c


  



Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso militar
(Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como ³o uso das batalhas para o objetivo da
guerra´ (Clausewitz, 1976 a
 Ghemawat, 1998, p.2 ± a

). Sua aplicação
na área da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão
³

 
´ em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um
consenso acerca de uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de
decisão e as diretrizes que permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma
empresa caracterizam a estratégia (1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia
descreve a ligação essencial entre a empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui
em sua definição os objetivos, políticas e planos de forma a definir em qual negócio a
empresa atua ou deveria atuar (Andrews a
Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma
mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11) definiram estratégia por meio de quatro
componentes: escopo, recursos e competências, vantagem competitiva e sinergia.
Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas, indicam que a estratégia tem como
finalidade atendê-los.

Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas como
recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outras variáveis
cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer com que
permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta como
uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação da
estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal de
procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, na
década de 70. Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também
encontra inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de ³um processo contínuo de
decisões empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro;
organizando sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo
os resultados contra as expectativas por meio de  a´ (Drucker, 1972, p. 23 ± a


). De forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma
³ferramenta para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas´ (1980, p. 1 ± a


).

Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se em meados

da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes  a a
publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa
Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de
competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de
gerenciamento (Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle
financeiro e orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e
isso era atribuído ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do
mercado (Ansoff, 1988, p. 15). Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo
com seu formato original, principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento
Estratégico teve sua importância reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico,
tendo como seu principal crítico Henry Mintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas
usualmente apontavam a rigidez e excesso de formalização como as causas do principal
problema: a falha em obter resultados positivos (Wilson, 1994).

Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff

(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome
Gerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação
do processo de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle,
além de considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das
premissas da Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento
criativo.

A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,

privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor
(1997) como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo
formato dado ao planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a
análises em a 
 e decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da
empresa. Taylor aponta como um dos maiores desafios dessa adequação ³a necessidade
de desenvolver e implementar estratégias para alianças e 

, e parcerias com
fornecedores e clientes´ (Taylor, 1997, p.335 ± a

). Apesar das críticas, o
próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola do Planejamento
Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que permeiem a
estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do
pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65).

c c    



Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas na
academia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e
podem auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo
com King e
Cleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas
definir:
uÊ Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus
a 
uÊ Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;
uÊ Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca
seus objetivos;
uÊ Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa;
uÊ Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da
direção que a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland,
1978, p. 51).
Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser
analisadas separadamente, sendo elas:

· Fins: especificação de objetivos;

· Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas;
· Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão
gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades;

· Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma

forma de organizá-los para que ocorram;
· Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no
plano e preveni-los de forma contínua.

Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King e

Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que
aracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000) auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas
descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000),
são descritas a seguir algumas características do tema.

· Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas

delineadas por 
e apoiadas por técnicas:
Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico é o
controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica em
seu livro  a  a
(1980) a melhor forma para alocar recursos e identificar
opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao meio em que
está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se dedique a uma
parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do processo, a
estratégia esteja pronta para ser implementada. Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17)
afirmam que ³o planejamento estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda,
não havendo planejamento estratégico se não houver o controle´. Camillus (1986)
descreve as etapas do processo de planejamento estratégico como uma seqüência de
atividades sendo finalizadas pela documentação dos resultados do processo e auxiliadas
por matrizes que permitem a avaliação de cada etapa, garantindo seu controle e
formalização.

Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégicoseja

a análise SWOT, herança da Escola do 
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização
(aa) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo
ambiente externo ( 


aa), conforme descrito por Wright, Kroll e
Parnell (2000, p. 86).
Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o
planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a
10
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que
possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van
der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto
estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der
Heijden, 2005, p. 4).
Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa,
perguntas eram feitas: ³Em que área de negócio atuamos?´, ³Que tipo de ambiente
podemos esperar em nossa operação?´ até chegar aos detalhes do planejamento ³Qual

deve ser definido para essa unidade de negócios?´ (Vancil e Lorange, 1975),
indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a
fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem
tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez.
u Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade
pela execução é dos planejadores:
O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de
profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores,
responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a
estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange,
1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações
relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg,
1994).
11
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável
pelo processo seria o  . Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros
executivos da empresa, a decisão final cabe ao  e, portanto, toda a
responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda
ao planejador que ³faça seu  /executivo escolher o cenário que mais gosta´ e
continuar o trabalho a partir daí.
Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de
planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o
papel dos planejadores e do  . A esse último foi atribuída a maior das
responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980)
desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do  na definição da
estratégia empresarial.
u As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser
explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais:
Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se
assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma
organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos
os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um
modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram
então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o
resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação
12
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg
(1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis.
Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho
das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e
Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985;
Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento
estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991)
mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de
planejamento o desempenho corporativo.
Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico era
desenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil e
Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em ³Utilizando um horizonte de tempo
de
alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e
ameaças
do ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.´
(Vancil
e Lorange, 1975, p. 81 ± a

).
Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do Planejamento
Estratégico: o 
. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos
objetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento,
treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciais
para a manutenção e o aumento da rentabilidade.
A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico.

uÊ Î cujo foco é a razão da existência da organização e quais contribuições

ela pretende trazer para a sociedade, e esta ligada diretamente aos objetivos
organizacionais transmitindo seus valores a funcionários, clientes, fornecedores
e a sociedade.
uÊ šé o sonho da organização, é a imagem que a organização tem a respeito
de si mesma e do seu futuro, é o que a organização espera ser num determinado
tempo e espaço.
uÊ ü   Os objetivos derivam da missão e da visão da organização e são
posições que a empresa pretende alcançar dentro de determinado período.
uÊ Î  são medidas que a organização pretende atingir durante o período em
que busca seus objetivos.
uÊ  permite a definição da direção que a empresa tomará, determina o
curso de ação que possibilitará a realização dos objetivos organizacionais.

Para se determinar com clareza a situação da empresa, dois fatores devem ser levados
em conta: Análise Externa e Análise Interna.

uÊ Ñ
  
: Como análise externa, podemos entender basicamente como a
análise do mercado e também da concorrencia da empresa. Conhecer bem o
mercado e conhecer bem o que está sendo disponibilzado pela concorrência, faz
toda a diferença no estabelecimento de metas concisas para a empresa.
uÊ Ñ
 
 
 Como análise interna da empresa entendemos como a
determinação da situação interna precisa da empresa. A primeira iniciativa que a
empresa deve tomar para realizar uma boa análise interna é passar por um
processo de determinação e catalogo dos ativos patrimoniais. Esta tarefa
realizada através da implementação do processo de  
. Quanto
maior a empresa, mais complexa será a determinação dos ativos patrimoniais e
também mais importante será a mesma. A realização de uma boa consultoria em
gestão patrimonial sempre auxilia na tomada das melhores decisões.

Nesse processo de elaboração do planejamento estratégico são utilizadas algumas

ferramentas e Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico é a
análise SWOT, em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos da
organização assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo
conforme descrito por Wright, Kroll e Parnell (2000).

Outra ferramenta utilizada é o planejamento por cenários que permite uma visão das
incertezas futuras, permitindo a exploração de visões alternativas dos fatores
macroeconômicos e macro políticos que possam afetar o desempenho das empresas.
PORTER (2007)