvens de dispersão atmosférica do CO, a qual apresenta a
modelagem da nuvem de gás do CO em linhas referenciais de concentração para
diferentes níveis de exposição aguda, a qual relaciona a distância e a largura das
nuvens referentes a cada evento.
Os valores encontrados das distâncias de riscos ou zonas de riscos (em refe-
rência aos níveis de exposição aguda) estão representados no gráfico 1. Os resulta-
dos dos seis cenários demonstram que a velocidade do vento e a classe atmosférica
foram determinantes nas diferenças das distâncias de riscos obtidas entres os cená-
rios A1, B1 e C1 e A2, B2 e C2. E a partir da variação da pressão no gasômetro, po-
de-se notar o aumento das distâncias atingidas pelo gás, se comparando os cenários
A1 e A2, B1 e B2 e C1 e C2.
Gráfico 1 – Distância de riscos referentes aos níveis

de AEGL-3, AEGL-2 e AEGL-1 de cada cenário.
Nos cenários A1, B1 e C1, o vazamento provoca uma liberação de CO a

uma taxa média de 8.436,82 kg/min, resultando numa quantidade total liberada
de 34.799,16 kg, e o tempo de liberação é de 11 minutos. Todos os três cenários se
encontram na Figura 3.

Figura 3 – Modelagem dos cenários A1, B1 e C1 para os níveis de AEGL.
No cenário A1, a simulação da nuvem de gás tóxico atingiria, a partir do

local de vazamento, 4,2 Km de distância, onde somente o AEGL-2 (cor laranja)
conseguiria atingir a população. Os bairros possivelmente afetados são: Novo
Horizonte e Jardim Limoeiro, todos na cidade da Serra e, consequentemente,
atingiria aproximadamente 446 habitantes. Os pontos de maiores concentrações
de pessoas são: dois supermercados, duas escolas e oito igrejas.
No cenário B1, a simulação da nuvem de gás tóxico atingiria 5,2 km de dis-
tância. Nessa situação, somente o AEGL-2 (cor laranja) alcançaria uma grande
parcela da população. Os bairros atingidos seriam: Cidade Continental – Setor
Oceania e Setor Ásia e uma pequena parte de Lagoa de Carapebus, todos na ci-
dade da Serra, onde seriam atingidos 802 habitantes aproximadamente. Os prin-
cipais pontos de aglomerações de pessoas são: três supermercados, cinco escolas
e oito igrejas.
Já no cenário C1, a simulação da nuvem de gás atingiria uma distância de
5,7 km, e assim como os anteriores, somente o AEGL-2 (cor laranja) afetaria a
população (aproximadamente 9.503 habitantes de Jardim Camburi, na Cidade de
Vitória). Os principais pontos de concentrações de pessoas são: um supermerca-
do, uma escola, um Parque Botânico e o Aeroporto.
Com relação aos cenários A2, B2 e C2, o vazamento provocaria uma libera-
ção de CO a uma taxa média de 25.401,17 kg/min, resultando numa quantidade

total liberada de 116.930,68 kg, com tempo de liberação de aproximadamente 15
minutos. Todos os três cenários se encontram na Figura 4.
Figura 4 – Modelagem dos cenários A2, B2 e C2 para os níveis de AEGL.
O cenário A2 atingiria 6,6 km de distância a partir do ponto em que ocor-

re o vazamento. O AEGL-3 (cor vermelha) alcançaria aproximadamente 230
habitantes dos bairros Novo Horizonte e Jardim Limoeiro (pontos de grandes
concentrações de pessoas, com um supermercado, duas escolas e uma igreja).
E o AEGL-2 (cor laranja) atingiria não somente as duas regiões anteriormente
citadas, mas também o Parque Residencial Laranjeiras, todos na Cidade da Serra
(atingindo aproximadamente 2.805 habitantes). Os principais pontos de aglo-
merações de pessoas são: sete igrejas, duas escolas, dois supermercados e um
estádio.
O cenário B2 alcançaria uma distância de 8,1 km a partir do ponto em que
ocorreria o vazamento. O AEGL-3 (cor vermelha) atingiria os bairros Cidade
Continental – Setor Oceania e Setor Ásia e uma pequena parte de Lagoa de Ca-
rapebus, todos na cidade da Serra (atingindo aproximadamente 438 habitantes).
Os principais locais de aglomerações de pessoas são: três supermercados, cinco

escolas e oito igrejas. O AEGL-2 (cor laranja) alcançaria os bairros anteriormente
citados, mas também atingiria o bairro Vila Nova de Colares, na cidade da Serra
(atingindo 579 habitantes aproximadamente). Os locais de maior aglomeração
de pessoas são: dois supermercados, uma escola, campus universitário, nove igre-
jas e uma praça.
No cenário C2, o gás conseguiria se deslocar a uma distância de 9,2 km
do local de vazamento. A diretriz de exposição AEGL-3 (cor vermelha) atingiria
8.463 habitantes localizados no bairro de Jardim Camburi. Os pontos de maior
aglomeração de pessoas são: um supermercado, uma escola, um Parque Botânico
e uma pequena parte do Aeroporto. Já a diretriz AEGL-2 alcançaria aproximada-
mente 17.279 habitantes localizados nos bairros de Jardim da Penha, Goiabeiras
e uma pequena parte de Jardim Camburi, todos localizados na cidade de Vitória.
Os principais pontos de concentração de pessoas são: três escolas, dois super-
mercados, uma Universidade, um Hospital Maternidade e o Aeroporto.
Diante das informações anteriormente citadas, pode-se notar que o cená-
rio C2 apresentou o maior risco, pois ele atingiria um maior número de pessoas
(25.742 habitantes). E dentro da região delimitada em AEGL-2 (cor laranja) si-
tuam-se os locais de maior densidade demográfica da região, onde as pessoas que
estiverem nesta área poderiam apresentar efeitos extremamente sérios à saúde,
para além de ser um local prejudicial à capacidade de escapar.
A região AEGL-3 (cor vermelha) situa-se em área de grande circulação
e rotina diária, e indivíduos que estiverem nesta região podem vir a apresentar
danos na saúde, ocasionando até mesmo a morte.
Este trabalho teve como foco principal estimar da vulnerabilidade da vizi-
nhança do entorno de usinas de produção de aço a vazamentos acidentais de gás
de coqueria (COG), bem como colaborar com a elaboração ou aprimoramento
da preparação e resposta a emergências da região da grande Vitória.
Foram estabelecidas concentrações (AEGL) diferentes, podendo ser consi-
deradas críticas para consequências ao ser humano, associadas a eventos catas-
tróficos (fatalidade). Foi possível, com a simulação, determinar níveis de concen-
trações AEGL, associando a efeitos variados à população, bem como a estimativa
de pessoas que poderiam ser atingidas em diversos locais a partir das concentra-
ções estimadas.
A software ALOHA® auxiliou na elaboração do perfil de dispersão de plu-
mas dando condições de estabelecer uma aplicação prática na qual as informa-
ções foram úteis para estimar as zonas de perigo para a população.
Este trabalho contou com a colaboração técnica dos Engenheiros de segurança
do trabalho e Professores Dr. Edgar Alexandre Reis de Lima e Mestre Wander Pache-
co Vieira.

LORENA TREVENZOLI SIQUEIRA
Engenheira do petróleo; Especialista em engenha-

ria de segurança do trabalho; Analista técnica de
empresas de Higiene do trabalho; Engenharia do
trabalho e Saúde ocupacional; Consultora técnica;
Assistente técnico pericial de diversas empresas no
Espírito Santo.


PADRONIZAÇÃO NAS
LIBERAÇÕES DE ATIVIDADES
DE ESCAVAÇÕES E DEMOLIÇÕES EM
PLANTAS INDUSTRIAIS ANTIGAS
Luis Gustavo Pinto de Godoi
Governador Valadares - MG


X

zação
6.1.2 – 6.1.4
2.OBJETIVO
A indústria brasileira passou por diversas evoluções desde a abertura econô-
mica do país para as empresas multinacionais em 1955, no governo do presidente
Juscelino Kubitscheck. Essa evolução foi contínua, e no início dos anos 90, o país
passou por um forte desenvolvimento industrial motivado pelo capital externo e
pelas empresas multinacionais que se instalaram aqui. Esse avanço de produtivida-
de fez com que novos equipamentos e sistemas evoluíssem constantemente, o que
resulta em reformas, atualizações ou, quando viável financeiramente, a substitui-
ção total da tecnologia existente por uma mais moderna, produtiva e segura. Esse
processo exige, consequentemente, mudanças nas instalações físicas das fábricas/

usinas, seja através de reformas ou de construções de novas instalações do tipo
edificações, galpões, salas elétricas e similares.
Trazendo para o universo dessa lição aprendida, encontra-se aí o “calca-
nhar de Aquiles”, pois existem plantas em operação cujas inaugurações foram
anteriores à década de 50 e diversas modificações foram realizadas ao longo do
tempo; porém, nem todas essas mudanças ficaram arquivadas, seja por inexis-
tência de projeto, ou porque aquando da existência do projeto, as modificações
necessárias não vieram a ser incluídas em uma revisão. E, por mais organizada
que fosse a empresa, o processo ficava arquivado no computador de um único
profissional, geralmente aquele que executou o projeto. Com o passar do tempo,
esse profissional tinha adquirido vasta experiência na usina, estava inteirado de
todas as mudanças e a informação ficava quase que inteiramente em seus regis-
tros. O problema é que esse profissional em determinado momento se desligou
da empresa e parte do histórico das mudanças efetuadas se perderam.
Como contextualizado acima, essa condição gera um grande problema em
relação à segurança, principalmente nas atividades de demolições e escavações
nessas plantas. Abaixo, 2 (dois) dos problemas vivenciados durante o período
que estive inserido neste cenário:
− Durante uma demolição de piso com a utilização de um martelete (50cm
de profundidade), a rede elétrica enterrada foi atingida, provocando o desliga-
mento dos circuitos (o que poderia ter gerado uma descarga elétrica no traba-
lhador e resultou no desligamento do sistema de iluminação de um galpão pro-
dutivo).
− Durante escavação mecanizada com uma escavadeira (cerca de 2 metros
de profundidade), mesmo com a utilização prévia de um GEO radar (equipa-
mento que identifica possíveis interferência no subsolo), uma tubulação de água
foi atingida, resultando na perda de uma base civil que estava sendo concretada
nas proximidades. A consequência poderia ter sido catastrófica, pois encontram-
-se, na planta, tubulações de gases nocivos inerentes do processo produtivo da
usina. Ao questionar o operador do GEO radar, o mesmo disse que utilizou o
equipamento, porém havia restrições físicas que não permitiram a sua utilização
de forma correta e ele não relatou a ninguém.
Sucessão de falhas:
Apurando os fatos, constatamos diversas anomalias, sendo elas:
− Os executantes da atividade não possuíam nenhuma confirmação formal
atestando a não existência de interferências para iniciar uma atividade de esca-
vação ou demolição. O Engenheiro responsável da Gerência de Obras autorizava
a atividade sem critério, assumindo o risco e expondo os trabalhadores ao ris-
522 Luis Gustavo Pinto de Godoi

co, confiando somente em informações não formalizadas sobre as instalações ou
áreas repassadas pela Gerência da Operação da Usina.
− Não era obrigatório a utilização do GEO radar para todas as escavações,
ficava a critério do Engenheiro de Obras definir ou não sua utilização.
− Não havia um parecer formal do operador do GEO radar quanto à efe-
tividade da avaliação, ele somente imprimia um mapa em caso de existência de
interferências.
− Não era praticada a consulta ao setor de engenharia responsável pelo ar-
quivamento dos desenhos, croquis, projetos existentes das instalações e áreas para
verificação das interferências, somente era seguido o projeto atual de execução que
pudemos verificar em alguns casos que não previam interferências existentes em
desenhos antigos.
− A empresa contratada para executar o serviço se expunha ao risco, pois
não havia a prática formalizada de não concordar com as situações citadas acima.
− Não se limitando às falhas citadas, durante a execução estavam diversas
não conformidades relacionadas aos requisitos básicos para escavações previstas
nas normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho, citando basicamente
o estudo para escavações com profundidade acima de 1,25m e o distanciamento
do material armazenado nas bordas de escavações que não atendiam o distancia-
mento previsto de 2x a metragem da profundidade da escavação.
Resumidamente, não existia um critério para a avaliação e liberação das
atividades de escavação e demolição para mitigar o risco de incidentes e aciden-
tes esclarecendo a objetividade dessa lição aprendida, que foi padronizar essas
etapas, desenvolvendo uma verificação estruturada e contribuindo minimamen-
te para mitigação dos riscos, até mesmo eliminá-los em diversas aplicações.
3.APLICAÇÃO
Aplica-se a plantas industriais de iniciativa pública ou privada que acom-
panham o processo de evolução e necessitam modernizar suas instalações para
atenderem as novas exigências mundiais quanto à qualidade, prazo, preço, prazo
de entrega de seus produtos, e que aderiram as normas internacionais de saúde e
segurança através do seu processo de gestão integrada.
A aplicação do formulário demanda os recursos já existentes na empresa,
que é o próprio quadro de profissionais habilitados (engenheiros e técnicos com
seu respectivo registro em conselho de classe) a realizarem as verificações necessá-
rias antes de autorizarem a liberação das atividades de escavação e/ou demolição.

Para efetividade total da ferramenta, se faz necessária a aquisição de um Geo Radar,
e seu modelo deverá ser avaliado de acordo com a necessidade de cada empresa.
Um modelo mediano custa em torno dos 100.000 reais atualmente, e outra opção
seria alugar o equipamento sobre demanda.
5.METODOLOGIA
1º Passo – Formação de um comitê multidisciplinar envolvendo os profissionais
das gerências envolvidas (neste caso específico, Gerência de Obras, Gerência Opera-
cional e Gerência de Implantação) que possuem amplo conhecimento e acesso a in-
formações de seus respectivos setores, ex.: Gerentes Operacionais, Gerente de Obras,
Engenheiros e Técnicos.
2º Passo – O comitê define quais são os critérios a serem verificados pre-
viamente às liberações de escavações e demolições.
3º Passo – Transcrever e organizar em sequências os itens a serem verifica-
dos para o formulário de liberação.
4º Passo – O departamento responsável pela execução das atividades. Nes-
te caso, a Gerência de Obras define os engenheiros por disciplinas (elétrica, me-
cânica, civil e demais) que serão os responsáveis em liderar a verificação in loco.
5º Passo – No projeto executivo de reformas ou construções que envolvam
mais de uma disciplina, é determinado um engenheiro líder para conduzir as
verificações envolvendo todas as disciplinas.
6º Passo – Verificação no acervo documental de desenhos, croquis e pro-
jetos – o engenheiro responsável verifica se não há inconsistência do projeto exe-
cutivo com os registros. No caso de inconsistência, é solicitada a revisão do pro-
jeto (obs.: algumas empresas terceirizam o desenvolvimento de projetos e essa
inconsistência é repassada para regularização).
7º Passo – Utilização prévia do Geo Radar para levantamento de possíveis
interferências (no comitê ficou definido que, para qualquer trabalho de escava-
ção e/ou demolição, é obrigatória a utilização do equipamento e, mesmo que
não seja encontrada interferência, um relatório deve ser emitido descrevendo se
houve algum empecilho na utilização do equipamento).
8º Passo – Após a utilização do Geo Radar, é realizada a verificação dos
itens em campo. Neste passo se faz necessário o envolvimento das empresas exe-
cutantes e representantes da área operacional. Qualquer não conformidade en-
contrada deve ser regularizada para continuação do processo.
9º Passo – Formalização das verificações. Os engenheiros responsáveis e os
representantes das empresas executantes assinam o formulário aceitando ou não

as verificações. Em caso da não concordância, o engenheiro líder deverá acionar
o comitê para decidir qual ação a ser tomada para resolução do problema.
10º Passo – Melhoria contínua do processo. O formulário fica arquivado
no departamento executivo dos projetos, e a equipe de segurança do trabalho ve-
rifica com a equipe de engenharia os motivos das não concordâncias. Este passo
é um dos mais importantes, pois foi através dele que detectamos que o Geo Radar
utilizado tinha limitações devido às suas dimensões, sendo que não conseguia
ser utilizado em espaços pequenos. A empresa decidiu adquirir um Geo Radar
complementar de dimensões menores capaz de suprir essa deficiência. Outra in-
consistência recorrente era a falta de projeto para execução de escavações com
profundidade acima de 1,25m. Essa responsabilidade é da empresa executante do
serviço através de seu representante legal (engenheiro civil). Para resolver essa
inconsistência, foi desenvolvido um formulário padrão para apresentação deste
projeto.
Fica a critério de cada empresa definir a periodicidade desta verificação.
Formulário adotado:

Rev.6
FORMULÁRIO PARA LIBERAÇÃO - ESCAVAÇÃO E DEMOLIÇÃO
19/08/2020
Gerência Geral / Gerência: Data:
Área:
Responsável pela área:
Referencias técnicas:
Abaixo seguem os itens que deverão ser verificados para executar serviços de escavação e/ou demolição
Nº Itens de verificação SIM NÃO N/A
Foram investigadas através de GPR e identificadas as interferências que podem gerar risco eminente
durante a execução da escavação e demolição? Considerar uma área de interferência no entorno da área
1 a ser escavada o valor de 2 vezes a medida da profundidade da escavação e demolição.
Obs.: A emissão do Laudo pela equipe é obrigatória mesmo para informar os motivos da não
utilização do GPR.
A área está limpa e capinada para identificação de trincas ou solos soltos? Foram retiradas ou escoradas
2 árvores, rochas, equipamentos , materiais e objeto de qualquer natureza que apresentam risco de
comprometimento na estabilidade do terreno durante a escavação e demolições?
Foram tomadas providências para garantir a integridade e segurança das interferências e dos
3
executantes?
4 O local onde serão executadas as escavações e demolições possui iluminação adequada?

Foram enviados os projetos executivos ou croquis para identificação de rede hidráulicas /gas, de energia
elétrica e de automação enterradas ou embutidas para execução das escavações e demolições? Foram
5
fornecidos os projetos atuais da área a ser demolida ou escavada ? (lider de projeto deverá enviar email
padrão, formalizando a entrega dos projetos executivos)
Existe parecer da área operacional quanto a inexistencia de interferencias não previstas nos croquis e
6
projetos?(lider de projeto deverá enviar email formalizando a inexistencia de interferencias operacionais)
Existe material disponível para manter a área isolada e sinalizada? (tapumes, quadros com cerquite
7
fixos, barreiras ,marcadores luminosos ou refletivos, placas de aviso)?
Foi interditado o trânsito de veículos a uma distância superior ao dobro da profundidade da vala, medido
8 a partir da bora do talude? Nota: Podem ser adotadas menores medidas desde que sejam contempladas
no projeto executivo, croquis fornecidos pela fiscalização ou citada na Ata de segurança
9 Há dispositivo adequado para se evitar acumulo ou entrada de água na escavação?
Foi avaliada a presença de vapores inflamáveis ou gases tóxicos na área onde será executada a
10
escavação?
Será aplicado o método de escoramento e proteção das interferências para escavações e demolições
11
superiores a 1,25 m
Existe memória de calculo com diagrama de esforços ,para a escavações e demolições superiores a 1,25
12
m
Existe a necessidade de um observador para escavação e demolição mecanizada? (Com utilização de

13
escavadeira hidráulicas, retroescavadeiras e picão)
14 Os executantes dispõem dos EPI´s necessários para execução das atividades?
Existem acessos operacionais e ou rotas de fugas , nas áreas onde serão executadas as demolições e
15
escavações? Caso não, será necessário criar novo acesso operacional e nova rota de fuga.
Foi feito uma verificação visual na área para identificação de possíveis interferências , não identificadas
16
em projetos, croquis e/ou GPR ?
Toda escavação e demolição será programada e dirigida por um profissional habilitado? (verificar se o
17
profissional habilitado esta de posse da Cartilha Orientativa para Escavações)
18 Os executantes estão treinados e habilitados para operarem os equipamentos de demolição/escavação?
Foram verificados se os equipamentos utilizados para a demolição/escavação possuem proteções contra

19
sobrecarga e fuga de corrente elétrica (aterramento, DR e similiares/complementares)?
Responsáveis pela Análise de Campo e Conferência dos

Observações:
Projetos por:
Nº pessoal:
Assinatura Fiscalização Obras - Civil / Responsável:
Nº pessoal:
Assinatura Fiscalização Obras - Elétrica / Responsável:
Nº pessoal:
Assinatura Fiscalização Obras - Mecânica / Responsável:

Descrição: Geo radar similar ao utilizado. Descrição: Simulado de uma das ocorrências
citadas (Ocorrência em Janeiro 2019).
6.RESULTADOS
Após a implantação do padrão para liberação das atividades no período
de fevereiro a novembro de 2019 (período que pude acompanhar a usina), não
houve ocorrências nessas atividades. Além desse requisito durante a aplicação
do formulário, constatou-se que o Geo radar que utilizávamos tinha limitações
principalmente no que se referia a espaço físico e, então, conseguimos imple-
mentar um modelo complementar de menor dimensão e mais eficaz.
Com os benefícios desse processo, estava em estudo de viabilidade técnica
a aquisição de uma retroescavadeira autônoma para garantir maior segurança
nas operações.
Enfim, a padronização apresentada nesse relato não extingue a possibili-
dade de uma ocorrência, pois existem demais fatores que necessitam de contro-
les mais complexos, tal como o comportamento humano. Porém, foi um grande
avanço na prevenção de ocorrências nas atividades de escavação e demolição que
anteriormente causaram danos a pessoas e ao patrimônio físico na Gerência de
Obras da usina em questão.
Descrição: Geo radar complementar Descrição: exemplo de retroescavadeira

similar ao adquirido. que está em estudo de viabilidade.

LUIS GUSTAVO PINTO DE GODOI
Pós-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho

e graduado em Engenharia Elétrica pela UNIVALE – Uni-
versidade Vale do Rio Doce, com 10 anos de experiência
em coordenação e gerenciamento de equipes de EHS, em
projetos de Construção Civil e Montagem Eletromecânica
com grau de risco 04, nas áreas industriais de “Mineração, Si-
derurgia, Petróleo e Gás, Papel e Celulose e Portuária”. Atuação em
novos Projetos e “Retrofits” de grande relevância no cenário nacional.

528 Henri
Luis
F. Von
Gustavo
BurenPinto de Godoi
EMPRESAS ESTRANGEIRAS
INICIANDO ATIVIDADES DE RISCO NO
BRASIL - NOVOS ENTRANTES
Manoel Pinto
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
Este artigo visa compartilhar minhas experiências profissionais sobre as
diferenças culturais, legais e barreiras para que as empresas, principalmente as
europeias, compreendam a legislação trabalhista brasileira e o seu modo de aten-
dê-las.

3.APLICAÇÃO
Esta lição destina-se a qualquer caso em que novos entrantes venham a tra-
balhar no Brasil e desconheçam as exigências trabalhistas locais. Os casos devem
ser analisados de maneira criteriosa e particular, não devendo ser generalizadas
as ações tomadas inicialmente.
Para a execução do trabalho é necessária a participação da Equipe Mul-
tidisciplinar, que deve ter acesso antecipado aos procedimentos da empresa, às
normas trabalhistas locais e do país de origem, e ao estudo dos costumes da equi-
pe estrangeira que irá realizar o trabalho.
A liderança do projeto ou corporativa, apoiada pelo responsável da Segu-
rança Operacional, deverá liderar essa otimização, apoio e mudança conceitual,
tanto de procedimentos quanto de comportamento.
Posteriormente, novos documentos deverão ser criados e todos deverão
ser treinados para atender a esse novo formato.
5.CASO
Tendo trabalhado em diversos projetos envolvendo empresas nacionais e
estrangeiras, dentro e fora do país, e participado de comissão tripartite na criação
de Norma Regulamentadora específica, enquanto representante do empregador,
pude observar em diversos momentos vários conflitos entre as partes para uma
correta compreensão e aplicabilidade das Normas de Saúde e Segurança Ocupa-
cional brasileira. Vale lembrar que a Europa, de maneira geral, através da revolu-
ção industrial e por questões sindicais e produtivas, desenvolveu suas normas de
proteção ao trabalhador há mais tempo que a norma brasileira, a qual foi desen-
volvida em 1978 e ainda sofre constantes adaptações de otimização, melhorias,
algumas por questões políticas.
Contudo, dentro da minha experiência, considero as normas brasileiras
uma das mais completas, abrangentes e, algumas vezes, tão complexas que neces-
sitam de fóruns específicos para interpretá-las e aplicá-las corretamente. É nesse
momento que começam os questionamentos por parte das empresas estrangei-
ras, uma vez que estas acreditam que sua forma de trabalho, já que atendem às
suas exigências dos seus países, são o bastante para não necessitarem adequação
de uma nova forma de trabalho e/ou normas locais.
Para as empresas estrangeiras que tive contato, no geral, uma vez que o
profissional é treinado e deve estar ciente de suas obrigações, a responsabilidade
530 Manoel Pinto

pelo trabalho seguro recai diretamente sobre ele. Ao chegarem no Brasil, essas
empresas precisam se adaptar às novas realidades compulsórias, as quais não
são imediatamente compreendidas. Muitas vezes, as normas são questiona-
das pela sua aplicabilidade, quando não rejeitadas, criando insegurança legal
e comportamental para todos os envolvidos junto aos órgãos fiscalizadores,
trabalhadores e demais stakeholders.
É nesse momento que a Segurança do Trabalho, com uma mente aber-
ta e disposta a buscar pelo bem maior, que é a segurança do trabalhador e
o cumprimento legal, deve agir de maneira enfática e estruturada. No meu
caso, a fim de auxiliar nesse processo construtivo, busco estudar os costumes
da nova entrante, dos trabalhadores que virão com ela, da legislação local, co-
nhecer as políticas e os procedimentos e os grupos que farão parte da equipe
de Segurança do Trabalho e suas origens.
Sendo absorvida essa “sopa” cultural, busco entender e descobrir uma
linha comum entre esses itens para iniciar a transformação do todo. Com a
participação de todos, principalmente da liderança, esse é o melhor entendi-
mento sobre os requisitos locais e o seu cumprimento.
Adicionalmente, sempre observo que as Normas Regulamentadoras são
balizadoras de padrões legais e técnicos. Essas normas não impedem o de-
senvolvimento de novas metodologias e tecnologias que visam aumentar a
proteção dos trabalhadores, tornando o ambiente de trabalho mais seguro
e prático. Nesse caso, apresento essa nova solução às partes interessadas de
modo a alcançar a aprovação desse novo padrão: trabalhadores, empresas en-
volvidas, Ministério do Trabalho e Sindicato. Quase sempre essa ação é muito
bem-sucedida e recebida por todos.
O inverso também é verdade. Ao observar que as normas locais são
mais completas e seguras, estas trarão benefícios para o processo operacional
e maior segurança para os trabalhadores. Os detalhes são apresentados para
a empresa estrangeira, a fim de que o padrão seja implementado em sua ple-
nitude.
Em ambas as situações devem ser analisados os fatores tempo, aderên-
cia, adaptabilidade e custo, o que faz com que a proposta seja possível de ser
aplicada de maneira efetiva dentro do período do projeto.
Outro ponto importantíssimo é saber como os trabalhadores estrangei-
ros, de acordo com sua cultura de segurança já perenizadas, executam suas
atividades, além da sua disposição, compreensão e adaptabilidade para que a
inserção de novos padrões possam modificar ou complicar o entendimento
da metodologia de execução. A consequência pode ser danosa com o aumen-
to dos riscos operacionais.

Toda essa mudança processual, comportamental e cultural deve ser feita
com o total apoio e participação das lideranças, a fim de aumentar o conheci-
mento, comprometimento e responsabilidade do grupo e do indivíduo bem antes
de iniciar as atividades operacionais, com ampla discussão e apoio de todos. Pa-
rece ser um esforço hercúleo, mas é necessário para manter um alto nível e com-
prometimento da proteção dos trabalhadores, devendo ser de fácil entendimento
e aplicabilidade durante a fase de adaptação operacional.
Em resumo, com todo esse trabalho, tanto para a nova entrante quanto
para o responsável por essa mudança, o ajustamento cultural e normativo não
será fácil pelos mais diversos fatores, os quais variam de acordo com a aceitabi-
lidade e flexibilidade de cada empresa. No entanto, essas adaptações são funda-
mentais e prioritárias antes do início das atividades.
As diferenças culturais e legais exigirão uma atenção especial da Segurança
do Trabalho e apoio da Liderança, que devem pensar para além do convencional,
manter a mente aberta e estar disposta a discutir em alto nível todas as etapas
desse processo e suas mudanças. Desse modo, a comunicação se torna fluída e
permeia todas as áreas envolvidas e responsáveis nesse processo.
6.RESULTADOS
Os resultados alcançados são, entre outros, uma boa adaptabilidade com
baixa rejeição ou nenhuma rejeição, aderência em todos os níveis, mudança no
processo operacional, nos procedimentos e melhoria na cultura prevencionista.
O aprendizado para ambos é enriquecedor e deixa claro que sempre existi-
rão novas metodologias, processos e padrões que poderão ser aprimorados para
a segurança geral dos trabalhadores. O desconhecimento de padrões e culturas
estrangeiras não devem ser barreiras para a busca de novas soluções aos proces-
sos existentes, incluindo a criação de ações simples e de fácil entendimento para
todos.
Nada mais realizador do que ver essa mudança sendo executada não so-
mente durante o projeto em seu país, mas sendo informado que essas novas prá-
ticas foram incorporadas pela empresa como um todo e que os trabalhadores
aceitaram e reconheceram as melhorias atingidas. O uso desse novo padrão em
outros projetos pelo mundo afora aprimora ainda mais o que já foi desenvolvido.
532 Manoel Pinto

MANOEL LOURENÇO RODRIGUES PINTO
Engenheiro Civil, com Pós-Graduação em Engenha-

ria de Segurança do Trabalho pela Universidade Fe-
deral do Rio de Janeiro, Pós-Graduação em Marketing
Empresarial pela Universidade Estácio de Sá, Especia-
lização em Meio Ambiente pela Universidade Federal
Fluminense, MBA em Qualidade pela Universidade Fede-
ral Fluminense, MBE em Sustentabilidade pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Green Belt Certificado pela BVQI, NE-
BOSH - International General Certificate in Occupational Health and Safety, Audi-
tor Líder ISO 9001 – DNV, Auditor Interno SGI pela BVQI, Auditor Interno NR-12
Automasafety, entre outros cursos nacionais e internacionais. Há mais de 30 anos
atua em grandes empresas nacionais, multinacionais e internacionais, como Globex,
PETROBRAS, ThyssenKrup, Wilson Sons, Van Oord, Boskalis, Georadar, OCRE,
Jumbo Maritime e Grupo SADA. Atualmente, como Gerente Corporativo do Grupo,
é responsável pela Segurança e Saúde Ocupacional, com sólida experiência na ges-
tão de pessoas e processos relacionados às áreas de QSMS – Qualidade, Segurança,
Meio Ambiente e Segurança do Trabalho e Sustentabilidade.


GESTÃO DE TEMAS
DE ALTO RISCO
Patrícia Maria dos Santos Chaves
São Paulo - SP


X

zação
6.1.2.3
2.OBJETIVO
Com o passar do tempo, a busca por ambientes laborais seguros, ou seja,
com baixas taxas de acidentes e com baixas gravidades, tem sido cada vez mais
presente nas organizações, seja pelo valor que a segurança e saúde do trabalho
representam para as mesmas, seja por pressões e compromissos legais, além de
ser uma importante componente para os critérios de ESG (environmental, social
and governance).
534 Patrícia Maria dos Santos Chaves

Para que uma organização se torne realmente segura, é fundamental que os
riscos ocupacionais estejam devidamente identificados, classificados, comunica-
dos e acompanhados por um robusto plano de eliminação e mitigação dos riscos.
Entretanto, o que a literatura e a prática têm mostrado é que esse movi-
mento de gestão de riscos, especialmente para os temas classificados como de
alto risco, requer muito mais que um inventário robusto de riscos e ações em im-
plantação, normalmente liderados pelo grupo de segurança e saúde do trabalho.
O compromisso vivenciado pela alta direção da organização é fundamen-
tal. Exemplos como o do ex-presidente da Alcoa, Paul OŃeil (in memoriam),
fazem com que esse processo seja, de fato, efetivo. Paulo O’Neil, ao assumir a
presidência da Alcoa em 1987, não somente se comprometeu com seu novo de-
safio, mas também com uma audaciosa meta de índice zero acidentes (do livro O
Poder do Hábito, 2012, capítulo 4 “Hábitos Angulares”). A evolução desse obje-
tivo se deu espacialmente pela adequada gestão dos maiores riscos ocupacionais
da organização.
Portanto, esta lição aprendida tem como objetivo compartilhar um modelo
de identificação de temas de alto risco e estabelecer uma gestão estratégica que
gere um compromisso constante pela alta direção, compartilhamento de boas
práticas e redução da probabilidade de ocorrência de acidentes e de suas gravi-
dades, o objetivo maior.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por todas as empresas que te-
nham o interesse em evoluir e consolidar seu processo de gestão em maiores riscos
ocupacionais.
Na estruturação do processo e equipes, esta lição aprendida não envolve
custos diretos, entretanto, investimentos poderão ser necessários para os diver-
sos ajustes físicos (estruturais e ambientais), ferramentas (equipamentos de su-
porte), ou, ainda, de capacitação.
5.METODOLOGIA
Para a implantação desta lição aprendida, que representa um consolidado
da vivência em diversas organizações de grande porte, nacionais e internacionais,
e de alto risco, os passos abaixo são sugeridos.

Vale ressaltar que todo o processo está pautado no modelo do PDCA, mo-
delo de melhoria contínua criado na década de 20 por Walter A. Shewhart e, mais
tarde, disseminado por William Edward Deming.
Para que os processos e melhorias possam

estar consolidados e constantemente atuali-
zados, ou seja, mantidos minimamente ati-
vos, exige-se uma análise crítica cíclica e, por
consequência, ações de melhoria ou ajustes
devidos. Uma metodologia adequada para
essa atividade é o ciclo do PDCA, no qual o
planejamento é implantado, os resultados ve-
rificados e as medidas de progresso definidas
para um novo (ou revisão) planejamento.
Descrição: ilustrado do PDCA
São 7 as etapas para implantação desta lição aprendida.
Etapa 1 – Reconhecimento dos Temas Críticos

Para que um processo de gestão de riscos/temas críticos seja iniciado, faz-
-se necessária a identificação dos riscos críticos. Vale lembrar que esta etapa está
intrinsicamente associada aos requisitos legais aplicáveis a cada risco. O atendi-
mento aos requisitos legais deve ser encarado como “base zero” para modelos de
gestão.
A fonte dessa informação poderá vir do inventário interno de riscos, com
base nas diversas metodologias disponíveis na literatura; ou pela avaliação do
histórico de acidentes com lesão e sem lesão, neste caso, com alto potencial de
gravidade. Mesmo os casos de lesão de baixa gravidade, considerar aqueles com
potencial para uma gravidade significativa aos trabalhadores.
Esse levantamento também pode considerar os números disponíveis do
setor da organização e, ainda, resultados disponíveis nos anuários do governo.
Expectativas desta etapa:
• Criação de uma lista de temas críticos para a segurança e saúde dos
trabalhadores da organização. Exemplos de temas críticos de uma
maneira geral: Eletricidade, Altura, Espaços Confinados, Equipamentos
Móveis, Produtos Químicos, Serviços à Quente, Movimentação de Cargas,
Ergonomia, Controle de Energias, entre outros.

• Priorização dos temas pelo potencial ou real gravidade que cada um re-
presenta. Outros critérios internos de priorização podem e devem ser
adotados quando necessário e aplicável.
Etapa 2 – Definição dos Grupos de Trabalho

Com base na lista dos Temas de Alto Risco da Organização devidamente
priorizados, é necessário montar grupos de trabalho. Sugere-se que esse grupo de
trabalho tenha a seguinte estrutura e responsabilidades básicas:
Líder: representante da Alta Direção da empresa.

Responsabilidades básicas:
• Representar o grupo nos diversos momentos e reuniões;
• Apresentar o andamento do plano de trabalho para a Direção da empresa;
• Buscar os recursos necessários;
• Participar das reuniões de alinhamento.
SESMT: dependendo do tema crítico, um integrante do grupo de seguran-

ça ou saúde do trabalho.
• Levar as demandas legais e de adequações em relação às ocorrências pas-
sadas para o grupo;
• Servir como referência técnica do tema, quando possível, ou como supor-
te na busca de esclarecimentos;
• Participar das reuniões, gerando registros e evoluções no plano de traba-
lho;
• Atuar nas ações definidas.
Representantes de Outras Áreas: de 3 a 5 representantes das áreas asso-

ciadas ao tema crítico.
• Participar das reuniões;
• Contribuir com sugestões;
• Atuar na implantação das ações definidas.
Expectativa desta etapa:

• Grupos de trabalho montados para cada um dos Temas de Alto Risco.
Dependendo da priorização, quando possível, iniciar o processo com 5
temas.
Etapa 3 – Elaboração do Plano de Trabalho

O grupo deve montar o Plano de Trabalho para eliminar os riscos associa-
dos, sejam eles legais ou reais para lesões e/ou doenças. Importante considerar no
plano de trabalho ações provenientes de boas práticas internas e externas.
Uma fonte fundamental são as ações de abrangência dos acidentes reais ou
potenciais ocorridos.
• Plano de trabalho elaborado, com ações devidamente descritas, respon-
sáveis e prazos. Como sugestão, sugere-se montar o plano com base na
ferramenta do 5W2H: What (o que será feito?) – Why (por que será fei-
to?) – Where (onde será feito?) – When (quando será feito?) – Who (por
quem será feito?) e 2H: How (como será feito?) – How much (quanto vai
custar?).
Etapa 4 – Elaboração dos Padrões

Com base nos Temas de Alto Risco, os padrões de desempenho devem ser
elaborados. Não se trata de transcrever uma Norma Regulamentadora ou outro
requisito legal, mas sim estabelecer critérios mínimos de desempenho de cada
tema, com base nas práticas da empresa, requisitos legais, boas práticas do setor,
definições do grupo de trabalho, entre outros.
Um ponto importante é que ações abrangentes decorrentes dos acidentes
com alto potencial de gravidade (ou com gravidade real) devem constar nesses
padrões como critérios de tratativa do tema na empresa. A ação torna-se uma
regra na empresa.
Os padrões devem ser devidamente controlados (revisões), comunicados
para todos os grupos envolvidos, entendidos pelos grupos e devidamente dispo-
nibilizados para a organização.
O conteúdo básico desses padrões é sugerido como:
• Descrição do tema crítico;
• Requisitos legais associados;
• Áreas aplicáveis;

• Padrão de desempenho: recomenda-se descrever como o tema crítico
deve ser tratado para eliminar ou mitigar adequadamente o risco, por
itens, e para facilitar a avaliação final;
• Indicadores, quando aplicável;
• Elaborador e aprovador;
• Data da revisão.

• Padrões de desempenho devidamente elaborados para cada tema crítico.
Etapa 5 – Follow Up pela alta direção

O gestor do SESMT deve estabelecer um cronograma com a Alta Direção
da organização para que os grupos apresentem o andamento dos seus planos de
trabalho, de maneira a demonstrar seu compromisso com o tema, estimular o
grupo de trabalho, auxiliar em demandas específicas, reconhecer os melhores
resultados.
Recomenda-se que esses follow ups ocorram em até 30 minutos e que sejam
registrados de alguma maneira, pois, além do controle interno, podem servir
de evidências para auditorias internas, externas, fiscalizações, conteúdos de re-
uniões com Cipeiros, entre outros. A frequência pode ser mensal ou a cada dois
meses.
Expectativas desta etapa:
• Follow ups ocorrendo com a presença do grupo de trabalho, sendo apre-
sentados pelo Líder e com a presença da alta direção.
• Saídas dos encontros devidamente registradas e alinhadas aos planos de
trabalho e expectativas da organização.
Etapa 6 – Definição de Modelos de Avaliação

Para estimular as equipes, dimensionar os avanços dos grupos de trabalho,
avançar na eliminação dos riscos, entre outros benefícios, sugere-se estabelecer
avaliações periódicas de cada tema crítico estabelecido.
A avaliação pode ser realizada de maneira cruzada entre os grupos de trabalho,
com base nas expectativas estabelecidas nos padrões de desempenho de cada tema
crítico.
Por definição do tema crítico, é necessário especificar uma Nota Mínima
(entre 0% e 100% de atendimento aos padrões) como sugerido abaixo. Importan-

te ressaltar que os valores abaixo sugeridos podem ser revistos pela empresa de
acordo com a sua realidade de gestão de riscos.
O resultado da avaliação deve ser apresentado e discutido com a Alta Di-
reção da empresa com a presença, minimamente, dos grupos de trabalho. Cabe
avaliar a inclusão dos resultados da avaliação nos padrões de desempenho dos
executivos e dos responsáveis pelos grupos de trabalho.
Nível de atendimento
Resultado Nova avaliação
dos padrões
Reprovado. Ações imediatas
Abaixo de 60% Em até 3 meses
devem ser estabelecidas
Entre 60% e 80% Aprovado com restrições Em até 6 meses
Entre 80% e 90% Aprovado Em até 12 meses
Acima de 90% Aprovado Nível A Em até 15 meses
Como em outros processos de avaliação, deve-se determinar níveis inacei-

táveis para os temas, ou seja, cenários que obriguem a interrupção da atividade,
como, por exemplo, diante de riscos iminentes de acidentes. Nesse cenário, uma
nova avaliação deverá ser feita em até 3 meses.
• Processo de avaliação implantado de acordo com os critérios estabeleci-
dos, bem como as novas avaliações.
Etapa 7 - Reconhecimento
Por fim, é salutar e necessário reconhecer os melhores desempenhos, se-
jam dos grupos de trabalho, resultados das avaliações, integrantes destaques, ou
práticas implantadas.
Recomenda-se fortemente estabelecer um processo de reconhecimento
anual (ou em menor frequência) com base no descrito acima, de modo a auxiliar
a manutenção da força de atuação e a executar, como empresa, seu papel de cui-
dado e acolhimento da sua força de trabalho.
• Processo implantado com reconhecimento positivo para a gestão de
temas de alto risco.

6.RESULTADOS
Entre outros, os resultados abaixo são destacados em decorrência desta
prática:
• Atuação em temas críticos priorizados na organização;
• Suporte à manutenção do atendimento aos requisitos legais vigentes e apli-
cáveis;
• Envolvimento da alta direção;
• Abertura para participação das equipes operacionais;
• Eliminação de eventos com alto potencial de gravidade;
• Maior valorização da equipe do SESMT;
• Suporte na busca de um ambiente livre de acidentes e doenças ocupacio-
nais.

PATRÍCIA MARIA DOS
SANTOS CHAVES
Mestre em Tecnologia Ambiental. Pós-Graduação nas

áreas de Higiene Ocupacional, Engenharia de Segu-
rança do Trabalho, Engenharia de Produção e Gestão
de Pessoas. Graduada em Engenharia Química.
Sólida carreira desenvolvida em empresas nacionais e mul-
tinacionais de grande porte dos segmentos de Siderurgia, Me-
talurgia, Farmacêutica, Logística e Saúde. Experiência nas áreas de
Segurança, Saúde e Meio Ambiente, ESG, Sustentabilidade e Qualidade.

542 Patrícia
Manoel
Levina
Fabio Vassallo
Angélica
Maria
Pinto dos
Mattos
Euzébio
SantosCirilo
Chaves de Souza
CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE DE
TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL EM UM
PROJETO DE AMPLIAÇÃO INDUSTRIAL
Roges Puls Machado
Piracicaba - SP


X

zação
6.2
2.OBJETIVO
O objetivo da lição aprendida é mostrar as atividades desenvolvidas para
garantir um ambiente de trabalho saudável e livre de acidentes no âmbito de um
projeto de ampliação de unidade fabril, em uma empresa de produção de papel
na região de Piracicaba, interior de São Paulo. O referido projeto representa um
aumento de capacidade produtiva na ordem de 80%.
O cronograma do projeto iniciou-se em novembro de 2019 e tem previsão
de startup final para janeiro de 2022. O projeto inclui a construção de um novo
prédio industrial, instalação de novas máquinas, diversas alterações de layout e
modernização de instalações e equipamentos.

Desde o início do processo de ampliação até o presente momento (abril 2021),
já tivemos um contingente de mais de 2.000 colaboradores terceiros presentes nas
obras de construção e instalação (incluindo aí os turnovers). Como média diária, te-
mos entre 250 a 300 pessoas envolvidas com picos de 350. Em um determinado pe-
ríodo, com duração de um mês, haverá picos de por volta de 1.000 pessoas por dia.
Não é possível precisar um tempo médio de permanência dos colaboradores tercei-
ros envolvidos no projeto, mas, de uma forma geral, esse tempo não é superior a 90
dias, considerando o início da prestação e entrega de suas partes no projeto.
Do início do projeto até o mês de abril de 2021, as atividades estavam vol-
tadas quase que na totalidade a um escopo de construção civil. A partir de então,
essas atividades deram lugar à montagem eletromecânica dos novos equipamen-
tos e às modernizações dos equipamentos existentes.
Nesse contexto é que residem as dificuldades para que o projeto tenha os
menores impactos possíveis na saúde e segurança dos envolvidos. Entre essas
dificuldades, podemos citar:
• Uma parte significativa do escopo do projeto envolve construção civil,
ramo da indústria onde sabidamente temos elevadas incidências de aci-
dentes;
• Elevado turnover de prestadores, o que dificulta ações de implantação de
cultura de segurança;
• A empresa em que o projeto está sendo implantado não possui um siste-
ma de gestão de segurança formalizado (quer seja próprio ou baseado em
OHSAS 18001 ou ISO 45001);
• Não há uma empresa gerenciadora do projeto, sendo todos os recursos
gerenciados de forma interna e descentralizada;
• Cronograma bastante justo, com datas de início e final de cada etapa sem
margem para ajustes;
• Um dificultador que atinge a todos nós: a Covid-19 é um fator que cria
um ambiente de insegurança e preocupação e que tem impedido algumas
atividades-chave para uma adequada gestão de segurança, tais como pa-
lestras, treinamentos e contato social, tão importante para os resultados
positivos de segurança. Tivemos que nos reinventar.
Frente a todas essas dificuldades e considerando o tamanho do desafio,

algumas perguntas foram feitas: como e de que forma é possível garantir esse
ambiente seguro e saudável? Que ações tomar? Seria suficiente seguir as pre-
missas de trabalho da empresa na qual o projeto está sendo realizado? Qual o
tamanho da equipe de segurança necessária para administrar o desafio? Quais
investimentos em segurança seriam necessários?
544 Roges Puls Machado

Veremos essas respostas a seguir.
3.APLICAÇÃO
Entendemos que esta lição pode ser replicada com sucesso em qualquer
área, processo, segmento de mercado, organizações e equipes de trabalho. Faz-se
necessário apenas avaliar o escopo e o tamanho do projeto e/ou obra, a quantida-
de de pessoas mobilizadas, bem como o tempo de permanência e turnover destas.
Acreditamos, também, que uma empresa que não possua um sistema de
gestão implementado, começar pelos itens propostos nesta lição aprendida é uma
boa opção.
A empresa na qual o projeto está sendo implantado possui sua equipe de
segurança, porém a mesma está dedicada às suas atividades, atendendo às de-
mandas da fábrica. Para o projeto em específico, foi contratada uma equipe de-
dicada. A mesma é bastante enxuta, sendo formada por mim, como Engenheiro
de Segurança, responsável pela coordenação das ações, e mais dois Técnicos em
Segurança.
Da parte das empresas fornecedoras do projeto, algumas possuem suas
próprias equipes de segurança dedicadas. Foi definido que deveria haver um téc-
nico em segurança para cada equipe de 20 colaboradores e mais um a cada fração
de 50 colaboradores.
Dessa forma, nesse projeto, algumas empresas possuem suas próprias equi-
pes, porém nenhuma delas responde de forma direta a nós, que fazemos parte da
empresa tomadora, ainda que sejamos nós os responsáveis pelo estabelecimento
das demandas a serem atendidas por eles.
Tivemos também outros recursos necessários, tais como materiais de apoio
(de emergência, resgate, sinalização, comunicação), atendimento às condições
sanitárias e de conforto (ambulatório, refeitório, vestiários, banheiros, áreas de
vivência) e condições de segurança patrimonial para pessoas e instalações (por-
tarias, acessos, monitoramento).
5.METODOLOGIA
Diante das dificuldades apresentadas e dos recursos disponíveis, chegamos
à conclusão da necessidade de minimamente estruturar um plano de ação com
as premissas básicas de saúde e segurança do trabalho, de forma a atingir o pro-
pósito de ZERO ACIDENTES.

Esse plano constituiu um “mini” sistema de gestão de saúde e segurança.
Não é tão grande, pois o intuito não era gerar muito esforço para pouco resul-
tado, mas sim estar atento, principalmente, às problemáticas voltadas ao grande
turnover do projeto, que não é tão pequeno para deixar escapar oportunidades de
implementar o desejado ambiente seguro e saudável.
Para estruturar esse sistema de gestão, levamos em consideração duas pre-
missas básicas (uma delas do jargão popular):
• Às vezes menos é mais; e
• Mais simplicidade, menos burocracia e mais GEMBA.
Vamos detalhar as ações tomadas. Observe que as mesmas estão ordenadas,
mas não necessariamente foram feitas cronologicamente nessa ordem. Algumas
foram implementadas concomitantes com outras, principalmente em função do
tempo e dos recursos disponíveis. Contudo, caso queiram entender essa ordem
como mais adequada cronologicamente, fiquem à vontade.
5.1. Manual de Orientações de Segurança dos Provedores do projeto

Diante da expectativa da contratação de várias empresas ao longo do pe-
ríodo do projeto, era necessária uma forma de comunicação prévia com elas,
clara e formalizada, passando-lhes todas as demandas de saúde e segurança que
deveriam ser atendidas.
Para tanto, foi criado o Manual de Orientações de Segurança dos Provedo-
res, que traz as principais informações do que deveria ser atendido, incluindo as
fases de mobilização, prestação dos serviços e desmobilização. O Manual é envia-
do junto com a especificação técnica dos trabalhos ainda na fase de prospecção
dos provedores, o que favorece a inclusão em seus orçamentos dos possíveis cus-
tos decorrentes do cumprimento das exigências da tomadora.
Nesse manual também estão incluídas as seguintes informações: proce-
dimentos gerais de acesso e permanência no site da empresa, documentações
necessárias, requisitos para trabalhos especiais, sistemática para liberações de
trabalho, bloqueio de energias perigosas, análise de riscos, etc.
5.2. Reuniões de pré-mobilização

Passadas as fases de prospecção e escolha do provedor, é realizada a reu-
nião de pré-mobilização. Essa reunião envolve os gestores e a equipe de seguran-
ça dos provedores, e ocorre previamente à integração e mobilização dos mesmos,
visando conhecer os detalhes dos trabalhos que serão executados, bem como o
detalhamento das demandas de segurança aplicáveis. A principal finalidade da
reunião é eliminar possíveis dúvidas de segurança para que possa ser feita uma
mobilização da melhor forma possível, dando agilidade ao início dos trabalhos.

5.3. Integração específica do projeto
A empresa tomadora possui uma sistemática de integração de provedores
instituída. Como todos os provedores do projeto são provedores da empresa to-
madora, estes deveriam passar por essa integração.
Entretanto, para tratar o tema de forma mais específica, foi criado um
processo de integração dedicado ao projeto. A apresentação é a mesma que a
empresa tomadora utiliza, acrescida de itens específicos do projeto, com ênfase
nos riscos e medidas de prevenção deste.
5.4. Reuniões semanais com lideranças

Semanalmente é realizada reunião entre a equipe de segurança da empresa
tomadora, dedicada ao projeto, e as lideranças e equipes de segurança dos pro-
vedores.
Nessa reunião são avaliadas as ocorrências da semana - desvios, incidentes
e outros temas relevantes à saúde e segurança. Também é feito o planejamento
das atividades da semana seguinte, com os riscos e as medidas de segurança apli-
cáveis.
O objetivo dessa reunião é tratar da forma mais rápida, prática e objetiva
os sucessos e insucessos de saúde e segurança, usando os aprendizados para o
planejamento das futuras atividades. A reunião é realizada no próprio canteiro
de obras, privilegiando o GEMBA.
5.5. DDS – Diálogos Diários de Segurança

O DDS é uma poderosa ferramenta de segurança para troca de experiên-
cias, geração de conhecimento e conscientização. Para fazer o melhor uso pos-
sível do DDS, foram traçadas algumas estratégias que levam em consideração o
escopo e as particularidades do projeto:
• Realização de DDS com ênfase nos riscos específicos dos trabalhos que
estão sendo executados – as atividades do dia X os riscos do dia;
• Participação periódica da equipe de segurança da empresa tomadora nos
DDS dos provedores, de forma a identificar oportunidades de melhoria
nessa atividade;
• Acompanhamento dos assuntos que estão sendo tratados nos DDS, visan-
do identificar aqueles de menor aderência aos riscos específicos;
• Acompanhamento dos percentuais de realização de DDS.

5.6. Relatos de segurança
A empresa tomadora possui uma ferramenta para registro e tratamento
de incidentes, desvios e condições inseguras, a qual foi adaptada para o proje-
to. Mensalmente é feito o acompanhamento dos registros e as tratativas que são
dadas. As informações dos registros são compartilhadas com todos para dire-
cionamento de ações preventivas e corretivas, de forma sistêmica e não apenas
pontualmente.
5.7. Inspeções de segurança

A identificação de oportunidades de melhoria é de suma importância para
um sistema de gestão. Ela pode ser feita de forma espontânea, através dos Relatos
de Segurança, ou planejada através das Inspeções de Segurança.
Para esse projeto foram criadas rotinas de inspeções de segurança:
• Inspeções diárias realizadas pela equipe de segurança do projeto;
• Inspeções em dupla, com check list e cronograma pré-definidos, realiza-
das pela equipe de implantação do projeto da empresa tomadora;
• Inspeções de segurança mensais, realizadas pela equipe de segurança da
fábrica, com participação de lideranças e CIPA.
• Todas as informações levantadas nas inspeções são compartilhadas para pro-
posição de ações preventivas e corretivas, de forma sistêmica e não apenas pon-
tualmente.
5.8. Campanhas de eventos

Como forma de envolver os provedores no tema saúde e segurança, foram
desenvolvidas campanhas periódicas. Esses eventos também foram prejudicados
pela pandemia, pois não era possível reunir os colaboradores em salas fechadas.
Como alternativa, foi desenvolvida uma estratégia para privilegiar reuniões ao ar
livre, ocasião em que seriam discutidos os temas propostos nas campanhas.
De modo geral, uma campanha deve ter impacto forte e gerar reflexão e
mudança de comportamento nos envolvidos. Os temas invariavelmente envol-
viam os malefícios que um acidente pode ter em nossas vidas e nas vidas de
nossas famílias.
5.9. Indicadores
Como já dizia Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede
o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que
não se gerencia”. Com base nisso, foram definidos alguns indicadores, divididos
em Proativos e Reativos. São eles:

Proativos:
• Dias sem acidentes;
• Percentual de participação em DDS;
• Registros de Relatos de Segurança.
Reativos:
• Quantidade de ocorrências (com e sem vítima);
• Taxa de Frequência de ocorrências geral;
• Taxa de Frequência de ocorrências com vítima;
• Regras de Ouro aplicadas*.
* Regras de Ouro é o programa de gestão de consequências da empresa tomadora, que também é aplicável aos provedores.
Tudo muito simples. Poucos indicadores, mas que realmente representam
as demandas de segurança necessárias, fazendo girar o PDCA.
5.10. Avaliação de performance de segurança dos provedores

A avaliação de Performance de Segurança dos Provedores tem como obje-
tivos:
• Conhecer os padrões de segurança estabelecidos e praticados pelos pro-
vedores;
• Avaliar itens específicos de segurança;
• Atribuir valores mensuráveis a essa avaliação;
• Medi-los com base em uma escala padrão, comparando com níveis de
excelência preestabelecidos;
• Compará-los entre si, gerando uma “competição saudável”;
• Reconhecer as melhores práticas e performances.
Foi criada uma sistemática de avaliação de performance muito simples, ba-
seada em um check list, no qual são anotados os itens em desacordo identificados
ao longo do mês. Todos começam com 100% de pontuação e, a cada desvio ou
inconsistência identificada, o percentual vai reduzindo.
Sobre o percentual final atingido, podem ser aplicados deflatores:
• Desconto de 20% na performance em caso de ocorrência sem vítima;
• Desconto de 30% na performance em caso de aplicação de Regra de Ouro;
• Desconto de 50% na performance em caso de ocorrência com vítima.

A sistemática contempla itens como condições dos equipamentos de trans-
porte de materiais, organização e limpeza, instalações sanitárias, trabalhos em
altura, prevenção e combate a emergências, eletricidade, EPIs, etc.
Como critério de avaliação, foi definido que participam da sistemática de
performance os provedores que tiverem mais de 10 colaboradores mobilizados
por mais de 30 dias. Foram criados quatro níveis de performance:
• Insatisfatório – A performance é < 30%.
• Em desenvolvimento – A performance é >= 30% e < 70%.
• Satisfatório – A performance é >= 70% e < 90%.
• Excelência – A performance é >= 90%.
Além do reconhecimento informal feito mensalmente nas reuniões com os
provedores, será feita uma premiação formal do provedor com melhor perfor-
mance de segurança no final do projeto.
Ao provedor que na sua avaliação de performance mensal não atingir o ní-
vel de excelência será retido o valor de 1% de seu faturamento mensal. Para pro-
vedores que não se enquadrem no critério de quantidade de colaboradores e/ou
dias de mobilização, será levada em consideração a não ocorrência de acidentes
com ou sem vítima e/ou Regras de Ouro. Caso sejam registradas algumas dessas
situações, será retido o valor de 1% de seu faturamento mensal.
Novamente, tudo muito simples, prático, objetivo e funcional.
5.11. Presença em Campo

Todo esse “mini” sistema de gestão foi justamente assim estruturado em
função da composição reduzida da equipe de segurança do projeto e para que
possa ser privilegiada a presença em campo, o GEMBA. É no GEMBA que as
coisas acontecem. Imaginem montar um “mega master” sistema de gestão, mas
que ocuparia o tempo da equipe com demasiados controles, reduzindo a oportu-
nidade do contato direto com a força de trabalho.
O sistema está estruturado para que possamos estar no GEMBA em tor-
no de 80% do tempo diário para os técnicos e 50% no meu caso. Não estamos
aqui defendendo que o sistema deve estar somente baseado no trabalho de
forma ostensiva (a “fiscalização”), mas sim que o fruto do planejamento seja
realizado no campo e que tudo que for identificado no campo possa retroali-
mentar o sistema, fazendo girar o nosso PDCA.

6.RESULTADOS
Como resultado desse processo implementado, tivemos até o mês de abril
de 2021, apenas um acidente com pessoa, com potencial leve. O referido acidente
não ocorreu na fase de construção civil (apesar de todos os riscos aí envolvidos),
mas sim em uma atividade de desmontagem mecânica. Tivemos um período de
428 dias sem acidentes com pessoas, mesmo com o envolvimento de mais de
2.000 colaboradores no projeto.
Nenhum acidente é desejável, tampouco inevitável, por isso também não
é imprevisto. Os acidentes sempre nos dão sinais, devemos direcionar nosso sis-
tema de gestão ou nossas ações para prevenir, identificar e eliminar esses sinais.
Independente da ocorrência desse acidente, continuamos firmes no propó-
sito de um ambiente seguro e saudável, acreditando que as ações que planejamos,
a forma como o sistema está sendo conduzido e as lições aprendidas nos levarão
ao sucesso nesse projeto, que é também a garantia de devolver as pessoas para as
suas famílias com integridade física e saúde.

ROGES PULS MACHADO
Engenheiro de Produção, com especialização em Enge-

nharia de Segurança do Trabalho e MBA em Gestão Am-
biental. Experiência de quase 30 anos na área de Saúde,
Segurança do Trabalho e Meio Ambiente; atua como coor-
denador dessas áreas em empresas multinacionais de grande
porte, tais como Oji Papéis Especiais, Klabin, Coca Cola, Pirelli,
Whirlpool, AGCO, Dana. Profundos conhecimentos em rotinas das
área de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente, com realização de
inspeções de campo; Plano de Atendimento a Emergências; gestão de PAM – Plano de Au-
xílio Mútuo; PPRA; PGR; implantação de Sistemas de Gestão de Segurança OHSAS 18001
e ISO 45001 e Meio Ambiente ISO 14001; levantamentos ergonômicos; liderança em pro-
jetos de adequação de máquinas e equipamentos à NR12; Higiene do Trabalho; gestão de
Saúde e Segurança de Contratadas; implantação e gestão de processos de Segurança Com-
portamental (Curva de Bradley e Hearts and Minds); gestão de indicadores de Saúde, Se-
gurança e Meio Ambiente. Professor em instituições de ensino superior no curso de Enge-
nharia de Segurança, Uniararas – Araras, SP, Unimep - Piracicaba, SP, Ulbra – Canoas, RS.

552 Henri
Roges
F. VonPuls
Buren
Machado
AGENDA MENSAL DE SAÚDE E
SEGURANÇA: UM PLANO DE TRABALHO
PARA UMA ATUAÇÃO COORDENADA
Thatyana Braga
Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
Implantar uma agenda mensal de trabalho, customizada por frente de ser-
viço, a partir da análise dos registros de segurança identificados nessas agendas,
bem como da priorização dos requisitos legais aplicáveis, visando uma atuação
coordenada em prol da saúde segurança dos trabalhadores.
Para atingir o objetivo, faz-se necessário especificamente:

• Implementar forma de identificação e registros das não conformidades de
segurança (desvios, quase acidentes, acidentes...) nas frentes de serviço;
• Consolidar e estratificar os registros, gerando uma análise quantitativa e
qualitativa dos registros por frente de serviço;
• Dispor de relatório dos requisitos legais aplicáveis para seleção e prioriza-
ção de itens críticos de verificação;
• Elaborar agenda mensal de trabalho, com ações customizadas para cada
frente de serviço;
• Monitorar regulamente a execução da agenda e oferecer feedback para o
sistema.
3.APLICAÇÃO
Organização, planejamento, controle e direção são princípios fundamen-
tais para nortear a gestão de saúde e segurança. De um modo geral, para adminis-
trar ações assertivas, é preciso gerenciar recursos e, ao mesmo tempo, coordenar
os esforços das pessoas para o atingimento de resultados efetivos.
Uma agenda mensal de trabalho de S&S, no modelo aqui proposto, é bem
aplicável a projetos, principalmente por suas características de temporalidade e
rotatividade de trabalhadores à medida que se avança em suas etapas. Conforma-
-se perfeitamente a projetos/empreendimentos da construção civil, projetos que
preveem equipes itinerantes de trabalho, atividades com equipes descentraliza-
das e mesmo equipes geograficamente dispersas.
Esta boa prática foi implementada nas áreas de projeto ferroviário e opera-
ção de manutenção de via permanente com equipes itinerantes.
• Banco de dados (Power BI, Excel, Access...) dos registros de saúde e segu-
rança identificados nas frentes de trabalho;
• Um analista de segurança para tratar os dados;
• Um técnico ou engenheiro de segurança para, a partir do relatório conso-
lidado dos registros de S&S e da priorização dos requisitos legais, colabo-
rar na elaboração da agenda de trabalho mensal;
• Um gestor de S&S para capitanear a iniciativa, alinhando os gestores das
áreas onde a agenda será implementada.
554 Thatyana Braga

5.METODOLOGIA
A Agenda de Trabalho Mensal de Saúde e Segurança é um modelo de ges-
tão da rotina, baseado na metodologia Plan-Do-Check-Act − PDCA (ferramenta
implementada para melhorar a qualidade e a eficácia de processos), que consiste
em um plano de trabalho customizado, elaborado para atender demandas espe-
cíficas de saúde e segurança de uma determinada frente de serviço.
O processo de elaboração e implementação da Agenda de Trabalho Mensal
é norteado pelas etapas de planejamento, execução, monitoramento e retroalimen-
tação do sistema, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Etapas da elaboração e implementação da agenda de trabalho mensal
Para atingir a efetividade a que se propõe, que é reunir, em um plano traba-

lho mensal, as demandas de saúde e segurança que devem ser atendidas no curto
prazo por uma determinada frente de serviço, a Agenda de Trabalho Mensal de
Saúde e Segurança articula, em diferentes momentos, padronização e customiza-
ção de processos.
A elaboração e implementação do processo compreende as seguintes eta-
pas:
a) Identificação e registros das não conformidades de segurança
(desvios, quase acidentes, acidentes...) nas frentes de serviço – esta etapa
fundamenta o conhecimento da realidade de cada frente de serviço,
apresenta um olhar, sob a ótica dos trabalhadores, dos acontecimentos
de segurança daquela área. Tal etapa possibilita a “leitura de uma
determinada realidade” e permite a elaboração de ações personalizadas
para tratar condições e comportamentos apresentados nos registros. Por
exemplo, se há registros que relatam escadas sem corre mão, expondo
os trabalhadores ao risco de queda, uma ação que pode conter no plano
mensal de trabalho, além da instalação do corre mão, a inspeção geral
das instalações, a realização de diálogos de segurança sobre o risco de
queda aumentado pela condição insegura identificada, entre outras.
O desafio nesta etapa é promover o engajamento dos trabalhadores
quanto à importância de reportar as situações de riscos identificadas,
motivando-os a registrar as condições inseguras, desvios e demais não

conformidade de saúde e segurança, e, ainda, disponibilizar um meio
prático para que tais registros sejam feitos.
b) Consolidação e estratificação dos registros de segurança, gerando
uma análise quantitativa e qualitativa dos registros por frente de
serviço – esta etapa, que depende diretamente dos “inputs” das frentes
de serviço, consiste na tabulação e análise dos registros de segurança
de cada frente de serviço. Observa-se que esta análise deve ir além da
simples quantificação do número de registros e mera classificação destes
quanto às NRs – Normas regulamentadoras a que estão relacionados.
A análise dos registros proposta nesse modelo deve traduzir os dados
em informação, possibilitar a identificação das relações de causa e efeito,
agregar na geração de conhecimento e suportar a tomada de decisão
quanto à priorização das ações que constarão no plano de trabalho.
Dessa forma, a análise e tratamento dos dados deve cruzar informações
como registros x atividade de risco desenvolvidas nas frentes de serviço;
condições de risco x parte do corpo exposta; incidentes x potencial de
severidade, entre outras.
Figura 2 – Tabulação dos registros
Figura 3 – Estratificação dos registros
c) Levantamento dos requisitos legais aplicáveis a cada frente de serviço,

seguindo da seleção e priorização de itens críticos de verificação – esta
etapa pressupõe a verificação, por um profissional da área de segurança,
dos requisitos legais aplicáveis. O mais importante nesta etapa é o olhar
556 Thatyana Braga

técnico para identificar os itens de exigência legal e a visão crítica para
tratamento das condições de risco grave. Tal relatório, que pode conjugar
um check list das NRs à inspeção dos grupos de risco de acidentes
específicos das atividades, também deve suportar a tomada de decisão
quanto à priorização das ações que constarão no plano de trabalho. É
necessário nivelar os profissionais da equipe de segurança responsáveis
pelo levantamento dos requisitos legais quanto ao nível de exigência e
atendimentos dos itens.
d) Elaboração propriamente dita da Agenda Mensal de Trabalho, um
plano de trabalho customizado para cada frente de serviço – como a
análise dos registros de segurança e o levantamento dos requisitos legais
aplicáveis, parte-se para elaboração do plano de trabalho, que deve
reunir as demandas de segurança a serem tratadas no mês. Tal plano de
trabalho, constituído de um conjunto de ações elaboradas a partir do
“retrato” da realidade de cada frente de serviço, deve ser alinhado com os
líderes destas, para que eles colaborem sugerindo novas ações, avaliando
a capacidade de execução das ações, levando em conta os recursos que
dispõem e, ainda, capitaneiem a execução. O alinhamento das lideranças
das equipes em torno da iniciativa é determinante para o sucesso do
processo. Sem o apoio dos líderes e a adoção da postura de “dono” da
agenda de trabalho por parte deles, os trabalhadores não se engajarão na
consecução da agenda.
Figura 4 – Exemplo de plano de trabalho
e) Monitoramento regular da execução da agenda e oferecimento de

feedback para o sistema – esta etapa consiste em levantar o que foi
executado em campo no período proposto, é uma tarefa de apropriação
de dados, na qual a equipe de segurança verifica de forma quantitativa o

número de ações implementadas e de forma qualitativa a sua efetividade.
Analisando os resultados obtidos com a execução do plano, pode-se
definir se são necessárias a reavaliação do plano, a repetição das ações e/
ou outras intervenções. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado
organizacional e o compartilhamento de conhecimento.
6.RESULTADOS
A implantação de uma Agenda de Trabalho Mensal de Saúde e Segurança
como ferramenta de gestão da rotina, no modelo proposto, apresenta como prin-
cipais ganhos: a) a consolidação, em uma agenda única, de todas as demandas de
saúde e segurança de uma frente de serviço; b) o engajamento das lideranças com
o tema saúde e segurança, por meio da execução da agenda; c) a visibilidade do
desempenho em saúde e segurança de cada frente de serviço; d) o aumento da
segurança e eficiência dos processos.
A Agenda de Trabalho Mensal fornece uma visão simples e intuitiva dos fa-
tores mais importantes para a segurança de um contingente de trabalhadores. Ela
facilita a comunicação de quais são as principais ações e objetivos, no que diz respei-
to à saúde e segurança do trabalho, uma vez que o plano de trabalho possibilita isso
visualmente.
558 Thatyana Braga

THATYANA BRAGA
Analista de Segurança do Trabalho na VLI Multimo-

dal. Cursa MBA em SGI de Qualidade, Meio Ambien-
te e Segurança na PUC Minas. É mestre em Adminis-
tração pela Universidade Internacional Três Fronteiras,
onde também cursou a especialização em Gestão e Finan-
ças. Participa de grupo autônomo de estudos em andragogia
aplicada à educação corporativa (GAP).


GERENCIAMENTO DE
ROTINAS DO SESMT
Victor da Silva Costa

Curitiba - PR

X

4. Contexto da Or-
ganização
6.2.2
nho
2.OBJETIVO
As variáveis a serem previstas, monitoradas e controladas para evitar um
acidente são inúmeras. Quanto menor o grau de maturidade em segurança e saú-
de do trabalho, além da falta de planejamento e engajamento das lideranças no
processo, maior será a dificuldade dos profissionais do Serviço Especializado em
Medicina e Segurança do Trabalho - SESMT. O profissional que atua em empre-
sas que apresentam um sistema de gestão em construção, necessita estabelecer
rotinas e processos de trabalho a fim de não deixar passar detalhes na correria do
560 Victor da Silva Costa

dia a dia. A ausência de uma análise de risco, a falta de treinamento, os problemas
de comunicação, a análise e monitoramento de medidas de controle e a não apli-
cação de listas de verificação podem ser o cotidiano em empresas com um nível
de cultura superficial em SST. É necessário um esforço e organização ainda maior
de técnicos e engenheiros.
Apesar da NR-04 deixar claro as atividades mínimas a serem executadas e os
profissionais conhecerem bem as normas regulamentadoras e boas práticas de se-
gurança e saúde, faltam competências aos profissionais que possibilitem colocar tais
conceitos em prática.
A equipe preocupa-se em identificar os problemas, fazer relatórios, fa-
zer treinamentos obrigatórios, diários de segurança, orientar que todos estejam
usando equipamento de proteção individual, mas os acidentes continuam acon-
tecendo. Atos e ambientes continuam inseguros e pouco se observa evolução no
sistema de gestão de segurança e saúde.
Nesse cenário caótico, caso o profissional do SESMT não tenha um pro-
cesso de trabalho bem definido e uma rotina de atividades estruturadas, tende a
cair em um círculo vicioso e pouco produtivo. Quando se gasta muito tempo e
energia, observam-se poucos resultados.
Estabelecer e gerenciar uma rotina baseada em objetivos e metas, institu-
cionais e pessoais, é uma maneira de proporcionar aos profissionais:
• Clareza no que, como e quando precisa ser feito;
• Não gastar tempo com micro decisões diárias;
• Avaliar seu rendimento e ter uma visão objetiva do seu dia a dia;
• Priorizar as tarefas que vão gerar mais resultados;
• Melhora sua reputação, sinônimo de confiança e eficiência.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada em empresas que tenham SESMT,
independente do tamanho. Pode ser aplicada por um único profissional ou por
equipes. No caso de equipes, podem ser estabelecidas rotinas individuais e em
grupo.
Pode haver custos diretos caso a organização e/ou profissionais envolvidos
entendam a necessidade de usar softwares pagos para o sistema de controle de tare-
fas, porém podem ser utilizadas ferramentas gratuitas que atendam perfeitamente
aos processos.

4.METODOLOGIA
Segundo Campos (1994), gerenciar rotina significa conduzir ações e ve-
rificações diárias para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização.
Os primeiros passos para estruturação destas rotinas são:
• Conhecer todo o processo produtivo (incluindo matérias primas, mão de
obra, máquinas e equipamentos, rotinas e resíduos);
• Conhecer todos requisitos legais aplicáveis a sua empresa;
• Conhecer todos os perigos e riscos;
• Verificar e avaliar as medidas de controle existentes;
• Levantar dados e informações nos últimos 03 (três) anos;
• Estabelecer seus objetivos e metas com base nas fragilidades identificadas;
• Estabelecer prioridade conforme a análise de risco;
• Estabelecer tarefas e periodicidade conforme a prioridade definida e de-
legar o que for possível;
• Estabelecer indicadores e formas de monitoramento;
• Analisar periodicamente o seu processo.
A partir das informações e levantamentos, o segundo passo é, a partir das

prioridades estabelecidas, montar um quadro de tarefas por periodicidade e ela-
borar planos de trabalhos mensais que favoreçam a organização de ações pon-
tuais e necessárias:
Quadro 01: Exemplo de tarefa por prioridade utilizado para obras

Quadro 02: Exemplo de plano de trabalho mensal
A partir das ações estabelecidas por periodicidade e plano de ação mensal,

será estruturada uma rotina diária de atividades. Essa rotina tem como objetivo
garantir que os profissionais tenham foco no atendimento do que foi definido em
seu planejamento.
É importante:
• Definir a forma de registro;
• O período de planejamento e revisão;
• Estabelecer prioridades de acordo com as metas;
• Ter um compromisso com o seu planejamento;
• Definir as ferramentas necessárias.
Para a gerência diária, pode-se usar um caderno, agenda, bloco de notas

do celular ou ferramentas eletrônicas, tais como: Todoist, Wunderlist, Trello e
Google Keep.
As tarefas com periodicidade podem ser organizadas em agendas eletrôni-
cas, como o calendário do Outlook, Google Calendar e Sunrise Calendar.
Outros dispositivos eletrônicos podem ser utilizados para melhorar a orga-
nização das rotinas. São eles:
• Ter um banco de ideias, tarefas e quaisquer anotações: Google Keep e
Evernote;
• Acesso aos seus arquivos o tempo todo e backup: Dropbox e Google Drive;
• Gerenciar seu tempo: Rescue Time, Toggl e Pomodoro;
Caso os profissionais optem por controlar os processos em cadernos ou
planilhas em Excel, sugere-se o uso de matrizes com as respetivas tarefas:

Quadro 03: Exemplo de controle de tarefas diárias
6.RESULTADOS
As empresas precisam de profissionais com foco em resultados que saibam
definir prioridades, estabelecer metas e planejar tarefas. Funcionários que vivem
apagando incêndio, correndo de lá para cá, realizando trabalhos de forma desor-
ganizada, gastando tempo e energia, entregando resultados medíocres não são
bem-vindos.
No entanto, os trabalhadores também precisam de técnicos e engenheiros
que busquem soluções eficientes para melhorar o ambiente de trabalho. O geren-
ciamento e estruturação de rotinas pretende oferecer um novo fôlego ao SESMT
através de três passos: clareza, método e ferramentas. O principal objetivo é me-
lhorar resultados, ajudando na solução dos seguintes problemas:
• Falta de foco, procrastinação e multitarefas;
• Dificuldade em definir prioridades nas tarefas delegadas;
• Não atender aos prazos solicitados;
• Não ter tempo para atividades realmente importantes;
• Ansiedade e sensação de perda de tempo;
• Ausência de dados para gerenciar suas prioridades;
• Insatisfação com “resultados”.
Esses problemas desencadeiam uma série de insucessos para técnicos e/
ou engenheiros e culminam na estagnação profissional, desânimo/perda da pai-
xão pela profissão e falta de capacidade para contribuir significativamente com
a segurança e saúde dos trabalhadores, assim como com a evolução da profissão.

VICTOR DA SILVA COSTA
MBA em Administração, Finanças e Geração de Va-

lor; MBA em Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e
Segurança, Engenheiro Civil e de Segurança do Tra-
balho, Personal & Professional Coaching e Líder Coach
pela Sociedade Brasileira de Coaching (janeiro de 2016);
Auditor Líder na ISO 9001, 14001 e 45001 e Técnico de Segu-
rança do Trabalho. Atualmente atua como Coordenador de QSMS
em empresa de construção de obras rodoviárias em todo o território nacional. É só-
cio de uma empresa de consultoria. Experiência de mais de 18 anos em consultoria
especializada (Indústrias Químicas, Hotelaria, Hospitais, Varejo, Logística e Setor
de Serviços), Construção Civil (Edificações, Arte Especiais, Viárias, Saneamento
Básico e Urbanização), Coleta e Varrição de Lixo, Locação de Máquinas e Equipa-
mentos, Usinas de Asfalto; e em docência de Cursos Técnicos e como instrutor de
Treinamentos.
Ampla experiência em Higiene Ocupacional, inclusive na prática de aparelhos de
avaliação ambiental. Atuação como perito no estado do Rio de Janeiro em ações de
insalubridade e periculosidade. Professor e instrutor de instituições como SENAC-
-RJ e ABPA-RJ.


BUSINESS INTELLIGENCE: ALGUNS INSIGHTS
SOBRE CAUSAS DE ACIDENTES COM
ÔNIBUS SOB REGIME DE FRETAMENTO A
PARTIR DA ANÁLISE DAS OCORRÊNCIAS
A. Wagner L. Jales
São Luís - MA

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
O objetivo foi aplicar técnicas de Inteligência de Negócios para analisar da-
dos dos acidentes com ônibus e micros que fazem o transporte Sede-Residên-
cia dos empregados de uma unidade portuária procurando alguns insights sobre
possíveis causas. Apesar das investigações individuais conduzirem para causas
específicas de cada ocorrência, a busca por características comuns permite que
as condições de riscos possam ser mitigadas ainda na fase de planejamento e que
tais medidas possam se estender para toda a operação de forma preventiva.
566 Antonio Wagner Lopes Jales

O tema é relevante por dois motivos: a) o risco de acidentes em tais opera-
ções podem ser considerado catastrófico na medida em que envolve várias pes-
soas ao mesmo tempo (transporte de vários empregados); e b) a atividade ocorre
em meio ao tráfego urbano das cidades, onde o veículo é exposto a diversas con-
dições de risco, as quais não se podem controlar ou prever quando acontecerão.
3.APLICAÇÃO
A lição aprendida é aplicável a todas as organizações ou equipes que fazem
uso do transporte sob regime de fretamento para os deslocamentos dos seus co-
laboradores.
Se precisa de uma base de dados de ocorrências com mapeamento detalha-
do e uma plataforma de Inteligência de Negócios (ou Business Intelligence) como
Power Bi, por exemplo, que permita o cruzamento e a visualização simultânea de
tais variáveis.
5.METODOLOGIA
A técnica utilizada foi o “business inteligence”, que consiste em um conjun-
to de técnicas e ferramentas para auxiliar na análise de dados brutos para que se
possa extrair informações úteis para o entendimento de um negócio. Foi utiliza-
da como técnica a análise descritiva dos dados de acordo com a característica de
cada variável usando a ferramenta Power BI, que permitiu visualização dinâmica
das relações entre elas.
Foram analisadas 52 ocorrências no ano de 2020, e as variáveis registradas
de cada ocorrência são: “tempo de empresa do motorista”; “data e hora da ocor-
rência”; “posição geográfica da ocorrência”; “tipo de via”; “tipo de ocorrência”;
“tempo de experiência” do motorista; “tipo de ocorrência”; e “tipo de veículo”.
Agregou-se às análises dados da literatura especializada para se compreen-
der o comportamento de determinada variável.
5.1. Variável “Hora da Ocorrência”

Nas primeiras análises, considerou-se as variáveis relacionadas à data e
hora da ocorrência e observando pela hora da ocorrência (figura abaixo), os ho-
rários onde a % delas é maior coincidem com os picos do fluxo viário, pela ma-
nhã, no sentido “casa-trabalho” (entre 7h e 8h), mas com maior destaque para o
pico da noite, na volta pra casa (entre 17h e 18h).

Descrição: Distribuição das Ocorrências ao longo das horas do dia
Esses picos não só coincidem com os nossos horários de início e fim das
jornadas de trabalho dos empregados da empresa (que naturalmente é quando o
ônibus está mais exposto), mas também coincidem com os horários de maior vo-
lume de tráfego normalmente observado nos perímetros urbanos, conforme figura
do manual do DNIT.
Descrição: Distribuição das Ocorrências ao longo das horas do dia segundo DNIT
5.2. Variável “Tempo de experiência”

O fator humano é a principal variável nas causas de acidente e, analisando-
-o a partir da variável “tempo na função” do motorista envolvido na ocorrência,
observou-se que existem 2 grandes grupos de risco: os “pouco experientes”, com
menos de 30 meses na função, e os “muito experientes”, com mais de 75 meses. É
fácil entender o primeiro caso devido à falta de vivência com o veículo/função e,
no outro extremo, pode ser explicado pela perda na percepção do perigo devido
à atividade repetitiva.

Descrição: Histograma das ocorrências distribuída pelo tempo
de experiência dos motoristas envolvidos em meses
5.3. Tipo de via

Quando observamos a classificação viária do local do acidente, observa-se
que quase metade das ocorrências foram em vias principais que se caracterizam por
maior volume de tráfego e mais velocidade de fluxo livre. A % também pode ser
atribuída porque a maior parte dos percursos das rotas ocorrem nas vias principais.
Descrição: Distribuição das ocorrências por classificação viária
5.4. Comparando variáveis: “Tipo de via” e “Experiência do Motorista”

Quando comparamos a experiência do motorista e a classificação viária,
é possível observar que ocorrências com motoristas mais experientes tendem a
acontecer em vias locais e secundárias, o oposto do que ocorre com os motoristas
menos experientes.
Descrição: Comparando o gráfico de “Tipo de Via” com

“Experiência do Motorista” usando filtros dinâmicos do Power BI.

A comparação sugere que motoristas novatos tendem a ficar mais preocu-
pados com as colisões com outros veículos e se intimidam nas vias principais de
grandes fluxos, mas já conseguem ter atenção em vias locais de baixa velocidade.
Já os motoristas mais experientes se adaptaram à pressão das grandes e subes-
timam os riscos das vias locais, que, por vezes, são labirínticas, e arriscam mais
usando velocidades maiores.
5.5. Comparando 4 variáveis

Como já observamos, as ocorrências dos “menos experientes” tendem a
acontecer em vias principais, e o tipo de ocorrência com maior peso é de “colisão
lateral”, já entre os mais experientes que tendem a se acidentar nas vias locais, o
tipo de ocorrência que se sobressai é a “colisão com objeto”.
6.RESULTADOS
O fato de termos mais ocorrência a noite pode estar relacionado à escala de
trabalho do motorista (fadiga), que, associada ao pico natural do fluxo viário da
cidade, expõe mais o motorista ao risco. Uma possibilidade de mitigar esse aspecto
seria “descolar” a escala de trabalho dos funcionários da empresa ao horário con-
vencional dos demais locais de trabalho, fazendo com que os veículos circulem em
horários com menos trânsito. É relevante se levantar a carga horária do motorista
nas últimas 24h ou 48h para avaliar se houve sobrecarga de trabalho (descumpri-
mento da chamada “lei do motorista”).
Um esquema de revezamento dos motoristas nas rotas e nos veículos tam-
bém pode ser uma ação que mitiga o fato de que, com o tempo, os riscos da rota
tendem a “virar paisagem” devido à repetição na execução da mesma.
Vale comparar a % de toda a quilometragem rodada das rotas por tipo de
via com a % de acidentes pela mesma variável, se a proporção for a mesma (% de
km rodado por tipo de via versus % de acidentes por tipo de via) pode ser apenas
uma distribuição proporcional dos acidentes; caso não seja, pode-se ter como
ação mitigadora a utilização de percursos por Vias Coletoras para passar de um
bairro para o outro.
Um outro exercício interessante é comparar a velocidade média durante
a ocorrência e a velocidade média de viagens que passaram pelo mesmo local e
horário, para avaliar se essa variável influência nas ocorrências.

ANTONIO WAGNER LOPES JALES
Possui graduação em Arquitetura e Urbanismo pela

Universidade Estadual do Maranhão (2006). Conclu-
iu Mestrado pelo Programa de Engenharia de Trans-
portes da Universidade Federal do Ceará (Dez/09),
pesquisando Planejamento Urbano e o Tráfego Viário at-
ravés da análise da Morfologia Urbana e Redes Neurais Arti-
ficiais. Atuou na VALE S/A, (Rio de Janeiro/RJ), com Transporte
de Empregados e Gestão da Frota de Veículos Leves e Facilities Management em
nível corporativo implantando projetos de melhoria de processo. Foi professor de
graduação do curso de Arquitetura e Urbanismo na Universidade Ceuma − Uni-
CEUMA entre 2014 e 2016. Atualmente, trabalha na VALE S/A (São Luís/MA) na
Gerência de Facilities, atendendo ao Terminal Portuário da Ponta da Madeira e é
pesquisador das 7 Artes Liberais.


GESTÃO E CONTROLE DA EXPOSIÇÃO
A RADIAÇÕES IONIZANTES
Wellington Volpato
Sorocaba - SP

X

4. Contexto da Or-
ganização
X
nho
2.OBJETIVO
A radiação é um perigo que compõe o grupo de agentes físicos. A expo-
sição a esse agente de forma excessiva pode ser potencialmente prejudicial aos
seres vivos, fazendo com que as doses recebidas tornem-se intoleráveis, gerando
danos significativos ao organismo ou levando ao óbito do indivíduo exposto.
A radiação apresenta um histórico complexo e negativo. No último século,
o mundo presenciou três acidentes que provocaram a morte de diversas pessoas
e desenvolveram doenças graves em inúmeros indivíduos devido à exposição aci-
572 Wellington Volpato

dental com doses elevadas, circunstâncias provindas da falta de conhecimento
desse perigo e do seu comportamento no organismo humano. Os testes dos rea-
tores na usina nuclear de Chernobyl (1986), a ruptura da cápsula de Césio-137 de
um aparelho de radioterapia em Goiânia (1987) e o tsunami que abalou e danifi-
cou as estruturas da usina nuclear de Fukushima (2011) são exemplos de como a
radiação é denominada como desnecessária e perigosa perante a sociedade.
Contudo, o uso das fontes radioativas continua a ser introduzido em di-
versos processos do nosso cotidiano. Em 1956, o Brasil criou a Comissão Na-
cional de Energia Nuclear (CNEN), que é encarregada de autorizar, certificar e
monitorar o uso de fontes radioativas no território brasileiro. Assim, a CNEN é a
autoridade máxima sobre o tema radiação no Brasil.
A Norma Regulamentadora n.º 15, Atividades e Operações Insalubres em
seu anexo n.º 5, que trata sobre a exposição às radiações ionizantes, determina
que as atividades ou operações onde trabalhadores possam ser expostos a radia-
ções ionizantes deverão seguir as constantes da Norma CNEN-NN-3.01: “Dire-
trizes Básicas de Proteção Radiológica”. Dessa forma, a gestão das fontes radioa-
tivas deve, única e exclusivamente, seguir todos os preceitos da CNEN.
propor e direcionar um caminho para os profissionais que necessitam realizar a
gestão das fontes radioativas em instalações licenciadas pelas CNEN e instruir
os demais profissionais que desconhecem sobre o assunto. Resumindo, aponta-
rá meios para reduzir a exposição e controlar o perigo.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aplica-se a instalações licenciadas pela CNEN onde se faz uso de
fontes radioativas, bem como a profissionais que trabalham como consultores ou
peritos na caracterização e avaliação deste perigo.
Para aplicar esta lição, a instalação deverá seguir todas as normas da CNEN.
Inclui, dessa forma, a compra de monitores portáteis de radiação, treinamentos pe-
riódicos, certificação da instalação e criação de um serviço interno de radioproteção.
5.METODOLOGIA
5.1. Caracterização da instalação
A CNEN possui nove grupos de normas para caracterizar os processos,
certificar as instalações e autorizar o uso das fontes radioativas. Esses grupos
tratam de:

• Grupo 1 - Instalações Nucleares;
• Grupo 2 - Controle de Materiais Nucleares, Proteção Física e Proteção
contra Incêndio;
• Grupo 3 - Proteção Radiológica;
• Grupo 4 - Materiais, Minérios e Minerais Nucleares;
• Grupo 5 - Transporte de Materiais Radioativos;
• Grupo 6 - Instalações Radiativas;
• Grupo 7 - Certificação e Registro de Pessoas;
• Grupo 8 - Rejeitos Radioativos;
• Grupo 9 - Descomissionamento.
Os grupos nº 1 e nº 6 abordam a certificação das instalações, ou seja, é um

certificado que habilita o uso das fontes no local pretendido. O grupo nº 3 aborda
a gestão de segurança das fontes radioativas. Neste grupo apresenta-se a principal
norma usada no controle ocupacional, denominada CNEN-NN-3.01: “Diretrizes
Básicas de Proteção Radiológica”.
Resumindo, os processos que fazem uso de fontes radioativas devem aten-
der os seguintes requisitos:
• Apresentar licença de uso das fontes radioativas emitidas pela CNEN
(grupo 1 ou 6);
• Manter profissionais treinados, habilitados e qualificados para supervi-
são, gestão e controle das fontes radiativas (grupo 3); e
• Possuir o Plano de Radioproteção, em que se objetiva estabelecer procedi-
mentos e controles de segurança e proteção radiológica (grupo 3).
O Plano de Radioproteção contemplará toda a gestão das fontes radioati-

vas, sendo o principal documento a indicar os meios de proteção para controle
do perigo.
Contudo, os profissionais de saúde e segurança ocupacional devem ficar
atentos ao grupo nº 6 e aos seus subgrupos, pois estes apresentam o tipo de fonte,
classificando-as quanto a suas características.
A importância da classificação adequada para o profissional que avalia esse
perigo é definir qual radiação é emitida. Vale destacar que a radiação pode ser
do tipo Alfa, Beta ou Gama e também pode ser produzida, como é o caso dos
Raios-x. Para cada tipo de radiação, um bloqueio deve ser aplicado para proteção
dos trabalhadores.

Exemplo de bloqueios que podem ser aplicados para proteção dos trabalhadores
5.2. Plano de radioproteção

O Plano de Radioproteção institui o Serviço Interno de Radioproteção
(SIR), que é um grupo técnico formado por profissionais treinados e habilitados
para elaborar, executar, gerenciar e fiscalizar todos os controles e ações necessá-
rias para conter os potenciais efeitos nocivos das radiações. O SIR é constituído
de:
• Titular da Instalação: Pessoa física comumente responsável legalmente
pela tomada de decisão da instalação ou empresa. Apresenta cargo de ge-
rência ou direção da planta licenciada;
• Supervisores de Proteção Radiológica: Designação dada aos profissionais
nomeados pelo titular da instalação para responder pela implantação, ma-
nutenção e fiscalização das atividades de controles técnicos e administra-
tivos, bem como seus respectivos registros estabelecidos pelas Normas de
Proteção Radiológica.
• Indivíduos Ocupacionalmente Expostos (IOE): Designação dada aos
profissionais diretamente relacionados ao trabalho ou atividades com fon-
tes radioativas.
O plano também menciona as fontes usadas na instalação, os meios de
proteção, monitores portáteis usados para avaliação das fontes e, por fim, men-
ciona a periodicidade dos treinamentos a serem realizados. Ou seja, este plano
apresenta a gestão completa das fontes radioativas da instalação licenciada pela
CNEN.
5.3. CONTROLES DE SEGURANÇA

Todos os controles atribuídos pelo Plano de Radioproteção têm como objeti-
vo garantir a menor dose possível. A dose radiológica é definida pela quantidade de
radiação que interage com o corpo ou objeto por um determinado tempo. Assim,

quanto maior a dose, maior a probabilidade de um efeito ou de seu agravamento,
caso ele se manifeste.
Abreviando, a dose é definida por:
Dose = Exposição x Tempo
Os limites de dose anuais são definidos pela CNEN-NN-3.01: Diretrizes
Básicas de Proteção Radiológica. A norma estabelece o limite de 20mSv (miliSie-
verts) para os indivíduos ocupacionalmente expostos e 1mSv para indivíduos do
público, ou seja, pessoas que não trabalham expostos a radiação.
LIMITES DE DOSE ANUAIS [a]

Indivíduo ocupacional- Indivíduo do
Grandeza Órgão
mente exposto público
Dose efetiva Corpo Inteiro 20 mSv [b] 1 mSv [c]
Cristalino 20 mSv [b] 15 mSv
Dose equivalente Pele [d] 500 mSv 50 mSv
Mãos e pés 500 mSv -
[a]- Para fins de controle administrativo efetuado pela CNEN, o termo “dose anual” deve ser
considerado como dose no ano calendário, isto é, no período decorrente de janeiro a dezembro
de cada ano.
[b]- Média aritmética em 5 anos consecutivos, desde que não exceda 50 mSv em qualquer ano
(alterado pela Resolução CNEN 114/2011).
[c]- Em circunstâncias especiais, a CNEN poderá autorizar um valor de dose efetiva de até 5
mSv em um ano, desde que a dose efetiva média em um período de 5 anos consecutivos não
exceda a 1 mSv por ano.
[d]- Valor médio em 1 cm2 de área, na região mais irradiada.
O monitoramento da dose ocorre com o uso de dosímetros. Esses dosíme-

tros devem ser utilizados sempre que o indivíduo interaja com a fonte radioativa
ou encontre-se em um ambiente que exista emissão de ondas radioativas, ou seja,
sempre que o trabalhador estiver exposto a fonte radioativa, ele deverá portar o do-
símetro individual. Mensalmente, o Serviço Interno de Radioproteção substituirá
o dosímetro, sendo usado um novo dosímetro por 30 dias e o anterior deverá ser
enviado ao laboratório credenciado pela CNEN, o qual está mencionado no Plano
de Radioproteção da instalação. O relatório da dosimetria é emitido, tornando-se
disponível eletronicamente para a instalação contratante do serviço de dosimetria
e também para a CNEN, que será comunicada pelo laboratório que avaliou e quan-
tificou a dose recebida e captada pelo dosímetro.

5.3.1. Controles individuais:
Estes controles têm caráter estritamente ocupacional, sob todo e qualquer
indivíduo cujas funções ou atividades laborais apresentem riscos, de exposição a
Radiações Ionizantes. São previstos nesses controles:
• Monitorações por dosímetro de radiação;
• Acompanhamento médico periódico por exames; e
• Treinamentos e reciclagens de segurança radiológica ocupacional.
5.3.2. Controle de áreas radioativas:

Os controles das áreas radioativas compreendem todo e qualquer tipo de
controle técnico e/ou administrativo aplicado sobre as áreas radiativas da insta-
lação. Dentre esses controles, estão inseridos:
• A classificação, delimitação e sinalização destas áreas; e
• Monitorações radiométricas periódicas com o uso de monitores portáteis.
Exemplo de monitor de radiação portátil Exemplo de sinalização de área

(Geiger)
5.3.3. Controles e registros administrativos:

Os controles e registros administrativos compreendem a elaboração, apli-
cação, manutenção e atualização de um sistema administrativo a ser mantido.
Dentre esses controles, estão compreendidos os seguintes documentos;
• Controle das fontes de radiação ionizante da instalação;
• Monitorações e avaliações radiométricas periódicas com dosímetros;
• Controle da instrumentação − monitores portáteis de radiação;
• Controle das áreas com sinalizações e controles de acesso;
• Relatórios de inspeção e auditorias da CNEN;

• Procedimentos para atendimento a situações de emergência radiológica;
• Licenças, certificações e autorizações operacionais concedidas pela
CNEN;
• Treinamentos periódicos de segurança radiológica;
• Planos e procedimentos operacionais e de segurança radiológica.
6.RESULTADOS
A gestão e o controle das exposições a radiação é um assunto pouco abor-
dado pelos profissionais de saúde e segurança do trabalho. É comum os profis-
sionais estarem familiarizados com outros perigos, como, por exemplo, o ruído
ou o calor, sendo estes mais comuns aos processos industriais e também mais
abordados nas discussões dos prevencionistas. A radiação, por sua vez, ainda
mais restrita aos processos industriais, clínicas médicas e hospitais, torna-se um
tópico destoante, pois apresenta alto potencial de danos aos seres vivos, mas ain-
da não é abordada de forma clara e concisa.
Como visto nesta lição aprendida, a gestão das fontes radioativas de uma
instalação está diretamente conectada com os controles existentes. Quanto me-
nor a exposição ou o tempo de trabalho, menor será a dose que o indivíduo ocu-
pacionalmente exposto receberá.
Não obstante, é necessário entender a classificação que a instalação está
licenciada, pois assim será possível entender o tipo de fonte radioativa e qual
a radiação emitida pela fonte, aplicando, dessa forma, controles eficazes para a
proteção dos trabalhadores expostos e também dos trabalhadores que não de-
vem receber doses de radiação, denominados pela norma como indivíduos do
público.
Assim, os controles citados nesta lição aprendida podem resultar em uma
gestão completa das fontes radioativas e das instalações licenciadas pela CNEN.
É importante destacar que os controles só são eficientes com equipes capacitadas
e treinadas periodicamente, bem como com o monitoramento periódico de todo
o sistema. Auditorias tornam-se uma excelente ferramenta para verificar se as
medidas encontram-se em pleno atendimento.
Por fim, não esgoto o assunto destacado nesta lição aprendida, pois a CNEN
possui diversas normas que podem ser enquadradas conforme os processos em
que a instalação licenciada está inserida.

WELLINGTON VOLPATO
Engenheiro Ambiental. Pós-graduado em Engenharia

de Segurança do Trabalho. Aluno da especialização em
Gestão do SGI pela PUC-Minas. Perito Judicial nas de-
mandas trabalhistas nas áreas de insalubridade, pericu-
losidade, previdenciária e acidentária. Assistente Técnico
Pericial e Higienista Ocupacional. Gestor do Serviço de Ra-
dioproteção desde 2015. Experiência de mais de 11 anos na área
de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente (SSMA) liderando
equipes, desenvolvendo projetos e programas voltados ao controle de perigos e tam-
bém da prevenção da saúde ocupacional dos trabalhadores. Atuação em diversos seg-
mentos, como construção civil, montagens industriais, metalúrgica, logística, indús-
tria plástica e química. Membro do SGI encarregado pelo processo de certificação e
manutenção da ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 de uma planta industrial química.


APOIO

Anderson Souza Pereira Cruz
Breno Meneses Lima
Elyvania Bruzaca Pires
Rômulo Fonseca Júnior
GESTÃO
Thais Pereira Monteiro Linhares

COMPLIANCE E GESTÃO INTEGRADA
PARA COMUNICAÇÃO INTERNA NA
CULTURA DE SEGURANÇA DA EMPRESA
Belém - PA

X

4. Contexto da
Organização
7.4.2
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Programas em saúde e segurança do trabalho não são gestão
Por muitos anos, os profissionais analisaram que fazer gestão em Saúde e
Segurança do Trabalho (SST) estava sendo resumido em elaborar um Programa
de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e um Programa de Controle Médico
de Saúde Ocupacional (PCMSO). Além disso, algumas empresas elaboravam o
Laudo Técnico das Condições do Ambiente de Trabalho (LTCAT). Um grande
engano de que se fazer gestão em saúde e segurança do trabalho era somente

elaborar o programa que mensura os riscos ambientais (físico, químicos e bio-
lógicos), gerando assim uma grande problemática nas empresas no que tange o
âmbito da gestão em SST.
Esse prejuízo perpetuou-se por longos anos em algumas empresas. Ao fazer
consultorias, observava-se o comportamento do empresário, o qual procurava o
profissional em SST somente para elaboração de programas (PPRA e PCMSO) e,
algumas vezes, solicitava-os e até mesmo pulava todas as etapas de uma estratégia,
planejamento e gestão aplicada a fim de uma melhoria contínua, confundindo re-
quisitos trabalhistas com os previdenciários. Achava tão confuso inicialmente e,
depois, percebi que era uma dor que as empresas estavam tendo ao fazer gestão
em segurança do trabalho, visto que as etapas não eram planejadas, muito me-
nos eram criadas estratégias para que a organização pudesse ter indicadores com
clareza, mensurar planos de ações com foco em resultado e verificar os riscos que
podiam causar impactos. Também não organizava-se para que a empresa estivesse
em compliance com os requisitos trabalhistas e previdenciários.
Em avaliação e entrevista com empresas, passei a escutar o empresário a
fim de entender o porquê de só se querer fazer os programas e não se ter uma
visão ampla e até mesmo uma conscientização para a criação de estratégias de
gestão, sendo que a empresa teria mais clareza, prevenção e cuidados com os
funcionários, controle e compliance com as conformidades, criando-se uma
cultura mais forte de segurança. Foi então que percebi uma grande proble-
mática e barreira para se fazer gestão em saúde e segurança do trabalho e um
ponto me chamou atenção: red flag (bandeira vermelha).
E essa bandeira é o grande impacto de não ter gestão ocupacional, até hoje
chamado de cultura do erro. E o que seria essa cultura? Uma falha em não ter
políticas internas de SST, não se fazer gestão, elaborar somente programas sem
objetivo estratégico − um erro em não ver o valor que a saúde e a segurança do
trabalho trazem para a empresa. Essa cultura foi gerada na empresa e no em-
presário devido ao fato de muitos profissionais incentivarem e concordarem em
simplesmente fazer programas (PPRA e PCMSO) sem estratégia, planejamento,
planos de ação coerentes com a realidade global da organização e o verdadeiro
compliance com clareza de conformidades.
Antes de tudo, vamos entender o básico do que é cultura: são conjuntos de
hábitos, crenças, que, feitos de forma repetida, se tornam um costume, o que gerou
uma visão equivocada para muitas empresas, que achavam o dcumento ineficiente,
citando que não entendiam o que isso dizia, ou seja, sem comunicação clara. E o
maior problema que chequei foram os programas, planos realizados todo ano e
que não tinham uma análise global atualizada, fazendo a gestão do documento
sem conformidade. Isso me despertou em educar a empresa antes de fazer gestão,
apresentar os resultados esperados, entender o nível de maturidade e a importância

de fazer estratégias, planejamento em saúde e segurança do trabalho, informando o
quanto é lucrativo à organização.
A ausência de comunicação interna integrada aos setores da empresa

Diante das consultorias feitas para o processo de gestão em saúde e
segurança do trabalho, algo me chamou atenção desde o início, até mesmo
ao sentar com empresário. Certa vez, numa empresa que possuía dois sócios,
em uma reunião, um deles me interrompeu e disse: “não vejo resultado al-
gum nesses programas de segurança do trabalho e já fiz, porém não entendi
e nem meus colaboradores, então me entregaram esse documento, mas não
compreendo e não consigo ter clareza para implantar”. Nisso, enxerguei uma
grande oportunidade de demonstrar o quanto é mais amplo e como vai além
do programa fazer gestão em saúde e segurança do trabalho aplicada a todos
os steakeholders, ou seja, as partes interessadas se beneficiam, e o quanto isso
poderia gerar resultados e melhorar o desempenho, performance e produti-
vidade da empresa.
Analisei nessa empresa, a qual possuía quase todos os programas em SST,
que faltava o principal, a gestão, que é o fundamental para que toda empresa
comece a entender programas, políticas, inovações e ideias a serem implanta-
das, pois o ponto macro para subir o nível e a gestão, de fato, começar a ser per-
cebida é ter comunicação interna. A empresa que deseja ter uma gestão e me-
lhor análise diante dos seus indicadores necessita de uma comunicação clara
dos setores dela, fazendo com que todos participem e entendam esse processo.
O principal problema causado pela falta de comunicação interna dos
setores em relação à saúde e segurança do trabalho é a ausência da cultura
de segurança, causando perda de produtividade, acidentes, custos, diminui-
ção do engajamento e de diálogos a fim de se traçar novas metas e planos
de ação para melhoria contínua na gestão da organização. A comunicação
age diretamente na governança corporativa, impactando na cultura organi-
zacional e gerando distanciamento dos clientes internos da empresa, assim
provocando enfraquecimento no comportamento seguro dos funcionários,
sendo que a cultura foi impactada pela ausência de feedbacks.
Ausência da Gestão Integrada para o fortalecimento da cultura de segurança

Venho abordar neste tópico uma visão que passei a adotar nas empre-
sas onde prestei serviços de consultoria sobre gestão integrada, obtendo um
resultado positivo. Notei que o problema da empresa está na ausência de uma
comunicação interna, que é aliada à gestão integrada, de forma estratégica e
planejada, para o fortalecimento da cultura de segurança e estando em confor-
midade com os requisitos normativos. Faz-se necessário ir além das normas e
legislação, criando, assim, um planejamento estratégico integrado com os de-

mais setores da organização, fazendo com que todos tenham ciência e conheci-
mento no fortalecimento da cultura e gestão em saúde e segurança do trabalho.
A gestão integrada tem um objetivo macro na organização e percebi que
não bastava implantar melhores ferramentas de gestão, ter um programa de pre-
venção para o trabalhador, se não fosse feito de forma estratégica com a partici-
pação dos demais setores. Para obter uma gestão estratégica em SST, precisaria
levar a segurança do trabalho à alta direção, o que não estava sendo realizado, e
envolver outros departamentos da empresa, como recrutamento e seleção, con-
tábil, financeiro, produção, meio ambiente e demais setores. A clareza da gestão
ocupacional está ligada e envolvida em todos esses setores da organização; do
contrário, o ambiente interno da empresa sofreria um grande impacto em sua
produção, custos e passivos em caso de acidentes, o que comprometeria seu fi-
nanceiro por ausência de gestão integrada e estratégia de prevenção.
Este enfoque deve envolver-se com os demais gestores para criar um
planejamento de prevenção não somente para os funcionários, mas a todo
ambiente corporativo, trazendo uma qualidade e harmonia ao meio, de forma
consciente, para que todos participem da criação dessa cultura de seguran-
ça. A empresa sempre busca mecanismos a fim de aumentar a produção de
mercadorias e serviços, mas cuidando do seu principal ativo, os funcionários,
e expandindo a produção, desenvolvendo a produtividade dessas pessoas e
minimizando os riscos contidos no ambiente de trabalho.
A compreensão de que os setores e gestores venham a ter uma boa co-
municação interna deve envolver os seguintes pilares: pessoas, financeiro, meio
ambiente, para assegurar e ter clareza de todos os riscos organizacionais. É
inevitável uma ação ou um risco não controlado, podendo gerar impacto direto
ao financeiro e ao meio ambiente da empresa. Portanto, a gestão integrada de
forma estratégica traz Environment, Health and Safety (EHS), que significa meio
ambiente, saúde e segurança do trabalho para garantir que não ocorram danos
ao corporativo, e buscar deixar o ecossistema de trabalho agradável e seguro.
Isso só acontecerá de forma positiva com a participação e envolvimento dos de-
mais setores, para que seja cumprido e haja controle na gestão em compliance
com requisitos trabalhistas, previdenciários e tributários, não onerando passivos
e, assim, minimizando esses riscos (que geram grandes impactos ao financeiro e
contábil da empresa) e transmitindo uma boa experiência dessa perante os seus
colaboradores, clientes, as partes interessadas e todo ecossistema organizacional.
3.APLICAÇÃO
Esta lição desenvolvida pode ser aplicada em todos processos de criação
estratégica e planejamento para uma gestão integrada em saúde e segurança do

trabalho, estando em conjunto e participação com os demais setores da organi-
zação e podendo realizar-se em todas as empresas de diferentes segmentos, as
quais buscam desenvolver uma melhora na sua comunicação interna e fortalecer
a cultura de segurança.
Para que a empresa tenha uma comunicação clara e objetiva no ambiente
de trabalho no que tange à SST, e também uma boa gestão estratégica, é ne-
cessário envolver seu time, capacitar, analisar os riscos, e inicialmente reunir os
gestores da organização ou profissionais de cada área da empresa para apresen-
tarem as estratégias de prevenção a fim de que todos participem e entendam.
Além disso, deve-se disponibilizar um orçamento para treinamentos, que são
investimentos fundamentais às pessoas desse processo, aumentando o capital in-
telectual da empresa.
5.METODOLOGIA
Diante das informações colhidas em relação à falta de gestão em saúde e
segurança do trabalho nas empresas, sobre as questões de comunicação interna,
gestão estratégica com os setores e a cultura do comportamento seguro, a meto-
dologia utilizada é um diagnóstico para levantar os indicadores e ver o termô-
metro que a empresa tem quanto ao seu clima organizacional, à comunicação, ao
relacionamento, nível de cultura e riscos que podem impactar e comprometer o
processo de gestão.
Saber o nível que a empresa se encontra quanto à maturidade ao se fazer ges-
tão em saúde e segurança ocupacional e suas necessidades emergenciais, priorizar e
mapear os processos de forma estratégica conforme a realidade da empresa quanto à
cultura de segurança e à participação dos setores e seus líderes. O desafio de implantar
uma cultura sólida de segurança está ligado à alta direção e, muitas vezes, exigimos
diretamente dos colaboradores ou simplesmente entregamos um equipamento de pro-
teção individual sem antes educá-los.
A alta direção, ou seja, o estratégico, precisa abordar e tratar os assuntos
relacionados à prevenção, planejar e participar desta implantação do suporte aos
líderes dos setores para uma boa comunicação interna, que fortifique a cultura
organizacional com responsabilidade em segurança do trabalho, criando estraté-
gias em busca de soluções que melhorem os processos, assim tendo uma gestão
com foco em resultados e melhorias contínuas, aumentando o nível de clareza à
gestão dos riscos ocupacionais, gerando mais conforto ao trabalhador e aumen-
tando a produtividade, o que traz resultados benéficos à organização.

Diagnóstico estratégico para nível de maturidade do comportamento seguro na
empresa com relação à comunicação interna entre os setores
1. Informações gerais da empresa
Empresa: CNAE: Grau de Risco:
Atividade Números de
CNPJ Principal: Funcionários:
2. Clima organizacional de prevenção
Resultados dos
Indicadores do clima da empresa Observação
Indicadores
Avaliar a rotatividade dos últimos 12 meses.
Como é o relacionamento e comunicação
entre os colaboradores.
Quantidade de afastados e motivos dos
últimos 12 meses.
Índice de reclamações trabalhistas dos
últimos 12 meses.
Controle de ponto, identificando atrasos,
motivos e saber o absenteísmo.
Entrevista de satisfação com os colaboradores.
Relatório sobre a análise dos indicadores do clima organizacional
Informações sobre a entrevista, documentos, textos, fotos, entre outros.
Nível de maturidade na cultura de segurança
A saúde e segurança Os gestores e líderes
do trabalho estão nos participam dos assuntos Existe gestão de/nos processos de
assuntos estratégicos de saúde e segurança do saúde e segurança do trabalho?
da empresa? trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não
Os colaboradores receberam
Os colaboradores
Existe envolvimento dos treinamentos sobre a saúde e
receberam
colaboradores com saúde e segurança do trabalho e quanto ao
treinamentos de
segurança do trabalho? uso de equipamentos de proteção
integração na empresa?
individual?
( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não ( ) Sim ( ) Não
Tipos de empresa quanto à maturidade na cultura de segurança (marque com “X”
o nível em que a empresa se enquadra de acordo com a análise).
Nível 1: Possui cultura de segurança
Nível 2: Sabe o que é cultura de segurança, mas não aplica
Nível 3: Não sabe o que é cultura de segurança
Observações.
Mensure os riscos e seus indicadores
Faça um relatório sobre os indicadores dos riscos mensurados e quais impactos podem
afetar a empresa por falta de gestão, cultura de segurança e comunicação interna.
Informe o que pode está gerando impactos socioambientais e econômicos dos riscos por
falta da cultura de segurança e comunicação, trazendo possíveis soluções.

1.Informações gerais da empresa
O preenchimento das informações do local e tipo de segmento da empresa
a fim de ter compreensão do grau de risco quanto à atividade que ela desenvolve
e o quantitativo de funcionários para o entendimento amplo da organização.
2.Clima organizacional de prevenção

O clima organizacional é o termômetro para coletar algumas informações
iniciais e saber qual a postura da empresa, além do clima quanto à gestão em saú-
de e segurança do trabalho, ou se os colaboradores e a empresa estão alinhados
aos processos de segurança do trabalho, possuindo consciência de prevenção.
Com essa análise, é possível verificar o que está acontecendo na empresa para po-
der começar a traçar-se estratégias diante da realidade coletada na organização.
Nas organizações existem inúmeros objetivos para sabermos o clima orga-
nizacional e um fundamental é entender o nível de satisfação dos funcionários
com relação à empresa e detectar algumas possíveis falhas no relacionamento
interno para planejar medidas e ações que aumentem a percepção na experiência
positiva em prevenção. Devemos fazer entrevistas com o corporativo da empre-
sa, analisar quantos trabalhadores estão afastados, ações trabalhistas na empre-
sa, adoentados e a rotatividade de contratados e demitidos no período de doze
meses. Os setores de departamento pessoal ou recrutamento e de seleção podem
transmitir essas informações para avaliação do clima em que se encontra a em-
presa.
Esse levantamento é para entender o clima organizacional diante da saúde
e segurança do trabalho. Se a empresa tem uma cultura e política que busque
prevenir e zelar por todos os seus relacionados, onde os funcionários tenham
prazer de trabalhar e se sintam seguros, não perderá talentos e evitará acidentes
que podem impactar o financeiro, gerando passivos trabalhistas, previdenciário
e multas, que, do contrário, poderiam ser investidos na gestão desses riscos para
a organização.
3.Nível de maturidade na cultura de segurança

A cultura de segurança é de responsabilidade de todos os funcionários de
uma organização, independente do nível, podendo passar do estratégico, tático
ao operacional; é importante que todos possam assumir uma política de preven-
ção e obter ações conforme as estratégias de gestão. A segurança do trabalho vai
além do simples ato de usar um equipamento de proteção individual, mas sim
ter consciência de que prevenir ao desenvolver sua atividade é fundamental para
todos, visto que uma ação pode gerar consequências em outras atividades dentro
do corporativo.

O ponto fundamental para saber em qual nível a empresa se encontra dian-
te de sua maturidade na cultura de segurança é analisar se possui gestão e contro-
le dos indicadores de saúde e segurança do trabalho, a comunicação interna entre
os setores. Também, se a alta direção participa das estratégias de prevenção, os
trabalhadores recebem treinamentos para se familiarizar ao iniciarem suas ativi-
dades, a organização como todo entende o valor da política de prevenção. Esses
indicadores são importantes para compreendermos quais as estratégias, planeja-
mentos e ações diante do que a empresa já possui e para aumentar o nível e forti-
ficar tal cultura, reduzindo acidentes oriundos de um comportamento inseguro.
Os treinamentos são fundamentais para essa conscientização. É essencial
que a empresa possua um planejamento para os seus treinamentos e que toda a
organização participe, de acordo com os níveis dos profissionais. Uma empresa
educada é a forma mais eficiente de se conscientizar, o resultado é o bem-estar do
corporativo e o aumento de uma produtividade saudável. Outro indicador bené-
fico é a comunicação interna dos departamentos, pois se os gestores transmitem
essa política aos seus liderados, estes terão o entendimento de que a responsabili-
dade da cultura de prevenção é de todos os clientes internos da empresa, ou seja,
os colaboradores.
4. Mensure os riscos e seus indicadores

Essa é a parte fundamental diante dos indicadores de performance que fo-
ram coletados e analisados. Agora, vamos mensurar as ameaças que esses indi-
cadores podem impactar de forma positiva à organização. Toda empresa e seus
setores possuem riscos, dentre os quais vamos avaliar os que estão relacionados à
gestão em saúde e segurança ocupacional, à cultura de prevenção, à comunicação
interna que a empresa possui, gerando um diagnóstico desses itens que possibili-
tam saber o nível de maturidade da empresa na gestão ocupacional.
Os riscos seriam os que geram impactos negativos para os empregados e
no financeiro da organização, por não estarem cumprindo os requisitos traba-
lhistas e previdenciários. A ausência da política interna de prevenção traz prejuí-
zos socioambientais e econômicos pelo fato da empresa não possuir uma gestão
estratégica, além de objetivo na cultura de segurança, o que pode influenciar
nesses impactos e passivos que comprometem diretamente o caixa e a imagem
da organização.
6.RESULTADOS
O principal motivo das organizações não possuírem uma boa gestão ocupa-
cional é por estarem preocupadas somente com requisitos legais, e não em preven-
ção. A SST é a estratégia que toda empresa deve se preocupar a fim de que o seu

ambiente interno esteja protegido e o externo não seja afetado por alguma ação ou
comportamento que tenha impactos socioambientais, prejudicando a empresa e
terceiros. A saúde e segurança do trabalho estão ligadas em todos os pilares da em-
presa, começando com a alta direção conectada diretamente à cultura organizacio-
nal para que se possa criar estratégias de gestão, mapeando os processos e traçando
a diretriz da cultura de segurança.
A gestão em saúde e segurança do trabalho é um conjunto de ações fei-
tas diante de todo um processo estratégico, mapeado com clareza, a parte tá-
tica da organização, ou seja, os gestores entram com um papel fundamental
para fortificarem essa cultura de prevenção em seus departamentos, tendo uma
comunicação clara e objetiva para que todo processo traçado seja realizado. É
inevitável atingir prevenção em todo o corporativo se não tiver uma comunica-
ção interna com os demais setores a fim de que entendam que prevenção é papel
de todos, aumentando, assim, o nível de consciência sobre a cultura de segurança.
Para atingirmos um bom resultado e manter a gestão continuada, devemos
estar sempre analisando as estratégias e validando novas ferramentas de acordo
com a mudança de comportamento do corporativo. Diante do cenário que vive-
mos, com mudanças constantes e cada vez maiores, faz-se necessário o uso de
tecnologias e inovações que beneficiam a atividade do gestor em saúde e segu-
rança do trabalho. A melhoria contínua na gestão é crucial para mantermos uma
cultura de prevenção definida e forte a fim de que outros colaboradores, ao serem
admitidos, participem do processo cultural que a empresa possui, obtendo dire-
trizes que minimizem os riscos em acidentes, impactos ambientais e financeiros,
e mantendo uma gestão em saúde e segurança ocupacional com resultados posi-
tivos. Percebemos que fazer gestão inicia-se de cima para baixo, pois não adianta
entregar o melhor equipamento de proteção individual, ou ter um excelente trei-
namento, se a empresa não estiver estratégias, comunicação com objetivos claros
e cultura de segurança para que a prevenção seja feita.

ALESSANDRO RAFAEL SOUZA SANTOS

em Gestão Estratégica. Bacharel em Ciências Contá-
beis, MBA em Gestão Tributária e Contabilidade di-
gital. Pós-graduação em Marketing e Inteligência Digi-
tal. Técnico em Segurança do Trabalho, Auditor Interno
e Certificado em SGI (ISO9001, ISO14001, ISO 45001).
Atuante em Consultorias de Gestão de Riscos Corporativo, Com-
pliance, Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho, Saúde e Segurança Meio Am-
biente SSMA. Gestão de Processos, Indústria 4.0, Environment, Health and Safety
– EHS, Marketing e Estratégias, com experiências em diversas empresas, indústrias,
comércio, logística, hospitalar e rural. Professor e treinador em cursos de Gestão Es-
tratégica, Mapeamento de Processos na Indústria 4.0, Gestão em Saúde e Seguran-
ça do Trabalho e Compliance, eSocial e Tributos em SST e Transformação Digital.
Idealizador do curso Gestão Estratégica Integrada em Recursos Humanos e Saúde e
Segurança do Trabalho e Gestão em SST 4.0.


PART“CIPA”TIVA: GESTÃO PRÁTICA DA
COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE
ACIDENTE DE TRABALHO – CIPA
Alvaro Domingues da Silva
Arraial do Cabo - RJ

X

4. Contexto da
Organização
7.3
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Os trabalhadores se apresentam como uma parte fundamental para alcan-
çar, manter um patamar satisfatório de segurança no trabalho e atingir o objetivo
da empresa no que tange à gestão de Saúde e Segurança do Trabalho.
Ratificado pela “nova” norma regulamentadora – NR1 (Portaria SEPRT n.º
6.730, de 09 de março de 2020, publicado em 12/03/20), o seu item 1.4.1 indica
que cabe ao trabalhador, alínea g): “implementar medidas de prevenção, ouvidos
os trabalhadores, de acordo com a seguinte ordem de prioridade: Eliminação;
proteção coletiva; medidas administrativas e EPI”.

Na mesma linha de pensamento, a ISO 45001: 2018, em seu item 5.4 Con-
sulta e participação de trabalhadores, fomenta a organização a estabelecer, imple-
mentar e manter um(ns) processo(s) que propiciem a consulta e a participação
dos trabalhadores, desde o desenvolvimento, planejamento, implementação, ava-
liação de desempenho e ações de melhoria do sistema de gestão de SSO.
Para endossar essa importância dos trabalhadores frente à prevenção de
acidentes, a norma regulamentadora – NR 5 (Comissão Interna de Prevenção
de Acidente de Trabalho – CIPA) institui a constituição da Comissão visando
garantir a realização de ações essenciais para auxiliar nesse processo. Sua obriga-
toriedade se dá por meio da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT. A CIPA,
portanto, deve ser constituída por um grupo de trabalhadores eleitos pelos em-
pregados e por representantes do empregador.
É comum surgirem dúvidas quanto a essa quantidade paritária de repre-
sentantes dos empregados e representantes do empregador. Para dirimir essa dú-
vida, vamos citar um exemplo: uma empresa classificada no grupo C-1, com 90
(noventa) empregados, segundo o quadro I, deverá ter 3 (três) titulares e 3 (três)
suplentes representantes eleitos pelos empregados, e 3 (três) titulares e 3 (três)
suplentes representantes nomeados pelo empregador.
Diante do exposto, o objetivo desta lição aprendida é estruturar e fomentar
a atuação da CIPA, de uma forma mais ativa e estratégica, para que a comissão
atue preventivamente e desenvolva uma gestão sistemática de trabalho quanto
à identificação, análise e tratamento dos desvios/riscos antes que estes evoluam
para incidentes/acidentes.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida se aplica a todas as empresas que se enquadram no
dimensionamento da Norma Regulamentadora – NR 05, Comissão Interna de
Prevenção de Acidente – CIPA, e que buscam otimizar a atuação e prevenção de
acidentes.
Com base na otimização dos recursos e em função do aproveitamento de
uma equipe que, por lei, já deve ser formada, este projeto não contempla custos
diretos, mas sim investimentos de esforços e sistemáticas de trabalho de gestão
dos recursos já estipulados pela empresa.
5.METODOLOGIA0
Peter Drucker nos convida a uma reflexão acerca da estratégia e valoriza-
ção da cultura para o sucesso em gestão quando ele afirma que “A cultura come a
592 Alvaro Domingues da Silva

estratégia no café da manhã”, ou seja, as pessoas e suas respectivas culturas supe-
ram até as maiores estratégias.
Nessa mesma linha de pensamento e dando a devida importância aos tra-
balhadores como parte integrante dessa gestão estratégica de saúde e segurança
ocupacional, a CIPA deve ser utilizada para traçar um plano de trabalho simples,
o qual deve incluir objetivos, metas, cronograma de execução e estratégia de ação
nos moldes da metodologia 5w2h. A confecção do plano do trabalho deve visar a
participação efetiva e visível da CIPA, fortalecendo a sua importância e proativida-
de, contribuindo dentro de suas possibilidades e compromisso para a eliminação
de perigos, mitigação dos riscos, além de melhoria das condições de trabalho.
É válido reforçar que isso pode ser compatibilizado de forma estruturada
nas próprias atas de reunião, dispensando a necessidade de confecção de outros
procedimentos/documentos.
Partimos do princípio de que a empresa garantirá que os membros da CIPA
tenham liberdade e disponibilidade de tempo necessário para a execução desse
plano e/ou mesmo tempo para um monitoramento contínuo, além de análise
crítica da alta direção quanto ao andamento da sua execução.
A participação da equipe de Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segu-
rança - QSMS, ou dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho - SESMT, quando houver, deverá acompanhar e suportar
as ações da CIPA quando necessário, assessorando-os tecnicamente.
A figura abaixo apresenta o modelo de ATA proposto para estruturar as
ações efetivas da CIPA.
Descrição: ATA de reunião da CIPA pré-moldada para envolvimento/participação da alta

direção e equipe de QSMS da empresa, embutida já com o plano de ação modelo 5W2H.

A CIPA tem um papel de suma importância no que tange à avaliação dos
riscos e desenvolvimento de planos para reduzir e/ou eliminar perigos e riscos.
Em complemento, ela desenvolve um papel estratégico para melhorar o desem-
penho do sistema de gestão de SST em conjunto com a liderança.
Um dos fatores de maior relevância da comissão para que seja desempe-
nhado um excelente trabalho é o comprometimento. Sem o devido compromisso
em fazer o que deve ser feito, a gestão da CIPA fica comprometida e, por tabela,
a organização ficará sem esse suporte, culminando em maior risco de acidente.
Nesse mesmo pensamento, essa metodologia contempla a aplicação de um
termo de compromisso a ser assinado por todos os participantes da CIPA, como
forma de ter uma evidência registrada, formalmente, conforme formulário abai-
xo.
6.RESULTADOS
O custo de um incidente ou acidente pode levar uma empresa à falência
e/ou vitimizar fatalmente um trabalhador, apresentando-se como um risco real.
Tal risco deve ser mitigado veementemente e a grande responsável por isso é a
organização, que, por sua vez, conta com o suporte da equipe especializada no
assunto, ou SESMT (onde tiver), com os próprios trabalhadores e seu sistema de
gestão em segurança.
A CIPA se torna mais um elo dessa prevenção de acidentes, mas, para que
esse elo seja efetivo e some esforços para manter um ambiente de trabalho mais
seguro, ela deve ser atuante. Para tanto, deve ser estratégica e visível, se fazer
presente/constante nos ambientes de trabalho, avaliar e prevenir riscos. Tal como
previsto nas normas regulamentadoras, devem ser realizadas verificações nas
áreas da empresa.
Essa atuação, integrada com a participação e o monitoramento da alta di-
reção, contribui significativamente para uma melhoria contínua do desempenho
da empresa em SST, indo ao encontro de seus objetivos, que é eliminar o perigo
e reduzir o risco.
594 Alvaro Domingues da Silva

ÁLVARO DOMINGUES DA SILVA

em Gestão Estratégica. Bacharel em Ciências Contá-
beis, MBA em Gestão Tributária e Contabilidade digi-
tal. Pós-graduação em Marketing e Inteligência Digi-
tal. Técnico em Segurança do Trabalho, Auditor Interno
e Certificado em SGI (ISO9001, ISO14001, ISO 45001).
Atuante em Consultorias de Gestão de Riscos Corporativo,
Compliance, Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho, Saúde
e Segurança Meio Ambiente SSMA. Gestão de Processos, Indústria
4.0, Environment, Health and Safety – EHS, Marketing e Estratégias, com expe-
riências em diversas empresas, indústrias, comércio, logística, hospitalar e rural.
Professor e treinador em cursos de Gestão Estratégica, Mapeamento de Processos
na Indústria 4.0, Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho e Compliance, eSocial
e Tributos em SS e Transformação Digital. Idealizador do curso Gestão Estratégica
Integrada em Recursos Humanos e Saúde e Segurança do Trabalho e Gestão em SST
4.0.


COLETA DE INFORMAÇÕES
PARA ANÁLISE DE OCORRÊNCIAS
Anderson S. Pereira Cruz

Timóteo - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Você já deve ter se deparado com algumas investigações e análises de ocor-
rências que foram difíceis de encontrar as causas. Aprender com as experiências
dolorosas é extremamente necessário para não repetir. Por muitas vezes, temos a
oportunidade de aprender com as ocorrências adversas no trabalho.
Há empresas que tratam o termo como eventos, outras como incidentes,
acidentes e aqui vamos considerar como ocorrência. Para fim de aprendizado, a
palavra ocorrência deve ser entendida como sinônima de acidentes, incidentes,
eventos ou quaisquer outros termos semelhantes.

Cada empresa possui um método, procedimento ou instrução para investi-
gar e analisar as ocorrências. Contudo, vale ressaltar que as análises e investigações
devem gerar aprendizado para que a ocorrência não seja repetitiva dentro da em-
presa.
Embora haja mecanismos para evitar, é possível ocorrer falhas. Agora é im-
portante realizar uma excelente análise e encontrar as verdadeiras causas para ga-
rantir às pessoas que estão debaixo da mesma condição de risco que o acidente não
mais acontecerá.
Aqui veremos uma importante etapa que serve para qualquer método uti-
lizado ou procedimento de análise e investigação, o qual, certamente, irá facilitar,
subsidiar e enriquecer consideravelmente as investigações e análises das ocor-
rências.
3.APLICAÇÃO
Esta lição é de simples implementação e é destinada a todas as empresas e
todos os setores que tenham análise e investigação das ocorrências, e que tenham
a necessidade de enriquecer esse procedimento para que as verdadeiras causas
sejam encontradas.
Por conta da simplicidade do método, não necessita do envolvimento de
custos diretos e significativos a depender da empresa. Elaborar o procedimento
de reconhecimento e direcionar esforços é o suficiente. Importante capacitar o
SESMT da empresa quanto aos procedimentos de análise e investigação de ocor-
rências.
5.METODOLOGIA
Após relato ou comunicação da ocorrência, o processo deverá iniciar com
a sua aplicação. Recomendamos levar esse documento para fazer parte, compor e
integrar o procedimento ou instrução utilizado dentro de sua empresa.
Importante designar os membros responsáveis pelo preenchimento desse
check de coleta de informações, treiná-los no processo e realizar algumas simu-
lações. Supervisores e encarregados devem ser orientados que, após a ocorrência,
as atividades precisam ser paralisadas e a área/local isolada para evitar o surgi-
mento de novas fontes de risco e, consequentemente, novas ocorrências vítimas.
Além disso, é importante priorizar o atendimento à vítima, caso tenha, ou de-
mais vítimas. Alterar um ambiente onde houve uma ocorrência ou não preservá-

-lo pode constituir um grave erro ou falha quando há o forte desejo da instituição
em não repeti-los.
O responsável pela aplicação do check-list deverá chegar ao local e ir até as
testemunhas para coletar as informações de maneira fiel e autônoma. Não pode
ser pressionado para que as atividades/tarefas retomem a normalidade até que
seu trabalho seja concluído.
Após o completo preenchimento do check-list e término desse processo de
coleta das informações, a análise e investigação da ocorrência terá informações
e subsídios suficientes para ser a mais completa possível, independente da meto-
dologia aplicada.
Veja na imagem abaixo um modelo completo a ser implantado como check
de coleta de informações proposto como case de sucesso em saúde e segurança do
trabalho.
O formulário está em duas páginas e é organizado da seguinte forma:
1. Dados dos empregados envolvidos na ocorrência;
2. Testemunhas;
3. Elementos de Verificação;
3.1. Documentação e Procedimentos;
3.2. Condições do ambiente no momento da ocorrência;
3.3. Pessoas/Equipamentos;
3.4. Condição de Organização de Procedimento.

A empresa deve adaptar o formulário acima para inseri-lo dentro do contexto de sua realidade.

6.RESULTADOS
Investir em gestão e aperfeiçoamento dos processos são fatores em comum
entre as empresas que apresentam grandes resultados em saúde e segurança do
trabalho. Aplicar um check na coleta de informações para análise de ocorrência
na sua empresa faz parte de um protocolo de sucesso.
Esse case é simples e eficaz. Após inseri-lo dentro de seus processos, as análises
facilitarão o encontro das verdadeiras causas e o combate dentro de seus processos,
fazendo com que seus empregados não somente aprendam com os erros, mas consi-
gam evitá-los.

ANDERSON SOUZA PEREIRA CRUZ
Bacharel em Teologia; coach; técnico de Segurança

do Trabalho, com ênfase em gás e petróleo; estudan-
te de Engenharia de Produção e Psicanálise.
Atualmente trabalha como técnico de Segurança do
Trabalho Especializado na empresa Vale S/A.
Há mais de 18 anos atua em grandes e relevantes projetos, em
diferentes setores das indústrias siderúrgica, petrolífera e cons-
trução civil, dentro e fora do Brasil. Seus principais trabalhos abrangem as áreas da
Construção Civil (complexos portuários, startups de coquerias, minas a céu aberto,
Oficinas de manutenção, etc.), das Plataformas de Petróleo, Treinamentos e docên-
cia em cursos técnicos. Possui cursos de Análise e Investigação de Acidentes pela
Fundacentro. É também desenvolvedor de metodologia prática e dinâmica para
analisar e investigar os incidentes de trabalho.


AMOSTRAGEM SEGURA EM DETECTORES
INDIVIDUAIS DE GASES PARA MONÓXIDO
DE CARBONO (CO) NA SIDERURGIA
Breno Meneses Lima
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
O objetivo central desta lição é sensibilizar, instruir e aprimorar o conheci-
mento dos integrantes, de modo a reduzir desvios, incidentes e acidentes através
de um programa de inspeção de segurança voltado ao conhecimento de gases
e seus riscos com a verificação amostral dos detectores individuais de CO e/ou
multigases.
Devido à exposição ao monóxido de carbono (CO), gás reconhecidamente
asfixiante e tóxico que pode levar à morte (sendo o mesmo inerente ao proces-
602 Breno Meneses Lima

so siderúrgico), foram registradas ao longo dos anos, em grandes empresas do
ramo, ocorrências em que, por diversas vezes, sua causa raiz correspondia ao
poder de decisão do trabalhador em desprezar e resetar o alarme sonoro presente
no equipamento, cujo parâmetro possui configuração de disparo a partir de 39
ppm. Nessa situação, exige-se do profissional o procedimento de interrupção das
suas atividades, acompanhamento da permanência ou não do gás, e promoção da
evacuação, caso haja acréscimos superiores a 60ppm.
A confiança inabalável, a crença na qual seu organismo é resistente, a con-
vivência com equipamentos sabidamente degradados e não reparados, além do
favorecimento de passagens de plumas/ventos que dissipam o bolsão com o gás,
dando a falsa impressão de normalidade e, de certa forma, de alcance de resul-
tados operacionais, são fatores que geravam a ideia de que uma simples dor de
cabeça era sintoma inerente de um “homem de aço da siderurgia”.
Com o agravamento de casos, melhores apurações e reconhecimento de
falhas, chegou-se à necessidade de trabalhar o comportamento das pessoas em
relação ao inimigo invisível. Os esforços de grandes empresas em realizar inves-
timentos de salvaguardas instrumentadas de segurança, com projetos modernos
de sensores, executores de lógica e elementos finais que resultassem em um ro-
busto sistema instrumentado de segurança, demandaria tempo e aperfeiçoamen-
to, desde estudos semiquantitativos de risco até a implementação desejada.
Dessa forma, restou a necessidade de revelar ao operador e mantenedor
que sua performance dentro da rotina e, também, em uma parada geral, através
de uma estratificação de dados do seu aparelho, parte da sua jornada e pode lhe
salvar a vida.
Felizmente, a alta direção das organizações já compreendeu que a punição
ao trabalhador não resulta em aprendizados e só oferece a falsa tratativa de que
sua postura em permanecer com um equipamento apitando no Tórax seria um ato
negligente. Na verdade, pouco se tinha de empatia para um processo complexo,
comum aos altos fornos.
Dentro desse resgate de empatia, nada melhor do que levar a liderança ao
encontro daqueles que mais se expõem. Aproveita-se a agenda de caminhadas
semanais de segurança para reservar um tema voltado aos riscos de intoxicação
com o CO.
Assim nasceu o programa de abordagem segura, alavancada pela liderança
e cuja estrutura contava com o apoio da equipe de bombeiros e da segurança do
trabalho. Contava também com expertise da fornecedora de equipamentos de
detecção de gases para eventual auxílio na leitura dos dados, os quais são retira-
dos de cada aparelho, cuja metodologia veremos no item 5.

3.APLICAÇÃO
Sobre as áreas operacionais com reconhecido risco de exposição ao CO
requer formação de equipe multidisciplinar durante a agenda fixa da caminhada
de segurança, posse de formulário específico e detectores reservas de CO para
realizar abordagem.
Anexo I
A equipe deve ser constituída por gerentes e coordenadores no papel de

auditores, técnicos de segurança do trabalho quanto ao planejamento e controle
das escalas, executantes abordados e equipe de bombeiros que farão a leitura dos
aparelhos após o término da caminhada.
Obs: A inclusão da equipe de bombeiros no programa deve-se ao fato da
mesma fazer a gestão do recebimento, identificação, avaliação dos parâmetros e
controle dos detectores; por ter um setor que abriga as oficinas de testes e calibração;
e por contar com a estrutura interna de atendimento e assistência ao fornecedor na
planta. A distribuição dos detectores para as áreas passa pelos bombeiros. Fica a
critério da organização a definição da sua estrutura conforme seu quadro e política
de gestão de segurança.

Listagem ou controle eletrônico da relação dos detectores homologados
por seu usuário, contendo TAG do equipamento e nome completo, além de fun-
ção com a matrícula do usuário. Importante sinalizar que o aparelho é individual
e intransferível.
Software de estratificação de dados conforme a especificação da empresa
fornecedora dos detectores de gás.
Política de segurança com auditoria de campo, incluindo a caminhada de
segurança definida para liderança e em conformidade com o programa de objeti-
vos e metas da organização; inclusão de resultados nos rituais de gestão e análise
crítica.
5.METODOLOGIA
Toda liderança, força de trabalho, equipe de bombeiros e empresas contra-
tadas deverão estar treinadas nesse procedimento. A abordagem deverá ser feita
com as equipes de turno e ADM para toda força de trabalho, incluindo os líderes.
Será feito um ciclo de abordagens de modo que todas as equipes do tur-
no sejam contempladas no programa. Será também estruturado um calendário
conforme planejamento da caminhada de segurança, em especial quando for de-
finido o tema “Trabalho com Gases e Substâncias Perigosas. Obs: Sua aplicação
poderá ser feita fora da programação a critério da liderança.
Especificamente para o dia da amostragem segura dos detectores, o mesmo
será feito com formulário específico (ver Anexo I), que estará nas mãos do coor-
denador e do técnico de segurança do trabalho.
O formulário deverá conter duas vias: uma via para o auditor e a segunda
via para o colaborador abordado. Por outro lado, na data específica da caminha-
da serão recolhidos 04 (equipamentos), considerando sempre a paridade, ope-
ração e manutenção. Deverão ainda ser providenciados detectores reservas para
que seja disponibilizado ao integrante, já que o mesmo não deve interromper as
suas atividades, nem ficar desprotegido.
Os detectores reservas devem ser identificados de forma diferenciada, de
modo que os relacione a essa política. Todos os parâmetros legais e normativos
devem ser observados e exigidos para garantir, de forma contínua, o monitora-
mento individual.
Por sua vez, o executante, durante o período em que estiver de posse do
detector reserva, deverá se responsabilizar pelo mesmo. Vale lembrar que caberá
somente ao auditor, ou alguém por ele representado, encaminhar os detectores
ao departamento de supervisão dos bombeiros para a devida análise técnica.

Por conseguinte, o bombeiro vai submeter o detector selecionado para o
programa específico de estratificação dos dados técnicos e normativos, levando
seguidamente ao auditor os resultados encontrados. Além disso, o auditor tem a
responsabilidade de reportar ao líder do integrante abordado os resultados en-
contrados, seja ele em conformidade ou com anomalias. Ademais, sendo o audi-
tor também o líder, deve ser adotado o mesmo critério.
Os dados dos estudos deverão vir em forma de relatório gerencial, emitidos
pela equipe de bombeiros para apresentação mensal nas reuniões de rotina.
Já o programa deve ser abrangente às contratadas que possuam o recurso
de estratificação, conforme modelo do detector. Cabe ao líder das contratadas
realizar o fluxo e levar os resultados ao gestor.
Fluxograma:

6.RESULTADOS
Comportamentais: levar aos integrantes o aprimoramento dos riscos com
gases e reponsabilidade em reporte de eventos com os detectores e equipamentos.
Cenários acidentais: apoio para trazer o cenário à normalidade da opera-
ção a partir da identificação dos pontos de fuga e vazamento de gás.
Calibração: verificar a correta periodicidade conforme selo emitido pelo
fabricante do aparelho.
Identificação do usuário: certificar-se de que o termo emitido do aparelho
está em seu nome, evitando empréstimos e/ou utilização de outros usuários.
Conservação do equipamento: analisar se as condições de uso e conserva-
ção não comprometem o funcionamento do aparelho.
Leitura do aparelho: estratificação de dados informa os níveis de exposição
do usuário com base nos níveis de alarme definidos para o aparelho específico.
Obs: A confirmação de dados de exposição acima dos limites de tolerância

devem ser apurados antes de tiradas as conclusões. Deve ser confirmado, por exem-
plo, se o integrante fez uso de ar respirável em um ambiente reconhecido de vaza-
mento de gás e onde foram tomadas todas as medidas de segurança, com adoção do
sistema de ar respirável e proteção com a atividade formalmente liberada.
Conforme os níveis de anomalia identificados, caberá ao líder direto do

integrante avaliar a abrangência do aprendizado e/ou reforçar relatórios de novos
projetos para eliminar potenciais intoxicações.
O reconhecimento das conformidades é divulgado e a sua boa prática deve
ser abrangente.

BRENO MENESES LIMA
Engenheiro Civil pós-graduado em Engenharia

de Segurança do Trabalho e Processos. Possui 15
anos de experiência em avaliação de riscos em
empresas nacionais e multinacionais. Nos últi-
mos quatro anos atuou na prevenção de acidentes
no segmento siderúrgico. Destaca a vivência quanto
à análise e inventário de riscos de atividades críticas,
coordenação de equipes com motivação e cobrança de resul-
tados, experiências internacionais com troca de boas práticas de segurança
do trabalho, gestão de indicadores, aprendizados de ocorrências e inserção
desses temas junto a alta liderança. Forte aderência aos valores e cultura das
organizações empresariais.
Tem grande experiência na interação com pessoas em diferentes níveis, sen-
sibilização de equipes operacionais, métodos de investigação de acidentes.
Oferta soluções de combate a perdas dentro das diretrizes políticas, requi-
sitos legais e custos. Atualmente desenvolve atividades como Engenheiro de
Segurança de Processos na área de logística intermodal.


PROGRAMA PADRINHO
Elyvania Bruzaca Pires
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização
7.3
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
A admissão de empregados em uma empresa é um momento importante
para ambos os lados, empregador e empregados. Para a empresa, pois re-
presenta um crescimento, evolução, expectativa de aumento de produção,
aumento no segmento de mercado etc. Para o empregado é um marco im-
portante na sua carreira profissional, e este marco traz inúmeros desafios,
positivos e negativos. Vou dar ênfase aos desafios negativos tendo em vista a
apresentação da boa prática para tratar tais desafios. Cito, entre estes desa-

fios, medo, insegurança, falhas na percepção de riscos, além da dificuldade
de entrosamento e relacionamento com sua equipe de trabalho, sua liderança
etc. Tudo isso aumenta a exposição aos riscos e consequentemente à pro-
babilidade de acidentes. Para a empresa, aumenta a quantidade de pessoas
expostas aos riscos e as possibilidades de acidentes; com os acidentes, há o
risco à sua imagem.
Para superar esses desafios, as empresas investem nos treinamentos ad-
missionais, sendo uma prática comum adotada por todas as empresas em
todos os segmentos e tamanhos. Empresas maiores mantêm um programa
estruturado que faz parte do seu sistema de gestão. Já as microempresas po-
dem não ter isso estruturado, mas é prática que façam as orientações iniciais
quando da admissão de um novo empregado.
Os programas de treinamento admissionais têm por objetivo “ambien-
tar” os empregados na empresa e facilitar sua adaptação, fazendo com que
conheçam as regras e procedimentos adotados num âmbito geral da empresa,
bem como no local onde irão atuar. De acordo com Chiavenato (2005), o trei-
namento é “o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar”. Porém, os
investimentos apenas em treinamento podem não ser suficiente para garantir
que os empregados alcancem o nível de excelência esperado.
Geralmente, os programas de treinamento admissionais duram cerca
de 1 semana. Neste período, os empregados recém-admitidos recebem uma
grande quantidade de informações e o que frequentemente ocorre em sala
de aula e era para ser uma “preparação” acabam, em alguns casos, sendo
mais um fardo, ou um risco.
Outra questão a se considerar é que os programas de treinamento ad-
missional, como o próprio nome diz, só estabelecem práticas para a admis-
são, mas é sabido que qualquer mudança, de setor, de processo, de atividade,
máquina etc., também requer uma capacitação, pois nessas situações o em-
pregado passa a ser novo, exposto a novas condições de trabalho e, porque
não dizer, de riscos.
Diante do exposto, o objetivo deste artigo é apresentar o “Programa Pa-
drinho”, que visa, além de treinar, transmitindo as informações de procedi-
mentos, políticas e normas, ambientar e orientar o empregado em seu local de
trabalho de forma prática, tendo uma pessoa a lhe acompanhar por um deter-
minado período, o “padrinho” ou “madrinha”. Segundo William Glasser, uma
pessoa aprende mais quando são adotados métodos “ativos”, conforme mostra
a Figura 1. É exatamente usando esses métodos que o programa é fundamen-
tado, na conversa, no debate, na prática. E acaba sendo uma via de mão dupla,
pois o padrinho que ensina também está aprimorando seu aprendizado.
610 Elyvania Bruzaca Pires

Figura 1 – Pirâmide de Aprendizagem de Wiliam Glasser.
3.APLICAÇÃO
Este programa pode ser aplicado em qualquer tipo de empresa, com qual-
quer tipo de segmento, de qualquer tamanho. A premissa para sua aplicação é
que tenha, em algum momento do seu ciclo de vida, a admissão de empregados
ou empregados que mudem de área, de setor, de processo etc.
Para implantação deste programa, não se faz necessário grandes investi-
mentos para aquisição de recursos. Os recursos que podem ser utilizados são
bótons, crachás, braçadeiras ou qualquer outro recurso que identifique os em-
pregados envolvidos no programa. Tais recursos podem ser facilmente substituí-
dos por adesivos e crachás que podem ser confeccionados na própria empresa,
sem a necessidade de aquisição e, consequentemente, sem custos. Na Figura 2
encontram-se algumas sugestões que podem ser adotadas. O importante é que
esta identificação fique visível em todo o horário de trabalho. Recomenda-se que
as áreas tenham esses recursos sempre disponíveis.
O padrinho também deve ser identificado, podendo ser usado os mesmos
recursos, porém com a indicação “PADRINHO”.
Como sugestão, pode-se colocar o período de ambientação.

Figura 2 – Sugestões para identificação dos empregados envolvidos no programa.
5.METODOLOGIA
Para implantação do programa, faz-se necessária a definição das pessoas
que serão os padrinhos, ou seja, aquelas que acompanharão os empregados em
seu período de ambientação.
Estas pessoas não podem ser escolhidas de forma aleatória, pois já devem
ser previamente definidas por área, setor ou posto de trabalho, e cada área deve
ter no mínimo 2. Os padrinhos devem receber uma capacitação que lhes habilite
a ser instrutor, com técnicas e dinâmicas de abordagem, feedback, comunica-
ção. É necessário que essas pessoas tenham interesse em atuar como padrinhos,
tenham disponibilidade e, mais importante, tenham experiência na atividade/
função no processo que irão ensinar, recomendável o mínimo 1 ano. O tempo
de experiência não necessariamente deve ser na empresa, mas na função, pois
isso é o que lhe confere experiência. Deve, ainda, ser cumpridora de procedi-
mentos e regras, engajada nas questões de segurança, saúde e meio ambiente e
ser reconhecida pela equipe como um exemplo a ser seguido, inclusive por suas
habilidades de relacionamento. O líder de equipe deve fazer essas indicações com
base em seu acompanhamento e performance da equipe. Ser padrinho deve ser
encarado como uma forma de reconhecimento.
Os empregados novos são aqueles que foram recém-admitidos na empresa
ou que estão recém-chegados em uma área, setor ou posto de trabalho.
O tempo de acompanhamento desses novos empregados deve também ser
previamente definido. Recomenda-se, no mínimo:
• 30 dias de trabalho para empregados recém-contratados que sejam de
postos operacionais;
• 20 dias de trabalho para empregados que mudam de área, setor ou posto
em áreas operacionais;

• 15 dias de trabalho para empregados recém-contratados ou que mudam
de área, setor ou posto em áreas administrativas.
Cada empresa pode estabelecer seus prazos, e isso pode ser ajustado à me-
dida em que se acompanha a evolução do programa. Mas cabe ressaltar que há
legislações que determinam este tempo de acompanhamento, logo, deve-se cum-
prir estes prazos, como é o caso da NR 22 – Segurança e Saúde Ocupacional na
Mineração, que estabelece o prazo mínimo de 45 dias.
O programa deve ser iniciado assim que o empregado recebe o treinamen-
to admissional, recebe os recursos necessários ao desempenho de suas funções e,
portanto, está apto a ir para a área. Ao chegar na sua área de trabalho, o emprega-
do deve ser recepcionado pelo padrinho e, neste momento, para a formalização
do programa, deve ser fixada a identificação do empregado novo, e ele deve ser
informado de como será este período de ambientação e quanto tempo irá durar.
O padrinho deve ter um número máximo de empregados a acompanhar.
Recomenda-se 3, desde que estejam sempre atuando no mesmo local, onde seja
possível fazer a orientação sem que se perca de vista nenhum. Se o contato visual
não for possível, deve ser indicado outro padrinho.
O líder deve indicar ao padrinho e ao empregado novo o que é esperado
deste no exercício de suas funções, quais competências necessárias, quais treina-
mentos operacionais e práticas de trabalho são requeridas, informações estas que
devem estar contidas na descrição de cargos. Nesse período de acompanhamento
são nestas informações que o padrinho deve capacitar o empregado novo, tanto
em teoria quanto em prática. O empregado novo deve executar as atividades sob
supervisão do padrinho. O padrinho, por sua vez, neste período em que estiver
acompanhando, deve estar focado no processo de ensino e executar as atividades
com intuito de ensinar. Se houver necessidade de que o padrinho execute tarefas
que não estão no escopo do empregado novo, esse dia não deve ser contabilizado
como ambientação. E o empregado novo pode aproveitar a oportunidade para
fazer a leitura de procedimentos ou treinamentos previstos no seu planejamento.
O empregado novo, em seu período de ambientação, fica terminantemente proi-
bido de executar atividades sem a supervisão do padrinho. Essas informações de-
vem ser registradas em um formulário com duas vias, uma a ser entregue ao pa-
drinho e a outra ao empregado novo. Eles devem elaborar um planejamento com
cada etapa (aprendizado) e prazo a ser realizado dentro do período, incluindo a
parte prática. Ambos devem fazer seus registros. O padrinho deve registrar o que
está ensinando e o empregado novo o que está aprendendo, eles devem discutir
e fazer uma avaliação cruzada para verificação do nível de aprendizagem. A cada
nova etapa, esta avaliação deve ser feita e só deve mudar para um novo conteúdo
(nova etapa) após constatação de que aquele foi aprendido.

Ao final do período de ambientação, o padrinho deve fazer uma ava-
liação geral do empregado, atestando se este encontra-se ou não apto para o
exercício das funções para a qual foi contratado; caso seja classificado como
Não Apto, recomenda-se que se renove o período de ambientação por igual
período. Numa segunda reprovação, a ação a ser adotada deve vir do líder, e
fica a critério de cada empresa a conduta a ser adotada. Não é esperado que se
tenha reprovações, se o programa for bem implantado e o padrinho e empre-
gado novo discutirem cada etapa antes de passar a uma nova. O empregado
novo também deve fazer uma avaliação do padrinho, onde deve avaliar se este
conduziu bem o processo, suas competências como padrinho. Na Figura 4 são
apresentadas algumas sugestões de questões para realizar esta avaliação. Estas
avaliações finais devem ser feitas individualmente e separadamente e entregues
ao líder, que deve promover uma reunião para apresentação desses resultados.
Cabe ao líder, de acordo com as avaliações recebidas dos empregados novos
para o padrinho, tomar as medidas cabíveis em relação ao padrinho, inclusive
de o tirar desta “função”.
Toda documentação gerada, de padrinhos e empregados novos, devem
ser arquivadas nos prontuários dos empregados.
No período de Ambientação é importante que o líder faça acompanha-
mentos semanais de forma a orientar e ajustar caso seja necessário.
É recomendável que não haja mudança de padrinhos no período, a não
ser que seja extremamente necessário.
Se o empregado novo tiver cargo de liderança, é esperado que ele não
execute nenhuma atividade operacional. Portanto, em seu período de ambien-
tação, ele deve conhecer o ambiente, os locais, a equipe, e seu período de am-
bientação é de 15 dias de trabalho, onde deverá ter um planejamento para co-
nhecer todos os setores que compõem sua área de atuação e deve ser acompa-
nhado pelo padrinho de cada setor de acordo com seu planejamento. Também
deve ser identificado. Diferente dos demais empregados, o líder não é avaliado
pelos padrinhos, mas pode avaliar. Se houver um outro líder na área, este pode
também fazer a orientação.

Figura 3 – Modelo de Relatório de Registro de Ensino/Aprendizagem
ITENS MÍNIMOS PARA AVALIAÇÃO DO PADRINHO

1. Cumpriu o planejamento?
2. Realizou as orientações teóricas?
3. Acompanhou a realização das práticas?
4. Deu feedback sobre as condutas e práticas de trabalho?
5. Transmitiu confiança e controle na condução dos trabalhos?
6. Permitiu o compartilhamento de novas ideias e sugestões?
7. Foi empático, atencioso, respeitoso?
Figura 4 – Itens mínimos para avaliação do padrinho
6.RESULTADOS
O programa padrinho facilita a integração e adaptação dos empregados
novos e, dessa forma, minimiza a probabilidade de erros por inexperiência ou
desconhecimento, o que consequentemente reduz a probabilidade de acidentes.
O programa traz mais segurança e confiança aos empregados, que se sentem

acolhidos, têm uma referência a quem buscar orientação e que estão no mesmo
nível. Perguntar ao líder pode trazer insegurança e medo, demonstrar que não
sabe e, por isso, fazer as atividades mesmo com dúvidas, aumentando os riscos.
Concluímos, pois, que investir em uma ambientação com técnicas de
aprendizagem ativa traz inúmeros benefícios à empresa e aos empregados. O
treinamento prático aprimora os conhecimentos e desenvolve as habilidades téc-
nicas esperadas para o cargo, auxiliando na formação profissional.
As empresas devem complementar seus programas de Treinamentos Ad-
missionais, incluindo essas estratégias de aprendizagem e de avaliação, e devem
buscar, com base nos resultados alcançados, a melhoria contínua.

ELYVANIA BRUZACA PIRES
Arquiteta e Urbanista, especialista em Engenharia

de Segurança do Trabalho pelo CEUMA. Cursando
Especialização em Planejamento Estratégico e Ges-
tão. Já atuou como Coordenadora de Segurança na 2R
Serviços Técnicos, responsável pelo gerenciamento de
empresas contratadas de vários segmentos. Atuou como
técnica responsável pela liberação de S&S dos comissiona-
mentos da planta da Refinaria na ALUMAR. Atuou como Coor-
denadora de S&S na COVAP, empresa de obras civis e montagens ele-
tromecânicas. Atuou como Supervisora de Segurança e Meio Ambiente na Vale S/A.
Já foi responsável técnica pelo programa de desenvolvimento comportamental da
Vale. Atualmente, atua como Engenheira de Segurança na Vale, responsável pela
gestão de requisitos legais e gestão de mudança. Possui experiência de 23 anos na
área de Segurança do Trabalho. Coautora, com participação em duas edições, da
Coletânea “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão e
comportamento”.

Elyvania Bruzaca Pires Manual de lições aprendidas em SST 617

INTEGRAÇÃO DE
SSMA ONLINE
Rômulo Fonseca Júnior

Arapoti - PR

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Impulsionados pela necessidade de reduzir camadas de burocracia e, com
isso, conseguir dedicar mais tempo de qualidade no cuidado com as pessoas, e, é
claro, aproveitando a aceleração da transformação digital provocada pela pande-
mia, nos desafiamos com este projeto incrível de modernização do processo de
integração em saúde, segurança e meio ambiente.
O objetivo primário deste projeto foi proporcionar ferramentas estratégicas
para melhorar a performance e segurança de todos os profissionais, próprios e
618 Rômulo Fonseca Júnior

terceiros, transformando a Educação Corporativa em uma aliada, que contribui,
de verdade, para o desenvolvimento dos profissionais e processos da empresa.
Objetivos secundários:
• Ressignificar o processo de ensino-aprendizagem, melhorando a expe-
riência dos profissionais por meio de um conteúdo digital atrativo, prá-
tico e de fácil entendimento, com a informação disponível e acessível a
qualquer momento;
• Descentralizar a entrega do conteúdo da integração, concentrada exclusi-
vamente no time do SESMT;
• Oferecer autonomia e flexibilidade aos líderes, introduzindo-os de forma
mais ativa no processo de aprendizagem de seus liderados, permitindo
que escolham o melhor dia, local e horário para realizarem a Integração.
Principais desafios:
• Aplicar uma integração no formato online, que geralmente é presencial,
com um facilitador técnico na condução, incluindo visita presencial às
principais áreas da empresa. Mas isso mudou muito em tempos de pan-
demia;
• Padronizar a comunicação, e ao mesmo tempo torná-la simples e atrativa,
fazendo com as pessoas aprendam de forma leve e intuitiva;
• Agregar valor ao negócio: a integração é o nosso cartão de visitas, ou seja,
trata-se das primeiras experiências dos profissionais na empresa;
• Reduzir o tempo de mobilização de equipes de trabalho; agilizar atendi-
mentos emergenciais de profissionais especializados, principalmente em
cenários de crise operacional;
• Dissociar o processo de integração de perda de tempo e de “mais do mes-
mo”, associando os processos de saúde e segurança à “coisa boa”;
• Demonstrar que a integração não precisa ser um processo chato, pe-
sado e demorado.
3.APLICAÇÃO
Com a aceleração da transformação digital provocada pela pandemia, esta
lição aprendida pode ser aplicada em qualquer segmento de mercado. Importan-
te mapear a real necessidade de cada projeto e buscar soluções personalizadas, o
que aumenta sensivelmente o engajamento das pessoas.

Para atingir os objetivos deste projeto, buscamos no mercado o apoio de
uma empresa especializada em soluções digitais personalizadas para educação
corporativa.
Como trata-se de um projeto personalizado, a estimativa dos custos vão
depender do escopo pretendido. Algumas informações relevantes que impacta-
ram o orçamento deste projeto:
• Foi possível sintetizar uma carga horária de 2 horas de treinamento em
apenas 45 minutos;
• Em função da pandemia, todo o processo de desenvolvimento foi feito
online, através de assistência remota para cada passo. E não apenas para a
coleta de informações técnicas, mas também na produção de imagens do
treinamento, o que reduziu o custo de mobilização.
Este projeto foi desenvolvido em 05 meses, com um custo aproximado de
R$40.000,00. O payback (retorno financeiro) irá depender de fatores como: dura-
ção da integração aplicada de forma presencial; número de profissionais envolvi-
dos na facilitação; custo variável de mobilizações de prestadores de serviços; etc.
5.METODOLOGIA
Os procedimentos de base que já existiam foram todos revisados. Foram fil-
tradas as principais informações e mensagens, reduzindo e criando um conteúdo
mais enxuto e objetivo.
E, com isso, além de tornar a experiência de integração mais dinâmica, foi
possível também sintetizar uma carga horária de 2 horas de treinamento em apenas
45 minutos. Roda nos modos online e offline e fica disponível para os prestadores
de serviços acessarem por meio do site da empresa. Os profissionais internos aces-
sam também via intranet.
Etapas do processo:
Passo 01: Diagnóstico
• Captação e entendimento da demanda/briefing;
• Recebimento de materiais disponíveis.
Passo 02: Pesquisa

• Reunião de kick off para alinhamentos técnicos;
• Definição e detalhamento da estrutura geral do conteúdo e criação do cro-
nograma;
• Estudo, desenvolvimento e organização didática do conteúdo.

Passo 03: Desenvolvimento / Solução Digital
• Captação de áudio, vídeos e imagens;
• Edição de vídeos, telas, locuções e artes gráficas;
• Elaboração do tutorial de acesso;
• Programação.
Acesse o link abaixo para informações do visual deste projeto:
https://www.linkedin.com/posts/bo-paper_novidade-activity-6783181066426466304-pZ3S
6.RESULTADOS
Todo esse esforço e dedicação teve como resultado um processo de inte-
gração super humanizado, próximo e real, que conta sobre a empresa de um jeito
objetivo e completo para os profissionais que estão chegando.
O objetivo de reduzir o tempo de mobilização de equipes de trabalho e
agilizar os atendimentos emergenciais de profissionais especializados, principal-
mente em cenários de crise operacional, foi atingido com sucesso.
Foi possível dissociar o processo de integração de SSMA de perda de tem-
po e de “mais do mesmo”, associando os processos de saúde e segurança a “coisa
boa”, além de demonstrar que a integração não precisa ser um processo chato,
pesado e demorado.
A comunicação foi padronizada, e, ao mesmo tempo, tornamos o conteúdo
mais simples e atrativo. Isso é uma forma de agregar valor ao negócio: a integra-
ção é o nosso cartão de visitas, ou seja, trata-se das primeiras experiências dos
profissionais em nossa empresa. Foi possível reduzir em torno de 20% o impacto
na carga horária semanal do time do SESMT, uma vez que, com a integração on-
line, foi eliminada a presença do facilitador.
E resumindo toda essa experiência, criamos uma integração digital rápida,
ágil, segura e econômica:
• Rápida: os profissionais não precisam mais se deslocar para treinar.
• Ágil: não precisa mais agendar, basta acessar o conteúdo no site da em-
presa.
• Segura: evita o deslocamento das pessoas e riscos com transporte e con-
taminações (Covid-19).
• Econômica: menos logística, profissionais ministrando e infraestrutura
física.

RÔMULO FONSECA JÚNIOR
Formação técnica em Segurança do Trabalho, gra-

duado em Engenharia de Produção com especializa-
ção em Engenharia de Segurança do Trabalho e Green
Belt. Passagens por Siderurgia, Óleo & Gás, Indústria
Cimenteira e atualmente na Indústria de Papéis e Fibras.
Atuando há 15 anos com Saúde, Segurança e Meio Am-
biente, tive a oportunidade de ser liderado por profissionais
extraordinários, cada um com suas particularidades e contribui-
ções importantes na minha formação. Nessa jornada, compreendi que tenho um
interesse genuíno por Gente, e que o meu propósito é impactar positivamente a vida
das pessoas.


ANÁLISE DA EFICÁCIA
DO DESEMPENHO HUMANO
Thais P. M. Linhares
Ponta Grossa - Paraná

X

4. Contexto da
Organização
7.1.1
9. Avaliação do
Desempenho
2.OBJETIVO
Há diversas formas de definir segurança do trabalho, mas é em comum
acordo um conjunto de diversas medidas que visam garantir a saúde e bem-estar
físico, psicológico e mental de cada pessoa que exerce suas atividades laborais no
dia a dia.
Cada empresa e cada região tem uma forma de garantir resultados satisfa-
tórios para a sua gestão. Para tanto, existem diversas ferramentas que são aplicá-
veis para que esses resultados sejam atingidos.

Implementar uma cultura de segurança como valor talvez seja uma das
tarefas mais árduas para as equipes e profissionais de SST (saúde e segurança do
trabalho). Empresas que contam com poucos colaboradores, por muitas vezes,
sentem a necessidade de somente cumprir leis e, por outro lado, para algumas, é
mais fácil fazer essa gestão por haver um público menor. Nas grandes empresas,
o grau de dificuldade é mais elevado, visto que a cobrança é maior, assim como
a dificuldade de fazer com que o entendimento seja sistêmico em todos os níveis
de hierarquia. A abordagem para um público mais simples é uma das tarefas mais
difíceis em locais onde a liderança não é comprometida. Essa falta de comprome-
timento se reflete nos demais.
Considerando essa dificuldade de fazer com que a informação chegue para
todos, esta lição aprendida tem o objetivo de propor a utilização de um modelo
de DDS (diálogo diário de segurança) que visa passar a informação de uma for-
ma clara, desde os níveis mais altos até os mais baixos, com o adicional de ser
uma ferramenta que foca no desempenho humano, que também é outra forma
de introduzir às empresas uma cultura baseada na percepção do trabalhador e
nas condições físicas e psicológicas de quem atua nas frentes de trabalho. São
essas pessoas que estão todos os dias expostas aos riscos.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e aplicável a todas as empresas ou áreas em
que haja a necessidade de aperfeiçoar seus processos e performar com mais hu-
manidade e entendimento a necessidade de cada um, buscando melhorias e re-
sultados positivos.
Por se tratar de um processo simples, não há a necessidade de grandes pro-
jetos de implementação, mas sim um grande esforço por parte da liderança das
empresas para treinamentos, organização e investimento de tempo. Vale ressaltar
que este não será um processo que vai gerar resultados satisfatórios em um pri-
meiro momento. Portanto, há uma necessidade de elaborar materiais para que
sejam divulgados e dispostos em ambientes-chave, como, por exemplo, salas de
DDS.
5.METODOLOGIA
Independente de ser um processo simples, há a necessidade de desprender
tempo para a execução desta lição aprendida. A quantidade de acidentes dentro de
624 Thais P. M. Linhares

uma companhia pode ser consequência de vários fatores, internos ou externos, or-
ganizacionais ou humanos, logo, o foco desta lição será trabalhar os fatores humanos
no próprio colaborador.
Começamos com um dia normal de trabalho, no qual os operadores de
uma fábrica começam o seu dia se direcionando para locais específicos, chama-
dos por muitas empresas de local/salas de DDD. Nesse local, há diversos mate-
riais visuais com os quais os funcionários podem visualizar eventos que já ocor-
reram no passado, ler as causas e lições aprendidas. O responsável pelo diálogo
do dia começa a reunião perguntando se todos estão bem, se estão aptos para
exercer suas atividades. Na sequência, introduz uma pequena conversa sobre al-
guns eventos ocorridos, questiona se alguém tem algo a comentar e, então, passa
para o quadro principal do diálogo.
Abaixo é apresentado esse quadro, que deve ser fixado em um local visível
para que sejam discutidas as atividades mais críticas do dia. Os operadores podem
acompanhar de perto e fazer uma análise melhor das pessoas envolvidas na tarefa,
a aptidão delas para aquele dia e para aquela tarefa, a qual será acompanhada du-
rante todo o tempo.
Descrição: Quadro apresentado para discussão em DDS das atividades críticas,

baseado no desempenho humano
Nele, o condutor do diálogo repassa as tarefas que serão realizadas no dia

para os seus funcionários e, em conversa, definem qual delas será a mais crítica,
podendo haver mais de uma. Após definição da(s) tarefa(s) mais crítica(s) do dia,
são seguidos os passos descritos no quadro:

1º Passo
No primeiro passo são escritas no quadro a data e a atividade, como, por
exemplo, limpeza da tubulação X.
2º Passo
São definidos os modos de desempenho a partir da ciência do desempe-
nho humano. São eles: modo de conhecimento, quando o funcionário não tem
conhecimento sobre a atividade ou a realizou com uma frequência muito baixa;
modo baseado em regra, quando existe todo um suporte para aquela ativida-
de, como procedimentos, lições ponto a ponto, até mesmo um passo a passo
escrito onde é possível seguir e se basear para a execução da atividade; e modo
habilidade, quando já é executado várias vezes, possuindo uma frequência ex-
tremamente alta. Nesse último modo, o funcionário acaba fazendo a atividade
de forma automática. Vale lembrar que para todas elas existem riscos.
3º Passo
Armadilhas são aqueles gatilhos em que podemos cair no momento ou
antes da execução da atividade, como stress. O funcionário pode estar em um
estado de stress por conta de pressão, medo ou, ainda, interferência externas,
como a família. Nesse campo é identificado cada gatilho que aquele funcioná-
rio pode experenciar quando vai executar a atividade. Pode ser 1, mas podem
ser 10. Esses gatilhos podem levar o funcionário a mudar o modo de desem-
penho que ele se encontra, conforme passo 2. Se ele marcou que está no modo
de desempenho baseado em regras, tendo em vista que ele possui um passo a
passo, mas está executando a atividade pela primeira vez, marcando esse item
nos gatilhos, ele pode acabar caindo para o modo de desempenho baseado em
conhecimento.
4º Passo
São as ferramentas que previnem erros na atividade, dentre elas existem o
PARE, STAR, Comunicação 3 Vias e o Passo a Passo.
O PARE é aquela ferramenta que permite que o funcionário não execute
uma atividade se ele não estiver confortável ou com dúvidas. Ele usa o PARE e
pede ajuda, seja de um colega de atividade ou da própria liderança da área ou
da gestão dela. O STAR é uma ferramenta de verificação de processo. Ao termi-
nar uma atividade, o STAR é aplicado. Paro, avalio e reviso. A comunicação 3
vias é quando o entendimento do que foi passado é aplicado. Uma pessoa passa
a informação, o receptor da informação volta com o que ele entendeu e a pes-

soa confirma se o que ela disse corresponde à mesma informação. Por último,
Passo a Passo, conforme citado, descreve o passo a passo do que a atividade
necessita. É conferido nesse passo a passo se foi seguida cada etapa.
5º Passo
Critérios de Parada são definidos para ajudar se algo não ocorrer confor-
me o planejado. Quem aciono? O que faço? Qual processo devo realizar se foi
notado que na linha em que estava sendo feita uma limpeza algo não está em
conformidade? São então descritos os meios para seguir quando algo não sai
como planejado.
6.RESULTADOS
Não é necessário aplicar ferramentas de alta complexidade ou com a tecno-
logia mais inovadora que existe. É claro que tudo isso ajuda, mas a simplicidade
e a organização fazem com que os processos sejam performados de uma forma
mais eficaz. As empresas de sucesso são feitas de organização em seus processos,
os quais devem ser simples, mas bem feitos, com equipes engajadas.
No caso desse quadro, cujo objetivo é implementar diálogos diários com
a operação, a simples forma com que ele é conduzido visa ao(s) funcionário(s)
que estão expostos aos riscos no seu dia a dia e àqueles que estão nas frentes de
trabalho, fazendo com que esse nível de avaliação e manutenção da saúde e segu-
rança do trabalhador seja aplicada de forma específica naquela pessoa, naquele
dia e naquela tarefa.
Realizar essa avaliação não exclui as demais, nem outras formas de traba-
lho e ferramentas. Em complemento, ela agrega práticas que minimizam as ati-
vidades críticas com potenciais de lesões mais sérias ou, até mesmo, fatalidades.
É sempre importante lembrar que a segurança deve ser vista como um va-
lor, pois pessoas geram valor, pessoas fazem com que a segurança seja para todos.
Os processos, independente de área, só evoluem a partir do esforço de quem
entende que as suas melhorias partem da vontade de torná-los mais fáceis para
todos. Com a segurança não é diferente. Ela é um processo que necessita de me-
lhorias diárias, pois envolve pessoas e pessoas sempre estarão em primeiro lugar.

THAIS PEREIRA
MONTEIRO LINHARES
Graduada em Engenharia de Produção; pós-graduada

em Saúde e Segurança do Trabalho, e Gestão de Riscos;
MBA em Gestão de Projetos, Gerenciamento e Identi-
ficação de Riscos em Projetos Engenheira de Segurança
do Trabalho; certificada como Auditora do SGI (Sistema
de Gestão Integrado) 14001, 45001 e 9001; certificada White
Belt; profissional certificada pela fundação Scrum. Há 7 anos atua
na área de meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, passando por grandes
indústrias, implementando diversas ferramentas e atuando em culturas de todos os
níveis de segurança. Atualmente é Analista Regional de EHS na empresa Cargill,
atuando em 2 fábricas e 3 armazéns, e tendo como principal foco mudar e melhorar
a cultura de segurança desses locais.


OPERAÇÃO
Adiene Ferezin Custodio

Alexandre Rogerio Roque
Amanda Santos
Antonio Delfino de Jesus Junior
Carlos Eduardo Sitta
Cristiane de Sousa Sielfeld
Daniel Domingos Lopes Sobrinho
Elias José Miranda
Fábio Esperança
Helena Adorni Mazzotti
GESTÃO
Henrique Fonseca Marques
Juliana dos Santos Batista
Juliano Dalla Rosa
Márcio Tadeu Xavier da Cruz
Osmar Pereira da Cruz
Rafael Costa de Oliveira
Vanessa Santos Carvalho

GESTÃO DE EPI OTIMIZADA
PARA EMPREGADOS
Adiene Ferezin
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O foco principal do trabalho é melhorar a sistemática de entrega, uso e fis-
calização do Equipamento de Proteção Individual (EPI) de uso obrigatório pelos
empregados, bem como a implantação de um programa de simplificação de EPI,
eliminando os “excessos” e visando o conforto e bem-estar, sem comprometer a
saúde e segurança dos empregados.
Para fundamentar este trabalho, serão abordados os temas de legislação de
segurança do trabalho e o EPI segundo a NR-6, elencando a importância de um
sistema eletrônico de gestão e controle de EPI na empresa, bem como a apresen-
630 Adiene Ferezin Custodio

tação de um projeto de simplificação de uso de EPIs junto aos empregados, de
forma a garantir a integridade física dos trabalhadores.
Considerando que a Norma Regulamentadora (NR) número 6 discorre so-
bre o uso, controle e entrega dos EPIs para os empregados, objetivando a minimi-
zação de possíveis danos que coloquem em risco a saúde, segurança e integridade
física do empregado durante sua vida laboral, e tendo em vista que os emprega-
dores têm dificuldade em controlar o registro, entrega e fiscalização no uso do
EPI junto aos empregados, é de suma importância a realização de um estudo e
aplicação de medidas eficazes no controle da gestão desse processo na empresa.
Com a implantação do sistema eletrônico de gerenciamento de EPI, tem-se
a oportunidade de melhorar a gestão no controle e armazenamento do histórico
e da rastreabilidade das informações do sistema, por intermédio da ficha indivi-
dual de EPI do empregado.
A abordagem do sistema foi em relação à utilização de uma ferramenta de
gestão eletrônica no que se refere à entrega e devolução de EPIs e controle auto-
matizado das fichas de EPI, que agora possuem rastreabilidade e confiabilidade
de informações (histórico armazenado por até 20 anos), além de reduzir o volu-
me de papel (fichas de EPI) e espaço físico para armazenamento, pois anterior-
mente tínhamos muitas iniciativas descentralizadas para essa gestão.
No foco da simplificação de EPIs, falamos do estudo de redimensiona-
mento, onde abordamos o projeto de EPI Inteligente, iniciado em uma área de
negócio da empresa e que, através do mapeamento das atividades mais críticas,
fizemos o estudo e teste de alguns EPIs utilizados pelos empregados e substituí-
mos por acessórios mais confortáveis, sem comprometer a segurança (reduzindo
o excesso). Esse projeto contou com a participação direta dos empregados en-
volvidos nas atividades mapeadas em conjunto com o Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT).
Antes da implementação do sistema eletrônico de gerenciamento de EPI
na Organização, um dos maiores problemas dessa falta de gestão eram as inú-
meras fichas de papel de EPI geradas no processo, bem como o problema de ar-
mazenamento destas e a falta de rastreabilidade dos registros dos EPIs entregues.
Outro ponto era o gerenciamento do controle dessas fichas nas transferências de
empregados para outras áreas e desligamentos, o que dificultava o controle de
rastreabilidade dos EPIs entregues e o armazenamento desse histórico. Somam-
-se a isso as perícias trabalhistas que a empresa recebe, onde, pelo histórico, boa
parte dos processos exige a ficha de EPI do empregado.
Com a utilização do sistema eletrônico pelos Postos de EPI Express, o em-
pregado faz a retirada do seu EPI sempre que necessário, pois o sistema registra
a retirada por reconhecimento de biometria ou senha individual, intransferível

e de cada empregado, além de gerar o histórico e controle de cada entrega de
EPI atrelados à função e riscos associados ao empregado. Esses registros ficam
armazenados no sistema, que permite a consulta ao histórico de entregas pelo
empregado.
O sistema permite extrair a ficha individual de EPI de cada empregado,
por períodos determinados, a partir do momento do cadastro do empregado no
sistema eletrônico, onde gera-se um “Termo de Conhecimento e Responsabi-
lidade”, com as obrigatoriedades de utilização, e informa que a empresa utiliza
um sistema eletrônico de gerenciamento de entrega/baixa de EPI. Nesse termo,
o empregado assume total responsabilidade pelo uso da senha, individual e in-
transferível, não devendo em hipótese alguma compartilhar a mesma com outra
pessoa, sob pena de aplicação de sanções disciplinares. Esse termo é assinado
eletronicamente e individualmente pelo empregado no momento de acesso ao
sistema eletrônico.
O gerenciamento pelo sistema eletrônico também possibilitou a otimiza-
ção de recursos, como o controle de entrega por cargo e vida útil de um de-
terminado EPI, com maior segurança com o EPI adequado para cada função e
monitoramento de vida útil do equipamento de proteção. Como consequência,
obteve-se a redução de custo pela substituição de EPI com o mesmo nível de
proteção e com a implantação do controle de periodicidade de troca, evitando-se
trocas desnecessárias do EPI pelo empregado. Abaixo, seguem as vantagens da
aplicação das práticas adotadas:
• Postos de EPI Express, maior agilidade e controle de estoque;
• Processo automatizado de controles eletrônicos de fornecimento de EPI
com senha individual;
• Fichas de EPI eletrônicas (rastreabilidade);
• Atendimento à Legislação- NR6;
• Fonte de informação legal (trabalhista);
• Maior conforto sem abrir mão da segurança (eliminação de excessos);
• Conhecimento técnico agregado: interação das áreas operacionais e equi-
pe de Segurança do Trabalho;
• Simplificação de EPI nas atividades (Programa EPI Inteligente) e padro-
nização dos processos das práticas adotadas nas diversas áreas da empresa;
• Mapeamento e sinalização das áreas, conforme risco;
• Redução de custos/ busca de EPI inovadores com menor custo e maior
qualidade (EPI Inteligente);

3.APLICAÇÃO
Esse processo pode ser aplicado em empresas públicas e privadas, orga-
nizações e estabelecimentos, que tenham como aplicabilidade a Norma Regula-
mentadora NR-06, onde a fiscalização do trabalho pelos Órgãos Competentes é
realizada e cujos locais devem cumprir as disposições das NR. A falta do cumpri-
mento destas, por parte do empregador, poderá acarretar a aplicação de notifica-
ções previstas na legislação pertinente, caso o descumprimento ocorra por parte
dos empregados, sem a devida justificativa.
A implantação da gestão do processo informatizado de EPI exige poucos
recursos e baixo investimento. São necessários computadores, software específi-
co do sistema de gestão de EPI, dispositivo de leitor biométrico e rede de intranet,
locais físicos específicos localizados nas áreas operacionais para o armazenamen-
to dos EPIs com maior giro e que tenham espaço suficiente para o atendimento
da demanda operacional, efetivo dedicado para o atendimento nos Postos de EPI
(controle e entrega) e gestão e controle de estoques.
Para o processo de EPI Inteligente, são necessários equipe multidisciplinar
para mapeamento e estudo das atividades mais críticas, podendo esta ser com-
posta pela equipe operacional e de segurança do trabalho. Equipe responsável
pela análise da atividade, realização de testes de substituição por outro acessório
ou EPI mais confortável e simplificação (eliminar o excesso), garantindo a eficá-
cia e integridade do trabalhador. Equipe multidisciplinar, responsável também
pela elaboração dos boletins e informes de EPI Inteligente. Recursos como placas
de sinalização vertical e sinalização horizontal (pinturas e demarcações).
5.METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa se baseou em um estudo quantitativo, de cará-
ter experimental, no qual se determina um objeto de estudo, seleciona variáveis
capazes de influenciá-lo, define as formas de controle e de observação dos efeitos
que cada variável produz no objeto, utilizando-se para coletas de dados técnicas
de análise documental, observação e aplicação de instrumento de análise elabo-
rado pelo próprio autor.
A utilização de um processo bem definido sobre estudos experimentais
contribui com o controle sobre as variáveis e a execução do mesmo, um maior
controle sobre o estudo ainda na validação, generalização dos resultados e a re-
petição dos estudos. A gestão de EPI abrange a determinação e recomendação,

Descrição: Tela do sistema de gerenciamento Descrição: Posto de EPI Express
eletrônico de EPI Fonte: Empresa de Mineração (2015)
Fonte: Empresa de mineração (2016)
fornecimento, registro de entrega e devolução, uso, orientação e treinamento,

guarda e conservação, substituição, higienização, manutenção e descarte de EPI.
Alguns dos benefícios com a criação dos Postos de EPI com essa metodo-
logia foram:
• Estoque centralizado com níveis saudáveis e parametrizados dos itens;
• Número reduzido de empregados envolvidos no processo, desde a gestão
do estoque até a entrega do EPI para o empregado;
• Processo automatizado e visão imediata dos consumos através de relató-
rios gerenciais.
Dando continuidade ao processo de gestão de EPI, a área de Segurança do

Trabalho, em conjunto com as áreas operacionais da empresa, percebeu a neces-
sidade de um estudo para dimensionamento de EPI em várias atividades reali-
zadas.
Foram mapeadas as atividades mais críticas nas operações e, em seguida,
foram avaliados o uso de EPI por função pelos empregados, conforme riscos
ambientais e mecânicos associados a cada um deles. Durante essa avaliação pela
equipe técnica de profissionais de Segurança do Trabalho, chegou-se à conclusão
de que havia muitos EPIs sendo utilizados sem necessidade, ou seja, em excesso.
Daí a necessidade de desenvolver um estudo mais aprofundado juntamente com
a área operacional e os empregados envolvidos nas atividades, objetivando a sim-
plificação no uso de EPI e eliminar esses “excessos”.
De forma a atrelar, nessa análise, a oportunidade de melhorar o conforto
dos empregados no uso dos EPIs, garantindo o mesmo nível de segurança, foi
criado um programa chamado de EPI Inteligente, que visa a simplificação do uso

de EPI, melhorando o conforto e bem-estar, sem comprometer a saúde e segu-
rança dos empregados.
Esse projeto contemplou 2 etapas: I – Estudo e II – Sinalização.
Na fase I de Estudo, foi analisada a exposição aos riscos aos quais o empre-
gado está exposto em suas atividades. Como base, o projeto foi aplicado conside-
rando as análises de riscos das tarefas mais críticas. A avaliação é feita através de
inspeção local, realizada por representantes do SESMT em parceria com as áreas.
Durante o estudo, foram considerados:
• As condições ambientais dos locais de trabalho ou circulação;
• As avaliações qualitativas e quantitativas de agentes ocupacionais;
• Quase Acidentes registrados e histórico de acidentes pessoais;
• Conhecimento dos empregados;
• Particularidades de cada processo/tarefa.
Descrição: Exemplo de divulgação de Descrição: Placas de sinalização

Boletim de EPI Inteligente vertical de EPI
Fonte: Adaptado Autor (2019) Fonte: Adaptado Autor (2019)
Além da redução dos EPIs utilizados, através da eliminação dos excessos e

acessórios utilizados, EPIs inovadores foram trazidos e garantiram maior satis-
fação dos empregados na realização de suas atividades. Os estudos dessas ativi-
dades foram feitos pela equipe de Segurança do Trabalho, através de um docu-
mento técnico com a análise de cada etapa da atividade e, como produto final,
foram eliminados os excessos ou substituídos os itens por EPIs que apresentaram

maior conforto. A divulgação foi feita na forma de Boletins Informativos, divul-
gados pela área de Segurança do Trabalho para todas as áreas, com as principais
recomendações do processo. Por fim, cada área da empresa, na qual o projeto foi
aplicado, foi identificada com o “selo” do Programa EPI Inteligente.
Na etapa II − Sinalização, a partir da graduação dos riscos, conforme cená-
rios identificados nas análises de riscos: baixo, médio, alto e muito alto, as áreas
foram sinalizadas verticalmente com placas identificando os EPIs obrigatórios
para acesso restrito. As placas foram identificadas por cores, de forma a facilitar
a associação do grau de risco ao local de trabalho, como: Risco Baixo - Verde;
Risco Médio - amarelo; Risco Alto e Muito Alto - vermelho.
Em resumo, a metodologia do programa consistiu em:
• Avaliar os riscos da área e entregar a matriz de aplicabilidade de EPI ne-
cessários comparando os cenários antes e depois da análise;
• Tratar da sinalização conforme grau de exposição ao risco e dos equipa-
mentos de proteção necessários ao trabalhador;
• Estudo de substituição de EPI por acessórios mais confortáveis ou de me-
nor custo, sem abrir mão da saúde e segurança.
A implementação do sistema informatizado de gestão de EPI e o projeto de
EPI Inteligente trouxeram como benefícios:
• Simplificação de EPI nas atividades (EPI Inteligente), com o envio dos
Boletins de EPI Inteligente divulgados nas áreas da empresa com mapeamento
das atividades mais críticas, conforme mapeamento das atividades mais críticas;
• Mapeamento e sinalização das áreas;
• Busca de EPI inovadores, com menor custo e maior qualidade (EPI Inteli-
gente);
• Definição de EPI por função e controle eletrônico do fornecimento de
EPI;
• Processo inovador que soluciona a fragilidade nas informações atuais
frente ao processo legal trabalhista;
• Compartilhamento de práticas adotadas em outras áreas da empresa.
6.RESULTADOS
A partir da sua implementação, o sistema eletrônico trouxe inúmeros be-
nefícios para a empresa. Foram implementados postos de entregas de EPI em
locais de maior fluxo de empregados, denominados de Postos de EPI Express,
com funcionamento de 24 horas. A ferramenta de gestão implementada foi o

KANBAN, termo de origem japonesa e que significa, literalmente, cartão ou si-
nalização, sistema variante do Just in Time, criado na Toyota, em 1960 – que per-
mite um controle detalhado e produção com informações sobre quando, quanto
e o que produzir. Este é um conceito relacionado com a utilização de cartões,
post-it e outros, para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas
de fabricação em série.
Essa sistemática foi adotada, permitindo padronizar a gestão de materiais,
controle de níveis de estoque e gestão visual dos itens disponíveis e de maior ro-
tatividade nos Postos de EPI Express. A criação dos postos estabelece a determi-
nação de locais físicos localizados em pontos estratégicos distribuídos nas áreas
operacionais que permitem maior proximidade dos empregados com a disponi-
bilidade dos EPI de maior giro, conforme necessidade dos empregados.
• Estoque centralizado com níveis saudáveis e parametrizados dos itens;
• Número reduzido de empregados envolvidos no processo, desde a gestão
do estoque até a entrega do EPI para o empregado;
• Processo automatizado e confiável;
• Visão imediata dos consumos através de relatórios gerenciais;
• Redução de custos com ações trabalhistas em processos judiciais que exi-
gem Ficha de EPI.
• Avaliar os riscos da área e entregar a matriz de aplicabilidade de EPI ne-
cessários comparando os cenários antes e depois da análise;
• Estudo de substituição de EPI por acessórios mais confortáveis ou de me-
nor custo, sem abrir mão da saúde e segurança;
• Tratar da sinalização conforme grau de exposição ao risco e os equipa-
mentos de proteção necessários ao trabalhador.

Quadro resumo aplicação do projeto antes e depois
Fonte: Autor (2019)
A oportunidade de compartilhar melhores práticas adotadas possibilitou

o levantamento das principais questões junto à alta liderança e foi despertado o
foco em análise crítica por parte da equipe técnica envolvida, sinergia da equipe
de segurança do trabalho e equipes operacionais no sentido de eliminar os ex-
cessos e buscar EPIs mais inovadores e confortáveis no mercado, bem como a
simplificação, padronização e redução de custos.

ADIENE FEREZIN CUSTODIO
Especialista em Engenharia Segurança do Trabalho

pela Universidade Estadual de Campinas (UNI-
CAMP); em Higiene Ocupacional pela Faculdade
Unyleya; em Gestão Ambiental pela Universidade
Estadual de Campinas (UNICAMP); e em Gestão de
Negócios pela Universidade São Francisco (USF). Possui
MBA em QSMS-Qualidade, Segurança do Trabalho, Meio
Am- biente e Saúde Ocupacional pelo Instituto de Ensino Superior Fran-
ciscano (IESF). Graduada em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual
Paulista (UNESP). Atuou como Supervisora de Meio Ambiente da Cia Brasileira de
Bebidas da AmBev em Jaguariúna-SP. Foi Analista de Qualidade pela FCA-Ferrovia
Centro Atlântica. Atualmente, é Engenheira de Segurança do Trabalho na minera-
dora VALE S.A., onde atua com processos de auditoria interna do sistema de gestão
integrado em Saúde, Segurança e Meio Ambiente, processos de gerenciamento de
requisitos legais, sendo responsável técnico pelo processo de definição e gestão de
equipamento de proteção individual nas unidades do sistema norte.


SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA
QUEDAS NA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Alexandre Rogerio Roque

São Jose dos Campos - SP


X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A indústria da construção civil apresenta os maiores índices de acidentes

no Brasil e no mundo, além de altos índices de acidentes por quedas nos traba-
lhos em alturas. Esses acidentes são responsáveis pela fatalidade ou por lesões
graves e permanentes, ocasionando perdas humanas, afetando pessoas e famí-
lias, trazendo impactos financeiros, sociais e previdenciários para as empresas,
sociedade e governos. Esses acidentes na indústria civil, sobretudo de edificações
verticais de residências ou escritórios corporativos, são, em sua grande maioria,
de quedas de alturas nas fases de forma, armação e concretagem da laje, bem
como na desforma da laje.
640 Alexandre Rogerio Roque

3. APLICAÇÃO
Este sistema de proteção contra quedas pode ser aplicado em qualquer tipo
de tecnologia de construção civil vertical pelo sistema de concreto armado, pelo
sistema de escoras de madeira ou pelo sistema de escoramento metálico, onde é
necessário construir a forma, sua armação, a concretagem da laje e sua posterior
desforma. Pode ser aplicado na construção civil vertical de residências, escritó-
rios corporativos etc.
O conceito aplicado nesse sistema de proteção contra quedas é incorporar
o sistema de proteção contra quedas guarda-corpo ao processo de construção das
lajes, causando pouco impacto nas rotinas dos trabalhadores pela simplicidade
da montagem e desmontagem do sistema. Não há a necessidade de incorporar
ferramentas especiais, apenas material e ferramentas já aplicados no dia a dia da
construção civil.
O sistema de proteção contra quedas é composto por:
1) Guarda-Corpo Móvel – Madeira – Menor Custo e Durabilidade
a) Suporte Metálico Metalon 100 x 100 mm x 500mm
b) Pontalete de Madeira 100 x100 mm x 1700mm
c) Sarrafo Cedrinho de 15 cm x 2,3 mm ou
d) Sarrafo para Rodapé de 20 cm ou
e) Madeirite Plastificado de 2,10 X 1,10 m por 12 mm
Obs: a quantidade será definida em função do tamanho da laje a ser concretada.
2) Guarda-Corpo Metálico – Maior Custo e Durabilidade

a) Suporte Metálico Metalon 100 x 100 mm x 500mm
b) Metalon 100 x 100 mm x 1700mm
c) Chapa dobrada 15 cm x 2,3 mm ou
d) Barra chata para Rodapé de 20 cm ou
e) Madeirite Plastificado de 2,10 X 1,10 m por 12 mm
Obs: a quantidade será definida em função do tamanho da laje a ser concretada.
Esse conceito tem dois dispositivos que não são comuns no dia a dia da
construção: trata-se de um suporte metálico que deve ser aplicado nas escoras
das vigas das lajes no início da construção, sendo retirado no final da obra para
reaproveitamento em outras edificações. Existe um investimento inicial inferior
a 2% (madeira) do custo total da 1ª obra/aplicação, podendo ser aplicado em

dezenas de outras obras sem investimentos significativos. Logo, as despesas ne-
cessárias são de manutenção ou reposição de material.
5. METODOLOGIA
O projeto consiste em instalar um guarda-corpo móvel que fará parte do
processo de montagem e desmontagem das vigas à forma dos pavimentos. Geral-
mente é montada com uso de madeirite e escoras de madeira ou escoras metálicas.
Após a montagem, é feita a marcação da laje para as caixas de passagem e arma-
ção de ferro para posterior concretagem da mesma. Depois do tempo da cura do
concreto à forma, o guarda-corpo é desmontado e novamente montado no andar
imediatamente superior, e assim sucessivamente.

Montagem do guarda-corpo:
Uma vez instalado o suporte metálico nas escoras, o cuidado deve ser a ma-
nutenção de uma distância entre um suporte e outro de 0,70m a 0,90m, quando o
guarda-corpo for de sarrafo de madeira. Se for de madeirite ou metálico, pode ser
a cada 1,0 a 1,20 metros; usar prego e martelo para fixação do sarrafo no pontalete
ou encaixar se for madeirite ou metálico.
Após a montagem da forma, coloque o pontalete na vertical dentro do su-
porte metálico já instalado nas escoras, fixando-o com prego. Depois coloque o
sarrafo de madeira na posição horizontal e fixe o mesmo no pontalete com pregos
a uma altura de 70 cm do piso e outro sarrafo a 110 cm do piso (usar verbo no pre-
sente ou no infinitivo)
Pode ser usado o sistema de tramela ou simular de madeira para melhor
fixação do sarrafo e agilidade do processo.

Descrição: Foto de 1994 – Teste do Guarda-Corpo piloto, instalado
no oitavo andar de um edifício residencial de 25 andares, na cidade de São José dos Campos,
proteção na fase de armação da laje.
Descrição: Foto de 1994 - Guarda-Corpo sendo instalado no quarto andar de um edifício

residencial de 30 andares na cidade de São José dos Campos.

Descrição: Foto de 1994 - Guarda-Corpo 2˚ Modelo instalado no quarto andar de um edifício
residencial de 30 andares na cidade de São José dos Campos.
Descrição: Foto de 1994 - Guarda-Corpo 2˚ Modelo instalado no quarto andar de um edifício

residencial de 30 andares em São José dos Campos. Serviço marcação de laje

Descrição: Foto de 1994 - Guarda-Corpo 2˚Modelo instalado no quarto andar de um edifício
residencial de 30 andares na cidade de São José dos Campos. Oferece proteção para fases de
montagem de forma da laje.
Descrição: Projeto de Segurança Contra Quedas na indústria da Construção Civil apresentado no

XV Congresso Mundial de SST OIT - Organização Internacional do Trabalho no ano de 1999

02 Modelos de suporte base para fixação do guarda-corpo na escora das vigas das lajes
a) Modelo do suporte em laranja do pontalete e pilares do guarda-corpo
b) Projeto de suporte de Pontalete de Metalon

6. RESULTADOS
Com a implantação do sistema de proteção contra quedas, houve, em média, ga-
nhos de 10% de produtividade nas fases de marcação, armação e concretagem da laje, e
redução de 2% no desperdício de concreto na fase de concretagem de pilares, vigas e lajes.
Garantimos 100% de segurança aos colaboradores nas fases da obra descritas, impedido a
queda dos mesmos na realização da atividade, aumentado a confiança no trabalho e redu-
zindo o medo de sofrer uma queda, falta ou lesões graves.
Além dos ganhos de produtividade, podemos citar também os ganhos de qualidade
dos serviços citados com pilares, vigas e lajes de concreto, além de um melhor acabamento
devido à segurança oferecida no momento da aplicação do concreto e sua vibração.

ALEXANDRE ROGERIO ROQUE
Profissional Sênior de Segurança, Saúde e Meio

Ambiente, com 30 anos atuando em diversas em-
presas e ramos na área da construção civil, obra de
engenharia pesada, indústrias siderúrgicas, metalúr-
gicas, químicos, fertilizantes, mineração e petroquími-
co. Pós-graduado em Engenharia de Segurança do Traba-
lho e Gestão Ambiental, graduado em Engenharia Industrial
Mecânica, com formação técnica em Segurança do Trabalho. É
professor de cursos de pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho;
atualmente é consultor de SSMA em gestão de ISO 14001 e 45001, Segurança Com-
portamental com foco em neurociência e hábitos seguros. Atuou como coordenador
de Saúde, Segurança e Meio Ambiente na empresa Yara, Gerdau, Rhodia.


REGRAS QUE SALVAM VIDAS
Amanda Santos
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A Indústria de Exploração e Produção de Petróleo é de extrema importân-
cia para a economia do Brasil e do mundo. No entanto, conforme dados estatís-
ticos de grandes associações, as quais estão engajadas em estudos voltados para
o aumento de performance em segurança do trabalho, o número de acidentes
graves e fatais, nesse ramo de atividade, atinge, principalmente, os empregados
de plataformas marítimas e refinarias.

Em meio a uma série de processos complexos, é importante padronizar as
diretrizes de segurança e simplificar essa linguagem, de forma que todos os cola-
boradores possam assimilar os principais riscos associados às atividades críticas.
Considerando o exposto, destaca-se a eficácia da aplicação das Regras Que
Salvam Vidas na indústria de E&P de Petróleo, as quais são o foco desta lição
aprendida.
Através do conhecimento sobre a definição dessas regras e dos seus cam-
pos de aplicação e eficácia, será possível aplicá-las ou desenvolver suas próprias
diretrizes de segurança, com foco na mitigação de riscos de atividades críticas.
As Regras Que Salvam Vidas aqui descritas foram lançadas pela IOGP.
A IOGP (International Associantion of oil & Gas Producers) é uma associação
internacional de produtores de petróleo com foco em operações Upstream. Os
membros dessa associação são responsáveis pela produção de mais de 40% do
petróleo no mundo e estão presentes em diferentes continentes. De modo mais
detalhado, essa associação tem como foco melhorar a performance de seguran-
ça, meio ambiente e social nas operações de produção de petróleo tanto onshore
quanto offshore, sendo essa uma grande parceria em termos de desenvolvimento
sustentável.
Considerando todos os dados de acidentes de trabalho coletados por essa
associação, a IOGP lançou a série intitulada “regras que salvam vidas”, as quais são
compreendidas como um conjunto de diretrizes de segurança para a execução de
atividades críticas e que tem grande potencial de prevenir acidentes graves/fatais.
Segundo a IOPG, entre o período de 2008 a 2017, aproximadamente 376 pessoas
perderam a vida durante a execução do trabalho. Tais fatalidades poderiam ter
sido evitadas caso as Regras Que Salvam Vidas tivessem sido seguidas.
Inicialmente, a IOGP lançou 18 regras. Com o decorrer do tempo, simpli-
ficou para 12. Já na versão atual, resumiu-se a 9 regras.
A estrutura das Regras Que Salvam Vidas é composta por um conjunto de
pontos apresentados abaixo:
650 Amanda Santos

(01) Nome da regra vinculada à atividade principal;
(02) 1 pictograma (imagem) para que o colaborador crie uma memória
fotográfica da regra;
(03) 1 diretriz de segurança relacionada à regra;
(04) Os passos de comprometimento do colaborador para que a regra seja
efetivamente cumprida (procedimentos que devem ser implementados por este).
As 9 regras que salvam vidas são:

 TRABALHO A QUENTE: controle das fontes inflamáveis e de ignição;
 ESPAÇO CONFINADO: obtenha permissão antes de entrar em um
espaço confinado;
 TRABALHO EM ALTURA: proteja-se contra quedas ao trabalhar em
altura;
 IÇAMENTO MECÂNICO SEGURO DE CARGAS: planeje as opera-
ções de movimentação de cargas;
 PERMISSÃO PARA O TRABALHO: obtenha autorização para execu-
ção do trabalho;
 LINHA DE FOGO: mantenha a si mesmo e os outros fora da linha de
fogo;

 ISOLAMENTO DE ENERGIA: verifique o isolamento e a ausência de
energia antes do início do trabalho;
 DESABILITAR DISPOSITIVOS DE SEGURANÇA: obtenha permis-
são antes de substituir ou desativar os dispositivos de segurança.
Apresentadas as regras, vale destacar que, para cada uma delas, existem
uma série de passos (compromissos) que devem ser seguidas pelo colaborador. A
descrição de cada regra pode ser encontrada, na íntegra, no site oficial da IOGP
(www.IOGP.org/life-savingrules)
É oportuno ainda ressaltar que a definição dessas regras foi realizada com
base nos dados reportados ao IOGP pelas produtoras de petróleo.
Esta lição aprendida evidencia que a aplicação de diretrizes de segurança
em forma de regras não substituem o sistema de gestão da companhia, mas é
uma grande aliada na efetividade desse sistema.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil implementação, podendo ser aplicada em
quaisquer empresas. Sua eficácia já é comprovada, em especial em indústrias
da área de óleo e gás e em empresas de grande porte. Através dela, será possível
padronizar as diretrizes para execução de atividades críticas com alto potencial
de acidentes graves e fatais.
A maior parte do recurso para implementação desta lição aprendida é o
intelectual, tendo em vista que a implementação de Regras Que Salvam Vidas
requer treinamentos de orientação e desenvolvimento de um procedimento pa-
dronizado, incluindo divulgação periódica para a equipe de trabalho.
Adicionalmente, a implementação dessas regras é facilitada pela existência
de vídeos, posters, banners, folders e guias de orientação, disponibilizados gra-
tuitamente no site oficial da IOGP. Esse material está traduzido para mais de 20
idiomas.
5. METODOLOGIA
Para a implementação das Regras Que Salvam Vidas ou outro conjunto de
regras, é importante seguir os seguintes passos:
652 Amanda Santos

Caso a organização não seja da área de E&P de petróleo, é importante ava-
liar os estudos de risco da organização e identificar as atividades com maior po-
tencial de ocorrência de acidentes graves/fatais. Além disso, deve-se avaliar se o
conjunto de Regras Que Salvam Vidas cobrem, potencialmente, essas principais
atividades críticas dentro de sua organização.
Ao decidir pela implementação dessas regras, será possível utilizar todo o
material que é disponibilizado gratuitamente no site da IOGP, tais como: ban-
ners, folhetos, vídeos, traduções, circular etc.
Será necessário emitir procedimento padronizado que contenha, no mí-
nimo, os seguintes itens: objetivo, escopo, responsabilidades, definição de cada
regra (diretrizes/compromissos), metodologia de acompanhamento, comitê de
investigação em caso de quebra da regra, forma de registro, meios de divulgação
e gestão de consequências.
Com relação à divulgação, a mesma deve ser periódica. Outrossim, em
caso de quebra de uma das Regras Que Salvam Vidas, será importante registrar
e divulgar o desvio aos colaboradores em formato de alerta de segurança.
Para apoiar a assimilação do conteúdo, é importante manter banners em
locais de circulação e entrada de áreas operacionais. Adicionalmente, pode-se
gerar cartões para serem anexados aos crachás ou serem utilizados como cartão
de bolso.
O tema pode ser discutido em reuniões de segurança, DDS (diálogo de
segurança) e em outros fóruns, bem como em redes internas, quadros de avisos
ou e-mails corporativos.

Descrição: Todos os funcionários das áreas Descrição: Grandes banners (2m X 1,4m)
administrativas receberam um cartão com com as diretrizes gerais das Regras que
as 9 regras que salvam vidas e anexaram aos Salvam Vidas foram disponibilizados nas
crachás. Funcionários de áreas operacionais entradas das bases operacionais e nas áreas
receberam um cartão de bolso. de maior circulação.
6. RESULTADOS
A partir da implementação das Regras Que Salvam Vidas e considerando
a organização onde atuava, foi notório observar os seguintes pontos:
O número de acidentes graves ou de alto potencial foram reduzidos signi-
ficantemente (mais de 90%);
Não houve registro de fatalidades desde o período de implementação des-
sas regras até o presente momento (mais de 10 anos após a implementação);
Os funcionários próprios e contratados passaram a ter uma visão mais cla-
ra das atividades críticas e dos riscos associados a estas;
A revisão do número de Regras Que Salvam Vidas, que passou de 18,
inicialmente, para 12, e, logo na sequência, para 9, foi um grande avanço na pa-
dronização das diretrizes dentro da organização, especialmente nas diversas pla-
taformas marítimas, em diferentes partes do mundo;
O monitoramento do cumprimento das diretrizes dessas regras é chave im-
prescindível para o processo de aumento da cultura de segurança, sendo neces-
sário alinhar a metodologia à investigação e gestão de consequências, caso uma
delas seja quebrada;
Outro ponto importante é a reciclagem periódica, seja pela divulgação de
vídeos educativos, comunicações e divulgação em reuniões de segurança;
Além disso, notou-se a importância de avaliar se houve quebra de quais-
quer “Regras Que Salvam Vidas” durante o processo de investigação de aci-
dentes e quase-acidentes. A adoção dessa prática favoreceu a identificação de
possíveis tendências de falhas sistêmicas dentro do processo do sistema de gestão
e, consequentemente, favoreceu a tomada de decisão de forma mais assertiva em
relação ao desvio reportado;
Quanto à parte gráfica das regras (imagem), esta apoia os colaboradores na
memorização das diretrizes;
Outro ponto importante é que a adoção de Regras Que Salvam Vidas
apoia os itens que, de fato, dependem da ação do indivíduo, sendo forte aliada do
adestramento/orientação de segurança. A simplificação dessas diretrizes reduz
significantemente as chances de erros que podem levar a acidentes fatais.
654 Amanda Santos

AMANDA SANTOS
Especialista em Segurança do Trabalho e Segurança

de Processos. Formação em técnico de Segurança do
Trabalho pelo CEFET CAMPOS (hoje IFF), graduada
em Engenharia de Exploração e Produção de Petró-
leo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense
(UENF), pós-graduada em Engenharia de Segurança (Fa-
culdade Redentor), especialista em gestão de Segurança pelo
Instituto de liderança e Gestão do Reino Unido (ILM UK – City &
Guilds certification) e qualificada em Sustentabilidade (Harvard Business School).
Experiência superior há 15 anos em Multinacionais Grau de risco 4 da indústria de
petróleo nas áreas de Segurança Ocupacional, Segurança Operacional e Processos
e Projetos de Desenvolvimento de Plantas de Processos de FPSOs. Especialista em
estudos de riscos, tais como HAZID, HAZOP, LOPA, QRA, FEA, ESSA. Coach de
liderança e membro dos comitês de sustentabilidade e diversidade na empresa em
que atua. Atualmente é gerente de Saúde e Segurança em Unidade de Negócios de
uma grande Multinacional.


SEGURANÇA: PREVENÇÃO DE
ACIDENTES E DOENÇAS EM
OPERAÇÕES DE MERGULHO RASO

Rio das Ostras - RJ

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2.OBJETIVO
Atividade que envolve trabalhos submersos com emprego de mergulhado-
res profissionais; possui inúmeros riscos à segurança e saúde dos trabalhadores.
O comportamento humano diante das situações de risco, aliados ao planejamen-
to da atividade, são fatores determinantes para a prevenção de doenças e aciden-
tes.
A prática aqui descrita, simplificando a explicação, envolve planejamento
para a operação de mergulho e engajamento de todos os envolvidos no proces-
so: médico hiperbárico, supervisores de mergulho e mergulhadores. O foco está
656 Antonio Delfino de Jesus Junior

sempre na saúde e segurança desses trabalhadores. O objetivo principal é mini-
mizar a necessidade de realização de descompressão em câmeras hiperbáricas,
traçando perfis de mergulho de maneira não descompressiva, ou seja, determi-
nando tempo de fundo abaixo do limite previsto na tabela, sendo possível rea-
lizar o mergulho sem a necessidade de descompressão em câmara hiperbárica.
Com isso, reduz-se a probabilidade de ocorrência de acidentes e/ou doen-
ças descompressivas, fortalecendo a cultura prevencionista e tornando a ativida-
de menos suscetível a ocorrências acidentárias.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida aplica-se às atividades específicas de mergulho raso,
que é a atividade realizada até a profundidade de cinquenta metros e que utiliza
ar comprimido, conforme descrito no item 0140 da Normam-15 do Departa-
mento de Portos e Costas (DPC).
Os recursos necessários à aplicação deste processo estão diretamente liga-
dos à composição das equipes de mergulho raso e equipamentos necessários para
o desenvolvimento da atividade.
5. METODOLOGIA
A cada intervenção de mergulho, o supervisor da faina analisa o perfil das
atividades e verificando se é possível traçar o perfil do mergulho sem descom-
pressão. Em seguida, ele registra a profundidade em formulário específico e des-
tinado a esse fim, geralmente intitulado de “Registro de Operações de Mergulho”.
Nesse documento, além de outros parâmetros, o supervisor indica o tempo de
fundo do mergulhador.
Exemplo: para um mergulho a ser realizado a 60 pés ou 18 metros, o mer-
gulhador teria o tempo de fundo de 60 minutos para realização da atividade sem
descompressão; por segurança, o supervisor determina um tempo inferior ao
limite sem descompressão, garantindo a segurança e a saúde do executante.

Descrição: Exemplo de atividade de mergulho Descrição: Exemplo de planejamento de mergulho,
indicando a profundidade e a necessidade ou não de
descompressão, feito antes de cada intervenção.
Nesse caso, o processo ocorre da seguinte forma:
01. Supervisão identifica a profundidade do trabalho a ser realizado;
02. Faz-se a análise da tabela, identificando o tempo de fundo necessário
para a realização do mergulho, sem a necessidade de descompressão;
03. Traça-se o perfil do mergulho, registrando em documento específico;
04. Inicia-se a atividade e monitoramento do tempo de fundo;
05. Sinaliza-se o fim do tempo e autoriza-se o retorno do mergulhador.
6. RESULTADOS
O objetivo principal é a garantia da saúde e a segurança dos profissionais
que executam essas atividades. Obviamente que as decisões para a realização dos
mergulhos com perfis não descompressivos devem ser avaliadas caso a caso, e
pautadas com base na legislação vigente e conforme a avaliação do local da reali-
zação da atividade. Fica sempre a cargo do supervisor a decisão final.
Na prática, observa-se que a execução de mergulhos com esse perfil, quan-
do aplicável, reduz consideravelmente a probabilidade de ocorrências acidentá-
rias ou de doenças relacionadas à condição hiperbárica. Isso se comprova em
função de, ao longo do tempo, mergulhos com esses perfis não descompressivos
não registrarem acidentes ou ocorrências com danos à saúde do trabalhador em
relação à condição hiperbárica.
Para obter os resultados relacionados ao referido processo, faz-se necessá-
rio o acompanhamento direto da supervisão e o engajamento de todos os envol-
vidos, levando à risca o cumprimento do determinado no planejamento da ope-
ração. O principal objetivo é a preservação da integridade física do trabalhador.

A metodologia apresentada é direcionada a um ramo específico de ativi-
dade e requer treinamento e conscientização constante sobre a importância do
cumprimento de regras e do planejamento operacional.
Trechos das tabelas ANEXO “11-A” da Normam-15, indicando perfis de mergulho/tempo de

fundo sem a necessidade de descompressão.

ANTONIO DELFINO DE
JESUS JUNIOR
Engenheiro Ambiental e Sanitarista, com especializa-
ção em Engenharia de Segurança do Trabalho e Er-
gonomia, técnico em Segurança do Trabalho com mais
de 20 anos de experiência na área de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde; atua na gestão de segurança em ativida-
des de mergulho, construção e montagem industrial, hotelaria
offshore e consultoria de Gestão de SMS. Docente convidado do
curso de Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho da Universidade
Estácio de Sá.
Sócio proprietário da Delph Serviços e Consultoria e Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente, Saúde e Alimentação Ltda.
Um dos autores do capítulo 18, Bacia de Evapotranspiração: Uma Alternativa Viável
para Tratamento de Efluentes em Zonas Rurais, do livro Engenharia Sanitária e Am-
biental: Tecnologias para a Sustentabilidade 2, da Editora Atena, 2019.


IMPACTO ECONÔMICO DE GESTÃO
DE SEGURANÇA DO TRABALHO
EM UMA EMPRESA
Carlos Eduardo Sitta

Santo André - SP

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2.OBJETIVO
A disseminação dos conceitos de forma adequada nas empresas cria um
ambiente favorável para a melhoria do desempenho através da implementação
da gestão preventiva em acidentes. Existe, por parte das empresas, alguns des-
vios de interpretação que devem ser tratados, como, por exemplo, a crença de
que os acidentes são obras do acaso e que ocorrem por azar; preocupação ex-
clusiva com a ocorrência dos acidentes, desconsiderando-se a importância dos
quase-acidentes; crença de que os acidentes ocorrem exclusivamente pelo fato
de os trabalhadores cometerem ações inseguras, desconsiderando-se a hipótese

de que o ambiente de trabalho pode estar sem as condições de segurança ne-
cessárias, ou seja, previsibilidade dos acidentes, pois todos podem ser evitados
(ARAUJO, 2006).
Muitas organizações têm sua gestão pautada em ações voltadas para o
atendimento aos requisitos legais mínimos, atuando de forma reativa e sem
apresentarem resultados significativos, de onde pode ser considerada também
a decorrência de não se adotar uma visão sistêmica na abordagem da gestão. A
conceituação do sistema de gestão preventiva em acidentes para qualquer em-
presa ou organização pode permitir uma melhor visão geral do assunto, subsi-
diando a criação de uma visão sistêmica nas empresas, fator fundamental para
o desenvolvimento e implementação de forma eficaz, como parte também de
seu resultado financeiro (LAPA e TAVARES Jr., 2001).
Um acidente de trabalho, além das indenizações legais trabalhistas, pode
acabar em um processo judicial. Nesse cenário, a quantia a ser desembolsa-
da pode alcançar níveis astronômicos, dependendo das consequências para o
funcionário acidentado. A conceituação do sistema de gestão preventiva pode
permitir uma melhor visão geral do assunto, subsidiando a criação de uma
visão sistêmica nas empresas, fator fundamental para o desenvolvimento e im-
plementação de forma eficaz, bem como uma redução significativa nos custos
com indenizações, reparos, multas por órgãos anuentes, entre outros.
Este estudo apresenta algumas ferramentas de um sistema de gestão pre-
ventiva, como diretrizes para o seu desenvolvimento e implementação, porém
seu principal objetivo é demonstrar os resultados que podem ser obtidos com
sua implementação, contribuindo com informações relevantes que auxiliem as
organizações na concepção e implementação.
Desta forma, o objetivo deste estudo foi explorar e mensurar os possí-
veis impactos que os acidentes podem gerar a uma companhia, sob todos os
aspectos, mas principalmente o financeiro, através do uso de um caso real, e
despertar o interesse de organizações, através de seus gestores, pela adoção de
uma política preventiva de segurança do trabalho, demonstrados nos resulta-
dos e avanços obtidos.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida corresponde à gestão de processos e atividades ope-
racionais periculosas ou insalubres, que podem ser implementadas por todas as
empresas, de qualquer área ou segmento, que tenham interesse na contenção e
controle dos passivos trabalhistas que podem ser gerados.
662 Carlos Eduardo Sitta

Trata-se de metodologia integralmente técnica, o que demandará recursos
como técnicos e engenheiros de segurança do trabalho, com conhecimentos nas
normativas aplicáveis às atividades periculosas e insalubres. As medidas e ade-
quações a serem implementadas são, em sua maioria, procedurais e administra-
tivas, porém em alguns casos poderão demandar investimentos para adequações
físicas dos ambientes de trabalho.
5. METODOLOGIA
Este estudo de caso foi baseado em análises de dados de um sistema de
gestão preventiva em acidentes de uma empresa no setor portuário e marítimo,
denominada “Empresa-A”.
A Empresa-A tem atuação nos estados de São Paulo, Santa Catarina e
Pernambuco, sendo, ao todo, sete unidades distribuídas em áreas primárias e
também secundárias aos portos, com aproximadamente 1200 funcionários. Este
estudo demonstra o impacto gerado à companhia pelos processos trabalhistas
gerados nos últimos anos. Para tanto, nesta pesquisa utilizou-se uma abordagem
qualitativa-quantitativa.
A Empresa-A, durante o ano de 2019, considerou em seu orçamento anual,
referente a processos julgados na justiça, algo em torno de 3,2 milhões de reais,
valor este provisionado como “possível perda”, termo este utilizado para proces-
sos julgados desfavoráveis à empresa. A Tabela 1 apresenta, como destaque, qua-
tro processos trabalhistas em andamento, ainda aguardando julgamento, pelos
quais são requeridos aproximadamente 14 milhões de reais de indenização.
Tabela 1. Processos em destaque referentes ao ano de 2019

Destaques: Autor Valor
Reclamante 1 (unidade Itajaí) R$ 8,1 M

Ações trabalhistas por acidente de trabalho
Reclamante 2 (unidade Guarujá) R$ 2,5 M

Ações trabalhistas por doença ocupacional
Fonte: dados fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da empresa.
Do total provisionado, cerca de 1,6 milhões de reais já foram julgados, refe-

rentes a 21 processos, e este valor é dado como certeza de desembolso, conforme
destacado na Tabela 2. Destes 1,6 milhões de reais, 900 mil reais representam o total
de indenizações referentes a condenações por periculosidade e/ou insalubridade.

Tabela 2. Processos em destaque referentes ao ano de 2019
Cenário Atual: Processos prováveis - Certeza de desembolso
Com
21 R$
Periculosidade: Valor total das condenações:
Sem Periculosidade: 5 1.596.277,00
Total analisados: 26
Valor total das condenações em
R$ 889.466,32
periculosidade / insalubridade
Valor médio das condenações, por

processo, em relação à periculosidade R$ 42.355,52
e insalubridade
Fonte: dados fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da empresa
Dada a apresentação dos dados e o tamanho do impacto gerado à compa-

nhia, inicia-se a fase de elaboração do plano de reversão de cenário, constituído
1) Estudo dos passivos existentes
Nesta etapa inicial do trabalho faz-se necessária visitação a todas as uni-
dades e sites da companhia, a fim de realizar um estudo minucioso de todos os
processos, atividades, áreas e ambientes de trabalho que possuam características
de exposição a periculosidade e/ou insalubridade.
2) Análise das normativas e leis vigentes
Após a realização do estudo inicial realizado nas unidades, inicia-se um
estudo das normas aplicáveis para a definição do modelo ou do modo adequado
de operação e o esforço necessário para se obtê-lo.
3) Elaboração do plano de ações corretivas
O cenário atual já é conhecido, bem como o desejado, e nesta etapa a área
de segurança do trabalho deverá reunir a liderança das áreas envolvidas e discutir
as medidas necessárias para promover as adequações, definidas no cenário dese-
jado, e elencá-las num plano que contenha, no mínimo, o cenário atual, cenário
desejado, o que deverá ser feito para tal, o responsável e o prazo.
4) Apresentação e validação da diretoria
Após a definição do plano e todas as ações e medidas a serem realizadas,
tal plano deverá ser submetido à liderança maior de cada unidade, para detalha-
mento das ações, nível de esforço e custo, quando houver.

5) Governança e acompanhamento da execução do Plano
Tendo sido o plano aprovado, este deverá ser acompanhado pela liderança
de cada unidade, em seus rituais de gestão, para garantir a aderência de cada ges-
tor e compromisso em sua realização, bem como promover possíveis revisões ou
adequações possíveis e necessárias que poderão ocorrer.
6) Acompanhamento integral dos processos e perícias técnicas
Durante a execução do plano, o time de segurança deverá estruturar assis-
tentes técnicos que irão acompanhar os processos existes e futuros, com o objeti-
vo de estruturar o processo estratégico de contingências trabalhistas; estabelecer
modelo padrão de laudo de contraposição; estabelecer e desdobrar os estudos
técnicos, sobre os itens regulatórios das normativas vigentes; emitir e revisar
laudos de insalubridade e periculosidade por função; considerar, no caderno de
premissas da companhia, os estudos que tangem insalubridade e periculosidade
para todas as unidade; estabelecer processo de tratamento de dados e ações de
contenção, ações corretivas e preventivas; e identificar os processos, atividades e
operações para funções críticas.
Todo o processo de Perícias Técnicas será conduzido pelo setor de Segu-
rança do Trabalho da empresa, demostrando a importância no assunto, agindo
de forma imparcial, ética, segura, correta e consistente.
6. RESULTADOS
Tendo em vista que este modelo de gestão tem como propósito principal
eliminar/minimizar os impactos financeiros e a exposição dos trabalhadores a
atividades periculosas ou insalubres, o controle, através de estudo e adequação
dos passivos para a implementação de ferramentas e soluções que funcionem
como barreiras para que evitem a materialização dos acidentes e doenças ocupa-
cionais, é fundamental para, de fato, alcançar seus objetivos.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, foi possível demonstrar e con-
cluir a relevância da existência de um estudo detalhado de cada unidade e sua
importância em relação ao resultado financeiro para qualquer empresa, mas em
específico, como objeto deste estudo, para a Empresa-A. Identificadas e discu-
tidas as melhorias resultantes da implementação, e de todo o resultado obtido
através do esforço direcionado pelas ações de rápido retorno, e como estas afeta-
ram direta ou indiretamente os conceitos, atitudes, desempenho e a importância
no fato de que, geralmente, os conceitos são poucos conhecidos ou mal aplicados
pelos profissionais nas empresas, influindo de maneira direta no desempenho
destas.

A Empresa-A, objeto principal deste estudo, ao longo do ano de 2020, e
após a implementação da maioria das ações estabelecidas, obteve um resultado
significativo nos processos em que eram requeridos os adicionais de periculo-
sidade e insalubridade, com a melhoria de 35% nos êxitos do total de processos
julgados, comparados ao período de 2019. É claro que estes processos incidem
e retroagem sobre os últimos cinco anos trabalhados dos reclamantes, mas a ex-
pectativa, no decorrer dos anos, é de que estes passivos sejam eliminados e re-
sultem em êxitos maiores do que 90% nos laudos periciais e decisões judiciais,
favoráveis à reclamada.

CARLOS EDUARDO SITTA
MBA Executivo em Gestão de Negócios com

pós-graduação nas áreas de Engenharia de Saúde e
Segurança do Trabalho; Gestão de equipes; Bachar-
el em Engenharia Ambiental. Experiência de mais de
16 anos atuando em importantes empresas Nacionais
e Multinacionais de grande porte nos setores Portuário e
Alfandegado, transporte, logística, Distribuição de energia,
Gestão de energia, Construção civil, cimento e agrimensura. At-
ualmente, é Gerente Corporativo de Qualidade, Saúde, Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente na empresa Localfrio S/A.


SEGURANÇA EM PROCESSOS
ENVOLVENDO ENERGIA
TÉRMICA E QUÍMICA
Cristiane de Sousa Sielfeld

São Paulo – SP

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2.OBJETIVO
Quando falamos em Segurança do Trabalho, uma das primeiras coisas que
vem em mente é a prevenção de acidentes. Embora os números de ocorrências
continuem altos no cenário das Indústrias brasileiras, muito tem sido feito nos
últimos anos para a redução dos casos.
O objetivo deste trabalho é apresentar um modelo de Gestão para reduzir
ou eliminar situações que causem queimaduras em pessoas. Este tipo de acidente
do trabalho continua sendo uma das principais causas de fatalidades em Indús-
trias brasileiras.
668 Cristiane de Sousa Sielfeld

A ferramenta apresentada nos próximos tópicos auxiliará na identificação
dos riscos e perigos envolvidos na totalidade do processo analisado, assim como
proporá soluções que vão desde instruções de trabalho de fácil entendimento
por parte de todas as pessoas envolvidas até a mitigação de condições inseguras.
Ao término do trabalho recomendado, o número de acidentes que envol-
vem pessoas que sofreram queimaduras deve ser reduzido ou até mesmo zerado.
3. APLICAÇÃO
modelo de Gestão descrito neste trabalho pode ser aplicado em quais-
quer indústrias com processos que trabalhem com vapores, fluidos aquecidos
(acima de 45°C), ácidos ou bases.
Os trabalhos devem ser feitos com um Time Multidisciplinar, envolvendo
sempre os próprios funcionários do processo em questão, Equipe de Manuten-
ção, Segurança do Trabalho e dos Gestores responsáveis pela área a ser analisada.
As situações que devem ser analisadas são aquelas que envolvam a opera-
ção rotineira e atividades gerais de manutenção e limpeza.
Para a execução do trabalho, é necessária a participação da Equipe Multi-
disciplinar descrita no item 3. É importante que a equipe se organize e que seja
definido um Líder. Antes dos trabalhos serem iniciados, é importante que o Lí-
der treine todos os membros do time, mostrando o passo a passo da ferramenta.
Não é recomendável que a análise diária ultrapasse o período de 2 horas, pois
isso pode comprometer a qualidade do trabalho. Conforme as análises forem
finalizadas, é importante dispor de um orçamento para eliminar ou pelo menos
reduzir condições inseguras identificadas.
5. METODOLOGIA
Para a execução dos trabalhos, é necessária uma tabela na qual serão inseri-
das todas as informações levantadas no local de trabalho durante a execução das
tarefas avaliadas. Dessa forma, conseguiremos realizar a análise de risco de todas
as etapas executadas pelos Operadores do Processo e Manutentores.
A Análise de Riscos do Trabalho é um método que pode ser utilizado para
analisar e registrar:
• As etapas envolvidas em desempenho relacionadas a uma determinada ati-
vidade;

• A existência ou potencial de um risco associado a cada atividade;
• As recomendações / ações / procedimentos que eliminarão ou reduzirão
esses riscos dos locais de trabalho, assim como prevenirão acidentes ou doenças
do trabalho.
Principais etapas:
a) Listar e descrever as principais etapas de trabalho. Preferencialmente,
utilizar verbos que exprimam ações;
b) Selecionar um funcionário da área (de preferência com mais tempo de
experiência no processo analisado). Envolver esse Colaborador e seu Supervisor
imediato no decorrer do trabalho.
c) Avaliar se o processo / tarefa apresenta riscos de acidentes relacionados
a queimaduras: checar se há vapores, fluidos aquecidos, ácidos ou bases em tan-
ques, reatores ou tubulações em geral.
d) Determinar as ações de controle ou procedimentos recomendados para
reduzir ou eliminar os riscos presentes em cada etapa do processo (mudanças
relacionadas a Engenharia, EPIs etc.)
e) Listar todos os perigos associados a acidentes com queimaduras
(vide listagem abaixo).

f) Classificar e priorizar todos os perigos das tarefas utilizando-se a meto-
dologia abaixo descrita:
HRN: sigla em língua inglesa para Hazard Rating Number, apresenta a
taxa de classificação e priorização dos perigos das tarefas do processo analisado.
HRN = LO x FE x DPH x NP, onde:
LO = Probabilidade de ocorrer uma lesão

FE = Frequência de exposição à tarefa
DPH = Grau de severidade do dano (caso ocorra)
NP = Número de pessoas expostas

Abaixo seguem os índices relacionados ao HRN:
Dessa forma, será identificado o HRN de cada tarefa e o risco será classifi-
cado conforme a tabela abaixo:
Exemplo: ANÁLISE DE RISCOS DAS TAREFAS − Processo com energia

térmica

6. RESULTADOS
Caso o resultado da Avaliação de Risco com Controle Operacional seja
maior ou igual a significativo, deve-se elaborar um POP (Procedimento Opera-
cional Padrão ou “passo a passo”) e, caso necessário, implementar ações adicio-
nais para mitigação ou eliminação do risco.
O procedimento deve conter todas as etapas de como a tarefa deve ser rea-
lizada de maneira segura. Não é recomendável ter mais de 8 passos em cada POP.
Na figura abaixo vemos um exemplo de Procedimento Operacional Pa-
drão:
Após concluída a análise, é importante apresentar a todos os funcionários

da área o resultado do trabalho, enfatizando os riscos significativos, altos e extre-
mos. Nestes casos, também devem ser apresentadas todas as instruções operacio-
nais padrão de cada tarefa.
As áreas que concluírem todas as recomendações citadas neste trabalho
poderão notar uma redução significante no número de acidentes com queima-
dura e, em alguns casos, até mesmo a eliminação deste tipo de ocorrência duran-
te a realização das tarefas.

CRISTIANE DE SOUSA SIELFELD
Engenheira Química, com Pós-Graduação em Enge-

nharia de Segurança do Trabalho pela Universidade
de São Paulo. Licenciada em Química pelas Faculda-
des Oswaldo Cruz. Black Belt Certificada pela 3M Mi-
nessota. Há mais de 19 anos atua em grandes empresas
multinacionais, como Laboratórios Pfizer, Akzo Nobel,
Nestlé do Brasil e DPA Brasil. Atualmente, atua como Gerente
Corporativa LATAM responsável por Segurança do Trabalho, Saú-
de Ocupacional e Sustentabilidade Ambiental da General Mills Brasil. Possui sólida
experiência na Gestão de pessoas e processos industriais relacionados às áreas de
Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Sustentabilidade Ambiental. Também
já atuou como Engenheira de Processos e Coordenadora de Lean Manufacturing.
Especialista na implementação de Programas de Saúde Ocupacional e Segurança do
Trabalho em processos industriais e em áreas não operacionais. Na área de Susten-
tabilidade Ambiental, atua como Líder de iniciativas para redução e mitigação de
impactos ambientais, Projetos de Logística Reversa, Economia Circular e Eficiência
Energética.


ARMAZENAGEM DE PRODUTOS
QUÍMICOS EM TERMINAIS PORTUÁRIOS
Daniel D. L. Sobrinho
Guarujá - SP

X

4. Contexto da
Organização

8.2
2.OBJETIVO
Especialistas defendem que num passado não tão remoto, o conceito de
armazenagem era associado tão somente como um lugar destinado à guarda de
produtos. Entretanto, esses mesmos especialistas concluem que essa compreen-
são alcança um campo muito mais abrangente, pois envolve também a política,
produção, otimização logística, marketing e finanças das empresas.
Com base nessa formulação, conforme descrito por Paoleschi (2014), o
conceito de armazenagem pode ser entendido como estocagem de materiais e
produtos em local apropriado, com a finalidade de facilitar o fluxo de entrada

e saída de matérias-primas e produtos acabados. Ainda, deve ser um meio de
reduzir custos, diminuir tempo no atendimento ao cliente e facilitar processos de
venda e pós-venda.
Partindo desta premissa, embora o assunto passe, inúmeras vezes, desper-
cebido no cotidiano da sociedade, é muito mais presente do que realmente se
possa imaginar. Por exemplo, no ingresso em um estabelecimento comercial
varejista, seja uma farmácia, posto de gasolina, hipermercado, entre outros, é
possível notar um processo claro de armazenagem/estocagem, tanto de produtos
do gênero alimentício, medicinal, químicos, entre outros.
Assim, ressalta-se que, desde a produção da matéria-prima ao consumo
final, existe o universo da concepção de armazenagem de produtos químicos
a qual esta lição aprendida explorou, evidenciando, dentre outros, os aspectos
construtivos e infraestrutura de pátio e armazém químico em terminais de con-
taineres, as exigências legais, a conservação e as propriedades físico-químicas
desses produtos; além de sua prevenção contra os riscos, a capacitação humana,
destinação de possíveis resíduos oriundos do processo, responsabilidade técnica,
levando em consideração o controle do processo e prioritariamente a proteção da
sociedade e o meio ambiente.
Segundo a Santos Port Authority (SPA), antiga denominação da Compa-
nhia Docas do Estado de São Paulo (CODESP, 2018), o Porto de Santos é o maior
da América Latina, inaugurado no ano 1892. Possui, além de sua importância
histórica, um peso econômico e político de extrema importância para o Brasil.
Ressalta-se, ainda, que, logisticamente, por ele passam diversas cargas, incluindo
produtos químicos, como fertilizantes, gasolina, óleo combustível, adubo, amô-
nia, nafta, soda cáustica, entre outros. Dados estatísticos desse órgão revelam
que, por ano, são mais de dois milhões de Twenty-foot Equivalent Unit (‘´s) que
atravessam o porto, e passam por um rígido “desmembramento aduaneiro” até a
efetiva entrega ao cliente final, consolidando-se nesta etapa a armazenagem do
produto químico, universo este que merece especial atenção.
Considerando a importância do tema e os últimos eventos de sinistros de
armazenagem de produtos químicos, percebe-se que a sociedade é diretamente
impactada. Sendo assim, a ideia central desta lição é apresentar um roteiro sim-
plificado sobre a gestão de armazenamento de produtos químicos no Porto de
Santos e demais portos do Brasil, com ênfase na necessidade de mitigar os índi-
ces de sinistros (eventos emergências) na armazenagem de tais produtos.
Um exemplo de sinistro que impactou o Porto de Santos de forma expo-
nencial foi o ocorrido no “Terminal X” em 14 de janeiro de 2016, envolvendo
incêndio com produto químico, especificamente ácido dicloroisocianúrico.
Desta maneira, a problemática que se apresenta é: como adotar boas prá-
ticas de armazenagem de produtos químicos em terminais de containeres (pátio
676 Daniel Domingos Lopes Sobrinho

e armazém), de forma a controlar efetivamente o processo de estocagem, salva-
guardando a sociedade?
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada para todos os terminais por-
tuários que operam no segmento de armazenagem de produtos químicos, com o
objetivo de contribuir para o controle de risco envolvendo a operação desse tipo
de produto.
Considerando a metodologia, esta lição aprendida envolve custos diretos
e indiretos. No entanto, dependerá exclusivamente da complexidade e dimensão
do projeto de armazenagem de produtos químicos a ser implementado.
5. METODOLOGIA
Após a ocorrência de janeiro de 2016, do “Terminal X” atingido pelo in-
cêndio, envolvendo reação química com o produto ácido dicloroisocianúrico,
traçou-se uma reformulação na gestão operacional de trabalho, indo desde a
concepção do projeto para armazenagem de produtos químicos até sua efetiva
operação, bem como um aculturamento de segurança do processo a partir do
ano de 2019.
Abaixo, é apresentado na Tabela 1 um roteiro simplificado com requisitos
mínimos para operação com produtos químicos no Porto, visando a não ocor-
rência de sinistros. Nota-se que trata-se de um roteiro contendo basicamente
dezesseis grupos, que garantem as condições mínimas de segurança.

Tabela 1. Roteiro Simplificado: Concepção de projeto de operação
de estocagem de produtos químicos
Fonte: dados fornecidos pelo setor de QSSMA do “Terminal X”.

A seguir é apresentado um resumo de cada grupo do “Roteiro Simplifica-
do: Concepção de projeto de operação de estocagem de produtos químicos”:
1) Grupo 01
Este grupo é a fase inicial do projeto de estocagem de produtos químicos,
um momento em que é necessário explorar todas as ideias que nortearão as de-
mais etapas.
2) Grupo 02
Neste grupo estão contempladas as questões ambientais, incluindo os estu-
dos e licenciamento ambiental.
3) Grupo 03
Abrange os equipamentos de segurança que apoiarão o controle do produ-
to a ser estocado.
4) Grupo 04
Contempla a necessidade da realização do monitoramento da temperatura
do produto químico.
5) Grupo 05
Neste grupo são contempladas as questões de segurança patrimonial (se-
curity) da estrutura do armazém/pátio e, consequentemente, do produto quími-
co.
6) Grupo 06
Neste grupo está a necessidade do projeto estrutural do piso, uma vez em
que o mesmo será exposto a diversas cargas de peso, bem como ser utilizado
também para a contenção química e de água de lastro utilizada para combate a
incêndio.
7) Grupo 07
Este grupo prevê o projeto do sistema de combate a incêndio, olhando es-
pecificamente para os produtos de caraterísticas inflamáveis.
8) Grupo 08
Neste grupo está uma das importantes etapa do projeto, que é a contenção
química, a qual interage com o Grupo 06, no que diz respeito à contenção de
água de lastro de combate a incêndio.
9) Grupo 09
Neste grupo está a necessidade da contratação de um serviço externo
de monitoramento das condições metereológicas, visando dar à Companhia
um “tempo resposta” nas ações frente a possíveis chuvas, alagamentos, entre
outros.

10) Grupo 10
Neste grupo está o sistema informatizado, que torna-se um grande aliado
na gestão de armazenagem do produto químico, tanto em questão da rastreabili-
dade do produto via lote, quanto a disponibilidade das informações técnicas do
produto químico estocado em real time.
11) Grupo 11
Neste grupo está a necessidade das questões sustentáveis para a Compa-
nhia, uma vez em que há possibilidade da captação de água de chuva, conside-
rando a área do telhado do armazém e/ou piso do pátio.
12) Grupo 12
Neste grupo está a necessidade da manutenção de um Responsável Técnico
da área química, visando monitorar os processos de armazenagem de produto
químico, capacitação da equipe, dentre outras tarefas acerca da armazenagem.
13) Grupo 13
Neste grupo está a capacitação do efetivo, ou seja, a equipe que atua direta-
mente na operação de armazenagem do produto químico. Deve ser uma equipe
dedicada, inclusive não deixando de lado a questão de periculosidade, e constan-
temente treinada acerca dos riscos específicos dos produtos.
14) Grupo 14
Neste grupo está uma das etapas de suma importância, que é a constante
Inspeção de carga armazenada, visando identificar possíveis oportunidades fren-
te à potencial ocorrência de sinistros.
15) Grupo 15
Este grupo contempla as questões do projeto elétrico, incluindo desde a
iluminação à prova de fogo, bem como a necessidade de manter a estrutura elé-
trica do lado externo da armazenagem do produto químico, além do Sistema de
Proteção Contra Descargas Atmosféricas (SPDA).
16) Grupo 16
Neste grupo estão as generalidades, como sinalização, acessibilidade, con-
trole de acesso de funcionários, dentre outras ações adicionais, contempladas no
Grupo 1, e demais necessidades.
6. RESULTADOS
De um modo geral, existem inúmeras literaturas “pulverizadas” em di-
versos órgãos anuentes e entidades, sejam elas como boas práticas e até mesmo

legais, que tratam da armazenagem de produtos químicos de uma forma gene-
ralizada e não destinada em si às operações de produtos químicos nos terminais
de containeres, contribuindo para que os profissionais técnicos que atuam nesta
área não tenham um direcionamento concreto concernente ao tema.
Desta forma, a contribuição desta lição é de oferecer àqueles que militam
na área de terminais de containeres condições básicas para estabelecer um pro-
cesso seguro de armazenagem de produtos químicos.
Com a aplicação deste roteiro, a partir do ano de 2019, no “Terminal X”
obteve-se um resultado significativo com redução de pelo menos 98% dos in-
cidentes envolvendo produtos químicos. Outro ponto a ser considerado é que,
neste mesmo ano, iniciou-se um programa voltado à melhoria da segurança do
processo, denominado “Terminal Seguro”, onde a quantidade de registro e repor-
te de eventos aumentaram, e mesmo assim os eventos com produtos químicos
mantiveram-se reduzidos.
ANO 2016 2017 2018 2019 2020

EVENTO EM GERAL 20 31 37 103 49
(QUÍMICO E NÃO QUÍMICO)
EVENTOS COM PRODUTOS 7 13 21 4 1
QUÍMICOS
% (EVENTOS COM 35% 42% 57% 4% 2%
PRODUTOS QUÍMICOS)
Tabela 2. Quantidades de eventos X eventos com produtos químicos

Fonte: dados fornecidos pelo setor de QSSMA do “Terminal X”
Sendo assim, evidenciou-se que, quando aplicado o “Roteiro Simplifica-

do: concepção de projeto de operação de estocagem de produtos químicos”, em
consonância com um programa de segurança (mesmo que ainda inicial), há um
resultado positivo frente a sinistros com produtos químicos, salvaguardando a
Companhia que opera com produtos químicos, assim como a sociedade e o meio
ambiente. Desde então, o “Terminal X” não mais registrou eventos de grande
magnitude com produtos químicos em seu processo de estocagem.

DANIEL DOMINGOS
LOPES SOBRINHO
Pós-graduado nas áreas de Empreendedorismo e In-

ovação Tecnológica nas Engenharias e em Engenharia
de Segurança do Trabalho. Bacharel em Engenharia de
Produção. Bacharel em Química Tecnológica. Experiência
de mais de 20 anos na área de Saúde, Segurança e Meio Ambi-
ente (SSMA). É Professor de Química (ensino médio) e Palestran- t e
nas área de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente. Atualmente, é Coordenador
de Saúde, Segurança e Meio Ambiente na empresa Localfrio S/A, além de compor o
quadro de Peritos em Segurança do Trabalho do Conselho Regional de Química de
São Paulo (CRQ -IV).


CHEGANDO CERTO:
PROCESSO DE MOBILIZAÇÃO
DE EQUIPAMENTOS CRÍTICOS
Elias José Miranda

São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

8.1
2.OBJETIVO
Um dos grandes desafios de SST nas indústrias é, sem dúvidas, a intera-
ção homem/máquina ou homem/equipamento. Não é preciso ter uma opera-
ção muito complexa para que haja a necessidade de diversos equipamentos, que
são considerados críticos do ponto de vista do risco. Máquinas e equipamentos,
tais como, Caminhões, Plataforma elevatória, Guindauto, Guindaste, Sky munck,
Empilhadeiras, Escavadeira, Mini carregadeira, Trator Esteira, Retroescavadeira,
Motoniveladora, Trator de pneu, Pá Carregadeira, Torre de Iluminação, Gerado-
res, Compressor de Ar, Perfuratriz, Maquina de solda, Policorte e outros, são fa-

cilmente encontrados nas mais diversas operações, tanto na indústria, siderurgia
e mineração quanto em outro segmento.
É possível observar, seja nas inspeções de segurança, auditorias ou mesmo
na análise e investigação de incidentes, que muitos desses equipamentos utili-
zados nas frentes de serviços de diversas empresas apresentam algum tipo de
Não Conformidade. Essa característica pode estar relacionada à legislação, ao
que o fabricante orienta no manual ou, ainda, ao descumprimento de padrões e
procedimentos internos da empresa. Um dos maiores problemas é que essa não
conformidade faz referência direta à falta de alguma medida ou dispositivo de
segurança, o que resulta em exposição ao risco para os trabalhadores que operam
esses equipamentos.
Foi justamente pensando em minimizar esses problemas que foi desenvol-
vida esta prática chamada de “Chegando Certo”, através da qual todos os equipa-
mentos passam por um processo de mobilização antes mesmo deles acessarem
as áreas operacionais. Dessa forma, garantimos que todos os equipamentos che-
guem certos, ou seja, atendendo a todas as normas e diretrizes de segurança, eli-
minando a exposição dos trabalhadores a algum risco gerado pela falta ou falha
de dispositivos de segurança desses equipamentos.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil replicação e pode ser implementada em to-
das as empresas, de qualquer segmento, que necessitem utilizar algum tipo de
máquina ou equipamento crítico que venha a gerar algum tipo de incidente, caso
o mesmo não esteja com todos os seus dispositivos de segurança presentes e ope-
racionais.
Para a replicação desta lição aprendida, será necessário definir quais são
os equipamentos críticos de cada empresa e, a partir daí, ter um “check-list” para
cada um dos equipamentos críticos. Será necessária uma plataforma ou outro
meio para que sejam realizadas as solicitações das vitorias e inspeções (ex. Google
Forms). Por fim, um adesivo ou selo favorece a sinalização daquela máquina ou
equipamento que está vistoriado e aprovado para operar.
5. METODOLOGIA
Para iniciar o processo do “chegando certo” é necessário definir quais são
os equipamentos ou máquinas que são considerados críticos para o business ou
para a operação, como, por exemplo:
684 Elias José Miranda

Descrição: Exemplo de lista de equipamentos críticos
Após ter a sua lista de equipamentos críticos definida, é necessário que

cada um desses equipamentos tenha um check-list para que seja utilizado como
base na vistoria.
A vistoria deverá ser solicitada via Google Forms e agendada conforme
disponibilidade. A vistoria deverá ser realizada a partir da verificação dos itens
que constam nos check-lists específicos para cada máquina e/ou equipamento.
Se a máquina e/ou equipamento atender a todos os itens do check-list específico,
receberá uma etiqueta ou selo liberando-o para a realização das suas atividades.
Caso a máquina e/ou equipamento não seja aprovado na vistoria, deverão
ser corrigidas as pendências e, então, ser agendada uma nova solicitação de visto-
ria. De maneira bem simplificada, o fluxo de mobilização de equipamento crítico
abaixo mostra como é a dinâmica do chegando certo:
Descrição: Fluxo de mobilização de equipamento crítico

Uma vez que o equipamento é aprovado na vistoria, ele recebe um selo de
aprovação, o qual evidencia a sua aprovação na mobilização.
É evidente que, posteriormente, durante as inspeções ou auditorias de se-
gurança, o selo de aprovação será um dos itens a ser inspecionado pelas equipes.
Aquele equipamento crítico que não tiver o selo de aprovação, deverá ser inter-
ditado imediatamente.
Descrição: Modelo de selo de aprovação da mobilização
6. RESULTADOS
Após a implantação do “chegando certo”, tivemos um índice de reprovação
de máquinas e equipamentos em torno de 22%. Na prática, isso significa que
conseguimos, de maneira preventiva, barrar a entrada de diversas máquinas e
equipamentos que poderiam apresentar algum risco aos trabalhadores, sobretu-
do por não cumprirem 100% do acordado com os padrões e normas de seguran-
ça traduzidos nos check-lists.
Dessa forma, estamos reduzindo e eliminando potenciais ocorrências de
incidentes relacionadas às condições inseguras de máquinas e equipamentos crí-
ticos durante a realização de atividades nas dependências de nossas operações.
686 Elias José Miranda

ELIAS JOSÉ MIRANDA
Bacharel em Ciência e Tecnologia, Engenharia

Química e Mestre em Engenharia de Materiais pela
Universidade Federal de Alfenas. Pós-Graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho e Cursando
MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio
Vargas; sólida carreira dedicada à busca pela excelência
na área de SSMA (Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Suste-
n t abilidade), com quase 10 anos de atuação em indústrias diversas e
multiculturais de grande porte do setor da indústria, siderurgia e mineração. Com
inglês fluente/avançado, possui experiência internacional em diversos países como
Austrália, Estados Unidos, Canadá e Jamaica. Ênfase em gestão de pessoas, melhoria
de processos, planejamento estratégico e auditorias de sistemas integrados. Objetiva
crescer em uma organização que enfatiza a Segurança como valor e que tenha um
mindset de “Zero Lesões e Perdas”. Atualmente atua como Coordenador de SSMA
na Vale, em São Luís/MA.


FERRAMENTA DE ANÁLISE
DE RISCO NA TÉCNICA BOW TIE
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2.OBJETIVO
A segurança ocupacional ou do trabalho é a garantia de um estado satisfatório
de bem-estar físico e mental ao trabalhador na empresa e, se possível, fora do am-
biente dela (em viagem de trabalho, no lar, no lazer etc.). É a parte de planejamento,
organização, controle e execução do trabalho que objetiva reduzir permanentemente
os riscos inerentes ao processo de trabalho e, com isso, as probabilidades de ocor-
rência de acidentes.
688 Fábio A. da S. Arruda

A gestão de riscos ainda é muito pouco praticada no Brasil, especialmente em
pequenas e médias empresas. As organizações públicas também não são bem classi-
ficadas quanto à maturidade da gestão e à prática da gestão de riscos.
A gestão de riscos, como todo modelo de gestão, tem o Plan, Do, Check, Ac-
tion (PDCA) em seu DNA, mas é basicamente a organização dos recursos humanos,
materiais e financeiros o que visa mensurar as incertezas sobre processos e minimi-
zar impactos de forma racional, protegendo a operação das eventuais consequências
da incidência de ocorrências indesejadas, tais como acidentes pessoais, ambientais,
danos a ativos, perda de produção, atrasos em projetos, fraudes etc.
Sendo risco a probabilidade de alguma coisa acontecer, a gestão de riscos é
a forma encontrada de se conseguir avaliar impactos de ações futuras em um de-
terminado contexto. Ao indicar que risco é basicamente a chance de alguma coisa
acontecer, é preciso entender que essa ocorrência pode ser algo bom ou ruim. Assim,
um risco não é, necessariamente, algo negativo.
A gestão de riscos identifica dois tipos de ocorrências: as positivas e as negati-
vas. Normalmente, a maioria das pessoas pensam imediatamente que o risco é nega-
tivo, e ele pode ser na medida em que ameaça o atingimento de um objetivo. Ter, por
exemplo, um equipamento colidindo com outro na área de produção gerando uma
fatalidade na empresa é algo que poucos esperam, mas que, se ocorrer, gera muito
sofrimento, afeta negativamente a produção, a imagem da empresa, custos associa-
dos a processos judiciais etc.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem o objetivo de pro-
por a utilização de uma ferramenta para realizar a gestão de riscos através da técni-
ca Bow Tie. Resumindo, trata-se de um estudo minucioso dos riscos presentes nos
processos, medidas de controle preventivas e mitigatórias existentes, assim como de
recomendar ações necessárias para evolução, contribuindo para eliminar a possibi-
lidade ou, no mínimo, diminuir as chances de um incidente ocorrer no futuro nos
processos avaliados na organização.
3. APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que têm interesse de evoluir o processo de
análises de riscos em seus processos.
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não evolve
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho uti-

lizando os recursos já existes na organização, uma nova maneira o fazer com os
mesmos recursos.
5. METODOLOGIA
Existem diversas ferramentas, técnicas e metodologias para gestão de riscos
com formas e sistemáticas diferentes, mas praticamente todas têm em comum as
etapas de identificar, analisar, planejar, monitorar, controlar. Aqui, vamos centrar na
apresentação do case com a análise de riscos através da técnica Bow Tie.
Descrição: Componentes da gestão de riscos
A análise Bow Tie é uma maneira esquemática simples de descrever e ana-

lisar os caminhos de um risco, desde as causas até as consequências. Pode ser
considerada uma combinação do raciocínio de árvore de falhas, que analisa a
causa de um evento, com árvore de eventos, que analisa as consequências. En-
tretanto, o foco Bow Tie está nas barreiras entre as causas e o risco, e o risco e as
consequências. Diagramas de Bow Tie podem ser construídos a partir das árvo-
res de falhas e eventos, porém são mais frequentemente desenhados diretamente
a partir de uma sessão de brainstorming.
Através da representação do diagrama Bow Tie, é possível obter uma visão
geral clarificada dos cenários de possíveis perdas, assim como a identificação de
causa e efeito, tendo como ponto central o acontecimento crítico. A análise do Bow
Tie é prevista na NBR ISO 31010, que funciona como uma complementação à NBR
ISO 31000 (norma de gestão de riscos). Essa norma apresenta as orientações para
a aplicação da técnica.

Descrição: Bow Tie, representação da técnica de análise de riscos
Abaixo, é apresentado na imagem o instrumento elaborado para a análise

de riscos com a utilização da técnica Bow Tie, que pode ser utilizada para gestão
de riscos dos processos operacionais com equipe multidisciplinar.
Para a elaboração da análise de riscos na ferramenta apresentada, deve ser
definido, entre a equipe de trabalho, o líder da análise, que ficará responsável pela
organização, planejamento dos encontros e atuará como facilitador durante as
reuniões de análises de riscos.
Previamente às análises, devem ser realizada visitas em campo para conhe-
cer os processos, recomendando-se, também, realizar filmagens para que a ope-
ração seja avaliada com mais detalhes cada etapa. Em campo, é importante tam-
bém entrevistar os operadores para o melhor entendimento do funcionamento
e sequenciamento das atividades pelas perceptivas deles. Após os levantamentos
de campo, devem ser levantados todos os documentos, procedimentos, projetos,
diagramas de processos e demais registros acerca das atividades as quais se deseja
analisar os riscos.

As etapas são evolutivas e devem ser realizadas pelo profissional de se-
gurança do trabalho ou equipe multidisciplinar designada para a realização da
análise de eficácia em campo (local onde a ação foi realizada) pelo menos 60 dias
após implementação das ações. Este prazo entre a implementação e análise da
eficácia é necessário para garantir a maturação da ação. Será detalhado, a seguir,
cada uma dessas etapas:

1) Dados da Comissão de Análise
A análise de riscos é um processo que exige multidisciplinaridade. Uma
equipe mista é requerida e, quanto mais diversificada for a equipe técnica de aná-
lise, melhor será o resultado. Nesta etapa, deve se registrar todos os participantes
e suas áreas de atuação. Ex: João da Silva - Operação Turno A, Paulo Silva - Ma-
nutenção Estrutural, Hugo Sousa - Engenharia, Paula Andrade - Segurança do
Trabalho, Fabiano Santiago - Meio Ambiente etc. Assim, a equipe multidiscipli-
nar fortalece a máxima imposta por Mauro Mesquita, que diz: “Sozinhos somos
bons, mas juntos somos imbatíveis”.
2)Dados do Cenário de Risco

Nesta etapa, deve se registrar os dados organizacionais, nome da empre-
sa, reconhecimento do local onde é considerado o endereço do risco (local ou
área da empresa em que existe o risco na execução das atividades nos processos
organizacionais), situação de risco a ser analisado e quantidade de empregados
expostos ao risco.
3) Classificação do Risco
Agora é hora de avaliar e classificar o nível de risco. Para esta etapa, existem
diversas ferramentas e metodologias para avaliação de riscos, sendo a matriz de
risco a mais conhecida delas. Através de uma matriz de risco é possível efetuar uma
avaliação de risco qualitativa, estabelecendo a ligação entre probabilidade (alguns
autores denominam também de Frequência ou Exposição) e consequência (tam-
bém especificado por alguns autores de Severidade ou Magnitude da Perda). A ma-
triz pode ser utilizada em diversas avaliações, como, por exemplo: danos pessoais,
ambientais ou propriedade/instalações; para isso, é necessário estabelecer critérios
adequados a cada disciplina avaliada. A NBR ISO 31010 apresenta detalhadamente
a matriz de riscos e seus conceitos. O produto final desta etapa é estabelecer o nível
de Risco Atual (como está hoje), que é o risco presente na organização no momen-
to, e o Risco Futuro (após a implementação do plano de ação), que é o risco proje-
tado para a organização após a execução de todas as ações previstas no plano de
ação estabelecido para a gestão de riscos.
4) Dados da Análise de Risco na Técnica Bow Tie

O Diagrama Bow Tie apresenta os principais caminhos de risco e as bar-
reiras existentes para evitar ou atenuar as consequências indesejadas, ou estimu-
lar e promover as consequências desejadas. O diagrama é composto por um for-
mato que lembra a gravata borboleta, pois é dividido em três partes: lado direito,
centro e lado esquerdo.

Descrição: Bow Tie resumido
Lado Esquerdo: ficam centrados os controles de prevenção, os quais redu-

zem a probabilidade de ocorrência do evento e tratam as causas que conduzem a
um acidente. Exemplo: Um operador não possui treinamento específico do equi-
pamento, esta inabilidade do operador pode causar (fator de risco) um acidente
na operação, logo, um controle preventivo para capacitar e garantir a matriz de
treinamento dos empregados atualizada é requerido como medida de preven-
ção. Racional: reduzir a frequência de ocorrências.
- Centro: situado no centro do diagrama, fica apontada a descrição do
evento que pode ser desencadeado pelo risco analisado. Exemplo: Colisão de
equipamentos. Racional: evento indesejado.
- Lado Direito: ficam listados os controles de mitigação, os quais atenuam
a consequência dos impactos derivados do evento. Exemplo: ocorrendo a colisão
de equipamentos, um dos impactos possíveis é o de lesão ou fatalidade. Logo, é
necessário estabelecer um Plano de Atendimento Emergência (PAE) que defina
todos os recursos e fluxos necessários a fim de atenuar lesões e definir critérios
de atendimento caso o cenário de risco se materialize. Racional: reduzir a seve-
ridade dos impactos.
5) Plano de Ação de Riscos

Nesta etapa, é elaborado o plano de ação, que é uma metodologia utilizada
para identificar, organizar e controlar as ações necessárias para o atingimento de
um ou mais objetivos pretendidos. Refere-se ao planejamento detalhado e metó-
dico das ações necessárias para:
- Ação corretiva, que visa garantir eficiência de um controle existente, seja
ele preventivo ou mitigatório, que não está entregando o que foi planejado. Exem-
plo: Tem equipe de brigada estabelecida na empresa, porém, foi observado pela
comissão de análise de riscos que, no turno A, não tem brigadista, observada a

necessidade de definir ações para capacitar mais brigadistas a fim de garantir re-
presentatividade da Brigada em todos os turnos de trabalho (ação corretiva sobre
controle mitigatório).
- Novo controle: visa implementar ações no plano para a inclusão de um
novo controle preventivo ou mitigatório no sistema de gestão. Exemplo: Existem
diversos controles para o risco de colisão de equipamentos na empresa, porém foi
observado pela comissão de análise de riscos a necessidade de implementar um
sistema de anticolisão à base de GPS para conferir maior proteção nas operações
e diminuir o nível de risco (novo controle preventivo).
6) Observações Relevantes da Análise de Risco

Durante as análises de risco com as equipes multidisciplinares, muitos da-
dos e informações são geradas, comentadas e pensadas, o que constituem um
rico acervo técnico que podem servir de subsídio em outras análises de risco, ou,
ainda, como memorial descritivo para as tomadas de decisões. Este campo tem
a pretensão de servir de “estacionamento” para essas informações relevantes que
surgem no processo de análise.
6. RESULTADOS
Organizações de sucesso são aquelas que investem no aperfeiçoamento e
desenvolvimento das pessoas e dos processos. As empresas dependem das pes-
soas para todas as suas atividades. Investir na saúde e segurança das pessoas é ga-
rantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibilidade
de sucesso no negócio.
Nesse caso, realizar análise de riscos dos processos com a utilização da téc-
nica do Bow Tie confere maior assertividade na tomada de decisão e gestão de
riscos, pois apresenta com exatidão a classificação de riscos, controles preventi-
vos, controles mitigatórios e recomendações para evolução nas medidas de segu-
rança em uma sistemática colaborativa elaborada com uma equipe multidiscipli-
nar. O método apresentado nesta lição aprendida tem se revelado um poderoso
instrumento de gestão e utilizado com sucesso há algum tempo em uma empresa
de mineração com atuação nas regiões Norte e Nordeste do Brasil.
soas para seu planejamento, organização e sustentabilidade dos resultados, sen-
do os recursos organizacionais importantes dentro de seu negócio. Investir em
saúde e segurança das pessoas é garantir um futuro com menor probabilidade
de problemas e maior possibilidade de sucesso no negócio. Nesse caso, investir
na análise de eficácia de ações de incidentes traz maior efetividade na tomada de
decisões e no aprendizado organizacional sobre os riscos, o que confere menor
probabilidade de recorrência de acidentes do trabalho com causas semelhantes.


Empresas. É professor de cursos de pós-graduação e MBA em
diversas Instituições nos Estados do Maranhão e Pará. Experiência
de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos Operacionais e SSMA. At-
ualmente, é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na empresa Vale S/A. Atua,
também, como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimento Profissional e
Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão (CRA-MA).
Autor dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias de Ca-
pacitação X Acidente do Trabalho”, pela editora Nelpa. Organizador da coletânea
com seis livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão
e comportamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução” e
“Capital Intelectual” pela editora SerMais, “Revolução”, pela editora Literare Books,
e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora Dialógica. Idealizador do Ar-
ruda Consult, página eletrônica que modera temas na área de gestão, motivação e
carreira.


REGISTRO E TRATAMENTO
DE QUASE ACIDENTES EM ONEPAGE
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

8.1.2
2.OBJETIVO
A busca pela excelência em segurança e saúde no trabalho passa obrigato-
riamente pela implementação de ações que se destinam à melhoria do desempe-
nho dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho. Uma

estratégia relevante é o pensamento preventivo. Muitas empresas se situam em
um ambiente de perda na zona reativa, o que significa que atuam somente quan-
do ocorre um acidente do trabalho, uma doença ocupacional, um acidente com
perda de produção ou uma autuação de órgãos de fiscalização do trabalho. Por
outro lado, o pensamento de uma administração prevencionista pressupõe uma
atuação da gestão na zona proativa, onde o cenário ainda é o de desvio.
Atuar de forma preventiva significa desenvolver sistemáticas de trabalho
para identificação, análise e tratamento dos desvios antes que esses se materia-
lizem em uma perda. Esse é o conceito da Teoria do Iceberg em Segurança do
Trabalho, pela qual todo desvio não tratado tem grande possibilidade de se ma-
terializar em uma perda, assim como o sol derrete a crista do iceberg e a parte de
baixo que estava submersa e escondida sobe para a superfície do oceano.
O quase acidente é uma ferramenta proativa e que merece grande destaque
no sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, pois gera aprendizados
sobre os desvios presentes na organização. Esses desvios podem gerar acidentes
caso não sejam tratados de forma eficiente.
apresentar a importância do registro e tratamento de quase acidente nas empre-
sas e propor uma sistemática simplificada para esse registro em apenas uma pá-
gina. Esta lição aprendida é relevante por ter um caráter preventivo e se destaca
pela facilidade na replicação.
3. APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenham o interesse de tratar desvios de
forma proativa.
custos diretos, apenas investimentos de esforços e sistemáticas de trabalho que
utilizam os recursos já existentes na organização.
5. METODOLOGIA
Reason afirma que o quase-acidente é qualquer evento que poderia ter
resultado em consequências graves. Esses eventos podem variar de uma pene-
tração parcial das defesas em situações nas quais todas as proteções disponíveis
foram vencidas, embora nenhum prejuízo significativo tenha ocorrido. O autor

destaca que a identificação e análise dos quase acidentes fornecem feedback posi-
tivo sobre a resistência do sistema, principalmente quando as defesas funcionam
como planejado. Contudo, em alguns casos, representam feedback negativo, já
que pequenos danos pessoais e materiais podem ser gerados.
O quase acidente é um evento não esperado e que tem o potencial de gerar
perda, porém, por questão de tempo, espaço ou, ainda, atuação dos controles, a
perda não ocorreu. Ademais, todo quase acidente tem liberação de energia, que
é o evento desencadeado com possibilidade de gerar a perda. As energias podem
ser: mecânica (movimento), térmica (calor), elétrica (potencial elétrico), quími-
ca (reações químicas), hidráulica (fluidos líquidos), nuclear (desintegração do
núcleo), dentre outras.
Os quase acidentes resultam de condições inseguras, comportamentos de
riscos ou pela combinação destes ao existir uma sequência dos fatos. Caso não
sejam interrompidos, podem provavelmente causar danos ou impactos (lesões,
perdas financeiras ou danos ao meio ambiente). A figura abaixo apresenta o en-
cadeamento desses eventos de forma ilustrativa.
Descrição: Mapa evolutivo dos conceitos. Há um encadeamento lógico que vai da condição
insegura à perda/impacto, sendo que o registro e tratamento dos quase acidentes diminuem
as perdas/impactos gerados pelos acidentes.

A importância em conhecer os quase acidentes é desenvolver planos para
reduzir ou eliminar a possibilidade de um acontecimento semelhante. Além dis-
so, os quase acidentes tendem a ser muito mais frequentes que os acidentes, indi-
cando áreas críticas para melhorias na gestão da segurança.
O aprendizado organizacional é a obtenção de conhecimentos formais e
informais a respeito de dinâmicas e necessidades corporativas que proporcionam
à empresa a instituição de um modelo próprio de gestão, habilitando e ensinando
seus colaboradores com o propósito de conquistar bons resultados. Os quase aci-
dentes são eventos que representam ainda o lado positivo (proativo) do controle
da segurança, visto que o foco de atenção está em eventos aquém dos acidentes.
Estes, além de serem mais raros, geram um clima psicológico muito negativo
(perdas e impactos). Os quase acidentes também auxiliam na priorização dos
riscos em um sistema de gestão da segurança e no fortalecimento da cultura de
segurança entre os trabalhadores, em particular quando estes são motivados a
participar do processo de coleta e não sofrem qualquer tipo de punição.
Abaixo é apresentado um formulário para ser utilizado nos processos de
registro e análise de quase acidentes. Ele possui todos os campos necessários para
gerar aprendizados organizacionais com o processo preventivo de tratamento de
quase acidentes, privilegiando um formato simples que garante eficiência e, ao
mesmo tempo, profundidade na análise. Avalie na figura abaixo cada campo que
também pode ser customizado para melhor adequação à realidade das empresas

.

6. RESULTADOS
O acidente de trabalho é um problema concreto enfrentado por uma par-
cela significativa de profissionais no cotidiano do mundo do trabalho. Tal pro-
blema tem muitas faces interligadas, envolvendo as dimensões humana, social e
econômica. Diversas teorias e modelos definem o acidente do trabalho como um
evento complexo que ocorre dentro das organizações.
Concluímos que necessitamos desenvolver o pensamento preventivo e que
o quase acidente é uma ferramenta proativa e, por isso, merece grande destaque
no sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional. Essa ferramenta prevê
aprendizados sobre os desvios presentes na organização e que podem gerar aci-
dentes caso não sejam tratados de forma eficiente. Os quase acidentes são even-
tos não esperados e que têm o potencial de gerar perda. Contudo, por questão de
tempo, espaço ou, ainda, atuação dos controles, a perda pode não ocorrer. Todo
quase acidente tem liberação de energia.
Ao realizar a gestão do quase acidente e tratar suas causas, a empresa estará
diminuindo a possibilidade de ter um acidente no futuro. Outro ponto relevante
é a contribuição do quase acidente para o aprendizado organizacional, pois, ao
realizar a gestão do quase acidente, a empresa agrega conhecimento intrínseco
às causas e fatores de trabalho que falharam. Isso se materializa em aprendizado
organizacional e prevenção de acidentes.
soas para seu planejamento, organização e sucesso, sendo recursos organiza-
cionais importantes dentro de seu negócio. Investir em saúde e segurança das
pessoas é garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior
possibilidade de sucesso no negócio. Nesse caso, investir em quase acidente traz
maior aprendizado organizacional sobre os riscos e confere menor probabilidade
de ocorrência de acidentes do trabalho. Portanto, invista no quase acidente.


Empresas. É professor de cursos de pós-graduação e MBA em
diversas Instituições nos Estados do Maranhão e Pará. Experiência
de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos Operacionais e SSMA. Atual-
mente, é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na empresa Vale S/A. Atua,
também, como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimento Profissional e
Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão (CRA-MA).
Autor dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias de Capa-
citação X Acidente do Trabalho”, pela editora Nelpa. Organizador da coletânea com
seis livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão e
comportamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução” e
“Capital Intelectual” pela editora SerMais, “Revolução”, pela editora Literare Books,
e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora Dialógica. Idealizador do Ar-
ruda Consult, página eletrônica que modera temas na área de gestão, motivação e
carreira.


USO DE EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO
COLETIVA EM PASSARELA DE ACESSO AOS
NOVOS CALCINADORES DE FABRICAÇÃO
DE ALUMINA, NA ALUMAR, CONSÓRCIO DE
ALUMÍNIO DO MARANHÃO
Fábio Esperança
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O objetivo geral desta lição aprendida foi bloquear a reincidência de um
acidente que poderia ter sido mais grave, ocorrido no projeto e obra de expansão
da Refinaria de Alumina da Alumar, Consórcio de Alumínio do Maranhão. Mui-
tos profissionais acham que em qualquer obra, onde há exposição aos riscos de
acidentes do trabalho, apenas usar o EPI (equipamento de proteção individual)
de forma adequada já garante a proteção do trabalhador, caso ocorra qualquer
acidente. Ledo engano.

A narrativa do acidente aqui referido passa-se em um cenário de uma cons-
trução industrial, onde uma plataforma de acesso, com piso de chapa metálica,
guarda-corpo e escada, foi construída para que os trabalhadores possam acessar
níveis mais altos dos calcinadores para fabricação de alumina. A norma técnica e
as boas práticas de SST exigem que todos os trabalhadores usem capacetes para
se protegerem contra a queda de materiais que possam cair dos pisos superiores.
Contudo, de nada adianta o uso de capacetes (EPIs), se os guarda-corpos não
tiverem rodapés (Figura 1) na parte inferior destes, cuja função é cobrir o espaço
que normalmente fica entre o guarda-corpo e o piso. Por este pequeno espaço de
até 5 cm, uma chave de boca de grande peso ou um tubo de andaime, por exem-
plo, pode cair e chegar aos níveis mais baixos, atingindo um trabalhador, mesmo
este portando capacete (EPI).
O autor presenciou um acidente desses em uma construção industrial de
grande porte. Um tubo de um andaime rolou do piso dos níveis superiores da
plataforma, onde não tinha rodapé montado, entre o piso e o guarda-corpo. Esse
tubo desceu em queda livre, bateu em uma carenagem (proteção de correias de
motor) de uma bomba eletromecânica, fixada no piso inferior, vindo a atingir a
boca de um trabalhador que estava próximo à bomba, causando ferimentos leves.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e prática e pode ser implementada por todas
as empresas de qualquer área ou segmento de negócio, assim como em qualquer
projeto e obra de engenharia independentemente do seu valor monetário. Esse
item deve ser previsto na fase de engenharia básica e detalhamento do projeto de
engenharia.
Equipamentos de Proteção Coletiva – EPC

Os EPCs são utilizados no ambiente de desenvolvimento de atividades para
proteger todos os funcionários dos riscos inerentes aos processos. Os riscos ine-
rentes de um processo não englobam exatamente as atividades desempenhadas
individualmente por cada colaborador, mas sim os riscos a que o conjunto está
exposto.
Isolar acusticamente fontes de ruído em um ambiente de trabalho, aumen-
tar ventilação, proteger partes móveis de máquinas e equipamentos, assim como
executar pinturas de sinalizações de segurança, são exemplos de medidas toma-
das para diminuir os riscos de acidentes de todos os funcionários de uma empre-
sa. Importante entender que o uso dos EPCs precisa ser realizado diariamente.
Uma vez feito, os efeitos são efetivos para várias pessoas por um determinado

tempo, geralmente longos períodos, até que seja necessária a manutenção das
medidas ou implementação de novas.
Equipamentos de Proteção Individual – EPI

Ao contrário dos EPCs, os equipamentos individuais são utensílios dis-
ponibilizados para cada funcionário individualmente. Após entregues, serão de
responsabilidade do colaborador tanto o seu uso quanto a sua manutenção e so-
licitação de troca ou reparo. Os EPIs são destinados à proteção contra riscos ca-
pazes de ameaçar a saúde e segurança ao desempenhar atividades. Utilizar esses
equipamentos se faz necessário quando não é possível tomar medidas que per-
mitam eliminar completamente os riscos do ambiente onde a atividade é desem-
penhada. Isso quer dizer que, mesmo após todos os EPCs serem executados, os
funcionários que trabalham naquele ambiente ainda estão submetidos a perigos,
iminentes ou não, pois não foi viável, eficiente ou suficiente eliminá-los apenas
com a proteção coletiva.
Este item operacional pode ser aplicado a qualquer projeto e obra de enge-
nharia. Se for previsto durante a fase da engenharia básica e detalhamento, não
comprometerá o orçamento do projeto como um todo.
5. METODOLOGIA
A obra de construção e montagem dos calcinadores da Alumar já havia
começado sem os equipamentos de proteção coletiva, incluindo os rodapés, na
sua fase de execução. A partir de um acidente com lesão leve, ferimento na boca
do trabalhador, já que este estava de capacete, o autor recomendou aos gerentes
de Segurança e Construção o uso do rodapé ao longo de todo o guarda-corpo
daquele local e em todos os locais similares.
A criação de um túnel de proteção na entrada das passarelas eliminaria a
possibilidade de atingir os trabalhadores ou qualquer pessoa que estivesse tran-
sitando no térreo da obra caso um item caísse dos pisos superiores. Esse item de
construção dos rodapés deveria ter sido previsto no projeto dos guarda corpos.
Uma revisão de segurança do projeto teria lembrado desse item faltante.

Figura 1 – Guarda-Corpo e Rodapé
6. RESULTADOS
No exercício de revisão de segurança do projeto, após a engenharia básica e
de detalhamento, a presença das partes interessadas ajudaria na lembrança desse
importante EPC. Com o uso desses rodapés e dos túneis de proteção nas passa-
relas de acesso, nenhum acidente dessa natureza ocorreria até o fim da obra do
projeto de expansão da refinaria de alumina da Alumar.
O engajamento da equipe do projeto em identificar o maior número de
riscos é Fator Crítico de Sucesso dessa Metodologia e uma equipe bem diversa é
a chave para alcançar esse objetivo.

FÁBIO ESPERANÇA
Engenheiro Mecânico, mestre em Gestão de siste-

mas de Engenharia; MBA em Engenharia Ambiental;
Pós-graduado em Engenharia de Segurança; MBA
em Gestão Imobiliária & Financeira; MBA em Enge-
nharia de Manutenção e Certificado PRINCE 2 Practi-
tioner em Gerenciamento de Projetos; Professor de cursos
de Prevenção e Investigação de Acidentes do Trabalho; Expe-
riência de 20 anos na Shell Petróleo e área de Metais da Billiton,
além de áreas ligadas à Engenharia; Representante Residente da BHP Billiton, Pro-
jeto de Expansão da Refinaria da Alumar; Gerente do Contrato do Projeto Carteira
de Enxofre da Petrobrás, Pacote I, pelo Consórcio Alusa CBM; Gerente de Projetos
e Obras de retrofit de dois escritórios corporativos para a Petronas, em MG; Gerente
de Projetos EVTEA (estudo de viabilidade técnica, econômica e ambiental para o
DNIT e Agronegócio, da navegabilidade dos rios Tapajós e Teles Pires e Tocantins
e Araguaia); autor do artigo Risk Assessment of Accidents in the Conception Phase
of Engineering Projects, baseado no conceito Prevention through Design (PtD) e
apresentado no Congresso de Engenharia IJCIEOM 2021. Autor do artigo “Geren-
ciamento de Projetos da Manutenção de uma Planta de Lubrificantes de Óleo &
Gás”, na REUCP, ISSN 2318-0692; autor do artigo “O lado obscuro da recolocação
profissional”, publicações Universo, ISSN 2179-1589. Atualmente é consultor de Ge-
renciamento de Projetos e Obras, civis e eletromecânicos e SSCA.


ROTAS ESTRUTURADAS E PROGRAMAÇÃO
DE SERVIÇOS DOS TÉCNICOS DE

Vitória - ES

X

4. Contexto da
Organização

8.1
2.OBJETIVO
Garantir a completa abrangência da atuação do(a) técnico(a) de segurança
do trabalho, percorrendo todas as áreas de atendimento de maneira organiza-
da; permitir uma atuação rápida e verificação periódica dos riscos identificados;
participar com o dono da área no processo de solução do problema.
Com as rotas estabelecidas e de forma sistemática, evitaremos o principal
problema que são as surpresas em relação a eventos em áreas pouco conhecidas
ou pouco visitadas pelo profissional. Evitamos, assim, o questionamento quanto
à passagem rotineira do profissional por todas as atividades e áreas para verificar

as tarefas (observando os comportamentos) no ambiente/processo (observando
as condições).
3. APLICAÇÃO
A solução foi aplicada com sucesso e, até hoje, está em funcionamento em
uma das unidades de mineração da Vale no Brasil, na região norte. Pode ser
aplicada em qualquer empresa, como fábricas, mineração, oficinas, usinas de be-
neficiamento, operações de logística ferroviária e portuária, por equipes de segu-
rança do trabalho que estejam devidamente preparadas para o processo.
Os recursos necessários são basicamente humanos, a saber:
Pessoa com conhecimento dos processos da empresa onde a lição aprendi-
da será implementada, de modo garantir que todo o processo e locais da empresa
terão a cobertura necessária;
Profissional de segurança (técnico ou analista) que possua habilidades de
planejamento e esteja em contato constante com as equipes de planejamento de
operação e manutenção da empresa.
Além disso, um quadro de gestão visual deve ser implementado para que a
equipe de segurança do trabalho possa acompanhar a aderência à rota e progra-
mação planejada, com oportunidade de a equipe rediscutir as atividades.
5. METODOLOGIA
O método está fundamentado na técnica oriunda do sistema de produ-
ção Toyota (Toyota Production System), chamada “Kamishibai”, que são rotas
programadas e estruturadas para verificar continuamente o sistema. Ela é reali-
zada por diferentes níveis da liderança, responsáveis pela verificação regular da
execução correta das atividades, layout da área, funcionamentos de máquinas,
processos e padrões.
Escolhida a técnica, os passos para a implementação serão os seguintes:
1) Realização de um mapeamento de todas as áreas da unidade sob respon-
sabilidade de verificação da equipe de segurança do trabalho, com identificação
das subáreas/processos dentro da unidade;
2) Distribuição das subáreas com os agrupamentos necessários para otimi-
zar o processo de verificação em áreas próximas e alocando as áreas ao longo dos
dias da semana, inclusive considerando os recursos necessários à sua realização
(veículos);

3) Treinamento dos técnicos de segurança do trabalho no método, com
abertura para discussão e ajustes quando for necessário;
4) Divulgação para os donos de área e supervisores, que devem associar
as respectivas rotinas de inspeção ao dia que o técnico de segurança do trabalho
estará na sua área de responsabilidade;
5) Alinhamento com a equipe de planejamento de operação e manutenção
da unidade, obtendo com antecedência de uma semana (S-1) as atividades que
estão planejadas, de modo a definir se as atividades serão de acompanhamento
de atividades (foco comportamental) ou de processos (foco em condições);
6) Obtenção de direcionamento por parte da equipe de gestão de riscos, vi-
sando identificar as atividades críticas que serão realizadas (içamento de cargas,
trabalho em altura, espaços confinados, escavação, manutenção elétrica, traba-
lhos a quente, entre outros);
7) Realização das rotas propriamente ditas ao longo da semana;
8) Verificação da aderência à programação da semana anterior em reunião
rotineira com os técnicos de segurança do trabalho, visando à melhoria do pro-
cesso e reorganização das rotas, se necessário.
Descrição: após a separação das subáreas, foram estabelecidas as rotas, divididas em subáreas nos
processos de mina, oficina e usina, além da distribuição ao longo da semana.

PROGRAMAÇÃO SEMANAL
27/07/2020 28/07/2020 29/07/2020 30/07/2020 31/07/2020
QUEM?
LOCAL ATIVIDADE LOCAL ATIVIDADE LOCAL ATIVIDADE LOCAL ATIVIDADE LOCAL ATIVIDADE
SSG FMDS SSG FMDS SSG FMDS SSG FMDS SSG FMDS
SSG FMDS Filtragem Inspeção Plantinha Inspeção SSG Dia de rotinas Flotação Inspeção
Inspeção foco Vulcanização Inspeção foco Inspeção foco
Claudiney Britagem Rebritagem Moagem Inspeção
PTS e caldeiraria COVID-19 RAC-07
TCLD Inspeção
Inspeção Inspeção Inspeção
Inspeção
contratadas contratadas contratadas
SSG SSG SSG Dia de rotinas SSG SSG contratadas
invest. Correntes meio ambiente Usina foco RAC-
mina
foco PTS foco COVID-19 05
Raissa
Inspeção Inspeção
Inspeção
contratadas contratadas foco
SSG contratadas SSG SSG
infra/suporte torres de
oficina foco PTS
foco COVID-19 iluminação
Drenagem de Inspeção foco Cava Inspeção foco Inspeção foco Posto
SSG Dia de rotinas Itaquerão Inspeção
mina RAC-04 sequeirinho PTS COVID-19 pesado
Sirlene Treinamento
Redes e Inspeção foco Cava Inspeção foco Praças de Inspeção foco Fábrica de
SSG amarração de Inspeção
linhas / PAM RAC-04 sossego PTS manutenção COVID-19 emulsão
cargas
Descrição: avanço da rotina, com programação de serviço dos técnicos de segurança do trabalho,
considerando o local e atividade a ser realizada.
6. RESULTADOS
Após a implementação das rotas e programação de serviços dos técnicos de
segurança do trabalho, eliminamos uma pergunta incômoda que eventualmen-
te era realizada, principalmente pela alta liderança quando em visita à unidade:
“quando foi a última vez que a segurança do trabalho esteve nesse local?”. Sistema-
tizamos a atividade do técnico de segurança do trabalho e garantimos que todos
os locais da planta seriam verificados rotineiramente, bem como as atividades
que estavam em andamento em cada um deles.
Ademais, aumentamos nas áreas a sensação de proximidade entre o pro-
fissional de segurança do trabalho e os demais colaboradores, definindo os dias
de sua presença e direcionando os esforços do dono da área para participar das
inspeções. Essas novas práticas ajudaram na melhora do processo educacional de
visão dos riscos do líder, mudando a cultura de segurança dessas áreas.
Por fim, tivemos a certeza de que a verificação rotineira das áreas de atua-
ção, a presença ordenada e ostensiva dos TSTs em campo e o direcionamento
planejado para verificação dos diferentes aspectos de saúde e segurança na área
reduziram o risco ao qual nossos empregados estão expostos (redução de aci-
dentes e doenças do trabalho). Uma melhor qualidade de vida dos trabalhadores
cumpre em cheio um dos valores da nossa empresa: “a vida em primeiro lugar”.

FERNANDO DUARTE PEREIRA
Engenheiro Civil e Engenheiro de Segurança do Tra-

balho. Possui formação técnica em Segurança do
Trabalho. Ao longo de 18 anos de carreira, atuou nas
áreas de Manutenção Ferroviária, Segurança do Traba-
lho, Atendimento a Emergências e Higiene Ocupacio-
nal, passando por grandes unidades da empresa Vale S/A
(oficinas e pátios ferroviários de Tubarão em Vitória/ES, tre-
cho ao longo da Estrada de Ferro Vitória a Minas, Mina de Cobre
do Sossego na cidade de Canaã dos Carajás/PA e, atualmente, no Porto de Tubarão
em Vitória/ES, percorrendo todos os processos da Vale (Mineração > Beneficia-
mento > Transporte ferroviário > Embarque).
Outras experiências e certificações:
 1° Secretário (set/2011 a dez/2013) e Coordenador (jan/2014 a jun/2014) do
Plano de Auxílio Mútuo do Vale do Aço (PAM-VA);
 Auditor Líder (Lead Assessor) ISO 9001/14001/45001 pelo BureauVeritas;
 Técnico em Ventilação Industrial Nível 1 pela ACGIH - American Conference
of Governmental Industrial Hygienists;
 Especialista em Análise de Causa Raiz pela Sologic - Root Cause Analysis


GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
DE SUBCONTRATADAS (TERCEIROS)
Helena Adorni Mazzotti

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A gestão de terceiros em Saúde e Segurança Ocupacional (SSO) é um de-
safio diário e é comum que empresas sejam contratadas, ou mesmo que serviços
sejam iniciados, sem o conhecimento do time de SSO e, consequentemente, sem
a garantia das condições de segurança, higiene e salubridade aos trabalhadores
terceiros, como é preconizado pela Lei 13.429/2017 – a qual “dispõe sobre o tra-
balho temporário nas empresas urbanas e dá outras providências; e dispõe sobre
as relações de trabalho na empresa de prestação de serviços a terceiros”.
714 Helena Adorni Mazzotti

O desenvolvimento deste processo e todos os alinhamentos necessários fo-
ram primordiais para um controle e gestão dos terceirizados de maneira mais
efetiva, com responsabilização de todos os envolvidos do processo e não somente
da Segurança do Trabalho.
3. APLICAÇÃO
O processo definido nesta publicação poderá ser aplicado em qualquer
empresa de qualquer segmento, contanto que exista algum tipo de prestação de
serviço a ser realizado dentro da unidade ou limitações físicas da empresa. As
áreas envolvidas para que a gestão de terceiros ocorra conforme o preconizado
são:
• Compras ou Suprimentos (responsável pelas cotações e negociações)
• Área de Contratos ou Jurídico (responsável pela elaboração e emissão de
contratos de prestadores de serviços)
• Segurança Corporativa ou Patrimonial (responsável pelo controle de
acessos)
• Saúde e Segurança do Trabalho (responsável pelos controles e inspeções)
• Áreas contratantes (diversas áreas que possam solicitar a contratação ou
a compra de prestação de serviços, comumente: facilities, manutenção, segurança
corporativa, engenharia e projetos (obras).
• Uso de planilha em nuvem para compartilhamento em tempo real. Nesse
caso, utilizamos o Google Planilhas;
• Internet;
• Horas de alinhamentos entre as áreas com papéis e responsabilidades,
mencionadas anteriormente;
• Software para desenho de fluxos e apresentação de materiais;
• Intranet para disponibilização de procedimentos;
• E-mail ou outros meios comunicação que tenham grande alcance para
informação formal do fluxo;
• Salas e horas trabalhadas para desenvolvimento de treinamentos dos en-
volvidos.

5. METODOLOGIA
Seguindo os preceitos de planeamento e controle operacional da ISSO
45001/2018, foi desenhado, alinhado e desdobrado um procedimento focado no
atendimento de requisitos legais em todo o fluxo de entrada e atuação das empre-
sas contratadas e seus trabalhadores para reduzir os riscos de Saúde e Segurança
e aumentar o controle operacional das atividades dos trabalhadores das contra-
tadas e/ou prestadores de serviços esporádicos.
O primeiro passo foi o mapeamento da jornada do terceirizado dentro da
empresa para entender todos os vieses, desde a tomada de decisão da necessidade
do serviço até o fim da atividade com a saída definitiva do trabalhador terceiri-
zado. Este fluxo pode variar de empresa para empresa, mas basicamente segue os
passos abaixo:
1) Área contratante/solicitante tem uma necessidade;
2) Faz uma solicitação para área de compras (sistema, papel, e-mail, etc.);
3) A área de Compras faz cotações com diversos fornecedores;
4) Compras e área solicitante acordam um fornecedor;
5) Se necessário um contrato, o jurídico emite contrato padrão de
prestação de serviços;
6) Assinaturas realizadas, área contratante alinha início das atividades e
execução;
7) Trabalhadores terceirizados começam as atividades in loco;
8) Findado o contrato, poderá ser realizado um adicional ou cessada as
atividades. Caso não exista contrato, a atividade é finalizada e encerra-
se com uma simples formalização de ciência da área contratante.
Posteriormente, avaliamos em quais etapas do fluxo poderíamos intervir

de forma a aumentar o controle e garantir o atendimento à Lei 13.429/2017 – Lei
da terceirização − que estabelece no artigo 5º-A, parágrafo 3º, que:
“É responsabilidade da contratante garantir as condições de seguran-
ça, higiene e salubridade dos trabalhadores, quando o trabalho for realizado
em suas dependências ou local previamente convencionado em contrato.”
Foram descritos os papéis e responsabilidades de cada área envolvida, sen-

do que, para cada área, foram realizadas reuniões específicas com os gestores
e principais envolvidos da área para uma avaliação conjunta da proposta dos
papéis e responsabilidades. A construção foi conjunta, e não apenas desdobrada,

sendo definido o fluxo de gestão em segurança do trabalho para terceiros, o qual
será descrito em seguida.
Algumas prestações de serviços não possuíam contratados, entretanto,
para aquelas em que o fluxo exigia um contrato, alinhou-se uma cláusula básica
de atendimento às legislações de saúde e segurança do trabalho e seu não cum-
primento era passível de distrato e sanções. É essencial que exista essa cláusula,
pois é uma garantia que o não atendimento do fluxo proposto por parte da tercei-
rizada tenha-se multas e até mesmo a descontinuidade do contrato.
Definiu-se que a área de compras, antes da abertura da concorrência no
mercado, deveria informar à Segurança do Trabalho por e-mail sobre o escopo
do serviço a ser contratado para que se verifique quais documentos e requisitos
deverão ser apresentados pela empresa vencedora. A área de compras deverá pu-
blicar no edital de concorrência todos os requisitos de segurança que a empresa
contratada deverá atender para realizar o serviço.
Minimamente, o e-mail deveria conter as seguintes informações: unidade,
nome da empresa e responsável pelas informações e contrato, área solicitante,
tipo de serviço a ser realizado, tempo de duração das atividades e outros itens
relevantes, por exemplo, se a atividade ocorreria em mais de uma unidade.
Outra área que foi extremamente importante no bom funcionamento deste
processo foi a área de segurança corporativa. Em diversas unidades havia con-
trole de acesso realizado por essa área, o que possibilitou o melhor controle de
entrada dos terceiros, sendo realizadas as liberações apenas daqueles trabalha-
dores que estivessem em dia com toda a documentação e tivessem o “de acordo”
da Segurança do Trabalho. Isto foi realizado por meio do compartilhamento em
nuvem da planilha de controle de terceiros, e este compartilhamento foi realiza-
do apenas para visualização, impedindo alterações por pessoas que não aquelas
da Segurança do Trabalho.
Figura 01 – Exemplo da planilha compartilhada com a Segurança Corporativa.
Apesar desse fluxo ser novo, algumas unidades realizavam um controle dos
terceiros. No entanto, havia falhas, principalmente por falta de informação pro-

veniente das áreas contratantes. Baseado neste primeiro controle, foi realizada
uma análise das principais áreas responsáveis pela mão de obra terceira, seja fixa
ou flutuante, e as principais atividades. Posteriormente, a equipe de Segurança
do Trabalho, baseada em normas e literatura, definiu a classificação de riscos de
acordo com o tempo de permanência e exposição dos trabalhadores terceiros. A
partir desses critérios, foi determinado que:
• Empresa Prestadora de Serviços Permanente – Prestação de serviços superiores
há 30 dias corridos ou em intervalos;
• Empresa Prestadora de Serviços Temporária - Prestação de serviços superiores a
03 e inferiores há 30 dias corridos ou em intervalos;
• Empresa Prestadora de Serviços Esporádica - Prestação de serviços até 03 dias
corridos ou em intervalos;
• Empresa Prestadora de Serviços Pontuais – Prestação de serviços com duração
máxima de 4 horas.
• Exposição baixa – Serviços de consultoria, suporte em TI, treinamentos e
serviços administrativos em geral;
• Exposição moderada – Exposição a riscos físicos, químicos, biológicos, acesso a
áreas restritas e áreas operacionais;
• Exposição alta – Trabalhos especiais: altura, eletricidade, serviços a quente,
espaço confinado.
Após o entendimento do grau de exposição e o tempo de duração do ser-

viço, encontra-se, na tabela abaixo, o risco da atividade, e para cada risco foram
definidas as documentações e requisitos mínimos de segurança do trabalho. A
ideia de ter diferentes graus de exigências é para evitar ser extremamente conser-
vador para com as atividades de baixo risco e garantir o mínimo necessário para
as atividades de risco mais elevado. Todas as atividades de exposição moderada
e alta, independente de serem pontuais, iniciaram no item esporádico, devido à
gravidade do perigo.
Exposição
Tipo de serviço Duração do Serviço
Baixa Moderada Alta
Permanente Superior a 30 dias 2 3 4

Temporário De 3 a 30 dias 1 2 3
Esporádico Até 3 dias 1 2 3
Pontual Até 4 horas 0 - -
Figura 02 – Classificação do risco para a atividade terceirizada.

A documentação solicitada para cada risco segue conforme a numeração e
a cor abaixo para associação ao risco. No entanto, entende-se que cada segmento
tem particularidades que deverão ser avaliadas, não sendo sempre válidas para
todas as empresas exatamente essas documentações.
Crachá provisório de terceiro (Aplicável em áreas onde exista o controle de acesso)
Contrato Social ou Requerimento de Empresário* (* Aplicável a Micro empresas)
0 Cartão CNPJ (Se aplicável)
Comprovante de vínculo (Carteira de trabalho ou comprovante de prestação de
serviço, pessoa física ou jurídica)
Todas do risco número zero mais os itens abaixo:

Relação dos colaboradores que prestarão serviço
1
Cópia do contrato de trabalho
Integração Nível I com a segurança do trabalho
Todas dos riscos de número zero e um, mais os itens abaixo:

PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PCMAT - Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho (Quando aplicável)
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
ASO – Atestado de Saúde Ocupacional
2 Declaração de local para atendimento de emergências médicas
Certificado de Qualificação e Habilitação Profissional (Quando aplicável)
Certificados de Treinamentos Específicos de Segurança das atividades
a serem executadas (Quando aplicável)
Ficha de EPI (Quando aplicável)
FISPQ - Ficha de Informação de Segurança para Produtos Químico
(Quando aplicável)
Todas dos riscos de número zero, um e dois, mais os itens abaixo:

PET (Permissão de Trabalho)
APR (Análise de Risco)
ART (Quando aplicável ao tipo de trabalho realizado), bem como outros laudos ou
3 planos relacionados
Integração Nível I com a segurança do trabalho acrescido do Nível II para serviços
que envolvam obras, essa integração está sob responsabilidade empresa prestadora
do serviço
Representante CIPA (Aplicável a empresas contatadas fixas)
Ordem de Serviço de Segurança

Todos os itens dos demais riscos, adicionando o item abaixo:
4 Acompanhamento do técnico de segurança da contratada e/ou outro tipo de
profissional especializado
Figura 03, 04, 05, 06 e 07 – Documentações por classificação.
Foram realizadas reuniões com as áreas que possuíam maior contratação

ou compra de serviço. Neste caso, eram as áreas responsáveis pela infraestrutu-
ra predial, incluindo facilities e segurança patrimonial. Essas reuniões tiveram o
intuito de apresentar a metodologia de avaliação dos serviços contratados por
meio da avaliação do tempo de permanência e da exposição ao perigo. Somente
com essas discussões junto às áreas, escutando as necessidades deles, foi possível
minimizar a subjetividade sem engessar o processo.
Figura 08 – Fluxo de gestão de segurança do trabalho para terceiros.

Após todos os alinhamentos para definição do fluxo junto aos tomadores
de decisões das áreas que assumiram as responsabilidades desenhadas no fluxo
exposto na figura 08, foram realizadas reuniões com pequenos grupos em diver-
sos horários e dias, com todo o time de Compras Brasil, com as equipes dos prin-
cipais contraentes e com os líderes das demais áreas para apresentação do fluxo
e debates construtivos, deixando clara a corresponsabilidade jurídica da empresa
junto aos terceirizados.
O procedimento foi descrito de maneira detalhada e foi disponibilizado na
intranet. Neste momento houve a comunicação para toda a empresa via e-mail
informando a disponibilização e a responsabilização de todos que contratem
prestadores de serviços. Por fim, todas as reuniões da equipe de segurança do
trabalho para apresentação de indicadores foram utilizadas também para alinha-
mento e propagação do fluxo.
6. RESULTADOS
Com a implantação deste processo, foi possível criar uma gestão e controle
mais eficientes, que contemplassem terceiros fixos e flutuantes que atuavam em
diversas unidades da empresa pulverizadas por todo o Brasil. Após a implantação
do processo de gestão das contratadas, o número de trabalhadores gerenciados
chegou em 6485, diferentemente dos controles escassos que existiam antes deste
alinhamento e desenho do processo.
O time de Segurança do Trabalho observou raros casos de empresas pres-
tadoras de serviços atuando sem o prévio conhecimento, mas também observou
que em unidades onde os treinamentos e alinhamentos em reuniões não foram
constantes, a adesão das áreas contratantes foi menor.
Independente do tamanho da empresa, do grau de risco e do segmento,
este fluxo poderá funcionar perfeitamente, apenas ajustando-se à realidade das
áreas. O controle de acesso é um grande facilitador para garantir o funciona-
mento do fluxo, seja ele terceirizado, de um condomínio ou de áreas compar-
tilhadas. O resultado é esperado e poderá ser alcançado, principalmente, com a
construção em conjunto do fluxo e com o alinhamento de todos os envolvidos,
preferencialmente em pequenos grupos e no formato de reunião para gerar uma
discussão saudável.

HELENA ADORNI MAZZOTTI
• Engenheira Ambiental pela Universidade Católica de

Brasília – UCB
• Engenheira de Segurança do Trabalho pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
• Black Belt Lean 6 Sigma
• Auditora Líder em ISO 9001:2015
• Tecnóloga em Gestão Ambiental pelo CEFET-GO
• Especialista em Tratamento e Disposição Final de Resíduos – UFG
• Pós-graduanda em Engenharia de Prevenção Contra Incêndio
Profissional com cerca de 15 anos de experiência nas áreas de Segurança do Traba-
lho, Qualidade e Meio Ambiente, atuando majoritariamente em multinacionais de
grande porte em diversos segmentos, tais como: pesquisa e desenvolvimento, cons-
trução civil pesada, security & facilities, aviação e hospitalar.


BOAS PRÁTICAS NOS TRABALHOS
EM TORRES DE TELEFONIA
Henrique da Fonseca Marques

Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A atividade humana resulta de uma interação entre fatores externos e fa-
tores internos ao ser humano. Como fatores externos, podemos citar: organiza-
ção do trabalho, leis, normas de empresas, ambiente de trabalho, temperatura,
EPI, ferramentas de trabalho, situações de urgência, situações de emergência,
entre outros. Já os fatores internos são aqueles relacionados diretamente ao in-
divíduo, tais como: estado físico, estado psíquico/emocional, cognitivo, acrofo-
bia, postura, capacidade, habilidade, competência, personalidade, entre outros.
As pressões significativas motivadas pelos desafios em prol do desenvol-
vimento do país, que incluem, entre outros aspectos, a necessidade de aprimo-
ramento da rede de telecomunicações, são motivos de ampla pesquisa e abrem

uma necessidade de discussão e alerta acerca das atividades de maior risco
nesse setor, assim como dos cuidados necessários para prevenir acidentes. Sem
dúvida, uma das atividades que requerem maior precaução diz respeito àquelas
que envolvem os serviços de planejamento, implantação, operação e manuten-
ção de torres e antenas de telecomunicações.
As atividades em torres são consideradas de alto risco, logo, necessitam
que os profissionais estejam capacitados e tenham condições emocionais e físi-
cas para executar as tarefas com a devida segurança.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem por objetivo
apresentar uma proposta já implementada pelo autor ao longo de sua trajetória
profissional, contemplando diretrizes básicas visando uma atuação segura em
estruturas de alto risco, como torres de telefonia, um modelo de Análise de Ris-
co de Tarefa e uma proposta de ementa de capacitação avançada. Como resul-
tado esperado, temos a consequente melhoria da qualidade de vida e proteção
dos trabalhadores envolvidos numa atividade essencial para o país.
3. APLICAÇÃO
O campo de aplicação deste case compreende atividades do segmento de
telecomunicações, envolvendo empresas provedoras de infraestrutura, conces-
sionárias de telefonia fixa, operadoras de telefonia móvel, entre outras que com-
partilham estruturas desse porte para instalação de suas antenas.
Dada a complexidade da atividade a qual a lição se refere, faz-se ne-
cessário um investimento contínuo em: quadro técnico com profissionais
qualificados do Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Me-
dicina do Trabalho (SESMT) para implementação e manutenção de sistema
de gestão com diretrizes de proteção para atividade em altura; aquisição e
manutenção de equipamentos de proteção com qualidade e eficácia compro-
vada; capacitação periódica dos trabalhadores na realização das tarefas com
segurança, através de recursos da própria organização ou consultoria espe-
cializada no segmento de proteção contra quedas.
Para realização das atividades em torres, faz-se necessário, no mínimo,
a utilização dos seguintes Equipamentos de Proteção Individual: Botina de
Segurança sem biqueira de aço, com solado antiderrapante; Capacete de Se-
gurança sem aba; Cinturão de Segurança tipo paraquedista; Talabarte em Y
com absorvedor de energia; Talabarte horizontal de posicionamento; Luva de
proteção mecânica leve ou vaqueta; Óculos de Proteção e Trava-quedas.
724 Henrique da Fonseca Marques

Trava-quedas Talabarte em Y com Talabarte horizontal de
Cinturão tipo paraquedista absorvedor de energia posicionamento
para subida em torres
Figura 1: Exemplos de EPI’s Trabalho em Altura
Nota: Outras barreiras de proteção devem ser incorporadas, conforme

Análise de Riscos de Tarefa, de forma a mitigar riscos específicos de cada cenário
ou atividade que, direta ou indiretamente, pode expor a integridade física e a
saúde dos trabalhadores no desenvolvimento de suas atividades.
5. METODOLOGIA
5.1 – Diretrizes Básicas de Segurança no Trabalho em Torres
Os serviços realizados em torres de telefonia só devem ser executados por
pessoas que receberem treinamento de técnicas verticais. O autorizado deverá
estar habilitado profissionalmente à execução da operação, bem como ter apti-
dão para trabalhar em altura, ter participado com bom aproveitamento da capa-
citação, assim como utilizar os equipamentos de proteção individual necessários.
As manobras verticais e horizontais exigem esforços físicos, que podem levar à
exaustão. Com isso, os trabalhadores envolvidos nessa atividade devem manter
atenção redobrada quanto à saúde e seu bem-estar, sendo vigilantes quanto aos
riscos, prevenindo desvios e acidentes no ambiente de trabalho.
Entre as diversas condições impeditivas para realização de atividades em
torres, destaca-se o possível comprometimento dos elementos estruturais e aces-
sórios da torre (plataformas, para-raios, etc.). A ocorrência de chuvas, ventos
ou descargas atmosféricas são fatores que aumentam o risco de acidentes, logo,
também são condições impeditivas para a realização de atividade de subida em
torres. No entanto, essas condições não se restringem apenas ao local do traba-
lho. A percepção do trabalhador em relação ao seu estado de saúde também pode
gerar restrição e ser impeditivo para a atividade em torres. Alguns dos fatores que
inviabilizam essa prática são: imediatamente após as refeições; ingestão, ainda
que em pequena quantidade, de bebida alcoólica; fadiga intensa; estado gripal
intenso; tensão nervosa; uso de tranquilizantes; entre outros.
A aptidão para trabalho em altura deverá ser consignada no Atestado de
Saúde Ocupacional (ASO). A avaliação médica deverá compreender, além dos
principais fatores que possam causar quedas de planos elevados, os demais as-

sociados à tarefa, tais como: exigência de esforço físico, acuidade visual, restri-
ção de movimentos etc. O empregador deve garantir que seja realizado exame
médico voltado às patologias que podem originar mal súbito e queda de altura,
considerando também os fatores psicossociais.
Os serviços em torres devem ser realizados, preferencialmente, no perío-
do diurno, sempre que as condições dos trabalhos a serem executados assim o
permitirem. Nos casos de trabalho noturno, faz-se necessário que o trabalhador
mantenha contato com a equipe de terra em intervalos regulares; todos os en-
volvidos utilizem iluminação suplementar para garantir que os trabalhos sejam
realizados de maneira segura, e em caso de emergência, o trabalhador tenha um
plano específico disponível que possa ser acionado a qualquer momento.
Como boa prática de segurança, é recomendável que os trabalhos em torres
sejam realizados por no mínimo 02 (duas) pessoas, de forma que exista sempre a
presença de outro trabalhador disponível para eventuais emergências durante as
atividades, para que em caso de emergência tome as medidas necessárias. Antes
da realização das atividades, os trabalhadores devem realizar uma avaliação pré-
via no local de trabalho, garantindo que todos os serviços possam ser executados
com a devida segurança.
5.2 – Análise de Riscos de Tarefa – ART

De acordo com a Norma Regulamentadora − NR 35, para as atividades
consideradas rotineiras de trabalho em altura, a análise de risco poderá estar
contemplada no respectivo procedimento operacional. Foi desenvolvida uma
proposta de Análise de Risco de Tarefa – ART (Tabela 1) com os riscos identifi-
cados e analisados, suas consequências e medidas preventivas. Vale lembrar que a
ART não substitui a avaliação prévia no local de trabalho, que é mandatória para
o início de cada atividade operacional.
ATIVIDADE
Manutenção corretiva e preventiva em torres de telefonia fixa e móvel, compreendendo a inspeção e manutenção
dos equipamentos, alinhamento dos sistemas irradiantes, reposição de peças, limpeza dos equipamentos,
manutenção do sistema de balizamento, instalação e manutenção de antenas, entre outros.
AVALIAÇÃO DA
RISCO CONSEQUÊNCIA SIGNIFICÂNCIA MEDIDAS PREVENTIVAS
G P R NS
Utilizar cinto de segurança tipo paraquedista,
Risco de queda Lesões e/ou fraturas
dispositivo trava-quedas, juntamente com
de altura superior e/ou perda de 4 3 2 3
o talabarte em Y e talabarte horizontal.
a 2 (dois) metros. membros e/ou óbito
Treinamento de escalada em torres de 16h.

Projeção de
Irritação e/ou lesão
partículas nos 3 4 2 3 Utilizar óculos de proteção incolor.
nos olhos.
olhos.
Impacto contra Utilizar capacete sem aba, com carneira e

Contusão na cabeça. 4 3 2 3
estrutura. jugular.
Risco de lesão Lesão, corte ou

2 3 2 2 Utilizar luva de vaqueta.
nas mãos. ferimento nas mãos.
Lesões e/ou Seguir as orientações quanto ao levantamento

Esforço físico. 2 5 2 3
contusões e transporte de ferramentas/equipamentos.
Postura Seguir as orientações quanto ao levantamento

LER/DORT 2 5 2 3
inadequada e transporte de ferramentas/equipamentos.
Utilizar calçado de segurança, luvas de raspa

Picadas,
Animais e perneira de segurança.
mordeduras, ataque
peçonhentos e/ 3 3 2 3 Não realizar trabalhos de forma individual em
de abelhas, entre
ou venenosos. áreas propícias a esse risco. Treinamento de
outros.
Primeiros Socorros.
Risco de lesão Lesão, corte ou Utilizar calçado de segurança sem biqueira

2 3 2 2
nos pés. ferimento nos pés. de aço.
Risco de queda
de ferramentas, Sinalizar e isolar adequadamente o local de
materiais e Lesões diversas. 3 3 2 3 trabalho. Utilizar capacete com carneira e
equipamentos no jugular.
solo.
Iluminação Utilizar iluminação suplementar para garantir

Inadequada Fadiga visual e que os trabalhos sejam realizados de maneira
3 2 2 2
(trabalho esgotamento físico. segura. Manter contato permanente com a
noturno). equipe de terra em intervalos regulares.
Não exceder jornada de trabalho diária

Fadiga adicional,
Trabalho em permitida, respeitando o descanso semanal
alterações nos ritmos 3 3 2 3
turnos e noturno. previsto em lei, efetuando repouso e
biológicos.
alimentação adequados.
GRAVIDADE PROBABILIDADE REPETITIVIDADE NÍVEL DE SIGNIFICÂNCIA
1 – Desprezível 1 – Rara 1 – Baixa 1 – Aceitável

2 – Marginal 2 – Improvável 2 – Média 2 - Significativo
3 – Crítica 3 – Possível 3 – Alta 3 – Muito Significativo
4 – Catastrófica 4 – Provável
5 - Certa
Tabela 1: ART - Análise de Riscos de Tarefa. Fonte: Acervo pessoal do autor.

A Matriz de Riscos exemplificada na Figura 2 atribui um nível de risco
Extremo, Alto, Moderado ou Baixo. De acordo com a norma militar americana
MIL-STD-882, os riscos avaliados são obtidos através de uma combinação de
uma categoria de gravidade e um nível de probabilidade.
Figura 2: Matriz de Riscos. Fonte: Adaptação Risk assessment matrix, MIL-STD-882E, 2012.
Conforme a Análise de Riscos de Tarefa – ART (Tabela 1) e verificando

a Matriz de Riscos (Figura 2), constatou-se que os riscos de queda e impacto
contra a estrutura foram considerados riscos extremos, devendo ter priorida-
de sobre todos os riscos identificados. Já os riscos de projeção de partículas
nos olhos, esforço físico, postura inadequada, animais peçonhentos, queda
de ferramentas e trabalhos em turnos e noturno foram considerados riscos
altos, enquanto que os riscos de lesão nas mãos, lesão nos pés e iluminação
inadequada foram classificados como riscos moderados. Não foi identificado
nenhum risco de natureza baixa nesta avaliação. De acordo com o nível de
significância, com exceção dos riscos considerados na matriz como modera-
dos, os demais foram enquadrados no nível 3, ou seja, são muito significati-
vos, devendo ser mitigados no ato da sua identificação.
De acordo com a hierarquia do trabalho em altura, antes de propor a
utilização de EPI-EPC, devem-se priorizar medidas de engenharia, sempre
que existir meio alternativo para execução da atividade sem exposição ao
risco de queda. No caso das torres, uma das atividades em que, em alguns
casos, isso é possível, é a de manutenção do sistema de balizamento noturno.
Através de dispositivos mecânicos (roldanas e cabo de aço), é possível reali-
zar a substituição das lâmpadas, onde o trabalhador, estando na base da torre,
tem a possibilidade de atuar, eliminando, assim, a necessidade de subir até o
topo da estrutura. No entanto, quando for tecnicamente inviável eliminar
o trabalho em altura nas atividades em torres, devem ser adotadas medidas
que eliminem o risco de queda, ou quando este não puder ser eliminado, me-
didas que minimizem as consequências de uma queda.

5.3 – Capacitação Proposta
Todo trabalhador que realiza atividade em torres deverá receber treina-
mento específico para utilização correta dos EPI’s, conhecimento de técnicas de
alpinismo adaptadas para estruturas, manuseio e transporte de ferramentas e
equipamentos, conhecimento de técnicas de resgate e primeiros socorros.
A carga horária recomendada para este treinamento é de 16 horas, sendo
obrigatoriamente 08 (oito) horas de atividades práticas, devendo ser realizado a
cada 02 (dois) anos ou sempre que ocorrer quaisquer das seguintes situações: a)
mudança nos procedimentos, condições ou operações de trabalho; b) evento que
indique a necessidade de novo treinamento; c) retorno de afastamento ao traba-
lho por período superior a noventa dias; d) mudança de empresa.
O objetivo do treinamento é também apresentar os equipamentos e téc-
nicas de forma teórica e prática, habilitando os trabalhadores a desenvolverem
trabalhos em altura com segurança e agilidade, preservando, assim, a integrida-
de física, requalificando-os quando necessário. O mesmo deve ser realizado por
pessoas que têm por atribuição a execução de atividades que exijam a subida e
deslocamento em torres, estações rádio-base ou estruturas similares.
A capacitação deve ser realizada durante o horário normal de trabalho,
sendo computado como de trabalho efetivo o tempo despendido na capacitação.
Os treinamentos normalmente ocorrem nas estruturas das próprias empresas,
estimando um número de 12 participantes, no máximo, por turma.
O treinamento deve ser ministrado por instrutores com comprovada pro-
ficiência no assunto, sob a responsabilidade de profissional qualificado em segu-
rança no trabalho. A proficiência não é uma formação no sistema de ensino, no
entanto, contempla a habilidade em realizar uma tarefa aliada à experiência e ao
conhecimento suficiente para ministrar os ensinamentos referentes aos tópicos
integrantes no treinamento. Quem atesta e valida a proficiência do instrutor é
um profissional qualificado em segurança do trabalho.
Com uma capacitação adequada à realidade de trabalho, o trabalhador será
capaz de identificar as condições existentes na torre, prever os perigos existentes
para atuar na prevenção, sendo autorizado, inclusive, a tomar medidas corretivas
imediatas, caso necessário.
Como proposta de conteúdo programático, destacamos os seguintes tópicos:
• Legislação e normatização aplicável (abordagem da NR 35, normas
técnicas e regulamentos aplicáveis ao trabalho em altura);
• Sistemas, equipamentos e procedimentos de proteção coletiva;
• Apresentação dos equipamentos de proteção individual para trabalho
em altura, como e para qual finalidade são produzidos, cuidados básicos,
forma de utilização, seleção, inspeção, conservação e limitação de uso;

• Discussão das situações encontradas no dia a dia e principais dificuldades
nos serviços realizados em torres auto-suportadas, estaiadas e postes de
transmissão;
• Conceitos básicos de movimentação de cargas nas torres, como antenas,
cabos de radiofrequência (RF), entre outros;
• Instalação e deslocamento de linha de vida;
• Sistemas de ancoragens (pontos de fixação);
• Nós de fixação;
• Análise de riscos, pontos críticos e condições impeditivas;
• Percepção de Riscos e Comportamento Seguro;
• Permissão de Trabalho para atividades não rotineiras;
• Sistemas de segurança para subida e descida das estruturas;
• Deslocamento horizontal, vertical, circulação e posicionamento em torre;
• Riscos potenciais inerentes ao trabalho em altura e medidas de prevenção
e controle;
• Acidentes típicos em trabalhos em altura específicos de telecomunicações;
• Condutas em situações de emergência, incluindo técnicas de resgate e de
primeiros socorros;
• Avaliações teóricas e práticas ao final do treinamento.
Figura 3: Exemplos de Torres Autoportantes - Fonte: Acervo pessoal do autor.
6. RESULTADOS
Diante da complexidade de uma atividade de alto risco de acidentes, existe
uma necessidade permanente por parte das empresas envolvidas em investir na
gestão de segurança, adotando medidas preventivas com foco na percepção de
riscos no âmbito de toda a força de trabalho responsável pela operação e ma-
nutenção das torres de telefonia. Os acidentes nas atividades em torres podem
ocorrer por variadas causas, dentre as quais destacamos: a não utilização ou uso
inadequado dos equipamentos de proteção individual, excesso de confiança, pro-

blemas de saúde e emocionais, fadiga que conduz a erros, cintos mal ajustados,
pontos de ancoragem inadequados, fixação em pontos de ancoragem inexisten-
tes, ausência de planejamento prévio, excesso de jornada de trabalho, entre ou-
tros.
Em resumo, o profissional de telecomunicações, além de treinado e de fa-
zer uso de todos os equipamentos de proteção, deve estar preparado física, emo-
cional e tecnicamente, não se esquecendo de colocar em prática todas as orienta-
ções de segurança recebidas para realização de suas atividades. Atuando durante
longo período, sendo responsável pela gestão de segurança em atividades que
envolvem o segmento de torres, tendo, inclusive, liderado processos de fusão e
internalização de empresas de telefonia fixa e móvel, felizmente não registramos
acidentes envolvendo queda de nossos colaboradores nas estruturas verticais.
Para se chegar a esse resultado, é fundamental que haja uma gestão de se-
gurança robusta e participativa, tendo tanto o empregador, quanto o trabalhador
o senso de sua responsabilidade em prol da prevenção, não devendo em hipótese
alguma haver qualquer flexibilização que coloque em risco a integridade física e
a proteção do trabalhador.
Com a tendência no país do compartilhamento obrigatório de infraestru-
tura de torres e estruturas metálicas de celulares, esta lição aprendida, fruto da
experiência do autor no segmento, traz também uma oportunidade para uma
maior interação entre as empresas de telecomunicações, visando a disseminação
de conhecimento e uma atuação ampla e integrada no sentido de fortalecer o
setor quanto à prática do trabalho seguro, com foco na mitigação de desvios e
acidentes no ambiente de trabalho. Além de uma importante temática do dia a
dia, a segurança deve sempre ser incorporada como valor inegociável para a sus-
tentabilidade de uma organização.

HENRIQUE DA FONSECA MARQUES
Mestre em Engenharia Ambiental com ênfase em

Gestão de SMS pela UFRJ; MBA em Sistema de
Gestão Integrada em Qualidade, Saúde, Meio Am-
biente e Segurança pela FATEC. Engenheiro Civil
com especialização em Engenharia de Segurança do
Trabalho - Bacharel em Comunicação Social com ha-
bilitação em Jornalismo. Especialista em Perícias Judiciais
de Insalubridade e Periculosidade pela SOBES. Certificado em
Fall Protection Competent Person (OSHA) - Capital Safety – Minneapolis, 2012.
Atuou como Coordenador da Comissão Temática de Saúde e Segurança do Tra-
balho do Sinditelebrasil. Atuou como Coordenador da bancada patronal do
Grupo de Trabalho Tripartite – GTT e da Comissão Nacional Temática Triparti-
te – CNTT da NR 35 − Trabalho em Altura. Atua há 20 anos na área de saúde e
segurança, desenvolvendo políticas, programas e diretrizes de SST em empresas
nacionais e multinacionais, contribuindo na formação de cultura comportamen-
tal, governança de riscos e desenvolvimento de equipes de alta performance. Au-
tor do artigo “Safety management in the assembly of telecommunication towers”,
publicado na 1st International Conference on Safety Management and Human
Factors do Congresso Applied Human Factors and Ergonomics − Kraków, 2014.


SISTEMA DE LINHA DE VIDA MÓVEL
COMO BARREIRA DE PROTEÇÃO CONTRA
QUEDAS NA REDE AÉREA DE POSTEAÇÃO
DE TELEFONIA
Henrique da Fonseca Marques
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A Norma Regulamentadora 35 estabelece os requisitos mínimos e medidas
de proteção para o trabalho em altura. Segundo as estatísticas do Ministério da
Economia, a queda dos trabalhadores de diferentes níveis é uma das principais
causas de acidentes de trabalho graves ou fatais no país. A busca de uma solução
eficaz que proporcione maior segurança aos trabalhadores do ramo de telefonia
durante os deslocamentos verticais e a necessidade de aperfeiçoamento do siste-
ma de ancoragem de acordo com as diretrizes estabelecidas pela norma motiva-
ram o estudo que deu origem a esta lição aprendida.

Visando aperfeiçoar a metodologia de trabalho, convidamos no ano de
2014 fabricantes de grande referência no mercado de equipamentos de proteção,
no âmbito nacional e internacional, para desenvolver uma solução técnica e de
fácil implementação destinada à adaptação do sistema de linha de vida nas esca-
das utilizadas na telefonia e fixação do sistema com ancoragem diretamente no
poste. Durante o período de estudo, foi observado que seria um grande desafio
para o segmento a implantação de um sistema que permitisse que o funcionário
pudesse ficar ancorado de forma segura em todo o período de realização de sua
atividade, desde o percurso de subida, posicionamento no trabalho, até a descida
da escada, para que em caso de eventual queda, fosse possível minimizar seus
efeitos com um sistema seguro de contenção.
Esta lição aprendida em SST tem como objetivo compartilhar um projeto
inovador à época, cujo foco era reduzir os acidentes no setor, fruto de experiência
do autor adquirida durante a sua trajetória profissional e participação na Comis-
são Nacional Temática Tripartite da NR 35. Através deste case, foi possível con-
solidar um procedimento seguro para os trabalhos aéreos em telecomunicações,
cuja ancoragem passaria a ser executada através de um sistema de linha de vida
móvel instalado nas escadas, atendendo às expectativas e requisitos de projeto.
3. APLICAÇÃO
O campo de aplicação deste case compreende atividades do segmento de

telecomunicações, envolvendo concessionárias, operadoras de telefonia, empre-
sas prestadoras de serviço de operação e manutenção de telefonia fixa, fibra ópti-
ca, entre outras, e que compartilham as infraestruturas de telefonia, rede elétrica
e estruturas similares.
Na hierarquia de controle de riscos para atividades em altura, antes de se-
rem propostas medidas de proteção, devemos sempre considerar a possibilidade
de eliminação do risco, de forma que o trabalho possa ser realizado a partir do
nível do solo. Na inviabilidade de métodos que assegurem a proteção coletiva
ou quando estas não forem suficientes para garantir a segurança no ambiente
de trabalho, faz-se necessária a adoção de equipamentos de proteção individual
adequados aos riscos nos quais os trabalhadores são submetidos.
Para realização das atividades em rede aérea de posteação, é fundamental,
no mínimo, a utilização dos seguintes EPIs: botina de segurança sem biqueira de
aço, com solado antiderrapante; capacete de segurança com aba total; cinturão
de segurança tipo paraquedista; talabarte horizontal de posicionamento; luva de

proteção mecânica leve ou vaqueta; óculos de proteção; trava quedas e sistema de
linha de vida móvel, conforme figura 1.
Figura 1: Componentes do KIT LVM
1. Corda (branca) de 12mm utilizada para linha de vida (25m);

2. Corda (vermelha) de 8mm para amarração da escada (16m);
3. Uma fita de ancoragem de 200cm (poste);
4. Uma fita de ancoragem de 120cm (poste);
5. Uma fita de ancoragem de 55cm (escada);
6. Três mosquetões para utilização nas fitas;
7. Trava quedas;
8. Bolsa para guarda e transporte dos equipamentos.
Nota: Outras barreiras de proteção devem ser incorporadas, conforme

Análise de Riscos de Tarefa, de forma a mitigar riscos específicos de cada cenário
ou atividade, os quais, direta ou indiretamente, podem expor a integridade física
e a saúde dos trabalhadores no desenvolvimento de suas atividades.
5. METODOLOGIA
5.1 – Avaliação Prévia
Independente da atividade a ser desenvolvida, antes de iniciar uma tarefa

operacional, os trabalhadores devem realizar uma avaliação prévia das condi-
ções e riscos no local de trabalho e seu entorno. A área de trabalho deve estar
totalmente isolada e sinalizada com o auxílio de cones de sinalização, fita ze-
brada, entre outros. No caso do segmento de telefonia, onde o cenário de um
poste normalmente contempla uma infinidade de cabeamentos e eventuais liga-
ções clandestinas, além de analisar a parte estrutural da rede, o trabalhador deve

sempre avaliar a possibilidade de fuga de energia através de detector de tensão
apropriado, testando a base do poste e suas partes metálicas.
A análise prévia deve contemplar a verificação da rede e os equipamen-
tos de sustentação, certificando-se de que estejam em condições de seguran-
ça, tanto para acesso quanto para ancoragem. Para se certificar acerca do
acesso seguro ao poste, utilizam-se escada extensível e kit LVM. Inicialmente,
o trabalhador deve realizar inspeção da estrutura, verificando: a estabilidade
do poste, compactação, engastamento, inclinação, eventuais rachaduras e/ou
bases expostas. Deve-se redobrar a atenção em locais ou regiões litorâneas,
pois, com a maresia, o desgaste dos componentes da rede é mais intenso.
Para garantir a eficácia do sistema, é obrigatória a utilização dos EPIs
necessários às atividades em altura, conforme item 4. Os equipamentos de
proteção, as cordas e demais componentes do sistema devem ser inspeciona-
dos diariamente e suas funções testadas para seu correto funcionamento. An-
tes de subir no poste, o trabalhador deve montar o kit LVM na escada, con-
forme passo a passo descrito no item 5.2, mantendo o dispositivo trava-que-
das sempre conectado ao cinto de segurança e devidamente afixado à corda
linha de vida. Caso seja identificado eventual desgaste que comprometa a
integridade, como possíveis rasgos nas fitas de ancoragem, costuras em mal
estado de conservação, entre outros, os equipamentos devem ser imediata-
mente descartados. Os mosquetões também devem ser testados diariamente
quanto à sua funcionalidade, evitando o contato dos mesmos com produtos
químicos, intempéries, entre outros.
Outra preocupação diz respeito aos cuidados com a escada. A mesma
deve ser posicionada corretamente com a devida amarração e ancoragem ao
poste. O risco de queda é iminente caso as escadas não estejam amarradas e po-
sicionadas de forma segura sempre que forem utilizadas, podendo o trabalha-
dor se mover ou escorregar de seus apoios. O risco também existe no momento
da subida e descida de uma escada desequilibrada, onde o trabalhador pode
perder o equilíbrio e vir a sofrer uma queda de diferença de nível. Essas quedas
podem causar lesões variadas, colocando em risco sua integridade física.
Caso a rede de posteação esteja fora do padrão normativo e construti-
vo, a atividade deve ser paralisada. Sempre que necessário, deve-se proceder
com o acionamento da concessionária local para a devida adequação.
Nota: O fabricante deve garantir através de profissional legalmente ha-
bilitado a realização de estudos de ensaios de queda, atestando a conformi-
dade dos equipamentos utilizados para ancoragem e certificando-se de que a
energia gerada no sistema seja inferior a 6kN, conforme preconizado pela NR
35. Outro fator de suma importância é a necessidade de observar a existência
de eventuais rupturas ou danos nos componentes do sistema que o tornem
impróprio para o uso.

5.2 – Passo a Passo Kit Linha de Vida Móvel
a) Instalação Corda de 8mm na escada
Nó tipo boca de lobo – no

degrau: Dobre a corda (ver-
melha) de 8mm ao meio, passe
a ponta dobrada por baixo do
último degrau da escada, for-
mando uma alça, depois passe
as duas pontas da corda por
dentro dessa alça, envolvendo
o degrau.
Nó tipo meia volta do fiel –

no degrau: Perceba que, após
finalizado o nó acima, as pontas
da corda (vermelha) de 8mm
ficaram separadas; nesse mo-
mento, puxe um dos lados da
corda por baixo do degrau, for-
mando uma alça, passe a ponta
da mesma corda por dentro da
alça, envolvendo o degrau. Faça
o mesmo com a outra parte da
corda.
Nó tipo meia volta do fiel

– no montante/longarina:
Ao finalizar os nós no degrau,
puxe um dos lados da corda
(vermelha) de 8mm por cima
do montante/longarina e de-
pois por baixo, formando uma
alça; passe a ponta da corda por
dentro da alça, envolvendo o
montante/longarina, tal como
com a outra parte da corda.
Figura 2: Demonstração da instalação da corda utilizada para amarração ao poste

b) Instalação Fita de Ancoragem de 55cm
Colocação de fita de ancora-

gem na escada: Primeiramen-
te coloque o mosquetão na fita
de ancoragem. Em um segun-
do momento, na parte supe-
rior da escada, abrace os mon-
tantes/longarinas com a fita, e
passe a sobra da fita por cima
dela mesma, deixando a sobra
debaixo do mosquetão. A fita
de ancoragem ficará posicio-
nada juntamente com a cinta
da escada. Obs: Lembre-se de
fechar/travar o mosquetão
Colocação da corda de linha

de vida na escada: Com a fita
instalada no topo da escada
e o mosquetão fechado, puxe
a ponta da corda de linha de
vida (branca), de 12mm, de
dentro da bolsa, passe-a por
trás da escada, por cima do úl-
timo degrau, e por dentro do
mosquetão preso da fita; leve
essa mesma ponta da corda
até o segundo degrau da esca-
da, dê um nó simples apenas
para a corda não correr.
Colocação de fita de ancora-

gem no poste: Primeiramen-
te, coloque o mosquetão na
fita de ancoragem. Posterior-
mente, passe a fita dobrada
por trás do poste, assim como
a ponta da fita onde se encon-
tra o mosquetão, por dentro
da outra extremidade, enfor-
cando a fita de ancoragem. Se
for possível, faça mais de uma
volta no poste.
Figura 3: Demonstração instalação da fita de ancoragem na extremidade da escada

c) Amarração da Escada no Poste
Amarração da escada – For-

mato em X: Com a escada já
posicionada no poste, passe
as duas pontas da corda (ver-
melha), de 8mm, por trás do
poste, formando um X, fi-
cando uma ponta da corda
por cada lado do poste.
Nó oito duplos: Pegue uma

das pontas da corda (ver-
melha), de 8mm, na altura
de +/- 1,80m, e duplique-a;
trabalhando com a parte du-
plicada, faça uma alça, passe
a ponta dobrada depois de
uma volta completa por den-
tro dessa alça. Faça o mesmo
com a outra parte da corda
Amarração da escada ao
poste: Com o nó do tipo
oito duplos pronto na corda
(vermelha), passe a ponta da
mesma corda por baixo do
terceiro degrau da escada,
puxe essa ponta por dentro
do nó oito duplos, e tracio-
ne a corda. Para finalizar a
amarração, passe novamente
a ponta da corda por baixo do
terceiro degrau e envolva as
cordas e o montante/longari-
na com o nó tipo meia volta
do fiel. Faça o mesmo com a
outra ponta da corda.
Figura 4: Demonstração amarração da escada junto ao poste

d) Instalação da Linha de Vida
Instalação da linha de
vida: Com a escada posi-
cionada no poste, a corda
de linha de vida (branca)
de 12mm fica desta forma:
pela frente da escada, en-
contra-se presa no segundo
degrau, passando por den-
tro do mosquetão da fita
de ancoragem no topo da
escada, o restante da corda
fica por trás desta.
Nó tipo meia volta do fiel -

mosquetão: Usando parte
da corda da linha de vida
(branca), de 12mm, que
fica atrás da escada. Colo-
que a corda dentro do mos-
quetão, faça uma “orelha”
na corda e prenda a parte
de trás desta dentro do
mosquetão. Teste o nó.
Nó tipo oito duplos: A

+/- dois palmos acima do
mosquetão, com o nó tipo
meia volta do fiel, faça o nó
tipo oito duplos, (conforme
instrução anterior).
Laçada de finalização: Pas-
se a sobra da corda por den-
tro do nó tipo oito duplo;
com essa ponta, envolva as
outras partes da corda em
um laço simples.
Figura 5: Demonstração instalação da linha de vida na escada

e) Instalação e Utilização do Trava Queda
Instalação do Trava Queda:

Erga o elo da trava quedas e
posicione a corda no local in-
dicado. Confira se a flecha in-
dicativa está apontando para
cima. Feche a aba, a rosca e a
trava da aba. Deixe sempre a
trava de contrapeso por cima
do elo.
Para subir:
Posicione o braço por baixo
da corda/fita do trava- que-
das e suba normalmente,
elevando automaticamente o
trava- quedas.
Para descer:
Segure erguendo o elo do tra-
va-quedas durante a descida,
desça com a outra mão na
escada.
Figura 6: Demonstração da instalação e utilização do trava-quedas
Nota: Em caso de emergência que necessite realizar o resgate de um traba-

lhador em suspensão inerte, o sistema integrado permite utilizá-lo para esse fim
com o auxílio da própria corda de 12mm (mesma utilizada para linha de vida),
podendo ser acrescido de outros equipamentos que facilitem o resgate, como
freio descensor, entre outros. Vale lembrar que depois de uma queda significa-
tiva, seja motivada pelo teste de ensaio, seja no campo, os componentes do kit
deverão ser descartados, de modo a não comprometer a segurança dos usuários.

6. RESULTADOS
Cada fabricante teve a oportunidade de apresentar seus equipamentos, espe-
cificações e demonstração prática do sistema. Todas as etapas passaram por avalia-
ção técnica de conformidade dos equipamentos e qualidade de execução de tarefa.
Durante o estudo, foram identificados vários pontos de melhoria nos dispositivos
do sistema, com a finalidade de que a escalada/permanência do trabalhador seja
controlada contra o risco de queda. Houve simulações de queda na execução da
atividade na rede aérea, ocasião em que o sistema LVM obteve resultado positivo
nas demonstrações realizadas.
As últimas etapas de avaliação ocorreram em campo, quando as empresas
tiveram a oportunidade de apresentar os ajustes necessários para implementação
de uma solução final que garantisse maior proteção ao usuário, minimizando os
efeitos dos riscos acidentais quando da realização de serviços em planos eleva-
dos. No decorrer dos trabalhos de montagem do equipamento, foi cronometrado
o tempo para avaliar a eficácia da utilização do equipamento até o momento de
execução das atividades do usuário. Após as implementações de melhoria decor-
rentes dos testes realizados, atualmente o trabalhador leva, no máximo, três mi-
nutos para montagem do sistema na escada, eliminando o mito de que o sistema
implementado poderia atrapalhar a produção, já que passou a integrar a rotina
operacional dos serviços executados.
Na oportunidade, aprovamos o sistema de LVM desenvolvido pelas fabri-
cantes Capital Safety e Leal Equipamentos, que responderam todos os requisitos
necessários à implementação deste case de trabalho em altura em telefonia. O
resultado do estudo foi apresentado pelo autor no Seminário Internacional de
Trabalho em Altura em Telecom, primeiro evento setorial da NR 35 no Brasil,
ocorrido em 27/07/2015, na sede do Sistema Firjan, no Rio de Janeiro.
Figura 7: Demonstração Trabalho Seguro Telefonia - Fonte: Acervo pessoal do autor.

A preocupação do prevencionista deve ser de deixar sempre um legado de
segurança para a sociedade, possibilitando soluções que promovam aquilo que é
o mais importante no ambiente de trabalho, a segurança das pessoas.
Com a implantação desse processo de forma pioneira na área de telefonia,
além de proporcionarmos maior segurança aos trabalhadores que atuam em rede
aérea de posteação, registramos uma redução de 71,3% no número absoluto de
acidentes envolvendo queda de escada, compreendendo uma força de trabalho
estimada em 30 mil colaboradores, distribuídos em 18 estados de atuação na
planta externa de telefonia.
Cabe ressaltar que, para garantir o sucesso desta lição aprendida, foi ne-
cessária a implementação de práticas seguras de trabalho, tais como: a avaliação
de risco pré-tarefa, auditorias, treinamentos e diálogos de segurança, incluindo a
reciclagem do kit LVM. A adoção de campanhas com foco na valorização da per-
cepção de riscos e trabalho seguro, somada ao patrocínio da alta administração,
área operacional engajada e um SESMT atuante, contribuíram de forma decisiva
para o resultado alcançado.

HENRIQUE FONSECA MARQUES
Mestre em Engenharia Ambiental com ênfase em

Gestão de SMS pela UFRJ; MBA em Sistema de
Gestão Integrada em Qualidade, Saúde, Meio Am-
biente e Segurança pela FATEC. Engenheiro Civil
com especialização em Engenharia de Segurança do
Trabalho- Bacharel em Comunicação Social com habi-
litação em Jornalismo. Especialista em Perícias Judiciais
de Insalubridade e Periculosidade pela SOBES. Certificado em
Fall Protection Competent Person (OSHA) - Capital Safety – Minneapolis, 2012.
Atuou como Coordenador da Comissão Temática de Saúde e Segurança do Tra-
balho do Sinditelebrasil. Atuou como Coordenador da bancada patronal do
Grupo de Trabalho Tripartite – GTT e da Comissão Nacional Temática Triparti-
te – CNTT da NR 35 − Trabalho em Altura. Atua há 20 anos na área de saúde e
segurança, desenvolvendo políticas, programas e diretrizes de SST em empresas
nacionais e multinacionais, contribuindo na formação de cultura comportamen-
tal, governança de riscos e desenvolvimento de equipes de alta performance. Au-
tor do artigo “Safety management in the assembly of telecommunication towers”,
publicado na 1st International Conference on Safety Management and Human
Factors do Congresso Applied Human Factors and Ergonomics − Kraków, 2014.


MEDIDAS DE PREVENÇÃO PARA
CONTENÇÃO DA COVID-19 NO AMBIENTE
DE TRABALHO DE UMA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA
Juliana dos Santos Batista

Cajamar – SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Em virtude da pandemia de COVID-19, a população mundial teve que
repensar o seu convívio nos espaços coletivos, os quais se tornaram propícios à
disseminação e transmissão do vírus.
Diante desse cenário, a maioria das organizações não possuía um plano de
contingência para tal situação, tornando fundamental a adequação dos seus mé-
todos e ambientes de trabalho à situação pandêmica. Esse plano visa à redução
do impacto da pandemia de COVID-19 nas organizações, nos trabalhadores, nos
clientes e no público em geral.

O objetivo geral desta lição é a implementação de medidas de prevenção e
controle recomendadas pela OMS, exigências normativas em higiene ocupacio-
nal e estudos relevantes acerca do tema.
Os objetivos específicos foram:
• Avaliar as medidas implantadas pela empresa;
• Apresentar os resultados do controle ou mitigação do risco de exposição
ao agente biológico (vírus);
• Analisar a eficácia das ações, propondo sugestões de melhorias.
3. APLICAÇÃO
Com a necessidade de conter a transmissão comunitária da COVID-19 no
ambiente de trabalho, a lição aprendida pode ser aplicada em empresas de todos
os setores econômicos que possuam trabalhadores alocados na empresa.
Para a implantação das medidas corretivas e preventivas foram necessários
recursos materiais, humanos e financeiros. Para a aquisição dos recursos materiais
foi fundamental a realocação do budget provisionado, além de investimentos em
capex não provisionado. Com relação aos recursos humanos, houve a necessidade
de planejamento de mudança quanto à nova forma de trabalho, sendo no posto de
trabalho ou teletrabalho. Para tanto, as atividades foram paralisadas por trinta dias,
período que se destinou à implantação das medidas corretivas. Houve também a
necessidade de capacitação dos trabalhadores e prestadores de serviços.
746 Juliana dos Santos Batista

Quadro 1 - Controle de engenharia e administrativo implantado de acordo com o risco
identificado através da Matriz de Risco.
Fonte: Elaborada pela autora
Para controle e monitoramento das ações na empresa foi criado um comitê

de resposta à pandemia, o qual foi subdividido em controle de acesso, prevenção
contra o vírus e protocolo, sanitização e sinalização, comunicação e treinamento
e equipamento de proteção. O comitê tinha reuniões mensais para avaliação dos
casos monitorados e auditorias nos ambientes.
5. METODOLOGIA
Neste estudo foi avaliado o risco de exposição ao agente biológico (vírus)
Sars-CoV-2, que desencadeou a pandemia de COVID-19. Através da matriz de
risco, foram identificados os riscos e as medidas de prevenção e controle reco-
mendados pela OMS, exigências normativas em higiene ocupacional e estudos
relevantes acerca do tema. Delimitando-se em colher informações sobre de que
forma as práticas de higiene ocupacional auxiliaram na contenção da transmis-
são comunitária da COVID-19 no ambiente de trabalho, tem-se como referência
uma indústria automotiva multinacional situada na região do ABC paulista, cuja
atividade principal é a montagem de bancos e estofados automotivos, com qua-
dro de funcionários composto por, aproximadamente, 400 pessoas.
Avaliando as medidas implantadas pela empresa e o resultado do controle
ou mitigação do risco de exposição ao agente biológico (vírus) no ambiente de
trabalho, analisa-se a eficácia das ações.
Conforme Filho (2020 p. 1), “O campo do trabalho como um todo deve ser
considerado na estratégia de enfrentamento da COVID-19”. Evidencia-se, assim,
a necessidade de um trabalho conjunto entre setor público e privado (BRASIL.
Ministério da Economia. Secretária Especial de Previdência e Trabalho. Anexo I)
A Portaria Conjunta nº 20, de 18 de junho de 2020, determinou as medidas ne-
cessárias a serem observadas pelas empresas no que tange à prevenção e mitiga-
ção dos riscos de transmissão da COVID-19 nos ambientes de trabalho, visando
à preservação da saúde e segurança dos trabalhadores. As medidas são as seguin-
tes: divulgação de orientações ou protocolos com a indicação das medidas neces-
sárias para a prevenção, controle e mitigação dos riscos de transmissão da CO-

VID-19, conduta em relação aos casos suspeitos e confirmados da COVID-19 e
seus contatantes, higiene das mãos e etiqueta respiratória, distanciamento social,
higiene, ventilação, limpeza e desinfecção dos ambientes, trabalhadores do grupo
de risco, Equipamentos de Proteção Individual - EPI e outros equipamentos de
proteção, refeitórios, vestiários, transporte de trabalhadores fornecido pela orga-
nização e Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina
do Trabalho - SESMT e Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA.
Dessa forma, os empregadores devem realizar a avaliação de risco em tor-
no da exposição ao vírus no ambiente de trabalho a partir do uso de várias ferra-
mentas. A matriz de risco é uma delas e pode ser muito importante no gerencia-
mento de riscos no local de trabalho. Ela é empregada na análise de riscos e de
processos que englobam várias naturezas (SILVA, 2020, p. 9).
Conforme destaca o autor, a matriz de risco pode ser aplicada também no
cenário pandêmico, tendo como função avaliar e promover o gerenciamento de
risco.
Tabela 1 - Classificação de riscos dos agentes biológicos do Ministério da Saúde quanto à

severidade que afeta o homem, os animais e as plantas.
Fonte: (BINSFELD et al., 2010).
A OMS também fez a classificação de risco em torno da probabilidade de

exposição à COVID-19, sendo: baixo risco de exposição, empregos ou tarefas
com contato profissional mínimo com o público e com outros colegas de tra-
balho, médio risco de exposição, empregos ou tarefas com contato próximo e
frequente com o público em geral, ou com outros colegas de trabalho, visitantes,
clientes ou usuários, ou empregados terceirizados, mas que não exigem conta-
to com pessoas sabidamente infectadas ou suspeitas de estarem infectadas com
COVID-19 e alto risco de exposição – empregos ou tarefas com alto potencial
de contato próximo de pessoas sabidamente infectadas ou suspeitas de ter CO-
VID-19, bem como contato com objetos e superfícies possivelmente contamina-
dos pelo vírus.
A mensuração da probabilidade e severidade através da matriz de risco
pode subsidiar o planejamento para implantação de medidas de prevenção e de
controle do risco. Conforme Brasil (2020), essas medidas são básicas na con-
tenção da disseminação da COVID-19, porém as empresas podem ir além das

medidas citadas, a fim de se certificarem sobre o controle do risco, priorizando a
constante atualização das recomendações dos órgãos de saúde.
Para este trabalho, o levantamento dos riscos foi realizado através de ava-
liação da documentação e visitas aos ambientes de trabalho da empresa, confor-
me descrito no quadro 2 - Lista de perigos e riscos.
Quadro 2 – Lista de Perigos e Riscos Covid-19 – Levantamento das atividades ou processo

contemplando todas as áreas da empresa, o perigo descrito pelo Sars-CoV-2, nome científico
do vírus, os riscos e probabilidades de acordo com as informações divulgadas pela OMS, e a
severidade de acordo com a classificação de risco do agente biológico determinada pelo Ministério
da Saúde, sendo classificada como 1 – baixo, 2 – médio, 3 – elevado e 4 – alto.
Fonte: Elaborada pela autora
6. RESULTADOS
A partir da análise dos riscos levantados e medidas de prevenção existen-
tes, foi possível constatar que as medidas de higiene ocupacional adotadas antes
da pandemia eram medidas paliativas, aplicadas apenas à higiene pessoal, sem
um olhar voltado à questão dos contaminantes biológicos endêmicos, havendo
um risco elevado de transmissão comunitária no ambiente de trabalho.
Após o decreto da pandemia, a empresa se planejou e investiu nas medidas
administrativas e de engenharia para controle e mitigação do risco de exposição
ao vírus. Com a avaliação de risco, foi possível estabelecer a identificação dos
setores e processos de risco, sua graduação e as medidas corretivas e preventivas
a serem implantadas, bem como os levantamentos dos valores de budget e capex

a serem investidos. Essas práticas diminuíram a probabilidade de ocorrência de
contaminação ou de impacto associado.
As medidas corretivas foram implantadas durante a paralisação da planta,
o que propiciou a contenção de possível foco de transmissão comunitária.
Imagem 1 - Medidas corretivas implantadas na empresa

Fonte: Plano de contigência COVID 19
Houve impacto financeiro significativo por conta da paralisação das ati-

vidades, implantação das medidas corretivas, compra de insumos, destinação
de resíduos infectantes (máscaras descartáveis), absenteísmo, entre outros.
Contudo, os riscos foram controlados e não houve nenhum indício de surto
na empresa, o que poderia ocasionar novamente a paralisação das atividades
da planta.
Conforme reavaliação da matriz de risco, as medidas corretivas e pre-
ventivas implantadas possibilitaram a minimização dos riscos de exposição à
COVID-19 no ambiente de trabalho, mitigando significativamente o risco de
infecção, sobretudo para o grupo de risco, que foi afastado do ambiente de
trabalho.

Quadro 3 - Medidas corretivas implantadas na empresa
Tendo como base a análise dos casos de COVID-19 monitorados na planta,

foi possível estabelecer que a maioria dos casos suspeitos foi descartada e os con-
firmados usufruíram do manejo correto, pois não houve relato de contaminação
entre colegas próximos.
Tabela 2 – Monitoramento COVID 19

Total de casos investigados 120
Total de casos descartados/ negativos 100
Total de casos confirmados 19
Afastado por atestado 02
Casos curados 17
Total do grupo de risco teletrabalho 12
Tabela 2 - Dados do monitoramento dos casos de COVID-19 no mês de janeiro de 2021,
realizado pelo Comitê de resposta a pandemia.
Fonte: Elaborado pela autora
Após a análise dos dados foi possível concluir que o plano de contingência
elaborado pela empresa foi eficaz, pois atingiu o objetivo de minimizar a expo-
sição dos trabalhadores ao risco de contaminação pelo Sars-Cov-2, promovendo
um ambiente de trabalho seguro e favorável ao desenvolvimento das atividades
de trabalho. Ademais, foi realizado um controle efetivo dos riscos através de

ações de vigilância e auditorias realizadas constantemente, além da observância
de novas tecnologias em prol da mitigação dos riscos.
A pandemia de COVID-19 foi um marco significativo para a sociedade
moderna, trazendo à tona a necessidade de readequação da forma de convívio
social. A área de saúde e segurança do trabalho foi uma área essencial para a con-
tinuidade dos negócios e das atividades operacionais, exigindo das equipes a re-
visitação de matérias de higiene ocupacional. A atualização constante dos órgãos
científicos de saúde e legislativo foi fundamental para a adoção de novas práticas.
O novo normal demonstrou que a prevenção é a estratégia mais efetiva
para conter agentes endêmico. Essa realidade pode ser perpetuada no pós-pan-
demia, exigindo cada vez mais atualização e busca de conhecimento das equipes
de saúde e segurança do trabalho. É preciso priorizar uma voz ativa nas decisões
de negócios das empresas, visando ao desenvolvimento sustentável.

JULIANA DOS SANTOS BATISTA
Pós-graduada em Engenharia de Segurança do

Trabalho pela Pontifícia Universidade Católica
(mar/2021), Auditora Interna de SGI pela SGS Acad-
emy (mar/2019), Engenheira Ambiental pela Uni-
anchieta (dez/2018), Instrutora de Trabalho em Altura
pelo Sintesp (jul/2016), Gestora Ambiental pela Unianchi-
eta (dez/2012), Técnica de Segurança do Trabalho pelo Senac
(dez/2008).
Experiência de 12 anos em rotinas de SSMA, tais como implantação, gestão, análises
de riscos, projetos de melhoria, treinamentos, formação de Brigada de Emergência,
CIPA, assistência técnica em perícias judiciais, fiscalizações do MTE, licenciamento
ambiental, Cadastro Técnico Federal, RAAP, CADRI entre outros.
Atua como consultora em Sistemas de Gestão Integrada em empresas dos
ramos automotivo, metalúrgico e químico. Realiza atividades de implantação e
manutenção em sistemas de gestão, rotinas de SGI, controles de requisitos legais,
gestão de resíduos, monitoramento de KPIs de EHS, desenvolvimento de projetos
de melhoria contínua Kaizen’s, organização de campanhas de EHS, realização de au-
ditorias internas e suporte em auditorias externas, utilização de ferramentas como
Resource Advisor, SOGI e GEDWEB.


SAÚDE 4.0 - QR HEALTH CARD - O USO DA
TECNOLOGIA EM RESPOSTA RÁPIDA A
UMA EMERGÊNCIA
Juliano Dalla Rosa
Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização

8.2
2.OBJETIVO
Primeiros socorros correspondem ao cuidado imediato a alguém que te-
nha sofrido um incidente. A finalidade é preservar a vida, promover a recupera-
ção e prevenir que o caso seja agravado. Trata-se de uma atenção rápida/imediata
a uma pessoa que se encontra em perigo de morte. A realização de tais cuidados
procura manter as suas funções vitais e reduzir seus agravos até que a vítima re-
ceba um atendimento de emergência adequado.
Um dos pontos principais desse tipo de atendimento é conhecer o histórico
de saúde de um acidentado. A partir dessas informações, consegue-se solicitar
754 Juliano Dalla Rosa

um resgate especializado/diferenciado (equipes treinadas e ambulâncias equipa-
das), enquanto os procedimentos básicos são realizados.
Muitas vezes, o pré-atendimento evita complicações futuras. Em outros
casos, pode até salvar vidas. No entanto, após a realização do primeiro atendi-
mento, é de suma importância solicitar e/ou encaminhar a vítima para avaliação
médica.
Considerando esse contexto de primeiro atendimento, que implica infor-
mações rápidas e precisas, a Medicina Ocupacional, juntamente com a Segurança
do Trabalho, CIPAMIN, RH e Brigadistas da unidade, desenvolveram o chamado
“QR Health Card”. O objetivo foi a elaboração de um cartão individual, padrão da
empresa, com a inclusão de um QR code, contendo informações de saúde que se-
jam de fácil acesso em qualquer situação de incidente (urgência/emergência). As
informações podem ser acedidas por meio de leitura da câmera do celular, do ta-
blet ou de outras formas, dando transparência, precisão e agilidade à informação.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por todas as empresas de
qualquer área ou segmento que tenham interesse em evoluir no processo de ur-
gência e emergência.
Tendo em conta a metodologia aplicada, esta lição aprendida envolve cus-
tos relativamente baixos, como, por exemplo: aquisição de impressora de crachás
(podendo ser utilizada, sobretudo, se já existente na unidade de negócio) e o
alinhamento entre as áreas da Saúde, Segurança do Trabalho e RH para o lança-
mento das informações em um sistema da própria empresa.
5. MÉTODOLOGIA
Um dos principais procedimentos metodológicos é parametrizar informa-
ções de saúde, criando um padrão de dados que possam ser consultados através
de uma base de dados online.
Observa-se que ‘primeiros socorros’ é um assunto pouco discutido, embo-
ra seja necessário. Tanto é que, em caso de um incidente, o primeiro questiona-
mento que surge é: o que fazer?
Outro procedimento fundamental é estar bem preparado, porque, quando
o incidente acontece, o preparo prévio pode ajudar a minimizar as consequên-
cias. Procedimentos técnicos e informações básicas sobre o que fazer e o que não

fazer nas situações de incidentes são fáceis de aprender. Estes, somados à decisão
e à vontade conjunta de ajudar, podem impedir que um incidente tenha maiores
consequências, aumentando bastante as chances de uma melhor recuperação das
vítimas.
Tal como foi dito anteriormente, os primeiros socorros são as providên-
cias imediatas tomadas no local da ocorrência, ou seja, é o atendimento inicial e
temporário até a chegada de um socorro profissional. Vale ressaltar que cada in-
cidente é diferente do outro. Por isso, do ponto de vista metodológico, só se pode
falar na melhor forma de proceder ao socorro quando se sabe mais precisamente
quais são as suas características específicas. Por exemplo: um veículo que está se
incendiando ou uma situação em local perigoso (uma curva). Em outros casos,
temos vítimas presas nas ferragens, situações de perigo envolvendo a presença de
cargas tóxicas, pessoa se engasgando, pessoa inconsciente, e etc. Tudo isso inter-
fere na forma do socorro.
Os procedimentos também serão diferentes caso haja outras pessoas ini-
ciando os socorros, ou mesmo se o próprio acidentado (podendo estar ferido)
realiza a assistência.
Para além das diversas situações e procedimentos a serem adotados, existe
uma sequência geral de ações a serem realizadas:
1. Manter a calma;
2. Garantir a segurança;
3. Controlar a situação;
4. Verificar a situação da vítima;
5. Pedir socorro;
6. Realizar ações de primeiros socorros a vítima.
Podemos ainda contar com serviços de atendimento a emergências. Hoje,

em grande parte do Brasil, contamos com serviços de atendimento a emergên-
cias, o chamado “resgate”. Comumente, o resgate está ligado ao Corpo de Bom-
beiros, aos SAMUs, aos atendimentos nas próprias rodovias e, em alguns casos,
à própria Polícia Militar.
Face ao exposto, considerando a pesquisa e o desenvolvimento do sistema
para elaboração de banco de dados para a criação do cartão, foram definidos os
parâmetros a serem inseridos no QR code. São eles:
- Tipo sanguíneo,
- Data do último ASO,
- Uso de medicação (não / sim – qual medicamento)

- Hipertensão (não / sim);
- Diabetes (não / sim);
- Cardiopatia (não / sim);
- Dislipidemia (não / sim);
- Desmaios (não / sim);
- Alergia (não / sim – qual tipo);
- Tabagismo (não / sim);
- Faz uso de bebida alcoólica (não / sim);
- Brigadista (não / sim);
- Plano de saúde (qual o plano);
- Número da carteira do plano de saúde;
- Contato para emergência;
- Observação (campo livre).
Descrição: Credencial funcional utilizando o QR code
Acesso as informações do QR code

- Para aceder às informações do QR code basta ter um celular com acesso
à câmera ou tablet com sistema Android, IOS ou outros;
- Direcionar a câmera para o QR code e acessar as informações conforme
solicitado;
- A leitura e a acessibilidade foram pensadas de forma simples visando ao
entendimento fácil de qualquer empregado ou socorrista em caso de um inci-
dente;
- O acesso permite a leitura em duas abas: treinamentos e emergência;
- Na unidade, todos os gerentes, supervisores, líderes de turno e alguns
cargos de nível superior possuem celular disponibilizado pela empresa;
- Nossos brigadistas, em 100%, possuem celular com acesso à internet e
câmera.
Descrição: Acesso aos dados do QR code
Testes realizados
Antes da implementação do sistema, foram realizados diversos testes e si-

mulações dentro da unidade. Os testes contemplaram as mais diversas situações

para que fosse possível proceder a uma análise mais completa, detectando as ne-
cessidades de ajustes até a sua implementação total.
Dos testes realizados, verificamos:
- Tempo de acionamento, atendimento, resposta, acesso à rede interna,
acesso à internet, tempo de contato com a Medicina Ocupacional, verificação
dos parâmetros de saúde, retorno e outros dados.
Descrição: Método tradicional
Descrição: Após implementação do QR code

Descrição: Após implementação do QR code

6. RESULTADOS
Os avanços da tecnologia aplicada à saúde não se restringem somente aos
aparelhos eletrônicos, mas também incluem tecnologias alternativas que têm o
intuito de melhorar a vida das pessoas.
Os benefícios que essas tecnologias podem trazer são variados, já que,
durante décadas, o relacionamento de uma pessoa com a sua própria saúde foi
principalmente uma relação entre médicos, instituições e hospitais. Nos dias de
hoje, aplicativos e soluções online podem representar a diferença e ampliar as
conexões com o mundo ao seu redor.
Os socorristas, em geral, desconhecem informações sobre as vítimas e,
quando necessário, essas informações são de difícil acesso. O fato é que as pes-
soas não possuem o hábito de portarem consigo informações sobre a sua saúde,
e isso, em situações de urgência ou emergência, é decisivo, principalmente em
casos de traumas graves. Por outro lado, com o suporte da tecnologia, o atendi-
mento de uma ocorrência é agilizado, o que pode ser indispensável e significar a
diferença entre a vida e a morte.
Em suma, a Gestão de Saúde e a Segurança do Trabalho aliados à tecnolo-
gia configuram um ponto chave para o sucesso. Acrescentamos ainda a impor-
tância de ter uma equipe bem treinada e com informações precisas.
Face ao exposto, podemos definir alguns dos principais benefícios nesse
processo:
-Tempo de resposta aos primeiros socorros (sistema rápido e prático);
- Facilidade ao acesso das informações;
- Assertividade e confiabilidade dos dados;
- Simplicidade no seu uso;
- Personalização das informações sem a mudança física nos crachás dos
empregados;
- Custo com a impressão dos crachás (este realizado dentro da unidade e
impresso uma única vez);
- Redução no número dos crachás de porte obrigatório por empregado nas
áreas (antes era necessário 3 ou mais crachás com diversas informações);
- Baixo custo de implementação;
- Sem custo de manutenção;
- Sistema totalmente online;
- Acesso a todos os empregados da unidade;

- Inclusão das informações no sistema apenas por pessoas habilitadas (Saú-
de Ocupacional);
- Envolvimento dos empregados e diversas áreas, incluindo CIPAMIN e
Brigadistas;
- Informações importantes disponibilizadas para atendimento externo de
forma rápida e precisa;
- Leitura em tempo real sobre os treinamentos dos empregados da unidade;
- Facilidade de acesso em caso de inspeções e auditorias para consulta aos
dados do empregado (treinamentos).

JULIANO DALLA ROSA
Juliano Dalla Rosa é graduado em Engenharia Civil,

Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança
do Trabalho, pós-graduado em Direito do Trabalho,
Gestão Ambiental e mestre em Prevenção de Riscos
Laborais. Atualmente ocupa o cargo de Gerente de Pro-
jetos em Saúde, Segurança e Meio Ambiente na empresa
Vale S/A, com experiência de mais de 20 anos em empresas
d o segmento de Mineração, Siderurgia e Logística.


OBSERVAÇÃO PLANEJADA
DE ATIVIDADE − OPA
Márcio Tadeu Xavier da Cruz

Nova Mutum - MT

X

4. Contexto da
Organização

8.2
2.OBJETIVO
Estabelecer critérios e metodologias para a aplicação da Observação Pla-
nejada de Atividade (OPA), de forma a identificar as condições e comportamen-
tos operacionais em um determinado cenário, visando a antecipação dos riscos
envolvidos, a fim de definir medidas de controle efetivas para tornar o trabalho
mais seguro.
Avaliar cenários de riscos e comportamentos abaixo do padrão de Segu-
rança e Saúde no Trabalho, durante o desempenho de atividades, exige dispo-
sição, ação concentrada e comunicação assertiva a fim de identificar, de forma
764 Márcio Tadeu Xavier da Cruz

eficaz, elementos no processo que necessitam de melhorias para que a dinâmica
de execução esteja alinhada com os princípios de prevenção de perdas.
A metodologia consiste em observar de forma sistemática uma determina-
da atividade, levando em conta todo o seu contexto, buscando identificar situa-
ções de riscos envolvendo equipamentos, ferramentas, máquinas, meio ambien-
te, capacitação de pessoas, áreas adjacentes e possíveis interferências em outras
atividades ou vice-versa, a fim de propor melhorias para que a atividade, em seu
conjunto de ações e condições, seja desempenhada de forma sustentável.
3. APLICAÇÃO
Esta ferramenta de gestão pode ser aplicada em quaisquer atividades ou
segmentos, visto que tem como propósito estabelecer meios para se identificar
riscos e propor medidas eficazes de controle.
A seguir, listam-se os recursos necessários para a realização da OPA de
forma eficaz:
• Prancheta;
• Lista de Verificação – LV.
5. METODOLOGIA
A Observação Planejada de Atividade, como o próprio nome já sugere,
consiste em observar de forma planejada e sistemática, uma determinada ativi-
dade, levando em consideração todo o contexto em que a mesma está sendo rea-
lizada, a fim de identificar conformidades, não conformidades ou oportunidades
de melhorias, para torná-la ainda mais segura.
As principais etapas para a implantação desta ferramenta consistem nos
seguintes pontos:
ITEM DESCRIÇÃO RECURSO
1 Definir a atividade que deseja observar; Não Aplicável
Preparar uma Lista de Verificação con-
tendo os principais pontos que julgar
importante para serem observados,
levando em consideração os pontos crí-
2 Lista de Verificação
ticos de equipamentos, máquinas, am-
biente, capacitação de trabalhadores,
meio ambiente, etc. Caso necessário,
solicite ajuda de um especialista;

Certificar-se de que a atividade a qual se
propõe a observar encontra-se em exe- Prancheta e Lista de
3
cução e definir o melhor horário para a Verificação − LV.
sua aplicação;
Certificar-se de que está utilizando os
Equipamentos de Proteção Individual
4 – EPIs, recomendados para acessar de Não Aplicável
forma segura, o local onde está será rea-
lizada a OPA;
Comunicar ao responsável pelo setor
onde será realizada a OPA, informá-lo
5 sobre o propósito e obter a sua autori- Comunicação informal
zação, para aplicar esta ferramenta de
gestão de riscos.
Procurar se posicionar em um local se-
guro e certificar-se de que os envolvidos
estejam cientes da sua presença e do
6 seu propósito em observar a atividade, Comunicação informal
a fim de evitar que o seu estudo cause
algum tipo de distração ou constrangi-
mento aos trabalhadores;
Observar cada ponto levantado na fase
do planejamento e marcar o status na
Lista de Verificação. Caso identifique Prancheta, lista de
7
alguma não conformidade ou oportuni- verificação e Caneta
dades de melhorias, registre-as no cam-
po de observação.
Comunicar ao responsável pelo setor os Relatório da Observação
8 pontos observados e as devidas reco- Planejada de Atividade
mendações, caso existam. – OPA
6. RESULTADOS
Após a implementação da OPA, constatou-se um ganho significativo nos
aspectos de Segurança e Saúde no Trabalho, na qualidade e prevenção de perdas
e no desenvolvimento de um conjunto de atividades, visto que a identificação
sistemática dos riscos, feita através da implantação desta ferramenta pró-ativa,
permitiu que os mesmos fossem mitigados antes que afetassem pessoas, instala-
ções, meio ambiente e produtividade, uma vez que propicia meios eficazes para
a antecipação, reconhecimento e implantação de medidas de controle, em sua
grande maioria, de forma imediata.
O foco em ação planejada e coordenada, no processo de identificação de
riscos e medidas de controle, tem sido um diferencial na redução dos índices de
incidentes e na prevenção de perdas, em vários segmentos onde esta metodologia
tem sido implantada, bem como oferece contribuição expressiva na busca de um
ambiente de trabalho cada vez mais seguro.

Veja, na figura abaixo, um modelo de Lista de Verificação de uma OPA
para a identificação de riscos e medidas de controle em atividade com o uso de
uma retroescavadeira.
OPA para execução de trabalho com o uso de uma retroescavadeira.
LV-OPA-001
ESPAÇO RESERVADO PARA A OBSERVAÇÃO PLANEJADA DE ATIVIDADE - OPA
LOGOMARCA DA ORGANIZAÇÃO (OPERAÇÃO DE RETROESCAVADEIRA)
DATA:
OBSERVADOR: LOCAL: IDENTIFICAÇÃO DA MÁQUINA:
UNIDADE:
STATUS
ITEM DESCRIÇÃO OBSERVAÇÃO
C NC NA
Retroescavadeira encontra-se em condições
1
adequada para a execução da atividade?
O operador da máquina encontra-se devidamente
2
capacitado para a execução da tarefa?
A máquina encontra-se posicionada em local
3 seguro para o desenvolvimento daatividade (fora
da linha de fogo de desmoronamenro de taludes,
bloco de rochas, árvores, etc.?
A área em volta o raio de ação da máquina
4 encontra-se livre de pessoas, outras máquinas,
equipamentos, rede elétrica, etc.
5 A máquina está livre de vazamento de óleo?
O sistema hidráulico da máquina encontra-se livre
6
de vazamentos?
A topografia do terreno permite o deslocamento
7
da máquinade forma segura?
Foi realizado um estudo do subsolo, a fim de
8 garantir a inexistência de envelope elétrico no
local a ser escavado?
OBSERVAÇÕES / RECOMENDAÇÕES GERAIS

Legenda: C - Conforme; NC - Não Conforme; NA - Não Aplicável.
CAMPO DE VALIDAÇÃO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO

TÉCNICO DE SEGURANÇA ENCARREGADO DA ATIVIDADE SUPERVISÃO DO SETOR

MÁRCIO TADEU XAVIER DA CRUZ
Graduado em Engenharia de Agrimensura, com es-

pecialização em Engenharia de Segurança do Tra-
balho. Sólida experiência na área, com atuação em
vários segmentos: agronegócio, indústrias químicas e
petroquímicas, indústria automotiva, construção civil,
montagem e manutenção industriais, mineração, alimenta-
ção, educação, consultoria em segurança e saúde do trabalho,
etc. Atuação focada em gestão de equipes, implantação de sistema
de gestão integrada de SST – Segurança e Saúde no Trabalho, gerenciamento de
competências e habilidades, implantação de programas de gerenciamento de ris-
cos, gestão de mudanças, campanhas educativas para antecipação de medidas de
controle de riscos, planejamento e preparativos para atendimento a emergência,
avaliações qualitativas e quantitativas para atendimento de requisitos normativos
( insalubridade, periculosidade, aposentadoria especial); implantação de programa
de avaliação comportamental, diagnóstico de empresas com fundamentação técni-
ca em requisitos legais; estruturação de processos para atendimento de requisitos
para certificação em normas internacionais; desenvolvimento de investigação de
incidentes com aplicação de metodologia avançada de identificação de causa e efei-
to; elaboração de parecer técnico para composição de defesa jurídica em caso de
acidente de trabalho e doenças ocupacionais improcedentes; desenvolvimento de
indicadores reativos e pró-ativos para avaliação de performance de SST.


GESTÃO DE RISCO COM UTILIZAÇÃO DE
INVENTÁRIO DE FONTES DE ENERGIAS
Orlane Pereira
Ipatinga – MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Esta lição aprendida tem por objetivo demonstrar o gerenciamento de ris-
co realizado através da utilização da planilha de controle de energias, tais como:
elétrica, mecânica, hidráulica e pneumática. O uso dessa planilha é em prol da
prevenção e minimização da probabilidade de acidentes de alto potencial nas
atividades que envolvam qualquer tipo de intervenção e/ou manutenção de má-
quinas e equipamentos.

3. APLICAÇÃO
Esta ferramenta pode ser utilizada em quaisquer tipos de atividades que en-
volvam manutenções e intervenções em geral de máquinas e equipamentos, ligadas
às áreas da construção civil e industrial. Essa boa prática é muito simples em sua
aplicação, possui custo muito baixo e é eficiente no controle de gestão dos riscos.
Os recursos necessários para a implementação dessa boa prática são: pla-
nilha de controle de energias e profissional responsável pela gestão do processo,
treinamento e capacitação dos profissionais que irão realizar as intervenções em
máquinas e equipamentos.
5. METODOLOGIA
A metodologia adotada para concepção deste projeto foi definida a partir
- Estudo de caso - nas atividades envolvendo fontes de energias haviam
muitos relatos de desvios com relação à falta de bloqueio efetivo para evitar pos-
síveis acidentes de alto potencial à vida humana. Foi realizado o mapeamento
para início do estudo com o objetivo de propor uma tratativa efetiva em relação
à problemática.
- Elaboração do projeto - após a realização do mapeamento de todos os
pontos possíveis das fontes de energia com potencial para ocorrência de inciden-
tes, os dados foram estratificados para oferecer uma maior visibilidade dos riscos
para propor medidas de controle para cada evento.
- Elaboração do protótipo - foi elaborada uma planilha de controle de fon-
tes de energia com todos os dados e com a adoção das medidas de controle, con-
forme demonstrado na figura abaixo.
- Teste da planilha de controle - depois de todos os dados estratificados
e lançados na planilha, foi feito o acompanhamento em tempo real de todos os
bloqueios executados in loco para checar o funcionamento dessa ferramenta e
sua efetividade no gerenciamento de risco em atividades de intervenção e em
máquinas e equipamentos.
Essa planilha deve ser alimentada constantemente para tornar eficaz o pro-
cesso de gerenciamento de risco. Sempre que houver quaisquer modificações,
deve ser revisada e adotados bloqueios adequados para cada energia identificada.
Os pontos de bloqueio devem ser enumerados para ter rastreabilidade.

Descrição: Modelo da planilha de inventário de energias
Descrição: Bloqueio físico de fontes de energias Descrição: Equipamento com bloqueio

físico
6. RESULTADOS
Após a implementação dessa ferramenta de gestão de risco, não foram re-
gistrados desvios relacionados à ausência de bloqueio de energias nas atividades
de manutenção preventiva, mecânica, intervenções elétricas em máquinas, equi-
pamentos e instalações.
Essa ferramenta evidencia o controle dos processos, porque, desde o ma-
peamento de todas as possíveis fontes de energia até a realização de bloqueio e
controle, é garantida a probabilidade de redução de acidentes inerentes à nature-
za dessas atividades e que envolvem fontes de energias em geral.

Engenheiro de Produção, pós-graduado em Seguran-

ça do Trabalho pela Faculdade Pitágoras do Vale do
Aço, Ipatinga/MG. CREA SP. Possui 12 anos de ex-
periência profissional nos segmentos de mineração,
manutenção e construção de redes de gás natural, im-
plantação de projetos correntes, construção civil pesada,
restauro de monumentos históricos e indústria química e
energia renováveis. Atua na área de Segurança do Trabalho em
empresas de grande porte, multinacionais e nacionais. Coordena equipes com até
25 profissionais em diversos estados do Brasil, elaborando e implantando normas,
procedimentos e programas de segurança (PPRA, PCMAT, PCA, PGR, Plano ISO
14.001 e OSHAS 18.001). Assistente técnico em perícias trabalhistas, em insalubri-
dade e periculosidade. Desenvolvedor de mais de 7 projetos de lições aprendidas no
ramo da construção civil, com o objetivo de reduzir acidentes do trabalho. Atual-
mente atua como coordenador de SMS na Construtora Andrade Gutierrez.


SEGURANÇA NO ARMAZENAMENTO
DE PRODUTOS QUÍMICOS PERIGOSOS
Osmar Pereira da Cruz

Santos - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Atualmente, as empresas necessitam de um maior controle de armazena-
gem de produtos químicos perigosos, sejam em armazéns ou contêineres, para
diminuir danos e, consequentemente, prejuízos causados pela organização irre-
gular. Através de inovações no armazenamento de materiais, todas as empresas
devem saber quais as formas adequadas de organização dos armazéns gerais e
pátio de contêineres.

Diante desse contexto, o objetivo principal deste case foi analisar as formas
de armazenamento de produtos químicos perigosos, avaliar os métodos de armaze-
nagem dos produtos químicos perigosos e aplicar as medidas de controle, a fim de
propor melhorias para o presente e para o futuro. A abordagem deste case de estudo
possibilita a apresentação de questões importantes relacionados à atividade de arma-
zenamento de cargas químicas e contêineres com produtos químicos perigosos.
3. APLICAÇÃO
É muito importante a armazenagem correta dos produtos químicos. Essa
prática pode ser implementada por todas as empresas que atuam no ramo de ar-
mazenamento de produtos químicos perigosos, em qualquer segmento que tenha
interesse de tratar desvios na armazenagem. A segregação dos produtos químicos
perigosos é muito importante para a segurança da empresa e circunvizinhança.
Este case não envolve custos diretos, apenas conhecimento, esforços e siste-
máticas de trabalho que utilizem os recursos já existentes na organização.
5. METODOLOGIA
A armazenagem de produtos químicos perigosos vem recebendo grande im-
pulso devido aos acontecimentos e ocorrências de grandes incêndios e reações quí-
micas mediante o não investimento em equipamentos de combate a incêndio, além
da armazenagem inadequada dos produtos químicos em terminais e armazéns.
Refletindo sobre a ideia contida em sua própria denominação, o armaze-
namento dos produtos químicos perigosos exige uma série de cuidados e ações
preventivas de modo a evitar ou, ao menos, minimizar a ocorrência de acidentes
de qualquer tipo. No momento atual, é preciso agir especialmente naqueles que
possam possibilitar danos à população e/ou ao meio ambiente.
Diante dessas considerações, verifica-se que os produtos químicos e tipos
de embalagens exigem uma forma de armazenamento adequada e segregada, que
possa atender à legislação em vigor e evitar grandes reações químicas, podendo
colocar em risco a população e a circunvizinhança.
Classificação dos Produtos Químicos Perigosos:

• Classe 1: Explosivos
• Classe 2: Gases
• Classe 3: Líquidos Inflamáveis
• Classe 4: Sólidos Inflamáveis, Substâncias Sujeitas a Combustão Espontânea e
Substâncias que em Contato com Água Emitem Gases Inflamáveis
774 Osmar Pereira da Cruz

• Classe 5: Substâncias Oxidantes e Peróxidos Orgânicos
• Classe 6: Substâncias Tóxicas e Substâncias Infectantes
• Classe 7: Materiais Radioativos
• Classe 8: Substâncias Corrosivas
• Classe 9: Substâncias e Artigos Perigosos Diversos
Descrição: Classificação dos produtos químicos perigosos para transporte e segregação em
armazéns e pátio de contêineres.
Tabela de Segregação de Cargas Perogosas conforme Nr. 29.
6. RESULTADOS
A armazenamento correta de produtos químicos perigosos é muito impor-
tante devido à incompatibilidade entre produtos químicos. Mediante uma ocorrên-
cia de vazamento e/ou derramamento seguido de uma reação química, a situação
pode se tornar incontrolável. Por esse motivo, a segregação correta dos produtos
químicos é muito importante, pois essa prática evita acidentes que possam envol-
ver a empresa como um todo e a população circunvizinha. Seguir as normas de
Segurança do Trabalho e o investimento em metodologias de armazenagem pode
ser um diferencial importante na eliminação dos acidentes. Existem vários casos de
ocorrência de acidentes pelo Brasil que envolvem a incompatibilidade entre produ-
tos e que acarretam consequências grave.
Concluímos sobre a necessidade de desenvolver um conceito de prevenção
quanto aos procedimentos de segurança na armazenagem de produtos químicos
perigosos, de modo a evitar acidentes graves que possam comprometer vidas e o
meio ambiente como um todo.

OSMAR PEREIRA DA CRUZ
Engenheiro Ambiental; Engenheiro de Segurança do

Trabalho; Tecnólogo em Gestão Ambiental; Técnico
em Química. Atuando a mais de 25 anos na área do
Porto Organizado de Santos com atuação na área de
SSMA (Saúde Segurança e Meio Ambiente).

776 Osmar Pereira da Cruz

CONTROLE DE RISCOS
NA GESTÃO DE MUDANÇAS
Rafael Costa de Oliveira

Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização

8.1.3
2.OBJETIVO
As organizações passam constantemente por processos de mudança, sejam
elas em equipamentos, serviços, produtos ou em diversos outros cenários exis-
tentes em seus processos.
Mudanças são necessárias e normalmente fazem parte da busca de uma
melhor performance. As organizações são constantemente pressionadas pelo
mercado e necessitam manter-se sempre competitivas.
De maneira geral, mudanças são saudáveis para o negócio e precisam ser
bem estruturadas e planejadas a fim de se evitar perdas nos processos, incluindo

as perdas associadas à saúde e à segurança das pessoas, seja dos funcionários ou
da circunvizinhança, além do meio ambiente.
Para dirimir os riscos de perdas durante a implementação das mudanças,
é necessário estruturar um processo de Gestão de Mudanças. Este processo, no
que tange à segurança do trabalho e meio ambiente, será responsável por iden-
tificar os seus riscos e definir medidas de prevenção antes da implementação da
mudança em questão.
Esta lição aprendida tem o objetivo de propor uma metodologia que seja
capaz de garantir a segurança das pessoas e do meio ambiente após a implemen-
tação de uma mudança na organização, de acordo com o campo de aplicação
determinado no próximo item (Aplicação).
A ocorrência de acidentes associados a mudanças é algo muito comum nas
empresas. Analisando o histórico de eventos ocupacionais e ambientais em uma
determinada organização, foram detectados diversos acidentes e não conformi-
dades registradas em auditorias, com causas raízes que identificaram inexistência
ou desvios no processo de gestão de modificações.
Com o intuito de tratar este problema, foi estabelecido um novo processo
de captação e avaliação das mudanças, de forma a garantir que estas tenham seus
riscos avaliados e seus resultados de níveis de risco residuais ou de impacto na
faixa do aceitável às pessoas, ao meio ambiente ou às instalações.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada em toda organização com riscos
ocupacionais e ambientais onde possa ocorrer:
 Modificação ou introdução de produto e/ou matéria-prima;
 Modificação ou introdução de processos;
 Modificação de layout ou criação de novas edificações;
 Novos projetos.
Para implementação desta lição aprendida não são necessários recursos
materiais e financeiros.
Os profissionais responsáveis pela apreciação dos riscos ocupacionais e
ambientais e pela definição de medidas de mitigação destes devem dimensionar
as horas dedicadas a este processo, conforme demanda de modificações.
Este dimensionamento pode ser estimado considerando as etapas do pro-
cesso de gestão de mudanças, descritas no próximo item (Metodologia).
778 Rafael Costa de Oliveira

5. METODOLOGIA
A metodologia a ser apresentada nesta lição aprendida foi desenvolvida
com o envolvimento de diversas áreas da Organização. A participação de uma
equipe multidisciplinar representativa da empresa garante que todos entendam
as dificuldades de se implantar um processo desta magnitude e compreendam
bem os impactos relacionados ao tema, e também gera um engajamento diferen-
ciado no cumprimento de cada etapa da gestão de modificações, visto que todos
fizeram parte da elaboração do trabalho.
Este processo foi construído visando atender as demandas de modifica-
ção de uma determinada organização, ou seja, a forma como cada etapa é segui-
da deve ser customizada conforme estrutura, recursos e complexidade de cada
empresa. No entanto, é extremamente importante que cada uma das etapas seja
adaptada à realidade da organização e efetivamente aplicada com rigor.
Visto isso, será detalhada abaixo cada etapa estruturada para redução dos
riscos associados à gestão de modificações:
I. Captação das mudanças

Cada etapa do processo é importante. No entanto, esta etapa é fundamen-
tal, pois é onde se iniciam o fluxo e o desencadeamento das etapas.
O primeiro passo a ser dado é definir um fluxo de comunicação entre a
área solicitante da modificação e a área de Segurança do Trabalho e Meio Am-
biente da organização.
Ao ser informada da modificação, a área de SSMA deve receber também
as informações preliminares das mudanças para que seja possível avançar para a
próxima etapa.
Visando um melhor controle dos registros, auxílio na definição dos próxi-
mos passos e acompanhamento das modificações em andamento na organiza-
ção, algumas informações preliminares são necessárias, como, por exemplo:
a) Referência – Importante definir uma codificação e sequência das modificações
captadas para garantir uma rastreabilidade das mesmas;
b) Data da Captação da modificação;
c) Responsável da área de Segurança e/ou Meio Ambiente que será o facilitador
de todo o processo, no que tange a estas questões;
d) Área / Setor da modificação;
e) Solicitante da modificação;
f) Origem da modificação, seguindo os pontos definidos no item 3 desta lição
aprendida;
g) Título / Descrição sucinta do assunto.

II. Definir as dimensões impactadas e a equipe multidisciplinar envol-
vida no processo
Nesta etapa é necessário definir quais dimensões (segurança e/ou meio
ambiente) serão impactadas e direcionar essa demanda para os responsáveis téc-
nicos de segurança e meio ambiente, que irão disponibilizar o parecer para a área
da mudança.
Foram listadas abaixo (lista não exaustiva) algumas dimensões que podem
ser impactadas no processo de modificações:
a) Segurança do Trabalho;
b) Higiene Ocupacional;
c) Ergonomia;
d) Meio Ambiente.
III. Apreciação dos riscos e definição das medidas de prevenção

Nesta etapa, a área de Segurança e Meio Ambiente já tem em mãos as in-
formações preliminares da modificação em questão.
Cada responsável técnico deve procurar os responsáveis pela modificação
para aprofundamento no tema, realizar uma apreciação dos riscos e definir me-
didas de controle a serem implementadas.
É importante que seja aplicada uma ferramenta de análise de riscos na
apreciação dos riscos.
As análises e recomendações de cada especialista devem ser consolidadas
em um documento a ser enviado aos responsáveis pela modificação como pare-
cer da área técnica.
Cabe ressaltar que o parecer deve, inclusive, recomendar a não realização
da modificação quando esta criar algum cenário que possa trazer situações de
risco grave e iminente às pessoas, ao meio ambiente ou às instalações.
Com o parecer em mãos, a área responsável pela mudança deve implemen-
tar as medidas de prevenção definidas pelos especialistas. Em geral, são realiza-
das reuniões ao longo da implementação com a participação da área de SSMA
para que possam ser sanadas dúvidas técnicas e para evitar a identificação de
desvios na fase de recepção da modificação.
Segue o modelo de formulário a ser usado como parecer técnico da área
de SSMA contendo as análises de riscos e definição das medidas de prevenção:

Figura 01 – Modelo de formulário de parecer técnico
IV. Recepção da modificação

Nesta etapa, a mudança foi finalizada e, as medidas de prevenção, a princí-
pio, já foram implementadas.
Visando garantir a conformidade dos controles de segurança e meio ambien-
te, é necessário realizar um “marco” para a formalização deste processo pela área de
SSMA, com a participação de todos os especialistas envolvidos no processo.
Para isso, é necessário criar um check list com os principais pontos a se-
rem verificados pela equipe técnica no que tange ao atendimento dos requisitos
legais, da organização e outros, abordando todas as dimensões de SSMA impac-
tadas na modificação.

Com o check list em mãos, os especialistas devem aplicar as questões com
os responsáveis pela mudança e verificar o nível de conformidade de cada item.
Ao final desta verificação, os especialistas consolidam uma síntese da con-
formidade da recepção da modificação.
Este parecer deve demonstrar os itens considerados conformes, assim
como itens não conformes, que irão bloquear o andamento da modificação, mas
que podem ser tratados com um plano de ações, sem a necessidade de paralisar
a modificação.
Segue modelo de formulário a ser usado como parecer técnico da área de
SSMA na recepção das mudanças:
Figura 02 – Modelo de formulário para recepção de mudanças
V. Atualização da documentação
Com a mudança implementada, é necessário realizar a atualização de toda
a documentação de SSMA envolvida.
Segue abaixo a lista não exaustiva de alguns documentos que podem preci-
sar de atualização com o advento da modificação implementada:
a) Análise de riscos máquina;
b) PPRA;
c) Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais;
d) Análise de riscos ergonômicos;
e) Procedimentos;
f) Treinamentos;
g) Outros.

VI. Check de verificação
Na etapa de Check, duas vertentes são importantes para garantir o êxito de
SSMA na implementação de qualquer modificação.
O primeiro deles é criar uma forma de gerir cada etapa do processo. O
acompanhamento de cada passo e a finalização destes é imprescindível.
Neste case, o acompanhamento de cada etapa era realizado semanalmente,
através de reuniões com os especialistas envolvidos, sendo o status seguido em
planilha excel, conforme modelo apresentado abaixo:
Figura 03 – Modelo de formulário para gestão das etapas das modificações
O outro ponto fundamental de Check está relacionado à garantia da pere-

nidade de funcionamento das medidas de prevenção definidas para a mudança
em questão.
É fundamental inserir estas medidas nos planos de controle e no plano de
emergências da organização, quando aplicável.
Através desta medida, o Plan-Do-Check-Action (PDCA) do processo de
gestão de mudanças se torna completo.
6. RESULTADOS
Como dito anteriormente, a implementação deste processo foi necessária
pelo número de anomalias identificadas com causas raízes associadas à ausência
ou falha na gestão de mudanças, e para que fosse possível seu desenvolvimento,
houve participação de uma grande equipe multidisciplinar.
Apesar do grande esforço das pessoas envolvidas e da necessidade de redimen-
sionamento da carga de trabalho da equipe de SSMA, a implementação deste pro-
cesso foi responsável pela eliminação dos desvios associados à gestão de mudanças.
Além dos benefícios para pessoas e meio ambiente, outros ganhos foram
obtidos ao longo desta jornada, tais como a melhoria no fluxo de comunicação
e sinergia entre todas as áreas da organização com a área de SSMA, além de des-
pertar uma maior percepção de riscos e sensibilização em termos de prevenção
nas pessoas que já participaram de todo processo supracitado.

RAFAEL COSTA DE OLIVEIRA
Engenheiro Químico, com pós-graduação em Segu-

rança do Trabalho. Mais de 20 anos de carreira, dos
quais dois anos em posição gerencial na área de Segu-
rança e Meio Ambiente, gerindo todos os subsistemas
da área, tais como Segurança do Trabalho, Ergonomia,
Higiene Ocupacional, Meio Ambiente, Segurança Patrimo-
nial e Proteção contra Incêndio, com uma equipe de 35 pessoas
diretas e 17 colaboradores terceirizados. Experiência de sete anos
de coordenação em ambientes corporativos, sendo cinco deles na área ambiental, ge-
renciando redes de correspondentes, garantindo licenciamentos ambientais, logística
reversa de pneumáticos, remediações em áreas contaminadas, gerenciamento de pro-
jetos e suporte para progresso dos KPIs estratégicos, além de realização de auditorias
e consultoria em sistema de gestão, sendo a maior parte do tempo no ramo de pneu-
máticos e o restante nas áreas de offshore, energia e mineração.
Atuação como coordenador na área de segurança do trabalho, sendo responsável
pela gestão da rede de especialistas, garantidor da aplicação de referenciais, requisi-
tos legais, progresso dos KPIs estratégicos e boas práticas de segurança nas unidades
industriais, além de realização de auditorias e consultoria em sistema de gestão no
ramo de pneumáticos e mineração. Responsável de Segurança do Trabalho em uni-
dade de fabricação de cabos e aros trabalhando na redução dos riscos em máquinas
e equipamentos em atendimento a NR12, além de reestruturação do sistema de ges-
tão de segurança e meio ambiente da fábrica.
Especialista ambiental por sete anos no ramo de siderurgia, atuando na implemen-
tação e manutenção da ISO14001 e em licenciamentos ambientais.


GESTÃO INTEGRADA DA SAÚDE E
SEGURANÇA DO TRABALHADOR
Vanessa Santos Carvalho

Salvador - BA

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Gestão é uma ação sistematizada, com o objetivo de alcançar metas e con-
quistar resultados positivos dentro de uma organização. Partindo desse conceito,
cabe a cada profissional gerenciar os seus processos de forma eficaz e promover
melhoria, buscando o autodesenvolvimento e a conquista de resultados.
Sabe-se que quem operacionaliza bem, nem sempre tem tempo suficiente
para gerir. Infelizmente, tempo é um recurso cada vez mais escasso nas organiza-
ções, onde as pessoas devem priorizar algumas ações em detrimento de outras.

O objetivo deste projeto é propor uma base de dados capaz de proporcio-
nar uma gestão efetiva em saúde e segurança do trabalhador, favorecendo a orga-
nização dos dados de forma estruturada e integrada, além da pronta recuperação
das informações e evidências para uma possível auditoria, inspeção fiscalizadora
ou perícia técnica. A base de dados proposta também permite a coleta de dados
estratificados para tomadas de decisões gerenciais no âmbito da saúde e seguran-
ça do trabalho.
Tal lição aprendida ganha contornos especiais, pois o banco de dados
apresenta-se como uma ferramenta simplificada para subsidiar o incremento e
a extração de informações que viabilizam rápidas e efetivas decisões gerenciais,
facilitando a operacionalização de ações de difícil controle, como análise esta-
tística de exames médicos, afastamento, análise de durabilidade média de EPI,
distribuição e substituição.
3. APLICAÇÃO
A lição aprendida aplica-se a empresas de qualquer segmento, mas, prin-
cipalmente, a organizações de pequeno e médio porte, onde o investimento em
sistemas informatizados de gestão se torna inviável economicamente.
Uma ferramenta simplificada para gerenciamento de informações relati-
vas à SST possibilita o monitoramento de maneira autônoma e com baixo custo
operacional, viabilizando uma gestão eficaz ao alcance de quaisquer empresas,
independentemente do seu porte ou capacidade econômica.
Dentre os recursos necessários para implementação da ferramenta, des-
tacam-se: computador com aplicação Office (podendo restringir-se apenas ao
sistema Access); profissional com conhecimento básico em Access (para criação
de formulários, consultas e relatórios integrados).
Recomenda-se, de forma optativa, a aquisição de um disco virtual com ca-
pacidade de armazenamento dos dados apurados ao longo do desenvolvimento
e implementação da lição.
5. METODOLOGIA
Com o propósito de atingir o objetivo deste projeto, foi realizada uma
pesquisa descritiva e de campo, com coleta de dados dos trabalhadores de uma
indústria do segmento de construção civil na cidade de Salvador, onde foi im-
plementada a ferramenta de gestão integrada de SST para um grupo de, aproxi-
madamente, 200 trabalhadores.
786 Vanessa Santos Carvalho

A base de dados foi elaborada em sistema Access versão 2013, onde, a par-
tir do cadastro dos trabalhadores próprios e terceirizados, foi possível obter da-
dos como gestão de treinamentos, gestão de absenteísmo, saúde do trabalhador
e controle de EPI.
O cadastro de funcionários (figura 1), alimentado pelo departamento de
pessoas, contém dados do trabalhador e informações que irão subsidiar o depar-
tamento de SMS como: setor de atuação, número de calçado de segurança, códi-
go do armário, tempo de experiência na função, entre outros campos necessários
ao cruzamento de dados e tomada de decisões gerenciais.
Foto 1: Cadastro de funcionários
A gestão de treinamento se dá com o registro de todos os treinamentos e

capacitações realizadas pelo trabalhador, sendo possível, além da pronta recupe-
ração do histórico de capacitação, a possibilidade de identificar o treinamento a
vencer, viabilizar o planejamento da atualização e apresentar o total de horas de
treinamentos realizados pelo trabalhador, conforme figuras abaixo.

Foto 2: Registro de treinamentos

Foto 3: Histórico de treinamentos
Foto 4: Relação de Treinamentos a vencer
A alimentação de dados é realizada pelo setor de SMS, departamento

responsável pela capacitação dos trabalhadores e planejamento de novos trei-
namentos. Na gestão de absenteísmo, onde os dados são alimentados pelo de-
partamento pessoal, os registros contemplam o afastamento do trabalhador por

questões de saúde, data e total de horas de afastamento e o CID que ocasionou o
afastamento. Tais informações subsidiam a análise epidemiológica realizada pelo
médico coordenador do PCMSO.
Este módulo possibilita, além da análise individualizada do trabalhador, o
filtro dos registros pelo nome do funcionário, a avaliação estatística por setor ou
período, a análise dos principais problemas acometidos em uma população ou
em um determinado período.
Foto 5: Registro de afastamentos por funcionário
Foto 5: Principais causas de afastamento no período de 2018 e 2019

Ainda no âmbito da gestão de saúde, a aplicação possibilita incluir dados
de exames de referência e sequenciais realizados pelos trabalhadores, além do
controle de vacinação. Ambos são filtrados pelo registro do trabalhador.
É importante destacar que o conhecimento do histórico da saúde dos tra-
balhadores é indispensável para a manutenção do bem-estar, pois desenvolve a
percepção de que a empresa se preocupa com a sua qualidade de vida, deixando
o colaborador mais motivado e produtivo.
Figura 6: Controle de exames médicos Figura 7: Controle de vacinação

realizados
No módulo gestão do EPI, encontra-se o controle e a distribuição de equi-

pamento de proteção individual, bem como a possibilidade de acompanhar a
durabilidade média de cada tipo de EPI, como observado na figura 9.
Figura 8: Controle de distribuição de EPI Figura 9: Histórico de EPI
É importante destacar que a atualização e armazenamento dos dados es-

senciais para a gestão de SST se deu a partir da integração dos diversos setores
atuantes no processo, tendo como base inicial o cadastro de funcionários origi-
nado no departamento pessoal da organização.

6. RESULTADOS
Em consonância com um dos princípios da gestão - tomada de decisão ba-
seada em evidência –, este projeto se mostra eficaz para subsidiar o planejamento
e o controle operacional das ações de SST, em busca de um ambiente cada vez
mais seguro e saudável. Dentre as principais práticas, pode-se destacar:
- O asseguramento das competências dos trabalhadores através da gestão
de treinamentos, permitindo o controle de treinamentos desenvolvidos e o cru-
zamento de dados, como área de atuação. O resultado é a constatação da confor-
midade legal ou do planejamento de novos treinamentos a serem desenvolvidos.
- O controle de engenharia e administrativo a partir da gestão eficaz dos
EPIs, abrangendo desde o registro do seu fornecimento, como previsto na NR6,
o controle do treinamento realizado pelo trabalhador, até os dados gerenciais
como durabilidade média. O resultado é uma maior eficiência na gestão de esto-
que de EPI e, consequentemente, a redução de custos.
- A contribuição para o gerenciamento dos indicadores biológicos do tra-
balhador. Tal prática possibilita a pronta recuperação de informações, como his-
tórico de exames, controle de vacinação e queixas clínicas, as quais são necessá-
rias para pautar, com maior assertividade, as ações de saúde e qualidade de vida
do trabalhador.
Diante do exposto, pode-se concluir que cabe aos gestores, diariamente, a
constante tomada de decisão dentro das organizações, ação que, muitas vezes,
pode se mostrar complexa ou com muitas incertezas. Embasar essas decisões
em dados proporciona aos gestores maior confiança e assertividade nas ações
estabelecidas.

VANESSA SANTOS CARVALHO
Engenheira de Produção e de Segurança do Trabalho;

especialista em Gestão da Qualidade; bacharel em Sis-
temas de Informação; auditora interna das normas ISO
9001, 14001 e 45001. Com 17 anos de experiência, atua
como responsável técnica de Segurança do Trabalho e ges-
tora de QSMS na empresa IBPC Pré-moldados de Concreto
Ltda. É docente de cursos de pós-graduação em instituições de
ensino superior no estado da Bahia e Alagoas. Atua também como con-
sultora independente em ambiente, saúde e segurança do trabalho para empresas de
diversas áreas de atuação. É Perita Judicial do TRT - Bahia.


AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Diego Charles Cardoso

GESTÃO
Flavio Eduardo Silva Camperlingo

Luiz Alberto Bardal
Marcelo Castro Magalhães
Tales Dias da Silva
PROGRAMA SE7I – SEGURANÇA DO
TRABALHO INTEGRADA
Diego Charles Cardoso
Santo André - SP

X

4. Contexto da
Organização

9.1.1
2. OBJETIVO
Este programa tem por objetivo a preservação da saúde e da integridade fí-
sica dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e con-
sequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham
a existir no ambiente de trabalho, levando em consideração a proteção do meio
ambiente e dos recursos naturais. Com esta lição, podemos criar um relaciona-
mento mais próximo com os envolvidos em todos os processos da empresa, seja
operacional ou administrativo. A maior dificuldade e desafio dessa lição foi en-
volver os gestores devido ao impacto da cultura, porém, depois da implantação
do programa, foi nítido o envolvimento da gestão e dos operadores contribuindo
para os resultados.
Manual de lições aprendidas em Saúde e Segurança do Trabalho 795

3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada em toda e qualquer empresa e

segmento, basta só adaptar para sua realidade.
Devido à simplicidade, o programa não gera custo, basta fazer a gestão e

acompanhamento das ações.
5. METODOLOGIA
Este programa é a unificação de 7 passos importantíssimos já praticados

isoladamente, mas que se complementam e se integram como ações de preven-
ção de acidentes, que consistem em:
PROGRAMA SE7i
1. Bom Dia com Segurança;
2. Antes e Depois e Certo e Errado;
3. Inspeções de Segurança;
4. Treinamento de Recém-Contratados;
5. Nova Gestão da CIPA;
6. Caixa de Sugestões (Mural CIPA);
7. Campanha de Segurança e Programas.
Todo o programa acontece de forma simultânea e de acordo com os acon-

tecimentos. O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medici-
na do Trabalho (SESMT) conduz a todo o tempo o programa, que, por sua vez,
também será auxiliado pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
em todas as etapas, seja durante e após a conclusão da lição. A todo o tempo, é
monitorado e medido o programa a fim de manter um indicador ativo e evitando
o alto índice de acidentes.
1) Bom Dia Com Segurança
O Diário de Segurança (D.S) também é uma forma de melhorar a comu-

nicação dos trabalhadores, o trabalho em equipe e melhorar todos os processos
que envolvem o trabalho e outras questões que são levadas para o D.S (Diálogo
de Segurança). Esses Diálogos podem ser diários, semanal ou quinzenal.
796 Diego Charles Cardoso

Descrição: Informativo proposto para os Descrição: Antes e Depois – Formulário com
Diálogos de Segurança. Figura 1 informações antes das ações e após ações será
divulgado com todos da equipe e mural da
CIPA. Figura 2
2) Antes e Depois e Certo e Errado

O Programa Antes e Depois e Certo e Errado ajuda em correções durante
o processo. O Antes e Depois é desenvolvido através de informações levantadas
pelos próprios trabalhadores, em que identificam situações de risco de ativida-
des, processo e condições e, junto à CIPA, o SESMT avalia as informações e,
posteriormente, é colocado em prática e divulgado para toda a organização a
ação (conforme Figura 2). O Certo e Errado ajuda muito nos comportamentos
e reforça procedimentos operacionais. Por exemplo: Errado é passar sob a peça
em movimento e o correto é aguardar e acionar a cancela para acessar a área
(conforme Figura 3).
3) Inspeções de Segurança
Uma vez por mês, a Segurança e a CIPA realizam inspeções junto aos seto-
res da fábrica, a fim de verificar comportamento, condições inseguras, testes em
dispositivos de segurança, empilhadeira, sugestão de melhorias e pontos fortes
do setor; em seguida, redigem um relatório, divulgado aos gestores, em que se

acompanha e solicita a execução das irregularidades e o qual é discutido em reu-
nião da CIPA e divulgado a todos os demais envolvidos.
4) Treinamento de Funcionários – Recém-Contratados

Quando o funcionário é integrado na empresa, ele recebe instruções de se-
gurança geral da empresa e, depois, é acompanhado pela Segurança do Trabalho
e, em seu posto de trabalho, é realizada uma reintegração em que são informados
todos os riscos do seu setor, indicadores de acidentes do seu setor, procedimentos
operacionais, riscos, melhorias e programas.
5) Nova Gestão da CIPA;
Existem várias causas e razões culturais que inibem o trabalho da CIPA.

Consequentemente, o resultado dessa dificuldade reflete diretamente no bom
desempenho do trabalho, na saúde e bem-estar dos trabalhadores. Por isso, é
importante entender como podemos melhorar o desempenho da CIPA, agindo
de forma atuante, organizada e amparada, para alcançar esses objetivos. Com
esse cenário, tornamos a CIPA mais atuante e dividimos-na em 4 pilares: pre-
venção de acidentes; acompanhamentos das normas de segurança; mapeamento
dos riscos ambientais; e conscientização e campanhas. Os assuntos discutidos
em reuniões ordinárias serão descritos em formulários (conforme Figura 3). O
monitoramento desses assuntos serão registrados e acompanhados em planilhas
(conforme Figura 4):
1. Análise mensal das estatísticas de acidentes para divulgação nos canais

de comunicação da CIPA (e-mail e mural.);
2. Serão realizadas inspeções periódicas pelos cipeiros com acompanha-
mento da segurança do trabalho, em todo os setores da área fabril, atra-
vés do preenchimento de check list. As inspeções deverão seguir o cro-
nograma já preestabelecido;
3. Mapas de riscos: cumprir a legislação vigente, em especial a NR-5. Criar
dispositivos que orientem trabalhadores, colaboradores e visitantes
quanto aos riscos que eles estão expostos nos diversos setores da em-
presa. Possibilitar aos trabalhadores ou visitantes uma leitura prévia dos
riscos aos quais estão expostos;
4. Durante a gestão, serão abordados temas para campanhas e conscienti-
zação de segurança com assuntos relacionados à segurança, meio am-
biente ou saúde, através de informativos.

Descrição: Formulário para acompanha-
mento das sugestões sugeridas da CIPA e
Colaboradores (Fábrica). Figura 4
Descrição: Formulário proposto para o moni- Descrição: Formulário para preenchimento

toramento dos assuntos em reunião da CIPA e dos colaboradores localizados nos Murais da
mural de sugestão. Figura 3 CIPA (Fábrica). Figura 5
6) Caixa de Sugestões (Mural CIPA)
Foi instalado, em todo o setor, o Mural da CIPA, que é um mural de Gestão

à Vista, onde serão divulgados indicadores de acidentes, cipeiros da área, Bom
dia Com Segurança, Antes e Depois, Mapa de Riscos e Caixa de Sugestão, em
que os trabalhadores possam apontar alguma sugestão de segurança através do
preenchimento de um formulário localizado ao lado da caixa de sugestão e onde
esses assuntos serão analisados junto à CIPA (Conforme Figura 5).
7) Campanha de Segurança e Programas
Campanhas relacionadas à Segurança e Saúde, campanhas do mês, Semana

Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT), entre outros eventos.
Por exemplo: COVID, AIDS, acidentes, Outubro Rosa, Novembro Azul, Campa-

nha da Boa Visão. O objetivo é conscientizar o máximo de pessoas da empresa
de uma forma lúdica e objetiva.
6. RESULTADOS
Esperamos, com esse programa e as lições aprendidas, atingir o objetivo
de tornar mais clara a função de cada membro. Com esse objetivo, consegui-
mos um SESMT mais atuante e próximo aos trabalhadores, fazendo com que
a participação de todos aumente, melhorando a segurança. Esperamos que, ao
longo dos anos, a gestão da lição possa agir diretamente nas questões onde temos
governabilidade, para oferecer condições de uma melhoria na saúde, segurança
e qualidade de vida dos colaboradores. O desafio é grande, mas, com o com-
prometimento de todos diante deste cenário de mudanças e adequações, vamos
tornar compatível permanentemente o trabalho com a integridade física e a pro-
moção da saúde do trabalhador. Contamos com o apoio da CIPA, Chefia e prin-
cipalmente dos trabalhadores. Buscamos decisivamente melhoria no ambiente
de trabalho que hoje vivemos, transformando-o em lugar seguro e agradável para
trabalhar. São esses os resultados esperados e me coloco à disposição para poder
ajudar a todos.

DIEGO CHARLES CARDOSO
Engenheiro de Produção, pós-graduado em Enge-
nharia de Segurança do Trabalho, auditor Interno da
ISO9001. Atualmente, é Coordenador de Segurança do
Trabalho em empresa do segmento Química, respon-
sável pelas áreas de segurança do trabalho, bombeiros,
departamento médico, portaria, limpeza e resíduos. Expe-
riência em controle de produtos controlados, gestão de pro-
dutos químicos, treinamentos e área de emergência. Experiência
de 19 anos na área de Segurança do Trabalho, atuando em diversos seg-
mentos (construção, hospitalar, consultoria, indústrias químicas e empresa nacionais e
multinacionais).


CRIAÇÃO DE UM AMBIENTE DE
TRABALHO SEGURO E SAUDÁVEL EM UM
PROJETO DE APLICAÇÃO INDUSTRIAL
Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização

X X
2. OBJETIVO
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um estudo sobre os
desvios comportamentais relacionados à segurança do trabalho. Para realização
deste estudo, foram levantados os dados das Auditorias Comportamentais e o
Índice de Prática Segura (IPS). Como embasamento para o estudo de caso, foi
realizado uma pesquisa bibliográfica sobre os temas que envolvem o assunto,
dentre os quais destaca-se como o fator humano interfere nos acidentes e nos
processos produtivos. Através da análise dos dados, é possível conhecer os des-
vios comportamentais recorrentes no efetivo da empresa e aplicar ações e cam-
panhas preventivas para a conscientização dos colaboradores.

3. APLICAÇÃO
as empresas que realizam a gestão dos indicadores de segurança, auditorias com-
portamentais e inspeções de segurança nas frente de serviços.
Esta lição aprendida não envolve custos diretos, apenas direcionamento
de esforços das equipes do Serviços Especializados em Engenharia de Segurança
(SESMT) e liderança operacional utilizando os recursos já existentes nas organi-
zações.
5. METODOLOGIA
Identificar e controlar os riscos que os trabalhadores estão expostos e for-
necer um ambiente de trabalho saudável e seguro é imprescindível para as em-
presas que buscam estratégias para melhorar o desempenho e a qualidade dos
seus processos produtivos. Também compreendemos que o acidente não é con-
sequência de um único elemento do processo, mas das interações de vários fa-
tores que ocorrem nos sistemas de produção (matéria-prima, meio ambiente,
método e mão de obra). Assim, é imprescindível para as organizações realizarem
o controle de todos os fatores que interferem nos processos.
Herbert William Heinrich (1959) foi um dos pioneiros nas abordagens
científicas sobre as causas dos acidentes, chegando a publicar um livro sobre se-
gurança, defendendo a ideia de que acidentes são resultados de atitudes e condi-
ções inseguras, comprovando a ideia de que os fatores humanos são os que mais
contribuem para os acidentes.
H. W. Heinrich também demonstrou uma relação de que, para cada aci-
dente com lesão incapacitante, corresponde-se a 29 acidentes com lesões meno-
res e outros 300 acidentes sem lesão.
O diretor da Insurance Company of North America, Frank Bird, em 1969,
realizou estudos mais precisos sobre a ocorrência de acidentes e chegou à seguin-
te relação: para a ocorrência de 1 acidente com lesão grave, foram identificados
600 acidentes sem lesão ou danos visíveis.
Em 2003, foram realizados estudos semelhantes por Conoco Phillips Mari-
ne demonstrando uma nova proporção entre acidentes graves e quase acidentes.
Segundo o estudo, para cada acidente com lesão grave, acontecem pelo me-
nos 300.000 comportamentos de risco, e esse comportamento é definido como
qualquer atividade que não seja compatível com os programas de segurança. Es-

ses comportamentos podem ser ignorar dispositivos de seguranças em máqui-
nas, eliminar etapas de segurança na produção e assim por diante.
A Figura 1, a seguir, demonstra a estrutura das pirâmides e a evolução dos
estudos:
Figura 1: A Evolução das Pirâmides de Segurança

Fonte: Bernd Freibott (2012), adaptada pelo autor.
Através desses estudos, fica evidente a necessidade das empresas em inves-

tir em ações, programas e/ou procedimentos para mensurar e controlar os des-
vios relacionados ao comportamento de risco dos trabalhadores, identificados
nas bases das pirâmides de segurança, para diminuir ou eliminar os riscos que os
trabalhadores estão expostos, evitando chegar às partes superiores das pirâmides.
A empresa norte-americana Procter and Gamble foi pioneira na utiliza-
ção de estratégias comportamentais para melhorar o desempenho de seguran-
ça. O programa foi desenvolvido pela própria organização e sendo aprimorado
ao longo dos anos. Desde 1970, várias organizações têm utilizado e alcançado
resultados satisfatórios no sistema de gestão com ferramentas com a mesma fi-
nalidade (Shell Chemica Company, Dupont, Alcoa, ARCO Chemical Company
entre outras). No Brasil, sistemas como estes estão sendo utilizado por grandes
organizações desde 1980.
Existem várias formas de abordagem e observações nas auditorias compor-
tamentais, as mais aplicadas nas empresas de grande porte estabelecem catego-
rias e subcategorias a serem avaliadas nas observações. Abaixo enconta-se exem-
plo de formulário de auditorias comportamental e das categorias e subcategorias.

TABELA 1 – Formulário de Auditoria Comportamental
Formulário de Auditoria Comportamental
Auditores:
Setor de Trabalho: DATA: Horário:
REAÇÃO DAS PESSOAS Total Desvios EPIs Total Desvios
Mudando de Posição Cabeça

Parando a tarefa Sist. respiratório
Ajustando o EPI Olhos
Adequando a tarefa Face
POSIÇÃO DAS PESSOAS Total Desvios Ouvidos
Batendo Contra ou sendo a atingido Mãos
Preso Dentro, Sobre ou entre objetos Braços
Risco de queda em dif. Níveis Braços
Risco de queda de mesmo nível Pernas
Risco de queimadura Pés
Risco de choque elétrico ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA Total Desvios
Postura de risco Local sujo

Esforço excessivo Local desorganizado/desarrumado
FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS Total Desvios RESUMO
Impróprio para a tarefa Total de desvios
Usados incorretamente Quantidade de Pessoas Observadas
Em condição de risco Reconhecimento Trabalho Seguro:
PROCEDIMENTOS Total Desvios
Inexistentes
Inadequados
Desconhecidos
Não Compreendidos
Não Seguidos
É possível e recomendável estabelecer uma classificação das subcategorias

através do potencial de gravidade do desvio identificado. Essa classificação pode
ser do tipo quantitativo ou qualitativo. A ferramenta não deve ser utilizada
para mostrar a culpabilidade dos trabalhadores.
As inspeções devem acontecer periodicamente e disponibilizadas para os
responsáveis pela empresa, que, juntamente com a equipe de segurança, tomam
as decisões cabíveis e criam planos de ação para solucionar os desvios identifica-
dos. Este trabalho permite realizar uma avaliação das tendências comportamen-
tais identificadas, o que permitirá realizar uma análise crítica e direcionadora
para atuação preventiva e global através de uma gestão estratégica.
Um exemplo que pode ser analisado é através do gráfico de Pareto, identi-
ficando os principais desvios comportamentais, classificados de acordo com as
categorias.
Abaixo, um exemplo da análise das auditorias realizadas no período de um
ano, em um contrato de prestação de serviços em uma siderúrgica.

GRÁFICO 1 – Categoria dos desvios identifi- GRÁFICO 2 – Categoria EPI’s: Partes do cor-
cados. Fonte: Autor. po expostas devido aos desvios comporta-
mentais. Fonte: Autor.
GRÁFICO 3 – Categoria Procedimento: GRÁFICO 5 – Categoria Posição das Pes-

Desvios comportamentais relacionados aos soas: Desvios comportamentais relacionados
procedimentos operacionais e de segurança. à posição dos trabalhadores nas frentes de
Fonte: Autor. serviço. Fonte: Autor.
Essas informações foram apresentadas para os Gestores da empresa e para

a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIPA e, juntamente com o autor,
foram realizadas diversas ações com o objetivo de conscientizar os trabalhadores:
• Capacitar a liderança para compreender como os fatores humanos impactam no

desempenho do trabalho e promover maior interação entre líderes e liderados;
• Conscientização dos colaboradores sobre o risco de executar as atividades
rotineiras de forma automática ou com a mente longe da tarefa;
• Estabelecer e testar a compreensão e cumprimento dos procedimentos
operacionais;
• Disponibilizar um programa de apoio ao trabalhador, com orientações
psicológicas, financeiras, espirituais e jurídicas através de empresa especializada;
• Implementar um programa de gestão de consequência para os desvios
comportamentais;
• Além de tratar os desvios identificados de forma pontual, é fundamental
identificar a causa raiz do problema e realizar uma análise crítica dos resultados.

6. RESULTADOS
A partir de ações realizadas pela empresa com foco no comportamento e
conscientização dos trabalhadores, pode-se observar uma melhora de desempe-
nho com relação aos desvios, incidentes e acidentes ocorridos em comparação
com o ano do estudo.
Conclui-se, com este trabalho, que as Auditorias Comportamentais são
excelentes maneiras de identificar desvios relacionados aos comportamentos
humanos, pois os dados analisados são de grande importância para o gerencia-
mento de riscos.
Na medida em que as empresas estudam os fatores que interferem nos seus
processos de forma sistêmica e buscam uma melhoria contínua através da cria-
ção de valores organizacionais, inicia-se a formação de uma cultura organizacio-
nal de segurança.

Engenheiro de Segurança do Trabalho e Engenheiro de

Produção com Pós-Graduação em Higiene Ocupacional
e MBA em Gestão da Qualidade e Processos. Auditor In-
terno do Sistema de Gestão Integrado ISO 45001:2018 e
ISO 14001:2015.
Com mais de 10 anos de experiência em empresas multina-
cionais de grande porte do setor de Secure Solutions & Facility
Service, atendendo os requisitos de grandes clientes nos setores pú-
blico e privado em segmentos de Oil&Gas, Mineração, Portos, Siderurgia,
Teleatendimento, Financeiro, Varejo, Alimentação e Saúde. Atualmente, é Coordenador
de Segurança no Trabalho, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional, responsável pela ges-
tão dos SESMT´s de MG, ES, BA, DF, CE e MT da maior empresa de segurança patrimo-
nial do mundo e líder em oferecer soluções integradas de Tecnologia e Facility Services.


ANÁLISE DE EFICÁCIA DAS AÇÕES DE
INCIDENTES
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

9.1
2. OBJETIVO
A segurança ocupacional ou do trabalho é a garantia de um estado satis-
fatório de bem-estar físico e mental do trabalhador na empresa e, se possível,
fora do ambiente dela (em viagem de trabalho, no lar, no lazer, etc.). É a parte
de planejamento, organização, controle e execução do trabalho que objetiva
reduzir permanentemente os riscos inerentes ao processo de trabalho e, com
isso, as probabilidades de ocorrência de acidentes.
Existem diversas teorias que explicam o fenômeno dos acidentes de tra-
balho nas mais diversas linhas do pensamento. Arruda (2016) descreve diver-
sas dessas teorias e, cada uma, em sua limitação, tenta explicar as razões da
existência do acidente de trabalho nas organizações.

Ao avaliar a realidade dos acidentes de trabalho no Brasil, observamos que
existe uma verdadeira tragédia em curso, pois, segundo dados de 2018 do Insti-
tuto Nacional do Seguro Social (INSS), foram 5 milhões de vítimas de acidentes
de trabalho em um intervalo de apenas sete anos, com 19,5 mil mortos e 101 mil
inválidos.
A busca pela excelência em segurança e saúde no trabalho passa obri-
gatoriamente pela implementação de ações destinadas à melhoria do desem-
penho dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho.
Uma alternativa viável é ampliar a eficiência das análises de incidentes, que é
um esforço metódico para recolher e interpretar fatos, um olhar sistemático
sobre a natureza e extensão do acidente, dos riscos assumidos e das perdas
envolvidas. É um inquérito sobre o “como e porquê” da ocorrência de tal
evento. Uma das funções básicas da investigação de acidentes é prevenir a
ocorrência futura de eventos similares e, por esse motivo, é também conside-
rado um processo de análise que explora ações que podiam ter sido tomadas
para prevenir ou minimizar a recorrência do acidente.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem o objetivo
de propor a utilização de um formulário para estruturar o processo de aná-
lise de eficácia das ações de incidentes implementadas na empresa após o
processo de investigação e análise. Resumindo, trata-se de uma verificação
minuciosa para identificar se a ação proposta se revela, de fato, efetiva após
a sua implementação, contribuindo para eliminar a possibilidade ou, no mí-
nimo, diminuir as chances de um incidente de mesma natureza no futuro da
organização.
3. APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenham o interesse de evoluir no pro-
cesso de verificação de eficácia das ações de incidentes.
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho que
utilizam os recursos já existentes na organização. É uma nova maneira de fazer
com os mesmos recursos.

5. METODOLOGIA
Após a análise e investigação de incidentes, independente da metodologia
utilizada, é traçado um plano de ação para eliminar as causas do acidente ou, no
mínimo, minimizar a frequência ou severidade dos riscos envolvidos no proces-
so e que culminaram na ocorrência do incidente, seja ele com ou sem perda. Já
o processo de análise de eficácia vem após a implementação das ações definidas
neste plano de ações. Esse processo corresponde à verificação para se certificar
que o efeito esperado de cada ação foi atingido: se sim, a ação foi eficaz; se não,
foi ineficaz, simples assim.
Vamos supor que, após um incidente, um operador, ao manusear um de-
terminado equipamento da linha de produção, quase teve sua mão atingida. No
processo de análise e investigação desse evento, a equipe multidisciplinar propôs
no plano de ação uma medida de engenharia que visa “implementar proteção de
máquinas para eliminar o risco de acidente com as mãos, cujo risco mapeado na
análise de riscos era classificado como grave (acidente com afastamento)”. Cerca
de 40 dias depois, como definido no plano de ação, a medida de engenharia foi
implementada pela equipe de manutenção. Então, o questionamento é: podemos
ficar tranquilos, já que a proteção de máquinas implementada realmente reduziu
o risco conforme esperado? Somente teremos certeza com o processo de análise
de eficácia devidamente estruturado.
Abaixo, é apresentado na imagem o instrumento de análise de eficácia de
incidentes proposto enquanto case de sucesso em saúde e segurança no trabalho.
O formulário é composto por seis etapas que se revelam suficientes para garantir
eficiência no processo.

Descrição: Formulário proposto para Análise de Eficácia das Ações de Incidentes.
Para mais informações e baixar o modelo para utilização, acesse: www.arrudaconsult.com.br.
As etapas são evolutivas e devem ser realizadas pelo profissional de se-

gurança do trabalho ou equipe multidisciplinar designada para a realização

da análise de eficácia em campo (local onde a ação foi realizada) durante, pelo
menos, 60 dias após a implementação das ações. Esse prazo entre a implemen-
tação e a análise da eficácia é necessário para garantir a maturação da ação.
Será detalhado a seguir cada uma dessas etapas:
1) Dados gerais de lotação

Nesta etapa são definidos os dados em que foi verificada a ação em campo,
assim como a data e hora que a verificação foi realizada.
2) Dados da ação
Nesta etapa é especificada a ação que será realizada para a análise de eficá-
cia, assim como a descrição do incidente que deu origem à ação.
3) Check de verificação de eficácia da ação

Esta é a principal etapa do processo. É caracterizada por um check list
com seis requisitos que devem ser verificados em campo para garantia da efi-
cácia da ação, sendo consideradas eficazes as ações que atendam plenamente
a 100% dos requisitos. Caso algum item não seja atendido, o campo avaliação
deve ser preenchido com o termo “não”. Nesta etapa também pode ser evi-
denciado com até dois registros fotográficos o detalhamento descritivo para
melhor composição do relatório.
4) Plano de ação complementar

Nesta etapa são descritas as ações corretivas em caso de algum requisito ser
apontado como “não”. Também pode ser utilizado para implementação de ações
complementares que a equipe de análise julgue necessário, sobretudo após aná-
lise em campo e mesmo que 100% dos requisitos sejam registrados como “sim”.
5) Equipe que conduziu a análise de eficácia

Nesta etapa são listados os dados do profissional de segurança do trabalho
ou equipe multidisciplinar que realizou a análise de eficácia em campo. É muito
importante também registrar a participação do responsável pela ação ou repre-
sentantes indicados, pois essa informação garante maior eficiência do processo e
futuros desencontros de informações.
6) Registros de aprendizados e informações adicionais

Nesta etapa são registradas informações adicionais, além de aprendizados
capturados durante o processo de análise de eficácia de ações de incidentes.

6. RESULTADOS
soas para todas as suas atividades. Investir em saúde e segurança das pessoas é
garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibilida-
Neste caso, realizar análise de eficácia de ações de incidentes confere maior
assertividade na tomada de decisão e gestão de riscos, pois é possível observar
com exatidão se as ações previstas no plano de ação, após investigação de in-
cidentes, correspondem aos resultados esperados na eliminação ou redução de
riscos de saúde e segurança no trabalho. O método apresentado nesta lição tem
se revelado como poderoso instrumento de gestão e utilizado com sucesso há
algum tempo em uma empresa de mineração com atuação nas regiões Norte e
Nordeste do Brasil.
As empresas dependem das pessoas para seu planejamento, organização e
sustentabilidade dos resultados, sendo os recursos organizacionais importantes
dentro de um negócio. Portanto, investir em análise de eficácia de ações de inci-
dentes traz maior efetividade na tomada de decisões e aprendizado organizacio-
nal sobre os riscos, pois confere menor probabilidade de recorrência de acidentes
do trabalho com causas semelhantes.

Doutor em Administração; Mestre em Administração de

Empresas; MBA Executivo em Gestão de Pessoas com
pós-graduação nas áreas de Engenharia de Produção,
Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos com Ên-
fase em Riscos, Gestão de Saúde, Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente; Bacharel em Administração de Empresas.
É Professor de cursos de pós-graduação e MBA em diversas
instituições de ensino nos estados do Maranhão e Pará. Experiên-
cia de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos Operacionais
e SSMA. Atualmente é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na empresa Vale S/A.
Atua também como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimento Profissional e
Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão (CRA-MA). Autor
dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias de Capacitação
X Acidente do Trabalho”, ambos pela editora Nelpa. Organizador da coletânea com 6
livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão e compor-
tamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução” e “Capital Inte-
lectual”, pela editora SerMais; “Revolução”, pela editora Literare Books; e “Faces e Inter-
faces da Multieducação”, pela editora Dialógica. Idealizador do Arruda Consult, página
eletrônica que modera temas na área de gestão, motivação e carreira.


SEGURANÇA EM OBRAS: ÍNDICE DE
QUALIDADE DO CANTEIRO (IQS)
São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

9.1.1
2. OBJETIVO
A segurança ocupacional ou do trabalho é a garantia de um estado satisfató-
rio de bem-estar físico e mental do trabalhador na empresa e, se possível, fora do
ambiente dela (em viagem de trabalho, no lar, no lazer etc.). É a parte de planeja-
mento, organização, controle e execução do trabalho que objetiva reduzir perma-
nentemente os riscos inerentes ao processo de trabalho e, com isso, as probabilida-
des de ocorrência de acidentes.

dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho. Uma estra-
tégia relevante é o pensamento preventivo. Muitas empresas se situam em um
ambiente de perda na zona reativa, o que significa que atuam somente quan-
do ocorre um acidente de trabalho, uma doença ocupacional, um acidente com
perda de produção ou uma autuação de órgãos de fiscalização do trabalho. Por
outro lado, o pensamento de uma administração prevencionista pressupõe uma
atuação da gestão na zona proativa, onde o cenário ainda é o de desvio.
Para uma atuação preventiva, ferramentas de prevenção devem ser adota-
das nas empresas. Umas dessas ferramentas é a garantia do atendimento aos re-
quisitos legais e requisitos internos da organização para os prestadores de serviço,
ou seja, as empresas terceiras, que são contratadas para a prestação de serviços,
execução de obras ou fabricação de produtos com interface direta nas operações
da empresa. Essas empresas ampliam os riscos e a complexidade das atividades e
processos empresariais.
A saúde e a segurança do trabalhador são temas estratégicos e quando par-
te de uma atividade é terceirizada, a organização ainda permanece responsável
pelos riscos e gestão de saúde e segurança dos processos, principalmente os ocor-
ridos nas instalações físicas da empresa contratante. Nesse sentido, é necessário
que a empresa contratante estabeleça ações permanentes de fiscalização com vis-
tas a cumprir as normas e adotar práticas de segurança do trabalho que garantam
um ambiente de trabalho seguro e salubre, assim como em todas as suas empre-
sas terceirizadas.
dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho nos canteiros
de obras e demais instalações de empresas terceirizadas.
propor uma sistemática de avaliação periódica das condições dos canteiros uti-
lizados pelas empresas contratadas, com base em critérios bem definidos. Resu-
mindo, trata-se de uma verificação minuciosa, realizada de forma planejada, por
representantes da empresa contratante para verificar se todas as condições de
requisitos legais, normativos e internos estão sendo cumpridos nos canteiros das
empresas terceiras. É estabelecido um horizonte claro de evolução dos aspectos
de qualidade, segurança e conforto nos canteiros de contratadas, orientados por
um plano de ação evolutivo.

3. APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenham interesse em evoluir na con-
dição das instalações físicas e canteiros de obras de suas empresas terceirizadas.
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho utili-
zando os recursos já existentes na organização, uma nova maneira de fazer com
os mesmos recursos disponíveis.
5. METODOLOGIA
Segundo a NR-19, os canteiros de obra são áreas de trabalho fixa e temporá-
ria, onde se desenvolvem operações de apoio e execução de uma obra. A NBR-1367
descreve os canteiros como sendo o conjunto de áreas destinadas à execução e ao
apoio dos trabalhos da indústria da construção, dividindo-se em áreas operacio-
nais e áreas de vivência. Os canteiros são normalmente as instalações utilizadas
como apoio para os empregados da empresa terceirizada, sendo para finalização
de obra ou prestação de outros serviços.
O monitoramento das condições de segurança e qualidade dos canteiros
das empresas terceiras é relevante, pois é uma instalação com características e
especificidades que possibilitam a degradação, além da própria dinâmica que en-
volve temporalidade. Exemplo: uma obra normalmente inicia com poucas ins-
talações e poucos trabalhadores, crescendo com o tempo nesses quesitos e em
muitos outros, tais como:
• Na quantidade de contratadas, empresas terceirizadas e prestadoras de serviços;
• Na quantidade de mão de obra própria e das subcontratadas;
• Na quantidade e diversidade de materiais a serem empregados, assim como de
máquinas e equipamentos;
• No surgimento e/ou alterações significativas nos agentes de riscos presentes nas
atividades laborais e locais de trabalho;
• Na alteração da composição das CIPAs, própria e das subcontratadas, devido aos
novos mandatos e aumento do número de trabalhadores por empresas;
• Na renovação obrigatória de programas legais, como PPRA e PCMSO;
• Na reciclagem de treinamentos gerais e/ou necessidade de novos específicos;
• Outras providências necessárias.

Essas alterações fazem parte do dia a dia de qualquer obra convencional
ou, até mesmo, de contratos de prestação de serviços de cunho contínuo. Como
exemplo, tem-se a construção de uma edificação com duração média entre 2 a 3
anos, desde o início até a sua conclusão. Para obras de maior porte, como as de
infraestrutura e parques industriais, muitos outros eventos poderão surgir pelo
aumento de duração da obra ou pela maior complexidade da construção. Por
isso, devem ser destacados como de grande importância na dinâmica do cantei-
ro, no mínimo, os seguintes protocolos de procedimentos para a gestão de:
• Administração do canteiro: documentos referentes à legislação e à utilização de
trabalhadores próprios e de contratadas;
• Materiais: recebimento, estocagem e movimentações operacionais internas;
• Máquinas, equipamentos e ferramentas: chegada, instalação, uso, intervenções
de manutenção preventiva e desmobilização;
• Instalações de apoio: restaurantes, banheiros, vestiários, ambulatório, áreas
de vivência, escritórios e outros devem ser dimensionados adequadamente,
conforme o efetivo fixo e flutuante, tendo uma sistemática de gestão para garantia
da integridade e performance.
Nesse contexto de necessidade de melhor acompanhamento e fiscaliza-

ção dos canteiros de obras e outras instalações utilizadas por empresas tercei-
ras, surge nesta lição aprendida em saúde e segurança o denominado “Índice de
Qualidade do Canteiro (IQS)”, que é uma sistemática de avaliação periódica das
condições dos canteiros utilizados pelas empresas contratadas, com base em cri-
térios e periodicidade definida. Abaixo é apresentado na imagem o instrumento
de análise das condições de segurança nos canteiros propostos como case neste
trabalho. O formulário é composto por 5 etapas que se revelam suficientes para
garantir a eficiência no processo.

Descrição: Formulário proposto para Avaliação de IQS

As etapas são evolutivas e devem ser realizadas em campo pela equipe mul-
tidisciplinar de análise, conforme os critérios de avaliação definidos na metodo-
logia do IQS apresentada abaixo.

Descrição: Sistemática de Gestão do IQS
A avaliação é mensal e as empresas contratadas devem implementar ações

mediante cada condição de resultado. Veja abaixo:
• Resultados de atendimento ao IQS entre 90% a 100%: a empresa é reconhecida
pela performance e convidada a elaborar um plano de ação para manutenção da
performance;
• Resultados de atendimento ao IQS entre 60% a 90%: a empresa obrigatoriamente
deve apresentar um plano de ação para evolução dos resultados, os quais serão
avaliados também na próxima avaliação;
• Resultados de atendimento ao IQS menor que 60%: é realizada a interdição
do canteiro e a empresa deve imediatamente implementar plano de ação para
retomada das atividades.
As ações contidas no plano de ação, assim como os resultados das empre-

sas contratadas no ICS, são acompanhadas nas reuniões de análise críticas. Essas
ações também são utilizadas como critérios para avaliação em futuras negocia-
ções e contratações, priorizando empresas com melhores resultados.

Descrição: Plano de ação do IQS
6. RESULTADOS
Nesse caso, investir em sistemática para gerenciar as condições de seguran-
ça dos canteiros de obra gera retornos tangíveis e intangíveis. Os ganhos tangíveis
são facilmente verificados nas diminuições de números de não conformidades,
maior % de atendimento dos requisitos legais e ampliação nas % dos resultados
ICS, já nas primeiras avaliações. Os ganhos intangíveis também são imensos e
incluem a melhoria nas instalações, impacto visual positivo, maior satisfação e
senso de pertencimento dos colaboradores usuários dos canteiros, aspectos de
qualidade, segurança e conforto e vários outros.

Doutor em Administração; Mestre em Administração de
Empresas; MBA Executivo em Gestão de Pessoas com
pós-graduação nas áreas de Engenharia de Produção,
Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos com Ên-
fase em Riscos, Gestão de Saúde, Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente; Bacharel em Administração de Empresas. É
Professor de cursos de pós-graduação e MBA em diversas ins-
tituições de ensino nos estados do Maranhão e Pará. Experiência
de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos Operacionais e
SSMA. Atualmente é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na empresa Vale S/A.
Atua também como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimento Profissional e
Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão (CRA-MA). Autor
dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias de Capacitação
X Acidente do Trabalho”, ambos pela editora Nelpa. Organizador da coletânea com 6
livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão e compor-
tamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução” e “Capital Inte-
lectual”, pela editora SerMais; “Revolução”, pela editora Literare Books; e “Faces e Inter-
faces da Multieducação”, pela editora Dialógica. Idealizador do Arruda Consult, página
eletrônica que modera temas na área de gestão, motivação e carreira.


DIAGNÓSTICO DE PREDISPOSIÇÃO A
FALHAS COMPORTAMENTAIS
Matozinhos - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A teoria sobre a decisão se iniciou com o filósofo francês Condorcet
(1793-1847) e, no entanto, a discussão moderna sobre esse tema tem como o
primeiro estudioso o pesquisador John Dewey (1910-1978). O que dispomos,
na atualidade, é um refinamento entre os modelos prescritivos ou normati-
vos e descritivos, ou seja, os primeiros possuem uma abordagem na forma da
lógica, são bem estruturados, são deliberativos e quantitativos. Já o modelo
descritivo possui um viés qualitativo, pois considera, além da racionalidade,
os aspectos cognitivos e subjetivos.
Sabemos que no dia a dia não dispomos de todas as informações e tem-
po necessários para se tomar decisões sem corrermos riscos. As dificuldades

estão relacionadas à quantidade de fatores envolvidos, como a complexidade
das situações-problema, escassez ou inexistência de informações, incertezas,
desconhecimento de decisões anteriores, dentre outros fatores.
Segundo Simon (1957), a racionalidade do ser humano é limitada devi-
do à complexidade do mundo, ao dinamismo do contexto decisório, à dificul-
dade de quem decide de obter e avaliar todas as informações disponíveis, aos
riscos e às incertezas; há, ainda, que se adicionar neste contexto os sentimen-
tos e as emoções humanas. Que pese a racionalidade limitada se aproximar
do racional, este autor enfatiza que há distinção no resultado das decisões, já
que o homem administrativo toma suas decisões embasadas em regras empí-
ricas relativamente simples, decisões não programadas, inéditas e não repeti-
tivas que demandam, além da razão, fatores como a intuição e a criatividade.
Quando se fala em decisões qualitativas, que demandam rapidez e agili-
dade, o mundo científico tem se debruçado nas variáveis cognitivas, na tenta-
tiva de explicar qual a participação destas nas decisões humanas. Existem au-
tores que enfatizam que há uma regra lógica ou o que fazer primeiro: pensar,
ver ou fazer? Os que atuam na área de gerenciamento de riscos sabem a pro-
babilidade de perdas de se fazer antes de ver e pensar. Inverter essa dinâmica
pode trazer prejuízos diversos nos casos em que se opte pela experimentação
na busca da melhor decisão, algo “semelhante” com a abordagem incremental
de Lindblom (1959).
Não plenamente satisfeitos com o estudo de Simon, os pesquisadores
Amos Tversky e Daniel Kahneman se debruçaram no tema e desenvolveram
suas próprias perspectivas, revolucionaram a pesquisa acadêmica nas déca-
das de 1960 e 1970 no tocante ao julgamento humano. Mapeando os vieses
comportamentais em situações de incerteza, os autores se embasaram num
número limitado de heurísticas simplificadoras.
Julgar e tomar decisão sob risco e incerteza não é algo fácil, principal-
mente quando ocorre em contextos de imprevistos, onde se tem pouco tem-
po, informações limitadas ou de pouca qualidade para definir ações. Todo
gestor deve ter muito cuidado com os vieses cognitivos para não optar por
caminhos em que as consequências podem ser irreversíveis. Deve-se fazer
uso de todos os recursos disponíveis naquele momento e não é aconselhável
tomar decisões sob risco e incerteza com o uso isolado do julgamento intui-
tivo, a experiência não elimina as incertezas.
Fundamentado nos referenciais teóricos descritos nos parágrafos ante-
riores e nos dados históricos de acidentalidade no Brasil, este case descreve
uma experiência de aplicação e obtenção de resultados com base num Pro-
grama de Desenvolvimento Comportamental PDC. Este programa refere-se a
um conjunto de ações devidamente estruturadas no modelo de gestão PDCA

(PLAN / DO / CHECK / ACT), que possui, dentre vários objetivos, diag-
nosticar a predisposição a falhas comportamentais por intermédio de uma
ferramenta de Neuromanagement. Seguido de ações de desenvolvimento da
consciência de riscos (individual e coletiva), alicerçadas em capacitar o tra-
balhador a desenvolver seu processo decisório, culminando em escolhas as-
sertivas no âmbito da prevenção de acidentes.
Segundo a OMS – Organização Mundial de Saúde, “o acidente é um
processo, uma consequência, se constrói com antecedência, atua como um
sistema homeostático, é prevenível, é evitável, é um problema de saúde, não é
totalmente fortuito nem dependente da sorte, é passível de intervenção.”
Esta lição aprendida em saúde e segurança do trabalho tem o objetivo
de descrever a importância da adoção de metodologias da neurociência de-
vidamente validadas cientificamente na aplicação do diagnóstico de falhas
comportamentais. É imprescindível que as organizações se aprofundem na
compreensão do processo decisório das partes que possa impactar o desem-
penho de SST e, simultaneamente, aprimorar a maneira na qual seus colabo-
radores lidam com as variáveis do risco.
3. APLICAÇÃO
O presente case pode ser aplicado em qualquer organização que queira
aprimorar o processo decisório que impacte na gestão de riscos. Diagnosticar
predisposição a falhas comportamentais se aplica desde o trabalhador operacio-
nal até o grupo de decisores estratégicos da organização. No entanto, as ações do
PDC – Programa de Desenvolvimento Comportamental devem obrigatoriamen-
te ser desempenhadas por profissionais qualificados, capacitados e habilitados
para tal. No caso, profissionais da área de psicologia com proficiência no método.
4.1 Recursos materiais
São necessários recursos tecnológicos para a aplicação dos testes. Trata-se

de equipamentos e softwares específicos, que devem ser utilizados por profissio-
nais devidamente capacitados.

Descrição: Equipamento Psicométrico.
4.2 Recursos Financeiros
O recurso financeiro dependerá do tamanho e abrangência do PDC – Pro-

grama Desenvolvimento Comportamental, ou seja, cada realidade irá demandar
investimentos distintos.
4.3 Recursos Humanos
Conforme mencionado nos objetivos, o recurso humano necessário são

profissionais de psicologia com conhecimento em Neuromanagement, as ativi-
dades chaves devem necessariamente ser desempenhadas por esta especialidade.
5. METODOLOGIA
A metodologia utilizada no programa é o PDCA
ETAPAS PRINCIPAIS DO PDC
Descrição: O Programa de Desenvolvimento é dividido em 5 etapas conforme ciclo acima

1. SENSIBILIZAÇÃO INICIAL
Descrição: Nesta etapa há um trabalho por intermédio de ações táticas com o objetivo de
legitimar o plano com a participação da Alta Direção. Em seguida, são realizados vários en-
contros com pautas específicas de acordo com o grupo de pessoas.
2. DIAGNÓSTICO PSICOMÉTRICO
Descrição: Tipos de perfis comportamentais de predisposição ao risco
Descrição: Modelo conceitual para razões de Descrição: Fatores que influenciam a predis-
falhas comportamentais posição ao risco

Descrição: Fatores avaliados no diagnóstico psicométrico
Após um conjunto amostral com aproximadamente 120.000 exames:

Ord Resultado % Distribuição Normal
1 Apto sem restrições 15%
2 Apto com observações 70%
3 Necessita monitoramento 10%
4 Dificuldade grave 5%
A figura é ilustrativa. Na prática, a distribuição é

quase uma curva normal com algumas variações, a
tendência é que os dados obtidos sigam este modelo.
Descrição: Comportamento estatístico do resultados dos exames

3. DEVOLUÇÃO INDIVIDUALIZADA
*TABELA DE CLASSIFICAÇÃO E RECOMENDAÇÕES:
Apto com Necessita

Apto sem Restrições Dificuldade Grave
Observações Monitoramento
Os resultados dos exames Os resultados dos exames Os resultados dos exames Os resultados dos exames
estão de acordo com os evidenciam leves desvios evidenciam desvios evidenciam graves desvios
parâmetros esperados na em relação aos parâmetros significativos em algumas e dificuldades nas aptidões
avaliação. Não são obser- esperados, porém tais des- aptidões e atitudes. Tais e atitudes avaliadas. Tais
vados desvios em nenhum vios têm baixo potencial desvios podem expor a desvios e dificuldades con-
dos exames. As aptidões de afetar negativamente a pessoa a situações de risco dicionam negativamente
e atitudes medidas estão execução da tarefa. e/ou acidentes. Neste caso, o desempenho da pessoa
completamente alinhadas se recomenda o encami- e a fazem vulnerável a se
aos parâmetros esperados nhamento do empregado envolver em situações de
do banco de dados. para um workshop/ risco e ou acidentes.
oficina de estimulação Neste caso, se recomen-
atitudinal. Além disso, da o encaminhamento
até que tal atividade seja do empregado para um
realizada, recomenda-se workshop/oficina de esti-
uma especial atenção e mulação atitudinal. Além
monitoramento por parte disso, até que tal atividade
de seus superiores. seja realizada, recomenda-
-se uma especial atenção e
monitoramento por parte
de seus superiores assim
como uma avaliação mé-
dica das áreas onde foram
evidenciados os desvios/
dificuldades.
Descrição: A devolutiva é individualizada. Neste momento, as pessoas avaliadas recebem uma orien-
tação em relação ao seu respectivo diagnóstico, os pontos de atenção que poderão conduzir para a
ocorrência de acidentes são pedagogicamente esplanados, além, é claro, dos pontos fortes (habilida-
des diagnosticadas no exame).

4. WORKSHOP DE ESTIMULAÇÃO ATITUDINAL - MENTORING
Descrição: O Workshop possui vários objetivos, dentre eles: Aumentar a consciência de risco,
aumentar os vínculos entre os membros da equipe e todos com suas lideranças e com a empresa,
dentre outros, e para tal são utilizadas metodologias ativas e andragógicas. Após os workshops, os
casos críticos têm uma atenção especial através de sessões de mentoring, cujo objetivo central é
dar suporte ao desenvolvimento de habilidades que permitam reduzir o risco individual.
5. REAVALIAÇÃO PSICOMÉTRICA
O objetivo principal da reavaliação psicométrica é checar o desenvolvimento individual e co-
letivo a partir do resultado da primeira avaliação somada a uma série de ações devidamente
elaboradas com foco comportamental.
Descrição: A figura acima descreve de maneira ilustrativa que a tendência é a de que os resulta-
dos da reavaliação psicométrica tenham uma mudança na distribuição normal.
6. RESULTADOS
São diversos os resultados esperados com a implementação deste progra-
ma, abaixo estão descritos alguns exemplos:

1. Pessoa certa no lugar certo.
2. Consciência de risco (transformação em valor – base de comportamento).
3. Drástica redução/eliminação de acidentes (fator humano).
4. Melhoria do clima organizacional.
5. Melhoria da formação da equipe (criação de vínculos sólidos).
6. Aumento da produtividade.
7. Diminuição dos custos com redução da rotatividade e absenteísmo.
8. Melhoria da qualidade de gestão por meio de indicadores e perfis.
9. Adequação científica às exigências de certificação (ISO 45001:2018).
10. Prevenção de acidentes e doenças.
11. Melhora do nível de qualidade de vida.
Abaixo, exemplos ilustrativos de indicadores impactados pelo PDC.

DIMENSÕES DA
EXEMPLOS DE INDICADORES IMPACTADOS PELO PDC ANTES DO
GESTÃO APÓS PDC
(individuais ou coletivos) PDC
(QCMAS)
• Índice de rejeito
• Índice de sucata
QUALIDADE
• Número NC em auditorias de qualidade, meio ambiente, saúde
e segurança, 5S.
CUSTO • Índice de desperdícios
• Assiduidade ao trabalho
• Atrasos
MORAL • Atestados/afastamentos
• Advertências e punições
• Participação em programas de sugestões, grupos de trabalho etc.
ATENDIMENTO • Índice de reclamação de cliente (interno e externo)
(cliente interno e
externo)
• Índice de acidente de trabalho
SEGURANÇA • Índice de incidente
• Índice de propensão a falha comportamental
SAÚDE • Índice de afastamento
Uma lição aprendida no quesito resultado foi vivenciada numa empresa

de logística em que o índice de acidentes foi reduzido em torno de 70% após a
implementação do programa. O alto índice de desvios comportamentais com
potencial de ocasionar ocorrências graves reduziram cerca de 60%.
Este case aqui descrito foi um trabalho realizado em conjunto com um grande
amigo e Psicólogo, Jânio Carlos Soares de Souza (LinkedIn: https://www.linkedin.com/
in/janiocssouza/), da empresa Life Desenvolvimento Humano, que nos permitiu des-
crever uma pequena parte da experiência vivenciada por intermédio de seu conheci-
mento e expertise na temática.

Especialista em Gestão de Riscos − Certificação Interna-

cional G31000. Mestrando em Administração de Empre-
sas. Especialização em Higiene Ocupacional- MBA Exe-
cutivo em Gestão da Produção e da Qualidade. Especia-
lista em Gestão Ambiental – Meio Ambiente. Engenheiro
de Segurança do Trabalho. Graduado em Engenharia Civil;
Membro da ASPEJUDI – Associação de Peritos Judiciais, Ár-
bitros, Conciliadores e Mediadores de Minas Gerais. Membro
Efetivo da ABHO – Associação Brasileira dos Higienistas Ocupacio-
nais. Mais de 20 anos de experiência no campo da engenharia civil e de segurança do
trabalho. Na atualidade, é proprietário da Ergosafety – Saúde e Segurança do Trabalho
Ltda (Fundada em 2012), Gerente de SSMA das Empresas Funcional, Perito Judicial
desde 2005 e Professor convidado da Pós-Graduação da FASEH − Faculdade da Saúde
e Ecologia Humana.


PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DAS
CONDIÇÕES DE SSO NO CHÃO DE
FÁBRICA PELA ALTA GESTÃO
Flavio Eduardo Silva Camperlingo
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A avaliação das condições de saúde, segurança e meio ambiente no chão de
fábrica pela alta gestão é um processo fundamental para que seja possível enten-
der como a cultura em Saúde e Segurança Ocupacional (SSO) está sendo aplica-
da no dia a dia de trabalho e, com isso, possa-se diminuir os índices de acidentes
e incidentes. Não basta apenas existirem procedimentos e treinamentos em sala
de aula se esse conhecimento não está refletido no comportamento seguro dos
trabalhadores.
A ISO45001:2018 veio para mostrar que um sistema de gestão de SSO se
torna mais efetivo quando medidas preventivas para medição de riscos e oportu-
nidades são consideradas, além de recomendada a medição da eficácia dos trei-
834 Flavio Eduardo Silva Camperlingo

namentos implementados, bem como da consulta e participação dos trabalha-
dores em diversos conceitos de SSO. Assim, nesse sentido, a importância da alta
gestão em conhecer os processos de trabalho aplicados na prática se torna cada
vez mais essencial.
Os conceitos para que a alta gestão possa realizar uma avaliação completa
dos trabalhadores, para este projeto, está pautado em avaliação do ambiente de
trabalho através de inspeções de segurança na área, observações comportamen-
tais dos trabalhadores e inspeções dos procedimentos aplicáveis, como permis-
sões de trabalho e outros tipos de “check-list” pré-tarefa. Nesse estudo de caso,
será abordada a inspeção da permissão de trabalho como o “check list” pré-tarefa.
Vale ressaltar que esse trabalho de verificação das condições de SSO na
área deve se tornar um hábito para a alta gestão e o foco não é da penalização
do trabalhador caso desvios sejam encontrados, e sim na redução dos acidentes
e incidentes e na melhoria contínua dos processos, através do diálogo e da cons-
trução de conceitos de SSO.
3. APLICAÇÃO
As inspeções de segurança da área, as observações comportamentais e as
auditorias de permissão de trabalho podem ser verificadas em todos os locais
de trabalho, em todos os tipos de indústria e processos, ou seja, onde existem
empresas e locais de trabalho, sempre existirão pontos importantes a serem veri-
ficados de modo a que sejam garantidas condições seguras de trabalho. Quando
se tratar de uma empresa onde não haja abertura de permissão de trabalho, essa
atividade poderá ser substituída por outra, por exemplo, verificação dos sistemas
de combate a incêndio, verificação de rotas de fuga, auditoria de 5s, se existir,
entre outros.
Os recursos necessários para as atividades de avaliação das condições de
SSO pela alta gestão é somente o tempo dedicado da alta gestão para atuar no
chão de fábrica, podendo esse tempo ser determinado. É sugerido que cada ges-
tor possa realizar no mínimo 3 “check-list” por mês, ou seja, o gestor deverá
preencher um formulário para inspeção de área, um formulário para auditoria de
permissão de trabalho e um formulário para observação comportamental. Cada
inspeção deve durar no mínimo 1 hora e deve ser dirigido em local definido
previamente.
Esse local pode ser um subsetor, não havendo necessidade de se avaliar
toda a instalação de uma vez só. O local de trabalho pode ser subdividido em

subáreas, o que, dessa forma, facilita-se a organização e o agendamento dos tra-
balhos.
É sugerido que a empresa possa elaborar um cronograma anual para essas
atividades mensais e, de alguma forma, possa haver um ciclo no processo, ou
seja, a cada tempo definido, o avaliador possa voltar ao local avaliado e verificar
se os desvios apontados, se existiram, foram corrigidos.
Para isso, é importante que o programa tenha uma planilha de controle
dos locais que foram avaliados, contendo as datas em que foram avaliados e os
desvios apontados, além dos responsáveis pela correção.
5. METODOLOGIA
O programa de avaliação consiste na alta gestão realizar 3 atividades du-
rante o mês, que são: inspeção de segurança, auditoria das permissões de traba-
lho e observação comportamental.
É importante dividir a área total da empresa em subáreas ou subsetores, de
modo que cada uma dessas subáreas possa ser criteriosamente avaliada.
Também é importante definir um cronograma de inspeções, bem como a
equipe avaliadora, devendo esta ser, a princípio, toda a gestão (produção, recur-
sos humanos, controladoria, segurança do trabalho, infraestrutura, financeiro,
entre outros, sem exceção).
A inspeção de segurança consiste em avaliar o ambiente de trabalho através
da verificação dos seguintes itens quanto ao atendimento:
• Arranjo físico e infraestrutura – Verificar estado geral da área auditada e o arranjo
físico local, verificar condições inseguras e estado geral dos equipamentos,
suas condições de conservação, sinalização, desobstrução, disponibilidade
(extintores, mangueiras, caçambas de resíduos e outros equipamentos), sistema
de alarme, etc.
• Instalações e Cabos elétricos – Verificar estado de conservação e segurança de
painéis, conduítes, conexões, tomadas, fios expostos, aterramentos e proteções,
identificações e/ou sinalizações do equipamento e segurança etc., verificar CCM’s
caixas de disjuntores, painéis de distribuições elétricas e caixas de passagem, etc.
• Armazenamento de material − Verificar acesso desobstruído, demarcação,
condição das embalagens, estocagem em altura adequada, espaçamento entre
produtos incompatíveis, ventilação, organização, sinalização de distância segura
dos produtos armazenados, riscos de queda de materiais e distância segura de
passagem entre eles, etc.
• Máquinas Ferramentas e equipamentos − Verificar estado geral, proteção
adequada de equipamentos, partes girantes, aquecidas ou expostas, dispositivos

de desligamento automático, sinalizações, e ferramentas, integridade, desgaste,
improvisações, armazenamento adequado, isolação, utilização adequada e
outros.
• Sinalização da Comunicação de Riscos – Verificar a visibilidade, identificação e
distribuição nos locais de perigos e riscos, facilidade de compreensão, estado de
conservação, isolamento da área, avisos de alarme, placas de segurança, faixas de
pedestres, limites de velocidade, demarcação de áreas, sinalizações de segurança
e outros, etc.
• Limpeza e Organização – Verificar adequação do arranjo físico, arrumação,
limpeza, conservação de móveis, instalações, restos ou sobra de materiais na
área, estado do piso (óleo, água, pó), organização dos materiais e equipamentos,
áreas de passagem ambientes de trabalho, condições de limpeza das frentes de
trabalho etc.
• Meio Ambiente – Verificar vazamentos ou derrame (água, óleos, produtos
químicos e outros), segregação adequada e descarte de resíduos (verificar o
estado das caçambas de resíduos e baias de armazenamento). Verificar (avaliação
qualitativa) as condições de iluminação, ruído, poeira, calor/frio, limpeza dos
locais, bebedouros, aspectos ergonômicos (postura, posição, esforço), água etc.
• Situações antes não observadas − Existindo a verificação de itens que não foram
identificados nas questões anteriores, devem ser colocados como itens adicionais
desta inspeção e, uma vez apontados, devem ser estudados para adequação das
questões da inspeção, ou criação de novos itens de verificação.
As auditorias de permissão de trabalho consistem em avaliar se todos os

itens do documento foram preenchidos corretamente e entendidos. Os seguintes
itens são sugeridos para verificação quanto ao atendimento:
• Descrição do trabalho;
• Potencial de gravidade do trabalho;
• Avaliação do local de execução do trabalho;
• Análise dos riscos e suas medidas de proteção;
• Equipamentos/utilidades necessárias;
• Precauções obrigatórias para qualquer natureza do trabalho;
• Precauções para trabalho a quente;
• Precauções para trabalho em altura;
• Precauções para trabalho de demolição, pavimentação ou escavação;
• Precauções para içamento e/ou movimentação de carga;
• Precauções para trabalho com eletricidade;
• Precauções para trabalho a frio;

• Diálogo de segurança dos executantes envolvidos nos trabalhos;
• Assinatura do(s) responsável(eis) pela liberação e execução do trabalho;
• A permissão está válida por um período máximo de 12 horas?;
• Encerramento da PT − avaliação do local no final do trabalho ou final da validade
da PT, quanto à organização e limpeza.
As observações comportamentais consistem em avaliar os seguintes itens

com relação ao comportamento seguro dos trabalhadores no momento da exe-
cução das atividades:
Permissão de Trabalho (PT)

• Evidenciada a existência de uma permissão de trabalho para a execução da
atividade?
• A PT aplicável a intervenção está devidamente preenchida?
Procedimentos de segurança
• O colaborador mantém a PT no local da execução?
• O(s) executante(s) estão cientes das precauções solicitadas na PT?
Equipamento de proteção individual (EPI)

• Houve a utilização de forma adequada dos EPIs obrigatórios relacionados na
PT?
• O tipo de EPI identificado é próprio para a atividade em execução?
Serviço a quente
• Foi instalada proteção contra fagulhas e centelhas?
• A área está devidamente isolada?
• Foram tomadas medidas para prevenção de incêndios?
• Os equipamentos são adequados e estão em boas condições de uso?
Para trabalhos em altura (acima de 2m)

• A área está devidamente isolada?
• Os andaimes foram inspecionados e estão liberados?
• Estão portando cintos de segurança de duplo talabarte?
Sugestão de desenvolvimento do cronograma anual:

É sugerido que o cronograma anual contemple toda a gestão da empresa,
bem como garanta que todos os gestores realizem no mínimo uma vez cada ati-
vidade, ou seja, totalizando 3 atividades no mês, conforme a Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Sugestão de cronograma anual para o programa.

JAN FEV MAR …………… DEZ
Aud. Obs. Aud. Obs. Aud. Obs. Aud. Obs.

I.Seg I.Seg I.Seg I.Seg
PT Comp PT Comp PT Comp PT Comp
Gerente Geral
Gerente Industrial
Ger. de Seg. do Trabalho
Gerente Financeiro
Gerente de RH
Supervisor de Turno
Supervisor de Mecânica
Supervisor de Elétrica
Supervisor de Segurança
Supervisor de T.I
Supervisor de Qualidade
6. RESULTADOS
Os resultados esperados com a implantação desse programa é fazer com
que haja maior envolvimento da gestão no dia a dia do chão de fábrica, de modo
que a gestão possa entender as dificuldades dos trabalhadores e, ao mesmo tem-
po, possa avaliar as condições de trabalho, refletindo um melhor diálogo entre os
trabalhadores e a gestão, consequentemente acerca da redução dos números de
acidentes, incidentes e desvios.
Não basta que a empresa produza seus produtos com qualidade e atendi-
mento ao cliente, mas sim que o faça sob condições seguras de trabalho, visando
sempre a redução de acidentes e incidentes e a melhoria contínua de seus proces-
sos e instalações.
Esse projeto foi implantado em uma empresa que conseguiu reduzir de fato
os acidentes com e sem afastamento a nível zero por muitos anos.

FLAVIO EDUARDO SILVA
CAMPERLINGO
Supervisor de SHE&Q na Stolthaven Santos Terminais.

Engenheiro Químico pela Escola Politécnica da USP,
Engo de Segurança do Trabalho, MBA em gestão de pro-
jetos, Blackbelt Lean Six Sigma. Experiência em gestão de
SSO, gerenciamento e manutenção do sistema de gestão in-
tegrado de acordo com as ISO9001, ISO14001, ISO45001 e OH-
SAS 18001. Gerenciamento de programas de segurança do trabalho,
meio ambiente e saúde, a fim de assegurar padrões de excelência e garantir zero aciden-
tes. Atuação como agente de mudança de comportamento seguro em petroquímica e
terminais de tancagem de líquidos a granel, buscando a melhoria contínua, bem como
soluções para otimizar os indicadores de QSMS. Experiência em prevenção de riscos
e melhoria contínua, implementação de segurança de processo (HAZOP). Coordena-
dor de Segurança na comissão do CIDE/CIESP do Pólo Petroquímico de Cubatão-SP,
membro do PRODEMA (comissão de meio ambiente do CIDE/CIESP em Cubatão),
membro do PAM (Plano de Auxílio Mútuo), membro do grupo de otimização dos re-
cursos hídricos do Pacto Global da Água, promovido pela ABAL (Associação Brasileira
de Alumínio). Perito Judicial Cível do Tribunal de Justiça de São Paulo.


PROGRAMA DE RECONHECIMENTO EM
SMS: FÓRMULA 1
Luiz Alberto Bardal
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Este programa tem como objetivo promover o Reconhecimento das Equi-
pes, e das Lideranças, através de uma visão ampliada em Segurança, Meio Am-
biente e Saúde (SMS), promovendo o despertar e o afloramento da mudança e
aprimoramento da cultura e da força de trabalho, incluindo contratados, incen-
tivando o cumprimento dos requisitos legais através de indicadores proativos,
por meio da competição saudável entre as Equipes Operacionais, de Produção e
Manutenção. O Programa de Reconhecimento em SMS “Formula 1” visa a exce-
lência operacional e incentiva o cumprimento do Sistema de Gestão Integrado
(SGI), promovendo capilaridade das ações no chão de fábrica, reconhecendo e
incentivando a disciplina operacional e o cumprimento de padrões operacionais,

convergindo ações para um local de trabalho mais seguro e com proteção ao
meio ambiente.
3. APLICAÇÃO
Este programa pode ser aplicado em todas as organizações que possuam
equipes operacionais, com atuação no campo ou em fábricas, objetivando reco-
nhecer as boas práticas e conscientizá-los da importância em agir proativamente
nas ações de SMS, refletindo a busca do zero acidente. A cultura do zero aciden-
te exige esforços e perseverança. O Programa Fórmula 1 tem como abordagem
principal promover a disciplina operacional, lembrando e incentivando e reco-
nhecendo a mudança comportamental em prol da proteção da vida e do meio
ambiente, promovendo a melhoria contínua da cultura de Segurança dentro da
organização, além da melhoria contínua e da importância em se alcançar resul-
tados sustentáveis.
Este Sistema de Reconhecimento em SMS envolve custos, sendo estes de-
finidos dentro de cada área de negócio. Os valores são relativamente propostos
de acordo com a quantidade de funcionários x pontuação definida em cada cri-
tério de avaliação da metodologia. Quanto aos Recursos Humanos necessários,
identificamos que profissionais de SMS deverão liderar e conferir as evidências
842 Luiz Alberto Bardal

que serão encaminhadas pelas áreas de operação, produção e manutenção. Para
tanto, prevê-se que, mensalmente, deverão ser computadas HH para a checagem
de dados e confirmação de resultados através de tabelas e gráficos, como num
campeonato de Fórmula 1, onde as Equipes melhor colocadas ganham a corrida
ao final de determinado período e recebem uma premiação compatível com a
pontuação e budget previsto.
5. METODOLOGIA
O Programa Fórmula 1 poderá ser agregado a algum programa de Reco-
nhecimento existente na sua empresa, ou então criar um programa específico, no
qual as pontuações serão revertidas em prêmios.
Passo 1: Definição da Equipe

Cada Equipe deve ser representada pelo Líder da localidade e limitada ao
mesmo número de integrantes diretamente supervisionados pelo mesmo.
Passo 2: Definições do Comitê de Avaliação

Criar um comitê de avaliação, onde o mesmo deve ser composto por repre-
sentantes das áreas de SMS, Qualidade, Gerência Operacional, ou outro con-
forme o organograma da empresa.
Passo 3: Critérios de Avaliação

As equipes serão avaliadas e reconhecidas por melhores desempenhos em
SMS, através de Indiciadores Proativos, entre os quais sugerimos os seguintes:
3.1. Observador de Segurança ou Comportamento Seguro;
3.2. FISPQ (Ficha de Informação de Segurança de Produtos Químicos)
atualizada e no padrão GHS (Sistema Harmonizado Globalmente);
3.3. Integração de SMS;
3.4. Ordem, Arrumação e Limpeza – Programas “5S”;
3.5. Treinamentos de SMS realizados;
3.6. PERI – Planilha de Perigos e Riscos, através de DDS;
3.7. Planilha de Aspectos e Impactos Ambientais, através de DDS;
3.8. Gestão de Mudança – Aplicação do procedimento em caso concreto;
3.9. PAE – Plano de Ação Emergencial – Explicar em Momento SMS;
3.10. Utilização correta de EPIs;
3.11. Emissões de Permissões de Trabalho (PT);
3.12. Análises de Riscos da Tarefas (ART) ou APR;
3.13. Check-list de equipamentos de combate a incêndio;
3.14. Check-list de Caminhão Tanque/ Munck ou outro equipamento;
3.15. Realização de Simulados de Emergência;
3.16. Realização de DDS;
3.17. Descarte correto de Resíduos;

3.18. Prevenção ao COVID-19;
3.19. Ações de Diversidade, temas a serem tratados em DDS.
3.20. A não ocorrência de incidente, quer seja do trabalho ou ambiental,
ensejará pontuação como forma de reconhecer o esforço da equipe em manter o
Zero Acidente.
Passo 4: Periodicidade da Avaliação

Ӻ Mensal: Atualização da Planilha de Controle do Programa e Fechamento de
cada GP − Grande Prêmio (contabilização de desvios, quase acidentes etc.),
responsabilidade da equipe EHS e aprovação do comitê de avaliação;
Ӻ Trimestral: A cada fechamento de ciclo do Programa Fórmula 1 de Segurança
SMS, será premiado o vencedor do trimestre com 5 pontos. Estes pontos não
são acumulativos e não serão computados no final do programa.
Passo 5: Regulamentos a serem observados:

Ӻ Todas equipes iniciarão com ZERO PONTO.
Ӻ Os pontos serão somados ou subtraídos de acordo com os seguintes conceitos
e critérios:
5.1- Os Registros de Observador de SMS com os desvios (Condição Inse-
gura) serão identificados e corrigidos na própria área ou nas áreas comuns;
5.2- A Equipe não pontuará no mês, se forem comprovados que foram for-
jados os critéiros de avaliação de SMS, ou se não houver a comunicação de algum
quase-acidente, acidente com dano material ou acidente com ou sem afastamen-
to na área;
5.3- A pontuação Mensal será o consolidado dos critérios de avaliação;
5.4- Em caso de indicador reativo (Vazamento de Produto Químico, aci-
dentes com ou sem afastamento de colaborador ou contratado, acidente com da-
nos materiais, não uso de EPI etc., a equipe não pontuará no mês da ocorrência
do evento.
Passo 6: Apontamento dos Registros e Evidências

Todos os registros e evidências serão registrados atráves de um sharepoint
(sistema disponível em cada empresa).

Sistema interno – sharepoint
6. RESULTADOS
O Principal fator de sucesso num Programa de Reconhecimento em SMS
é a melhoria contínua e a mudança de atitude, transformando a Cultura de Se-
gurança, Meio Ambiente e Saúde, através da disciplina operacional no uso do
Gerenciamento de Risco em ações do dia a dia força de trabalho. Outra forma de
mensurar é a grande fonte de evidências, pois, para as pontuações, são exigidas
fotos, relatórios, gráficos ou ações para mitigar e monitorar os riscos do ambiente
de trabalho. Os resultados esperados são o incremento da aderência ao Sistema
de Gestão Integrado da Empresa (SGI) – ISO 45001, ISO 14001 e ISO 9001, redu-
ção de incidentes ambientais e de segurança, através do atendimento aos requisi-
tos legais aplicáveis e incentivando a disciplina operacional e o cumprimento de
padrões operacionais, convergindo ações para um local de trabalho mais seguro
e com proteção ao meio ambiente, conduzindo à excelência operacional e à Lide-
rança pelo Exemplo. O compromisso visível da liderança é o agente aglutinador
que permitirá o alinhamento de esforços no sentido da busca de um ambiente de
trabalho seguro.

Descrição: Equipe vencedora
Descrição: Equipe vencedora

LUIZ ALBERTO BARDAL
MBA em Administração de Negócios – IBMEC – RJ.

Mestrado em Saneamento Ambiental − Universidade
Mackenzie / SP. Pós-Graduação em Administração de
Empresas − Fundação Getúlio Vargas – CEAG/SP. Ad-
vogado pela Universidade Católica de São Paulo − PUC.
Pós-Graduação em Eng. de Segurança do Trabalho e Eng.
Civil pela Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP/SP.
Auditor Líder das Normas ISO 9001, ISO 14001e ISO 45001. Cer-
tificação Internacional NEBOSH IGC.
Senioridade adquirida em 35+ anos na Gestão QHSE – Qualidade, Saúde, Segurança e
Meio Ambiente, em múltiplas operações em obras de Infraestrutura, Setor de Energia,
Construção civil pesada, Hidrelétrica, Siderurgia e Mineração, Automotiva, Oil & Gás
em empresas, tais como: Siemens, DuPont do Brasil SA, Construtora Queiroz Galvão,
IESA Óleo & Gás, Toyo Engineering Co, Setal, Construtora OAS SA, Energia Sustentá-
vel do Brasil SA, Companhia Siderúrgica Nacional, Brinquedos Estrela SA, Ecovix – En-
gevix Construções Oceânicas SA. Atualmente é Gerente de EHS da Guascor do Brasil/
Siemens-Energy, atuando na área de energia e O&G, desde 2017.


AUDITORIA BASEADA EM RISCOS: UMA
NOVA VISÃO DA GESTÃO DE RISCOS
CORPORATIVOS
Marcelo Castro Magalhães
Parauapebas – PA

X

4. Contexto da
Organização

9.2 - 9.2.2
2. OBJETIVO
A auditoria baseada em riscos desenvolvida pelo Instituto QSP, do Sr. Fran-
cisco de Cicco, na qual sou capacitado, tem o objetivo de diagnosticar o nível de
maturidade da Gestão de Riscos da Organização. Essa auditoria tem pertinência
com o requisito 5.1 Liderança e comprometimento da ISO 45001:2018; com os
requisitos do VPS - (Vale Production System); e com os requisitos 5.2 – Identifi-
cação de Riscos; 5.5 – Tratamento de Riscos.
O seu objetivo principal é identificar as forças e fraquezas da gestão de
riscos da organização e, assim, subsidiar as melhores práticas de governança e
gestão de riscos dentro dos contextos internos e externos onde a organização está
inserida.

Com essa prática metodológica implementada, a organização terá maior
controle sobre as incertezas que podem influenciar os seus objetivos, trazendo
clareza de informações para que se tomem as melhores decisões estratégicas para
uma gestão mais eficiente.
A ABR – Auditoria Baseada em Riscos traz uma visão da gestão de riscos
organizacionais tanto em relação ao seu desenho quanto à qualidade do seu fun-
cionamento, incluindo a eficácia dos controles e de outras respostas a eles.
3. APLICAÇÃO
A ABR – Auditoria Baseada em riscos pode ser aplicada em qualquer or-
ganização pública ou privada, no âmbito operacional, financeiro, estratégico, co-
mercial, logístico, RH, SSO, MA, entre outros, já que se trata de uma metodologia
de suporte a Governança Organizacional em todas as suas frentes.
O recurso inicial é o investimento em um curso de capacitação em ABR –
Auditoria Baseada em Riscos, agregado a um curso de especialização em Gestão
de Riscos (sugerimos a ISO 31000:2018), ou na contratação de um profissional
capacitado para consultoria inicial, formação de equipe auditora e diagnóstico
inicial do nível de maturidade de Gestão de Riscos da Organização.
Esse custo de formação gira em torno de R$10.000,00 (dez mil reais), que
se destina à entidade desenvolvedora da metodologia de ABR, incluindo a certi-
ficação de ISO 31000:2018 com certificação nacional ou internacional.
Por se tratar de uma metodologia nova para a maioria das organizações, o
responsável pela auditoria interna precisará promover o conceito para a direção
e conquistar seu apoio; especialmente porque isso pode significar uma mudança
em seu ponto de vista sobre riscos. Há também maiores desafios para a auditoria
interna, pois se trata de um processo dinâmico. Sua gestão é mais difícil do que
os processos tradicionais de auditoria, pois monitorar o progresso em relação ao
plano anual que está em constante mudança é um desafio. O estabelecimento de
metas e a avaliação de funcionários podem ser mais complexos.
5. MÉTODOLOGIA
A metodologia da ABR – Auditoria Baseada em Riscos é bastante simples
de ser implementada, requerendo 3 etapas para a sua implantação.
850 Marcelo Castro Magalhães

Primeira etapa: Avaliação da maturidade da Gestão de Riscos na organi-
zação.
- Obtenção de um panorama do quanto a direção e o conselho determi-
nam, avaliam, manejam e monitoram os riscos. Isso dá uma indicação da confia-
bilidade do cadastro de riscos para fins de planejamento da auditoria.
Segunda etapa: Planejamento da Auditoria.

- Identificação de auditorias de garantia e consultorias para período especí-
fico, através da identificação e priorização de todas as áreas nas quais o conselho
requer garantias objetivas, incluindo os processos de gestão de riscos, o manejo
dos riscos-chave, o registro e o relato dos riscos.
Terceira etapa: Auditorias Individuais.

- Realização de tarefas individuais baseadas em riscos, as quais oferecem
garantias sobre partes do arcabouço da Gestão de Riscos, incluindo a mitigação
de riscos individuais ou de grupos de riscos.
Normas ISO 31000 e ABR - Instituto QSP de São Paulo Representação do nível de maturida-
de da gestão de riscos
6. RESULTADOS
Os resultados esperados para a ABR-Auditoria Baseada em Riscos são:
1. Verificar se a direção identificou, avaliou e respondeu aos riscos confor-
me o apetite de riscos da organização;

2. Constatar se as respostas aos riscos são eficazes, mas não excessivas na
gestão dos riscos inerentes, alinhadas com o apetite de riscos da orga-
nização;
3. Verificar se são tomadas ações para reparação quando os riscos resi-
duais não estão alinhados ao apetite de riscos da organização;
4. Verificar se o processo de gestão de riscos, incluindo a eficácia das res-
postas e conclusão de ações, está sendo monitorado pela direção para
garantir a continuidade de uma operação eficaz;
5. Verificar se riscos, respostas e ações estão sendo classificados e relatados
adequadamente.
Isso possibilita que a auditoria interna dê ao conselho e à direção a garantia

necessária a três áreas:
• Processo de gestão de riscos, tanto em relação ao seu desempenho quanto à
qualidade do seu funcionamento;
• A gestão de riscos classificados como chave, incluindo a eficácia dos controles e
outras respostas a eles;
• Relatos e classificações completos, precisos e apropriados dos riscos.
Representação da garantia proporcionada pela Fluxograma da elaboração do plano de audi-

ABR torias
852 Marcelo Castro Magalhães

MARCELO CASTRO MAGALHÃES
Engenheiro Agrônomo, pós-graduado em Segurança do
Trabalho e Gestão Ambiental CREA N.º 506.017.3198-
D/6ª Região – SP. Auditor líder de Qualidade, Meio
Ambiente, Saúde e Segurança e Certificação Florestal;
Professor de Gestão de Riscos e Pericias Técnicas na
pós-graduação da Universidade Paulista UNIP; Professor
de Gestão Integrada na pós-graduação do SENAC; 12 anos
como Perito em Insalubridade e Periculosidade no TRT 15ª; 5
anos de experiência em Indústria de Baterias Automotivas; 10 anos
de experiência em auditorias de Sistemas de Gestão, RAC e Requisitos Legais na VALE
(Portos, Ferrovia, Ferro Gusa, Florestal Mineração e fornecedores); 2 anos de auditorias
de Meio Ambiente, Qualidade e Segurança do trabalho Transpetro; 5 anos de auditorias
de Certificação Florestal Aracruz celulose, Suzano, Rigesa, Veracel, Duratex e fornece-
dores; 1 ano como consultor e auditor no Projeto Salobo III; Auditor Líder BR Auditoria
Baseada em Riscos Especialista em ISO 31000:2018 pelo Instituto QSP; Especialista em
Elaboração de FISPQ e Rotulagem de Segurança pela Intertóx; qualificado em Lideran-
ça e Gestão de Equipes, em Gestão Pessoal base da Liderança e Governança e em Gestão
de Riscos pela Escola Nacional de Gestão Pública ENAP.
Atualmente trabalha como auditor e consultor da VALE projeto SALOBO III em Ca-
rajás/PA. Desenvolve atividades de Análise de Sistemas de Gestão SGI de contratadas,
auditando e revisando todos os processos que envolvem Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente, emitindo Laudos Técnicos e Parecer, sobre a maturidade dos Sistemas de
Gestão de Riscos Ocupacionais e Ambientais.


TAXA DE POTENCIALIDADE DAS
ANOMALIAS - TPA
Tales Dias da Silva
Macaé - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Os acidentes de trabalho trazem prejuízos de ordem financeira e emocio-
nal às empresas, ao governo e aos trabalhadores. A busca constante por estraté-
gias eficazes para a redução e até a eliminação total dos riscos, tornou-se uma
meta prioritária a ser conquistada por todos. Os problemas decorrentes de pes-
soas acidentadas, reclamatórias trabalhistas e máquinas paradas comprometem
a competitividade e geram uma imagem negativa da empresa perante os clientes
e a comunidade em geral.
Com o intuito de buscar uma visão analítica mais detalhada dos acidentes
ocorridos em diversos navios de lançamento de dutos flexíveis, criei, em 2014,
uma ferramenta chamada de TPA - Taxa de Potencialidade das Anomalias. Esse
854 Tales Dias Da Silva

novo conceito de analisar os acidentes opera não apenas na gravidade da lesão,
mas no potencial que esse acidente poderia causar, fazendo com que a compa-
nhia tome ações mais efetivas com relação à cada evento ocorrido a bordo.
O estudo de Frank Bird e sua pirâmide de acidentes mostra que, quan-
do ocorrem os acidentes mais graves, estamos próximos de uma fatalidade, caso
os desvios não sejam tratados de forma efetiva. Ainda que os acidentes de uma
determinada empresa resultem em lesões menores, analisar os eventos pelo seu
potencial poderá trazer muitos ganhos e revelar uma necessidade de melhoria no
processo de gestão da companhia, prevenindo acidentes e minimizando a ocor-
rência de lesões mais graves no futuro.
3. APLICAÇÃO
Este tipo de análise revela a potencialidade das áreas, permitindo trazer da-
dos comparativos entre as instalações, ações de boqueio e insumos para a tomada
de decisão. Quando aplicada, nota-se que nem sempre a instalação com menor
taxa de acidentes é melhor que outras instalações com taxa maior de acidentes,
uma vez que pode-se ter frentes com menos acidentes, porém com um potencial
muito mais elevado.
Vale ressaltar que este método pode ser aplicado em todo tipo de empresa
ou instalação onde houver risco de acidentes, ou seja, plataformas, navios, fábri-
cas, indústrias, mineradoras, siderúrgicas, usinas, etc.
Os recursos necessários para a utilização da ferramenta são bem simples.
Será necessário apenas uma tabela, onde serão somados o número de Potencial
das Anomalias (NPA) com o potencial acumulado da tabela de cada instalação
ou setor analisado. Posteriormente, esses números serão transformados em taxa
para que haja uma equidade na análise.
5. METODOLOGIA
A metodologia para implementação desta ferramenta envolve uma análise
crítica de uma equipe multidisciplinar (assim como é feito na APR), de modo a
alinhar o entendimento da equipe avaliadora, mais especificamente quanto ao
real potencial de cada evento. A base para esta avaliação se encontra na escala de
potencial do dano pessoal e da gravidade da lesão demonstrado na tabela abaixo,
juntamente com a percepção e experiência da equipe avaliadora. Uma vez uti-
lizada esta metodologia, não existirá margem para dupla interpretação, porém,

mesmo que haja alguma discordância entre a equipe para definição do potencial,
deverá sempre optar pelo potencial mais elevado.
Para alimentar a tabela, basta incluir a quantidade de eventos ocorridos
dentro do retângulo da referida instalação (caso haja mais de 1 acidentado, colo-
car o número total de acidentados), considerando:
• 1ª linha para eventos de potencial baixo (Peso 1);
• 2ª linha para eventos de potencial médio (Peso 3);
• 3ª linha para os eventos de potencial alto (Peso 6).
Os eventos computados na tabela serão apenas os acidentes típicos com dano

pessoal, os incidentes com potencial dano a pessoas e os incidentes de alto potencial
a pessoas. Isso significa que dano ao patrimônio e doenças do trabalho não entram
nesse cálculo.
Já para os incidentes de alto potencial, o peso será sempre 6. Os incidentes,
por sua vez, serão computados com 1 ou, no máximo, 3 pontos, conforme avalia-
ção de potencialidade de cada evento. Segue demonstração detalhada na tabela
abaixo:

O próximo passo, será transformar as informações do “potencial acumu-
lado” contidas na tabela acima (correspondente à cada instalação) em gráfico
analítico, utilizando a seguinte fórmula:
TPA: Taxa de Potencialidade das Anomalias

∑npa: somatório da potencialidade acumulada de cada instalação.
HHER: Hora Homem de Exposição ao Risco de cada instalação
Após a implementação gráfica das taxas, cada instalação medida possuirá
a sua taxa de potencialidade para que a gestão da companhia possa utilizar as
informações na tomada de decisão.
6. RESULTADOS
Os resultados esperados com a implementação desta ferramenta são os
seguintes: enxergar o real perigo das instalações e das frentes de trabalho (per-
mitindo fazer um comparativo entre instalações, uma vez que a quantidade de
acidentes não revela o real potencial dos eventos); gerar um plano de ação para
as instalações com maior potencialidade; descobrir as atividades e os tipos de
eventos das frentes com maior potencialidade; propiciar uma diminuição dos
acidentes; realizar a descoberta das falhas de gestão da companhia/instalação e
oportunizar a realização de uma análise diferente das anomalias.
A implementação desta ferramenta e do plano de ação foi uma das ações
responsáveis pela diminuição aproximada de 37% dos acidentes de maiores po-
tenciais no período de um ano, no setor onde trabalhei. Vale ressaltar que não
é objetivo deste case divulgar o plano de ação, visto que cada empresa possui o
seu processo e suas peculiaridades, e este é definido de acordo com as análises
obtidas por cada empresa.

TALES DIAS DA SILVA
Auditor Interno Integrado (SGI), técnico em Segurança

do Trabalho, Engenheiro de Produção, Engenheiro de
Segurança do Trabalho e cursando Mestrado Profissio-
nal em Engenharia de Meio Ambiente.
Possui mais de 6 anos de experiência em Segurança, Saúde,
Meio Ambiente e Qualidade no setor de óleo e gás, sendo
responsável pela gestão e fiscalização de QSMS/HSEQ dos con-
tratos dos navios PLSV, Pullin e bases de carregamento na gerência
de engenharia submarina da Petrobras SUB/SSUB/ISBM. Atualmente é
engenheiro de segurança ocupacional e de processos na Infotec do Brasil.


MELHORIAS
GESTÃO
Anderson Urias
Antonio Delfino
Carlos Cotrim
Claudia Vasconcellos
Daniel Castilho
Daniel Marun
Deise Monteiro
Ellen Mendes
Fábio Arruda
Francisco Silva
José Luiz Mende
Lícia Novaes
Miguel Sanhueza
Thiago Morais
Wildson Jesus
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO
EM EQUIPAMENTOS DE TERRAPLANAGEM
PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES
NO TRABALHO
Anderson Urias
Caeté - MG

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Este trabalho tem o objetivo de descrever a gestão na manutenção dos equi-
pamentos em uma empresa de terraplenagem. Por meio de revisão bibliográfica,
buscou-se analisar a importância da qualidade na manutenção em equipamentos
de terraplenagem para prevenção de acidente no trabalho causado por falta ou
falha de manutenção em equipamentos de terraplenagem de uma empresa de
construção civil, localizada na área de uma mineradora na cidade de Caeté, Mi-
nas Gerais.
860 Anderson Urias

3.APLICAÇÃO
Diante do exposto pelo trabalho, as lições elencadas podem ser aplicadas
em empresas de terraplenagem, em especial devido à visão estratégia que a ma-
nutenção tem assumido. Frente a esse cenário, surge a necessidade de se apre-
sentar a importância da inserção da gestão de qualidade na manutenção de equi-
pamento nas empresas, principalmente as de terraplenagem da construção civil,
bem como quais os ganhos desses segmentos com a implantação e aplicação das
Normas de Segurança do Trabalho, mas também dos padrões de qualidade em
seus serviços. Através da aplicação adequada de uma manutenção, houve uma
mudança cultural dentro da empresa e ganhos em alguns aspectos na proteção
ambiental e de segurança, como, por exemplo, a execução da manutenção nos
equipamentos de terraplenagem e redução dos acidentes no trabalho, impactos
ambientais e despesas desnecessárias com equipamentos
Para implementação das medidas elencadas, serão necessários profissio-
nais que estejam alinhados com a mesma visão, pois é uma dinâmica orgânica
em que todos são importantes no processo, em especial profissionais que geren-
ciam ou estão na direção da gestão de manutenção como técnica, engenheiros de
segurança, civis, produção, manutenção e etc.
Em outras palavras, para a implantação do programa de manutenção total
para a sustentabilidade ambiental, é necessário o envolvimento e engajamento de
todos os trabalhadores que fazem parte da empresa, e principalmente daqueles
que atuam no processo de manutenção. Dessa forma, permite-se que os trabalha-
dores possam auxiliar na melhoria da própria manutenção, gerando motivação e
interesse para prevenção de impactos ambientais e riscos de acidentes.
5.METODOLOGIA
Por meio de revisão bibliográfica, o objetivo principal deste trabalho foi
analisar a importância da qualidade na manutenção em equipamentos de terra-
plenagem para prevenção de acidente no trabalho causado por falta ou falha de
manutenção em equipamentos de terraplenagem de uma empresa de construção
civil, localizada na área de uma mineradora na cidade de Caeté, Minas Gerais.
O foco deste trabalho foi a oficina mecânica dos equipamentos de terraple-
nagem, pois a manutenção desses equipamentos é de suma importância para a
prevenção dos impactos ambientais e de acidentes de trabalho, bem como para
garantir uma produção com qualidade e disponibilidade dos equipamentos em

maior tempo no atendimento das demandas, atendendo, assim, à expectativa do
cliente quanto ao produto e serviço desenvolvido.
6.RESULTADOS
Cada vez mais as manutenções ganham espaços nas empresas, sendo que,
hoje, as organizações veem estas como um meio de alcançar resultados.
A prática da manutenção está presente no cotidiano da humanidade desde
o momento em que o homem começou a utilizar instrumentos para que pudesse
realizar suas tarefas diárias. Contudo, a manutenção inserida no ambiente pro-
dutivo despontou efetivamente com a função de melhorar o desempenho dos
equipamentos nas empresas no século XVI, com os primeiros teares mecânicos,
quando os operários se tornaram responsáveis por manter e executar pequenos
reparos nos equipamentos, atividades estas realizadas sem planejamento e orga-
nização (VIANA, 2002).
De acordo com Zaions (2003), as equipes de manutenção passaram a exis-
tir no início do século XX, com a realização da Primeira Guerra Mundial, vis-
to que, como as empresas precisavam garantir volumes mínimos de produção,
surgiu-se a necessidade de formar equipes que pudessem realizar reparos nas
máquinas no menor tempo possível. Após a Segunda Guerra Mundial, acompa-
nhando a evolução da indústria, a manutenção passou a existir em quase todas as
empresas, em atividades desenvolvidas após a quebra das peças ou paradas dos
equipamentos por algum tipo de falha. Assim, nota-se que o enfoque da manu-
tenção era totalmente corretivo.
Segundo Pinto e Xavier (2001), a partir da década de 30, a evolução da
manutenção pode ser dividida em três gerações (o quadro 1 apresenta a caracte-
rística de cada geração da manutenção):
• 1ª Geração: abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial;
• 2ª Geração: a partir da Segunda Guerra Mundial até os anos 60;
• 3ª Geração: a partir da década de 70 até os dias atuais.
862 Anderson Urias

Primeira
Segunda Geração Terceira Geração
Geração
Antes de 1940 1940 a 1970 Após 1970
Aumento de Expectativa em Relação à Manutenção
Disponibilidade Crescente Maior disponibilidade e confiabilidade
Melhor custo-benefício
Conserto após a
Melhor qualidade dos produtos
falha Maior vida útil do equipamento
Preservação ambiental e de acidente
Mudança nas Técnicas de Manutenção
Computadores grandes e lentos Monitoramento de condição
Sistemas manuais de planejamento Projetos voltados para confiabilidade e

e controle do trabalho manutenibilidade
Análise de risco
Conserto após a
falha Computadores pequenos e rápidos
Monitoramento por tempo Softwares potentes
Análise de modos e efeitos de falhas (FMEA)
Grupos de trabalho multidisciplinares
Quadro 1: Evolução da manutenção para melhoria e disponibilidade dos equipamentos
Fonte: Adaptado de PINTO; XAVIER, 2001.
Através das três gerações da manutenção apresentadas no Quadro 1, ob-

serva-se que ao longo do tempo as manutenções ficaram mais fortes, pois antes
eram entendidas como consertos após falhas e não havia preocupação com os
riscos de acidentes e impactos ambientais.
As empresas passaram a se preocupar com a necessidade de maior disponi-
bilidade das máquinas e equipamentos na busca de maior produtividade, levan-
do à ideia de que as falhas deveriam ser evitadas, resultando, desta forma, na ma-
nutenção preventiva, que consiste em intervenções nos equipamentos realizadas
em intervalos fixos. Com essa nova atitude, o custo da manutenção começou a se
elevar muito em comparação com outros custos operacionais, iniciando, assim, a
busca por sistemas de planejamento e controle da manutenção para aumentar a
vida útil dos itens físicos (PINTO; XAVIER, 2001).
Os métodos de manutenção são as formas de intervenção realizadas pe-
las empresas nos seus ativos físicos. Assim, neste trabalho serão apresentados os
principais métodos de manutenção praticados.

Conforme Kardec e Ribeiro (2002), os tipos de manutenção adotados estão
diretamente relacionados aos resultados alcançados, pois planejamentos, estu-
dos dos equipamentos e técnicas modernas oferecem maior disponibilidade do
equipamento. Essa ligação entre tipos de manutenção e resultados já está sendo
observada pelos países desenvolvidos.
Em relação ao que se pratica nos países desenvolvidos e no Brasil obser-
vou-se, em 1998, a situação descrita no Quadro 2.
Tipo de Manutenção País do primeiro mundo em relação ao Brasil

Engenharia de manutenção Maior quantidade
Manutenção Preditiva Maior quantidade
Manutenção Preventiva Igual
Manutenção Corretiva Menor quantidade

FONTE: PINTO; XAVIER, 1999, p. 56.
Quadro 2: Práticas de manutenção nos países desenvolvidos em relação ao Brasil
Através do Quadro 2, nota-se que os países de primeiro mundo estão se

preocupando em trabalhar com os tipos de manutenção que utilizam técnicas e
estudos modernos e que, no Brasil, verifica-se o predomínio das manutenções
corretivas (KARDEC; RIBEIRO, 2002).
O controle da manutenção é feito através da apuração de índices gerados
pelo setor, a qual pode ser obtida através do monitoramento contínuo do pro-
cesso, de onde são retirados dados que, ao serem tratados e comparados com o
que está no plano, indicam se um setor de manutenção está ou não apresentando
uma performance eficiente (XENOS, 2004).
A manutenção consegue trabalhar com melhoria contínua quando o ciclo
PDCA, apresentado na Figura 1, é girado corretamente, ou seja, quando todas
as suas fases são executadas. Desta forma, a empresa poderá disponibilizar seus
equipamentos com Segurança para atendimento à obra.
Segundo Willmott e Mccarthy (2001), executando-se a manutenção pro-
dutiva total, possibilita-se o aumento à rentabilidade dos negócios através da eli-
minação das falhas por quebras de equipamentos, redução do tempo gasto para
preparar os equipamentos, eliminação de pequenas paradas no processo de pro-
dução, buscando manter a velocidade do maquinário constante e melhorando
a qualidade final dos produtos. Dessa forma, consequentemente, previne-se os
possíveis riscos de acidente e impactos ambientais que são provenientes da falta
de manutenção.
864 Anderson Urias

Figura 1: Esquema indicando as etapas do ciclo PDCA
Fonte: PESSOTTI, 2006, p. 21.
Ainda de acordo com Willmott e Mccarthy (2001), o manuseio correto de

um resíduo, ou de uma máquina ou equipamento, tem grande importância para
o controle do risco que estes podem oferecer à saúde, à segurança e ao meio am-
biente. Um resíduo relativamente inofensivo, nas mãos de um funcionário sem
o treinamento adequado ou sem a instrução devida sobre os danos ambientais
que tal resíduo tende a causar, pode transformá-lo em um risco ambiental grave.
Sendo assim, as medidas estabelecidas pelo sistema de controle de impactos e ris-
cos têm o objetivo de minimizar os riscos de acidente, a disposição adequada dos
resíduos e minimização dos impactos adversos causados pelo manuseio errado
de máquinas, equipamentos e resíduos produtivos.
Através da aplicação da manutenção, há uma mudança cultural dentro
da empresa e, neste tipo de mudança, podem ser alinhados alguns aspectos de
proteção ambiental e de segurança do trabalho, como. por exemplo, a execução
da manutenção nos equipamentos de terraplenagem para redução dos possíveis
acidentes no trabalho e impactos ambientais. Há, ainda, um aspecto de extre-
ma relevância, que é a conscientização, de toda equipe envolvida no processo
de manutenção produtiva total, sobre a importância de se cuidar e, principal-
mente, atuar sobre os aspectos negativos que os equipamentos podem causar ao
meio ambiente, podendo, dessa forma, aumentar os ganhos da produção e, con-
sequentemente, econômicos, com o alcance da sustentabilidade (WILLMOTT;
MCCARTHY, 2001).
Segundo Pinto e Xavier (2001), outro fator chave para o controle da manu-
tenção é a formação de um histórico sobre o setor, através de um banco de dados

onde se poderão armazenar as informações referentes ao setor de manutenção
e, a partir desse histórico, estabelecer as metas para a melhoria e controle deste.
Um setor de manutenção, para ser eficiente, deve ter seus trabalhos pla-
nejados e controlados. Deverá haver quem tome conta do que deve ser feito, o
que está sendo executado e quem, ao final da tarefa, compare os resultados para
poder verificar se está de acordo com o planejado (BRANCO FILHO, 2008).
Existem várias ferramentas de qualidade que podem auxiliar no controle
de processos da manutenção, dentre as quais está o PDCA, que corresponde a
um método de controle de processos, no qual são executadas as etapas de plane-
jamento (P), execução (D), verificação (C) e ação (A) através de um ciclo contí-
nuo (SILVA, 2004). A Figura 1 apresenta, de forma resumida, o ciclo PDCA.
De acordo com Capetti (2005), o uso do PDCA pode ser relatado como
descrito nos tópicos a seguir:
• P (Plan = Planejar): nesta fase, é necessário definir o que se quer pla-
nejar, o que será feito, estabelecer metas e definir métodos que permiti-
rão atingir as metas que foram propostas. No caso da manutenção, esta
etapa pode corresponder ao planejamento das atividades;
• D (Do = Executar): executar o planejado conforme as metas e métodos
definidos;
• C (Check = Verificar): verificar os resultados e os trabalhos para saber
se estão sendo executados conforme planejado; e
• A (Action = Agir): fazer correções do processo se for necessário, tomar
ações corretivas e de melhoria.
Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção tem girado mal o ciclo

PDCA. A grande falha tem sido fazer o giro apenas em torno do Do, ou seja,
cada vez mais se tem procurado executar melhor o reparo. A manutenção deve
buscar, sempre, evitar a falha, e não se preocupar apenas em corrigi-la cada vez
melhor. Um segundo erro muito comum é o excesso de planejamento com um
nível de ação inadequado.
Portanto, o objetivo geral desta pesquisa consistiu na análise dos métodos
de manutenção utilizados em uma empresa de construção civil, situada no muni-
cípio de Caeté (MG), para a prevenção de impactos ambientais e prevenção dos
acidentes causados por falha ou falta de uma manutenção com qualidade nos
equipamentos de terraplenagem.
Através da análise do método de manutenção utilizado pela empresa em
estudo, pôde-se concluir que eles adotaram uma tecnologia presente no mercado
de controle de manutenções que consegue diagnosticar falhas em diversos com-
866 Anderson Urias

ponentes dos equipamentos de terraplenagem, impedindo quebras e perda de
produção e evitando, assim, impactos ambientais e possíveis acidentes no traba-
lho, garantindo, também, o atendimento ao cliente com qualidade.
Entende-se que a função da manutenção, quando executada dentro do pla-
nejado, reduz os custos e aumenta a vida útil do equipamento, deixando-o operar
por mais tempo, e essa gestão adequada da manutenção é percebida através de
ganhos empresariais.
Constatou-se que as ações de controle e mitigação adotadas no setor de
manutenção reduzem consideravelmente os impactos causados por equipamen-
tos de terraplenagem, proporcionando um ambiente de trabalho mais saudável,
seguro e sustentável.
Como sugestão para realização de trabalhos futuros, sugere-se um estudo
mais aprofundado sobre os custos de manutenção, com o objetivo de reduzir os
gastos em relação ao faturamento bruto e ao ganho para segurança, saúde e meio
ambiente.

ANDERSON URIAS
Pós-graduado em Engenharia de Segurança do Tra-
balho. Pós-graduado em Engenharia de Produção e
Gerenciamento de Projetos. Bacharel em Engenharia
Ambiental. Experiência de mais de 20 anos como Ges-
tor de Pessoas, Processos Operacionais de SSMA − Saú-
de, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente nos setores
de Mineração, Petroquímica, Indústria Pesada e Silvicultura;
Perícias de Insalubridade e Periculosidade. Consultor Técnico e
Gestão das ações de PAEBM – Plano de Atendimento a Emergência de Barragem de
Mineração para descaracterização de Barragens em nível de Emergência e Estudo
Específico de Riscos na proteção de pessoas – em atendimento aos órgãos públicos.
Coautor do livro Manual de Lições Aprendidas em SST: Engenharia, Gestão e Com-
portamento, pela editora Pascal.

868 Anderson Urias

ENGAJAMENTO: DESTAQUES DE
SEGURANÇA – IDENTIFICANDO E
INCENTIVANDO COMPORTAMENTOS
SEGUROS
Rio das Ostras - RJ

X
4. Contexto da
Organização
X

10.3
1.OBJETIVO
O comportamento humano, frente a situações de risco, é um dos fatores
determinantes para a prevenção de acidentes. A busca pelas melhores práticas
em saúde e segurança do trabalho passa obrigatoriamente pelas esferas educacio-
nal e comportamental, visando sempre à melhoria do desempenho e das condi-
ções do ambiente de trabalho, de modo a obter resultados relacionados à redução
de acidentes e incidentes do trabalho.
Esta boa prática em saúde e segurança no trabalho tem como principal
objetivo incentivar a mudança de comportamento diante das situações rotineiras
e de risco na área operacional. As condutas de SMS esperadas pela organização

são registradas e apresentadas à toda força de trabalho, tendo a referida prática
enorme relevância por ter um caráter preventivo e de fácil implementação.
Ao serem apresentados comportamentos tidos como exemplares, ou con-
dutas esperadas, e reconhecendo tais comportamentos pela Alta Administração,
de maneira pública, ou seja, na presença dos demais colaboradores, observa-se
uma mudança no comportamento dos funcionários, que, conscientemente, ten-
tam seguir o exemplo para tentar o reconhecimento. Fortalece-se, assim, a cul-
tura prevencionista, tornando o ambiente menos propício às ocorrências aciden-
tárias.
2.APLICAÇÃO
presas e em qualquer área ou segmento operacional que tenha interesse em pro-
mover o engajamento da força de trabalho e incentivar as boas práticas e o com-
promisso com a prevenção de acidentes.
A metodologia é simples e não envolve custos diretos, apenas a necessidade
de esforços e engajamento das lideranças, incluindo a Alta Administração, para
incentivar a identificação de comportamentos seguros, adequados e com foco em
prevenção de acidentes pela força de trabalho.
4.METODOLOGIA
Após a análise crítica de acidentes e incidentes ocorridos em um determi-
nado período, notou-se a necessidade de mudança de postura diante das situa-
ções rotineiras que poderiam gerar novas ocorrências. A partir daí surgiu a ideia
de criar um programa relacionado ao Reconhecimento de SMS, onde, após aná-
lise de quesitos predeterminados, um colaborador era apontado como Destaque
de SMS do período, recebendo da diretoria da organização o reconhecimento
em uma reunião geral, com a participação de todos os colaboradores, e o recebi-
mento de um certificado de Destaque de SMS. Além disso, o colaborador teria a
sua foto nos murais da empresa com tal indicação durante determinado período.
Para garantir a implementação do programa, foram definidos critérios e
formas de avaliação, assim como a responsabilidade das lideranças, ficando a
cargo da própria equipe votar no colega que eles identificassem como destaque
e após a supervisão direta ter avaliado o resultado de acordo com os critérios
preestabelecidos.

A implementação e continuidade do processo ocorre conforme os critérios
descritos abaixo:
Descrição: Fluxograma do processo de identificação Descrição: Critérios para avaliação dos indicados a
do “Destaque de SMS” “Destaque de SMS”
Neste caso, o processo ocorre da seguinte forma:

1. Supervisão identifica em sua equipe o funcionário com potencial para
reconhecimento;
2. Faz a análise com base nos quesitos preestabelecidos;
3. Indica os nomes para a equipe;
4. A equipe elege entre os indicados, sem interferência das lideranças, o
colega que foi o maior destaque naquele período;
5. Após o nome do funcionário ter sido identificado como destaque é
passado para Direção;
6. A Direção indica a data para realização do Reconhecimento do Desta-
que de SMS em uma das reuniões que ocorre semanalmente, com toda
a foça de trabalho.
A premiação ocorre trimestralmente, ou seja, nesse período, a Supervisão
deverá avaliar, de acordo com os critérios, e passar para os demais funcionários
os nomes dos indicados. Assim, os demais membros das equipes podem votar
naquele que será o homenageado do período.
6.RESULTADOS
Com o desenvolvimento de um pensamento analítico e atitude preventiva
é possível conseguir a redução dos riscos e do número de ocorrências de aciden-
tes e/ou incidentes.

Na prática, observamos que o fato de ser reconhecido pela Direção da or-
ganização e receber elogios e certificados entregues pela Alta Administração cau-
sa um efeito positivo nos processos de identificação de situações que poderiam
levar a acidentes ou incidentes. Fato disso foi que, ao longo de determinado pe-
ríodo, houve a redução de mais de 80% dos acidentes e incidentes ocorridos no
canteiro.
Obviamente que para maximizar os resultados relacionados ao referido
processo foi necessário acompanhar o andamento e treinamento dos emprega-
dos sobre as condutas esperadas, treinar as lideranças em relação ao modo sobre
como proceder nas avaliações dos colaboradores e o que efetivamente deveria ser
observado, além dos resultados que seriam esperados nesse processo.
Investir no desenvolvimento e reconhecer boas condutas e ações preventi-
vas, identificadas pela força de trabalho, auxiliam na redução da probabilidade de
ocorrência e fortalece o vínculo entre empregador e empregado. O objetivo é pre-
servar a integridade física do empregado e garantir a existência de um ambiente
sadio. As organizações dependem das pessoas para prosperar. Logo, investir em
saúde e segurança, garantindo um ambiente seguro e saudável para o labor, não
deve ser encarado como custo.
A metodologia apresentada é bastante simples, mas com um enorme po-
tencial de mudança de atitude e comportamento, sendo um forte apoio à gestão
de saúde e segurança.
Descrição: Dados relacionados a acidentes com a ajuda da implementação do programa

ANTONIO DELFINO DE JESUS
JUNIOR
Engenheiro Ambiental e Sanitarista, com especiali-

zação em Engenharia de Segurança do Trabalho e Er-
gonomia, técnico em Segurança do Trabalho com mais
de 20 anos de experiência na área de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde; atua na gestão de segurança em ativida-
des de mergulho, construção e montagem industrial, hotela-
ria offshore e consultoria de Gestão de SMS. Docente convidado do
curso de Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho da Universidade
Estácio de Sá.
Sócio proprietário da Delph Serviços e Consultoria e Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente, Saúde e Alimentação Ltda.
Um dos autores do capítulo 18, Bacia de Evapotranspiração: Uma Alternativa Viável
para Tratamento de Efluentes em Zonas Rurais, do livro Engenharia Sanitária e Am-
biental: Tecnologias para a Sustentabilidade 2, da Editora Atena, 2019.


PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA
PARA FISCALIZAÇÃO DE CONTRATADAS
EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO PESADA
Carlos Henrique Cotrim
Florianópolis - SC

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A iniciativa aqui descrita surgiu devido à necessidade de dar uma pronta
resposta a um resultado negativo obtido em uma primeira auditoria fiscal do Mi-
nistério do Trabalho e Emprego (MTE), no início da construção de uma usina de
geração de energia eólica. Essa auditoria do MTE teve como resultado algumas
notificações e interdições, além de uma classificação verbal, conforme palavras
dos auditores, como uma obra sem gestão adequada de SST, o que gerou muitas
discussões e reuniões sobre melhorias a serem implementadas em gestão de SST
e, consequentemente, reversão da imagem do empreendimento junto ao órgão
de fiscalização.
874 Carlos Henrique Cotrim

Decidiu-se, então, pela implementação dentro do canteiro de obras de um
programa de gestão das contratadas que promovesse uma padronização de pro-
cedimentos, mudança de hábitos e uma maior rigidez na cobrança do cumpri-
mento das legislações ambiental e de segurança do trabalho. Um programa onde
se deveria aplicar conceitos da Gestão de Qualidade sobre os procedimentos de
SST e MA, conforme solicitação da diretoria.
O programa para fiscalização das empresas contratadas foi formatado com
base em quatro pilares, conforme mostra a figura 1, sendo eles: Auditoria Exter-
na, Gestão Integrada de QSMS, Política de Consequências e Política de Relacio-
namento junto aos Órgãos Governamentais.
3.APLICAÇÃO
Esse programa foi implementado na construção de uma usina eólica no
estado do Rio Grande do Sul, no ano de 2011, onde se atingiu um número apro-
ximado de 600 trabalhadores e 40 empresas contratadas no pico da obra. Con-
tudo, os conceitos dessa iniciativa de mudança cultural em SST e MA podem
ser implementados em qualquer empreendimento com considerável número de
empresas contratadas ou terceirizadas, e cujo objetivo seja a padronização e con-
trole das mesmas com relação ao cumprimento integral da legislação vigente,
bem como o atendimento às boas práticas do mercado.
Esta lição aprendida não envolve grandes custos ou recursos, apenas di-
recionamento de esforços e processos de trabalho que utilizem recursos já exis-
tentes na organização, com exceção, no nosso caso, da contratação temporária
(no período de seis meses) de uma empresa de auditoria externa para a parte
documental-fiscal (Compliance). O principal intuito é dar maior credibilidade à
iniciativa. Contudo, na falta de recursos para essa contratação, a atividade pode
ser realizada por profissionais próprios, conforme ocorreu nesta experiência re-
latada, após o término do contrato com a empresa externa.

5.METODOLOGIA
Figura 1 – Ilustração o Programa de Gestão das Contratadas
1.1. Auditoria Externa

A primeira ação tomada pela direção do empreendimento para a imple-
mentação deste programa foi a contratação de uma empresa de consultoria em
auditorias fiscais, trabalhistas e previdenciárias. O processo de contratação nos
auxiliou no programa de gestão de fiscalização dos contratados, facilitando a ave-
riguação da saúde financeira e fiscal das mesmas.
É importante ter em conta que essa empresa realizava, mensalmente, um
ciclo de auditorias composto por uma 1° auditoria para verificação de toda a do-
cumentação pertinente. Posteriormente, com um prazo acordado entre as partes,
era realizada uma 2° auditoria para verificação dos documentos pendentes. Caso
alguma pendência documental permanecesse na 2° auditoria, era automatica-
mente enviada uma carta à direção da empresa em questão, solicitando provi-
dências imediatas e informando que os pagamentos devidos estariam suspensos
temporariamente, até que as soluções definitivas fossem apresentadas.
Os auditores, por sua vez, verificavam periodicamente a conformidade da
documentação de todas as empresas contratadas e subcontratadas que prestavam
serviços dentro do canteiro de obras. Os documentos eram auditados sempre em
datas pré-agendadas, com a direção das empresas e na presença de representan-
tes das três partes interessadas: contratante, contratada e auditoria. Os documen-
tos auditados estão relacionados abaixo:

1. Exames médicos admissionais/demissionais e periódicos;
2. Contrato de trabalho dos empregados/Contrato de experiência;
3. Fichas de Registro de Funcionários/Ordem de serviço/Integração;
4. Acordo de compensação de horas e verificação de excesso de jornada
de trabalho (2 horas extras diárias);
5. Comprovantes de entrega/devolução da CTPS;
6. Comprovante de VT e VR;
7. Comprovantes de EPIs;
8. Cumprimento de intervalo mínimo de 11 horas entre uma jornada de
trabalho e outra e intervalo de 1 hora para as refeições;
9. Relação de empregados que prestam serviço na obra atualizada mensal-
mente;
10. Ponto dos funcionários;
11. Contracheques ou folha mensal de pagamento de cada uma das sub-
contratadas devidamente quitados (onde constem valores individuali-
zados);
12. Férias: períodos aquisitivos e gozo de férias;
13. Rescisão de contrato de trabalho – proporcionalidades - aviso prévio
indenizado e trabalhado. Acompanhadas das respectivas guias de reco-
lhimento do FGTS e da contribuição sindical;
14. Cálculos em folha de pagamento de INSS, FGTS e IR;
15. Documentação de estrangeiros;
16. Livro de Inspeção do Trabalho;
17. Certidão Negativa de Débitos Federais;
18. Certidão Negativa de Débitos Estaduais;
19. Certidão Negativa de Débitos Municipais;
20. Certidão Negativa de Débitos relativa ao INSS;
21. Certidão de regularidade fiscal relativa ao FGTS;
22. Guia de Recolhimento da Previdência Social - GPS, devidamente qui-
tadas;
23. Guia de Informações à Previdência Social – GFIP;
24. Guia de Recolhimento do FGTS- GRF;
25. Declaração de contabilidade regular.

Nesse mesmo processo, após a constatação de que as empresas contratadas
estavam em dia com suas obrigações fiscais, trabalhistas e previdenciárias, a nos-
sa equipe de fiscalização, composta por técnicos de segurança do trabalho, técni-
cos ambientais, técnicos de qualidade e topógrafos, colaborou com os auditores
externos na auditoria da documentação específica de SST e MA, com base nas
Normas Regulamentadoras do MTE e na Legislação Ambiental. Seguem abaixo
os documentos verificados nessa etapa, de acordo com a atividade, porte e esco-
po das empresas contratadas.
Documentação de SST:
1. Comunicação Prévia ao MTE;
2. Treinamentos/Habilitações obrigatórios da NRs;
3. Serviços Especializados em Segurança e Medicina do Trabalho (SES-
MT);
4. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA);
5. Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO);
6. Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA);
7. Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção (PCMAT);
8. Plano de Prevenção Contra Incêndios (PPCI);
9. Integrações, treinamentos, campanhas, DDS, etc.
Documentação de MA:
1. Estudo de Impacto Ambiental - Relatório de Impacto de Meio Ambien-
te (EIA-RIMA);
2. Licença Prévia (LI);
3. Licença de Instalação (LP);
4. Licença de Operação (LO);
5. Autorização Ambiental;
6. Plano de Controle Ambiental (PCA);
7. Plano de Recuperação de Áreas Degradadas (PRAD);
8. Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRS);
9. Habilitações obrigatórias;
10. Integrações, treinamentos, campanhas, DDA, etc.

1.2. Gestão de Integrada de QSMS
Pilar fundamental para o sucesso do programa, a gestão integrada de
QSMS, que proporcionou a interação dos profissionais de fiscalização das ativi-
dades dos contratados (ou seja, os profissionais das áreas de qualidade, segurança
e meio ambiente), atua de forma complementar e colaborativa entre si. Experiên-
cias anteriores dos profissionais envolvidos, estudos sobre o assunto e trabalhos
de benchmarking mostraram que a fiscalização ambiental e de segurança e saú-
de do trabalho ganham muito mais eficiência e eficácia quando integradas num
mesmo sistema de gestão. Nesse âmbito, otimiza-se tempo dos profissionais e
recursos da empresa, e eleva-se a área de SST a um mesmo patamar de importân-
cia e visibilidade das áreas de qualidade e meio ambiente. Em outras palavras, a
gestão integrada ganha porte, força estratégica e maior participação no processo
decisório das organizações, tirando a área de SST da posição de apêndice do de-
partamento de recursos humanos. Esse é o cenário de muitas organizações que
cumprem as exigências legais somente com ações reativas às demandas da área.
Foi constatada uma evolução em nossa obra durante a integração das di-
versas ações dessas áreas. Os profissionais constataram o valor dado ao progra-
ma e à equipe de fiscalização pela direção da empresa, ocasião em que puderam
enxergar a importância de cada um no processo. Essa ação gerou envolvimento,
comprometimento, motivação e produtividade, além de outras vantagens diretas,
como mostra a seguir a tabela 1:
Tabela 1 – Ações de QSMS
Ações Integradas de fiscalização Vantagens
- Otimização do tempo dos profissionais, tanto da

fiscalização quanto das contratadas;
- Otimização dos recursos dos profissionais, tanto
Inspeções de campo conjuntas entre as áreas de
da fiscalização quanto das contratadas;
SST, Meio Ambiente e Qualidade.
- Desenvolvimento e aguçamento da visão
A planilha de checklist utilizada nestas inspeções
dos profissionais de todas as áreas da gestão
de campo está exemplificada no Anexo 2 deste
integrada, independente da especialidade de cada
trabalho.
profissional, podendo em uma inspeção isolada de
uma determinada área constatar uma possível não
conformidade de outra área.
- Otimização do tempo dos profissionais de

fiscalização em campo e abranger o maior número
de frentes de serviço simultaneamente;
Relatórios de Não Conformidade (RNCs) - Otimização do tempo de atividades
unificados para todas as áreas. administrativas com a unificação de documentos e
Modelo do RNC utilizado conforme Anexo 1. ações de fiscalização;
- Padronização e celeridade nos processos de
cobrança de soluções.

- Celeridade nas soluções das não-conformidades,
devido à credibilidade do evento, e principalmente
por propiciar alinhamento relativo às ações
Reuniões em conjunto com todos os
corretivas que envolvem mais de uma
representantes das áreas integradas, tanto da
especialidade para solução da NC, tratando
fiscalização quanto das contratadas.
simultaneamente com todos profissionais, ao invés
de reuniões separadas.
- Otimização de tempo e recursos dos

contratantes;
- Otimização de tempo e recursos dos contratados;
Treinamentos, DDS, DDA, integrações e
- Envolvimento maior dos trabalhadores devido à
campanhas em conjunto das áreas integradas.
credibilidade do evento.
Para melhor exemplificar e facilitar a visualização dos benefícios da atua-

ção da equipe de forma integrada, podemos citar algumas atividades que sofre-
ram fiscalização integrada, como, por exemplo: o descarte de resíduos de obra,
oferecendo riscos ao meio ambiente e à saúde dos colaboradores; atividades de
concretagem, envolvendo riscos não só à qualidade da obra, mas também à saúde
e segurança dos trabalhadores diretamente envolvidos na atividade.
Ademais, destaca-se o risco ambiental de contaminação de corpos d’água,
solo e vegetação próximos à atividade, ou, ainda, inspeções em alojamentos e re-
feitórios, onde verificávamos, de forma conjunta, a higiene, salubridade e quali-
dade de vida proporcionada aos colaboradores, bem como a forma de tratamento
de dejetos e lançamento ao meio ambiente. Dentre outras muitas ações como es-
tas, conseguimos, em conjunto, inspecionar, detectar, fotografar, relatar e cobrar
as providências relativas às NCs encontradas, assim como constatar e registrar as
adequações executadas pelos contratados de forma otimizada.
1.3. Política de Consequências

Um procedimento que sustentou as ações de fiscalização e deu credibili-
dade ao programa foi a política de consequências implantada. Conforme essa
política, as empresas com o melhor desempenho eram premiadas e reverencia-
das em eventos, campanhas internas e SIPATs promovidas no empreendimento.
Essas ações incitavam as demais a buscar melhorias, pois figurar entre as últimas
posições no quadro de desempenho da obra, trazia, com certeza, danos à imagem
das empresas e de seus funcionários. Nos casos mais graves de negligência, a sus-
pensão dos pagamentos era a punição aplicada às mesmas até que a solução total
das NCs detectadas fosse implementada.
Dentro dessa política, um fator determinante para se ter um envolvimen-
to de todas as empresas e seus colaboradores foi a postura proativa e positiva da

equipe de fiscalização, pois quando se decidiu instituir esse pilar no programa,
foi pensado em fazê-lo sem seguir uma postura agressiva. Esse tipo de postura
poderia ter efeito contrário ao desejado. Orientamos, então, toda a equipe de
fiscalização a atuar de uma maneira colaborativa e não autoritária, sem nunca
deixar de cobrar as adequações necessárias, mas também, dentro do possível, de
auxiliar os contratados a participarem da implementação das soluções, principal-
mente quando se tratavam de adequações de urgência solicitadas nas inspeções
e fiscalizações de órgãos públicos, como MTE, IBAMA, ICMBio, TCU, ANEEL,
AGERGS, IPHAN, PF, entre outros.
Essas inspeções eram frequentes nas obras por se tratar de projeto de alta
relevância e notoriedade, envolvendo ainda verbas públicas advindas do Gover-
no Federal e do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Essa postura
proativa e colaborativa da equipe de fiscalização do empreendimento foi muito
bem aceita e elogiada, denominada por nós como “Fiscalização Construtiva”.
1.4. Política de Relacionamento junto aos Órgãos Governamentais

O quarto pilar desse programa, e não menos importante, é a Política de
Relacionamento junto aos Órgãos Governamentais, direcionada às autoridades
de fiscalização, confiança e credibilidade. Foi implementada inicialmente na Se-
cretaria Regional do Trabalho e Emprego do Rio Grande do Sul (SRTE), pois a
obra causou uma impressão negativa no órgão que realizou a primeira inspeção
de fiscalização em nosso empreendimento, como já foi descrito.
A estratégia era reconquistar a confiança dos Auditores Fiscais do Traba-
lho do SRTE através de uma política de transparência, na qual os resultados das
ações do programa de gestão de fiscalização das empresas contratadas para as
obras do empreendimento seriam disponibilizados aos mesmos através de visitas
periódicas à sede do órgão. O objetivo seria de estreitar as relações, agindo de
forma proativa e preventiva, mostrando responsabilidade e comprometimento
com relação às questões de SST e legislação pertinente. Devido ao sucesso dessa
estratégia junto ao MTE, a política foi recomendada por nossa direção para ou-
tras obras da proprietária desse empreendimento. Devido ao sucesso dessa ini-
ciativa, a mesma foi replicada em outros órgãos públicos que fiscalizavam a obra.
Da parte do MTE, o empreendimento recebeu elogios pela evolução dos
padrões de SST durante o andamento da obra e um convite para uma reunião
de fechamento de trabalho de fiscalização após a conclusão da obra. Desse bom
relacionamento surgiu também um comitê para troca de experiências em SST, no
segmento eólico do estado do Rio Grande do Sul, mediado pelo SRTE.

Foto 1: Montagem dos Aerogeradores, ope- Foto 2: Visão área do parque eólico, para de-
ração que demanda envolvimento multidisci- mostrar o desafio da equipe de fiscalização
plinar no planejamento, acompanhamento e em dar cobertura total ao empreendimento.
gestão dos riscos.
6.RESULTADOS
Após a implementação desta iniciativa no empreendimento de energia eó-
lica, constatamos uma transformação cultural da nossa força de trabalho como
um todo, o que propiciou grandes resultados comentados a seguir:
√ Redução das paradas por interdições e embargos:

Após a apresentação da iniciativa aos órgãos fiscalizadores dentro de uma
política de transparência e confiança, foram evitadas novas interdições de gran-
de porte e, consequentemente, novas paradas das atividades, resultando apenas
em embargos parciais de alguns equipamentos sem grande comprometimento à
integridade física dos trabalhadores e cronograma da obra.
√ Empreendimento entregue no prazo:

Com previsão inicial de 20 meses, o empreendimento foi entregue em 14
meses. Na opinião da maioria dos envolvidos no projeto, a implantação desse
programa de gestão integrada de fiscalização teve papel fundamental na conclu-
são das obras com tamanha antecedência.
√ Redução das não conformidades documentais:

Relatórios apresentados pela empresa de consultoria em auditoria fiscal,
trabalhista e previdenciária comprovaram os seguintes números após os primei-
ros seis meses de trabalho realizado com as empresas contratadas:

N° de empresas auditadas: 36
N° de NCs levantadas: 567
N° de NCs regularizadas: 456
Percentual de evolução: 80,5%
√Redução
de não conformidades em campo:
Após a implementação do programa de gestão integrada, conseguimos
reduzir em 68,5% o número de NCs nas inspeções de campo, em todas as frentes
de trabalho, número que se manteve nesse patamar até o final da obra.
√Índice
zero lesões graves:
O mais valoroso resultado do empreendimento foi a conquista do índice
zero de lesões graves, que foi muito comemorado por todos trabalhadores envol-
vidos. Durante os quatorze meses de obra, ocorreram apenas acidentes leves.
√Reconhecimento
do MTE-SRTE-RS:
A equipe de trabalho da empresa proprietária do empreendimento foi
convidada para uma reunião de balanço final após a conclusão de obra, quan-
do foram parabenizados pelos resultados positivos e pela evolução em gestão
de SST. Foram apontadas situações para aprimoramento, mas o principal foi o
reconhecimento do bom trabalho realizado em conjunto e em prol da segurança
dos trabalhadores. Foi também salientado pelo auditor chefe do MTE que poucas
empresas tinham sido convidadas para esse tipo evento.
√ Programa considerado benchmarking:

O trabalho em gestão de contratadas desse empreendimento foi indicado
pela SRTE-RS a outras empresas do setor eólico do estado, as quais nos visitaram
para conhecer melhor nosso trabalho. Compartilhamos boas práticas com essas
empresas e iniciamos um comitê de SST no estado.
√ Surgimento de um Comitê Eólico-RS e Manual de SST/Eólicas:

Devido à indicação da SRTE-RS, foram promovidas reuniões periódicas
entre as empresas do segmento e a SRTE-RS. As reuniões tinham o objetivo de
trocar boas práticas em SST e elaborar um manual de SST específico para em-
preendimentos eólicos.

√ Preparação para a futura ISO 45000 (Certificação em SST) e NR-01
(Gestão de SST):
Devido a essa experiência bem-sucedida em gestão integrada, acredita-
mos que as empresas envolvidas nesse processo estarão mais bem preparadas
para implementar a futura ISO 45000 (anunciada para 2017) e para cumprir os
requisitos da futura NR-01/PGR/GRO.
Apesar dos resultados positivos conquistados, consideramos importante
compartilhar as principais dificuldades encontradas nesse processo, pois pode-
rão ser úteis em discussões de implantação de futuros projetos semelhantes a
este, podendo obter melhor eficiência e eficácia. São elas:
» Terceirização precária:
Uma das principais dificuldades encontradas para a implementação do
programa foi, antes do fechamento dos contratos, o grande número de empresas
terceirizadas no empreendimento sem uma prévia qualificação ou auditoria nas
mesmas. É dever do contratante analisar se o perfil das empresas contratadas
condiz com os objetivos da obra, principalmente em relação à idoneidade, saú-
de financeira, pendências trabalhistas e previdenciárias, além de desempenho
em obras anteriores; do contrário, serão diversas culturas diferentes num mesmo
canteiro de obras, o que dificulta muito o trabalho de padronização.
» Baixa qualificação da mão de obra:

O empreendimento situava-se em uma localidade afastada dos grandes
centros, onde dificilmente se encontravam profissionais qualificados. Foi, então,
necessário pensar antecipadamente um início de obras com essas características,
considerando um plano de qualificação profissional em parceria com institui-
ções de ensino locais, por exemplo.
» Cultura equivocada:
Devido à inexperiência da mão de obra local em grandes empreendimen-
tos, os profissionais raramente possuíam a postura comportamental adequada às
regras rígidas comuns e necessárias em grandes empreendimentos, sendo neces-
sário um forte plano de integração e estabelecimento de regras comportamentais
antes do início das atividades de cada trabalhador.
» Grande número de frentes de trabalho simultâneas e as extensas dis-

tâncias entre as frentes e o centro administrativo do canteiro:

Como se pode visualizar na foto 2, a especificidade desse empreendimen-
to eólico implica muitas frentes de trabalho acontecendo ao mesmo tempo, tais
como: construção dos acessos e bases dos aerogeradores, içamentos diversos das
partes das máquinas, lançamento de cabos das linhas de transmissão, construção
da subestação de energia etc. Além das distâncias extensas percorridas entre as
frentes, que dificulta o trabalho de fiscalização, é necessário dimensionar corre-
tamente a equipe de fiscalização com base no número de frentes simultâneas e
distância entre as mesmas.
» Resistência à mudança:
A grande quantidade de empresas e o proporcional número de procedi-
mentos de trabalho diversos, além do fato de a obra já estar em andamento quan-
do se decidiu implantar o programa de gestão, gerou muita resistência à padroni-
zação de procedimentos. O correto seria contemplar na fase de planejamento do
empreendimento esse sistema de gestão, pois quando do ingresso das empresas
e seus funcionários à obra, os mesmos seriam advertidos desde o primeiro dia
sobre a integração da obra à NR-18 e sobre as regras e procedimentos do canteiro
e prováveis consequências.
6.1 Conclusões
Observamos que o engajamento e o envolvimento dos profissionais, desde
os operários até a diretoria, foram fundamentais para o sucesso deste programa,
pois eles entenderam que o respeito ao meio ambiente, o cuidado com a sua
própria saúde e segurança, bem como a de seus colegas, em um ambiente de tra-
balho, é dever de cada um e de todos. Os colaboradores entenderam que todos
saem ganhando quando um empreendimento é entregue com sucesso, isto é, no
prazo e com todos voltando para as suas famílias com saúde e integridade físi-
ca. Em um empreendimento com essas dimensões, a equipe de fiscalização não
consegue estar em todas as frentes de trabalho 100% do tempo. Por isso, é fun-
damental que os trabalhadores entendam e acreditem nos benefícios do cumpri-
mento de todas as normas e procedimentos, sem fazê-lo somente quando existir
fiscalização no acompanhamento de suas atividades. Quando as boas práticas
viram hábito, podemos dizer que houve uma mudança cultural na empresa ou
empreendimento, e que um programa desse tipo, provavelmente, logrará êxito.

Ficou claro que esse poder de convencimento é uma das principais habi-
lidades que um profissional de segurança do trabalho e de meio ambiente deve
desenvolver. Ele deve estabelecer maneiras de comunicar, transmitir e envolver
os trabalhadores para que atuem num mesmo objetivo e o façam por convicção,
e não por obrigação.
Além da redução do número de acidentes e afastamentos, um programa
de gestão como este também trará outros benefícios em cadeia, como a melhoria
do clima no local de trabalho, redução do absenteísmo e consequente aumento
da produtividade. Não há como os trabalhadores não se sentirem motivados ao
fazerem parte de uma empresa ética, íntegra, que respeita o meio ambiente e que
valoriza seu funcionário, mantendo boas condições de saúde, qualidade de vida
e baixos índices de acidentes.
As empresas que buscam, sabiamente, essa evolução e pretendem implan-
tar sistemas de gestão, devem seguir parâmetros de certificações internacionais
como as normas ISO 9001, ISO 14001 e OSHAS 18001, bem como as diretrizes
da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que também estão servindo de
base para as futuras NR-01 do MTE e norma ISO voltada à SST e a ISO 45000,
anunciada em agosto de 2013 com a expectativa de lançamento para 2017. Essas
certificações são fundamentais para as empresas que planejam longa sobrevi-
vência em um mercado cada vez mais consciente e exigente. A busca pela sus-
tentabilidade, como valor estratégico, é um caminho sem volta e as corporações
que vislumbraram esse diferencial competitivo primeiro, já colhem os frutos na
direção da prosperidade de seus negócios.
Portanto, temos nessa área um vasto campo de atuação, com infinitas pos-
sibilidades e excelentes perspectivas de trabalho, desenvolvimento e satisfação
profissional e pessoal. Lidamos com questões tão nobres quanto essenciais para
as futuras gerações. Em suma, precisamos mostrar que é possível sim, como de-
fende Elisabeth Laville no seu livro A Empresa Verde (2009), conciliar a prospe-
ridade econômica, justiça social e respeito ambiental.

6.2 Anexos
Anexo 1

Anexo 2
S - SIM(Condições ideais) N - Não(Condições inadequadas e/ou risco de acidentes)
P - PARCIAL(Condições a melhorar ou em processo de implantação, não oferecendo risco de acidentes)

CARLOS HENRIQUE COTRIM
Engenheiro de Segurança do Trabalho (Poli-USP)/
Engenheiro de Campo SMS (PETROBRAS-PRO-
MINP-USP), com pós-graduações em Gestão Am-
biental (USP)/Gestão Empresarial (UFSC) e carreira
construída em organizações como: ARCELORMITTAL,
AVON, CATERPILLAR, ELETROBRAS, GM, INTEL-
BRAS, PETROBRAS, RCCL, Rio2016, STATKRAFT e VHM.
Coordenação de auditorias, fiscalizações, inspeções e investigações
relativas às normas de QSMS, conduzidas pelas empresas e por órgãos governamen-
tais em obras de construção pesada.
Conhecimento e experiência relevantes no que diz respeito às normas ISO9001,
ISO14001 e OHSAS18001/ISO45001 no setor da construção pesada, além de parti-
cipação em certificações de plantas industriais pela norma ISO9000.
Sólida experiência e paixão pelas áreas de Segurança/Saúde/Meio Ambiente/Quali-
dade/Responsabilidade Social/Compliance/Sustentabilidade, devido a cursos, trei-
namentos e colaborações na implantação e gestão dessas políticas e procedimentos
em organizações no Brasil e exterior (EUA, Inglaterra, Espanha, Argentina, Uruguai
e Angola, além de navios ao redor do planeta). Propósito de aprimorar continua-
mente conhecimentos e práticas na área de QSMS-RS/ESG, contribuindo ativamen-
te para que as organizações representadas conciliem sempre prosperidade econômi-
ca, justiça social e respeito ambiental.


TREINAMENTO EM SEGURANÇA
OPERACIONAL PARA TÉCNICOS
DE SEGURANÇA NA INDÚSTRIA DE
PETRÓLEO OFFSHORE
Claudia Vasconcellos Rodrigues de Oliveira e Corrêa

Rio de Janeiro - RJ

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O objetivo do presente estudo de caso é apresentar uma sugestão de pauta
de treinamento de nivelamento para técnicos de segurança que atuam na indús-
tria de óleo e gás no segmento offshore. O foco desta lição está na qualificação
dos mesmos, que devem atuar cada vez melhor. Os técnicos de segurança devem
ser agentes propagadores da cultura de segurança e contribuir para a aderência
da unidade em que trabalham dos regulamentos técnicos de segurança opera-
cional da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP),
promovendo um entendimento das lacunas presentes no sistema de gestão de
segurança operacional. Esta lição proposta é uma forma de capacitá-los para a
compreensão do seu papel e aprimoramento da gestão.
890 Claudia Vasconcellos Rodrigues de Oliveira e Corrêa

3.APLICAÇÃO
Este estudo de caso foi idealizado para técnicos de segurança que atuam na
indústria de óleo e gás no segmento offshore, mas pode ser utilizado para dife-
rentes públicos dentro dessa indústria e adaptado para uso em outros segmentos
industriais.
O conteúdo programático do treinamento foi estruturado para uma carga
horária de 15 horas. Pode ser realizado presencialmente ou online.
Na opção presencial, os recursos necessários são: uma sala com lousa bran-
ca, flipchart, computador e projetor para os palestrantes, cadeiras e mesas para
os alunos.
Na opção online, os recursos necessários são: plataforma virtual para co-
municação, colaboração e interação dos alunos por bate-papo, videoconferências
e armazenamento de arquivos (incluindo colaboração em arquivos), acesso à in-
ternet e computador para todos os participantes, palestrantes e alunos.
Em ambas as opções, sugere-se a divisão da carga horária em dois ou mais
dias, preservando um intervalo de 10 a 15 minutos no turno da manhã e tarde,
facilitando a concentração de todos os envolvidos no treinamento. Indica-se a
adoção de turmas médias entre 20 a 30 profissionais, de modo a permitir a di-
versidade de participantes, mas também o acompanhamento mais próximo do
palestrante no atendimento às dúvidas e comentários dos alunos.
Por fim, é importante a divisão do conteúdo por diferentes palestrantes,
favorecendo que cada palestrante detenha um profundo conhecimento sobre o
seu respectivo tema.
5.METODOLOGIA
Em boa parte dos cursos técnicos para formação de técnicos de segurança
e em treinamentos dentro das próprias empresas, o profissional técnico de se-
gurança tem a maior parte da carga horária voltada para disciplinas no âmbito
da segurança ocupacional. Por vezes, outra vertente muito importante que é a
segurança de processo, ainda é menos abordada.
No Brasil, o arcabouço regulatório de gerenciamento da segurança opera-
cional (segurança de processo e ocupacional) é bem robusto e está suportado, em
especial, por cinco regulamentos técnicos aplicáveis às atividades e instalações
marítimas e terrestres da área de exploração e produção (E&P), emitidos pela
ANP, conforme figura 1.

Figura 1: Regulamentos de gerenciamento da segurança operacional no Brasil (Petrobras, 2015)
O SGSO, resolução base para o sistema de gerenciamento de segurança

do topsides, está estruturado em 17 Práticas de Gestão, as quais se assemelham
às práticas de gestão de segurança de processo baseada em risco, propostas pelo
Center for Chemical Process Safety (CCPS), conforme ilustrado nas figuras 2 e 3.
Figura 2: Pilares da Segurança de Processo Baseada em Risco (adaptado do CCPS)

Figura 3: Práticas de Gestão do SGSO (ANP, 2007)
Utilizando essas práticas de gestão como base, assim como os insumos

advindos dos relatórios anuais de segurança operacional das atividades de ex-
ploração e produção de petróleo e gás natural, disponibilizados no site da ANP,
propõe-se a ementa abaixo como treinamento dos técnicos de segurança:
Conceitos iniciais: cultura de segurança, diferença entre segurança ocupa-
cional e segurança de processo; importância da avaliação de risco na prevenção
de grandes eventos catastróficos (1 hora);
1. Revisão dos principais conceitos da Regulação, em especial SGSO da
ANP (ressaltando a contribuição do técnico de segurança para cada
prática de gestão) (1,5 hora);
2. Revisão dos conceitos de análise de risco: interpretação de fluxogra-
mas de engenharia; técnicas de análise de riscos qualitativas; conceito
de gestão por barreiras de proteção; exercícios práticos em grupo (7,5
horas);

3. Importância das proteções passivas, critérios para locação das mesmas
e explanação sobre a rotina de inspeção dessas proteções (1 hora);
4. Explanação sobre as lógicas de votação dos sistemas de fogo e gás, e
sistemática, quando necessária, para inibição de um dado detector (1,5
hora);
5. Explanação sobre a metodologia para testes do sistema de combate a
incêndio (1,5 hora);
6. Apresentação dos critérios de desempenho das válvulas de isolamento
de inventário e rotina de teste (1 hora).
6. RESULTADOS
Os resultados esperados com a implementação desse treinamento é a me-
lhor compreensão por parte dos técnicos de segurança da indústria do óleo e gás
offshore sobre o sistema de gestão de segurança de processo baseado em risco.
O sistema permite maior atuação dos mesmos como disseminadores de conheci-
mento, não só de segurança ocupacional, mas também de segurança de processo,
bem como de questões regulatórias de segurança operacional em suas platafor-
mas.

CLAUDIA VASCONCELLOS RODRIGUES
DE OLIVEIRA E CORRÊA
Engenheira Química formada pelo Instituto Militar

de Engenharia (IME), especia-lista em Engenharia de
Processamento de Petróleo pela Universidade do Es-
tado do Rio de Janeiro (UERJ), mestre em Engenharia
Química pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro
(UERJ), especialista em Segurança de Processo pelo SENAI-
-CETIQT, concludente do treinamento em liderança Havard Mange
Mentor (Havard Business School). Profissional com mais de 14 anos de experiência
no mercado de engenharia, tendo atuado majoritariamente no setor de óleo e gás
nas áreas de: projeto de processo, auditorias, treinamentos (bow tie, HAZOP, APR) e
liderança em análise de risco. Atualmente é consultora técnica de contra-tos e rela-
cionamento com órgão regulador na empresa Petrobras S.A. Também é professora e
tutora na pós-graduação em Segurança de Processo no SENAI-CETIQT.


C.I.A.D.I - CONTROLE
INTEGRADO DE ATIVIDADES,
DESVIOS E INCIDENTES
Daniel Lopes de Castilho

Ipatinga - MG

X
4. Contexto da
Organização

10.2 - 10.3
2.OBJETIVO
Toda a atividade planejada com o envolvimento da equipe de HSE, se aten-
tar para cada detalhe executivo, será realizada de maneira eficaz, sem oferecer
riscos aos envolvidos, uma vez que estes serão prioritariamente eliminados em
suas respectivas fontes, ou devidamente controlados quando essa eliminação não
for possível.
Entendendo que o conceito de produtividade se baseia na produção segura,
sustentável e contínua, foi criado com base nesses pilares a ferramenta de gestão
de EHS denominada “C.I.A.D.I” - (CONTROLE INTEGRADO DE ATIVIDA-
DES, DESVIOS E INCIDENTES), que funciona em consonância com o plane-
896 Daniel Lopes de Castilho

jamento do projeto, antecipando-se às etapas e gerando documentos de gestão
e controle estatístico. Esses documentos norteiam as equipes executantes sobre
como realizar suas respectivas atividades, cumprindo todos os procedimentos e
normas de EHS, e permitindo que toda a liderança receba relatórios diários dos
desvios e incidentes ocorridos no projeto, além da imediata implantação de um
plano de ação para cada um deles.
O objetivo do C.I.A.D.I é envolver toda a liderança para monitorar e con-
trolar o andamento do projeto, direcionando as equipes para um comportamen-
to seguro no desenvolvimento de suas atividades, observando e relatando toda e
qualquer anomalia que comprometa a integridade física do funcionário.
3.APLICAÇÃO
Aplica-se à toda instituição empresarial que envolva pessoas e equipamen-
tos atuantes no setor produtivo, que realiza atividade e que esteja sob jurisdição
do Ministério do Trabalho e Emprego.
Os recursos necessários para a implantação dessa ferramenta são o quadro
de profissionais habilitados (gerentes, engenheiros e técnicos) em relação às suas
respectivas áreas de atuação, mobiliário de escritório e computadores.
5.METODOLOGIA
1. Criação de um calendário de reunião semanal para planejamento em
conjunto com as etapas e atividades do projeto.
2. Alimentação da ferramenta C.I.A.D.I com as atividades planejadas,
favorecendo a criação antecipada de uma Análise de Risco – AR para
cada atividade. Levantamento de todos os riscos e definição das medi-
das de controle que irão garantir a preservação da integridade física dos
envolvidos e do patrimônio.
3. Acompanhamento das atividades em campo pela equipe de EHS, que
alimentará as lacunas de Desvio e Incidentes quando houver ocorrên-
cia.
4. Extração de relatórios semanais e/ou avulsos conforme a demanda e a
necessidade. Os relatórios serão apresentados nas reuniões gerenciais
para informação do atual cenário prevencionista do projeto.

5. Elaboração de planos de ação em conjunto com os líderes de produ-
ção, que devem tratar dos desvios gerados e dos incidentes ocorridos,
definindo os responsáveis e acompanhando cada etapa até que sejam
devidamente finalizadas.

6.RESULTADOS
Os resultados alcançados com a ferramenta C.I.A.D.I superaram as ex-
pectativas e projetaram a empresa para um outro patamar prevencionista. Todos
os líderes de produção conseguiram aderir ao conceito de antecipação de riscos,
adotando o planejamento estratégico de suas atividades por mais simples que
fossem e interagindo de forma espontânea e integral com a equipe de HSE. Esse
procedimento reduziu significativamente o número de desvios e incidentes no
projeto.
O C.I.A.D.I representou e vem representando em cada projeto onde é uti-
lizado um grande avanço no modo de pensar, planejar, prevenir e executar uma
atividade industrial. As práticas implementadas por essa ferramenta priorizam a
integridade física de cada membro da equipe envolvido direta ou indiretamente
no contexto executivo, como também estabelecem um padrão de comportamen-
to que conduz empregados e empregadores a um caminho sustentável, através da
preservação da vida, do patrimônio e de todo o ambiente ao redor.

DANIEL LOPES DE CASTILHO
MBA em Auditoria com foco em Gestão de Pessoas,
pós-graduação em Ecogestão, graduação em Gestão
de Segurança Empresarial e Pública, graduação em
Processos Gerenciais e Técnico em Segurança do Traba-
lho, com experiências em projetos de construção e mon-
tagem eletromecânica, em diversos segmentos industriais
como Energia Renovável (Eólico e Fotovoltaico), Mineração
a Céu aberto e Subterrânea, Petróleo e Gás (Refinarias, Dutos e
Plataformas), Linhas de Transmissão de Energia e Subestações Elétricas, Celulose
e Papel, Aeroportos, Portos e outros. Atua como coordenador e supervisor de HSE,
implantando políticas e ferramentas de gestão voltadas à mudança comportamental
de líderes e liderados, desenvolvendo em ambos uma mentalidade prevencionista e
conquistando resultados cada vez mais satisfatórios.


TRABALHO COM
RESTRIÇÃO MÉDICA
Daniel Marun Coutinho

Timóteo - MG

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O objetivo da lição aprendida é propor a diminuição do absenteísmo (nor-
mal e de afastamento pelo INSS), que afeta o lucro da empresa. Com menos faltas
e com a inclusão do empregado que não precisa se afastar, retira-se o estigma de
afastado, “nó cego” e outras denominações comuns à rotina de trabalho. O em-
pregado que poderia vir a se afastar passa a ser considerado e valorizado, tendo
uma atividade para ser executada e evitando o absenteísmo.

3.APLICAÇÃO
A aplicação da ação pode ser realizada em praticamente todos os locais,
áreas, processos, quaisquer segmentos de mercado, equipes de trabalho e tipos
de empresa. O replique da lição aprendida pode ser feito em qualquer tipo de
organização.
Não serão necessários recursos materiais ou financeiros, apenas a intera-
ção entre Segurança do Trabalho, Gestão imediata do colaborador e Medicina
Ocupacional para implementação da lição aprendida.
5.METODOLOGIA
O Trabalho com Restrição Médica corresponde às instruções para que o
colaborador exerça atividade laborativa de modo parcial, considerando a dispen-
sa por licença médica, cujo destino seria a sua residência (afastamento que o
retire da empresa até 15 dias, ou mais).
A proposta é que o colaborador permaneça no local de trabalho e na mes-
ma posição, executando atividade laborativa sem estar submetido a risco de
agravamento do problema específico de saúde que apresenta e nem à situação
de constrangimento perante os colegas de trabalho devido à limitação de saúde
apresentada.
O agravo ou problema de saúde também não deve ensejar risco adicional
de acidente ou agravamento do atual estado de saúde ou que sua atividade restri-
ta não coloque em risco a segurança dos demais colegas de trabalho.
Em todos os casos haverá a necessidade de avaliação médica prévia, com
indicação das restrições e limites de atuação desse colaborador na atividade la-
borativa, e pronunciamento da Gerência e da Segurança do Trabalho sobre a
existência dessa atividade, a qual deve estar em conformidade com as limitações
apontadas pelo médico e pela resposta do colaborador.
Cabe à/ao:
Saúde Ocupacional: avaliar o colaborador, que deve ter em posse docu-
mento médico; emitir formulário padrão onde conste tipo de restrição para o tra-
balho e o período da restrição; divulgar o encontrado estimulando a participação
dos colaboradores, quando aplicável.
902 Daniel Marun Coutinho

Gestor: avaliar a possibilidade de receber o colaborador com restrição em
sua área, preencher o formulário de trabalho sobre restrição médica; e orientar a
equipe para receber o colega;
Colaborador: avaliar se possui condições de realizar as atividades propos-
tas com restrição.
Fluxograma:

FICHA RESTRIÇÃO MÉDICA
(Programa de Restrição Médica)

ORIENTAÇÕES IMPORTANTES:
Ao empregado,
• Avaliar com o médico se possui condições de realizar as atividades pro-
postas com restrição;

• As três vias do formulário deverão ser encaminhadas ao Gerente e Su-
pervisor imediato para avaliar propostas;
• Devolver na Saúde Ocupacional Usiminas a primeira via do formulário
imediatamente após assinatura.
Ao gerente,
• Avaliar a possibilidade de receber o empregado no mesmo cargo, res-
guardando as restrições propostas;
• Assinar as três vias do formulário e colher assinatura do Supervisor
imediato do empregado;
• Arquivar uma via do formulário para o seu controle interno;
• Orientar o empregado a retornar imediatamente ao Serviço Médico
para entregar uma via do formulário e dar continuidade ao processo.

O formulário somente estará válido após assinatura dos

envolvidos e a entrega de uma via pelo empregado na saúde
ocupacional.
6.RESULTADOS
• Diminuição do absenteísmo;
• Empregado se sente valorizado;
• Equipe mostra interesse e sinergia por meio do auxílio mútuo;
• Sinergia entre Segurança do Trabalho, Medicina Ocupacional e Gerên-
cia;
• Observação: após a avaliação com o setor jurídico e visto que o empre-
gado faria uma atividade dentro do rol de atividades concernentes à sua
função no PPRA, tal decisão não seria considerada um desvio de fun-
ção e com risco de demanda judicial trabalhista no futuro. Em outras
palavras, menor risco de litígio trabalhista, visto que existe assinatura
com concordância.

EXEMPLO:
Um soldador que frature o punho em horário de folga por qualquer

motivo. Em princípio, ficaria afastado por mais de dois meses
(imobilização + início de programa de fisioterapia).
Pode preencher o formulário e executar função sem esforço grande
de membros superiores (função que conste no seu rol de atividades
no PPRA/PGR): conferência de ambiente, almoxarifado, etc.
Permanece 15 dias afastado para uma primeira recrudescência leve
do quadro (esfriar o processo inflamatório e criar um calo fibroso).
Assina o formulário, a gerência e a equipe de medicina concordam
com a permanência do mesmo por meio da execução de atividades
com a imobilização até o momento da retirada, início da fisioterapia e
alta, tendo retorno à sua atividade normal.

DANIEL MARUN COUTINHO
Médico formado pela Faculdade de Medicina da
UFMG em 1995;
Especialização em Ortopedia e Traumatologia - SBOT
– 11/1998, Medicina Legal e Perícias Médicas – AB-
MLPM - 11/2014, Medicina do Trabalho – ANAMT –
09/2015;
Pós-graduação em Psiquiatria – CENBRAP, 2017;
MBA em Gestão de Negócios – IBMEC (finalizado em setembro 2019).


SISTEMA DE GESTÃO EM ERGONOMIA
Deise Monteiro
Belém - PA

X
4. Contexto da
Organização

10.3
2.OBJETIVO
A IEA – International Ergonomics Association 2021 define Ergonomia
como a disciplina científica preocupada com a compreensão das interações entre
humanos e outros elementos. Além disso, define o ergonomista como o profis-
sional que aplica teoria, princípios, dados e métodos para otimizar o bem-estar
humano e o desempenho geral do sistema.
No Brasil, a norma referência para aplicação da Ergonomia, NR 17, estabe-
lece parâmetro para adaptação das condições de trabalho às características psi-
cofisiológicas dos trabalhadores, a fim de favorecer maior conforto ao trabalho,
segurança e desempenho eficiente. A norma também cita, em seu item 17.1.2,
908 Deise Monteiro

que, para avaliar as adaptações dessas condições, cabe ao empregador realizar a
Análise Ergonômica do Trabalho. Essa análise deve abordar os itens constantes
na norma.
A norma foi publicada pela Portaria MTB nº 3.214, em 08 de junho de
1978, e sofreu atualizações na década de 90, influenciada pelo surgimento de
novas tecnologias. Atualmente passa por mais uma revisão, cuja publicação é
aguardada desde novembro de 2020. Cada revisão foi motivada pelas mudanças
nos cenários sociais, impulsionada pelo surgimento de novas tecnologias e pela
devida necessidade de regulamentação.
Por outro lado, o que já foi divulgado sobre a revisão da NR-17 aponta que
ela deverá adotar critérios de uma realidade que já é praticada, há alguns anos,
nas áreas de Saúde e Segurança no Trabalho das empresas de grande porte, no-
meadamente Sistemas Gestão, anteriormente baseados na OHSAS 18001 e atual-
mente em migração para a ISO 45001:2018.
Esta lição aprendida, tem como objetivo demonstrar a implementação de
um Sistema de Gestão de Ergonomia em uma empresa de grande porte que uti-
lizou a metodologia PDCA, já que na época ainda não se falava em ISO 45001.
Espera-se que possa contribuir para modificar a visão muito corrompida de que
para cumprir requisitos legais relacionados a NR 17- Ergonomia, basta que a
organização tenha algumas Análises Ergonômicas arquivadas e/ou Programa de
Ginástica Laboral.
3.APLICAÇÃO
Esta lição é simples, utiliza metodologia PDCA universalmente conhecida
e aplicada à área de Ergonomia no Trabalho. Pode ser desenvolvida em empresas
de qualquer porte que tenham interesse em otimizar recursos ao atender aos
requisitos da NR-17 Ergonomia, mas é natural àquelas que possuem ou dese-
jam possuir Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, bem como
a certificação ISO 45001. A aplicação requer da equipe conhecimento técnico e
anotação de responsabilidade técnica na área de Ergonomia no trabalho, algum
conhecimento em ferramentas da qualidade total, persistência, resiliência, deter-
minação e desejo de transformar teoria em prática.
Os recursos humanos dependem do porte da empresa, mas é também
necessário um Ergonomista e, pelo menos, um representante de cada setor da
empresa para compor o comitê de gestão de Ergonomia. O custo das melhorias
depende do que for encontrado no diagnóstico. Geralmente, alguma melhoria já

seria realizada, mas seria contabilizada como sendo de manutenção ou seguran-
ça, deixando passar a oportunidade de ser uma melhoria em Ergonomia.
Portanto, o recurso geralmente já está presente no budget da organização.
Em resumo, seria apenas uma forma de fazer o que já deveria ter sido feito, po-
rém com a contribuição técnica da Ergonomia. Em outras palavras, trata-se de
fazer com os mesmos recursos uma melhoria com maior chance de sucesso e
com impacto para a saúde, segurança e produtividade, capaz de assegurar o aten-
dimento de um requisito legal.
5.METODOLOGIA
Seguindo a metodologia PDCA, o trabalho foi iniciado com: planejamen-
to do processo; realização do levantamento do contexto da organização; macro-
diagnóstico ergonômico; treinamento básico dos membros do comitê de cada
setor; realização de uma grande inspeção; análise técnica e avaliação dos riscos
realizadas por especialista em Ergonomia, resultando na classificação suportada
por ferramentas da qualidade total (matriz G.U.T, matriz de risco adaptada para
Ergonomia), bem como classificação (COUTO, 2011). Essas etapas foram segui-
das de elaboração do plano de ação de Ergonomia da organização e realizada a
sua gestão sistemática, como já é prática nas empresas (ver figuras 1 e 2).
Figura 01: Esquema da metodologia representando o 1º Giro do PDCA
910 Deise Monteiro

Figura 02: Esquema da metodologia representando o 2º Giro do PDCA
6. RESULTADOS
Organizações que acreditam atender aos critérios da NR-17, com Análi-
ses Ergonômicas (AETs) inconclusivas e volumosas, dentro de armários e gave-
tas, ou aquelas que atuam nos efeitos da não Ergonomia sobre os trabalhadores,
oferecendo apenas Programas de Ginástica Laboral indiscriminadamente, não
atendem ao item 17.1 da norma, onde se lê: “Esta norma Regulamentadora visa
estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às
características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar má-
ximo conforto, segurança e desempenho eficiente”.
A realização de um diagnóstico (AET) pode ser um começo, mas não mo-
difica o ambiente ou adapta as condições de trabalho. Ele apenas produz evi-
dências de como anda a aplicação da Ergonomia na organização. A aplicação
de Ginástica Laboral pode, por sua vez, ajudar nas soluções de Ergonomia em
alguns casos, mas não se adapta às condições de trabalho e, muitas vezes, acaba
sendo utilizada como um mecanismo de “adaptação das pessoas ao trabalho”,
exatamente o oposto do que a NR-17 prevê.
Tendo em conta a evolução do pensamento preventivo, perpassando por au-
tores como Heinrich (1959), Bird e Fernández (1977), Kletz (1985), Reason (1990),
entende-se que a prevenção não tem apenas uma face. Vários fatores devem ser con-
siderados, inclusive o comportamento do trabalhador, mas este não deve ser o único.
É preciso fazer análise de causa, a fim de oferecer uma solução mais adequada.
Quando a Ergonomia tem vida, ela deve ser um processo capaz de identifi-
car, analisar, avaliar, tratar, verificar eficácia, padronizar, ou seja, adaptar as con-
dições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores; trans-
formar realidades e, até mesmo, a cultura, como os sistemas de gestão baseados
em melhoria contínua. É complexo, desafiador, mas possível.

Nesta lição, no diagnóstico inicial, foram levantadas 191 (cento e noventa e
uma) situações em princípio de risco ergonômico que viraram ações do plano de
Ergonomia da organização. A meta era resolver 70% delas em 12 meses. Na ava-
liação, as situações foram classificadas da seguinte maneira: 75% de médio risco;
20% de alto risco; 5% de baixo risco; e apenas 1% de muito alto risco, conforme a
matriz de risco adotada (gráfico 01).
Gráfico 01 Distribuição do risco por classificação
Destas, 70% eram de baixo custo e tinham potencial para serem resolvi-
das com metodologia “ver-pensar-agir”, eliminando os riscos ergonômicos sem
a necessidade de estudo aprofundado mais demorado, encurtando o caminho
entre o diagnóstico e a disponibilidade da melhoria para o usuário. Os outros
30% exigiram estudo de Ergonomia, maiores recursos financeiros, reuniões de
gestão de mudanças, o que demandou mais tempo e medidas administrativas de
controle (gráfico 02).
Gráfico 02 Distribuição do risco por Tipo de Solução
912 Deise Monteiro

No prazo aproximado de 3 meses após o diagnóstico, já foi possível iniciar
gradativamente a etapa de verificação de eficácia que prosseguiu ao longo do
primeiro ano de trabalho (1º ciclo de melhoria). Em doze meses, foram atendidas
88% das ações do plano, superando a meta inicial de 70%.
A reclassificação do risco revelou o seguinte resultado: 73% de situações
de baixo risco, 9% de médio risco; 5% de alto risco; e 1% de muito alto risco.
As situações de alto risco que mantiveram a classificação foram analisadas com
AETs, que ofereceram recomendações sobre medidas de organização do trabalho
capazes de mitigar seu impacto, até que seus projetos de melhoria fossem con-
cluídos (gráfico 3).
Gráfico 03 Distribuição do risco por classificação após o 1º Ciclo
O comparativo entre a classificação dos riscos antes e após a intervenção

pode ser vista abaixo (gráfico 04), sendo a coluna da direita a distribuição da clas-
sificação de riscos antes da intervenção e a coluna da esquerda a classificação após.
Gráfico 03 Distribuição do risco por classificação após o 1º Ciclo

Na fase de diagnóstico, identificamos uma organização rica em ferramen-
tas e processos. Além disso, evidenciamos oportunidades de melhoria, cuja úl-
tima avaliação de Ergonomia estava desatualizada há 4 anos e não contemplava
todos os setores. No início do primeiro ciclo, a organização já foi capaz de res-
ponder com iniciativa aos requisitos legais. Já no final, transformou o cenário de
risco com evidências robustas e um programa abrangente de melhoria contínua,
envolvendo as partes interessadas, usando ferramentas e metodologias que já fa-
ziam parte do seu dia a dia.
Como ganhos qualitativos para as pessoas, vimos a transformação na per-
cepção do SESMT, que esperava “volumes de papel” com diagnósticos longos,
inconclusivos e sem aplicação prática. Esse setor recebeu evidências de transfor-
mações dos empregados, que pensavam que os “aulões” de ginástica laboral, em
situações especiais, voltariam. Eles receberam transformações em ferramentas,
nas suas práticas, formas e ambientes de trabalho, sendo transformadores de sua
realidade.
O ganho pessoal/profissional intangível dessa lição foi poder ver, ao lon-
go das entregas técnicas, verificações de eficácia e treinamentos, a felicidade
nos olhos daqueles que viram as transformações em seus postos de trabalho, a
melhora da autoestima, o zelo pelas ferramentas que receberam para facilitar o
trabalho e, consequentemente, o alcance de seus resultados. Vimos aqueles que,
inicialmente, desconfiavam desse projeto passarem a contribuir espontaneamen-
te com os comitês de suas respectivas áreas, trazendo problemas e sugestões de
melhoria.
Esperamos que esta lição leve o leitor a refletir sobre a Ergonomia enquan-
to ciência viva. Ela não pode ser reduzida a um documento ou uma ação pontual.
Pode e deve ser melhoria contínua na adaptação do trabalho às pessoas. Nesse
formato, promove adequação gradativa e constante, sem elevados custos e pra-
zos. Ela atende aos requisitos legais de forma natural e, ao utilizar metodologia
universal, adapta-se a qualquer processo, além de facilitar a gestão. Outrossim,
gera satisfação pessoal e identidade com o trabalho, preserva a saúde e a seguran-
ça, e assegura a longevidade laboral do indivíduo, o que é bom para a sociedade
como um todo.
914 Deise Monteiro

DEISE MONTEIRO
Deise Monteiro é Ergonomista formada pela ERGO
ltda, pós-graduada em Ergonomia no Trabalho pela
Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais-MG,
pós-graduada em Terapia Manual & Postural pela ET-
M&P-CESUMAR-PR, graduada em Fisioterapia pela
UNAMA-PA. Possui formação em Reeducação Postural
Global – RPG Método Souchard, Método Pilates, Perícia Ju-
dicial Trabalhista, dentre outras nas áreas de ortopedia, biome-
cânica, postura e reabilitação. É Lead Auditor em ISO 45001:2018 Gestão de Saúde
e Segurança no Trabalho BV-IRCA, com treinamento em ISO 31000:2018 Gestão de
Riscos, interpretação e Implementação, Identificação de Perigos e Avaliação de Ris-
cos de Saúde e Segurança no Trabalho; Tratamento de Não Conformidades Usando
as Ferramentas da Qualidade, todos certificados pelo Bureau Veritas. Atua há 15
anos nas áreas de Saúde do Trabalhador e Ergonomia. Possui experiência no pla-
nejamento estratégico e coordenação da gestão de risco ergonômico em empresas
de grande porte; no desenvolvimento e gestão de comitês; na elaboração e organi-
zação de documentação de evidência para auditorias, ações judiciais e regressivas
de NTEP. Experiência e treinamento em estratégias para gerenciamento de fadiga
no trabalho, avaliação de Iluminância NHO 11, ferramentas TOR-TOM, Moore &
Garg, RULA, REBA, NIOSH, Suzanne Rodgers, OCRA, NASA TLX, entre outras.
Desenvolveu estudos de Ergonomia aplicada à escola, bancos e correios. Aplicou
ergonomia participativa e de correção nas áreas da metalurgia, indústria química,
cosmética, agronegócio, meio ambiente, energia sustentável, comércio, serviços hos-
pitalares, logística portuária e mineração.


A GESTÃO DA INOVAÇÃO
COM FOCO NA MELHORIA
DE PRODUTO (EPI)
Ellen M.R. Campos

São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A globalização, aliada às necessidades das organizações atuais em se
manterem competitivas e a mercados cada vez mais exigentes, desafia a ges-
tão e os processos operacionais a uma constante inovação na concepção, pro-
dução e administração que propicie o desenvolvimento de novos produtos e/
ou serviços, ou a otimização dos mesmos. Nesse ínterim, busca-se qualidade,
flexibilidade, assim como a redução dos custos associados à necessidade de
inovar. E tudo isso acontece diante do cenário econômico mundial contem-
porâneo que apresenta mudanças tão rápidas que não se permite demora en-
tre decidir e agir.
916 Ellen M. R Campos

Introduzir uma inovação continua a ser uma tarefa difícil para muitos em-
preendedores, pois ainda existe resistência ao novo, às mudanças, seja em qual
dimensão for, o que advém do ensino obsoleto que existe no Brasil. Diante dos
fatos, o conflito é formulado na tomada de decisão estratégica frente ao desafio
de manter-se como uma empresa tradicional ou a de aceitar os desafios dos in-
vestimentos no processo de inovação. Ponto importante de investir na inovação
é quando a utilizamos para tornar um ambiente de trabalho mais seguro, conse-
quentemente permitindo a maximização da produtividade e evitando os custos
de parada de produção por conta de um acidente de trabalho.
Certificar a eficiência da criatividade por meio da inovação com o intuito
de reduzir custos é o grande desafio vivido em muitas organizações, o que de-
manda, em muitos casos, anos de pesquisa, assim como a necessidade de incenti-
vos para criar um ambiente dentro da organização com a possibilidade de desen-
volver um produto que venha a “encher os olhos” dos empresários. Dessa forma,
o mercado vai se formando e os consumidores vão cada vez mais alimentando
seus desejos de consumo e exigindo que o produto final seja um produto dentro
dos requisitos de qualidade e dentro das regulamentações trabalhistas.
Atrelado a esse conceito, as atividades que envolvem eletricidade acarre-
tam riscos que podem ocasionar acidentes com lesões graves e possíveis fatali-
dades. Diante do potencial da ocorrência de eventos como explosão durante ma-
nutenção em equipamentos elétricos, teve-se a necessidade de inovar o produto
(luvas de segurança para atividades elétricas), visando a segurança pessoal dos
eventuais riscos apresentados durante o trabalho com energia elétrica. A pre-
missa básica é fazer com que as atividades venham a ser desenvolvidas de forma
preventiva e na aplicação dos requisitos legais normativos.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por empresas do setor elétrico
que trabalham com atividades de inserção e extração de contatores e disjuntores.
Esta lição aprendida envolve custos diretos, necessitando alterar a luva de
proteção durante as atividades elétricas, caso não seja o mesmo equipamento de
proteção individual utilizado na empresa.
5.METODOLOGIA
A palavra “inovação” é derivada do termo latino innovatio, que significa
novidade. A inovação é “o aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que
resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agrega-

ção de novas funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo
já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou
desempenho” (BRASIL, 2004).
Esta seção apresenta os resultados provenientes da pesquisa qualitativa e
quantitativa, em um intervalo de duas semanas, com um total de 40 pessoas que
trabalham no setor elétrico. Portanto, foram aplicados dois questionários visando
gerar dados para confirmar os benefícios alcançados pela inovação do produto.
O primeiro questionário contém perguntas fechadas de múltiplas escolhas
e uma pergunta aberta onde os respondentes ficam livres para expressar a opi-
nião sobre o tema. Esse primeiro questionário tem como público os empregados
que utilizam a luva de segurança na sua rotina de trabalho, enquanto o segundo
questionário é direcionado aos líderes e tem como direcionamento duas pergun-
tas abertas para que eles possam expor a sua opinião em relação à visão econô-
mica e à diminuição do índice de acidentes.
INTERAÇÃO ENTRE O EMPREGADO E O PRODUTO (LUVA DE

1 2 3 4 5
SEGURANÇA)
Como você avalia o grau de facilidade de manuseio da luva de segurança nomex
nas atividades de elétrica?
Na sua concepção, qual o grau de atendimento da luva de segurança nomex em
relação aos requisitos legais?
Como você avalia o grau de segurança da luva nomex na execução das
atividades elétricas?
Como você avalia o nível de aceitação da luva de segurança nomex nas
atividades elétricas?
Como você avalia o grau de adequação das luvas de segurança em relação às
atividades do setor elétrico?
Qual a sua avaliação sobre a disposição das informações sobre o uso adequado
das luvas de segurança nomex nas atividades de elétrica?
Para você, quanto à dimensão qualidade do produto, a luva de segurança nomex
aumentou/melhorou o desempenho dos empregados no setor elétrico?
Como você avalia o grau do controle do risco de queimaduras com o uso da luva
de segurança nomex nas atividades elétricas?
Na sua concepção, como você pontuaria a padronização da luva de segurança
nomex nas atividades elétricas?
Qual seria a sua avaliação do quanto a adoção da luva de segurança nomex
contribuiu para o alcance de um ambiente de trabalho seguro?
1. Você pode evidenciar o quão a adoção da luva diminui o índice de incidentes?

2. Do ponto de visto econômico, quais os impactos a melhoria do produto trouxe ao processo
produtivo?
Descrição: Questionario aplicado aos empregados com escala de Resposta: (1)

Ruim, (2) Regular, (3) Satisfatório, (4) Bom e (5) Ótimo. E duas perguntas de
caráter aberto.

Colocando em prática a inovação incremental, observa-se, a seguir, que a
primeira luva, posicionada do lado direito, é o produto antes da inovação incre-
mental; a luva do lado esquerdo apresenta o produto com as alterações nas di-
mensões, proporcionando a utilização conjugada a outra luvas. A luva fabricada
com material resistente a chamas proveniente de arco elétrico por ser de tama-
nho igual ao da mão de uma pessoa inviabilizava o uso como Equipamento de
Proteção Individual (EPI), visto que não atendia ao requisito legal de não possuir
certificado de aprovação conforme norma regulamentadora (NR6). Sendo assim,
as alterações nas dimensões da luva, no comprimento e largura permitiram a
utilização da luva, como sobrepor ao EPI que protege do choque.
Descrição: Luva com tamanho aumentado propiciando ser utilizada por cima de uma luva de
borracha de alta tensão.
Para esclarecimento do resultado alcançado, no tópico a seguir expõem-se as

opiniões dos respondentes acerca da inovação incremental no produto.
Qualidade do produto Controle do Risco

Padronização do produto Proteção do empregado
Percepção dos empregados em relação ao produto
Palavras-Chaves Respostas (%) Descrição

Mais segurança para os eletricistas, vamos adotar essa idéia;
Nível de segurança muito bom;
Aumento significativo da sensação de segurança nas atividades envolvendo alta tensão;
Segurança 22% Grande importância no quesito segurança, dando mais proteção aos eletricistas ao executar manobras, dessa forma esta dando mais
confiabilidade a equipe;
É uma boa luva quando se remete a segurança em manobras de cubículos, porém precisa de otimizações quanto ao manuseio da
mesma em manobras;
Padronizar 4% Padronizar a classe de luvas para algumas atividades de baixa tensão devido tato.
Extremamente importante nas atividades com eletricidade;

Uso da luva de segurança nomex tem sido bastante importante no entanto há alguns equipamentos onde o uso da mesma acaba
dificultando devido o pouco espaço entra a parte fixa e o posicionamento da luva que acaba com que os dedos fiquem uns sobre os
Importante 15%
outros;
Muito importante na busca do "zero dano";
A mesma é de suma importância para a segurança dos colaboradores em sua atividades de manobra.
Minha área usa 100%;

Luva bem adequada as atividades elétricas.
Utilização /Adequada 22%
Aderir a luva é forma de trabalhar com segurança;
Sendo que a mesma e adequada para manobras em cubículos, gavetas.
Muito bom;
A luva de nomex possui um bom grau de segurança, porém, por ser uma luva de sobreposição, diminui o nosso tato, logo nossa
precisão;
Boa 19% Boa;
Muito boa;
Muito bom;
A luva de nomex ela tem um grau de atendimento muito bom, principalmente em relação ao manuseio dos equipamentos.
Nulos 19% Quatro respondentes dos 27 entrevistados não deram opinião sobre a luva.
Percepção dos líderes em relação ao produto
Pergunta 1 Respostas (%) Descrição

Sim, proteções térmicas são de suma importância na área elétrica;
Sim, com a minimização da exposição do empregado ao risco de arco elétrico;
Sim, se usada a luva adequada à atividade ela protege as mãos de diferentes exposições como fogo, arco, perfuração, prensamento,
produto químico, corte;
Sim 100% Sim, pois mediante a incidência do arco elétrico, onde sua temperatura pode chegar a 20 mil graus celsius, 4 vezes a temperatura do
Sol, uma luva que não tenha propriedades de retardante de chamas (ATPV Classe 4) pode provocar queimaduras de 3° no executante
da manobra elétrica, além disso, a luva isolante junto com a alta temperatura iria entrar em contato com a pele humana, dificultando
ainda mais o tratamento da lesão. Na empresa em que trabalho, já evitamos acidentes graves pelo uso carreto da luva de sobrepor
Nomex classe 4.
Não 0% Não houve negativa nas responstas dos entrevistados.

Descrição: Resultado do questionários como método de levantamento de dados, objetivando
coletar informações sobre a utilização do produto como ferramenta de proteção aos riscos de
queimadura, possuindo um total de 31 respondentes, sendo 27 executantes e 4 líderes.
6.RESULTADOS
Diante de um cenário corporativo em que as indústrias estão inseridas,
que é o de um contexto de mudanças constantes de mercado, propicia-se tratar
a gestão da inovação como instrumento de soluções e melhorias no processo ou
produto, tais como, entre outras, inovar o produto aplicado à segurança e higiene
do trabalho, temática central desta pesquisa.
Comprovou-se que a gestão da inovação contribuiu para a minimização do
risco de acidentes do trabalho, alcançando a resolução do problema, através da
alteração das dimensões da luva e incluindo-a no processo de manutenções elé-
tricas como sobreposição a outra luva de segurança, para que assim atendesse às
normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho. Mediante essa inovação,
a própria indústria adotou a melhoria devido à pertinência do estudo e à neces-
sidade de proteção dos empregados no ramo da elétrica. Portanto, a inovação
atrelada a fases de desenvolvimento de produto contribui para a resolução do
problema.
Pode-se compreender que, além de ter solucionado o problema, cerne da
pesquisa, a inovação incremental permitiu a padronização de um produto na
execução das atividades elétricas, deixando claro o potencial de proteção ao ris-
co elétrico que o produto trouxe. O produto inovador permitiu estruturar, tam-
bém, a atividade, diminuindo os custos relacionados a possíveis afastamentos
por proteger os empregados de acidentes do trabalho no setor elétrico, pois, ao
minimizar o risco de acidentes, consequentemente contribui para o aumento da
segurança dos trabalhadores.
Com as análises dos dados das entrevistas, através de questionário aplicado
diretamente aos empregados da elétrica, o presente estudo permitiu novos rumos
investigativos que ensejam melhorias pontuadas nos critérios, como: maleabili-
dade, orientações de uso, adequação da luva e aceitação da luva. Na utilização do
produto, o futuro estudo deve tratar as orientações de uso, retomando os esclare-
cimentos sobre o manuseio do produto, dando ênfase na proteção oferecida aos
executantes do setor. Em relação ao critério de aceitação e adequação do produto,
o estudo deve ser direcionado a definir o produto por classe de risco, através de
mapeamento por área e por exposição do empregado à tensão elétrica, o que
poderá favorecer a aceitação e a adequação da luva, pois quanto menos camada
de proteção a luva tiver, mais facilidade de manuseio o produto permite, e sem
comprometer a segurança do empregado.

ELLEN M. R. CAMPOS
Engenheira de Produção com pós-graduação em Se-
gurança do Trabalho. Atualmente, é Analista Opera-
cional na empresa Vale S/A

922 Ellen M.
Ellen
R Campos
M. R Campos
VESTIMENTA PARA
ELETRICISTAS (EPI)
Ellen M.R.Campos
São Luis - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Conforme Academia Pearson (2011, p. 77-79), as inovações podem ser
classificadas de diversas formas: segundo a área de negócio, o impacto que a ino-
vação provoca, as expectativas do mercado e como a empresa se encontra dentro
do processo inovador. A inovação sobre a qual vamos tratar corresponde ao grau
de impacto provocado, sendo esta dividida em incremental e radical De acordo
com o autor, a inovação incremental é aquela que inclui de maneira gradual me-
lhorias no processo, serviço e produto já existente. A continuidade de inovação
incremental é considerada como melhoria contínua.

Para Optiz (2011), a Higiene do Trabalho é a área que reconhece, avalia
e controla os riscos que os trabalhadores estão expostos no ambiente laboral,
visando à redução de acidentes do trabalho. A higiene do trabalho objetiva a
saúde do empregado e o conforto, prevenindo que adoeça, mas também inclui a
eliminação de causas de doenças da profissão, redução de sintomas em pessoas
doentes ou com deficiências físicas, prevenção de agravamento das doenças e de
lesões, e manutenção da saúde do empregado a partir do controle dos riscos no
ambiente de trabalho, como riscos químicos, físicos, biológicos.
Ainda segundo o autor, a segurança do trabalho é uma atividade interli-
gada à higiene do trabalho pela continuidade dos trabalhos desenvolvidos com
o mesmo objetivo, que é a prevenção do trabalhador. O termo acidente signifi-
ca algo não planejado e que resulta em dano. A segurança procura reduzir esse
dano, o qual ocasiona, direta ou indiretamente, lesões, perturbações, doenças,
perda total e parcial de movimento, ou até a morte. Os danos também podem
resultar em: afastamento, sem afastamento, incapacidade parcial permanente ou
incapacidade total permanente e morte.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por empresas do setor elétrico
que trabalham com atividades de manobra em contatores e disjuntores a partir
de 440 volts.
Esta lição aprendida envolve custos diretos, sendo oportuno mudar a ves-
timenta de proteção durante as atividades elétricas, caso não seja o mesmo equi-
pamento de proteção individual utilizado na empresa.
5.METODOLOGIA
A boa prática consiste em implementar melhorias nos equipamentos de
proteção individual, especificamente na vestimenta utilizada para as atividades
elétricas. Essas vestimentas podem minimizar ou até eliminar o risco do efei-
to sino na possível ocorrência de explosão/fogo repentino, durante a extração
e inserção de contatores e disjuntores a partir de 440 volts. A premissa básica é
trabalharmos de forma preventiva e na aplicação dos requisitos legais normati-
vos. Quando expostos à eletricidade, os profissionais precisam estar qualificados,
habilitados e autorizados para realizar as atividades que requerem concentração,
cumprimento de procedimentos, treinamentos e utilização de equipamentos de
proteção individual adequado ao risco elétrico.

Após identificação do risco versus vestimenta que estava sendo utilizada, de-
vemos pesquisar no site do Ministério do Trabalho se a mesma possui certificado
de aprovação. Em uma dada situação, a vestimenta 7/8 estava com o certificado
de aprovação descontinuado pelo Ministério do Trabalho e Emprego. Reforçamos
que a norma regulamentadora NR-06, que fala de equipamento de proteção indi-
vidual – EPI, define no item 6.3 que “A empresa é obrigada a fornecer aos empre-
gados, gratuitamente, vestimenta adequada ao risco nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra
os riscos de acidentes. c) fornecer ao trabalhador somente o aprovado pelo órgão
nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho”.
A partir de então, iniciamos um estudo sobre as vestimentas que seriam
adequadas para as atividades elétricas, de modo a eliminar ou controlar o risco
do efeito sino, atendendo aos requisitos normativos da NR 06. Além de atender
aos requisitos legais do artigo 1179 a 181 da CLT, Gonçalves (2015) descreve que
compete ao Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) disciplinar as condições
de segurança e medidas relativas às instalações elétricas, e a habilitação que o
empregado deve possuir para instalar, operar, inspecionar ou reparar instalações
elétricas. Esse empregado deve ser treinado ao risco.
Partindo da premissa de que durante as rotinas de inspeção de seguran-
ça foram identificados profissionais de elétrica utilizando uma vestimenta para
atividades conhecida por capa 7/8 como equipamento de proteção individual,
destinada a protegê-los do risco de fogo repentino, ocasionado por arco elétrico,
identificamos o risco do efeito sino. O efeito sino é provocado pela propagação
da energia (calor) por dentro da vestimenta quando da abertura de qualquer par-
te da roupa, ainda que ela seja retardante da chama.
Descrição: Vestimenta de eletricista utilizada

antes do estudo

Fornecedores foram pesquisados, assim como o próprio fornecedor que
atende a empresa, já que o objetivo era avaliar o que tinha a oferecer sobre pro-
teção ao risco identificado. Em paralelo, as lideranças das áreas foram comuni-
cadas e elaborado um plano de detalhado para buscar a solução do problema. A
solução identificada para eliminar o efeito sino e atender às normas regulamen-
tadoras foi substituir a capa 7/8 por um conjunto de calça e blusão, já que ambos
atendiam às questões levantadas e traziam maior segurança aos empregados ele-
tricistas. Nessa opção, não havia abertura para entrada de calor entre a vestimen-
ta e o empregado caso ocorresse um arco elétrico. Desse modo, o efeito sino seria
eliminado quando do uso da vestimenta de maneira correta.
Descrição: Vestimenta de eletricista com

conjunto calça e blusão em substituição à
vestimenta 7/8

A seguir são mostradas as ações elaboradas que foram incluídas no plano
de ação. Todas as ações foram planejadas, desenvolvidas e implementadas com a
participação dos empregados da área de elétrica. Tivemos reuniões com líderes
e empregados, e realizamos pesquisas em campo para verificar a satisfação dos
envolvidos.
• Ação: Realizar levantamento de quantas capas 7/8 estavam disponíveis para
os empregados. Realizado;
• Ação: Identificar qual o equipamento de proteção individual atende aos
requisitos legais e controla o risco de efeito sino. Realizado;

• Ação: Após identificação do EPI, realizar a aquisição a partir da elaboração
de cronograma de substituição da capa. Realizado;
• Ação: Substituir conforme cronograma de atendimento às vestimentas 7/8
por conjunto calça e blusão. Realizado;
• Ação: Desenvolver informativo para os eletricistas após a substituição da
capa 7/8 pela nova vestimenta, objetivando esclarecer o uso adequado.
Realizado.
Descrição: Plano de ação para adequação das vestimentas de eletricista. Informativo sobre a
vestimenta de eletricista que foi adquirido e padronizado para uso nas atividades elétricas
Em seguida foi aplicado um questionário com o objetivo de gerar dados

para confirmar os benefícios alcançados pela inovação do produto. O questio-
nário era composto por perguntas fechadas, com resposta de múltipla escolha, e
uma pergunta aberta, na qual os respondentes tinham a liberdade para expressar
a opinião sobre o tema. Esse questionário tinha como público-alvo os emprega-
dos que utilizavam a vestimenta na sua rotina de trabalho.
Para esclarecer o resultado alcançado, no tópico a seguir são expostas as
opiniões dos respondentes acerca da inovação incremental no produto.

A primeira pergunta realizada para os 35 empregados buscou identificar
como eles avaliaram a segurança da vestimenta calça e blusão na proteção ao
risco de arco elétrico nas atividades. Os dados estão ilustrados no gráfico 1.
Gráfico 1 – Segurança ao arco elétrico das vestimentas
O que se observa é que 96,9% (74+22,9) acharam que a experiência foi

satisfatória em relação à vestimenta calça e blusão. Analisando as respostas, no-
tamos que 3% dos respondentes consideraram a vestimenta apenas regular, indi-
cando que a vestimenta protege do risco de arco elétrico.
A segunda pergunta destinada aos 35 empregados procurou identificar
como avaliam a segurança da vestimenta calça e blusão na proteção ao risco do
efeito sino nas atividades, conforme exposto no gráfico 2.
Gráfico 2 – Segurança ao efeito sino

Analisando os percentuais alcançados, 97,1% (57,1+40) consideraram que
a vestimenta protege do risco do efeito sino, o que aponta que a vestimenta aten-
de ao item.
A terceira pergunta feita para os 35 empregados buscou identificar como
avaliam o conforto que a vestimenta proporciona às atividades, conforme o grá-
fico 3.
Gráfico 3 – Conforto da vestimenta
Observamos que em relação ao conforto da vestimenta, 57,2% dos respon-

dentes a descreveram como satisfatória (14+ 42,9), enquanto que 20% conside-
raram regular e 22,9% ruim. Apesar da vestimenta se fazer necessária exclusiva-
mente na atividade de bloqueio e desbloqueio de forte energia, quando o tempo
de uso da vestimenta não chega a ser maior do que 30 (trinta) minutos constan-
tes, observamos que a questão conforto ainda é um ponto que os empregados
não se sentem satisfeitos em sua totalidade.
Assim sendo, a interpretação dos dados nos leva a aprofundar o estudo em
torno da climatização do ambiente, o que dificulta a utilização da vestimenta, e
se os locais que possuem climatização estão dentro dos padrões da ergonomia
e normas regulamentadoras vigentes, como a NR 17 – Ergonomia. Em seguida,
apresentamos alguns depoimentos selecionados entre os 35 respondentes da pes-
quisa:

DEPOIMENTOS
Comprovada eficiência na proteção de eletricistas e operadores de subestações.
Na minha opinião, acho muito desconfortável, mas tem um alto grau de proteção, talvez um macacão
completo com um tipo de viseira que embace menos.
Ajuda muito em caso de um arco voltaico.
A substituição garante a segurança e a integridade dos eletricistas.
Foi uma grande sacada a substituição, pois a nova vestimenta evita que o eletricista seja atingido de
baixo para cima pelo arco voltaico projetado.
Adotando o procedimento acima, possibilita maiores chances de recuperação do eletricista após o

acidente devido à redução das queimaduras pela propagação do calor por debaixo da camisa.
Muito boa, porém, como a vestimenta gera muito calor, é indispensável que a subestação esteja bem
climatizada.
6.RESULTADOS
Compreendemos que, além de ter solucionado o problema através da in-
clusão de uma boa prática, comprovamos o potencial de proteção ao risco elétri-
co que a vestimenta trouxe, assim como a reestruturação da atividade, diminuin-
do os custos relacionados a possíveis afastamentos ocasionados por acidente no
setor elétrico. Ao implantar a boa prática, há a prevenção do trabalhador frente
ao risco.
Com a análise dos dados das entrevistas, coletados a partir de questionário
aplicado diretamente aos empregados do setor de elétrica, a referida boa prática
permitiu novos rumos investigativos e novas melhorias pontuadas nos critérios
ligados ao item conforto do empregado, durante o uso da vestimenta. No todo,
o resultado alcançado foi a eliminação do efeito sino através da substituição da
vestimenta capa 7/8 por um conjunto de calça e blusa categoria 4, atendendo
ao requisito da norma regulamentadora NR 6 – Equipamento de Proteção In-
dividual, adotando um equipamento com certificado de aprovação e reiterando
maior segurança aos empregados em relação ao risco de arco elétrico.
Fator importante a ser ressaltado é a padronização das vestimentas (equi-
pamentos de proteção individual) nas atividades de manobras de contatores e
disjuntores. Uma das dificuldades iniciais foi encontrar no mercado um equipa-
mento de proteção que atendesse às nossas exigências e, em paralelo, inclui-la ao
sistema interno de compras, de modo a gerar um código padrão do equipamento
para posterior ordem de compra. Aliado a esse impasse, a dificuldade seguinte a
ser superada foi a de conseguir uma quantidade de vestimentas suficientes para
aquisição por parte do fornecedor, o que nos levou a trabalhar com a substituição
gradativa e solicitar ao fornecedor, também, um número mínimo de estoque, evi-

tando a ausência de vestimenta na área de operação. Para que as soluções acon-
tecessem, vários departamentos foram envolvidos, como todas as gerências que
tinham em seu quadro de empregados eletricistas responsáveis por manobras de
bloqueio e desbloqueio em fonte a partir de 440 volts, o departamento de Saúde,
Segurança e Meio Ambiente, o departamento de aquisição de equipamentos de
proteção individual e o setor de compras para cadastro do EPI no sistema interno
da empresa.
Portanto, hoje temos a substituição completa da capa 7/8 e, desde 2014,
não temos registro de acidentes de empregados por arco elétrico ou efeito sino.
Todos os eventos que aconteceram desde a substituição da vestimenta atualmen-
te implantada à boa prática protegeram o empregado.

ELLEN M. R. CAMPOS
Engenheira de Produção com pós-graduação em Se-
gurança do Trabalho. Atualmente, é Analista Opera-
cional na empresa Vale S/A


FERRAMENTA DE 5 PORQUÊS
PARA ANÁLISE DE INCIDENTES
E DESVIOS
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

10.2
2.OBJETIVO
fatório de bem-estar físico e mental ao trabalhador na empresa e, se possível,
fora do ambiente dela (em viagem de trabalho, no lar, no lazer etc.). É a parte de
planejamento, organização, controle e execução do trabalho que objetiva reduzir
permanentemente os riscos inerentes ao processo de trabalho e, com isso, as pro-
babilidades de ocorrência de acidentes.
Existem diversas teorias que visam explicar o fenômeno dos acidentes do
trabalho nas mais diversas linhas do pensamento. Arruda (2016) descreve di-
versas dessas teorias, e cada uma, em suas limitações, tenta explicar as razões da
existência do acidente do trabalho nas organizações.

Ao avaliar a realidade dos acidentes do trabalho no Brasil, observamos que
existe uma verdadeira tragédia em curso, pois, segundo dados mais atuais do Ins-
tituto Nacional do Seguro Social (INSS), foram 5 milhões de vítimas de acidentes
do trabalho num intervalo de apenas sete anos, com 19,5 mil mortos e 101 mil
inválidos, dados de 2018.
toriamente pela implementação de ações para a melhoria do desempenho dos
resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho. Uma alterativa
viável é ampliar a eficiência das análises de incidentes, que é um esforço metódi-
co para recolher e interpretar fatos, um olhar sistemático à natureza e extensão
do acidente, dos riscos assumidos e das perdas envolvidas. É um inquérito ao
“como e porquê” da ocorrência de tal evento. Como uma das funções básicas da
investigação de acidentes é prevenir a ocorrência futura de eventos similares, é
também um processo de análise para explorar as ações que podiam ter sido to-
madas para prevenir ou minimizar a recorrência do acidente.
propor a utilização da ferramenta 5 Porquês como um instrumento viável para
realizar a análise de incidentes e o tratamento de desvios em SST. Os líderes e
profissionais de saúde e segurança são atores principais deste contexto, pois vi-
venciam em suas organizações a realidade da prevenção e gestão de incidentes
e tratamento de desvios, assim como as dificuldades enfrentadas neste contexto.
A ferramenta 5 Porquês conferem simplicidade, ao mesmo tempo que estrutura
de forma sistemática a análise causal de incidentes e desvios em SST para propor
mais assertividade na domada de decisão.
3.APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que têm interesse de evoluir o processo de
análise e tratamento de incidentes e desvios em saúde e segurança.
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não evolve
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho utili-
zando os recursos já existes na organização, uma nova maneira de o fazer com os
mesmos recursos.
5.METODOLOGIA
A técnica dos 5 Porquês teve sua origem no Sistema Toyota de Produção,
no Japão, e é até hoje utilizada como técnica de análise sobre determinada neces-

sidade, buscando identificar a “causa-raiz” de um problema. Ou seja, a técnica é
aplicada na solução de problemas com a finalidade de descobrir a sua principal
causa, portanto, ao chegar ao quinto porquê, devemos ter a definição clara da
causa.
Os cinco porquês também exploram as relações de causa e efeito, essa téc-
nica pode ser usada como parte de uma análise de causa-raiz para descobrir for-
mas de evitar incidentes ou qualquer tipo perdas no futuro. Quando aplicada a
quase-acidentes recentes, tratamento de não conformidades, desvios ou a qual-
quer dor que a organização está sendo afetada, ela pode ajudar a impedir que
eventos futuros se transformem em desastres completos.
A técnica dos cinco porquês ajuda pesquisadores e analistas a determina-
rem a causa-raiz de um problema perguntando repetidamente: “Por quê?” Os
pesquisadores são alertados a usar a dedução para se concentrarem nos proces-
sos, e não no comportamento, para evitarem conclusões precipitadas e para se
concentrarem nas causas, e não nos sintomas.
Uma análise bem-sucedida de “5 porquês?” é aquela que leva você a des-
cobrir o parâmetro de controle adequado. O exemplo clássico de Ohno Taiichi
(Sistema Toyota de Produção) traz:
1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga e o fusível explodiu.
2. Por que houve uma sobrecarga? O rolamento não foi suficientemente
lubrificado.
3. Por que não foi lubrificado o suficiente? A bomba de lubrificação não
estava bombeando suficientemente.
4. Por que não bombeou o suficiente? O eixo da bomba estava gasto e
chacoalhando.
5. Por que o eixo estava desgastado? Não havia nenhum filtro e sucata de
metal entrou.
Descrição: Fluxo da ferramenta 5 Porquês do ponto focal a causa-raiz

Ao se identificar as causas que levaram à ocorrência de determinado pro-
blema, a partir da identificação, análise de forma lógica e estruturada das causas
que condicionam os problemas, é possível compreender a dinâmica dos aconte-
cimentos, as interações dessas causas e, assim, produzir soluções duradouras que
eliminem ou reduzam significativamente a probabilidade de recorrência futura
dos problemas, através de três passos simples: questionar, analisar e solucionar.
Descrição: Etapas da ferramenta 5 Porquês aplicada
Por vezes, no dia a dia, abordamos os problemas de maneira informal em

consequentemente, tendemos a aplicar solução paliativas ou improvisadas, de
modo que as causas dos problemas permanecem e tendem a ocorrer novamen-
te. Adotar uma metodologia estruturada para a resolução de problemas é impor-
tante na medida em que visa à sustentabilidade das soluções propostas.
Neste case, propomos uma ferramenta de gestão que se adapta muito bem
à área de saúde e segurança no trabalho com base na técnica dos 5 porquês inte-
grada ao plano de ação para solucionar os problemas levantados, seja em análise
de causa de incidentes ou para a ação corretiva de desvios. A ferramenta pode ser
facilmente implementada para investigar, analisar e tratar problemas em qual-
quer dimensão. Veja, na ilustração abaixo, a apresentação da ferramenta.

Descrição: Ferramenta de 5 Porquês aplicada em SST
Para aplicação desta técnica, devemos analisar as possíveis causas de ma-

neira crítica, considerando a sua real participação no problema detectado, ou
seja, qual o fator de importância que essa causa tem para a ocorrência desse pro-
blema. Seguem abaixo instruções para implementação, de forma sistêmica, da
técnica 5 porquês.
Para obter maior eficiência na utilização da ferramenta 5 porquês, devem
ser observados os seguintes itens:
• Definir claramente o problema (ponto focal) é essencial para começar a
questionar;
• Ter uma imagem mental clara de como o processo técnico deve funcionar;
• A técnica sugere iniciar pelo resultado final (efeito) e trabalhar retroativamente
em direção à causa-raiz, sempre perguntando, enquanto prossegue, “por quê?” e
“o que causou este problema”;
• Um erro comum é teorizar antes de se ter todas as informações. Insensivelmente,
começa-se a distorcer os fatos para adaptá-los às teorias, em vez de fazer com
que as teorias se adaptem aos fatos;
• Deve-se observar o que é óbvio e a partir daí desenvolver uma linha de raciocínio
lógico. Isto implica em não aceitar a primeira explicação sem se atentar para
todos os detalhes;
• A descrição contextualiza o evento. A partir da sua leitura, pessoas que não
presenciaram a ocorrência deverão ter a visão clara do que aconteceu;
• A descrição dever ser clara e objetiva, se ater somente em retratar o fato ocorrido e

isenta das impressões do observador;
• O plano de ação tem como principal objetivo evitar ou minimizar a recorrência
do evento. Para estabelecer ações, deve-se considerar a capacidade (recursos,
tecnologia, tempo e esforço) do responsável pela execução;
• As ações devem ser elaboradas tendo em vista a sua execução (implementar a
medida) e monitoramento (verificar os resultados e efetividade).
6. RESULTADOS
Nesse caso, a ação corretiva é uma ação planejada com o objetivo de eli-
minar as causas de uma não conformidade e impedir que elas se repitam. E ao
identificar as causas-raiz e contribuintes de um acidente e desenvolver recomen-
dações para prevenir a ocorrência de acidentes similares, a organização demos-
tra comprometimento com a segurança e terá melhores resultados. O método
aplicado demostrou-se suficientemente poderoso para lidar com os problemas
encontrados na realidade e capaz de detectar as causas que devem ser bloqueadas
para evitar a recendência dos incidentes e falhas no futuro.

Doutor em Administração; Mestre em Administra-
ção de Empresas; MBA Executi-vo em Gestão de
Pessoas com pós-graduação nas áreas de Engenha-
ria de Pro-dução, Gestão Estratégica, Gerenciamento
de Projetos com Ênfase em Riscos, Gestão de Saúde,
Segurança do Trabalho e Meio Ambiente; Bacharel em
Admi-nistração de Empresas. É professor de cursos de pós-
-graduação e MBA em di-versas Instituições nos Estados do Ma-
ranhão e Pará. Experiência de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos
Operacionais e SSMA. Atualmente, é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na
empresa Vale S/A. Atua, tam-bém, como Conselheiro Regional e Diretor de Desen-
volvimento Profissional e Institucional do Conselho Regional de Administração do
Maranhão (CRA-MA). Autor dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática”
e “Estratégias de Capacitação X Acidente do Trabalho”, pela editora Nelpa. Organi-
zador da cole-tânea com seis livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Traba-
lho: enge-nharia, gestão e comportamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros
“Coa-ching: A solução” e “Capital Intelectual” pela editora SerMais, “Revolução”,
pela editora Literare Books, e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora
Dia-lógica. Idealizador do Arruda Consult, página eletrônica que modera temas na
área de gestão, motivação e carreira.


MÉTODO CAI - CANVAS
PARA ANÁLISE DE INCIDENTES
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

10.2
2.OBJETIVO
fatório de bem-estar físico e mental do trabalhador na empresa e, se possível,
fora do ambiente dela (em viagem de trabalho, no lar, no lazer, etc.). É a parte de
planejamento, organização, controle e execução do trabalho que objetiva reduzir
permanentemente os riscos inerentes ao processo de trabalho e, com isso, as pro-
babilidades de ocorrência de acidentes.
Existem diversas teorias que visam explicar o fenômeno dos acidentes do
trabalho nas mais diversas linhas de pensamento. Arruda (2016) descreve di-

versas dessas teorias e cada uma, em sua limitação, tenta explicar as razões da
existência do acidente do trabalho nas organizações.
Ao avaliar a realidade dos acidentes do trabalho no Brasil, observamos que
existe uma verdadeira tragédia em curso, pois, segundo dados de 2018 do Insti-
tuto Nacional do Seguro Social (INSS), foram 5 milhões de vítimas de acidentes
do trabalho num intervalo de apenas sete anos, totalizando 19,5 mil mortos e 101
mil inválidos.
dos resultados de acidentes do trabalho e das condições de trabalho. Uma alter-
nativa viável é ampliar a eficiência das análises de incidentes, que é um esforço
metódico para recolher e interpretar fatos, um olhar sistemático sobre a nature-
za e extensão do acidente, dos riscos assumidos e das perdas envolvidas. É um
inquérito sobre “como e porquê” da ocorrência de tal evento. Uma das funções
básicas da investigação de acidentes é prevenir a ocorrência futura de eventos
similares e, por esse motivo, é também considerado um processo de análise para
explorar as ações que podiam ter sido tomadas para prevenir ou minimizar a
recorrência do acidente.
propor a utilização do Canvas como um instrumento viável para realizar análises
de incidentes. Os líderes e profissionais de saúde e segurança são atores princi-
pais desse contexto, pois vivenciam em suas organizações a realidade da preven-
ção e gestão de incidentes, assim como as dificuldades enfrentadas. A ferramenta
Canvas de Análise de Incidentes (CAI) confere simplicidade e, ao mesmo tempo,
estrutura de forma sistemática todos os blocos de análises necessários à investi-
gação de um incidente.
3.APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenham interesse de evoluir no proces-
so de investigação e análise de incidentes.
custos diretos, apenas direcionamento de esforços e processos de trabalho que
utilizam os recursos já existes na organização. É uma nova maneira de fazer com
os mesmos recursos.

5.METODOLOGIA
O Canvas proposto neste estudo foi elaborado pelo autor para proporcio-
nar aos profissionais e especialistas técnicos uma opção simples e visual para
investigação e análise de incidentes de forma colaborativa e sistemática. Canvas
é uma ferramenta em forma de quadro, um modelo de análise prático e bastante
visual para colaborar com toda a equipe de análise e que tem o objetivo de auxi-
liar na investigação de forma abrangente (passa por todos os blocos de análises) e
simples (tudo em uma única página, construída de forma participativa). O Can-
vas é um esquema visual que possibilita tudo isso.
O Instrumento denominado Canvas de Análise de Incidentes (CAI), pro-
posto pelo autor, está dividido em 6 (seis) macroblocos, os quais têm o objetivo
de esclarecer as questões-chave que envolvem o incidente. São elas: “Cabeçalho”,
“O que ocorreu?”, “Qual o impacto?”, “Por quê ocorreu?”, “O que faremos?”, “O
que aprendemos?”.
Descrição: Canvas de Análise de Incidentes (CAI)

Descrição: Canvas de Análise de Incidentes (CAI)
O Canvas de Análise de Incidentes (CAI) possibilita analisar o incidente

respondendo de forma evolutiva e visual aos 13 blocos que compõem as questões
levantadas nos macroblocos de forma sistemática. Cada bloco tem uma função
específica e juntos configuram importantes componentes no CAI, pois cobrem
todas as questões relevantes da gestão de incidentes. Os blocos são respondidos
pela equipe de análise de forma unitária e devem ser analisados de forma integra-
tiva ao final do relatório, que deve ser emitido pela comissão de análise.
A segunda figura acima apresenta todos os 13 blocos do Canvas de Análise
de Incidentes (CAI). O quadro deve ser impresso e fixado em uma sala, e cada
bloco deve ser respondido de forma evolutiva e colaborativa em equipe multi-
disciplinar. Segue abaixo a definição de cada bloco e como eles se interligam ao
Canvas como um todo.
a) Cabeçalho (blocos brancos):

1. Data: dia em que ocorreu o incidente, exemplo: 10/01/2020;
2. Incidente: título resumo do incidente, exemplo: tombamento de equipa-
mentos;

3. Líder da análise: nome do responsável pela análise do incidente, exem-
plo: João da Silva;
b) O que acorreu? (blocos azuis):

4. Identificação: deve ser descrita a identificação organizacional de onde
ocorreu o incidente, como departamento, área, localização geográfica
do incidente e etc. Exemplo: gerência de manutenção pesada, oficina de
equipamentos XYZ, área de serviços a quente, baia de solda 02;
5. Envolvidos: deve apontar os dados dos empregados envolvidos no inci-
dente; podem ser descritas somente as iniciais dos nomes para não gerar
exposição dos envolvidos; deve ser incluída também a empresa, em caso
de terceirizados, e função. Exemplo: LPC, Soldador da empresa ABC;
6. Descrição: neste bloco deve ser narrada a história descritiva do inciden-
te, contemplando as particularidades, circunstâncias, aspectos envolvi-
dos e a liberação de energia que resultou no incidente. Exemplo: du-
rante o deslocamento para o restaurante, o soldador LPC passava pela
lateral da baia de solda 02 quando teve sua mão esquerda atingida por
uma fagulha de solda, ocasionado queimadura de 1ª grau.
c) Qual o impacto? (blocos verdes):

7. Classificação: neste bloco, devemos categorizar o incidente e a classifi-
cação da perda. No Brasil, o acidente do trabalho é classificado entre tí-
pico ou trajeto, sendo o engenheiro ou técnico de segurança responsável
por esse enquadramento. Já a lesão deve ser classificada pelo médico do
trabalho; existem diversas classificações possíveis, mas, minimamente,
devem ser divididas em “sem afastamento” (empregado pode voltar a
trabalhar no dia seguinte ao acidente) ou “com afastamento” (empre-
gado não poderá voltar a trabalhar no dia seguinte ao incidente). Para
eventos que não tiveram perda ou lesão, deve ser preenchido somente
como quase acidente. Neste bloco também podem ser utilizadas tipi-
ficações específicas da empresa ou segmento, padrão NBR14.280 ou,
ainda, padrão internacional, conforme definido pela OHSAS. Exemplo:
Acidente pessoal, típico, com afastamento.
8. Perda real: neste bloco deve ser especificada a perda ou lesão que real-
mente ocorreu, ou seja, o resultado que o incidente produziu pode se
manifestar em lesões, danos materiais, ambientais e financeiros. Exem-
plo: empregado teve queimadura de 1º grau na mão esquerda.

9. Perda potencial: neste bloco deve ser especificada a perda potencial, o
que mais poderia ter acontecido ou produzido pelo incidente. Está di-
retamente ligada à causa do fato e à liberação de energia produzida pelo
incidente, ou seja, é a condição que, sob determinada circunstância, po-
deria ter causado mais a perda ou a lesão que, de fato, ocorreu. Exemplo:
empregado quebrou a perna em um capotamento de veículo, mas pode-
ria ter morrido, dada a força do impacto.
d) Por quê ocorreu? (bloco vermelho):

10. Análise causal: neste bloco são aferidas as causas do incidente por meio
da técnica dos 5 (cinco) porquês, avaliando a causalidade, que é a rela-
ção entre um evento A (a causa) e um segundo evento B (o efeito), sen-
do que o segundo evento é uma consequência do primeiro e, assim por
diante. A técnica requer que a equipe de análise pergunte “Por quê?”,
pelo menos, cinco vezes, considerando que a causa raiz foi encontrada
quando não se obtêm mais respostas para as questões que foram elen-
cadas. Trata-se de uma técnica simples de resolução de problemas e foi
desenvolvida por Taiichi Ohno, do Sistema Toyota de Produção. Nada
impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas,
porém, segundo estudo, 90% das análises detectam a causa raiz até a
quinta pergunta.
e) O que faremos? (bloco lilás):

11. P
lano de ação: o objetivo do plano de ação de incidentes é eliminar ou,
no mínimo, diminuir a possibilidade de um novo incidente ocorrer no
futuro. Assim, neste bloco devem ser implementadas medidas de elimi-
nação, controle ou tratamento das causas levantadas no bloco análise
causal; a avaliação de cada uma das causas deve gerar uma proposta de
ação correspondente. Ao formular as ações, estas devem ser delimita-
das com um prazo (horizonte de tempo para solucionar) e, ainda, ser
definido um responsável (dono da ação). Para avaliar a efetividade das
ações, recomendamos utilizar a hierarquia dos controles criada pela an-
tiga OHSAS 18001 e herdada pela nova ISO 45.001, que define o nível
de efetividade das ações preventivas em uma escala de mais eficiente
(ações com menor dependência de pessoas) a menos eficiente (ações
com maior dependência de pessoas), seguindo esta sequência: elimina-
ção, substituição, controles de engenharia, controles administrativos e
adoção de EPIs. Exemplo: implementar biombos de proteção nas baias
de solda (controle de engenharia), João da Silva, até 10/06/2020.

f) O que aprendemos? (blocos laranja):
12. A
prendizados: neste bloco devem ser apontadas todas as lições apren-
didas que o time capturou durante o processo de análise do incidente.
As lições aprendidas são a soma de todo o conhecimento ganho por
experiência ou entendimento. Elas podem ser positivas ou negativas,
devem ser reais, ou de impacto assumido nas operações, ou seja, vali-
dáveis de forma factual e técnica, e aplicáveis no que diz respeito a um
design, processo ou decisão que reduza ou elimine novas falhas poten-
ciais, acidentes, ou, então, que reforce um resultado positivo capturado
pelo time. Exemplo: na análise do incidente ficou evidenciado que o
risco de energia potencial na atividade de manutenção pesada não era
de conhecimento dos empregados e nem mapeado pelo time do SES-
MT, assim, devemos adotar um procedimento de avaliação sistêmica
sobre o risco na oficina de equipamentos XYZ;
13. Comissão: neste bloco devem ser registrados todos os profissionais en-
volvidos na análise do incidente. Recomendamos a formação de uma
equipe multidisciplinar composta por, no mínimo, mas não se limitan-
do a: líder da atividade, especialistas técnicos, profissionais de saúde e
segurança, e cipeiro. Exemplo: João da Silva (Gerente de manutenção),
Pedro Lúcio (SESMT), Maria Júlia (Especialista de Técnica), Marcos Vi-
nicius (Soldador) e Vera Regina (Cipeira).
6.RESULTADOS
Nesse caso, registrar e analisar adequadamente os incidentes traz maior
aprendizado organizacional sobre as causas, riscos e processos, e confere maior
assertividade na tomada de decisão e gestão de riscos. O método aplicado é su-
ficientemente poderoso para lidar com os problemas encontrados na realidade e
capaz de detectar as causas que devem ser bloqueadas para evitar a recendência
do incidente no futuro.

Descrição: Demonstração da aplicação do Canvas de Análise de Incidentes (CAI), para mais
informações e baixar o modelo para utilização, acesse: www.arrudaconsult.com.br
Concluímos, então que, para driblar as dificuldades impostas pela reali-

dade dos fatos, necessitamos desenvolver o pensamento preventivo e inovador
na gestão de saúde e segurança. A ferramenta Canvas de Análise de Incidentes
(CAI) confere simplicidade e, ao mesmo tempo, estrutura de forma sistemática
todos os blocos de análises necessários à investigação de um incidente. O CAI,
que é dividido em 6 (seis) macroblocos, é capaz de esclarecer e documentar, de
forma evolutiva, todas as questões-chave que envolvem o incidente: “Cabeçalho”,
“O que ocorreu?”, “Qual o impacto?”, “Por quê ocorreu?”, “O que faremos?”, “O
que aprendemos?”. Portanto, a ferramenta é uma alternativa suficientemente viá-
vel para análise e investigação de incidentes nas organizações.

de Empresas; MBA Executi-vo em Gestão de Pessoas
-dução, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos
Trabalho e Meio Ambiente; Bacharel em Admi-nistração
de Empresas. É professor de cursos de pós-graduação e MBA
em di-versas Instituições nos Estados do Maranhão e Pará. Expe-
riência de mais de 18 anos como Gestor de Pessoas, Processos Operacionais e SSMA.
Atualmente, é Gerente de Saúde e Segurança Ocupacional na empresa Vale S/A.
Atua, tam-bém, como Conselheiro Regional e Diretor de Desenvolvimento Profis-
sional e Institucional do Conselho Regional de Administração do Maranhão (CRA-
-MA). Autor dos livros “Ferramentas de Gestão: da teoria à prática” e “Estratégias de
Capacitação X Acidente do Trabalho”, pela editora Nelpa. Organizador da cole-tânea
com seis livros “Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho: enge-nharia, ges-
tão e comportamento”, pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coa-ching: A solu-
ção” e “Capital Intelectual” pela editora SerMais, “Revolução”, pela editora Literare
Books, e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora Dia-lógica. Idealizador
do Arruda Consult, página eletrônica que modera temas na área de gestão, motiva-
ção e carreira.


MELHORIA DO PROCESSO
DE GESTÃO DE RISCOS AMBIENTAIS
Matozinhos - MG

X
4. Contexto da
Organização

10.3
2.OBJETIVO
É importante a compreensão de que os riscos estão presentes em todas as
atividades humanas, independente do local e do nível de atividade corporativa.
A G.R. – Gestão de Riscos se originou após a segunda guerra mundial em alguns
países da europa e nos Estados Unidos dentro da área de seguros, tal movimento
se deu com o objetivo de reduzir gastos com os prêmios de seguros e aumentar
o nível de proteção às empresas. Para se atingir os objetivos, havia que se exercer
uma profunda análise para verificação das situações reais de risco considerando
fatores como a identificação de riscos, a atenuação, bem como a avaliação da
probabilidade de perda (BRASILIANO, 2016).

A G.R. é um campo científico relativamente novo. No decorrer de um cer-
to período, foram desenvolvidos métodos e princípios para conceituar, avaliar e
gerenciar os riscos, houveram muitos avanços em termos de perspectivas e abor-
dagens, o que pode ser constatado por meio do aumento da produção científica.
Desta maneira, a G.R. tem sido posta em qualquer organização que queira com-
petir no seu ambiente de negócio, e um ponto de discussão tem sido a aplicação
de sistemas de gestão nas organizações como uma ferramenta de contribuição
para os processos decisórios em todos os seus níveis. Tendo como função prin-
cipal retirar as conjecturas e ajudar a empresa a tomar decisões mais inteligentes,
reduzir perdas e minimizar seus efeitos, trata-se de um contínuo processo com
vistas à prevenção, pode estar voltado para diferentes aspectos (como finanças,
saúde e segurança, metas ambientais, dentre outros) e ser, inclusive, aplicado a
diferentes níveis da organização, tais como: estratégico, projetos, organizacional,
processos, produtos e serviços (GALANTE, 2015).
Há várias abordagens de G.R. disponíveis, tais como os Padrões da Bristish
Standad (BS) 31100, Institute of Risk Management (IRM), o modelo americano
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),
Enterprise Risk Management Framework (ERM), a ISO 31000:2018, dentre ou-
tras. E notadamente na área de saúde e segurança do trabalho, a ISO 45001:2018.
Especificamente a H.O. − Higiene Ocupacional tem se tornado uma área
do conhecimento cada vez mais relevante no contexto organizacional e, por con-
seguinte, incorporado crescente valorização devido aos impactos causados pelos
riscos ocupacionais em diversas dimensões do negócio, tais como a área de ges-
tão de pessoas, jurídica, tributária, marketing (imagem institucional), produtiva,
a de relação com os stakeholders, do mercado de ações (nos casos das empresas
de capital aberto), dentre outras. Em contextos organizacionais em que o poten-
cial de exposição aos agentes ambientais ocorre de maneira significativa, o tema
abarca desafios relevantes no que se refere à busca de excelência no desempenho
do processo de avaliações de riscos ocupacionais, e, para se alcançar tal objetivo,
uma alternativa pode ser um redesenho da estrutura organizacional de saúde e
segurança do trabalho acompanhada por um planejamento elaborado especifica-
mente para o contexto interno e externo.
Os princípios, crenças e valores foram os fatores mais relevantes que im-
pulsionaram o grupo de empresas de serviços deste case no movimento de mu-
dança e, para tal, a própria maturidade que se desenvolveu ao longo do tempo fez
enxergar a importância de um maior aprofundamento nos trabalhos de H.O. em
suas operações, por intermédio de uma maior dedicação aos estudos de: fontes
de riscos (perigos); riscos ambientais (exposições); probabilidades X consequências;
avaliações qualitativas, semi-quantitativas e quantitativas; escalas métricas; níveis
de riscos; tolerabilidade (ALARP); tratamento de riscos (controles); registros e me-
lhoria contínua. Aliás, os requisitos legais (trabalhistas, tributários, previdenciá-

rios, dentre outros aplicáveis) apontam de maneira latente para um comporta-
mento organizacional de alto desepenho em H.O. e, o mais importante: a preser-
vação da saúde das pessoas que interagem com o risco operacional do negócio.
A lição aprendida deste case tem os seguintes objetivos:
LIÇÃO 1: Descrever que há viabilidade financeira e operacional na criação
e manutenção de um setor específico de H.O. nas organizações por intermédio
da primarização destes serviços.
Observação: Não se pretende colocar argumentos para inviabilizar a tercei-

rização dos serviços de H.O. prestados por empresas de consultoria, pois o mo-
delo aqui colocado é um case em que a primarização trouxe diversos benefícios
na condução do tema num grupo econômico de empresas a partir de conjunturas
que propiciaram uma gestão mais efetiva, realizada por equipe própria se compa-
rada com equipe contratada (terceirizada).
LIÇÃO 2: Apresentar a melhoria significativa no processo de gestão de

riscos ambientais como um todo, desde o estabelecimento do contexto (interno
e externo), escopo, critérios de riscos, identificação de riscos, análise de riscos e
avaliação de riscos até culminar no aprimoramento dos controles (tratamento de
riscos) e na proteção dos trabalhadores.
LIÇÃO 3: Expor que houve redução de passivos trabalhistas e, consequen-

temente, de ações no campo judicial, bem como o aumento do êxito nas senten-
ças destas ações. O mesmo ocorreu na área previdenciária com maior nível de
clareza nos recolhimentos que incidem sobre o tema.
LIÇÃO 4: Apontar que houve impactos positivos no processo decisório

da gestão dos riscos operacionais, de negócio e estratégicos relacionados à saúde
e segurança do trabalho. Talvez aqui esteja uma das maiores dores sanadas, que
são as informações orgânicas (registros) de maior qualidade para as tomadas de
decisão.
3.APLICAÇÃO
Que pese a necessidade de conhecimento na área financeira para a realiza-
ção análise de investimento, a presente lição aprendida pode ser implementada
por organizações que demandam investimento significativo em H.O. e que quei-
ram aprimorar seu processo de G.R. com equipe própria de higienistas.

4.1 Recurso financeiro

O primeiro passo foi a realização de um estudo de análise de investimento
(estudo de viabilidade de projeto) com as seguintes premissas:
a) O dimensionamento dos investimentos considerou aspectos como: quantidade
e tipos de avaliações ambientais a serem realizadas, distâncias entre a sede do
grupo de empresas e as unidades operacionais, tecnologia e recurso financeiro
disponíveis, prazos, fornecedores, fatores administrativos, informações de
mercado, dentre outros.
b) Horizonte de tempo = 5 anos1
c) FC = Fluxo de caixa incremental → Δ FCt = FCt com projeto - FCt sem projeto
d) O estudo foi realizado considerando 100% de capital próprio, apesar da
alavancagem ser interessante em cenários de disponibilidade de recurso
financeiro com baixa taxa de juros.
e) A referência anual de receita para cada ano do projeto da Tabela 1 foi o
investimento anual em H.O. (valor pago para as empresas de consultoria
retirado da base de dados), a média entre os anos de 2012 a 2016 (5 anos). O
projeto foi elaborado entre Dezembro/2016 a Janeiro/2017 e imediatamente
implementado devido à viabilidade.
Tabela 1
Fluxo de Caixa
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receitas
(-) Tributos
(-) Custos Variáveis
(-) Custos Fixos
(-) Despesas Totais
(-) Depreciação
(=) LAJIR
Desp. Fin.
(=) LAIR
(+/-) IR
(=) Lucro Líquido
(+) Depreciação
(-) Valor Residual
(-) Investimentos
1
Não obstante a expectativa de vida útil dos equipamentos de H.O. serem superiores a 5 anos
(devidamente acondicionados, transportados, manuseados e calibrados), adotou-se oportunamente
este parâmetro de tempo em razão das características do escopo de avaliações (demanda).

(+) Empréstimo
(-) Amortizações
(=) Fluxo de Caixa
Fonte: Adaptado pelo autor. Planilha ilustrativa, pois os valores foram suprimidos devido à
confidencialidade das informações
Tabela 2
Índices obtidos no Projeto
Capital Próprio
TMA (% a.a.)1 6,29%
VPL (R$)
TIR (% a.a.) 12%
Payback descontado (meses) 26,07
IL - Índice de Lucratividade >1
Fonte: Adaptado pelo autor. Os valores referentes ao VPL e IL foram suprimidos, no entanto,
os valores referentes ao TMA – Taxa Mínima de Atratividade, TIR – Taxa Interna de Retorno e
payback são reais do projeto (TIR > TMA – projeto viável).
A lição aprendida no recurso financeiro foi o envolvimento das áreas de

finanças e suprimentos, a primeira com a aplicação da metodologia adequada
voltada para projeções de cenários e a segunda na negociação de valores, condi-
ções de pagamentos e prazos de pagamento e entrega.
4.1.1 Equipamentos / Acessórios / Materiais

Tabela 4
Recursos Materiais
Ord Descrição
1 Dosímetros + Calibradores
2 Termômetros
3 Medidores de Vibração
4 Bombas Gravimétricas + Calibradores
5 Acessórios Diversos
6 Móveis e utensílios
7 Telefonia
8 Veículos
9 Equipamentos de Informática
Fonte: Adaptado pelo autor, recursos materiais utilizados no projeto
A lição aprendida no quesito recursos materiais foi a importância de se

buscar junto a especialistas em H.O. as melhores indicações de equipamentos

(custo/ benefício), evitando a aquisição de equipamentos que não atendem às
especificações normativas.

4.2 Humanos
Dentre os recursos de um projeto, talvez o humano seja o mais importante,
pois pelo menos na maioria, não é enredo a afirmação de que são as pessoas que
fazem a diferença, uma vez que são justamente elas que dão vida ao negócio e
impulsionam resultados. Neste projeto, o recurso humano aplicável foram pro-
fissionais da área de segurança do trabalho, técnicos de nível médio devidamente
capacitados em H.O.
Com a aprovação do projeto, foi necessário um esforço inicial para a capaci-
tação adequada e a retenção de aprendizado no conteúdo teórico (técnico/legal),
do conteúdo prático no manuseio adequado dos equipamentos e na elaboração
dos programas de saúde e segurança do trabalho, com atenção nos princípios da
gestão de mudanças e adequações imperativas das operações no sentido de aten-
der a hierarquia de controle de riscos (https://www.cdc.gov/niosh/topics/hierarchy/).
A lição aprendida neste item foi a importância da escolha de profissionais
com o perfil compatível com o projeto e, para tal, o envolvimento da área de re-
cursos humanos é imprescindível. Em seguida, a elaboração de um planejamento
adequado para a capacitação desses profissionais. Neste momento em específico,
deve buscar preferencialmente as melhores e mais adequadas referências de cur-
sos e profissionais de ensino. Um último ponto importante trata-se do acompa-
nhamento inicial (simulações) e do esclarecimento de dúvidas para ajustes, pois
é essencial que se esgote todas as dúvidas antes de iniciar o processo de avaliações
de campo.
5. METODOLOGIA
5.1 Análise da viabilidade financeira

O primeiro passo foi a análise de investimento descrito no item 4.1.
5.2 Elaboração de um plano de implementação

O segundo passo foi a elaboração de um Plano de Implementação (5W2H),
contendo a fase de implantação (FASE 1) e a fase operacional (FASE 2). A fase de
implantação aborda ações tais como: alteração no organograma da área de SSMA;
aquisição e disponibilização dos recursos materiais; definição de fornecedores, re-
cursos humanos, capacitação (treinamentos em H.O.); simulações e testes de instru-
mentação; definição das metodologias a serem aplicadas nas fases de identificação;

análise e avaliação de riscos com base nas ferramentas disponíveis até então na ISO
31010:2012 (a ISO publicou uma nova versão em 2019), para além da definição
dos layouts dos programas de SST.
O foco da fase de operacionalização foram ações voltadas para: cumpri-
mento e atualização da programação anual com base em estratégia de avaliações;
ações voltadas para a operacionalização das rotinas de deslocamentos até as uni-
dades operacionais para a realização dos levantamentos; análises de resultados;
elaboração de planos, programas, laudos; processos e interfaces com laboratórios de
análises químicas, de calibrações e manutenção, bem como ações de reciclagens de
capacitação.
Fase de Implantação (FASE 1)
Descrição: Alteração do Organograma da área Descrição: Ações da fase de implantação

de SSMA
Fase de Operacionalização (FASE 2)
Descrição: A relação entre as ações de operacionalização
6.RESULTADOS
O objetivo principal da GR é a criação e proteção de valor. Neste contexto,
o projeto trouxe resultados positivos, uma vez que a gestão direta dessa atividade

possibilitou o maior aprofundamento analítico dos processos operacionais com
as lentes da prevenção e, dispondo dos recursos necessários, atingiu-se o objetivo
esperado.
Fragmento do Fluxograma
Fonte: elaborado a partir de Adams, J., Risco.

Editora Senac. São Paulo, 2009.
Descrição: Adoção de práticas nos processos de Descrição: Maior assertividade na

prospecção de novos negócios, os resultados são parametrização dos níveis de riscos. Um
recursos devidamente dimensionados por meio da equívoco que ocorre com frequência na
antecipação de riscos na fase orçamentária, bem área de G.R. são as distorções entre
como a proposição de soluções de prevenção. as interpretações dos profissionais. A
assertividade aumenta na medida com que a
organização absorve conhecimento técnico/
científico e acumula informações orgânicas de
qualidade (conhecimento operacional).

Descrição: Refinamento no processo de avaliação de riscos por meio da adoção de técnicas mais ade-
quadas para as fases de identificação, análise e avaliação de riscos (ISO 31010:2012).

Descrição: Obtenção de maior confiabilidade nos trabalhos de H.O. por meio da aplicação dos princípios de
estratégia de amostragem da AIHA − American Industrial Hygiene Association (https://www.aiha.org/public-
resources/consumer-resources/topics-of-interest/ih-apps-tools) e do manual da NIOSH (https://www.cdc.
gov/niosh/docs/77-173/pdfs/77-173.pdf ).
Descrição: Aumento da expertise do negócio e da robustez do banco de dados (registros), contribuindo

para maior assertividade em previsões e nas tomadas de decisão relacionadas à SST.

Especialista em Gestão de Riscos − Certificação In-
ternacional G31000; Mestrando em Administração de
Empresas; Especialização em Higiene Ocupacional;
MBA Executivo em Gestão da Produção e da Qualida-
de; Especialista em Gestão Ambiental – Meio Ambien-
te; Engenheiro de Segurança do Trabalho; Graduado em
Engenharia Civil; Membro da ASPEJUDI – Associação de
Peritos Judiciais, Árbitros, Conciliadores e Mediadores de Minas
Gerais. Membro Efetivo da ABHO – Associação Brasileira dos Higienistas Ocupa-
cionais. Mais de 20 anos de experiência no campo da engenharia civil e de segurança
do trabalho. Atualmente, é proprietário da Ergosafety – Saúde e Segurança do Tra-
balho Ltda (Fundada em 2012), Gerente de SSMA das Empresas Funcional, Perito
Judicial desde 2005 e Professor


UTILIZAÇÃO DE DISPOSITIVO
IDR EM FERRAMENTAS ELÉTRICAS
DE BAIXA POTÊNCIA, EXTENSÕES E
MÁQUINAS DE SOLDA
Francisco de Assis da S. Junior

Uberaba - MG

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Existe histórico de acidentes em diversos ramos de atividade devido ao
choque elétrico que ocorre na utilização de ferramentas elétricas de baixa po-
tência, extensões e máquinas de solda. As fiações mal isoladas, ou mesmo dani-
ficadas, durante o uso favorecem a ocorrência de muitos casos que podem levar
a óbito e/ou lesões permanentes. Para minimizar esses acidentes, o objetivo desta
lição é estudar alternativas mais seguras e eficazes.
Este projeto focou no campo industrial e a ideia do uso de um Interruptor
Diferencial Residual (IDR) foi implantada em caráter experimental com sucesso.
Para tanto, chamamos as maiores fabricantes no Brasil e no mundo (Bosch e De-
960 Francisco de Assis da S. Junior

walt) que entenderam a importância dessa proteção. A Bosch customizou suas
ferramentas e a Dewalt está trabalhando na implantação de outras, incluindo as
lixadeiras.
Com a evolução da legislação, esse dispositivo poderá ser obrigatório, o
que irá beneficiar todo tipo de usuário, seja no campo industrial como no re-
sidencial. A instalação do IDR não vai eliminar todos os tipos de choques, mas
pode salvar muitas vidas em lares e na área industrial.
3.APLICAÇÃO
Apesar deste estudo focar no campo industrial, a ideia foi implantada em
modelo experimental com sucesso, envolvendo fabricantes nacionais e mundial,
como a Bosch e a Dewalt.
O orçamento de cada IDR é de, aproximadamente, R$ 200,00. O custo total
de instalação (mão de obra) de 50 IDRs não foi computado, pois foram feitos na
fábrica pelos eletricistas com a liberação da empresa.
Custo total IDR + instalação = R$ 10.000,00. Os dispositivos foram fabri-
cados e instalados em dois meses (março e abril de 2019).
Obs.: Apenas para comparar, se fôssemos instalar o IDR em todas as toma-
das STECK FEMEA da fábrica (~200 pontos), o custo seria de R$ 40.000,00 e o
tempo de instalação seria de mais de 6 meses, pois é necessário desenergizar as
tomadas e isso não é possível a não ser em paradas programadas. Nesse caso, a
mão de obra a ser utilizada seria muito maior.
5.METODOLOGIA
É importante destacar que o uso do IDR não elimina o uso do DR em pai-
néis de força e de iluminação na indústria. O uso do DR e IDR proporcionam
uma redundância que aumenta a eficácia na proteção em segurança para evitar
choques elétricos, os quais podem levar a óbito, e, portanto, salvar vidas.
Fizemos novo contato com a STECK e pedimos a produção de tomada
MACHO com o IDR inserido. A STECH informou não ter a linha do produto,
dificultando o desenvolvimento de produto (mais de dois anos de estudo e im-
plantação). A empresa não poderia nos atender.
Os modelos de tomadas machos comuns da STECK aqui citados, sem IDR,
estão representados nas Figuras 1 e 2.

Figura 1 Figura 2
Nessa hipótese, observamos que poderíamos montar uma caixa com o IDR
dentro e instalar na saída das tomadas STECK macho as ferramentas com exten-
sões e as máquinas de solda, mantendo o IDR próximo à saída da carga (próximo
da tomada – 300mm).
Fizemos um estudo de custo e partimos com o objetivo de instalar o dispo-
sitivo nas ferramentas em curto prazo (6 meses). Ver Fotos 1, 2 e 3.
Figura 1 Figura 2 Figura 3
Nas fotos 1 e 2 são apresentadas as ferramentas com o IDR montado em

caixa fabricada, a nosso pedido, em loja de componentes elétricos e próximo da
tomada MACHO STECK. Já na foto 3, a melhoria desse IDR foi feita pela BOS-
CH a nosso pedido, sendo de 10mA e mais resistente ao impacto.
Para que se tenha uma boa ideia do que é o DR e IDR, são apresentados no
Gráfico 1 as características e os conceitos de aplicação dos mesmos.

No Brasil, a NBR 5410 recomenda o uso de DRs de 30mA (em painéis em
áreas molhadas), mas nos Estados Unidos já é obrigatório o uso de DRs com
10mA (em painéis), que é muito mais sensível e seguro.
No nosso projeto, buscamos já utilizar IDRs de 10mA, visto que o custo é
praticamente o mesmo e o risco de choque diminui muito. O de 30 mA já é segu-
ro, mas o de 10mA supera em segurança.
Um ponto importante a destacar é que os DRs e IDRs (Interruptores dife-
renciais-residuais) tem, em média, um tempo de atuação de 20ms, o que propicia
uma exposição desprezível. Daí o fato de as pessoas normalmente não percebe-
rem que houve uma corrente de fuga residual.
Gráfico 1

6. RESULTADOS
A implementação desta lição aprendida para a empresa trouxe diversos
aprendizados, principalmente a prevenção de acidentes de origem elétrica, que
infelizmente ainda são frequentes em diversos ramos de atividade.
√ O projeto teve como resumo as seguintes fases:
√ Analisar alternativas de baixo custo e curto prazo de implantação;
√ Idealizar o uso de IDR nas tomadas STECK MACHO;
√ Consultar a fabricante STECK se possui IDR nas tomadas MACHO,
recebendo a negativa;
√ Desenvolver uma caixa com o IDR e fixar a mesma a 300mm da toma-
da STECK MACHO comum de mercado; (Ver Foto 2 e 3);
√ Consultar a BOSCH e DEWALT para fornecer ferramentas com o IDR
(10mA) a 300mm das tomadas tipo STECK MACHO;
√ A BOSCH desenvolveu a ferramenta com o IDR, sendo mais resistente
do que a inicialmente feita por nós (aumento de vida útil); a DEWALT
ainda não desenvolveu, mas está estudando;
√ Entrar com solicitação de PATENTE pelo uso do IDR conforme traba-
lho aqui exposto (Patente de Processo).
NOTA: O autor original deste trabalho é o engenheiro Marco Antonio Mu-

nhoz Sagaseta, e-mail: marco_sagaseta@hotmail.com; endereço no LinkedIn: https://
www.linkedin.com/in/marco-antonio-sagaseta-71107428/ que, gentilmente, cedeu este
case para que pudesse ser compartilhado com outros profissionais.

FRANCISCO DE ASSIS
DA SILVA JUNIOR
Graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade

de Uberaba, com pós-graduação em Engenharia de Se-
gurança pela Uniminas. Possui MBA em Gerenciamento
de Projetos – FGV, MBA em Gestão e Tecnologias Am-
bientais pela USP e é mestre em Engenharia Química pela
Universidade de Uberaba. Possui 26 anos de experiência nas
áreas de segurança do trabalho, saúde e meio ambiente, consolidada em empresas
nacionais e multinacionais de grande porte, inclusive com vivência internacional.
Docência em curso técnico de segurança, professor convidado em cursos de pós-
-graduação em Engenharia de Segurança e Enfermagem do Trabalho. Auditor líder
nas normas NBR ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001:2007/ISO 45001; ampla ex-
periência em auditorias, perícias judiciais, segurança de processos (PSM), investiga-
ção de acidentes, incidentes, desvios e nas seguintes metodologias: Apollo (Sologic),
Diagrama de Ishikawa e análise de acidente pelo método de árvore de causas-ADC,
Metodologia TASC (DNV-GL) e FRAM (Hollnagel). Participações em diversos Ha-
zops e em ferramentas de análises de risco, como FMEA, dentre outras. Experiência
em verificação de requisitos legais, Novas Visões de Segurança e treinamentos. Al-
guns cargos de maior relevância: atuou como gerente de Saúde e Segurança em Mo-
çambique – Vale S/A, Engenheiro de Segurança em Djbouti (África) – Construtora
Odebrecht, Engenheiro de Segurança do Trabalho – Vale Fertilizantes (Uberaba,
Cajati e Cubatão), Engenheiro de EHS na FMC (Uberaba), Especialista de EHS –
UPL (Ituverava-SP). Atualmente trabalha como consultor de empresas e é diretor e
idealizador da Safer Consultoria em SSMA.


PRESCRIÇÃO DE DESEMPENHO
PREVENTIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA
DO TRABALHO
José Luiz Mendes
Rondonópolis - MT

X
4. Contexto da
Organização

10.1 - 10.2 - 10.3
2.OBJETIVO
A Prescrição de Desempenho Preventivo em Saúde e Segurança do Traba-
lho aborda os comportamentos inseguros, as condições perigosas para trabalho e
as falhas existentes nos variados processos que envolvem a segurança ocupacio-
nal que, porventura, possam agregar prejuízos para o negócio.
A ferramenta comporta técnicas de administração que resultam em uma
mudança positiva no desempenho preventivo de segurança e saúde ocupacional
da empresa.
Tem-se o objetivo de compreender, mudar e/ou manter padrões de com-
portamento-estruturas-processos, mas sobretudo identificar fatores (desvios) de
966 José Luiz Mendes

caráter crítico e fornecer feedback conciso e imediato. Também, focar na obten-
ção, modelagem e estruturação de dados para realizar a gestão da informação,
auxiliar na tomada de decisão e consistir na melhoria contínua.
3.APLICAÇÃO
A Prescrição de Desempenho Preventivo em Saúde e Segurança do Traba-
lho pode ser aplicada em qualquer organização pública ou privada, no âmbito
operacional, financeiro, estratégico, comercial, logístico, RH, SSO, MA, entre ou-
tros, já que se trata de uma metodologia de suporte à Governança Organizacio-
nal em todas as suas frentes.
O recurso inicial é o investimento em um programa/treinamento que con-
temple a análise de percepção de riscos e desvios ocupacionais. Na sequência,
uma abordagem e familiarização da ferramenta em si, a lógica, o funcionamento,
a premissa e o resultado.
Outro recurso se destina à obtenção da assinatura do Microsoft Power BI,
onde todos os dados são modelados e transformados em relatórios interativos,
com a performance preventiva alcançada.
Esse custo de formação gira em torno de R$5.000,00 (cinco mil reais), que
se destina à entidade desenvolvedora da metodologia BBS – Behavior Based Sa-
fety, com a inclusão de objetos de projeto (estruturas) e processos SEPRO, com
certificação nacional.
Todavia, por se tratar de uma ordenação que tem como intuito a observa-
ção de pessoas e processos, a inspeção de ambientes e estrutura de trabalho, o
multiplicador precisará abastecer a plataforma com os dados pré-estabelecidos,
inclusive analisar a severidade dos desvios e/ou riscos, propor medidas corretivas
imediatas e estabelecer plano de ação.
5.METODOLOGIA
A metodologia da Prescrição de Desempenho Preventivo em Saúde e Se-
gurança do Trabalho é bastante simples de ser implementada, requerendo 5 eta-
pas para a sua implantação.
Primeira etapa − Observar: pessoas, processos e estruturas (condição) em
que a atividade está sendo executada.
Segunda etapa − Parar a atividade: Identificar trabalhadores, processos e
estruturas de forma a gerar riscos (passivos trabalhistas, lesões, danos ambientais
e patrimônio).

Terceira etapa − Conversar: Sobre os desvios e riscos (pessoas, processos e
estruturas) focando sobre os possíveis fatores consequência.
Quarta etapa − Consensuar: a melhor forma de executar o trabalho.
Quinta etapa − Tabular: todo o desvio/risco dentro do sistema, que auto-
maticamente implementará um plano de ações corretivas.
É justamente a capacidade de resolver problemas (plano de ação) que
definirá a Prescrição de Desempenho Preventivo em Saúde e Segurança do
Trabalho.
Estruturação e modelagem de dados: Pessoas, processos e estruturas. Descrição, análise e qualidade.

6.RESULTADOS
Os resultados esperados para a Prescrição de Desempenho Preventivo em
Saúde e Segurança do Trabalho são:
1. Ter ciência da qualidade e intensidade dos desvios/riscos que estrutu-
ram a base da pirâmide Frank Bird Júnior que podem causar impactos
negativos ao negócio;
2. Estabelecimento de ações 100% preventivas (pessoas, processos e es-
truturas);
3. Incentivar o compromisso visível da liderança, a responsabilidade de
linha, a disciplina e o senso de dono;
4. Redução significativa de incidentes, acidentes e desvios críticos;
5. Aumento do bem-estar, da qualidade de vida, da produtividade e qua-
lidade e da satisfação da força de trabalho;
6. Redução das alíquotas e tributos previdenciários pagos através dos
eventos B91, B92 e B93.

Painel Prescrição de Desempenho Preventivo em Saúde e Segurança do Trabalho

JOSÉ LUIZ MENDES
Técnico de Segurança do Trabalho, Green Belt Six
Sigma, Analista Ambiental da Qualidade e Processos,
Analista de gestão 4.0 e Power BI para Data Science,
graduando Engenharia de Software.
Dezenove anos de experiência construindo, implemen-
tando e contribuindo na sustentação do escopo de com-
pliance and management sobre requisitos legais, operacionais
e prevencionistas sobre SSMA em organizações do agronegócio bra-
sileiro.
Detenho conhecimento técnico e prático dos formatos internacionais do SGI - ISO
9k, 14k e 45k, inclusive na aplicação e aderência das Normas Regulamentadoras e
Normas Técnicas Brasileiras. Proficiência em gestão de indicadores analíticos e es-
tatísticos, dos cálculos sobre previsão de ocorrências, da higiene ocupacional e dos
sistemas de certificações de commodities agrícolas. Gestão eficiente do FAP − Fator
Acidentário de Prevenção, do PGRO − Programa de Gestão de Riscos Ocupacionais,
da segurança baseada no comportamento (BBS), do acompanhamento da saúde dos
trabalhadores, dos afastados e dos benefícios previdenciários e da homologação e
avaliação de fornecedores.


CAPACITAÇÃO PEDAGÓGICA
PARA PROFISSIONAIS DE SSMA
DE EMPRESAS TERCEIRAS
Lícia Fernanda Novaes
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Todos os processos educativos, assim como suas respectivas metodologias
e meios, têm por base uma determinada pedagogia, isto é, uma concepção de
como se consegue que as pessoas aprendam alguma coisa e, a partir daí, modi-
fiquem seu comportamento. A pedagogia escolhida, por sua vez, se fundamenta
em uma determinada epistemologia ou teoria do conhecimento.
Em se tratando da empresa, o seu maior patrimônio são as pessoas que
dela fazem parte, pois mesmo estando na era da informação e da tecnologia, o
intelecto humano é a base que sustenta as organizações. Contudo, o diferencial
972 Lícia Fernanda Novaes

competitivo para as empresas se constitui de seu capital humano e intelectual,
uma vez que o capital humano é a fonte de criação e de inovação.
A capacitação pedagógica é uma ação de desenvolvimento dentro do pri-
meiro módulo do programa de alinhamento técnico de profissionais de Saúde,
Segurança e Meio ambiente (SSMA) de empresas terceirizadas. Possui conteúdo
programático diferenciado e carga horária de 16 horas e tem como principal
objetivo refletir sobre a dinâmica do processo de ensino-aprendizagem, conside-
rando a natureza dos componentes desse processo, visando, assim, formar mul-
tiplicadores em SSMA capazes de aplicar ações educativas aos diversos perfis
de aprendizes dentro do ambiente corporativo, passando pelo conhecimento e
domínio do método andragógico em suas práticas em ações de desenvolvimento
e treinamentos técnico-empresariais.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é totalmente viável em empresas de pequeno, médio
e grande porte que queiram melhorar a atuação de instrutores técnicos e inter-
nos em sala de treinamento e investir na conscientização e em um programa
de ação de desenvolvimento mais efetivo, objetivando a conscientização durante
processos de aprendizagem. Dessa forma, a empresa garante que programas de
capacitação e treinamentos especificamente técnicos e para determinadas fun-
ções deixem de ser apenas protocolos de legislações a serem seguidos.
Vale ressaltar que o público ao qual foi aplicada a capacitação pedagógica é
de empresa terceira (empresas terceirizadas de uma multinacional) e um grupo
específico de profissionais (todos profissionais de SSMA), porém, o programa
pode ser aplicado para o público geral e técnico, que não possuem formação di-
dática especializada, porém têm em seu portifólio ou atribuições ministrar trei-
namentos ou conduzir ações de desenvolvimento/conscientização.
Exemplos de profissionais que podem passar por capacitação pedagógica/
didática ou andragógica:
1. Profissionais de Saúde, Segurança e Meio Ambiente;
2. Instrutores técnicos em qualquer categoria;
3. Gestores de contratos (para condução de reuniões referentes ao con-
trato);
4. Líderes formais (para condução de reuniões estratégicas, entre outros);
5. Condutores de ações de desenvolvimento estratégico.

Para realização da prática, pode-se dividir em dois tipos de recursos neces-
sários:
Recursos Físicos (Estrutura):

É necessário que seja disponibilizado um local com capacidade para to-
dos os treinandos (sala de treinamento com móveis flexíveis para disponibili-
zação de sala de treinamento participativa). Este local deverá possuir conforto
térmico e recursos áudiovisuais suficientes (caixa de som com capacidade para
alcance de todos os treinandos, notebook ou desktop/ datashow, etc.), além de
recursos de infraestrutura (banheiros, água potável/ mineral, etc).
Recursos Humanos (Instrutor/educador/ docente):

Profissional da área de educação, com habilitação para proferir e ofertar
capacitação didática aos demais profissionais.
Este último poderá ser do próprio quadro de funcionários da empresa que
tenha a referida habilitação e esteja em consonância com suas atividades laborais
ou função. Ou poderá ser contratado no mercado para esse fim.
5.METODOLOGIA
Os assuntos abordados no módulo da Capacitação Pedagógica são focados
na aplicação da didática em sala de treinamento e buscam provocar no partici-
pante a percepção da importância de seu envolvimento no processo de aprendi-
zagem durante um treinamento operacional. A capacitação dentro da indústria
representa a valorização intelectual para aprimoramento de atividades manuais,
portanto, o instrutor/multiplicador precisa entender o seu papel como mediador
desse aprendizado.
A Capacitação Pedagógica tem carga horária total de 16 horas e seu con-
teúdo programático é aplicado da seguinte forma:
Parte 1:
Módulo Contextual:
História da Educação; A Educação como instrumento de mudança; Educa-
ção no Trabalho; Psicologia da Educação.

Parte 2:
Módulo Estrutural:
Didática aplicada à Segurança Ocupacional; Técnicas de entonação de voz
e postura de palco; Material didático; Planejamento de ensino; Andragogia.
Parte 3:
Módulo Integrador:
Aplicação prática (Elaboração de Plano de aula; Elaboração de material di-
dático e defesa de um tema escolhido em sala de treinamento).
Primeira turma de Alinhamento Técnico – Descrição: Critérios para avaliação dos indicados a
Capacitação Pedagógica, 2012. “Destaque de SMS”
Obs.: Hoje, o módulo tem limite de 20 participantes por turma, conside-

rando e aplicando o modelo andragógico, assim facilitando a adoção de práticas
e dinâmicas consideradas importantes durante a formação.
Nota: diante do cenário pandêmico, é possível a realização do módulo por
meio de recursos remotos e intervenções síncronas. Dessa forma, as práticas e
dinâmicas são adaptadas, sendo possível a redução de carga horária. Com as prá-
ticas de interação em ambiente virtual sendo mais utilizadas, outros conteúdos
como “metodologias ativas” e “ambientes virtuais de aprendizagem” foram soma-
dos ao conteúdo programático.
6.RESULTADOS
A ênfase dada à importância da Capacitação Pedagógica proporcionou
uma reformulação no processo de ensino-aprendizagem no ambiente empresa-

rial, que recebeu novo dimensionamento, de modo a haver incremento de in-
vestimento nessa área, em recursos e capacitação de pessoas, fazendo com que a
obrigação legal prevista nas Normas Regulamentadoras se torne um fator agre-
gador, e não simplesmente uma imposição legal.
Constatamos que trabalhadores que receberam treinamentos consistentes,
de linguagem acessível, são trabalhadores que sabem se proteger dos riscos ine-
rentes às suas atividades profissionais e, portanto, contribuem para minimizar
os custos relativos aos acidentes, que incluem o absenteísmo, indenizações, in-
ternações, medicamentos, tratamentos médicos, entre outros. Concluímos que
investir em treinamento de conscientização é uma iniciativa que reduz custos,
incidentes e melhora a qualidade de vida dos trabalhadores.

LÍCIA FERNANDA NOVAES
Especialista em Psicologia Organizacional pela Fa-
culdade Pitágoras. Pós-graduanda em Recursos Hu-
manos pelo Instituto de Pós-Graduação e Gradua-ção
(IPOG); e em Tecnologias Educacionais e Educação a
Distância pela Facul-dade Laboro. Graduada em Peda-
gogia pela Universidade Federal do Maranhão (UFMA).
Formação técnica na área de Segurança do Trabalho pelo
Instituto de Capacitação e ensino profissionalizante (ICEP).
Possui formação específica em Auditoria em Sistema de Gestão Integrada. Possui
15 anos de atuação e experi-ência profissional na área de Saúde e Segurança no
Trabalho. Possui experiên-cia em formação de líderes e elaboração de programas
educacionais de Saúde, Segurança e Meio Ambiente para áreas de mineração e lo-
gística; recursos e me-todologias educacionais em ambiente organizacional. Atual-
mente atua no pro-cesso de Desenvolvimento Comportamental/ fatores humanos e
gerenciamento de Saúde, Segurança e Meio Ambiente em Empresas terceirizadas na
empresa VALE S/A.


GERENCIAMENTO DE
APRENDIZAGEM DE INCIDENTES
POTENCIAIS ELEVADOS (IPE)
Miguel Sanhueza Salinas
Santiago - Chile

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
A experiência descrita abaixo está relacionada à gestão do Ensino de In-
cidentes de Alto Potencial em uma grande empresa de mineração de cobre no
Chile.
Um dos elementos mais eficazes e, ao mesmo tempo, mais difíceis de im-
plementar no campo da segurança na mineração - talvez em qualquer organiza-
ção voltada para a produção - é o Learning. Dodgson descreve a aprendizagem
organizacional como “a forma como as empresas constroem, fornecem e organizam
conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades e dentro de suas culturas; e se
978 Miguel Sanhueza Salinas

adaptam, desenvolvem eficiência organizacional otimizando o uso das habilidades
amplas de seus colaboradores”.
Em geral, a aprendizagem organizacional é alcançada quando ocorre uma
mudança de comportamento em relação a alguma prática que permita otimizar
ou melhorar algum produto ou característica em algum procedimento, ou fase
desse processo.
As fontes de aprendizado podem derivar de diferentes contextos, tanto
daquele que é bem feito (melhores práticas) quanto do que é feito de errado,
incluindo experiências de fracasso (lições aprendidas). Incidentes de alto poten-
cial são uma fonte de aprendizado reativo, uma vez que o evento ocorreu. O im-
portante aqui é garantir que, em um IPE, nenhum dano ou consequência maior
foi gerado. Também é bom lembrar que as consequências não são normalmente
gerenciadas pela organização e estão sujeitas às leis do acaso.
Por isso, é fundamental ter um processo de aprendizagem eficaz e uma
metodologia que permita que um IPE aconteça, que obtenha os aprendizados,
seja divulgado e aplicado dentro da organização para evitar que eles voltem a
acontecer.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada em todo o quadro e/ou em qualquer
tipo de indústria que esteja interessada em melhorar seu potencial de aprendiza-
gem a partir de eventos de alto potencial.
4.REQUISITOS DE RECURSOS
Sua implementação exigiu o desenvolvimento de um sistema de compu-
tador que permitisse o carregamento, disseminação e gerenciamento de IPE
(referência, análise, implementação de lições aprendidas, verificação e monito-
ramento de sua implementação). A implementação desse modelo de gestão de
aprendizagem, no caso do IP, incluiu um processo de gestão de mudanças para
sensibilizar a organização e uma estratégia de acompanhamento e auditoria.
5.METODOLOGIA
A metodologia consiste em cinco etapas, sendo elas: carregamento do IPE
no sistema, aprovação pelo nível corporativo, divulgação da linha e unidades
para análise da aplicabilidade, verificação da aplicação das lições aprendidas e,
por último, implementação de lições aprendidas, acompanhamento e monitora-
mento. O fluxo do processo pode ser verificado no gráfico abaixo.

O processo de aprendizagem exige que o fluxo seja seguido de forma eficaz
e em prazos definidos e limitados. A intenção é evitar o atraso na divulgação e
no fechamento de compromissos que possam deixar a porta aberta para que um
incidente seja repetido (caso as condições que o geraram em outras unidades ou
em processo semelhante na organização sejam mantidas).
O formato utilizado para carregar o IPE no sistema é chamado de gráfico
de acidentes e consiste no preenchimento de uma série de campos obrigatórios
a serem concluídos (descrição do IPE, dados de localização onde ocorreu, datas,
causas, lições aprendidas e uma fotografia ou dados gráficos para ilustrar como
ocorreu). Abaixo está o modelo de um acidentograma utilizado.
ACIDENTOGRAMA
Nome do incidente:
Unidade:
empresa:
Local de Ocorrência:
Data:
Hora:

Classificação:
Descrição do Incidente:
Fotos, diagramas, planos ou outra representação gráfica
Causas Imediatas do Incidente Causas básicas do Incidente

(Falhas ativas/defesas ausentes) (Falhas latentes)
Fatores Organizacionais
Fatores Pessoais Fatores de trabalho
(Sistema de Gestão)
Ações Corretivas
Lições aprendidas
Uma vez que o acidente é carregado e aprovado pelo nível corporativo, ele
é disseminado para a organização e armazenado em um banco de dados, que
pode ser consultado por todos os membros da organização, sejam eles próprios
ou contratados.
Os estágios do método são detalhados abaixo:
1. Carregando IPE no sistema de computador

Após concluída a investigação formal do IPE, os gestores de cada unidade
enviam o acidente para a plataforma e, imediatamente, o gerente corporativo
analisa e aprova o IPE. É importante que o processo seja realizado nos horários
exigidos, ou seja, até três dias, no máximo, depois que a investigação do acidente
for concluída.
2. Derivação para análise de aplicabilidade

Nesta fase, os Gerentes de Segurança das unidades devem encaminhar o
incidente à linha para rever sua aplicabilidade. Em alguns casos em que os pro-
cessos não são semelhantes, não são aplicáveis. O importante é que as unidades

com processos semelhantes revisem detalhadamente as lições aprendidas e res-
pondam às perguntas do questionário de aplicabilidade:
a) O incidente descrito tem algum grau de aplicabilidade direta ou indireta com
a sua área de responsabilidade? Se você respondeu sim, passe para a próxima
pergunta.
b) Todas as medidas de controle estabelecidas no programa de acidentes são
implementadas em sua área de responsabilidade?
c) Todas as recomendações e lições aprendidas e definidas no programa de
acidentes analisados foram implementadas na área de sua responsabilidade?
d) O acidente foi divulgado na organização?
e) As atividades de implantação e transmissão de controle implementadas têm
registros correspondentes?
Em caso de não responder à nenhuma das perguntas, é gerado um ciclo

de atribuição de gestores no sistema de computador para implementar as medi-
das de controle na área de trabalho. Essa área é monitorada e revisada pela área
corporativa e pelo nível de gestão correspondente.
3. Implementação de ações corretivas e lições aprendidas

Uma vez que o revisor (geralmente superintendente da área) atribui aos
responsáveis o encerramento das ações e lições aprendidas, eles devem enviá-los
para o sistema e fechar o ciclo. Se alguém não tiver carregado o registro, o ciclo
permanecerá aberto. Além disso, todos devem completar as lições aprendidas
para encerrar o ciclo de aprendizagem.
4. Revisão da implementação de ações corretivas e lições aprendidas

Nesta fase do processo, o foco é averiguar se a gestão da aprendizagem
tem sido eficaz. Isso permite a definição de indicadores proativos de desempe-
nho em relação ao aprendizado. Os indicadores são os seguintes:
a) Conformidade com o ciclo de difusão IPE (medido em %);
b) Conformidade com o ciclo de análise de aplicabilidade do IPE (medido em %);
c) Percentual de ações corretivas e lições comprometidas aprendidas
implementadas (medidas em %);

Cada um desses indicadores é avaliado em relação à temporalidade e à con-
formidade (fechado, atrasado e fechado após o prazo).
Nas figuras abaixo, pode-se ver, por exemplo, que as unidades 4 e 5 apre-
sentam um baixo nível de gestão de aprendizagem em relação aos IPE. Elas tam-
bém mostram diversas ações em atraso.

Status dos Planos de Ação para o encerramento das Medidas
Corretivas do IAP, por Unidade Operacional (2.221)
divisão Em Processo Atrasado fechado
Unidade 1 8 4 567
Unidade 2 0 0 318
Unidade 3 0 0 48
Unidade 4 37 38 129
Unidade 5 0 31 78
Unidade 6 1 0 383
Unidade 7 1 30 246
Unidade 8 0 0 43
Unidade 9 14 7 409
total 61 110 2221
É também importante que, além desses indicadores, a qualidade das ações

realizadas também seja avaliada. Este exemplo mostra a transferência de aprendi-
zagem de um IPE que ocorreu em uma seção de uma refinaria, em uma das uni-
dades operacionais (A) da usina. Essa ação acabou sendo implementada através do
processo de difusão e aprendizagem em outra unidade operacional (B). A medida
de engenharia consistiu na instalação de um sistema de sensores de proximidade
dos guindastes da ponte, de modo a evitar a colisão entre dois guindastes na unida-
de operacional A, que foi, finalmente, implementada na Unidade B da Companhia.
Como evitar que isso aconteça? (Ações corretivas)

Incorporar protocolos no Procedimento PRE-001 (Deslocamento de pontes de
guindaste, comunicação entre operadores
Disseminação para funcionários pré-001 uma vez modificado, com avaliação de

aprendizagem
Implementar alerta automático de proximidade do piloto do sistema entre pontes de

guindaste
Revisar o cumprimento da validade da licença externa e do exame PST para guindastes

Fortalecer a responsabilidade legal da fiscalização em face de acidentes de trabalho

Puentes Grúa 60/10 Ton, 45/10 Ton SAG
6.RESULTADOS
Em síntese, os resultados dessa experiência foram:
Maior grau de controle quanto ao aprendizado de incidentes potenciais

elevados (IPE);
Aumento das ações corretivas e implementação de lições aprendidas nas
diferentes unidades operacionais da organização;
Maior grau de responsabilização da linha;
Garantia da transferência de aprendizagem do IPE e diminuição da vulne-
rabilidade do sistema em relação aos IPE.
É importante considerar que a existência de um sistema, por si só, não
garante que a aprendizagem seja eficaz. Entre os aspectos a serem mencionados
sobre barreiras no desenvolvimento da aprendizagem estão: tendência de queda
e gestão burocrática de fazer o mínimo para não aumentar a carga horária; falta
de acompanhamento interno de algumas ações corretivas e aprendizagem im-
plementadas; tendência para seguir a linha de ações corretivas de baixo poder
preventivo (medidas administrativas).
Essas barreiras baseiam-se em uma menor responsabilidade e na tendên-
cia das organizações de não divulgar eventos IAP, pois estes podem gerar uma
imagem ruim em relação ao resto de seus pares. Tais barreiras estão presentes
na maioria das organizações. É necessário gerenciá-las antes de implementar um
sistema de aprendizagem eficaz.

MIGUEL SANHUEZA SALINAS
Psicólogo com especialização em Gestão de Mudan-
ça Organizacional e Desenvolvimento Organizacio-
nal, diploma em Ergonomia, especialista em Análise e
Gestão de Comportamento em Segurança e Gestão de
Erros Humanos. Palestrante em fóruns internacionais
de Segurança e Saúde Ocupacional em Empresas de Ener-
gia. Atua há mais de 20 anos como especialista em gestão de
fatores humanos na área de segurança na Empresa da Grande
Mineração de Cobre no Chile. Atualmente atua como consultor internacional espe-
cializado em gestão de fatores humanos na área de segurança e saúde ocupacional.


MONITORAMENTO
DE TEMPERATURA DO FREIO
DE CAMINHÕES
Thiago Morais Cordeiro

Curionópolis - PA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O monitoramento da temperatura dos freios traseiro e dianteiro dos ca-
minhões foi criado na construção de uma rodovia, dentro de uma mineradora,
para verificar o comportamento dos condutores do projeto. O objetivo é reduzir
a utilização do freio pedal (disco e tambor) e a condução errada do caminhão
em área com muitos aclives e declives acentuados. Com esse controle, é possível
identificar os condutores que não utilizam o freio motor adequadamente e exce-
dem o uso do freio pedal.
Essa situação causa vários acidentes, inclusive acidentes graves, por falta
de eficiência do freio pedal e, consequentemente, pelo aumento de velocidade do
986 Thiago Morais Cordeiro

equipamento em declives, sem ações corretivas para o motorista. Uma vez iden-
tificada a falha do condutor, são aplicadas medidas corretivas em sua operação,
como reciclagem de treinamentos de direção defensiva e, até mesmo, sua retirada
do projeto.
Esta lição aprendida foi elaborada em um projeto com um número consi-
derável de tombamentos de caminhões, sempre com o mesmo argumento dos
condutores, a “falta de freio”. Contudo, quando os equipamentos eram levados
para inspeção mecânica nas concessionárias, não era identificada nenhuma falha
no sistema de freio do caminhão, sempre retornando ao erro operacional, com
a utilização de marchas longas para um maior ganho de velocidade, corrigindo
o excesso de velocidade no freio pedal. Isso acarretava uma ineficiência no freio
motor por estar com uma rotação abaixo do necessário para seu funcionamento
eficaz. A utilização do freio pedal causa um superaquecimento do sistema e uma
ineficiência momentânea, acarretando a perda de frenagem do caminhão. Alguns
motoristas, nessa ocasião, conseguiram parar o caminhão com danos menores,
mas, infelizmente, para outros, o acidente acarretou uma destruição significativa
do caminhão, além de lesões com afastamento dos condutores.
O monitoramento garantiu uma redução no comportamento inseguro dos
condutores, já que agora é possível identificar o superaquecimento do freio de-
vido à condução errada, o que faz com que eles sempre utilizem o freio motor
corretamente.
3.APLICAÇÃO
Esta prática pode ser replicada em projetos que envolvam terraplanagem e
que tenham um relevo elevado, com aclives e declives acentuados. Esse monito-
ramento é realizado por um Master Drive / Técnico de Segurança ou responsável
pelo transporte da empresa, com o treinamento adequado no termômetro infra-
vermelho e conhecimento sobre o limite de temperatura aceitável nas rodas dos
caminhões naquele local.
Os recursos necessários são: ter termômetro infravermelho com uma va-
riação de temperatura de 60° até 200°, profissionais treinados para realizar o mo-
nitoramento e estudo específico do local, atividade e relevo para definição da
temperatura aceitável do sistema de freios dos caminhões. Para isso, será neces-
sário definir quais marcas e modelos serão utilizados na operação, pois a tempe-
ratura pode variar de equipamento para equipamento.

5.METODOLOGIA
Para a implantação da lição aprendida, é necessário atender aos requisitos
abaixo:
- Identificação dos equipamentos que farão parte da operação;
- Identificação das inclinações e distância dos aclives e declives;
- Aquisição de termômetro infravermelho, com uma faixa de temperatura
de 60° a 200°;
- Realizar estudos sobre a exposição dos equipamentos à temperatura am-
biente e sobre a utilização correta do freio motor com auxílio do freio pedal para
percorrer o percurso;
- Identificar o limite do sistema de freio de todos equipamentos contidos
no projeto e definir o limite máximo permitido para o percurso necessário;
- Realizar treinamento com todos os condutores sobre a utilização correta
do sistema de freio, limite de velocidade, utilização de marcha correta nos pontos
críticos do percurso e sobre o monitoramento que irá acontecer durante o trajeto
e sua consequência, caso seja identificado comportamento inadequado na con-
dução do caminhão;
- Treinar a equipe para realizar a blitz e monitorar a temperatura do siste-
ma de freio do equipamento através do ponto correto de medição na roda do ca-
minhão e dos locais oportunos para ser montada a blitz, sempre após um declive
acentuado ou longo no percurso;
- Tomar ações corretivas de imediato quando identificado um desvio na
condução do motorista;
- Criar um check list para ser preenchido na blitz e consolidado para moni-
toramento da fragilidade do percurso / condutores; gerar plano de ações eficien-
tes antes das ocorrências de incidentes.
Descrição: Termômetro Infravermelho Utilizado para Descrição: Realização da medição de temperatura

realizar a medição. do cubo da roda do veículo.

6.RESULTADOS
O resultado desta lição aprendida é anular ou minimizar o problema de
acidentes com transporte de material utilizando caminhão basculante e percurso
com acentuadas inclinações. Com esta ação aplicada, garante-se a redução de
acidentes provenientes de erros de condução dos motoristas, motivados pelo de-
sejo de ganhar tempo, fazer o trajeto em uma velocidade maior que a permitida
e utilizar a marcha e o freio de forma errada.
Descrição: Divulgação da Boa Prática no mês de Descrição: Monitoramento da temperatura do freio

novembro de 2014. com a utilização do termômetro infravermelho.

THIAGO MORAIS CORDEIRO
Coordenador de SSMAQ de construções da Ultracar-
go. Engenheiro de Telecomunicações na Instituição
FUMEC, com Pós-Graduação em Engenheira de Se-
gurança do Trabalho na Instituição FUMEC e Pós-Gra-
duação em Sistema de Gestão Integrada na Universidade
SENAI. Certificado Sologic em Árvore de Causa, realizado
em 2015, na Instituição Sologic em São Paulo. Experiência de
10 anos em ambientes de elevado risco, desenvolvendo ativida-
des críticas, mantendo o padrão da empresa em seu Sistema de Gestão Integrado e
atendendo às demandas locais do ambiente inserido. Defensor de retificação anual e
implantação de metodologia sistêmica nas empresas onde prestou serviço. Primeiro
foco é na padronização das atividades para garantir a excelência na execução e a
consequência de acidente zero.


COMO A CATEGORIZAÇÃO DOS IÇAMENTOS
PODE AUXILIAR NA MITIGAÇÃO DOS
RISCOS EM MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS
COM GUINDASTES
Wildson de Jesus
Vitória - ES

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Trabalhar com içamento de cargas no Brasil é um fator complicador devido
à falta de padronização e regulamentação. Os usuários praticantes de içamento
possuem um entendimento discrepante, isto é, pensamentos heterogêneos em
um setor muito perigoso.
Em algumas situações, é percebida a falta de capacitação e qualificação das
pessoas envolvidas, bem como a ausência de requisitos técnicos e de gestão para
essa atividade. O resultado, às vezes, é catastrófico, tal como as perdas que são
constatadas, a cada dia, nos canteiros de obras e em várias partes do país.
Por outro lado, é observado pouco avanço em legislação. As poucas nor-
mas brasileiras que existiam para o segmento (NBR 10852/1989 - Guindaste de

Rodas com Pneus, NBR 13129/1994 Cálculo da carga do vento em guindaste,
NBR 13595/1996 Cálculo para verificação da estabilidade em guindastes auto-
motores) foram canceladas e não foram substituídas.
O que se tem como fonte de referencial teórico no país são as normas re-
gulamentadoras do extinto Ministério do Trabalho e Emprego, hoje ligada a uma
Secretaria do Ministério da Economia. As normas citam, em alguns parágrafos,
meia dúzia de regras que, inclusive, na ausência da padronização de normas técni-
cas, podem e devem ser utilizadas como estratégias de decisão para a elaboração de
procedimentos, padrões de trabalho e métodos seguros para as atividades de iça-
mento e movimentação de cargas. São os casos da NR-11, NR-12, NR-18 e NR-34.
Com o avanço da tecnologia embarcada nas máquinas, é essencial a evolu-
ção de requisitos que garantam mais segurança às atividades de movimentação
de cargas.
Faz-se necessário, então, caminhar com destino à uniformidade de um es-
copo que traga ao público conceitos teóricos e práticos da atividade de içamento
de cargas. O intuito é eliminar os achismos das responsabilidades do operador do
equipamento de guindar, do profissional de planejamento de içamento e do sina-
leiro amarrador. É bom reforçar que os incidentes podem ocorrer pela ausência
de um procedimento de trabalho.
Se analisarmos com atenção, acontecem acidentes porque existem perigos
e riscos nas atividades. A ferramenta proposta busca preencher uma lacuna de
entendimento acerca da complexidade de cada içamento e diminuir a probabili-
dade de ações e situações inseguras, evitando que estas se concretizem.
Esta lição aprendida tem como objetivo propor a utilização de um formu-
lário para estruturar o processo da categorização dos içamentos. Resumindo, tra-
ta-se de verificar e inventariar as atividades que são executadas nas organizações.
Cada atividade inventariada será identificada por uma equipe multidisciplinar,
bem como os respectivos perigos/riscos. Serão implementadas medidas de con-
trole pertinentes para reduzir as chances de um desvio de segurança no trabalho.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada por todas as empre-
sas de qualquer área ou segmento que possuam o interesse de evoluir no processo
de categorização dos içamentos com guindastes terrestres e a mitigação dos riscos.
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não envol-
ve custos diretos, apenas o direcionamento de esforços e processos de trabalho
rumo a novas práticas. Serão utilizados os recursos já existentes na organização.
992 Wildson de Jesus

5.METODOLOGIA
Içamento de cargas é um processo sério e, ao mesmo tempo, complicado,
pois envolve incertezas. São necessários estudos, procedimentos operacionais e
de segurança. Na ausência de um método de trabalho padronizado, a probabili-
dade de acontecer um incidente aumenta.
Uma das principais regras de ouro das organizações proíbe que os empre-
gados executem atividades para as quais não são treinados e, como tal, desconhe-
cem as suas particularidades. O processo de categorização dos içamentos confi-
gura uma importante ferramenta de auxílio, cujo objetivo é guiar os profissionais
que elaboram os planos de movimentação de carga.
Na metodologia sugerida nesta lição, os içamentos são categorizados como
simples, difíceis e complexos. A categorização da atividade deve ser realizada de
acordo com o quadro de categorização de içamentos de carga com guindastes
(ver formulário anexo).
Um içamento é categorizado como simples quando, nas operações, suas
etapas e particularidades estão bem definidas, são totalmente conhecidas e quan-
do não há a incidência de forças dinâmicas atuantes na carga e no guindaste.
Um içamento é categorizado como difícil quando, nas operações, suas etapas e
particularidades estão bem definidas, são totalmente conhecidas e quando há
incidência de forças dinâmicas atuantes na carga e no guindaste.
Por outro lado, um içamento é categorizado como complexo quando, nas
operações, suas etapas e particularidades não estão totalmente definidas ou não
são totalmente conhecidas, mas apresentam um nível de dificuldade maior do
que a dos dois içamentos anteriores quanto ao entendimento e à tomada de deci-
são do Rigger planejador, que deve ser qualificado.
Para citar um exemplo, vamos supor que foi realizado um içamento de
uma carga com um peso estimado. Como consequência desse desvio, aconteceu
o tombamento do guindaste devido à sobrecarga no guindaste. Agora, quais se-
riam as consequências desse mesmo içamento se houvesse a categorização, ou
seja, se houvesse medidas de controle estabelecidas? A interpretação/leitura do
quadro de categorização deve ser realizada pelo profissional treinado (o Rigger
de movimentação de cargas). O Rigger deve iniciar a categorização a partir do
topo da tabela. A primeira pergunta respondida com “SIM” identificará a catego-
ria do içamento na coluna da direita. Não há necessidade de continuar a leitura.
Uma vez identificadas a atividade e a categoria do içamento, resta realizar
o cumprimento das medidas de controle estabelecidas para a atividade que clas-
sificou o içamento, conforme formulário Notas de Orientação.
Para o caso de carga de peso estimado, a categoria do içamento é complexa.
Na sequência, o Rigger realiza a leitura das Notas de Orientação e segue as orien-
tações para o planejamento da demanda.

6.RESULTADOS
Imaginem uma organização que possui nos seus processos a atividade de
movimentação de cargas. Nessa organização não existe uma política de segu-
rança bem estruturada, o que poderá, provavelmente, acarretar em problemas.
O resultado é que, em procedimento operacional de içamento, será muito com-
plicado realizar uma identificação assertiva dos perigos e riscos ao considerar as
fragilidades anteriormente mencionadas. Consequentemente, com o tempo, ha-
verá um alinhamento das causas e efeitos que poderão fazer com que o acidente
aconteça.
Com a implementação da metodologia de categorização dos içamentos,
esperamos um ganho na mitigação dos riscos associados. A ferramenta permite
fazer com que, de forma organizada, os membros das equipes possam inventariar
as atividades, identificar os perigos e riscos, classificar os içamentos e propor
medidas de controle eficazes. Veja que a ferramenta possibilita o envolvimento
da empresa e dos empregados, assim como a organização dos processos, como a
emissão das análises de risco de modo mais robusto. Além disso, para o time de
segurança do trabalho, a ferramenta torna-se um importante apoiador de fisca-
lização das atividades.
O método apresentado nesta lição aprendida se revelou como um pode-
roso instrumento de gestão. Ele é utilizado com sucesso há mais de uma década
em uma empresa de óleo e gás que atua no Brasil. O grande ganho são mais de
10 anos sem acidentes com afastamento de pessoas em movimentação de cargas,
tendo em vista que esse é um segmento que movimenta milhares de toneladas de
cargas todos os dias, sendo cargas muito pesadas (até 350t). É consenso e é con-
solidado que, ao fazer adequadamente o uso da ferramenta, a tarefa é executada
de forma mais segura e com amplo controle.
Organizações que possuem um sistema forte de gestão em segurança e
que incutem essa cultura enraizada nas pessoas, conferem cenários com menor
probabilidade de ocorrência de problemas. É bom reforçar que a energia, geral-
mente, está nas pessoas. Por isso, a metodologia de categorização dos içamentos
proporciona inventariar os riscos. Por conseguinte, ao inventariar os riscos, é
proporcionado o conhecimento dos mesmos na força de trabalho. Conhecer os
riscos é a chave para fazer sempre o certo desde a primeira vez.

WILDSON DE JESUS
Engenheiro de içamentos na WILLIFT Engenharia;
pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela
Fundação Getúlio Vargas; técnico em Eletromecâni-
ca; possui 20 anos de experiência na multinacional de
Óleo e Gás TechnipFMC como especialista em Movi-
mentação de Cargas Pesadas com Guindastes Terrestres,
Marítimos (Cábreas) e Acessórios de Içamento; possui mais
de 1.000 horas de treinamentos ministrados, tendo formado mais
de 700 profissionais na área de movimentação de cargas; inspetor especializado em
acessórios de içamento (ligas de correntes, cintas sintéticas, cabos de aço, manilhas,
anéis de carga, ganchos, blocos de moitão, conectores etc.); participou da recepção
técnica de guindastes móveis na Fábrica da LIEBHERR, tanto na Alemanha quanto
no Brasil; membro do Comitê Especial da ABNT CE-099:010.001 – Comissão de Es-
tudo de Qualificação de Pessoas para Movimentação de Cargas com Equipamentos
de Guindar.


CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
COMPORTAMENTO
Caroline Correa de Souza
998 Caroline Correa de Souza

ERGONOMIA PARTICIPATIVA
E IDENTIFICAÇÃO DE
RICOS ERGONÔMICOS
Caroline Correa de Souza
Rio de Janeiro - RJ

X
4. Contexto da
Organização
4.2
2.OBJETIVO
Com as novas formas de produção e reestruturação das organizações, no-
tou-se um enorme acréscimo da produtividade e da intensificação do trabalho,
tornando esse espaço causador de novos riscos que resultam em maior exigência
e sobrecarga para trabalhadores e trabalhadoras. Segundo a Organização Inter-
nacional do Trabalho, especificamente no campo dos riscos psicossociais, ado-
ta-se a concepção de risco como um dano à integridade física ou mental de um
trabalhador, seja na forma de um transtorno ou doença, seja por lesão ou aciden-

tes de trabalho. A concepção de risco se vincula, nesse caso, ao adoecimento em
si (OIT,1984).
Dessa forma, se não forem avaliados e gerenciados adequadamente, os ris-
cos psicossociais podem aumentar os níveis de estresse e levar a problemas de
saúde física e mental. Dentre essas respostas psicológicas, inclui-se as alterações
de humor, a baixa motivação, a exaustão, a ansiedade, a depressão, o esgotamento
e os pensamentos suicidas. Uma série de reações físicas também pode ocorrer,
tais como os problemas digestivos, alterações de apetite e peso, reações dermato-
lógicas, fadiga, doenças cardiovasculares, distúrbios musculoesqueléticos, dores
de cabeça e outras alterações fisiológicas. Pode haver, também, mudanças nos
comportamentos, a exemplo de variações no nível de atividade ou no aumento
do uso do tabaco, álcool e drogas como forma de enfrentamento, além de mu-
danças na capacidade de relaxar ou no nível de irritabilidade (OIT, 2020).
Por isso, de acordo com as Diretrizes da OIT sobre os Sistemas de Ges-
tão de Segurança e Saúde Ocupacional ILO-OSH (2001), a identificação de pe-
rigos no local de trabalho e a avaliação de riscos devem ser realizadas antes de
qualquer modificação ou introdução de novos métodos de trabalho, materiais,
processos ou máquinas. O processo deve abranger todos os diferentes perigos e
riscos decorrentes do ambiente e da organização do trabalho, incluindo fatores
psicossociais. Nesse cenário, justifica-se uma análise aprofundada dos fatores de
riscos psicossociais envolvidos no contexto organizacional, já que as transforma-
ções podem se configurar em aumento do ritmo de trabalho, longas jornadas,
pressão de tempo, repetitividade e monotonia de tarefas, conflitos de papéis, con-
flitos interpessoais, isolamento social, falta de poder de decisão e maior controle
da força de trabalho. Somada as exigências do trabalho, as condições individuais
do trabalhador poderão refletir negativamente sobre a sua saúde física e mental
(SECRETARIA DA SAÚDE DO ESTADO DA BAHIA, 2014).
Nesse contexto de constantes mudanças, o diagnóstico, a análise e a ges-
tão dos riscos psicossociais identificados têm se mostrado elementos-chave e es-
tratégicos para a prevenção de acidentes nas empresas, tendo em vista que são
fundamentais para se obter informação rigorosa e válida, que suporte o processo
de decisão acerca do rumo a se traçar e dos meios a utilizar para assegurar o
desenvolvimento e a evolução sustentável da organização (CAETANO, MEN-
DONÇA E NEIVA, 2014). Os resultados de pesquisas funcionam como “mapas”,
no sentido de orientar a elaboração de práticas mais adequadas ao contexto or-
ganizacional (FACAS, 2013).
Dessa maneira, percebendo-se que as relações entre psicologia e trabalho
têm estabelecido um eixo indispensável para a reflexão acerca desses fatores de
risco psicossociais associados ao adoecimento dos trabalhadores e aos acidentes
de trabalho (Vasques-Menezes; Fernandes; Guimarães e Lima, 2016), o objetivo

deste documento é apresentar um instrumento técnico que dê subsídios aos pro-
fissionais no diagnóstico e na análise desses fatores, facilitando sua gestão e uso
como fator de prevenção aos acidentes de trabalho.
3.APLICAÇÃO
presas de qualquer área ou segmento que tenha interesse de evoluir o processo de
gestão de riscos psicossociais facilitadores de acidentes de trabalho. Entretanto,
a análise de riscos psicossociais deve ser realizada por um profissional psicólogo.
No caso de aplicação presencial, é necessário o questionário de avaliação
impresso. A aplicação também pode ser realizada por meio de disponibilização
de questionário online através de plataformas que suportem a inclusão de for-
mulários. Além disso, uma urna preparada para receber os questionários preen-
chidos também é necessária. No caso de aplicações em grupo, é necessário que
exista um projetor que facilite as explicações acerca do questionário a ser preen-
chido. Após a coleta de dados, utiliza-se programas como o Excel ou o Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS) para a análise estatística das respostas. O
último software possui assinatura paga de R$586,28 (quinhentos e oitenta e seis
reais e vinte e oito centavos) e, embora seja o software mais conhecido na área,
possui substitutos gratuitos, dentre eles o JASP.
5.METODOLOGIA

A lição aprendida surgiu após a compreensão, por parte da empresa, de que
o levantamento da necessidade de análise de riscos psicossociais poderia ser usa-
do de forma estratégica pela gestão de segurança a fim de se prevenir a ocorrên-
cia de acidentes. Para isso, utilizou-se a escala “Protocolo de Avaliação de Riscos
Psicossociais no Trabalho” (PROART) (FACAS, 2013).
6.RESULTADOS
Os resultados encontrados estão descritos conforme o quadro abaixo. A
variação no número de respondentes se deu por razão de alguns trabalhadores
não terem respondido a escala de maneira completa.
Perfil dos trabalhadores avaliados
Nível Operacional
Idade Entre 19 e 58 anos
Escolaridade Ensino Médio Completo
Sexo Masculino
Gênero Masculino
Tipo de contrato de trabalho Efetivo - CLT
a. Escala da Organização Prescrita do Trabalho (EOPT)

A escala objetivou apreender as representações que os trabalhadores ti-
nham acerca das tarefas que precisam realizar; das condições materiais ofereci-
das para suas execuções; da flexibilidade de prazos, ritmos e normas; da varia-
bilidade das tarefas; e da autonomia e liberdade para realizarem e falarem sobre
o trabalho. A escala possui dois fatores: Divisão das Tarefas e Divisão Social do
Trabalho. O primeiro fator buscou avaliar o ritmo, prazos e condições dadas para
o desempenho das atividades. Já a Divisão Social do Trabalho buscou avaliar
normas, comunicação e participação relativas ao processo de trabalho.
1,00 2,30 3,70 5,00
Parâmetros de Avaliação para a Escala da Organização Prescrita do Trabalho (EOPT)

Risco alto Risco médio Risco baixo
Resultado Negativo, representa Resultado mediano, representa um Resultado positivo, representa
altos riscos psicossociais. estado de alerta/situação limite para baixos riscos psicossociais.
Demanda intervenções os riscos psicossociais no trabalho. Aspectos a serem mantidos,
imediatas nas causas, visando Demanda intervenções a curto e consolidados e potencializados
eliminá-las e/ou atenuá-las. médio prazo. na Organização do Trabalho.

A tabela a seguir representa a predominância desses modelos de gestão
nesse ambiente organizacional:
Itens do fator “Divisão Social do Trabalho” Respondentes Média Risco
Há clareza na definição das tarefas 70 4,07 Baixo
Há justiça na distribuição das tarefas 70 4,00 Baixo
Os funcionários participam das decisões sobre o trabalho 70 4,17 Baixo
A comunicação entre chefe e subordinado é adequada 70 4,46 Baixo
Tenho autonomia para realizar as tarefas como julgo melhor 70 3,71 Baixo
Há qualidade na comunicação entre os funcionários 70 4,34 Baixo
As informações de que preciso para executar minhas tarefas são claras 70 4,07 Baixo
A avaliação do meu trabalho inclui aspectos além da minha produção 70 3,81 Baixo
Há flexibilidade nas normas para a execução das tarefas 70 3,24 Médio
As orientações que me são passadas para realizar as tarefas são
70 3,93 Baixo
coerentes entre si
As tarefas que executo em meu trabalho são variadas 70 4,04 Baixo
Tenho liberdade para opinar sobre o meu trabalho 70 4,53 Baixo
Resultado Geral Média Geral Risco
Divisão de Tarefas 3,83 Baixo

Divisão Social do Trabalho 4,03 Baixo
b. Escala de Estilo de Gestão (EEG)

A Escala dos Estilos de Gestão é composta por dois fatores: Estilo Geren-
cialista e Estilo Coletivista. O primeiro estilo se caracteriza pela centralização das
decisões no gestor, pelo forte sistema burocrático e pela valorização das regras.
Já o Estilo Coletivista se caracteriza por relações de troca entre seus membros,
valorização da criatividade e inovação, favorecendo a interação profissional entre
as pessoas.
Parâmetros de avaliação da Escala de Estilo de Gestão (EEG)

Médias menores que 2,50 Médias entre 2,50 e 3,50 Valores maiores que 3,50
Presença moderada de ambos os
Poucas características do estilo Padrão predominante
estilos
Média das respostas por itens relacionados à presença do estilo de gestão

gerencialista:
Itens que compõem a análise do estilo “gerencialista” Respondentes Média Presença do Estilo
Em meu trabalho, incentiva-se a idolatria dos chefes 72 1,43 Pouco característico
Os gestores desta organização se consideram insubstituíveis 72 1,90 Pouco característico
Aqui os gestores preferem trabalhar individualmente 72 1,82 Pouco característico
Nesta organização os gestores se consideram o centro do mundo 72 1,64 Pouco característico

Os gestores desta organização fazem qualquer coisa para chamar
72 1,75 Pouco característico
a atenção
É creditada grande importância para as regras nesta organização 72 3,81 Padrão Predominante
A hierarquia é valorizada nesta organização 72 3,92 Padrão Predominante
Os laços afetivos são fracos entre as pessoas desta organização 72 2,43 Pouco característico
Há forte controle do trabalho 72 4,11 Padrão Predominante
O ambiente de trabalho se desorganiza com mudanças 72 2,46 Pouco característico
Média das respostas por itens relacionados à presença do estilo de gestão

“coletivista”:
Itens que compõem a análise do estilo “coletivista” Respondentes Média Presença do Estilo
Existe rigoroso planejamento das ações 72 3,21 Presença moderada

As pessoas estão compromissadas com a organização mesmo
72 4,29 Padrão predominante
quando não há retorno adequado
O mérito das conquistas na empresa é de todos 72 4,17 Padrão predominante
O trabalho coletivo é valorizado pelos gestores 72 4,08 Padrão predominante

Para esta organização, o resultado do trabalho é visto como
uma realização do grupo
As decisões nesta organização são tomadas em grupo 72 3,64 Padrão predominante
Somos incentivados pelos gestores a buscar novos desafios 72 4,08 Padrão predominante
Os gestores favorecem o trabalho interativo de profissionais de
diferentes áreas
A competência dos trabalhadores é valorizada pela gestão 72 3,58 Padrão predominante
Resultados gerais Média Presença do estilo
Gerencialista 2,52 Presença moderada
Coletivista 3,89 Padrão predominante
c. Escala de Sofrimento Patogênico (ESPT)
A escala de Sofrimento Patogênico do Trabalho é composta por três fatores:

a) Falta de sentido no trabalho (sentimentos de inutilidade, fazer um trabalho
que não tem sentido para si mesmo nem para a organização ou para a socie-
dade);
b) Esgotamento Mental (sentimento de injustiça, desânimo, insatisfação, desgas-
te com o trabalho);
c) Falta de Reconhecimento (sentimento de desvalorização, não aceitação ou ad-
miração pelos colegas e chefias, falta de liberdade para expressar o que pensa e
sente em relação ao seu trabalho).

1,00 2,30 3,70 5,00
Parâmetros de Avaliação da Escala de sofrimento patogênico no trabalho (ESPT)

Risco alto Risco médio Risco baixo
Resultado mediano. Representa
Resultado positivo, representa
um estado de alerta/situação
baixos riscos psicossociais.
Resultado positivo, representa limite para os riscos psicossociais
Aspectos a serem mantidos,
baixo risco psicossocial. no trabalho. Demanda
consolidados e potencializados na
intervenções a curto prazo e
Organização do Trabalho.
médio prazo.
Média das respostas que compõem o fator “falta de sentido no trabalho”:
Itens “falta de sentido no trabalho”: Respondentes Média Risco
Sinto-me inútil em meu trabalho 66 1,86 Baixo
Considero minhas tarefas insignificantes 66 1,38 Baixo
Sinto-me improdutivo no meu trabalho 66 1,20 Baixo
A identificação com minhas tarefas é inexistente 66 1,33 Baixo
Sinto-me desmotivado para realizar minhas tarefas 66 1,29 Baixo
Meu trabalho é irrelevante para o desenvolvimento da sociedade 66 1,42 Baixo
Meu trabalho é sem sentido 66 1,14 Baixo
Minhas tarefas são banais 66 1,11 Baixo
Média das respostas que compõem o fator “esgotamento mental no traba-

lho”:
Itens “esgotamento mental no trabalho” Respondentes Média Risco
Meu trabalho é cansativo 66 2,68 Médio
Meu trabalho é desgastante 66 2,59 Médio
Meu trabalho me frustra 66 1,55 Baixo
Meu trabalho me sobrecarrega 66 2,03 Baixo
Meu trabalho me desanima 66 1,45 Baixo
Submeter meu trabalho a decisões políticas é fonte de
66 1,42 Baixo
revolta
Meu trabalho me faz sofrer 66 1,15 Baixo
Meu trabalho me causa insatisfação 66 1,32 Baixo
Média das respostas que compõem o item “reconhecimento no trabalho”:

Itens “reconhecimento no trabalho” Respondentes Média Risco
Meu trabalho é desvalorizado pela organização 66 2,03 Baixo
A submissão do meu chefe às ordens superiores me causa revolta 66 1,47 Baixo
Meus colegas desvalorizam meu trabalho 66 1,32 Baixo
Falta-me liberdade para dizer o que penso sobre meu trabalho 66 1,64 Baixo
Meus colegas são indiferentes comigo 66 1,30 Baixo
Sou excluído do planejamento de minhas próprias tarefas 66 1,30 Baixo
Minha chefia trata meu trabalho com indiferença 66 1,35 Baixo

É difícil a convivência com meus colegas 66 1,18 Baixo
O trabalho que realizo é desqualificado pela chefia 66 1,27 Baixo
Falta-me liberdade para dialogar com minha chefia 66 1,42 Baixo
Há desconfiança na relação entre chefia e subordinado 66 1,53 Baixo
Resultados Gerais Média total Risco
Falta de sentido no trabalho 1,34 Baixo
Esgotamento mental no trabalho 1,77 Baixo
Reconhecimento no trabalho 1,43 Baixo
d. Escala de Danos Físicos e Psicossociais (EDT)

A escala de Danos Físicos e Psicossociais decorrentes do trabalho é com-
posta por três itens:
a) Danos Psicológicos (sentimentos negativos em relação a si mesmo e à vida em
geral);
b) Danos Sociais (isolamento e dificuldades nas relações familiares e sociais);
c) Danos Físicos (dores no corpo, distúrbios biológicos).
1,00 2,30 3,70 5,00
Parâmetros de Avaliação da Escala de Escala de Danos Físicos e Psicossociais (EDT)

Risco baixo Risco médio Risco alto
Resultado mediano. Representa

Resultado negativo, representa
um estado de alerta/
altos riscos psicossociais.
Resultado positivo, representa situação limite para os riscos
Demanda intervenções
baixo risco psicossocial. psicossociais no trabalho.
imediatas nas causas, visando
Demanda intervenções a curto
eliminá-las e/ou atenuá-las.
prazo e médio prazo.
Média das respostas para os itens que compõem o fator “danos psicológicos
no trabalho”:
Itens do fator “danos psicológicos no trabalho” Respondentes Média Risco
Amargura 66 1,20 Baixo
Sensação de vazio 66 1,20 Baixo
Mau humor 66 1,71 Baixo
Vontade de Desistir de Tudo, tristeza 66 1,24 Baixo
Perda da autoconfiança 66 1,18 Baixo
Solidão 66 1,23 Baixo

Média das respostas para os itens que compõem o fator “danos sociais no
trabalho”:
Itens do fator “danos sociais no trabalho” Respondentes Média Risco
Insensibilidade em relação aos colegas 66 1,24 Baixo
Dificuldades nas relações fora do trabalho 66 1,29 Baixo
Vontade de ficar sozinho 66 1,39 Baixo
Conflitos nas relações familiares 66 1,53 Baixo
Agressividade com os outros 66 1,21 Baixo
Dificuldade com os amigos 66 1,15 Baixo
Impaciência com as pessoas em geral 66 1,39 Baixo
Média das respostas para os itens que compõem o fator “danos físicos”:
Itens do fator “danos físicos” Respondentes Média Risco
Dores no corpo 66 1,50 Baixo
Dores no braço 66 1,83 Baixo
Dor de cabeça 66 2,10 Baixo
Distúrbios digestivos 66 1,98 Baixo
Dores nas costas 66 2,50 Baixo
Alterações no sono 66 2,3 Baixo
Dores nas pernas 66 1,88 Baixo
Distúrbios circulatórios 66 1,17 Baixo
Alterações no apetite 66 1,26 Baixo
Resultados gerais Média Geral Risco

Danos psicológicos 1,29 Baixo
Danos sociais 1,32 Baixo
Danos físicos 1,59 Baixo
6.1 Análise qualitativa dos dados

A partir das análises supracitadas, foram realizados grupos focais com os
trabalhadores, a fim de aprofundar os temas relacionados aos riscos psicossociais
no trabalho.
Em resumo, percebe-se, por meio da avaliação qualitativa realizada atra-
vés de grupos focais, que os maiores problemas da empresa são: a desmotivação
relativa à ausência de “Planos de Cargos e Salários”; a percepção de falta de reco-
nhecimento do trabalho; a sensação de preterição com relação a outros setores; a
falta de comunicação com a liderança e a “rádio corredor”. Além disso, a falta de

comunicação com relação à mudança de procedimentos de segurança também
foi relatada como comum.
A desmotivação dos funcionários gera atitudes de não colaboração com re-
lação às áreas a que estão vinculados e atraso no trabalho realizado. O sentimento
de injustiça percebido por eles também é significativo com as repetidas falas de
não reconhecimento do esforço realizado.
Por fim, os itens avaliados foram levados à gestão da empresa a fim de se
discutir um plano de ação e a viabilidade de melhorias com relação aos fatores
levantados nesta pesquisa, reduzindo os fatores de risco psicossociais presentes
na empresa.

CAROLINE CORREA DE SOUZA
Bacharelado e licenciatura em Psicologia pela Univer-

sidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Pós-gradua-
ção (MBA) em Gestão de Projetos pela Universidade
de São Paulo (USP). Pós-graduação (MBA) em Lide-
rança e Gestão de Pessoas (UFRJ). Pós-graduação (MBA)
em Gestão de Pessoas (USP). Mestrado em andamento em
Psicologia do Trabalho (UFRJ), com tema relacionado à ges-
tão dos riscos psicossociais no trabalho. Formação na área de Se-
gurança Comportamental (Comportamento – Psicologia do Trabalho) e Psicologia
da Saúde Ocupacional (USP). Experiência como Psicóloga do Trabalho, atuando
com projetos de implantação de Segurança Baseada no Comportamento dentro da
organização, realizando diagnóstico e análise dos riscos psicossociais envolvidos
nas atividades e dando suporte para a gestão desses fatores às empresas; análise de
acidentes e incidentes; avaliação psicológica; designer instrucional; e promoção de
saúde mental do trabalhador.

Caroline Correa de Souza Manual de lições aprendidas em SST 1009

LIDERANÇA
COMPORTAMENTO
Ariane Silva do Nascimento Gouvea

Keith Ranniere Câmara
Poliana Ferreira Gomes Vianna
Rodolfo Stonner
Saulo Freitas Miranda
PROGRAMA DE OBSERVAÇÃO E
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL:
“SEGURANÇA EM FOCO”
Ariane Silva do Nascimento Gouvea
São Paulo - SP

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é demonstrar como podemos utilizar
ferramentas comportamentais no ambiente de trabalho para compreender os
fatores contribuintes que levam os indivíduos a apresentarem comportamento
de risco, bem como reforçar os fatores relacionados ao comportamento seguro,
construindo um espaço de aprendizado contínuo da percepção de risco e evolu-
ção da cultura de segurança.

3.APLICAÇÃO
A ferramenta Segurança em Foco pode ser aplicada em qualquer negó-
cio/área operacional levando em consideração o nível de maturidade em cultura
de segurança da organização. É importante que a organização esteja em um nível
de maturidade que eleve a importância das ferramentas comportamentais, tendo
a liderança e o time de segurança como alavancas para esta implementação.
Recursos materiais Humanos Financeiros
1 - Usuário ADM; Consultoria – Sistemas TI
Aplicativo web customizado 1 - ADM local para cada unidade; R$ 396.384,00*
via portal do colaborador. 1 - Analista de projetos de TI; Consultoria – Construção Painel
1 - Analista BI; BI
3 - Analistas de sistemas. R$ 9.000,00*
*Valor estimado
5.METODOLOGIA
Diariamente, convivemos com o “risco de estimação” em nossas atividades.
Então, como seria possível enxergá-lo antecipadamente?
No programa Segurança em Foco, a liderança tem a oportunidade de me-
lhorar sua própria percepção em um ambiente de risco. Essa prática é uma com-
binação de observação e conversa com os colaboradores sobre como gerenciar
riscos no dia a dia, funcionando como mais uma camada de controle.
Praticar Segurança em foco na área é uma oportunidade de a liderança
verificar todos os dias como estão seus compromissos com a segurança das pes-
soas e do processo, e o convite do programa é compreender o comportamento
de risco e transformar o comportamento do colaborador por meio da educação
para a segurança, bem como reconhecer e reforçar o comportamento seguro do
colaborador que está realizando a tarefa na área de Segurança.
Conhecer a prática da organização e o que se espera numa gestão com foco
em produção segura traz a excelência esperada na compreensão de uma cultura
prevencionista.
1012 Ariane Silva do Nascimento Gouvea

Metodologia do Segurança em Foco:
1. Faça perguntas sobre os perigos e riscos da atividade ao Observado;
2. Dos riscos identificados pelo Observado, convide-o a comentar quais os con-
troles que ele pratica para aumentar a segurança da sua atividade;
3. Pergunte o que pode ser melhorado na atividade (formas de realizar a ativi-
dade que possam ser mais segura. Lembre-se de pedir ao trabalhador que ele
pense e proponha alternativas seguras);
4. Comente com o que foi observado e questione o “porquê” teve tal compor-
tamento. Aqui, você, Caro Observador, deve atentar-se a identificar qual(ais)
Fator(es) Contribuinte(es) estimula(m) o comportamento do Observado;
5. Reconheça os comportamentos seguros SE o colaborador demonstrar que
tem conhecimento e que Segurança é valor para ele;
6. Estimule que o Observado a fechar compromisso e buscar as melhorias que
foram sugeridas.
Passo Etapa Detalhamento Tempo estimado

1 Levantamento de Avaliar quais unidades utilizavam a 1 mês
informações ferramenta e quais ainda não tinham a
ferramenta implementada
2 Estudo de teorias e criação Entender metodologia, aplicação e 6 meses
de método próprio construção de método próprio com
avaliação dos times de segurança das
unidades e estudos teóricos
3 Contratação consultoria Analisar necessidades e viabilidade para 2 meses
software uso do app em todas as realidades

4 Sessões assistidas do Analisar informações necessárias para 1 mês
usuário final fazendo o cadastro das observações por equipe de
registro da observação na Educadores de Segurança e Usuário
base de homologação do
appweb
5 Go live (liberação) da base Liberação da base oficial do appweb 1 mês
de produção de registros das observações
comportamentais e acompanhamento
dos chamados de melhorias
6 Plano de comunicação Sensibilização do público-alvo e dos 2 meses
colaboradores das unidades
7 Treinamentos Treinar equipe de segurança e liderança 7 meses
das unidades Ainda em fase de
treinamento em
novas unidades
8 Acompanhamento Acompanhar ações, melhorias, reforçar Contínuo
conceitos

Descrição: Telas BI dos indicadores obtidos nas
Descrição: Layout telas de registro – web/aplicativo
práticas de observação comportamental
6.RESULTADOS
O resultado esperado é a transformação comportamental das pessoas por

meio da educação para o cuidado ativo em Segurança.
Gerenciar indicadores de abordagens educativas em Segurança é um con-
vite a reduzir nossa exposição a riscos rotineiros, muitas vezes existentes de uma
combinação da rotina aliada aos aprendizados informais que resultam em uma
baixa percepção do risco (modo automático da execução de tarefas). Isto quer
dizer que, quanto mais esta prática é disseminada na operação, mais teremos
uma liderança que consegue antecipar riscos e estimular seus colaboradores a
prevenirem-se por meio de planos de ação conjuntos.

ARIANE SILVA DO
NASCIMENTO GOUVEA
Psicóloga formada em 2013 atuante na área da Segu-

rança do Trabalho desde 2011, com formação em MBA
− Desenvolvimento Humano de Gestores pela FGV/ SP.
Coach habilitada pelo ICI − Integrated Coaching Insti-
tute.
Há 5 anos na Klabin, e atualmente trabalha na Equipe da Se-
gurança do Trabalho Corporativo, no Escritório Sede da Klabin
S.A.


IMERSÃO DE SEGURANÇA
Keith Ranniere Câmara

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
O programa de Imersão implantado na Diretoria de Operações Ferrosos
Serra Sul busca promover a orientação, capacitação, cultura prevencionista e ob-
sessiva na busca do zero dano por parte de todos empregados, objetivando a mu-
dança de patamar e postura em relação à saúde e segurança dos trabalhadores.
A ideia principal é transformar o ser humano, trabalhando fortemente a cultura
dos empregados com exemplos teóricos e práticos dentro do programa interno
em Serra Sul.

Os empregados chegam nas unidades de trabalho de várias localidades do
país com suas características individuais, crenças, valores e conhecimentos. A
maioria não teve uma base forte em suas educações quanto à prevenção de aci-
dentes e comportamentos seguros. Diante desse modelo e condição, o programa
trabalha essa deficiência de forma padronizada, cria um ambiente salutar para o
aprendizado e apoia a transformação cultural necessária para alcançar resultados
sustentáveis em segurança do trabalho.
3.APLICAÇÃO
A aplicabilidade é simples e pode ser implementada por todas as empresas
de qualquer área ou segmento que tenham o interesse de transformar cultural-
mente os seus colaboradores. O empenho e participação da alta liderança são
cruciais para o sucesso do programa.
Os recursos dependem da estratégia utilizada pela equipe de desenvolvi-
mento do programa. Em nossa empresa, a utilização de recursos internos e pro-
fissionais favorecem a valorização de profissionais e a troca de conhecimentos
entre os vários sites.
A equipe de desenvolvimento pode optar por contratar profissionais exter-
nos para a realização de treinamentos e palestras. Para isso, deverá avaliar o custo
da contratação de palestras e treinamentos em sua região.
5.METODOLOGIA
O programa é formado por dois grupos de profissionais. O primeiro grupo
estruturado destina-se aos líderes e técnicos especializados. Os técnicos especia-
lizados são mapeados como potenciais sucessores ao cargo de líderes, superviso-
res e coordenadores. Esses profissionais devem participar da Imersão de Segu-
rança para Líderes.
A ideia é manter uma sequência de aprendizados aos líderes e aos seus
principais sucessores. A imersão de líderes tem duração de 10 dias (80 horas de
treinamentos teóricos e práticos) divididos em duas semanas. Para marcar o ci-
clo, os líderes recebem uma camisa polo na cor laranja com a seguinte escrita nas
costas: Liderança Inspiradora.
A camisa é um símbolo importante para marcar a valorização do programa
dentro da unidade. O efeito é muito positivo em campo, pois é uma condição de
reconhecimento visual e pessoal que todos relatam ao final das instruções teó-
1018 Keith Ranniere Câmara

ricas e práticas realizadas no programa. Após o programa, os líderes utilizam a
camisa nas inspeções do Comitê de Prevenção de Fatalidades da empresa.
A escolha dos participantes é realizada pelos gerentes. A definição sobre
como todos os líderes irão participar da Imersão é de livre escolha, de acordo
com a agenda das equipes.
A imersão de líderes iniciou após a pandemia, portanto, limitada ao núme-
ro de 10 líderes por imersão, de modo a atender aos critérios do comitê de crise
da pandemia.
O líder escalado para a imersão deve deixar as suas atribuições como líder
e participar ativamente dos treinamentos teóricos e práticos do programa. Atual-
mente, temos aproximadamente 105 líderes em Serra Sul já imersos. A progra-
mação prevê a participação de todos no primeiro ano, porém a pandemia causou
atrasos devido às normas de distanciamento determinadas pelo comitê de crise
da empresa. O cronograma de ações desse grupo é voltado para a preparação e
transformação de líderes em um futuro próximo com segurança, além de traba-
lhos confiáveis com qualidade dentro das áreas industriais.
O segundo grupo foi estruturado com os empregados operacionais das di-
versas funções e cargos lotados na unidade de negócios (técnicos, mecânicos,
soldadores, operadores e eletricistas). A imersão operacional foi a primeira a ini-
ciar em Serra Sul e a ideia principal era que todos os empregados participassem
do programa. A seleção dos participantes foi realizada pelos gerentes, superviso-
res e coordenadores.
A primeira turma iniciou com 45 empregados operacionais. Todos foram
direcionados para a área de segurança. Fora de suas atividades laborais por ses-
senta dias, os empregados participaram de treinamentos e atividades de seguran-
ça por toda unidade.
Aproximadamente, 1.900 empregados operacionais diretos e 2.500 indire-
tos estão vinculados à empresa. O primeiro ano do programa foi direcionado aos
empregados diretos para, posteriormente, serem trabalhados os indiretos.
Foi realizada uma abertura oficial com a participação dos gerentes exe-
cutivos e explicação de todos os objetivos do programa. Esse momento trouxe
aos imersos operacionais o valor e a segurança reconhecidos pelos gerentes. Os
imersos se sentiram lisonjeados com a presença dos gerentes.
O ponto mais citado como forte na imersão foi a possibilidade de falar, dar
opinião e ser ouvido a partir de um canal de comunicação direto, sem nenhuma
interferência. Nesse momento, os gerentes passaram os seus contatos e deixaram
abertas as possíveis linhas de comunicação entre todos.

Durante os 60 dias, foram realizadas reuniões quinzenais entre a alta lide-
rança e os participantes, com o objetivo de criar um vínculo. A gestão das não
conformidades relatadas acionou uma cadeia de ajuda para solucionar todas as
oportunidades.
Realizamos a entrega da camisa na cor laranja como símbolo do programa
e fortalecimento do propósito de transformação desejada. Na parte de trás da
camisa dos operacionais estava escrita a seguinte frase: Guardiões da vida. Como
já foi dito anteriormente, a camisa gera um sentimento muito forte aos imersos
quanto ao reconhecimento e sentido de pertencimento.
A imersão operacional tem duração de 60 dias, período em que todos fi-
cam distantes de suas atividades laborais, atuando somente na segurança, reali-
zando treinamentos teóricos e práticos.
Como o início da primeira turma ocorreu antes da pandemia, uma dificul-
dade real do programa foi cuidar dos 45 profissionais de forma a mantê-los ativos
com ensinamentos e atividades práticas, as quais foram acompanhadas pelos res-
pectivos padrinhos, que são profissionais de segurança da unidade.
Na imersão operacional, tivemos a necessidade de colocar padrinhos para
orientação diária em campo, tendo em vista o número de participantes e atenção
que cada um merece dentro do programa. O padrinho tem uma função de vital
importância, pois ele é o condutor da transformação dos ensinamentos teóricos
recebidos em sala na prática real para as áreas. São eles quem completam de for-
ma eficaz o aprendizado de todos os imersos.
O padrinho é um profissional de segurança do SESMT da empresa. Dentro
da sua rotina de trabalho em campo, ele faz o programa acontecer de fato. A mo-
tivação e o empenho do padrinho fazem toda a diferença para o programa. Caso
o padrinho não tenha vocação para ser um educador ou tenha sido escolhido de
forma equivocada, sua atuação compromete o aprendizado mais importante de
cada imerso. Esse aprendizado é a prática em campo e, caso não aconteça com
entusiasmo diário e efetivo, não teremos sucesso e transformação desejada.
Alta liderança comprometida com a causa faz toda a diferença

Nesse tipo de programa que envolve a retirada dos empregados das suas
áreas de atuação por 60 dias, quando operacionais, e 10 dias, quando líderes, é
crucial o total apoio da alta liderança. O nosso caso foi o seguinte: fomos cha-
mados na sala do gerente executivo de Manutenção de Serra Sul, Arley Hosken,
que ele solicitou a implementação do programa Guardião da Segurança. Nes-
se momento, mentalizamos que se tratava de um programa simples e mais um
como tantos (anjo, guardião, entre outros). Contudo, fomos surpreendidos pelo
desejo expressado pelo gerente executivo Arley Hosken quanto à total dedicação

e disposição dos empregados da gerência em relação ao programa. Como men-
cionado, as atividades do programa previam treinamentos e incursões em cam-
po, quando todos estariam totalmente imersos na segurança, com paralisação de
nossas atividades laborais convencionais por 60 dias.
Para completar o comprometimento com a causa, os gerentes Antônio Sér-
gio, Pablo Mendes e David Abreu deram seu total apoio e adesão à ideia e par-
ticipação ativa no programa, deixando clara a real intenção de transformação
cultural das pessoas.
A imersão operacional deve ocorrer em 60 dias sob a gestão da área de Se-
gurança Ocupacional. Os participantes irão receber capacitação teórica e prática
para atuarem como guardiões nos processos de manutenção, operação e obras/
projetos correntes.
A imersão de lideranças é de 10 dias, sob gestão da área de Segurança Ocu-
pacional. Os participantes irão receber treinamento teórico-prático para o de-
senvolvimento de melhoria contínua dos indicadores proativos, reativos e SGI
– Sistema de Gestão Integrado.
Referências:
• NR 22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;
• POL 0006-G – Política de Saúde e Segurança;
• POL 0009-G – Política de Gestão de Riscos;
• NFN 0001 – Norma de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão;
• PTP 000773 – Avaliação Preliminar de Riscos e Identificação e Avaliação
de Aspectos e Impactos;
• PGS 003123 – Diretrizes para o Gerenciamento de Riscos de SSMA;
• PRO 0028051 – Diretrizes para utilização de ferramentas SSMA;
• PRO 027977 – Gerenciar Mudanças Corredor Norte;
• PNR 0031 – Diretrizes Para Permissão de Trabalho Seguro;
• PNR 000069 – Requisitos de Atividades Criticas – RAC;
• ISO 45.001 – Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional.
Definições:
• Imerso Operacional/Guardião: Empregado (a) designado pela liderança
da área para participar do programa de imersão durante 60 dias dedicados.

• Imerso das Lideranças: Supervisor (a) e/ou Técnico (a) Especializado (a)
designado pela liderança da área para participar do programa de imersão
durante 10 dias dedicados.
• Padrinho/Madrinha: Técnico de Segurança (a) designado pela liderança
da área para orientar /ambientar os Guardiões (as).
• Risco Grave e Iminente: É toda condição ambiental ou situação de trabalho
que possa causar dano grave e risco imediato.
• APR: Análise Preliminar de Riscos
• ART: Análise de Risco da Tarefa
• ARL: Análise de Risco Local
• PTS: Permissão de Trabalho Seguro
• REC: Registro de Condição insegura
• DC: Diálogo comportamental
• Q.A: Quase acidente
• HPI: Incidentes com severidade potencial crítica ou catastrófica
• HPE: RECs ou NCs de alto potencial
• AAR: Revisão após ação
Descrição do programa de imersão operacional e líderes
Imersão Operacional: O programa consiste na formação de empregados

de manutenção e operação designados pela sua liderança para participar de uma
imersão total em segurança do trabalho durante o período de “60 dias”. O pro-
grama iniciou com quatro empregados de qualquer função/cargo definidos por
cada gerência, porém estará sujeito à reestruturação do quantitativo, conforme
definição gerencial.
Os empregados passarão por treinamentos teóricos e práticos nas áreas de
segurança (PTS, Gerenciamento de Riscos, etc...), comportamento e qualidade
(VPS). Os participantes irão prestar suporte nas áreas operacionais, utilizando as
ferramentas de segurança ocupacional.
Metodologia do programa de guardiões da vida – Imersão de segurança

Padrinho dos guardiões na área operacional durante os 60 dias do programa
Capacitação dos guardiões da vida – Imersão de segurança
Indicadores e metas dos guardiões
Estratégia de atuação
Reconhecimento
Encerramento
Os imersos operacionais serão auxiliados pelos técnicos de segurança (pa-

drinhos/madrinhas), que estarão acompanhando e apoiando as atividades de
manutenção, operação e obras/corrente.
O plano de aula do programa de “Imersão Operacional”, por ter um públi-
co direcionado para atender diretamente às áreas do processo produtivo, foi es-
truturado com 80h de carga horária teórica e as demais com práticas em campo.
O programa terá duração de 60 dias.

Imersão das lideranças
O programa consiste na formação de empregados de manutenção e opera-
ção, designados pela sua liderança para participar da imersão total em segurança
do trabalho no período de “10 dias”. O programa é composto por 1 instrutor,
9 supervisores (as) e/ou técnico (as) especializado (as), todos designados pela
liderança da área. Esses participantes são mapeados como potenciais sucessores
ao cargo de líder.
Planejamento inicial
Os imersos das lideranças serão auxiliados por um Engenheiro de Segu-

rança e dois técnicos de Segurança (sponsors), que prestarão suporte na progra-
mação e nas atividades práticas da área operacional.
No final de cada ciclo de imersão, os profissionais voltarão para suas ativi-
dades profissionais, em suas respectivas áreas, e será iniciada uma nova turma,
dando continuidade ao programa.
Encerramento

Desafios
Plano de aula
O plano de aula do programa de imersão de líderes, por ter um público-
-alvo estratégico, foi estruturado com 80h de carga horária. O resultado de HHT
(Horas Homem Treinamento) será computado em cada ciclo concluído e terá a
duração de 10 dias. Ex.: líderes treinados x carga horária = HHT.
O plano de aula do programa de imersão de líderes foi estruturado com

80h de carga horária. Em cada final de ciclo será computado o resultado.
Encerramento e certificação: registro fotográfico
IMERSÃO DE LÍDERES

IMERSÃO OPERACIONAL
6. RESULTADOS
É importante salientar que estamos com um ano e meio de realização do
programa e o objetivo é executá-lo por 8 anos, de modo a alcançar resultados
sustentáveis e consistentes em transformação cultural.
Abaixo, seguem alguns resultados esperados e alcançados ao longo dos
anos de imersão de liderança:
• Formação de um grupo estratégico de supervisores e técnicos especializa-
dos na Gerência Executiva de Operação e Manutenção Serra Sul, através
da imersão de 10 dias “dedicados”, com foco em Prevenção de Incidentes,
agregando em suas experiências o aperfeiçoamento dos conhecimentos em
S&S, M.A e Excelência Operacional;

• Retorno às atividades profissionais em suas respectivas áreas com o objeti-
vo de evoluir em S&S, M.A e Excelência Operacional.
• Abaixo, seguem alguns resultados esperados e alcançados ao longo dos
anos de imersão operacional:
• Mudança de cultura e postura dos empregados envolvidos referente à segu-
rança e saúde dos trabalhadores;
• Capacitação avançada em segurança, qualidade e comportamento;
• Geração de postura obsessiva na busca pela segurança por parte de todos
os empregados.
Informação atual
O programa iniciou no dia 18/11/2019 e, até a presente data, está em ope-
ração com a 6° Turma de Imersão Operacional, prestes a iniciar a 7° Turma de
Imersão de Líderes. Coordenamos o programa do início até dezembro de 2020,
quando realizamos a transição para outros profissionais de segurança, os quais
se responsabilizaram em desenvolver e melhorar o programa de forma contínua.
Os líderes de Serra Sul foram dedicados e empenhados para fazer o pro-
grama acontecer. O mesmo tem ocorrido com os profissionais de segurança do
Corredor Norte, que participaram ativamente na execução de trabalhos, pales-
tras, apoio no campo com instruções importantes para o dia a dia dos imersos de
Segurança do Sul.
Equipe de desenvolvimento
Nome Gerência
Keith Câmara Gerência de Segurança Ocupacional
Erick Santos Gerência de Segurança Ocupacional
Claus Marques Gerência de Segurança Ocupacional

KEITH RANNIERE CÂMARA
Graduando em Engenharia de Produção, é técnico
especializado em Segurança do Trabalho e higienista
ocupacional; possui 26 anos de experiência na área
de segurança do trabalho, sendo 13 anos de Vale e 11
deles trabalhando na pelotização em tubarão.
Auditor interno ISO 45001 e auditor de RAC. Atualmente
está em Serra Sul a cerca de 2 anos, onde também atua como
instrutor de dojo de segurança.


ACADEMIA DE LIDERANÇA
EM SEGURANÇA
Poliana Ferreira Gomes Vianna
Santos - SP
X

4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
O líder é um componente fundamental para a obtenção de resultados, isto
não é segredo, o conceito de liderança muda através do tempo, muito por neces-
sidade das organizações em obter melhores resultados.
Liderança existe desde o tempo pré-revolução industrial, com artesões sen-
do liderados por alguém.
As mudanças da função do líder, que antes era apenas a de sentar em sua
cadeira e lidar com as peças (funcionários) de uma engrenagem maior (empresa)
de poucas atribuições, como organizar, planejar, corrigir e controlar, passaram
pela necessidade das empresas em obter resultados melhores que seus concor-

rentes e em atender às necessidades dos clientes e mercado. Foram, portanto,
mudar alguns paradigmas, principalmente com maior foco em pessoas e menos
em produção, e pensar a contribuição intelectual dos funcionários tanto quanto
a contribuição braçal.
A mudança fundamental de mudança de comportamento e motivação das
pessoas ganha cada vez mais espaço na equação de sucesso das empresas.
Teorias surgiram ao longo do tempo, sem perder de vista a necessidade de
inspirar e desenvolver pessoas.
Esta necessidade é, também, objeto de atenção para a Segurança do Traba-
lho e seus desdobramentos.
Alinhada com esta mudança, a “Academia de Liderança em Segurança”
tem como objetivo desenvolver uma liderança inspiradora para a Segurança e
Comportamentos.
A metodologia é desenvolvida sobre 3 pilares fundamentais:
Coaching: Atendimentos individuais para a liderança, com o objetivo de

atuar nas lacunas identificadas com foco em SSMA e Liderança.
Perfil Comportamental: Utilizada a metodologia DISC (Dominante, In-
fluente, Sereno e Conforme), mapeando o perfil comportamental da liderança e
suas tendências de comportamento em SSMA.
Touch the Heart: Filosofia motivacional, mola de propulsão para a mu-
dança de comportamento do líder, através da liderança humanizada.
Com estes três pilares, acreditamos na mudança do status quo da lideran-
ça, bem como em transformá-la em protagonista na prevenção, manutenção e
1030 Poliana Ferreira Gomes Vianna

melhoria da SSMA da sua organização e ser agente de mudança na percepção
de risco, confiabilidade humana e comportamento seguro. E, o mais importante,
no desenvolvimento das competências essenciais da liderança em Segurança do
Trabalho.
3.APLICAÇÃO
A “Academia de Liderança em Segurança” pode ser aplicada em qualquer
empresa, ramo, tamanho e tipos de serviços.
Para uma excelente aplicação da metodologia, é necessário:
√Recursos
Intelectuais:
i) Multiplicador da Metodologia.
ii) Coach especialista em mapeamento de perfil comportamental (DISC).
√Recurso
financeiros:
iii) Capital para contratação consultoria para mapeamento do perfil com-
portamental, elaboração de apostilas, salas de treinamentos, logística,
alimentação, brindes, apoio inerente ao local de treinamento e proto-
colo de prevenção ao combate ao COVID-19, se necessário.
√Recursos
estruturais:
iv) Salas de treinamentos completa, apostilas, coffee break, banner de di-
vulgação, crachá para os participantes, pequenos brindes (canetas, blo-
cos de anotações, etc) e protocolos de prevenção ao COVID-19, dentro
do escopo definido de cada cidade e organização, se necessário.
5.METODOLOGIA
A metodologia para implantação respeita algumas fases importantes para o
sucesso do projeto, ora com atividades paralelas, ora com atividades sequenciais:
Fase 1: Reuniões de Alinhamento.

Uma reunião de alinhamento é necessária para que possamos conhecer o
grupo de liderança através da ótica do próprio líder, do seu gestor e do especialista
de SSMA, utilizando, inclusive, a Análise Comportamental como complemento
poderoso para uma elaboração do perfil do líder para a Segurança do Trabalho.

Os encontros com o gestor do contrato têm por objetivo conhecer quais os
motivos para que seja implantada a academia de liderança, seja por resultados
dos indicadores de segurança, acidentes, percepção da falta de engajamento da
liderança com SSMA.
Os encontros com a equipe de SSMA servem para ter entendimento sobre
como está a segurança do trabalho na organização e construir uma sinergia as-
sertiva.
As reuniões de alinhamento com os líderes ocorrem de maneira individual
e, após isso, é realizada uma reunião com o seu gestor direto e com o responsável
pelo setor de SSMA, também individualizada, perfazendo um pré-mapeamento
das preferências comportamentais, estas definidas por completo através do DISC.
Após todo o processo de escuta, alinhamento, conhecimento dos contextos
relevantes para a segurança, é realizado um lançamento do programa para todos
os envolvidos.
Fase 2: Análise de Perfil Comportamental (DISC)

A metodologia DISC tem sua origem há cerca de 500 a.C, quando come-
çou a ser formulada a Teoria dos Humores. Um dos filósofos mais notáveis da
época, Empédocles, sugeriu que os elementos essenciais da natureza, Terra, Fogo
Água e Ar, eram responsáveis por influenciar os nossos temperamentos. Em 370
a.C, Hipócrates, Pai da Medicina, sugeriu que o nosso temperamento era deter-
minado pelo equilíbrio de quatros fluidos corpóreos, Sangue, Bile negra, Bile
Amarela e Fleuma, basicamente, cada fluido determinava o temperamento das
pessoas

• Sangue: Pessoa alegre e agitada;
• Bile negra: triste;
• Bike Amarela: Entusiasmado;
• Fleuma: Calmo
Ao longo do tempo, ocorreram reformulações acerca da Teoria dos Humo-

res ou Temperamentos. Mas vale destacar que, quase sempre, todos os mapea-
mentos comportamentais destacam 4 tipos, ou seja, um quadrante.
Mais de 2000 anos depois e com a evolução dos conceitos, conhecimentos
do corpo humano (inclusive o cérebro, fundamentos científicos robustos e vali-
dados, a chegada de algoritmos e evolução tecnológica), surgiu a teoria do DISC.
O DISC é resultado de uma pesquisa e, também, um livro de nome As
emoções das pessoas normais, escrito pelo Doutor em Psicologia, PhD por Har-
vard, William Moulton Marston, que também foi criador da Mulher Maravilha e
cujos estudos foram essenciais para a criação do detector de mentiras.
Como o nome explicitava, os estudos não analisavam certos distúrbios
mentais, focando apenas nas emoções cotidianas de pessoas comum.
Os estudos avançaram com o financiamento do exército americano, que
queria entender por que soldados respondiam de maneira diferente a um mesmo
estímulo.
Após analisar os padrões de comportamentos e suas reações instintivas,
classificou-se o comportamento humano como um conjunto de quatro fatores,
que viriam a ser o acrônimo DISC, cada qual com suas características fundamen-
tais.
• Dominance (Dominância): Controle;
• Influence (Influência): Persuadir;
• Steadiness (Estabilidade): Harmonia;
• Conscientiousness (Conformidade): Conforme.

A figura acima permite uma série de leituras e nos dá uma ideia e informa-
ções sobre os perfis comportamentais estudados por William Moulton Marston
e utilizado na Academia de Líderes em Segurança.
O mapeamento dos perfis comportamentais gerou uma classificação de 6
tipos de atuação na segurança do trabalho, conforme relatado na figura abaixo.

Fase 3: Treinamentos da Liderança
O treinamento dos líderes pode ocorrer em módulos e ter como foco temas
detectados com gap da liderança da organização, respeitando a realidade de cada
organização.
É importante que esses gaps estejam mapeados pela SSMA para que haja
assertividade no resultado dos treinamentos.
O programa, realizado pela nossa equipe, está baseado nos gaps entendidos
como relevantes. Foram estruturados em módulos de treinamento com carga ho-
rária de 4 horas/módulo.
• Módulo I: Autoconhecimento e Ser Líder em SSMA
• Modulo II: Percepção de Risco
• Módulo III: Comunicação e Feedback em SSMA
• Módulo IV: Trabalho em Equipe e Tomada de Decisão em SSMA
• Módulo V: Gestão de Conflito e Responsabilidade Civil e Criminal
• Módulo VI: Trabalho de Conclusão do Curso da Academia de Líderes
(TCAL)
Fase 4: Atividade Complementar

Esta fase ocorre entre os Módulos de Treinamentos e consiste em escolher
um tema comum entre os grupos de líderes para serem trabalhados com suas
equipes e aplicados em campo, sendo objeto o que foi aprendido no módulo de
treinamento.
O tema escolhido neste case foi de Confiabilidade Humana.
É de extrema importância que a atividade complementar aconteça em
campo entre o líder e sua equipe. Após treinamento conceitual sobre o tema para
o líder, uma boa prática é criar um Manual de Aplicação para o Líder para auxi-
liá-lo no protagonismo da atividade.
O resultado da aplicação em campo é apresentado, na forma de workshop,
pelo líder para a hierarquia.
Fase 5: Coaching
Esta fase também ocorre entre os Módulos de Treinamentos e trata de um
acompanhamento de forma estruturada do líder, que já recebeu a devolutiva do
seu perfil comportamental.
O foco do coaching é apoiar o líder no processo de potencializar as carac-
terísticas positivas e tratar os pontos de atenção detectados no mapeamento de
perfil comportamental.

Fase 6: TCAL
O TCAL é a trabalho de conclusão de curso para os líderes apresentarem
na forma de workshop, de duração entre 30 e 40 minutos.
O tema definido pode ser aquele de maior gap ou que esteja ligado direta-
mente ao resultado que deseja melhorar.
A importância do TCAL é fazer com que o líder e os seus liderados rea-
lizem um projeto de segurança, sendo os protagonistas das ações de segurança.
Fase 7: DIAGNÓSTICO
É a sequência e finalização do TCAL e todas etapas da academia de lide-
rança, onde é avaliado não somente a conclusão do programa, mas também a
evolução dos líderes desde o início e como a Academia de liderança em seguran-
ça trouxe mudança de comportamento e engajamento dos líderes.
Fase 8: FORMATURA
Por fim, há a formatura da turma de líderes, com entrega de diplomas em
uma cerimônia oficial com presença dos gestores e público da organização.
Uma boa prática é convidar os familiares para acompanhar a cerimônia,
dando a importância que o momento pede.
Descrição: Boas vindas da ACADEMIA DE Descrição: Início da ACADEMIA DE LIDERANÇA

LIDERANÇA EM SEGURANCA EM SEGURANÇA
6.RESULTADOS
A academia de líderes para segurança trouxe a conscientização e protago-
nismo aos supervisores e encarregados, na busca da excelência em SSMA.

O resultado foi a redução das ocorrências de acidentes com afastamento,
acidentes sem afastamento e atendimentos ambulatoriais. O gráfico abaixo de-
monstra a evolução entre o ano de 2019 e 2021 na quantidade total de acidentes.
Um dado relevante foi a redução acidentes com afastamento, que reduziu de 2
(2019) para nenhum caso em 2020 e 2021.
Descrição: Gráfico de acompanhamento dos tipos de acidentes ocorridos com o cliente

POLIANA FERREIRA GOMES VIANNA
Sou Engenheira em Segurança do Trabalho, com tra-

jetória profissional de 12 anos atuando em contratos
de prestação de serviços em empresas de grande porte
em segmentos de Petroquímica, Energia elétrica e na
distribuição de gás natural, indústria química e Indústria
de Fertilizantes, ocupando cargos que garantiram a pre-
venção de passivos, bem como a preservação da vida humana,
melhor performance das atividades e o bem-estar das companhias.
Tenho expertise em administração de políticas de saúde, segurança e meio ambien-
te, acompanhando, inspecionando e controlando as atividades operacionais e im-
plantando programas para a otimização da gestão de SSMA, bem como para a ges-
tão de riscos e para a preservação da saúde e integridade física dos colaboradores.
Participei da implantação dos contratos de manutenção e montagem industrial,
conduzindo processos de mobilização, na integração de novos colaboradores e mo-
nitorando as atividades, assegurando o cumprimento das normas de saúde, segu-
rança e meio ambiente em conformidade com a legislação em vigor.
Liderei Projetos de Automatização de Gestão (SOC), Software Integrado de Gestão
Ocupacional, aplicando ferramentas de gestão de desvios através do software (Axy-
ma Forms) e Ferramentas da Qualidade PDSMA (Plano Diretor Segurança, Saúde e
Meio Ambiente), assim como liderei o projeto de confiabilidade humana “Academia
de Liderança” e criei o Projeto guia para instrutores em treinamentos críticos.
Desenvolvi PPRA acompanhando o cumprimento do cronograma e dos programas
de gestão de SST. Ministrei treinamentos conforme as disposições das normas re-
gulamentadoras. Implantei protocolo de medidas e controle à prevenção da CO-
VID/19. Geri equipe com 27 Técnicos de Segurança do Trabalho, integrando, pa-
dronizando campanhas, estruturando diretrizes para prevenção de acidentes. Sou
pós-graduada em Engenharia de Segurança do Trabalho, graduada em Engenharia
de Produção e técnica em Segurança do Trabalho.


ASPECTOS CULTURAIS E
COMPORTAMENTAIS DA SEGURANÇA
INDUSTRIAL
Rodolfo Stonner
Rio de Janeiro - RJ

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
Há muito tempo, sabemos que os EPIs são apenas a parte mais visível, a
primeira camada da Hierarquia de Controles. O Gestor de SMS e o Gestor In-
dustrial, de maneira geral, devem ter a percepção da importância dos aspectos
culturais e comportamentais nos cuidados com a Segurança Industrial, Saúde
e Meio Ambiente, conforme será constatado nos diversos casos reais apresen-
tados.

3.APLICAÇÃO
O conceito de segurança (industrial, pessoal, patrimonial, ambiental, de
saúde...) deve estar presente em todos os momentos. Mais do que uma aplicação
focal, ter-se-á aqui uma visão holística do conceito de segurança e como esse
conceito é afetado pelas questões culturais e comportamentais.
Desenvolver a Inteligência Cultural e a capacidade de Análise Comporta-
mental.
5.METODOLOGIA
5.1 C
renças e convicções podem se sobrepor às
questões de SMS?
De 2006 a 2010 trabalhei no projeto de ampliação da refinaria de Pasadena,
da Petrobras. Como a ampliação não foi à frente, pois o pré-sal concentrou os in-
vestimentos da Petrobras (corretamente, do ponto de vista empresarial), fui atuar
no gerenciamento de paradas da Refinaria, que estava justamente em um pro-
cesso de parada de uma unidade de alquilação. Essa unidade produzia gasolina
de alta octanagem, através de um processo que utiliza o HF (ácido fluorídrico),
substância extremamente perigosa para o manuseio.
Para adentrar a unidade, era necessário, por cima do uniforme de trabalho,
usar vestimentas de proteção, com todas as possíveis entradas para o corpo fe-
chadas com fitas adesivas, de modo a evitar o contato do ácido fluorídrico com
a pele. Ademais, era requisitado o uso de máscaras por todos os participantes e,
em função disso, nenhum participante poderia usar barba, no máximo, bigode.
Eu uso barba desde a minha adolescência, quando me surgiram os pri-
meiros pelos faciais. Não obstante, enquadrei-me nas exigências e, ainda que me
fosse permitido o uso do bigode, raspei logo tudo.
No entanto, justamente o gerente de QSMS da Refinaria, que usava barba,
usava a máscara por cima da barba. Motivo: ele era muçulmano e sua religião
(não sei se o conceito se aplica a todas as vertentes do Islamismo) não o permitia
raspar a barba. Isso me chamou a atenção com relação à questão da controvérsia
entre as posições religiosas do indivíduo e as questões normativas de Segurança
Industrial.
Nos Estados Unidos, em função da multirracialidade criada pela intensa
imigração, há outros casos. A religião Sikh, de origem indo-paquistanesa, tem
1040 Rodolfo Stonner

cerca de 23 milhões de adeptos no mundo, dos quais 19 milhões estão na Índia
e Paquistão. Há um número razoável de Sikhs nos Estados Unidos. Os preceitos
religiosos Sikh não permitem que os homens raspem a barba e, em público, dei-
xem de usar turbantes.
Nos Estados Unidos, cada estado tem legislações específicas próprias. No
Texas, a legislação orienta que as crenças individuais devem ser respeitadas, ge-
rando fatos como ilustrados na figura a seguir, onde claramente o capacete é um
item de decoração, sem função efetiva de proteção.
No Brasil, não se nota tanto esse conflito, pois estima-se que existam ape-
nas cerca de 1.000 indivíduos Sikh no país. A única controvérsia relevante e si-
milar no Brasil é a questão da transfusão de sangue para Testemunhas de Jeová.
Sobre essa questão, há jurisprudência controversa, pois, enquanto a Constituição
Federal de 1988 garante o direito à vida, também garante o pleno exercício da
liberdade religiosa.
Descrição: No Texas e em vários outros

estados norte-americanos, as normas
de Segurança Industrial não podem se
sobrepor às crenças religiosas indivi-
duais.
Há forte debate jurídico envolvendo em-

presas seguradoras que discordam des-
se posicionamento, pois são obrigadas a
indenizar acidentados nessas condições
quando da ocorrência de acidentes.
Indivíduo de crença SIKH, com capacete
5.2 Fumo em unidades industriais

Apesar das intensas campanhas antitabagistas e da diminuição percentual
de fumantes no Brasil (34,8% da população adulta em 1989, 12,6% em 2019),
ainda há um número razoável de fumantes entre a população, consequentemente
entre a massa trabalhadora.
Em escritórios, comércios e locais de trabalho com pequena extensão, é
fácil impor limites. O colaborador fumante, quando deseja fumar, vai para um

local externo, onde poderá fumar. Contudo, em uma indústria, com grande ex-
tensão geográfica, fica inviável deslocar-se para alguma área externa.
Em função disso, há basicamente duas vertentes: 1) proibir o fumo em toda
a área industrial, ou 2) criar os chamados fumadouros ou fumódromos.
Apesar de pessoalmente eu ser radicalmente contra o vício do fumo, por
um viés prático, considerando as questões de segurança, advogo a existência dos
fumódromos. É preciso considerar que o vício do fumo é tão forte (há estudos
que mencionam ser mais viciante do que a cocaína) que a proibição não levará
o fumante a abandonar o vício em seu local de trabalho, mas sim buscar fazê-lo
escondido. Muitas vezes, esses locais ocultos são os de maior exposição ao risco
de incêndios pela presença de gases.
Em 2002, quando eu era gerente de manutenção de equipamentos estáticos
na Reduc, ocorreu um fato que ilustrou claramente a força do vício. O meu setor
abrangia também os tanques de armazenamento, os quais podem ser de teto fixo
ou de teto flutuante.
Os tetos flutuantes dos tanques, de tempos em tempos, devem ser limpos
e, para tal, há uma escada interna de acesso, deslizante sobre trilhos, de modo a
acompanhar o deslocamento na vertical do teto, segundo a movimentação do
fluido, conforme se vê na figura subsequente. Como o teto é flutuante, há uma
vedação por chapa mola, com um perfil emborrachado na extremidade, o qual
não permite o escape de gases voláteis para o exterior. Obviamente, essa vedação
não é absolutamente estanque.
Em determinado momento, uma equipe de serventes foi realizar a limpeza
do teto de um tanque “Maracanã”, com capacidade de 550.000 barris (aproxi-
madamente 87 milhões de litros). Na ocasião, o tanque, que armazenava óleo
cru, estava pela metade, contendo, portanto, “apenas” 43 milhões de litros. Su-
bitamente, no anel entre o teto flutuante e o costado, houve um “flash” que se
propagou pela periferia. Felizmente, a turma de 6 serventes conseguiu sair pela
escada e ficaram a salvo. Entraram em ação automaticamente os canhões de LGE
(Líquido Gerador de Espuma) que lograram extinguir o incêndio.
Foi constituído um Grupo de Trabalho para apurar o ocorrido e, ao subir
no teto flutuante, deram-se conta de que o início foi próximo de onde estavam a
garrafa de água e a garrafa térmica de café. Vasculhando o entorno, perceberam
que havia um cigarro, com a ponta queimada, mas pisado, ou seja, o fumante teve
o desvario de acender um cigarro no teto de um tanque com milhões de litros de
petróleo e, ao perceber o flash, teve o sangue-frio de pisar no cigarro para apagá-
-lo e depois se evadir com os companheiros.

Isso ilustra claramente a força desse vício e a importância de, pelo menos,
manter os fumantes circunscritos a um local onde possam fumar sem causar
riscos.
Descrição: O elemento 12 é a
escada deslizante sobre trilhos,
a qual oferece acesso ao teto
flutuante do tanque. O elemento
5 é a vedação (não totalmente
estanque) formada por chapa
mola, com perfil de borracha na
extremidade.
5.3 Percepção e avaliação do risco

Como gestor industrial e focado em Segurança Industrial, ao entrar em
meu carro, certifico-me de que tanto eu quanto os demais ocupantes do veículo
estejam todos com os cintos de segurança afivelados. Preocupação elementar que
deveria ser comum a todo condutor de veículos.
Moro no Rio de Janeiro, uma linda cidade, mas, como muitas outras no
Brasil, passa por crise de segurança institucional. Mais do que outras capitais, o
Rio de Janeiro está com mais da metade de sua área urbana dividida entre facções
criminosas rivais e milicianos.
Ao usar aplicativos de trânsito, tal como Waze, estes vão nos orientando
com relação aos melhores caminhos para chegar a determinados destinos. Ainda
que conhecedor da cidade, há momentos em que sou surpreendido pela mensa-
gem: “Você está em região de alta criminalidade!”.
Nesses momentos, cabe-me fazer uma avaliação do risco, principalmente
se estou com crianças no veículo. Peço, então, que desafivelem os cintos de se-
gurança para que, no caso de um assalto, possam sair com facilidade. Houve um
evento horrendo, há mais de uma década, em que uma criança não conseguiu se
desvencilhar do cinto de segurança e morreu ao ser arrastada por quilômetros
presa ao cinto, episódio que causou comoção nacional.
5.4 Segurança pra quê? Eu sou macho!!!

É fato que a sociedade latino-americana é muito machista. O ambiente
organizacional competitivo acirra muito esse aspecto.

A atual pandemia nos mostra isso claramente. Muitas pessoas se recusam
a usar máscaras de proteção, higienizar-se com álcool gel, praticar o isolamento
social, chegando, por vezes, ao paroxismo de confrontar os que se preocupam
com esses aspectos, chamando-os de covardes, medrosos... É a cultura do risco,
de afrontar o perigo, de mostrar quão “valente” a pessoa é.
Essa prática, em um ambiente industrial, é muito preocupante. Nos diálo-
gos de segurança, além de mostrar os riscos inerentes a uma determinada ativi-
dade, dos procedimentos a serem seguidos, é importante destacar a necessidade
de um comportamento adequado e da aderência aos valores da Empresa e da Se-
gurança. Logo, compreender os aspectos culturais (Inteligência Cultural) é fator
importante para o Gestor de SST.
Segue um exemplo sobre como utilizar a Inteligência Cultural: sabemos
que em atividades de montagem é frequente a necessidade de executar radiogra-
fias de juntas soldadas, como ensaios não destrutivos, para verificar se há defeitos
na solda. Como a aparelhagem de Raios-X é muito pesada, grande e de pouca
mobilidade, é utilizada a Gamagrafia com o uso de pastilhas radioativas.
Devido aos riscos da radioatividade, essas gamagrafias são executadas de
madrugada, entre o turno noturno e diurno, pela maior garantia de ter a área
livre de pessoas estranhas ao procedimento. Apenas o executante da gamagrafia
deve estar presente. Para tanto, é estabelecido o raio de isolamento, além de todos
os cuidados que são mais fáceis de serem executados na madrugada.
Eventualmente, pode ser detectado algum defeito e ser requerido um re-
paro, o qual também deverá ser gamagrafado. Pela premência de prazos, even-
tualmente não se pode aguardar pela próxima madrugada para executar a gama-
grafia, então, busca-se agendá-la para o horário de almoço, quando teoricamente
a área de montagem também está deserta. Contudo, há um risco maior de pre-
sença de alguém nessa área na hora do almoço do que durante a madrugada.
Recorre-se, portanto, ao sistema de som da obra (boca de ferro) para divulgar a
necessidade de que todos se afastem da área.
Um dos principais riscos da exposição à radiação é a possibilidade de for-
mação de cânceres. Outro risco também presente, porém de menor impacto, é a
possibilidade de o indivíduo ficar estéril.
Face ao machismo, comumente reinante, alertar sobre o risco de câncer
pode não surtir o efeito desejado, que é o esvaziamento da área. No entanto, se
ao invés de mencionar pelo “boca-de-ferro” a possibilidade de esterilização, e
sim “Será feita uma gamagrafia na hora do almoço, afastem-se da área, pois a
radiação é brochante”, certamente o aviso surtirá efeito, ainda que tecnicamente
seja uma inverdade, pois esterilidade e impotência são duas coisas totalmente
distintas.

Ainda que conceitualmente equivocado, serão gerados melhores resulta-
dos para a Segurança Industrial.
6.RESULTADOS
O que desejo destacar nesta Lição Aprendida é que, mais do que aferrar-se
a normas e procedimentos, os quais, sem, dúvida são valiosos, posto que são
frutos de observações e lições aprendidas, todos nós, principalmente o Gestor de
Segurança do Trabalho, ou, de forma mais ampla, o Gestor Industrial, devemos
estar atentos à percepção do ambiente e de suas mudanças, com grande foco na
questão cultural e comportamental.
Os gerentes de projetos seguem habitualmente as diretrizes do Guia PM-
BOK (Project Management Body of Knowledge). Esse guia está na 6ª edição e está
sendo aguardado para breve o lançamento da 7ª edição, a qual representará, mui-
to provavelmente, a mais radical mudança entre edições. Até a edição atual, esse
Guia está muito focado em Processos, com uma abordagem muito clássica e, de
certa forma, mecanicista: Entradas nos processos, Ferramentas e Técnicas em-
pregadas nos processos, Saídas dos processos.
Além de uma redução das atuais 780 páginas para cerca de 350 páginas,
o que se sabe da 7ª edição é que, mais do que os Processos, são importantes os
Princípios. Essa mudança está muito alinhada com as características do atual
mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Logo, o Gestor
de SST também deve estar atento a essas alterações e deve focar, tanto para si
quanto para a sua equipe, no:
• Desenvolvimento da Inteligência Cultural;
• Atenção às mudanças do entorno e de seus potenciais aspectos nas ques-
tões de Segurança;
• Atenção às questões comportamentais da equipe e foco não apenas no de-
sempenho, mas na aderência aos valores da empresa e da segurança.

RODOLFO STONNER
Rodolfo Stonner é engenheiro mecânico pela UFRJ,

trabalhou por 32 anos na Petrobras como gerente de
manutenção e de projetos, tendo atuado na REDUC
(Rio de Janeiro), PRSI (Pasadena, Texas), Premium I
(Maranhão), RPBC (Cubatão) e RNEST (Pernambuco).
Após se aposentar, foi por três anos consultor da Deloitte
na ampliação da Refinaria de Talara, norte do Peru.
É certificado PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk
Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela
ASQ. É palestrante na área de Criatividade e Inovação, Liderança e Gestão de Pes-
soas, Gestão da Manutenção, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Ris-
cos.


EMPATIA NA CONSTRUÇÃO
DE UMA CULTURA DE SAÚDE
E SEGURANÇA
Saulo Freitas Miranda
Uberaba - MG

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
O profissional de saúde e segurança do trabalho é o principal multiplicador
e disseminador da cultura de saúde e segurança no Brasil. Hoje, cidadãos brasi-
leiros não têm a oportunidade de aprender sobre o tema em escolas e faculdades.
O Brasil é o quarto país do mundo (1º China, 2º Tailândia, 3º EUA) em aci-
dentes ou doença do trabalho, com chance até de ocupar o primeiro no ranking,
já que temos muitos trabalhadores informais e não contabilizamos acidentes do-
mésticos, o grande vilão. Os acidentes domésticos resultam da baixa percepção

de risco das pessoas, número ainda alto quando tratamos dos países que com-
põem o G20. O Brasil é o segundo colocado, perdendo apenas para o México.
Histórico de acidentes no Brasil
Esses acidentes geram grandes impactos para as famílias, pois podem re-
sultar em sequela parcial ou permanente. Outro fato importante é o custo para as
empresas e o governo devido aos afastamentos. Por isso, é fundamental fazer este
trabalho de conscientização e amadurecimento da cultura de saúde e segurança.
Neste momento, o profissional de saúde e segurança entram em cena para
colocar em prática a hierarquia de controle e implantar processos e procedimen-
tos que tornam qualquer processo de trabalho seguro.
1048 Saulo Freitas Miranda

Vale lembrar que ainda não dispomos de operações isentas de fator hu-
mano, sendo imprescindível trabalhar a cultura da saúde e segurança de cada
indivíduo.
Quando olhamos o significado de cultura no dicionário, encontramos os
seguintes dizeres: “Conjunto dos hábitos sociais e religiosos, das manifestações
intelectuais e artísticas, que caracteriza uma sociedade: cultura inca; a cultura
helenística. Normas de comportamento, saberes, hábitos ou crenças que diferen-
ciam um grupo de outro: provêm de culturas distintas. Conjunto dos conheci-
mentos adquiridos”.
O papel do profissional de saúde e segurança é trabalhar para introduzir
hábitos seguros em cada trabalhador. Após esse ensinamento, cada trabalhador
irá praticar hábitos de saúde e segurança fora das empresas, levando esse tema
para dentro de sua casa. Desse modo, podemos transformar a área de saúde e
segurança do nosso país.
3.APLICAÇÃO
O profissional de saúde e segurança sempre deve estar em busca de conhe-
cimento. Um simples curso feito para atuar na área não nos fornece a maturidade
suficiente, já que a contínua aquisição de novos conhecimentos favorece uma
perfeita aplicação dos cuidados diários que levamos a cada trabalhador.
Existem muitas formas de buscar esse amadurecimento, como através da
leitura de livros, congressos e atividades relacionadas com a nossa área de traba-
lho. Esse profissional deve estar preparado para atuar em qualquer segmento de
negócio, levando a mensagem genuína de cuidado ativo.
Necessita somente de muita determinação, proatividade, empatia e resi-
liência para colocar em prática o cuidado ativo e genuíno. Esses são os principais
atributos de um profissional de saúde e segurança do trabalho. Para uma boa
atuação, ele deve fazer seu melhor na condição que possui.
5.METODOLOGIA
Com um alto índice de acidentes envolvendo mão que segura a ferramenta
de trabalho, o chamado “mão da faca”, notamos uma grande necessidade de en-
tender a causa desses acidentes. Ainda que tenham luvas para serem usadas, em
muitos casos o seu uso não é feito.

Neste momento entra em cena o profissional de saúde e segurança, que
deve entender o motivo da baixa adesão no uso de tal EPI, avaliar a atividade
que cada colaborador pratica, ter empatia e cuidado ativo. Historicamente, era
impossível utilizar luva nessa função. Existe o mito de que é preciso ter tato para
desempenhar alguma tarefa e que a luva atrapalha e tira a destreza. Isso mostra
a importância que os profissionais de saúde e segurança têm dentro de um pro-
cesso.
Por se tratar de uma atividade muito antiga, existe a falta de cultura em
relação ao uso da luva. É aqui que o significado de cultura ganha sentido. O pro-
fissional de segurança deve ser persistente e mostrar a importância do seu uso, o
porquê de usar e entender as dificuldades de cada trabalhador. Novamente, se o
EPI fosse disponibilizado e não houvesse de perto um monitoramento, também
não se teria sucesso em seu uso.
Por vários dias, houve o acompanhamento de um profissional de saúde e
segurança que solicitava o uso da luva por 5 minutos. O usuário reclamava que a
luva estava incomodando e o profissional liberava o uso por cinco minutos.
Com muita determinação e persistência, esse acompanhamento foi feito
durante 15 dias. Ao final desse período, o usuário já estava ambientado com o
EPI, iniciando-se ali uma mudança de cultura e quebra de paradigma sobre o
trabalho com faca e uso da luva.
6.RESULTADOS
Este trabalho nos mostra a importância do trabalho do profissional de saú-
de em transformar a nossa cultura de saúde e segurança, pois é preciso pensar
fora da caixa.
Não dispomos de operações isentas de seres humanos. Para mudar esse
cenário, precisamos de muita dedicação para levar esses ensinamentos a cada tra-
balhador. Eles são carentes de informações sobre saúde e segurança do trabalho.
Precisamos massivamente trabalhar esses desvios de comportamentos,
pois só assim teremos a diminuição dos índices de acidentes e de doenças ocu-
pacionais. A segurança inicia em casa, com a família trabalhando nesse cenário.
Cada colaborador, antes de iniciar a sua jornada, fará uma reflexão sobre quem
lhe espera em casa.
1050 Saulo Freitas Miranda

SAULO FREITAS MIRANDA
Técnico em Segurança do Trabalho, graduação em

Engenharia Ambiental e pós-graduado em Segurança
do Trabalho. Profissional com 15 anos de atuação na
área de saúde e segurança do trabalho.


PLANEJAMENTO
COMPORTAMENTO

Emerson Franco
Sebastião José de Souza
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS
DE GESTÃO, FISCALIZAÇÃO E
CONSCIENTIZAÇÃO DOS CONDUTORES
DE VEÍCULOS UTILIZADOS PELA EMPRESA
Belo Horizonte - MG

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
Estudos realizados pela OMS (Organização Mundial da Saúde) demons-
tram que os acidentes envolvendo veículos foram a terceira maior causa de mor-
tes ou ferimentos no mundo no ano de 2020. Esse cenário não é muito diferente
no mundo corporativo, pois muitas empresas enfrentam esse mesmo problema
com a gestão da frota de veículos. Os acidentes no trânsito, em sua grande maio-
ria, podem ser evitados através da manutenção preventiva dos veículos, melhoria
das vias de circulação e conscientização dos motoristas.

O presente trabalho tem como objetivo definir diretrizes para utilização
dos veículos automotivos, bem como determinar regras e controles de segurança
para eliminação ou redução de acidentes e incidentes e assegurar que tais regras
sejam implementadas, monitoradas e cumpridas por todos os condutores de veí-
culo, pilotos de motocicletas e condutores de outros meios de transporte utiliza-
dos pela empresa.
3.APLICAÇÃO
as empresas que possuem veículos para que os seus colaboradores ou terceiros
realizem as suas atividades ou deslocamento conduzindo veículos. Esse procedi-
mento é aplicável a todos os automóveis, minivans, vans, micro-ônibus, ônibus,
veículos utilitários, pick ups, transportadores de pessoas e veículos multiuso −
estes veículos podem ser próprios, arrendados ou alugados, bem como veículos
de prestadores de serviço que atuem em vias públicas e/ou áreas internas da em-
presa.
Esta lição aprendida envolve custos com a implantação de dispositivos e
tecnologias para monitorar os veículos e condutores. Outras ações dessa politíca
podem ser implementadas sem custos diretos, dependendo apenas dos esforços
das equipes do SESMT e da liderança ao utilizar os recursos já existentes nas
organizações.
5.METODOLOGIA
Identificar e controlar os riscos a que os trabalhadores estão expostos e
fornecer um ambiente de trabalho saudável e seguro são imprescindíveis para as
empresas que buscam estratégias para melhorar o desempenho e a qualidade dos
seus processos produtivos.
Realizar o gerenciamento da frota de uma empresa de forma eficiente ajuda
a controlar custos, garantir um uso consciente dos recursos e, principalmente, a
reduzir acidentes. Essa gestão pode utilizar dispositivos e recursos tecnológicos
que possibilitam controlar e alertar a empresa sobre os riscos e o comportamento
dos colaboradores.
Estudos demonstram que as principais causas de acidentes com veículos
são as condições de conservação do veículo; as condições do ambiente e, princi-
palmente, as condições e o comportamento dos motoristas. Portanto, uma polití-

ca de gestão e redução de acidentes com veículo deve ser baseada na capacitação
dos condutores, na definição de regras de segurança na direção e na utilização de
tecnologias para monitorar e prevenir acidentes.
A seguir, serão apresentadas algumas ações implementadas e aprimora-
das ao longo do tempo na politíca de frota e segurança de uma empresa de pres-
tação de serviço com mais de 1.000 veículos de passeio (popular) distribuídos em
várias partes do país. Esses veículos são utilizados pelos colaboradores nas plan-
tas do cliente e pelos supervisores na realização de visitas em postos de trabalho,
viagens entre cidades/estados onde a empresa presta serviço. Essas ações foram
divididas de acordo com as três principais causas de acidentes.
Ações relacionadas às condições dos veículos

Os modelos de veículos deverão ser adequados e projetados para o uso pre-
tendido, levando em consideração as vias utilizadas para a circulação. Todos os
veículos utilizados para transporte de pessoas deverão ser projetados e equipados
para essa finalidade.
Os veículos deverão ser submetidos a manutenções regulares e vistorias de
segurança, de acordo com as instruções do fabricante e as leis do país.
Deve ser implementada a utilização de Check List dos veículos no início
de cada turno de trabalho. Essas inspeções deverão ser documentadas e, quando
forem identificadas não conformidades, o veículo não poderá ser utilizado e o
gestor imediato deve ser informado. Modelo de Check List para Veículos:

As imagens acima são apenas para ilustrar os diversos modelos de Check
List de veículos; estes também podem ser realizados através de aplicativos ou
documentos no forms.
Os Check Lists devem possuir uma linguagem clara e objetiva, também
devem considerar as particularidades de cada empresa e, principalmente, con-
templar todos os itens de segurança a serem avaliados pelos colaboradores.
A equipe de SMS periodicamente deve auditar os formulários, a fim de
identificar incoerências e o não preenchimento do documento.
Todos os veículos devem ser rastreados por GPS para monitoramento da
velocidade e trajeto utilizado. Quando forem identificados desvios do condutor,
como ultrapassar os limites de velocidade, o gerente do condutor deverá ser no-
tificado para aplicação do Processo Disciplinar da empresa.
Ações relacionadas às condições do ambiente

O Brasil possui uma das maiores malhas rodoviárias do mundo, mas infe-
lizmente as condições de conservação dessas estradas não são as melhores. Com
isso, a probabilidade de ocorrências de acidentes com veículos é maior.
Para prevenção de acidentes, é essencial conhecer a rota que será utiliza-
da, para que possa ser planejado o tempo de viagem, locais das paradas e, princi-
palmente, identificar os pontos mais vulneráveis do trajeto.
Uma ferramenta que pode ser utilizada é o Rotograma, uma representa-
ção gráfica e de análise dos trajetos. Essas informações são coletadas através de
fotos, análise in loco, associadas às informações obtidas com os motoristas. Esse
processo precisa ser periodicamente atualizado, refletindo qualquer mudança na
infraestrutura do trajeto.
Exemplo das representações gráficas do Rotograma:
Exemplo de Orientações do
Planejamento do trajeto Planejamento do trajeto
Rotograma
No planejamento das viagens também devem ser levados em consideração as

condições climáticas: dirigir a noite, em chuvas fortes ou em neblina são exemplos de

situações adversas, em que o condutor deve enfrentar com extrema cautela ou aguardar
o melhor momento para retornar para a estrada.
Ações relacionadas às condições e comportamento do condutor:

Os condutores sofrem efeito de elementos internos e externos, como a saú-
de física, saúde mental, análise de informações e tomadas de decisões. Por esses
motivos, são necessários a constante capacitação e monitoramento da saúde e
comportamento desses profissionais.
Para responder adequadamente ao estímulo, é necessário que o condu-
tor esteja “alerta”, caso contrário poderá causar acidentes. As novas tecnologias
têm ajudado as empresas a monitorar o comportamento e a fadiga dos seus
colaboradores. Um exemplo é o dispositivo eletrônico antifadiga, um sensor
que funciona por meio de Inteligência Artificial, que possibilita identificar os
momentos em que o condutor está sonolento, cansado ou distraído por meio
da leitura de expressões faciais e movimentos (piscadas, bocejos e movimentos
como utilização de um celular). Ao identificar a fadiga, o sistema emite sinal
sonoro e visual para despertar a atenção do condutor e também avisa uma cen-
tral de monitoramento.
Caso o veículo NÃO possua dispositivo antifadiga, os condutores devem

preencher o Check List de Gerenciamento de Fadiga, Modelo ao lado.
Caso o condutor marque SIM, durante o preenchimento do Check List de
Gerenciamento de Fadiga, restringir a condução veicular.

É importante realizar treinamentos de direção defensiva periodicamente e de-
senvolver campanhas de conscientização sobre responsabilidades e comportamento
no trânsito, bem como avaliar todos os condutores novatos da empresa e estipular um
período mínimo de habilitação para poder realizar atividades com veículos. Deve-se,
também, controlar o tempo de condução de veículos (por exemplo: proibir a condu-
ção de veículos por mais de 4 horas sem fazer intervalos), comunicar ao colaborador
com antecedência a troca de turno e orientar sobre a importância do descanso. Não
permitir condução de veículos durante a realização de hora extra ou troca de escala.
Manter um bom relacionamento com os empregados, de forma que possa
identificar situações como problemas pessoais (por exemplo: doença de membros
da família, etc.), atividades intensas fora do trabalho (um segundo trabalho, aulas
noturnas, etc.) que possam estar impactando no rendimento e comportamento do
colaborador.
6.RESULTADOS
Com a implantação de uma política voltada para a gestão de frota e dos
condutores de veículos, que acompanhou as novidades tecnológicas disponíveis
no mercado e passou por constante aperfeiçoamento, a empresa apresentou uma
redução significativa no registro de sinistros e acidentes nos últimos 5 anos. Po-
de-se observar, também, uma melhora no comportamento e compromisso dos
colaboradores que conduzem veículos com relação à segurança.
Conclui-se, com este trabalho, que a implantação de uma politíca de ges-
tão de frota, um forte trabalho de conscientização e o monitoramento da saúde
e comportamento dos condutores são fundamentais na prevenção de acidentes.

Engenheiro de Segurança do Trabalho e Engenheiro

de Produção com Pós-Graduação em Higiene Ocu-
pacional e MBA em Gestão da Qualidade e Processos.
Auditor Interno do Sistema de Gestão Integrado ISO
45001:2018 e ISO 14001:2015.
Com mais de 10 anos de experiência em empresas mul-
tinacionais de grande porte do setor de Secure Solutions &
Facility Service, atendendo os requisitos de grandes clientes nos se-
tores público e privado em segmentos de Oil&Gas, Mineração, Portos, Siderurgia,
Teleatendimento, Financeiro, Varejo, Alimentação e Saúde.
Atualmente, é Coordenador de Segurança no Trabalho, Meio Ambiente e Saúde
Ocupacional, responsável pela gestão dos SESMT´s de MG, ES, BA, DF, CE e MT
da maior empresa de segurança patrimonial do mundo e líder em oferecer soluções
integradas de Tecnologia e Facility Services.


PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO
COMPORTAMENTAL COMO
FERRAMENTA PARA PREVENÇÃO DE
ACIDENTES ELÉTRICOS
Emerson Franco
Belo Horizonte - MG
X

4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
Algumas atividades laborais, em função da natureza dos riscos e da sua
grande capacidade de causar lesões instantâneas e fatalidades, requerem um es-
forço adicional por parte de empresas, governos e profissionais ligados à preven-
ção de acidentes do trabalho.
Posso dizer que as atividades que lidam com agentes de riscos têm como
característica a alta gravidade (impacto) e a alta velocidade de manifestação dos
seus efeitos no homem. Essas atividades fazem parte da categoria de atividades
laborais críticas. Como exemplo, cito as atividades que envolvem profissionais
que lidam diretamente com riscos nucleares, incêndio, explosão, eletricidade,
1060 Emerson Franco

dentre tantas outras com características similares de letalidade e velocidade de
manifestação.
Com relação às atividades que envolvem riscos elétricos, essa constatação
é imediata, pois a natureza da eletricidade é ser normalmente imperceptível aos
sentidos humanos. Em caso de contato indevido, traz manifestações imediatas na
forma de eletrocussão e arco elétrico.
Esses dois fenômenos têm levado muitos trabalhadores a óbito ou a inca-
pacidade física temporária ou permanente. Via de regra, é um processo muito
doloroso de recuperação quando é possível.
De um modo geral, posso dizer que todo investimento e estratégias volta-
das à redução dos riscos elétricos são muito bem-vindos, pois as perdas e dores
que envolvem os acidentes elétricos são muito grandes.
Atuando há quase 30 anos nesse setor, pude analisar diversos casos de aci-
dentes elétricos e trabalhar ativamente na implantação de medidas de controle
sob a luz da legislação normativa e de técnica que regulam o setor elétrico.
Essas medidas mitigadoras clássicas passam naturalmente pela revisão de
procedimentos e melhoria das instalações que são extremamente necessárias. No
entanto, essas ações devem ser complementadas por uma estratégia de desenvol-
vimento do comportamento seguro dos profissionais dessa área.
Nesse aspecto, percebo que as empresas que desenvolveram programas de
capacitação estrategicamente desenhados para os riscos e características locais
obtiveram excelentes resultados na melhoria da cultura de segurança.
3.APLICAÇÃO
Esta lição pode ser implementada em praticamente todas as indústrias, ins-
tituições, instalações e edificações que possuem profissionais que desenvolvem
atividades elétricas.
Independentemente do seu porte e complexidade, sabemos que até mesmo
níveis baixos de tensão têm um poder de letalidade muito alto, o que justifica um
constante trabalho de conscientização e desenvolvimento do comportamento se-
guro.
Os recursos para implementação de um programa de capacitação com-
portamental podem variar bastante em função da quantidade de profissionais
envolvidos e da complexidade das instalações e atividades desenvolvidas. De um
modo geral, costumo dizer que programas comportamentais podem nascer com

pequenas iniciativas que, se desenhadas de maneira estratégica e gradativa, po-
dem trazer muitos resultados.
Então, o recurso inicial aqui está relacionado à identificação das oportuni-
dades de melhoria e das iniciativas que irão compor o programa.
5.METODOLOGIA
Ao longo de minha carreira profissional, pude contribuir com empresas e
profissionais que buscaram melhorar as instalações e serviços com eletricidade,
seja na forma de consultorias, projetos ou treinamentos. Contudo, foi na implan-
tação de programas comportamentais de segurança em eletricidade que percebi
um dos maiores avanços na prevenção de acidentes nessas empresas.
Para obter bons resultados, os programas devem seguir uma estratégia bem
definida e construída em conjunto com todos os envolvidos no assunto. De um
modo geral, essas empresas seguiram uma sequência de desenvolvimento que é
muito conhecida no meio do design instrucional, que é o modelo ADDIE (Aná-
lise, Desenho, Desenvolvimento, Implementação e Avaliação), o qual detalho a
seguir:
Figura 1 - Modelo ADDIE (adaptado pelo autor)
A ANÁLISE - Todo bom programa comportamental tem início com um

diagnóstico, que é uma amostragem do ambiente onde as atividades são execu-
tadas. Para isso são promovidas inspeções em campo, conversas guiadas, wor-
kshops e entrevistas com os envolvidos.
O importante aqui é extrair o que levou a acidentes no passado, identi-
ficar situações potenciais de acidentes e, principalmente, entender a cultura que
1062 Emerson Franco

envolve essas atividades. Costumo desenvolver essa etapa do trabalho utilizando
perguntas estratégicas, tais como:
‒ Quais acidentes envolvendo eletricidade ocorreram na empresa? (importante
fazer a abrangência e identificar ocorrências nos diferentes setores e unidades)
‒ Existe possibilidade desse acidente ocorrer novamente em condições
similares?
‒ Qual o nível de maturidade e expertise técnica dos profissionais envolvidos
em atividades elétricas? Possui um mapeamento?
‒ Você consegue listar as principais atividades elétricas considerando o risco
potencial?
‒ Os procedimentos são claros e cobrem todas as atividades críticas?
‒ Existe algum comportamento objetivo que você precisa desenvolver na
equipe?
‒ Com relação à instalação elétrica, você possui um mapeamento das áreas mais
vulneráveis? Quais são as atividades desenvolvidas nessa área?
‒ As ferramentas EPCs e EPIs específicos da área elétrica estão disponíveis em
quantidade e qualidade necessárias?
‒ A equipe promove constantemente melhorias nas atividades elétricas, trazendo
mais segurança para as mesmas? Você consegue listar essas melhorias?
‒ Você possui os registros de todos os incidentes ou quase acidentes que
envolveram o risco elétrico?
Desenvolvo essas e outras perguntas nos diversos grupos de profissionais

envolvidos na área elétrica, tais como gerentes, supervisores, SESMT, PCM, téc-
nicos e trabalhadores da execução por amostragem. As respostas obtidas já de-
monstram as forças e fragilidades da organização que, naturalmente, refletem em
comportamentos a serem trabalhados.
B – DESIGN – Nesta etapa busco a estrutura do programa, preferencial-
mente dividindo em partes menores os estímulos educacionais, os quais devem
estar baseados em metodologias ativas de aprendizagem. A ordem aqui é buscar
desenhar uma experiência em que o participante seja o protagonista, que ele te-
nha voz e seja convidado constantemente a participar.
Felizmente, hoje temos inúmeros recursos para que isso ocorra, tais como:
• CAV Ciclo de Aprendizagem Vivencial – utilizamos recursos para o par-
ticipante refletir sobre um vídeo, dinâmica ou vivência.
• Sala de Aula Invertida – o participante assume o papel de instrutor mo-
mentâneo, reapresentando um conceito ou contextualizando conforme
a sua realidade.

• Gamificação – essa é uma ferramenta poderosa, pois traz um nível de
desafio que impulsiona o aprendizado.
• Prototipação – existem vários níveis de protótipos para representar a
realidade operacional ou instalações, até mesmo fotos, unifilares, ma-
nuais ou documentos técnicos, que servem para esse fim.
• Simulação – o ideal aqui é desenvolver uma condição para simular parte
da atividade em sala, laboratório ou espaço que pode ser desenhado para
esse fim.
• Prática de Campo – esse é o nível em que podem ser inseridas inspeções,
pequenas atividades e desafios para aumentar o nível de percepção de
riscos e proatividade dos participantes
C – DESENVOLVIMENTO – Aqui a estrutura desenhada anteriormente
ganha vida, pois ela é recheada com exemplos e características locais.
Então, faz-se necessária uma coleta de informações tanto no campo quanto
no nível documental para customizar o programa de capacitação. Os compor-
tamentos-alvo, problemas e oportunidades de melhoria levantadas na etapa A
ganham forma de experiências educacionais. Como exemplo, cito a experiência
que tive em uma empresa que levantou como comportamento-alvo a necessidade
de trabalhar a conscientização dos profissionais para que mantivessem as portas
dos painéis devidamente fechadas.
Durante a etapa de análise, percebi que essa não era uma preocupação dos
profissionais, que achavam normal que os painéis ficassem com as portas aber-
tas. Para customizar, peguei várias fotos de painéis abertos com o respectivo nível
de energia incidente para ilustrar como exemplo local e extrapolei para cenários
hipotéticos, trabalhados nas dinâmicas em sala.
De um modo geral, desenvolvi um acrônimo que me auxilia nesse desen-
volvimento, que é o SIP – Sensibilizar – Instrumentar e Praticar.
• Sensibilizar é trazer os riscos para a reflexão dos participantes, fazen-
do-os sentir as consequências de um acidente em decorrência daquela
atitude indevida;
• Instrumentar é apresentar de maneira objetiva quais são as medidas de
controle e comportamento esperado para mitigar aquele risco;
• Praticar é utilizar as ferramentas ativas para que ele possa fazer ou se ver
fazendo aquelas medidas apresentadas.
D – IMPLANTAÇÃO – Planejamento eficaz é metade do sucesso, porém a

outra metade é a execução com maestria.
1064 Emerson Franco

Nesse sentido, todo detalhe pensado para a capacitação deve ser executado
corretamente, pois, nesse caso, o participante percebe o empenho que se teve
para que aquela experiência seja transformadora. As capacitações do programa
podem ser presenciais, semipresenciais ou a distância. O importante é que sejam
relevantes e agreguem valor para o dia a dia do profissional.
Um dos aspectos iniciais de uma boa execução está na importância que a
gestão da empresa dá ao tema. Isso pode ser evidenciado com uma simples aber-
tura de diálogo por um supervisor, gerente ou diretor da unidade. São poucos
minutos destinados a dar atenção aos participantes, fazendo com que se sintam
valorizados.
Outro aspecto importante está na escolha dos profissionais instrutores, que
serão os facilitadores do processo de aprendizagem. É importante que esses pro-
fissionais aliem formação técnica com experiência prática e metodologias ativas
de aprendizagem.
Como apresentado no modelo SIP – Sensibilizar, Instrumentar e Praticar,
a sensibilização deve ser profunda e tomar o tempo necessário para a reflexão de
todos os participantes. Esse modelo abre o canal sensorial para o entendimento
da instrumentação (que são as orientações, técnicas e medidas de controle) que
eles precisarão praticar.
Como exemplo, costumo usar metáforas de que as instalações elétricas
possuem “bombas” que devem ser identificadas e desarmadas por todos os pro-
fissionais todos os dias.
No quadro abaixo exemplifico com algumas imagens a etapa de sensibili-
zação:
Descrição: Distração em atividades Descrição: Improvisação

elétricas
*Imagens extraídas da internet

Descrição: Falta de EPIs adequados Descrição: Instalações inadequadas
*Imagens extraídas da internet
Após uma boa sensibilização e envolvimento dos participantes, outros

exemplos são apresentados conforme a realidade de cada um. Parto, então, para
a apresentação objetiva dos comportamentos que podem e devem ser adotados
pelos profissionais.
E – AVALIAÇÃO (Evaluation) – Esta etapa é muito importante, pois ela
retroalimenta o processo e pode ser feita em diversos níveis, tais como:
• Avaliação de Conhecimento (pode ser aplicado um pré-teste e pós-teste
para avaliar o que o participante sabia ou pensava x o que ele saiu saben-
do e pensando sobre o programa de capacitação);
• Avaliação de Comportamento durante o treinamento (durante as práti-
cas, o instrutor deve criar métricas comportamentais para avaliar o nível
de desempenho e reação dos participantes aos estímulos desenhados);
• Avaliação de Comportamento pós-treinamento (esta etapa permite que
os líderes ou outros profissionais possam efetivamente observar o com-
portamento dos trabalhadores no seu dia a dia. Através de pequenas mu-
danças, o processo tem início e se potencializa na área);
• Avaliação de Reação (aqui o participante avalia todo o processo de
aprendizagem, seus recursos e capacidade dos instrutores em promover
o envolvimento);
• Avaliação da Estrutura do treinamento (o instrutor e os demais envol-
vidos que participaram do desenvolvimento das etapas de treinamento
devem se reunir para ver se o planejado ocorreu como esperado ou se
existem oportunidades de melhoria).
1066 Emerson Franco

6.RESULTADOS
As empresas que adotam programas mais amplos de capacitação, com ên-
fase no comportamento seguro específico dos profissionais que desenvolvem
atividades elétricas, podem esperar avanços significativos no nível de conscienti-
zação e predisposição para ação dos participantes. Isso ocorre porque a ação foi
desenhada pensando na mudança de comportamento, através da sensibilização,
demonstração do caminho correto e prática.
Em minha experiência profissional, pude acompanhar empresas que co-
lheram benefícios relevantes em suas equipes, elevando o nível dos profissionais
de áreas elétricas e, consequentemente, o nível de cultura da organização nesse
setor.
Portanto, acredito veementemente que o ZERO ACIDENTE envolvendo
atividades elétricas é possível. Ele não vem apenas dos tradicionais investimen-
tos em instalações, procedimentos e treinamentos informacionais, que, apesar de
necessários, não dão conta de trabalhar todas as dimensões, mas sim de progra-
mas comportamentais. Estes, se bem elaborados e implementados, podem au-
xiliar profissionais e empresas a aprimorarem os seus resultados preventivos e,
principalmente, evitar as dores e perdas que a interação indevida com circuitos
elétricos pode trazer às pessoas.
Essa mesma lógica utilizada no desenvolvimento de programas comporta-
mentais para o risco elétrico pode ser adotada nos demais riscos críticos das em-
presas. Apesar da maior energia e recursos necessários ao seu desenvolvimento e
implantação, os resultados podem ser efetivos e duradouros.

EMERSON FRANCO
É consultor de Segurança do Trabalho, Engenheiro

de Manutenção, especialista em Desenvolvimento de
Pessoas e Equipes, técnico em Eletrotécnica e instru-
tor comportamental.
Atua há quase 30 anos na posição de profissional de ele-
troeletrônica, supervisor, consultor e instrutor. Atualmente
está à frente da empresa COLABOR, oferecendo serviços de
consultoria e treinamentos de segurança do trabalho em diversas
empresas em todo o território nacional.

mentares sobre esta lição aprendida ou para con-
tatos profissionais, interaja com o autor pelo link a
1068 Emerson
Nomenonononooonno
Franco
ADAPTAÇÃO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO À ROTINA DOS
CONDUTORES EM UMA EMPRESA DE
TRANSPORTE DE CARGAS
Sebastião José de Souza
Guarulhos - SP

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
Em muitas situações em que temos que levar informações aos colabora-
dores sobre as melhores formas de prevenir e agir a situações de potenciais risco
de acidentes, lesões e doenças ocupacionais, encontramos barreiras dos mais di-
versos tipos, em especial em operações que têm um quadro bastante otimizado.
O objetivo desse case foi o de desenvolver e aplicar um modelo de programa de
treinamento que se adéqua à rotina dos motoristas.
Um panorama dos acidentes de trânsito no Brasil e seus reflexos na saúde
e segurança dos trabalhadores do setor:

No ano de 2011, o relatório sobre “Estatísticas de Acidentes” do Departa-
mento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) apontou que um total
de 331.652 acidentes de trânsito ocorreu nas rodovias federais, distribuído, de
acordo com o tipo de veículo, da seguinte forma: (a) 179.206 envolveram veícu-
los de passeio, (b) 93.066 veículos de carga e (c) 34.635 motocicletas. Assim, de
acordo com essas informações, os caminhões compuseram a segunda categoria
de veículos mais envolvida nos acidentes de trânsito, o que também equivale a
dizer que três a cada dez acidentes no país envolveram veículos de carga. Mais
uma vez, esse dado é preocupante ao se considerar que pouco mais de 3% da
frota nacional é constituída por caminhões.
Essa lição foi desenvolvida em uma empresa de transporte de carga seca
com forte atuação no eixo São Paulo SP – Belém PA, mas que também atende
outras capitais do Nordeste brasileiro.
A aplicação desse case mostrou-se bastante promissora em alguns aspectos
importantes. Programas de treinamentos podem ser desenvolvidos por empresas
com quadro bastante otimizado e as que trabalham com cargas horárias bem
justas. Basta, para isso, fazer um estudo e aproveitar o tempo disponível dentro
da rotina dos envolvidos.
3.APLICAÇÃO
Empresas de transportes de cargas de pequeno e médio porte que traba-
lhem com equipes reduzidas.
Para execução desse case, foi destinada uma verba de R$ 25.000,00 por
ano. Nesse valor estão inclusas a contratação da consultoria e a distribuição de
prêmios aos motoristas que apresentaram boa participação e aproveitamento nas
ações desenvolvidas. Vale ressaltar que redução dos índices de acidentes com e
sem vítimas e a redução nos índices de multas representaram uma economia de
próximo de 6 x do valor investido no mesmo ano.
5.METODOLOGIA
1. A viabilidade de treinamento on-line;
2. Levantamento da rotina de trabalho;
3. Levantamento dos eventos não desejáveis;
4. Definição do modelo dos treinamentos.
1070 Sebastião José de Souza

I - Viabilidade do treinamento on-line
Num primeiro momento foi proposta a realização de treinamento em for-

mato EAD, mas, após o levantamento sobre a facilidade e acesso à internet, no-
tou-se que essa estratégia teria pouca abrangência junto ao público. Na Figura 1
é possível ver a avaliação feita junto ao público-alvo sobre a facilidade de acesso
à internet. Vale ressaltar que o início deste projeto aconteceu em 2012. É impor-
tante saber que, em 2019, um estudo feito pelo comitê gestor da internet mostrou
que 26% dos brasileiros não têm acesso à internet e, para maioria, o alto custo de
acesso é uma barreira para o acesso. É importante verificar se os envolvidos têm
acesso, mas também qual a qualidade e quantidade dos seus pacotes de dados,
pois não é uma prática comum empresas menores oferecerem equipamentos cor-
porativos aos seus motoristas.
Figura 1.
Descrição: figura se tem e qual a qualidade do seu acesso à internet
II - O levantamento da rotina de trabalho
Como o formato EAD mostrou-se inviável para o momento, passamos en-

tão para a avaliação da rotina de trabalhos dos motoristas, a fim de identificar os
momentos que seriam mais propícios para inserção dos treinamentos em suas
rotinas.

Como um percentual dos motoristas tinha sua base em SP e, logo que
chegavam na matriz da empresa, entravam em seu período de folga para depois
retornar ao trabalho, enquanto que outros moravam em Belém, optamos por
fazer os treinamentos em dois momentos. Para os que não tinham base em SP, os
treinamentos eram realizados durante sua permanência na matriz, enquanto os
que tinham base em SP fariam os treinamentos antes da sua partida para Belém
ou outra localidade. Nessa análise, estabelecemos que a carga horária ideal seria
de 1 hora por módulo.
III - O levantamento dos eventos não desejáveis
Para fazer a definição do conteúdo do programa de treinamento, foi fei-

to um levantamento dos eventos não desejáveis ocorridos nos últimos 12 me-
ses “acidentes, incidentes e as infrações”. É importante reforçar que as infrações,
como excesso de peso ou que são de responsabilidade do proprietário do veículo,
não foram consideradas.
Figura 2.
Histórico das infrações dos últimos 12 meses
IV - Definição do modelo dos treinamentos

A forma escolhida para o desenvolvimento e aplicação dos treinamentos
foi de criar módulos por temas: velocidade, colisão traseiras causadas e sofridas,
tombamentos, álcool e drogas. Cada tema foi composto por 4 módulos com 1
hora de duração, e cada módulo tinha seu assunto iniciado e terminado para evi-

tar interdependência entre os módulos. A proposta era que cada tema deveria ser
concluído em até 90 dias para então iniciar um novo tema. Dessa forma, criamos
conteúdo para aplicação em 12 meses com carga horária total de 16 horas.
Figura 3.
Divisão dos temas em módulos.
Figura 4.
Apresentação dos treinamentos realizados.

6.RESULTADOS
No início do projeto tínhamos estabelecido uma meta de participação de
95% dos colaboradores em todos os módulos, que foi confirmada ao final do
primeiro ciclo de 12 meses. Nos eventos não desejáveis, incidentes, acidentes e
multas, a redução foi bastante expressiva: 54% logo que atingimos 80% dos cola-
boradores, com a aplicação de 75% do programa de treinamento. É importante
expor que, além do programa de treinamento, outras ações, tais como o acompa-
nhamento dos picos de velocidades, a instalação de retrovisores que diminuíram
os pontos cegos e outras soluções propostas pelos motoristas durante os treina-
mentos, também deram suas contribuições nos resultados atingidos. Não sabe-
mos ao certo quantos acidentes vamos evitar ao iniciar um processo que visa a
redução dos acidentes de trânsito, mas é certo que teremos pessoas cada vez mais
capazes de agir para evitá-los.

SEBASTIÃO JOSÉ DE SOUZA
Dezenove anos de atuação como consultor em pro-

gramas de segurança no trânsito e facilitador em trei-
namentos e palestras com atuação em empresas em
diversos ramos de atividades como farmacêutico, cons-
trução civil, químico, agronegócio, mineração, geração
e distribuição de energia, papel e celulose, alimentação e
bebidas entre outros. Técnico em segurança no trânsito pela
Unicamp e técnico em segurança no trabalho pelo Senac-SP. Gra-
duado em Logística e Cadeia de suprimento e pós-graduado em Pedagogia Em-
presarial. Auditor líder na ISO 39001, programas de gestão de segurança viária.
Membro da carta ruropeia de segurança viária, ganhador do Prêmio Volvo de segu-
rança no trânsito, ganhador do Prêmio Motoboy Magazine. Palestrante convidado
do Behavior Summit Brasil 2020.


APOIO
COMPORTAMENTO

Clarissa Santana da Costa Bastos
Denise Aparecida de Souza
Hellen D. T. Camargo Pacheco
Iler Souza Camargos
Karla Maria Mikoski
Leilson Martins Gomes
Pedro Augusto Bocchese
Sheyla Germana Dantas de Medeiros
Víctor Salvo Rubio
1076 Nomenonononooonno
FAÇA VOCÊ MESMO
TREINAMENTOS DE SEGURANÇA
EM REALIDADE VIRTUAL
São Paulo - SP

X
4. Contexto da
Organização
7.2
2.OBJETIVO
Por que do uso da Realidade Virtual (VR) na educação em Segurança
no Trabalho?
Uma verdade absoluta é a de que o adulto não aprende da mesma forma
que uma criança, tendo esta o apoio na Pedagogia e o outro na Andragogia. En-
tão por que tentamos ensinar o adulto em salas de aula como se fossem crianças?
O Cone de Experiência de Dale é um modelo que incorpora várias teorias
relacionadas ao design instrucional e processos de aprendizagem. Durante a dé-
cada de 1960, Edgar Dale teorizou que os alunos retêm mais informações pelo

que eles “fazem” em oposição ao que é “ouvido”, “lido” ou “observado”. Sua pes-
quisa levou ao desenvolvimento do Cone da Experiência. Hoje, esse “aprender
fazendo” ficou conhecido como “aprendizagem experiencial” ou “aprendizagem
pela ação”.
Descrição: Edgar Dale, Audio-Visual Methods in Teaching (3rd Edition), Holt, Rinehart, and Winston
(1969).
A eficiência da aprendizagem fazendo ou simulando a execução compro-

vada por este experimento e outras fontes nos permite dizer que VR (Virtual
Reality) pode ter até 90% de retenção do conhecimento, sendo, portanto, uma
poderosa ferramenta de ensino para a Segurança do Trabalho.
A definição de Realidade Virtual pelo Prof. Steven M. Lavalle, uma das
maiores autoridades mundiais no tema, é a seguinte: “induzir um comporta-
mento direcionado em um organismo usando estimulação sensorial artificial,
enquanto o organismo tem pouca ou nenhuma consciência desta interferência”.
Transmite-se conteúdo aos alunos de acordo com o estilo de aprendizagem
preferido do instrutor. Esses estilos são classificados como visuais, auditivos, tá-
ticos e cinestésicos. Mas e se vários estilos de aprendizagem pudessem ser satis-
feitos simultaneamente? Com o aprendizado de VR, esta é uma nova realidade.
Embora pesquisas recentes levantem questões sobre a utilidade de abordar
certos estilos de aprendizagem, permanece o fato de que as pessoas têm fortes
preferências por adquirir novas habilidades e informações. As experiências de
RV acessam todos os sentidos, uma variedade de preferências pode ser satisfeita
e encantada. Ela oferece a capacidade de alcançar colaboradores(as) simultanea-

mente em pelo menos três dos quatro estilos de aprendizagem clássicos. Entre os
especialistas em educação em particular, há um acordo universal sobre a eficácia
e potencial da tecnologia de VR para dar uma nova vida aos métodos de ensino
tradicionais.
Novas habilidades requerem prática. Mas e se a habilidade for uma opera-
ção de uma máquina complexa? E se você precisar ser capaz de traçar estratégias,
acessar um local com uso de técnicas do Trabalho em Altura? As simulações
fazem parte do treinamento profissional, mas nunca foi fácil ou barato configu-
rá-las por causa da prática. As opções de treinamento de RV oferecem ambientes
controlados e facilmente gerados que permitem a repetição de que os colabora-
dores(as) precisam para dominar uma nova habilidade ou entendimento de um
processo.
As experiências de RV podem criar ambientes e situações extremas, per-
mitindo que os colaboradores(as) testem e aprendam sem consequências graves.
Isso não apenas elimina riscos, responsabilidades e lesões, também permite que
os usuários treinem e dominem os procedimentos com mais facilidade, para que,
quando chegar a hora, eles estejam preparados para o negócio real. Bônus adicio-
nado: com maior segurança e menores custos envolvidos de preparação.
A VR está ligada aos resultados. É possível coletar métricas da educação
virtual, mostrando a melhoria nos resultados. Qualquer coisa aprendida − sejam
fatos ou habilidades − pode ser testada, e uma organização pode comparar facil-
mente os métodos atuais com um curso de aprendizagem virtual. Os treinamen-
tos em RV também fornecem feedback durante o período de treinamento, para
que os instrutores possam interagir.
A economia também assume a forma de:
Longevidade do equipamento. O equipamento de RV é fácil de ser trans-
portado e pode ser usado após muitas pessoas sem desgaste.
Redução da logística. Move-se os equipamentos, e não as pessoas, reduzin-
do importantes custos de treinamento.
Economia de tempo. Uma relação é muito interessante: um treinamento
virtual de 7 minutos equivale a uma apresentação de 2 horas, porque a densi-
dade de informações, ambiente interativo e diversas mídias associadas aprovei-
tam a capacidade máxima de absorção de informação de forma a utilizar todos
os estímulos de aprendizado.
Custos importantes nos treinamentos, como hotéis, passagens aéreas, des-
locamentos de táxi, etc., podem ser eliminados, permitindo, assim, uma gama
maior de colaboradores (as) serem treinados.
Os benefícios da implementação de sistemas de aprendizagem de RV va-
riam de sistemático e monetário a pessoal e motivacional − o que a torna univer-

salmente atraente e um tópico de conversa. É importante observar que a missão
por trás do aprendizado de RV não é desvalorizar ou encerrar o ensino e a inte-
ração humana. É mais sobre oferecer soluções e quebrar barreiras inerentes aos
métodos tradicionais, enquanto fornece uma experiência de aprendizagem mais
acessível e personalizável.
A manipulação e a aplicação do vídeo em diferentes localidades e horários
necessitam de pessoas que conhecem o sistema e estão disponíveis para terem a
maior flexibilidade no treinamento, de acordo com a disponibilidade dos colabo-
radores(as) e sem causar impacto na produtividade.
3.APLICAÇÃO
A aprendizagem contínua e o aumento da eficiência são essenciais para
qualquer empresa ou instituição que se preze. Absorver o material rapidamente,
otimizar a aplicação e otimizar a interação / fluxo de trabalho influencia direta-
mente os resultados financeiros.
Qualquer treinamento pode ser adaptado em Realidade Virtual.
Descrição: Cena mostrada dentro da Realidade Virtual incluindo vários conteúdos cognitivos (filme 2D,
textos, fotos, símbolos, etc.).
a) Treinamento:adquirir a licença do uso e treinamento na plataforma UpTale
(http://www.uptale.io/), que se aproxima de uma construção de Powerpoint in-
cluindo imagens e vídeos (2D e 3D), possibilidades de questionários, e “gates”
para outras cenas interligando-as como uma produção de um filme. É relativa-

mente fácil sua operação em seu painel de criação desde a introdução de todo o
material coletado (filmes, fotos e ícones – 2D e 3D);
b) Equipamentos de apresentação: o melhor é o headset com fones de ouvidos para
ter uma visão adequada como em um cinema e som de qualidade. Há diversos ti-
pos de headset e preços, mas o que eu uso são aqueles que permitem a adaptação
de celulares tipo smartphones, pois estes funcionam como o processador de ima-
gens e acesso à nuvem para carregar os filmes. Sistema muito mais barato que os
óculos 3D, que podem facilmente chegar a R$ 5000, 00 cada um. Este sistema de
telefone celular e caixa headset, com fones de ouvidos, sai na faixa de R$ 1000,00
aproximadamente.
c) Câmera 3D: as câmeras “Fish eyes” com lente frontal podem ser utilizadas,
porém têm problemas de bordas e distorcem as imagens, sendo melhor optar por
câmeras de dupla lente frontal, mantendo a distorção mínima e fácil de ancorar
os outros elementos da Realidade Virtual (filmes, ícones, gates, etc.). Os melho-
res resultados devem buscar equipamentos de maior qualidade, como a Insta
One 360, pela sua imperceptível distorção e qualidade de imagens. Insta 360 One
R 1 polegadas Edição Co-projetado + Insta360 ONE R Selfie Stick (27.5”) + car-
tão 32GB.
d) Tripé: para posicionamento da câmera e operação remota para captura de fo-
tos e filmes (sem incluir o técnico que está operando o equipamento no ambiente
da produção);
e) Iluminação: sempre a melhor iluminação é a natural, porém no caso de filma-
gens internas e condições de baixa iluminação será necessário providenciar luz
artificial de no mínimo 600 Lux para um bom proveito da imagem colhida;
Descrição: equipamentos simples para a Descrição: Painel de criação da Realidade Virtual na

apresentação da Realidade Virtual no “Chão de plataforma UpTale
Fábrica”

5.METODOLOGIA
a) Roteiro: depois, como um roteirista, montar a história que quer contar com
capítulos mensagens e elementos visuais que queira apresentar (começo, meio e
fim);
b) Duração: não se recomenda filmes longos, pois. devido à densidade de infor-
mação presente, pode-se criar estresse na pessoa por este volume apresentado.
Recomendo filmes no máximo de 10 minutos;
c) Montagem de cenas: lembre-se o cérebro é “enganado” e não distingue a rea-
lidade virtual da real. Assim, objetos muito próximos, girar a câmera rapidamen-
te (em qualquer sentido), colocar cenas que possam chocar, etc. podem causar
mal-estar (náuseas, dor de cabeça, etc.) e até traumas nas pessoas, dada a inte-
ração com a realidade apresentada. O aspecto mais importante disso é entender
o número de graus de liberdade ou DOFs (Degrees Of Freedom) dos sentidos
humanos. Três DOF´s correspondem à sua posição de mudança no espaço. Exa-
tamente três parâmetros independentes são necessários para especificar como o
objeto é orientado:
1. Movimento lateral;
2. Movimento vertical;
3. Movimento de proximidade.
Sabendo-se que o cérebro está enganado, ele vai sentir como se o corpo
todo se movimentou mais rápido que o normal na direção plana, que subiu ou
desceu, e que um objeto se aproximou rápido ou lento, dando as reações percep-
tivas no corpo e na mente. É o princípio da montanha russa na realidade 3D, você
sente como se lá estivesse.
Portanto, roteiro do filme e cuidados com a captura das imagens e fotos
requer estudo prévio e técnica desenvolvida com teoria;
d) Filmagem: pela minha experiência, a utilização do ângulo 360º para fotos per-
mite a ancoragem de vários recursos (filmes, fotos, pictogramas e sinais, tudo em
2D, além de som ambiente que pode ser escolhido como música de fundo) e uso,
no caso de filmagens, de cenas com 180º, por uma simples questão: você daria
as costas ao seu instrutor em uma apresentação se distraindo com outras coisas?
Lógico que não. Assim, o que está sendo apresentado na sua frente deve ser o
foco da sua atenção, e não deve-se se perder “navegando” pelo mundo virtual.
e) Qualidade da imagem: requer equipamento, luz adequada, som adequado,
para uma experiência rica de qualidade interativa. Filmagem sempre com luz na-
tural em dia claro traz bons resultados, e em ambientes fechados com interação
humana, o ideal é em torno de 300Lux de iluminação mínima, para se ter um
contraste de qualidade na cena.

6.RESULTADOS
Os resultados alcançados pela implantação de treinamentos em Realidade
Virtual são muito promissores:
– Efetiva redução de tempo e alocação de recursos para sala de aula,
pois os treinamentos são realizados próximos ao posto de trabalho dos
colaboradores(as);
– Entrevistas com os funcionários realizados um mês depois. Eles foram capazes
de detalhar, ainda, o que foi visto, tendo uma retenção de conhecimento
excepcional.
– Realização de treinamentos sem apoio de empresas externas, o que, além da
agilidade, cria experiências personalizadas e de fácil entendimento e aplicação
pelos colaboradores(as);
– Excelente clima motivacional em se usar a tecnologia por parte dos
colaboradores(as), entendendo ser uma experiência agradável e de alto impacto;
– Possibilidade de aumento do número de treinamentos com apresentação de
riscos e prevenção em ambiente real de trabalho, com possibilidade de simular
erros e corretas decisões.
– Captura do conhecimento tácito no projeto de execução da produção em
Realidade Virtual;
– Importante ferramenta de introdução de novos empregados na operação por
meio de simulações em Realidade Virtual nos ambientes que irão trabalhar;
– Possibilidade de fazer os treinamentos em computadores sem necessidade de
equipamentos de Realidade Virtual;
– Universalidade da criação, pois a plataforma disponibiliza a tradução para
diversas línguas, sendo uma poderosa ferramenta de disseminação de boas
práticas e cultura em Segurança.
Descrição: Treinamento em Realidade Virtual com trabalhadores no “Chão de Fábrica”.

ADILSON JOSÉ MONTEIRO
Profissional sênior da área de EHS (Segurança Saúde e

Meio Ambiente), com mais de 25 anos como executi-
vo de Segurança, Saúde e Meio Ambiente em empresas
multinacionais nos ramos Metroferroviário, Automo-
bilístico, Autopeças, Químico/Petroquímico, Logística e
Alta Tecnologia. Palestrante, consultor e auditor EHS com
trabalhos em diversos países. Entusiasta das Novas Visões da
Segurança e em especial a filosofia HOP − Human and Operational
Performance.
Formação: Graduado em Engenharia Mecânica / Produção e bacharel em Direito.
Pós-graduado em Engenharia da Segurança do Trabalho, Administração de Empre-
sas e Psicopedagogia. MBA em gestão de Negócios e Gestão Ambiental.


PLANTÃO PSICOLÓGICO COMO
PRÁTICA DE APOIO E PROTEÇÃO
AO TRABALHADOR
Clarissa Santana da Costa Bastos
Fortaleza - CE

X
4. Contexto da
Organização
X
2.OBJETIVO
A saúde do trabalhador é um tema que vem ganhando, a cada ano, mais
relevância, pelo menos desde a década de 80, quando foi lançado um novo olhar
sobre as relações do trabalho com o processo saúde-doença. Do ponto de vista de
uma organização, investir em saúde e bem-estar implica compreender um sujeito
em relação ao ambiente e aos componentes sociais, afetivos e econômicos que o
rodeia.
Considerando os aspectos subjetivos da concepção da saúde no trabalho,
um desequilíbrio na saúde do trabalhador pode ter causas existentes nos ambien-

tes laborais e/ou extralaborais, ocasionando o aparecimento de diversos trans-
tornos psíquicos, tais como depressão, ansiedade, fobias, burnout, dentre outros.
Segundo a OMS, a saúde mental no trabalho é um “estado de bem-estar
em que o indivíduo está ciente de suas próprias habilidades, pode enfrentar as
tensões normais da vida, pode trabalhar de forma produtiva e frutífera e é capaz
de contribuir com a sua comunidade”.
Desenvolver ações de promoção, prevenção e recuperação da saúde mental
do trabalhador favorece a criação de uma cultura do cuidado, em que os profis-
sionais são capazes de trabalhar e contribuir para o meio em que vivem. Além
disso, eles atuam ao mesmo tempo em que administram suas próprias emoções.
As questões relacionadas à saúde do trabalhador envolvem um campo in-
terdisciplinar e multiprofissional, com possibilidade de desenvolvimento de múl-
tiplas práticas capazes de promover a saúde e o bem-estar do indivíduo, levando
em conta também os objetivos e as necessidades da organização.
Em complemento, o Plantão Psicológico é uma proposta importante na
promoção da saúde do trabalhador. Este refere-se à disponibilidade de um pro-
fissional em manter-se acessível a uma pessoa, oferecendo-lhe um serviço em
caráter emergencial e possibilitando um encontro urgente com aquele que pede
ajuda. O esforço vai no sentido de oferecer uma escuta empática e acolhedora,
a fim de minimizar o sofrimento do indivíduo, contribuindo ainda para uma
melhor observação de suas reais necessidades. Em outras palavras, configura-se
como uma prática de atendimento clínico que proporciona atenção psicológica
qualificada ao sofrimento e à urgência do trabalhador, diante das pressões e in-
certezas que vivencia em seu cotidiano. Esse tipo de procedimento é destinado
às pessoas que buscam um atendimento de apoio emergencial, em situações de
crise, e que necessitam de uma ação interventiva imediata.
O Plantão Psicológico favorece o sentimento de valorização do funcionário e,
consequentemente, propicia uma melhora do clima organizacional, o que pode in-
fluenciar a produtividade e o desempenho geral da instituição. O Plantão Psicológico
tem como objetivo acolher o sofrimento das pessoas no exato momento em que elas
necessitam, aliando-se à valorização do bem-estar e da saúde mental do indivíduo.
Seu foco está em questões que podem prejudicar a qualidade do trabalho. As deman-
das podem ser de origem profissional ou pessoal, uma vez que a vida pessoal pode
influenciar a vida profissional.
Ao atender à demanda das pessoas em um momento de crise, o profissional
pode observar se o acompanhamento psicológico de emergência será suficiente
para o caso ou se é necessário encaminhar para um serviço adequado, oferecen-
do, desde o primeiro contato, um acolhimento capaz de aumentar a tolerância
do paciente na espera de um atendimento psicológico convencional. Em outras
palavras, é acolher a demanda do indivíduo que sofre, oferecendo, de acordo com
as suas necessidades, as orientações e encaminhamentos necessários, baseados
na integralidade do sujeito e nas suas condições de vida no momento em que se
apresenta.
1086 Clarissa Santana da Costa Bastos

3.APLICAÇÃO
A prática profissional aqui apresentada pode ser implementada em qual-
quer organização, seja qual for a área ou o segmento, que deseje adotar ações que
contribuam para a promoção do bem-estar e preservação da saúde mental do
trabalhador.
Para a realização do Plantão Psicológico é necessário que o profissional à
frente do atendimento tenha graduação em Psicologia, assim como o registro do
Conselho Federal de Psicologia (CFP), e atue de acordo com os princípios éticos
da profissão, priorizando as posturas consideradas ideais.
O atendimento pode ser feito em campo, na residência do colaborador, em
uma clínica ou no hospital onde o indivíduo estiver internado, ou ainda em uma
sala dentro da empresa. Nesse último caso, é necessário o cuidado na composição
do espaço, de modo a oferecer um ambiente seguro e acolhedor. A organização
da sala também é uma forma de demonstrar atenção com aquele que pede ajuda.
O local não deve ter ruídos externos e é importante uma proteção acústica
para garantir o sigilo dos temas abordados. As poltronas e sofás, neste caso, de-
vem ser confortáveis e permitir que o paciente fique bem acomodado para aliviar
a tensão do momento.
5.METODOLOGIA
As pessoas que procuram o serviço de Plantão Psicológico para acompa-
nhamento e orientação estão vivenciando um momento de conflito. Sua capaci-
dade de encontrar alternativas para solucionar um determinado problema está
limitada e isso causa um grande sofrimento psíquico.
Em minha atuação no Plantão Psicológico, tenho recebido queixas, tais
como: questões profissionais (dúvidas quanto à profissão ou à carreira, relações
profissionais tóxicas, abuso de poder e assédio moral), exaustão, crises de angús-
tia ou ansiedade, depressão, conflitos familiares e de relacionamentos, abuso de
álcool, luto ou transtornos fóbicos (acentuados pela Covid-19).
O primeiro passo é acolher o indivíduo e ouvir a sua queixa. Deixar que
fale livremente, sem interrupção e, além disso, auxiliar na redução da carga que
vem carregando. Já nesse primeiro contato, é possível que a pessoa sinta algum
conforto em meio ao caos. É importante também buscar informações quanto ao
contexto social, familiar e econômico em que está inserido, permitindo a com-
preensão do mundo que o cerca.

Para oferecer um ambiente terapêutico favorável, é importante que o pro-
fissional seja autêntico e tenha empatia, atuando com uma escuta sensível aos
sentimentos e significados pessoais que surgem, sem expressar qualquer juízo de
valor ou crítica. Essas estratégias valorizam o indivíduo, sobretudo na sua parti-
cularidade e integralidade.
O plantão possui um número de sessões que pode variar de acordo com a
demanda e necessidade de cada indivíduo. Contudo, observei que entre seis e dez
sessões são suficientes na maioria dos casos. Ao longo dos atendimentos, o psi-
cólogo realiza o diagnóstico da situação e, junto com o paciente, busca soluções
possíveis para a questão apresentada.
Por vezes, é importante ter o laudo de outros profissionais, como psiquia-
tras ou neurologistas, para direcionar as sessões de forma mais assertiva. Por
outro lado, quando a demanda do indivíduo precisa de um acompanhamento
contínuo e duradouro, ele é encaminhado para psicoterapia.
Vale ressaltar que, ao longo do processo, devem ser feitos registros das sessões,
de modo a fornecer informações relevantes para os demais profissionais e para as fu-
turas análises. Nesse sentido, é necessário preencher o prontuário psicológico, aten-
dendo às orientações do Conselho Federal de Psicologia, de acordo com a Resolução
CFP nº 001/2009.

Modelo sugerido de prontuário psicológico.
6.RESULTADOS
Cuidar de questões referentes à saúde mental dos colaboradores favorece
a harmonia no ambiente de trabalho. O Plantão Psicológico dentro de uma em-
presa é uma prática importante, uma vez que oferece ao indivíduo um espaço
para falar abertamente sobre assuntos diversos que comprometem o desempe-

nho profissional, favorecendo a aprendizagem de novas formas de lidar com si-
tuações e possibilitando o desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional.
Através da fala, em um ambiente seguro e acompanhado por um profis-
sional qualificado, o paciente aceita-se mais. Ele pode confrontar o problema e
encontrar recursos próprios para lidar com a situação, suscitando novas expe-
riências, perspectivas e soluções. Além disso, pode tornar-se mais compreensivo
com suas dificuldades/limitações, reconhecer suas potencialidades e necessida-
des, ser mais paciente com o seu tempo de resolução dos problemas, adaptar-se
às possibilidades da sua realidade e, consequentemente, tornar-se mais criativo
na sua essência.
Do ponto de vista da organização, investir em saúde mental é investir no
humano. Ainda que sejam pequenas ações, estas reverberam e geram novas pos-
sibilidades. Abrir espaços de fala e de cuidado, em meio a procedimentos, fluxos
e rotinas, fortalece o vínculo, o clima e a cultura organizacional.

CLARISSA SANTANA DA
COSTA BASTOS
Graduação em Psicologia pela Universidade Forta-

leza (UNIFOR); graduação em Comunicação Social,
com habilitação em Publicidade e Propaganda, pela
Universidade Salvador (UNIFACS); especialização em
Design de Conteúdo Digital pela Universidade Salvador
(UNIFACS); formação em Gestão da Saúde Mental nas Or-
ganizações pelo Instituto Israelita Albert Einstein; formação
em Orientação Profissional e de Carreira pelo Instituto do Ser. Ex-
periência como profissional de Saúde Mental nas organizações, realizando plantão
psicológico, grupos psicoeducativos e ações de promoção, prevenção e recuperação
da saúde mental. Atua também na clínica com orientação profissional e de carreira,
além de psicoterapia individual e de grupo.

Clarissa Santana da Costa Bastos Manual de lições aprendidas em SST 1091

DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA
BASEADO NA ANDRAGOGIA
CONVERSANDO SOBRE SEGURANÇA
TODOS OS DIAS
Denise Aparecida de Souza
Conselheiro Lafaiete - MG

X
4. Contexto da
Organização
7.3 - 7.4
2.OBJETIVO
Segundo Juliana Bley (2014, p. 31), “capacitar e desenvolver pessoas para
que se tornem competentes para pensar, sentir e agir cuidando de si mesmas,
dos outros e deixando-se cuidar pelos outros, parecem ser o grande objetivo da
segurança baseada no comportamento humano. Vale dizer que a perspectiva da
prevenção de acidentes, necessita partir do sujeito que seja capaz de participar
efetivamente da construção do saber, incorporando o significado e sentido do
conhecimento e este alinhamento ser capaz, de posicionar tal sujeito para o fazer
seguro”.
1092 Denise Aparecida de Souza

Compreendo que o diálogo diário de segurança, baseado na metodologia
andragógica (DDS), deve promover a integração e a melhoria da comunicação
entre os empregados. O diálogo deve abordar, de forma prática e simples, o pla-
nejamento da tarefa, os riscos e as medidas de controle relacionadas à segurança
e ao bem-estar emocional e físico dos empregados antes da execução das ativida-
des de trabalho, integrando-os ao contexto do trabalho e produzindo sentido e
significado para a mudança de comportamento tão necessária no dia a dia.
O diálogo diário de segurança andragógico é personalizado diariamente.
É desenhado para ser realizado com os empregados, considerando os saberes já
existentes, sejam eles de aspectos culturais, sociais e históricos. Partindo dessa
posição, a intenção é que os momentos de DDS possam assegurar conhecimen-
tos profundos acerca dos perigos, riscos e medidas de controle necessários ao
cuidado com a vida.
Em suma, o DSS andragógico é uma proposta que, ao ser aplicada diaria-
mente, gera orientação imediata para a execução das atividades, promovendo o
conhecimento e a diminuição de comportamentos de riscos.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil aplicação, possui um viés prático e pode ser
conduzida por todos os empregados. Além disso, leva em consideração o conhe-
cimento do indivíduo, isto é, as tarefas planejadas para o dia a dia, os procedi-
mentos e a comunicação fluida para gerar consciência sobre o trabalho seguro
diário.
Pode ser utilizada por todas as empresas de qualquer área ou segmento que
desejem gerar conhecimento da tarefa, sendo construída de forma fácil e impac-
tante para seus empregados operacionais.
Esta lição aprendida não envolve custos diretos, apenas direcionamento de
esforços para a conscientização dos condutores sobre a forma correta de aplicar
a metodologia do DSS andragógico.
É importante subsidiar os empregados na abordagem comportamental,
conduzindo-os na direção do DSS andragógico, que se pauta na escuta ativa e no
diálogo transparente.
5.METODOLOGIA
Para este modelo de DSS, utilizamos os princípios da Teoria de Malcolm
Knowles, que se baseia na aprendizagem dos adultos, buscando orientar as práti-

cas andragógicas de ensinar, diferenciando-se da Pedagogia. A andragogia pode
ser compreendida de forma simples e direta como a “arte e ciência que estuda as
melhores práticas para orientar adultos a aprender” (KNOWLES, 1970).
Considerando o exposto, quais são os ganhos percebidos ao aplicar a an-
dragogia na realização do DDS?
Fonte: Comportamento Psicologia do Trabalho
Para a aplicação do processo do DSS andragógico, devemos priorizar as

seguintes premissas:
• O adulto possui necessidade de aprender algo sempre. Logo, o DSS an-
dragógico permite que haja descobertas importantes ou validação do co-
nhecimento já adquirido, compartilhados entre os pares. Esse comparti-
lhamento trará ganhos para a sua vida no ambiente de trabalho;

• O empregado, ao compartilhar seus conhecimentos sobre as atividades,
se vê como responsável pelas suas próprias decisões e se sente parte do
grupo;
• O empregado, por sua vez, consegue expor suas experiências e estas não
são descartadas no processo. Por outro lado, todos podem falar e opinar
de forma rápida e eficiente sobre a tarefa;
• No DSS andragógico, o empregado se engaja para aprender, pois a orien-
tação, nesse modelo, é o aprendizado. Esse modelo é totalmente focado
na prática. Em outras palavras, significa: “fale sobre a tarefa”.
Segundo Arruda (2020, p. 122), “discorre que o DDS são conversas que
normalmente acontecem antes da jornada de trabalho e trazem assuntos relevan-
tes para o cenário no qual todos estão inseridos, como prevenção de riscos das
atividades e medidas de prevenção de acidentes nas atividades do dia. Este tipo
de prática traz uma maior responsabilização pela sua própria segurança e deixa
os colaboradores prontos para se recusarem a entrarem em situações de risco”.
Considerando essas ideias, sabemos que o DSS andragógico possibilita ao
empregado entrar em contato, todos os dias, com a realidade da execução, ob-
jetivando falar sobre como a atividade será realizada e os bloqueios efetivos dos
riscos identificados. É uma forma diária de relembrar e memorizar o que é ne-
cessário para a entrega segura.
Abaixo apresentamos algumas diferenças entre o modelo de DDS andragó-
gico proposto e o modelo tradicional utilizado em diversas empresas:
Modelo Tradicional DSS Modelo Andragógico DSS
• Programação de temas (assuntos diversos), • Temas relacionados aos riscos da atividade

abordando DSS; comuns à tarefa em segurança, saúde e meio
• Construído por outros empregados e que, ambiente (sem programação de temas);
muitas vezes, não fazem parte da atividade fim; • Construído pela própria equipe e colaborativo
• Pouco colaborativo (escuta e pouca interação); por natureza;
• Não gera proximidade necessária para perceber • Gerar proximidade necessária para perceber
o estado emocional e físico dos empregados. o estado emocional e físico dos empregados
• Caderno de temas, temas por condutor. antes da execução das atividades.
Nesse ponto, o mais importante é saber: como aplicar o DDS andragógico?
A metodologia proposta segue as seguintes etapas:

DSS deve ser diário e deve abordar a atividade de maior risco no dia, a
qual é definida pelo condutor e pela equipe de empregados. Isso implica o seu
planejamento de segurança, articulação do meio ambiente e saúde, bem como o

controle e prevenção dos riscos da atividade, sendo de aplicabilidade prática para
o executante da tarefa.
I – Sobre sensibilização: prenda a atenção, convide as pessoas a participa-
rem, converse e observe a condição física e emocional dos participantes. Procure
quebrar o gelo para iniciar a conversa. Em seguida, realize uma revisão do assun-
to que foi discutido no DSS anterior e verifique o bem-estar físico e emocional
dos empregados.
II – Sobre diálogo intenso: é o momento de falar da atividade, consideran-
do o quê e como será realizada. É preciso ter em conta quais os recursos necessá-
rios e sua adequada disponibilização: condições do ambiente, riscos, organização
do trabalho, aspectos comportamentais, comunicação e orientação sobre a tarefa
e medidas de controle adotadas. Se for necessário, resgate questões que já fo-
ram trabalhadas no último DSS ou em algum acontecimento recente que tenha
ligação com o seu tema. Estabeleça o passo a passo do que será realizado para
alcançar os objetivos do DSS. Também escolha técnicas (diálogo, demonstrações,
imagens, vídeos, casos e descobertas – O que eu descobri?) adequadas para cada
objetivo. Considere questões, tais como: sobre o que vamos falar hoje? Quais as
ferramentas são necessárias? Quais bloqueios devemos praticar? Em quais ou-
tras atividades que vamos fazer hoje os riscos e bloqueios conversados podem
ser aplicados? Qual é a linha de fogo? Possui trabalho sobreposto? Além disso,
explore esse momento com perguntas que gerem consciência e promovam a fala
dos empregados.
III – Sobre a prática: resgate os pontos discutidos e realize uma rodada de
avaliação do aprendizado com os participantes. Adote o aprendizado na prática
de trabalho.
Outra questão relevante é: o que deve ser considerado nesta prática pelo
facilitador do DSS?
• Escolher local apropriado para realizar o DSS;
• A condição dos locais deve permitir que os empregados se sintam con-
fortáveis, sendo organizado com boa iluminação e isento de ruído que
atrapalhe a comunicação;
• Realizar o DSS com duração aproximada de 5 a 15 minutos, logo no co-
meço, isto é, antes do início das atividades do dia, principalmente todos
os dias em que os empregados estejam dentro das operações.
• Iniciar com a abordagem sobre o estado físico e emocional dos empre-
gados;
• Garantir a participação de todos, fazendo perguntas e incluindo os em-
pregados na abordagem;

• Abordar assuntos relacionados às atividades do grupo de trabalhadores.
• Conduzir o DSS andragógico, tratando de forma prática os riscos e as
medidas de controle relacionadas à segurança, de forma que os empre-
gados possam associar os temas às suas atividades de trabalho;
• Observar a linguagem corporal/reações da equipe, de modo a estimular
a participação de todos;
• Assumir uma postura de respeito pelos participantes (dar atenção, res-
ponder e valorizar as falas, dúvidas e sugestões, manter o foco no objeti-
vo anunciado no início);
• Acrescentar recursos (objetos, vídeos, imagens, histórias, metáforas)
para estimular a participação, quando possível e necessário;
• Apontar correções e sugerir ajustes no processo sem desarmar o mo-
mento de orientação;
6.RESULTADOS
A aplicação da metodologia andragógica na prática dos DDS aumenta as
escolhas certas e seguras no ambiente de trabalho. Os empregados se tornam
mais conscientes do que essas escolhas significam para eles.
Assim, os resultados que podem ser percebidos são:

• Aumento da autoconsciência e mudança no jeito de pensar e agir e, con-
sequentemente, na forma de realizar atividades;
• Alteração de hábitos e condutas de comportamento que possam estar
colocando em situação de risco o empregado;
• Sentimento de que estão iniciando a jornada de trabalho com um diálo-
go efetivo sobre os cuidados com a vida;
• Identificação e eliminação de procedimentos de trabalho, práticas e
comportamentos não seguros;
• Tornar o DSS simples, estimulante e realmente orientativo;
• Ser de aplicabilidade prática para o executante da tarefa;
• Possibilitar a participação efetiva de todos os envolvidos.
Esta boa prática do DSS andragógico pode possibilitar aos empregados a

modificação da conduta, melhoria na performance e mudanças reais na forma do
fazer, tornando as atividades mais seguras.

DENISE APARECIDA DE SOUZA
Bacharel em Pedagogia e Psicologia pela Universi-
dade Presidente Antonio Carlos (UNIPAC); técnica
em Segurança do Trabalho (Vital Brasil/BH), forma-
da pela Leaderart International Cerfification em Glo-
bal Professional Coach, com especialização em Leader
Coach, Professional Coach, Coaching Business Strategy e
Disc Behavior Analyst. Consteladora Sistêmica Empresarial
e Consteladora Sistêmica Familiar. Palestrante, Psicodramatista e
facilitadora da Metodologia Self Case Analysis, Professional Coaching de Comuni-
cação Intensiva - Comunicação de Alto Impacto. Atuou como professora na disci-
plina de Psicologia em cursos de Segurança do Trabalho. Possui mais de 30 anos de
experiência na área de segurança do trabalho. Cursa pós-graduação em Neuropsi-
cologia e Psicologia do Trabalho. Atualmente realiza atendimentos como psicóloga
clínica e de orientação emocional. Na Vale, trabalha como Analista de Segurança
do Trabalho Sênior, com foco no desenvolvimento comportamental em segurança
(Fator Humano).


TRILHA DE SENTIDOS – AÇÃO
PARA INSTIGAR A EVOLUÇÃO
COMPORTAMENTAL E DESENVOLVIMENTO
DO APRENDIZADO CONSCIENTE ATRAVÉS
DE ESTÍMULO DOS SENTIDOS
Hellen D. T. Camargo Pacheco
São Luís - MA
X

4. Contexto da
Organização
7.3
2.OBJETIVO
Através da análise das ocorrências de incidentes na área de Operação de
Trens foi possível constatar o fator comportamental como causa sistêmica. Veri-
ficou-se que os empregados adotam atitudes e comportamentos de risco devido
a inúmeros fatores que dentre eles podemos citar a sobrecarga de trabalho, a
pressão e estresse, como também a falta da capacidade de analisar riscos, avaliar
situações em que estão expostos e simplesmente agirem de forma “automática”
diante de uma atividade corriqueira, habitual e que são executadas costumeira-
mente. Comportamentos de riscos adotados ao executar atividades ou a partir
de simples hábitos costumeiramente adotados podem resultar em riscos para a
segurança.

O fator humano deve ser constantemente desenvolvido no âmbito da empre-
sa o que é fundamental para a gestão de pessoas, bem como de processos que são
conduzidos e executados por estes. Pois sabe-se que aspectos envolvendo os fatores
psicossociais dos empregados podem gerar falhas e atitudes de risco e comprometer
a segurança do trabalho.
Neste sentido é imprescindível a aplicação de ferramentas e práticas que
propiciem a o desenvolvimento comportamental através de métodos que esti-
mulem a percepção de risco, aprimorando a cultura de segurança, que evitem a
desatenção, que elevem o senso de alerta e observação no momento da execução
das atividades.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem como objetivo
apresentar a ação realizada com empregados da área de operação de trens, que
permitiu estimular e instigar a percepção de risco. Através desta prática foi possí-
vel aumentar o nível de consciência dos empregados, vivenciando situações a que
foram expostos, praticando as sensações por meio do tato e audição.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida tem elevado potencial de abrangência e pode ser im-
plementada por todas as empresas de qualquer segmento que tem interesse de
evoluir na área comportamental, possibilitando abordagens em diversos temas
como o da segurança do trabalho, Educação ambiental, relacionamento inter-
pessoal, entre outros.
É uma prática utilizada no campo pedagógico para sensibilização através
do uso dos sentidos básicos da percepção humana (visão, tato, paladar, olfato, au-
dição) e mostra-se muito válida e adequada para ser aplicada para sensibilização
de adultos, uma vez que foge do tradicional e da rotina de treinamentos teórico,
envolvendo o lúdico e associando de forma leve e descontraída os assuntos que
devem ser explorados.
Para desenvolvimento da vivência desta lição aprendida, é necessário a uti-
lização de recursos simples que podem ser comprados ou simplesmente apro-
veitados internamente na empresa. Portanto é necessário a definição prévia dos
itens a serem utilizados, bem como da forma que devem ser organizados e dis-
postos para atingir o objetivo proposto: causar diferentes sensações em quem os
experimenta. Como sugestão elencamos abaixo alguns materiais que podem ser
utilizados:
• Tapete em E.V.A/ ou lona;
• Caixinha de papelão de ovo;
• Plástico bolha;
• Lixa;
• Espuma/Algodão;
1100 Hellen D. T. Camargo Pacheco

• Esponja de aço
• Cordas enroladas;
• Tampinhas;
• Água;
• Palha ou serragem
• Areia;
• Tapete rugoso/de pêlos
• Toalha ou outros tecidos para secagem dos pés
É necessário também providenciar cadeiras, vendas para olhos, recursos

de som (utilização de sons c, cortinas ou portas para separar os ambientes) e ter
um grupo de pessoas para aplicar a prática. Recomenda-se uma pessoa para cada
dois participantes da trilha, sendo 10 participantes o número máximo para cada
vivencia.
Outra observação importante é que ao definir os materiais é de extrema
necessidade que cada um seja analisado para que se tenha certeza que serão se-
guros ao entrar em contato com a pele de cada pessoa. Deve ser evitado materiais
pontiagudos, escorregadios, cortantes e que causem alergias.
5.METODOLOGIA
Inicialmente é importante definir um local (sala ampla ou auditório) que
comporte a estrutura necessária e garantir que o espaço esteja previamente pre-
parado. Deverá ser seguro, livre de obstáculos já que haverá circulação constante
dos empregados ao explorarem a trilha.
Para a montagem da Trilha dos sentidos deve-se dispor os materiais de forma
ordenada e planejada, formando literalmente uma trilha (caminho a ser percorrido)
para que o empregado tenha a percepção de cenários que proporcionem sensações
diversas como frias, macias, ásperas, rígidas, moles e assim por diante, com o intuito
de serem surpreendidos ao entrar em contato com as mesmas, uma vez que estarão
de olhos vendados.

Descrição: Materiais selecionados e Descrição: Visualização do espaço e forma como a
dispostos em formato de trilha. trilha foi montada.
Antes de entrar no local onde a trilha estiver montada e iniciar a vivência

é necessário reunir os participantes e orientá-los, explicando quais serão as re-
gras. Como por exemplo: permanecer em fila indiana, mantendo o braço direito
apoiado sobre o ombro direito do colega a frente, não correr, não empurrar, man-
ter-se em silencio e não tirar a venda. É imprescindível orientar que os partici-
pantes mantenham total concentração, aproveitando ao máximo a experiencia
para que possam aguçar os sentidos e elevar o nível de percepção e sobretudo que
estarão seguros durante toda a prática, não devendo ter aflição e a qualquer sinal
de desconforto deverão sinalizar à equipe organizadora.
Após a orientação das regras, os participantes devem retirar sapatos e
meias, levantar e dobrar as pernas da calça até a altura abaixo dos joelhos para
facilitar a locomoção. Em seguida deverão levantar-se, se organizarem em fila e
colocar as vendas nos olhos.
Descrição: Momento para orientação das regras e Descrição: Momento após orientação em que os
preparação dos participantes participantes são organizados em fila indiana,
descalços e com olhos vendados.

Para a orientação inicial é importante que os participantes estejam reuni-
dos em um local separado do local da trilha para que não haja o risco de verem o
ambiente antes da experiencia, mas tomando atenção para que não seja distante
da mesma, evitando grande deslocamento até a vivência.
Deve-se definir um grupo de pessoas à frente da organização e condução
da trilha, dedicando-se desde o início da montagem até a execução, com a con-
dução dos participantes ao longo do percurso, garantindo o sucesso da realização
da mesma e a segurança dos envolvidos.
Descrição: Momento de montagem e preparação Descrição: Momento de organização e condução

da trilha. dos participantes ao longo da passagem pela trilha.
Descrição: Equipe acompanhando e direcionando Descrição: A condução da equipe organizadora

os participantes durante a vivência na trilha. garantiu total segurança aos participantes e permitiu
a passagem pela trilha de forma organizada.
Outro ponto importante da preparação é selecionar diversos tipos de sons,

relacionados com os tipos de materiais disponíveis, para compor o momento da
vivência, como por exemplo tocar o som de mar calmo ou de praia quando o
participante pisar na areia molhada, o farão associar o material com o som. O
som irá sincronizar a percepção dos sentidos, entre tato e audição, bem como
determinará o início e o fim do percurso.
Os participantes estando com os olhos vendados e com os pés descalços
experimentarão pisar sobre o material disposto em sequência e ouvindo os sons
escolhidos, realizando a vivência da Trilha de Sentidos.

O intuito é fazer com que cada participante possa aguçar seus sentidos e
perceber a diferença de texturas e características de cada material que pisará,
analisando as sensações, para que possa tomar a melhor decisão e adotar as pre-
cauções necessárias mesmo desconhecendo o que estará por vir.
Descrição: Momento da Vivência da Trilha de Descrição: Momento da Vivência da Trilha de

Sentidos. Sentidos.
Ao final da experimentação é chegado o momento de promover a sensi-

bilização dos participantes, realizando a reflexão conjunta sobre a vivência, in-
centivando-os a relatarem o que sentiram ao passar em cada material, fazendo a
correlação entre a prática e o seu cotidiano em sua área de trabalho, bem como
as atitudes e comportamentos que adotaram para realizar a trilha alcançando o
objetivo final.
Descrição: Momento de reflexão conjunta Descrição: Momento de reflexão conjunta
O momento de escuta ativa dos empregados participantes é fundamental

para que as abordagens sejam direcionadas de forma a correlacionar o que viven-
ciaram na Trilha de Sentidos com o que o que vivenciam na prática ao executar
suas atividades ou em qualquer situação que exija, atenção, concentração, análi-
se, percepção e prudência na tomada de decisão.

6.RESULTADOS
A realização da vivência da Trilha de Sentidos foi fundamental para a pro-
moção de aprendizado consciente, estimular a prática da percepção de riscos,
com o experimento de sensações usando o tato e audição, além de permitir a
reflexão e entendimento do fator comportamental como parte essencial para a
tomada de decisões assertivas no momento da execução das atividades.
É certo que cada participante tenha suas próprias percepções e sensações
que vão desde a insegurança por estarem com os olhos vendados e ansiedade ao
serem surpreendidos ao pisar em cada material.
Uma das sensações mais marcantes e comum a todos é a necessidade de
se resguardarem e tomarem “precauções” para se manterem “seguros” durante o
percurso, o que lhes exige aguçar ainda mais a percepção de risco. Vários parti-
cipantes citaram que a partir daquela experiência puderam constatar que muitas
vezes se sentiram da mesma forma ao desconhecer uma norma ou procedimento
quando estão executando suas atividades e que adquiriram um olhar diferente
sobre a capacidade que possuem ao analisar os riscos através de seus sentidos e
percepções.
Através desta ação foi possível observar evolução no desenvolvimento
comportamental, elevando a capacidade de análise crítica, observação e qualida-
de da percepção de risco dos empregados. Contribuindo significativamente para
eliminar a recorrência de incidentes resultantes de práticas e comportamentos
inseguros.

HELLEN DAIANE TEIXEIRA
CAMARGO PACHECO
Engenheira Ambiental formada pela Universidade Es-

tadual do Pará, Especialização em Engenharia de Se-
gurança do Trabalho pela Universidade da Amazônia
- UNAMA, MBA em Gestão Ambiental, pós-graduada
em Higiene Ocupacional e finalizando o curso de pós-gra-
duação em Ergonomia. Com mais de 14 anos de experiência
na área de Segurança do Trabalho, atuou como Engenheira e
Coordenadora do SESMT da empresa CONCREMAT, gerenciando as
obras de integridade ao longo da Estrada de Ferro Carajás. Há 12 anos na empresa
Vale S/A, atualmente como Engenheira de Segurança do Trabalho Sênior no pro-
cesso de Segurança Ocupacional das áreas de Operação e Manutenção da Ferrovia.
Atua como Perita do Juízo nomeada pela 4ª Vara da Justiça do Trabalho em ações
Trabalhistas, avaliando periculosidade e insalubridade. Está à frente dos projetos
ambientais e de Segurança do Trabalho na empresa Pacheco Engenharia.


TREINAMENTO TRIDIMENSIONAL EM
Iler Souza Camargos
NBelo Horizonte - MG

X
4. Contexto da
Organização
7.3
2.OBJETIVO
O projeto iniciou-se a partir da necessidade de centralizar e reunir um
grande número de pessoas para treinamento da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA) e Designados da Norma Regulamentadora 5 – NR 5, já que
a grande quantidade dos treinamentos que ocorriam durante o ano estava sob a
responsabilidade dos Serviços Especializados em Engenharia e em Medicina do
Trabalho (SESMT).
A partir da centralização do treinamento na cidade de Belo Horizonte, re-
duziu-se de 08 (oito) treinamentos em média por ano para 03 (três) treinamen-

tos. A logística foi pensada para facilitar o acesso e a hospedagem da maioria das
pessoas.
A partir dessa mudança, percebeu-se a necessidade de aprimoramento do
conteúdo e das formas de repassar as informações, o que motivou o desenvolvi-
mento de um aplicativo virtual tridimensional para propiciar aos empregados a
oportunidade de compreender o conteúdo de percepção de riscos e as respectivas
medidas de controle, através das formas tradicionais de apresentação, mas tam-
bém de maneira virtual e lúdica.
3.APLICAÇÃO
O aplicativo foi desenvolvido especificamente após a observação das ca-
racterísticas de atuação da empresa, seus processos, público-alvo, riscos e me-
didas de controle nos seguintes ambientes: oficina mecânica, cozinha industrial,
laboratório e área administrativa. Em condições similares, o aplicativo pode ser
utilizado em todas as organizações e para públicos diversos.
Para desenvolver o projeto foi necessária uma equipe com conhecimento
aprofundado sobre os processos e atividades realizadas pelos empregados, co-
nhecimento técnico da legislação de Segurança do Trabalho, conhecimento de
tecnologia da informação e possuir computadores com recursos tecnológicos
capazes de testar o aplicativo e, posteriormente, utilizá-lo durante os treina-
mentos.
5.METODOLOGIA
Inicialmente, foi realizada a revisão bibliográfica sobre o tema treinamen-
to, quando foram observados conceitos e procedimentos necessários abordados
por alguns autores.
Segundo Chiavento (2009), o treinamento é uma das formas de preparar
os empregados da empresa para a execução imediata de uma determinada tarefa
ou função. Tem como objetivos principais: proporcionar oportunidades para o
crescimento; criar um clima organizacional mais favorável; aumentar a motiva-
ção para o trabalho; tornar a pessoa mais receptível às técnicas de supervisão e
gerência, permitindo-as mudar as atitudes.
Para Marras (2000), o treinamento pode incluir ou modificar o trabalha-
dor, uma vez que gera mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes.
1108 Iler Souza Camargos

É importante proporcionar ao empregado um conhecimento que o permita
agir de forma diferente e assertiva, a favor da cultura de prevenção. O treinamen-
to deve ser aderente às necessidades estratégicas da empresa e do empregado.
Espera-se sempre que o comportamento de uma pessoa durante o trabalho e a
tomada de decisão de uma situação de risco sejam os mais assertivos possíveis, de
maneira a evitar um acidente. O comportamento preventivo deve se tornar uma
cultura de segurança. De acordo com Robbins (2002), em sua grande maioria, os
treinamentos têm como objetivo atualizar e aperfeiçoar as habilidades técnicas
do trabalhador.
Há pessoas que aprenderam nos moldes tradicionais, sentadas na cadeira
de uma sala observando um quadro ou a projeção de imagens, interagindo ou
não com o instrutor. Em contrapartida, há pessoas que possuem mais facilidade
ou que preferem aprender sozinhas, utilizando recursos mais visuais, imagens,
sons e interação com tecnologias, entre outras formas de aprendizado.
Nesse contexto de treinamento entre a empresa e o empregado, preci-
sa-se considerar o seguimento de aspectos técnicos e legais, portanto, o em-
pregado necessita aplicar o conhecimento no dia a dia. É importante levar em
consideração o ambiente disponível para essa troca e a aplicação de conhe-
cimentos.
As atividades realizadas pelo empregado, a cultura, a maturidade, as si-
tuações do momento, a formação e as experiências profissionais e pessoais são
aspectos individuais voltados ao empregado. O ramo de atividade da empresa,
o local onde as atividades são realizadas, os recursos disponíveis e o impacto de
tempo despendido para a capacitação e o investimento necessário são aspectos
relacionados com a empresa.
De acordo com Oliveira (2003), é danoso e constrangedor para o traba-
lhador quando o mesmo não consegue colocar em prática as lições aprendidas
nos treinamentos específicos de segurança, comumente promovidos pela própria
empresa, seja por motivo de decisão da liderança imediata ou das condições de
trabalho.
Diante dessas particularidades, torna-se necessário observar qual a melhor
maneira de levar o conhecimento normativo para a empresa e, principalmente,
para aquele que se espera que o conhecimento seja absorvido e que faça a dife-
rença nos resultados, o empregado. Esperar o engajamento das pessoas e o alcan-
ce da meta de segurança no final do período estipulado, sem criar a possibilidade
e as formas distintas de aprendizado para um grupo de pessoas com diferentes
culturas e formações, pode ser uma tentativa frustrada e que dificulte a obtenção
do resultado planejado. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o conceito
de treinamento e desenvolvimento são diferentes e é importante observar os ní-
veis de aprendizado das pessoas.

Investir em tecnologia e inovação para o treinamento foi uma das formas
encontradas para criar fortemente nas pessoas da empresa, aqui denominada X,
a possibilidade de absorverem a informação técnica legal de maneira diferente,
leve e lúdica.
Para realizar este projeto, deve ser observado e definido o planejamento
abaixo:
• Identificar quais as pessoas, respectivas formações, experiência, conhe-
cimento dos processos e a possível contribuição de cada representante;
• Estabelecer os agentes de riscos e comportamentos mais presentes nas
atividades e que necessitavam da abordagem;
• Estabelecer os ambientes a serem reproduzidos;
• Identificar as medidas de controle que seriam associadas aos agentes de
risco e que estão apresentadas nos respectivos ambientes reproduzidos;
• Estabelecer o tempo máximo de interação do empregado com o aplica-
tivo;
• Identificar o resultado esperado com a abordagem;
• Identificar os recursos técnicos e financeiros já disponíveis;
• Estabelecer o valor do investimento;
• Desenvolvimento do aplicativo e validação dos testes práticos.
O aplicativo foi desenvolvido considerando que o empregado está transi-

tando pelos ambientes definidos, observando quais os riscos são encontrados
pelo caminho e apontando a maneira correta de eliminá-los ou de se proteger
contra acidentes. Não houve a pretensão de desenvolver todos os agentes de
riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos ou outras condições de riscos
possíveis nesses ambientes, mas sim de apontar aqueles que ocorriam e que se
apresentavam com maior frequência na empresa. Abaixo, seguem exemplos de
layouts virtuais para ilustração, sendo que a figura 1 corresponde à cozinha e a
figura 2 à administração.
Figura 1 – Cozinha

Figura 2 – Administração
Fonte: o autor (2016)
6.RESULTADOS
O retorno obtido nas avaliações dos empregados, realizadas após os trei-
namentos com o aplicativo de percepção de riscos, apontou para diversos re-
latos de satisfação e motivação, demonstrando que o treinamento ficou mais
interativo, trouxe inovação e tecnologia, e obteve um aspecto mais “leve” na
abordagem de temas normativos. Algumas pessoas relataram que alguns itens
abordados na percepção de risco, sem o uso do aplicativo, não eram muitas ve-
zes absorvidos e, por isso, eram esquecidos facilmente. Contudo, diante da in-
teração com aplicativo, esses itens se tornaram de fácil compreensão e, dificil-
mente, tais imagens seriam esquecidas. O aspecto visual e sonoro utilizado no
treinamento contribuíram para gravar o conteúdo. Algumas pessoas relataram
que ficariam mais atentas quando estavam percorrendo as áreas das Unidades
onde trabalhavam, pois lembraram das imagens estudadas em sala de aula.
Obteve-se também resultados para o SESMT e para todas as Unidades.
Desde o momento em que foi definido que o treinamento seria dividido em
turmas e centralizado, o tempo do SESMT foi otimizado e a equipe passou a
dedicar atenção, de forma pontual e não contínua, aos treinamentos de CIPA
e dos Designados, conforme ocorria praticamente em todos os meses do ano.
Com isso, reduziu-se a quantidade de deslocamentos da equipe do SESMT, que
se deslocava para diversas cidades do estado com alta frequência. A equipe
de treinamento, quando viajava, era composta de 6 (seis) a 10 (dez) pessoas.
Algumas vezes, o público-alvo era menor que o número de instrutores. Com
esse formato, os integrantes do SESMT absorveram e começaram a atuar em
novas atividades de prevenção necessárias à época; tornaram-se mais presente
nas Unidades; e transformaram a atuação do SESMT em algo mais ativo e me-

nos reativo. O tempo que antes era dedicado somente aos treinamentos, pas-
sou a ser distribuído para outras atividades importantes, como treinamento de
prevenção e combate a incêndio, treinamentos em altura, gestão de terceiros,
implantação de análise preliminar de riscos, ordens de serviços e inspeções
periódicas de segurança.
As respostas de apoio às Unidades ficaram mais rápidas e precisas, de
maneira que o SESMT passou a ser percebido pelos empregados e lideranças
como uma área que agrega mais valor à empresa e que trouxe inovação ao trei-
namento das pessoas.

ILER SOUZA CAMARGOS
Mestrado em Geografia com Ênfase em Geotecnolo-

gias e Segurança do Trabalho (UFSJ), Engenheiro de
Segurança do Trabalho (UFMG), Engenheiro Civil
(FUMEC), Técnico em Informática Industrial (SENAI),
Técnico em Segurança do Trabalho (ENTEC). Certificado
nos cursos de Gestão do Desempenho, E-Social e Impactos
na Segurança e Saúde do Trabalho, Gestão e Operacionalização
de Sistemas Operacionais e Auditoria em Segurança e Saúde do Tra-
balho. Auditor Interno Norma OHSAS 18001, Auditor Interno da Qualidade ISO
9001 e PBQP-H, Programa de Proteção Respiratória, Perícias de Insalubridade e Pe-
riculosidade, Clima, Cultura de Segurança e Liderança Baseada em Valores, Suporte
Básico de Vida para profissionais da Saúde e de Resgate, Segurança para trabalhos
em torres. Competências, habilidades e experiências desenvolvidas durante 11 anos
como Engenheiro de Segurança do Trabalho e 15 anos como Técnico de Segurança
do Trabalho. Sua atuação concentra-se em empresas dos segmentos de construção
civil, ensino e tecnologia, prestação de serviços, indústrias siderúrgicas, automoti-
vas, mineradoras, telecomunicações, hospitais e supermercados.

Iler Souza Camargos Manual de lições aprendidas em SST 1113

OFICINAS DE
PERCEPÇÃO DE RISCO
Karla Maria Mikoski

Florianópolis - SC

X
4. Contexto da
Organização
7.3
2.OBJETIVO
A lição aprendida que será compartilhada é uma prática voltada ao de-
senvolvimento de aspectos comportamentais organizacionais que envolvem a
melhoria de percepção de riscos em uma intervenção direcionada ao público
operacional.
As Oficinas de Percepção de Risco são reuniões semanais com duração de
50’ realizadas entre colaboradores da mesma área, conduzida por um facilitador
devidamente capacitado em metodologia específica, com o objetivo de estimular
e alinhar a percepção e atuação sobre os riscos.
1114 Karla Maria Mikoski

Por intermédio dessa ação, são movimentados vários fatores que influen-
ciam o comportamento das pessoas nos diferentes níveis hierárquicos, o que a
torna uma intervenção sistêmica.
Talvez um dos termos mais falados na área de segurança do trabalho, e em
especial na relação com ocorrências de eventos não desejados, seja a famigerada
percepção de riscos. Frequentemente encontrada como causa na análise e in-
vestigação de desvios e incidentes, ela é uma espécie de buraco negro, em que é
permitido incluir tudo aquilo que não conseguimos explicar e argumentar com
mais profundidade e consistência.
Essa parece ser uma ferida aberta no campo de atuação da segurança do
trabalho e que encontra poucas alternativas para desenvolvimento e interven-
ção que não estejam relacionadas com revisão de procedimentos e treinamentos
formais. Por se tratar de um conceito bastante subjetivo e que envolve a área de
conhecimento da psicologia, a proposta de trabalho sobre esse fenômeno ganha
em impacto e resultado quando conta com o olhar de especialistas nesta área.
O objetivo de compartilhar a prática das oficinas de percepção de risco,
portanto, é contribuir com entendimento do que é percepção de riscos e como
pode ser possível intervir preventivamente para fomentar percepções e atuações
do público operacional, mais adequadas ao contexto organizacional e ao grupo
de trabalho.
3.APLICAÇÃO
Empresas de diferentes segmentos e tamanhos podem se beneficiar na apli-
cação da prática das oficinas de percepção de risco. A aplicação deste trabalho
envolve principalmente o público operacional, mas também uma atuação dife-
renciada do público de liderança da empresa, que tem um papel coadjuvante
neste trabalho, mas não menos importante, e que precisa ser desenvolvido.
Os líderes precisam estar mais abertos a pensar que as pessoas fazem parte
da solução dos problemas e que elas podem construir o seu próprio conheci-
mento. Uma liderança ainda presa no paradigma de comando e controle pode
ter bastante dificuldade em implantar essa prática na realidade de trabalho. Por
essa razão, as oficinas de percepção de riscos têm mais aderência em empresas
com uma cultura de segurança que supere o nível de dependência – ou seja, que
estejam em nível de maturidade de cultura calculativo ou proativo.
Os recursos necessários para implantar as oficinas de percepção de risco
são principalmente humanos, no que dizem respeito à contratação de profissio-

nal especializado para capacitar facilitadores e líderes, bem como ao tempo dos
envolvidos no projeto em se dedicarem à capacitação e, depois, desempenharem
seu papel conforme o planejado.
Além disso, para a realização das oficinas de percepção de risco semanal-
mente, é fundamental que cada área disponibilize cavaletes e folhas de flipshart,
canetões e um espaço com baixo ruído que comporte os participantes em forma-
to de círculo. Pode ser realizada também com recurso do computador e projeção
multimídia – quando possível –, mas não é essencial.
Para realizar a gestão das oficinas, será importante ter um bom equipa-
mento para receber registros em fotos e listas de presença dos participantes, bem
como planilha para registro da avaliação de qualidade.
5.METODOLOGIA

5.1 Conceitos
Para que seja possível compreender a dimensão do impacto que a implan-
tação de Oficinas de Percepção de Riscos pode gerar na sua realidade de traba-
lho, é imprescindível entender melhor os conceitos envolvidos e trabalhados por
meio dessa ação.
Percepção
O processo perceptivo se origina nos cinco sentidos humanos: visão, tato,
olfato, paladar e audição, que são os receptores de toda e qualquer informação
que chega ao cérebro em forma de sensação. Em seguida, começa o processo
de “significação” da informação recebida, que é realizada de acordo com as
referências, conhecimentos e experiências vividas por cada pessoa de forma
particular. Portanto, o dito “mundo real” passa por uma espécie de filtro pre-
sente em cada ser humano, que transforma essas informações no seu “mundo
percebido” e a partir dele faz suas escolhas e toma decisões. Esse é o fenômeno
da percepção.

Parece algo relativamente simples, no entanto, se torna altamente comple-
xo em função do repertório de experiências e conhecimentos adquiridos, que é
absolutamente diferente para cada pessoa. A trama de conceitos, conhecimentos,
personalidade, experiências, intenções e aspirações que cada pessoa possui con-
fere a ela uma percepção única sobre o mundo e aos acontecimentos, o que atri-
bui ao conceito de percepção um alto nível de subjetividade. Aquilo que parece
muito arriscado para alguém inexperiente na área química pode ser percebido
como seguro por um profissional que trabalha há anos nisso. E essas diferenças
entre percepções podem ser melhor trabalhadas à medida que se alinham con-
ceitos por meio de conversas em ambientes de confiança, em que cada pessoa é
convidada a compartilhar seus entendimentos e percepções, sem receio de errar.
A percepção de cada pessoa é influenciada por 4 fatores (didaticamente
separados):
Cognitivos – que se referem ao conhecimento que possui sobre determi-
nada tarefa, tema, assunto.
Fisiológicos – que diz respeito à prontidão e saúde do corpo físico para po-
der receber as informações por meio dos seus 5 sentidos (questões como álcool,
sono, medicamentos, doenças, limitações físicas etc. impactam na percepção)
Psicológicos – que fala de questões do mundo interno de cada pessoa, suas
emoções, personalidade, valores, crenças, motivações.
Social – que se refere à maneira como o ambiente físico e relacional esti-
mula determinados comportamentos e ações da pessoa (cultura, ações e progra-
mas da empresa, atuação da liderança, exemplos de colegas de trabalho etc.)
A capacidade perceptiva depende da atenção e do foco que se coloca em

determinado assunto ou informação. Hoje se fala bastante a respeito do quanto
os variados estímulos virtuais afetam a competência sensorial e intelectual das

pessoas. Daniel Goleman, o autor da inteligência emocional, explica em seu re-
cente livro intitulado Foco, que não temos como fracionar nossa concentração,
portanto, nosso cérebro alterna rapidamente nosso foco entre os objetos, o que
diminui nossa aptidão para perceber as coisas de forma mais detalhada, profun-
da e completa.
Portanto, se há intenção de perceber melhor algum tema ao nosso redor,
é fundamental que o interesse das pessoas sobre o assunto seja despertado, vol-
tando seu foco de atenção para ele e favorecendo que os 4 fatores de influência
estejam favoráveis para que as pessoas possam conversar e aprender mais sobre
o assunto.
Risco
A palavra “risco” é frequentemente associada com algo que pode dar erra-
do, num viés negativo, o que por si só já confere a esse tema um estigma de que
não devemos ter riscos nas operações, não devemos falar sobre riscos e lidar com
riscos. Esse tipo de pensamento ainda está muito presente no senso comum e em
empresas com nível de cultura de segurança inicial.
Depois de ter passado pelo conceito de percepção, pode-se afirmar que,
para mudar essa compreensão e abordagem de senso comum sobre o que é risco,
é necessário colocar o foco da atenção das pessoas nisso e se aprofundar neste
entendimento.
A palavra risco refere-se à interação do homem com os perigos que estão
ao seu redor nos ambientes de trabalho operacionais e ao que pode ou não acon-
tecer como resultado dessa interação.
Desmistificar o conceito de risco é um dos pontos essenciais das oficinas de

percepção de risco, para que as pessoas compreendam alguns aspectos:
√ O Risco não é “do mal” e devemos falar mais sobre isso;

√ É possível gerenciar os riscos e isso está nas mãos das pessoas;
√ A palavra “risco” se refere a uma previsão do futuro, e este só existe na
nossa imaginação. Trata-se de mais um conceito subjetivo e que precisa ser
externalizado para que possa ser trabalhado algum tipo de alinhamento, dentro
de um contexto determinado;
√ Quanto mais colocamos atenção no entendimento sobre riscos, melhores
ficamos na percepção e gestão deles.
Percepção de Risco
O conceito de percepção de risco contém a associação dos dois conceitos
anteriores, que são carregados de subjetividade. Este é um primeiro aspecto a
considerar no momento de falar/divulgar o conceito de percepção de riscos: o
quanto ele é subjetivo.
O conceito de percepção de risco que fundamenta este trabalho se baseia
na definição de John Adams: “A percepção de risco é sempre um julgamento
subjetivo, uma inferência que busca equilibrar recompensas percebidas e o
que pode ou não acontecer de indesejado, em decorrência da exposição ao
perigo ou determinadas causas.”
Parece ser um conceito complexo, no entanto, ele significa que para uma
pessoa possa fazer uma previsão do que pode ou não acontecer em determinada
atividade, ela usa uma projeção da sua experiência passada no futuro. Neste sen-
tido, todo o repertório de conhecimento e experiências das pessoas é um grande
arcabouço que pode contribuir no momento de realizar qualquer previsão sobre
o que pode acontecer. E para trabalhar com a percepção dos riscos das pessoas,
é necessário convidá-las a falar, externalizar e compartilhar esse arcabouço, am-
pliando, por meio das trocas, os repertórios individuais para perceber melhor os
riscos.
Como afirma o famoso psicólogo da segurança do trabalho norte ameri-
cano, Scott Geller: “O comportamento é mais determinado pelo risco percebido
do que pelo risco real”.
O que é o risco real? É o risco percebido por especialistas na área ou ati-
vidade.
O que é o risco percebido? É o risco que o restante das pessoas percebe –
sem ser especialista.
Portanto, todo risco é percebido. E se faz ainda mais necessário trabalhar
para um compartilhar e alinhamento de percepções, dentro de determinado con-
texto ou grupo.

Controle dos Riscos
O controle dos riscos refere-se às barreiras e ações que podem ser utiliza-
das para evitar que um risco se materialize.
Neste sentido, o ponto mais importante a destacar nas oficinas refere-se
ao poder que está nas mãos de cada pessoa para realizar o controle dos riscos. À
medida em que as pessoas conseguem perceber de maneira mais equilibrada os
riscos presentes em suas atividades que podem afetar a si mesmo e aos outros,
elas têm maior possibilidade de agir para gerenciar esses riscos. Isso é o que torna
o trabalho constante sobre a percepção de riscos essencial para uma empresa que
deseja alcançar bons resultados.
5.2 Descrição
O que são as Oficinas de Percepção de Risco?
São reuniões semanais com duração de 50’ realizadas entre colaboradores
da mesma área, conduzidas por um facilitador devidamente capacitado na me-
todologia com o objetivo de estimular e alinhar a percepção e atuação sobre os
riscos presentes em determinada atividade.
Frequentemente, a empresa adota um dia da semana em que a oficina de
percepção de risco substitui a ferramenta de DDS, utilizando o tempo destinado
a ela e mais alguns minutos para realização da prática. Isso é uma vantagem, pois
a proposta das oficinas é que sejam realizadas entre grupos de pessoas que reali-
zem atividades semelhantes – e nos DDS´s normalmente já há essa configuração.
Um facilitador devidamente capacitado conduz uma reunião com seus co-
legas de trabalho em que, juntos, têm a seguinte missão:
1. Escolher uma atividade que realizem de modo frequente ou esporádi-
co;
2. Detalhar o passo a passo dessa atividade;
3. Facilitador reforça o entendimento sobre os conceitos de perigo, risco
e controle;
4. Juntos vão preenchendo uma planilha (que pode ser feita manualmente
em uma folha de flipshart ou numa projeção multimídia de uma plani-
lha em excel), em que detalham quais são os perigos, riscos e controles
presentes na realização da atividade escolhida naquele dia.
Perigos Riscos Controles

5. Ao final do tempo de 50 minutos, o facilitador faz um fechamento per-
guntando sobre quais os compromissos eles podem assumir a respeito
dos controles de risco que escreveram juntos sobre a atividade.
6. Realiza os registros da oficina: foto do grupo, da planilha e lista de pre-
sença – e encaminha para área de segurança realizar a gestão.
Ao final desses passos, é importante que o líder imediato do grupo realize

um reforço sobre os aspectos positivos que pôde observar na dinâmica dos par-
ticipantes. Essa fala do líder revela a importância que as oficinas têm para essa
liderança e o quanto ele esteve atento aos diálogos importantes que aconteceram
durante a prática. Isso transmite uma importante mensagem de estímulo para
que as trocas e aprendizados que acontecem dentro da oficina se estendam para
o campo de trabalho.
Parece simples? Realmente é. Mas alcançar essa simplicidade na realidade
prática é o grande desafio. E acredite, fazer acontecer esse trabalho da maneira
proposta envolve uma série de aprendizados e movimentações no comportamen-
to organizacional de forma sistêmica.
Quais os resultados esperados?
Não são objetivos das Oficinas de Percepção de Risco:

√ Preencher o maior número de riscos por oficina;
√ Garantir que os riscos da oficina são os riscos mapeados em planilhas oficiais
de avaliação de riscos (realizadas por especialistas);
√ Mapear ou avaliar riscos.
Premissas das Oficinas de Percepção de Risco:

√ Essas premissas precisam ser respeitadas para que as Oficinas consigam ter o

efeito esperado em termos de resultados:
√ Conduzida por colaboradores para colaboradores;
√ A liderança tem um papel específico importante, mas que é coadjuvante nesse
processo;
√ A “matéria-prima” das oficinas é a percepção dos próprios participantes;
√ Empodera e responsabiliza quem facilita e quem participa;
√ Os próprios colaboradores podem sanar suas dúvidas, com o mínimo de
interferência da liderança;
√ Precisam sentir que este momento é deles e que são valorizados por isso.
Por meio do cumprimento dessas premissas e objetivos, a oficina de per-

cepção de risco é capaz de estimular praticamente todos os fatores que influen-
ciam a percepção das pessoas:
Cognitivo: é inegável que todas as partes envolvidas (alta liderança, média
liderança, profissionais de segurança e operação) mudam sua forma de atuação
porque passam a compreender melhor alguns conceitos que envolvem esse fenô-
meno chamado percepção de risco.
Social: com a proposta de mudança de papel da liderança para um papel
coadjuvante e trazendo o protagonismo para as mãos da operação, isso gera um
espaço de autorresponsabilização das pessoas, que passam a demonstrar mais o
seu conhecimento e capacidade de atuação. E, automaticamente, isso aumenta os
níveis de confiança interpessoal, gerando um clima de trabalho mais favorável e
que estimula as pessoas a aprenderem mais e atuarem de forma mais autônoma
e responsável.
Psicológico: com um ambiente de trabalho mais confiável, é possível expor
vulnerabilidades sem receio e encontrar formas de aprimorar o trabalho e suas
escolhas junto com colegas e liderança. Isso confere um clima de segurança psi-
cológica aos envolvidos.
Fisiológico: quando o ambiente de trabalho está acolhedor, confiável e fa-
vorável às mudanças, isso tende a ser um fator de influência positivo sobre a saú-
de física das pessoas no trabalho. Diminui-se o índice de doenças e afastamento
do trabalho.
Por essas razões todas, entende-se que o formato das oficinas, quando im-
plantado de forma séria e sistemática, é uma forma de estimular a percepção de
risco completa, atuando não só no nível de cognição (aprendizagem conceitual),
mas em todos os fatores que atuam sobre o fenômeno perceptivo, criando a pos-
sibilidade de alinhá-lo em relação às práticas e anseios de cada organização.

Papéis e Responsabilidades:
Alta liderança:
• Escolher facilitadores que atendam aos critérios;
• Incentivar a prática das Oficinas acompanhando o desempenho dos in-
dicadores relacionados a cada área.
Liderança Imediata:
• Disponibilizar tempo e recursos ao Facilitador;
• Avaliar e dar feedback ao Facilitador ao final de cada Oficina.
Gestão de Segurança:
• Acompanhar as Oficinas e dar feedback aos Facilitadores e Líderes;
• Receber o registro de evidências de realização das Oficinas;
• Realizar a Gestão de Indicadores das Oficinas.
Facilitadores (escolhidos pela alta liderança):
• Participar de 100% da capacitação de Facilitadores;
• Organizar os recursos e planejar as Oficinas;
• Conduzir as Oficinas de Percepção de Riscos da sua área;
• Registrar evidências da Oficina e encaminhar para área de Segurança/
ERM.
Indicadores de Resultados:
Indicador de Realização:
Percentual de cumprimento da meta de frequência de realização das Ofi-
cinas por mês, mediante apresentação de evidências (lista de presença e planilha
preenchida).
Indicador de Qualidade:
Nota atribuída por meio de critérios de qualidade na condução das Ofi-
cinas mensalmente. Aferido pelo líder imediato (evidência encaminhada para
gestão).
Perfil dos Facilitadores:

De modo geral, recomenda-se trabalhar com o número de 2 facilitadores
por área que atendam ao seguinte perfil:
• Profissionais de nível técnico ou operacional;
• Mapeados em linha de sucessão de lideranças;

• Que não estejam acumulando funções e responsabilidades adicionais;
• Que sejam reconhecidos e respeitados por sua integridade e alinhamen-
to com valores da empresa – dentro do seu grupo de trabalho;
• Perfil relacional ótimo, com postura flexível e capacidade de escuta aci-
ma da média;
• Alguma habilidade de comunicação e exposição diante do seu grupo
(será desenvolvido).
É fundamental que essas pessoas sejam escolhidas pensando que passarão
por um processo de desenvolvimento de competências e que isso esteja claro
para os escolhidos desde o primeiro momento.
5.3 Passo a Passo

O formato que costuma funcionar bem para a implantação virtual (rea-
lizada via plataforma Zoom com apoio de diversos aplicativos interativos para
favorecer o aprendizado) das Oficinas de Percepção de Risco segue o seguinte
passo a passo:
1. Sensibilização da Alta Liderança;
2. Escolha de Facilitadores;
3. Capacitação de Facilitadores;
4. Capacitação de toda liderança;
5. Capacitação da área de Segurança;
6. Acompanhamento prático;
7. Sustentação dos Facilitadores.
A seguir serão detalhados cada um desses passos:
1. Sensibilização da Alta Liderança

É realizado um Workshop de 3 horas de duração com a alta liderança da
unidade/empresa com o objetivo de apresentar alguns dos conceitos que serão
trabalhados por meio da implantação das Oficinas de Percepção de Riscos, além
de demonstrar qual é papel e responsabilidade desse nível hierárquico dentro
deste trabalho. São apresentados os critérios para escolha de facilitadores e deter-
minado um prazo para que apresentem os indicados de cada área.
2. Escolha de Facilitadores
Em uma reunião com duração de 2 horas, em que a alta hierarquia (direto-
ria, gerentes – dependendo do tamanho do projeto a ser implantando) apresenta
os nomes escolhidos e valida com o grupo de lideranças cada um deles.

Esta etapa de validação dos escolhidos é extremamente importante para
que a alta liderança tenha consciência do tempo que essas pessoas destinarão e
dedicarão ao projeto, e que, portanto, precisam sustentar esse espaço e tempo
para que os facilitadores das oficinas de percepção de risco consigam realizar a
contento o seu papel.
Além da escolha e validação dos nomes, é essencial que o convite a cada
um dos facilitadores seja realizado pela mais alta liderança da sua área. Preferen-
cialmente de modo presencial, em uma reunião em que é apresentada a proposta
das oficinas, seus objetivos e a importância do papel do facilitador. Destacando
todo o processo de preparação que a alta liderança passou para poder escolher
cada um dos nomes e que se trata de um projeto importante para o desenvolvi-
mento pessoal e profissional de cada participante.
Recomenda-se que seja um processo não obrigatório, em que cada convi-
dado tenha a liberdade de escolher se realmente quer ser um facilitador ou não.
E que isso não gere nenhuma consequência desfavorável às pessoas que se recu-
sarem (historicamente não tivemos nenhum caso de pessoas que se recusaram a
participar do trabalho).
3. Capacitação de Facilitadores
Quando todos os facilitadores tiverem recebido seus convites, é fundamen-
tal que a empresa – alta liderança e equipe de segurança − realize uma reunião de
Kick off com a presença dos escolhidos para explicar o processo de capacitação e,
especialmente, demonstrar o apoio e a importância que esse trabalho representa
para a empresa.
Somente após essa reunião de Kick off, o trabalho de capacitação se inicia.
A capacitação é realizada em 4 encontros de 4 horas virtuais, em que os
participantes aprendem sobre a metodologia aplicada nas oficinas de percepção
de riscos. Nos dois primeiros encontros, eles vivenciam o processo das oficinas
e exploram os conceitos que precisam ser guardiões nesse processo. E nos dois
últimos encontros aprendem como é a postura de facilitador de aprendizagem e
treinam essa forma de conduzir grupos.
Depois de participar de 100% da capacitação, os facilitadores também par-
ticipam de uma reunião com a área de segurança da empresa, que explica a eles
como será realizada a gestão das oficinas, apresentando informações sobre:
• Data de início das oficinas;
• Como conseguir recursos materiais para realização das oficinas;
• Prazos para envio das evidências de realização das oficinas;
• Outras informações importantes.

4. Capacitação de toda liderança
Após a capacitação de facilitadores, toda a liderança deve receber uma ca-
pacitação com duração de 2 horas para que possam compreender seu papel e
responsabilidade durante a prática das oficinas de percepção de risco nas suas
áreas de atuação.
É fundamental nesse trabalho que a liderança entenda seu importante papel
coadjuvante durante as oficinas de percepção de risco. A presença dos líderes é
essencial para observar como o grupo tem aproveitado esse tempo destinado às
oficinas, à qualidade das conversas e discussões, bem como para analisar a atuação
do facilitador e poder dar um feedback a ele, segundo critérios específicos – con-
forme planilha abaixo:
5. Capacitação da área de Segurança

A capacitação da área de segurança é para que consigam realizar a gestão
de indicadores dessa prática das oficinas. Pessoas que são responsáveis pela ges-
tão da área são as mais indicadas para cuidar desses indicadores e participar do
processo de capacitação.
Sugere-se que essas pessoas da área de gestão de segurança realizem a ca-
pacitação como facilitadores para compreender o processo como um todo e au-
xiliem no processo de guardar as premissas desse trabalho.
Trata-se de 2 horas de capacitação para entenderem quais são os documen-
tos que irão receber dos facilitadores e que deverão arquivar e controlar, bem
como para explicar a importância de monitorar pontos-chave do trabalho, para
que nenhuma premissa se perca no decorrer do caminho.
6. Acompanhamento prático
É importante que exista um acompanhamento prático por parte da con-
sultoria especializada nessa prática ou de profissionais da área de segurança do
trabalho (devidamente capacitados) que possam monitorar a qualidade das ofici-
nas ao longo do tempo, oferecer feedbacks aos facilitadores para que estejam num
processo contínuo de desenvolvimento e melhoria.
7. Sustentação dos Facilitadores

O trabalho realizado pelos facilitadores é essencial para o avanço da ma-
turidade em segurança, ampliando a possibilidade de atuação dos próprios ope-
radores, credibilizando-os e melhorando a confiança interpessoal nas organiza-
ções. Portanto, é imprescindível que a área de segurança do trabalho realize uma
boa gestão e análise dos dados gerados a partir das oficinas, afim de sustentar
esta prática ao longo dos anos, promovendo encontros de reforço de aprendizado

para os facilitadores, encontros para celebração de resultados e reconhecimento
do trabalho dessas pessoas.
Ainda mais importante que esses eventos e reconhecimento moral, é in-
cluir nas metas dos facilitadores a realização das oficinas, para que seja demons-
trado o real valor que a organização está dando para esse trabalho (influencia no
fator social)
5.4 Gestão
Do ponto de vista de gestão das oficinas de percepção de risco, é funda-
mental que a área de segurança tenha alguém responsável por receber as evi-
dências e os documentos para arquivar e controlar a realização das oficinas e
formular um painel de gestão com os dois indicadores para ser apresentado às
lideranças e receber uma análise crítica.
O indicador de realização resume-se ao número de oficinas planejadas
dentro do mês e quantas foram realizadas. As duas evidências de realização das
oficinas são: lista de presença e foto do time reunido em frente à planilha de pe-
rigos, riscos e controles preenchida, conforme exemplo abaixo:
Gráfico ilustrativo do indicador de realização das oficinas ao longo do ano de 2019.

Foto ilustrativa de uma oficina de percepção de risco facilitada por um operador.
Foto ilustrativa de uma planilha de perigos, riscos e controles preenchida durante uma oficina
de percepção de risco.
Quanto ao indicador de qualidade das oficinas, a sugestão é que os líderes

imediatos realizem formalmente o preenchimento do documento junto com o

facilitador uma vez por mês e encaminhem para a área de segurança como evi-
dência. O responsável pela gestão faz o lançamento dos dados em uma planilha
que poderá gerar um gráfico de acompanhamento por área, conforme ilustração
abaixo:
Gráfico ilustrativo do indicador de qualidade das oficinas de percepção de risco, com distribuição de notas
por área de trabalho.
Trata-se de um acompanhamento simples de gestão, que pode gerar um
processo de análise mais aprofundado para entender demandas específicas de
ajustes e suporte para algumas áreas em especial.
6.RESULTADOS
Em uma experiência de implantação das Oficinas de Percepção de Risco
ao longo de um período de 2 anos e meio (entre 2017 e 2020) em uma unidade
metalúrgica, empresa de grau de risco 4, foi possível observar um avanço expres-
sivo a respeito do entendimento e da intervenção sobre os fatores de influência
na percepção de risco de todos os envolvidos. Essa prática, aliada com uma série
de outras iniciativas e uma atuação consistente da liderança, refletiu em uma re-
dução significativa na taxa de ocorrência de acidentes durante o período em que
o trabalho estava sendo realizado, conforme demonstra o gráfico a seguir:

Gráfico ilustrativo da redução do número de acidentes pessoais com e sem afastamento durante o período
em que foi realizado o projeto de implantação das oficinas de percepção de risco.
Além desse resultado em específico – que não pode ser entendido como
resultado isolado das oficinas de percepção de risco, pois os acidentes são multi-
causais −, outros benefícios foram alcançados com a implantação dessa prática,
tais como:
√ Engajamento e apropriação do público operacional sobre os conceitos de
perigo, risco e controles;
√ Melhoria na percepção e controle de riscos por toda a organização;
√ Aumento da qualidade dos diálogos em torno da temática de segurança;
√ Melhora significativa na confiança interpessoal e no clima de trabalho;
√ Desenvolvimento de habilidades de comunicação e liderança nos operadores
capacitados como facilitadores;
√ 20% dos facilitadores formados assumiram uma posição de liderança antes de
completar 1 ano como facilitador.
Com a implantação das oficinas de percepção de risco, seguindo todo pro-

tocolo de implantação referenciado aqui, são esperados todos esses resultados.

Para concluir, é válido reforçar que o grande diferencial das oficinas é ser
um espaço de operador para operador, em que ambos podem construir conhe-
cimento juntos e sentir que têm tudo o que precisam para tomar decisões cada
vez mais seguras. Os líderes exercitam a capacidade de observar atentamente e
reconhecer o trabalho do público operacional. E, dessa maneira, as oficinas de
percepção de risco vão trabalhando de forma constante nos fatores que influen-
ciam a percepção de risco:
Cognitivo: quando estimula o conhecimento sobre o que é perigo, risco e
controle de forma participativa, colaborativa e inclusiva por parte dos trabalha-
dores que realizam as atividades;
Social: quando cria espaços de confiança em que o líder se torna um coad-
juvante no processo e estimula e reconhece a participação ativa das pessoas; isso
contribui para que o clima de trabalho seja favorável, de modo que as pessoas
possam expor o que pensam e sejam vulneráveis em um ambiente protegido.
A confiança interpessoal é considerada o principal preditor de comportamento
seguro;
Psicológico: os operadores sentem-se bem por notar que eles mesmos são
capazes de construir conhecimento, o que os encoraja a ir a campo e agir de for-
ma mais consciente, autônoma e segura;
Fisiológico: quando o clima de trabalho é positivo e favorável, as pessoas
adoecem menos e se afastam menos. Logo, quando se cria esse espaço de con-
fiança e acolhimento de pensamentos diferentes e vulnerabilidades no contexto
das oficinas, gera-se, também, uma influência positiva na saúde e integridade
física das pessoas.
O trabalho sobre o fenômeno de percepção de risco precisa ser frequente e
trazer sempre novos elementos e desafios preventivos, para que siga estimulando
a percepção das pessoas e não permitindo uma acomodação.

KARLA MARIA MIKOSKI
Psicóloga da Segurança do Trabalho | Anfitriã das

Jornadas de Aprendizagem Unika | Facilitadora de
Aprendizagem de Grupos. Com 17 anos aplicando os
conceitos da psicologia na segurança do trabalho, ven-
ho contribuindo para ampliar o olhar e a abordagem dos
aspectos humanos em segurança do trabalho de milhares de
profissionais, tornando-os mais conscientes e autônomos em
sua atuação. Reuni os conhecimentos técnicos da psicologia com meus
anos de experiência nos mais diversos segmentos de empresas de alto risco, aliados à
minha devoção pelos processos de ensino e aprendizagem, para oferecer 4 jornadas
de aprendizagem online que você pode conhecer melhor no site da Unika: www.
unikapsicologia.com.br


IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
COMUNICAÇÃO INTERNA
Leilson Martins Gomes
Rio das Ostras - RJ

X
4. Contexto da
Organização
7.4.2
2.OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é demonstrar a importância do trabalho
conjunto e do envolvimento direto das respectivas lideranças no processo de im-
plantação de sistemática de identificação e controle de desvios. Toma-se como
base a teoria do pesquisador Frank Bird Jr, que criou a Pirâmide de Bird para
mensurar e qualificar os riscos laborais dentro das empresas. O mesmo identifi-
cou como sendo base da prevenção o controle dos desvios de conduta, sejam elas
comportamentais ou de procedimentos operacionais. Anterior a esse estudo não
se tinha a noção probabilística de quantos eventos (desvios) aconteciam. Com

isso, foi proporcionado aos gestores de SST a possibilidade de criar métodos de
bloqueio, evitando possíveis perdas e eventos indesejados.
3.APLICAÇÃO
Este case pode ser aplicado em toda e qualquer tipo de empresa.
Para implantação desta ferramenta, faz-se necessário investir na aquisição
do software de gerenciamento de risco, capacitação de multiplicadores (equipe
de SST e Líderes), treinamento da força de trabalho, impressão de formulários
e disponibilidade nos postos de trabalho para colocação de caixas destinadas ao
depósito de formulários preenchidos.
5.METODOLOGIA
O método escolhido é a ferramenta “COMUNIQUE-SE”, que tem como
base a identificação de desvios comportamentais e condições de risco em áreas
operacionais. Desvios: qualquer ação ou condição que tem potencial para con-
duzir, direta ou indiretamente, danos a pessoas e ao patrimônio (próprio ou de
terceiros), ou impacto ao meio ambiente. São ações que se encontram desconfor-
midade com as normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou norma-
tivos, requisitos do sistema de gestão ou boas práticas.
O presente método tem como base a capacitação e envolvimento da força
de trabalho e liderança imediata com a identificação, comunicação e tratamento
dos desvios com potencial de causar danos à integridade física dos colaboradores
da empresa; durante o processo de implantação da ferramenta, a equipe de SSMA
(Segurança, Saúde e Meio Ambiente) foi direcionada para a matriz da empresa,
onde foi realizada a capacitação e formação de multiplicadores. O objetivo é ali-
nhar a visão das diversas equipes de SSMA, oriundas de todas as unidades fabris
e localizadas em áreas distintas do país.
Logo após a capacitação, as equipes retornaram às suas respectivas unida-
des, com um plano preestabelecido de implantação das ferramentas de gestão
de segurança do trabalho e alinhado com a gerência local e coorporativa. Esse
processo passou a fazer parte do plano de gestão das unidades com objetivos bem
estabelecidos, orientando-as à redução gradual de acidentes.
Por mais simples que pareça, essa ferramenta pode se tornar estratégica à
medida que seus pontos fundamentais são compreendidos, o que pode facilitar,
1134 Leilson Martins Gomes

por exemplo, a implantação de quaisquer outros dispositivos de gestão de riscos
a partir desta.
Alguns pontos marcaram a vivência daqueles que trabalharam para o iní-
cio do sistema nas unidades de moagem de trigo do Rio de Janeiro, em 1999. O
Moinho Fluminense foi a primeira fábrica de moagem de trigo do Brasil. Inau-
gurado em 1887 pela Princesa Isabel, o prédio faz parte da história do país. O
fato do moinho ser uma das fábricas mais antigas do grupo, com um século de
existência, solidificava uma cultura na força de trabalho que impedia qualquer
mudança na realidade da segurança da unidade.
Outro motivo que ampliava o desafio de mudança cultural era a contra-
tação de estivadores para o trabalho portuário, movido por lideranças gestoras
de mão de obra temporária (OGMO). Essas lideranças, por muitas vezes, acres-
centavam riscos à operação, contratando prestadores de serviço com baixo nível
de escolaridade, usuários e comerciantes de entorpecentes, entre outros. Ocor-
rências como agressão eram constantes nos setores, principalmente no setor de
carregamento de sacarias de farinha de trigo em carretas.
Fonte: https://diariodorio.com/historia-da-fabrica-moinho-fluminense/
O processo de mudança cultural dessa unidade se tornou primordial e re-

levante à medida que a equipe responsável pela implantação, ciente do cenário e
desafios a serem vencidos, estruturou ações sistemáticas.

Uma equipe multidisciplinar foi composta por gerentes, técnicos de segu-
rança do trabalho, coordenadores, gestores de recursos humanos, médico do tra-
balho, enfermeiro, encarregados, líderes de turno, setor de qualidade e gestor de
transporte. O envolvimento de toda a liderança da empresa foi determinante na-
quele momento. O compromisso era mudar a cultura de segurança da unidade,
independentemente do tempo de construção das limitações estruturais. Já havia
o verdadeiro entendimento de que, com o trabalho em equipe, seria possível.
Uma das medidas tomadas pelo SSMA e RH (Recursos Humanos) foi a
divulgação da estrutura do Bunge Safety e da política da empresa, com detalhes
que deram ênfase à unidade entre os seus setores. Após a assinatura da política
ter sido feita pelo gerente, cada colaborador assinou também o mesmo banner,
simbolizando o compromisso com a nova visão, objetivos e metas do programa
de gestão. Esse banner ficava posicionado no refeitório, local em que todos pas-
savam, marcando o início de um novo tempo.
Foram várias ações que motivaram as mudanças. A alta direção (EUA),
quando estipulou metas arrojadas para as fábricas, deu ênfase à segurança do
trabalho como sendo o indicador de maior relevância para a conquista de maior
percentual (%) na participação dos lucros, o que poderia representar entre 1,8 a
2,5 salários. Dessa forma, foi possível perceber que o esforço para reunir grupos
de treinamento, exames do setor de segurança, RH e saúde, foi reduzido devido a
um processo de envolvimento motivado por “bônus”, alcançado a título de con-
formidade sobre a saúde e segurança do trabalho.
Como mencionado, o objetivo desta lição é pontuar as ações com maior
peso para implantação do “COMUNIQUE-SE” e de suas demais ferramentas.
Esse formulário tem como propósito auxiliar cada colaborador da força de traba-
lho a realizar inspeções informais, gerar registro e envolver o encarregado ou su-
pervisor dos setores na solução dos respectivos desvios. À medida que o formu-
lário ia sendo recebido, deveria seguir para uma planilha de controle, ser tratado
e divulgado em DDS (Diálogo Diário de Segurança) pelo próprio encarregado,
dando retorno sobre cada situação levantada nas inspeções.
Esse envolvimento foi fator determinante para o fortalecimento da cultura.
Ao contrário disso, se não fosse dado o retorno para aqueles que realizaram a
inspeção, certamente haveria um esfriamento e consequente descrença dos mé-
todos. Aqueles que o encarregado não conseguia solicitar reparo ou substituição
de imediato, eram encaminhados para a gerência de unidade, responsável pela
liberação de recursos.
Outro fator contribuinte para a mudança de cultura da organização foi a
remodelagem do formato de integração de novos colaboradores e reintegração
dos antigos com maior carga horária, com participação de representantes do RH
e do setor de Segurança do Trabalho. Esse setor apresentava a estratégia de im-

plementação de todo o programa, entre outros, além das principais causas de aci-
dentes ocorridos nos últimos anos no local, educação ambiental e coleta seletiva
de resíduos. Outra etapa importante era que, após essa fase de apresentação, o
líder imediato vinha até à sala de treinamento e apresentava o setor, sua impor-
tância no processo e acompanhava os novos integrantes à visita na fábrica.
Não se tratava somente de pegar um formulário, pendurar uma caixa e
pedir diariamente para as pessoas preencherem. As experiências vividas tem de-
monstrado que é um trabalho de “enxugar gelo no sol do Rio de Janeiro”. As
pessoas só se envolvem com motivações extras, e a empresa fez sua parte, quando
estas são ações de confraternização semanal, churrasco e futebol, aniversariantes
do mês, pesquisa de satisfação quanto à refeição, sugestões quanto ao cardápio,
implantação de academia de ginástica com professores de educação física, ginás-
tica laboral nos setores, inclusive para terceiros, escola fundamental de formação
para colaboradores próprios e terceiros sem escolaridade concluída, entre outras
ações.
A preparação para a aposentadoria de colaboradores com tempo previsto
de término de atividades, a oferta de oportunidades de conhecimento e formação
em outras profissões, os eventos conjuntos com a comunidade local, com artes
em azulejos, fábrica de bolos e palestras abertas para a comunidade também são
ações que geram mais engajamento interno. As pessoas que antes exerciam suas
atividades laborais na empresa agora sentem orgulho pela sua participação nes-
sas ações.

Descrição: Formulário de Inspeção Informal – Comunique-se
6.RESULTADOS
Percebemos que a ferramenta de inspeção informal “COMUNIQUE-SE”
teve atuação significativa nos processos de comunicação interna, fortalecendo
laços importantes. O uso da ferramenta não somente reduziu a ocorrência de
acidentes, como também gerou oportunidade de mudanças em todas as áreas,
incluindo plano de emergência, treinamentos/capacitações, refeitório, vestiários,
EPIs, máquinas e equipamentos, relações com terceiros, comunidade etc.
Após a implementação dessa ferramenta, foram realizadas auditorias in-
ternas, correção de desvios, redução dos números de não conformidades. Após
passar pela auditoria externa, um moinho que estava inicialmente na 22º posição
no grupo de empresas, alcançou o 8º lugar no geral. Esse resultado é motivo de
muita alegria para todos que participaram desse momento.

LEILSON MARTINS GOMES
Engenheiro de Produção pela Faculdade Salesiana

Maria Auxiliadora. Pós-graduado em Engenharia de
Segurança do Trabalho. Atualmente é gerente técnico
- L2R2 GOMES COMÉRCIO E SERVIÇOS DE SEGU-
RANÇA DO TRABALHO LTDA. Professor convidado
de Pós-Graduação (Engenharia de Segurança do Trabalho e
Enfermagem do Trabalho) Universidade Estácio de Sá. Profes-
sor convidado de Pós-Graduação (Engenharia de Segurança do Tra-
balho) Universidade Descomplica. Experiência na área de Engenharia de Segurança,
com ênfase em Higiene e Segurança do Trabalho, treinamento, liderança de equipes,
auditoria de sistema de gestão, gestão de contratos, relacionamento com clientes.
Elaboração de Laudos Periciais de Periculosidade e insalubridade, elaboração de
Mapas de Riscos Ambientais, Educador Ambiental, Professor de Pós-Graduação em
Engenharia de Segurança do trabalho e Enfermagem do trabalho, Palestrante.


REALIDADE VIRTUAL E AUMENTADA
APLICADA EM TREINAMENTOS DE
Pedro Augusto Bocchese
Caxias do Sul - RS

X
4. Contexto da
Organização

7.1
2.OBJETIVO
Iniciamos este estudo destacando a importância do uso de tecnologias ino-
vadoras como recurso para prevenir acidentes de trabalho nas empresas. Um dos
conceitos mais recentes para criar um ambiente de interação com os colaborado-
res é a Experiência Imersiva. De acordo com o Portal da SISPRO, esse conceito
remete à experiência do usuário, abarcada pela utilização da Realidade Aumen-
tada (AR), Realidade Mista (MR), Realidade Virtual (VR) e materiais visuais em
360°. Embora tendo nomes semelhantes, Realidade Virtual e Aumentada são
duas tecnologias que se diferem no sentido de aplicação. Enquanto a Realida-
1140 Pedro Augusto Bocchese

de Virtual se dá em um mundo totalmente digital, através de dispositivos que
fazem com que o usuário entre em um mundo virtual, a Realidade Aumentada
é somente aumentada pelo digital, ou seja, a aplicação origina-se no real, sendo
aumentada pelo digital.
Nesse sentido, a partir de um dispositivo móvel, é possível interagir com
objetos em três dimensões, visualizando-os no ambiente real. Considerando o
exposto, podemos nos indagar sobre como aplicar essas tecnologias no treina-
mento de colaboradores, mais especificamente na área de Segurança do Traba-
lho. Refletindo sobre esse questionamento, à luz de três casos específicos, foram
desenvolvidas três soluções diferentes, porém com o mesmo objetivo final. Os
casos são os seguintes:
– Coca-Cola FEMSA (SC): projeto de realidade virtual para treinamento
de retirada/descida de produtos (garrafas) dos caminhões;
– Randon S/A (RS): projeto de realidade aumentada com placas espalhadas
pela fábrica com dicas;
– Castertech Fundição (RS): projeto de realidade virtual com trilhas de
treinamento dentro da fábrica (gamificação).
3.APLICAÇÃO
Levando em consideração que essas tecnologias podem ser aplicadas em
diversos locais, áreas, processos, segmentos de mercado, equipes de trabalho e
tipos de empresa, pois são totalmente personalizadas de acordo com as neces-
sidades de cada organização, entendemos que o mais importante é buscar uma
transformação digital com ideias que atendam à problematização de algum pon-
to específico dentro da empresa. Nesse caso, é possível criar dicas e avatares uti-
lizando realidade aumentada em qualquer ponto, como, por exemplo, em refei-
tórios com TAGs, apresentando boas práticas para o local. Além disso, também
é possível criar placas para apresentar conteúdos e mensagens personalizadas
em lixeiras, visando à conscientização nas separações, instruções de trabalho em
equipamentos ou pavilhões, etc.
Já na área de treinamentos, através do uso da realidade virtual, é possível
criar diversos conteúdos, tais como simuladores de fábrica, integrações como
tour virtual, impactos em posições para gerenciamento ergonômico, simulares
de empilhadeiras com controle de pilotagem, mapeamento de análise de riscos,
rotas de fuga, controle de locais e tempos até a saída, seleções de EPIs e impactos
nas atividades, entre outros. Enfim, é possível tanto replicar algum case descrito,
ou mesmo utilizar os conceitos de realidade virtual e aumentada para desenvol-
ver um próprio. Basta compreender qual é o nosso objetivo e essas tecnologias

irão realizar as integrações e interações necessárias para resolver/aplicar a(s) so-
lução(ões).
Atualmente, de acordo com os investimentos descritos na próxima seção,
é possível, independentemente do porte da empresa e do segmento, iniciar um
projeto utilizando essas tecnologias.
Nesta seção iremos descrever os recursos materiais, humanos e financeiros
previstos para a implementação dessas tecnologias dentro das empresas, mais
especificamente na área de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente.
Mesmo sabendo que essas tecnologias são inovadoras, e que, por um lado,
podem ser consideradas caras e demoradas para a implementação, nos projetos
apresentados não foi isso que aconteceu. Os tempos de desenvolvimento, implan-
tação e treinamento ficaram em um prazo médio de 60-70 dias. Já o investimento
direto com hardware (óculos de Realidade Virtual) e software (aplicativo e cená-
rio dos games) não ultrapassaram 60 mil reais.
Em termos de horas de equipe interna para a idealização do projeto, valida-
ção e acompanhamento, o total foi em torno de 80 horas, sendo 30 horas para a
primeira fase, 25 para as validações e 25 para o acompanhamento, visto que todas
as entregas parciais eram validadas por toda a equipe do projeto, garantindo que
o prazo e o escopo estivessem sendo entregues conforme planejado.
Todos os projetos foram personalizados, ou seja, toda a construção dos
cenários das fábricas, uniformes, narrativas, perguntas e respostas estavam ali-
nhados com cada empresa. O esforço nesse sentido foi para que os colaborado-
res se sentissem realmente dentro das suas empresas. Sendo assim, os cenários
eram totalmente modelados de forma a identificar a empresa como ela realmente
existe. Na metodologia são apresentadas as fases para atender a esses níveis de
personalização.
5.METODOLOGIA
A metodologia desenvolvida pela empresa Núcleo Sistemas, a qual elabo-
rou os projetos de Realidade Virtual e Aumentada, é apresentada passo a passo,
conforme descrito abaixo:
Dividimos a metodologia em seis fases:
1. Escopo do projeto
– Compreensão do problema/demanda para estimativa do projeto e quais
tecnologias podem ser utilizadas para atender a esse projeto.

2. Imersão
– Entender e recolher dados sobre cada cenário da plataforma.
3. Design
– Criar o projeto de cada cenário em formato 2D;
– Analisar cada projeto e realizar ajustes.
4. Desenvolvimento de modelagem 3D
– Desenvolver cada cenário no ambiente virtual;
– Analisar a qualidade e design de cada cena;
– Realizar ajustes;
– Desenvolver animações e interações;
– Análise e aprovação.
5. Programação
- Desenvolver a programação de software.
6. Dashboards e Visões
- Desenvolver e programar os indicadores e dashboards para acompanha-
mento da gestão.
A metodologia visa direcionar o trabalho para atingir os objetivos do pro-

jeto de forma assertiva, alinhando, quinzenalmente, o escopo e as expectativas
do cliente no que tange à entrega do produto final, visto que estamos falando de
tecnologias inovadoras aplicadas à Segurança do Trabalho.
Dando continuidade a esta seção, iremos descrever cada um dos três pro-
jetos desenvolvidos utilizando as tecnologias de Realidade Virtual e Aumentada.
O primeiro case apresentado é o da Coca-Cola FEMSA. O projeto contem-
pla, na sua totalidade, a utilização da Realidade Virtual e é aplicado a treinamen-
tos de colaboradores. Este iniciou-se a partir de uma imersão com o Engenheiro
de Segurança do Trabalho, Sr. Rogerio Telmo, para o qual foi apresentado o pro-
cesso de retirada dos produtos (garrafas) do caminhão. Na ocaisão, identificamos
que os riscos de entorses, fissuras e rupturas de membros inferiores (pés, torno-
zelos) são críticas no descarregamento.
A partir desse ponto, foi modelado um ambiente virtual com movimen-
tação de avatares (bonecos em 3D), representando o processo correto e, além
deste, mais três situações com erros, alguns pela falta de uso de EPIs, posição de
saídas e de ergonomia. Com a simulação do projeto, foi possível realizar alguns
ajustes pontuais e incluir uma opção descritiva do motivo quando o colaborador
seleciona como correta uma opção incorreta.

Por fim, adicionamos uma tela inicial para que o funcionário inclua seu
número de cadastro, facilitando o controle do sistema sobre quem e quando rea-
lizou tal tarefa, quanto tempo levou e qual opção de seleção informou. Todo esse
processo é realizado com o uso de óculos de realidade virtual (VR), o qual forne-
ce uma imersão total dos sentidos dos colaboradores.
As imagens abaixo ilustram algumas fases do processo:

O segundo case é da empresa Randon S/A, de Caxias do Sul (RS), sob a
gestão de Luciane Sartori (Gerente de SSMA), a qual utiliza Realidade Aumenta-
da para projeção de dicas de saúde, segurança e meio ambiente através de placas
espalhadas na empresa. O projeto originou-se da construção de 12 dicas, sendo
quatro para cada área e a criação de dois avatares vestidos de Engenheiros de
Segurança do Trabalho, um do gênero masculino e outro do gênero feminino.
Cada placa contém uma imagem que serve de gatilho para habilitar e pro-
jetar o avatar com animação que fala a dica para o colaborador. Os funcionários
necessitam instalar um aplicativo em seu smartphone que contém a tecnologia
de Realidade Aumentada, sendo possível executar tanto online (com acesso à
internet) quanto offline (sem acesso à internet).
A figura a seguir ilustra, de forma estática (sem movimentação/voz), como
o colaborador utiliza o Aplicativo de Realidade Aumentada.
Já o terceiro caso apresenta um projeto de Realidade Virtual através de uma

trilha no estilo de game (jogo). O projeto foi desenvolvido para a empresa Caster-
tech Fundição e Tecnologia, sediada em Caxias do Sul (RS), sob a coordenação
do engenheiro Gustavo Carra. No projeto, o colaborador coloca os óculos de
VR, informa o número de cadastro e é redirecionado para um processo imersivo,
onde a primeira fase corresponde à escolha dos EPIs que irá utilizar ao entrar na
fábrica. Todas as etapas do jogo são monitoradas e o funcionário visualiza um
cronômetro com os tempos de cada atividade, sendo que esses tempos são arma-
zenados para facilitar o registro de permanência do colaborador em cada fase e
as respostas que ele seleciona.

Dentre as situações apresentadas nos óculos, temos casos de conscienti-
zação, riscos, saúde e meio ambiente. Por outro lado, o cenário vivenciado pelo
funcionário tem todas as características da empresa, desde chão, paredes, sinali-
zações, máquinas e vestuário. Além disso, as respostas às perguntas, toda vez que
um colaborador acessa os óculos, alternam de posição.
As imagens abaixo apresentam o processo de gamificação, com a trilha por
onde o colaborador deve passar, a seleção de EPIs e uma tela de interação onde,
após identificar o risco, aparecerá um quiz para responder.

Todos os projetos levaram em consideração uma extração de dados para
gerenciamento das interações que os funcionários fizeram, ou seja, foi disponi-
bilizado um painel com visões através de um BI (Business Intelligence) e com o
histórico das ações, conforme exemplo abaixo:
Levando em consideração a replicação desses projetos, entendemos que,

independentemente do segmento de mercado e tipo de empresa, é possível de-
senvolver projetos semelhantes, inclusive customizando as especificidades de
cada empresa. Personalizar os uniformes, EPIs, máquina, pavilhões, perguntas e
respostas, buscando ambientar ao máximo a empresa, são bons exemplos. A in-
tenção é fazer com que os colaboradores visualizem a aplicação dessa tecnologia
vinculada à sua empresa.
6.RESULTADOS
Para dar dinamicidade a este artigo, a seção de resultados dar-se-á pelos
depoimentos de cada um dos responsáveis pelos projetos em cada organização.
Face ao exposto, uma vez estabelecidos quais foram os resultados esperados antes
e depois da implementação do projeto, bem como as lições aprendidas e seus im-
pactos para a empresa, empregados, gestão dos processos, sociedade, ambiente e
etc., passamos a apresentar os referidos depoimentos.
De acordo com Rogério Telmo, da Coca-Cola FEMSA: “quando trabalha-
mos com mudança de comportamento para a prevenção de acidentes, precisamos,
constantemente, buscar inovações, para que os trabalhadores consigam identificar
os perigos, analisar os riscos e cumprir com os procedimentos (controle do risco).
Através da realidade virtual conseguimos reproduzir cenários, com diversas possi-
bilidades de riscos, e assim, permitir que os colaboradores observem cada situação,

participem, escolham o que fazer, sem precisar se colocar numa situação real de
risco de acidente. É uma ferramenta que irá mudar consideravelmente a forma
dos nossos treinamentos de segurança. O projeto que desenvolvemos juntamente
com o fornecedor, expõe virtualmente, os colaboradores ao principal cenário de
acidentes, que temos no nosso processo de Distribuição, permitindo que os colabo-
radores possam participar da cena, observar e escolher qual o procedimento correto
a ser realizado. Quando escolhem a opção ‘errada’, que gera algum tipo de acidente,
imediatamente recebem a orientação da maneira correta de realizar a tarefa. Os
dados coletados na aplicação da ferramenta, nos permite, também, identificar a
eficácia dos nossos treinamentos, através do resultado de ‘acertos’ e ‘erros’, e então
definir novas estratégias de gestão, para melhorar os resultados na execução correta
dos procedimentos e consequentemente na redução do número de acidentes”.
Por sua vez, Luciane Sartori, da empresa Randon S/A, refere que: “ao pes-
quisar e entender sobre realidade aumentada, rapidamente pensamos em “n” apli-
cações de forma que pudéssemos atingir a todos os funcionários. Como agentes de
mudanças em relação a cultura de prevenção, é imprescindível que estejamos aber-
tos às novas formas de repasse de conhecimento ou informações para as pessoas,
visando sermos o mais assertivo possível na comunicação. Lembrando que comu-
nicação é literalmente uma via de mão dupla, isso exige uma avaliação e validação
de ambos os lados: quem comunica, para avaliar o que realmente precisa chegar
ao conhecimento; e quem recebe, para avaliar se a informação causou impacto e
realmente atingiu o objetivo proposto. Como resultado da aplicação da tecnolo-
gia, a realidade aumentada despertou curiosidade das pessoas, interesse pelo novo,
atenção plena para a mensagem passada pelos Avatares que representam os temas
de saúde, segurança e meio ambiente. Sendo assim, acredito que podemos chamar
de eficácia na comunicação”.
Por último, Conforme Gustavo Carra, da Castertech Fundição e Tecno-
logia: “buscamos acelerar o uso de tecnologias com o objetivo de redução e cons-
cientização dos riscos e perigos e meio ambiente. Com a solução em Realidade
Virtual é possível entender se o que passamos durante os treinamentos está sendo
compreendido e consequentemente, será incisivo nas correções e ajustes para cada
colaborador em suas dificuldades em um ambiente de treinamento coletivo. Com
isso temos/teremos uma redução dos possíveis acidentes de trabalho e o colaborador
poderá retornar para a sua família em segurança. Durante o desenvolvimento do
treinamento, pôde-se trabalhar de uma forma ágil e completamente customizada
para a necessidade da Castertech, sempre com ajustes rápidos e com a possibilidade
de testar e fazer correções de rotas logo do início”.

PEDRO AUGUSTO BOCCHESE
Pedro Augusto Bocchese é diretor da Núcleo Sistemas
/ FAP e Pós-Doutorando em Administração de Em-
presas. Doutor em Ciências da Linguagem pela UNI-
SUL. Possui graduação em Administração de Empresas
e Análise/Desenvolvimento de Sistemas, Pós-Graduação
em Engenharia de Software, MBA em Sistemas de Informa-
ção e Mestrado em Gestão de Políticas Públicas. Estudante de
Ciência de Dados na FSG. Possui mais de 23 anos de experiência na
área de desenvolvimento de software. Autor de dois livros: “Migração de Metodolo-
gias de Valores Venais de Imóveis Urbanos”, que trata de um estudo do direito tribu-
tário para conversão de metodologias responsáveis pelas bases de cálculo do IPTU;
e “Buscador Google Hummingbird: análise discursiva do processo de individuação a
partir do Filtro Invisível”, onde apresenta uma reflexão sobre os algoritmos do Goo-
gle e seu processo de personalização. Certificado em PHP, SQL Developer e UML. É
professor em Caxias do Sul de cursos de graduação e pós-graduação, onde ministra
disciplinas de Programação, Análise de Sistemas, Engenharia de Software, Sistemas
de Business Intelligence e Sistemas de Informação. Atuou como coordenador dos
cursos de Engenharia da Computação, Análise/Desenvolvimento de Sistemas, Segu-
rança da Informação e Gestão em Tecnologia da Informação na Faculdade de Serra
Gaúcha e Faculdade de Tecnologia da Serra Gaúcha.


PROGRAMA COMPORTAMENTAL
PAZ NAS OPERAÇÕES
Sheyla Germana Dantas de Medeiros
Belo Horizonte - MG

X
4. Contexto da
Organização
7.3 - 7.4
2.OBJETIVO
Muitos processos, operações e tarefas têm riscos com potencial para resul-
tar em eventos pessoais. Esses riscos precisam ser identificados para que possam
ser gerenciados, ou seja, eliminados ou controlados. A Autoavaliação de Segu-
rança − PAZ nas operações é uma ferramenta que possibilita aos empregados ge-
rar consciência no seu dia a dia, sobre as formas corretas de realizar as atividades,
sair das decisões automáticas com foco no parar, pensar e agir com mais discer-
nimento mediante o que vai executar e, consequentemente, ampliar a percepção
de riscos e mantendo a disciplina operacional.
1150 Sheyla Germana Dantas de Medeiros

No nosso dia a dia, tomamos tantas decisões e não percebemos. Estas po-
dem tornar-se bastante expressivas, uma vez que 99% das decisões são tomadas
de forma automática. Alguns estudos estimam que tomamos cerca de 35.000 de-
cisões por dia e apenas algumas decisões são deliberadas e conscientes, mas a
vasta maioria delas é feita em diferentes níveis de subconsciência. A grande per-
gunta é: qual é a relevância de saber isso?
Entende-se que as decisões automáticas, sendo uma das modalidades de
funcionamento do nosso cérebro, podem fazer com que os empregados ignorem
os riscos de uma tarefa, gerando um grande comprometimento da consciência
situacional (percepção do real, compreensão profunda do que é percebido e pro-
jeção – o que fazer), levando-os à não análise dos impactos dos seus atos e suas
consequências, onde a execução muitas vezes é realizada sem foco e atenção.
O Programa PAZ nas operações intenciona direcionar o indivíduo para o
nível de consciência na tarefa e, assim, prevenir e reduzir eventos em função do
emprego da autoavaliação diária, cuja fundamentação teórica baseia-se na técni-
ca japonesa que surgiu no começo do século XX, chamada de “Shisa kanko”, que
pode ser traduzida livremente para apontar e falar e que, ao ser aplicada, reduz
70% dos erros operacionais nas atividades.
O Programa Comportamental Paz nas Operações é uma proposta que, ao
ser aplicada rotineiramente, gera equilíbrio entre a lógica e emoção, permitindo
diminuir os comportamentos de riscos por parte dos trabalhadores e aumentar o
engajamento e a força produtiva do trabalho.
É uma forma de influenciar as decisões que serão tomadas pelos empre-
gados em todos os minutos de seus dias.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e de fácil aplicação, por se tratar de uma
autoavaliação diária, pode ser implementada por todas as empresas de qualquer
área ou segmento que tem interesse em promover ações comportamentais para
tomada de decisão segura por parte dos trabalhadores.
custos diretos, apenas direcionamento de esforços para a conscientização da au-
toavaliação, treinamento consistente e manutenção do programa com aborda-
gens em campo para compreender como os empregados praticam o PAZ.
Para fortalecer o anagrama do PAZ e suas etapas, vale divulgar cards, fazer
estudos de caso, book de boas práticas, manual do programa, pílulas de seguran-

ça, crachás, massificação da comunicação do anagrama nas redes de comunica-
ção etc.
5.METODOLOGIA
O programa PAZ nas operações focaliza o tema prevenção de eventos
pessoais e percepção de riscos. O PAZ nas operações está alinhado às diretrizes
básicas de prevenção de eventos e gerenciamento de riscos nas operações, for-
talecendo o posicionamento responsável do trabalhador na tomada de decisões
situacionais durante as suas atividades. O símbolo do PAZ nas operações possui
a seguinte composição:
PARAR
ANALISAR
ZELAR

É um anagrama que evidencia de forma simples e sugestiva, em três passos
de fácil memorização, utilizando-se da palavra PAZ para encaminhar o pensa-
mento na autoavaliação de segurança, fazendo com que o trabalhador, de forma
consciente, possa parar, analisar e zelar pela integridade física e psicológica de
si próprio e dos demais colegas de trabalho durante a sua tarefa.
O anagrama PAZ usa a palavra PARAR na cor vermelha, que remete ao
estado de atenção e alerta. Vermelho é a cor do sangue, remete à guerra, conflito,
luta. Também é a cor do fogo, que tem o poder de transformação. Nesse passo,
voltamos nossas atenções ao que há de conflituoso. Como estou me sentindo. É
um convite a uma reflexão interna.
A palavra ANALISAR aparece na cor amarela, que carrega consigo o sen-
tido de alerta, da atenção. Nesse momento, o convite é para que todos os traba-

lhadores, de forma individual, avaliem seu entorno, os riscos possíveis, as conse-
quências das falhas ao seu redor.
Por fim, a letra “Z” do anagrama PAZ, que significa ZELAR, na cor ver-
de, que sugere estabilidade e resistência. Verde, em oposição ao vermelho, traz o
sentido de segurança; é a cor de passagem livre no tráfego rodoviário. Nesse sen-
tido, esse passo sugere a prática do cuidado ativo e genuíno, controlando todos
os riscos percebidos nos passos anteriores (PARAR e ANALISAR), e finalmente
direcionando a condução segura das atividades.
Para aplicar de forma consistente e efetiva o PAZ nas operações, deve-se
compreender que:
A primeira etapa do Paz Nas Operações é PARAR. Parar é o momento de
desacelerar.
Os trabalhadores devem se preparar para a tarefa. Avaliar o bem-estar
físico e psicológico. Se questionar sobre o conhecimento da atividade que irá
executar.
Deve-se, ainda, ter certeza de que está em dia com todas as autorizações
e liberações necessárias para a atividade.
Durante esta etapa, o trabalhador deve analisar os riscos e assegurar que
tenha treinamento, conhecimento, ferramentas e equipamento de proteção indi-
vidual adequados para a atividade .
Abaixo, algumas perguntas-chave para gerar consciência e foco na prática
da primeira etapa do PAZ: PARAR.
PARAR • Como eu estou me sentindo agora?

• Eu sei fazer essa atividade?
• Eu estou com sono?
• Eu me sinto seguro em executar?
• Estou treinado e autorizado?
ANALISAR • Eu fui bem orientado? A orientação
está clara?
• Entendi claramente o que é preciso
fazer?
ZELAR

O trabalhador, deve avaliar cada risco identificado durante o “processo de
avaliação” para assegurar que sejam tomadas as medidas adequadas ao controle
do perigo. Esta segunda etapa do PAZ, analisar, pode ser validada realizando
questionamentos conforme abaixo:
• Avaliação 360º − olhe em volta, acima,

abaixo em frente
- Identifiquei os riscos?
PARAR - Estou na “linha de fogo”? Há
atividades em sobreposição?
- O tempo é suficiente?
- Tenho os recursos adequados e
necessários?
• Consigo melhorar as condições de
ANALISAR segurança de minhas atividades?
• Preciso de apoio?
• Potencialize o uso do E SE: O que
acontecerá:
- Se falhar?
- Se vazar?
- Se quebrar?
- Se cair?
- Se deslocar?
ZELAR - Se não fixar?
- Se travar?
- Se empenar?
- Se pegar fogo...
A terceira etapa do PAZ nas Operações é ZELAR. Definir barreiras para

garantir uma operação segura. O trabalhador deve assegurar que o trabalho seja
feito com segurança, fazendo o bloqueio efetivo de todos os riscos analisados. É
tornar a tarefa segura antes e durante para executá-la.

Se não for seguro, não faça!
• Estabeleça barreiras de proteção.
• Elimine ou controle os riscos.
PARAR • Pratique cuidado ativo e genuíno:
- Cuide de você.
- Cuide de seus colegas.
- Se permita ser cuidado.
• Mantenha a atenção na tarefa.
ANALISAR • Execute de modo seguro, saudável e
correto.
• Cumpra todas as regras aplicáveis.
• Garanta um ambiente completamente
seguro para qualquer pessoa.
ZELAR • Se não for seguro, torne seguro para
executar.
Para garantir o PAZ nas operações, os papéis e responsabilidades de cada

nível hierárquico dentro da organização devem estar bem definidos, sendo:
Liderança:
• Multiplicar o PAZ para os seus liderados;
• Conduzir conversas e diálogos de segurança sobre o PAZ;
• Praticar o PAZ no seu dia a dia;
• Conversar e incentivar a prática do PAZ diariamente com seus empre-
gados;
• Compartilhar as histórias de sucesso com o uso do PAZ.
Trabalhadores:
• Adotar o mantra: “Hoje é dia de praticar PAZ nas operações”;
• Somente realizar a atividade se for seguro.
Segurança do Trabalho:
• Apoiar a liderança na implantação do PAZ;
• Treinar os empregados;
• Acompanhar os DSSs sobre o PAZ, apoiando os líderes;

• Adotar o mantra: “Hoje é dia de praticar PAZ nas Operações”;
• Monitorar a implantação do PAZ através de inspeções e conversar com
os empregados.
6.RESULTADOS
Essa ferramenta requer que todo aquele que execute o PAZ nas operações
veja a sua atividade como parte de um sistema de prevenção de eventos e, conse-
quentemente, perceba a efetiva contribuição para a sua entrega de trabalho.
Estes são os principais ganhos na aplicação da ferramenta, o que não eli-
mina outras novas possibilidades:
1. Aumenta a capacidade de manter os “olhos na tarefa”, proporcionando

mais atenção e concentração;
2. É uma oportunidade de aumentar o comportamento seguro em 70% a
mais na forma como realiza as tarefas;
3. É fácil e não tem burocracia;
4. Identificação e eliminação de procedimentos de trabalho, práticas e
comportamentos não seguros;
5. Identificação de situações perigosas e eventos com potencial de perdas
para eliminação situacional imediata.
Esperamos que esta boa prática do PAZ nas Operações, um programa

comportamental, possa revigorar a forma de pensar, sentir e agir em segurança
de todos os trabalhadores na organização.
Praticar o PAZ nas operações é uma escolha consciente e uma decisão
acertada para a prevenção de eventos com perda e para aumentar os comporta-
mentos seguros.
Nota: A elaboração deste case contou com a efetiva participação da psicó-

loga Denise Aparecida de Souza, analista de segurança do trabalho, com atuação
na área comportamental da indústria minerária. LinkedIn: linkedin.com/in/de-
nise-souza-b3575916

SHEYLA GERMANA DANTAS
DE MEDEIROS
Arquiteta e Urbanista pela UFRN, com formação

técnica em Tecnologia Ambiental pela ETFRN.
Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do Tra-
balho pela UNESA, e pós-graduada em Auditoria, Perí-
cia e Gestão Ambiental pelo IPOG.
Atuou como Engenheira de Segurança em multinacional da
área de petróleo e gás, em empresa de transporte urbano de
passageiros e em empresa da área agrícola. Atuou como Supervisora
de EHS em empresa multinacional da área de alimentos e hoje ocupa a posição de
Coordenadora de Segurança do Trabalho em complexo de mineração.


CARTÃO PARE,
PENSE E AJA PELA PERCEPÇÃO
DOS RISCOS
Víctor Salvo Rubio
Málaga - España

X
4. Contexto da
Organização
X 7.3
2.OBJETIVO
Do ponto de vista da Segurança Baseada em Pessoas, só podemos ser res-
ponsáveis pelo que sabemos, pelo que antecipamos as consequências e por aquilo
que temos capacidade de controlar.
O conhecimento que conduz à responsabilidade individual tendo em vista
os riscos não pode basear-se apenas na experiência profissional anterior das pes-
soas, uma vez que esta pode ter sido adquirida num ambiente de trabalho pouco
sujeito ao cumprimento das normas de segurança. Devemos aproveitar as boas
práticas consolidadas pela experiência e corrigir atos inseguros para garantir que
1158 Víctor Salvo Rubio

os trabalhadores adquiram hábitos profissionais de trabalho seguro, com quali-
dade e profissionalismo.
Aceitar a existência do risco é o primeiro passo para começar preveni-lo.
Independentemente do risco envolvido que uma situação estabelece, a pessoa
por si só desenvolverá comportamentos responsáveis para
reduzir sua tolerância
ao risco.
A detecção e eliminação dos riscos deve ser uma parte importante do dia
a dia de todos que compõem a empresa, desde o princípio. A prevenção consiste
em antecipar riscos, e isso é algo inato no ser humano, mas essa capacidade tam-
bém pode ser treinada criando uma rede de “olheiros” sempre atentos aos riscos.
O cartão Parar, Pensar e Agir é a ferramenta para treinar a habilidade de cada
pessoa em detectar os riscos presentes, antecipando-os ao iniciar uma tarefa.
Portanto, com base no duplo objetivo de aumentar a percepção de risco e
assunção de responsabilidade, a ferramenta de Seguridade Baseada em Pessoas
exposta terá componente humano, organizacional e outro técnico, que devem se
encaixar bem sem negligenciar um ao outro.
3.APLICAÇÃO
O cartão Pare, Pense e Aja é uma ferramenta simples que não requer meios
técnicos ou ferramentas específicas para a sua aplicação, podendo ser aplicada
por qualquer pessoa, para qualquer tarefa e em qualquer empresa ou organiza-
ção, independentemente da dimensão, tipo de organização, número de trabalha-
dores ou âmbito de atividade a que se dedica.
Como foi dito anteriormente, esta ferramenta de Seguridade Baseada em
Pessoas não requer meios técnicos, organizativos ou humanos custosos para sua
aplicação. Tudo o que precisa é:
• Direção: sua forte vontade de detectar e eliminar riscos;
• Trabalhadores: sua formação, para que sejam capazes de detectar os ris-
cos potenciais presentes utilizando o cartão;
• Linha de comando: sua resposta rápida para colocar os meios para que
eliminem ou minimizem os riscos detectados imediatamente;
• Materiais: imprima e plastifique os cartões para que todos na organi-
zação possam sempre carregá-los no bolso para orientá-los durante o
processo.

5.METODOLOGIA
O cartão Pare, Pense e Aja é uma revisão dos riscos previsíveis que as pes-
soas no campo realizam ao iniciarem uma tarefa, para garantir que ela possa ser
feita com segurança e que todas as precauções apropriadas tenham sido definidas
e implementadas na sequência correta. Não se realiza antes da tarefa, é parte da
tarefa. Esta é uma nuance importante, pois é uma parte fundamental da tarefa e
é a primeira coisa que fazemos ao realizá-la.
Consiste em três fases. Levamos cinco minutos para olhar ao redor atenta-
mente (parar), ficar cientes dos perigos e riscos potenciais presentes (pensar) e
agir de acordo para evitá-los (agir).
Existe um cartão de resumo que serve de guia durante o processo. Este
cartão está sempre consigo, recomendamos que esteja plastificado e com um ta-
manho adequado para que possa facilmente ser transportado no bolso.
Este sistema aplica-se a qualquer tipo de trabalho, não podemos esquecer
que as tarefas mais simples podem esconder grandes riscos. O acidente muitas
vezes não é causado por falta de conhecimento, mas por falta de consciência pré-
via do perigo potencial antes de se iniciar a tarefa.
PARE. Ficamos parados, respiramos profundamente e usamos nossos sen-

tidos para tomar consciência do ambiente de trabalho. Olhamos para cima, para
baixo, para a direita, para a esquerda, para a frente e para trás para detectar riscos
óbvios a olho nu e visualizar a sequência da tarefa que vamos realizar. Sentimos
o cheiro do ar em busca de substâncias que podem estar escondidas. Ouvimos
com atenção os sons para detectar falhas em máquinas ou outras pessoas que tra-
balham nas proximidades. Sentimos nossas emoções, sensações corporais (pro-
priocepção) e temperatura da pele.
Esta última etapa é de autoconsciência corporal e emocional. Incluirá as
sensações que podemos perceber do nosso corpo, como uma sensação de tontu-
ra, uma possível dor de cabeça, cinestesia (percepção do equilíbrio e da posição
das partes do corpo) e em que estado emocional estamos (raiva, medo, inquieta-
ção etc.). Se nos percebemos perturbados (não dormimos o suficiente, tivemos
um conflito anterior etc.), tomamos consciência dessas emoções e as levamos em
consideração no início da tarefa.
O objetivo é estar conscientes e atentos a este momento, aqui e agora, para
detectar todos os elementos importantes de nós mesmos e do ambiente que po-
dem ser resumidos com a regra dos 5M vista acima. Então nos perguntamos:
• Existe algo diferente hoje?
• Meu parceiro conhece o trabalho? Existem outras pessoas na área?
• Quais riscos estão sinalizados na área de trabalho?

• Quais são os meios de proteção coletiva e individual disponíveis?
• Quais fontes de energia (perigos potenciais) estão presentes?
• Que substâncias e materiais (perigos potenciais) estão presentes?
• Tenho todos os equipamentos e ferramentas necessários? Eles estão em
boas condições?
• Estou seguro sobre a rota de fuga e as equipes de emergência na área?
• Se estou em uma área isolada, tenho meios de comunicação eficazes?
PENSE. Uma vez que temos consciência do nosso corpo e do meio am-
biente, pensamos em como enfrentar o trabalho em plena segurança. Para isso,
nos perguntamos:
• O que pode acontecer que leva a um acidente? É uma possibilidade mui-
to remota?
• O que outras pessoas podem fazer que pode causar um acidente?
• Eu conheço o procedimento de trabalho seguro? O acompanhante sabe
disso?
• Os riscos são controlados (proteções de máquinas, elementos elétricos
cobertos, substâncias inflamáveis hermeticamente fechadas etc.)?
• O que está atrás da parede ao lado do qual estou trabalhando? Existem
substâncias inflamáveis?
AJA. Neste momento estamos preparados para controlar a tarefa e agimos

de acordo com os procedimentos evitando correr riscos próprios ou causá-los a
terceiros. Colocamos barreiras e sinalizamos áreas de risco (por exemplo, duran-
te o levantamento de cargas), coordenamos com o resto das pessoas na área, con-
sultamos a ficha de segurança das substâncias químicas utilizadas, eliminamos
os riscos que são evitáveis de
forma imediata, tal como tapar um vão no chão,
ajustar o espelho retrovisor do veículo ou adaptar a altura da cadeira às nossas
necessidades.
Se detectarmos um perigo potencial ou risco grave para a nossa segurança
ou de terceiros, informamos o responsável para que sejam tomadas as medidas
preventivas necessárias.
Ao final da obra, deixamos a área limpa de entulhos, as proteções reposi-
cionadas, os painéis elétricos fechados, as barreiras e fitas de sinalização recolhi-
das etc. Se detectarmos um risco leve, que pode ser agravado por circunstâncias
não detectadas em uma fiscalização geral, discutimos com o responsável da área
ou com um especialista em ORP.

Descrição: Cartão Pare, Pense e Aja
6.RESULTADOS
Uma das tarefas fundamentais da gestão da saúde e segurança consiste em
detectar e eliminar os riscos presentes, e esta tarefa não pode recair exclusiva-
mente sobre o especialista. Requer o comprometimento ativo de todas as pessoas
envolvidas. As variáveis são inúmeras, portanto, a tarefa é enorme em comple-
xidade e magnitude e requer a inteligência coletiva do grupo. Como já foi dito,
a detecção e eliminação de riscos deve ser uma parte importante do dia a dia de
todas as pessoas nas empresas.
Ao iniciar um programa de ORP, os riscos presentes serão evidentes e as
soluções também, o progresso será muito rápido se os recursos necessários forem
colocados em prática. Mas, à medida que o tempo passa e avançamos em direção
à meta de dano zero às pessoas, essa tarefa se torna cada vez mais complicada,
porque os riscos ficarão mais ocultos ou envolverão processos industriais com-
plexos. Além disso, qualquer mudança, novo processo, máquina ou atividade si-
multânea dos trabalhadores de uma área pode causar riscos que não existiam
anteriormente e que exigem um esforço de monitoramento contínuo.
Quando este programa for lançado e os trabalhadores reportarem os riscos
detectados ao responsável ou ao técnico de saúde e segurança, eles vão descobrir
que, longe de pensar que tem-se a intenção de constrangê-los por não ter detec-
tado um risco durante a inspeção ou avaliação, agradece-se sinceramente por sua
contribuição.
Essa pessoa pode ter estado na área por dez minutos e ter perdido aspectos
do trabalho e do ambiente que o trabalhador vivenciou por várias horas. Cem
olhos veem mais de dois e suas sugestões são muito valiosas para melhorar e
adaptar o trabalho às pessoas.

Ao iniciar este programa, podemos achar estranho ver uma pessoa parada
por alguns minutos ao lado de uma máquina, rodeada de ferramentas e equi-
pamentos aparentemente sem fazer nada. Esses momentos de consciência de si
mesma e do ambiente, de profunda reflexão, podem ser a diferença entre voltar
para casa normalmente ou acabar no hospital. Não devemos interromper, são
os minutos mais benéficos do dia para aquela pessoa e mais produtivos para a
empresa.
Nunca podemos baixar a guarda perante os riscos que, mesmo que não os
vejamos, podem estar presentes. Não se trata de trabalhar assustado, mas, pelo
contrário, de trabalhar com segurança do que fazemos, sentindo-se seguro, se me
permitem um jogo de palavras.

VÍCTOR SALVO RUBIO
Nos últimos vinte anos implementei sistemas de Se-
gurança Baseada em Pessoas em empresas dos mais
diversos ramos com as quais contribuí para a criação
de uma cultura de produzir com segurança e obtenção
de vários prêmios PRL nacionais e europeus.
Autor do livro Seguridad basada en las personas: comporta-
mientos, valores y emociones, no qual se reúne o modelo de segu-
rança que desenvolvi ao longo de mais de 20 anos de profissão.
Capacidade de comunicação, pragmática e flexível, orientada para resultados. Nove
anos de experiência liderando equipes e capacidade de desenvolver novos proje-
tos envolvendo pessoas. Ao longo da minha carreira, participei de diversos fóruns
de especialistas. Presidente da Comissão de Segurança da Associação Nacional dos
Fabricantes de Agregados (ANEFA). Membro dos Comitês de Segurança da OFICE-
MEN (Asociación de fabricantes de cemento de España) e da Anefhop (Asociación
Nacional Empresas Fabricantes de Hormigón Preparado).
Professor do curso de Auditor de Sistemas de Gestão de Prevenção de Riscos Labo-
rais e docente em vários Mestrados em Prevenção de Riscos Laborais.
Participação em projetos de pesquisa, livros, conferências, seminários técnicos e ar-
tigos em revistas especializadas.


OPERAÇÃO
COMPORTAMENTO
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos
Laís Nunes de Jesus
Lindomar Martins De Mesquita
Rafael Vilani
Sérgio A. Rotilho
O TRABALHO DE COLETORES
DE RESÍDUOS SÓLIDOS E A SUA
SOBRECARGA FÍSICA
Izabel Cristina Rodrigues dos Santos
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Resíduos nos estados sólidos ou semissólidos resultam de diversas ativida-
des, tais como industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, entre outras.
No Brasil, anualmente, são produzidas 78,4 milhões de toneladas de resíduos
sólidos urbanos.
A atividade de limpeza urbana inclui atividades de coleta de resíduos sóli-
dos, atividades de varrição, transbordo, manutenção e etc. A atividade de coleta
de resíduos sólidos é realizada por uma equipe composta pelo veículo coletor,
motorista e pelos coletores de lixo. Esses últimos realizam sua atividade priori-
1166 Izabel Cristina Rodrigues dos Santos

tariamente em pé, correndo atrás dos caminhões, recolhendo toneladas de lixo
diariamente.
O coletor de resíduos sólidos é o profissional responsável por recolher os
resíduos domiciliares e transferi-los para o veículo de coleta, pela limpeza de
ruas, parques e demais logradouros públicos. Esses profissionais estão sujeitos ao
desenvolvimento de diversas patologias devido às condições de suas atividades
laborais. São patologias tanto físicas quanto mentais, o que pode influenciar na
sua qualidade de vida e também em sua produtividade.
No que diz respeito aos impactos físicos da atividade de coleta de resí-
duos sólidos, estes podem ser observados pela quantidade e qualidade do esforço
realizado, que envolve esforço musculoesquelético, consumo de oxigênio, carga
fisiológica do trabalho, desgaste físico do trabalhador, etc.
A carga de trabalho pode ser entendida como o atrito entre as exigências da
atividade e as capacidades psicofisiológicas dos trabalhadores em determinadas
situações de trabalho. É importante avaliar as sobrecargas tanto físicas quanto
mentais como passo para o processo de prevenção de fadigas, acidentes, desen-
volvimento de patologias de origem física e mental, entre outros riscos. Estes,
certamente, terão consequências graves para a saúde e segurança do trabalhador
e, consequentemente, impactarão na organização.
Avaliar a sobrecarga física de trabalho é de suma importância e envolve
conhecimentos relacionados ao ser humano e sua relação com seus meios de tra-
balho, sejam eles instrumentos, máquinas, dispositivos ou outros equipamentos.
Deve-se ter sempre em vista fazer com que as atividades sejam realizadas com
menos gasto energético, máximo conforto, eficiência e segurança do trabalhador.
3.APLICAÇÃO
Avaliações de sobrecargas físicas de trabalho podem e devem ser realizadas
em empresas e segmentos do mercado que possuam funções e exerçam ativida-
des em pé, com deslocamento a pé durante o trabalho e realização de transporte
manual de cargas e etc.
Nesse tipo de avaliação é necessário o uso de balança antropométrica, des-
tinada a avaliar o peso do colaborador; esfigmomanômetro e estetoscópio, para
avaliar a pressão arterial (PA) antes e após a atividade; frequencímetro, para ava-
liar a frequência cardíaca (FC) durante a atividade.

5.METODOLOGIA
As avaliações ocorreram nos dois turnos de trabalho, alternando o tipo de
terreno onde estavam sendo realizadas as atividades: três avaliações no turno
diurno, sendo duas em terreno regular, uma com o uso da plataforma opera-
cional (estribo) e outra sem o uso da plataforma; e uma em terreno irregular,
sem o uso da plataforma operacional. Já as avaliações no turno noturno foram
realizadas ambas em terreno regular, uma com o coletor utilizando a plataforma
operacional (estribo) e outra não utilizando a plataforma operacional.
Foram avaliados PA, peso e FC em repouso antes de iniciar a atividade.
Durante a atividade laboral, as variáveis avaliadas foram: FCT = frequência car-
díaca de trabalho (frequência cardíaca média durante a atividade de coleta), que
foi mensurada através de um frequencímetro; e KCAL = quilocalorias, mensu-
rada através de um software que esteve ativo durante todo o percurso realizado
pelo indivíduo.
O limite da carga máxima de trabalho pode ser calculado com base na fre-
quência cardíaca de trabalho (FCT) ou pela carga cardiovascular. A FC durante
o trabalho pode aumentar até 30 e 35 batimentos por minuto (bpm), respectiva-
mente para mulher e para o homem, com base em sua FC de repouso.
6.RESULTADOS
A partir das avaliações, observou-se que nas avaliações diurnas a maior taxa
de sobrecarga com base na frequência cardíaca média foi nas situações sem uso da
plataforma operacional, com 159bpm em terreno regular e 132bpm em terreno
irregular. Já com o uso da plataforma operacional, o colaborador teve frequência
cardíaca média de 114 bpm em terreno regular, conforme mostra o gráfico 1.
Gráfico 1 - Comparativo da frequência cardíaca média (de trabalho) nas diferentes situações do turno diurno.

No que diz respeito às avaliações noturnas, verificou-se também um au-
mento da frequência cardíaca média maior durante a realização da coleta, sem
o uso da plataforma operacional, apresentando 144bpm, enquanto com o uso
da plataforma operacional a frequência cardíaca média foi de 91bpm, conforme
gráfico 2.
Gráfico 2 - Comparativo da frequência cardíaca média (de trabalho) nas diferentes situações do turno noturno.
A tabela 1 apresenta os resultados encontrados nas situações de trabalho

de uma forma geral. Além dos dados referentes à frequência cardíaca durante
o trabalho, observa-se o gasto energético representado em quilocalorias. Com
o uso da plataforma operacional foi gasto o equivalente a 90 kcal na atividade
realizada no turno matutino e 46 kcal na atividade do turno noturno. Já no acom-
panhamento das atividades sem o uso da plataforma, observou-se um aumento
considerável de gasto energético.
Classificação da carga de Trabalho

Uso da Via Classificação
Turno Kcal CCV FCL FCR FCM FCT
Plataforma Urbana do Trabalho
Sim Regular Diurno 90 39,28 114,8 70 182 114 Pesada
Extremamente
Não Regular Diurno 230 78,70 117,2 74 182 159
pesada
Extremamente
Não Irregular Diurno 409 54,95 115,4 71 182 132
pesada
Moderadamente
Sim Regular Noturno 46 18,42 115,6 70 184 91
Pesada
Extremamente
Não Regular Noturno 206 65,21 115 69 184 144
pesada
Tabela 1 - FCT= frequência cardíaca de trabalho; CCV= carga cardiovascular; FCL= frequência cardíaca
limite; FCR frequência cardíaca em repouso; FCM= frequência cardíaca máxima; KCAL= quilocalorias.

Assim, pode-se observar a discrepância nas frequências cardíacas de traba-
lho nas situações com uso da plataforma operacional e sem o uso da plataforma
operacional, em ambos os turnos, como também no gasto energético.
Embora o uso da plataforma operacional nessa atividade esteja relacionado
a algumas consequências, tais como entorses de tornozelos, desgaste nos joelhos
pelo impacto de subir e descer do estribo repetidas vezes, além das chances de
quedas, excluir a plataforma operacional e não permitir seu uso acaba por levar a
uma grande sobrecarga física, como mostra os dados apresentados. Então, antes
de abolir o uso do estribo com vistas a minimizar os possíveis impactos osteo-
musculares causados por ele, é importante investir em soluções que diminuam os
demais riscos que são acrescidos pela sua retirada.
A avaliação da sobrecarga física, mais especificamente através avaliação da
frequência cardíaca e kcal, é importante na implementação de medidas de pre-
venção e minimização dos riscos durante o trabalho, podendo ser utilizada como
indicativo ou comprovação de que determinada solução em uma atividade pode
trazer benefícios em um aspecto, mas gerar sobrecargas em outros, como foi o
caso do estudo em questão.
Avaliações como as realizadas neste estudo, inclusive, têm o poder de re-
gular e propor limites e parâmetros de conforto na execução de diversas tarefas,
protegendo o trabalhador e, consequentemente, a organização de possíveis aci-
dentes devido às sobrecargas cardiovasculares nos trabalhadores.

IZABEL CRISTINA RODRIGUES
DOS SANTOS
Fisioterapeuta (Faculdade Santa Terezinha - CEST -

2019), pós-graduanda em Fisioterapia do Trabalho e
Ergonomia (Instituto Educacional Veronesi - IEDUV
- 2021), formação em Pilates, Dry Needling e Gestão
Financeira, cofundadora da Liga Acadêmica de Fisioter-
apia Neurológica - LAFINE/MA. Fisioterapeuta na Empresa
Beckman Saúde e Segurança do Trabalho, desenvolvendo ativi-
dades de Fisioterapia do Trabalho, Ergonomia e Gestão. Coautora do
livro volume 4 e volume 6, coletânea “Triangulação em Saúde e Segurança no Tra-
balho: engenharia, gestão e comportamento”, pela Editora Pascal.

Adilson José Monteiro Manual de lições aprendidas em SST 1171

ACESSIBILIDADE PARA PROFISSIONAIS
AUTISTAS
Laís Nunes de Jesus
Santos - SP

X
4. Contexto da
Organização

8.1.1; 8.1.2; 8.1.3
2.OBJETIVO
A inclusão de minorias da neurodiversidade no mercado de trabalho é um
tema que apresenta lacunas a serem investigadas. Entre os grupos neurodiver-
sos, pode-se citar as pessoas com diagnóstico do Transtorno do Espectro Autista
(TEA). A escassez de estudos direcionados ao autismo em adultos constitui-se
um entrave para a disseminação do conhecimento sobre as características do
TEA e as particularidades manifestadas nessa fase da vida. Por conseguinte, difi-
culta a percepção das habilidades e potencialidades desses indivíduos como pro-
fissionais para as empresas, gerando preconceito e discriminação.
1172 Laís Nunes de Jesus

Nacionalmente, as poucas referências encontradas sobre a inclusão do au-
tista no mercado de trabalho abordam temas relacionados aos aspectos socioe-
conômicos, direitos humanos e políticas de cotas para pessoas com deficiência.
Essas referências não oferecem aprofundamento sobre adaptações em aspectos
ergonômicos, nem sobre como lidar com características autistísticas propria-
mente ditas no ambiente de trabalho.
A carência de informações relatada motivou a elaboração de um levanta-
mento bibliográfico sobre as experiências de empresas que já possuem profissio-
nais autistas em seu quadro de colaboradores. O resultado foi um checklist que
obteve contribuições multidisciplinares de áreas como Ergonomia, Psiquiatria,
Psicologia, Saúde Ocupacional, Direito, entre outras.
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho tem como objetivo
propor um checklist para dar suporte na identificação, observação e possível mi-
tigação de potenciais barreiras ambientais e atitudinais na inclusão de profissio-
nais autistas no ambiente laboral. Procura-se apresentar sugestões de adaptação
para tornar possível um ambiente de trabalho mais acessível a esses profissionais,
com atenção às características comportamentais e sensoriais do Transtorno do
Espectro Autista.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por empresas de pequeno,
médio ou grande porte, de qualquer segmento.
As adaptações citadas neste artigo, destinadas a eliminar ou amenizar o
efeito das barreiras na inclusão do profissional autista no ambiente laboral, são
de baixo ou nenhum custo para as empresas, assim como não apresentam alta
complexidade em sua implementação.
Para que se obtenha sucesso na implementação das adaptações, recomen-
da-se que, no processo, haja a colaboração de ao menos um profissional que te-
nha conhecimento sobre as características do TEA e suas possíveis manifestações
na fase adulta.
5.METODOLOGIA
Este estudo foi elaborado com base em informações coletadas a partir da
pesquisa e análise de documentos elaborados por instituições que se dedicam à

pesquisa e/ou à disseminação do conhecimento sobre o Transtorno do Espectro
Autista, tais como National Disability Authority, Autism Speaks, Autism West
Midlands, entre outras.
Também foram utilizados documentos publicados e gerados por empresas
como SAP, Microsoft, JP Morgan, Ernest Young etc., que já têm experiência com
integrantes autistas em suas equipes de colaboradores. Além disso, foram con-
sultados textos e reportagens de revistas e sites de universidades como Harvard
e USP, que abordam assuntos sobre características dos indivíduos do espectro
autista e suas experiências como profissionais. Tais documentos serviram como
fontes para a obtenção de informações utilizadas neste artigo.
Quanto às definições e aos conceitos teóricos necessários para uma melhor
compreensão sobre o Transtorno do Espectro Autista no âmbito do trabalho, fo-
ram extraídas e analisadas informações de manuais (entre eles o DSM-5), livros e
artigos de autores com experiência em autismo, tais como Tony Attwood, Raquel
Del Monde e Temple Grandin.
Para aplicar este estudo como lição aprendida, segue checklist que pode ser
utilizado como base para identificar itens e aspectos a serem observados para a
adaptação do ambiente laboral, visando maior acessibilidade aos profissionais
autistas:
Sugestões de adaptação Sim Não Não se aplica
É permitido o uso de protetores auriculares, abafadores ou fones

de ouvido, com ou sem cancelamento de ruído?
É possível substituir lâmpadas fluorescentes por luz natural

ou lâmpadas de LED (lâmpadas fluorescentes, muitas vezes,
apresentam ruídos e oscilam em uma frequência que autistas
conseguem detectar, sendo consideradas fontes de estímulo,
tanto visual quanto auditivo)?
Foi informado aos colegas para evitar usar perfumes, colônias ou

itens como velas perfumadas no ambiente de trabalho?
É possível optar por ambientes com o mínimo de distração visual

e auditiva ao escolher o local em que o profissional autista ficará
instalado? (recomenda-se evitar pontos próximos a corredores,
saguões, copas etc.)

Foram identificados meios de comunicação que gerem o
mínimo possível de interrupções no andamento das atividades?
(substituindo o uso de conversas faladas ao telefone por e-mails,
por exemplo)
Existe controle da temperatura ambiente com o intuito de evitar

oscilações e extremos na temperatura?
Existe uma sala como o mínimo de estímulos sensoriais, como

uma espécie de “espaço de fuga”, para proporcionar aos autistas
um local para se restabelecerem da estimulação excessiva?
Foi orientado aos colegas para que evitem tocar sem avisar ou
pedir permissão ao autista? (A sensação do toque, mesmo que
pareça suave para os neurotípicos, pode ser percebida como
muito intensa pelos autistas, ocasionando desconforto)
Na decoração e organização do ambiente de trabalho, foi dada a

preferência para formas simétricas, cores discretas e neutras? (1
em cada 5 autistas apresentam hipersensibilidade visual)
Existe algum programa para orientar e incentivar bons hábitos,

como alimentação saudável e repouso adequado? (ruídos e
outros estímulos sensoriais são mais facilmente tolerados pelos
autistas quando estes estão com o sono e a saúde em dia)
É permitido o uso de óculos escuros mesmo em ambientes

internos?
É possível optar por equipamentos eletrônicos modernos que

tenham controle de intensidade da luz da tela?
É possível usar lentes ou papéis coloridos para amenizar

dificuldades na escrita e na leitura? (No caso de autistas com
hipersensibilidade visual)
Foi orientado aos colegas a importância de conversar ou realizar

reuniões em locais calmos? Em ambientes com mistura de
ruídos de fontes distintas (por exemplo: conversas paralelas,
som do trânsito, música ambiente etc.), o autista pode sentir
dificuldade para se concentrar na conversa.

Utilizam-se legendas em vídeos que possuem diálogo e sons
concomitantes, facilitando o entendimento das falas?
Ao elaborar materiais como apresentações para reuniões e/

ou comunicação interna, evita-se utilizar elementos que levem
à distração ou excesso de estímulos visuais e auditivos, como
animações, por exemplo?
6.RESULTADOS
Os desafios que um autista adulto encontra no ambiente de trabalho são
similares aos desafios encontrados por um adulto neurotípico, diferenciando-
-se, muitas vezes, apenas em relação à intensidade. Logo, uma vez que se busca
a acessibilidade para os profissionais autistas com a eliminação ou minimiza-
ção do efeito das barreiras identificadas no ambiente de trabalho, é possível
proporcionar mais saúde e qualidade de vida para todos os funcionários, inclu-
sive neurotípicos.
Como resultado, as equipes tendem a apresentar maior eficiência, produ-
tividade e capacidade de inovação. Para a empresa, pode-se notar outra van-
tagem: ao manter uma cultura organizacional que valoriza o bem-estar dos
funcionários, há menor taxa de rotatividade no quadro de funcionários, dimi-
nuindo, consequentemente, os custos com treinamentos devido à substituição
de pessoas.
Tanto no processo de admissão quanto no pleno exercício profissional,
as adaptações a serem feitas para os profissionais autistas no ambiente laboral
são, em sua grande maioria, de baixo ou nenhum custo para a empresa, assim
como não apresentam alta complexidade em sua implementação, desde que
haja o conhecimento prévio sobre as características do TEA e suas possíveis
manifestações.
Portanto, pode-se concluir que os custos e a complexidade de implemen-
tação das medidas de suporte para o autista no ambiente de trabalho não se
caracterizam como obstáculos para a busca pela acessibilidade, mas sim a ca-
rência de informações sobre o espectro autista.
Somada aos instrumentos normativos, a disseminação do conhecimento
sobre as características do Transtorno do Espectro Autista se faz necessária e
tem papel fundamental no combate a estigmas e estereótipos que envolvem
uma percepção generalista e precipitada sobre o autista. Como ser um indiví-
duo limitado e impossibilitado de contribuir ativamente com a sociedade.

Face ao exposto, observa-se a importância da realização de campanhas de
conscientização sobre o TEA e maior incentivo à produção de pesquisas com
foco na fase adulta do autista. Além de ampliar a conscientização propriamente
dita, o conteúdo gerado pelas pesquisas é imprescindível para embasar teorica-
mente o aprimoramento de soluções e estratégias de acessibilidade no ambiente
de trabalho para os profissionais autistas, assim como elevar a percepção das
vantagens competitivas advindas da contratação desses profissionais.

LAÍS NUNES DE JESUS
Pós-graduada em Engenharia de Segurança do Tra-

balho; bacharel em Engenharia Química; técnica em
Instrumentação e Administração de Empresas. Com
experiência há mais de 8 anos em grandes empresas da
área petroquímica, valoriza o foco no comportamento
humano como principal meio para engajar pessoas e otimi-
zar fluxos de trabalho.


PROGRAMA DE ENGAJAMENTO DE
EMPREGADOS: GUARDIÕES DE SAÚDE,
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos
racionais diferentes, os quais estão sujeitos às forças do ambiente que influenciam
a motivação, os relacionamentos e a liderança, entre outras dinâmicas. Estas, por
sua vez, motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa.
Dentro de uma equipe, ter um perfil diferenciado e inovador pode parecer
algo simples e fácil de se destacar. Mas não é. Quando realmente temos empre-
gados com esse perfil, o ideal é incentivarmos que eles se tornem disseminadores
de boas condutas, passando a ser referência oficializada entre os demais colegas

de trabalho. Eles ajudam o seu líder a manter um ambiente livre de eventos com
perdas e potenciais danos e atuam na concepção de comportamento seguro e
esperado, com melhor desempenho e atuação em campo.
A implantação do programa tem por finalidade estabelecer a cultura de
segurança, engajando os colaboradores mapeados a atuarem preventivamente na
eliminação de riscos de acidentes e condições inseguras, sendo referência nos
aspectos de saúde, segurança e meio ambiente na sua área de atuação. Suas atri-
buições visam preservar a saúde e melhorar a qualidade de vida e integridade
física dos empregados, buscando excelência operacional e, por consequência, o
alcance de zero acidente.
Os colaboradores mapeados para participarem do programa têm como
principal desafio engajar as demais pessoas de suas equipes na prática do cuida-
do ativo genuíno, promovendo um ambiente de trabalho mais seguro, sustentável
e confiável.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é totalmente viável em empresas de pequeno, médio
e grande porte, e que visem melhorar o engajamento de seus colaboradores na
busca pela excelência e maturidade em aspectos relativos à saúde, segurança e
meio ambiente.
Pode ser aplicada, inclusive, em empresas terceirizadas, tendo em vista que
os programas de engajamento devem sim abordar a prática dentre os colabora-
dores próprios e terceirizados. Atuar apenas com um público (por exemplo: pró-
prios) não garante a mudança de cultura desejada quando a organização admite a
terceirização de processos. Todos devem ser envolvidos e engajados igualmente.
Para a realização da prática, podemos dividir em dois tipos os recursos
necessários:
Recursos Humanos:
1. Profissional destaque para atuar como guardião de Saúde, Segurança e
Meio Ambiente (SSMA) de sua equipe;
2. Instrutores dos módulos de capacitação;
3. Ponto focal para acompanhamento de ações e compilação dos dados
da gerência ao longo do período de atuação, além de promoção dos
eventos referentes ao programa.

Recursos Físicos:
Para implantação do programa, as áreas operacionais necessitam investir
na identificação de seus guardiões, ou seja, é preciso garantir que seja disponibi-
lizado recurso para que os guardiões sejam destacados dentre os demais colegas
da equipe. Essa identificação poderá ser um bracelete, adesivo ou colete com o
logotipo do programa.
Para as capacitações do programa, é necessário que seja disponibilizado
um local com capacidade para todos os treinandos. Esse local deverá possuir
conforto térmico e recursos audiovisuais suficientes (caixa de som com capaci-
dade para alcance de todos os treinandos, notebook ou desktop, datashow etc.),
além de recursos de infraestrutura (banheiros, água potável/ mineral, etc.). A ca-
pacitação do programa também poderá ser realizada de forma remota, por meio
de recursos digitais.
5.METODOLOGIA
É necessário que o líder direto identifique e indique o profissional destaque
para atuar como guardião de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA) de sua
equipe (definir, no mínimo, um guardião por supervisão/turno).
Para a indicação do guardião de sua equipe, o líder deverá levar em consi-
deração os requisitos abaixo:
• Ser percebido como exemplo em SSMA;
• Criativo/Inovador/Persistente;
• Motivador/Treinador/Mentor;
• Proativo/Preventivo;
• Identificar os problemas e ajudar a corrigi-los com a proposição de so-
luções;
Após a indicação, todos os empregados escolhidos para serem guardiões

deverão passar por, no mínimo, uma capacitação básica de 16h, cujo conteúdo
programático irá abranger disciplinas de saúde emocional, abordagem compor-
tamental e andragogia para desenvolvimento de ações de desenvolvimento em
campo, ferramentas proativas e de gerenciamento de riscos, além de métodos
de melhoria contínua. Esses conteúdos visam aprimorar o trabalho em campo e
aguçar a percepção de risco e comportamentos-chave a serem seguidos.
A partir da realização da capacitação, os empregados mapeados/indicados
estão aptos a atuar no programa e terão todos os insumos para a realização das
ações de suas responsabilidades ao longo de 1 ano de atuação.

Como sistemática de acompanhamento do programa, os líderes deverão
realizar encontros periódicos com os seus indicados, que passam a ser denomi-
nados de guardiões. Os guardiões terão ações semanais, mensais e semestrais,
sendo que cada período terá encontros específicos com os seus líderes e suas ca-
madas hierárquicas. Assim, o programa é validado periodicamente pelos líderes
formais das áreas operacionais.
• Acompanhamento semanal das ações realizadas pelo guardião com o
supervisor (líder direto);
• Encontros mensais com o gerente da área que realizará acompanhamen-
to das ações desenvolvidas e proverá desenvolvimento do guardião;
• Encontros semestrais das gerências executivas para reconhecer os guar-
diões de destaque, sendo que um dos encontros será o encontro anual,
destinado à apresentação dos melhores trabalhos da gerência, que deve-
rão ser reconhecidos formalmente.
Capacitação de guardiões – Guardiões em ação – encontro mensal para

capacitação online atuação em parada de manutenção
6.RESULTADOS
Concluímos que após a implantação do programa, os empregados indica-
dos e denominados guardiões desempenharam suas atividades rotineiras com
um foco ainda maior no cumprimento de normas de saúde, segurança e meio
ambiente. os guardiões levaram aos demais colegas de trabalho o exemplo de
comportamento esperado e promoveram o engajamento de toda a equipe de
trabalho. Ademais, geraram um movimento de encorajamento para os futuros
guardiões.
Em eventos específicos, como grandes paradas de manutenção, os guar-
diões se reuniram para desenvolvimento de ações em campo, com foco na identi-
ficação de situações de risco e mitigação destas antes de causar danos. Vale ressal-

tar que ações como essas são diferenciais dentro do programa. São consideradas
ações de protagonismo e que retratam o engajamento e comprometimento dos
guardiões que só validam o perfil identificado e mapeado pelos líderes no início
do ano de vigência do programa.
Empresas que praticam e fomentam o engajamento dos empregados nos
aspectos de saúde, segurança e meio ambiente, e que apostam no empodera-
mento com responsabilidade tendem a promover um ambiente de trabalho mais
agradável e acolhedor. Os próprios empregados são habilitados a se tornarem
agentes transformadores da cultura e se sentirem parte integrante do processo.

LÍCIA FERNANDA NOVAES
Especialista em Psicologia Organizacional pela Facul-

dade Pitágoras. Pós-graduanda em Recursos Humanos
pelo Instituto de Pós-Graduação e Graduação (IPOG);
e em Tecnologias Educacionais e Educação a Distância
pela Faculdade Laboro. Graduada em Pedagogia pela Uni-
versidade Federal do Maranhão (UFMA). Formação técnica
na área de Segurança do Trabalho pelo Instituto de Capacita-
ção e ensino profissionalizante (ICEP). Possui formação específica em
Auditoria em Sistema de Gestão Integrada. Possui 15 anos de atuação e experiên-
cia profissional na área de Saúde e Segurança no Trabalho. Possui experiência em
formação de líderes e elaboração de programas educacionais de Saúde, Segurança e
Meio Ambiente para áreas de mineração e logística; recursos e metodologias edu-
cacionais em ambiente organizacional. Atualmente atua no processo de Desenvol-
vimento Comportamental/ fatores humanos e gerenciamento de Saúde, Segurança e
Meio Ambiente em Empresas terceirizadas na empresa VALE S/A.


PROGRAMA ATITUDE COMPORTAMENTAL
FCA. FALAAD E CUIDADO ATIVO
Lindomar Martins de Mesquita

Guarapari - ES
Está lição aprendida em Segurança do Trabalho, contou com importantes
contribuições da equipe de Segurança da SAMARCO e guarda relação com os
seguintes eixos de enquadramento:

X

4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Reduzir o número de incidentes:
• Através da motivação de todos os empregados no cumprimento dos
procedimentos durante a jornada de trabalho;
• Mantendo os empregados em estado de alerta constante, aplicando de
forma contínua o FALAAD e Cuidado Ativo;
• Reconhecendo as boas práticas da equipe operacional;
• Evidenciando e reconhecendo os líderes que se destacam com as suas
equipes no cumprimento dos procedimentos;

• Motivando o orgulho em ser um empregado referência em Segurança do
Trabalho.
3. APLICAÇÃO
Em qualquer empresa, abrangendo todos os empregados das áreas opera-
cionais próprios e contratados.
Cartão em PVC nas mesmas dimensões de um crachá e adesivos com sím-
bolo de like (joinha).
5. METODOLOGIA
Tendo em vista que o comportamento é o grande diferencial para manter o
nível de atenção do empregado em alta, a aplicação do FCA (FALAAD e CUIDA-
DO ATIVO) busca fortalecer e incentivar as ferramentas preventivas já existentes
na empresa.
FALAAD: Metodologia de orientação aos empregados para observação

efetiva dos fatores de riscos envolvidos na execução de uma tarefa, orientando
que eles façam uma avaliação em todo o seu entorno, a fim de identificar riscos
presentes (FALAAD – F: frente / A: atrás / L: lado ; / A: acima / A: abaixo / D:
dentro).
FALAAD
Cuidado Ativo: É o princípio básico da preservação e valorização da vida

no ambiente de trabalho, ou seja, eu cuido de mim, cuido de você e permito que
você cuide de mim.
1186 Lindomar Martins de Mesquita

CUIDADO ATIVO
1) Cada empregado recebe um cartão de uso pessoal e intransferível, de-

nominado “cartão fidelidade”. Esse cartão servirá para identificá-lo e registrar as
inspeções pelo qual o empregado passará com sua equipe.
2) A Equipe de Segurança do Trabalho, Liderança, membros da CIPA/CI-
PAMIN, Técnicos de Segurança e Liderança de contratadas receberão adesivos
que registrarão suas inspeções nos cartões dos empregados. Os adesivos são di-
ferenciados da seguinte maneira: vermelho: membros da CIPA/CIPAMIN, téc-
nicos de Segurança e Liderança de contratadas; azul: liderança; verde: equipe da
Segurança do Trabalho.
3) A abordagem das equipes deve ser feita preferencialmente através das
ferramentas de inspeção TCC – Treinamento, Capacitação e Conscientização e
Inspeção de Campo, mas podem ser utilizadas outras ferramentas de inspeção,
todas disponibilizadas no sistema Checklist Fácil.
4) Não há frequência definida para realização das abordagens com as equi-
pes através das ferramentas de Segurança do Trabalho.
5) O “cartão fidelidade” é individual do empregado, mas as abordagens são
realizadas nas equipes, considerando as frentes de trabalho, ou seja, o resultado
da inspeção da equipe reflete de forma individual no “cartão fidelidade” do em-
pregado. Se, durante a inspeção, todos os integrantes da equipe estão cumprindo
os procedimentos aplicáveis à sua atividade, os “cartões fidelidade” recebem o
adesivo conforme o item 2.
6) Se, durante a inspeção de campo, algum integrante da equipe abordada
não estiver cumprindo algum procedimento aplicável à sua atividade, os “cartões
fidelidades” serão preenchidos com adesivos na cor branca, anulando algum ou-
tro adesivo já recebido.

7) No “cartão fidelidade” existem os campos específicos para as inspeções
de cada equipe. São seis campos para adesivos vermelhos (membros da CIPA/
CIPAMIN, técnicos de Segurança e liderança de contratadas), dois para adesivos
azuis (Liderança) e dois para adesivos verdes (equipe de Segurança do Trabalho).
8) As equipes de inspeção devem inserir seus adesivos nos locais indicados.
Apenas a equipe de Segurança do Trabalho pode inserir seus adesivos em qual-
quer lugar do “cartão fidelidade”, sobretudo quando não houver mais espaço para
o adesivo de sua cor.
9) Se for encontrada alguma não conformidade, o adesivo branco deve ser
inserido, preferencialmente, em cima do adesivo de sua respectiva cor, anulando
uma inspeção positiva.
10) O empregado que conseguir preencher o “cartão fidelidade”, ou seja,
alcançar dez avaliações positivas, deverá procurar a Segurança do Trabalho para
cadastro, registro fotográfico e divulgação para o líder imediato. O empregado
ainda receberá: reconhecimento da liderança direta no DDSS de sua área; terá o
seu nome divulgado de forma positiva no informativo interno da empresa (re-
conhecimento do profissional em toda a organização); almoço especial com a
equipe.
Cartão Fidelidade Frente

Cartão Fidelidade Verso
6. RESULTADOS
Em dois anos de programa, mais de dois mil empregados entre próprios
e terceiros foram reconhecidos em suas atividades e completaram o seu cartão
fidelidade. Isto refletiu em uma estatística importante na organização, onde mais
de 75% dos acidentes que aconteceram na empresa neste período, foram com
empregados não reconhecidos pelo programa. Este resultado demonstra o alto
nível de atenção das pessoas durante a execução de suas atividades, colocando
em prática o Cuidado Ativo Genuíno.

LINDOMAR MARTINS DE MESQUITA
Gerente de Segurança do Trabalho na Samarco, Eng-

nheiro Agrônomo; Engenheiro Segurança do Traba-
lho; Pós-Graduado em Gestão Ambiental; MBA Gestão
Empresarial; Higienista Ocupacional, Perito do Traba-
lho. Especialista em Trabalho Altura pela OSHA.
 Carreira Profissional: Atuação como Técnico Segurança,
Coordenador de Saúde e Segurança, Chefe Departamento de
Saúde e Segurança, Gerente.
 Em seus 29 anos de atuação em Segurança, zero acidente com fatalidade nas em-
presas ou site sob sua gestão direta (EBM Construtora, SAMA, RIO TINTO BRA-
SIL, KINROSS, SAMARCO site Ubu).
Projetos/Reconhecimentos:
 Programa Atitude 5 Estrelas, foco em mudar o comportamento das pessoas, “Pio-
neiro da Segurança” Título de reconhecimento nacional pela revista CIPA, Prêmio
CNI Confederação Nacional das Indústrias, primeiro colocado no projeto desenvol-
vido para aumentar a segurança na construção civil.
 Programa FCA (FALAAD e CUIDADO ATIVO), foco na manutenção do nível
alto de atenção dos empregados durante a execução da atividade.


SEGURANÇA
COMPORTAMENTAL
Rafael Vilani
São Bernardo do Campo – SP

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
De um modo geral, a segurança está relacionada ao comportamento huma-
no através da prática de atitudes seguras e/ou inseguras.
A lição aprendida retrata como a implementação do conceito de segurança
com base no comportamento dos colaboradores “BBS – Behavior Based Safety”
gera impacto e desempenho positivos na cultura da empresa, buscando sempre a
melhoria contínua do sistema de gestão da segurança do trabalho.

O pilar central do programa BBS é fazer com que todos os colaborado-
res gerenciem a segurança também, de um modo que os próprios colaboradores
possam:
• Identificar os riscos dos seus comportamentos;
• Medir os riscos;
• Elaborar ações e mudanças de comportamentos que colaborem com a
cultura de acidentes igual a 0.
O grande desafio da implementação de um programa de segurança com

base no comportamento é garantir o comprometimento de todos os envolvidos,
desde a alta direção até os visitantes e prestadores de serviços.
Sem o comprometimento de toda a organização, o programa provavelmen-
te irá fracassar.
Os principais benefícios da implementação de um programa de segurança
com base no comportamento são:
• Cultura “zero acidentes”;
• Redução significativa dos acidentes e/ou quase acidentes;
• Comprometimento de toda a organização na “melhoria da cultura do
trabalho em equipe”;
• Cultura de valorização dos comportamentos positivos: “atitudes segu-
ras” ao invés da responsabilização das eventuais falhas;
• Melhoria contínua do sistema de gestão da segurança do trabalho.
3.APLICAÇÃO
O programa de segurança com base no comportamento (BBS – Behaivor
Based Safety) se aplica a todas as organizações (pequenas, médias e grandes) e
abrange todos os locais, departamentos e processos.
O BBS pode ser aplicado independentemente do segmento de atuação das
organizações, pois o foco desse programa são as pessoas e os seus comportamentos.
Os recursos necessários para a implementação de um programa de segu-
rança comportamental são:
• Pessoas comprometidas;
• Consultoria (depende se a empresa tem colaboradores preparados para
a capacitação);
1192 Rafael Vilani

• Treinamentos;
• Envolvimento e comprometimento da alta direção.
Obviamente existem a necessidade de outros recursos auxiliares, mas nor-

malmente as organizações já os possuem (ex.: Infraestrutura de TI, espaços para
os treinamentos e reuniões, etc).
5.METODOLOGIA
A metodologia para implementar um programa BBS consiste em 5 passos:
Preparação e Treinamentos
• Formação de um comitê BBS (equipe multidisciplinar). Este time será o
responsável por tratar os dados e estabelecer um elo entre a alta direção
e os demais colaboradores, assim como por capacitar a organização de
um modo geral (“multiplicadores”);
• Treinamento dos colaboradores do comitê, com foco na observação dos
comportamentos e feedback;
• Treinamento dos demais colaboradores: “exposições do programa, ex-
plicando o que, como, por que e onde”. É de extrema importância que a
organização compreenda que o programa não se trata de punição “caça
as bruxas”, e sim de melhoria contínua: “cultura de zero acidentes”.
Desenvolvimento de checklist
• Elaboração de um formulário para orientação dos colaboradores que
irão observar os demais em suas atividades;
• As perguntas deste formulário devem estar atreladas ao contexto de um
programa de segurança comportamental, como, por exemplo, a utili-
zação de EPI’s, aspectos ergonômicos, equipamentos e máquinas, entre
outros.
Observação
• Orientado pelo checklist para observar e avaliar como os colaboradores
executam as suas atividades;
• Os observadores são os responsáveis por identificar os atos seguros e
inseguros;
• A observação deve ser conduzida de modo transparente e com foco nos
comportamentos, importante que a organização tenha ciência da reali-

zação da observação para que este momento não seja taxado como pu-
nitivo.
Feedback
• Realizar o feedback durante e/ou logo após a observação, para que os atos
observados ainda estejam vivos na mente do colaborador observado;
• Ressaltar e elogiar os comportamentos seguros e as boas práticas. Esta
atitude faz com que as pessoas observadas se sintam encorajadas e moti-
vadas para continuar praticando e incentivando os demais a praticarem
comportamentos seguros;
• A comunicação entre observador e observado deve ser clara e objeti-
va, e os comportamentos inseguros também devem ser pontuados como
“prevenção”. Lembrar-se que o programa BBS não é punitivo, portanto,
pontuar as atitudes inseguras durante as observações são para corrigir,
e não punir;
• Após o feedback, o observador deve enviar a avaliação para o comitê res-
ponsável que tomou as ações necessárias para assegurar a continuidade
dos bons comportamentos e corrigir os atos inseguros.
Metas
• Estabelecer metas para verificação da eficácia do programa (ex.: % de
utilização correta dos EPI’s);
• As metas devem ser mensuráveis e atingíveis;
• Planos de ações devem ser elaborados para manutenção e cumprimento
das metas;
• Como o programa BBS foca a melhoria contínua do sistema de seguran-
ça do trabalho, as metas devem ser revisadas periodicamente.
6.RESULTADOS
Os resultados esperados após a implementação de um programa de segu-
rança comportamental são:
• Redução do número de acidentes “cultura zero acidentes”;
• Redução do número dos quase acidentes;
• Aumento do número de comportamentos seguros;
• Organização motivada, engajada e comprometida com a segurança.
1194 Rafael Vilani

Abaixo, números antes a após a implementação do programa de segurança
comportamental.
Descrição: Antes do Programa BBS
Descrição: Após 12 meses do programa BBS

RAFAEL VILANI
Engenheiro Químico e MBA em Gerenciamento de
Projetos. 17+ anos de experiência profissional e car-
reira desenvolvida em empresas multinacionais e na-
cionais do segmento de tintas e vernizes para os mer-
cados de Reparação Automotiva, Industrial e Automotivo.
Experiência em desenvolvimento de novos produtos, gestão
de projetos, gestão de inovação, gestão de produtos, elaboração
de procedimentos operacionais, elaboração de métodos de teste e planejamento es-
tratégico. Perfil versátil, dinâmico e empreendedor, ótimo relacionamento interpes-
soal, habilidade na administração de conflitos e na resolução de problemas. Focado
no cumprimento das metas estabelecidas. Reporte sênior com liderança regional e
global (EUA, Europa e Ásia). Habilidade para estruturação e gestão de equipes mul-
tifuncionais e desenvolvimento de pessoas.
Conhecimentos gerais no software Minitab, metodologia DMAIC “Greenbelt”,
ISO9001:2015, ISO14000, OHSAS18001, ISOTS 16949 “IATF 16949”, PPAP (Proces-
so de Aprovação de Peças de Produção), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis),
8D (8 Disciplinas) e 5S.

1196 Rafael Vilani

REPORTE DE TERCEIRIZADOS
EM GOOGLE FORMS®
Sérgio A. Rotilho
Macaé - RJ

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Em todas as empresas, de todos os setores, laboram juntos empregados
próprios e terceirizados. É notoriamente sabido que, essencialmente, estes não
possuem a mesma cultura de segurança daqueles.
Quando se fala em cultura de segurança, um dos tópicos amplamente
discutidos e difundidos é a PERCEPÇÃO DE RISCOS. Diz-se que existe uma ex-
trema falta de percepção de riscos nos empregados terceirizados em relação aos
próprios da empresa. A pergunta que se faz é: será que isso é, de fato, verdade? Se
sim, o que deve ser feito para diminuir essa diferença? O que falta no processo de

contratação e treinamento desse terceirizado para que ele execute suas tarefas da
forma mais segura possível?
As empresas contratantes alegam que o processo de treinamento de um
terceirizado passa, praticamente, pelas mesmas etapas do processo de um em-
pregado próprio. Então, onde está a diferença de motivação e oportunidade dos
empregados terceirizados nas empresas?
O autor deste case, tendo trabalhado por mais de 10 anos em empresas do
ramo de óleo e gás na cidade de Macaé-RJ, constata fortemente que o desafio não
reside no treinamento inicial ou periódico desse terceirizado, mas sim na falta de
oportunidade que ele possui de praticar continuamente os conteúdos vistos nos
treinamentos. Falta a prática da percepção de riscos no seu dia a dia.
As empresas de óleo e gás em Macaé são estrangeiras e seus sistemas de
reporte de desvios (comportamentos inseguros, condições inseguras, quase aci-
dentes e acidentes) são feitos no idioma inglês. Para um empregado próprio re-
portar em inglês tais desvios, não há problema. Contudo, para um empregado
terceirizado no geral, cuja contratação, pela natureza da tarefa a ser executada,
não exige tal nível de escolaridade, fica totalmente inviável concretizar essa prá-
tica. Ademais, o colaborador terceirizado não conta com acesso à rede e sistemas
das contratantes.
Assim, com o intuito de derrubar totalmente essa barreira para a prática
da percepção de riscos no dia a dia desse terceirizado, criou-se uma aplicação
muito simples, via Google Forms®, para que ele pudesse reportar sempre que
desejasse os desvios observados em seu local de trabalho (empresa contratante).
Esse terceirizado contou com o apoio e motivação das lideranças da contratante
e contratada, o que fez com que sua cultura de segurança naturalmente se nive-
lasse ao da contratante. Os desvios reportados via Google Forms® são rastreados
constantemente pelos profissionais de SST da empresa contratada. Tais desvios
são sanados junto ao setor no qual os mesmos se deram.
3.APLICAÇÃO
Como essa metodologia necessita apenas de um celular com internet para
funcionar e de uma equipe especializada de SST para rastrear os reportes, esta
lição aprendida pode ser facilmente implementada ou replicada em todas as em-
presas de qualquer área ou segmento que tenham interesse em captar e tratar os
desvios apontados pelos seus empregados terceirizados (ou até os próprios, se for
o caso).
O autor pode compartilhar o formulário eletrônico em ambiente colabo-
rativo com quem desejar, via LinkedIn (vide informações do autor ao final deste
case).
1198 Sérgio A. Rotilho

Como a metodologia consiste apenas em elaborar um relatório de preenchi-
mento no Google Forms® e haver uma equipe de SST (ou SESMT, se houver) para
a devida rastreabilidade e redistribuição dos reportes, esta lição aprendida não en-
volve custos diretos, apenas redirecionamento de esforços e processos de trabalho,
utilizando-se os próprios recursos humanos e materiais já existentes na empresa.
5.METODOLOGIA
Uma vez já desenvolvido o formulário no Google Forms®, um QR Code é
gerado para que o terceirizado possa preenchê-lo a partir do navegador de in-
ternet (browser) de seu próprio aparelho celular. Um cuidado a ser tomado é
divulgar o QR Code em locais estrategicamente seguros (por exemplo, na área
administrativa ou em pontos específicos na área operacional).
O QR Code é este (o leitor pode utilizar o formulário):
A primeira tela que se apresenta é esta:

Dependendo do tipo de desvio escolhido, telas diferenciadas se apresen-
tam. Entretanto, deve-se reforçar com o usuário a diferença em cada tipo de re-
porte, a saber:
Comportamento Inseguro (Observação & Intervenção – O&I): enfatiza-
-se ao terceirizado que este item se refere à observação de um trabalhador (pró-
prio ou terceirizado) em uma atitude insegura, e à intervenção de forma cordial
para a correção da mesma.
Condição Insegura (Reporte de Identificação de Risco – RIR): enfatiza-
-se ao terceirizado que este item se refere ao encontro de um desvio no ambiente
de trabalho, e sua adequada reportação para ser resolvido pelo responsável da
área.
Quase Acidente: enfatiza-se ao terceirizado que este item se refere à repor-
tação de um evento ocorrido e que, por sorte, não se tornou um acidente.
Seguem as telas do Comportamento Inseguro (O&I) abaixo:

Segue a tela da Condição Insegura (RIR) abaixo:
Segue a tela do Quase Acidente abaixo:
À medida que os terceirizados vão reportando no Google Forms®, o mes-

mo apresenta alguns relatórios. Ademais, uma planilha (Google Sheets® ou MS
Excel®) vai se formando, sendo possível confeccionar vários relatórios estatísti-
cos. Ei-los abaixo apenas como ilustração:

Por fim, a equipe de SST da empresa contratante deve ficar atenta aos re-
portes que vão aparecendo no Google Forms®, pois pode haver algum de tratativa
urgente.
6.RESULTADOS
Portanto, o que se espera da implementação de uma sistemática de repor-
tes para os empregados terceirizados é uma significativa melhora na percepção
de riscos deles, bem como uma integração perfeita entre eles e os trabalhadores
próprios da empresa, numa mútua cooperação. Esse foi o resultado, totalmente
replicável, que o autor deste case obteve na base de uma empresa de serviços de
petróleo em Macaé-RJ.
Uma observação que se faz pertinente é que a informação relativa aos no-
mes das empresas terceirizadas no formulário em Google Forms® foram genera-
lizadas por questão de segurança da informação.

SÉRGIO ALOÍZIO ROTILHO
Pós-graduação em Engenharia de Segurança do Tra-

balho; graduação em Engenharia Elétrica e Análise de
Sistemas. Experiência de mais de 12 anos como En-
genheiro de Segurança em empresas de óleo e gás, sid-
erúrgica e hospitalar. Lecionou durante 5 anos em Curso
Técnico de Segurança do Trabalho. Treinou colaboradores
em NR-10 (Segurança em Instalações e Serviços em Eletrici-
dade). Possui cursos na área de Auditoria em Sistema de Gestão In-
tegrada (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001). Perito Judicial. Supervisor de Proteção
Radiológica (Medidores Nucleares). Especialista em Facilitação de Treinamentos
pela Schlumberger. Especialista Master em Prevenção de Lesões pela Schlumberger.


AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
COMPORTAMENTO
Daniela Félix Veloso
Laila de Oliveira Batista
Marileia França
Marileia França
Renata Alves
Valmir Ferreira de Lima
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
UTILIZANDO METODOLOGIA
CURVA DE BRADLEY
Daniela Félix Veloso
Santos - SP

X
4. Contexto da
Organização

9.1
2.OBJETIVO
A jornada de saúde e segurança alcança consistência quando as pessoas
passam a tomar decisões baseadas em avaliação de riscos, quando se sentem par-
te de um processo e quando são reconhecidas pelo resultado. Nessa linha, desta-
co a importância de enxergar não apenas o nível de cultura da organização, mas
também das pessoas que estão ali inseridas, de forma individual. Os aspectos cul-
turais de segurança são resumidos pela curva de Bradley – Metodologia DuPont.
Ela indica os quatro níveis da cultura de segurança.
A metodologia da Curva de Bradley é conhecida no sistema de gestão de
saúde e segurança como um termômetro para indicar o nível de maturidade de
1206 Daniela Félix Veloso

uma empresa ou mesmo de uma pessoa em seus estágios reativo, dependente,
independente e interdependente.
Esse estudo de caso propõe um processo sistematizado para que a avaliação
da cultura de segurança leve em consideração uma avaliação individual das pes-
soas para compor o resultado da organização, de forma que seja possível enten-
der cada grupo em seus respectivos estágios de maturidade e atuar em ações para
remover barreiras que impedem a evolução de todos os colaboradores através do
protagonismo da liderança.
3.APLICAÇÃO
Essa lição aprendida é de fácil implementação desde que haja envolvimen-
to da alta liderança da organização, onde deve ser iniciado o processo sistemati-
zado de avaliação individual nos quatro estágios da Curva de Bradley.
O recurso para implantação dessa lição aprendida se resume ao engaja-
mento da alta liderança e em todos os seus níveis para aplicação correta da me-
todologia.
5.METODOLOGIA
Os aspectos culturais de segurança são resumidos pela curva de Bradley
− DuPont. Ela indica os quatro níveis da cultura de segurança, onde somente o
quarto estágio permite que as taxas de incidentes se aproximem de zero. A curva
mostra o quanto o “Seguro por escolha”, da tradução “Safe by Choice”, é capaz
de sustentar o objetivo do zero acidente, uma vez que todos os colaboradores ou
uma grande parte deles estiverem em um nível de maturidade interdependente.
A avaliação individual dos colaboradores em todos os níveis deve seguir os

passos abaixo.

1. Divulgação aos colaboradores sobre a metodologia de avaliação indivi-
dual na Curva de Bradley abordando os exemplos de comportamento em cada
nível e deixando claro onde é possível chegar na curva de bradley e quais com-
portamentos são esperados no nível interdependente, onde de fato é possível
perceber maturidade e melhores resultados com taxas de acidentes tendendo a
zero.
Estágio reativo: As pessoas não assumem respon- Estágio dependente: As pessoas veem segurança
sabilidades. Elas acham que a segurança é mais uma como uma forma de seguir regras estabelecidas
questão de sorte do que de gestão e que “acidentes por outra pessoa. As taxas de acidente diminuem, e a
acontecem”. E com o tempo, eles acontecem mesmo. Gestão acredita que a segurança pode ser gerenciada
“se apenas as pessoas seguirem as regras”.
• Ignora ou tem dificuldade de aceitar o feedback; • Apresenta postura dependente na maior parte do tempo,
• Não segue os procedimentos; aguardando orientações e ordens;
• Não segue as regras de ouro; • Cumpre os procedimentos na presença dos líderes ou
• Reclama da auditoria; segurança do trabalho;
• Apresenta baixíssima percepção de risco; • Cumpre as regras de ouro na presença dos líderes ou
segurança do trabalho;
• Apresenta dificuldade para lidar com mudanças nas
atividades; • Apresenta baixa percepção de risco. Só entende os riscos
com presença do Líder;
• Não busca aprimoramento das ferramentas de segurança;
• Propões ações de melhoria somente quando recebe
• Levanta outros problemas não pertinentes para justificar a
feedback ou estímulo;
conduta;
• Quando observa algo errado, sinaliza colega e/ou superior
• Quando observa algo errado, não comunica os colegas e/
somente quando o assunto é abordado;
ou superiores;
• Busca aprimoramento nas ferramentas de segurança
• Se mostra preocupado com punições;
quando recebe feedback ou estímulo;
• Mesmo com a chegada da liderança, o colaborador não faz
• Diz que faz assim porque é regra ou ordem;
uso do EPI;
• Aceita mudanças sem questionar ou participar;
• Durante atividade exercida, expõe outros colaboradores a
riscos; • Entende a importância do EPI, mas o utiliza com mais
frequência na presença de líderes ou segurança do
• Se mostra indiferente, individualista ou agressivo.
trabalho.
Estágio independente: Os indivíduos assumem a Estágio interdependente: As equipes de

responsabilidade por si. As pessoas acreditam que a funcionários participam de forma ativa da segurança e
segurança é pessoal e que elas podem fazer a diferença assumem responsabilidades por si e pelos outros. As
com suas próprias ações. Isso reduz mais os aciden- pessoas não aceitam baixos padrões nem exposição a
tes. riscos. Acreditam que a melhoria pode ser alcançada em
equipe e que reduzir a zero o número de acidentes no
ambiente de trabalho é um objetivo que pode ser atingido.

• Mostra-se preocupado com a própria integridade física; • Apresenta postura interdependente, com forte influência
• Cumpre todos os procedimentos; sobre os demais colaboradores;
• Cumpre todas as regras de ouro; • Referência na aplicação de ferramentas de segurança, com
• Demanda pouquíssima supervisão; frequência é consultado e todos querem a opinião;
Busca por iniciativa própria o aprimoramento nas • É considerado um exemplo em comportamento seguro;
ferramentas de segurança; • Busca aprimoramento constante e tem ideias novas para
• Tem por hábito propor ações de melhoria; melhorias;
• Média percepção de risco geral, mas domina os riscos da • Cobra postura preventiva de todos na organização,
sua atividade; independente de hierarquia;
• Eventualmente, é reconhecido pelo seu conhecimento e • Cumpre todas os procedimentos e regras de ouro;
prática em segurança; • Alta percepção de risco não demandando nenhuma
• Pede feedback; supervisão;
• Quando observa algo errado, interrompe imediatamente a • Durante o feedback e na fala demonstra preocupação com
atividade e sinaliza ao colega e/ou superior; os colegas;
• Busca alternativas e participa do planejamento e execução • Demonstra orgulho em trabalhar na empresa devido à
das mudanças; maneira que segurança é abordada;
• Preocupa-se em avaliar o local de trabalho antes de iniciar • Quando observa algo errado, interrompe imediatamente a
as atividades. atividade e sinaliza ao colega e/ou superior;
• É educado nas abordagens de colegas e motiva todos a
trabalharem com segurança.
2. Avaliação por camada, iniciando no nível da alta liderança até o nível

operacional. Nessa etapa, a alta liderança irá avaliar todos os níveis abaixo em
camada. A base de dados leva em consideração um controle em excel com a
relação nominal dos colaboradores, em que momento foram avaliados, e os co-
mentários que justificam determinado estágio de maturidade.
(Exemplo de avaliação em camadas)
Faz parte do nível operacional todos os cargos não listados acima, como
engenheiros, técnicos, analistas, operadores, colaboradores da área de manuten-
ção e administrativa que possuam interface direta com o processo produtivo.
A avaliação individual leva em consideração momentos específicos para
que seja possível gerar um banco de dados com o comportamento de cada cola-
borador, durante um Diálogo de segurança, aplicação de uma abordagem com-
portamental de segurança, reunião de performance, reunião de comitês de segu-
rança, histórico de gestão de consequências e reconhecimento.

É importante informar que as avaliações individuais devem ser realizadas
no mínimo a cada seis meses, de forma que seja possível monitorar a evolução de
cada colaborador e prover os recursos necessários para essa evolução.
3. Processo de feedback do líder ao colaborador avaliado para definição dos

compromissos para que o colaborador possa evoluir na próxima avaliação. Esse
momento é fundamental para garantir a eficácia do processo e deve funcionar
como uma avaliação de performance em segurança.
4. Análise dos dados e divulgação em quadro de gestão à vista. Os dados

analisados são aqueles registrados no arquivo em excel no momento da avalia-
ção do estágio de maturidade pelo líder do colaborador, onde a área de segu-
rança é responsável por verificar a coerência dos dados e efetuar o processo de
“calibração” que consiste em nivelar os conceitos aplicados por todos os líderes
de tal forma que as informações possuam a mesma “régua”. Após essa verificação
pela área de segurança, os dados são divulgados em quadros pela empresa por
nível gerencial com resultado em percentual.
6.RESULTADOS
A avaliação individual dos colaboradores, iniciando no nível de liderança
na metodologia Curva de Bradley, demonstra engajamento da empresa na mu-
dança de cultura e conhecimento de quais estágios devem ser trabalhados e mo-
nitorados.
A partir do momento em que o colaborador tem clareza de qual comporta-
mento é esperado dele e qual comportamento ele apresenta, automaticamente, a
compreensão vem carregada de engajamento e foco, pois o mesmo percebe que
os ganhos de estar no nível interdependente resultam no acidente zero.
É natural que os colaboradores questionem o porquê de um procedimento,
de uma decisão ou mesmo de uma definição da área de saúde e segurança, mas, a
partir do momento que eles fazem parte das decisões e entendem que a cultura da
empresa é formada pela cultura individual de todos os colaboradores, e sabendo
que a busca é por um ambiente de trabalho melhor e mais seguro, o compromisso
por parte deles no processo só aumenta. E isso pôde ser comprovado através da
aplicação prática da metodologia que resultou em dois anos consecutivos sem
acidentes reportáveis na empresa.
Com um monitoramento periódico e feedbacks constantes, há uma cres-
cente mudança da cultura dentro da empresa.

DANIELA FÉLIX VELOSO
Pós-graduada em sistema de gestão integrado nas

áreas de saúde, segurança e meio ambiente e pós-gra-
duada em engenharia de saúde e segurança do traba-
lho. Graduação em engenharia de produção. Atuo há 12
anos em empresas de médio e grande porte, na indústria
da construção civil e indústria química, com foco em mu-
dança de cultura de segurança e prevenção de perdas. Amplo
conhecimento em ferramentas e programas de gestão de segurança
para desenvolver o comportamento das pessoas e gerar mentalidade de risco em bus-
ca do zero acidente. Gestão de Riscos Críticos, com evolução nos temas relacionados
às normas regulamentadoras considerando os pilares do Ambiente, Procedimentos
e Pessoas. Coaching com líderes para aumento da percepção de risco utilizando
técnicas de desenvolvimento comportamental. Implantação de programas de enga-
jamento, com forte participação de familiares dos colaboradores, correlacionando
às ferramentas de segurança. Auditorias integradas do sistema de gestão, normas
ISO 9001, 14001 e 45001 e certificação IFA. Suporte técnico de campo em atividades
rotineiras e grandes paradas de manutenção. Gestão de empresas contratadas com
desenvolvimento de painel de performance em segurança. Aplicação de novos mé-
todos de trabalho utilizando recursos tecnológicos para aumento de produtividade.
Gestão de equipe de técnicos de segurança, técnicos de enfermagem e auxiliares
desenvolvendo um ambiente colaborativo, inclusivo e diverso.

Daniela Félix Veloso Manual de lições aprendidas em SST 1211

ESTUDO ERGONÔMICO DOS MOTORISTAS
DE CAMINHÃO QUE TRABALHAM EM
TURNO, COM FOCO NA AVALIAÇÃO DE
FADIGA
Laila de Oliveira Batista
Parauapebas - PA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O estudo abordou a fadiga, que é uma condição natural do ser humano,
podendo ser dividida em dois principais grupos: fadiga muscular e fadiga men-
tal. A fadiga muscular pode ser caracterizada pela perda de performance muscu-
lar, quando comparada ao patamar normal do indivíduo. Já a fadiga mental ou
cognitiva em geral se manifesta através da redução do nível de alerta, nos níveis
de atenção ou no aumento do tempo de reação. O foco deste trabalho é a fadiga
mental ou cognitiva, onde foram realizadas análises ergonômicas com enfoque
cognitivo, visando detectar, quantificar e descrever as variáveis internas e exter-
nas que influenciam os trabalhadores.
1212 Laila de Oliveira Batista

Considerando a importância do tema e o quanto tem influência no coti-
diano de uma empresa, este documento tem por objetivo a realização de análise
ergonômica com enfoque cognitivo, visando detectar, quantificar e descrever as
variáveis internas e externas que influenciam os motoristas e os impactos sobre
os mesmos.
Avalia-se a pontuação da escala de Epworth, Berlin e Parâmetro Objetivos
em Motoristas de caminhão que trocam turno, com objetivo de identificar alte-
rações que possam prejudicar o descanso do trabalhador, contribuindo, assim,
negativamente para a fadiga dos mesmos.
A fadiga é um dos aspectos frequentemente estudados no que diz respeito
à pesquisa em organização do trabalho, mais especificamente sobre trabalho em
turnos. Principalmente quando são utilizados sistemas com jornada superior a 8
horas. Existe uma necessidade de reavaliação, ao longo do tempo, das condições
de saúde dos trabalhadores em situações de turno permanente ou jornada de 12
horas, por exemplo, devido a um provável maior desgaste decorrente do tempo
de exposição diário aos estressores de trabalho.
Podemos definir a fadiga como uma redução reversível da performance
física e mental das pessoas, comprometendo a capacidade de trabalho. Ocorre
devido ao efeito cumulativo de fatores relacionados ou não ao trabalho.
Uma tarefa realizada pelo ser humano é resultado de um conjunto de va-
riáveis externas e internas.
As variáveis externas são, por exemplo, a disponibilidade de tempo, equi-
pamentos, instrumentos, mobiliários, qualidade do ambiente físico (temperatu-
ra, ruídos, vibrações etc.), pressões técnico-administrativas, estratégicas e políti-
cas. Já os aspectos biológicos, psicológicos, sociais e profissionais envolvidos na
realização das atividades de trabalho constituem as variáveis internas.
Há uma real preocupação de que o trabalho em turnos, principalmente o
turno noturno, predispõe mais facilmente o trabalhador ao desequilíbrio e dis-
túrbios de variáveis internas com consequente prejuízo para saúde do trabalha-
dor, tanto no aspecto físico como psíquico, emocional e social.
3.APLICAÇÃO
Este trabalho pode ser aplicado em todas atividades monótonas, com tro-
cas de turnos e em áreas diversificadas.
Para realizar determinada atividade de trabalho, o ser humano deve aten-
der às exigências técnicas, temporais, de atenção, entre outras. Por outro lado,

sabemos que este indivíduo é diferente a cada hora do dia, apresentando estados
motivacionais diferentes no decorrer da jornada de trabalho. Uma tarefa realiza-
da pelo ser humano é resultado de um conjunto de variáveis externas e internas.
Necessário:
✓ Esfigmomanômetro;
✓ Estetoscópio;
✓ Balança antropométrica;
✓ Fita;
✓ Calculadora ou computador para realizar o cálculo IMC.
5.METODOLOGIA
Para realização desta pesquisa, a metodologia utilizada foi quantitativa
através da aplicação 03 questionários: Epwort, Berlin e Parâmetros Objeti-
vos (Pressão Arterial, Peso, Altura, IMC – Índice de Massa Corpórea).
O estudo foi realizado a partir da aplicação dos questionários em 59 mo-
toristas de caminhão que fazem revezamento de turnos. Os critérios de inclusão
foram: motoristas, adultos, com queixa de ronco ou cansaço.
A média de idade dos motoristas é de 35 anos, conforme descrito na Tabela 1.

A maioria dos motoristas optam por trabalhar no turno diurno, conforme
descrito na Tabela 2.
Segundo Letícia BoariI (2004), “A escala de Epworth, apesar de ser um mé-

todo subjetivo, pode contribuir para a avaliação do quadro de fadiga”.
Figura 1. Escala de Sonolência de Epworth – Letícia Boaril (2004)

Utilizou-se a classificação da Academia Americana de Medicina do Sono
para os graus da doença, como segue no Quadro 2.
Figura 2. Academia Americana de Medicina do Sono (1997)
De acordo com A P. Vaz (2011), “o Questionário de Berlim (QB), original-

mente desenvolvido em língua inglesa como um instrumento de rastreio da sín-
drome de apneia obstrutiva do sono (SAOS) em cuidados de saúde primários, tem
sido aplicado no âmbito dos cuidados secundários, com resultados variáveis.”
O Questionário de Berlim é dividido em 3 categorias e sugere, mais especi-
ficamente, o diagnóstico de apneia do sono.
Figura 3. Questionario de Berlim. A P. Vaz (2011)

6.RESULTADOS
Segundo Murray (1993):
A escala de Epworth foi desenvolvida em 1991 por um médico australiano,
Dr. John W. Murray. É utilizada desde então em todo o mundo, sendo já tradu-
zida para várias línguas como o alemão, espanhol e japonês. O seu intuito era de
quantificar a propensão para adormecer durante 8situações rotineiras. As res-
postas atingem valores máximos de 24 e mínimos de 0 pontos, sendo 10 o divisor
da normalidade. Segundo o autor, assim como qualquer outro método-questio-
nário, a mensuração não é subjetiva apesar de depender da habilidade de leitura,
compreensão e resposta honesta do paciente.
Para fins de tabulação de dados e classificação dos resultados, foi elaborada

a seguinte Tabela:
Figura 4. Classificação dos Resultados.
Após as avaliações de saúde, na tabulação dos dados, foi verificado que

nenhum Motorista apresentou alteração nos 3 quesitos da Tabela 1.
Verificamos que 2 Trabalhadores apresentaram alteração em 2 quesitos
(Epworth e Berlin) – Tabela 2:

Quando realizada a aplicação dos resultados em outro parâmetro, verifi-
camos que 2 Trabalhadores tiveram alterações apenas nos Parâmetros Objetivos
(Tabela 3.).
Na avaliação dos resultados do Questionário de Berlin, observamos que

21 Trabalhadores tiveram os resultados Positivos (alterados), conforme Tabela 4.

Na avaliação dos resultados do Questionário de Epworth, observamos que
3 Trabalhadores tiveram os resultados alterados, conforme Tabela 5.

Considerações finais
A fadiga aumenta o risco de acidentes, devido à diminuição do estado de
alerta, da capacidade de processar informações, do tempo de reação e da atenção
ao trabalho.
A longo prazo, a fadiga pode contribuir e/ou ser agravada por problemas
de saúde, tais como: abuso de álcool e drogas; transtornos mentais e de compor-
tamento; distúrbios digestivos e cardíacos.
Existem diversas definições para a fadiga, mas, de forma geral, podemos
defini-la como uma redução reversível da performance física e mental das pes-
soas, comprometendo a capacidade de trabalho. Ocorre devido ao efeito cumu-
lativo de fatores relacionados ou não ao trabalho.

LAILA DE OLIVEIRA BATISTA
Atua como Coordenadora de Saúde Ocupacional.

Oito anos de experiência em Gestão de Pessoas. Atu-
ação nas áreas de Saúde e Segurança há 15 anos.
Graduada em Enfermagem, com Especialização nas
áreas: Enfermagem do Trabalho, Ergonomia, Liderança e
Coaching. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Es-
tratégias pela FGV. Formação em Seis Sigma (Princípios do Lean
Seis Sigma, White Belt, Yellow Bel, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt). Cer-
tificada como Coaching Internacional e Perfil Comportamental pelo IGT – Iterna-
tional Coaching. Certificação em Auditor interna pela FGV.


ACADEMIA DE SAÚDE E SEGURANÇA
PARA LÍDERES
Marileia França
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Esta lição aprendida tem como objetivo mostrar a importância da capacita-
ção dos líderes em saúde e segurança, com foco em fatores humanos. O propósito
é despertar a consciência quanto à sua responsabilidade e influência na evolução
da cultura. A capacitação promove a reflexão dos líderes por meio de questiona-
mentos, vivências e trocas de experiências.
Segundo Chiavenato (1999), “O treinamento é uma maneira eficaz de de-
legar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio
humano das organizações”. Foi com o objetivo de agregar valor às pessoas e à
1222 Marileia França

organização que a Academia de Saúde e Segurança passou a fazer parte do pro-
grama de Capacitação dos Líderes de uma empresa de mineração.
Os líderes fazem parte de uma massa crítica que deve estar comprometida
com o tema Saúde e Segurança. Eles transmitem aos empregados o comprometi-
mento com a vida em primeiro lugar e o cuidado genuíno que deve ser demons-
trado através de suas atitudes, dentro e fora do trabalho, gerando evolução dos
resultados e da cultura de Saúde e Segurança.
O líder é a força motriz dentro de uma organização para influenciar pes-
soas. Entretanto, ele precisa desenvolver habilidades que o ajudarão nessa tarefa.
O projeto da Academia de Líderes surgiu com a proposta de desenvolver o co-
nhecimento em Saúde e Segurança alinhada aos aspectos comportamentais, isto
é, aos fatores que influenciam o comportamento humano.
Na empresa onde o projeto foi aplicado, era percebida a vontade do líder em
fazer acontecer e buscar melhorias no clima de sua equipe e, consequentemente,
na cultura da empresa. Contudo, faltava recursos cognitivos, ou seja, caracterís-
ticas como experiência, inteligência, competência e conhecimento relevante para
desenvolver projetos direcionados ao tema, cujo objetivo é engajar pessoas para
a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada em qualquer em-
presa de todos ramos de atuação que busquem a promoção do desenvolvimento
de líderes e a evolução da cultura de saúde e segurança.
Este projeto não requer grandes investimentos, pois seu foco principal é a
capacitação da liderança. Para isso, faz-se necessário um planejamento estrutu-
rado.
A capacitação pode ser feita por profissionais da própria empresa. Nes-
se caso, é recomendável que os profissionais tenham formação em Psicolo-
gia e conhecimentos nas áreas de saúde e segurança do trabalho. Também é
recomendado que esses profissionais sejam líderes, o que facilita a troca de
experiência durante as capacitações.
Caso a empresa não possua profissionais com essa formação/conhecimen-
to, sugere-se a contratação de empresa especializada, com experiência nesse tipo
de capacitação. Essa alternativa requer investimento, portanto, a empresa precisa
prever orçamento para realização da ação. O valor dependerá da empresa contra-
tada e do escopo do contrato.

Recursos complementares podem ser utilizados, como brindes, livros mo-
tivacionais, canetas, camisas, porta-crachás, agendas etc. Também pode ser cria-
da uma identidade para o projeto, como mostra a figura 1. Essa identidade pode
ser utilizada em camisas, selos, canecas.
Módulo 1
SÓCIO
Figura 1 – logomarca do projeto
5.METODOLOGIA
Treinamentos e cursos são importantes estratégias para a promoção da

mudança de comportamentos em segurança. Entretanto, sozinhas e desalinhadas
elas pouco podem produzir mediante o poder de “manutenção das coisas como
sempre estiveram” e que as contingências comportamentais podem representar.
Essa trama complexa de relações, que é invisível aos olhos, pode ser a responsável
pelo sucesso questionável de muitas estratégias e ferramentas de gestão de segu-
rança, mas, após um período, muitos dos problemas considerados ultrapassados
voltam a aparecer.
A mudança efetiva e duradoura de padrões se dá por meio da aprendi-
zagem, a qual é caracterizada pela aquisição de um comportamento no reper-
tório de um organismo (CATANIA, 1999). É uma mudança que vai além dos
treinamentos. É aprender também no cotidiano.
Na busca constante pela garantia do “acidente zero”, as empresas têm pro-
curado no mercado os mais diferentes métodos e técnicas, em especial aquelas
que possam trabalhar com uma parte da segurança e com a qual as empresas
não estão acostumadas: o comportamento. As empresas que se propõem a de-
senvolver uma Cultura de Segurança, mesmo sem ter muita clareza sobre como
fazer isso acontecer, assumem uma responsabilidade importante, que é educar
seus empregados para agir preventivamente.

A educação para a prevenção é um caminho que ajuda as empresas a
modificarem, inclusive em longo prazo, os comportamentos reativos dos seus
empregados de todos os níveis hierárquicos. É importante ressaltar a questão
dos níveis hierárquicos, pois, na maioria das vezes, quando se trata de mudança
de comportamento, automaticamente se pensa em como fazer para modificar
o comportamento das pessoas que estão no “chão da fábrica”. Entretanto, o
comportamento dessas pessoas geralmente é reflexo do comportamento da alta
hierarquia.
A metodologia de ensino usada nesta prática foi a Andragogia, ciência
que auxilia na educação do adulto, com a finalidade de buscar uma aprendiza-
gem efetiva para o desenvolvimento de habilidades e conhecimento (Malcolm
Knowles, no século XX). Para a implantação e desenvolvimento desta prática,
faz-se necessário seguir as seguintes etapas:
1º) Definição da equipe que irá trabalhar no projeto

A primeira etapa deve ser a definição da equipe que irá conduzir o projeto.
Se este for conduzido por profissionais da própria empresa, deve ser selecionado
um coordenador. Este deve ter formação em Psicologia e, de preferência, em se-
gurança do trabalho. A empresa também pode selecionar dois profissionais, sen-
do um psicólogo, que pode ser da área de RH, e outro do SESMT. Ambos usam
seus conhecimentos para a condução e coordenação desse projeto.
Para seleção dos instrutores, considerou-se o seguinte perfil: ser líder, ter
didática em sala de aula, bom relacionamento interpessoal, ter engajamento e
ser motivado, saber ouvir, instruir, negociar, ter conhecimento consistente no
desempenho de suas funções e ser percebido como referência em saúde e segu-
rança.
Os instrutores devem ser capacitados pelos coordenadores a fim de com-
preender seu papel, suas atribuições e responsabilidades nesse projeto, além de
uma formação didática para a orientação de adultos. Recomenda-se aos instru-
tores leitura do livro Andragogia em Ação.

Figura 2 – Livro Recomendado
Os instrutores devem elaborar um plano de treinamento, abordando, no
mínimo: o que se quer ensinar (definição do conteúdo que inclui conceitos, ha-
bilidades e atitudes); avaliação da aprendizagem (verificação da aplicação do que
foi abordado em sala) e definição de recursos a serem usados.
2º) Realização de diagnóstico de clima e cultura

Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades (carên-
cias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por inter-
médio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma in-
tervenção. No campo deste projeto, o resultado do diagnóstico pode determinar
a próxima etapa, que é a definição do conteúdo das capacitações.
3º) Definição do conteúdo, carga horária da capacitação

Como dito antes, o conteúdo pode ser definido em função do resultado da
pesquisa de clima e cultura, mas também por meio de um programa fixo, que
faça parte do desenvolvimento da liderança, sendo também parte do programa
de treinamento da empresa. Na primeira opção, usando-se o resultado da pes-
quisa, pode-se mudar o conteúdo dos módulos a cada pesquisa realizada; no
segundo caso, por se tratar de um programa de formação da empresa, garante-se
a uniformidade do conteúdo para todos os líderes.
Na empresa onde este projeto foi aplicado, foram adotados os módulos
descritos na figura 2, que tiveram como base inicial o resultado da pesquisa e,
posteriormente, a inserção como programa de formação da liderança. Cada mó-
dulo tem carga horária de 8h, tempo em que os assuntos são abordados através
de estudos de casos, vídeos, leituras direcionadas, slides e pelo próprio compar-

tilhamento de experiências do grupo. Cabe ao instrutor promover um ambiente
propício à aprendizagem.
Após a conclusão de cada módulo, os líderes saem com uma atividade para
colocar em prática os aprendizados de sala. No retorno para o próximo módulo,
os participantes devem apresentar os resultados. Entre um módulo e outro, deve
haver um intervalo de, no mínimo, um mês para a execução das atividades.
Os instrutores devem preparar o material para as capacitações e acom-
panhar os líderes durante a realização das atividades entre um módulo e outro,
fazendo coaching.
Ao final de cada treinamento, é importante usar uma ferramenta de avalia-
ção de reação, através da qual os participantes poderão dar sua opinião sobre a
capacitação, ajudando na melhoria contínua do trabalho.
MÓDULO CONTEÚDO
Conhecendo seus valores

O papel da liderança em S&S
Módulo 1 - Líder Sócio em S&S
Clima e Cultura de S&S
Cuidado Genuíno
Comportamento e os ativadores
Revisão do Módulo Anterior

Módulo 2 - Líder Responsável em S&S Comunicação
Gestão por consequência
Responsabilidade Civil e Criminal
Prevenção de doenças X Prevenção de acidentes ocupacionais

A Política de Saúde e Segurança
O que é Saúde
Módulo 3 - Líder Percebido em Saúde
O que é Qualidade de Vida
Fatores que influenciam a saúde
Estilo de Vida X Doenças
Ergonomia
Educação
Andragogia
Módulo 4- Andragogia aplicada
Diferença entre Pedagogia e Andragogia
às ferramentas DSS e Diálogo
Andragogia e sua aplicação (Ferramentas)
Comportamental
Aplicação ao DSSMA
Aplicação ao Diálogo Comportamental
Comunicação Humana
Comunidade e sociedade
Módulo 5 - O líder e seu compromisso Dinâmicas do território
socioambiental Licença para operar
Formas de interação com o território
Visita à comunidade
Programa de Promoção da Saúde: monitoramento da população

Módulo 6 -O líder praticando saúde
Estratégias para promoção da saúde
Praticando saúde e visita ao restaurante da empresa

Conceitos e Definições
Passos de uma investigação de incidentes
Módulo 7 – Investigação e Análise de
Coleta de dados
Incidentes com foco em fatores humanos
Análise das Informações
Identificação das causas
Fatores humanos nas análises (ativadores)
Perigo x risco
OHSAS 18.001/2007
Módulo 8 - Comportamento X Ativadores
Percepção de risco
Ativadores
Comportamento seguro e de risco
Retrospectiva dos módulos de SSMA

Método PDCA aplicado
Desenvolvimento dos projetos
Módulo 9 - Desenvolvimento de Projeto
Principais problemas em projetos
Passos necessários
Fluxo do desenvolvimento
Modelo de apresentação dos projetos
Tabela 1 – Módulos da Academia de SS
4º) Planejamento das salas e participantes
Um planejamento adequado permite a realização das turmas de forma

ordenada e possibilita aos participantes a escolha da melhor turma, conforme
as suas programações de trabalho. Portanto, recomenda-se que, primeiramente,
seja levantada a quantidade de líderes que deve participar do projeto. Todos os
líderes da empresa são elegíveis para participar, independentemente do tempo
de casa, do tempo de liderança e da área de atuação. Em função disso, deve-se
definir a quantidade de turmas a serem realizadas.
Cada turma deve ter, no mínimo, 10 e, no máximo, 20 participantes, de
modo a permitir que todos possam compartilhar suas experiências e facilitar o
processo de aprendizagem. É aconselhável que as turmas sejam mistas, com lí-
deres de diversos setores, pois isso enriquece as trocas de experiências. Não é
aconselhável que nas turmas haja níveis de subordinação, pois pode inibir a par-
ticipação.
Recomenda-se que sejam programadas turmas extras, além da quantidade
de participantes, possibilitando que a existência de problemas de participação
não dificultem o envolvimento dos líderes.
Cada módulo deve ser independente, favorecendo a participação dos líde-
res conforme as suas programações de trabalho. É importante que na construção
dos materiais haja conexão entre eles, impedindo que os assuntos fiquem soltos e
os participantes não consigam perceber a ligação entre eles.
5º) Preparação do Ambiente e Recursos Necessários para Realização do

Treinamento.

Para possibilitar uma melhor conexão entre os participantes, as salas de-
vem ser organizadas tipo U, conforme mostra a figura 3. O instrutor deve separar
a quantidade de recursos de acordo com a quantidade de participantes progra-
mados, mais 10%. Isso inclui canetas, camisas, brindes, estudos de casos, avalia-
ções e todo o recurso que foi planejado e descrito no plano de aula.
Figura 3 – Organização de Sala tipo U
6º) Critérios de avaliação/aprovação
Líderes que não tenham participado de todos os módulos ou que não te-
nham desempenho satisfatório, como o aproveitamento de 80% do conteúdo,
não devem concluir a formação.
Os instrutores devem elaborar relatórios apontando o desempenho/
participação dos líderes em sala e na realização das atividades. Deve ser or-
ganizado um dossiê de cada participante para que o desempenho possa ser
consolidado ao final de todos os módulos, tendo-se o resultado do aprovei-
tamento do líder. Deve ser fornecido feedback aos líderes periodicamente,
de forma que os pontos de atenção sejam corrigidos e os pontos positivos
fortalecidos. Isso faz parte do processo de coaching.
Ao término de todos os módulos, cada líder desenvolve um projeto com
foco nos temas tratados durante a formação. Esses projetos são acompanha-
dos e monitorados pelos instrutores da academia periodicamente. É possível
avaliar ganhos e oportunidades identificados durante a implementação do
projeto. O projeto deve ser planejado e implantado para apresentar ganhos
reais. Deve ser realizado em até seis meses após a conclusão de todos os mó-
dulos.
Com o objetivo de valorizar e reconhecer os líderes pelo seu desempenho,
os projetos desenvolvidos passam por avaliação de uma banca formada por es-

pecialistas. Os melhores projetos são apresentados no dia da formatura, ocasião
em que os líderes receberão ser diplomas como Líderes em Segurança e Saúde.
Figura 4 – Modelo de Certificado de Formação

7º) Formação
Estima-se que a formação completa dure 2 anos. Durar mais que isso pode
implicar na não formação de todos os líderes devido à rotatividade dos profissio-
nais. Em menor tempo, pode-se não garantir o tempo necessário à realização de
todas as atividades propostas no projeto. Esse tempo também é necessário para
que seja iniciado um novo ciclo de formação, já que nesse período podem entrar
novos líderes.
6.RESULTADOS
Líderes não nascem prontos. Por mais que um profissional reúna uma sé-
rie de qualidades, ele sempre terá algo a desenvolver ou aprimorar. Ao investir
na capacitação das lideranças, a organização promoverá esse desenvolvimento e
contribuirá para que cada profissional tenha melhor desempenho em suas ativi-
dades.
A figura de um líder é extremamente importante em termos de motivação,
produtividade e engajamento. Desenvolver liderança garante o bom andamento
do restante da equipe. Por isso, é importante investir no desenvolvimento dos
líderes e incentivar sempre suas habilidades.

A implementação da Academia de Saúde e Segurança proporcionou ao lí-
der um despertar de consciência quanto à sua responsabilidade e influência nos
aspectos de Saúde e Segurança, assim como no reconhecimento do seu papel
(responsabilidades e autoridades), comprometimento e vigilância na prevenção
de Acidentes.
Implantar um modelo de formação de líderes com foco em desenvolvi-
mento humano significa alcançar resultados de forma estruturada e sustentável.
Tais resultados incluem, mas não se limitam a: acidentes; controle de absenteís-
mo; corpo técnico de líderes preparado para atuar na melhoria do clima. Tudo
isso reflete na evolução da cultura de saúde e segurança.
Figura 5 – Depoimento de líder participante do projeto

MARILEIA FRANÇA
Psicóloga, técnica de Segurança e especialista em Psi-

cologia Organizacional. Possui 10 anos de experiência
na atuação de processos de desenvolvimento compor-
tamental, realização de diagnóstico de Clima e Cultu-
ra em saúde e segurança e intervenções que promovem a
evolução de cultura. Atualmente é analista de Segurança na
empresa Vale S/A.

1232 Marileia
Marileia
França
França
OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL NA BORDAGEM
COACH
Marileia França
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Implementar melhorias em uma cultura de promoção da segurança é um
processo lento e que exige, entre outros esforços, um grande investimento nos as-
pectos humanos. Analisar um processo de produção, a forma como os trabalha-
dores compreendem, interpretam e executam suas tarefas é de suma importância
para a qualidade do trabalho, para a produtividade do processo e, principalmen-
te, para a preservação da integridade das pessoas e do ambiente envolvido na sua
realização.

O trabalho de uma pessoa é formado por um conjunto de conhecimentos,
de tarefas, de ações, de atitudes, de valores, de ordens e de influências das mais
variadas naturezas, inclusive de outras pessoas, sejam elas colegas de trabalho ou
superiores. Essas instâncias influenciam sobremaneira os resultados do trabalho
realizado e as suas consequências, entre elas a segurança e a saúde dos trabalha-
dores.
Hofmann e Stetzer (1996) utilizam o clima de segurança como um dos
elementos de análise para a compreensão dos fatores que influenciam os com-
portamentos inseguros. Para esses autores, o clima se relaciona com a percepção
que os trabalhadores têm. Meliá (1998) contribui em suas investigações com a
seguinte conclusão: “quanto mais positivo para a segurança é o clima da empre-
sa, mais favorável será a resposta dos trabalhadores a segurança, e menor serão
os riscos de acidentes”. Isla et al. (1998) propõem que o clima de segurança sofre
mudanças significativas a partir de programas de formação de atitudes para a
segurança.
Olhar o fator humano sem uma lente que nos permita entender suas reais
necessidades e como a cultura da organização e seu clima influenciam o apareci-
mento de algumas das principais ocorrências no meio organizacional podem ser
razões para o fracasso de muitas empresas ao realizar processos preventivos. Esse
talvez seja o grande diferencial ao iniciar a construção de um ambiente realmente
seguro e saudável para as pessoas de uma empresa.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho vai propocionar aos
leitores:
• Refletir e estabelecer diferenças sobre os “mitos e verdades” no processo de
Observação e Abordagem do comportamento das pessoas;
• Conhecer os princípios do método COACH e sua aplicação no processo de
Diálogo Comportamental;
• Aperfeiçoar habilidades para a percepção dos riscos na observação do
comportamento;
• Aperfeiçoar habilidades para realizar o diálogo comportamental relacionado
com a segurança.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada em qualquer em-
presa de todos ramos de atuação que busquem desenvolver a maturidade e o
nível de percepção dos seus empregados para influenciar a evolução da cultura.

A prática é simples, mas requer um planejamento estruturado. Pode ser
feita por profissionais da própria empresa ou por empresa de consultoria, neste
caso requer investimento e orçamento.
Para implementar a metodologia, faz-se necessário capacitar os emprega-
dos no método de observação e abordagem COACH, a fim de compreender o
objetivo, seu papel e responsabilidades na promoção da mudança de comporta-
mento. Essa capacitação deve ser teorica e prática. Com o objetivo de avaliar o
desempenho dos empregados treinados, recomenda-se a utilização de uma fer-
ramenta de aferição.
Também é recomendável que o profissional a ser conduzido ao treinamen-
to tenha formação em Psicologia, pois, o conteúdo abordado precisa promover
uma reflexão de autoanálise do comportamento humano.
5.METODOLOGIA
A melhor maneira de construir uma cultura de segurança é através do com-
promisso de todos. Cada pessoa cuida da sua segurança e também ajuda a cuidar
da segurança do colega. É possível que em algumas circunstâncias a percepção
não esteja na melhor forma por influência de diversos fatores e, sem querer, os
trabalhadores ficam expostos a situações de alto risco. O mesmo também pode
acontecer com os colegas de trabalho. Diante disso, se todos cuidarem uns dos
outros, uma grande demonstração de compromisso será destinada à segurança.
O comportamento das pessoas é objeto de preocupação do homem há
muito tempo. Da mesma forma que é objeto de estudo, é um fenômeno presente
no dia a dia de qualquer pessoa. A Psicologia tem se ocupado do “pensar, sentir,
agir” humano, denominado por ela de “comportamento”, desde os seus primeiros
movimentos científicos, tendo produzido um amplo espectro de conhecimentos
acerca desse conceito e de sua ocorrência.
Mais do que a ação visível de uma pessoa, o comportamento pode ser en-
tendido como um conjunto de relações que se estabelecem aspectos de um orga-
nismo e aspectos do meio onde ele atua. Pode ser caracterizado como máquinas,
ferramentas, relação com colegas, líderes, normas e procedimentos, entre outros.
Uma relação dinâmica é composta por três perspectivas: o que acontece antes
da ação desse organismo (ou junto com ela), a própria ação (ou o fazer) e o que
acontece depois, como resultado da ação desse organismo (BOTOMÉ, 2001).

Pode-se chamar de comportamento todo o processo de inter-relação en-
tre essas variáveis, considerando as situações, as relações de influência recíproca
que se estabelecem entre elas e o que aconteceu como resultado desse processo. É
diferente da noção de atitude, que é definida por uma tendência a comportar-se
de determinada forma (RODRIGUES, 1998).
Entender o comportamento como uma relação entre a realidade de in-
serção de uma pessoa, as suas ações perante a realidade e as decorrências de sua
ação criando uma outra realidade permite afirmar que um profissional, ao agir
levando em conta esses três elementos, tem maior probabilidade de gerar resul-
tados relevantes com a sua atuação no trabalho (STEDILE, 1996).
Ao atribuir a compreensão apresentada acima ao contexto das influências
do comportamento humano na ocorrência e na prevenção dos acidentes de tra-
balho, é possível vislumbrar de que forma a mesma pode ser útil no desvendar do
complexo sistema de influências que possibilitam a compreensão, a modificação
e a persistência de comportamentos relativos à segurança do trabalhador. Dela
Coleta (1991, p. 77), ao examinar alguns aspectos do homem presentes na ocor-
rência dos acidentes de trabalho e na complexidade a ser considerada, afirma
que:
Os comportamentos, as atitudes e as reações dos indivíduos em ambiente

de trabalho não podem ser interpretados de maneira válida e completa sem
se considerar a situação total a que eles estão expostos, todas as inter-rela-
ções entre as diferentes variáveis, incluindo o meio, o grupo de trabalho e a
própria organização como um todo. O acidente de trabalho, neste sentido,
pode ser visto como expressão da qualidade da relação do indivíduo com
o meio social que o cerca, com os companheiros de trabalho e com a orga-
nização.

A ideia do acidente como expressão da qualidade das relações entre orga-
nismo e meio evidencia a análise do comportamento humano como um caminho
viável para a identificação das características funcionais dessas relações. Após

isso, passa a ser possível identificar as possibilidades de fazer novas sínteses com-
portamentais, isto é, reorganizar as relações de forma a modificar o seu resultado
- estabelecer novas relações entre um organismo e o meio -, o que é chamado de
mudança de comportamento (BOTOMÉ, 2001, p. 700).
Se essa mudança apresentar um caráter relativamente permanente, é possí-
vel chamá-la de “aprendizagem” (CATANIA, 1999). Coerentemente, aprender a
trabalhar sem que os acidentes ocorram tem sido o objetivo principal dos proces-
sos de capacitação para segurança que buscam tornar os trabalhadores capazes
de realizar suas atividades de forma mais segura. A partir desse exame da noção
de comportamento, torna-se viável analisar os aspectos que influenciam a to-
mada de decisão dos trabalhadores. Para que o empregado entenda os diversos
fatores que podem influenciar a ocorrência do acidente, é necessário trabalhar
um aspecto importante no ser humano, que é a percepção de risco.
A percepção é um processo psicológico pelo qual as pessoas organizam
suas impressões sensorias e, interpretando-as, buscam dar sentido ao ambiente.
Portanto, um indivíduo não registra simplesmente os aspectos observados com
relação ao sistema do qual faz parte, mas atribui significados e valores aos mes-
mos em decorrência de suas experiências e aprendizados. O processo de percep-
ção do homem nem sempre é objetivo, ou quem sabe racional, mas fortemente
influenciado por fatores diversos que variam de indivíduo para indivíduo, em
função de sua estrutura mental e do seu repertório adquirido.
Não se pode melhorar grandemente a segurança enquanto as pessoas
não aumentarem a sua própria percepção de risco nas diversas situações, ou
seja, sem reduzir sua tolerância às situações de risco. Pelo elemento humano,
a percepção dos indicadores que precedem a falha do sistema, bem como
o processo decisório que deve ser desencadeado a partir dessa observação,
dependem tanto da sua cultura de trabalho e do seu conhecimento sobre o
sistema, quanto das características cognitivas do indivíduo. Esses fatores in-
fluenciam o tempo todo a percepção dos riscos:

“Prevenção é agir antes que o problema possa ocorrer, evitando assim suas
consequências”. O Diálogo Comportamental é uma excelente iniciativa de
prevenção.
Os antigos já diziam: “Conversando a gente se entende”. Em seguran-

ça, essa regra não é diferente. Quanto mais as pessoas estiverem atentas aos
seus locais de trabalho, o risco de acontecerem acidentes será bem menor.
O diálogo é essencial nesse caso, pois permite um importante passo para a
prevenção. A disseminação da ideia de que cada um de nós é responsável
pela segurança, não é só individual, mas é de todos os colaboradores pró-
prios e terceiros dentro dos locais de trabalho.
Uma alternativa importante para desenvolver essa cultura é a observação
e a abordagem de comportamentos, ou seja, ao identificar um colaborador que
esteja atuando de uma maneira arriscada, todo mundo tem como obrigação aler-
tá-lo. Para tanto, é importante que se tenha uma maneira adequada para isso.
Também podemos utilizar a mesma abordagem para reforçar um comportamen-
to seguro e esperado dentro das organizações.
Para implantação e desenvolvimento desta prática, faz-se necessário seguir
as seguintes etapas:
1º) Definição da equipe ou consultoria que irá conduzir a formação dos
empregados
A primeira etapa deve ser a definição da equipe que irá conduzir a forma-
ção. Se esta for conduzida por profissionais da própria empresa, deve selecionar

pessoas de preferência com formação em Psicologia e que entenda e conheça o
processo da empresa.
Os instrutores, além da sua formação acadêmica, devem possuir uma for-
mação didática para a orientação de adultos.
2º) Definição do cronograma com carga horária da capacitação

Na empresa onde este projeto foi aplicado, a formação ocorreu com a rea-
lização de um módulo teórico com carga horaria de 8h, mais três encontros prá-
ticos, sendo um encontro por mês.
Após a conclusão do módulo teórico, os empregados capacitados saíram
com a missão de colocar em prática os aprendizados de sala. No mês seguinte, o
instrutor acompanhou cada empregado, observando o desempenho e a evolução
quanto aos aprendizados. Nesse encontro prático, o instrutor preencheu o check
list de aferição e realizou o feedback conforme resultados.
MÓDULO CONTEÚDO
Estabelecer diferenças sobre “mitos e verdades” no processo de

Observação e Abordagem do comportamento das pessoas;
Princípios do método COACH e sua aplicação no processo de
Diálogo Comportamental Diálogo Comportamental;
Habilidades para a percepção dos riscos na observação do
comportamento;
Habilidades para realizar o Diálogo comportamental relacionados
com a segurança.
Abaixo check list utilizado em uma empresa de mineração.

Figura 1 – Modelo check list de desempenho Qualitativo do Diálogo Comportamental_
3º) Planejamento das salas e participantes

Um planejamento adequado permite a realização das turmas de forma or-
denada e possibilita aos participantes se planejarem para estarem presentes na
melhor turma, conforme as suas programações de trabalho. Portanto, recomen-
da-se que primeiro seja levantada a quantidade de empregados que deve partici-
par do projeto. Todos os empregados da empresa são elegíveis para participarem,
porém recomendamos iniciar a formação pelos líderes da empresa. Em função
disso, deve-se definir a quantidade de turmas a serem realizadas.
Cada turma deve ter, no mínimo, 10 e, no máximo, 20 participantes, o que
permite que todos possam compartilhar suas experiências e facilitar o processo
de aprendizagem. É aconselhável que as turmas sejam mistas, com empregados
de diversos setores, pois isso enriquece as trocas de experiências.
4º) Preparação do Ambiente e Recursos Necessários para Realização do

Treinamento.
Para possibilitar uma melhor conexão entre os participantes, as salas de-
vem ser organizadas tipo U, conforme mostra a figura 2. O instrutor deve separar
a quantidade de recursos de acordo com a quantidade de participantes progra-
mados, mais 10%. Isso inclui estudos de casos, avaliações e todo o recurso que
foi planejado.

Figura 2 – Organização de Sala tipo U
MÉTODO COACH
Existem muitas formas de se realizar uma abordagem. O Método COACH

tem por finalidade estimular as pessoas a perceberem e controlarem os riscos
em suas tarefas. Pode-se avaliar a eficácia do método COACH quando ocorre a
mudança de um comportamento de risco para um comportamento mais seguro,
ao final de uma abordagem. Para conseguir essa mudança, o método segue a
seguinte estratégia:
“Mudança por consciência e não por obediência”

O fluxo abaixo representa o processo da abordagem. O princípio da abor-
dagem é colocar o colaborador em questão a refletir sobre os riscos da atividade
que está realizando. Abaixo, segue uma forma mais detalhada das etapas funda-
mentais do método.

O cuidar de si mesmo, cuidar dos colegas e o aceitar o cuidado dos colegas
podem ser considerados um tripé no qual se apóia uma cultura que tem como ca-
racterística essencial a prevenção (cultura de saúde e segurança). Na prática, no
momento de realizar uma observação e abordagem de segurança, deve-se sempre
ter em mente este princípio:
• Cuidar de si mesmo: estar devidamente paramentado com os equipa-
mentos de proteção individual (EPIs) necessários e cumprir as normas
e procedimentos de segurança estipulados. Se vai conversar com um
colega sobre segurança, deve-se dar o exemplo.
• Cuidar dos colegas: estar atento para intervir caso perceba alguma si-
tuação crítica no ambiente ou na tarefa que possa oferecer risco a al-
guém e expor uma pessoa a um acidente.
• Aceitar o cuidado dos colegas: humildade e consciência para aceitar
recomendações de outras pessoas que queiram garantir a sua seguran-
ça e de outras pessoas que estejam próximas de você.

FINALIDADE DA OBSERVAÇÃO: “MANTENHA O FOCO NA
A
SEGURANÇA”
Ao sair para fazer uma abordagem de segurança, procure antes realizar
uma observação. Uma observação atenta e detalhista pode facilitar muito o diá-
logo na abordagem, pois, com certeza, você terá ricas informações para compar-
tilhar. O foco de sua observação deve ser sempre o aspecto de segurança. Não é
o momento para abordar questões de qualidade e produtividade. Procure estar
concentrado para poder perceber melhor todos os detalhes de segurança do am-
biente e da atividade. Essa é uma grande oportunidade de treinar a sua percep-
ção!
Aspectos de segurança que devem ser observados: planejamento da tare-
fa, EPIs, posição das pessoas e ergonomia, ferramentas e equipamentos, normas
e procedimentos, organização, limpeza e comportamento seguro.
A IMPORTÂNCIA DA “ANÁLISE”
Enquanto observa o ambiente, procure analisar os aspectos de segurança.
Analise os riscos que trazem, as consequências que podem acontecer e, ainda,
analise o que está sob controle e sendo feito de forma segura. Veja alguns exem-
plos de como analisar os aspectos de segurança:
• Planejamento: houve planejamento para a atividade que está sendo realizada?

Todos são habilitados para a tarefa? Todos estão conscientes do que deverá ser
feito?
• EPIs: a pessoa observada está utilizando os equipamentos necessários e
adequados para o tipo de atividade que está realizando? As pessoas que estão à
sua volta também estão utilizando os EPIs adequadamente?

• Posição das pessoas e ergonomia: O posicionamento em relação à máquina
é o mais seguro? Como está o cuidado com a ergonomia? Os movimentos do
colaborador são os mais seguros? Faz muitos movimentos repetitivos?
• Ferramentas e Equipamentos: está utilizando as ferramentas adequadas para o
tipo de trabalho que está realizando? Elas estão em bom estado de conservação?
O uso dos equipamentos está correto? Existe alguma gambiarra?
• Normas e Procedimentos: está seguindo os procedimentos e normas de
segurança para realização da atividade? A atividade tem padrão? Está cumprindo
as normas gerais de segurança da fábrica?
• Organização e Limpeza: como está a ordem e a limpeza do ambiente de trabalho?
Existe algum aspecto de ordem e limpeza que possa tornar insegura a atividade
que o trabalhador está executando?
• Comportamento Seguro: analisar situações onde o colaborador ou a equipe
seguiram todas as regras de segurança e buscaram maneiras ainda mais seguras
de realizar a atividade. Esses são os bons exemplos.
A HABILIDADE NA “COMUNICAÇÃO”
A comunicação é o “ponto alto” da abordagem de segurança. É o momento
de abordar tudo o que foi observado com o colaborador. É também verificar qual
a percepção dele sobre os aspectos de segurança da atividade que ele realizou. O
sucesso da abordagem irá depender da habilidade de comunicação.
O primeiro passo para estabelecer um bom clima para o diálogo é “se
apresentar” para o colaborador e explicar os seus objetivos, ou seja, o objetivo
de realizar uma conversa sobre segurança. O colaborador deve ter certeza de que
este não será um momento de avaliação ou julgamento de seu trabalho, mas sim
um diálogo sobre melhoria contínua da segurança. Deve prevalecer sempre um
ambiente de respeito e ajuda mútua entre quem aborda e é abordado.
É importante lembrar que a abordagem tem o objetivo de averiguar como
está a percepção dos riscos do colaborador abordado e, para isso, a técnica mais
recomendada é o uso de perguntas.
QUALIDADE DA RESPOSTA DEPENDE DIRETAMENTE DA

A
QUALIDADE DA PERGUNTA!
O segredo está em conseguir formular perguntas que estimulem o traba-
lhador a observar e a perceber o seu ambiente de trabalho, de modo a identi-
ficar os riscos.
Dica: É comum, depois que o observador faz a primeira pergunta, se

instala um “silêncio” que deve ser suportado pelo observador de segu-

rança, pois muitas vezes o trabalhador precisa de um tempo para olhar
o seu ambiente de trabalho e pensar a respeito da pergunta que foi lhe
feita. Lembrando que até o momento da abordagem ele estava concen-
trado em seu trabalho e leva alguns minutos até que compreenda qual
é realmente o intuito da abordagem.

Outro aspecto da comunicação que faz grande diferença no momento da
abordagem é saber ouvir. Estar no papel de “abordar” faz com que se suponha
ter resposta para todas as questões, que não se deve deixar nenhuma pergunta do
colaborador sem resposta. Por causa disso, muitas vezes, não se consegue ouvir
o que o colaborador tem a dizer. Então, no momento da abordagem, o ideal é:
quem aborda deve estar consciente sobre o poder ouvir com cuidado e atenção
o que o colaborador tem a dizer. As respostas de cada colaborador vão variar de
acordo com o seu nível de percepção de risco.
Surgirão respostas de trabalhadores com alta percepção de risco, que vão
identificar e relatar riscos que os próprios observadores não tinham percebido.
Também terão algumas respostas em que os trabalhadores irão relatar pouco ou
nenhum risco. Nesses casos, o observador deverá ajudar o trabalhador a perceber
o seu ambiente de trabalho e a identificar os riscos.
Dicas de perguntas para serem feitas no momento da abordagem:
• Qual é a atividade que você está realizando?
• O que pode vir a machucar você neste trabalho que está realizando?
• Quais são os riscos existentes nesta atividade?
• O que pode dar errado nesta tarefa?
• Que tipo de acidentes podem acontecer aqui?
• Existe algum ponto que poderia ser melhorado para sua segurança?
• Você tem alguma sugestão para poder minimizar os riscos identificados?
“AJUDA” (HELP) É SEMPRE BEM-VINDA!

Ao final de uma abordagem, deve-se sempre encaminhar as oportunida-
des de melhoria para a segurança. Como já foi falado, o comportamento seguro
está diretamente relacionado ao nível de controle que temos sobre os riscos da
atividade. Portanto, ao analisar junto com o colaborador as melhorias que pos-
sam aumentar o nível de controle dos riscos observados, deve-se fechar os com-
promissos pela Melhoria Contínua da Segurança. Em alguns casos, as melhorias
necessárias são de condições, ou seja, o compromisso mútuo é o de comunicar
diretamente as lideranças e realizar os relatos no sistema. Em outros casos, as me-
lhorias identificadas são de comportamento na realização da tarefa (atos). Neste

caso, deve-se fechar um compromisso com o colaborador sobre as novas postu-
ras mais seguras que ele deve adotar em sua atividade.
É imprescindível, portanto, que o observador procure comprometer, de
alguma forma, o colaborador com a responsabilidade pela melhoria do seu am-
biente de trabalho, por menor que seja a sua parcela de contribuição. A finalidade
da abordagem é proporcionar um momento de aprendizagem do comportamen-
to seguro, pelo qual os trabalhadores devem ser capazes não só de identificar,
mas de assumir o controle dos riscos da sua atividade. Para isso, o papel do ob-
servador é estimular o trabalhador a controlar os riscos que ele mesmo identi-
ficou, demonstrando que ele pode e deve ser o responsável pela sua segurança.
LEMBRE-SE: a abordagem é uma excelente oportunidade para elogiar
e parabenizar os comportamentos seguros identificados durante a observação.
Elogie as boas práticas de trabalho de seus colegas!
Ao finalizar uma abordagem, pergunte-se:

1. Como esse colega pode estar se sentindo depois da minha abordagem?
2. Será que foi um momento de aprendizagem para ele?
3. 3. O que posso fazer melhor na próxima abordagem
Para um melhor desempenho de observação, utilize os seguintes passos:
• Dirija-se ao trabalhador ou ao grupo, apresente-se e explique o objetivo de sua

presença ali;
• Observe por algum tempo uma atividade e identifique todas as variáveis de
segurança envolvidas nela;
• Comente com a pessoa ou grupo o que foi observado;
• Estimule a percepção de riscos da pessoa ou grupo, faça perguntas sobre os
perigos e riscos que eles identificam na tarefa.
• Discuta formas de realizar a atividade que possam ser mais seguras. Lembre-se
de pedir ao trabalhador que ele pense e proponha alternativas mais seguras.
• Obtenha a concordância das pessoas em relação ao tema que foi discutido.
• Aproveite a abordagem e fale sobre outros itens de segurança que considere
pertinentes à situação.
• Agradeça ao trabalhador ou aos trabalhadores pela aceitação da abordagem;
• Registre as informações.

Lembretes importantes:
√ O tempo de uma abordagem pode variar de situação para situação. Em média,
as observações com abordagens duram entre 20 e 40 minutos.
√ Ao realizar uma abordagem de segurança, você estimula os trabalhadores a
perceber e a controlar melhor os riscos do seu ambiente de trabalho. Você
estará ajudando a prevenir acidentes! Isso é comportamento seguro!
PARA NÃO ESQUECER NA HORA DA ABORDAGEM...
Figura 2 – Fluxo para ajudar durante a abordagem
Recomenda-se que esta prática seja iniciada pela liderança, visto que a lide-
rança é a força motriz dentro de uma organização para influenciar pessoas para
mudança de comportamento.
6.RESULTADOS
Organizações de sucesso são aquelas que investem no desenvolvimento das
pessoas e na melhoria das suas ferramentas preventivas de segurança. As em-
presas dependem das pessoas para todas as suas atividades. Investir em saúde e
segurança das pessoas e garantir um ambiente mais seguro para se trabalhar traz
satisfação ao trabalhador, o qual, consequentemente, produzirá com qualidade e
promoverá a sustentabilidade dos resultados.
Nesse caso, implementar a abordagem comportamental na metodologia
COACH promoverá o desenvolvimento dos empregados com foco em fatores
humanos. Estes, por sua vez, poderão entender os influenciadores do comporta-
mento e possibilitar melhores tomadas de decisão.

MARILEIA FRANÇA
Psicóloga, técnica de Segurança e especialista em Psi-

cologia Organizacional. Possui 10 anos de experiên-
cia na atuação de processos de desenvolvimento com-
portamental, realização de diagnóstico de Clima e Cul-
tura em saúde e segurança e intervenções que promovem
a evolução de cultura. Atualmente é analista de Segurança
na empresa Vale S/A.


ABORDAGENS POR OBSERVAÇÕES
PLANEJADAS DA TAREFA
Renata Alves
Vitória - ES

X
4. Contexto da
Organização

9.1.1
2.OBJETIVO
Todas as ações de Segurança, Saúde e Meio Ambiente estão pautadas nas
Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e do Departamento Na-
cional de Mineração (DNM). Além dos cumprimentos legais, as empresas pos-
suem como premissas “normas simples e não negociáveis”.
As causas dos incidentes são provocadas por atos inseguros, condições in-
seguras e fatores pessoais de insegurança. Além destes, o fator humano, cujas
características individuais são apresentadas por cada pessoa em um ambiente
organizacional, faz parte do processo. A falta de conscientização, capacitação,

valores divergentes, atitudes inseguras podem ser gatilhos para a ocorrência de
acidentes graves e, até mesmo, fatais.
A fim de fazer com que o trabalhador se sinta parte integrante do processo
da empresa, a sistemática de observação da atividade laboral envolve todos os
níveis hierárquicos, como gerentes, coordenadores, supervisores, profissionais
de segurança do trabalho e toda a liderança, responsável pela supervisão de equi-
pes que realizam qualquer atividade dentro da empresa. Cada atividade pode ser
considerada crítica ou não.
Para apresentar aos trabalhadores uma nova cultura de segurança, deve-
mos enfatizar a sua importância na organização e mostrar o seu contributo para
o controle dos riscos, sua identificação e implementação de práticas em qualquer
nível hierárquico. O gerenciamento mais refinado de riscos, aliado às ferramen-
tas de análise e observação do fator humano comportamental nas frentes de tra-
balho, envolve uma conversa franca, objetiva e descontraída, cujo assunto é sobre
segurança do trabalho em todas as escalas comportamentais.
Essa prática proporciona ao trabalhador reflexões sobre os mais variados
níveis de complexidade, fazendo com que ele retorne às lembranças de sua casa,
família, amigos, colegas de trabalho, ambiente de trabalho, fatos acontecidos, ma-
neiras de prevenção de acidentes, melhor percepção de riscos, melhores atitudes,
modos de agir e reagir. Uma conversa franca entre líder e trabalhador favorece
que todos estejam juntos na busca pelo zero dano.
3.APLICAÇÃO
Criada para auxiliar na estrutura, montagem e criação de dados estatísticos
que façam uma relação entre trabalhador e sua cultura de segurança na empresa,
valores individuais e valores do grupo. No processo de observação da tarefa, a
liderança observa as atividades de sua equipe. O líder encabeça o processo de
aproximação e criação de diálogo sobre segurança do trabalho. É uma lição sim-
ples e pode ser realizada por todas as empresas que queiram evoluir no fator
comportamental.
Equipamentos para treinamento da equipe, ambiente interno e externo
para a realização de práticas, aquisição de bótons ou outros meios de identifi-
cação para a liderança treinada. Essa liderança fará um pacto pela segurança
ao final do treinamento. É também preciso contar com esforços da equipe de
implantação do projeto.
1250 Renata Alves

5.METODOLOGIA
Durante o processo inicial, a ferramenta de observação planejada da tarefa
é desenvolvida com apoio dos profissionais de segurança e envolve a gerência
de segurança do trabalho, gerência das áreas de negócio e diretoria. É através
do mapeamento das áreas e identificação do riscos que há a indicação da ferra-
menta como meio para se trabalhar a cultura de segurança. O importante é unir
as ideias discutidas em um time multidisciplinar, composto por trabalhadores,
segurança do trabalho, setor de treinamento, liderança local.
Para a evolução do tema é preciso uma plataforma destinado ao preen-
chimento das informações colhidas durante as abordagens em campo. Com
um formulário próprio, este deve ser acessível a todos os líderes. A legislação
vigente, que corresponde à Norma Regulamentadora NR-22 Segurança e Saúde
Ocupacional na Mineração, se posiciona a respeito das indicações no seu item
22.4.1- Cumpre aos trabalhadores:
a) zelar pela sua segurança e saúde ou de terceiros que possam ser afetados
por suas ações ou omissões no trabalho, colaborando com a empresa ou
Permissionário de Lavra Garimpeira para o cumprimento das disposições
legais e regulamentares, inclusive das normas internas de segurança e saúde; e
b) comunicar, imediatamente, ao seu superior hierárquico as situações que
considerar representar risco para a sua segurança e saúde ou de terceiros.
Nessa condição, de forma prevencionista, o método de observação plane-

jada das tarefas, ações e interação com a força de trabalho não é punitivo, mas
sim de caráter orientativo. Através desse método, o líder observa situações e/ou
condições seguras e inseguras, com foco no comportamento dos trabalhadores.
A técnica de abordagem deve sempre ser positiva e focada na conscienti-
zação, mudança de comportamento a favor da segurança e saúde e da melhoria
contínua do desempenho em segurança da força de trabalho. A observação pla-
nejada da tarefa promove uma reflexão sobre como os riscos estão sendo geren-
ciados pelo time da linha de frente.
A observação planejada da tarefa é uma conversa aberta e sincera, cara
a cara, realizada no local de trabalho entre os empregados que estão execu-
tando o trabalho e o líder. Na maioria dos casos, a prática é uma conversa
entre um líder e um empregado. O líder visa identificar a sua posição no am-
biente de trabalho. A abordagem é precedida por um processo de avaliação
(isto é, entender quais são os riscos críticos e seus controles no local onde
será realizada a observação). Ela foca no reconhecimento e fortalecimento
de comportamentos positivos e na obtenção de compromissos para mudar o
comportamento inadequado (de risco ou menos seguro).

Como elemento motivacional, a ferramenta enfatiza uma constante busca
por maneiras mais seguras de realizar o trabalho. É uma parte do sistema de
comunicação em que há uma mensagem de segurança consistente. Para garantir
a qualidade das abordagens, é preciso primeiramente formar os líderes para de-
senvolver a cultura de segurança dentro da empresa, incluindo capacitação téc-
nica dos líderes, treinamento com conteúdo programático voltado para a Norma
Regulamentadora 22, NR-6, aplicação de conteúdos sobre o papel da liderança e
a sua responsabilidade na mudança de cultura da equipe.
Após o treinamento teórico, o líder também passa pela capacitação em
campo com a equipe de segurança do trabalho. Neste momento é realizado um
acompanhamento com o líder para verificar sua habilidade, domínio da ferra-
menta, conhecimento dos riscos de área e conhecimento da equipe de trabalho.
Inicialmente, são recebidos todos os fatores pertinentes à saúde, à segurança e ao
meio ambiente. Após essa etapa, é elaborado um relatório quantificando o líder
para a realização das abordagens em campo. A liderança possui um planejamen-
to mensal que contém o cronograma de abordagens a serem realizadas. O plane-
jamento também prevê o tratamento a ser dado às abordagens de oportunidades.
Dentre os passos para uma observação planejada da tarefa, os responsáveis
pela observação se identificam ao responsável da área/frente de trabalho a ser ob-
servada, esclarecendo os motivos da abordagem. Algumas perguntas devem ser
inseridas no formulário da empresa, conforme a necessidade de profundidade do
tema e o objetivo da abordagem. É importante especificar onde se quer chegar no
avanço da cultura de segurança.
Estas são algumas perguntas que podem entrar no formulário criado:
“Você pode informar sobre o trabalho que está fazendo?”

“Qual a finalidade do trabalho que está fazendo?”
“Que trabalho está sendo executado?”
Após esse processo, o líder promove uma discussão sobre os aspectos de
segurança do trabalho, com algumas perguntas, tais como:
“Você realizou uma avaliação de riscos antes de executar a tarefa?”
“Quais são os riscos associados a esse trabalho?”
“Que processo de avaliação de riscos você usou antes de iniciar esse traba-
lho?” “Quais são as questões de segurança associadas a esse trabalho?”
“Que preparação você teve para ajudá-lo a executar esse trabalho com se-
gurança?” “Para esse trabalho, é necessário algum EPI especial?”
“Como podemos melhorar essa atividade?”
1252 Renata Alves

São levados em consideração os aspectos das Normas Regulamentadoras e
todas as que fazem parte do projeto. As perguntas devem ser precedidas de um
formulário com listas suspensas e perguntas abertas e/ou fechadas.
6.RESULTADOS
Os resultados, gráficos, análise crítica e análise de tendência são mostrados
pelo gestor e discutidos mensalmente nas reuniões que podem ser definidas pelo
Comitê de Segurança. As barreiras em torno do comportamento seguro estão in-
timamente ligadas às informações retiradas das observações planejadas da tarefa.
Essas informações servem como base para inclusão e elaboração do cronograma
de ações do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) NR-22, campanhas e
atividades educativas de saúde e segurança.
Para tanto, é necessária uma busca pelo comportamento seguro dos traba-
lhadores através de uma melhor conscientização e utilização de ferramentas de
gestão que possam ir além dos riscos perceptíveis. Além disso, é preciso observar
o trabalhador e fazer com que ele se sinta inserido ao meio, pois os resultados
positivos de uma boa gestão de riscos, focada no trabalhador, previne doenças e
acidentes de trabalho.
A importância pela vida torna o trabalho mais humanizado dentro desses
processos e possibilita que cada indivíduo tenha uma análise muito mais criterio-
sa da sua tarefa e um entendimento detalhado sobre os riscos inerentes. Desen-
volver comportamentos seguros e uma cultura de segurança torna os processos
de gerenciamento de riscos compreensíveis e eficazes. Esses processos chegam
ao chão da fábrica e promovem a cultura de segurança em cada um que integra
o processo.

RENATA ALVES
Graduada em Engenharia de Produção; pós-graduada

em Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Higiene
Ocupacional;
Professora de cursos de segurança do trabalho em ins-
tituições de ensino de Minas Gerais. Experiência de mais
de 16 anos nas áreas de segurança do trabalho. Atualmente é
engenheira de segurança na empresa Vale S/A. Auditora fiscal do
trabalho em Minas Gerais.

1254 Renata Alves

DIAGNÓSTICO DE CULTURA DE
SEGURANÇA POR MEIO DE PESQUISA
DE IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE
SEGURANÇA – PINS
Valmir Ferreira de Lima
Arapoti - PR

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
• Analisar e interpretar os dados coletados nas avaliações da Pesquisa de
Identificação do Nível de Segurança;
• Analisar o comportamento dos números de incidentes por meio das práticas
realizadas na gestão de segurança;
• Aplicar a metodologia de gestão de segurança nos demais setores produtivos;
• Proporcionar à empresa maior competitividade e estabilidade em uma economia
que requer alta produtividade com baixos custos.

O direcionamento do trabalho corresponde às práticas gerenciais necessá-
rias a serem adotadas para a melhoria das características do ambiente de trabalho
e minimização dos riscos e da incidência de acidentes e doenças.
O cenário atual é preocupante no que diz respeito ao número de acidentes
de trabalho. A realização de estudos voltados à cultura de segurança da empresa
é necessária para diagnosticar e proporcionar a evolução do nível de segurança
dos colaboradores.
3.APLICAÇÃO
O diagnóstico da cultura de segurança PINS por meio da avaliação dos
estágios comportamentais pode ser aplicado na gestão de segurança dos diversos
setores produtivos.
As ações previstas pelo diagnóstico da Cultura de Segurança podem ser
realizadas com a aplicação da Pesquisa de Identificação do Nível de Seguran-
ça. Nesse processo é necessária a formação de uma equipe multidisciplinar de
psicólogos, área de recursos humanos e departamento de saúde e segurança do
trabalho.
5.METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho foi realizado por meio das aplicações de
ações projetadas e praticadas na empresa estudada. Localizada no município de
Arapoti, estado do Paraná, a qual abrange uma área total de 794.500 m², sendo
68.990,07 m² de área construída, a empresa em questão tem como ramo de ativi-
dade a fabricação de papel.
Foi estudada a gestão de segurança no trabalho com base na conscienti-
zação direcionada aos colaboradores das diversas áreas da fábrica, tendo como
finalidade verificar a performance de segurança e evidenciar o fortalecimento da
cultura de segurança.
Segundo Gil (2008), a pesquisa descritiva e exploratória busca expor as
particularidades de uma equipe, fato ou, até mesmo, a afirmativa de semelhan-
ças, conforme o estilo de técnicas associadas para a coleta de informações. Essas
pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Ademais, essas pes-
quisas têm como foco o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
1256 Valmir Ferreira de VLima

Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo a possibilitar conside-
rações dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 1999, p. 41).
A abordagem desta análise é classificada como quantitativa, pois ex-
plana os dados em formato de números. Os dados interpretados por meio de
julgamento das respostas alcançadas são classificados como qualitativos, pois
correspondem a um fato característico com dedicação, sendo com aspecto
indutivo e que tem um ambiente adequado para a coleta de dados (SILVA;
MENEZES, 2001). A pesquisa utilizou dados reais quantitativos, porém recai
sobre a questão qualitativa, considerando a pesquisa de identificação do nível
de segurança comportamental dos colaboradores.
GERÊNCIA FUNÇÕES ESTUDADAS
SUPPLY CHAIN 14
PAPEL E ACABAMENTO 25
FIBRAS E UTILIDADES 11
ENGENHARIA E MANUTENÇÃO 25
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO /
12
CONTROLADORIA
QUALIDADE E MEIO AMBIENTE 6
RECURSOS HUMANOS 8
DIRETORIA INDUSTRIAL 2
Descrição: Quadro 1 - Divisão das gerências e funções analisadas no PINS
5.1 Instrumento de pesquisa

Para este estudo, elaborou-se um questionário que foi utilizado para a pes-
quisa denominada Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança (PINS), na
qual está associada o enfoque comportamental.
Construir um questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos
da pesquisa em questões especificas. As respostas a essas questões é que irão pro-
porcionar os dados requeridos para testar as hipóteses ou esclarecer o problema da
pesquisa. As questões constituem, pois, o elemento fundamental do questionário.
(GIL, 1999, p.129).
O questionário aplicado pela empresa abordou questões direcionadas ao

comportamento humano e o sistema de segurança estabelecido pela empresa,
buscando identificar as classes comportamentais onde ocorrem a reatividade,

dependência, independência e interdependência em relação ao sistema de segu-
rança.
Descrição: Formulário de pesquisa
5.2 Coleta de dados

Tendo como metodologia a realização de entrevistas com a liderança de
cada área, acompanhadas por um responsável da área de Recursos Humanos ou
do Departamento de Saúde e Segurança do Trabalho, o psicólogo efetuou o diag-
nóstico por meio de formulário a fim de coletar o máximo de informações neces-
sárias para definir as classes comportamentais existentes na empresa.
A aplicação do questionário do projeto PINS foi realizada pelas lideranças
em duas etapas, quando 100% dos colaboradores foram avaliados. A primeira
etapa da pesquisa ocorreu em janeiro e fevereiro de 2014 (314 funcionários en-
trevistados), quando foram realizadas as entrevistas individuais com todos os
gestores. A segunda etapa, que correspondeu ao monitoramento da evolução
(327 funcionários entrevistados), foi realizada em outubro do mesmo ano, quan-
do repetiu-se o processo de entrevistas individuais com gestores. O objetivo era
analisar a evolução que ocorreu dentro das classes comportamentais.

Descrição: Fluxograma do PINS para coleta de dados
5.3 Tratamento e análise de dados

Através da pesquisa aplicada na empresa foi possível diagnosticar as
classes comportamentais onde se encontravam os funcionários e definir as
ações a serem praticadas pela empresa, já que o objetivo era atingir o nível de
segurança necessário para a prática diária da segurança como valor. A meta
foi evidenciar a evolução dos comportamentos para a classe independente e
interdependente, desenvolvendo o estado de consciência individual e coletiva
do comportamento seguro, ou seja, desenvolvimento do estado de alerta. Tal
elemento é importante para a redução do número de acidentes.
Após a identificação dos trabalhadores interdependentes, estes foram
indicados como membros da equipe de Sentinelas da Vida, que atuam nas
ações de prevenção.
6.RESULTADOS
A partir dos dados avaliados acima, observam-se melhorias sólidas na
cultura de segurança e, consequentemente, na redução dos números de inci-
dentes de trabalho no período avaliado, na empresa de cadeia produtiva flo-
restal. Tal evolução dos estágios comportamentais só foi possível em função
do diagnóstico do nível de segurança, o qual possibilitou a identificação dos
pontos críticos e projetou as ações necessárias para melhorar a performance
de segurança.

Avaliando a performance da gestão de segurança na empresa de cadeia
produtiva florestal, comprovou-se uma evolução dos estágios de níveis com-
portamentais e, consequentemente, uma redução nos números de incidentes
de trabalho. A evolução dos estágios de níveis comportamentais foi possí-
vel após o diagnóstico da cultura de segurança, viabilizado pela Pesquisa de
Identificação do Nível de Segurança – PINS. Essa pesquisa favoreceu a iden-
tificação dos pontos críticos e as projeções das ações necessárias para melho-
rar a performance de segurança no período avaliado.
Analisando as questões que envolvem o diagnóstico de segurança atra-
vés da Pesquisa PINS, aponta-se que a aplicação no setor florestal é possível.
A pesquisa é baseada na análise dos aspectos comportamentais dos colabora-
dores, os quais estão inseridos no processo produtivo. O diagnóstico de segu-
rança poderá ser aplicado ao considerar o organograma de funções existente
na empresa.
Identificar a cultura de segurança e os estágios comportamentais garan-
tem que os investimentos na área de segurança serão direcionados de acordo
com as necessidades específicas.
Descrição: Evolução dos estágios culturais

Descrição: Resultados da 1ª Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança
(PINS-1)
Descrição: Resultados da 2ª Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança
(PINS-2)

De forma geral, foi possível identificar melhorias expressivas, concretas e
mensuráveis em relação à cultura de segurança na organização no período ana-
lisado. Para demonstrar essa evolução, comparam-se os dados dos estágios com-
portamentais no 2º diagnóstico em relação ao 1º diagnóstico.
Descrição: Evolução dos estágios culturais
• Redução de 2,8% da porcentagem, ou seja, de 3,50% para 0,61% dos colaboradores

que praticavam a segurança porque alguém determinava, pois a segurança não
era vista como algo importante;
• Redução de 21,65% da porcentagem, ou seja, de 35,70% para 14,05% dos
colaboradores que praticavam a segurança para que não fossem pegos,
necessitando de supervisão para que a prevenção ocorresse.
• Aumento de 5,06% da porcentagem, ou seja, de 50,30% para 55,03% dos
colaboradores que praticavam a segurança para não se machucarem, possuindo
autogestão, aceitação em seguir as regras.
• Aumento de 19,4% da porcentagem, ou seja, de 10,50% para 29,97% dos
colaboradores que praticavam a segurança para que nenhum colega se
machucasse, possuindo dedicação e compromisso com as normas de segurança.

VALMIR FERREIRA DE LIMA
Profissional graduado em Engenharia Florestal e especial-

ização em Engenharia de Segurança do Trabalho, com mais
de 15 anos de atuação como especialista em Segurança do
Trabalho nas áreas de Construção Civil, Florestal, Fabricação
de Papel e de MDF. Intensa vivência com programas e trabalhos
cujo foco é a prevenção, visando alcançar a redução de acidentes
no trabalho, cumprindo os objetivos da OHSAS 18001 e as demais
legislações aplicáveis.
Como resultados obtidos, destacam-se:
• Prêmio SESI- 1° na categoria Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável no estado do Paraná,
em setembro de 2012;
• Prêmio SESI- 2° na categoria Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável no estado do Paraná,
em setembro de 2011;
• Redução do número de acidentes por meio da gestão de prestadores de serviço;
• Evolução na performance da gestão de segurança por meio do Diagnóstico da Cultura de
Segurança - Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança PINS.
Grande conhecimento e aplicação das ferramentas da Qualidade: PDCA, Árvore de Causas,
Ishikawa - Diagrama de causa/efeito.
Grande conhecimento e aplicação da gestão dos requisitos legais a OHSAS 18001.
Membro da equipe multidisciplinar do Comitê de Implantação do eSocial em Multinacional
para análise de impactos e correlação entre todas as informações exigidas.
Gestão do Programa de Segurança Comportamental, com ênfase na melhoria da qualidade
de vida e ambiente de trabalho mais seguro.
Gestão das Políticas de Segurança e Saúde do Trabalho, Gestão de Riscos e Auditoria em três
momentos específicos e complementares: o Planejamento, a Execução e a Avaliação.
Profissional focado em metas e nos desafios propostos, buscando atender às necessidades da
empresa e dos projetos de gestão de mudanças.
Experiência e habilidade em negociações e relacionamentos interpessoais, buscando atender
às necessidades, objetivos e metas da empresa.
Expertise em processos de planejamento de segurança e saúde ocupacional.
Habilidade administrativa estratégica industrial e prestação de serviço com ênfase em saúde
e segurança do trabalho.
Responsável pela articulação com setores responsáveis pelos recursos humanos, fornecen-
do-lhes informações técnicas a fim de subsidiar as medidas de prevenção e controle de aci-
dentes e não conformidades.


MELHORIAS
COMPORTAMENTO
Jacqueline Campelo
Maria das Dores Medeiros
Rafael Vilani
Priscila Masson Brito de Sousa
EMPODERAR E
RECONHECER É ACREDITAR
Jacqueline Campelo
Açailândia - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Considerando um sistema de gestão já desenhado e implementado, porém
com “obsessão por melhoria contínua”, o desafio é envolver os atores do sistema
de gestão e os atores da execução para obtenção de melhores resultados. O envol-
vimento desses atores seria através de conscientização, engajamento, empodera-
mento e reconhecimento da sua atuação no alcance de metas com qualidade, já
os principais objetivos são:
• Destacar condutas excepcionais, celebrar conquistas importantes e acompanhar
os colaboradores em sua trajetória;

• Fortalecer a cultura institucional de forma divertida, dinâmica e com alto
impacto positivo na organização;
• Empoderar o papel / compromisso individual, promovendo maior
comprometimento com as métricas e gerando um excelente resultado
organizacional.
3.APLICAÇÃO
Este programa, por ser de fácil implantação, moldável e com excelentes
resultados, pode ser aplicado em qualquer ramo de atividade, sendo necessário
apenas alguns ajustes.
“Empoderar e Reconhecer é Acreditar” possui baixo custo financeiro,
visto que usa como insumo os dados e os programas de gestão já existentes. Seu
carro chefe é a conscientização/empoderamento dos empregados no cumpri-
mento de suas obrigações de forma motivada.
Contudo, serão necessários investimentos que contribuam para o cresci-
mento profissional e incentivo pessoal de cada profissional, podendo ser uma
mochila com a logomarca da empresa até uma viagem à matriz da empresa,
quando o funcionário poderá conhecer outro site e ser apresentado e reconheci-
do diante dos demais colegas como “Pessoa que faz Acontecer”.
Quando bem aplicado o programa, os recursos poderão ter valor irrele-
vante, considerando as taxas de acidentes com afastamento que serão excluídas.
5.METODOLOGIA
Etapas do “Programa de Reconhecimento”
METODOLOGIA
Etapas do “Programa de Reconhecimento”
1266 Jacqueline Campelo

Conscientização
Esta etapa deve ser desenvolvida através de encontros semanais com ma-
terial base:
• Objetivos e metas;
• Programas de SMSQ;
• Meu papel / Responsabilidade dentro do sistema de gestão;
• Incidentes X “EU”;
• Desvios X “EU”;
• Rotinas e Prazos;
• Resultado X “EU”.
Empoderamento
Nesta fase, quando o reconhecimento da importância de cada elemento de
Gestão já foi ratificado através da Conscientização, faz-se necessário o Empode-
ramento, trabalhado através dos seguintes pontos:
• Diálogo aberto entre a liderança e os liderados;
• Destaque dos pontos positivos;
• Apoio para aqueles que necessitam de melhoria em seus resultados.
Monitoramento / Avaliação
Para uma avaliação com um bom resultado mensal, o ideal é que se faça
um monitoramento / acompanhamento semanal, o que possibilita um suporte
técnico para o reforço nas ações dos liderados, afinal, o resultado homogêneo é
de suma importância para a organização
Critérios / Metodologia de avaliação

A avaliação mensal deve ser feita através dos indicadores reativos e proati-
vos já implantados na Gestão de SMSQ.
Para que não haja um volume de entregáveis com baixa qualidade, faz-se
necessário um monitoramento qualitativo dos mesmos, além de monitoramento
quantitativo:

Reconhecimento
Em posse de todos os dados colhidos durante três meses, é feito o reconhe-
cimento do(s) empregado(s) que contribuiu(ram) para a Melhoria dos Resulta-
dos do Sistema de Gestão de SMSQ.
Conscientização, Empoderamento, Monitoramento/Avaliação e Reconhecimento
Resultado direto no Sistema de Gestão: menores registros nos indicadores reativos e maiores resultados
nos indicadores Proativos.

6.RESULTADOS
Este case aspira gerar um avanço ainda não alcançado, com redução de
custos aplicados a tratativas com medição depois da ocorrência das falhas. Por
exemplo: número de acidentes de trabalho e investimento em tendências podem
ajudar na tomada de decisões e na descoberta do caminho certo. Por exemplo:
número de treinamentos de segurança no trabalho, rodando o PDCA e alcançan-
do a melhoria contínua do Sistema de Gestão SMSQ.

JACQUELINE CAMPELO DA
SILVA PEREIRA
Profissional com mais de 15 anos de experiência na

área de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, adquirida
em empresas nacionais e multinacionais de diferen-
tes segmentos: caldeiraria, construção civil, mergulho,
ROV, Afretamento Marítimo e Auditoria.
Forte vivência em planejamento, acompanhamento e realiza-
ção de auditorias internas e externas nos processos de certificação
e recertificação ligados aos Sistemas ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001, bem como
experiência em fiscalização de órgãos externos, ANVISA, MTE, DPC, entre outros.
Conhecimento na aplicação das Normas Regulamentadoras e vasta experiência na
rotina das atividades de Segurança do Trabalho, como inspeções de segurança, aná-
lise de risco, registro e investigação de incidentes e desvios.
Sólida vivência em gestão de documentos legais e normativos de qualidade, meio
ambiente, saúde e segurança do trabalho. Essa vivência tem proporcionado uma vi-
são apurada de trabalho em equipe, com implementação do Sistema de Gestão de
SMSQ, focando em métodos preventivos, redução de custo, otimização de proces-
sos, compromisso, respeito às diretrizes e à missão institucional. O resultado é a
melhoria contínua da performance e da superação de metas.


CIRCUITO
CIPA SAÚDE
Maria das Dores Medeiros
São Luís - MA

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
O Circuito CIPA Saúde tem por objetivo promover um rol de atividades
físicas com os empregados e familiares, além de informações direcionadas ao
bem-estar e à saúde dos trabalhadores e difundir boas práticas de promoção à
saúde entre todos os empregados do Porto Norte, próprios e terceiros.
Esta ação transcende aos muros da empresa e da CIPA, pois envolve as
famílias e sociedade cumprindo também seu papel social e fortalecendo o enga-
jamento dos organizadores, tornando-se uma referência no combate ao sedenta-
rismo e uma vida mais saudável.

Destaca-se que o período de implementação e análise foi entre os anos de
2013 e 2019, totalizando 83 prestadores de serviços, além dos empregados direto
do Porto Norte e Ferrovia.
No geral, foi uma ação diferenciada e de muita aceitação entre todos os
envolvidos, uma vez que a vida de nossos trabalhadores e a prática de exercícios
exige cuidado e uma atenção especial, afinal é o que temos de mais importante
a cuidar, a saúde das pessoas. E de forma assertiva, deixamos um legado de boas
ações e ganhos imensuráveis na saúde física e mental de todos os envolvidos.
3.APLICAÇÃO
O Circuito CIPA Saúde tem aplicabilidade e bons resultados indepen-
dentemente do tamanho da Empresa, basta que haja um bom planejamento
das ações e o engajamento de todos os envolvidos. Com essa assertiva e união
de forças de todas as áreas e empresas que atuam no site, esta ação trouxe
ganhos e aprendizados e, principalmente, uma melhora substancial na qua-
lidade de vida de nossos empregados; afinal, a prática de qualquer atividade
física de maneira regular e bem realizada deixa o indivíduo mais disposto
para enfrentar os desafios da vida diária.
Corrida, ciclismo, natação, futebol, ginástica, dentre outros, encon-
tram-se no cardápio do circuito, o que, além de oportunizar um leque de
escolha, gera uma integração saudável e social entre as pessoas que, na maio-
ria da vezes, não se conheciam no âmbito da empresa. Com isso, nasce uma
aproximação e, consequentemente, um maior elo de ligação entre a pessoa e
o profissional.
Outro ponto a destacar é o fato de que, ao iniciar uma atividade física
prazerosa, dificilmente o trabalhador quer parar, pois percebe os ganhos em
sua qualidade de vida. A eliminação do sedentarismo traz para a saúde do
trabalhador uma sensação de bem-estar fenomenal, pois temos uma pessoa
mais disposta, alegre, ativa e com o organismo fechado para doenças opor-
tunistas e, com isso, o trabalhador vive mais e melhor, para além do clima
organizacional na empresa ter um salto de qualidade. O escritor França (1997
apud Vasconcellos, 2001, p. 80) afirma que “a qualidade de vida no trabalho
é algo que vai além da saúde e segurança. E por isso é importante juntá-la, de
uma forma ampla, ao amadurecimento do clima organizacional, a fim de pro-
porcionar condições necessárias, honrar e ser tratado de forma digna como
profissional”. O que é um dos intuitos do programa da CIPA, fazer com que
os colaboradores se engajem, proporcionando um clima organizacional favo-
rável para o bem-estar de todos.
1272 Maria das Dores Medeiros

Para implementação do Circuito Cipa, foi necessária a formação de um co-
mitê multidisciplinar, visando à atuação e distribuição de todas as atividades que
seriam desenvolvidas durante o período do evento de forma que nada dficasse
de fora − Desde as atividades esportivas, alimentação saudável, recreação para
criança etc.
Uma boa divulgação através dos canais de comunicação da empresa fez to-
tal diferença na participação e chamamento para o evento e, com isso, houve uma
adesão acima de nossa expectativa. Bem verdade que tivemos também o apoio
financeiro por parte da empresa para algumas ações. Afinal, promover a saúde
reduz o sedentarismo e absenteísmo e ganha-se uma qualidade de vida melhor.
5.METODOLOGIA
Utilizados o PDCA (planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act))
para implementação do Circuito.
1ª Comissão CIPA – 2013- 2014

Descrição: Momentos do circuito CIPA Saúde
6.RESULTADOS
Tão importante quanto fazer um planejamento e execução de um impor-
tante evento desta natureza é a expectativa de quais resultados serão alcançados.
Não apenas para a Empresa, mas principalmente para todos os participantes e
a sociedade, que, juntos por um mesmo objetivo, passam, ao longo do tempo, a
colher os frutos da plantação que foram disseminados com boas práticas e muitas
informações para uma melhor qualidade de vida.
Percebe-se claramente o quanto o circuito deixa as pessoas motivadas a
continuarem esta jornada saudável e, com isso, fortalece-se o aprimoramento de
ações simples, mas com valor fenomenal. Neste sentido, e numericamente, esta-
mos falando que no período de 4 eventos houve a participação de 800 pessoas
em cada um e, ao todo, mais de 3.200 participantes. Isso nos mostra o poder que
ações simples e de engajamento podem trazer para nossas operações e, principal-
mente, para nossa qualidade de vida. O mais importante neste evento foi a parti-
cipação de pessoas de todas as áreas, caminhando em prol de um único objetivo.
Destaco, também, a presença maciça da liderança, o que nos mostra que foi um
movimento de todos e para todos, na construção de um porto mais seguro, com
pessoas felizes e qualidade de vida dentro dos padrões esperados. Um outro pon-
to que merece destaque é o legado que deixamos para as próximas gerações e a
continuidade de um programa que deu certo e deve ser continuado. A CIPA do
Porto Norte é uma referência em ações diferenciadas, e isso é constatado pelos
convites em participação de eventos fora dos limites de sua atuação. Isso é um
resultado de que estamos no caminho certo, mas precisamos cada vez mais cui-

dar de nosso principal ativo, que são não apenas os trabalhadores, mas todas as
pessoas que fazem esta cadeia produtiva.
E com isso teremos um Porto cada vez mais produtivo, e com pessoas fe-
lizes e saudáveis, tanto física quanto mentalmente, fruto também de ações da
CIPA, que tem buscado e trabalhado forte na prevenção mesmo neste período
de distanciamento social, onde obrigatoriamente tivemos que nos reinventar. O
resultado de tudo isso é menos pessoas com patologia e mais empregados ativos
em nossas operações.
Descrição: Mosaico com apresentação dos empregados e familiares participando.
Descrição: Distribuição do lanche Circuito CIPA Saúde − Comissão CIPA.

MARIA DAS DORES MEDEIROS
Técnica em Segurança do Trabalho, Coaching, Audi-

toria Líder, Técnica em Eletrônica. Design Thinking,
Secretaria da CIPA Porto Norte 8 anos, graduada e
pós-graduada em Saúde e Segurança do Trabalho e Ges-
tão Ambiental. Atualmente. no cargo de Analista.


MELHORIA DO TRABALHO
(PRODUTIVIDADE, CUSTOS, QUALIDADE
E SEGURANÇA) ATRAVÉS DO PROCESSO
DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL
Santiago - Chile

X
4. Contexto da
Organização

X
2.OBJETIVO
Essa experiência diz respeito à integração da segurança no negócio por
meio do uso da metodologia de segurança comportamental. A segurança basea-
da no comportamento é um processo participativo que busca, através da obser-
vação de práticas de trabalho, identificar comportamentos seguros para reforçá-
-los e, por outro lado, encontrar desvios de práticas seguras a fim de corrigi-los
no momento e identificar as causas que as causam.
O processo é participativo, pois são os próprios trabalhadores que realizam
as observações e realizam a gestão reforçada e corretiva, bem como a análise das
informações.

Embora o processo de segurança baseado em comportamento seja voltado
principalmente para o campo da segurança, também é verdade que, devido à
sua natureza e metodologia, permite que sua ação seja estendida e integrada em
outras áreas de desempenho empresarial. A integração das áreas de qualidade,
produtividade e segurança é uma das aspirações das empresas que buscam tornar
seus processos mais eficientes e ter ferramentas integradas.
Através dessa experiência, é possível demonstrar que esses processos po-
dem ser integrados de forma natural e eficiente a partir do uso de uma ferramen-
ta preventiva participativa, como o processo de segurança baseado em compor-
tamento.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada de forma transversal em qualquer
tipo de indústria e permite expandir o horizonte de aplicação de metodologias de
segurança baseadas no comportamento.
4.REQUISITOS DE RECURSOS
Sua aplicação requer um processo de segurança comportamental imple-
mentado ou na organização. Trata-se de uma equipe orientadora que analisa as
informações, com observadores treinados, com folhas de registros de comporta-
mento associadas a controles críticos de risco, com um sistema de registro de ob-
servação e uma disciplina de observação e gestão de comportamento, juntamente
com liderança eficaz para apoiar o processo ao longo do tempo.
5.METODOLOGIA
A metodologia é bastante conhecida e sua aplicação tem sido extendida
para diferentes indústrias desde suas origens na EEEU nos anos 80. Conforme
apresentado no diagrama, o processo baseia-se na observação de comportamen-
tos associados aos controles de riscos críticos definidos em área de trabalho, fee-
dback imediato ao (s) observado e, em seguida, corrigidos e registrados tanto
comportamentos seguros quanto de risco que foram detectados.
A fase subsequente, que consiste na análise realizada pela equipe para
orientar os comportamentos de risco que buscam identificar as causas e, assim,
gerar um plano para corrigir os comportamentos recorrentes de risco, é a parte
menos desenvolvida normalmente nas empresas que possuem esses processos,
devido às pressões da produção que deixam pouco espaço para realizar as reu-
niões e as análises das equipes orientadoras.

Descrição: Processo de Segurança Comportamental
A experiência relatada neste espaço foi realizada por uma Mineradora na

área de manutenção de Palas de carguío e foi realizada pela equipe que orienta o
processo de segurança comportamental da área, que, juntamente com sua sede e
especialistas em engenharia de manutenção, desenvolveram a solução para cor-
rigir um comportamento de risco recorrente.
Os Observadores de Comportamento da área de Manutenção da Pá de
cargo detectaram um comportamento de risco no trabalho de polimento da su-
perfície da parte superior da Pá de carga. Esta Pá de carga sofreu o dano do to-
ca-discos, superfície na qual gira um conjunto de rolamentos que permite que a
lâmina gire em 360 graus. Como resultado de uma operação ruim, o toca-discos
foi danificado e foi necessário polir a superfície deste toca-discos e, em seguida,
realizar um processo de soldagem e reparo. O trabalho envolveu ter 4 mantene-
dores trabalhando simultaneamente na superfície metálica a uma altura de 80
centímetros, utilizando polidores manuais para usar a superfície em turnos de 8
horas e continuamente.

Como ilustrado na fotografia, a posição foi muito desconfortável para os
mantenedores, gerando desconforto nos joelhos, desidratação devido à exposi-
ção a altas temperaturas e queimaduras superficiais devido à projeção de partí-
culas incandescentes resultantes do polimento do toca-discos.
Utilizando a ficha de registro comportamental, identifica-se comporta-
mento de risco: posição desconfortável e forçada para trabalhar com risco de
dano musculoesquelético e queimaduras. Uma causa definida pelo observador:
o método de desgaste do toca-discos. Dada a natureza recorrente dessa observa-
ção, a equipe orientadora se reuniu para analisar a causa e possível solução para o
problema comportamental. Finalmente, após a realização da análise, concluiu-se
que o método de trabalho precisava ser revisto e modificado. Dessa forma, foi
aprovada a fase de redesenho do método e, com o apoio da equipe de engenharia,
foi gerado um projeto que eliminou em grande parte a exposição dos trabalha-
dores a perigos de altas temperaturas, espaço de trabalho desconfortável e proje-
ção de partículas incandescentes. Este design consistia em um braço mecanizado
operado por um mantenedor dentro da mesa giratória que guiou o braço mecâ-
nico. O braço tinha um disco de desgaste na ponta, com um relógio de precisão
para medir o grau de desgaste da parte metálica.

Este design simples permitiu combinar quatro aspectos muito relevantes
de cada negócio: produtividade, custos, qualidade e segurança, que infelizmente
quase sempre são trabalhados separadamente nas organizações. O novo design
permitiu reduzir as horas dedicadas ao trabalho de manutenção da Pá de carga,
de 61 para 21, aumentando a precisão do polimento sobre o polimento manual.
A economia obtida pelo maior tempo de disponibilidade do Pala foi de US$ 750,
com um investimento inferior a US$ 10.
Avaliação de Melhoria Antes Despuès produto

Turnos necessários para completar o trabalho 63 21 -42
Dias trabalhados na plataforma 21 7 -14
Número de trabalhadores 12 6 -6
Qualidade do trabalho mídia alto alta qualidade
Redução de custos KU$750
Neste caso, podemos mostrar a poderosa combinação dos 4 elementos

mais relevantes de um negócio através de um trabalho integrado a partir do ele-
mento de segurança.
O método de trabalho consistiu nas seguintes etapas:
1. Observação da conduta
O processo de observação do comportamento é realizado por meio de uma
ficha de registro comportamental que contém os principais comportamentos a
serem observados em um processo. Esses comportamentos são registrados na fo-
lha ao fazer a observação. O observador compreendido e qualificado determina o
local a ser observado de acordo com o nível de riscos das tarefas a serem realiza-
das no turno. A observação é acordada com a equipe de trabalho, que continua
a realizar seu laboratório ou enquanto o observador registra os comportamentos.
É importante que a observação se concentre nos comportamentos identificados
na folha, aqueles que foram construídos pela equipe de orientação da área e apro-
vados pela equipe de segurança e sede.
2. Inscrição e feedback
Nesta etapa de observação, o observador registra os comportamentos e
se sustem a partir dos trabalhadores observados. Essa atividade é realizada em
grupo em um espaço que permite conversas sobre o registro feito. A atividade
pode durar até 15 minutos e segue um protocolo no qual o observador revisa as
anotações com o grupo observado, reforça e reconhece comportamentos seguros
e ressarcia os comportamentos de risco. Nesta fase, deve-se consultar as razões
por trás dos comportamentos de risco, que são registrados como barreiras com-

portamentais. Estes são registrados para serem analisados posteriormente pela
equipe-guia.
3. Análise das causas da conduta

Uma vez recebidas as informações por meio de uma plataforma de compu-
tador destinada a esse fim, a análise dos dados de um período definido (diário,
semanal ou quinzenal) é realizada de acordo com as disposições da equipe guia.
A análise das causas do comportamento é uma das etapas mais críticas e talvez
menos desenvolvidas nos processos de segurança comportamental. Através de
uma técnica de análise funcional do comportamento ou através de uma análise
de Ishikawa, foi possível determinar qual é a causa do comportamento de risco
e propor medidas corretivas. É fundamental que as soluções vão além do treina-
mento e retreinamento que geralmente é utilizado. Muitas vezes, a causa do com-
portamento está mais no contexto (desenho do trabalho, condições de trabalho)
do que em fatores internos (motivação, interesse ou tendência a assumir riscos
além do que é considerado seguro).
4. Geração de soluções para comportamentos de risco recorrentes

Nesta fase do processo, é importante ter um conjunto de soluções possíveis.
Muitas vezes não são únicos, mas vários, modelados após a hierarquia de contro-
les, desde a eliminação da exposição, soluções de engenharia até as medidas mais
fracas ou mitigadoras, como o uso do EEPP para reduzir a consequência.
As ações devem ser priorizadas em relação ao potencial de eliminar ou
reduzir o comportamento de risco até o nível de viabilidade da implementação
da solução. A solução pode ser muito cara de implementar e, neste caso, é neces-
sário decidir se deve continuar com o nível de risco ou definitivamente modifi-
car o projeto para reduzir a exposição. Neste caso, optou-se por uma solução de
engenharia para reduzir a exposição dos trabalhadores e, consequentemente, o
risco associado.
5. Implementação do Plano
Nesta fase, é implementada a ação corretiva definida e aprovada pela equi-
pe orientadora. É importante que os recursos estejam disponíveis e que a apli-
cação seja algo identificável pelos trabalhadores, o que lhes permite relacionar
a mudança comportamental que ocorrerá com essa melhoria no sistema. Nesse
sentido, é bom lembrar que o comportamento é algo que pode ser medido e, por-
tanto, monitorado. Se o comportamento de risco diminuir, então o plano foi
bem-sucedido, ou se o comportamento seguro aumenta após a implementação
da ação corretiva, é um sinal de que a causa do comportamento de risco foi iden-
tificada.

6. Verificação da mudança comportamental
A última fase do processo de segurança conduta consiste em verificar se
o comportamento de risco diminuiu ou se o comportamento seguro aumentou
em relação ao comportamento em análise e gestão. A maneira de fazer esse mo-
nitoramento é fazer observações planejadas aleatoriamente para a tarefa em que
a observação se originou e contrastar o percentual de comportamento de risco
após a implementação da medida corretiva contra a linha de base obtida antes
de implementar essa ação. Normalmente, é definido um período de quinze dias
ou um mês para registrar o comportamento e definir a linha de base. Isso vai de-
pender da frequência com que é possível registrar a conduta. Geralmente, é uma
questão de determinar uma amostra de observações suficientemente robusta em
diferentes períodos de tempo e condições para garantir uma representatividade
dos comportamentos observados. Verifica-se, então, se a ação ou o plano defi-
nido conseguiram modificar o comportamento de risco ou aumentar o compor-
tamento seguro, que são dois lados da mesma moeda. Se esse for o caso e não
houver outros fatores externos que influenciem, é viável afirmar que uma gestão
bem-sucedida do comportamento foi alcançada.
6.RESULTADOS
Hoje em dia, os processos de segurança comportamental são generaliza-
dos e há experiências positivas e outras que não tanto. Mas uma coisa é certa:
má liderança pode ruir um bom processo, e isso não é apenas quando se tra-
ta de segurança comportamental. Quando os líderes não dão tempo suficiente
para entender o processo e reforçá-lo nas organizações, esses processos tendem
a morrer ou cair na burocracia que acompanha a maioria das iniciativas de se-
gurança de tempos em tempos, uma vez que o entusiasmo inicial para imple-
mentação e novidade termina. É por isso que as principais regras do processo
de segurança comportamental definidas nos anos 80 por T. Krausse em seu livro
The Behavioral Safety Process devem ser mantidas e ter uma revisão permanente
de sua eficácia e nível de apoio da Gestão. Neste caso, havia uma Sede disposta
a dar o tempo necessário para que o processo se desenvolvesse de forma eficaz e
o acompanhamento para poder dar suporte técnico à equipe orientadora, com
um trabalho integrado das disciplinas de produtividade e qualidade de segurança
para poder concluir em uma solução eficiente e eficaz com um benefício líquido
para o Negócio (incluindo segurança), e não como uma solução separada que só
otimize uma área do negócio.
Como é possível observar aqui, a integração das 4 áreas de gestão empresa-
rial através de uma entrada do processo de segurança conduta como metodolo-
gia de observação e análise do comportamento no trabalho alcançou um impacto

global significativo. É disso que se trata afinal: ver o negócio de forma integrada,
e não fragmentada, como normalmente acontece na maioria das organizações
cujo núcleo é a produção de uma comodity. A observação e análise do trabalho
realizado por aqueles que a executam dia a dia com um método eficaz permitem
melhorar a segurança e o trabalho em geral. Neste caso, podemos dizer que uma
melhoria no desenho da obra gera uma melhoria em todas as áreas do negócio a
partir da segurança. Só assim será viável que a segurança seja instalada no DNA
da organização e não seja vestida como uma tarefa separada, o que só pode ser
uma prioridade se a produção não tiver sido comprometida.

MIGUEL SANHUEZA SALINAS
Psicólogo com especialização em Gestão de mudança

organizacional e Desenvolvimento organizacional.
Diploma em Ergonomia, especialista em Análise e
gestão de comportamento em segurança e gestão de
erros humanos. Palestrante em fóruns internacionais de
Segurança e Saúde Ocupacional em Empresas de Energia.
Atua há mais de 20 anos como especialista em gestão de fatores
humanos na área de segurança na Empresada Grande Mineração de
Cobre no Chile. Atualmente, atua como consultor internacional especializado em
gestão de fatores humanos na área de segurança e saúde ocupacional.


OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM
DE COMPORTAMENTOS EM
SEGURANÇA
Priscila Masson Brito de Sousa
Paragominas - PA

X
4. Contexto da
Organização
X

X
2.OBJETIVO
Esta lição aprendida surgiu da necessidade de apresentar a interação entre a
segurança do trabalho e o comportamento humano na realização das atividades.
Desta forma, implementamos um programa chamado Behavior Based Sa-
fety (BBS), ou Segurança Comportamental, que é um processo que visa reforçar
os comportamentos diários dos colaboradores e da liderança por meio de obser-
vações de segurança, reduzindo os riscos de acidentes no local de trabalho. Seja
qual for o tamanho da organização, a aplicação do programa Segurança Com-
portamental necessita de uma equipe dinâmica e inovadora, que avalie e imple-
1286 Priscila Masson Brito de Sousa

mente ações com o objetivo de aprimorar continuamente o sistema de gestão da
segurança do trabalho.
O trabalho de uma pessoa é formado por um conjunto de conhecimentos,
de tarefas, de ações, de atitudes, de valores, de ordens e de influências das mais
variadas naturezas, inclusive de outras pessoas, sejam elas colegas ou superiores.
Essas instâncias influenciam sobremaneira nos resultados do trabalho realizado
e nas suas consequências, entre elas a segurança e a saúde dos trabalhadores.
Quando não entendemos o comportamento humano, tiramos conclusões preci-
pitadas do que realmente as pessoas e as organizações entendem dos seus colabo-
radores, e como as interações entre cultura, educação e aprendizado podem fazer
a diferença no ambiente organizacional e, principalmente, na rotina operacional
das empresas industriais.
Analisar a forma como os colaboradores compreendem, interpretam e exe-
cutam suas tarefas é de suma importância para a qualidade do trabalho, para a
produtividade do processo e, principalmente, para a preservação da integridade
das pessoas e, também, do ambiente envolvido na sua realização.
É fundamental assegurar o comprometimento da alta direção e dos
líderes, além da adesão do trabalhador da linha de frente. A participação
entre todos é crucial para que haja alinhamento com os objetivos do pro-
grama.
3.APLICAÇÃO
O programa Segurança Comportamental pode ser aplicado em empresas
de qualquer porte.
1. Equipe treinada;
2. Envolvimento dos colaboradores;
3. Engajamento da liderança;
4. Formulário para realizar o preenchimento do checklist;
5.METODOLOGIA
Para implementar um programa de segurança eficaz baseado em compor-
tamento, sua organização deve estabelecer uma cultura de segurança que siga os
seguintes passos:

Passo 1: Apresente-se
A primeira etapa neste processo é fazer com que a pessoa que você tem a
intensão de observar saiba que você está presente. Aproxime-se das pessoas de
maneira tranquila e genuína. Não podemos fazer com que as pessoas se percebam
como parte de um processo de treinamento ou como parte de uma ferramenta.
O observador não deve:
• Permanecer no local sem se apresentar;
• Observar e fotografar sem anunciar a observação;
• Entrar no canteiro ou veículo para pegar documentos, pois há o risco de ocorrer
um acidente.
Passo 2: Observar
Depois que os colaboradores estão cientes que o gestor ou líder estão ob-
servando os comportamentos, observe todo o ambiente, e não somente as ativi-
dades, pois isso te dará uma visão muito mais ampla de como a segurança está
aplicada na atividade daquele trabalhador. Importante ressaltar que, na identifi-
cação de um risco ou numa condição iminente de provocar um acidente, a ativi-
dade dever ser paralisada imediatamente.
• Existem alguns métodos para o procedimento de observação:
• Vá para a ação;
• Observe abertamente;
• Observe centrado na situação;
• Verifique quanto a utilização correta dos EPI’s e EPC’s,
• Cumprimento dos procedimentos de Segurança;
• Escute e forneça feedback verbal;
• Escreva os comentários;
• Documente.
Passo 3: Analise e entenda

Um dos principais aspectos de uma observação é determinar porque uma
precaução foi tomada ou não. Esta ideia é um mecanismo efetivo que afeta as
mudanças de comportamentos e prioriza iniciativas de melhoria, ou seja, promo-
ver o comportamento seguro.
É fácil se tornar complacente com uma tarefa executada frequentemente.
É importante que o observado reconheça a racionalidade das decisões que ele
faz, tanto para aquelas que diminuem a exposição dos riscos, como também para
aquelas que introduzem os riscos.

Se você observa uma precaução segura ou uma exposição ao risco, faça as
perguntas mais apropriadas, como:
• Por que você fez isso desta maneira?
• É este o jeito que você sempre faz?
• Você se sente seguro fazendo isso?
• Existe uma maneira mais segura de fazê-lo?
• Você foi treinado para fazer assim?
Passo 4: Estabelecer uma comunicação adequada
As observações são oportunidades para apontar especificadamente os pon-

tos positivos das coisas que as pessoas estão fazendo. Você não está ali só para
identificar culpados, o líder tem um papel importante em uma comunicação
adequada, principalmente nos pontos positivos, assim ele encoraja novos com-
portamentos e hábitos seguros futuramente.
Incentive os observadores a manterem uma comunicação clara com os
colaboradores, registrando os motivos que levaram esses profissionais a ter um
comportamento inseguro, evite fazer afirmações.
Passo 5: Fechamento do compromisso em segurança com o colaborador

Após a finalização da observação e de todo o feedback compartilhado, o
observador deve fechar um compromisso com o colaborador sobre a adoção de
medidas seguras para o desenvolvimento da atividade e enviar os comentários
do período avaliado para a equipe apropriada, lembrando que os compromissos
efetivos são aqueles que possuem acompanhamentos posteriores. É importante
lembrar que o objetivo de um programa de Segurança Comportamental é corrigir ao invés
de punir comportamentos inseguros.

Descrição: Formulário para Observação em Segurança comportamental

6.RESULTADOS
Os resultados esperados de um programa Behavior Based Safety (BBS), ou
Segurança Comportamental são reforçar positivamente as práticas seguras, além
de identificar padrões comportamentais inseguros. Sempre que necessário, com
o intuito de diminuir ou evitar acidentes, são geradas ações oportunas para mu-
danças fundamentais, aprimorando continuamente o sistema de gestão da segu-
rança do trabalho.
Com a mudança de comportamento, os colaboradores passam a compreen-
der melhor os riscos aos quais estão expostos e as atitudes que precisam tomar
para evitar acidentes e outros desvios da segurança.
Os principais resultados esperados

de um programa de Segurança
comportamental são:
• Visão compartilhada da cultura “zero

acidentes”;
• Redução significativa de acidentes;
• Envolvimento dos colaboradores e
trabalho em equipe;
• Reforço positivo ao invés de
responsabilização dos erros;
• Consolidação de uma cultura
eficiente em segurança;
• Envolvimento e apoio direto e ativo
da alta direção e níveis gerenciais.
Descrição: Tabela dos resultados esperados

PRISCILA MASSON BRITO DE SOUSA
Profissional com quinze anos de experiência nas mais

diversas áreas de saúde. Como Enfermeira do Traba-
lho, mais de dez anos de experiência, atuando na ges-
tão de pessoas, processos e assistência de enfermagem
prestada aos colaboradores. Responsável por executar
atividades relacionadas com o serviço de higiene, medicina
e segurança do trabalho, integrando a equipe multidisciplinar.
Atuação nos procedimentos de enfermagem de maior complexida-
de, implantação de programas voltados para saúde ocupacional e interface junto à
segurança no trabalho. HABILIDADES TÉCNICAS: Desenvolvimento de atividades
inerentes ao cargo de Enfermagem do Trabalho;
Responsável Técnica dos profissionais de Enfermagem do trabalho; Coordenação e
controle dos exames relacionados no PCMSO; Monitoramento do absenteísmo de
saúde e afastamentos junto ao INSS; Apoio junto à gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho (SST/OHSAS 18001); Implantação de programas de saúde, voltados para
qualidade de vida do trabalhador; Gestão da equipe de enfermagem, controle e orga-
nização de frequências, férias, escalas de trabalho e capacitação da equipe; Melhoria
do processo de organização e acompanhamento dos programas de saúde; Pacote
Office Microsoft, Internet, intranet, sharepoint, power BI; Conhecimentos nos siste-
mas operacionais da empresa: SAP, Ius Natura, SD 2000, Senior, Web Format, SAP,
Portal Sim, INOSA; Suporte no atendimento a requisitos legais e controle de docu-
mentos; Conhecimento das Normas Regulamentadoras voltadas para área de saúde
e segurança; Acompanhamento de auditorias, coordenação e realização de inspeções
de área voltadas em saúde/segurança; Participação efetiva na elaboração e gestão do
orçamento da unidade. FORMAÇÃO ACADÊMICA: Ensino Médio com Módulo
Auxiliar Administrativo Contábil, Instituição: “ETE Joaquim Ferreira do Amaral”
– Jaú-SP; Curso Superior de Enfermagem − Formada em: 16/12/2005, Instituição:
Faculdades Integradas de Jaú-SP; PÓS-GRADUAÇÃO: Especialização em Terapia
Intensiva Adulto e Neonatal, Instituição: Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e
Extensão de Belém-PA − Conclusão: 25/08/2009; Especialização em Enfermagem do
Trabalho, Instituição: Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e Extensão de Belém-
-PA − Conclusão Maio/2010.


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