Sa

A tarefa não consiste tanto em ver

o que ninguém até hoje viu,
mas em pensar o que ninguém pensou
até agora sobre aquilo que todos veem.
Arthur Schopenhauer
 Impromptu Networking

Qual desafio você traz para este Curso ?

O que você espera levar daqui ?
Como pode contribuir para este grupo?

Em duplas. 4 minutos (~2 por pessoa)

3 Rodadas, diferentes duplas.
O tempo da estabilidade
estática passou, o novo tipo
de estabilidade deve ser a
estabilidade dinâmica.

Não é o nosso estado

natural. Mas a humanidade
tem que aprender a existir
neste estado.

Astro Teller – Google X

SER DIGITAL
é mais do que ser
tecnológico ou on line.
 É um novo
jeito de pensar.

‣ Criar valor em novas fronteiras.

‣ Criar valor no core business.

‣ Construir as capabilidades fundamentais

30m

26X
Aprender
Liderar

Ensinar
Transformar
A importância do aprender
Seu conhecimento tem prazo de validade
Como você aprende
O feedback como parte da sua agenda
Tire um tempo para ir mais devagar

Aprender a aprender
Pratique sempre
Aprendizado eficaz
Perguntar para aprender
Aprenda a usar perguntas abertas e fechadas

Como posso aprender mais rápido

As barreiras da aprendizagem
As experiências potencializam o aprendizado
Sucesso antes e felicidade depois = Fórmula errada!
Menos, porém, melhor!

Conte a sua história sobre o aprender...

Agora é com você

Beta
Permanentemente

1. Pense em si mesmo como

um trabalho em progresso.

2. Invista em você todos os dias!

3. Mantenha-se ágil e perseverante e

sempre em fases de testes.
APRENDIZAGEM
é a explicitação do
conhecimento por meio de uma
performance melhorada.
Por que Autoconhecimento?
1. Possibilita identificar e adaptar

2. Desenvolver e usar seus pontos fortes a seu favor

3. Permite a criação de estratégias para administrar suas dificuldades

4. Aprimora a sua interação com outras pessoas.

5. Guia você a fazer as melhores escolhas e decisões

6. É uma das fontes de aprendizado mais importantes para o ser humano

 ATIVIDADE
MAPA
DA EMPATIA
 O que
pensa e sente?

O que O que
ouve? vê?

O que
fala e faz?

Quais são as fraquezas? Quais são os ganhos?

Nome:
Em quartetos...
1. Entrevistado (foco da prosa)
2. Repórter (pergunta)
3. Escriba (anota)
4. Observador (tempo de 15 min/rodada)

Ao término da conversa:
o observador destaca 2 coisas que aprendeu
o escriba entrega a folha de anotações das respostas ao entrevistado
repórter, escriba e observador tentam identificar das 5 palavras a + forte
 What, SoWhat, NowWhat? Individual: 2 min
Grupo: 8 min
OQUÊ?
O que aconteceu? O que você percebeu, que fatos ou
10 min.
observações se destacaram?

E DAÍ?
Do que vivenciamos, o que é importante para você?
10 min. Quais suas descobertas (padrões/conclusões)?
Que perguntas surgem?

EAGORA?
10 min. Que ações fazem sentido? Quais serão os próximos passos?
#1 APRENDER
Aprender
Liderar

Ensinar
Transformar
A transição
O começo
Tenha o foco correto
As características de um Líder Exponencial
O líder nasce pronto?

Conheça seu potencial

A sua nova rotina
Se você não aquenta o calor, não trabalhe na cozinha
Ouça mais e fale menos
Conecte-se, depois lidere

As ferramentas do novo líder

Feedback
Delegação
Saiba avaliar pessoas

Perceba o contexto
Resolva Problemas
Motive a sua equipe
A marcha das 20 milhas
Pergunte a si mesmo, sempre

Conte a sua estória sobre liderar

Agora é com você
 Qual a
sua definição
de Líder?
Auto avaliação: 1 a 7
1 pouca aderência falar x fazer
7 muita aderência fala x fazer
escreva...

Uma justificativa
O que falta para o 7
Conversem em grupos

1.Definição líder
2.O que você já faz
3.O que falta fazer
exemplo
 • Conversation Café
• Engage todos na compreensão de grandes desafios
 Conversation Cafe

Você já identificou o estilo (ou estilos) que utiliza com mais frequência?

Qual deles você considera mais produtivo no seu dia a dia?

Por que um líder precisa saber mudar de estilo?

Qual o estilo que o seu líder direto mais utiliza?

 Conversation Cafe

Acordos
1. Suspenda o julgamento o tanto quanto possível
2. Respeitem-se mutuamente
3. Procure ouvir ao invés de persuadir
4. Convide e honre as diferentes opiniões
5. Fale o que tem sentido pessoal em seu coração

6. Priorize a honestidade e a profundidade mais do que

simplesmente falar e falar

Anfitrião/ões?
 Conversation Cafe

1ª Rodada com o objeto de fala: cada pessoa compartilha o que pensa, sente ou faz sobre o tema ou tópico.

15’ 2ª Rodada com o objeto de fala: cada pessoa compartilha pensamentos e sentimentos depois de ter ouvido

os outros da mesa.

10’ 3ª Rodada conversa aberta (sem usar objeto de fala).

5’ 4ª Rodada com o objeto de fala: cada membro compartilha o que aprendeu ou leva da conversa.
FERRAMENTAS DE
GESTÃO DE
PESSOAS
✓ Relacionamento
✓ Autonomia
✓ Percepção
FERRAMENTAS DE
GESTÃO DE
PESSOAS
✓Feedback/ Feedfoward
✓ Delegação
✓ Avaliação
Feedback
Qual a sua melhor estratégia para receber/ dar feedback?

Qual a sua maior dificuldade para receber / dar feedback?

#1 Feedback

✓Peça regularmente
✓Intenção em desenvolver
✓Formal ou Informal
✓Positivo & Construtivo
Feedback – O que é?
É um processo que gera desenvolvimento;

Baseado em comunicação direta e genuína, e confiança mútua;

Diálogo construtivo e permanente;

Ferramenta poderosa de gestão de pessoas.

É apenas uma percepção (não uma verdade absoluta);

O foco do feedback é orientação, não punição, nem ameaça;

Ele pode ser útil para você e suas atitudes podem interferir no processo;

Quem tem o maior poder sobre ele é quem o recebe.

Tipos de
Feedback
#1 Feedfoward

✓Comportamento a desenvolver
✓Somente ideias para o futuro
✓Só agradeça
Feedfoward

Feedforward significa dar ideias e orientações para o profissional visando o aperfeiçoamento de competências. Os pilares de ações são o
presente, o futuro e a positividade, focados em maximizar potencialidades. Enquanto o feedback é mais usual em situações que já
aconteceram, o feedforward foca em melhorias na ação que estão acontecendo agora e visando o futuro. Outra diferença é que a base
das orientações está focada para auxiliar no afloramento do potencial e fortalezas das pessoas e partem de uma situação que correu
bem e pode melhorar. Ao contrário do feedback, que no seu modo mais usual, está focado no resultado do desempenho e faz
reorientação, na ação que aconteceu. Porém, no feedforward o foco é valorizar as potencialidades, é fortalecer o que pode se tornar
melhor e encorajar as pessoas a pensarem em como direcionar o futuro.

O texto acima é um resumo sobre feedforward e que não substitui o feedback, pois ambos são importantes, principalmente para que os
líderes possam usá-los no desenvolvimento da alta performance individual e de equipe. Inclusive o uso do feedforward permite que
várias pessoas possam dar ideias e sugestões de melhorias que contribuam para alcançar os resultados da equipe. Com tantos
benefícios, o feedforward vem conquistando os líderes, consultores, coaches, entre outros profissionais que têm a visão de futuro que
apoia e monitora o desenvolvimento, assim como no processo de Coaching, entre eles o de Equipe.
1 2 3
Escolham um Em duplas,
comportamento a compartilhem a Ouça e anote todas as
desenvolver escolha dicas de desenvolvimento

• Os participantes não estão autorizados a dar qualquer feedback.

• Somente ideias para o futuro.

• Os participantes não estão autorizados a comentar as sugestões de qualquer forma.

• Agradeça aos outros participantes por suas sugestões.

FEEDFOWARD Escolha um comportamento que você gostaria de desenvolver:

Anote todas as dicas que receber:

Individualmente, escolha 2 das dicas recebidas e planeje a implantação para os próximos 30 dias:

Ação Data Resultado Próximos passos

#2 Delegação
✓Ensine a pescar
✓Faça e me conte
✓Faça e não me conte
✓Não faça e me conte
 ATIVIDADE
MAPA
DA EMPATIA
 O que
pensa e sente?

O que O que
ouve? vê?

O que
fala e faz?

Quais são as fraquezas? Quais são os ganhos?

Nome:
#3 Avaliação
✓ Comportamentos/ Frequência
✓ Resultados
✓ Velocidade de aprendizado
✓ Coerência (fala e ação)
FERRAMENTAS DE
GESTÃO DE
PESSOAS
✓ Feedback
✓ Delegação
✓ Avaliação
#1
FEEDBACK
✓ Peça regularmente
✓ Intenção em desenvolver
✓ Formal ou Informal
✓ Positivo & Construtivo
#2 DELEGAÇÃO

✓ Ensine a pescar
✓ Faça e me conte
✓ Faça e não me conte
✓ Não faça e me conte
#3 AVALIAÇÃO

✓ Comportamentos/ Frequência
✓ Resultados
✓ Velocidade de aprendizado
✓ Coerência (fala e ação)
RODAR
Como você usa o seu tempo como líder?
Quanto tempo
O que faço? Atividades atualmente? Ação
Em %

Rotina
Sempre no seu check list

Oportunidades
Melhoria de processo

Desenvolvimento
Próprio e da equipe

Ativação
Mudanças e estratégias

Relacionamento
Construção vínculos
Prof Paulo Vieira de Campos Total = 100%
 gerenciar uma empresa

6 gerenciar um grupo

gerenciar um negócio 5
4 gerenciar uma operação

gerenciar gerentes 3
2 gerenciar os outros

gerenciar a si mesmo 1
3 Três dimensões
do pipeline

ADMINISTRAÇÃO INTERESSE
HABILIDADES
DO TEMPO DE TRABALHO

Novas capacidades Nova divisão do tempo O que as pessoas consideram

requeridas para realizar que direciona a forma importante e, portanto,
novas responsabilidades de trabalhar torna-se o foco da energia
GABARITO
A. 10 PONTOS
B. 5 PONTOS
C. 20 PONTOS
D. 20 PONTOS
E. 5 PONTOS
F. 10 PONTOS
G. 10 PONTOS
H. 20 PONTOS
I. 5 PONTOS
J. 5 PONTOS
K. 10 PONTOS
L. 20 PONTOS
M. 20 PONTOS
N. 5 PONTOS
O. 10 PONTOS
RESULTADO
DE 25 a 49 PONTOS – P0 – LÍDER DE SI
DE 50 A 74 PONTOS – P1 – LÍDER DE EQUIPE
DE 75 A 100 PONTOS – P2 – LÍDER DE LÍDERES
#2 LIDERAR
Aprender
Liderar

Ensinar
Transformar
Recordar é viver....
Com base na sua experiência no módulo 1

Fatos Emoção
ACONTECEU SENTIMENTO

Descoberta Futuro
AHA! PRÁTICA
Atividade Individual Um amigo conta a você que
precisa aprender a andar de
BICICLETA.

Quais as principais dicas

(sugestões de comportamento
e ações práticas) que você
daria para o desenvolvimento
desta competência?

Anote sua resposta.

 Estilos de Aprendizagem
Aprendizagem Vivencial
David Kolb (1984)
Aprendizagem a partir de experiência.

Diga-me e esquecerei.

Mostre-me e talvez eu me lembrarei.

Envolva-me e então compreenderei.
Confúcio, 450 A.C.
Ciclo de Kolb, Para quê?

Para melhorar nossas habilidades de:

Aprender a aprender

Aprender a ensinar

Aprender a conduzir organizações

 EC EXPERIÊNCIA
CONCRETA

SENTIR

EA OR
EXPERIÊNCIA FAZER OBSERVAR OBSERVAÇÃO
ATIVA REFLEXIVA

PENSAR
CA CONCEITUAÇÃO
ABSTRATA
 Formas de aprender
Experiência Concreta
aprender experimentando
Relacionar-se com as pessoas
Experiências específicas
Sensível ao sentimento das pessoas

Experimentação Ativa Observação Reflexiva

aprender fazendo aprender refletindo
Mostrar capacidade de fazer as coisas Observar antes de julgar
Correr riscos Perspectivas diferentes
Influenciar pessoas pela ação Significado das coisas

Conceituação Abstrata
aprender pensando
Analisar ideias de forma lógica
Planejar de forma sistêmica
Usar conhecimento intelectual
Reflexões sobre o ciclo…

Cada processo gera uma forma

diferente de conhecimento.

Cada processo pode acontecer

de maneira independente.

A aprendizagem pode começar

em qualquer processo do ciclo.

A aprendizagem é incompleta se
não completa o ciclo.
Estilos de Aprendizagem
Acomodador EC Divergente
(Prático)
(experiência) Imaginação forte, excelente
Ativista, adapta ideias, ligado gerador de ideias, emocional,
emocionalmente às pessoas,
raciocínio indutivo, interesses
intuitivo na tentativa e erro,
culturais diversos.
espontâneo e impaciente.

EA OR
(experimentação) (observação)

Convergente Assimilador
Aplica ideias, raciocínio Teórico, integra informações,
dedutivo, prático e aplicado. CA lógico e preciso, interesse nas
(conceitos) ciências, reflexivo e paciente.
Estilos de Aprendizagem
Acomodador EC Divergente
(Prático) Ser imaginativo
(experiência) Compreender as pessoas
Fazer o que é necessário
Liderar Reconhecer os problemas
Correr riscos Brainstorming
Ser adaptável Mente aberta

EA OR
(experimentação) (observação)

Convergente Assimilador
Solucionar problemas Planejar
Tomar decisões
Raciocinar
CA Criar modelos
Definir problemas
Definir problemas (conceitos) Desenvolver teorias
Ser lógico Ser paciente
Estilos de Aprendizagem

Acomodador EC Divergente
(Prático)
(experiência)
Como vamos fazê-lo? O que queremos fazer?

EA OR
(experimentação) (observação)

Convergente Assimilador
O que vamos fazer? CA Por que queremos fazer?
(conceitos)
 EC
EXPERIÊNCIA Como você aceita
CONCRETA
a experiência
SENTIR

EA OR
EXPERIÊNCIA FAZER OBSERVAR OBSERVAÇÃO
ATIVA REFLEXIVA

PENSAR
Como você se
relaciona CA
CONCEITUAÇÃO
com a experiência ABSTRATA
 Estilos de Aprendizagem

É importante saber...

Inventário foi planejado para:

Avaliar a importância relativa de cada um desses estágios;
Ter indicação de quais modos de aprendizagem você costuma enfatizar;
Nenhum deles é melhor ou pior;

Um perfil totalmente equilibrado não é

necessariamente o melhor.
 Lembre-se
A chave para uma aprendizagem eficiente é ser
competente em cada modo quando isso for
apropriado.

Um alto score em um modo pode significar uma

tendência a super-enfatizar aquele aspecto do
processo de aprendizagem às custas de outros.

Um baixo número de pontos em um modo pode

indicar uma tendência a evitar aquele aspecto
do processo de aprendizagem.
1. Com que estilo aprendo bem?

2. Qual dos outros estilos eu mais preciso desenvolver?

3. Como posso aplicar esse aprendizado no meu dia a dia?

4. Dê exemplo de um comportamento que indicará que
você aprendeu os conceitos de estilo de aprendizado.
Por que você trabalha?
Construa a sua declaração de propósito a partir das perguntas abaixo
1. Quem é você?
2. O que você faz?
3. Para quem você faz?
4. Qual a dor ou necessidade que você trata dos seus clientes?
5. Qual a transformação que você gera como resultado do seu trabalho?
6. Como você gostaria de ser lembrado?
Qual foi sua
melhor experiência
como líder?
O contexto
Empresa, pessoas, projeto e desafios.
O fato
O que você fez?
Como engajou e motivou as pessoas, especialmente quando
as coisas não deram certo?
Quais foram os resultados?
Como você se sentiu?
Escreva 2 ou 3 lições aprendidas.
Qual foi sua
melhor atuação
como líder?
Qual foi sua melhor
atuação como líder?
• Quais parecem ser os
elementos chave de
uma liderança de
sucesso?

• Quais são as práticas,

ações, comportamentos
e temas comuns nas
histórias de sucesso?
01 Modele o Estilo
02 Inspire Uma Visão Comum
03 Questione o Processo

04 Capacite os Outros
para a Ação
05 Anime os Corações
• Esclareça os valores, encontrando
a própria voz e expressando os
valores comuns.
• Dê o exemplo, alinhando ações
com valores comuns.
• Veja o futuro, imaginando
possibilidades vibrantes e
dignificantes.
• Reúna outras pessoas para uma
visão comum, evocando
aspirações compartilhadas.
• Busque oportunidades, tomando
a iniciativa e olhando para fora, à
procura de soluções
e de melhorias inovadoras.
• Experimente e arrisque,
engendrando constantemente
pequenas vitórias e aprendendo
com a experiência.
• Estimule a colaboração,
promovendo a confiança e
facilitando os relacionamentos.
• Fortaleça os outros, aumentando
a autodeterminação e
desenvolvendo competências.
• Reconheça as contribuições,
demonstrando apreço pela
excelência individual.
• Celebre valores e vitórias, criando
um senso de comunidade.
 1-2-4-All
Engage todos simultaneamente na geração de perguntas, ideias e sugestões.
 1-2-4-All

1 min. Reflexão individual sobre a pergunta

2 min. Em duplas, troca de reflexões, construindo entendimento
4 min. Em quartetos (2 duplas) buscar similaridades, diferenças
Todos Cada quarteto compartilha 1 ponto de destaque

Faça bom uso da palavra (poder de síntese). É um ciclo rápido!

 15%Solutions

Para investir mais atenção e energia nos conceitos do livro

“Grande Potencial” onde você tem liberdade e autonomia
para agir?

O que você pode fazer imediatamente sem mais recursos,

autoridade ou conhecimento?

Quais são seus 15%?

 Drawing Together

Pessoas
Relações
Mudança
Totalidade Caos
Continuação

Desafio
Objetivo Estrutura
Fundação
 Drawing Together

A partir do que experimentamos hoje,como

você vê suaprática como líder num futuro próximo?
• 5 minutos para um primeirorascunho

Desafio Estrutura Pessoas Totalidade Mudança

Objetivo Fundação Relações Continuaçã Caos
o
 Drawing Together
A partir do que experimentamos hoje,como
você vê sua prática como líder num futuro próximo?
7 minutos para um segundo rascunho
Refine! Exagere nas cores, formas e tamanhos!

Desafio Estrutura Pessoas Totalidade Mudança

Objetivo Fundação Relações Completitude Caos
 Drawing Together
A partir do que experimentamos hoje, como você vê sua prática como líder num futuro próximo?

Em grupos...
3 minutos para interpretação
2 minutos para o autor compartilhar

Desafio Estrutura Pessoas Totalidade Mudança

Objetivo Fundação Relações Completitude Caos
Se você quer construir um navio, não chame
as pessoas para juntar madeira ou atribua
tarefas e trabalho, ensine-os a desejar a
infinita imensidão do oceano.
Antoine de Saint-Exupery
 Nine Whys
Em Duplas: Entrevistador e Entrevistado
Entrevistador pergunta:
O que você faz quando desenvolve pessoas?
Entrevistador anota a lista de ações.
Entrevistador percorre os elementos da lista perguntando:
Por que isto é importante para você?
Eventualmente, pergunta o ‘Por quê’ da resposta também.
5 minutos cada. 10 minutos total.
Nine Whys

5 minutos em quartetos:
O que surgiu de novo para você?
Quais são os insights?
 Troika Consulting

2 min. No Trio, ‘Cliente' apresenta seu desafio

2 min.‘Consultores’ fazem perguntas deesclarecimento
5 min. Cliente vira. Consultores geram ideias, perguntas, dicas
1 min.Cliente ‘volta’ e compartilha o que foi valioso

(10 min.) Repete o ciclo com novo‘cliente’

 Troika Consulting

2 min. No Trio, ‘Cliente' apresenta seu desafio

2 min. Consultores fazem perguntas de esclarecimento
5 min. Cliente vira. Consultores geram ideias, perguntas, dicas
1 min. Cliente ‘volta’ e compartilha o que foi valioso

10 min. Repete o ciclo com novo ‘cliente’

Troika Consulting

Em relação ao que foi conversado até agora:

Qual é seu desafio?

Onde você precisa de ajuda?
1 minuto de reflexão individual
JORNADA DE LIDERANÇA
MAIORES DESAFIOS DE NEGÓCIO QUE ENFRENTO HOJE COMO QUERO SER PERCEBIDO COMO LÍDER

MAIORES DESAFIOS DE LIDERANÇA QUE ENFRENTO HOJE COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA QUE DESEJO APRIMORAR
Perguntas Abertas

Essa lista de 22 perguntas abertas tem como objetivo auxiliar a você Líder conduzir de forma mais exploratória e
investigativa as oportunidades de desenvolvimento do seu coachee. Lembre-se que as duas palavras chave na
conversa são: interesse e presença. Use as perguntas como um suporte e não como um trilho.

Lista de Perguntas Abertas:

1. Explique por que _____________;
2. Explique como _____________;
3. O que significa _____________?;
4. Por que _____________ acontece?;
5. Qual é a ideia principal de _____________?;
6. Qual é a solução para o problema _____________?;
7. O que aconteceria se _____________?;
8. Que conclusão podemos tirar _____________?;
9. Qual é a melhor e por quê _____________?;
10. Qual é a causa? Por quê _____________?;
11. Como você pode influenciar _____________?;
12. Como isso se relaciona com o que já sabemos _____________?;
13. Qual é a diferença entre _____________ e _____________?;
14. Quais são as semelhanças entre _____________ e _____________?;
15. Como posso usar para _____________?;
16. Quais são os pontos fortes e limitações de _____________?;
17. Como podemos abordar _____________ de forma diferente?;
18. Dê um exemplo de _____________?;
19. O que ocorre se _____________?;
20. Quais são as consequências de _____________?;
21. Por que _____________ é importante?;
22. Como _____________ se aplica na vida cotidiana?.