Chefia e Liderança

Módulo II

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 Sumário
Conduzindo a equipe ao sucesso ............................................................................... 3
A Moral do Grupo ............................................................................................................. 6
Estabelecimento de Metas ............................................................................................ 7
O Perfil do Chefe Líder ................................................................................................... 8
Entusiasmo e Confiança .............................................................................................. 10
Adotando outra Atitude ............................................................................................... 11
Líder até o Limite ........................................................................................................... 12
Confiança é Fundamental ........................................................................................... 14
Aumentando a Produtividade .................................................................................... 15
A Super Eficiência .......................................................................................................... 17
Liderar e Servir ............................................................................................................... 19
Os segredos de um grande Líder ............................................................................. 21
A Liderança que não está nos livros ....................................................................... 22
Desafios e Competências ............................................................................................ 23
Administração do Desempenho ................................................................................ 26
Ação x Informação ........................................................................................................ 28
As ações de Liderança.................................................................................................. 30
Conclusão do Curso....................................................................................................... 43

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Conduzindo a equipe ao sucesso

Uma das principais condicionantes do sucesso

na condução da equipe é o pleno conhecimento dos
membros de sua equipe. Para poder lidar com os
membros de uma forma produtiva, devemos atentar
para alguns passos:

1º. Passo – Adaptar seu Estilo de Liderança à maturidade da equipe.

Seu estilo de liderança deve ser compatível à maturidade do grupo. Grupos novos e
inexperientes normalmente necessitam de um líder presente, que explique detalhadamente
como cada tarefa deve ser realizada. Já grupos mais maduros pedem um líder que organize
e distribua as tarefas de forma adequada. Normalmente não é necessário explicar todos os
detalhes sobre cada tarefa, dado que o grupo já tem conhecimento e experiência anterior.
2º. Passo – Desenvolver a Empatia
Empatia é você se colocar no lugar do outro para compreendê-lo de acordo com a
percepção que ele tem da realidade. Dessa forma você poderá entender melhor o
comportamento de seu liderado.
3º. Passo – Desenvolver uma comunicação eficaz.
Para uma comunicação eficaz, fale a linguagem da sua equipe. Sua preocupação
deve ser em expressar-se de forma que o outro entenda a sua fala. A comunicação deve
estar centrada nos outros e não em você mesmo.
Devemos nos comunicar com os nossos liderados de forma construtiva, não de
forma paternalista ou autoritária.
4º. Passo – Administrando Conflitos
A partir das divergências de percepções e idéias, as pessoas se colocam em posições
diferentes, caracterizando uma situação conflitante.
A maneira de abordar um conflito deve depender de vários fatores, entre os quais se
incluem, razões do conflito, grau de extensão, importância quanto à consequência e o
contexto da equipe.

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 Vejamos os estilos clássicos de administrar um conflito:
- Evasão: evita-se o conflito a qualquer custo, fuga da realidade.
Relação: perde-perde.
- Conciliação: Discordância “amaciada”. Um dos lados acaba sendo beneficiado e o
outro ignorado para manter a harmonia superficial da equipe, evitando ressentimentos.
Relação: perde-ganha.
- Supressão: Controle do conflito pela força. Um dos lados acaba impondo sua
opinião, que acaba sendo mais importante do que procurar uma solução adequada.
Relação: ganha-perde.
- Acomodação: Soluções rápidas ao invés de válidas buscam uma solução
intermediária em que ninguém perde tudo.
- Confrontação: idéias e sentimentos são descritos abertamente, trabalhando com as
discordâncias para alcançar uma solução válida para ambos. Não há vencidos, nem
vencedores; os oponentes tornam-se colaboradores.
Relação: ganha-ganha.

5º. Passo – Valorize sua equipe

A motivação parte da vontade de cada um e o papel do líder é servir, dar condições,
credibilidade e vontade.
Enfim, você precisa saber dar motivos para os outros agirem de forma que se sintam
valorizados pelo seu desempenho e alcancem os objetivos propostos.
Por isso:
- Conheça as necessidades de sua equipe;
- Envolva a equipe na solução de problemas comuns;
- Estimule o potencial dos liderados;
- Incentive a criatividade;
- Mantenha a equipe informada sobre o que acontece na empresa;
- Delegue tarefas importantes, porém tenha a certeza que sua equipe está apta para
executá-las;
- Reconheça o desempenho individual e da equipe;
4
 - Disponibilize recursos para a execução das tarefas;
- Crie oportunidade de desenvolvimento e de aprendizagem.
Modernamente se diz que chefiar é explorar todo o potencial criativo e produtivo da
equipe que se trabalho. Esta afirmação contraria o princípio antigo de administração, no
modelo da Administração Científica, em que se estimulava a centralização.

Estimular a Cooperação
Um dos principais desafios do líder é estimular a disponibilidade dos indivíduos de
se ajudarem uns aos outros.
A cooperação melhora o nível de humor da equipe, permite que seus membros
criem laços de amizades e aumenta a produtividade do grupo.
Há basicamente 2 tipos de cooperação:
Cooperação espontânea - é aquela que acontece quando pessoas se dispõem a
colaborar por vontade própria.
Cooperação solicitada - é aquela que acontece quando as pessoas colaboram para
atender a um pedido.

É obrigação do líder certificar-se que a cooperação está ocorrendo entre os membros

da equipe. O chefe deve estimular ao máximo a cooperação espontânea, porém se notar que
ela não ocorre no grupo, deve partir para a cooperação assistida.
Algumas vezes poderá ser necessário “forçar a cooperação”, pedindo que
determinados membros auxiliem outros em determinadas tarefas.

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A Moral do Grupo
Moral do grupo. Base essencial da liderança
democrática.
Na base de todos os métodos técnicos de liderança
democrática há sempre um propósito implícito: o
desenvolvimento da moral. Uma moral alta é o índice de
uma liderança efetiva, sem o qual nenhum êxito é possível.
Não basta que o chefe conheça os sintomas
positivos ou negativos da moral do grupo. Mais importante
é verificar quais os fatores, as causas que dão origem aos
referidos sintomas. Esses fatores podem ser classificados em 3:
a) interesse do subordinado pelo serviço;
b) satisfação com as condições de trabalho;
c) qualidades de chefia demonstradas pelo dirigente.
É claro que o primeiro elemento condicionante do interesse pelo trabalho é o
sentimento de orgulho da tarefa. Inversamente, se a tarefa não tiver importância ou se o
subordinado sentir que não é útil para a equipe, sua moral certamente cairá.
O segundo fator – satisfação com as condições de trabalho - é frequente e
erroneamente confundido com o primeiro. Mas alguém pode estar perfeitamente satisfeito
com as condições de trabalho (salário, equipamento, ambiente físico e social, etc.) e sentir-
se desinteressado. Por outro lado, uma pessoa pode executar tarefas para as quais se sinta
habilitada e das quais goste e, no entanto, mostrar-se completamente descontente com as
condições que a cercam (como por exemplo, insatisfeito com o salário que recebe). Faz-se
necessário, portanto, que os dois fatores apontados coexistam.
O decréscimo quantitativo ou qualitativo do rendimento, bem como inúmeros outros
sinais, tais como mudança súbita de procedimento, irritabilidade, tristeza repentina,
ausência frequente ao trabalho, acidentes repetidos, excesso de erros ou enganos, são
circunstâncias que devem alertar o chefe para com a insatisfação dos subordinados e mantê-
lo atento ao problema.

6
Estabelecimento de Metas
Metas são os objetivos da empresa. Antes de
estabelecer as metas, é necessário determinar até onde se
quer chegar, estabelecer os caminhos que serão
percorridos e os meios que serão utilizados, sempre
objetivando atingir aos objetivos da empresa, sem afastar-
se de sua filosofia empresarial.

Hierarquia da Definição das Metas

ELEMENTO DEFINIÇÃO QUEM DETERMINA

Meta(s) Destino, Objetivo, Alvo. Alta Direção

Caminhos a serem percorridos Direção Executiva

Estratégia(s)
para se atingir as Metas (Gerências)

Como operacionalizar as ações

Tática(s) para poder cumprir as Chefias intermediárias
Estratégias

Outro fator de sucesso é a escolha dos instrumentos que irão avaliar o processo.

7
O Perfil do Chefe Líder
Entendemos que o Chefe Líder é o profissional de hoje
que pensa e utiliza as idéias do futuro. É alguém que
antecipa os acontecimentos, tem grande dedicação ao que
faz (seja no campo pessoal ou profissional), é capaz de
motivar e administrar a moral da equipe.
Para se tornar um chefe líder é necessário treinamento,
experiência e caráter.
Abaixo estão as principais características de líderes por
todo o mundo.

 Persuasão - compartilhar razões e fundamentos valorizar sua posição ou

desejo, mantendo verdadeiro respeito para com as idéias dos outros.
 Paciência - para com o processo e a pessoas. Apesar das falhas, imprevistos
inconvenientes causados pelos seguidores. Mantenha uma visão de longo prazo.
 Aprendizado - partir do pressuposto que ninguém possui todas as respostas,
nem você mesmo.
 Aceitação - abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefício da
dúvida, não exigindo provas ou desempenhos fora de propósitos.

 Abertura - obtendo e informações e perspectivas precisas dos seus

seguidores, possibilitando comunicação de mão dupla, nos mais variados assuntos.
 Consistência - de modo a que seu estilo de liderança não seja uma técnica de
manipulação que você coloca em ação quando não consegue as coisas do seu jeito.
 Idoneidade - harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as
ações, sem qualquer outro desejo, a não ser o bem dos outros.

Um chefe líder é reconhecido por ter atitudes positivas, mesmo quando as coisas
não estão indo tão bem assim. São atitudes positivas:

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 1. Abster-se de dizer algo indelicado ou negativo
2. Ser paciente com os outros
3. Saber distinguir as pessoas do comportamento ou do desempenho
4. Optar pela resposta pró-ativa
5. Cumprir as promessas que fizer às pessoas
6. Concentrar-se no círculo de influência - direcione os seus esforços para o
objetivo
7. Pressupor sempre o melhor dos outros
8. Procurar primeiro compreender
9. Retribuir as expressões ou perguntas espontâneas e honestas
10. Dar uma resposta compreensiva
11. Admitir os seus erros desculpar-se, pedir perdão.
12. Dar atenção individual
13. Chegar a um acordo em relação ao limite, às regras, às expectativas e às
consequências.
14. Estar sempre presente nas horas de decisão
15. Delegar de uma forma eficaz
16. Envolver as pessoas em projetos significativos.
O que podemos esperar dos chefes nas empresas? Quais os comportamentos
comuns, em que valores se baseiam, como lidar com as questões do dia-a-dia? Perguntas
difíceis. Para respondê-las, recorremos a vários especialistas: homens de negócios,
headhunters, psicólogos, textos acadêmicos, livros e artigos publicados.

Eis algumas conclusões:

Entendemos que o chefe do novo milênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza
as idéias do futuro. Este é um profissional que:
 Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer;
 Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso;
 Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo
faz o que ele deseja;

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  Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é
o mesmo;
 Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com
que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade;
 Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro.
Todas as suas decisões e atitudes são transparentes;
 Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros;
 Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa
direção seja transparente, justa e clara;
 Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As
pessoas o seguem por que acreditam na sua visão.

Entusiasmo e Confiança

Se existem duas características marcantes e comuns às

pessoas de sucesso, estas são sem dúvida o entusiasmo e a
autoconfiança. Ter autoconfiança é acima de tudo acreditar em si
próprio e no poder de realizar, aliada a uma grande capacidade de
superação de problemas e imprevistos. O entusiasmo é o
combustível natural da determinação. Já vi mos pessoas que eram
verdadeiros "doutores" em suas áreas, mas como não se aplicavam
com entusiasmo, nunca conseguiam obter sucesso efetivo. O
contrário também é verdadeiro: Conhecemos pessoas que embora com pouco
conhecimento, venceram apenas pelo entusiasmo com o qual se dedicaram.

O entusiasmo é fator determinante para nossas conquistas. Enquanto a

autoconfiança nos deixa seguros de si, o entusiasmo nos impulsiona para ir adiante. As
dificuldades do dia-a-dia têm o poder incrível de alterar nosso estado de espírito, minando
nossa autoconfiança e entusiasmo. De fato, os imprevistos continuarão a ser sempre
imprevistos. Mas é inteligente considerar que contrariedades são passíveis de acontecer.

Conheça 10 bons motivos para viver e agir com enstusiasmo.

- Agindo com entusiasmo você cativa pessoas.

- O entusiasmo é contagiante.

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- As pessoas entusiasmadas são mais saudáveis.

- Entusiasmo e vontade de vencer andam juntos.

- Desânimo, tristeza e mau-humor não resolvem problemas.

- Com entusiasmo você resolve mais rapidamente seus problemas.

- Com entusiasmo sua imagem é de vencedor.

- Com entusiasmo você é mais persuasivo.

- O entusiasmo transforma o ambiente à sua volta.

- O entusiasmo é um escudo contra pessoas negativas

O entusiasmo protege você do baixo-astral e pessimismo, mantendo em alta a auto-

estima e Confiança.

Adotando outra Atitude

O termo adotar tomou conta
do nosso vocabulário: um atleta,
uma criança carente, uma nova
atitude, uma causa, um ou uma isso
ou aquilo. Mas que tal adotar novas
idéias? Não custa praticamente
nada. No entanto, pode exigir que
se adote também uma nova atitude.
É por isso que as novas
idéias custam caro. Não estamos
falando de custos financeiros. Estamos falando de outro tipo de custos. É o custo de estar
aberto a uma nova idéia, mesmo aquelas que num primeiro momento pareçam absurdas.

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 A esta altura, já surgiu um outro problema. Adotar uma nova atitude exige que você
adote também uma nova postura. O que é isso? Nova postura é mais ou menos como ficar
diferente frente aos problemas já velhos conhecidos. É como olhar diferente para um
quadro que está ali na parede há muito tempo. Você passa na frente dele todos os dias, não
o enxerga mais. Não é bem isso. Você o enxerga sim, como sempre. Mas acontece que você
não o vê mais! Pense na palavra. Nova postura é estar posto ou disposto de um novo modo
frente à situação.
Pense em todas as tarefas que você faz de forma quase automática e com grande
frequência. Provavelmente você nem pensa se ela é realmente necessária, se vai agregar
valor ao seu trabalho, ou se outra pessoa poderia fazê-la. Você simplesmente a faz. Estude
criticamente o modo como essas tarefas são feitas e encontre modos para melhorar sua
produtividade e desempenho melhor. Isto é parte de Adotar uma nova Atitude.
Lembre-se que as mudanças podem começar por onde você quiser. Talvez as mais
simples ou superficiais sejam um bom exercício. Hábitos, algumas rotinas, sistemas de
trabalho e se você tem uma Empresa ou é um executivo de uma delas, pense nas mudanças
que são, aparentemente pequenas e fáceis de realizar. É mudando um passo que se muda o
caminho e o próprio destino.

Líder até o Limite

Velocidade é uma palavra de ordem. A concorrência tem mais recursos, mais capital
e está alguns passos na dianteira. O barco começa a virar e a tripulação discute sobre as
opções que restam, para salvar a viagem e, principalmente, suas peles.

Nesse momento, um marujo salta ao mar levando um bote que salvaria outros três, e
começa uma discussão entre os "ainda" sobreviventes do provável desastre, cada vez mais
amedrontados com a experiência.

De repente, outro marujo se lança ao mar, levando mais um bote e mantimentos. Os

traidores não pensam em ninguém e a situação para os que ficam é cada vez mais crítica.

Tubarões famintos começam a rondar o barco e as ondas são cada vez maiores. Pelo
rádio, são alertados que uma grande tempestade se aproxima. Não há qualquer
possibilidade de socorro nas próximas 24 horas.

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 O que fazer? Como controlar o medo? Como manter a tripulação restante unida e
comprometida com seu melhor desempenho coletivo? Como evitar que novas tentativas
desesperadas e isoladas desperdicem os últimos recursos, comprometendo ainda mais esse
quadro? Como superar as condições adversas e celebrar um novo amanhecer em segurança,
em companhia daqueles que confiam em você?

Não desperdice a sua última chance

Quem nunca atravessou uma situação tensa como essa, não sabe o que é viver no
ambiente corporativo. Quem nunca se preparou para controlar emoções até o limite, cairá
bem antes que este limite se aproxime. O ser humano médio costuma sofrer por antecipação
e entregar os pontos antes da hora, desperdiçando as últimas chances que efetivamente tem,
para reverter um quadro negativo.

Infelizmente é o que acontece na maioria das vezes, quando as companhias são

comandadas por pessoas que nunca atravessaram uma tormenta. São pessoas que se
acostumaram com a fartura e o cenário favorável, que não conseguem manter o mesmo
nível de energia, entusiasmo e excelência diante de um cenário adverso.

Entretanto, muitas tragédias poderiam ser evitadas se essas pessoas aprendessem

que o "final" quase sempre é relativo. Quando um ponto final é colocado, normalmente
existe ar e recursos extras para mais alguns passos, porém a maioria das equipes se
deteriora antes que esses recursos adicionais sejam empregados.

O desespero de situações limítrofes costuma minar crenças e capacidades da maioria

das pessoas, reduzindo uma equipe extremamente vitoriosa a um punhado de pessimistas,
amedrontados e impotentes que jogam a toalha antes do fim, porém tudo isso pode ser
contornado com uma verdadeira liderança.

Os resultados podem ser bem diferentes se o líder do grupo tiver preparo, coragem,
respeito e credibilidade junto aos seus comandados, para promover uma mudança total de
foco e estimular a superação individual de todos em prol de uma causa coletiva.

Se a equipe for de qualidade e estiver realmente comprometida com a superação dos

desafios, controlando suas emoções e trabalhando arduamente para vencer cada obstáculo,
é praticamente impossível que o barco vire. Se todos acreditarem na capacidade do grupo e
confiarem uns nos outros, apoiando-se mutuamente para manter uma atmosfera de
entusiasmo até o limite, eu repito: é praticamente impossível que o barco vire, pelo menos
nas questões que dependem da sua equipe.

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Confiança é Fundamental

Alcançar esse grau de excelência

individualmente não é fácil, são
necessárias noções sobre motivação,
uma boa dose de auto-estima e
consciência de suas habilidades para
evitar que o desespero tome conta das
emoções antes da hora.

Entretanto, quando a sua

excelência isolada é insuficiente para
salvar o chão em que você pisa e o teto
que te protege, as coisas mudam
completamente de figura. Surgem
pensamentos do tipo: "E se eu fizer tudo
certo e o João falhar com o prazo?", "E
se a Maria resolver implicar com
minhas idéias justamente agora?", "E se
o Carlos não der tudo de si, como disse que vai dar?", "E se eu acabar carregando o grupo
nas costas?", "E o meu reconhecimento, como vai ficar?"

É por isso que o líder precisa contar com uma boa dose de respeito e, sobretudo,
credibilidade diante dos seus comandados. É preciso confiar e inspirar confiança nos
outros jogadores, pois se houver qualquer preocupação nesse sentido, a equipe não terá o
foco necessário para concentrar todos os esforços na mesma direção.

As interrogações e os "ses" que surgem naturalmente em situações críticas como

essa, precisam ser derrubados por uma crença fortalecedora de que tudo sairá conforme o
combinado.

Todos devem ter certeza de que vão cooperar e serão recompensados com uma nova
chance, créditos e reconhecimento quando a crise for superada. Caso contrário, a equipe
não estará suficientemente confiante, empenhada e comprometida com os resultados
coletivos.

Aqueles que não estiverem seguros do resultado coletivo tendem a dedicar parte do
seu tempo e potencial para buscar soluções que salvem individualmente suas peles, antes
que o limite chegue de verdade. Isso acaba reduzindo em muito as chances da vitória
coletiva.
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 Por isso, o grande desafio de qualquer executivo de sucesso é garantir que sua
equipe irá permanecer unida, motivada e confiante, se empenhando ao máximo, até o
limite.
Aumentando a Produtividade
“Conquistamos a incrível marca de 130% em relação à capacidade nominal das
máquinas. A produtividade da Colway inglesa é de 93%. O fabricante das máquinas,
importadas da Itália, não acreditou e veio conferir pessoalmente a maior produtividade
mundial no ramo” (Francisco Simeão, presidente da empresa BS Colway Pneus).
Ouvimos durante muito tempo se falar sobre o termo “absenteísmo” – ausência
temporária no trabalho por motivo de doença, gerando baixa produtividade nas empresas.
No entanto, o que hoje mais tem preocupado os gestores de pessoas é a síndrome do
“presenteísmo”. Presenteísmo significa estar fisicamente presente no ambiente
organizacional, porém, mental e emocionalmente ausente. Ou seja, você está ali, mas não
consegue produzir como deveria.
Estas vítimas não faltam ao trabalho, mas apresentam sintomas como dores de
cabeça, nas costas e musculares; irritação; alergias; cansaço; ansiedade; angústia; irritação;
depressão; insônia; estresse; distúrbios gástricos etc. Com isto, há queda da produtividade e
prejuízos para a empresa.
“Estatísticas revelam que 40% dos afastamentos nas empresas são motivados por
pequenas doenças e mal-estar - como gripes, dores nas costas, entorses - que podem ser
evitados por um bom condicionamento físico” (Francisco Simeão, presidente da BS
Colway Pneus).
Um estudo realizado pelo Institute for Health and Productivity Studies, dos Estados
Unidos, mostrou que as companhias brasileiras chegam a perder 42 bilhões de reais/ano, o
equivalente a 3% do Produto Interno Bruto, devido à presença de funcionários doentes,
apresentando falta de rendimento nas suas atividades. Muitas empresas preocupadas com
sua qualidade e produtividade têm elaborado programas de qualidade de vida para a
manutenção da saúde de seus funcionários. Porém, menos de 5% das empresas oferecem
programas específicos de QV a seus colaboradores.
No ano passado tive a oportunidade de ministrar uma série de palestras na empresa
BS Colway Pneus, em Piraquara, na Grande Curitiba, e conhecer seu programa de incentivo
a uma melhor qualidade de vida. Considerada uma das melhores empresas do Brasil para se
trabalhar, além da maior e mais moderna fábrica do mundo em seu segmento, a organização
é exemplo não somente em ecologia e preservação ambiental, mas em qualidade de vida.

15
 A empresa desenvolveu o programa PePe – Pacto Empresarial pelo Pleno Emprego.
A carga horária de trabalho foi reduzida de 44h semanais para 36h, sem diminuir os salários
dos colaboradores. Política esta que gerou um aumento de 22,2% no número de empregos
da empresa. A corporação emprega hoje mais de mil pessoas.

Nenhum funcionário da BS Colway pode fumar no trabalho ou até mesmo em casa. Essa é
a condição para sua contratação; e muitos deixam de fumar para se candidatar ao emprego
oferecido. A empresa tem uma academia de ginástica no chão da fábrica, com personal
trainers para orientar os colaboradores.
Participando com freqüência da academia, os funcionários recebem um prêmio de
R$ 130 (e mais o equivalente a R$ 20 mensais, acumulados a cada seis meses) e mais R$
50 para que utilizem bem o plano de saúde médico-odontológico, que prevê exames
preventivos regulares. Além das visitas ao dentista em períodos nunca maiores que seis
meses.
Por isso, na BS Colway as faltas ao trabalho são raras e os índices de algum tipo de
lesão causada por esforço repetitivo ou má postura diminuíram de 18% para 5,5%. Alguém
gostaria de trabalhar em uma empresa onde a carga horária é reduzida de oito para seis
horas diárias e, além disso, ganhar quase R$ 200 a mais mensalmente só para fazer
academia?
Hoje mais de 600 pessoas entregam seus currículos por mês na empresa e a
satisfação dos colaboradores é notável.
A organização ganha em todos os sentidos. Aumenta diretamente a produtividade e
diminui a rotatividade dos colaboradores. Isso representa lucro para corporação, pois os
gastos contratuais da rescisão de um funcionário, adicionados aos gastos para a seleção de
um novo, seu processo de contratação e treinamento, quando somados representam uma
grande perda de recursos.
Convido sua empresa a seguir o exemplo da BS Colway e investir na implantação
de programas de qualidade de vida. Certamente os benefícios serão muito maiores que o
investimento.

Benefícios de um programa de qualidade de vida:

* Para o colaborador:
- Melhora a saúde;
- Maior motivação;
- Melhora a resistência a doenças;
- Melhora o relacionamento interpessoal;
16
- Maior eficácia e concentração no trabalho;
- Administra e resiste melhor ao stress;
- Melhora a auto-estima;
- Maior controle emocional;
- Maior participação nos processos;
- Previne LER (Lesão por Esforço Repetitivo);
- Entre outros.

* Para a empresa:
- Diminui o absenteísmo/turnover;
- Diminui o número de acidentes;
- Diminui o custo com assistência médica;
- Melhora a imagem no mercado;
- Melhora o ambiente de trabalho;
- Trabalho e funcionários mais integrados;
- Maior produtividade;
- Retenção de talentos;
- Cultura saudável na empresa;
- Empresa com diferencial em qualidade de vida;
- Entre outros.

A Super Eficiência
A funcionária anda para cá, anda para lá; dá suspiros de cansaço; atende ao telefone;
faz anotações em um papel; olha para outra pessoa que está na mesa ao lado e faz careta.
Segue falando ao telefone e com a outra mão puxa um papel daqui, outro dali. Desliga o
telefone. Pega outro papel e sai da sala. Ufa! Que correria! Que dia!
O funcionário sobe e desce as escadas umas dez vezes, sempre com um papel na
mão. Pára e troca umas palavras com alguém, pergunta se viu tal pessoa. Anda mais um
pouco, pega um telefone, liga para outra seção e pergunta se tal pessoa está lá. Volta, passa
rápido pela recepção, vai até à fábrica, sempre com o papel na mão. Ufa! Que correria! Que
dia!
Mas, um observador atento vai confirmar que toda essa “eficiência” é muito mais
espuma do que líquido! Tenho observado que muitas empresas têm em seu quadro pessoas
que são altamente “eficientes”, e pergunto: por que, em tantos casos, essas organizações
têm tantas reclamações no PROCON ou nos outros órgãos de Defesa do Consumidor? Por
que recebem tantos e-mails com reclamações? Dando uma geral, muito dos problemas
situam-se no Atendimento, na relação com o público.

17
 Contratar um funcionário exige um ótimo feeling para perceber se a pessoa quer só
um emprego com salário, ou, se está mesmo comprometida com seu trabalho, sua profissão,
quer crescer profissionalmente e fazer com que a empresa também cresça e elimine
problemas, traga soluções. Além disso, se o relacionamento com o público fizer parte da
função, ela deve passar por mais pessoas para ser checada sua capacidade de comunicação
e resolução de problemas.
Percebo cada vez mais que as maiores ansiedades de uma pessoa, que está em busca
de uma vaga ou negociando com uma empresa, é sempre o „vale-isso‟, o „vale-aquilo‟, o
salário, o convênio médico, o seguro de vida, o horário de trabalho, o local da empresa etc.
e etc. Pouquíssimas vezes ouço alguém que volta de uma entrevista, falar sobre a empresa,
seu site, seus negócios, a posição oferecida, eventuais treinamentos negociados, pós-
graduação ou mesmo um curso profissionalizante.
Na realidade, buscam um “trampo” em vez do emprego. Querem estabilidade,
salário em dia, benefícios, mas dificilmente entendem que é uma troca e que deve ser
profissional, atuante, comprometida com o que faz e buscar sempre o melhor para a
empresa. Parece que a coisa mais importante do mundo é ter uma mesa, um telefone e, hoje
em dia, um computador. Já experimentou dizer a um funcionário que ele não tem mesa com
telefone e computador? Em certas empresas até o motorista tem mesa! E se, eventualmente,
precisar terminar um trabalho no horário de almoço? Heresia total! Punição aos
exploradores.
Para os funcionários já registrados em carteira é sempre muito mais importante o
horário de saída para o almoço e saída do expediente do que qualquer outra coisa. Chegar
atrasado é sempre acompanhado de milhões de desculpas, mas se puder sair um pouquinho
mais cedo... Assim, há uma grande diferença entre “ticar” a obrigação ou seguir seu job
description com perfeição. Se as pessoas e as empresas não trabalharem direito, não tem
dinheiro para remunerar bem os funcionários e fazer investimentos.
A legislação trabalhista, na forma atual, não obriga um funcionário a ser
profissional, porém, de certa forma, estimula a “enrolação”. É paternalista e protege em
demasia o trabalhador e coloca o patrão na situação de vilão da história. Se cobrar muito
pode sofrer até um processo por assedio moral.
Independente de Lei ou não, os profissionais de Recursos Humanos precisam ajustar
melhor seus focos, na hora de contratar alguém. Assim como, avaliar a fundo a “qualidade
profissional” do candidato, real interesse em crescer na empresa, preferir quem faz milhões
de perguntas sobre a organização, os negócios, a vaga, a carreira, mercado, treinamentos e
muito mais, àquele que foca nos “vales-qualquer coisa”, e demonstra que está mais para
“super” eficiente do que realmente eficiente e lucrativo para a empresa.

18
 As empresas tem que deixar bem claro na hora das contratações, e reciclar quem
está atuante hoje, que o mundo mudou. Cada dia é necessário matar um leãozinho diferente,
uns mais mansos, outros mais bravos, mas tem que ser profissional.
Para quem não sabe ou não lembra o significado correto da palavra, aqui vai um
refresco: profissional – pro.fis.si.o.nal – 1 Relativo, próprio ou pertencente a profissão; 2
Que exerce uma ocupação como meio de vida ou para ganhar dinheiro; 3 Exercido como
meio de vida, ou pelo ganho, por profissionais ao invés de por amadores; 4 Pessoa que
exerce, como meio de vida, uma ocupação especializada.
Assim, o candidato que pretender demonstrar muita “eficiência” na próxima
entrevista, deve pensar antes: vão olhar a espuma ou o líquido?

Liderar e Servir
Em uma época em que o termo
liderar ainda é confuso para um grande
número de pessoas, encontramos um novo
líder surgindo nas organizações: o líder
servo.
Não se trata de uma nova
modalidade de liderança, pois este
procedimento é encontrado ao longo da
história desde há muitos anos, mas
ultimamente, verdadeiros líderes vêm se
conscientizando da necessidade de liderar
e servir, que para muitos é a única forma
perene da liderança.
O termo líder-servo une dois
opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união
dos dois extremos, lidera e serve a equipe sob seu comando.
Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam
comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm
uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue
ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo.
O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a
responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder
porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.

19
 Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando
incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e
“vestir a camisa da empresa”, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas
equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a
empresa.
Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus
fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em
benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado,
repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de
equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente
será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar
presente em todos os relacionamentos.
Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os
transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas
coisas e desaprender outras. Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da
necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir
que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante
transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios
e não com os chefes, sepultando o antiquado “culto à personalidade”.
O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um
conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois
integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento
pessoal e de auto-realização.
Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O
Vôo do Búfalo, de BELASCO & STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir
cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de
liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua
vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em
"v"?
O meu conselho é que os “líderes” búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam
outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem
comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder.

20
Os segredos de um grande Líder
Todas as pessoas têm a semente da liderança, mas em graus diferentes. É como
dizer que todas as pessoas possuem duas pernas que usam para se locomoverem. Porém,
apenas algumas nasceram para dar chutes a gol como o Pelé, ou dançar como Margot
Fountain. Porém, vale ressaltar que é preciso levar em conta as circunstâncias, ou seja, se o
Pelé não treinasse ou tivesse nascido na Bósnia ao invés do Brasil, não seria o Pelé.
Além disso, um líder deve ter estratégias e metas, mas esse não é o maior segredo
de uma liderança de resultado. Um líder deve saber procurar e escolher a pessoa certa, no
lugar certo, na hora certa e, principalmente, que esteja ali pela razão certa.
Ter a razão certa faz toda a diferença do mundo. Em uma entrevista de, quando o
candidato responde que quer a vaga porque no trabalho em que está não há mais chance de
crescer, está na verdade dando uma razão para deixar o emprego que tem, e não para
conseguir o da entrevista.
Sem a razão certa, não se ganha uma guerra. Pode-se lembrar da guerra do Vietnã,
onde os EUA tinham o melhor, mais capacitado e armado exército, mas o do Vietnã, apesar
de paupérrimo, sem treinamento, tinha a razão certa e assim conseguiu um feito que entrou
para a história.
Os verdadeiros líderes, mais do que motivam sua equipe, eles inspiram. Motivação é
mover para a ação. O que é possível obter com prêmio e castigo, mas prêmio e castigo uma
hora não motivam mais. Fatores externos têm vida útil curta. Podem até ser utilizados, mas
não funcionarão sempre. Inspiração é inspirar a ação, é colocar para dentro. Se um
verdadeiro líder conseguir inspirar as pessoas é capaz de mover montanhas. Por exemplo,
Cristo foi um grande líder porque inspirava as pessoas.
Outro ponto importante que se pode destacar é que o sucesso pessoal e profissional
estão dentro de nós. Só foco no profissional ou no pessoal significa que a pessoa está em
desequilíbrio. É preciso haver tempo para todas as coisas: pessoal, profissional, família,
estudo, academia, etc. Não é o sucesso pessoal que vai compensar o fracasso familiar, ou
vice e versa. Por isso, o sucesso está no equilíbrio.
Os caminhos para ser um verdadeiro líder são: se conhecer, saber quais são seus
limites. O que é fundamental, porque não dá para delegar. Segundo, ter auto-confiança, que
anda junto com o conhecimento. Ninguém quer ter como líder uma pessoa que sempre fica
na dúvida do que deve fazer, que caminho seguir. 'Quanto mais confio, mais eu conheço',
afirma.

21
 Para concluir, todos nós já nascemos como todo o nosso potencial dentro de nós.
Não podemos acrescentar mais nada. Quer descobrir para o que veio a Terra? A resposta
está dentro de você.

A Liderança que não está nos livros

Tente folhear um típico livro de negócios e verá que
abordagens do tipo “trabalho em equipe”, “cultura corporativa”,
“serviço ao cliente” e até “liderança” são comuns nos mesmos. No
entanto, poucos abordam “o como” e expressões do tipo “atenção”,
“carinho”, “ética”, “toque”, “olhar”, “empatia” raramente aparecem.
O que, então, significa liderar nos dias de hoje? Qual o
segredo de alguns de nossos principais líderes? Vamos nos concentrar no território
nacional: o que Norberto Odebrecht, Bernardinho, Antonio Maciel Neto, Luiza Helena,
Dorothéa Werneck, Luiz Martins têm em comum?
Além de outras qualidades, nos relacionamentos com suas equipes, eles:
* São excepcionais educadores, ou seja, líderes em busca da formação de líderes;
* Extraem o máximo de sua equipe, instigando cada um a dar o melhor de si;
* Constroem o seu carisma através de uma impecável autenticidade;
* Entendem a diversidade. Não pasteurizam a motivação, particularizam a empatia.
Você, amigo que está fazendo este curso, já pensou como conseguir que alguém
faça algo? Imagine que algo aqui represente resultado e você é um líder. Pois bem, existe
um único meio: conseguir que a outra pessoa queira fazer.
Freud disse que tudo em você e em mim emana de dois motivos: a necessidade
sexual e o desejo de ser importante, que podemos traduzir como a “ânsia de ser apreciado”.
Essa “ânsia” é que nos faz procurar roupa de última moda, admirar carros e celulares
modernos e falarmos sobre a inteligência de nossos filhos.
Cabe ao verdadeiro líder, portanto, possuir habilidade em despertar o entusiasmo
entre seus liderados através da apreciação e do encorajamento.
Somos brasileiros, adoramos esporte e de vitórias, não é mesmo? Como eram bons
nossos domingos pela manhã na época de Ayrton Senna! Parecia um prenúncio de quão
satisfatória seria a semana quando nosso campeão subia ao podium, em grande parte das
vezes, no topo!
Cabe sempre ao líder buscar argumentos e desafios para que seus liderados queiram
fazer.
22
 Antonio Maciel Neto, ex-presidente da Ford do Brasil, teve comprometimento de tal
tamanho que chegou a ir para a televisão, anunciando seus produtos e sua campanha. “Pura
auto promoção” diriam alguns. Agora, tentem visualizar o impacto desse comprometimento
sob a ótica de um líder dentro da empresa! A Ford poderia ter contratado qualquer
“rostinho de destaque da novela das oito”, não é mesmo? O que aconteceu: a Ford atingiu,
pela primeira vez desde 1995, resultado positivo, trabalha atualmente em regime de três
turnos na unidade de Camaçari.
As outras montadoras lançam novos carros e buscam ações para minar o avanço da
Ford do Brasil. Será que eles conseguirão? Será que seus liderados irão conseguir fazer a
diferença? É muito mais do que trabalhar pois, muitos trabalham arduamente e não
conseguem resultados…
Caro líder, antes de culpar sua equipe pelos maus resultados (e não há meio mais
capaz de matar as ambições de um homem do que a crítica de seus superiores), além de
oferecer seu apoio, tente preocupar-se com o desenvolvimento de seus liderados.
Compartilhe com inteligência e sensibilidade seu conhecimento, contato visual,
toque e palavras. Qual foi a última vez que você indicou um livro ou um filme aos seus
liderados? Como você tem dirigido palavras e olhares a eles?
Jamais limite-se ao escalão imediatamente abaixo do seu. Desperte o querer fazer
para TODOS em sua empresa. Tenha absoluta certeza de que o mundo está em evolução e a
extinção de raposas e tubarões do mundo corporativo é uma realidade

Desafios e Competências

Uma das ondas da moderna liderança, que mais perdura, é a que trata das
competências.
Convém deixar claro que entendemos competências como:
- capacidade pessoal ou conjunto de capacidades pessoais, um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa tem;
- prontidão ou capacidade de resposta às necessidades organizacionais:
desenvolvimento, comprometimento e obtenção de resultados desejados ou acordados.
A 1º definição é mais acadêmica, já a 2º é mais operacional. Sob o ponto de vista do
empregado é ter ele o perfil necessário e suficiente para que execute, realize as atividades e
tarefas, que conduzam aos resultados acordados e desejados.

23
 O grande foco das competências é a provisão de postos de trabalho com pessoal
com as competências necessárias para alcançar os resultados esperados e desejados.
Dentre os aspectos deste enfoque de competências, que são pouco comentados, está
o reflexo da administração por competências sobre os empregados.
A importância da administração das competências é que essa abordagem tenta fazer
a adequação, o equilíbrio entre o desafio do cargo ocupado e as competências necessárias,
tanto para a plena consecução dos resultados esperados e desejados (um dos lados da
empresa), como para a satisfação e realização do próprio empregado.

1 Melhor Planejamento
Para se encontrar quais as competências necessárias e suficientes, para que a
empresa obtenha os resultados esperados e desejados, é necessário fazer, antecipadamente,
um planejamento do que deve ser alcançado em termos de resultados, portanto trabalhar
com competências melhora, intrinsicamente, o planejamento.

2 Padronização
O planejamento feito, os resultados a serem alcançados definidos e as
competências determinadas são a base para o passo seguinte: a padronização das atividades,
que faz com que fique clara a área de atuação da administração do pessoal: desde o
treinamento até a avaliação de desempenho, política de remuneração e benefícios, clima
organizacional propício, etc. A padronização é tão mais detalhada quanto maior for a
natureza das competências de habilidade e menos detalhada quanto maior for a natureza das
competências de conhecimentos e atitudes, pois a primeira é mais tangível e sujeita a
observação e medidas, enquanto as outras duas são mais de percepção e sentimento, mas
nem por isso menos importantes e menos sujeitas à avaliação. Eu diria que é exatamente o
oposto, como são menos tangíveis, precisam ser seguidas, perseguidas e acompanhadas
com muito mais afinco e determinação.

3 Maior produtividade
Os custos na contratação do pessoal são minimizados, pois como estão
estabelecidas as competências, a contratação das competências - pessoas - fica circunscrita
ao necessário e suficiente, já que é normal maior remuneração quanto maior a quantidade
de competências.

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 O próprio desenvolvimento do pessoal passa a ter dois componentes: o necessário e
o útil, que podem ser administrados de acordo com a disponibilidade e desempenho
financeiro.
Abaixo, a descrição de cada uma das 3 áreas apresentadas na Matriz de Stamp:

1 DESAFIO MENOR QUE AS COMPETÊNCIAS

O desafio é menor do que as competências do empregado. A empresa pode estar
pagando mais por um conjunto de competências que não está sendo necessária para a
obtenção dos resultados esperados e desejados, podendo gerar também falta de
produtividade - poderia estar fazendo o mesmo com menos, e abrindo a porta para a
concorrência. A subutilização do empregado pode trazer reflexos negativos na sua
motivação, podendo contaminar o clima organizacional, o que prejudicaria ainda mais a
obtenção dos resultados.

25
 2 DESAFIO MAIOR QUE AS COMPETÊNCIAS
O caso contrário ao acima é quando o desafio é superior às capacidades. Neste
caso as competências são insuficientes para produzir os resultados esperados e desejados. É
o caso, lógico, que mais pode comprometer a obtenção dos resultados, além de afetar,
possivelmente, o clima organizacional.

3 DESAFIO E COMPETÊNCIAS EQUILIBRADOS

A posição de equilíbrio, aquela em que o desafio é suportado, na medida, pelas
competências, gera os resultados desejados e maior produtividade. Isto é o que qualquer
empresa séria quer.
Um ponto importante, e pouco comentado, é a dificuldade de se encontrar um
conjunto de competências que se possam definir como suficientes. As competências
necessárias são mais fáceis de serem listadas, mas a garantia da suficiência é muito difícil.
Com isto estamos querendo dizer que á fácil encontrar uma competência necessária, mas
garantir que um conjunto de competências é suficiente para obter determinado resultado, é
bem mais difícil. Esta experiência vem com a prática, já que "tentativa e erro" é o mais
antigo sistema de aprendizagem.

Administração do Desempenho

Como anda o seu desempenho? Você é daqueles que fazem acontecer?

Transformam seus planos em realizações?
Caso você seja uma pessoa, que como a grande maioria, tem dificuldades em
aprimorar o seu desempenho, tenha calma: você não está sozinho neste mundo.
Com empresas exigindo metas cada vez mais audaciosas e desafiadoras, alta
produtividade e quadros mais enxutos não podemos deixar de ficar um pouco mais atentos
quanto a gestão de nosso desempenho, pois as soluções de ontem já não garantem os
resultados de amanhã, afinal tudo está sempre em evolução. Aprimore sua performance
ficando bem atento aos seguintes pontos.
Cuidado com a equação muito esforço, mas poucos resultados. A persistência,
sem dúvida, é uma grande qualidade, mas tem como prima-irmã a teimosia. De nada
adianta ser uma pessoa muito esforçada, mas que não atinge os resultados. Parece ser cruel,
mas fique atento e procure refletir e perceber se você não está dando murro em ponta de
faca. Seja prático e pondere: se eu não estou atingindo resultados o que pode estar errado?
26
Repense sua estratégia, as condições de trabalho, avalie se os investimentos feitos são
suficientes, se tem conhecimento ou competência técnica para realizar ou ainda se quero
fazer.
Desenvolva sua inteligência comunicativa. Nada mais importante do que
aprimorar sua capacidade de se fazer entender com os recursos que dispõe. É incrível, mas
existe uma relação direta de seu desempenho frente a sua capacidade de comunicação, de
compreender os outros e de se fazer entender. Comunicação é uma via de mão dupla e a
relação ganha-ganha deve estar evidente em suas ações. Comunique-se com o mundo de
uma forma pró-ativa, sem julgamentos, tenha uma expressão corporal positiva, cuidado
como soa as palavras, seja gentil. A diferença está nos detalhes de como se conduz os
relacionamentos.
Tenha metas possíveis e algumas que a princípio pareçam impossíveis. Metas
devem ser passíveis de atingir, mesmo porque correr o tempo todo atrás do pote de ouro e
nunca alcançar desmotiva qualquer um. Mas sugiro que você tenha guardado nas mangas
algumas metas de longo prazo, que hoje, podem parecer impossíveis, mas que no futuro só
se tornaram realidade porque foram trabalhadas lá no passado. Alguma vez você já teve a
impressão que depois que tudo está pronto parece ter sido fácil? O importante é
desenvolver a sua capacidade de visão e realização de curto, médio e longo prazo.
Ninguém é insubstituível, mas posso ser imprescindível. Explico: prepare
sucessores, desenvolva os talentos de sua equipe, esteja pronto para novas oportunidades
em sua carreira, não fique estagnado criando uma relação de amor com o seu cargo. Deixe
claro que ninguém é insubstituível, mas que devemos ser imprescindíveis para o sucesso de
nossa organização, que agregamos valor ao negócio, que estamos comprometidos com os
resultados. Para ser valorizado é preciso demonstrar o seu valor, ocupar o seu espaço, Não
fique somente esperando que os outros lhe mostrem o caminho é preciso coragem e
personalidade para criar a própria estrada.
Sinta-se dono do negócio. O seu desempenho será muito maior se você se sentir e
agir como dono do negócio, aja como se tudo isso fosse seu, porque é daí que sai o seu
sustento e de sua família. Portanto nada de falsas juras de amor ao emprego atual, mas sim
uma relação profissional, ética e de longo prazo com seu atual empregador. Neste aspecto é
importante compactuar com as políticas e cultura da empresa, perceber se você se sente à
vontade no seu trabalho. Caso negativo, procure uma nova função ou até um novo desafio
profissional. Não existe o emprego ideal, sempre haverá a pressão, resistência ao novo,
momentos de crise nos relacionamentos, choque de valores e crenças, tudo isto é normal,
todos querem o melhor, mas existem maneiras e maneiras de como buscar o melhor. O
dono busca a longevidade do negócio, procura crescer no mercado, sabe que tem uma
responsabilidade maior para com a equipe, clientes, fornecedores e comunidade.

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 Mensure resultados. Desempenho tem a ver com resultados e não só financeiros.O
critério de comparação deve ser consigo mesmo. Hoje estou melhor do que cinco anos
atrás? Os critérios cada um define de acordo com suas crenças e valores, podendo ser
financeiro, familiar, profissional, espiritual, relacionamento conjugal ou pessoal, enfim
aquilo que realmente lhe importa. Nada de baixo astral se o desempenho e resultados não
forem os desejados, guarde energia para recomeçar. Recomeçar não é nenhuma vergonha,
agora mais experiente e preparado podemos analisar e repensar nossas atitudes percebendo
o que podemos e devemos mudar ou simplesmente aceitar aquilo que não podemos mudar.
Tolerância e paciência serão qualidades fundamentais neste novo processo.
Cuidar com carinho da gestão de seu desempenho é uma importante ferramenta para
não perder o foco e melhor administrar seu tempo e energia em busca de resultados
positivos. Desempenho deve estar aliado não ao que uma pessoa fala, mas sim ao que ela
faz.

Ação x Informação

O conhecimento precede o agir, mas a ação necessária que muda o mundo tem que
se basear no conhecimento, para que as mudanças ocorram com a efetividade desejada.
Ao longo da minha vida notei que algumas pessoas têm certa dificuldade na
realização de tarefas complicadas e na resolução de problemas complexos, principalmente
quando envolve várias pessoas e processos.
Isto me intrigou durante alguns anos até que me veio à mente, como num sonho, a
falsa dicotomia entre informação e ação.
Nessa hora, como se de repente viesse luz, ficou claro que as pessoas, todas elas,
trabalham sempre com informação e ação. O que varia é o grau com que cada um trabalha
com esses dois elementos básicos.

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 Veja uma explicação no gráfico abaixo, para uma pessoa que trabalha na área
comercial.

Neste gráfico podemos identificar, a título de traçar perfis, 4 tipos de trabalhadores

da área comercial:
O Vendedor
Tem pouca informação e tem pouca ação. Ele vende algo que todos podem vender.
Ele é o vendedor que tenta empurrar a quem lhe aparece à frente o que ele tem para vender.
O seu foco é vender o que ele tem.
O Trabalhador
Trabalha bastante e pesado. Este é o quadrante da maioria dos profissionais, eles
colocam toda a sua ação, todos os seus esforços e tempo para a consecução do seu trabalho.
Eles têm pouca informação, o que eles vendem é o que eles fazem. O seu foco é o processo
que ele faz.
O Professor
É o especialista. Ele tem o domínio da informação e é essa informação que ele
vende. O foco de sua venda é a informação especializada, o conhecimento. Um professor
de marketing pode elaborar um excelente plano de marketing, mas pode ter dificuldades em
implantá-lo.

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 O Marketeiro
Ele tem, além da informação e conhecimento, habilidades para aplicar praticamente
essas informações e conhecimentos de maneira útil para solucionar os problemas do seu
cliente e, na seqüência, o de sua empresa. O foco da sua venda é a solução para o seu
cliente.
Você, quando tem um problema, como a grande maioria dos clientes busca
soluções, e não meramente objetos, processos ou conhecimento.
Você também pode ser o "marketeiro" da sua empresa, ajudando efetivamente seu
cliente a obter as soluções que ele busca e que sua empresa, não por acaso, produz.
Esse par "Informação e Ação" é exaustivamente utilizado ao longo deste "site", por
todo material que eu produzo e nas minhas atuações como consultor, para revelar, não
somente o conhecimento, que precede o agir, mas a ação requerida, baseada no
conhecimento, para que as mudanças ocorram com a efetividade desejada.

As ações de Liderança

Espero que esteja gostando do curso até aqui. Optei por encerrá-lo com este
interessante artigo sobre as “50 lições de liderança”.
A matéria abaixo foi escrita por “Tom Peters”, um guru da gerência de negócios
mundialmente conhecido.

PRODUTO ESCASSO
Senhoras e senhores, "coloquem o cinto de segurança". Por favor, voltem
imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas estão travadas.
Coloquem o assento na posição vertical. Agora, controlem-se: estamos entrando em tempos
turbulentos! Os últimos anos foram definitivamente loucos. Para os próximos cinco,
teremos de passar de loucos a completamente loucos. Nossa vida profissional será recheada
de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigüidade. E, claro, desempenho rigoroso. Você
terá de inventar a própria carreira, estabelecer sua marca e promover seu projeto individual.
Nesse caos, uma nova liderança vai emergir como o elemento mais importante do mundo
dos negócios. E liderança, diz o guru Tom Peters, é o atributo que tem a maior demanda e a
menor oferta no mercado. "Isso quer dizer que, nos próximos cinco anos, teremos de nos
virar com uma nova lista de qualidades de liderança, não ortodoxa, não testada e talvez
completamente aloucada", diz Peters.

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 O guru americano já pregou outras revoluções aqui mesmo em VOCÊ s.a. Foi ele
quem escreveu, em 1998, que as carreiras nunca mais seriam as mesmas e que caberia a
você tomar as rédeas de seu futuro. No ano seguinte, também aqui, Peters afirmou "você é
o seu projeto" e nos colocou, de novo, diante de uma sinuca: o sucesso não seria mais
medido pelo tempo de casa nem pelo cargo, mas pelo número de projetos que o profissional
tivesse levado adiante. Agora, Peters está de volta. E nos dá uma chacoalhada com as 50
regras de liderança em tempos doidos. Vale a pena prestar atenção ao que diz.

1 Líderes visionários são importantes. Mas grandes administradores são

fundamentais. A liderança tornou-se tão caaalma nos anos 90! Gire a manivela e produza
uma visão. Administração? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que estão no fim
da linha. Bem, visão é uma coisa muito elegante, mas a excelência mantida por uma
companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores são o
cimento de uma organização. Eles criam e mantêm unidas as pessoas que detêm o poder
nas companhias de alto desempenho. Não se deixe influenciar pelo velho mantra que diz
que "os administradores são chatos e os líderes são calmos". Em vez disso, siga o Princípio
de Peters: "Os líderes são calmos. Os administradores também."

2 Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o

caminho paradoxal e ziguezagueante da liderança em tempos aloprados. É verdade que há
épocas de verdadeiro perigo corporativo em que ninguém consegue fazer o que é necessário
- a não ser um líder visionário de estatura maior do que a vida. Na minha opinião, o
primeiro líder de negócios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou
menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a companhia
estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um país volta-se para
líderes carismáticos em tempos de guerra. Há épocas em que necessitamos de um líder que
ofereça uma visão grandiosa, popular - alguém que simbolize um novo enfoque para os
negócios.

3 A liderança é confusa como o diabo. Mantra número 1 da liderança: tudo

depende. Há vários anos Victor Vroom, professor de organização e administração em Yale,
desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O
que eles diziam: que nós temos de pensar sobre liderança situacional - a pessoa certa, o
estilo certo, para a situação certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A
firma descarrilara, e os sócios elegeram Alonzo McDonald como sócio-administrador.

31
Não fizeram isso por gostar dele (ele não era da espécie dos que atraem afagos), mas sim
porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os
que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de
volta no patamar lucrativo. Depois disso, os sócios o chutaram para a Casa Branca, onde ele
se tornou diretor. Um lema: "A situação é que manda". Um líder para todas as épocas?
Você está sonhando!

4 No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. "Não

existe um eu em um time." Que bobagem! Será que alguém realmente pensa que o técnico
Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de
Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe é importante. Não - o
trabalho de equipe não significa baixar o nível de alguém extremamente talentoso para o
menor denominador comum. Linha final: os times espetaculares invariavelmente são
constituídos por indivíduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxílio de um
líder talentoso, porém, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma
equipe. Ao mesmo tempo.

5 Líderes amam a confusão. Um líder que mereça ser lembrado? O fabuloso

professor do seu filho - aquele que vê cada uma das almas que lhe foram confiadas como
peças únicas. O professor que você deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os
garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. Não há confusão -
e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Você quer uma liderança? Vá procurar um
incrível professor e veja o jogo que ele faz com a classe.

6 O líder raramente é - ou nunca é? - o que apresenta o melhor desempenho.

Uma vez li que as três maiores transições psicológicas que um ser humano adulto enfrenta
são o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada
uma dessas situações as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. É por isso que não há
decisão mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus
administradores de primeiro escalão. O melhor líder de um time raramente é o melhor
jogador. É apenas o que acabamos de dizer: o melhor líder. Os líderes divertem-se
orquestrando o trabalho de outros - e não o executando eles próprios.

32
 7 Líderes entregam em domicílio. Se você quer ser um verdadeiro líder, precisa
imitar o entregador de pizzas: é melhor entregar em domicílio! Nos últimos cinco anos, as
idéias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho.
Resultados.

8 Líderes criam o seu próprio destino. Acredite: durante os próximos cinco anos
não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal
de liderar sobreviverão - e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De
uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os
militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os
líderes são necessários em todos os níveis. É isso o que acontece também hoje nas guerras
das corporações. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de
combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente,
aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um pelotão, conduzindo-o para o
combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio
das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-
a-dia, do que numa faculdade de administração.

9 Líderes vencem usando logística. Visão - claro. Estratégia - sim. Mas quando
você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Depois que a Guerra do Golfo
acabou, a mídia focalizou a estratégia que foi usada por Colin Powell e executada por
Norman Schwarzkopf. Na minha opinião, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus
Pagonis, o gênio que cuidou de toda a parte logística. Não importa o quanto a sua visão e a
sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter os soldados, as armas, os veículos, a
gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar às pessoas certas, no lugar
certo, na hora certa.

10 Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. A guerra - ou seja,

ter os negócios em pé de guerra - é fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo
está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus
seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca dê uma
ordem que não possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em
relacionamentos - esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança
disponível no mundo de hoje está com as mulheres!

33
 11 Líderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual é o item mais restrito hoje, amanhã
e depois de amanhã? O tempo. O futuro pertence ao líder que consegue fazer uma dúzia de
coisas simultaneamente. E quem é ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais
coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas?
Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha
com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem é melhor em se manter ligada nas outras
pessoas? Bem, isso é uma pessoa de mil ofícios! Vamos chamar as mulheres de líderes!

12 Líderes se comprazem com a ambigüidade. Os próximos cinco anos serão uma

viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os líderes serão desafiados
não apenas a tomar decisões baseadas em fatos. Terão também de entender o sentido dos
sinais conflitantes e difíceis de detectar que chegam através do nevoeiro e do barulho.
Líderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigüidade.

13 Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos

negócios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-
presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora
o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão
são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira
de fazer uma venda ou de influenciar uma decisão de alto impacto é construir, alimentar e
mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nível da operação.

14 A liderança é a arte do improviso. O jogo - aliás, o livro essencial de regras -

muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam
também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar,
mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para
eles próprios, para sua equipe e para os sócios.

15 Líderes confiam nos seus instintos. "Intuição" é uma palavra que adquiriu uma
conotação ruim. Intuição é a nova física. É uma maneira prática, einsteiniana, de tomar
decisões difíceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os líderes devem
desenvolver sua própria intuição - e confiar nela.

34
 16 Líderes confiam na confiança. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu
colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it,
Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, nós exigimos alguém em
quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas
mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.

17 Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. Há duas

maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como líder. A primeira é que ele
criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro líder dos dias modernos.
Ele também criou mais líderes do que ninguém. Quando pensamos em Welch, não o
associamos à palavra "visão", mas a padrões rigorosos de desempenho, conquista de poder,
liderança e desenvolvimento de talento. Aliás, Welch é um grande administrador.

18 Líderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, há dez anos, uma intuição
brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizações de aprendizado. Minha
campanha em 2001: as companhias devem ser organizações capazes de esquecer. A Enron,
que tem sido definida como a mais inovadora das corporações norte-americanas, é o mais
importante exemplo disso. Ela não está amarrada ao que fez ontem. Você tem uma idéia?
Não hesite. Trabalhe nela enquanto ela é original! Não funciona? Tente outra coisa.

19 Líderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos estão preocupados com
a criação de organizações de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos
requerem organizações com altos padrões de desvio! Líderes sabem que as organizações
precisam renovar as reservas de genes. É o que acontece quando os líderes esquecem as
práticas antigas e abrem sua mente às novas. Isso também acontece - e de uma maneira
mais eficiente - quando os líderes aparecem com novas pessoas, que tenham idéias novas.
Como líder, faça com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova
linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.

20 Líderes cometem erros - e não esquentam a cabeça com isso. Ninguém -

repito, ninguém - faz tudo certo na primeira vez. A maioria não faz nem na segunda, nem
na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso é a habilidade de ir de
fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo". Churchill fracassou de missão em missão -
até que deparou com uma grande missão e salvou o mundo. À medida que os tempos ficam
mais loucos, você verá um número maior de erros. Quando você comete erros, tem de
reconhecê-los logo, mudar - para amanhã cometer erros mais friamente.
35
 21 Líderes amam trabalhar com outros líderes. John Roth, presidente da Nortel,
diz: "A nossa estratégia deve se ligar à de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos
concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, também nos tornaremos defensivos".
AMÉM! Os líderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se você estiver trabalhando
com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de
fornecedores que são líderes - então você poderá se manter na liderança durante os
próximos cinco anos. Líderes trabalham com líderes. É isso aí - muito simples.

22 Líderes têm humor. Ninguém é infalível. Para sobreviver nestes tempos

difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações muito mais vezes do que imagina. O
humor é a melhor arma para evitar que você e sua equipe enlouqueçam.

23 Líderes criam marcas. Você não será um líder nos próximos cinco anos se
não for capaz disso. A capacidade de criar uma marca é que vai dar o tom da cultura e
estabelecer as idéias que dão corpo à empresa. Essa é a marca registrada de um líder. Se
você ainda não consegue fazer isso, trate de aprender.

24 Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos

loucos, as especificações do caráter corporativo devem estar abertas a uma reavaliação
constante. O que funcionou nos últimos cinco anos poderá funcionar, mas também poderá
não funcionar nos próximos cinco anos.

25 Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma
palavra melhor para isso seja "graça". Eu adoro esta citação, da designer Celeste Cooper:
"A minha palavra favorita é 'graça' - seja ela graça extraordinária, graça salvadora, graça
sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo
como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os líderes que podem
mudar a nossa vida não se intimidam com palavras como graça, beleza e gosto.

26 Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. Um número grande de

líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz ter. Mas os
maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. ou
Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder
de descobrir e criar os seus próprios destinos.
36
 27 Líderes gostam do arco-íris - por razões completamente pragmáticas. Mais
uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os
últimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos são
difíceis, a diversidade não é só uma boa coisa - ela é um item de sobrevivência. O que se
tem contra a diversidade é o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo está
passando por mudanças repentinas, imprevisíveis e assustadoras, você tem de ter uma
reserva diversificada de genes. Você precisa ter múltiplos pontos de vista. Em uma época
heterogênea, a homogeneidade é insatisfatória!

28 Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. Um número muito grande de

pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos últimos cinco anos. Algumas
delas pensam que são responsáveis por isso. Mas, em tempos difíceis, os líderes não
acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizações
se mostrem complacentes! A confiança gera um sentimento de infalibilidade. Mais uma
vez: amém.

29 Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. Esse é o velhíssimo

problema dos generais recobertos de medalhas - estão sempre se preparando para lutar na
última guerra. A lição, tirada da História, aplica-se ao mundo dos negócios. Em que ramo
de negócio você está? A única resposta que faz sentido no mundo de hoje é: só Deus sabe!
Você pertence ao time que começou a usar a Internet logo que ela apareceu? Ótimo! O
único problema é que a Internet ainda está usando fraldas. Só agora os velhos gigantes
estão despertando para usar o seu potencial. Qual é o seu próximo ato totalmente novo?

30 Os líderes têm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em não jogar fora
o bebê junto com a água do banho. Já falei que estes nossos tempos são paradoxais? Bem -
são. Mas aqui está o outro lado da moeda: enquanto está combatendo a coerência, você
deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e
satisfazer os clientes), você deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produção
de capacidade estelar. Mas a obsessão que permite que você atinja objetivos de ganho e de
qualidade é que o torna vulnerável às novas e estranhas ameaças. Imagine só: gostar da
água do banho e ter de jogá-la fora.

37
 31 Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização. Os líderes,
consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os
líderes verdadeiramente grandes passam ao nível seguinte. Eles procuram na organização
quem queira ultrapassar a sua própria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes
líderes honram as pessoas que querem depô-los, os assassinos do seu meio. Repitam
comigo: os verdadeiros líderes aclamam Brutus!

32 Líderes adoram a tecnologia. Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia é a

arquiteta da mudança. Você tem de amar (não quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela
vai mudar tanto você como sua companhia. Se não amá-la, você se tornará sua vítima e não
seu parceiro de mudanças. Você não precisa se transformar em técnico, mas tem de adotar a
tecnologia, cuidar dela. Ela é sua amiga, sua amante, e às vezes lhe será infiel. Ela o levará
por caminhos sombrios e perigosos. Não importa. Ela está remodelando o mundo. E você
deve pular alegremente para dentro dela (essa é a melhor maneira de amá-la).

33 Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. Líderes sonham em

technicolor, vêem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e de alta
resolução. Em última análise, liderança é ter, criar, mostrar e difundir energia. Os líderes
emocionam, irrompem, flamejam e têm um entusiasmo sem limites. E como seria possível
não terem tudo isso? A lógica é: se você não amar o que está fazendo, se não estiver
completamente apaixonado pelo seu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua
companhia, então por que diabos está fazendo tudo isso? E por que, com mil diabos,
esperaria que alguém o seguisse?

34 Líderes sabem: energia gera energia. Cada companhia bem-sucedida, cada

equipe bem-sucedida e cada projeto bem-sucedido funcionam com apenas uma coisa:
energia. A tarefa do líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros.
Mas às vezes um líder não tem energia. Às vezes a situação fica preta e o resultado parece
duvidoso. E eu digo: faça de conta! Nesse ponto crítico a energia torna-se essencial. Então,
se você tem de fingir, finja! E assim que você dá o pontapé inicial no ciclo energético, a
natureza faz o resto e a energia começa a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a
função do líder é a de ser um "distribuidor de entusiasmo".

38
 35 Líderes organizam a comunidade. Vamos dar três calorosos vivas a Saul
Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for
Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals , Ed. Random House.) Leia
imediatamente! Não importa se você está descobrindo novos talentos, fazendo uma venda
ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que você faz é estabelecer raízes. O cargo que
ocupa pode indicar que você é um líder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de
negócios que a Internet permite? Você deve atingir um engajamento de primeira linha,
chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em você, seus fornecedores e seus
empregados também. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente
aparecer? Você os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.

36 Líderes respeitam os outros. Há outro livro importante que tem uma única
palavra como título: Respect - An Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot.
A essência da sua mensagem: "Só muito mais tarde é que percebi qual era o segredo de
papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto
que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor
de escola. Ele se interessava profundamente pelo que você era e pelo que tinha a dizer".
Atenção. Respeito. Os líderes se importam com as suas conexões - porque elas movem
montanhas.

37 Líderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma

viagem de 6 000 milhas para realizar uma reunião de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o
CEO da Verifone, viajou uma vez da África do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e
fez uma palestra de 1 hora para apenas 30 pessoas. Por quê? Porque três meses antes dessa
data ele prometera estar lá. Eu garanto que as pessoas prestaram uma atenção enorme no
que ele disse.

38 Liderança é desempenho. De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP:

"Liderança é desempenho. Você tem de estar consciente do seu comportamento, porque
todas as outras pessoas estão". Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na
maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito
somente à ação, mas também à atuação.

39
 39 Líderes são grandes contadores de histórias. Um desempenho tem de ter um
roteiro. A comunicação eficiente de uma história é uma chave - talvez seja a chave - da
liderança. Por quê? Porque as histórias são coisas reais. Elas falam do que lembramos, da
maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se você
quiser interessar os colegas no desempenho futuro da sua empresa, não apresente a eles
somente números. Conte-lhes uma história. Números são aborrecidos. As histórias são
pessoais, apaixonadas e preenchem um propósito.

40 Líderes dão uma causa a cada pessoa. Se você quiser que as pessoas prestem
atenção - realmente muita atenção -, aliste-as numa causa que possa despertar o seu
interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que fará história. As pessoas fazem o
impossível por uma causa. Mas por um negócio elas apenas trabalham. Qual é a sua causa?

41 Líderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Caráter.

Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blablablá para o mundo dos
negócios é material que merece a atenção dos líderes - sempre. É por isso que a liderança é
uma arte e não uma ciência. Se a liderança fosse apenas uma questão de atingir números,
seria só um problema matemático. Mas a liderança é um dos mistérios humanos. Nestes
tempos, à medida que se torna mais difícil atingir os números (ou sequer entendê-los), a
frustração acarreta a tentação de ser um líder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente
veremos, porém, quem é que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da
ambigüidade. E veremos quem se confronta com a resistência passiva, com a rebelião
silenciosa e com atos esporádicos de insubordinação.

42 Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferença. Chame isso
de otimismo insano ou de excesso de autoconfiança. Os líderes estão convencidos de que
vão fazer diferença. E isso não é ter um ego inflado, mas um saudável e inquestionável
senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E,
partindo disso, surge uma equipe que, certamente, fará diferença! O que vem antes: senso
de adequação ou habilidade de realizar? Aí está mais uma camada na alquimia da liderança.

40
 43 Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. Lendo os livros sobre
liderança, vê-se que há uma forte contracorrente afirmando que os líderes são pessoas de
ação! Eles são, também são grandes faladores. A liderança requer um suprimento
inesgotável de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir
o mesmo mantra até que você não possa suportar mais o som de sua própria voz - e, depois,
repetir a mensagem. Quando você começar a ficar saturado dela, provavelmente ela estará
começando a difundir-se na organização. Não é possível ser um líder do tipo forte e
silencioso. Você tem de ser um comunicador incansável.
44 Líderes escutam com toda a atenção. Líderes falam. Líderes escutam. Ou seja,
mais uma vez, é preciso ver o outro lado da moeda. Os líderes escutam o que o mercado
está dizendo, o que o cliente está dizendo, o que a equipe está dizendo. Não, você não tem
de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que está realmente escutando o que lhe
dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados,
geram simpatia, criam conexões e, em última análise, constroem coerência. Quando a
situação ficar difícil, como inevitavelmente acontecerá, essas são as qualidades que
sustentarão você. Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

45 Líderes têm prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles
próprios. Não se desespere, porque você não achará todas as respostas. E o que é mais
importante: não se espera mais que você as tenha. Porque ninguém pode ter todas as
respostas! O que esperam de você é que contrate pessoas - em todos os níveis da sua
organização - que tenham as respostas. São elas que levam você a tomar as decisões certas,
a lidar com um mundo confuso. São essas pessoas que, em última análise, tornarão você
conhecido. Os feitos delas terão sua assinatura, serão a medida de sua competência. Se tiver
confiança suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que você próprio,
será conhecido como um líder audacioso. Se contratar somente pessoas que não sejam tão
talentosas como você próprio, parecerá fraco e inseguro. E, em última análise, falhará.
Portanto, decida. Quer ser a pessoa mais inteligente da organização? Ou quer vencer - e
deixar um legado?
46 Grandes líderes são grandes políticos. Liderança não é coisa para gente fraca.
Assumir a responsabilidade de conduzir outros à batalha - tanto na guerra como no trabalho
- não é para os fracos. E não é somente uma questão de ter estômago para agüentar o
número de mortos. É o mundo real da política organizacional e do que é preciso fazer para
que as coisas sejam concluídas. Não estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou só
dizendo que não se pode fingir que o jogo não vai ficar duro. Vai. E talvez seja possível
você se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um líder eficiente. Ponto
final.

41
 47 Líderes criam um sentido para as coisas. O papel de um líder não é somente o
de tomar decisões e fazer produtos ou serviços. A função de um líder é também criar
significados. Por quê? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus
líderes para absorver todo o caos, a informação e a mudança e encontrar algum padrão
significativo e um propósito definido no meio de todo esse entulho.

48 Líderes aprendem. Adivinhe qual é a pior coisa que pode acontecer a você
como líder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar à liderança, você acumulou
conhecimento indo a conferências, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido
e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da
frente. E aí você se enrola nas políticas internas e começa a dissipar o capital intelectual
que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar tão ocupado em fazer
coisas, você pára de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas
de ontem. Você ouve o círculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E começa a citar
a si próprio! Para evitar esse erro, líderes devem fazer hora extra em dobro. Se você não
aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trás.

49 Líderes...? Agora é com você: qual é a sua proposta para tempos tão difíceis?
Qual é o lema que capta verdadeiramente a essência da liderança? O que, na sua opinião, os
líderes devem fazer para ter sucesso nos próximos cinco anos?

50 Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito

trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto além do seu prazo de
validade. Não são somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece
também com os CEOs das grandes organizações. Como saber a hora de parar? Quando
você sabe que uma idéia não vai funcionar antes mesmo de experimentá-la, quando vê um
problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando já resolveu tantas vezes a mesma
coisa que ela não apresentka mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um líder
por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora você
representa o status quo. Quando você deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista,
volte ao número 1 e recomece tudo outra vez.

42
Conclusão do Curso
Aqui encerra-se o 2º módulo do curso. Para obter seu certificado, faça a 2ª prova.
Espero que tenha compreendido os principais conceitos e desafios da Chefia e
Liderança e que possa aplicá-los em sua vida pessoal e profissional.
Não deixe de contatar-me caso tenha qualquer dúvida, comentário ou sugestão.

Atenciosamente
Prof. Chefia e Liderança
Equipe Cursos 24 Horas.

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