Logística Aplicada

à Construção Civil
Como Melhorar o Fluxo
de Produção nas Obras
Hélio Flavio Vieira
HÉLIO FLAVIO VIEIRA,

engenheiro civil, com 30 anos

de atividade profissional, tendo

exercido sua profissão na área

de construção civil rodoviária,

edificações e de infra-estrutura

portuária. Exerce atividade

docente em nível universitário,

sendo Pós-Graduado com

Mestrado e Doutorado

em Logística e Transportes.
 Logística Aplicada à Construção Civil - como melhorar
o fluxo de produção na obra
«COPYRIGHT EDITORA PINI LTDA.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Vieira, Hélio Flavio

Logística aplicada à construção civil : como
melhorar o fluxo de produção nas obras / Hélio
Flavio Vieira. — São Paulo : Editora Pini, 2006.

Bibliografia.
ISBN 85-7266-170-0

1. Cadeia de suprimentos - Administração

2. Construção 3. Engenharia de produção 4. Logística
(Organização) 1. Título.
06-2779 CDD-690.01

índices para catálogo sistemático:

1. Construção civil : Logística aplicada :
Tecnologia 690.01
2. Logística aplicada : Construção civil :
Tecnologia 690.01

Coordenação Manuais Técnicos: Raquel Cardoso Reis

Diagramação e capa: Mayara L. Pereira
Revisão gramatical: Mônica Costa

Editora Pini Ltda.

Rua Anhaia, 964 - CEP 01130-900 São Paulo, SP
fone: 11 3352-7558 - Fax 11 3352-7587
Internet: vvww.piniweb.com - E-mail: manuais@pini.com.br

1d edição
tiragem: 2.000 exemplares, abril/2006 • «toa.* imum
Logística Aplicada
à Construção Civil
Como Melhorar o Fluxo
de Produção nas Obras
Hélio Flavio Vieira
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8

C O N S T R U Ç Ã O CIVIL 11
Introdução 11
A Construção Civil e a competitividade 11
A competitividade e a Logística 13
A falta da ação competitiva no setor construtivo 13
Mudança de postura no setor da Construção Civil 14
A Construção Civil e a industrialização 14
Mudança no processo dc gestão do setor construtivo 15

A T E C N O L O G I A LOGÍSTICA 17
Introdução 1 7
Evolução da Logística 1 7
Maior abrangência Logística 18
Conceituação da Logística 19

CADEIA DE SUPRIMENTOS E O CARÁTER SISTÊMICO DA LOGÍSTICA 21

Introdução 21
As três grandes áreas da Cadeia de Suprimentos 22
A Logística como um sistema 23
Princípio logístico Tr.ide-Off 24
Técnica logística Just-ln-TlmelJll) 24
A Logística e a Tecnologia da Informação 25

NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO 27

Introdução 27
Interdependência entre Logística e nível de serviço 28
Nível de serviço 29

A T E C N O L O G I A LOGÍSTICA E A C O N S T R U Ç Ã O CIVIL 33
Introdução 33
Cadeia dc Suprimentos na Construção Civil 33
A etapa da manufatura na Cadeia de Suprimentos da construção 35
Agentes envolvidos na manufatura 37

PROBLEMAS LOGÍSTICOS DA C O N S T R U Ç Ã O CIVIL 39

Introdução 39
A Logística da manufatura na construção: a principal fonte dos problemas 39
Principais ocorrências de perdas e desperdícios 41
Contribuição da Logística na solução de problemas 43

I N T R O D U Ç Ã O DA LOGÍSTIGN N O SISTEMA CONSTRUTIVO 45

Objetivos da Logística 45

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO PRÉVIO D O EMPREENDIMENTO 47

Introdução 47
Planejamento logístico - estudo de caso 47
Desenvolvimento do processo dc projeto 49
Fases do desenvolvimento do processo dc projeto 50
Estruturação das fases do desenvolvimento do projeto 51
Procedimentos do processo logístico 56
Planejamento logístico inicial de um empreendimento 56

ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS NA C O N S T R U Ç Ã O 59
Introdução 59
Estratégia do Processo Logístico na Construção 60
Processo logístico compatível com a estratégia da empresa 61

ESTRATÉGIA D O SISTEMA DE I N F O R M A Ç Ã O E DA TECNOLOGIA DE I N F O R M A Ç Ã O NA C O N S T R U Ç Ã O 63

Introdução 63
Sistemas de Informações 65
O desafio da implementação do sistema de informações na construção 66
Tecnologia da informação 67
Sistema de orçamento e planejamento de obras 69
Descrição dos módulos do Sistema 71
Descrição dos relatórios 72
Engenharia e projeto por computador - CAD (Computer Aided Design) 74

TECNOLOGIAS OPERACIONAIS 77
Introdução 77
Tecnologia de Radiofreqüência, Código de Barras e Leitores (Scanners) 77
Tecnologia do código de barras 81

TECNOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO POR RADIOFREQÜÊNCIA - R F I D 85

Introdução 85
Vantagens do RFID 86
Utilização do sistema 87

SISTEMA DE GERENCIAMENTO D O ARMAZÉM - VVMS 89

Introdução 89
Definição do VVMS 89
Sistema de operação do VVMS 90
Funções do VVMS 91
Benefícios logísticos do VVMS 92
Considerações relacionadas à implantação do sistema na construção civil 93
Tecnologia de informação no VVMS 93
VVMS integrado ao Sistema de Radiofreqüência 93
Escolha do Sistema W M S 94
Síntese dos benefícios proporcionados pelo Sistema W M S 94

INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE D A D O S - E D I 97
Introdução 97
Requisitos básicos para utilização do EDI 97
Histórico do EDI 98
Redes de Valor Adicionado VANs (V.ilueAdded Nelsvork Service) 99
Benefícios proporcionados pelo EDI na construção civil 101
Benefícios estratégicos do uso do EDI 102
Modelo de análise para adoção do EDI 102
Considerações importantes para implantação do EDI 103
SUMÁRIO
ECReEDI 103
EDI Nova Geração 104

P L A N E J A M E N T O DE NECESSIDADES DE MATERIAIS E P L A N E J A M E N T O
D O S R E C U R S O S DE M A N U F A T U R A - M R P I E MRPII 105
Introdução 105
Definições do M R P I e MRPII 106
Diferenciação entre M R P I e MRPII 106
Operacionalização do M R P I 106
Informatização do planejamento da produção 108
Propósitos, Objetivos e Filosofia do M R P 1 10
Benefícios proporcionados pelo Sistema M R P 110

P L A N E J A M E N T O D O S R E C U R S O S EMPRESARIAIS - ERP 111

Introdução 111
O que vem a ser ERP? 11 1
Última geração em planejamento empresarial 112
Definição para um Sistema ERP 113
Requisito fundamental para implantação da tecnologia ERP 114
Sistema ERP na Construção Civil 115

ESTRATÉGIA D O SISTEMA DE PARCERIA - ECR 11 7

Introdução 11 7
Fatores que podem ser favorecidos pelo ECR 118
O que se pode definir como ECR 118
A construção civil no sistema de parceria e a tecnologia de informação 119
Princípios básicos do ECR 120
Estratégias e ferramentas que dão suporte ao ECR 120
Desenvolvimento do ECR 123
Benefícios do ECR 124
Obstáculos para implementação do ECR 124

ESTRATÉGIA DA I N D U S T R I A L I Z A Ç Ã O DA C O N S T R U Ç Ã O 1 27
Introdução 1 27
O desenvolvimento da industrialização 128
A industrialização no Brasil 132
Entraves da disseminação da industrialização 134
Logística na industrialização - Painéis prá-fabricados de vedação externa 135
Logística na industrialização - Lajes pré-íabricadas 138
Logística na industrialização - Alvenaria estrutural 142
Compatibilização de projetos e alvenaria estrutural 146
Vantagens do processo de industrialização 146
Vantagens logísticas 146
Vantagens competitivas 147

ESTRATÉGIA D A T E R C E I R I Z A Ç Ã O D O S SERVIÇOS (outsourcinf>) 149

Introdução 149
Pré-requisitos para terceirização 150
Avaliação do prestador de serviços 151
Vantagens c desvantagens da terceirização 152
A LOGÍSTICA N O CANTEIRO DE OBRAS 155
Introdução ' 55
O planejamento logístico do canteiro de obras 1 56
Projeto de um canteiro de obras I 57
Definição logística do layout do canteiro de obras 1 60
Relação dos elementos do canteiro correspondentes ã produção 1 62
Definição das fases do canteiro 163
Recomendações relacionadas aos elementos operacionais do canteiro 1 64
Recomendações relacionadas ãs áreas de vivência do canteiro I 67
Recomendações relacionadas aos elementos de apoio técnico e administrativo I 70
Condições de trabalho e segurança nos canteiros de obras NR-18 (PCMAT) 171
Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção I 72

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 175

INTRODUÇÃO

LOGÍSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

PARA DINAMIZAÇÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A construção civil ao longo dos anos não deu a devida importância à sua área de manufatura - o

canteiro de obras. A preocupação dos gestores c o m o canteiro de obras sempre foi relacionada aos

aspectos técnicos do projeto arquitetônico-estrutural, sem a merecida preocupação c o m desperdícios,

prazos e retrabalhos, ou seja, c o m o gerenciamento do fluxo de suprimentos. O capital das empresas foi

sempre empregado c o m investimentos na área técnico-estrutural, percebendo-se uma grande carência

de recursos no desenvolvimento de outras frentes que num primeiro momento aparentam não impulsi-

onar a produção, entre elas a logística.

Apesar das exigências pela qualidade relacionadas ao consumidor, ainda persistem os altos índices de

desperdício e improvisação dentro dos canteiros de obras da construção civil. A falta de modulação dos

projetos ou de integração entre projetos, a tecnologia de informação pouco desenvolvida dentro do

setor, a má administração dos materiais, as deficiências de formação e qualificação de mão-de-obra, as

práticas construtivas não racionalizadas e as alterações de projetos que ocorrem no transcorrer do

sistema construtivo, são as principais causas determinantes desta situação que age de forma contunden-

te na redução do índice de produtividade e aumento considerável dos custos de produção.

Estes são fatos que vêm caracterizando a construção civil ao longo dos anos e que devem ser ajustados

para que as empresas se tornem mais competitivas e garantam sua permanência no mercado. Porém,

isso sompnte será possível se for atribuída a mpsma importância que ó dada aos aspprtos térniro-

estruturais, à gestão da cadeia de suprimento, ou seja, aos aspectos técnico-logísticos. A gestão logística

pouco desenvolvida no suprimento de materiais e serviços é a principal causa apontada da ineficiência

produtiva. Entende-se que é necessário atribuir maior enfoque aos aspectos logísticos da produção. A

logística deve ser desmembrada e possuir seu gestor específico, atuando de forma integrada c o m o

engenheiro responsável pelo projeto técnico-estrutural; cada um se concentra e m suas respectivas

importantes áreas de atuação, porém, ambos olham na mesma direção.

C o m o se sabe, tudo q u e se relaciona a perdas, desperdícios, prazos não cumpridos, retrabalhos, etc. são

basicamente v i n c u l a d o s à área d e suprimentos, ou seja, à administração da c a d e i a d e sumprimentos e,

por conseqüência, de uma gestão logística pouco desenvolvida. Portanto, é indispensável q u e a forma

de gestão da p r o d u ç ã o no seu ambiente produtivo seja encarada, c o m o um diferencial estratégico e,

c o m o tal, mereça toda atenção técnica, gerencial e administrativa.

O u seja, a construção civil necessita de uma melhoria contínua no seu processo construtivo e nas

c o n d i ç õ e s gerenciais d e seus canteiros de obras. D e v e ter c o m o objetivos a agilização das atividades

construtivas, aumento da produtividade e d o nível de serviço e d i m i n u i ç ã o do desperdício, não poden-

d o esse objetivo ser confundido u n i c a m e n t e c o m redução d e custos. Poderá haver certas situações e m

q u e o estudo das operações logísticas apontará para o aumento das despesas num determinado setor,

porém c o m redução de custos e m outros, de forma a e n c a m i n h a r um produto q u e atenda plenamente

às necessidades dos clientes, tanto e m termos d e qualidade c o m o de preço.

C o m base nessas considerações extremamente relevantes, o autor preocupou-se e m buscar alternativas

q u e v e n h a m possibilitar uma melhoria contínua dentro desse setor industrial tão necessitado c o m rela-

ç ã o aos aspectos de produtividade e nível d e serviço. Essa busca concentrou-se basicamente dentro da

c o n c e p ç ã o logística que constitui a ferramenta fundamental e impulsionadora do desenvolvimento e

d o sucesso d e toda indústria bem-sucedida, qualquor q u e seja o sc?u c a m p o empresarial. S e n d o assim, o

objetivo principal d o trabalho é, primeiramente, desenvolver u m estudo sobre aspectos da construção

civil e, posteriormente, aspectos relacionados à tecnologia logística, c o m o sua e v o l u ç ã o , definição,

funções, características, objetivos e benefícios q u e u m processo logístico p o d e oferecer de uma maneira

geral. A seguir, atribuir o enfoque logístico c o m todas as suas técnicas, conceitos, procedimentos e, e m

especial, a tecnologia de informação no sistema construtivo, destacando sua importância c o m o ferra-

menta estratégica.
 CONSTRUÇÃO CIVIL

Introdução
A construção civil é o setor industrial que representa uma importância fundamental na e c o n o m i a bra-
sileira. Possui uma importante participação na c o m p o s i ç ã o d o PIB, segundo o Instituto Brasileiro d e
Geografia e Estatística - I B G E representando nos últimos anos uma média percentual e m torno de 6 %
d o P I B total do País. Segundo o IPEA, c o m relação aos postos de trabalho sua participação é, e m média,
de 4 0 % d o total da mão-de-obra da indústria de transformação e m geral. Comparando-se c o m outros
setores da indústria de transformação, é o maior de todos eles.

A l é m da sua importância relacionada aos aspectos e c o n ô m i c o s e sociais, a construção civil tem uma
interferência muito forte na natureza. Ela utiliza recursos naturais d e uma forma substancial e isso a
relaciona c o m o m e i o ambiente, quer seja na obtenção da sua matéria-prima, quer seja na grande
quantidade d e entulhos gerados pelo setor, assim c o m o no uso d o espaço urbano. C o m isso, é extrema-
mente relevante, tanto e m termos ambientais c o m o e m termos e c o n ô m i c o s , qualquer tipo d c estudo
q u e a v a l i e e quantifique perdas o u consumos de materiais nos canteiros de obras.

A construção civil divide-se e m três subsetores: edificações, responsável pela construção de edifícios;
construção pesada, q u e objetiva a construção d e infra-estrutura de transportes, energia, telecomunica-
ções e saneamento; e montagem industrial, responsável pela montagem de estruturas metálicas nos
vários setores industriais, sistemas d e geração de energia, de c o m u n i c a ç õ e s e d e exploração d e recursos
naturais. Deve-se destacar a importância d o subsetor de edificações, q u e é responsável, segundo o
I B G E , por mais de 9 0 % d o número d e estabelecimentos da construção civil e mais de 8 2 % do total de
empregos d o setor construtivo. É justamente no setor de edificações q u e o presente trabalho irá dirigir
seu maior enfoque, até mesmo por ser o q u e mais apresenta as distorções operacionais e m sua cadeia
produtiva, as quais serão m e n c i o n a d a s a seguir.

A construção de edifícios, no decorrer dos anos, v e m diferenciando-se de outros setores da indústria

manufatureira no aspecto evolutivo por fatores importantes, entre os quais se p o d e destacar a falta de
uma maior competitividade nesse segmento industrial. Essa carência de uma a ç ã o competitiva dentro
d o subsetor, e q u e a o longo dos anos v e m norteando esse segmento industrial, p o d e ser explicada por
alguns fatores, e dentre os mais fundamentais p o d e m ser citados: a inexistência de uma concorrência
externa, que produziria reflexos competitivos internos, e a e n o r m e carência habitacional brasileira.

Estima-se q u e o déficit habitacional total no Brasil seja da ordem de 6,65 milhões d e novas moradias
(dados de 2000), que e q ü i v a l e m a 1 4 , 3 % d o total de domicílios existentes. O problema se concentra
basicamente nas regiões urbanas ( 8 1 , 3 % d o déficit total) e nas famílias c o m renda até três salários
mínimos ( 8 3 , 2 % do déficit urbano total).
Déficit habitacional urbano total, por faixa de renda mensal familiar, segundo as regiões

Participação regional no déficit habitacional urbano por faixa de renda mensal familiar' ( % )
Região até 3 de 3 a 5 de 5 a 10 mais de 10 Total2
Norte 7,8 6,6 9,9 6,1 7,7
Nordeste 35,2 19,7 12,6 11,0 32,1
Sudeste 38,4 54,0 54,2 61,2 41,2
Sul 10,5 12,2 13,5 13,5 10,9
Centro-Oeste 8,0 7,5 9,8 8,2 8,0
Brasil 4.410.385 443.139 285.131 105-632 5.297.946
1 Exclusivo o déficit jxir depreciação que não jxide ser calculado |>or faixas de renda
1 Inclusive sem declaração de remia
Fonte: Fundação João Pinheiro. Elaboração: LCA Consultores

Hoje, porém, é exatamente nessa competitividade q u e reside a principal p r e o c u p a ç ã o dos empresários

do subsetor. Essa m u d a n ç a d e direcionamento mercadológico, ainda não tão contundente, porém siste-
mática, deve-se a alguns aspectos q u e v ê m exercendo algum tipo de interferência e p r o v o c a n d o tais
modificações conjunturais. Entre estes aspectos, os mais influentes são:

• a grande dificuldade de disponibilidade d e financiamentos governamentais;

• a conscientização dos consumidores c o m relação aos seus direitos, tendo c o m o ponto de par-
tida o C ó d i g o de Defesa d o C o n s u m i d o r de 1990;

• o aumento das exigências pela qualidade;

• estabilização e c o n ô m i c a através da consolidação do Plano Real.

Estes aspectos todos têm estimulado muito a competitividade entre as empresas construtoras, obrigan-
do-as a procurar alternativas estratégicas q u e busquem a eficiência e a eficácia de sua cadeia produtiva,
antes voltadas basicamente a atividades não-produtivas.

A Construção Civil e a competitividade

M e s m o após a abertura e c o n ô m i c a e tecnológica brasileira pós-ditadura militar, as empresas da cons-
trução c i v i l não sofreram a mesma a ç ã o competitiva externa sentida e m outros setores industriais
manufatureiros. As indústrias seriadas foram as q u e mais sofreram c o m essa abertura, pois se já existia
uma concorrência interna mais significativa nesse segmento industrial, ficou ainda mais acentuada c o m
a concorrência externa provocada pela abertura e c o n ô m i c a . Isso fez c o m que houvesse uma transfor-
m a ç ã o radical nas estruturas operacionais e administrativas das empresas desse segmento, as quais tive-
ram que se requalificar tecnologicamente. Somente assim poderiam atingir u m nível de produtividade
e q u a l i d a d e q u e pudesse competir de forma igualitária c o m seus concorrentes estrangeiros.

A principal transformação se verificou na área da cadeia de suprimentos (fluxo d e materiais, serviços e

mão-de-obra), q u e passou a ser a grande prioridade dessas empresas. O u seja, a grande p r e o c u p a ç ã o
das empresas manufatureiras seriadas passou a ser a racionalização de todas as atividades produtivas e
a qualidade dos materiais e mão-de-obra envolvidas, desde a aquisição da matéria-prima d o fornece-
dor até o atendimento das necessidades d o cliente final. Esta p r e o c u p a ç ã o fez aumentar de uma forma
muito acentuada a importância da logística. Sabe-se q u e a cadeia de suprimentos é a área d e atuação da
tecnologia logística, a qual efetua o gerenciamento da mesma, através de seus conceitos, métodos,
técnicas e procedimentos, visando fundamentalmente a o aumento da produtividade, da q u a l i d a d e e do
nível d e serviço a o cliente. S e n d o assim, a logística passou a ser considerada uma prioridade das empresas
brasileiras a partir d o início da década de 1990.
A competitividade e a Logística
A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de materiais e
serviços para administrá-las de forma coletiva já foi uma evolução natural. A administração de empresas
passou a focalizar o controle e a coordenação coletiva dessas atividades c o m o potencial de vantagem
competitiva, capaz de oferecer diferencial através das características do serviço prestado, originando,
assim, a Logística Empresarial. O s consumidores vêm exigindo cada vez mais produtos que atendam as
suas necessidades, no momento exato, c o m alto padrão de qualidade e a preços compatíveis, indepen-
dentemente da nacionalidade dos mesmos. O s clientes estão muito mais informados e exigentes, o que
provoca mudanças no mercado e no consumo, conseqüentemente, em todo setor industrial e de servi-
ços. Portanto, aquela empresa que colocar no mercado o produto ou serviço que melhor atenda às
necessidades e exigências dos consumidores a menor preço, independentemente da marca ou origem
desse produto ou serviço, será a que irá se manter no mercado, dando um passo à frente e m relação aos
seus concorrentes.

Sendo assim, as empresas passaram a necessitar de uma maior profissionalização gerencial e m termos
de qualificação e tecnologia operacional, fazendo até mesmo c o m que surgissem no mercado empresas
especializadas e m serviços logísticos. A necessidade e a urgência dessa adequação abriram esse novo
campo de atuação, onde empresas especializadas e m implementação e gerenciamento das necessida-
des logísticas podem ser subcontratadas para gerir toda ou parte da cadeia logística. Segundo L A M B E R T
& S T O C K (1982), esse novo enfoque se deveu à mudança no ambiente competitivo, e m que as frontei-
ras econômicas foram rompidas aumentando, assim, a concorrência e ampliando o mercado.

A falta da ação competitiva no setor construtivo

O s mesmos fatores que exigiram uma reformulação empresarial no setor manufatureiro seriado não se
fizeram sentir no setor da construção civil. Neste setor, a ação competitiva se restringia ao âmbito
interno do País e de uma maneira bastante inexpressiva. Tudo que era produzido era vendido, algumas
vezes c o m mais ou menos dificuldades, c o m o e m situações de crises econômicas passageiras, porém
era vendido.

O s empresários da construção no Brasil sempre dirigiram o foco de sua atenção basicamente para aspec-
tos relacionados às especificações técnicas do projeto estrutural e arquitetônico, assim como a aspectos de
marketing. Sempre foram negligenciados aspectos fundamentais de produção como tecnologia, qualifica-
ção, produtividade, especialização, treinamento, etc., estando na contramão como descumprimento de
prazos, improvisação, retrabalhos, perdas e desperdícios, etc. Aspectos estes que têm fundamentalmente
origem na administração da cadeia de suprimentos. Ao engenheiro de obra sempre foi atribuída as fun-
ções técnicas e administrativas do empreendimento, ou seja, sempre foram de sua responsabilidade o
acompanhamento e o controle das características físicas e geométricas que envolvem as especificações
técnicas do projeto construtivo, assim como toda cadeia de suprimentos da obra.

A preocupação c o m a qualificação profissional, tecnologia operacional, treinamento, especialização,

automação, qualidade e organização dos materiais e componentes nunca foi a principal prioridade. O
setor da construção civil, em especial o subsetor de edificações, sempre apresentou sérios problemas
c o m perdas, desperdícios, prazos, produtividade e qualidade, problemas relacionados, c o m o foi men-
cionado anteriormente, c o m a administração da cadeia de suprimentos (cadeia produtiva).

Estes fatos demonstram claramente a falta de uma maior atenção à sua área de suprimentos, que sempre
foi relegada a um plano secundário e concentrada essa atenção prioritariamente em relação à área
técnico-estrutural. A evolução sentida e m outros setores manuíatureiros não foi acompanhada da mes-
ma forma por esse setor que sempre conviveu c o m o desperdício e a improvisação dentro do seu
ambiente construtivo. O empresário sempre contabilizava a ineficiência, o desperdício e a improvisa-
ção no orçamento da obra em vez de encontrar alternativas eficazes para melhorar seu desempenho.

Mudança de postura no setor da Construção Civil

O ambiente mercadológico da construção vem nos últimos anos sofrendo mudanças significativas,
onde a concorrência do mercado, antes quase inexistente, hoje se manifesta através de uma ação com-
petitiva mais forte. Isso pode ser explicado pela mudança de percepção dos consumidores quanto a seus
direitos, visto que se tornaram muito mais exigentes no atendimento às suas necessidades, exigindo
assim uma nova postura para o setor. Essa nova postura se reflete numa atitude estratégica diferente da
empregada até então.

As empresas construtoras passam a deslocar o foco de suas estratégias, principalmente para atividades
produtivas, antes relegadas a um plano secundário, como foi mencionado anteriormente. O u seja, as
empresas que antes tinham suas estratégias operacionais voltadas para as atividades não-produtivas,
passaram a buscar uma maior eficácia técnico-econômica, através de atividades mais voltadas à produ-
ção. C o m e ç a m a aparecer processos de treinamentos e requalificação de operários, programas setoriais
para melhoria da qualidade de produtos, criação de organismos independentes de certificação de pro-
dutos e de sistemas de gestão da qualidade no setor. Aliado a isso, tecnologias operacionais c o m e ç a m
cada vez mais a fazer parte do sistema construtivo, contribuindo não só c o m a produtividade (custos),
c o m o também c o m o nível de serviço oferecido.

C o m isso, os sistemas construtivos de grande ou pequeno porte vêm sofrendo algumas transformações
em vista da evolução dos processos tecnológicos informacionais e operacionais. O s materiais, as técni-
cas e os métodos construtivos têm evoluído de forma acentuada nas últimas décadas, requerendo cada
vez mais uma nova postura administrativa e conhecimentos multidisciplinares por parte dos gestores.
Novos processos mais eficazes têm sido adotados c o m base e m práticas tradicionais da construção,
repercutindo muitas vezes e m sucessos técnicos e econômicos. Por outro lado, deve-se ressaltar mais
uma vez que a área de suprimentos, ainda assim, não vem acompanhando no mesmo ritmo estas
evoluções. O que vem sendo percebido é uma evolução muito lenta, embora de maneira resoluta,
relacionada a técnicas construtivas; materiais e componentes; equipamentos utilizados; ao emprego de
tecnologias de informação; e, conseqüentemente, a continuidade produtiva.

A Construção Civil e a industrialização

O canteiro de obras na construção civil v e m se aproximando cada vez mais, e de maneira perceptível,
à forma de operar de uma indústria seriada, onde processos repetitivos c o m e ç a m a dominar o ambiente
operacional. A crescente introdução de componentes pré-fabricados c o m nível considerável de padro-
nização, seguindo a linha da industrialização seriada, começa a oferecer condições de ganhos e m
produtividade e redução de custos.

Modernos métodos construtivos fundamentados em modelos logísticos c o m o pré-industrialização e

construção seca (dry construction), ou seja, vigas, pilares, painéis de fachada pré-moldados, paredes
ocas ( d r y w a l l ) , alvenaria estrutural, lajes treliçadas, etc. vêm sendo utilizados de maneira bastante acen-
tuada. A unitização de materiais e componentes que facilitam a movimentação e a armazenagem tam-
bém constitui um fator de extrema importância nesse processo que, evidentemente, exige equipamen-
tos compatíveis c o m o empilhadeiras, antes inimaginável dentro de um canteiro. A mão-de-obra na
construção civil vem se aproximando cada vez mais da mão-de-obra do processo de industrialização
seriada e passa a necessitar de qualificação. O operário da construção, antes sem exigências de qualifi-
cação, está passando de um peão de obra e se tornando um montador industrial.
 Prédios sendo executados com vigas, pilares e lajes pré-moldados

Estes aspectos assim c o l o c a d o s estão exigindo, portanto, uma m u d a n ç a de a ç ã o radical e m relação ao

paradigma dos sistemas construtivos, através d e uma alteração na forma d e gestão, o qual também terá
q u e se adequar a estas evoluções. O u seja, para isso é necessária também a introdução de melhorias
gerenciais relacionadas à logística, planejamento e controle d e produção, associado tudo isso a uma
tecnologia d e informação compatível e bem desenvolvida.

Mudança no processo de gestão do setor construtivo

A introdução de novos conceitos, técnicas, procedimentos, métodos e processos c o n d u z à necessidade
de que sejam efetuadas mudanças, e m especial, no pensamento estratégico e na visão sistêmica d o
setor, e n c a m i n h a n d o , sem qualquer dúvida, a implementação de tecnologias d e informação q u e pos-
sam proporcionar u m ambiente integrado e produtivo. S e n d o assim, é importante primeiro que ocorra
a conscientização da necessidade dessas m u d a n ç a s de posicionamento para depois partir efetivamente
para a transformação.

Essa transformação de culturas e q u i v o c a d a s enraizadas historicamente dentro d o setor deverá ser subs-
tituída por uma nova mentalidade, mais c o m p a t í v e l c o m as características e exigências, não só do
mercado consumidor, c o m o também dos aspectos ambiental e competitivo. Entre as medidas a serem
tomadas, p o d e m ser citadas:

• maior implementação de tecnologias d e informação - tecnologias operacionais;

• qualificação dos recursos humanos - qualificação tecnológica;

• integração c o m agentes externos - sistemas de parcerias;

• cultura na qualidade; e, fundamentalmente,

• foco no cliente.

D e v e r á o c o r r e r p r i m e i r a m e n t e , portanto, essa c o n s c i e n t i z a ç ã o d e uma forma m a i s a m p l a , e m

n í v e l o r g a n i z a c i o n a l / g e r e n c i a l , para q u e , p o s t e r i o r m e n t e , s e j a m t o m a d a s m e d i d a s m a i s restritas,
em nível operacional.
A hipótese básica é a descentralização no processo de gestão: a parte técnico-operacional terá de ser
desmembrada da parte logístico-operacional, onde deverá ocorrer tanto a gerência técnica quanto a
gerência de suprimentos, interagindo de uma forma coordenada. Existirão duas formas de gestão: uma
voltada para a análise, acompanhamento e controle das especificações técnicas do projeto; a segunda,
voltada para o processo de gestão da cadeia de suprimentos necessária à produção, seja de materiais,
serviços e mão-de-obra.

A gerência de suprimentos (logístico-operacional) será a responsável mais direta c o m relação aos aspec-
tos mencionados anteriormente, como: planejamento produtivo; qualidade dos serviços, mão-de-obra
e materiais; continuidade produtiva; produtividade; integração c o m fornecedores externos e internos;
integração c o m todos os agentes envolvidos; fluxos e tecnologias de informação, etc.
 A TECNOLOGIA LOGÍSTICA

Introdução
Segundo o pensamento do estudioso de logística U L Z E (1974), a logística existe desde os tempos mais
remotos das atividades produtivo-comerciais, quando o homem primitivo produziu no próprio local
mais do que poderia consumir. As atividades de transporte, armazenagem e comunicações iniciaram-se
antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Deve-se entender, na verdade,
que a logística sempre existiu, de uma forma potencial e não tão integradora como hoje, porém sempre
existiu. O que ocorre é que, e m vista da evolução tecnológica nos sistemas produtivos e as exigências da
globalização, hoje ela está sendo destacada como um condicionante estratégico ou como um diferen-
cial competitivo.

A logística, num passado recente, foi vista apenas c o m envolvimento na atividade de transporte na
distribuição física, evoluindo também para um processo de suprimento de materiais por fornecedores
externos. G a n h o u maior abrangência nos anos de 1980, quando as organizações perceberam sua im-
portância na administração integrada dos processos de suprimentos, produção e distribuição física. A
partir do início desse processo de integração, consolidado pela obtenção de significativos resultados
relacionados ao aumento de produtividade e à melhoria do nível de serviço ao cliente, as empresas
elegeram a logística c o m o um instrumento de integração de toda a cadeia de negócios, envolvendo
clientes, fornecedores e todos aqueles relacionados diretamente ou indiretamente c o m a produção.

A percepção da necessidade de integração não foi somente em relação ao ambiente interno da empre-
sa, mas também fora dela, constituindo uma rede de organizações integradas desde os fornecedores de
matéria-prima até os consumidores finais. A esta constituição integrada foi dado o nome de cadeia de
suprimento, onde a logística desenvolve seu potencial e naturalmente se transformou na visão da logística
moderna.

Evolução da Logística
Utilizada nas guerras ao longo dos séculos, a logística foi implementada no exército c o m a finalidade de
ser, na retaguarda, um setor estratégico. Sua finalidade consistia e m fazer o planejamento militar, que
compunha o estudo d o adversário (pontos fortes e vulneráveis), a definição das frentes de batalha,
movimentação e deslocamento das tropas e equipamentos, e programação das equipes de apoio (abas-
tecimento técnico e equipamentos).

O exército sempre foi sinônimo d e disciplina e obediência hierárquica e talvez tenha sido esse o verda-
deiro motivo para o grande sucesso da logística. Ela foi criada e desenvolvida nesse ambiente, apresen-
tando como características todas essas virtudes e ainda a de ser integradora. Era um setor departamental
c o m autonomia plena de planejamento, diretamente ligado às decisões do comando geral. Fazia a
consolidação das informações e do potencial dos setores. Baseado neles utilizava todos os recursos
disponíveis, c o m o objetivo de alcançar as metas do grupo ( V E R L A N G I E R E , 1998).
Durante a Segunda Guerra Mundial, os modelos logísticos foram amplamente empregados de forma a
assegurar que as tropas, equipamentos bélicos, suprimentos, etc. estivessem posicionados no lugar e no
momento certos de sua utilização.

A evolução da logística no âmbito empresarial ocorreu após a Segunda Guerra Mundial, devido às carac-
terísticas reinantes, como: a logística desenvolvida para fins militares, que possuía extrema afinidade c o m
as atividades empresariais; começaram a surgir alterações nos padrões e exigências dos consumidores;
grandes pressões por reduções nos custos; e, principalmente, os avanços tecnológicos e de comunicação
ocorridos em conseqüência da guerra. Sendo assim, surgiu a Logística Empresarial ( B A L L O U , 1993).

O emprego da logística de uma forma totalmente integrada, como uma estratégia capaz de criar dentro
das empresas uma sincronização entre todas as suas atividades, é considerado ainda recente. Nos E U A
e na Europa seu emprego era na distribuição de produtos acabados, tanto que a maior entidade sobre o
assunto, formada por um dos mais conceituados grupos de profissionais de logística, o Conselho de
Administração Logística (Council of Logistic Management), quando foi fundado e m 1960 se chamava
Conselho Nacional de Distribuição Física (National Council of Physical Distribution), e assim permane-
ceu até 1985 { M O U R A , 1 9 9 8 ) .

Nesse período a logística começou a ganhar importância, principalmente, em relação às redes de distri-
buição e a administração de materiais das empresas. À distribuição física, que já era encarada de uma
forma diferencial, juntou-se a administração de materiais e ambas passaram a ter um tratamento espe-
cial no que se refere ao fluxo logístico. Caracterizou uma época e m que as empresas gradualmente
passavam de uma gestão fragmentada de processos individuais (transportes, compras, movimentação,
armazenagens) para uma gestão integrada de funções relacionadas.

M a i o r abrangência Logística

À medida que os anos passavam, as empresas começaram a dar mais ênfase à administração de materiais
(suprimentos), isto é, ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais desde a fonte da matéria-
prima até a entrada na produção. Isto se deveu à grande necessidade de redução de custos e, sendo a
estocagem uma grande fonte geradora dos mesmos, ela passava a ser um importante potencial de redu-
ção. Para isso, métodos tradicionais de fornecimentos de suprimentos passaram a ser substituídos e come-
çaram a ser adotados métodos mais avançados de suprimentos de materiais, como, por exemplo, os
baseados e m sistemas sincronizados de produção em fluxo sem estoques (JIT - Just-ln-Time).

Nesse contexto, a logística relacionada ao conjunto de atividades dentro da administração de materiais

e distribuição física passou também a incluir a produção (manufatura), ou seja, desde a entrada da
matéria-prima, a agregação de valor na linha produtiva, até a confecção do produto final. A administra-
ção através da logística passou a ter um novo enfoque, abrangendo todas as etapas da cadeia, ou seja, as
áreas da administração de materiais, distribuição física e, também, a área de produção. Deve-se ressal-
tar que a globalização da economia mundial tornou a competitividade das empresas ainda mais acirra-
da, fazendo com que houvesse a necessidade de redução dos custos e de uma significativa elevação no
nível de serviço, conduzindo inevitavelmente, portanto, a essa integração (VIEIRA, 1996).

A tecnologia sofreu um grande impulso, pois as conquistas tecnológicas tinham que ser sentidas tam-
bém na área de produção, encontrando uma contrapartida no suprimento e na distribuição física. C o m
a explosão da competição global e m todos os segmentos do mercado, acompanhada do surgimento de
novas tecnologias, a função operacional dentro das empresas v e m adquirindo cada vez mais a compe-
tência de oferecer aos clientes bens e serviços inovadores e diferenciados, atendendo com qualidade a
suas necessidades. Necessidades que requerem cada vez mais produtos e serviços em tempo hábil e a
preços competitivos.
Conceituação da Logística
A logística pode ser conceituada de duas maneiras distintas: uma é a maneira formal encontrada nos
dicionários contemporâneos; e a outra é a conceituação técnica desenvolvida por estudiosos do assun-
to, considerando mais os aspectos técnicos e empresariais.

C o m relação à conceituação formal, entre tantas outras encontradas nos dicionários contemporâneos,
pode ser citada: a palavra logística vem do francês logistique, e é parte da arte militar relativa ao
planejamento, transporte e suprimento das tropas em operações; denominação dada pelos gregos à arte
de calcular ou aritmética aplicada; lógica simbólica cujos princípios são os da lógica formal e que
utiliza símbolos matemáticos em vez da linguagem gramatical.

Através desta d e f i n i ç ã o formal, entre tantas outras, pode-se constatar, p e l o q u e se observa da

moderna logística de hoje, q u e ela a v a n ç o u e m muitas outras áreas. H o j e ela constitui uma ferra-
menta o p e r a c i o n a l q u e ultrapassou muitas fronteiras, possuindo uma a m p l a área de a t u a ç ã o e
abrangência nos mais diversos sistemas produtivos e empresariais, dada a importância estratégica
que representa. Isso m o t i v o u os estudiosos a fazer uma reformulação e m termos c o n c e i t u a i s e a
atribuírem definições menos específicas e muito mais abrangentes, entre as quais são destacadas
p e l o autor as d e f i n i ç õ e s de:

D A S K I M (1985): a logística pode ser definida c o m o o planejamento e a operação dos sistemas

físicos, informacionais e gerenciais necessários para que os insumos e produtos v e n ç a m
condicionantes espaciais e temporais de forma econômica.

C H R I S T O P I I E R (1999): a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movi-

mentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados c o m o fluxo de informações
associado através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

C O N S E L H O D E A D M I N I S T R A Ç Ã O L O G Í S T I C A - C L M (Council Logistic Management): logística é

o processo dc planejar, implementar e controlar, de forma eficiente e econômica, o fluxo de
suprimentos e produtos, a armazenagem e o fluxo de informações correspondentes a todo o
sistema, da origem ao destino final, objetivando o atendimento às necessidades dos clientes.

Conforme definiu D A S K I M , a logística não se resume somente aos aspectos físicos do sistema, mas
principalmente aos aspectos informacionais e gerenciais. A revolução das tecnologias da informação e
da comunicação abrange muitos conceitos que estão e m constantes mudanças envolvendo computa-
dores, softxvares, telecomunicações, ferramentas de acesso e recursos de informações multimídia. A
informação, c o m o elemento integrador e alimentador, está quase totalmente automatizada; a utilização
do papel cedeu lugar às mídias eletrônicas, existindo uma contribuição muito grande da informática e
da Internet. C o m relação aos processos dc controle gerencial, procura-se administrar problemas dc
suprimento, não só de insumos c o m o também de serviços e mão-de-obra, através da coordenação entre
interfaces de frentes de trabalho interdependentes, assim c o m o na distribuição do produto semiprocessado
e do produto final.

A tecnologia da informação e a tecnologia da administração, evolutivamente, devem caminhar juntas

para estabelecer uma estratégia integrada, isto é, deve-se projetar e instalar processos organizacionais
compatíveis c o m os sistemas de informação disponível. A utilização adequada das ferramentas de
informática, comunicação e automação alinhada com as técnicas de organização, gestão e estratégia de
negócios, possibilitará o diferencial tão perseguido no ambiente competitivo.
Depreende-se d o exposto q u e a logística é, portanto, uma metodologia o u processo administrativo q u e
se baseia f u n d a m e n t a l m e n t e na c o n s c i e n t i z a ç ã o para o e m p r e g o d e conceitos, métodos, t é c n i c a s e
p r o c e d i m e n t o s , assim c o m o na u t i l i z a ç ã o da t e c n o l o g i a d e i n f o r m a ç ã o , d e forma a e n c a m i n h a r a
m a x i m i z a ç ã o d o nível d e serviço e da produtividade numa c a d e i a d e suprimentos ( V I E I R A , 2003).
 CADEIA DE SUPRIMENTOS
E O CARÁTER SISTÊMICO DA LOGÍSTICA

Introdução
A administração, através do conceito logístico, significa o tratamento integrado dado às diversas atividades
q u e constituem uma C a d e i a d e Suprimentos, coordenando-as entre si. A C a d e i a d e Suprimento ( S u p p l y
Chain), segundo a A s s o c i a ç ã o Brasileira d e M o v i m e n t a ç ã o e Logística - A B M L , é o conjunto de organi-
zações q u e se inter-relacionam, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores
de matéria-prima até aquele q u e irá consumir o produto final. Pode-se dizer q u e uma cadeia d e supri-
mentos é uma sucessão de processos, ou seja, manuseios, m o v i m e n t a ç õ e s e armazenagens pelas quais o
produto passa desde a aquisição da matéria-prima, produto semi-acabado e a c a b a d o até o cliente final.

U m a cadeia de suprimento típica envolve três fases, que são: a fase d o suprimento; a fase da manufatura; e
a fase da distribuição física. Pode-se dizer que essas fases são consideradas as etapas do fornecedor (supri-
mento); etapa d o fabricante (manufatura); e etapa do distribuidor, varejista e cliente (distribuição física).
Porém, não é necessário que obrigatoriamente todas as etapas sempre façam parte da cadeia de suprimento.
O projeto da cadeia mais adequado vai depender tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada
etapa para satisfazer essas necessidades. Compreende, portanto, uma cadeia de suprimentos:

• O Suprimento o u Administração de Materiais: q u e gerencia todo o processo relacionado à

aquisição da matéria-prima e componentes, o u seja, são atividades relacionadas c o m a obten-
ç ã o de materiais e componentes d e fornecedores externos, caracterizando o início de um c i c l o
da cadeia logística.

• P r o d u ç ã o o u Manufatura: q u e administra o fluxo d e materiais e serviços dentro do ambiente

produtivo, o u seja, são atividades relacionadas c o m o planejamento, a programação e o apoio
às o p e r a ç õ e s d e produção.

CD
Manufatura Distribuidor
ou produção Atacadista
Varejo

Logística de Suprimentos Logística da Produção Logística de Distribuição

A • < • < •
Administração de Materiais Produção Distribuição Física

Seqüência resumida de uma Cadeia de Suprimentos

 • Distribuição Física: que administra a demanda do cliente e dos canais de distribuição logística
(Canais de Marketing). Deve-se ressaltar que essa etapa não ocorre na construção civil, ou seja,
o produto final não é distribuído para o cliente; o cliente é que vai ao encontro do produto.

As três grandes áreas da Cadeia de Suprimentos

A administração pela logística ou Logística Empresarial tem sua atuação nas três grandes áreas, que cons-
tituem as estruturas básicas do sistema da cadeia de suprimentos, mencionadas anteriormente, que são as
áreas de Suprimentos (Administração de Materiais), a Produção (Manufatura) e a Distribuição Física.

A Administração de Materiais ou Suprimentos corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo

de materiais e informações associadas, desde a fonte das matérias-primas até a entrada no local de
produção. Podem ser destacadas c o m o atividades principais dessa área: o processamento de pedidos;
recebimento de materiais; conferência física, quantitativa e documental; consolidação das diversas uni-
dades de materiais; armazenagem; administração de estoques; expedição de materiais; gestão de infor-
mações logísticas; e medidas de desempenho.

A Produção ou Manufatura corresponde ao conjunto de atividades totalmente desenvolvidas pela em-

presa, envolvendo todas as áreas da mesma, c o m objetivo de converter materiais e m produto acabado,
através da agregação de valor ao material. O importante nessa área é a sincronização da produção c o m
a demanda dos clientes. Destacam-se c o m o principais atividades dessa área: o apoio à produção; abas-
tecimento de linha; Kanban e JIT; armazenagem; unitização e embalagem; conferência física, quantita-
tiva e documental; expedição industrial; medidas de desempenho; entre outras.

A Distribuição Física corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de
sua produção até o destino final, e das informações associadas, garantindo que os bens cheguem em boas
condições comerciais e, principalmente, a preços competitivos. Destacam-se como atividades principais
dessa área: o recebimento do produto acabado; embalagem e unitização do produto; armazenagem;
transporte; roteirização; geração e controle de documentos; expedição; transferência para Centros de
Distribuição (CD); controle e pagamento de fretes; gestão de informações logísticas; entre outras.

Uma cadeia de suprimento inclui todas as etapas envolvidas, direta o u indiretamente, no atendimento
de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento inclui fabricantes, fornecedores, distribuidores,
atacadistas, varejistas, transportadoras, depósitos e, especialmente, os clientes. Ela estende o conceito
da integração além das fronteiras da empresa, envolvendo todos os agentes que, de uma maneira ou de
outra, fazem parte do sistema c o m o um todo. O inevitável envolvimento de agentes externos à empresa
vem motivando cada vez mais a formação de parcerias ou alianças estratégicas c o m esses agentes, e m
detrimento da forma tradicional da licitação por menor preço, muitas vezes inconveniente. A idéia é
fazer dessas parcerias um mutualismo, c o m benefícios mútuos para as empresas envolvidas. O fornece-
dor c o m fornecimento garantido do seu produto através de um cronograma preestabelecido e o cliente
c o m garantia de fornecimento do produto na hora certa, na quantidade certa, no local certo e na
qualidade correta.

A cadeia de suprimento começa c o m a necessidade de um cliente e m obter um produto; a próxima

etapa é quando o cliente busca o produto; o produtor se abastece das matérias-primas e componentes
necessários a sua produção, usando dos estoques do seu fornecedor; esse mesmo produtor armazena,
movimenta, manuseia e manufatura a matéria-prima; terminando quando o produto chega às mãos do
cliente, de forma a atender a suas necessidades. Evidentemente estas atividades são apresentadas de
forma generalizada, sendo que cada sistema logístico apresentará as atividades relativas ao seu desen-
volvimento e m particular, c o m o é o caso do subsetor edificações que não possui, por exemplo, a etapa
da Distribuição Física. É o cliente que vai ao encontro do produto.
Hoje é senso comum considerar a logística como centro de coordenação e de integração de todas as
atividades da cadeia de suprimentos, ou seja, a logística de abastecimento (externa), a logística de manufatura
(interna) e a logística de distribuição (externa). Ela traz junto a si uma grande capacidade de agregar valor
ao produto, mas para isso é necessário criar uma infra-estrutura para integrar tanto as funções logísticas da
administração de materiais e distribuição física quanto às funções ligada à manufatura, de modo a criar
um único sistema estratégico que vise, basicamente, ao atendimento às necessidades dos clientes.

A Logística como um sistema

O s conceitos de Processo Logístico e Tecnologia Logística, que tiveram um grande impulso após a
Segunda Guerra Mundial, tornaram-se amplamente aceitos e a administração, tanto privada c o m o pú-
blica, reconheceu a necessidade de projetar e administrar de uma forma sistêmica, e m vez de uma série
de funções discretas e independentes. Em resumo, durante os últimos cinqüenta anos, o conceito da
logística na indústria seriada passou de uma visão de gestão fragmentada para um enfoque que integra
não somente as áreas no interior da empresa (agentes internos), c o m o também todas as empresas vincu-
ladas ao sistema produtivo (agentes externos - fornecedores e clientes).

Através desse enfoque percebeu-se que para otimizar o processo não bastava otimizar as partes inte-
grantes do todo de uma forma isolada, discreta, mas sim ter a visão do processo c o m o um todo. Estas
característica inerentes da logística v ê m fazendo c o m que a administração, por meio da tecnologia
logística, esteja evoluindo cada vez mais rapidamente e de uma forma constante, e m razão dessa abor-
dagem coordenadora e integradora que é dada a todas as suas funções.

Entendido o que seja uma Cadeia de Suprimentos, constituída através de suas três áreas e c o m o
envolvimento de seus vários agentes internos e externos, pode-se fazer uma perfeita analogia c o m um
canteiro de obras de uma edificação. O canteiro, e m si, seria a unidade fabril c o m seus diversos depar-
tamentos internos, apresentando numa extremidade o conjunto de vários fornecedores e na outra extre-
midade os clientes que irão consumir o produto. O s agentes externos, os fornecedores, têm que interagir
de forma eficiente c o m as necessidades do canteiro de maneira a garantir o fornecimento adequado de
seus produtos, quer sejam de materiais e/ou serviços.

O s agentes internos de um canteiro são constituídos pelas diversas equipes envolvidas numa obra, entre
estas: sondagem, locação, fundação, estrutural, alvenaria, pintura, elétrica, hidráulica, projetistas, etc.
Todas essas equipes são dependentes de fornecedores externos e interdependentes e intervenientes en-
tre si. O u seja, estes agentes internos agem e interagem no canteiro de forma a se constituírem e m
clientes dos produtos dos fornecedores externos, como também serem fornecedores de serviços para
equipes subseqüentes, as quais também são clientes dos fornecedores externos. Em outras palavras,
pode-se dizer que são clientes de fornecedores externos e também clientes entre si.

Sabe-se que existe uma certa complexidade produtiva ao longo do sistema construtivo, o qual deve ser
administrado com competência de maneira a pro|>orcionar uma perfeita coordenação e integração de todas
as atividades produtivas e agentes envolvidos. Somente assim poderá ser garantida, eficazmente, a maximização
da produtividade e do nível de serviço desejado pelo cliente final, que é o foco principal de tudo. Porém,
para que se possa alcançar esse objetivo é necessária uma administração que visualize, integre e coordene
com eficácia todos os elos dessa grande corrente que é a cadeia de suprimentos do sistema construtivo. Para
tanto, a administração dessa cadeia terá de ser efetuada através de um processo logístico, o qual há muito
tempo vem se constituindo no elemento fundamental do sucesso de outros setores industriais.

Depreende-se disso que a cadeia de suprimentos, quando administrada através da tecnologia logística,
assume um caráter sistêmico, dado à característica integradora da logística. Ela traz junto a si o conceito
de ser vista como um sistema, ou seja, c o m o um conjunto de atividades organizadas e coordenadas
entre si que agem e interagem para atingir um objetivo c o m u m e nào como uma somatória de atividades
isoladas. A definição de "Logística Integrada" c o m o muitas vezes é empregada na verdade é uma redun-
dância, visto que sua característica intrínseca é a integração.

Princípio logístico Trade-Off

A característica intrínseca da logística relacionada à integração encaminha a uma perspectiva de que o custo
total de produção pode ser reduzido através de um tratamento logístico que venha a ser dado à produção
nas atividades como compras, transportes, armazenagem, administração de estoques, processamento de
pedidos, manufatura e sistemas de informação associados. Para que se possa obter o custo final do produto
mais adequado, a cadeia de suprimentos deve ser gerenciada de forma integrada, ou seja, a logística empre-
gada deve fazer valer sua característica sistêmica. Em outras palavras, as atividades componentes de um
sistema devem ser interligadas, interdependentes e intervenientes e, da mesma forma, também devem ser
trabalhadas de maneira coordenada e com objetivos comuns. U m movimento em qualquer um dos compo-
nentes, em princípio, tem efeito conseqüente sobre outros componentes do mesmo sistema.

U m a alteração em determinado custo logístico pode influir diretamente em outro. Por exemplo, minimizar
o custo unitário de compras adquirindo matéria-prima em maior quantidade (economia de escala)
pode aumentar o custo de armazenagem ou criar sérios problemas de espaços físicos nos canteiros.
Sabe-se da concepção sistêmica que a tentativa de otimização de cada um dos componentes, isolada-
mente, não leva à otimização do sistema c o m o um todo. Entende-se que para efetuar otimização do
sistema c o m o um todo é necessário fazer valer o princípio das compensações ou perdas e ganhos, ou
seja, é possível que se perca e m alguns componentes do sistema para que se possa otimizar o sistema
c o m o um todo (visão sistêmica). Tal princípio é conhecido c o m o trade-off. C o m base e m decisões,
todas as atividades logísticas devem ser planejadas e estruturadas, c o m visão do todo, para o atendimen-
to dos diferentes níveis de serviço propostos e ao menor custo logístico total possível. Menor custo
logístico total significa muitas vezes, portanto, um aumento de custos e m alguma(s) atividade(s) e m
detrimento da redução do custo total do sistema.

Sem essa abordagem integrada dada à cadeia de suprimentos do sistema de produção como, por exemplo,
o sistema de produção de um edifício, a aquisição de grandes lotes poderia reduzir custo unitário, porém, os
estoques para suprir a manufatura poderiam tornar-se excessivamente grandes, criando sérios problemas de
espaço no canteiro de obras. O u de outra forma, poderia aumentar custos de transporte por necessitar
armazenar os materiais em outros locais distantes do canteiro, aliado aos custos da nova armazenagem.

Técnica logística Just-ln-Time (y/T)

U m a técnica muito empregada dentro da tecnologia logística é o just-in-time. O just-in-time é na

verdade um método de gerenciamento de manufatura desenvolvido pelos japoneses c o m o objetivo de
reconstruir a economia do país após a Segunda Guerra Mundial. Nesse método de gerenciamento os
japoneses procuraram desenvolver técnicas de manufatura de forma a aumentar a eficiência e a eficácia
dos seus processos, encaminhando a produtos mais competitivos no mercado externo.

Resumindo o conceito do just-in-time, pode-se dizer que é uma metodologia operacional que se fun-
damenta no princípio de que nenhum insumo deve chegar ao local e m que foi requisitado sem que seja
imediatamente utilizado, na quantidade certa, na qualidade certa e no momento exato da sua solicita-
ção, o u seja, sistema de produção sem estoque. O conceito de operar c o m inventários baixos c o m uma
mentalidade just-in-time significa transformar o conceito de estocagem de uma atividade de guarda
para uma função de estágio, uma função transitória. O u seja, é um conjunto integrado de atividades de
fornecimento cujo objetivo é produzir grandes volumes de produção usando estoques mínimos de
insumos e de estoques intermediários.
Dentro da c o n c e p ç ã o just-in-time se considera q u e cada executor de u m processo atue c o m o se o
executor d o processo subseqüente fosse o seu cliente, o u seja, tudo q u e e l e está c o n s u m i n d o a o execu-
tar sua atividade está sendo processado para o próximo cliente. S e n d o assim, pode-se perceber que a
qualidade d o produto final d e p e n d e de cada agente dentro d o sistema total, os quais d e v e m executar
suas funções de forma correta para não prejudicar as funções subseqüentes.

Basicamente, o y/7" se fundamenta no conceito manutatureiro de "puxar" a produção o u sistema "pull"

de manufatura. N o s processos pull (puxado), a e x e c u ç ã o é iniciada e m resposta aos pedidos dos clien-
tes. N o período de e x e c u ç ã o de u m processo pull, a d e m a n d a é c o n h e c i d a c o m certeza. O s processos
pull são também c o n h e c i d o s c o m o processos reativos porque reagem à demanda d o cliente.

O just-in-time é um sistema sincronizado de produção e m fluxo contínuo sem estoques, o n d e nenhum

material d e v e chegar a o seu local de processamento sem emprego imediato ou nenhuma atividade
d e v e acontecer no sistema sem a necessidade dela. Observa-se q u e essa c o n c e p ç ã o e m muitas situações
não p o d e ser atingida e m sua plenitude, e m especial no setor de edificações. Sabe-se que esse setor se
diferencia dos demais setores industriais justamente pela sua c o m p l e x i d a d e e m relação a o sistema pro-
dutivo, no qual as atividades não possuem um padrão contínuo de procedimentos, não são repetitivas,
p o s s u e m o p e r a ç õ e s unitárias e m p a r a l e l o c o m o e q u i p e s d e pedreiros, azulejistas, e n c a n a d o r e s ,
eletricistas, etc. Porém, se for buscado u m fluxo operacional o mais próximo possível dessa mentalida-
de, certamente os ganhos v ã o ser consideráveis.

Sabe-se que hoje num canteiro de obras da construção civil, a limitação física é u m condicionante impor-
tante ao sistema. G r a n d e parte das construções se desenvolve dentro do perímetro urbano das grandes
c i d a d e s . O u t r o a s p e c t o f u n d a m e n t a l r e l a c i o n a d o a este fato diz respeito às frentes de s e r v i ç o s
interdependentes. Para q u e se possa manter níveis de estoques baixos, torna-se necessário um acompa-
nhamento e controle bastante apurado das diversas frentes de serviço da obra, c o m previsões e programa-
ções sempre atualizadas, mantendo-as sempre supridas, quer seja de materiais, quer seja de mão-de-obra.
Isto irá refletir, obviamente, na redução de estoques e no tempo improdutivo pela espera de "'cancha", o
qual será minimizado, influenciando não só no custo final c o m o também no nível de serviço apresentado.

Observa-se que é necessária uma administração bastante eficiente das diversas organizações que integram
e interagem c o m o sistema construtivo para que a meta da minimização dos custos c o m a maximização
do nível de serviço possa ser alcançada. Isso pode ser obtido c o m u m gerenciamento efetivo através da
tecnologia logística, dado seu caráter sistêmico. C o m o aprimoramento dos sistemas de organização das
empresas e dos canteiros de obras, mediante o planejamento adequado dos suprimentos (materiais, servi-
ços e mão-de-obra) e do seu l.iyout, assim c o m o c o m a correta seleção de fornecedores, se poderá reduzir
os problemas relacionados à ineficiência, perdas e desperdícios, descumprimentos cie prazos, produtivi-
dade e, dessa forma, atingir os padrões de qualidade e de nível de serviços desejados.

A Logística c a Tecnologia da I n f o r m a ç ã o

A estrutura logística c o m p r e e n d e todo u m composto d e agentes associados às operações da organiza-

ção, desde os fornecedores de matérias-primas até o consumidor final, sempre focado prioritariamente
no setor de manufatura. A logística da informação possibilita a manutenção, monitoramento, controle e
o aperfeiçoamento da c o m u n i c a ç ã o e da operação entre os setores organizacionais. Tem c o m o objetivo
assegurar que as informações relevantes e precisas atinjam as pessoas certas no m o m e n t o apropriado,
possibilitando a e x e c u ç ã o eficiente dos processos que se utilizam destas informações.

Existem muitas organizações e n v o l v i d a s no desenvolvimento d o produto na construção civil, gerando

muitas interfaces; sendo assim, é necessário o desenvolvimento d e u m eficiente e eficaz fluxo de infor-
mações entre estas organizações. Pode-se citar como exemplo dessas organizações dentro de um can-
teiro de obras da construção civil: na infra-estrutura, existem as equipes de sondagem, equipes de
locação, equipes de fôrmas, concretagem, etc.; na supra-estrutura, existem as equipes de alvenaria,
fôrmas, ferragens, concretagem, instalações elétricas e telecomunicações, hidráulica, etc. Já os agentes
externos na estrutura logística da construção podem ser considerados: fornecedores de projetos, forne-
cedores de serviços, fornecedores de materiais e componentes, distribuidores dos produtos, intermedi-
ários de vendas, agentes de propaganda, rede de assistência técnica e serviços ao cliente, armazéns e
depósitos externos, agentes de transporte de insumos, agentes de transporte de produtos, etc.

Sendo assim, para que haja uma perfeita integração ou um bom alinhamento entre estas interfaces,
entre estas equipes e destas c o m o ambiente externo é necessário que as informações fluam de uma
maneira eficiente e coordenada. Isto é, que consigam atingir todos os segmentos envolvidos no desen-
volvimento do produto, quer sejam internos ao canteiro e a empresa, quer sejam externos c o m o forne-
cedores e projetistas. E para possibilitar esse ambiente integrado, coordenado e produtivo é necessária
a implementação de tecnologias de informações compatíveis.

A estrutura logística representa um dos principais focos de usos estratégicos das tecnologias de informa-
ções. A estratégia mais significativa dentro de um sistema construtivo é a manutenção eficiente e efetiva
da integração dessas estruturas lançando mão de ferramentas tecnológicas que facilitem e operacionalizem
esse sistema. O uso estratégico das tecnologias de informação e m cada uma das funções logísticas,
particularmente aquelas consideradas críticas (sob o ponto de vista estratégico da empresa) são:

• Integração com fornecedores e projetistas para se obter uma operação mais ágil e confiável e
de menores tempos de resposta.

• Integração c o m agentes de vendas (em especial para o caso de indústrias seriadas), de forma a
gerenciar os estoques dos produtos da empresa junto a eles, buscando também uma operação
mais ágil e de menores custos.

• Integração interna entre o canteiro de obra e a sede administrativa da empresa, de forma a dar
suporte ao fluxo de serviços, materiais, mão-de-obra, ou seja, informações precisas.

• Sistemas de informações sobre os potenciais de mercado em cada um dos segmentos finais de

mercado da cadeia logística e m que a empresa se insere, entre outros.

Na realidade, todo tipo de integração logística que procure reduzir tempos de resposta e custos traz um
forte componente tecnológico e estratégico, na medida em que busca um melhor nível dc atendimento
ao mercado, ao mesmo tempo e m que procura operar c o m menores custos.
 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Introdução
Segundo B A L L O U (1993), o entendimento sobre nível de serviços é relacionado à qualidade com que
um fluxo de materiais e serviços é administrado para o atendimento das necessidades dos clientes.
Evidentemente, um elevado nível de serviço na confecção de um produto, por exemplo, encaminha
sem dúvida a um produto de qualidade. Porém, deve-se acrescentar a esse entendimento um outro
aspecto que também é um dos fundamentos da concepção logística, além da qualidade, que é a preo-
cupação com a minimização dos custos.

Sendo assim, a conceituação de nível de serviço logístico deve ser um pouco mais abrangente, ou seja,
é a qualidade com que um fluxo de materiais e serviços é administrado para o atendimento das neces-
sidades dos clientes aos menores custos possíveis. Pode-se dizer que é o desempenho e o resultado
líquido do esforço de uma organização para oferecer um bom atendimento aos seus clientes a custos
compatíveis. Para as atividades logísticas de uma empresa que produza bens e serviços, o nível dc
serviço tem valor fundamental para assegurar a fidelidade de seus clientes, sendo uma das razões do
esforço logístico.

Sabe-se que o aumento da qualidade é sempre acompanhado do aumento dos custos, portanto, o custo
logístico cresce com o aumento do nível de serviço, fazendo com que seja necessário um balanceamento
entre as vantagens produzidas em razão de um melhor serviço e os custos necessários e m promovê-lo.
Sendo assim, ele é um elemento importante no desenvolvimento de estratégias logísticas.

Por exemplo, considerando a obra de edificação de um prédio de apartamentos construído com mão-
de-obra altamente qualificada e com grande número de profissionais, várias frentes de serviço, materi-
ais de primeiríssima qualidade estocados em grandes quantidades para prevenir a falta, etc. Evidente-
mente, com estas características de desenvolvimento da construção, o empreendimento resultará num
prédio c o m alto padrão de qualidade e c o m tempo reduzido de conclusão, indicando uma grande
eficiência da construtora. M a s aí cabe uma pergunta: será que a dona do empreendimento vai ser
eficaz? Ela construiu um prédio com alto padrão de qualidade e muito antes do cronograma previsto,
porém os custos para concretizar esse feito foram muito elevados, sendo assim, será que serão vendidos
os apartamentos? É aí que se insere a concepção logística.

Possivelmente, esse mesmo padrão de qual idade ou próximo dele possa ser obtido com mão-de-obra
em menor número, sem estoques de materiais significativos e dentro do mesmo cronograma. Para isso,
é necessária a introdução de uma concepção logística em todo o processo. Dentro dessa concepção a
obra será bem coordenada, integrada, e não será necessária uma grande quantidade de profissionais
desempenhando tarefas, pelo contrário, isso poderá provocar sérias interferências no processo produti-
vo e, como conseqüência, retrabalhos. U m fluxo de materiais bem planejado e coordenado, com
programação próxima do sistema just-in-time, certamente conduzirá a uma continuidade produtiva
desejável, eficiente e eficaz. C o m isso, não serão necessários estoques elevados que só produzem custos
c o m espaços físicos desnecessários, maior possibilidade de perdas com a maior movimentação, deterio-
ração, maior desembolso de capital, etc.

Isso deve ser entendido como a efetivação de uma concepção logística em um processo construtivo e
que sem dúvida encaminhará a um bom nível de serviço logístico perfeitamente balanceado com os
custos. O u seja, um nível de serviço que encaminhe um produto ou serviço de qualidade, porém a
custos logísticos reduzidos.

Interdependência entre Logística e nível de serviço

Para que se possa trabalhar em cima de metas de nível de serviço, antes é preciso conhecer quais os
padrões em que o mesmo se encaixa na percepção de quem vai consumir o produto ou serviço. É
necessário determinar as necessidades e os elementos-chave que definem o serviço na óptica dos clien-
tes. Somente após o conhecimento destes é que a administração logística poderá fixar padrões para o
nível de serviços, planejando-os, implementando-os e controlando-os adequadamente.

U m aspecto que exige muita cautela diz respeito aos custos associados ao nível de serviço, pois devido a sua
intangibilidade, nem sempre são percebidos com facilidade, acarretando prejuízos que poderiam ser evita-
dos. O lucro não realizado devido à perda do cliente por fatores como um prazo excessivamente longo de
entrega do produto, pode ser considerado como um custo associado ao nível de serviço ao cliente, por
exemplo. Por outro lado, pode ocorrer a perda de clientes que mesmo tendo à disposição produtos com alta
qualidade, estes possuem preços muito elevados, fazendo com que o cliente se retraia e busque o concor-
rente, entre muitas outras possibilidades. Fatos dessa natureza atestam a total interdependência entre o nível
de serviço e a logística, sendo que para ocorrer um é necessária a existência do outro.

O nível de serviço deve apresentar alguns elementos indispensáveis, proporcionados pela logística, para
que possa ser desenvolvido. Esses elementos se baseiam nas condições adequadas de ambiente, como:

• segurança no trabalho, limpeza e organização, fazendo com que o trabalhador desempenhe

suas funções de uma maneira satisfatória;

• manter estoques dentro das previsões e de fácil disponibilidade, com quantitativos mínimos
necessários;

• dar garantias de suporte ou assistência quando do surgimento de circunstância emergenciais

ou imprevisíveis, isto é, ter soluções imediatas a problemas inesperados como, por exemplo, a
quebra de um equipamento necessário à realização de uma determinada tarefa importante;

• formar parcerias com fornecedores baseadas e m relacionamentos duradouros e de confiança

mútua;

• manter controle rigoroso de serviços, insumos e com fornecedores;

• equipes de profissionais bem dimensionadas e qualificadas para o desenvolvimento das

atividades;

• perfeita coordenação e controle das equipes interdependentes e intervenientes;

• equipes bem supridas de materiais necessários ao desempenho de suas funções;

• garantir assistência ao cliente pós-transação.

 Obra limpa, organizada e segura conduz a um bom nível dc serviço

Na construção civil, para obtenção de um nível de serviço adequado é necessária a a d o ç ã o de novas

posturas no ambiente de trabalho c o m relação à qualidade. O baixo nível de escolaridade dos trabalha-
dores que atuam a o longo de todo o sistema produtivo dificulta a compreensão dos benefícios trazidos
por programas que tenham c o m o objetivo a qualidade. D e v e ser sempre ressaltado que o foco d o
gerenciamento logístico está sempre dirigido à qualidade, porém, nunca fugindo do foco dos parâmetros
da redução de custos.

U m a das maiores dificuldades encontradas pelas construtoras para implantação dos sistemas de gestão
da qualidade nos canteiros de obras é a resistência nos níveis hierárquicos mais baixos. A adesão de
todos às transformações necessárias é fundamental para que se a l c a n c e m os objetivos propostos. É
recomendável, portanto, a implantação de um programa que objetive primeiramente a e d u c a ç ã o , pos-
teriormente o treinamento e a busca pela qualidade através do constante aperfeiçoamento na realiza-
ç ã o de tarefas rotineiras dentro de um canteiro de obras.

N í v e l de serviço

Existe um programa que foi adotado primeiramente na indústria seriada do J a p ã o e, posteriormente, e m

outros segmentos industriais e países d o mundo, c o m aplicabilidade bastante interessante para o caso
da construção civil, q u e é o c h a m a d o " M é t o d o 5 S " (senso de simplificação, organização, limpeza,
higiene e disciplina). O seu nome originou-se devido às iniciais das palavras ( O S A D A , 1992):

• SEIRI (simplificação) - "tenha só o necessário, na quantidade certa";

• S E I T O N (organização) - " u m lugar para cada coisa, cada coisa e m seu lugar";

• S E I S O (limpeza) - " u m ambiente limpo motiva a o trabalho";

• S E I K E T S U (higiene) - "qualidade de vida no trabalho é motivacional";

• S H I T S U K E (disciplina) - "ordem, rotina e constante aperfeiçoamento"

Pode ser considerado c o m o uma ferramenta de extrema relevância na implantação de sistemas de
qualidade nos diversos setores produtivos, dados os princípios que os regem. Limpeza e organização
são atributos vitais na busca pela qualidade, ou seja, canteiros "entulhados", sujos e obstruídos repre-
sentam perigo de acidentes, desperdícios e reflexos negativos na motivação e na produtividade dos
trabalhadores.

O método visa incutir basicamente o senso de organização, limpeza e participação, melhorando o

fluxo de materiais e pessoas, assim como procura esclarecer as vantagens advindas dessa nova postura
comportamental.

O s princípios fundamentais do programa d e v e m ser entendidos, incorporados e praticados por

todos os níveis hierárquicos, desde os empregados menos qualificados até o mais alto nível de
gerencia. A alta administração d e v e demonstrar comprometimento c o m a melhoria e o programa
antes de solicitar qualquer tipo de colaboração. A l é m do comprometimento, a alta administração
d e v e realizar um evento de lançamento do programa, c o m a presença de todos os níveis hierárqui-
cos para que todos entendam a importância e a seriedade c o m que o assunto será tratado. O
programa 5S no canteiro pode ser desenvolvido através de uma metodologia simples, onde o res-
ponsável pela implantação da metodologia a transmite para um grupo de agentes (engenheiros,
futuros coordenadores do programa na obra, etc.), os quais se tornam multiplicadores para os
demais colaboradores da obra. Paralelamente à implantação na obra são realizadas consultorias de
apoio seguidas de auditorias. A pessoa que vai implementar recebe um kit didático e m C D - R O M
contendo os slides, o cronograma de implantação e a lista de verificação para cada fase, apostila de
apoio, além do exemplo da implantação do programa e m uma outra construtora, contendo todas
as etapas do programa inclusive c o m fotos durante o processo.

N o início da implantação devem ser explicados os objetivos e os benefícios da mudança. O suporte da

gerência ao programa no presente pode proporcionar no futuro economia, prevenção de acidentes e
produtividade, além de melhorias no aspecto motivacional dos funcionários da empresa.

A primeira fase do método é a simplificação (SEIRt), a qual compreende a etapa da liberação de área, ou
seja, ter somente o necessário, a quantidade certa. Isto irá reduzir a necessidade de espaço, de estoque
e de gastos c o m armazenagens, facilitando a movimentação interna e o arranjo físico.

A segunda é a organização ( S L I T O N ) , isto é, a ordenação dos espaços, otimizando e organizando o

layout do setor produtivo. Cada atividade ou material deverá ter seu local adequado, ou seja, o local
próximo à realização da tarefa, diminuindo o tempo de busca, de movimentação, a necessidade de
controle de estoque e aumentando a racionalização do espaço e do trabalho.

A terceira fase é a limpeza [SEISO), que compreende a limpeza da área. É uma atividade pouco usual na
construção civil, porém, muito importante no sentido de evitar os acidentes de trabalho e o retrabalho,
os quais atingem diretamente a produtividade. A limpeza é um aspecto psicológico importante que
encaminha a sua manutenção e a motivação para o desempenho da função. Q u e m v ê um ambiente
limpo procura mantê-lo e se constrange em sujá-lo. O desenvolvimento de um senso de limpeza pro-
porciona um efeito motivacional no operário, fazendo com que a produtividade aumente e também
melhore significativamente a imagem da empresa.
 Canteiros organizados c obras limpas causam efeitos motivacionais nos agentes envolvidos no processo

A quarta fase e a higiene (SEIKETSU), que é a manutenção da limpeza e da ordem, facilitando a seguran-
ça e o melhor desempenho dos operários. Representa a qualidade de vida no trabalho, tendo reflexos
positivos no desempenho, pois aumenta a importância do fator humano. D e outra forma, pode-se dizer
que é uma conseqüência das fases anteriores.

A quinta e última fase é a do treinamento e da disciplina, que representa ordem, rotina c constante
a p e rfeiçoa mento ( S H I T S UKE).
 A TECNOLOGIA LOGÍSTICA E A CONSTRUÇÃO CIVIL

Introdução
Conforme foi abordado anteriormente, a competitividade no setor de edificações, antes praticamente
inexistente, h o j e se aproxima muito d o setor seriado, constituindo uma das principais preocupações dos
empresários desse setor. Em pesquisa realizada pelo S I N D U S C O N e m 1997, foi constatada já nessa
oportunidade q u e a principal p r e o c u p a ç ã o dos empresários da construção é a concorrência d o merca-
do. Este fato fez c o m q u e as empresas construtoras buscassem estratégias q u e proporcionassem uma
maior eficiência e eficácia operacional e m suas atividades voltadas à produção (cadeia de suprimentos).

Atividades operacionais dentro d o sistema construtivo, c o m o suprimento de materiais, c o m p o n e n t e e

serviços, a armazenagem, o processamento d e materiais, a l o c a ç ã o d e recursos humanos, os fluxos
físicos e os fluxos de informações inerentes a o processo produtivo, d e v e m ser encaradas de forma q u e se
constitua num grande potencial d e redução de custos, aumento da produtividade e d o nível de serviço
a o cliente final. S e n d o assim, é imprescindível a realização d c uma estruturação no aspecto administra-
tivo-operacional c o m a introdução da c o n c e p ç ã o logística, q u e certamente e n c a m i n h a r á u m melhor
planejamento, organização e controle de todo o empreendimento.

Estudos apontam, por outro lado, que o empresário d o setor até entende a necessidade de u m maior
enfoque nas atividades produtivas mencionadas acima, porém ainda existe uma grande carência e m se
discutir e trocar informações entre os agentes envolvidos no processo d e produção de edifícios. Essa
interação, que constitui um fator de vital importância, tem c o m o objetivo a busca das dificuldades q u e
potencialmente serão encontradas e inerentes ao processo, procurando encontrar as possíveis soluções
relacionadas à logística. Ainda é inexpressiva a busca e a implementação por tecnologias de informação
que comprovadamente impulsionam outros setores industriais e, de certa forma, são desprezadas na cons-
trução civil. Isso é ainda o grande problema a ser enfrentado pelo setor (SILVA et al., 1998).

Entende-se q u e estes aspectos administrativos d e v e m ser discutidos numa fase muito anterior a o efetivo
início da construção propriamente dita. Pode-se dizer q u e esse processo de discussão d e v e ser iniciado
m u i t o antes da fase de projeto e, posteriormente, p r o c u r a r o planejamento a d e q u a d o , elaborando assim
toda a cadeia de suprimentos d o processo produtivo. U m a vez elaborada toda a estrutura d a cadeia d e
suprimentos, deve-se partir para o planejamento de todos os fluxos de serviços, materiais, mão-de-obra
e, especialmente, informações de forma q u e todo o sistema se torne u m b l o c o de atividades totalmente
integradas c coordenadas.

Cadeia de Suprimentos na Construção Civil

N o s tópicos anteriores muito foi m e n c i o n a d a , d e uma maneira genérica, a C a d e i a d e Suprimentos,
sendo inclusive apresentada sua definição, características, etapas constituintes, etc.; porém, agora será
necessário abordar suas características mais específicas c o m relação à construção civil.
A indústria da construção civil diferencia-se de forma significativa de outras indústrias manufatureiras
seriadas e m sua concepção geral. Enquanto uma indústria seriada apresenta a sede manufatureira fixa,
equipamentos e força de trabalho bem definidos, duradouros e contínuos, linhas de montagem c o m
operações repetitivas e constante, a construção civil encontra-se na contramão, apresentando peculia-
ridades inerentes a si. A manufatura, quando relacionada à atividade da construção civil, apresenta
peculiaridades e especificidades como:

• Produto imóvel (linha de produção imóvel), ou seja, são os operários que se deslocam ao
longo dos postos de trabalho.

• Indústria móvel, os processos, mão-de-obra, matérias-primas e equipamentos mudam de local

para local.

• Emprego da mão-de-obra tem caráter eventual e suas possibilidades de promoção são peque-
nas, gerando baixa motivação para o trabalho.

• Mão-de-obra desqualificada e alta rotatividade no setor.

• Tempo elevado de produção de uma unidade do produto.

• Custo de produção de uma unidade do produto extremamente elevado.

• Produção sujeita às intempéries - o produto é totalmente exposto durante sua produção.

• Sem padrão contínuo de procedimentos e de responsabilidades.

• Cria produtos únicos e não-seriados - encaminha a um padrão de baixa repetitividade.

• Complexidade do sistema produtivo, ou seja, são envolvidas especificações complexas e mui-

tas vezes confusas, projetos executivos normalmente com obras e m andamento.

• Grande variedade de itens de insumos - são envolvidos e m torno de 13.000 a 15.000 itens por
produto executado.

• Responsabilidades muitas vezes dispersas - zonas sem responsáveis explícitos.

• Muitos processos artesanais c o m possibilidades limitadas para automatização.

• Interferência e interveniência entre tarefas, operações unitárias e m paralelo - equipes de pe-

dreiros, azulejistas, encanadores, eletricistas, marceneiros e outros, etc.

• A cadeia de suprimentos não apresenta distribuição física; o cliente final é que vai atrás do
produto, e não o produto que é levado a este.

Para S T E R M A N (1992), os empreendimentos de construção pertencem à classe de sistemas dinâmicos,

complexos e despadronizados. Estes sistemas são constituídos de múltiplos componentes interdependentes,
intervenientes, dinâmicos, envolvendo vários ciclos de controles e c o m relações não-lineares.

Hoje, c o m a concorrência se manifestando de uma forma mais contundente, a busca pela qualidade,
baixo custo, maior rapidez e flexibilidade vêm proporcionando às empresas da construção civil pres-
sões competitivas que produzem reflexos na forma de gestão das funções organizacionais. E a função
organizacional que deve receber a maior atenção ou uma atenção toda especial é a de suprimentos. É
ela a responsável pela maior parte dos recursos financeiros das empresas e potencializa u m grande
c a m p o para m i n i m i z a ç ã o dos custos e a m a x i m i z a ç ã o d o nível de serviço, conseqüentemente, pela
qualidade e produtividade. O gerenciamento efetivo e eficiente da cadeia de suprimentos representa,
portanto, uma contribuição importante para q u e sejam atingidos os objetivos estratégicos das empresas
de construção civil, p r o m o v e n d o agilidade das operações e a melhoria contínua da q u a l i d a d e dos
serviços e dos materiais e componentes.

A etapa da manufatura na C a d e i a de Suprimentos da construção

A c o m p l e x i d a d e d o sistema produtivo na construção c i v i l e m imobilizar e padronizar m á q u i n a s e

equipamentos é caracterizada pelo fato de que a grande maioria das atividades é feita de uma maneira
artesanal. O u seja, as atividades são desenvolvidas, e m sua maioria, pelas próprias mãos dos trabalha-
dores, c o m uso de ferramentas, totalmente dependente de suas habilidades, de seus c o n h e c i m e n t o s
técnicos e dos hábitos d e trabalho, criados no desempenho de suas funções a o longo dos anos.

Essas variabilidades, peculiares ao setor, levam a u m processo de trabalho bastante complexo, provo-
c a n d o dificuldades e m estabelecer uma solução de padrão contínuo na organização d o mesmo e na sua
evolução. Diferentemente da indústria seriada, o n d e as tarefas são repetitivas, os materiais e componen-
tes são baseados praticamente sempre nos menos itens, as ferramentas e equipamentos operacionais
efetuam sempre as mesmas atividades rotineiras. Enfim, o p e r a ç õ e s padronizadas q u e facilitam u m
continuísmo rotineiro, e n c a m i n h a n d o a uma destreza da mão-de-obra, uma a u t o m a ç ã o das tarefas
executadas e um melhor planejamento e controle da produção.

Conforme foi m e n c i o n a d o anteriormente, uma cadeia de suprimentos é constituída de três etapas bási-
cas, que são o suprimento, a manufatura e a distribuição física. A manufatura é a etapa q u e desencadeia
todo o processo, o u seja, é a fase que rege toda a cadeia de suprimentos. É através dela que surge a
necessidade de suprimentos para alimentar a p r o d u ç ã o e por m e i o dela t a m b é m q u e o produto é
elaborado e distribuído aos clientes.

N o processo de produção d o subsetor de edificações, a manufatura se caracteriza por uma sucessão d e

etapas constituída por atividades consideravelmente diversificadas. Ela e n v o l v e uma grande variedade
de tarefas e de materiais e componentes diversificados q u e requerem instrumentos de trabalho e mão-
de-obra também diferenciados. Podem ser citados entre os vários processos de transformação dentro da
manufatura no setor de edificações:

• instalação d o canteiro;

Instalação do canteiro e canteiro já instalado

 • locação, sondagem, escavação, c o n t e n ç ã o e e x e c u ç ã o das fundações (infra-estrutura);

Seqüência da infra-estrutura da obra

• e x e c u ç ã o da estrutura - fôrmas, ferragens, concretagem, desforma (supra-estrutura);

Seqüência da obra forma, concretagem desforma

• e x e c u ç ã o dos elementos de v e d a ç ã o - alvenarias (emboço, reboco), divisórias, gesso acartonado,

painéis divisórios, entre outros;

Alvenaria externa e interna

• instalações hidrossanitárias, elétricas e d e telecomunicações;

• e x e c u ç ã o d e cobertura;

• revestimentos e pintura; etc.

Depreende-se daí que a cadeia de suprimentos relacionada à construção civil apresenta particularida-
des inerentes a o seu sistema, e m q u e as funções ligadas à manufatura possuem u m peso mais significa-
tivo e m relação a o sistema c o m o u m todo.
Agentes envolvidos na manufatura
Na manufatura, isto é, dentro d o canteiro de obras, existem vários clientes que devem ser atendidos
c o m a mesma eficiência destinada ao cliente externo final, que é o objetivo de todo o esforço. Cada
frente de serviço representa um cliente interno que deve ser suprido, tanto de área de trabalho, serviço
e mão-de-obra como de matéria-prima para execução da respectiva tarefa. Estes clientes internos ou,
melhor referindo, agentes internos que intervém no processo construtivo c o m a finalidade de fornecer
algum tipo de serviço ou produto no transcurso d o desenvolvimento do empreendimento, podem ser
integrantes da própria empresa ou fornecedores externos a ela - terceirizados (outsourcing).

Fornecedores de ferramentas e equipamentos; fornecedores de serviços (mão-de-obra); fornecedores de

materiais no canteiro; fornecedores de subsistemas (esquadrias, ferragem pré-pronta, elementos pré-
moldados, etc.) são os agentes que irão interagir no processo c o m o um todo, além dos agentes c o m o os
projetistas: arquitetônico, estrutural e instalações. Abaixo é apresentada a caracterização desses agentes:

• fornecedores de projeto: arquitetônico, estrutural e instalações;

• fornecedores de serviços técnicos especializados de infra-estrutura: levantamento topográfico,

sondagens, terraplanagem, estaqueamento, etc.;

• fornecedores de serviços técnicos especializados de supra-estrutura: fôrmas, alvenaria, ferra-

gem, gesso, revestimentos, instalações, etc.;

• fornecedores técnicos especializados: e m métodos construtivos, orçamentos;

• fornecedores de ferramentas e equipamentos: gruas, empilhadeiras, guinchos, andaimes,

escoramentos, elevadores de carga, balancins, vibradores, etc.;

• fornecedores de materiais: madeira, fôrmas e escoramentos, a ç o e armaduras, argamassas

ensacadas, cimento e cal, concreto estrutural, elementos de alvenaria, componentes de instala-
ções em geral, esquadrias, revestimentos cerâmicos, tintas, etc.;

• fornecedores de subsistemas: elementos pré-moldados - construção seca (dry construction),

ferragem pré-pronta, elevadores, esquadrias, etc.

D e outro lado, é claro que esses fornecedores internos, pertencentes ou não aos quadros da empresa,
terão que ser supridos por outros fornecedores, os externos. Constituindo-se a etapa da administração
de materiais ou suprimentos, onde ocorre o fluxo de materiais, componentes e serviços do ambiente
externo à empresa, conseqüentemente, ao canteiro de obras, alimentando ou suprindo este c o m suas
necessidades básicas. Portanto, todos os agentes envolvidos no setor construtivo, quer internos, quer
externos, formam um sistema bastante complexo que requer um planejamento muito criterioso e um
controle efetivo para proporcionar um nível de serviço adequado.

É necessário um gerenciamento eficiente e eficaz da cadeia de suprimentos para que se possa atingir o
objetivo final, que é um produto com qualidade, produzido c o m custos compatíveis, c o m o mínimo de
perdas e desperdícios e entregue dentro do prazo preestabelecido. Evidentemente, esse sucesso depen-
derá somente dos meios que a empresa construtora utilize para coordenar e integrar todos estes agentes,
fazendo c o m que trabalhem com um objetivo único, ou seja, a integração de toda a cadeia produtiva.
O s meios que devem ser utilizados pela empresa passam necessariamente pela implementação de
tecnologias de informação. Esta tecnologia de informação deve proporcionar a agilização de todos os
processos envolvidos, assim c o m o tornar eficiente a interação e a comunicação c o m todos os agentes
integrantes do sistema, quer sejam internos, quer sejam externos.
 PROBLEMAS LOGÍSTICOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Introdução
Anteriormente foram abordados os problemas crônicos relacionados à construção civil e as várias pos-
síveis razões que conduziram aos mesmos. Sabe-se que o desempenho operacional do sistema produti-
vo no setor da construção civil no Brasil não acompanhou a evolução que foi sentida nos demais setores
industriais, convivendo ao longo dos anos c o m o desperdício e a improvisação dentro de seu ambiente
construtivo. Sempre houve uma acomodação por parte do empresariado do setor que, de uma maneira
condescendente, contabilizava a ineficiência e o desperdício no orçamento da obra e m vez de procu-
rar alternativas eficazes de melhorar o desempenho. I loje, c o m a pressão exercida pela competitividade,
é exigida uma redefinição da estratégia de gestão da produção, caracterizada c o m o a principal fonte de
problemas. Esta nova postura deverá necessariamente encaminhar a uma eficiência operacional, melhoria
da qualidade e redução de custos.

A administração dos canteiros na construção civil ao longo dos anos foi muito isolada dos processos
decisórios da empresa, passando unicamente a cumprir determinações dos gabinetes, sempre muito dis-
tantes do contato tísico e dos problemas rotineiros dos mesmos. Porém, com o processo evolutivo que
vem ocorrendo nos últimos anos, esta situação tem mudado muito e a área da produção começa a ter
prioridade total e m função de uma pressão por competitividade, do aumento do potencial das novas
tecnologias de processos e, principalmente, da conscientização da valorização do papel estratégico da
manufatura ( C O R R Ê A , et al.,1993).

A empresa, para garantir sua participação rentável no presente e no futuro, terá de conviver c o m mu-
danças, seus agentes terão de procurar alternativas de melhoria contínua de suas atividades de maneira
a gerar e agregar valor na forma dc serviços e produtos, obtendo, assim, vantagem competitiva ante
concorrentes incautos e mais lentos.

A Logística da manufatura na construção: a principal fonte dos problemas

Enquanto na indústria manufatureira seriada a logística possui três focos principais, que são a logística de
suprimentos (externa), a logística de manufatura (interna) e a logística de distribuição (externa), no âmbito
da construção civil esta divisão se reduz aos dois primeiros focos principais, que são suprimento e a
manufatura. Este fato v e m facilitar ou contribuir para um melhor desempenho, uma vez que poderá
ocorrer uma concentração de esforços, num primeiro momento, direcionados apenas a duas etapas da
cadeia de suprimentos inerente ao seu setor.

Porém, ainda que exista esta maior facilidade, deve-se ressaltar que a logística na construção civil
encontra-se num estágio de evolução ainda muito precário e m comparação aos serviços da indústria
seriada. A construção civil necessita de uma melhoria contínua do processo construtivo e das condições
gerenciais de seus canteiros de obras para que possa atingir objetivos c o m o a agilização das atividades
construtivas, aumento da produtividade e do nível de serviço e diminuição do desperdício.
A característica da integração o u da visão integrada inerente de todo o processo logístico p o d e contri-
buir significativamente c o m a e l i m i n a ç ã o dos desperdícios e a melhoria d o resultado final, porém isso
não pode ser confundido apenas c o m o uma redução d e custos individualizados o u discretos. Poderá
haver certas situações e m que o estudo das operações logísticas apontará para o aumento das despesas
num determinado setor, e isso muitas vezes provoca, num primeiro momento, a rejeição d o planejador/
administrador e m relação àquele processo específico. Deve-se ter o discernimento c a percepção d e
q u e aquele processo executado naquele setor conduzirá à redução de custos e m outros, de forma a
e n c a m i n h a r u m produto q u e atenda plenamente às necessidades dos clientes - Princípio Trade-off.

Pode-se ilustrar esta consideração c o m uma situação o n d e os planejadores do empreendimento encon-

tram-se no dilema de utilizar o sistema drywall c o m paredes ocas d e gesso acartonado sustentadas por
perfis metálicos e revestidas por painéis pré-fabricados, o u o sistema c o n v e n c i o n a l de v e d a ç ã o . As
paredes de gesso acartonado p o d e m ser utilizadas e m qualquer tipo d e construção de interiores, seja na
e x e c u ç ã o de paredes novas, seja apenas c o m o revestimento de paredes tradicionais. As paredes de gesso
acartonado p o d e m ser definidas c o m o u m sistema constituído por perfis de c h a p a s de a ç o z i n c a d o e
placas de gesso acartonado, fixadas por meio d e parafusos especiais. A zincagem fornece a proteção
necessária contra a corrosão, requerida para os perfis metálicos.

Montagem de paredes internas drywall, gesso acartonado

Fonle: Empresa Srtin

N u m primeiro momento, o sistema c o n v e n c i o n a l d e v e d a ç ã o c o m alvenaria d e cerâmica vermelha é à

primeira vista mais barato e empregado tradicionalmente, fato que e n c a m i n h a de início a uma prefe-
rência. Porém, se for considerado que:

• no sistema drywall os componentes são recebidos separadamente, sendo q u e os perfis c h e g a m

e m feixes amarrados e os painéis, e m paletes, facilitando sobremaneira a armazenagem e o
manuseio, e n c a m i n h a n d o para perdas e desperdícios " z e r o " ;

• a montagem de uma parede drywall interna segue uma seqüência lógica c o m a instalação dos
perfis metálicos, c o l o c a ç ã o dos painéis e m u m dos lados, passagem das tubulações hidráulicas,
elétrica e de ar c o n d i c i o n a d o , fixação de c a m a d a s de lã de vidro para isolamento térmico-
acústico; fechamento final da parede c o m a c o l o c a ç ã o dos painéis d o lado oposto; esse proce-
dimento eliminará retrabalhos c o m quebras para tubulações, conseqüentemente, e n c a m i n h a n d o
para perdas e desperdícios " z e r o " ;

• para o caso d e paredes drywall externas, a c o l o c a ç ã o vai sendo efetuada de baixo para c i m a ,
a c o m p a n h a n d o a e x e c u ç ã o da estrutura; os painéis v ã o sendo fixados nos pontos determina-
dos e não há a necessidade d e trabalhos (acabamentos) nas faces externas que já v ê m previa-
mente acabadas, e l i m i n a n d o o v a i v é m de operários e m balancins, " c h a p i s c a n d o " , rebocando,
c o l o c a n d o massa, pintando, "pastilhando", etc., enfim, e l i m i n a n d o perdas e desperdícios.
O empreendimento é erguido muito mais rapidamente, com menos riscos, menos barulho, menos sujeira,
confusão e, certamente, c o m menores perdas e desperdícios e possibilidades de menores erros. Deve-se
considerar também que o pessoal envolvido na construção é significativamente menor, refletindo em
economia nos serviços de apoio como alojamento, refeitório, higiene (sanitários, chuveiros), equipamen-
tos de segurança, etc. Todas essas despesas indiretas que num primeiro momento não são fáceis de quantificar
tornam-se muito significativas e evidentemente embutidas nos custos totais da construção.

Principais ocorrências de perdas e desperdícios

Sabe-se que os grandes vilões da construção civil brasileira sempre foram as perdas e os desperdícios, os
quais estão fortemente vinculados, sem dúvida nenhuma, a uma gestão logística pouco desenvolvida.
Estes principais vilões se manifestam dentro do sistema produtivo de diversas formas, como, por exemplo:

• perda de materiais em transportes;

• perdas por superdimensionamentos c o m o consumo excessivo de cimento ou outros aglomerantes

por traços demasiadamente ricos;

• perda de materiais e m correções de retrabalhos ocasionados por incontormidades c o m as

especificações ou por baixa qualidade;

• perda de materiais ocasionados por problemas c o m o ruptura de escoramentos, desaprumo e

falta de esquadro e m paredes, ondulações e m revestimentos, vazamentos ou entupimentos de
tubulações, pisos c o m caimentos invertidos, pinturas em superfícies despreparadas, etc.;

• tempo gasto com mão-de-obra para execução de retrabalhos;

• tempos ociosos de mão-de-obra devido à falta de " c a n c h a " por deficiência no planejamento da
produção;

• tempos ociosos de equipamentos por deficiência no planejamento da produção e/ou ausência

de uma política de manutenção;

• compras feitas c o m base no menor preço, refletindo em insumos de baixa qualidade;

• programa de seleção, contratação e treinamento inadequado;

• falhas pós-transação, caracterizada por correções de imperfeições construtivas c o m custos ele-

vados dentro dos prazos de garantia;

• atrasos de cronogramas, repercutindo e m multas, custos financeiros, improvisações, horas ex-

tras, etc.

O s desperdícios na construção civil são muito acentuados quando comparados com outros setores industriais.
Considerando apenas os desperdícios físicos mensuráveis na produção, pesquisa conduzida [x?la Escola Poli-
técnica da Universidade de São Riulo - EPUSP, no ano de 1998, para diferentes materiais e diversos canteiros
de obras distribuídos em doze estados brasileiros, revela que, em média, são desperdiçados em torno de:

• 9 % de concreto usinado;

• 1 0 % de aço; e,

• 1 7 % de blocos ou tijolos, para citar apenas alguns materiais.

Segundo C O U T I N H O e F E R R A Z (1994), " o desperdício pode representar perdas de 2 5 % a 3 0 % d o
custo total da obra. A falta de projetos adequados e, principalmente, de planejamento contribui
c o m 7 0 % deste problema, p r o v o c a n d o erros, falhas, serviços desfeitos e refeitos, o u seja, um cons-
tante retrabalho".

Definem-se perdas c o m o qualquer ineficiência e/ou negligência no uso de materiais, mão-de-obra e

equipamentos de forma a fazer c o m que sejam utilizadas quantidades superiores às efetivamente neces-
sárias à produção de um referido bem, ou seja, utiliza-se mais quantidade sem, c o m isso, agregar mais
valor ao produto. As perdas de determinado material são mensuradas e m função da diferença entre as
quantidades utilizadas e as previstas no projeto. Emprega-se como indicador referencial a relação entre
essa diferença e a quantidade de material prevista, em forma de número percentual, denominando-se
de índice de Perda.

Para F O R M O S O et al. (1996), as perdas e des|)erdícios de materiais podem se apresentar de diversas formas:

• por superprodução: ocorre pela produção de quantidades além das necessárias, como na pro-
dução de argamassas e concretos em volume superior ao que será utilizado efetivamente no
serviço executado o u e m espessuras superiores ao projetado para o elemento estrutural e/ou de
vedação;

• por transporte: associada ao manuseio excessivo ou inadequado de materiais e m função de um

mau planejamento de atividades ou de um layout de canteiro deficiente ou, também, na utili-
zação de equipamentos de transportes inadequados;

• por substituição: na utilização de um material de valor ou característica de desempenho supe-

riores ao especificado, c o m o no caso de uso de argamassas e concretos com traço de maior
resistência que a especificada;

• no estoque: decorre da falta de cuidados no armazenamento dos materiais e da falta de locais

adequados para sua armazenagem, c o m o no caso da deterioração do cimento devido ao
armazenamento e m contato c o m solo ou empilhamento muito alto;

• pela elaboração de produtos defeituosos (quando da fabricação de elementos que não aten-
dem aos requisitos de qualidade especificados) c o m origem: na ausência de integração entre
projeto e execução; nas deficiências e m termos de planejamento e controle executivo; na
utilização de materiais defeituosos; e na falta de treinamento de mão-de-obra, resultando e m
retrabalhos ou redução do desempenho do produto final;

• no procedimento c o m origem: na própria natureza das atividades envolvidas na realização do

serviço ou na execução inadequada destas, ou seja, decorre da falta de procedimentos padro-
nizados, da ineficiência dos métodos de trabalho, da falta de treinamento dos operários ou de
deficiências no detalhamento e construtibilidade do projeto, sendo alguns exemplos a quebra
d e paredes rebocadas para viabilizar a execução de instalações, quebra manual de blocos
devido à falta de meios blocos, etc.

H o j e , c o m a c o n s c i e n t i z a ç ã o d o c o n s u m i d o r e m r e l a ç ã o a o s seus direitos e ao a u m e n t o da
competitividade, a preocupação c o m a qualidade dos produtos, c o m a diminuição dos custos e c o m o
cumprimento dos prazos é uma premissa básica para que as empresas se mantenham no mercado.
Portanto, torna-se necessário que a forma de gestão da produção no seu ambiente produtivo, o canteiro
de obras, seja encarado c o m o um diferencial estratégico e c o m o tal mereça toda atenção técnica,
gerencial e administrativa, que pode ser viabilizada de forma inequívoca pela administração através da
tecnologia logística.

Contribuição da Logística na solução de problemas

A logística procura solucionar entre outros problemas o de desconti nu idade de produção e de estoques
desnecessários, fatos que repercutem diretamente na produtividade e nos custos. U m a supervisão e um
controle mais contundente entre atividades intervenientes irá minimizar problemas relacionados à
desconti nu idade como a falta de " c a n c h a " , materiais e mão-de-obra. Por outro lado, irá também preve-
nir problemas de interferências entre tarefas, fazendo c o m que a tarefa executada anteriormente se
constitua na área de trabalho adequada para a tarefa posterior, impedindo retrabalhos e perdas de
tempo. Estoques desnecessários são também fatores que dão origem a problemas sérios c o m o deteriora-
ção de materiais, ocupação de espaços preciosos no canteiro, ocupar recursos fora de hora, etc. U m
outro aspecto que pode contribuir significativamente para minimização dos problemas é a escolha de
técnicas construtivas e relacionamentos c o m fornecedores baseados em inovações tecnológicas.

Sendo assim, são necessárias e imprescindíveis medidas prévias para encaminhar uma construção a
bom termo através de um planejamento criterioso que envolva fatores importantes e fundamentais,
como:

• projetos construtivos das diversas disciplinas perfeitamente compatibilizados e detalhados, es-

pecialmente entre as interfaces;

• projetos construtivos c o m definição clara da previsão dos prazos de execução das tarefas;

• controle logístico rigoroso e contínuo de todas as atividades dentro do canteiro, de maneira

que o fluxo dessas atividades ocorra c o m o mínimo de interferências;

• conhecer índices de produtividade das equipes e a qualidade dos serviços para o dimen-
sionamento correto das mesmas;

• escolha adequada de técnicas construtivas, compatíveis com os aspectos logísticos-estruturais e

especialmente c o m os prazos de execução;

• formação de parcerias estratégicas c o m os fornecedores, baseadas na confiança mútua;

• adoção de sistemas e tecnologias de informação que promovam o fluxo dessa informação de

maneira ágil e eficiente, tanto interna c o m o externamente.

Resumindo e direcionando a logística aplicada à construção civil, diz-se que é o processo de planejar,
implementar, integrar e controlar, de forma eficiente e eficaz, o fluxo de recursos materiais e humanos,
de serviços, de armazenagens e de informações associadas, a partir dos fornecedores até o cliente final,
objetivando, c o m isso, o atendimento às necessidades desse cliente. Deve-se destacar que entre os
extremos "fornecedores" e "cliente final" existe uma gama muito grande de "clientes intermediários"
dentro da cadeia de suprimentos, que devem ser atendidos coordenados e integrados c o m o mesmo
interesse, pois somente assim os objetivos pretendidos serão alcançados.

Dessa forma, para implementação de uma administração logística num sistema construtivo, previamente,
devem ser tomadas medidas mais amplas relacionadas com atividades relevantes as quais compreendem:

• planejamento e gestão da produção;

 • planejamento do canteiro de obras;

• provisão de recursos materiais;

• provisão de mão-de-obra qualificada; e

• fluxo de informações eficiente associado a uma tecnologia de informação compatível.

As atividades de suprimento e armazenagem de materiais, transporte e movimentação e circulação no

canteiro de obras, segundo F A R A H (1992), são consideradas pontos de estrangulamento importantes na
atividade da construção civil. Por outro lado, L A U F E R (1985) afirma que, apesar de os materiais terem
maior participação no custo final da obra, é a mão-de-obra que faz movimentar os materiais e impulsi-
ona a manufatura, residindo aí o maior potencial de redução de custos e aumento da eficiência, sob o
controle do gerente da obra e sendo dele que depende a eficácia do objetivo a ser atingido.

Entende-se que ambas as considerações são extremamente fundamentadas e é onde reside efetivamente
o ponto merecedor de todas as atenções e de uma forma contundente. Deve-se considerar, por outro
lado, que para possibilitar essa tomada de ação são necessários um grande controle, coordenação e
integração de todos os agentes envolvidos no processo, tanto os internos como os externos. E é essa
exatamente a finalidade de um processo logístico, que embasado e m sua metodologia operacional e,
c o m certeza, numa tecnologia de informação eficaz, pode tornar possível alcançar o objetivo pretendi-
do. M a s para isso é necessária a conscientização dos problemas existentes, das ferramentas que possam
solucioná-los e, principalmente, da determinação em atingir os objetivos propostos.
 INTRODUÇÃO DA LOGÍSTICA NO SISTEMA CONSTRUTIVO

Objetivos da Logística
A Logística Empresarial tem como meta prioritária o atendimento às necessidades do cliente final. Tor-
na-se necessário, no entanto, que objetivos intermediários sejam antes atingidos ao longo da cadeia do
sistema produtivo. Entre esses objetivos, propiciados por um planejamento contínuo e integrado das
diversas atividades logísticas do sistema, podem ser citados, basicamente:

• A simplificação do processo de gestão - Planejamento Logístico Prévio

A simplificação do processo de gestão é obtida através do planejamento criterioso do ambiente produtivo,

o qual deverá estar perfeitamente adequado às especiíicidades do que será produzido. Esse planejamento
inicia-se evidentemente muito antes da construção propriamente dita, ou seja, na fase da elaboração
dos projetos através da integração dos mesmos com o objetivo de melhorar os processos já nessa fase. É
o que se pode chamar de "Planejamento Logístico Prévio". Sabe-se que um dos problemas que afetam
de maneira significativa a continuidade produtiva na construção é a falta de integração entre os projetos
intervenientes, e isso tem reflexos diretos em todas as etapas subseqüentes de produção. Uma vez
planejada essa primeira fase, parte-se para a elaboração do planejamento da produção (projeto
construtivo), do planejamento da programação do fluxo de suprimentos para cada uma das etapas
previstas no projeto construtivo (materiais, serviços e mão-de-obra), necessárias à produção no tempo e
no espaço, e da avaliação do desempenho dos processos. U m fluxo de serviço bem planejado, suprido
adequadamente de suas ferramentas básicas, que são materiais e mão-de-obra, irá redundar em redução
de tempo improdutivo, perdas e retrabalhos.

• Redução dos recursos humanos - Processos de Industrialização

Pôde-se perceber, pelo que foi visto até então, que a função fundamental da logística é o planejamento,
coordenação e o controle do fluxo de materiais, serviços e mão-de-obra, e isso, por si só, já encaminha
a uma otimização do recurso "mão-de-obra". Ainda assim, hoje existem à disposição dos construtores
inúmeras tecnologias construtivas baseadas em "Processos de Industrialização" ou Construção Enxuta
(Lean Construction) e que apresentam um grande potencial para redução dos recursos humanos. Essas
tecnologias, além de tornar os canteiros de obras mais "limpos e organizados", reduzem sensivelmente
o retrabalho, a quantidade de mão-de-obra e a movimentação de materiais no canteiro. Sendo assim, a
utilização da mão-de-obra para atividades que não agregam valor como retrabalhos, carga/descarga de
insumos, deslocamentos de estoques flutuantes, falta de unitização de insumos recebidos e de emprego
na produção, podem ser reduzidos ao máximo. Isto pode ser obtido através de um bom planejamento
inicial do empreendimento com a escolha dc tecnologias mais adequadas, além evidentemente de uma
perfeita racionalização das atividades rotineiras previstas no fluxo de suprimentos. Estes aspectos todos,
ainda associados a uma coordenação e integração perfeita das diversas especialidades de projetos,
trará, indubitavelmente, muitos reflexos positivos em relação à redução dos recursos humanos e, conse-
qüentemente, dos recursos físicos de apoio.
• Redução de estoques - Sistemas de Parcerias

C o m relação à redução de estoques, uma programação bem planejada e m cima de previsões criteriosas
e perfeitamente ajustadas (características just-in-time) e um acompanhamento rigoroso do processo,
conduz a uma sensível redução de estoques, propiciando um ambiente produtivo com mais espaço
para produção e menos interferências. Uma estratégia que também pode contribuir sensivelmente para
redução dos estoques é o "Sistema de Parceria" (Efficient Consumer Response - ECR) com fornecedores,
onde, teoricamente, os estoques são transferidos para o fornecedor até o momento exato do suprimento
dos clientes por estes.

• Tempo de atendimento a pedido (lead time) mais curto e confiável - Sistemas de Parcerias
A redução do lead time no atendimento de pedidos pode ser obtida através de um controle eficaz de
todas as atividades que envolvam utilização de insumos e uma antecipação a estas necessidades, procu-
rando sempre, o quanto possível, a minimização dos estoques. Pode também ser obtida por meio do
planejamento inicial de todos os quantitativos projetados para o empreendimento e, em cima disso,
efetuar os "Sistemas de Parcerias" com fornecedores, os quais se comprometem c o m o fornecimento
previamente programado e garantido ao longo da execução da obra. Normalmente, as empresas cons-
trutoras possuem vários empreendimentos simultâneos, fato que possibilita o levantamento de grandes
quantitativos de materiais, fornecendo economia de escala e, conseqüentemente, um bom poder de
barganha na negociação com parceiros/fornecedores. O u seja, fornecimento confiável no tempo e no
espaço para o cliente, em troca da colocação garantida do seu produto no mercado. A outra grande
vantagem do sistema de parceria, já mencionada, é a transferência da responsabilidade da armazena-
gem para o fornecedor, reduzindo estoques.

• Aumento da produtividade e do nível de serviço com diminuição de custos e reflexos na competitividade

- Tecnologia de Informação

Escolha de técnicas construtivas racionalizadas baseadas na pré-industrialização (Processos de Industriali-

zação); materiais sempre na quantidade, qualidade, lugar e momento certos (Sistemas de Parcerias); man-
ter informações e acompanhamento de todos os relacionamentos e processos on-line através de uma
"Tecnologia de Informação" bem desenvolvida; equipes bem dimensionadas e qualificadas; o controle e
planejamento efetivo entre atividades interdependentes e intervenientes; minimização de retrabalhos ou
de atividades que não agregam valor; enfim, um perfeito planejamento logístico certamente encaminhará
a uma minimização dos custos e a um aumento da produtividade e do nível de serviço.

Pode-se sintetizar dizendo que, sendo essas as metas a serem alcançadas pela implementação efetiva de
uma metodologia logística na cadeia de suprimentos de um processo construtivo, basta que sejam
seguidos seus preceitos básicos c o m perseverança e determinação que todas elas serão atingidas, pro-
porcionando, por conseqüência, aumento da produtividade e a maximização do nível de serviço em
consonância com a minimização dos custos de produção.
 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO PRÉVIO DO EMPREENDIMENTO

Introdução
N o Brasil o planejamento prévio de um empreendimento ainda não é considerado uma questão
prioritária, não sendo atribuído o devido destaque do qual ele é merecedor. Salvo em raríssimas exceções,
o planejamento das construções em geral tem sido relegado a um plano secundário. N o Japão, por
exemplo, cerca de 6 7 % do tempo é gasto c o m planejamento, enquanto 3 3 % do tempo é consumido
c o m execução. Enquanto os japoneses consomem um ano para planejar e seis meses para construir uma
obra, no Brasil o planejamento é efetuado em um mês e a construção se processa em mais de um ano,
porém a manutenção através de consertos para corrigir falhas de projeto é feita por tempo indeterminado.
M e l h o r planejamento, melhor aproveitamento de tempo e menores preocupações pós-entrega c o m
correções, com economia de custos ( J U R A N , 1993).

Deve-se ter em mente que as falhas de concepção de projetos geralmente apresentam conseqüências
muito mais significativas que as não-conformidades de materiais ou de serviços. Estima-se que 5 0 % da
qualidade de um produto/edificação tem sua base nas atividades de planejamento e projeto. A execu-
ção irá responder aproximadamente por 2 5 % , enquanto os restantes 2 5 % serão dependentes dos mate-
riais, do uso e da manutenção da construção (CEB, 1982).

Planejamento logístico - estudo de caso

Para elucidar as considerações acima, relacionadas à importância fundamental que representa um bom
planejamento prévio, será tomada como exemplo a construção convencional de um edifício comercial com
dez pavimentos, onde cada pavimento fx>ssui 600 metros quadrados e área útil de 260 metros quadrados por
conjunto, totalizando 6 mil metros quadrados construídos em um terreno de 800 metros quadrados. Esse
edifício foi construído em um bairro predominantemente residencial de alto padrão e que jx>ssui apenas um
núcleo comercial ini|X)rtante. A incorporadora resolveu apostar no bairro, levando em conta o número consi-
derável de empresários que lá residem e a sinalização de algumas imobiliárias que foram consultadas (pesquisa
de mercado). A sondagem em imobiliárias a|X)ntou para a necessidade de edificações que tivessem salas maio-
res do que as oferecidas [x^los prédios comerciais das regiões circunvizinhas (GARCIA, 2003).

Desenvolvimento do projeto

Para a minimização dos riscos de improvisações e transtornos durante a execução da obra, todas as
definições relevantes, que envolvem aspectos altamente interíerentes no processo de produção, foram
tomadas no período de concepção de projetos. Dessa forma, antes mesmo de a obra ser iniciada já se
sabia que seria empregado piso elevado e ar-condicionado central, por exemplo. Medidas relativas à
logística e administração também já estavam definidas, como velocidade de construção e fluxo de caixa
para acerto prévio c o m incorporação, além de definições práticas c o m o o tipo d e transporte vertical,
etapas da construção, técnicas construtivas, o momento que cada sistema seria executado, pré-requisi-
tos e caminho crítico da obra.
O tempo de desenvolvimento do processo de projeto se prolongou por oito meses. Rara esse caso
específico, os pontos de fundamental importância foram: a definição das diversas etapas e as respectivas
verbas necessárias para execução; o custo global; o prazo; e a qualidade do serviço acabado. O desafio
foi encontrar um ponto de convergência entre qualidade do serviço a c a b a d o sem retrabalhos, custo de
execução da etapa e seu reflexo global no prazo de execução. O objetivo das análises, mencionadas
antes, foi evitar que um ou outro método construtivo adotado alterasse o planejamento a ponto de ter
reflexos no custo global. Isto pode se refletir no caso de sistemas mais baratos isoladamente, mas q u e
possam ter execução mais lenta ou gerar perdas indiretas de custo fixo (método das compensações -
trade-off). Pode-se exemplificar o que foi dito através da o p ç ã o feita pela laje de concreto armado c o m
áreas grandes, sem muitas vigas. O consumo maior de concreto onerou o orçamento e m um primeiro
momento, mas possibilitou u m ganho significativo nas instalações e m virtude da não-interferência c o m
a estrutura. Isso proporcionou uma grande facilidade operacional c o m todas as interfaces das demais
instalações q u e ficam no forro, c o m o dutos de ar-condicionado, instalações elétricas, o próprio reator
da luminária e a hidráulica d o banheiro do conjunto superior. O detalhamento e a preocupação foram
de tal ordem q u e alguns itens relacionados à economia d o c o n d o m í n i o também foram pensados na
c o n c e p ç ã o do projeto, c o m o , por exemplo, o emprego de um sistema na cobertura para instalação de
equipamentos que facilitem a limpeza da fachada. Abaixo é apresentado um fluxograma básico para
um planejamento prévio:

Orçamento em conformidade » Açóes corretivas

com a viabilidade

Fluxograma de planejamento básico de uma edificação

Fonlc: Revista Construção Morc.nh, n" 23, junlx> 2003

Desenvolvimento da execução

Foi definido o orçamento, estipulado o fluxo de caixa do empreendimento junto à incorporação e

aprovado o cronograma fixo de execução; a próxima etapa ficou a cargo do setor de suprimentos. Todas
as contratações foram realizadas pelo escritório central, permitindo assim uma economia de escala e
facilitando a negociação de melhores preços c o m empreiteiros de mão-de-obra, já que a empresa
possui várias obras em andamento.

A produção da obra seguiu fielmente o orçamento que era atualizado a cada três meses, havendo um
cuidado especial c o m os quantitativos de material. O acompanhamento dos custos, porém, era realiza-
do mensalmente e esteve diretamente relacionado ao planejamento físico da obra.

A logística de execução foi planejada antes do orçamento e definições como procedimentos na obra,
recebimento de materiais, proteções coletivas, equipamentos empregados e mudanças no layout do
canteiro acompanhando o desenvolvimento da obra aconteceram como planejado. A construtora evi-
tou a formação de grandes estoques, pois além de antecipar desembolso, essa prática onera a obra em
outros aspectos como aumento da possibilidade de perdas e movimentações. O canteiro sofreu mudan-
ças ao longo da execução: inicialmente permaneceu e m determinado local até a execução da laje do
térreo, onde ali foi instalado, procedimento comum em áreas restritas de execução de obras.

A comunicação entre canteiro e escritório se deu por meio de um sistema on-line via computadores,
com conexão de alta velocidade, viabilizando a transmissão de dados e documentos. Todas as atualiza-
ções relacionadas ao planejamento, suprimentos e demais informações foram efetuadas por meio do
sistema.

C o m relação aos materiais, a empresa trabalhou por meio de requisições com antecedência de 15 dias
antes da data pré-definida no planejamento para entrega do insumo. O escritório comprava e comuni-
cava à obra a data da entrega. A obra transcorreu dentro de todas as previsões e o principal motivo para
isso foi o planejamento adequado e também o fato de os incorporadores não solicitarem qualquer tipo
de alteração do que foi efetivamente planejado durante a execução da mesma.

Resumindo, atrasos, desvios nos custos e aproveitamento inadequado de recursos disponíveis para a
produção são problemas característicos de empresas que não planejam ou planejam mal seus empreen-
dimentos. A atividade de planejamento representa a linha divisória entre a obra bem-sucedida e a de
má qualidade, com todos os prejuízos conseqüentes. Sendo assim, é fator primordial uma atenção toda
especial no planejamento do processo de produção das obras, enfatizando ações como implantação de
sistemas de qualidade, projetos compatibilizados e bem elaborados, sistemas construtivos racionaliza-
dos, fluxo de suprimentos eficientes, canteiros de obras limpos e organizados e obras bem administra-
das em todos os aspectos.

Desenvolvimento do processo de projeto

Historicamente a indústria da construção civil, e m especial o subsetor de edificações, não tem como
principal prioridade o foco na fase de elaboração de projetos, sendo que muitas vezes a obra já se
iniciou sem que os mesmos estivessem totalmente concluídos. Evidentemente, esse fato conduz a sérias
dificuldades de execução e de continuidade produtiva. Podem ser citados como os principais proble-
mas originados por essa desconsideração:

• Reflexo direto nos custos de execução motivado por soluções de projetos não-otimizadas.

• Freqüentes erros de execução por falta de detalhamento e interferência dos projetos.

 • Quantificações e compras de materiais erradas por falta de informações nos projetos.

• Interrupção dos serviços por descompatibilidade entre projetos ou até falta dos mesmos.

• Desperdícios de materiais pela falta de modulação ou otimização geométrica do projeto e seus

componentes.

Porém, a competitividade está mudando essa mentalidade. Hoje as empresas construtoras estão cada
vez mais investindo para melhorar os processos na fase de projeto, pois estão percebendo que os refle-
xos são diretos c m todas as etapas subseqüentes de produção. Existem duas considerações fundamentais
a serem observadas no processo de projeto que são relacionadas às interfaces decisórias, as quais devem
ser harmonizadas ( F O N T E N E L L E et al., 2003):

• Interface produto/projeto: envolve a conceituação do empreendimento; tipologia do edifício e

definição dos equipamentos/serviços dos ambientes coletivos e privativos; flexibilidade de op-
ções de plantas e acabamentos; especificações de materiais e dos equipamentos dos sistemas
prediais; exigências de desempenho.

• Interface projeto-produção: envolve normas técnicas aplicáveis; seleção tecnológica; resolu-

ção das interfaces nos subsistemas entre as diversas disciplinas de projeto e/ou entre agentes
envolvidos; consideração das tecnologias construtivas no desenvolvimento dos projetos; quan-
titativos dos materiais e componentes.

Fases do desenvolvimento do processo de projeto

Qualquer tentativa de melhorar a gestão de projetos deve partir de um fluxo base composto de várias
fases que atendam aos interesses e necessidades de todos os agentes envolvidos, desde o empreendedor
até o cliente que irá adquirir o produto. U m aspecto fundamental em todas as fases é a necessidade d e
sistematização das informações com o universo dos envolvidos, especialmente com relação à caracte-
rização do produto e também com relação à escolha das tecnologias. Abaixo será apresentada uma
proposta de fluxo base ( F O N T E N E L L E et al., 2003).

• Fase do Planejamento Estratégico

- definição de metas de empreendimento a desenvolver na empresa para cada tipologia de pro-

duto (comercial, residencial, industrial);

- definição de estratégias de competição em cada segmento de produto e dos meios para atuar
em cada uma.

• Fase do Planejamento do Empreendimento

- prospecção de terrenos disponíveis para compra/permuta, e m função das metas de empreendi-

mentos definidas no Planejamento Estratégico;

- verificação dos potenciais construtivos nos terrenos disponíveis (estudos analíticos e de massa);

- análise de viabilidade técnica, econômica e comercial do produto;

- aprovação da compra do terreno.

• Concepção do Produto

- caracterização completa do produto pelo ponto de vista das necessidades dos clientes;
 - desenvolvimento, pela Arquitetura, de alternativas preliminares de concepção e implantação
do produto no terreno;

- escolha da alternativa;

- configuração "macro" dos aspectos arquitetônicos com as necessidades (espaços e elementos)

inerentes às outras especialidades de projeto;

- aprovação do estudo preliminar de arquitetura (memorial prévio).

• Anteprojeto do Empreendimento
- formalização da composição estrutural sobre o anteprojeto de arquitetura;

- definição da tecnologia construtiva dos subsistemas e análise e compatibilização inicial de suas

principais interfaces;

- estudo geral dos sistemas prediais sobre o anteprojeto de arquitetura, compatibilizado c o m o

anteprojeto de estrutura;

- compatibilização da interface dos projetos para produção com os projetos do produto nas
várias especialidades;

- consolidação técnica e econômica do produto, permitindo avaliações iniciais sobre a qualida-

de do projeto, preço de venda e custo da obra.

• Projeto Legal

- apresentação do anteprojeto de arquitetura sob a forma de projeto legal para aprovação nos
órgãos públicos;

- registro da incorporação no cartório de registro de imóveis;

- desenvolvimento do material promocional do empreendimento e da documentação para ven-

da das unidades;

- lançamento comercial do empreendimento.

• Projeto Executivo - projetos para produção

- resolução de todas as interfaces entre projetistas, a partir da definição completa e detalhada de
todas as tecnologias construtivas e especificações, de modo a possibilitar o desenvolvimento indi-
vidual de cada especialidade de projeto;

- representação final dos produtos de projeto de cada especialidade, incluindo os projetos para
produção (na medida de sua necessidade ao início das obras), com o predomínio de atividades
individuais dentro de cada escritório de projeto;

- entrega final dos projetos detalhados antes do início das obras.

Estruturação das fases do desenvolvimento do projeto

As etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas são, e m linhas gerais, estruturadas através:
da pesquisa de mercado; análise de viabilidade para aquisição de terreno para incorporação; do
d e s e n v o l v i m e n t o d o projeto legal c o m l a n ç a m e n t o d o e m p r e e n d i m e n t o ; e dos projetos e x e c u t i v o s
e projetos para a p r o d u ç ã o ( F O N T E N E L L E , 2003).

Período de incorporação e lançamento

Período de desenvolvimento de projetos detalhados para início da fase de produção

4. Projetos Executivos e Projetos para Produção

• Preparação: sistematização de informações para inicio dos projetos executivos
• Projetos pré-executivos
• Projetos executivos finais, detalhamentos e conclusão dos projetos para produção

• Etapa da pesquisa de mercado: esta etapa é a interface entre o mercado e o empreendedor; pode ser
c h a m a d a de interface c o m o cliente, que intermedeia as reais necessidades e condições dos clientes e o
desenvolvimento de u m projeto. A etapa da pesquisa de mercado é u m pré-requisito para definição
precisa d o produto imobiliário, especialmente para direcionar a compra de terrenos q u e atenda às
especificidades d o empreendimento desejado para a região pretendida. O processo de aquisição do
terreno pode-se dar de duas maneiras:

- para situação considerada ideal, o n d e a procura por terreno é direcionada pelos produtos q u e
a empresa deseja lançar;

- para situação mais c o m u m , e m que os produtos são desenvolvidos a partir de terrenos ofertados
à empresa, cabendo apenas a verificação da adequabilidade do terreno aos produtos desejados e
o estudo rápido da região e m q u e ele se localiza.

• Etapa da análise de viabilidade para aquisição de terreno para incorporação: nesta etapa d e v e ser
efetuada uma sistematização de todos os passos e cuidados necessários antes da aquisição de u m terre-
no para a incorporação. A verificação dos aspectos legais d o terreno que tem c o m o objetivo a análise da
d o c u m e n t a ç ã o legal do imóvel e de seu vendedor. Já a verificação das restrições legais para a edificação
e condições físicas d o terreno, que é responsabilidade da gerência de projetos, levanta as restrições
legais para a edificação junto aos órgãos municipais e estaduais, além das condições físicas d o terreno,
in loco. Entre as restrições legais para edificação (variam de acordo c o m o código de edificação das
cidades e c o m as condições físicas do terreno antes da aquisição) podem ser citadas, entre outras:

- código de zoneamento, parcelamento, uso e o c u p a ç ã o do solo;

- consulta à secretaria do meio ambiente, caso seja necessário interferir na vegetação;

- consulta à engenharia de tráfego municipal, quando previstas mais d o que 500 vagas de garagem;

- consulta a o plano de proteção aos aeroportos, e m regiões próximas a aeroportos;

 - consulta ao Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Arqueológico, Artístico e Turístico
regional, quando a um raio de 300 m de áreas de tombamento;

- levantamento planialtimétrico;

- sondagem;

- interferência c o m vizinhos.

Após essas duas verificações deve ser elaborada uma espécie de memorial prévio c o m um conjunto de
definições ligadas à composição dos ambientes do produto e m todos os seus pavimentos, aos seus
acabamentos, bem como as definições gerais de instalações e equipamentos. Este procedimento servirá
como diretriz para elaboração dos projetos e com base nele o arquiteto contratado desenvolverá um
estudo preliminar do pavimento-tipo, junto c o m a implantação do pavimento térreo e subsolo
(anteprojeto). A partir daí, o gerente comercial saberá se as áreas resultantes do estudo estão dentro de
padrões que viabilizam comercialmente o empreendimento. Isto pode ser verificado sem que se avance
muito no desenvolvimento do projeto, o que se tornaria mais oneroso.

É importante que instrumentos de gestão da qualidade sejam aplicados já no período de incorporação

imobiliária, dando maior consistência à viabilidade do empreendimento. Nesse sentido, investimentos
prévios, como consulta a um projetista de fundações, levantamentos planialtimétricos, sondagens e
consultas jurídico-legais, devem ser efetuados e são certamente muito válidos. O conceito que deve ser
adotado pelas empresas de ponta é que o sucesso de um empreendimento começa pela definição
correta do produto, seguido da aquisição do terreno compatível para ele.

• Etapa do desenvolvimento do projeto legal e lançamento do empreendimento: esta etapa se inicia

após a aquisição do terreno; é exigida a participação antecipada dos principais escritórios de projetos
das várias especialidades. Este procedimento faz c o m que as interfaces técnico-construtivas que interfe-
rem na composição arquitetônica sejam definidas c o m maior precisão. O departamento de projetos da
empresa executa atividades extremamente importantes para o processo de incorporação e lançamento
de um empreendimento e estas atividades podem ser descritas de uma forma resumida, como:

- Coordenação da elaboração do projeto legal e aprovação: contratação de empresa de arquitetura

para elaboração do projeto legal e sua aprovação pelos órgãos públicos, baseado no que foi
definido no memorial prévio, devendo elaborar cronograma e fornecer todos os dados de entra-
da necessários. Uma cópia do Projeto Legal deve ser enviada ao Gerente de Orçamentos e Custo
para elaboração do Caderno de Orçamento.

- Emissão do Caderno de Especificação do Produto: constitui um conjunto de documentos que

consolida todas as informações do produto a ser comercializado e que contém a descrição geral
da composição de todos os pavimentos do produto, incluindo suas áreas e instalações. O memorial
descritivo é o documento que descreve, para cada ambiente comum e privativo, todos os tipos de
materiais que compõem os pisos, rodapés, paredes, tetos, esquadrias, ferragens, louças, banca-
das, entre outros. Apresenta também as especificações básicas de acabamento por tipo de materi-
al, descrevendo com mais detalhes as linhas e cores e seus fabricantes/fornecedores. A planta
básica e as possíveis alternativas de plantas. A listagem de vagas de garagem para cada unidade e
suas plantas.

- Coordenação da elaboração das Plantas de Vendas: solicitadas junto ao projetista de arquitetura.

É o documento que define áreas e layout das unidades que compõem o produto.
 - Coordenação da elaboração do Material Informativo do Produto: contratação de empresas para
produção de material gráfico, plantas humanizadas, perspectivas e maquetes. Todos os dados de
entrada necessários são fornecidos, os quais ficam listados no formulário.

- Coordenação da elaboração do projeto do estande de vendas: elaboração ou contratação do

projeto do estande de vendas, se solicitado pelo gerente comercial.

• Etapa dos projetos executivos e projetos para produção: esta etapa se inicia c o m uma subetapa de
preparação em que são coletadas e repassadas aos escritórios de projeto contratados as informações
necessárias para o início dos projetos executivos e para produção. U m a descrição resumida dessa
subetapa seria:

- Recolher e consolidar todas as informações existentes que estejam diretamente ligadas à defini-
ção do empreendimento, como: folder de venda, memorial descritivo, sondagem e levantamento
planialtimétrico, projeto de prefeitura, parecer técnico de elevadores.

- Elaborar o memorial prévio para o projeto executivo e complementar com os seguintes cader-
nos, documentos e informações: cadernos de diretrizes de projeto, cadernos de detalhes padrão,
caderno de ambientes, cadernos de recomendações para deficientes físicos, normas e procedi-
mentos para apresentação de projeto, check-list para conclusão de projetos, necessidades de
procedimentos de execução, informações básicas sobre o empreendimento, planta referencial de
arquitetura na escala 1:50, cronograma preliminar de projetos. Deve-se destacar que todas as
informações contidas no memorial prévio, antes, devem ser estudadas e analisadas, pois caso as
informações não estejam corretas ou completas, estas devem ser enviadas ao departamento de
arquitetura para ser corrigidas, atualizadas ou complementadas.

- Uma vez concluído o memorial prévio, este se torna definitivo e deve-se proceder à contratação
dos projetistas, considerando: a manutenção da mesma equipe de projetistas dos estudos prelimi-
nares, o equilíbrio do volume de trabalho de projetistas com as obras cia empresa, os índices
históricos de preços das propostas dos parceiros cm empreendimentos anteriores.

- Solicitar, oficialmente, a apresentação das propostas para os projetistas e fornecer as informa-

ções necessárias para o conhecimento do empreendimento.

- Analisar as propostas e negociar os valores de contratação dos serviços. Acordadas as condições

do contrato, entregar ao projetista o memorial definitivo e o complemento.

- Formalizar a contratação. Poderão ser negociados os seguintes projetos: arquitetura, vedações,

estrutura, fundações e contenções, instalações hidrossanitárias, elétricas e de telecomunicações,
exaustão e ar-condicionado, paisagismo, decoração, drenagem, impermeabilização, isolamento
termoacústico e coberturas.

U m ponto de fundamental importância nessa etapa é que, antes do desenvolvimento individual de cada
pavimento, ocorra a sistematização das possíveis interferências entre as várias especialidades de proje-
to, evitando-se que o detalhamento completo tenha que ser revisto mais adiante. Esta fase se caracteriza
como uma interface entre os projetistas, ou seja, relaciona-se com a coordenação na atuação dos projetistas
e no desenvolvimento das diferentes disciplinas de projeto.

Uma vez transmitidas as informações necessárias, os vários projetos são desenvolvidos em um grau
crescente de detalhamento, em duas subetapas que constituem os projetos pré-executivos e projetos
executivos finais e detalhamentos que incluem a finalização dos projetos para produção.
Através da definição do processo de projeto foi elaborado u m fluxograma do mesmo, considerando
todas as etapas e suas estruturações, conforme figura abaixo:

Fluxograma dc fluxo do processo dc projeto

Fonte: AunciljM (1997)

C o m o desenvolvimento de todas as etapas mostradas no fluxograma anterior, o processo de projeto
proporcionará a compreensão para o acompanhamento e execução da obra de uma forma mais clara,
reduzindo a possibilidade de dúvidas e contratempos extremamente prejudiciais à continuidade execu-
tiva. O s responsáveis pelos projetos ou, se for o caso, o coordenador de projetos devem fiscalizar a
execução em determinados estágios-chave e também prestar assistência técnica e m caso de dúvidas ou
interferência de projetos, as quais possam não ter sido percebidas durante a compatibilização dos mes-
mos. C o m isso, abandona-se a maneira tradicional de conduzir um processo construtivo, em que a
responsabilidade do projetista praticamente terminava quando da entrega do projeto ao cliente.

Procedimentos do processo logístico

O processo logístico atravessa todas as áreas funcionais da empresa, criando importantes interfaces, as quais
devem ser planejadas através de uma visão global integrada, conforme mencionado anteriormente, antes
mesmo da fase de elaboração dos projetos. A gestão de atividades de forma isolada pode produzir um desem-
penho global ineficiente. A principal virtude da logística é o enfoque sistêmico que ela fornece ao fluxo de
atividades, procurando sempre a perfeita coordenação e integração entre as interfaces. Portanto, é preciso criar
uma nova mentalidade que admita que o sucesso do empreendimento independe da concorrência de metas
de cada atividade, mas sim da capacidade de sincronizar todos os elos da corrente num único mecanismo,
capaz de gerar o benefício geral, que é a elaboração de um produto que atenda às necessidades do cliente.

Sendo um empreendimento de construção pertencente à classe de sistemas, considerado dinâmico,

complexo e constituído de vários componentes interdependentes e intervenientes, é fundamental que
seja efetuada uma análise de sistemas em estudos de avaliação e melhoria de processos.

A introdução de uma administração logística num sistema produtivo não deve ser restrita ao fluxo de
materiais e componentes, da armazenagem e do abastecimento dos postos de trabalho; vai mais além
sua abrangência, devendo incluir a gerência do fluxo de serviços, mão-de-obra e informações relacio-
nadas. Dentro do fluxo de atividades de uma obra como, por exemplo, o desenvolvimento de uma
edificação, o operador logístico deverá acompanhar e coordenar através de uma sincronia perfeita
todas as equipes estanques, porém, interdependentes como as fases de infra-estrutura: equipes de loca-
ção, sondagem, execução de estacas, blocos, alicerce, cintas, etc.; supra-estrutura: confecção de fôr-
mas, colocação da ferragem, fornecimento e aplicação do concreto, elevação da alvenaria, emboço,
reboco, revestimento ou pintura, procedimentos de alvenaria estrutural e construção enxuta, etc. Isto é,
administrará a coordenação e integração das várias frentes de serviços interdependentes, elaborando
previsões antecipadas e programação das diversas frentes de trabalho dentro do canteiro.

Planejamento logístico inicial de um empreendimento

Para que sejam obtidas todas as vantagens quando da utilização da tecnologia logística é importante
que se comece a pensar e agir através de um planejamento integrado dos atributos envolvidos, desde a
fase inicial da concepção do sistema construtivo a ser implementado. S P O S T O et al. (2001) elaboraram
um roteiro de planejamento (adicionado pelo autor), c o m bases semelhantes ao processo de projeto já
analisado, e que objetiva uma otimização de todo o sistema construtivo de um empreendimento a ser
desenvolvido, começando pela concepção estratégica da administração da empresa.

• Administração da Empresa:

- preocupações e ações na administração da empresa quanto à qualidade do processo construti-

vo e do produto final;

- preocupações e ações na administração da empresa quanto à preservação de recursos naturais

e do meio ambiente.
• Planejamento do Empreendimento:

- realização de estudo mercadológico para definição de aspectos gerais do empreendimento em

função do nicho para o qual o mesmo é pretendido, particularmente quanto à tipologia, padrão
de acabamento e equipamentos instalados;

- definição de processos e tecnologias construtivas e materiais c o m base na busca dc uma

minimização dos recursos a serem utilizados durante a execução do empreendimento;

- definição de processos construtivos e materiais em função do impacto ambiental causado pela

produção e uso dos materiais e equipamentos previstos;

- estabelecimento de prazo contratual de construção compatível com o porte do empreendimen-

to, nível técnico-gerencial da empresa e cronograma de aporte de capital;

- estabelecimento de uma seqüência de serviços que considera as interações existentes entre os

mesmos, evitando-se a destruição parcial ou total de serviços executados anteriormente para
realização de outros subseqüentes (retrabalhos).

• Projetos:

- utilização de critérios técnicos para contratação de projetistas, particularmente c o m relação à

capacidade de otimização dos projetos envolvidos e a parceria existente junto à empresa constru-
tora;

- apresentação completa e clara aos projetistas das características técnicas relativas ao empreen-
dimento;

- participação ativa da empresa construtora sobre as diversas decisões presentes no desenvolvi-

mento dos projetos;

- preocupação ao longo das definições de projetos quanto à minimização dos recursos emprega-
dos e resíduos gerados para construção do empreendimento;

- realização de revisão e estudo de compatibilidade dos projetos;

- elaboração de projeto para produção bastante detalhado.

• Materiais e Componentes:

- adoção de parcerias com fornecedores de materiais e componentes;

- controle da qualidade do material adquirido, seja por parceria com fornecedores para controle
durante produção, seja por certificação do produto, seja por verificação própria;

- verificação da quantidade e qualidade de material entregue ante aquela especificada em nota

fiscal ou documento equivalente - essa atividade perde importância quando adotado o sistema
de parceria com fornecedores;

- preocupação c o m a redução de manuseio de materiais e componente com a compra dos mes-

mos em embalagens e palete adequados (unitização);

- manutenção de condições adequadas para estocagem de materiais e componentes;

 - controle de estoque para uso de materiais perecíveis na seqüência de entrada dos mesmos em
canteiro;

- planejamento espacial do canteiro e transporte de materiais e componentes de modo a reduzir o

manuseio dos mesmos;

- preocupação quanto à destinação das embalagens dos materiais.

• Recursos Humanos:

- adoção de procedimentos para veriíicação de habilidades e motivação de íuncionários;

- adoção de treinamento de funcionários sobre os padrões de execução e qualidade estabelecidos

dentro da empresa;

- apresentação de procedimentos de execução e critérios de qualidade estabelecidos na empresa no

momento da contração de subempreiteiros;

- adoção do processo de motivação e discussão junto a funcionários e subempreiteiros quanto ao

uso de equipamentos para controle e verificação da qualidade dos serviços;

- adoção de programas de conscientização de funcionários para a redução da quantidade de resí-

duos gerados em canteiro.

• Execução:

- adoção de rotina de consulta a projetos de produção para execução dos serviços;

- formalização, comunicação, utilização, supervisão e avaliação contínua dos procedimentos para

execução dos serviços;

- formalização, comunicação e supervisão de níveis de qualidade exigidos para processos executi-

vos e características finais de serviços;

- uso de equipamentos adequados para execução, controle e verificação de características finais de

serviços;

- preocupação quanto à minimização da quantidade de resíduos gerados em canteiro, especial-

mente c o m a racionalização dos processos executivos;

- preocupação quanto à destinação dos resíduos gerados em canteiro, se possível com reemprego.

• Pós-ocupação e Manutenção
- preocupação quanto à minimização e simplificação da manutenção a ser realizada no empreen-
dimento;

- apresentação de recomendações a clientes quanto a alternativas otimizadas para realização de

reforma e manutenção do empreendimento.
 ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS NA CONSTRUÇÃO

Introdução
O s objetivos a serem atingidos c o m a implementação de um processo logístico dentro do sistema de
produção de um edifício, por exemplo, são de agregar valor ao produto, minimizar as perdas e desper-
dícios, aumentar a produtividade, reduzir os custos de produção e, principalmente, maximizar a satis-
fação do cliente. Mais especificamente, o produto oferecido por qualquer empresa pode ser descrito
pelas características de preço e qualidade. Portanto, é necessário caracterizar antes a estratégia empre-
gada pela empresa c o m relação ao seu produto para posteriormente implementar um processo logístico
compatível. Entende-se que, ao analisar estratégias a serem desenvolvidas pela empresa, devem ser
considerados dois fatores fundamentais para uma tomada de posição, que são os fatores externos rela-
cionados ao mercado e os fatores internos relacionados ao sistema construtivo propriamente dito. Evi-
dentemente, a definição desses dois fatores genéricos e mais amplos servirão para subsidiar a elabora-
ção do processo do projeto, o qual é constituído de etapas mais específicas e mais concretas.

O s fatores externos são os que prioritariamente devem ser considerados primeiro, visto que a constru-
ção civil é um dos setores que sofre a influência de instabilidades econômicas com reflexos na redução
do poder de compra da população e na falta de financiamentos. C o m base nessa tomada de posição,
parte-se para o planejamento interno. Deve-se, portanto, analisar c o m critério os dois tipos de estraté-
gias: o planejamento estratégico da empresa relacionado às condições reinantes no mercado e o
planejamento estratégico da obra.

Segundo C H I A V E N A T O (1994), o planejamento estratégico de uma empresa é feito em várias etapas:

• determinação dos objetivos empresariais, através da definição da missão, valores e crenças da

organização;

• análise do ambiente interno da empresa, verificando sua capacitação do momento, assim como
os pontos fortes e fracos da organização;

• análise do ambiente externo, observando as oportunidades e ameaças à organização naquele

momento;

• formulação e escolha da estratégia empresarial para a empresa obter vantagens competitivas; e

• implementar e monitorar o planejamento estratégico c o m base nessas informações.

C o m relação ao planejamento estratégico da construção, a constatação é que nos últimos anos v ê m

ocorrendo algumas tendências de estratégias de construção no setor de edificações em vista das mu-
danças conjunturais que vêm acontecendo. Estas tendências visam ao equacionamento de problemas
crônicos enraizados no setor relacionados à falta de eficiência, produtividade e ao grande volume de
entulhos produzidos por perdas e desperdícios no desenvolvimento dos processos. Entre essas estraté-
gias podem ser citadas:

• Processo Logístico na Construção: ou seja, implementação efetiva da tecnologia logística na

cadeia de suprimentos da construção. Essa implementação visa à busca dc uma melhor eficiên-
cia, através da redução de custos, melhoria da qualidade e do aumento da produtividade e do
nível de serviço.

• Implementação de Tecnologias de Informação: a esteira para eficiência e eficácia do processo

logístico dentro de qualquer setor produtivo é uma tecnologia de informação de última gera-
ção bem implementada e bem desenvolvida, através da utilização de softwares de gerenciamento
de obras, financeiros, projetos, fluxo de materiais, parcerias, etc.

• Sistemas de Parcerias com Fornecedores: ou seja, é uma estratégia ou uma iniciativa que visualiza
a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio. O s
agentes, fornecedores e clientes trabalham juntos como aliados com objetivo de minimizar
custos, onde a óptica de ambos é basicamente entender que o sucesso do seu cliente é seu
próprio sucesso.

• Processo de Industrialização da Construção, na qual transfere parte do processo produtivo do

canteiro para o setor de suprimentos, sendo que algumas etapas passam a ser realizadas por
mão-de-obra especializada, tornando as atividades repetitivas e padronizadas. Por exemplo,
elevação da estrutura através de peças pré-moldadas (insumo).

• Incorporação de Técnicas Construtivas à atividade produtiva, ou seja, uma simplificação de

tarefas por meio de técnicas construtivas. Por exemplo, elevação de estruturas através de for-
mas metálicas reutilizáveis, reduzindo consideravelmente o número de escoras; alvenaria es-
trutural reduz significativamente o número de fôrmas; lajes treliçadas; painéis de vedação ex-
ternos e internos; etc.

• Processo de Terceirização de Serviços (outsourcing), que é uma forma de reduzir gastos com
recursos humanos e também uma forma de contratar profissionais especializados em determi-
nadas tarefas necessárias na obra sem vínculo empregatício.

• Melhor organização dos canteiros de obras: devido às transformações que vêm ocorrendo
(mencionadas acima), aliadas ao fato de que os espaços físicos para canteiros estão cada vez
mais reduzidos, faz com que o layout seja o quanto possível racionalizado, flexível e que
proporcione segurança ao trabalhador.

O planejamento estratégico da empresa, onde são envolvidos os importantes planejamentos prévios, é

de extrema importância para prevenir incertezas futuras e descontinuidades produtivas no desenvolvi-
mento do empreendimento. Porém, é o canteiro de obras que desencadeia todos os processos produti-
vos e é basicamente nele que vão acontecer todas as estratégias da construção.

Estratégia do Processo Logístico na Construção

Embora já tenha sido bastante abordada anteriormente a forma de atuação de um processo logístico na
cadeia de suprimentos de um empreendimento construtivo, por se tratar da estratégia que rege e dá a
diretriz de todo o sistema, deve ser mais uma vez mencionada.
A implementação de um processo logístico numa cadeia de suprimentos de um sistema construtivo
nada mais é do que administrar de forma integrada e estratégica, planejando e coordenando todas as
a t i v i d a d e s e n v o l v i d a s , e m especial a q u e l a s a t i v i d a d e s inter-relacionadas, interdependentes e
intervenientes, otimizando todos os recursos físicos operacionais e financeiros disponíveis, visando ao
ganho global ao longo de todo o sistema e, principalmente, o atendimento às necessidades dos clientes
internos e externos.

Embora o conceito logístico não tenha sido ainda incorporado de uma forma efetiva e mais abrangente
na construção civil, é perfeitamente reconhecida sua eficiência no gerenciamento nos mais diversos
sistemas produtivos. Ele se apresenta como uma grande solução aos inúmeros problemas encontrados
dentro deste setor industrial.

Hoje c m dia os benefícios de uma logística bem estruturada e implementada já são tão reconhecidos e
valorizados que todos os setores já aderiram ou estão aderindo a esta forma de administrar. N u m passa-
do recente, ter profissionais de logística era coisa de empresas do setor de transportes e produção. Hoje
é lugar comum instituições financeiras, hospitais, grandes magazines e outros setores procurarem pro-
fissionais de logística para adequarem suas administrações a um gerenciamento que produza resultados
efetivos de sucesso.

A complexidade do sistema produtivo na construção civil, no qual existe uma grande variabilidade dos
processos de produção e, conseqüentemente, sem um padrão contínuo de procedimentos, faz com que
as estratégias mencionadas anteriormente sejam alternativas atraentes para redução dessa variabilidade.
Elas podem, entre outras situações, equacionar o problema da descontinuidade, transferindo as tarefas
aos seus respectivos especialistas (subempreiteiros); dominar o processo de produção através da
maximização da eficiência e da eficácia dos fluxos de recursos materiais, humanos e de serviços.

Observa-se que a grande preocupação das empresas de construção civil relaciona-se com o processo,
quando procuram incrementar a produtividade, reduzir custos e, para isso, é necessária um maior
ênfase no planejamento e gerenciamento da obra e do canteiro.

Para SI I I N G O (1996) e K O S K E L A (1992), as modernas abordagens de gerenciamento têm introduzido

conceitos à gestão de suprimentos. Particularmente, a "Produção Enxuta" considera que as atividades
de produção são constituídas de fluxos de operações (máquinas e pessoas) e fluxos de processos (mate-
riais, serviços e informações). Utilizando este enfoque, as melhorias em suprimentos deveriam primei-
ramente abordar o processo e, posteriormente, ser tratadas as melhorias nas operações. Também, dentro
desta filosofia, somente as atividades de processamento adicionam valor, assim, preconizam-se a
minimização das atividades de espera, controle, inspeção e transporte.

O produto entregue a cada atividade deve ser feito de tal forma a eliminar a necessidade de retrabalho
nas operações seqüenciais, possibilitando, desta maneira, a realização das atividades de produção
ininterruptas.

Processo logístico compatível com a estratégia da empresa

Para uma perfeita implantação do processo logístico no desenvolvimento de um empreendimento,

deve-se ter a preocupação de identificar as interações entre as características de cada tecnologia e a
gestão dos processos na obra. Essa medida importante irá fornecer subsídios consistentes à tomada de
decisões com relação aos aspectos logísticos operacionais e estratégicos na concepção do sistema de
produção. Para isso, a estrutura funcional da empresa e a estratégia adotada pela mesma devem ser bem
entendidas e definidas, isto é, se a empresa vai competir por custos (marketing e m cima de preço -
produto mais barato) ou diferenciação (marketing em cima de qualidade - produto mais qualificado).
Esses critérios mencionados não terão sempre a mesma dinâmica, pois vão depender cio que o consumi-
dor irá valorizar em função cias suas necessidades e possibilidades num determinado momento. Procu-
ra-se identificar os atributos mais importantes do sistema e, c o m isso, adota-se o processo logístico
específico de forma a maximizar o nível cie serviço e a produtividade. É necessário que sejam estabelecidas
as metas a ser atingidas e as medidas de desempenho a ser obtidas. A avaliação do desempenho da
empresa é feita pela comparação entre as metas previstas no planejamento prévio e estratégico e os
valores calculados cias medidas de desempenho que se processam no dia-a-dia.

Esse primeiro item das estratégias cie construção, a "introdução efetiva cie um processo logístico", já foi
exaustivamente abordado até aqui, em relação a suas virtudes e o que ele poderá proporcionar ao setor
construtivo. Porém, para que o mesmo possa produzir os resultados esperados necessita fundamental-
mente da conscientização por parte dos usuários para o emprego de suas técnicas, métodos, procedi-
mentos, conceitos e que seja fundamentado numa tecnologia de informação que promova um fluxo de
informações ágil, eficiente e eficaz.

Entre essas técnicas, métodos e procedimentos logísticos estão enquadrados os itens subseqüentes das
tendências estratégias mencionados, ou seja, estes itens já são parte integrantes da metodologia logística,
comprovadamente eficiente em outros setores da indústria manufatureira seriada. Portanto, o sucesso
cia i m p l e m e n t a ç ã o de um processo logístico está f u n d a m e n t a d o na a p l i c a ç ã o destes fatores:
implementação cie tecnologias de informação; sistema de parcerias com fornecedores; processo cie
industrialização e incorporação de técnicas construtivas; processo de terceirização de serviços; e me-
lhor organização dos canteiros de obras. E são justamente esses fatores que o presente trabalho irá
abordar nos capítulos subseqüentes, procurando demonstrar de um forma sucinta como poderão con-
tribuir para efetivação de uma logística eficiente que produza resultados eficazes.
 ESTRATÉGIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO E DA TECNOLOGIA
DE INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO

Introdução
Percebe-se q u e o sistema de informações e a tecnologia d e informação c o m e ç a m a assumir u m lugar de
destaque no setor da construção. Este é u m fato bastante coerente, levando-se e m conta q u e a logística
apenas recentemente v e m sendo introduzida na construção civil. Sabe-se q u e u m sistema de informa-
ções, baseado numa tecnologia de informação a v a n ç a d a , sempre foi fator fundamental para o sucesso
d o gerenciamento logístico na indústria seriada. Em vista dessas e v i d ê n c i a s e sendo o sistema de infor-
m a ç õ e s e a tecnologia de informação os fundamentos essenciais para implementação c o m sucesso de
u m processo logístico, pode-se dizer q u e ambas são estratégias indispensáveis a serem efetivadas no
planejamento estratégico de uma construção.

Deve-se considerar q u e dispositivos de informações e de c o m u n i c a ç ã o , assim c o m o de tomadas de

decisões, serão muito relevantes para levar a b o m termo as exigências d e u m gerenciamento e d e uma
c o o r d e n a ç ã o eficazes numa cadeia de suprimentos.

C o n f o r m e definiu D A S K I M , a logística não se resume somente aos aspectos físicos d o sistema, mas
principalmente aos aspectos informacionais e gerenciais. O u seja, a logística não se resume somente à
m o v i m e n t a ç ã o de componentes, materiais e produtos propriamente dito, ela e n v o l v e principalmente a
maneira c o m o esses elementos irão se movimentar, e m q u e momento, e m q u e local, e m q u e quantida-
de ideal, c o m o será a forma q u e isso tudo será transmitido o u c o m o irão fluir essas informações.

A revolução das tecnologias da informação e da c o m u n i c a ç ã o abrange muitos conceitos q u e estão e m

constantes evoluções, e n v o l v e n d o computadores, softwares, telecomunicações, ferramentas de acesso e
recursos d e informações multimídia. A informação, c o m o elemento integrador e alimentador, está quase
totalmente automatizada, a utilização d o papel cedeu lugar às mídias eletrônicas, existindo uma contri-
buição muito grande da informática e da Internet. Hoje, ao se mobilizar uma obra e m sua fase inicial,
basta dar ao engenheiro o u usuário d o canteiro u m acesso rápido à Internet. O u seja, numa fase inicial da
obra e m que ainda não há canteiro, o engenheiro pode disponibilizar um espaço físico qualquer e tam-
b é m mobilizar pessoas antes mesmo da efetivação d o canteiro de obras. N o s primeiros dias, apenas c o m
uma linha telefônica e um micro, ele já pode executar tarefas c o m o comprar, fichar, etc.

C o m relação aos processos d e controle gerencial, procura-se administrar problemas de suprimento, não
só de insumos c o m o também de serviços, através da c o o r d e n a ç ã o entre interfaces cie frentes d e trabalho
interdependentes, assim c o m o na distribuição d e materiais, produto semiprocessado e d o produto final.
Estes fatos exigem, portanto, u m sistema d e informação e c o m u n i c a ç ã o eficiente e ágil, m i n i m i z a n d o
interferências e barreiras a o longo de todo o processo.

A tecnologia da informação e a tecnologia da administração, evolutivamente, devem caminhar juntas para

estabelecer uma estratégia integrada, isto é, deve-se projetar e instalar processos organizacionais compatíveis
com os sistemas <le informação disponível. A utilização adequada das ferramentas de informática, telecomu-
nicação e automação alinhadas c o m as técnicas de organização, gestão e estratégia de negócios possibilitará
o diferencial tão perseguido no ambiente competitivo. As características próprias da organização e a estraté-
gia empregada pela mesma determinam os caminhos a serem tomados na análise das informações e no
desenvolvimento do sistema de informações. O sistema de informação implantado deve criar um ambiente
integrado e consistente, capaz de tratar e fornecer as informações necessárias a todos os envolvidos no
sistema construtivo, quer sejam agentes internos, quer externos (VICIRA, 2001).

A utilização de sistemas de informação inter-organizacionais para o gerenciamento da construção civil

objetiva melhorar a colaboração, a coordenação e o gerenciamento de informações entre os membros
envolvidos em um empreendimento, e m especial quando se c o n c e b e o sistema de parcerias. Caso
sejam adequadamente projetados e utilizados estes sistemas, podem se tornar instrumentos eficientes de
apoio à tomada de decisões, contribuindo para a melhoria dos processos. Uma maior exigência de
flexibilidade, confiabilidade, velocidade e exatidão no tratamento e na difusão de dados faz com que se
torne imprescindível a otimização da manipulação de informações no processo de produção. Para isso,
a tecnologia de processamento de dados através dos computadores surge c o m o ferramenta fundamen-
tal na busca da eficácia.

O s fluxos de informações podem ser subdivididos de duas maneiras, os fluxos de informações internas
e fluxos de informações externas:

• fluxos internos são as informações produzidas e destinadas aos agentes internos relacionados
com a obra, por exemplo: solicitação de materiais e mão-de-obra para produção, inventário
de estoques, relatório de produção, situação sobre frentes de serviço, mecanismos de controle
de qualidade, informações contábeis, comunicações internas, etc.;

• fluxos externos são as informações produzidas e destinadas aos agentes externos à obra. Podem
ser citados: emissão de pedidos de compras, acompanhamento de pedidos, faturas de fornece-
dores, informações aos fornecedores quanto aos produtos fornecidos, pedidos de compras,
catálogos de produtos, campanhas publicitárias, etc.

As empresas dependem cada vez mais de informações precisas e e m tempo real, ou seja, on-line. Por
exemplo, não basta apenas reduzir o lead time (de forma sucinta, é o tempo decorrido entre a emissão
e o atendimento do pedido), se o material ficar parado nos pontos de estocagem. A grande vantagem da
redução do lead time só é potencializada quando o material solicitado e entregue é utilizado no menor
tempo possível (just-in-time). Reduzir estoques evita deterioração ou extravios e, principalmente, dimi-
nuição de custos. Para isso, é importante primeiro o planejamento adequado do fluxo de serviços,
posteriormente, a troca de informações ágil e eficiente entre o canteiro e a empresa e entre a empresa e
os fornecedores externos. A prática vem demonstrando que um eficiente fluxo logístico de informações
propicia um fluxo de materiais c serviços adequados, isto quer dizer, recursos materiais no lugar certo,
na quantidade e qualidade desejada, no tempo solicitado e c o m serviços contínuos e bem executados,
segundo sua previsão, planejamento e programação.

Pode-se afirmar que a construção civil constitui o setor mais atrasado, quando comparado c o m outros
setores industriais, em termos de gestão empresarial c o m o um todo. Isso pode ser explicado pelo baixo
nível dos sistemas de informação e tecnologias de informação empregados até então. Porém, nos últi-
mos anos o aumento da concorrência e c o m as tecnologias cada vez mais democratizadas, vem exigin-
do nova postura dessas empresas. Para se diferenciarem no mercado elas perceberam que é fundamen-
tal se capacitarem tecnologicamente, procurando seguir o caminho trilhado há muito tempo pelas
indústrias de transformação seriadas e de serviços.
A construção civil vem se transformando, quando comparada c o m seu sistema tradicional, e os primei-
ros passos dessa trajetória começaram c o m o avanço da terceirização das atividades do canteiro de
obras, industrialização da construção, conseqüentemente, c o m os sistemas de parcerias e sistemas
informacionais relacionados a projetos e gestão. A utilização da terceirização e dos sistemas industriali-
zados, assim c o m o sistemas informacionais e m todo o processo construtivo, vem exigindo a melhoria
continua dos sistemas de informações (internos e externos) e, e m especial, a introdução cada vez maior
da tecnologia de informação.

Sistemas de Informações
Nas empresas e m geral existem muitos dados e informações que são normalmente úteis para diferen-
tes setores. Nas empresas construtoras não é diferente, porém o que se tem observado é que nessas
empresas o fluxo de i n f o r m a ç õ e s o c o r r e de uma forma ineficiente, p r o d u z i n d o transferências
desordenadas, informações redundantes c o m duplicidade de informações. Isso, evidentemente, traz
prejuízos muito significativos e m relação a tomadas de decisões rápidas e eficazes. U m outro aspecto
bastante importante c o m relação a sistemas de informações ineficientes diz respeito a perdas de
conhecimentos e informações. N u m a empresa ao longo dos anos e por circunstâncias diversas pas-
sam muitos profissionais criativos e competentes que durante o seu exercício profissional contribuem
c o m técnicas e soluções criativas para os inúmeros problemas cotidianos. Na grande maioria das
empresas, quando esse profissional vai embora leva c o m ele toda essa bagagem de conhecimentos
que poderia ficar registrada num banco de dados da empresa e que, sem a menor dúvida, serviria de
ferramenta para solucionar eventuais problemas futuros. Através de um estudo de caso real pode-se
melhor caracterizar essa consideração.

Estudo de caso
U m e x e m p l o bastante elucidativo relacionado à perda de c o n h e c i m e n t o nas empresas diz respeito
ao caso de uma grande construtora do subsetor da construção pesada, que procurou alternativas
para manter armazenados os c o n h e c i m e n t o s adquiridos por seus profissionais. O conhecimento
adquirido ao longo dos anos por seus profissionais sempre foi considerado um fator de muita rele-
vância para essa e m p r e s a . D e v e - s e l e v a r e m c o n t a q u e as b o a s s o l u ç õ e s e as técnicas
c o m p r o v a d a m e n t e eficientes são patrimônios da empresa, o u seja, são idealizadas pelos funcioná-
rios da empresa, porém estão registradas no intelecto desses funcionários. O problema reside no
fato de c o m o obter, registrar, documentar, armazenar e conservar todo esse c o n h e c i m e n t o q u e
poderá acelerar e aperfeiçoar os projetos futuros.

Hoje, c o m o aumento significativo dos recursos produzidos pelas novas ferramentas de informação e
comunicação, c o m o as redes de Intranet e Extranet e também processamento e armazenamento de
dados, surgiu a alternativa e a solução para essa questão. Foi iniciado um movimento para obter, orga-
nizar e armazenar as informações sobre idéias, métodos e práticas inovadoras disponíveis na empresa,
baseado e m protocolos da Internet, constituindo-se numa rede de Intranet. Isso se tornou um portal
corporativo onde ficam disponibilizadas as informações aplicáveis a todo tipo de negócios. C) portal
Intranet se tornou um grande repositório de dados (base de dados), porém, mesmo rico e m conteúdo,
era pouco utilizado pelo pessoal dos canteiros, perdendo, evidentemente, sua finalidade básica.

Este fato fez c o m fosse buscada as razões para isso. U m trabalho de diagnóstico concluiu que os usuá-
rios não se mobilizavam para utilizar a tecnologia porque o foco do processo privilegiava o meio, ou
seja, a tecnologia, e não as pessoas que, na verdade, eram quem dominavam o conhecimento. Elas não
se sentiam motivadas a trocar ou disponibilizar o seu conhecimento. A solução encontrada pela empre-
sa foi buscar um meio de aproximar e motivar as pessoas, ou seja, sair do meio virtual e criar um
ambiente real, onde as pessoas pudessem trocar idéias. Foram criadas "comunidades de conhecimento"
que eram caracterizadas por grupos que se reuniam motivados por interesses comuns c o m o atividades
ligadas aos variados tipos de obras e outros ligados a temas mais abrangentes c o m o qualidade, meio
ambiente, segurança.

As comunidades iniciaram essa interação através de dinâmicas de grupos, c o m o objetivo de estimu-

lar os participantes a expor seus conhecimentos sobre o assunto, ocorrendo um processo que incluiu
conversas, consultas, fórum de dúvidas, apresentação de soluções. O s participantes se tornaram ao
mesmo tempo uma espécie de consultores internos da empresa, podendo ser chamados a contribuir
c o m seu conhecimento e m outros empreendimentos do grupo. Esse processo migrou para a Internet,
alimentando o portal corporativo, gerando uma importante base de dados e permitindo uma série de
recursos e buscas refinadas. Para melhor elucidar o processo cita-se o exemplo de um gerente de
produção que necessite pesquisar a produtividade de algum equipamento c o m objetivo de montar
uma proposta para uma concorrência; o u o caso do surgimento de uma trinca c o m característica
pouco c o m u m na estrutura de concreto; etc., são situações que rotineiramente ocorrem e m obras e
que possivelmente possam ser encontradas as soluções e m trabalhos ou através de profissionais que
dominam o assunto, disponíveis no sistema.

O desafio da implementação do sistema de informações na construção

O caso das operações, tarefas e responsabilidades na construção civil e, e m especial, no setor de
edificações, de se apresentarem de uma forma muito fragmentada é um grande problema a ser enfren-
tado. Existe uma diversidade muito grande de agentes in ter-rei aciona dos, interdependentes, intervenientes
agindo e interagindo, interna ou externamente, na cadeia de suprimentos, ávidos por receber e fornecer
informações a todo momento. Podem ser citados, por exemplo: fornecedores de materiais, fornecedo-
res de mão-de-obra, fornecedores de serviços, fornecedores de projetos, fornecedores de elementos
industrializados (pré-moldados), etc. Cada uma dessas organizações possui distintas estruturas, porém
todas elas apresentam um objetivo comum, que é entregar algum produto ou serviço que seja necessá-
rio para o processo de construção c o m o um todo - processo sistêmico.

Para tanto, é necessário que as empresas de edificações enfrentem todos esses desafios de uma forma eficaz,
baseando suas operações em sistemas de informação ágeis e eficientes, produzindo informações na hora
certa e para a pessoa certa de forma que possa produzir a tomada de decisão correta. Porém, para isso, o
sistema de informações necessita ser alicerçado em uma base tecnológica (Tecnologia de Informação) con-
sistente e compatível com a estrutura e as necessidades do processo desenvolvido pela empresa.

A tecnologia de informação pode contribuir bastante para aumentar a eficiência e produtividade nos
canteiros de obras através de uma facilitação do fluxo dessas informações, porém, se a mesma for
conduzida por aspectos de modismo, pode transformar investimentos e m custos altíssimos. Soluções
que servem para determinadas empresas não necessariamente servirão a outras. Para tomar qualquer
tipo de iniciativa de implementação, antes a empresa deve buscar a opinião de profissionais do ramo da
tecnologia que conheçam o negócio da construção ou manter uma interação muito forte desses profis-
sionais com os da empresa para que eles possam diagnosticar c o m o a mesma opera e qual a melhor
solução a aderir, caso seja necessário.

Porém, antes de se preocupar c o m a estrutura fixa e pesada de uma tecnologia de informação, é neces-
sário que as empresas revejam todos os seus processos internos, detectando aqueles que possam ser
eliminados. Para aqueles que não possam ser eliminados, detectar c o m o torná-los eficientes, c o m o
integrá-los e também verificar a necessidade de automatizá-los. Essas serão as informações repassadas
aos experts que irão fornecer a tecnologia, as quais subsidiarão o planejamento e o dimensionamento
da tecnologia a ser empregada. O u seja, efetuando esse diagnóstico a empresa terá condições de buscar
soluções compatíveis de tecnologia de informação no mercado relacionadas ao seu porte e cultura.
Deve-se ressaltar que, dependendo d o porte e da maneira de gerenciar a cadeia de suprimento de uma
empresa, soluções simples, tecnologicamente falando, podem resolver d e maneira eficiente esse
gerenciamento, produzindo resultados bastante satisfatórios.

Tecnologia da informação
Tecnologia da Informação é a tecnologia que envolve a introdução, armazenamento, processamento e
distribuição da informação por meios eletrônicos. A TI compreende eletrônica, automação, computa-
ção (hardware e software) e telecomunicações.

N o setor industrial, em geral, vêm ocorrendo grandes e profundas alterações motivadas pela extraordinária
evolução tecnológica. A tecnologia com capacidades cada vez maiores, custos cada vez menores e acesso
extremamente facilitado, faz com que as empresas tomem medidas enérgicas para capacitar seu ambiente
produtivo e, assim, se manterem competitivas. Essa capacitação se refere à implementação de tecnologias de
informação, as quais visam à redução de custos, aumento de produtividade, através de uma maior agilidade
nas operações, e uma maximização no nível de serviços. O setor da construção civil, embora um pouco
defasado nesse sentido, hoje também está se inserindo nesse contexto e procura recuperar o tempo perdido.

Em um mercado competitivo, onde a busca pela eficiência e a satisfação do cliente é uma constante,
investir e m tecnologia é a palavra-chave. Disponibilizar serviços porta a porta, contemplar toda a ca-
deia logística e oferecer informações e acompanhamento dos processos on-line é cada vez mais neces-
sário. Quanto maior for o leque de atividades oferecidas e de confiabilidade das operações, mais a
empresa estará conseguindo se destacar em meio aos seus concorrentes e, por outro lado, mais necessi-
tará estar habilitada tecnologicamente.

O subsetor de edificações, e m especial, é o que mais se destaca pelo fato de as empresas necessitarem
atender às exigências e funcionalidades cada vez maiores dos consumidores. O que se percebe é que são
exigidos cada vez mais espaços úteis em detrimento de menores áreas a serem trabalhadas, as estruturas
tornam-se cada vez mais esbeltas, os canteiros de obras em meios urbanos disponibilizam espaços míni-
mos, etc. Todos estes aspectos vêm exigindo controles operacionais mais rígidos e sofisticados.

O s fatores mencionados conduzem cada vez mais à necessidade da busca por Tecnologias da Informa-
ção e Automação, de forma que essas dificuldades possam ser minimizadas e os processos operacionais
se desenvolvam de maneira mais fácil. Existe uma gama muito grande de tecnologias operacionais à
disposição que vêm sendo utilizadas no setor industrial seriado dc uma forma avassaladora. Hoje, é
impensável, dentro desse setor industrial, uma empresa de sucesso ou " d e ponta" no mercado que não
tenha todo seu desenvolvimento operacional e administrativo automatizado e totalmente embasado em
sofisticadas tecnologias de informação. Entre tantas tecnologias disponíveis podem ser mencionadas
algumas tecnologias operacionais como:

• Códigos de Barras e Leitores;

• Tecnologia de Identificação por Etiquetas Inteligentes (chips) - RFID;

• Radiofreqüência;

• Intercâmbio Eletrônico de Dados - EDI (Electronic Data Interchange);

• Sistema de Gerenciamento do Armazém - VVMS (VVarehousing Management System);

• Planejamento das Necessidades de Materiais - M R P I (Materials Requirements Planning);

 • Planejamento dos Recursos Empresariais - ERP (Enterprise Resources Planning);

• Sistemas de Rastreamento Via Satélite (GPS);

• Sistemas de Roteirizadores; etc.

Existem ainda iniciativas estratégicas que necessariamente envolvem algumas das tecnologias mencio-
nadas acima. Estas iniciativas são consideradas estratégias operacionais e objetivam a redução de cus-
tos, aumento da produtividade e, principalmente, do nível de serviço; entre estas:

• Resposta Eficiente ao Consumidor - ECR (Efficient Consumer Response);

• Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes - C R M (Customer Relationship Management); e,

• Sistema de Gerenciamento de Transportes - T M S (Transportation Management System).

Todas essas tecnologias vêm sendo há muito tempo utilizadas pelo setor industrial manufatureiro seria-
do e de serviços c o m resultados inquestionáveis. Entre essas iniciativas a que maior contribuição tem a
dar e, conseqüentemente, maiores benefícios pode oferecer ao setor da construção civil é a iniciativa
ECR. Ela tem c o m o filosofia o sistema de parceria, o qual envolve e proporciona um vínculo muito forte
entre fornecedores e clientes, ocorrendo a fidelidade do cliente e m relação ao seu fornecedor e, e m
contrapartida, o fornecimento garantido por parte do fornecedor. Todos esses aspectos serão analisados
c o m mais detalhes e m capítulos posteriores.

Em conseqüência da complexidade das operações e, por outro lado, da grande quantidade de tecnologia
de informação disponível, o que se espera de um sistema logístico é que seja totalmente parametrizado
e flexível, ou seja, que permita o gestor definir e adequar a melhor forma de trabalho operacional.
Sendo assim, é fundamental que um sistema atue mais próximo possível de uma operação e m tempo
real (on-line), permitindo total rastreabilidade do ciclo logístico de armazenagem e/ou distribuição, ou
seja, portaria, recebimento, conferência, controle de qualidade, endereçamento, estocagem, controle
de inventário, separação e expedição dos produtos. Para que tudo isso ocorra e muito mais são neces-
sários investimentos. Investimentos em tecnologia tornam-se imprescindíveis, quando o assunto e m
pauta evidencia a necessidade da atualização de uma empresa perante os desafios da logística.

Diante desse quadro, a Tecnologia da Informação (TI) ganha um importante papel, senão fundamental
no setor logístico de qualquer empresa, e m que dispõe de uma gama de ferramentas modernas e
especializadas, cada uma c o m suas peculiaridade e diversidades características. Estas ferramentas, que
podem ser chamadas de soluções de TI, envolvem planejamento, implementação, operacionalização,
execução, comunicação e integração, controle e concepção, e tem como meta integrar e automatizar
todos os componentes da cadeia logística, merecendo uma análise particularizada.

A tecnologia da informação pode contribuir muito para o aumento da eficiência de processos e produti-
vidade nos canteiros de obras, com reflexos diretos na redução de custos das obras e no processo de
desenvolvimento e qualificação da mão-de-obra do setor. Q u a n d o se começa a operar com tecnologia
nos canteiros, necessita-se em contrapartida de pessoas mais qualificadas. Isso faz com que haja um incen-
tivo maior ao treinamento, desenvolvimento e crescimento das pessoas, não somente daquelas que traba-
lham diretamente c o m os sistemas, mas também daquelas operacionais que lidam c o m equipamentos.

Para reforçar essa afirmação cita-se o exemplo de um trator, no qual a tecnologia empregada para o
manuseio do mesmo é completamente diferente da existente há alguns anos. O u seja, o operador de um
trator moderno possui controles sofisticados e m sua operação rotineira e m vez de quatro ou cinco
alavancas de marchas; para isso, quem cuida hoje da manutenção de um equipamento desses também
deve possuir muito mais qualificação do que um mecânico do passado.

Deve-se entender que o sistema de informações é a integração de todos os recursos tecnológicos e

organizacionais que manipulem, ou seja, que recebam, processem e distribuam as informações e m
uma organização. Para que esse fluxo de informações se desenvolva de uma maneira eficiente e eficaz
é necessário que esteja alicerçado numa tecnologia de processamento também eficaz, ou seja, numa
tecnologia de informação sempre atualizada.

A tecnologia da informação é agrupada em categorias:

• comunicações (networks, e-mail, fax, telefones, rádios, sistemas de telecomunicações, ima-

gem, vídeo, multimídia videoconferência);

• acessibilidade aos dados (por exemplo, EDI);

• sistemas de processamento de dados (softwares para processamentos diversos).

A evolução da tecnologia e os resultados obtidos em todos os setores, e m especial o empresarial, com-

provam que a abrangência da Tecnologia da Informação é muito maior do que a limitada pelos recursos
de processamento de dados tradicionais.

A tecnologia da informação já vem sendo aplicada no setor da construção civil, porém não de uma
forma sistemática e abrangente. Pode-se afirmar que apenas um número muito pequeno de grandes
empresas é que vem implementando e desenvolvendo tecnologias e m programas contábeis e adminis-
trativos, programas d e c á l c u l o estrutural, g e r e n c i a m e n t o de projetos, sistemas de orçamentos,
planejamento e controle de obras, sistemas C A D e começa a ser generalizado o uso da Internet.

Sistema de orçamento e planejamento de obras

Hoje, c o m e ç a m a ser empregados pelas grandes construtoras, ainda que de forma muito restrita, os
softwares de sistemas de gestão para construção civil, coisa que há pouco tempo não existia. Estes
sistemas têm o objetivo de atender às necessidades específicas do negócio da construção civil e nada
mais são do que algumas das tecnologias mencionadas acima, adaptadas ao setor. Eles têm capacidade
de definir critérios de apropriação e custeio, planejar e efetivar orçamentos, efetuar o acompanhamen-
to das obras através de demonstrativos gerenciais, estatísticos, gráficos de desempenho, gerenciamento
de estoques, planejamento de materiais, recebimento e compras. Para exemplificar, será apresentado
um software que existe no mercado para orçamento e gerenciamento de obras da construção civil c o m
todas as suas potencialidades (ARTSYS, 2005).

O Sistema é configurado para ser utilizado em microcomputadores dotados de sistema operacional

mínimo compatível c o m M S - D O S , com o mínimo de 640 Kbytes de memória R A M , uma unidade de
disquetes, uma unidade de disco rígido (winchester) e uma impressora (matricial para pelo menos 132
caracteres por linha, Laser ou Jato de Tinta). Pode, opcionalmente, ser utilizado e m uma rede local de
microcomputadores dotada de servidor, que conterá o Sistema em seu disco rígido e pode ser acessado
simultaneamente através de diversas estações de trabalho (clientes) c o m toda a segurança necessária aos
dados manipulados.

O sistema está baseado num banco de dados cadastrado pelo usuário, ou no banco de dados que é
fornecido juntamente c o m o sistema, este c o m a possibilidade de ter seu conteúdo alterado pelo usuá-
rio. Neste banco de dados são cadastradas quatro informações:
 • Insumos Básicos a serem utilizados (materiais, mão-de-obra, empreiteiros/serviços);

• Cadastro Geral de Contas;

• Cadastro de Composições de Custo Unitário; e,

• Cadastro de Fornecedores (não fornecido com o Sistema).

Para a utilização do sistema, após o cadastramento do banco de dados, parte-se da obra a ser orçada,
devidamente quantificada. Informa-se ao sistema os serviços a serem orçados, suas respectivas quanti-
dades ou verbas alocadas, bem como as bonificações desejadas. Estas bonificações podem ser específi-
cas por serviço (até um máximo de nove bonificações distintas para uma mesma obra). Estes serviços
poderão ser subdivididos em até 99 (noventa e nove) subobras.

Em seguida, o sistema retira do banco de dados global as informações necessárias para a execução do
orçamento e transfere estes dados para os arquivos de obra, que serão utilizados nos módulos de Orça-
mento e de Planejamento. A partir daí, podem ser impressos diversos relatórios. Todos os relatórios de
obra podem ser visualizados na tela, sem que seja necessária sua impressão. O sistema possibilita diver-
sas facilidades, tais como:

• opcionalmente, o sistema pode ser protegido contra o acesso de pessoas não autorizadas, atra-
vés do cadastramento de usuários c o m senhas de acesso. Para cada usuário autorizado, é pos-
sível restringir a utilização de determinadas rotinas;

• opcionalmente, o sistema pode funcionar e m rede de microcomputadores, c o m total seguran-

ça quanto à integridade dos arquivos de dados;

• criação de Planos de Contas e Cadastro de Composições de Custo c o m layouts de código

definidos pelo usuário;

• facilidades para cópias de composições entre cadastros ou uso de "composição dentro de

composição";

• cadastramento de até cinco fornecedores para cada insumo;

• possibilidade de anexar especificações técnicas e/ou comerciais aos insumos de uma obra,
gerando um relatório análogo a um memorial descritivo;

• atualização múltipla de custos de insumos diretamente e m disco de obra (por retransferência

do banco de dados principal ou pela multiplicação dos custos por um fator, com critério de
arredondamento definido pelo usuário);

• atualização múltipla de verbas alocadas em disco de obra pela multiplicação de valores exis-
tentes por um fator, com critério de arredondamento definido pelo usuário;

• atualização múltipla de custos de insumos no banco de dados pela multiplicação por um fator,
com critério de arredondamento definido pelo usuário, e c o m base na data da última atualiza-
ção de custos de cada insumo;

• emissão de relatórios considerando a divisão de uma obra em subobras, tratadas individual-

mente ou em conjunto, c o m ou sem repetições;
 • geração de cronogramas não-lineares, permitindo especificar percentagens de e x e c u ç ã o men-
sal dos serviços q u e c o m p õ e m a obra;

• impressão de cronogramas c o m datas reais (mês e ano);

• possibilidade d e entrada de datas para cronogramas segundo grandes itens;

• definição por parte d o usuário da moeda a ser utilizada e, opcionalmente, de u m segundo

índice monetário para referência;

• facilidades na m a n i p u l a ç ã o do b a n c o de dados, tais c o m o : localização d e insumos o u compo-

sições a partir de descrições parciais, substituição global de insumos e m composições, etc.;

• exportação dos dados básicos d o orçamento e cronogramas para outros sottwares, tais c o m o :
Lotus 1-2-3, dBase, Excel, etc.;

• utilização opcional d e macros, permitindo a o usuário gravar previamente as rotinas de opera-

ç ã o mais comuns, executando-as automaticamente.

Descrição dos módulos do Sistema

A interligação entre os diversos módulos do Sistema pode ser vista no diagrama a seguir:

Dados da obra Dados de prazo

Plano de Cadastro de Cadastro

contas gerais composição de insumos
de custo

T
Atualização

Módulos do sistema orçamento/planejamento

Fonlc: ARTSYS

• D a d o s da O b r a : quantidades, verbas, bonificações, etc.

• D a d o s d e Prazos: seqüência das atividades, datas de início e término, percentual ( % ) de execu-

ç ã o por período.

• B a n c o de Dados: possibilidade de inclusões, alterações e exclusões nos cadastros de composi-

ções e insumos.
 • Composições: serviços executados e m cada obra e seus índices.

• Insumos: mão-de-obra, empreiteiros, materiais.

• Fornecedores: empresas fornecedoras de insumos ou serviços.

Rara cada obra orçada será gerado um novo disquete (ou diretório), que conterá todos os dados relati-
vos a ela.

Descrição dos relatórios

O sistema de Orçamento emite duas categorias de relatórios impressos: Relatórios Gerais e Relatórios
de Obra, permitindo, ainda, a visualização d c dados no vídeo e a geração de arquivos para uso através
de outros aplicativos.

• Relatórios Gerais: são aqueles que contêm informações relativas ao banco de dados, indepen-
dentemente, portanto, de qualquer obra específica. O s Relatórios Gerais são oito, conforme
descrições a seguir.

Todos estes relatórios podem ser impressos por faixas definidas pelo usuário. A impressão pode ser
interrompida a qualquer instante.

- Cadastro de Insumos (Ordem numérica e alfabética)

- Relação de Insumos para Cotação

- Relação de Fornecedores

- Plano de Contas Geral

- Composições de Custo Unitário

- Relação de Fornecedores e Insumos

- Relação de Insumos e Fornecedores

• Relatórios de Obra: referem-se sempre a uma obra específica, retratando c o m fidelidade os

dados fornecidos para seu orçamento, podendo o usuário fazer a opção de emissão dos relatórios
de uma única subobra, de uma subobra com todas as suas repetições, ou ainda de toda a obra.

D e p o i s de digitados todos os serviços q u e c o m p õ e m um o r ç a m e n t o , suas quantidades, verbas e

bonificações, e uma v e z transferidas as informações d o b a n c o d e dados do sistema para o disco
de obra, é possível solicitar qualquer um dos relatórios d c obra emitidos pelo sistema. Qualquer
relatório de obra pode ser v i s u a l i z a d o na tela, sem q u e seja impresso. Dessa forma, é possível o
c o n h e c i m e n t o d e seu c o n t e ú d o c o m e c o n o m i a d e t e m p o e p a p e l . C a s o o hardware do
m i c r o c o m p u t a d o r empregado permita a v i s u a l i z a ç ã o , pode ser feita e m telas de 25, 43 o u 50
linhas, o q u e possibilita acessar um n ú m e r o maior d e informações por tela. A i n d a durante a
v i s u a l i z a ç ã o , é possível determinar a impressão imediata d o relatório, e s p e c i f i c a n d o q u a i s as
páginas a serem impressas.
A seguir apresentamos uma descrição sucinta dos diversos relatórios.

• Plano de Contas

• C o m p o s i ç õ e s de Custo Unitário

• C o m p o s i ç õ e s de Preço Unitário

• R e l a ç ã o de Insumos por Serviço

• O r ç a m e n t o d e Custos

• O r ç a m e n t o de Preços

• Proposta de Preços

• Planilha para O r ç a m e n t o de Preços

• Planilha para Proposta d e Preços

• Previsão para Tarefas e Empreitadas

• D a d o s para M e d i ç ã o Financeira

• Tabelas A B C

• Tabela A B C de Serviços por Insumo

• Insumos e m O r d e m Alfabética

• Insumos e Especificações

• Fornecedores e Insumos

• Insumos e Fornecedores

• Cronograma Físico

• Cronograma de Desembolso por Serviços

• Cronograma Financeiro

• Previsão do Fluxo d c Caixa

• Cronogramas d e Desembolso por Insumos

• Cronograma de Planejamento de U t i l i z a ç ã o

U m a outra tecnologia da informação q u e v e m facilitando muito a c o m u n i c a ç ã o entre organizações

integrantes da cadeia produtiva na construção civil é a utilização da Internet. Ela tem possibilitado u m
crescimento significativo na c a p a c i d a d e de c o m u n i c a ç ã o entre os membros de u m empreendimento e
se a p r e s e n t a c o m u m g r a n d e p o t e n c i a l para i m p l e m e n t a ç ã o d e sistemas d e i n f o r m a ç ã o inter-
organizacionais. Através dos computadores individuais conectados e m redes via Internet ocorre a interação
direta entre empresas, fornecedores, clientes (externos e internos) e outras empresas c o m objetivos
comuns, possibilitando a utilização da troca de e-mails ou de transferência de arquivos.

Se, por um lado, a tecnologia da informação já vem sendo empregada em grandes empresas, por outro,
se for considerado que a imensa maioria das empresas brasileiras de construção civil está enquadrada
no porte de pequenas e médias empresas e que a tecnologia da informação está cada vez mais acessível,
existe um campo muito favorável para evolução da implementação tecnológica do setor.

A tecnologia da informação representa a alternativa mais viável para a demanda por coordenação e
comunicação dentro da cadeia de suprimentos e m empresas de construção. Pois deve-se entender que
o setor de edificações constitui um processo produtivo dinâmico, onde coexistem grande número de
agentes que formam uma extensa rede de interdependência e interveniência. O trabalho desses agentes
para ser integrado, coordenado e flexível necessitará evidentemente de um eficaz sistema de informa-
ções baseado numa compatível tecnologia da informação. Sabe-se que a tecnologia da informação, a
cada dia que passa, aumenta sua capacidade e reduz seus custos no mercado, ficando cada vez mais
acessível a todos. Isso demonstra ser uma perspectiva muito favorável e uma forte tendência para o setor
da construção civil, c o m o foi mencionado anteriormente.

Engenharia e projeto por computador - C A D (Computer Aided Design)

A tecnologia do C A D é o sistema que mais vem sendo utilizado no setor de projetos de construção;
pode-se dizer que é a tecnologia que vem sendo empregada há mais tempo e de forma mais abrangente.
Foi uma importante revolução nos métodos de trabalho projetado, onde se passou do desenho elabora-
do nas pranchetas para a informatização total. O desenho passou a ser elaborado diretamente no com-
putador c o m muitas variações através de sofisticadas técnicas.

Engenharia e projeto por computador - C A D (Computer Aided Design) são softwares e hardwares especi-
ais para apoio de desenho técnico e aplicações de desenho em engenharia, arquitetura, etc. A construção
de protótipos físicos foi facilitada pelo uso de tecnologias como o projeto auxiliado por computador. O
C A D permite o uso de simulações de produtos em computador, onde seu desempenho pode ser testado
com um alto grau de exatidão, sem testes físicos. Deve-se ressaltar, entretanto, que o C A D não é usado
somente na etapa de projeto de testes de protótipos, mas usado amplamente em todas as etapas.

O s sistemas C A D proporcionam a capacidade auxiliada por computador para criar e modificar dese-
nhos de plantas e produtos. Estes sistemas permitem adicionar formas usadas convencionalmente, como
pontos, linhas, arcos, círculos e textos, a uma representação do produto no computador. U m a vez
incorporadas no projeto, essas formas podem ser copiadas, transferidas de lugar, giradas, aumentadas
ou apagadas. Usualmente, o sistema também pode "usar o recurso zoom de ampliar e reduzir" para
revelar diferentes níveis de detalhe. O s projetos assim criados podem ser arquivados na memória do
sistema e recuperados para uso posterior. Isto permite construir uma biblioteca de desenhos padroniza-
dos de peças e componentes, reutillzávels posteriormente. Isto não somente pode aumentar dramatica-
mente a produtividade do processo, mas também auxiliar na padronização de peças e plantas durante
a atividade de projeto. Alguns sistemas C A D já possuem suas próprias bibliotecas de peças-padrão.

Na essência, o C A D é um software especial que facilita as operações de desenho, incluindo desde as

funções de desenho propriamente dita até as funções mais sofisticadas, c o m o rotação de eixos,
visualização de três dimensões, projeção automática de sombras de objetos desenhados, facilidades
de destaques de partes através do uso das cores no desenho, mudanças automáticas de escala e de
ângulo de visão ou projeção, etc. O u seja, o software substitui a representação gráfica bidimensional
dos projetos tradicionais por sofisticadas maquetes eletrônicas minuciosamente detalhadas. O pro-
grama torna possível, além da visualização tridimensional, "passear" literalmente pelo interior das
instalações e acusa qualquer interferência entre as instalações elétricas, m e c â n i c a s , estruturais, etc.,
a i n d a durante o processo de e l a b o r a ç ã o . Por e x e m p l o , interferências das instalações das t u b u l a ç õ e s
de ar-condicionado o u da rede elétrica.

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Apresentação no monitor da tela de um software CAD-3d com seus inúmeros recursos disponíveis

Outra grande vantagem oferecida pelo programa é o fato de todos os envolvidos e m u m empreendi-
mento c o m o engenheiros, arquitetos, projetistas, técnicos, construtores fornecedores, etc., p o d e m con-
tribuir nas diferentes fases de desenvolvimento dos projetos desde a c o n c e p ç ã o inicial até a c o n c l u s ã o
d o mesmo. O u seja, a o "passear" dentro d e uma maquete eletrônica, os profissionais das várias especi-
alidades envolvidas p o d e m proceder a uma revisão dos projetos, buscando a integração das soluções
c o m o u m todo.

A l é m disso, os sistemas C"AD e m geral possuem imagens padronizadas previamente gravadas (por exem-
plo, plantas de projetos, engrenagens, polias, aparelhos sanitários, etc.) q u e p o d e m ser utilizadas, a
partir de u m menu de escolha, e m qualquer desenho. O hardware e n v o l v i d o inclui impressoras gráficas
especiais, digitadores de imagens (conversão d e imagens e m coordenadas cartesianas), etc.
 TECNOLOGIAS OPERACIONAIS

Introdução
As tecnologias operacionais em epígrafe nada mais são do que tecnologias de informação aplicadas, em
especial, nos diversos processos envolvidos na manufatura, objetivando basicamente a agilização dos
processos, o aumento da produtividade e redução de custos. Elas constituem mecanismos fundamentais
para o sucesso de gestão das empresas e organizações e m geral e são um amplo campo de estudos e m
administração e gerenciamento de empresas.

O s avanços da tecnologia dc informação nos últimos anos v ê m permitindo às empresas executarem

operações que, num passado recente, eram inimagináveis, como, por exemplo, a atualização do inven-
tário em tempo real. Existem inúmeros exemplos de empresas que utilizam a tecnologia de informação
para otimizarem seus processos c o m obtenção de resultados altamente significativos, e m relação ao
aumento de produtividade, qualidade, nível de serviço e, conseqüentemente, vantagens competitivas.

A tecnologia de informação, da maneira que geralmente v e m sendo utilizada nas empresas, envolve
uma gama muito grande de hardwares e softwares, os quais proliferam e evoluem rapidamente e m
termos de capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar números e imagens, para o controle
dos equipamentos e processos de trabalho, e para conectar pessoas, funções e escritórios, tanto dentro
quanto entre as organizações.

As tecnologias operacionais que serão analisadas a seguir são tecnologias que vêm sendo largamente
utilizadas nas indústrias manufatureiras e de serviços há muito tempo. O que levou esse setor a uma busca
cada vez maior por redução de custos e aumento de produtividade ao longo dos anos foram principal-
mente os aspectos competitivos que sempre dominaram esse setor, já analisados anteriormente. São
tecnologias que, se adaptadas às especificidades do ambiente construtivo, podem dar uma contribuição
bastante significativa ao mesmo. Porém, deve-se considerar que algumas empresas de grande porte do
setor construtivo já vêm empregando algumas dessas tecnologias com resultados bastante satisfatórios.

Tornologia HP RaHinfror|iÍpnria, Código Ho Rarras P I pitorpç (Srannprc)

Em um cenário onde a tomada de decisões deve ser rápida e precisa, radiofreqüência (RF) torna-se
indispensável para, de uma forma bem estruturada, dar uma visão concisa e e m tempo real da operação
logística. A tecnologia de radiofreqüência, ou redes sem fio, permite que as informações de controle
logístico de materiais estejam disponíveis e atualizadas em tempo real e oferecendo mobilidade aos
seus usuários. As operações sem esta tecnologia necessitam de um maior controle ou um controle mais
trabalhoso, mais demorado e menos preciso na separação, expedição e elaboração de inventários de
produtos ou estoque.

A radiofreqüência é usada dentro de áreas relativamente pequenas, c o m o centros de distribuição, ar-

mazéns, depósitos, podendo ser usado e m almoxarifados e canteiros de obras da construção civil, c o m
objetivo de facilitar a troca d e informações nos dois sentidos - no recebimento e expedição dos mate-
riais. U m a a p l i c a ç ã o importante é a c o m u n i c a ç ã o e m tempo real entre responsáveis pelo manuseio d e
materiais, c o m o operadores de empilhadeiras e separadores de pedidos. A RF permite que os operado-
res de empilhadeiras tenham acesso a instruções e prioridades e m tempo real, e m lugar de utilizarem
listas de instruções impressas e m papel. A c o m u n i c a ç ã o e m tempo real oferece mais flexibilidade e
agilidade e, freqüentemente, implica melhoria de serviço c o m utilização de menos recursos.

Em canteiros de obras o n d e as técnicas construtivas baseiam-se na industrialização, e n v o l v e n d o u m

grande número de diferentes elementos pré-moldados, sem mencionar os milhares de outros compo-
nentes envolvidos no processo construtivo, o controle dessa forma torna-se bastante complexo. O con-
trole m e n c i o n a d o anteriormente diz respeito a: chegada dos elementos e componentes, conferência
física, estocagens dos diversos itens adequadamente, atendimento de pedidos de produção, r e m o ç ã o
dos itens do estoque, atualização do inventário, etc. A tecnologia da radiofreqüência associada a o
código de barras tornaria esse controle bem mais facilitado, acurado e rápido.

O s sistemas de coletas de dados por radiofreqüência usam c o m u n i c a ç ã o sem fio entre u m computador
secundário (hospedeiro - host) e terminais remotos. O s sistemas de coleta de dados por radiofreqüência
( C D R F ) baseiam-se na tecnologia de código de barras para coleta de informações. O s dados são transmi-
tidos por uma onda de rádio para o host, para atualizar o banco de dados e m tempo real ( M O U R A , 1998).

O s componentes de uma rede sem fio de coleta d e dados incluem:

• Terminais portáteis de coleta de dados (manuais);

• Terminais acoplados a veículos;

• Terminais fixos para coleta de dados;

• Impressora e P C de mesa o u portátil;

• Impressora de código de barras;

• U m controlador que comanda as c o m u n i c a ç õ e s entre os rádios e o computador;

• U m a estação base q u e propicia o e l o entre o rádio e o computador e as unidades portáteis;

• U n i d a d e s portáteis, manuais o u instaladas nos veículos, c o m leitoras d e código d e barras,

teclado e displays d e múltiplas linhas d e memória (terminais remotos).

Impressoras de código de barras (1) (2), coletores portáteis de dados (3) (4)
O s passos desenvolvidos numa transação efetuada por radiofreqüência:

• Rádio transmite mensagem para a base.

• Base e n c a m i n h a a mensagem para o controlador (conversor/decodificador).

• Controlador envia a o computador.

• Computador processa os dados executando funções c o m o v a l i d a ç ã o do código, atualização d o

arquivo d c localização, etc.

• C o m p u t a d o r e n v i a a m e n s a g e m de volta a o c o n t r o l a d o r base e, finalmente, a o s terminais

portáteis.

Ilustração do funcionamento - coletores portáteis, base com conversor e computador

Fonte: hl(p:/Avrov.p$i tecnologia.com.br/

Operacionalização do CDRF

A característica da eficiência e da eficácia para a p l i c a ç ã o do sistema de C D R F é proporcionada q u a n d o

integrada a processamento de pedidos, à identificação de volumes, à separação, à e x p e d i ç ã o e à atua-
lização d o inventário. Estas aplicações podem ser mais bem compreendidas através de u m exemplo d e
um sistema W M S dentro da cadeia logística, e isso inclui o recebimento, a armazenagem:

• Recebimento - N o local d e recebimento de materiais na obra, o operador c o m u m terminal remoto

na m ã o ou instalado na empilhadeira, se for o caso, faz a leitura do código de barras e, uma vez obtida
a informação codificada, ele a c i o n a o botão de e n v i o e as mercadorias são recebidas no controle d e
estoque do sistema. C o m os coletores de RF no recebimento é possível efetuar a identificação de produ-
tos, através do código de barras e da tecnologia de radiofreqüência e m tempo real, e os atrasos d e
recebimento são eliminados. Para o caso de um canteiro de obras, o sistema se adapta mais para o fluxo
de peças e componentes c o m o metais e m geral, esquadrias metálicas ou não, componentes pré-fabrica-
dos, etc. Estes c o m p o n e n t e s poderão vir já etiquetados c o m c ó d i g o de barras d o fornecedor, serão
identificados e, posteriormente, poderão receber u m código d e identificação interna para o inventário
d o canteiro.

• A r m a z e n a g e m - Para dar prosseguimento a o exemplo a c i m a , imediatamente após a c o n c l u s ã o da

transação de recebimento, o operador recebe pelo sistema uma instrução de estocagem. Ele é orientado
para se deslocar até o local indicado pelo sistema para estocagem do item; é u m local predeterminado
e c o m sua c o d i f i c a ç ã o estabelecida. O computador possivelmente já sabia q u e o local disponibilizava
espaço para estocagem, pois provavelmente algum tempo antes u m separador retirou material dali. À
frente desse local (estanteria, por exemplo), o operador verifica se está c o l o c a n d o a mercadoria no local
certo, fazendo a leitura do código de barras do local e transmitindo-a para o computador que confirma
a guarda correta.

Usando terminais portáteis C D R F , os operadores são instruídos pelo sistema de informação onde arma-
zenar um palete ou caixa específica, a fim de maximizar o espaço do almoxarifado ou a eficiência de
separação. O s códigos de barra de localização do palete ou caixa são lidos quando ele é estocado.
Através da transmissão via radiofreqüência obtém-se o direcionamento preciso do componente de maneira
rápida e confiável, garantindo o correto posicionamento em toda área de armazenagem.

• Processamento de pedidos - Realizando o processamento de pedidos e m tempo real se diminui a

probabilidade de erros, proporcionando que o solicitante do pedido receba o produto correto, no
endereço certo, evitando desgastes e contratempos.

• Identificação de volumes - Todo volume a ser transportado, seja internamente, seja externamente,
deverá ser identificado com uma etiqueta c o m código de barras. Isto facilitará a identificação deste
volume no sistema, fazendo com que qualquer operação realizada c o m um determinado volume seja
precisamente registrada e m sua base de dados.

• Separação - C o m o o operador encontra-se no meio do armazém e para torná-lo mais produtivo,

alguém pode aumentar sua produtividade solicitando-lhe uma coleta naquela área. C o m isso, ele retorna
ao setor de expedição c o m algo no seu veículo, e m vez de retornar vazio ao setor de recebimento para
outro transporte. Estima-se que em média 4 0 % do tempo de um operador é gasto percorrendo trechos
c o m o veículo vazio. Realizando um ciclo entre uma estocagem e uma separação, sua produtividade
pode aumentar de 35 a 4 0 % .

• Expedição - Já com o operador no setor de expedição, ele pode começar a colocar os componentes
no veículo transportador. Durante a operação de carregamento, o supervisor do setor de expedição vai
conferindo a carga embarcada, através do código de barras. Esta informação é transmitida ao computa-
dor que disponibiliza a informação processada ao solicitante sobre seu pedido despachado. C o m o
processo de expedição automatizado, o levantamento dos dados no depósito torna-se preciso, garantin-
do a eficácia no atendimento dos pedidos e atualização do inventário.

• Gerenciamento do pátio - Otimiza o fluxo de veículos que estão no pátio, facilitando, assim, o
gerenciamento de todos eles.

• Contagem do Inventário - Pode-se ter uma seqüência de carregamento por destino dirigindo o plano
de carga do veículo. Além disso, usando o banco de dados do computador, pode-se verificar se os
pedidos seguiram completos ou se existe alguma falta. A estas funções do C D R F pode-se acrescentar
ainda a contagem cíclica do inventário. A contagem cíclica do inventário seria a conferência do inven-
tário naquele instante (balaço geral), ou seja, a compilação a todo instante dos relatórios de entrada e
saída que encaminha a posição naquele momento dos materiais estocados no almoxarifado.

Uma outra ferramenta tecnológica que pode ser adicionada ao processo é o EDI. Ela tem como finalida-
de a interação entre parceiros e m tempo real. O fluxo de informações e documental se processa de uma
forma eletrônica, c o m pouca interferência ou manuseio humano, conforme será abordado c o m mais
detalhes posteriormente. C o m o EDI pode-se notificar o cliente não apenas que seu pedido foi despa-
chado, mas exatamente quando foi, qual a transportadora responsável, qual a previsão de chegada e o
que consta no pedido.
Benefícios proporcionados pela CDRF

As operações de recebimento, armazenagem e distribuição p o d e m ser muito beneficiadas c o m o uso de

um sistema d e coleta de dados por radiofreqüência. Algumas das principais características q u e propor-
c i o n a m estes benefícios são:

• atualização das transações e m tempo real: é uma das características mais poderosas oferecidas
pela C D R F . Terminais d e coleta de dados portáteis ou instalados e m veículos estão on-line via
radiofreqüência e podem fazer transações de inventário c o m o host, e m tempo real. A coleta de
dados em tempo real é muito importante, pois fornece informações sempre atualizadas para a
administração sobre níveis de estoques e pedidos;

• eliminação de cabos: e m muitos casos, o preço dos cabos e da mão-de-obra de instalação justifica
u m sistema C D R F em termos de custo. Ele pode reduzir significativamente os custos operacionais e
torna as operações muito mais flexíveis, sem a limitação condicionada pelos cabos;

• redução dos custos: os custos p o d e m ser reduzidos significativamente;

• a entrada manual de ciados é minimizada ou completamente eliminada, porque eles entram no

sistema no m o m e n t o e m que são "escaneados";

• a produtividade dos funcionários aumenta, porque os usuários p o d e m acessar o b a n c o de

dados para obter as informações necessárias;

• os níveis d e estoques p o d e m ser reduzidos, porque todas as transações são informadas a o

b a n c o d e dados d o host no m o m e n t o e m q u e ocorrem; a gerência tem uma visão precisa dos
níveis de estoque e mantém quantidades adequadas dos produtos;

• o tempo ocioso da p r o d u ç ã o é m i n i m i z a d o porque o host está sempre atualizado sobre a

localização dos materiais;

• e provavelmente a mais importante: o atendimento a o solicitante p o d e ser melhorado pelo

fornecimento de informações precisas sobre o tempo de espera e a situação d o seu pedido.

Tecnologia do código de barras

A tecnologia do código de barras surgiu c o m o principal objetivo de minimizar o u eliminar problemas
c o m o erros e procedimentos demorados, servindo c o m o ferramenta complementar muito eficiente a
outras tecnologias empregadas.

• O código de barras e a leitura óptica são tecnologias de identificação automática q u e facilitam

a coleta e a troca de informações logísticas.

• O código de barras é a tecnologia de c o l o c a ç ã o d e códigos legíveis por leitores ópticos que

d e c o d i f i c a m a leitura e transmitem os d a d o s a o computador.

• Entre os padrões mais difundidos tem-se: o C ó d i g o Universal de Produto ( U P C - Universal

Product Code) e o E A N . U C C * .

'Sistema EAN. UCC é um conjunto de padrões, que possibilita a gestão etlciente de cadeias de suprimentos globais e multissetoriais,
identificando com exclusividade produtos, unidades logísticas, localizações, ativos e serviços. Fie facilita os processos de comércio
eletrônico, propondo soluções estruturadas para mensagens eletrônicas e viabilizando a total rastreabilidade das ofx^raçòes. I:AN
(Furopean Article Numbering) é a entidade internacional que administra o sistema de numeração de produtos e locais, os códigos
de barras e a linguagem de negócios FANCOM dentro de padrões aceitos internacionalmente.
 • O p a d r ã o d e c o d i f i c a ç ã o c o m p õ e - s e d e uma n u m e r a ç ã o a l f a n u m é r i c a legível e d e sua
simbolização e m barras verticais, q u e é decodificada por leitores ópticos.

• Cada identificação é única no mundo, a identificação da informação é instantânea e a linguagem,

c o m u m no intercâmbio de informações entre parceiros comerciais.

SE AC AUTOMACAO S E A C AUTOMAÇÃO

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Exemplos de etiquetas diversas de código de barras

O código de barras é a tecnologia de identificação mais utilizada no mundo por ser de fácil acesso e
baixo custo de implementação. Isto se d e v e também pela sua imensa utilidade correspondente a u m
fluxo de informação e m tempo real e pela e v o l u ç ã o das características d o material o n d e as etiquetas
vão registradas. As etiquetas são elaboradas c o m papéis e plásticos mais resistentes e duráveis e equipa-
mentos de leitura e impressoras mais sofisticados.

O código de barras básico impresso e m caixas d e embalagens é c h a m a d o U P C / E A N e representa apenas

u m dos cerca de 250 tipos de códigos de barras desenvolvidos a o longo dos anos. Códigos de barras
c o m o esse são d e n o m i n a d o s d e códigos de barras lineares, uma vez que são formados por u m conjunto
de barras e espaços c o l o c a d o s lado a lado. Existem dezenas d e simbologias de códigos de barras, o q u e
resultou e m uma padronização por segmento de mercado.

O s mais utilizados entre os c ó d i g o s d e barras lineares são: " U P C / E A N " , " C O D E 1 2 8 " , "CODE39",
" C O D E 9 3 " , " 2 d e 5 I n t e r c a l a d o " . A c a p a c i d a d e n o r m a l d e d a d o s varia d e 8 a 106 caracteres, sendo
q u e alguns c ó d i g o s d e barras restringem-se a p e n a s a números, e n q u a n t o outros utilizam informa-
ç õ e s a l f a n u m é r i c a s . A s n o r m a s desses c ó d i g o s de barras são p u b l i c a d a s pela A I M e , a t u a l m e n t e ,
estão s e n d o d e s e n v o l v i d a s pela I S O . A I M Brasil é u m a e n t i d a d e sem fins lucrativos o u político-
partidários q u e p r o m o v e , d i v u l g a e d e s e n v o l v e o m e r c a d o brasileiro d e A I D C - A u t o m a ç ã o d e
I d e n t i f i c a ç ã o e C o l e t a d e D a d o s ( A I M , 2004).

Existem dois tipos de códigos de barras e m utilização: o c ó d i g o linear ou unidimensional ( 1 D ) e o

código bidimensional (2D). N o s códigos de barras lineares (1 D), o maior problema é a impossibilidade
de aumentar o v o l u m e de informações necessárias nos processos. H o j e , as grandes aplicações estão
c a m i n h a n d o para os códigos bidimensionais (2D) e, dependendo do segmento, já estão sendo padroni-
zadas simbologias para suas aplicações.

• Códigos de Barras Lineares o u 1 D : são empregados e m muitas aplicações o n d e simples códigos numé-
ricos ou alfanuméricos podem fornecer a c h a v e para u m banco de dados de "produtos". A limitação mais
óbvia é a quantidade de dados que podem ser armazenados e m um código de barras lineares, embora
possam existir outros problemas c o m o substrato o n d e o código de barras foi impresso, resultando e m
contraste insuficiente o u pouca receptividade da tinta, fazendo c o m q u e a qualidade d o código de barras
fique aquém da ideal ( A I M , 2004).

• Códigos de Barras Bidimensionais ou 2 D : uma nova área de crescimento no mundo dos códigos de barras
são as versões bidimensionais. Há vários tijx>s de códigos 2 D disponíveis e c o m o eles não contêm apenas barras
e espaços, utiliza-se um nome mais correto para tais simbologias. As simbologias 2 D proporcionam um meio
de armazenamento de grandes quantidades de dados em u m espaço muito pequeno, independentemente se
v o c ê considerar simbologias do tipo stacked(códigos de barras lineares colocados uns sobre os outros), do tipo
matricial (formada por uma matriz de elementos claros e escuros, círculos, quadrados ou hexágonos), ou do
tipo packet (um conjunto de símbolos lineares aleatoriamente dispostos e m uma página).

Exemplos desses três tipos são os seguintes: " P D F 4 1 7 " , " C O D E 49", " C O D E 16K" (empilhados), "Code One",
"MaxiCode", "Data Matrix", "Código A/led', "Código Q R " (matriz), e "Super Code" (pacote). As normas para
cada uma dessas simbologias podem ser obtidas junto à A I M Brasil ou encontram-se e m desenvolvimento.
Várias dessas normas já foram encaminhadas à I S O para padronização. As simbologias 2 D têm uma grande
vantagem sobre os códigos de barras lineares, pois elas podem armazenar grandes quantidades de dados.
Símbolos individuais podem armazenar cerca de 7000 caracteres numéricos ou 4200 alfanuméricos. Muitas
dessas simbologias também são capazes de utilizar um dispositivo denominado "adição estruturada" que
permite a divisão de mensagens entre vários símbolos, proporcionando um espaço de armazenamento
praticamente infinito. A desvantagem das simbologias 2 D é a necessidade de um scanner especial. A s
simbologias do tipo "matriz" requerem um scanner baseado e m sistema de visão para ler os dados, embora
algumas das simbologias stacked possam ser lidas c o m um scanner de rasterização a laser ( A I M , 2004).

O código iluminado em toda sua extensão

por luz. geralmente, laser vermelho

0 reflexo da luz retorna ao leitor

>> \ 0 leitor/coletor decodifica

as barras em números e
armazena a informação

i r n i Barras escuras contrastam do fundo claro

em intensidades de reflexão
irixtil
Barras e espaços são convertidos em "zeros" e "uns"
e traduzidos para linguagem de computador
J j ^ V j l

Espaço 8arra

Ilustração do funcionamento da coleta de dados

Fonte: httpyAvww.planntfnet.com.br/patri_codigo.htm
U m outro componente importante da tecnologia de identificação automática é o processo de leitura
óptica, o qual se constitui no elemento que capta as informações d o código de barras (scanners).

• U m scanner lê os dados do código de barras e converte esses dados em informações úteis.

• O s scanners manuais são pistolas a laser (não-contato) ou canetas ópticas (contato).

• O s scanners fixos são automáticos (não-contato).

• Nos scanners cie cartão (contato), as tecnologias de contato exigem que o dispositivo de leitura
toque o código de barras; isso reduz os erros de leitura, mas diminui a flexibilidade.

A tecnologia de pistola a laser é a mais utilizada por sua flexibilidade, condição importante nas opera-
ções internas de armazéns.

A tecnologia de coleta de dados via radiofreqüência associada à tecnologia VVMS, que será analisada
mais adiante, pode dar uma grande contribuição ao setor construtivo no que diz respeito à redução dos
estoques, acuracidade das informações sobre o fluxo de materiais no desenvolvimento da obra e redu-
ção de custos. O s estoques de materiais e componentes dos canteiros e almoxarifados estarão sempre
c o m informações atualizadas e precisas, conduzindo a uma maior exatidão das disponibilidades e,
conseqüentemente, a uma redução dos estoques de segurança. Sendo o maior problema das empresas
construtoras hoje a carência de espaços físicos para implantação dos canteiros, esses benefícios se rever-
tem de uma importância fundamental.
 TECNOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO
POR RADIOFREQÜÊNCIA - RFID

Introdução
A Tecnologia de Identificação por Radiofreqüência - R F I D (Radio Frequency Identification) é um siste-
ma de última geração que pode ser considerado uma evolução do sistema tradicional empregando o
código de barras. É considerado c o m o um fator competitivo na coleta e armazenamento de dados que
garantirá a visibilidade de produtos na cadeia de suprimentos. A R F I D é uma tecnologia de identifica-
ção que utiliza a radiofreqüência e não a luz, c o m o no caso do sistema de código de barras, para
capturar dados. A tecnologia surgiu inicialmente na década de 1980 c o m o uma solução para os siste-
mas de rastreamento e controles de acesso.

O s sistemas RFID consistem basicamente em três componentes: Antena, Transceiver {com decodificador) e
Transponder(normalmente chamado de RF Tagou simplesmente Tag), composto [Dela antena e pelo microchip.

A antena é o meio que ativa o Tag para trocar/enviar informações (processo de leitura ou escrita) através
de um sinal de rádio. As antenas são fabricadas em diversos formatos e tamanhos c o m configurações e
características diferentes, cada uma para um tipo de aplicação. Existem soluções onde a antena, o
transceiver e o decodificador estão no mesmo invólucro, recebendo o nome de "leitor". O leitor, atra-
vés do transceiver, emite freqüências de rádio que são dispersas em diversos sentidos no espaço desde
alguns centímetros até alguns metros, dependendo da potência de saída e da freqüência de rádio utili-
zada. N ã o difere muito de um leitor de código de barras e m termos d e função e de conexão ao restante
do sistema. Entretanto, o leitor opera pela emissão de um campo eletromagnético (radiofreqüência),
que é a fonte que alimenta o transponder, que por sua vez responde ao leitor c o m o conteúdo de sua
memória. A o contrário de um leitor laser, por exemplo, para código de barras, o leitor não precisa de
campo visual para realizar a leitura do Tag, podendo ler através de diversos materiais c o m o plásticos,
madeira, vidro, papel, cimento, etc.

Q u a n d o o Tag passa pela área de cobertura da antena, o campo magnético é detectado pelo leitor. O
leitor então decodifica os dados que estão codificados no Tag, passando-os para um computador que
realiza o processamento. Este tijx> de configuração c utilizado, por exemplo, e m aplicações portáteis.

O s transponders (ou RF Tag) estão disponíveis em diversos formatos (pastilhas, argolas, cartões, etc.),
tamanhos e materiais utilizados para o seu encapsulamento, que podem ser o plástico, vidro, epóxi, etc.
O tipo de Tag também é definido conforme a aplicação, ambiente de uso e performance. Existem duas
categorias de RF Tag: Ativos e Passivos. O s RF Tag ativos são alimentados por uma bateria interna e
tipicamente permitem processos de escrita e leitura. Já os RF Tag passivos operam sem bateria, sendo
que sua alimentação é fornecida pelo próprio leitor através das ondas eletromagnéticas. O custo dos RF
Tag ativos são maiores que o dos RF Tag passivos, além de possuírem uma vida útil limitada de no
máximo 10 anos (os passivos têm, teoricamente, uma vida útil ilimitada). O s Tags passivos geralmente
são do tipo só leitura (read-only), usados para curtas distâncias.
 Circuito integrado

>
Bobina (Cu) Capacitador Placa de silício

Núcleo ferrute (FeO's)

Cápsula

Antena de cobre Chip

Modelo de etiqueta Tag - microchip RFID

Fonte: jm.pinheirotfprojetoderedes.com.br

As etiquetas eletrônicas c o l o c a d a s nos produtos são dotadas de u m microchip, q u e pode ser rastreado
por ondas de radiofreqüência, e uma resistência de metal (ou carbono) é utilizada c o m o antena. Para
transmissão de dados, as etiquetas respondem a sinais de rádio d e u m transmissor, e n v i a n d o de volta
informações quanto a sua localização e identificação.

Ilustração da transmissão de dados da RFID

Fonte: jm.pinheiroeprojetoíleredes.com.br

É u m sistema de identificação automática q u e executa leitura, g r a v a ç ã o ou alteração de dados e m

etiquetas c h a m a d a s inteligentes. Essa tecnologia permite o uso das etiquetas sem a necessidade de uma
linha de visão direta entre a antena d o leitor e o transponder (etiqueta inteligente - microchip). São
etiquetas ou microchips inteligentes cuja leitura é feita pela passagem deste microchip eletrônico atra-
vés d e u m portal, independentemente rio contato físico o u visualização óptica São lírios passivamente
à medida q u e os produtos passam através de u m c a m p o magnético. É u m processo mais rápido d o q u e
a utilização de scanners. Nessa tecnologia os transponders refletem a energia eletromagnética emitida
pelo ponto de controle na forma de u m c ó d i g o específico que pode ser capturado e decodificado,
sendo depois este sinal e n c a m i n h a d o para u m sistema supervisor ( G A S N I E R , 2003).

Vantagens do RFID
A o contrário do código de barras, as etiquetas inteligentes podem ser lidas e m blocos, ou seja, todas d e
uma só vez, c o n t e n d o dispositivos anticolisão para que os sinais de c a d a u m dos produtos não interfi-
ram na leitura. As etiquetas admitem gravação de dados, o q u e permite inserir, a o longo da produção o u
transporte de u m produto, novos dados de informação, alterando seu status.
Para o caso de recebimento e m um armazém, as etiquetas inteligentes são colocadas na embalagem que
contém os itens. As embalagens são identificadas e entram no armazém ou almoxarifado em carrinhos
que carregam várias embalagens. A o entrar no portal, cada embalagem é identificada e individualmen-
te registrada no computador. Depois, carrega-se sua posição no estoque de forma automática, em con-
junto c o m a informação de conteúdo da embalagem e uso por data.

Para o caso de expedição, o sistema permite que um separador monte vários pedidos em um único
carrinho. O computador automaticamente informa qual embalagem a separar escolhendo a seqüência
ótima de separação e minimizando o tempo de percurso. O s carrinhos estão ligados ao sistema de
radiofreqüência e cada um pode transportar várias embalagens, sendo que cada embalagem possui um
transportei (etiqueta inteligente, ou seja, um microchip) de identificação por radiofreqüência (RFID).
Isto para o caso da construção civil é muito significativo, levando-se em conta que a todo momento
vários solicitantes, relacionados a várias especialidades de tarefas, pedem os mais variados tipos de
materiais. Sendo assim, as atividades de um canteiro de obras são beneficiadas c o m ganhos significati-
vos e m eficiência e produtividade, e entre estas:

• eliminação de contagem e recontagem de materiais no almoxarifado. Depósitos, almoxarifados,

caminhões, áreas de retaguardas e gôndolas podem ter antenas instaladas que podem automática
e continuamente rastrear os produtos e manter o verdadeiro controle perpétuo de inventário;

• monitoramento contínuo do estoque de materiais a cada ponto do canteiro, que pode eliminar
a falta de itens, gerando reposições automaticamente;

• o monitoramento permitirá medir anomalias no canteiro aumentando a habilidade de identifi-

car a subtração (roubo) de materiais;

• as etiquetas possuem os microchips ultraíinos que proporcionam uma ampla cobertura de

leitura e não precisam de bateria, uma vez que são alimentados diretamente pelos leitores;

• os microchips são seguros e invioláveis, já que o único identificador é programado a laser no

processo de fabricação;

• permitir a solicitação de materiais e m blocos ou grupos de pedidos sem a necessidade da

leitura individualizada.

Outros benefícios importantes a considerar são: as operações de compra e venda, na entrega da indús-
tria para atacadistas, distribuidores e varejistas; operações c o m produtos que requeiram cuidados espe-
ciais c o m o temperaturas extremas, tóxicos, etc., onde existe a dificuldade do contato. Nestas situações
podem contar c o m a tecnologia que proporciona o benefício da identificação a distância sem a mani-
pulação dos compartimentos que isolam os produtos ou o contato mais direto.

Poderá, inclusive, ocorrer o desenvolvimento de novos campos de aplicação para essa tecnologia,
c o m o usar esses dispositivos para monitorar uma ou muitas variáveis ambientais, garantindo a integri-
dade dos produtos c o m relação à variação de temperatura, unidade do ar e níveis de poluição. Também
será possível estabelecer parâmetros para registrar armazenagem ou transporte em temperaturas muito
altas ou baixas, exposição a produtos tóxicos, reagentes, etc. ( M A T S U B A Y A S H I , 2003).

Utilização do sistema
Esta tecnologia vem sendo utilizada e m sistemas de pedágios ("Sem Parar"), controles de acessos e de
bagagens e m aeroportos. A aplicação onde a etiqueta inteligente pode contribuir mais fortemente é
na cadeia de suprimento, conferindo visibilidade aos produtos. O s clientes potenciais para essa
tecnologia são os setores varejistas, construção civil, automotivos e de produtos de consumo de rápi-
da movimentação.

U m outro tipo de utilização da tecnologia é na distribuição através de "paletes inteligentes" para uma
empresa de serviços de locação de paletes, por exemplo. O s paletes possuem etiquetas inteligentes que
fornecem uma identidade única para o equipamento. A informação das etiquetas é registrada pelos leito-
res estáticos de radiofreqüência, montados em portas e esteiras transportadoras, assim como em leitores
portáteis semelhantes nos centros de serviços. O s dados obtidos, associados com as informações de trans-
porte, como identificação da carga, número de referência de envio e destino, são transmitidos para o
aplicativo de acompanhamento via rede local de radiofreqüência. D o banco de dados da aplicação,
relatórios de indicadores-chave de performance são gerados e podem ser remotamente avaliados pelos
usuários finais via web, ficando à disposição dos clientes para monitoramento de suas movimentações.

Para o caso específico de varejistas, por exemplo, o sistema efetuará um reabastecimento inteligente de
prateleiras, bastando que cada produto a ser comercializado tenha integrado a si um chip operado por
radiofreqüência. O u seja, quando o produto sai da prateleira, esta "sabe" quando é hora de reabastecer,
sendo que os caixas calculam o preço c o m a simples passagem do carrinho por um sensor e o custo total
dos itens do carrinho do consumidor é logo fornecido. As informações de radiofreqüência enviadas
para as prateleiras - ligadas a uma rede de computadores - disparam um sinal automático quando é
necessário reabastecer, melhorando o controle de estoque da loja. Por outro lado, sensores registram o
custo total dos itens do carrinho e o descontam automaticamente da conta bancária eliminando as filas.

O futuro na área da tecnologia de informação é sempre próximo e os produtos mudam c o m uma

velocidade espantosa, alguns chegando a ter um ciclo de vida de meses. C o m relação à radiofreqüência
já existem equipamentos c o m uso combinado da radiofreqüência c o m a tecnologia de reconhecimento
de voz, permitindo aos operadores desempenhar funções c o m as mãos livres e e m ambientes agressivos
para displays, como câmaras frigoríficas. Para estes casos, a tendência é não falar apenas e m comunica-
ção de dados e, sim, de um conjunto de tecnologias, c o m o integrando dados, voz, captura de código de
barras e imagens.

A importância da radiofreqüência na logística das empresas é evidenciada quando se analisa pelo pró-
prio ponto de vista da logística, ou seja: o maior objetivo da logística é armazenar e distribuir o produto
certo, no momento certo, no lugar certo, ao cliente certo, c o m eficiência e confiabilidade, e ainda
garantir à empresa o menor custo possível, c o m qualidade, produtividade, sem erros, sem retorno, sem
perdas. U m a tarefa difícil, porém pode ser atingida através da informação de qualidade e em tempo
real, e a tecnologia que pode proporcionar esta qualidade é, sem dúvida, c o m o uso de equipamentos
portáteis com comunicação via radiofreqüência.
 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO ARMAZÉM - W M S

Introdução
Sistema de Gerenciamento do Armazém - VVMS { W a r e h o u s i n g Management System) é uma poderosa
ferramenta estratégica para o gerenciamento de aImoxarifados, depósitos, armazéns ou Centros de Dis-
tribuição (CD). O sistema VVMS é bastante utilizado hoje, tanto que é considerado uma ferramenta
básica para a gestão das atividades de armazenagem, envolvendo o controle de entrada e saída de
materiais, endereçamento, realização do FIFO, controle de estoque e outras atividades, ou seja, tem
uma função primordial que é coordenar, controlar e registrar todos os movimentos físicos do estoque,
desde o recebimento até o despacho no armazém.

A principal finalidade do sistema é dirigir, monitorar e controlar o local e a quantidade do estoque,

além de ser responsável pelas operações que afetam a quantidade e o local do estoque. Segundo Moura
(1998), W M S são pacotes de software que estão interessados na realização de dois objetivos da armaze-
nagem, que consistem e m maximizar a produtividade c o m a minimização da utilização do espaço,
equipamentos e mão-de-obra. O W M S é uma solução desenvolvida para gerenciar operacionalmente
todas as atividades de um a r m a z é m ou áreas de armazenagem, c o m o : seqüência d e atividades
operacionais em um armazém, processo de inventário, recebimento de materiais, separação de pedi-
dos, transferências de estoque, P E P S (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai), etc.

Muitas soluções W M S só gerenciam entradas, saídas e saldos dos produtos em estoque, movimentações estas
totalmente integradas com outros módulos, através de um mesmo banco de dados que |x?rmite a distribui-
ção da informação em temjx) real, tão logo acontece a movimentação. Mas um VVMS pode ser muito mais
que isso. Além de controlar tais informações, uma solução W M S pode gerenciar o processo da portaria
quando da chegada de um veículo, gerenciar o pátio de veículos, identificar a entrada no estoque, controlar
um mesmo item em mais de um local no mesmo estoque, ou em estoques diferentes, apoiar o processo de
inventário geral e rotativo, monitorar os recursos operacionais (empilhadeiras, pessoas, etc.), apontar produ-
tividade operacional, possibilitar uma rota de separação inteligente, entre inúmeras outras funcionalidades.

D o s s a t n r m a , c m f u n ç ã o r i a s nerr»«;«;idadps í I p r a d a n e g o c i o , t o r n a - v m u i t o i n t e r e s s a n t e e v i á v e l uma
determinada solução de W M S e, c o m isso, a acuracidade das informações dos estoques. A possibilidade
da informação em tempo real para rastreamento de um determinado pedido, além das informações
gerenciais que podem ser fornecidas pela solução VVMS, incrementam o potencial oferecido por essa
Tecnologia da Informação à disposição das empresas.

Definição do W M S
Pode ser definido c o m o a implementação de técnicas avançadas e tecnologia para otimizar todas as
funções de um armazém, almoxarifado ou canteiro de obras e m geral, ou seja, é a integração do
software c o m hardware de forma a otimizar espaços, equipamentos, controle do inventário e recursos
de mão-de-obra e equipamentos.
O V V M S é a máxima a u t o m a ç ã o d o processo d e armazenagem. Ele inclui o computador, q u e é o centro
de processamento, os dispositivos periféricos, c o m o impressoras, terminais e recursos de c ó d i g o d e
barras e coletores de dados radiofreqüência para dar maior produtividade à o p e r a ç ã o e aos recursos
humanos.

O W M S é tanto software quanto c a p a c i d a d e do sistema de computação, gerenciando o fluxo d e mate-

riais e pessoas n u m processo de armazenagem. Ele otimiza o trabalho das pessoas, a m o v i m e n t a ç ã o do
inventário e o fluxo de informação dentro d o a r m a z é m e por toda a cadeia d e distribuição. A platafor-
ma d o computador p o d e ser um minicomputador, mas normalmente é u m P C . Ele permite entregar o
produto certo, na quantidade certa, na hora certa ( B A N Z A T O , 1998).

Servidor
Infra-estrutura de
radiofreqüência

R . A J . LIU Coletores de dados e

Estações de trabalho computadores de bordo

O sistema W M S com os coletores, radiofreqüência, software e as estações de trabalho

Fonte: http:/Av\vw.o|x*nwms.com.bf/

Sistema de operação do W M S
O s objetivos básicos d o sistema de gerenciamento são: identificar e coordenar o trabalho q u e precisa
ser feito e facilitar a realização d o trabalho de forma a maximizar o seu desempenho, ou seja, maximizar
a produtividade c o m redução de tempo e recursos humanos. A s questões básicas importantes para o
gerenciamento de u m armazém ou almoxarifado são fundamentalmente: Identidade (qual o estoque
q u e temos?), Local (onde está?), Q u a n t i d a d e (quanto d e c a d a item está estocado?). Existem outras ques-
tões relacionadas c o m a idade do estoque, c o n d i ç ã o , status e lote ou número d o lote.

Considerações:

• o sistema mantém num b a n c o de dados as informações relativas a cada item de linha (peso,
tamanho, fragilidade, etc.), c o m o objetivo de alocar endereços de estocagem;

• a outra estrutura principal de b a n c o de dados é u m mapa dos locais q u e mantêm as informa-

ções sobre identidade e as características d e c a d a local, assim c o m o seus relacionamentos
espaciais.

O s bancos de dados d e v e m fornecer várias informações às demais partes d o sistema e precisam responder
às consultas ou produzir relatórios. As informações fornecidas podem ser relacionadas a o local e a o códi-
go d o item. É capaz de controlar a compatibilidade entre os produtos para efetuar o armazenamento, os
endereços, número de série do produto, a validade, produtos diferentes ou mesmo produto c o m série
diferente armazenados no mesmo endereço, reposição automática e gerenciamento de kits, entre outros.
O W M S pode proporcionar rastreabilidade das operações, à medida que registra todas as operações
efetuadas dentro do armazém, o que ajuda na identificação de possíveis erros e, também, no aprimora-
mento dos processos operacionais. Ele pode permitir, ainda, a avaliação da performance dos recursos
humanos, já que fornece registros dos processos executados e o tempo gasto por operador na busca dos
itens por ocasião do atendimento dos pedidos.

U m sistema manual de gerenciamento do armazém usa papel e técnicas manuais para tentar otimizar as
operações de armazenagem. U m sistema computadorizado de administração do armazém é a integração
da tecnologia do código de barras, equipamentos de c o m u n i c a ç ã o via radiofreqüência, hardware,
software, voltados ao armazém.

Funções do W M S

Em geral o W M S executa funções básicas como:

• gerenciamento do inventário do recebimento no almoxarifado até a expedição;

• gerenciamento da força de trabalho para todas as movimentações do inventário;

• atendimento e verificação dos pedidos;

• preparação e liberação da expedição; e

• gerenciamento do banco de dados do inventário em tempo real.

U m computador central na matriz da empresa recebe a solicitação dos pedidos dos diversos canteiros
de obras e encaminha aos fornecedores por meio do Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) ou Internet.
N o momento do atendimento desses pedidos pelos fornecedores, todas as informações são descarregadas
no computador do canteiro da obra que solicitou o pedido específico o qual roda o W M S .

C o m relação à necessidade de expedição, o processo se inverte. O u seja, quando é solicitado um

material para o emprego na obra é feita a leitura da sua identificação (código de barra) e automatica-
mente o sistema dá a baixa, mantendo o inventário sempre atualizado em tempo real. Para grandes
construtoras c o m várias obras em andamento, uma das vantagens é a possibilidade de utilizar o poder
de barganha c o m os fornecedores. Pois, materiais de uso c o m u m nas obras, podem ser comprados e m
grandes lotes, conduzindo a possibilidade de um sistema de parceria c o m o fornecedor e, conseqüen-
temente, a um maior comprometimento do mesmo. Isso ocorrendo a entrega poderá ser programada,
evitando estoques excessivos nos canteiros.

As funções gerais executadas pelo sistema W M S , além de priorizar a carga de trabalho diária, são basi-
camente nessa ordem:

Recebimento - i d e n t i f i c a e registra os recebimentos no inventário por unidades de estocagem ->

atualiza o inventário físico ->gera etiquetas -»dcsigna automaticamente locais de estocagem ->
confirma guarda acurada.

Expedição —castreia todo o inventário por local -*faz listagem de separação - d e s i g n a e direciona
as atividades de separação ->verifica cada item no pedido -x:alcula os pedidos para embalagem
—»gerencia as necessidades de rotulação —»gera seqüência de expedição —^direciona a entrega
do pedido às docas -»gera documentos de expedição -^atualiza o computador principal para
faturamento.
Benefícios logísticos do W M S
A utilização do W M S fornece muitos benefícios logísticos, entre estes:

• Redução dos custos operacionais

U m W M S irá melhorar significativamente a produtividade da mão-de-obra no canteiro de obras. Ele

está sempre tentando reduzir o tempo de movimentação associado à execução de uma tarefa ou de
uma série de tarefas, resultando num aumento de produtividade do operador, ou seja, é por meio da
eliminação de passos improdutivos ou de valor não-agregado que o responsável pelo almoxarifado
executa sua função. O W M S reduz o tempo de busca e minimiza a oportunidade de má separação
devido aos altos níveis de acuracidade do inventário.

• O p e r a ç ã o e m tempo real

A tecnologia do código de barras e radiofreqüência associado à tecnologia W M S é que proporcionam

as operações em tempo real. Em vista disso, o sistema pode apoiar reduções de lead time, tanto para o
processamento de pedidos quanto para o gerenciamento de inventário. Esses benefícios, por sua vez,
podem apoiar melhor o serviço ao solicitante e um giro mais rápido no inventário, os quais fornecerão
economias financeiras às operações do armazém.

• Alguns dos principais benefícios gerais são: erros reduzidos; melhor acuracidade do inventário;
maior produtividade; papelada de trabalho reduzida; melhor utilização do espaço; eliminação
de inventários físicos; melhor controle de carga de trabalho; melhor gerenciamento de mão-
de-obra; suporte às necessidades de EDI; suporte a programas de conformidade ao cliente de
valor agregado.

O que produz o sucesso do W M S está fundamentalmente na acuracidade dos dados envolvidos e que
são utilizados para tomar decisões de gerenciamento de inventário. Grande parte dos pacotes conta
c o m suporte da coleta de dados por código de barras. O software também funciona com C o m u n i c a ç ã o
de Dados por Radiofreqüência ( C D R F ) , que elimina o tempo gasto e a maior possibilidade de erros,
quando a obtenção e transferência desses dados é feita manualmente. Estas técnicas de informações
permitem ao software gerenciar todas as atividades do armazém, do almoxarifado e do canteiro de
obras, desde o recebimento do inventário até a expedição dos pedidos e também atualiza o computa-
dor central sobre expedições e condição do inventário.

O s ganhos c o m produtividade e acuracidade dos dados e m relação ao fluxo de materiais estão ligados
ao seu atual grau de automatização, ou seja, à tecnologia de informação desenvolvida, e de imediato
pode-se mensurar ganhos como:

• melhor acompanhamento na produtividade das equipes envolvidas c o m a armazenagem;

• redução dos tempos de recebimento, armazenagem, separação e carregamento de pedidos;

• maior agilidade no atendimento ao solicitante;

• diferencial competitivo no mercado;

• redução de avarias e erros no atendimento;

• melhorias no ambiente de trabalho, principalmente no que tange à segurança do trabalho;

• redução de custos diretamente ligados à gestão dos processos logísticos da empresa.

Considerações relacionadas à implantação do sistema na construção civil
Não se pode deixar de apresentar também alguns impactos que surgem e m um processo de implementação
da tecnologia:

• investimentos em treinamentos e qualificação profissional do quadro de pessoal envolvido,

aliado a um processo de conscientização das vantagens da implantação;

• investimento considerável e m equipamentos e Sistemas Especialistas de Informação;

• em muitos casos reestruturação dos departamentos ligados diretamente aos processos logísticos
da empresa;

• investimentos em infra-estrutura para suportar processos automatizados;

• riscos de investimento e m soluções que não atendam a necessidades da empresa devido à falta
de planejamento ou acompanhamento de pessoas não especializadas.

Tecnologia de informação no W M S

A obtenção de dados, c o m o parte da função de movimentação de materiais dentro de um armazém,

almoxarifado ou canteiro de obra, é feita através do código de barras, leitores e receptores-transmisso-
res de radiofreqüência que contam e identificam materiais e m movimento no sistema. O s leitores de
códigos de barras captam as informações que são transmitidas por rádio para possibilitar um fluxo mais
ágil e preciso dessas informações. C o m as informações fluindo eletronicamente, além da agilidade e a
eliminação quase completa de erros de digitação, o sistema permite também uma resposta tão rápida
quanto precisa e em tempo real.

Terminais de coletas de dados por rádio instalados nas empilhadeiras ou carrinhos manuais desempe-
nham um importante papel na movimentação e armazenagem de materiais. Utilizando scanners portá-
teis e manuais, os ciados do código de barras são inseridos nos terminais e comunicados ao computador
do armazém. Através dos terminais, as operações de movimentação e armazenagem são capazes de
manter ligações em tempo real c o m o computador principal, resultando numa entrada de dados acurada,
rastreamento, verificação da localização, despacho, pessoal e equipamentos. O resultado são melhorias
na produtividade e exatidão do banco de dados.

Embora os coletores de dados tenham tido tradicionalmente seu maior impacto no controle de inventá-
rio, a característica móvel on-line 6a tecnologia, acoplada à maior sofisticação de software e capacida-
des de estocagens, sugere que a tecnologia terá um papel significativo e m fornecer conexões de
radiofreqüência (RF) às redes de área local ligadas às redes maiores, que controlam a cadeia de supri-
mentos, aí incluindo fornecedores e solicitantes.

W M S integrado ao Sistema de Radiofreqüência

Q u a n d o se investe em um sistema de comunicação via RF, espera-se velocidade de informações, que
para alguns negócios é de fundamental relevância. M a s muitos não investem num sistema de RF, num
primeiro momento, pensando que o mesmo já faz parte da solução VVMS. U m W M S pode gerenciar as
atividades de armazenagem sem estar integrado a um sistema de comunicação em tempo real, o que
para alguns casos é o mais viável, dependendo do porte operacional. Porém, em muitas situações a
integração do Sistema de Gerenciamento de Armazém com o sistema de comunicação em tempo real
( C D R F ) promove benefícios que se justificam quantitativa e qualitativamente.
Durante as atividades operacionais de um armazém, inúmeras perdas crônicas (perdas pequenas, po-
rém contínuas) podem ser evitadas racionalizando a necessidade de pessoal operacional, equipamen-
tos, etc., tais c o m o ( B A N Z A T O , 2004):

• o Sistema de RP possibilita, e m algumas situações, que o operador, quando estoca uma carga,
volte c o m material a ser separado, eliminando o retorno vazio e m aproximadamente 3 0 % das
vezes (dependendo do planejamento de atividades);

• a informação em tempo real permite o "inventário rotativo gratuito", isto é, aquele que ocorre
durante o processo de separação, por exemplo, já que o operador foi separar determinado
item a ser inventariado, o sistema indica que aquele é o melhor momento para realizar a
contagem;

• a RF evita que erros concretizem-se e somente depois sejam identificados, pois caso o operador
cometa algum erro, no mesmo instante o sistema bloqueará a próxima tarefa a ser transmitida
para o mesmo;

• a distribuição das atividades para o pessoal operacional é mais adequada e se autobalanceia

e m função das incertezas que surgem;

• a rastreabilidade da fase do ciclo do pedido - o mesmo possibilita um fornecimento de infor-

mação mais acurado e rápido ao solicitante;

• o monitoramento da equipe é feito e m tempo real, possibilitando gerenciamento mais eficaz

dos recursos humanos.

Estes benefícios, que podem ser traduzidos e m fatores quantitativos e qualitativos, fazem c o m que
determinadas empresas viabilizem a implementação de um sistema W M S integrado ao Sistema de RF.

Escolha do Sistema W M S

Para justificar um investimento em W M S , principalmente c o m o uso de radiofreqüência, quando o

valor de investimento é bem mais alto, é necessário fazer uma boa avaliação da complexidade dos
processos logísticos, do valor agregado implícito dos materiais a serem controlados, do fluxo de caixa
de custos/benefícios a serem atingidos, do tamanho e porte das operações, entre outros fatores. A em-
presa deve se informar dos benefícios que uma ferramenta W M S poderá agregar ao seu modelo de
negócios e, também, deve planejar e especificar os requisitos funcionais necessários para atingir os
benefícios esperados. Outro aspecto importante é a necessidade de fazer uma pesquisa de mercado,
objetivando identificar os principais fornecedores desta tecnologia, além de marcar visitas e entrevistas
c o m outras empresas que implantaram o sistema.

Síntese dos benefícios proporcionados pelo Sistema W M S

• Controlar a portaria, recebimento, movimentação, estocagem, pickinge expedição de produ-

tos, c o m mais agilidade e acuracidade nos processos.

• Reportar todas as atividades dc armazenagem e distribuição c o m maior velocidade e segurança.

• Endereçamento automático e otimizado por regiões de armazenamento ou características de

produtos (curva A B C ) .

• Otimizar o trabalho do pessoal operacional e administrativo.

• Gerenciamento pró-ativo (sistema que informa ao operador a tarefa a ser executada).

• Melhora a produtividade dos recursos do armazém.

• Permitir a rastreabilidade total dos processos e produtos.

• Ter confiabilidade e eficiência no controle de estoques de produtos.

• Permitir o controle de lotes (FIFO, por exemplo).

• Informações seguras, contínuas, integradas e em tempo real (se utilizar RP).

• Apoio ao processo de EDI.

• Possibilitar o controle de lote (fabricação, data de vencimento, lote logístico).

• Permitir o controle de produtos serializados (n° de série).

• Dar subsídios para assistência técnica através do controle de série do produto.

• Agilizar e otimizar o processo de inventário e auditoria dos estoques.

• Oferecer melhor nível de serviço aos clientes internos e externos.

• Dar subsídios para avaliação de performance dos recursos humanos.

• Obter maior eficiência na tomada de decisão.

• Melhorar ainda mais a imagem da empresa perante o mercado.

• Visualização de operações e monitoramento em tempo real.

• Variedade de informações gerenciais que possibilita identificar pontos d e gargalo da operação.

• Disponibilizar informações para o pleno gerenciamento do almoxarifado, depósito, armazém

ou centro de distribuição.

• Gerenciamento de múltiplos estabelecimentos.

• Integração entre os sistemas da organização, fornecedores e clientes.

• Segurança por usuário e controle de acessos.

• Solução integrada de gestão de estoques, faturamento de serviços, controles fiscais e emissão de

Livro da Junta Comercial (para operador logístico e armazém geral).
 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS - EDI

Introdução
Intercâmbio Eletrônico de Dados - EDI (Electronic Data Interchange) é a sigla utilizada para se referir a
um fluxo eletrônico de transações de um computador a outro, ou seja, é a tecnologia de conexão entre
computadores de duas ou mais organizações, e m que as interações ocorram diretamente entre sistemas.
Sem dúvida, é um dos usos mais significativos da tecnologia de informação sob o ponto de vista estra-
tégico. Constitui-se de um mecanismo importante para transferência de dados (transações) entre os
membros de uma cadeia de suprimentos c o m o empresas construtoras e seus vários fornecedores.

As empresas e fornecedores que estão ligados a essas redes não somente precisam do harchvarc necessá-
rio, como também necessitam dos softwares e sistemas internos, que sejam compatíveis c o m seus par-
ceiros de transações.

Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um
software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente/
empresa é ligado diretamente ao computador do parceiro. Ordens ou pedidos de compras, assim como
outros documentos padronizados (ex.: projetos), são enviados sem a utilização de papel. O s dados são
compactados (para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos), criptografados e acessados
somente por uma senha especial. O EDI é grande viabilizador nos relacionamentos de negócios que
precisam ser precisos, rápidos e seguros. Documentos específicos que são tratados e m processos d e repo-
sição contínua, pagamento contra nota fiscal entre muitos outros ti|)os de documentos que fazem parte de
uma transação comercial podem ser efetuadas via EDI, permitindo que essas transações sejam executadas
rápida e sigilosamente e as decisões tomadas dc uma forma ágil, garantindo a melhor resposta.

N o contexto da iniciativa ECR, que será analisada posteriormente, implementar EDI é mais que uma
tecnologia. É uma nova dinâmica no relacionamento entre a empresa e seus diferentes parceiros de
negócios que simplifica toda a rotina de papéis e procedimentos, integra processos, reduz custos e
aumenta a produtividade. O EDI diminui custos diretos e indiretos e simplifica os procedimentos neces-
sários para a troca dc arquivos diversos entre o contratante e seus clientes. O serviço é taxado pelo
volume de bytes transmitidos.

Através do EDI, documentos são transmitidos e recebidos independentemente do horário, distância e

dos sistemas de computação utilizados. O resultado é um fluxo de informações mais rápido, seguro e
preciso, no qual as informações v ã o e voltam sem qualquer interferência e c o m toda segurança.

Requisitos básicos para utilização do EDI

O s documentos que geralmente envolvem as transações comerciais entre parceiros de negócios e que
trafegam e m uma rede de EDI são ordens de pagamentos, pedidos de compras ou serviços, faturas, notas
fiscais e outras informações de ordem comercial entre empresas. Evidentemente, são transações onde o
sigilo é fundamental e a ambigüidade não é permitida. Para que isso ocorra é necessário atender a dois
requisitos essenciais ( S I M P R O , 2000):

• Confiabilidade - o sistema por onde um documento de EDI trafega precisa garantir a sua inte-
gridade, desde o momento e m que é emitido até seu resgate no destino final.

• Formalização do acordo - para que a mensagem que trafega no sistema seja considerada docu-
mento válido para acionar os devidos procedimentos comerciais, é preciso um acordo prévio
entre parceiros para a especificação de seu conteúdo. U m a das maneiras de viabilizar o acordo
entre parceiros do EDI é através da adoção de padrões de mensagens.

A justificativa principal para o estabelecimento de padrões de mensagens está na facilidade c o m que

uma empresa pode incorporar novos parceiros aos sistemas de EDI já implantados. A criação de um
padrão único e sua adoção ampla no ambiente de negócios promove a compatibilidade das mensa-
gens, simplificando os procedimentos comerciais dos usuários que possuem EDI c o m parceiros de dife-
rentes segmentos do mercado, tanto nacionais como estrangeiros. C o m objetivo de disseminar a forma
EDI de transações, foram estabelecidos padrões às comunicações de dados. São mais usuais o padrão
europeu - EDIFACT, e o americano - A N S I X I 2 . O padrão americano transmite hoje mais de 200 tipos
de documentos, c o m o os recursos à disposição das empresas mostrados abaixo:

• X I 2 . 1 850 - ordens de compras

• X12.2 810 -fatura

• X I 2 . 7 840 - szolicitação de cotação

• X12.8 843 - resposta a uma solicitação de cotação

• X12.9 855 - reconhecimento de ordem de compra

• X 12.10 856 - pré-notificação de embarque

• X I 2 . 1 2 861 - aviso de recebimento

• X I 2.14 830 - programação

• X I 2.15 860 - notificação de mudança de ordem de compra.

Histórico do EDI
Foi mencionado acima o Padrão Internacional para intercâmbio Eletrônico de Dados (EDIFACT), que
significa Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport. Para se compreen-
der o significado do EDIFACT é necessária a apresentação de um breve histórico a respeito do EDI, que
teve seu início na década de 1970 com a indústria de transporte, buscando uma solução para o excesso
de papel nos processos administrativos ( S I M P R O - B R A S I L , 2000).

O EDI foi desenvolvido para atender às necessidades de comunicação eficiente entre parceiros comer-
ciais, usufruindo as vantagens oferecidas pelas modernas tecnologias de informação. D e v e se conside-
rar que no mundo dos negócios a comunicação tradicional ocorre de duas formas: comunicação não-
estruturada (mensagens, memorandos e cartas) e comunicação estruturada (pedidos de compras, aviso
de despachos, faturas e pagamentos). O E D I abrange o intercâmbio de mensagens estruturadas, enquan-
to as aplicações de Correio Eletrônico tratam das comunicações não-estruturadas.
Em uma mensagem estruturada, tal c o m o u m pedido d e compra, o dado é formatado seguindo u m
p a d r ã o p r e e s t a b e l e c i d o , f a c i l i t a n d o a transferência e l e t r ô n i c a entre sistemas d e c o m p u t a d o r e s .
Freqüentemente denominada c o m o c o m u n i c a ç ã o " a p l i c a ç ã o a a p l i c a ç ã o " , o objetivo é de realizar uma
operação automática q u e possibilite a troca d e dados entre parceiros comerciais.

N o início da implementação d o E D I foram desenvolvidos formatos para atender, isoladamente, às ne-

cessidades individuais de cada empresa. Em p o u c o tempo, os usuários perceberam a possibilidade de
um aproveitamento mais significativo e mais abrangente para a tecnologia. N o v o s padrões industriais
foram então desenvolvidos para atender às necessidades c o m horizontes mais amplos. Entretanto, as
empresas e n v o l v i d a s e m c o m é r c i o c o m diversos setores industriais ainda enfrentavam barreiras e, con-
seqüentemente, a necessidade de padrões nacionais tornou-se clara.

Por volta d e 1985 surgiram dois padrões q u e tiveram larga aceitação, q u e foram:

• Padrão A N S I A S C X.12 (American National Standards InstituteAccredited Standards Commiltee)

- Instituto N a c i o n a l A m e r i c a n o d e Padrões - C o m i t ê C r e d e n c i a d o de Padrões, surgido na Amé-
rica do Norte; e

• Padrão G T D I (Guidelines for Trade Data Inlerchange) - Orientações para Intercâmbio d e Da-
dos Comerciais, surgido na Europa.

Embora atendessem às necessidades domésticas, a existência desses dois padrões, significantes, porém
diferentes, foi criando dificuldades para o c o m é r c i o internacional. Vários países abordaram este tema
e m u m encontro d o G r u p o d e Trabalho da O N U para Facilitação dos Procedimentos d e C o m é r c i o
Internacional (United Nations Working Party on the Fácilitation of International Trade Procedures -
ISSO/ECEAVPA), c o m i t ê responsável pela simplificação dos procedimentos dispendiosos e pelo desen-
volvimento da d o c u m e n t a ç ã o padronizada.

Em 1986 a ISSO/ECE aprovou o padrão EDIFACT, que significa Intercâmbio Eletrônico de D a d o s para
Administração, C o m é r c i o e Transporte. Segundo o S I M P R O - Brasil (2000), o conceito é simples: " u m
ú n i c o padrão internacional para o EDI, suficientemente flexível para atender às necessidades d o gover-
no e da indústria privada". N o entanto, não foi simples atingir esse objetivo, pois, e m 1987, três eventos
ocorreram, marcando o início do processo formal de desenvolvimento d o EDIFACT. A U M / E C E indicou
relatores do E D I F A C T para A m é r i c a d o Norte, Europa O c i d e n t a l e Europa Oriental; a sintaxe E D I F A C T
foi adotada pela I S S O e pela U M / E C E e a primeira mensagem foi adotada para teste. Em 1992, a A N S I
A S C X.12 decidiu, e m votação plenária, orientar para o E D I F A C T o desenvolvimento de suas futuras
mensagens, após a versão 4 do padrão nacional americano.

Redes d e Valor A d i c i o n a d o V A N s (Value Added Network Service)

As redes q u e c a r r e g a m i n f o r m a ç õ e s F D I r h a m a m - s e serviços d e Rede d e V a l o r A d i c i o n a d o V A N s (Value

Added Network Ser\'ices), q u e são usualmente gerenciados por terceiros (provedores) e m vez de serem
gerenciados pelos parceiros. O s clientes e fornecedores q u e estão ligados a essas redes não somente
precisam d o hardware necessário, c o m o também d o softwaree sistemas internos que sejam compatíveis
c o m os parceiros, para q u e possam obter todas as vantagens do EDI.
 Síntese d o sistema EDI

O EDI, quando comparado ao e-commerce, apresenta algumas vantagens. Deve-se observar que ambos
podem ser considerados como o uso de tecnologias de computação e de comunicações para a realiza-
ção de negócios. Entre as vantagens do EDI podem ser citadas:

• maior segurança nas comunicações entre parceiros;

• dispõe de formato-padrão para as transações, c o m um completo conjunto de mensagens;

• as V A N s (value added network), básicas para o EDI, são muito seguras;

• maior rapidez quando se tem um alto volume de transações, processadas e m servidores de

grande porte ou mesmo em mainframes.

Embora os serviços de EDI venham sendo oferecidos por empresas privadas há alguns anos, em um
ambiente informalmente denominado de flexibilização do monopólio dos serviços de telecomunica-
ções, a liberalização completa desse mercado somente se concretizou c o m a Lei n ° 9295, que regula-
menta a concessão de serviços públicos de telecomunicações, sancionada e m julho de 1996. Esta Lei
define c o m o serviço de valor adicionado a atividade caracterizada pelo acréscimo de recursos a um
serviço de telecomunicações que lhe dá suporte, criando novas utilidades relacionadas ao acesso, ar-
mazenagem, apresentação, movimentação e recuperação de informações, não caracterizando explora-
ção de serviços de telecomunicação. Essa Lei assegura a qualquer interessado a utilização da rede
pública de telecomunicações para a prestação de serviços de valor adicionado.

A ocorrência no ambiente empresarial de uma grande variedade de sistemas proprietários (provedores

de serviços privados) e de várias opções de padrões e protocolos no campo das tecnologias de informa-
ção e comunicação, abriu um amplo potencial de mercado para a atuação de firmas provedoras de
serviços de valor adicionado V A N s ( value added networks). As V A N s são empresas que atuam na área de
desenvolvimento de EDI e são também provedoras de acesso a esses serviços; além disso, essas empresas
oferecem uma grande variedade de outros serviços baseados em redes de valor adicionado.

Existe uma demanda expressiva por parte de grandes empresas que instalaram plataformas centralizadas
no passado e que recentemente precisaram migrar para ambientes fragmentados, que necessitaram ser
interligadas em redes locais, regionais ou globais, as várias dimensões de seus negócios. Isso fez c o m
que as V A N s acumulassem uma considerável capacitação tecnológica na área de compatibilização e
interconexão de sistemas, redes e equipamentos, o que lhes permite aplicar esses mesmos conceitos no
desenvolvimento de sistemas de EDI.
As V A N s atuam c o m o intermediárias no tráfego e armazenamento de mensagens de um ou mais siste-
mas de EDI, oferecendo também o serviço de conversão de protocolos, gateways e tradutores de men-
sagens, de modo a permitir a integração do EDI c o m os diferentes sistemas internos dos parceiros de
uma rede. As mensagens originadas e m uma empresa são endereçadas eletronicamente para a "caixa
postal" do parceiro, que pode estar armazenada tanto no computador do destinatário final c o m o no
servidor do provedor de serviço de EDI, onde ficam depositadas até ser resgatadas a qualquer tempo
pelo parceiro. O u seja, o mesmo procedimento dos provedores de serviços de Internet.

Para garantir a confiabilidade da operação, as V A N s costumam ter um sistema de protocolagem, de tal

forma que, quando a mensagem é depositada na caixa postal do destinatário, o sistema remete automa-
ticamente para a empresa que enviou a mensagem uma informação certificando que a operação foi
realizada. Normalmente, o tráfego de mensagens é efetuado fora dos horários de maior fluência, para
evitar problemas de congestionamento da rede ( S I M P R O - B R A S I L , 2000).

Para simplificar as operações, o provedor de serviços pode desenvolver um sistema de tradução de men-
sagens para um formato próprio, permitindo a um usuário ter acesso a qualquer um dos seus parceiros
através de um procedimento-padrão e de uma única conexão externa. A mensagem assim transmitida, ao
passar pelo sistema do provedor do serviço, é convertida para o formato adotado no ambiente do parceiro
ao qual se destina. Nessa solução, o software tradutor não está armazenado no computador do usuário
nem no do seu parceiro, mas na própria rede, ou seja, no servidor do provedor de EDI.

Empresas c o m um grande número de parceiros também têm dado preferência para a contratação de
V A N s que planejam, desenvolvem e implantam o sistema EDI. Além disso, configuram a rede de dados
e participam, junto c o m a empresa, do desenvolvimento de novas aplicações internas geradas a partir
do EDI. Se isso não bastasse, realizam os testes de operação dos sistemas, além de treinar e oferecer
assistência técnica aos parceiros de uma rede. Isto torna muito mais atraente a contratação e utilização
desses provedores em vez de os parceiros assumirem essa função integralmente.

O projeto de um sistema EDI é quase sempre desenvolvido sob medida, o que requer não só o domínio da
tecnologia, como também o aprendizado sobre os processos de negócios envolvidos nas transações comerciais
entre os parceiros de uma rede. As V A N S têm sido pressionadas a participar também na fase de comercialização
do sistema de EDI junto aos parceiros de negócios de uma empresa líder (hub), visando aumentar o número de
adesões à rede. Sendo assim, entende-se que a função fundamental das V A N s é absorver a complexidade dos
sistemas, permitindo que os usuários concentrem-se em seus negócios e não no suporte ao negócio.

Benefícios proporcionados pelo EDI na construção civil

O EDI reduz o fluxo de papéis, diminui a necessidade de conferências e manipulações de documentos, simpli-
fica os controles e padroniza os processos de entrada e saída de documentos, garantindo a total integridade dos
dados. Com o EDI, o fornecedor programa a entrega dos itens, enviando ao transportador os dados da nota
fiscal e este, por sua vez, emite o conhecimento da carga e a fatura de cobrança pelo serviço. Na outra ponta
do processo, o cliente receberá via EDI as informações dos itens a serem entregues, acelerando em muitas horas
o tempo parado de um caminhão no pátio da empresa à espera de que seja elaborada a documentação.

O EDI faz c o m que o relacionamento entre cliente e fornecedor evolua de tal forma que o processo de
interação fique totalmente automatizado. O responsável pelo almoxarifado do canteiro de obras pode
ter os menores estoques possíveis e estar sempre tranqüilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o
ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado pelo sistema para novas entregas, não permitin-
do a falta. Deve-se ressaltar que o EDI constitui uma ferramenta muito importante para a manutenção
da parceria numa iniciativa ECR, sendo importante na condução da informação e, conseqüentemente,
na relação de parceria entre as partes envolvidas.
O s materiais e componentes de um almoxarifado ou até mesmo estocados em canteiros podem ser
monitorados através de códigos de barras e, à medida que vão sendo empregados na obra, também vão
sendo contabilizadas suas saídas d o inventário, [x>r meio do W M S . Q u a n d o é atingido um estoque míni-
mo (estoque de segurança) preestabelecido, essa informação é imediatamente transmitida ao fornecedor
via EDI que irá efetuar o ressuprimento.

A implementação dessas tecnologias irá trazer um grande benefício para as empresas construtoras, pois
reduzirá os estoques nos canteiros de obras a quantidades mínimas e haverá a garantia permanente do
fornecimento de materiais e componentes.

Além da agilização da documentação necessária à transação de cargas entre empresas, o EDI pode ser
empregado para ligar diretamente o programa de produção do cliente aos programas de embarque dos
fornecedores e transportadoras, permitindo a entrega de materiais seqüenciados de acordo c o m as
necessidades atuais do cliente.

Outra vantagem que pode se obter c o m o emprego dessa tecnologia de informação é agregá-la a um
sistema de localização via satélite G P S {Global Positioning System), e permitir o uso do conceito de
"estoques sobre rodas", e m que cada caminhão que se movimenta entre o cliente e o fornecedor é
inventariado como estoque em mãos, pois seus dados, tanto de conhecimento da carga c o m o de previ-
são de partida e chegada, são precisos e monitorados a cada momento.

Benefícios estratégicos do uso do EDI

Pode-se dizer que existem três tipos de benefícios do uso do EDI, quais sejam:

Benefícios diretos: nessa categoria encontram-se a acuracidade, economia de redigitação (única entra-
da de dados), economia de postagem, redução de custos de manuseio das informações, melhores servi-
ços ao cliente, menores tempos de processos (por exemplo, ciclo de pedido/atendimento/cobrança
mais rápida), menores custos de transportes, economias de capital por menores estoques.

Benefícios indiretos: nessa categoria, o EDI pode facilitar mudanças em políticas de estoques, reduzin-
do os níveis de estoques; integração c o m o sistema JIT, o qual praticamente impõe o uso do EDI.

Benefícios através dos usos estratégicos: são os mais significativos, ainda que, e m geral, sejam difíceis de
perceber. Por exemplo, o compartilhamento de informações pode levar a uma posição mais forte, c o m
maior participação no mercado; contatos diretos c o m clientes e fornecedores permitem conhecê-los e
atendê-los melhor e m suas necessidades.

Modelo de análise para adoção do EDI

Pode-se apresentar um modelo interessante para avaliar as possibilidades e necessidades de uso de um

EDI, considerando-se os seguintes fatores:

Força do comprador: é a força que uma organização pode exercer sobre seus fornecedores, ou seja,
uma companhia dominante pode impor o uso do EDI. A tendência é a criação de laços muitos fortes
c o m poucos fornecedores integrados por EDI. A parceria de uma empresa c o m poucos fornecedores
pode trazer menores custos, melhor suporte para decisões, reduções de tempo de ciclo, melhoria de
qualidade, pois haverá mais fidelidade.

Tipo de produto ou serviço: melhorar a eficiência de transações com clientes (pedidos e faturas), e m que
há um grande número e alta freqüência de transações. C o m o uso estratégico pela diferenciação e integração,
efetuando o fornecimento de preços e pedidos diretos para clientes especiais. Melhorar o controle das
frotas de transportes, usando o EDI para acompanhar as rotas de transportes de seus produtos.
Natureza cia transação: a natureza da transação determina a importância e a exatidão necessária nas
informações, bem como velocidade das informações entre empresas. Ligações entre fabricantes e clien-
tes, integração just-in-timee integração de programas de produção são exemplos e m que a natureza da
transação proporciona benefícios estratégicos aos parceiros do processo.

Estrutura organizacional e processos: as ligações EDI c o m fornecedores e clientes alteram a estrutura

organizacional da empresa, assim c o m o funções, c o m reduções e mesmo eliminações de departamen-
tos. É c o m u m em empresas que empregam EDI ocorrer a redução de estrutura e m departamentos de
compras, ou nas áreas de vendas. U m a observação importante é de que uma companhia sem um bom
sistema interno de informações não estará habilitada a implantar EDI.

Ciclo de pedidos: O uso do EDI pode provocar redução dos níveis de estoques, redução do tempo de
atendimento aos pedidos de clientes. As empresas fornecedoras, encorajando seus clientes a implantar
EDI, podem colocar as ordens de pedidos c o m mais freqüência e em menores quantidades, reduzindo
seus níveis de estoques.

Valor incorporado ao produto: significa incorporar informações ao produto, diferenciando-o; é o caso

de empresas fornecedoras ou transportadoras que desenvolvem um sistema de informações que permite
aos clientes terem detalhes das localizações dos embarques dos produtos e do tempo esperado de
liberação, o que só é possível c o m o EDI.

Força do fabricante: é a força que uma empresa tem sobre seus clientes; assemelha-se à força do com-
prador, porém c o m sentido inverso.

Considerações importantes para implantação do EDI

Algumas considerações são muito significativas quando se quer efetuar a implantação de um sistema
EDI e devem ser tratadas aqui. São elas:

1. Completo entendimento do sistema.

2. Integração de aplicações: essa é a parte mais difícil e representa os custos mais altos de um
programa do EDI, já que implica, e m geral, modificações em sistemas, caso já existam.

3. Acordo entre parceiros quanto aos critérios e padrões a serem utilizados. U m dos maiores
problemas do EDI é a mudança rápida que v e m ocorrendo e as decorrentes dificuldades para
se ter padrões de operação.

4. Conectividade técnica: essa é a parte mais simples de resolver, seja com redes próprias, seja c o m
redes de comunicação fornecidas por terceiros ( V A N - Value Added Network). As redes que
carregam informação EDI chamam-se serviços de rede de valor adicionado (VAN) e são usual-
mente gerenciadas por terceiros em vez de pelos próprios parceiros que trocam informações.

5. Questões organizacionais: EDI provoca alterações organizacionais que precisam ser tratadas,
tais c o m o o que fazer c o m as pessoas e estrutura quando todo o trabalho passa a ser eletrônico.

6. Alavancagem dos investimentos em EDI: usar o sistema o mais freqüentemente possível, come-
çando com uma aplicação de maior chance de sucesso e evoluir para outras aplicações.

ECR e EDI
O ECR é uma filosofia ou uma iniciativa de integração de negócios entre empresas parceiras, ou seja, é
uma estratégia de empresas clientes com empresas fornecedoras para trabalharem e m conjunto, colocan-
do foco na eficiência da cadeia de suprimentos como um todo (visão sistêmica). É uma forte aliança entre
essas empresas parceiras, e m que ambas torcem pelo sucesso uma da outra, para ter o seu sucesso.

Já o EDI é a ferramenta que impulsiona ou possibilita essa aliança, essa integração. É a automação dos
processos industriais. O ECR projeta, redesenha os processos comerciais e posteriormente automatiza
através do EDI para o menor custo possível, buscando redução d o desperdício de tempo e dinheiro.
Deve-se considerar que o ECR não é restrito apenas às grandes empresas, porém uma grande restrição às
empresas de pequeno e médio porte se deve aos custos de implantação de um sistema EDI. Para
contornar esse problema e possibilitar a parceria da iniciativa ECR, de forma a manter intercâmbio de
dados c o m fornecedores, estas pequenas e médias empresas podem utilizar a Internet. É uma alternativa
viável, em relação ao serviço EDI, porém c o m as limitações impostas pela mesma, c o m o a insegurança
quanto ao sigilo dos dados transacionados.

EDI Nova Geração

Começa a ser empregada uma nova geração de EDI, que é uma nova forma de processar o sistema através
da utilização da Internet. O grande problema da utilização da Internet no intercâmbio de transações
comerciais entre empresas parceiras sempre foi a desconfiança c o m a segurança e o sigilo dessas transações,
uma vez que o acesso à rede é totalmente aberto, ou seja, qualquer pessoa tem acesso a ela. Este fato
sempre exigiu uma grande complexidade para efetivação de sistemas de segurança, fazendo com que as
empresas buscassem o EDI tradicional como uma forma mais segura de efetuar suas transações.

Conforme foi visto, o intercâmbio eletrônico de dados é a prática adotada onde existem empresas
prestadoras de serviços de EDI, as VANs, que recepcionam, armazenam e enviam aos destinatários as
mensagens através de uma infra-estrutura de telecomunicações própria. C o m o essa infra-estrutura aten-
de a um número relativamente pequeno de clientes, seu custo de manutenção é alto, sendo repassado
para os clientes. Usando a Internet c o m o meio de transmissão para as mensagens de EDI, o custo cai
consideravelmente, uma vez que a infra-estrutura é compartilhada por milhões de pessoas e empresas.
A substituição do meio de transmissão tradicional pela Internet traz uma potencial redução de custos
muito grande. C o m relação à segurança de transmissão, esta fica por conta da tecnologia V P N (Virtual
Private Network), que garante um túnel para tráfego de dados protegido contra invasões.

C o m o aumento da segurança da Internet através do uso de V P N s , a utilização da rede em relação ao

EDI vem aumentando significativamente, reduzindo o custo das empresas. Portanto, solucionado o
problema de segurança e sigilo das informações, o EDI nova geração tem enormes chances de se tornar
a opção mais atraente, uma vez que seus custos são bem menores.

A nova geração para serviços de Intercâmbio Eletrônico de Dados apresenta a possibilidade de integração
automática entre quaisquer plataformas e sistemas de gestão, permitindo o tráfego de documentos inde-
pendentemente do protocolo adotado. O Intercâmbio Eletrônico de Dados realizado pela Internet é
desenvolvido através da simples utilização de um browser, c o m códigos e formatos padronizados. O u
seja, a conectividade é feita via browser. Essas novidades possibilitam a agilização e o barateamento dos
processos de e-business e demais relações comerciais entre sua empresa e seus fornecedores, compra-
dores, instituições bancárias, representantes, franquias, filiais ou prestadores de serviços. Ele pode se
destinar a empresas que possuem um sistema interno de gestão ( M W S , MRP, ERP, etc.), que recebe os
documentos via caixa-postal e pode automaticamente atualizar seu sistema. Para este serviço é necessá-
ria apenas a instalação de um software de controle, o qual fará a checagem da caixa-postal automatica-
mente em períodos determinados pelo usuário.
 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA - MRPI E MRPII

Introdução
O Planejamento das Necessidades de Materiais - M R P I (Materials Requirements Planning) original sur-
giu ao longo dos anos de 1960. O M R P I permite que as empresas calculem quantos materiais de deter-
minado tipo são necessários e c m que momento. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim
c o m o uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber, ou seja, através do seu banco
de dados ele organiza um histórico de pedidos e c o m isso elabora previsões prováveis de pedidos para
a empresa. O M R P I verifica todos os ingredientes ou componentes que serão necessários para concreti-
zar esses pedidos e, dessa forma, garantindo que sejam providenciados no tempo adequado.

O M R P I é um programa que permite determinar, c o m base na decisão de elaborar um programa de

produção de itens ou conjunto de itens, o que, quando e quanto comprar de materiais e conjuntos
acabados. É um sistema que simplifica a gestão de estoques e o sistema de programar a produção
otimizando os recursos físicos da organização. Todavia, o M R P I não trata dos problemas de avaliar as
capacidades, o u seja, se a quantidade de máquinas, ferramentas e pessoas é suficiente para cumprir os
programas e m seus respectivos prazos. Para resolver esse problema foram criadas novas fórmulas que,
incorporadas ao M R P I , permitiram o cálculo das necessidades dos recursos de manufatura - M R P I I .

Isso ocorreu no fim da década de 1980, quando o sistema e o conceito do Planejamento das Neces-
sidades de Materiais se expandiu e foi integrado a outras áreas da empresa, e não somente à manufatura.
Deixou de ser apenas um sistema de planejamento de materiais e transformou-se e m um sistema mais
amplo. Passou a administrar também a planta e os recursos humanos empregados na fabricação do
produto, assim c o m o o planejamento da distribuição. Deixou de ser um processamento local e pas-
sou a usar o conceito das redes locais; esta versão ampliada do M R P I passou a ser conhecida c o m o
M R P I I (Manuíacturing Resources Planning) - Planejamento dos Recursos de Manufatura. O MRPII
permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda da empresa, ou seja, dentro d o
novo conceito e das novas funções introduzidas. O M R P I I ganhou, assim, efetiva importância c o m o
ferramenta. Fatores adicionais importantes foram: planejamento de longo prazo; planejamento de
recursos e m nível superior; plano mestre de produção; planejamento de c a p a c i d a d e c m nível macro
e detalhado; controle do chão de fábrica.

Rara o caso da construção civil, sabe-se que a manufatura não apresenta padrões contínuos e repetitivos
de produção, ou seja, cada projeto de produto (edificação) apresenta cspccificidades próprias. Isso torna
a maneira de programar os itens ou conjunto de itens bem mais complexa. Porém, sugere-se que possa
ocorrer uma espécie de aproximação de padronização, enquadrando os empreendimentos de uma deter-
minada empresa construtora em categorias como: padrão de qualidade para classe de renda tipo A, com
dois dormitórios; padrão de qualidade para classe de renda tipo A, c o m dois dormitórios e uma suíte;
padrão de qualidade para classe de renda tipo A, com um dormitório e duas suítes; padrão de qualidade
para classe de renda tipo B, com dois dormitórios; etc. O u seja, enquadrar os padrões em categorias as
quais se possam estabelecer um programa aproximado de itens ou conjunto de itens e, dessa forma, se
possa alimentar o sistema MRP. Deve-se ressaltar que essa padronização referida não quer dizer projetar
sempre as mesmas plantas, evidentemente. A padronização refere-se aos quantitativos de materiais e com-
ponentes empregados na construção, possibilitando "explosão" do produto e a utilização do sistema.

Definições do MRPI e MRPII

Essas duas siglas nào se referem a automações, mas sim a conceitos e softwares para administração das atividades
relacionadas à produção e administração de materiais. O termo Materials Requirements Planning (MRPI) diz
respeito a sistemas destinados a planejar, programar e controlar o uso de materiais nos processos produtivos. O
termo Manufacluring Resources Planning (MRPII) |x>ssui maior abrangência, referindo-se aos sistemas de admi-
nistração integrada de todos os recursos produtivos envolvidos na fabricação de um determinado produto (ou
num determinado número de prcxlutos), inclusive, evidentemente, a administração de materiais. São na reali-
dade softwares como quaisquer outros, mas que, pela complexidade que envolvem e pelo fato de atenderem
e se integrarem às operações industriais, são muitas vezes classificados como automação industrial.

N o caso da construção civil, os sistemas M R P seriam mais compatíveis para empresas construtoras cujas
obras apresentem uma certa padronização, como construções industrializadas, conjuntos habitacionais,
pontes, grandes armazéns, etc.

Diferenciação entre MRPI e MRPII

O M R P I é uma abordagem lógica e de fácil entendimento para o problema de determinar o número de
peças, componentes e materiais necessários para produzir um determinado produto. Ele também pro-
porciona a programação que especifica quanto cada um desses materiais, peças e componentes deve
ser encomendado ou produzido, através de uma verificação do que existe e m disponibilidade no depósito
ou almoxarifado da empresa.

O M R P I original planeja somente materiais, contudo, como a capacidade e a velocidade dos computa-
dores aumentaram muito nos últimos anos e as aplicações se expandiram, o mesmo aconteceu c o m o
M R P I . Ele logo considerou outros recursos e m vez de somente materiais; agora, o M R P também aborda
planejamento dos recursos de manufatura c o m o mão-de-obra e ferramental, evoluindo para o M R P I I
( D A V I S e t a l . , 2001).

O M R P I é o desmembramento de um produto final e m seus componentes, por níveis de importância,

formando uma árvore que permite determinar a quantidade necessária de cada componente e m função
da quantidade do(s) produto(s) final(ais). Por outro lado, o M R P I I é uma sofisticação do M R P I que além
das necessidades de matéria-prima, determina quais recursos e m termos de máquinas, ferramental e
mão-de-obra são necessários para produzir determinada quantidade de um produto final.

Operacionalização do MRPI
O M R P I é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão
utilizados na fabricação de um certo produto. O sistema levanta os quantitativos dos diversos materiais
e, primeiramente, faz a checagem nos estoques; caso não haja disponibilidade, gera ordens de produ-
ção ou compras. O u seja, ele tem como objetivo gerar ordens de produção e/ou solicitações de com-
pras baseados em uma previsão de consumo dos materiais - Plano Mestre de Produção ( P M P ) .

Esse sistema de produção é conhecido como sendo do ti|x> "Push". O s processos push são aqueles execu-
tados em antecipação às necessidades efetivas. N o período de execução de um processo push, a demanda
não é conhecida c deve ser prevista. O s processos push também podem ser definidos como processos
especulativos, porque respondem a uma especulação (ou previsão), e não a uma demanda real. Ao con-
trário do Ponto de Pedido (processos Pullj, e m que a ordem é emitida independentemente de uma deman-
da (previsão) futura, ou seja, o processo de produção é executado por uma exigência de atendimento de
um pedido já consolidado, quer dizer, o pedido efetivado é que está puxando a produção.

O M R P I é muito eficiente, pois, se não houver uma previsão de demanda, nada é gerado, mesmo que o
estoque esteja zerado. Nesse caso, a construção civil tem uma peculiaridade, pois a demanda é total-
mente conhecida, uma vez que o projeto estabelece os quantitativos a serem empregados e o produto
certamente será executado. Ocorre que, se o produto tem um certo grau de padronização, o sistema
M R P já sabe quais os materiais e componentes que serão utilizados (por metro linear, por metro quadra-
do, metro cúbico, etc.), bastando se adequar à metragem envolvida para o porte da edificação a ser
executada e por fases de execução. O programa poderá ser adaptado por fases de execução, ou seja,
planejamento dos materiais de infra-estrutura, supra-estrutura, acabamento, cobertura e, evidentemen-
te, levando-se em consideração padrões qualitativos e quantitativos.

Por outro lado, o M R P I só funciona se houver uma previsão confiável, o que nem sempre é fácil na prática.
A indústria automobilística, por exemplo, trabalha muito com previsões, mas também é muito sensível a
qualquer mudança da política econômica. E estas mudanças, se feitas em cima da hora e em quantidades
significativas, causam enormes problemas no processo produtivo. Em vista disto o M R P I tem que fazer algo
mais do que a simples explosão do produto acabado e descer nível a nível até chegar às matérias-primas para
fazer os ajustes necessários. Muito disso é conseguido graças a informações adicionais incluídas na estrutura
dos produtos, tais como componentes alternativos, seqüência de montagem, etc.

Isso não se aplica ao caso de edificações, já que é impossível uma determinada obra mudar suas previsões,
como, [>or exemplo, o edifício passar de comercial para residencial; de garagem para comercial; etc. Nestes
casos, a padronização, que é totalmente adequada ao que foi implantado no sistema para aquele ti|X> de
edificação, teria que ser totalmente refeita. A "explosão do produto", que nada mais é do que a derivação do
produto (edificação) em seus vários materiais, peças e componentes constituintes, para cada tipologia de edifí-
cio é diferente e, caso fosse feita essa alteração, comprometeria todo o planejamento efetuado no sistema.

A partir da lista de materiais, que é obtida com base na estrutura analítica do produto, também conhecida
por "árvore do produto" ou "explosão do produto" (referido anteriormente), e em função de uma deman-
da dada, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques
disponíveis para o atendimento. Se não há material em estoque (almoxarifado) na quantidade necessária,
ele emite uma solicitação de compra - para os itens que serão comprados - ou uma ordem de fabricação
- para os itens que são fabricados internamente, no caso de indústrias manufatureiras seriadas.

Antes de se entender a operacionalização M R P I , M R P I I , ERP (que será analisada posteriormente), deve-

se entender antes as questões relacionadas à Produção, ou seja, é necessário fazer uma análise do
Planejamento e Controle da Produção (PCP) e ressaltar os objetivos e funções do mesmo e m um sistema
produtivo gcncrico ( T U B I N O , 1099).

As atividades do P C P são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência

industrial. O P C P está encarregado da coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a
atender aos planos estabelecidos e m níveis Estratégico, Tático e Operacional.

Para os planos estabelecidos em Nível Estratégico são definidas as políticas estratégicas de longo prazo
na empresa e, nesse nível, o P C P participa na formulação do Planejamento Estratégico da Produção
(PEP). O PEP gera um plano de produção para determinado período (longo prazo), como, por exemplo,
estimativa de vendas, o qual prevê os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizon-
te do Planejamento estabelecido.
N o N í v e l Tático são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção e, nesse nível, o P C P
desenvolve o Planejamento Mestre de Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção ( P M P ) de produ-
tos finais. O P M P é detalhado no médio prazo, a partir d o plano de produção (gerado no PCP), c o m
base nas previsões de vendas de médio prazo o u nos pedidos já confirmados.

Nível Tático (Médio Prazo)

PCP Plano de produção PMP

N o N í v e l O p e r a c i o n a l são preparados e a c o m p a n h a d o s os programas de curto prazo d e produção. O

P C P desenvolve a programação da produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e libe-
rando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem c o m o executa o Acompanhamento e Con-
trole da Produção (ACP).

Nível Operacional (Curto Prazo)

A programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada
item necessário à composição dos produtos finais, c o m base no P M P e nos registros de controle de estoques.

O ACP, através da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja
executado convenientemente. O A C P tem c o m o funções, a l é m das informações de produção úteis a o
PCP, também a função de coleta de dados, c o m o : índice de defeitos, horas/máquina, horas/homem,
c o n s u m o de materiais, índice de quebras, etc., para outros setores do sistema produtivo. Q u a n t o mais
rápido os problemas de produção forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando
a o cumprimento do programa de produção.

Deve-se ressaltar q u e o P C P tem c o m o u m dos objetivos básicos estruturar e dar consistência às infor-
mações dentro dos três níveis, isto é, o P M P , gerado pelo Planejamento Mestre de Produção, só será
viável se estiver compatível c o m o Planejamento Estratégico de Produção q u e envolve, por exemplo,
aquisição de equipamentos, negociação c o m fornecedores, etc. D a mesma forma a programação d e
fabricação de determinado c o m p o n e n t e será efetivada de forma eficiente se a c a p a c i d a d e produtiva do
setor responsável pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento Mestre da Produção, com a
definição d o número d e turnos, recursos humanos e materiais alocados, etc.

Informatização d o planejamento da p r o d u ç ã o

As funções de planejamento, a c o m p a n h a m e n t o e controle da p r o d u ç ã o estão sendo desenvolvidos

através da informatização do fluxo de informações, via soítwares, c o m o M R P s e v o l u i n d o para E R P d e
finalidades muito mais abrangentes.
A partir d o uso d o Plano Mestre de P r o d u ç ã o ( P M P ) , u m sistema de Planejamento de Necessidades de
Materiais ( M R P ) p o d e então criar programas identificando as peças específicas e os materiais necessários
para produzir os itens finais requeridos, o número exato necessário e as datas q u e estes pedidos deveri-
a m ser feitos, recebidos ou completados dentro do c i c l o d e produção.

M a i s uma vez se considera o caso d e uma empresa construtora q u e lança dois empreendimentos, por
exemplo: construção de u m edifício comercial de d o z e pavimentos c o m o subsolo de garagens; o outro
edifício residencial também de d o z e pavimentos, c o m apartamentos de três dormitórios, sendo duas
suítes. Observa-se q u e é bem possível uma empresa adotar uma certa padronização e m suas constru-
ções, e m especial e m edifícios comerciais, o n d e o nível de exigência d e diversificações não é muito
grande. Estas referidas padronizações d i z e m respeito a: os tipos de v e d a ç ã o internas e externas; materi-
ais utilizados e m acabamentos; tipos de revestimentos; louças sanitárias; metais sanitários; entre outros.

Para essas duas obras procura-se fazer a "explosão do produto" e m todos os seus constituintes. Isso é
facilitado quando da elaboração do orçamento e pelo histórico da empresa de construções semelhantes
anteriormente executadas. Posteriormente, c o m a relação de todos os constituintes d o produto, alimen-
ta-se (informa) o sistema que está c o n e c t a d o a u m sub-sistema, o W M S , o qual lhe informa todos os itens
e m estoque. É efetuada a verificação: os componentes necessários para as diversas etapas da obra q u e
constam no estoque são automaticamente solicitados; para os q u e não constam, são imediatamente
emitidas ordens de compras nas quantidades necessárias.

A seguir será mostrado o esquema de funcionamento d o M R P I :

Fluxograma do funcionamento do sistema MRP

Propósitos, Objetivos e Filosofia do MRP
O s propósitos principais de um sistema M R P são controlar níveis de estoque, planejar as prioridades de
operação para os itens e planejar a capacidade, de modo a carregar o sistema de produção. Estes
propósitos podem ser ampliados c o m o segue:

Estoques - encomendar a peça certa; encomendar a quantidade certa; e encomendar na hora certa.

Prioridades - encomendar c o m a data certa e manter a data válida.

Capacidade - planejar para uma carga completa; planejar uma carga acurada; e planejar um tempo
adequado para visualizar uma carga futura.

O s objetivos do gerenciamento de estoques sob um sistema M R P são melhorar o serviço aos clientes,
minimizar o investimento e m estoques e maximizar a eficiência da operação de produção.

A filosofia do planejamento das necessidades de material ó que os materiais deveriam ser expedidos (ou
apressados), quando sua falta atrasasse a programação da produção global, e, atrasados, quando a
programação os identificassem como adiantados no tempo.

Benefícios proporcionados pelo Sistema MRP

Q u a n d o as empresas mudam de sistemas manuais ou computadorizados já existentes para um sistema
do tipo MRP, elas experimentam vários benefícios, como:

• Formação de preços mais competitivos.

• Preços de vendas mais baixos.

• Níveis de estoque mais baixo.

• Melhor serviço ao cliente.

• Respostas mais rápidas às demandas do mercado.

• Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção.

• Custos de setup reduzidos.

• Tempo ocioso reduzido.

O M R P proporciona uma visão prévia aos gerentes da programação planejada, antes de os pedidos serem
realmente liberados, diz quando expedir e quando protelar, atrasar ou cancelar pedidos, muda as quantidades
dos pedidos, adianta ou atrasa datas de entrega dos pedidos e ajuda a planejar as capacidades. Ao passarem a
utilizar sistemas MRP, muitas empresas anunciaram uma redução de 4 0 % nos investimentos em estoque.

O M R P é um sistema de gerenciamento de materiais que pode operar interligado a um sistema ERP, o

qual é um sistema mais amplo, e onde são coletadas todas as informações referentes aos materiais. O
programa informa todos os detalhes do processo, desde a necessidade e compra de materiais, guarda no
almoxarifado, sua instalação na unidade construída e muito mais. Ele permite uma logística eficaz e
total rastreabilidade de todos os processos envolvidos na edificação.
 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS - ERP

Introdução
Devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de M R P I (Materials
Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma visão integrada dos materiais necessários à pro-
dução, baseados no inventário disponível e nos períodos de reabastecimento.

Nos anos 1980, o M R P I evoluiu para M R P I I (Manufacturing Resource Planning), que tomava c o m o
base, além dos materiais, outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra, máquinas,
etc., porém ainda se restringindo ao ambiente da manufatura. Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi
criado o ERP (Enterprise Resource Planning). A l é m de permitir a gestão da manufatura, o ERP permitiu
controlar toda a empresa, da produção às finanças, integrando e sincronizando todos os departamen-
tos. Graças a esta evolução, hoje é possível documentar e contabilizar todos os processos da empresa,
gerando uma base de dados única, sem as redundâncias encontradas nos sistemas anteriores, e m que
aplicações M R P e financeiras não eram integradas entre si. As informações chegam de maneira mais
clara, segura e imediata, o que proporciona um controle maior de todo o negócio, e, principalmente,
de seus pontos vulneráveis: custos, controle fiscal e estoques.

Ainda que os sistemas M R P tenham sido um passo extremamente importante para as organizações c m
termos de eficiência no planejamento dc produção e materiais, logo se percebeu que a satisfação do
cliente e a lucratividade não estavam envolvidas no sistema. C o m o cada vez mais o mercado exige esses
elementos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim, aspectos relacionados a finanças e a
administração e m geral, estimativas de vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade e
distribuição deveriam fazer parte do processo, surgindo então um conceito mais amplo, o Planejamento
dos Recursos Empresariais - ERP. O u seja, um sistema mais abrangente, integrador e c o m base de dados
única. O Planejamento dos Recursos Empresariais - ERP é uma importante tecnologia de informação
caracterizada por um sistema transacional que v e m contribuindo para que a logística se torne cada vez
mais eficiente e efetiva numa cadeia de suprimentos e, de forma mais abrangente, na geração de valor
para as empresas. São sistemas orientados à montagem de uma rede estratégica para administração da
empresa, atendendo aos princípios dc agilidade, integração e transparência.

O que vem a ser o ERP?

São pacotes de softwares de gestão empresarial integrados, c o m outros recursos de automação e
informatização (por exemplo, W M S , MRP, etc.), que abrangem todos os processos da empresa. Este
sistema tecnológico avança em relação ao modelo mais tradicional, em que cada processo era desen-
volvido internamente sem integração c o m os demais. Portanto, diz mais respeito à logística já que sua
concepção tem por principal característica a integração dos diversos setores da empresa através de uma
base de dados única.
 Diretoria e Acionistas

Vendas e Finanças e
Distribuição Controlador ia
Pessoal
administrativo
Representantes . . 1
h —\ de vendas xi k=o Manufatura
h e serviços
Pessoal do cháo
de fábrica
Apoio a
Gerenciamento
serviços de materiais
Gerenciamento de
recursos humanos
Funcionários

Recursos da empresa gerenciados pelo sistema ERP

A intenção do E R P é planejar e monitorar todos os recursos da empresa, o u seja, produção, marketing,

finanças e engenharia, recursos humanos, através de u m sistema fechado q u e gere análises financeiras.
Isso é agora c o n c e b i d o pelas empresas c o m o sendo um sistema q u e permite a todos, compradores, e q u i p e
de marketing, produção, contadores, trabalhar c o m um mesmo plano, usando os mesmos números, sen-
do capaz de simular u m plano e testar estratégias alternativas, tudo c o m uma base de dados única.

Última geração em planejamento empresarial

As empresas produtoras desta tecnologia aplicada a Sistemas de Informação O p e r a c i o n a i s , G e r e n c i a i s e
Estratégicos (Suporte a Decisão) estão crescendo e m todo o mundo, o n d e o E R P tem m a r c a d o uma nova
fase dentro das empresas, integrando todos os seus processos. A tecnologia E R P tem a prerrogativa d e
utilizar o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos de acesso o u subsistemas estão
n u m ú n i c o software. Entre os m ó d u l o s oferecidos para a integração encontram-se os d e gestão d e
materiais ( M R P ) , gestão de estoques ( W M S ) , controladoria, finanças, gestão de pessoal, comercial, dis-
tribuição, entre outros. N a página seguinte é apresentada uma figura q u e mostra u m software ERP
oferecido no m e r c a d o c o m suas diversas áreas d e abrangência:

S ã o sistemas de gestão empresarial aplicados não apenas a grandes empresas, pois existem pacotes de
todos os tamanhos e para vários orçamentos. O s custos de aquisição e i m p l e m e n t a ç ã o desses pacotes
variam c o m o tamanho da empresa (número de usuários e instalações) e de sua operação. Visam basica-
mente fazer c o m que dentro d o contexto d e uma empresa todos atuem d e uma forma integrada, sincro-
nizada.

H á uma grande ênfase das empresas no fluxo de caixa. A agilização das atividades logísticas leva a uma
rapidez da geração d e caixa pelas empresas. Dentro de uma estrutura global e m q u e os fluxos d e capital
são extremamente rápidos através da agilização da informação (Internet, por exemplo), cada vez menos
as empresas p o d e m contar c o m os esquemas clássicos de financiamentos bancários - demorados, com-
plexos e escassos. Elas v ã o depender da geração e da melhoria da administração dos seus próprios
recursos, obtendo liquidez e agilização das operações, mantendo ou criando uma estrutura acionária
q u e lhe permita crescer, ou, na pior das hipóteses, sobreviver. A rápida transformação de pedidos e m
faturamento, a redução d o investimento e m estoques, e m processos e inventários finais, a c o n e x ã o via
E D I e Internet c o m bancos agilizando transações, a interação c o m fornecedores criando c o n d i ç õ e s d e
um fluxo de caixa mais preciso, portanto mais confiável, são os instrumentos necessários para a implan-
tação e o funcionamento de u m sistema ERP.
 Planejamento
de produto

MRP

Ordem de produção

Capacidade Análise de crédito

de produção

Estoque e custo Contas a receber

Ordem de serviço Contas a pagar

Inventário Banco

Custos Fluxo de caixa

Fornecedor Contabilidade

Cotação Relatórios gerenciais

Produto Pedido de venda Pedido de compra Livros fiscais

Estrutura Distribuição Importação GIA

Processo de fabricação Faturamento Recebimento Equipamento

Número de série Plano de vendas Controle de qualidade Depreciação

ENGENHARIA VENDAS INDUSTRIAL FINANCEIRO

GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA

Sistema ERP o as diversas áreas de gerenciamento e monitoramento

Definição para um Sistema ERP

Pode-se atribuir uma definição para o sistema E R P c o m o sendo complexos sistemas centralizados que
gerenciam os dados para o processo global dentro de uma empresa, que inclui contabilidade, finanças,
suprimentos, produção, vendas, gerenciamento dos recursos humanos, etc., o u seja, permite gerenciar toda
a cadeia logística, desde o planejamento da produção até o trans|X)rte. Cada recurso financeiro ganho ou
gasto, cada item produzido ou vendido é contabilizado no sistema E R P ( G A S N I E R e R E Z E N D E , 2002).
Esse tipo de sistema visa resolver problemas de integração de todas as informações das empresas,
possibilitando que estas empresas façam uma revisão e m seus processos, eliminando atividades que não
agregam valor. Tais informações antes operavam c o m muitos sistemas, constituindo numa malha
desagregada e complexa, tornando-se difícil uma gestão global integrada. U m a empresa do ramo de
construção civil, por exemplo, se enquadra perfeitamente dentro desse perfil, e m que o gerenciamento,
na maioria das vezes, é bem ramificado e m vários setores de manufatura (canteiros de obras) e onde as
informações, em vista disso, são muito fragmentadas, tanto no aspecto interno quanto externo.

Deve-se ressaltar, por outro lado, q u e o trabalho de integração dos processos ocorre antes da
implementação do software, cujo módulo de modelagem só deverá ser executado para definir a hierar-
quia empresarial após haver total clareza e definição dos processos estratégicos e de suas interfaces. As
grandes empresas precisam de sistemas ERP, pois estes permitem que elas desenvolvam processos de
negócios padrão, integrando ciados entre departamentos e funções, assim como executando transações
básicas sem erros.

Requisito fundamental para implantação da tecnologia ERP

C o m estas considerações feitas acima se pode observar que o sistema ERP é, na verdade, uma evolução
dos sistemas MRP, ou seja, é como se fosse o sistema M R P I I só que abrangendo todos os demais depar-
tamentos da empresa de uma forma global e não somente a p r o d u ç ã o . Para grandes empresas
manufatureiras, sob o ponto d e vista c o m e r c i a l , c o m o o c o n t r o l e dos produtos que a empresa
comercializa, ou seja, desde a entrada do pedido até a sua saída, o ERP acompanha todo o processo.
Desde a geração das necessidades de aquisição, passando pelo pedido, recebimento do material, até o
pagamento e a contabilização, proporciona redução do tempo de processo de informações e do custo
de pessoal e melhor qualidade da informação. Empresas que possuem diferentes sistemas rodando e m
d e p a r t a m e n t o s diferentes, a o i m p l a n t a r u m sistema E R P integram os m e s m o s , f a c i l i t a n d o a
operacionalização e a customização e evitando a redundância de informações.

Agregar novos módulos é fácil porque não é necessário criar novo banco de dados. Porém, existe um
grande obstáculo que é a conscientização dos usuários. O s usuários têm que entender os procedimen-
tos do sistema integrado, pois normalmente estão acostumados somente c o m a informação do seu
departamento. É necessário um amplo trabalho c o m as pessoas para conscientizar da mudança.

A implementação de um sistema ERP, como ocorre e m toda tecnologia de informação, não garante
sucesso para as empresas, por si só. Existem muitos casos em que o projeto fica comprometido, sendo a
causa principal, quando isso acontece, o problema no gerenciamento das mudanças organizacionais,
ou seja, no processo de trabalho, na conscientização do usuário para as mudanças que advirão, no
treinamento e qualificação e nos benefícios que ela trará como um todo, principalmente.

O treinamento é a chave do sucesso. Q u a n d o uma empresa experimenta o sistema ERP no piso da

fábrica, os supervisores c os operadores c m geral ficam preocupados c o m o uso do sistema. Após terem
recebido o treinamento tanto c o m relação ao funcionamento do sistema como ao entendimento das
informações que ele fornece, percebem o quanto o sistema torna suas tarefas mais fáceis. Porém, num
primeiro momento todos são contra a mudança, já que isso implica alteração de rotina e, conseqüente-
mente, um novo esforço de treinamento e qualificação. Q u a n d o não encaram como uma perspectiva
de desemprego.

Geralmente, durante a escolha e implementação do sistema ERP, leva-se e m conta apenas os requisitos
técnicos e financeiros, subestimando o fator humano. A presença de consultores e especialistas contra-
tados para facilitar a implementação desses sistemas causa desconforto e m alguns setores da empresa.
Algumas pessoas têm hábitos difíceis de ser abandonados, o u seja, resistências, relutâncias, paradigmas
e vícios são obstáculos naturais encontrados em qualquer setor que envolva pessoas e se queira efetuar
mudanças. Sendo assim, a melhor forma de se iniciar uma implementação é disponibilizar a informa-
ção acurada e o tempo sobre o que está acontecendo e sobre o que irá acontecer, minimizando surpre-
sas e incertezas. Sendo também fundamental o engajamento da diretoria, pois seu comprometimento
c o m a implementação transmite confiança, dando a idéia fundamental da prioridade necessária aos
envolvidos c o m o processo ( G A S N I E R e R E Z E N D E , 2002).

Sistema ERP na Construção Civil

O sistema ERP pode ser utilizado em qualquer ramo de atividade empresarial, incluindo nesse pacote,
é claro, a construção civil. É uma excelente opção que as construtoras têm a sua disposição para contro-
lar e gerenciar a execução das obras, e m qualquer etapa do estágio de trabalho.

O programa opera em rede totalmente integrada, c o m o foi definido acima, podendo ser constituído
por módulos como: Segurança, Sistema Organizacional, Estruturação, Valores e Custos, Planejamento,
Replanejamento, Plano de Execução, Compras, Controle de Execução, Administração de Estoques, Contas
a Pagar e Receber, Saldo de Caixa, Situação das Obras, sendo também indicado para empresas que
estão implantando as normas I S O 9000. U m a grande vantagem do sistema é o módulo relacionado à
apropriação de custos, que mostra o que a obra está realmente gastando. Isso é conseguido devido à
facilidade c o m que o programa faz o rateio dos custos de serviços, materiais e folhas de pagamentos
referentes a várias obras, especificando qual o rateio que deve ser feito entre os canteiros. Entre os
recursos mencionados, destacam-se como muito importantes:

• Permite cruzar os dados referentes aos gastos e recebimentos c o m o próprio orçamento e m si.
O s valores orçados e projetados são registrados no fluxo de caixa, assim como o que será
recebido e gasto, o que obriga o gerente de obra replanejar os custos até o fim dos trabalhos, os
quais terão de ficar automaticamente vinculados ao volume orçado. O gerente terá condições
de saber, a qualquer momento, onde está ganhando e onde está perdendo na obra, podendo
efetuar o trade-off. O u seja, perde e m determinadas tarefas ou atividades, porém, é possível
compensar os custos e m outras, de forma que atinja um benefício global num período especí-
fico da construção.

• N ã o permite, por exemplo, que as compras de materiais sejam efetuadas quando os valores das
mesmas forem superiores aos valores estipulados no orçamento prévio.

• A intcgralidade proporcionada pelo sistema permite que a sede da empresa esteja conectada
permanentemente c o m todos os seus canteiros, unificando o banco de dados e eliminando
erros e evitando redundâncias, c o m o a compra já efetuada de um determinado tipo de mate-
rial, ser novamente feita devido a um outro pedido.

O ERP tem um sistema de informações c o m abrangência ampla para identificar c planejar os recursos
necessários de uma empresa, c o m o receber, produzir, expedir e contabilizar os pedidos de clientes,
entre outras funcionalidades. Inclui soluções na área financeira, distribuição, manufatura, recursos hu-
manos, gerenciamento de armazéns e transporte. Integração dos processos internos, confiabilidade de
informações, obtenção de dados gerenciais para que sejam tomadas decisões e a unificação de opera-
ções e m diferentes plantas são suas principais vantagens. Pode-se afirmar que é a espinha dorsal da
tecnologia da informação dentro das empresas.

Resumindo, as principais vantagens da utilização do sistema são a integração das diversas áreas da
empresa, otimização e automatização dos processos do negócio e agilidade na execução de tarefas, o
que reduz erros e retrabalhos, resultando, c o m o conseqüência, na redução de custos e aumento da
produtividade. Sào aplicativos que compartilham de uma base de dados única, proporcionando assim
uma integração dos dados das diferentes áreas da organização, evitando a redundância. Ressaltam-se
vantagens c o m o :

• Integração e padronização de processos: c o m a integração, as informações dispersas pelo fluxo

de processos passam a ter mais visibilidade. Por exemplo, um estoque de um determinado
material que se encontre fragmentado em vários canteiros de obras. O sistema integrado per-
mite a visibilidade do quantitativo total desse material estocado e m tempo real, enquanto os
sistemas convencionais isolados somente fornecem essa informação quando um processo de
consolidação dos dados for implementado manualmente. O ERP padroniza os processos exis-
tentes entre várias unidades, aumentando as suas eficiências.

• Eliminação de redundância: c o m a integração, as informações repetitivas deixam de ser digitadas.

Por exemplo, o cadastro de produtos sendo básico em todos os processos da empresa, c o m o
estoques, preços, vendas, planejamento da produção, etc., não é raro que as organizações
apresentem múltiplas bases de produtos dispersos por vários departamentos, como o de vendas
e marketing, planejamento de produção, manufatura e financeiro. Para o caso da construção,
informações relativas aos fluxos de materiais, mão-de-obra e serviços dos diversos canteiros,
nos sistemas convencionais normalmente são encontrados no departamento financeiro, pesso-
al, produção e nos próprios canteiros, muitas vezes gerando redundâncias de informações.

• Redução do tempo nas operações: a visão global e por processo permitirá que lançamentos
individualizados ocorram uma única vez, a partir da definição do responsável pela informa-
ção. A l é m de reduzir o tempo, essa prática dá uma característica mais confiável à informação
existente. O s lançamentos da entrada de materiais no estoque permanecerão disponíveis e
visíveis a todos os interessados em tempo real. Essa função alimenta e atualiza todos os proces-
sos afetados.

• Eficiência: associado a uma revisão de processos, o ERP pode tornar as atividades da empresa
mais eficientes por meio da redução de tempo desnecessário, tarefas supérfluas e melhoria nos
controles. Redução de tempos de entrega, redução de estoques, conseqüentemente, redução
de custos na cadeia logística, conduz a cadeias eficientes.

• Adaptação às mudanças de processos: a maioria das empresas de ERP desenvolve seus produtos
para responder r a p i d a m e n t e às necessidades d o m e r c a d o , sendo assim, p o d e m reagir
satisfatoriamente às suas mudanças.

O E R P inclui soluções na área financeira, distribuição, manufatura, recursos humanos, gerenciamento

de projetos, gerenciamento de armazéns e transporte, entre outros. A integração dos processos internos,
confiabilidade de informações, obtenção de dados gerenciais para tornar possível a tomada de decisões
e a unificação de operações e m diferentes plantas são vantagens significativas que recomendam a im-
plantação dessa tecnologia.
 ESTRATÉGIA DO SISTEMA DE PARCERIA - ECR

Introdução
A estratégia do sistema de parceria que é efetivada c o m objetivo de melhorar o fluxo produtivo das
empresas é conhecida no setor manufatureiro c o m o Resposta Eficiente ao Consumidor - ECR (Efficient
Consumer Response). Essas parcerias podem ser consideradas c o m o implementações de iniciativas rela-
cionadas aos sistemas de informações numa cadeia de suprimentos. Na verdade se trata de uma filosofia
que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negó-
cio. Ela envolve e proporciona um vínculo muito estreito entre clientes e fornecedores. É uma estratégia
bastante utilizada no setor varejista na qual distribuidores ou atacadistas e fornecedores trabalham e m
conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor e minimização de custos. O s produtos são
identificados c o m códigos de barras, há intenso uso do EDI e Internet, padronização dos transportes e,
o mais importante, uma forte aliança entre parceiros comerciais. Entre algumas vantagens do ECR estão:
suprimento garantido de produtos; o aumento das opções de produtos; a redução de itens e m falta; a
diminuição dos custos de estoque; um relacionamento de confiança mútua entre parceiros; e o maior
conhecimento do cliente da empresa.

A exemplo de outros países, surgiu no Brasil o conceito ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor, que é
um esforço conjunto entre fornecedores e clientes para identificar oportunidades de melhorias nas
práticas comerciais e no uso de novas tecnologias. O objetivo básico é melhorar o desempenho de toda
a cadeia de abastecimento, visando melhor atender e beneficiar o consumidor final.

Cada vez mais as empresas têm trabalhado c o m margens operacionais muito baixas, pois os consumi-
dores v ê m aumentando o seu nível de exigência e querendo mais qualidade e menor custo. Outro
aspecto são as pressões competitivas entre as empresas que também influenciam sobremaneira nas
referidas margens. A o mesmo tempo e contrastando c o m tudo, o custo de fazer negócios e gerir empre-
sas continua a crescer. A necessidade de implementação de tecnologias cada vez mais avançadas e em
contínua evolução, insumos cada vez mais escassos e caros, faz c o m que estes custos tenham uma
significação muito grande no aspecto gerencial.

C o m o resultado dessas pressões competitivas as empresas encontram-se num grande dilema. C o m o

poderão agregar valor ao consumidor e manter lucrativos seus negócios, apesar de tantas pressões?

Deve-se ressaltar que o v a l o r ao c o n s u m i d o r é c r i a d o por m e i o d e melhores produtos, preços

baixos, maior variedade e c o n v e n i ê n c i a , melhor disposição d e produtos, etc. Para que se possa
oferecer isso aos consumidores, os clientes e os fornecedores d e v e m operar e m parcerias e conse-
guir e c o n o m i a por meio: de melhoria de eficiência; giros mais rápidos d e estoques; melhores níveis
de inventários; maior variedade de produtos; e perdas de produtos reduzidas, ou seja, maximizar o
nível d e serviço ao cliente.
Resposta Eficiente a o Consumidor, proporciona a garantia d e ressuprimento continuo d o cliente. Para
q u e isso seja possível é necessário coordenar u m conjunto de atividades e m sintonia através de u m
a m p l o sistema de monitoramento entre as empresas parceiras.

Fatores que podem ser favorecidos pelo ECR

Fornecedores q u e prestam u m serviço de entrega d e baixa qualidade geram custos indesejáveis para os
clientes. O serviço a o cliente, assim corno seu desempenho, é u m conjunto de atividades e n v o l v i d a s na
distribuição física do fornecedor até a empresa consumidora. S e n d o assim, alguns aspectos d e v e m ser
enaltecidos ( F L E U R Y et al., 2000):

• o c o m é r c i o q u e não tenha uma total disponibilidade de produtos corre o risco d e incorrer e m

custos pela falta d o produto, ou seja, vendas perdidas ou, no caso particular da construção
civil, ocorre a descontinuidade produtiva - tarefas interrompidas por falta de material;

• quanto menor a consistência d o prazo d e entrega d o fornecedor, maior serão os estoques d e

segurança e, por conseqüência, maiores os custos c o m a m a n u t e n ç ã o de estoques;

• os fatores tempo d e c i c l o de pedidos e freqüência de entrega estão relacionados a o tamanho do

lote de ressuprimentos e, conseqüentemente, a o nível de estoque de segurança. Estes, caso não
sejam devidamente balanceados, também i m p l i c a m maiores custos. C i c l o de pedidos é o tem-
po praticado entre o pedido e o recebimento d o produto (lead time).

S e n d o o E C R uma ferramenta relacionada a o serviço a o cliente, ou seja, q u e maximiza o nível d e

serviço a o cliente, ele p o d e proporcionar excelentes resultados c o m relação à fidelidade desses clientes.
Pesquisas relacionadas apontam que o nível de serviço a o cliente é uma variável de decisão de compra
c o m uma importância c a d a v e z maior para o c o m é r c i o , q u a n d o c o m p a r a d a c o m as demais variáveis
c o m o produto, preço, p r o m o ç ã o e propaganda.

O que se pode definir como ECR

O termo ECR p o d e ser definido c o m o uma estratégia e uma iniciativa entre parceiros comerciais (siste-
ma d e parceria) - o cliente e o fornecedor. Eles trabalham juntos para eliminar custos excedentes da
cadeia de abastecimentos e o n d e a m b o s tiram vantagem dessa parceria. N a realidade, ECR é mais uma
filosofia, o u talvez uma postura d e negócios, na qual as empresas se dispõem a compartilhar problemas,
dificuldades e informações, implantando e m conjunto as melhores soluções possíveis dentro de seu
contexto operacional e estratégico. Tem c o m o objetivo precípuo a integração dos processos logísticos e
comerciais a o longo d e toda a cadeia de suprimentos, c o m base na eficiência individual d e a m b a s as
partes. P o d e m ser obtidos benefícios significativos quanto à d i m i n u i ç ã o dos custos operacionais e admi-
nistrativos, redução dos níveis d e estoques e dos custos e m mantê-los, otimização da produção, incre-
mento e m vendas, melhorias na relação indústria/varejo e, por sua vez, varejo/consumidores.

INFORMAÇÃO

Consumidor

PRODUTOS

Ciclo do relacionamento do ECR

Fonte: hl(|>:/A\wv.cop|)c.í(l.ufrj.lx/|)csquis»Vcel/iniOfnie/iní6.|xlisse.irch='CCR'
O objetivo final do ECR é a criação de um sistema eficaz, no qual clientes e fornecedores trabalhem e m
conjunto c o m o aliados comerciais a fim de maximizar a eficiência das suas transações comerciais e
minimizar custos. O fornecedor se compromete a garantir o ressuprimento do seu cliente e m troca d o
fornecimento garantido do seu produto para esse mesmo cliente. O s parâmetros de negociação entre os
parceiros são previamente definidos e não há desgaste nem perda de tempo a cada compra ou pedido.
É feita a formalização dos procedimentos que irão ser desenvolvidos na parceria ao longo do tempo nas
transações c o m relação ao transporte, qualidade dos produtos, preços, freqüência das entregas, pontos
de ressuprimentos, entre outros.

A construção civil no sistema de parceria e a tecnologia de informação

Deve-se entender que hoje o foco de uma empresa construtora não é mais a exclusividade da execução
da obra. Aos poucos esse horizonte vai sendo totalmente ampliado. As empresas estão deixando de ser
meramente executoras de obras, são mais empreendedoras, e estão desenvolvendo outros negócios e m
paralelo; a construção, propriamente dita, é apenas mais uma das fases de todo o processo. Em vista
disso, a tecnologia de informação que era direcionada apenas aos processos administrativos e financei-
ros da obra, em si, c o m a ampliação do escopo passou a ter uma maior abrangência. A tecnologia de
informação passou a ser também uma facilitadora da interação c o m projetistas, clientes e fornecedores,
ou seja, passou a ser a integradora dos agentes internos e também dos agentes externos de todo o
sistema. Para que se possa encaminhar uma maior eficiência, produtividade e nível de serviço é neces-
sário que ela atue também nos processos de relacionamentos de todos os parceiros ou agentes dessa
cadeia produtiva. Partindo dessa premissa, surge a necessidade de usar ferramentas de colaboração
interativa, as quais estão inseridas na iniciativa ECR. O ECR nada mais é do um acordo entre parceiros
que desenvolvem uma confiança mútua em suas transações comerciais e e m que ambos irão se benefi-
ciar dessa relação.

Informações rápidas e precisas fluem por um processo menos burocrático e sem papéis entre o
depósito, armazém dos fornecedores o u indústria e o canteiro de obras ou setor de logística da
empresa construtora, c o m o m í n i m o de perda e interrupções, internamente ou entre os elos da
cadeia de suprimentos.

O ECR pode ser bastante impulsionado por ferramentas tecnológicas de telecomunicações c o m o o EDI
(Electronic D,it<i lnterch<mge), Internet, código de barras e leitores, VVMS, ou seja, tecnologias que de-
pendendo do negócio irão maximizar as atividades que envolvem transações de reposição de produtos
e de controles de estoques.

Apenas para melhor elucidar, considera-se uma situação de um almoxarifado central de uma grande
construtora. Supondo que esse almoxarifado tem implantado um sistema de gerenciamento de arma-
zém ( W M S ) o qual efetua o controle rigoroso do inventário, de tudo que entra (compras) e sai (utilizado
nas obras), os quantitativos de cada um dos itens, etc. Suponha-se também que a empresa, e m vista da
grande variedade de itens que compra e em grandes quantidades, efetuou sistemas de parcerias c o m
fornecedores (ECR), através de acordos formais (contratos) prévios, preestabelecendo parâmetros e re-
gras para a parceria. Esses parâmetros prevêem quantitativos de estoques mínimos para os diversos
produtos, que quando atingidos são automaticamente transmitidos aos respectivos fornecedores via
EDI. O u seja, quando é atingido o ponto de ressuprimento (estoque mínimo) previamente acordado no
contrato, dispara o "alarme" para o fornecedor que imediatamente providencia o ressuprimento, den-
tro das características estabelecidas - Estoque Gerenciado pelo Fornecedor. Caso a parceria fornecedor/
cliente não utilize o sistema EDI, o departamento de compras da empresa construtora poderá transmitir
a esse fornecedor suas necessidades de materiais via sistema Internet, quando atingido o ponto de
ressuprimento - Estoque Gerenciado pelo Cliente.
Deve-se considerar que todo esse gerenciamento em ambas as situações anteriores pode ser efetuado
automaticamente quando as tecnologias código de barras, leitores e radiofreqüência estiverem traba-
lhando associadas ao sistema W M S . O sistema W M S saberá exatamente quando o ponto de ressuprimento
foi atingido para cada um dos itens em estoque e ele irá disparar o "alarme" informando o fornecedor.

Apesar da identificação dos produtos c o m código de barras e do intercâmbio eletrônico de dados, e m

fim de toda a tecnologia que possa ser empregada, os benefícios são muito limitados sem que haja uma
forte relação de parceria entre parceiros de transação. Essa parceria deve-se traduzir numa confiança
mútua e duradoura. A empresa construtora deve confiar os quantitativos de materiais que serão utiliza-
dos em suas obras dentro dos padrões de custos, quantidades, qualidade, formas de entregas, etc.,
previamente estabelecidos quando do contrato de parceria.

Princípios básicos do ECR

Segundo a Associação ECR do Brasil (1997), existem alguns princípios básicos que devem ser respeita-
dos para o sucesso desta tecnologia de informação:

• Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor

sortimento, um melhor serviço de ressuprimento, uma melhor conveniência c o m menos custo
através da cadeia de suprimentos.

• Comprometimento dos líderes do negócio determinados a alcançar a decisão de lucrar medi-

ante as alianças lucrativas do ganha-ganha, ou seja, " M e u cliente ganhando eu estarei ganhan-
do" - " O sucesso do meu cliente é o meu sucesso".

• Informações precisas e no tempo certo devem ser utilizadas para dar apoio a decisões efetivas
de marketing, produção e logística.

• O s produtos devem fluir com a maximização dos processos, de adição de valor desde a produ-
ção/embalagem até a entrega ao cliente, assegurando que o produto certo esteja no lugar
certo, no momento certo, na quantidade e qualidade adequadas e a um preço justo.

• Indicadores de desempenho consistentes aliados a sistemas de recompensa direcionados para a

eficiência de todo o processo.

Estratégias e ferramentas que dão suporte ao ECR

Essa iniciativa do ECR está transformando as relações de negócios entre integrantes da cadeia logística e
apoiando-se em estratégias e ferramentas que permitem responder às necessidades crescentes e variadas
dos consumidores. São estratégias focadas na relação entre indústrias fornecedoras e seus clientes, cli-
entes estes que se enquadram perfeitamente bem no perfil da indústria da construção civil, dependendo
das especificidades de cada obra e de cada empresa, assim c o m o do entendimento das necessidades e
da criatividade dos parceiros.

Entre as estratégias tem-se:

• Introdução eficiente de produtos: maximiza a eficiência do desenvolvimento e da introdução

de novos produtos. As táticas de introdução eficiente de produtos presumem trabalho conjunto
entre fornecedores e clientes, visando otimizar investimento, pesquisa, desenvolvimento e lan-
çamento de produtos. O ritmo de introdução de novos produtos tem aumentado muito nos
últimos tempos, por várias razões, c o m o modificação freqüente de tecnologia, fontes de supri-
 mentos mais baratas, mudança de hábitos dos consumidores, imitação dos produtos líderes,
alongar a vida útil d o produto. O método proposto no ECR de introdução de novos produtos
segue cinco etapas que são, respectivamente: cliente e fornecedor concordam quanto ao pro-
duto a ser testado para distribuição; preparação do teste; implementação do teste; avaliação; e
decisão. A inovação dessa metodologia é que o cliente envolve-se em todas as etapas do teste
e, conseqüentemente, está comprometido com o resultado. Seu interesse é total nesse processo
e faz parte do novo tipo de relacionamento simbiótico entre fornecedor e cliente. O lança-
mento de um novo componente hidráulico, por exemplo, pode ser feito através da parceria
entre um fornecedor e um grande empreendimento de uma grande construtora. Essa constru-
tora, baseada na parceria, irá lançar o produto c o m indiscutíveis vantagens econômicas e
técnicas, enquanto a fornecedora se beneficiará dos apelos de marketing.

• Sortimento eficiente de produtos: essa estratégia é mais direcionada para relação entre varejis-
tas e fornecedores cujo objetivo é otimizar estoques, prateleiras e espaços da loja, objetivando
encontrar o mix ideal de mercadorias que satisfaça às necessidades dos consumidores. As táticas
de sortimento definem a variedade de produtos oferecidos, assim c o m o os critérios para inclu-
são e eliminação de S K U s (Stock Keeping Units) da categoria. Sortimento é geralmente julgado
c o m o sendo uma importante forma de executar diferenciação de fornecedor. U m a decisão
que é estrategicamente correta para um fornecedor não significa ser aplicável para outro den-
tro da mesma categoria. Essa estratégia do sortimento eficiente é definida c o m o um processo
colaborativo entre o fornecedor e o distribuidor, c o m objetivo de determinar o nível de oferta
ótimo de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de satisfação do consu-
midor e melhore os resultados do negócio. A ferramenta utilizada para a estratégia é o
gerenciamento de categoria. Essa ferramenta visa reduzir o espaço que não agrega valor e o
uso não comprovado (como gerador de resultado) do espaço da área de vendas. Busca-se obter
uma composição ótima das diversas categorias de produto da loja e da composição de produ-
tos dentro da categoria. A idéia dessa estratégia é fazer c o m que tanto o fornecedor quanto o
canal conheçam o perfil de seus clientes, cruzando as informações dos produtos em forma de
matriz. O objetivo final é aumentar a rotação de estoques dos produtos e incrementar o volu-
me de vendas por metro quadrado. U m fornecedor, por exemplo, que lenha muitas variedades
dos mesmos itens de componentes c o m o opção, pode ser muito vantajoso para empresas que
trabalhem em suas construções pelo sistema de condomínio, onde existe a particularidade da
customização das residências.

• Promoção eficiente: busca a maximização da eficiência de todo o sistema de promoção de

vendas do cliente/fornecedor em relação a outros clientes. As táticas de promoção definem os
critérios utilizados para promoverem vários componentes das categorias desde o fornecedor ao
consumidor final: segmentos, marcas, SKUs, etc. Para qualquer manual de marketing, toda pro-
moção de vendas, para ser eficiente, tem que ser simples, ser de fácil compreensão pelas pessoas
que vão participar dela, ter um início e final determinado, ser de curta duração e sustentar as
vendas de uma linha de produtos ou de um produto. Essa promoção [xxle ser feita tanto pelo
fornecedor para seu cliente, varejista, revenda ou distribuidor, como pelo distribuidor ou reven-
da para seu consumidor final. Essa estratégia visa simplificar os acordos promocionais entre os
integrantes da cadeia de distribuição e negociar um preço, chamado de desconto contínuo.
Significa repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução de gestão das promoções de
amlx>s os lados, além dos ganhos nas demais áreas (estratégias). Quanto maior a eficiência obtida
pelos integrantes, maior poderá ser o desconto contínuo acordado. Aqueles que forem mais
agressivos na implementação do ECR tendem a obter melhores acordos.
 • Reposição eficiente de produtos: otimiza a eficiência da reposição dos produtos nos almoxarifados
ou canteiros. Otimizar o tempo e o custo do sistema de reposição, baseando-se na demanda real,
reduzindo o nível de estoque e os tempos de ciclo (lead time) ao longo de toda a cadeia. As táticas
para garantir eficiência na reposição dos materiais e componentes incluem ações que deverão ser
tomadas para redução dos custos ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Isso significa gerenciar
o complexo fluxo de materiais, otimizando os processos envolvidos, desde a previsão de sua colo-
cação específica na obra, processamento do pedido, transações de pagamento, manuseio de pro-
dutos e movimentação, e, ainda, a completa gestão dos estoques nos depósitos.

O que o cliente deseja do fornecedor, depois de concluída a negociação e colocado seu pedido de
compra, é o recebimento d o produto, na hora certa, no local certo, na quantidade certa e na qualidade
certa. A estratégia de reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia de distribuição do ECR e m um
único fluxo por meio de elementos, os quais serão apresentados como:

• recebimento eletrônico no canteiro: todo o processo de recebimento de mercadoria é informatizado

por meio de software que esteja interligado c o m os fornecedores. O fornecedor, após sair a mercadoria
do depósito ou fábrica, notifica, por meio do software, o cliente c o m informações da remessa;

• sistema de inventário perpétuo: o controle permanente do estoque do canteiro ou da empresa e m

geral é mantido por meio da leitura por código de barras nas saídas dos materiais dos almoxarifados,
assim c o m o do recebimento eletrônico;

• leitura por código de barras: para que a reposição seja feita c o m precisão pelo fornecedor, é necessá-
rio, além do código de barra para identificação correta do material que foi baixado do estoque e do
software adequado, também o estabelecimento dos critérios de estoques mínimos, de quantitativos,
formas de entrega, etc., preestabelecidos. Para emissão de um pedido automatizado ao fornecedor, é
importante que estes dispositivos já sejam conhecidos.

• pedido emitido por computador: a emissão automatizada de pedido por computador, transmitida via
EDI, é uma condição vital dessa estratégia. Isso vai permitir que a gestão do canteiro fique focada e m
outras atividades que agreguem mais valor e não percam tempo nem atenção c o m verificação de mate-
riais existentes e emissão manual de pedidos.

Entre as ferramentas:

As principais ferramentas que dão suporte à visão global do ECR e das estratégias são, entre outras, as seguintes:

• Gerenciamento de categoria: forma de os responsáveis pelo suprimento das obras gerenciarem

categorias de materiais e componentes para maximizar a eficiência e a lucratividade.

• Reposição contínua: metodologia baseada na mentalidade just-in-time para esse segmento de

consumo de materiais.

• Custeio baseado em atividade: forma de entender os custos e a rentabilidade associados aos

produtos, serviços, canais, clientes e processos da empresa.

• Benchmarking das melhores práticas: maneira de as empresas compararem suas performances

e m certas áreas c o m as melhores práticas da indústria da construção civil.

• Intercâmbio Eletrônico de Dados: pedido acompanhado por EDI, ou seja, automação das
transações entre parceiros por computador e movimentação de mercadorias realizada por
leitura óptica e recebimento eletrônico.
 • Internet: ferramenta importante para o caso da não-utilização do EDI, mesmo levando-se e m
conta suas limitações quanto ao sigilo documental.

Desenvolvimento do ECR
N o sistema ECR o comprador dispara um pedido de compra automaticamente para o fornecedor (caso
do estoque gerenciado pelo fornecedor), toda vez que o estoque atinge o ponto de ressuprimento
(estoque mínimo). O s parâmetros de negociação entre ambos (cliente e fornecedor) já estariam defini-
dos previamente e não haveria desgaste nem perda de tempo a cada compra ou pedido. Para movimen-
tar o estoque, o computador do cliente/empresa construtora controlaria as mercadorias recebidas no
canteiro, assim como baixaria as saídas, por meio de leitores de códigos de barras. É formada uma
grande cadeia de suprimentos.

Em linhas gerais, para o caso cia construção civil, a empresa construtora é que dá início à cadeia de distribui-
ção no momento e m que seus materiais vão sendo "consumidos" na obra e vão sendo baixados dos esto-
ques. As informações relativas a essas solicitações de compras são compartilhadas com todos os componen-
tes da cadeia em tempo real. Quando o estoque do fornecedor é baixado por leitores de códigos de barra, o
grande atacadista começa um processo de ressuprimento pelo fabricante e o fabricante inicia o processo de
produção. O u seja, se o pedido de um produto chega pelo EDI (ou Internet), o software automaticamente faz
uma comparação da previsão (já predeterminada) c o m o pedido real colocado e envia o alerta para todas as
pessoas-chave que necessitam da informação. Em síntese, as mercadorias somente serão demandadas pelo
fornecedor e produzidas pelo fabricante quando o consumidor (empresa construtora) fizer seu jx?dido.

A cadeia de distribuição moderna do segmento de produtos de consumo de massa deve ser uma cadeia
ágil na movimentação do fluxo de mercadorias e eficiente na transmissão de informações entre os inte-
grantes. Para que isso seja possível é de vital importância a introdução do sistema EDI como mecanismo
propulsor das informações. O u seja, a adoção da tecnologia de automação dos processos geralmente
apresenta-se associada à adoção da tecnologia do intercâmbio eletrônico de dados - EDI, em sua moda-
lidade financeira e mercantil. Enquanto a financeira esta voltada para transações bancárias como transfe-
rência de fundos entre varejo e bancos, a mercantil intermedeia a troca de informações entre varejo e
fabricante. Deve-se ressaltar que hoje cresce muito a utilização da Internet nessas duas modalidades.

A transmissão eletrônica, e m tempo real, dos materiais consumidos na obra para o fornecedor visa
desencadear a rápida reposição do estoque consumido, e isto constitui um dos fundamentos principais
do movimento ECR. Em circunstâncias ideais, e m que há disponibilidade cie produto e m estoque do
fornecedor ou o lead timeé inferior a um dia, o fornecedor imediatamente coletará o item de reposição
no estoque e o embarcará num veículo no mesmo dia para o cliente. A figura a seguir caracteriza de
forma sucinta um sistema ECR:

Fornecedor Canteiro de Obras

A otimização de múltiplos setores das empresas, e entre as empresas, conduz a uma variedade crescente de
tarefas para a logística. À logística, sendo resfx>nsável pelo fluxo geral dos materiais e produtos e das informa-
ções dentro das organizações e entre fornecedores, entregadores e clientes, é fundamental que tenha um
desempenho eficiente para tornar possível a Resposta Eficiente ao Consumidor. Esta é a visão do ECR.

Benefícios do ECR
Segundo a Associação ECR do Brasil, as economias alcançadas pelo ECR resultam de três fatores: a
redução dos custos operacionais em toda a cadeia e os ganhos financeiros derivados da redução dos
estoques e da depreciação pelo aumento da produtividade dos ativos fixos. Através de estudo efetuado
pela mesma entidade, concluiu-se que os ganhos quantificados c o m a implantação das estratégias do
ECR (reposição, sortimento, promoção e introdução eficiente dos produtos) para a indústria e para uma
parte significativa do varejo vêm sendo da ordem de aproximadamente 1 0 % do faturamento do setor
varejista. A indústria concentrou 6 0 , 6 % dos ganhos c o m o ECR, enquanto o varejo deteve 3 9 , 4 % .

Além desses benefícios tangíveis, existem importantes benefícios intangíveis para os consumidores, dis-
tribuidores e fornecedores, que ressaltarão as diferenças competitivas entre estes e outros varejista não
tradicionais, ou seja:

Clientes varejistas: aumentam opções de produtos e conveniências, redução de itens e m falta.

Empresas construtoras: melhoria do relacionamento c o m o fornecedor, ressuprimento certo.

Entre as vantagens mais significativas relacionadas à construção civil podem ser destacadas algumas,
como:

• As empresas construtoras terão a garantia da colocação dos materiais e componentes na hora

certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no local solicitado sem necessidades de gran-
des estoques. Por outro lado, os fornecedores têm a garantia da colocação de seus produtos no
mercado.

• O relacionamento c o m os projetistas é muito facilitado. Q u a n d o o projetista entrega seu proje-

to, ele o disponibiliza na base de dados. N o momento que surgir uma dúvida e m relação a
qualquer detalhe do projeto, essa dúvida é questionada e lançada para o projetista no sistema
que a registra imediatamente. O esclarecimento da dúvida também é registrado no sistema,
ficando tudo documentado para um questionamento futuro. Isso facilita a todos os envolvidos
no processo, encurtando prazos na elaboração de projetos, assim c o m na solução de proble-
mas e, conseqüentemente, na execução da obra.

• A maior vantagem, sem dúvida, da implementação desse sistema é a contribuição que ele dá
com o aumento da eficiência de processos e produtividade nos canteiros, c o m reflexos eviden-
tes na redução de custos das obras.

Obstáculos para implementação do ECR

Entre os obstáculos à implementação em todos os estágios de evolução do ECR encontram-se:

/. Falta de liderança: para ser possível implementar o ECR, são necessários comprometimentos e
forte liderança da alta direção. N ã o será suficiente que os líderes digam que eles acreditam.
Será necessário expressar o comprometimento mediante investimentos, o engajamento de to-
dos no processo, promoção e contínua reafirmação dos valores do ECR.
2. Resistência a mudanças: é relacionada à resistência do ser humano a qualquer tipo de mudan-
ça, mesmo aquelas comprovadamente benéficas.

3. Falta de confiança: as grandes barreiras no estreitamento das relações entre as empresas são a
falta de confiança e o espírito de rivalidade. Essas barreiras culturais devem ser superadas para
que o fluxo de informações e m toda a cadeia seja o mais eficiente possível.

4. Aspectos tecnológicos: um grande investimento e m tecnologia é necessário. O movimento e m

direção ao modelo ECR demandará constantes atualizações nas tecnologias utilizadas. Outro
aspecto importante será a habilidade na utilização correta da tecnologia disponível.

5. Dificuldades em focar o consumidor, outro obstáculo é o não-reconhecimento, em tempo

hábil, das mudanças nos hábitos dos consumidores.
 ESTRATÉGIA DA INDUSTRIALIZAÇÃO DA CONSTRUÇÃO

Introdução
As empresas da indústria da construção, e m especial d o subsetor edificações, sempre foram considera-
das c o m o um exemplo de desperdício e ineficiência, explicado pelo fato da alta taxa de retorno dos
negócios imobiliários. C o m as novas exigências competitivas e do mercado consumidor, que está cada
vez mais atento aos seus direitos, a construção civil brasileira v e m passando por um processo bastante
significativo de reestruturação produtiva nos últimos anos. Deve-se ressaltar q u e a velocidade e o ritmo
de a d o ç ã o dessas mudanças são bastante diferenciados entre as diversas cidades e regiões d o Pais,
observando-se mais intensamente nos grandes centros. U m grande número de empresas passou a adotar
novas metodologias construtivas, assim c o m o novas metodologias administrativas, embasados na utili-
zação de novas tecnologias e de novas formas d e gestão da produção e da força de trabalho, tudo isso
procurando se adequar a essa nova realidade.

É importante observar, entretanto, que as inovações tecnológicas na construção civil não excluem ne-
cessariamente materiais e sistemas construtivos tradicionais. Estas inovações c u m p r e m a função de dar
maior flexibilidade aos projetos e à produção, apresentando-se c o m o possibilidades q u e servem c o m o
o p ç ã o a determinadas situações ou a determinados nichos de construção. Essas tendências, embora não
sejam avassaladoras, tendem a ganhar espaço e m certos segmentos da indústria sem, entretanto, mudar
por completo o padrão construtivo d o setor que continua ainda apegado a modelos antigos.

Essa reestruturação produtiva mencionada está mais ligada à utilização de novos coni|x>nentes e novas técnicas
construtivas e de gestão da produção, encaminhando ao processo de industrialização. A industrialização da
construção civil é uma evidência percebida em especial nos canteiros de obras dos grandes centros urbanos.
Isso se deve às exigências competitivas e de mercado mais contundentes, mas também a fatores como: a
carência de espaços para montagem de canteiros nos meios urbanos; a urgência sempre presente na entrega
dos produtos finais; e também devido à necessidade de redução de custos. Optar por sistemas construtivos
industrializados significa decidir-se, em última análise, |X)r uma obra mais eficaz e mais rápida. Sabe-se que
obras demoradas significam mais custos administrativos, que são fixos, além de gastos não previstos. Sem
considerar evidentemente situações que requerem obrigatoriamente necessidades do urgência.

A industrialização se processa através da transferência de algumas etapas d e atividades d e manufatura

q u e seriam confeccionadas no próprio canteiro e q u e são eliminadas, passando a ser fornecidas por
terceiros. O u seja, a responsabilidade da empresa e m relação à produção no canteiro de obras é dimi-
nuída e parte desta é transferida para que sejam realizadas por fornecedores c o m especialização e m
determinadas atividades - terceirização. Pode-se dizer que uma determinada etapa de manufatura, c o m
a terceirização, passa a ser considerada c o m o u m c o m p o n e n t e do produto final e será suprido por
fornecedores externos. É a horizontalização do processo produtivo. A horizontalização consiste na
estratégia que prevê que a empresa construtora irá comprar de terceiros o máximo possível dos compo-
nentes do produto final de que necessita.
O desenvolvimento da industrialização
G visível uma forte tendência à utilização de sistemas construtivos baseados na pré-fabricaçâo de ele-
mentos antes produzidos no próprio canteiro, transformando o processo de construção em sistemas de
montagem. C o m isso, a construção pré-fabricada de concreto, e m especial, v e m se consolidando c o m o
a forma mais viável e mais difundida para se promover a industrialização da construção. Deve-se dizer
q u e essa tendência se iniciou já na Segunda Guerra M u n d i a l , o n d e a o p ç ã o pelos grandes painéis pré-
fabricados de concreto se constituía c o m o a o p ç ã o técnica e e c o n ô m i c a mais viável às necessidades de
reconstrução rápida da Europa. Abaixo pode ser observado o exemplo de uma seqüência de montagem
de uma edificação c o m técnica construtiva da pré-fabricação e m concreto.

Pré-fabricação cm concreto - industrialização (seqüência de montagem: pilares, vigas, lajes e vedação)

Fonte: empresas Pré-fabricar Construções e CP! Engenharia

As realizações e m larga escala na área de habitação ocorridas naquela época criaram, no entanto, um
paradigma q u e associou a construção pré-fabricada, durante muito anos, à uniformidade, monotonia e
rigidez na arquitetura, ou seja, flexibilidade "zero". Seria muito restrita nos dias de hoje uma definição
de industrialização baseada nos padrões do pós-guerra europeu. Hoje, esses padrões v ê m sendo revisa-
dos e m profundidade nos seus próprios países de origem, desde o final dos anos 1980. Por sua vez, o
desenvolvimento de sistemas e componentes construtivos mais leves, buscando conferir u m maior valor
agregado, praticidade e "densidade tecnológica" aos produtos, parece ser uma tendência dominante
para o futuro do segmento de pré-fabricados de concreto ( C A M P O S , 2005).

Novas técnicas construtivas que vêm sendo empregadas, c o m o os painéis arquitetônicos de fachadas já
acabados e de vedação interna duplas (ocas), facilitam a execução das tubulações, assim c o m o banheiros
pré-fabricados; tudo isso tem como fundamento as necessidades de maximização da eficiência produtiva.

8 cm, 10 cm, 12 cm

Fonte: w\vw.e|>0tec.com.l>r

Banheiros pré-fabricados
A utilização dos banheiros pré-fabricados é um exemplo bem recente da técnica construtiva baseada na
pré-íabricação, reafirmando a tendência da industrialização da construção. C o m essa inovação ficou
fácil e rápido resolver a construção de banheiros e m grandes empreendimentos, onde é necessária a
construção de 50, 100 ou 200 deles em uma única obra. As paredes hidráulicas vêm com todas as
instalações necessárias, c o m o a elétrica, água fria, água quente e sanitária, todas prontas e testadas de
fábrica, além disso, impermeabilizadas e azulejadas. Esse sistema apresenta uma série de vantagens
sobre a construção convencional, como (EPOTEC, 2005):

• Alta resistência à carga e impacto.

• Excelente isolamento térmico e acústico.

• Impermeabilização garantida.

• Conceito de shaft horizontal.

• Caixa de descarga econômica e embutida.

• Bacia de saída horizontal, suspensa.

• Piso do boxe elevado.

• Maior conforto e espaço interno com melhor aproveitamento.

A administração da produção e o controle dos processos no canteiro, particularmente no que se refere

às relações comerciais com terceiros e às entregas dos diversos insumos, desde projetos até materiais e
serviços, são amplamente favorecidos dentro de tal metodologia. A adoção de novas práticas não impli-
ca necessariamente o emprego da pré-fabricação total, mas ainda assim é evidente que a transformação
da obra num local de montagem de partes pré-fabricadas é uma alternativa que pode contribuir decisi-
vamente para melhorar o controle dos cronogramas e da produtividade em canteiros. A produção de
grande parte dos componentes é feita fora do local da obra, segundo contratos específicos os quais estão
submetidos aos seus próprios cronogramas, e isso racionaliza sobremaneira o desenvolvimento produ-
tivo no canteiro de obras.

Deve-se entender que o canteiro de obras na construção civil aproxima-se cada vez mais de um proces-
so de industrialização seriada, em que os métodos construtivos estão fundamentados em modelos logísticos
mais padronizados com operações mais repetitivas e automatizadas. Podem ser citados como exem-
plos: a pré-industrialização e construção seca {dry consiruciiort), onde vigas, pilares, painéis de facha-
das, "pele de vidro", painéis internos para paredes ocas de gesso acartonado que substituem as paredes
de alvenaria ( d r y w a l l ) , alvenaria estrutural e até banheiros são elementos pré-moldados, tornando-se,
assim, componentes do produto final. É o caso também das estruturas metálicas, que substituem as
estruturas de concreto armado; da argamassa semipronta, adquirida em embalagens, que substitui a
argamassa "rolada" no canteiro; do concreto usinado; entre outras.

Apenas para exemplificar e ilustrar a forte tendência da industrialização da construção será mostrado a
seguir o projeto de um conjunto residencial com características sociais (baixa renda) na cidade de São
Paulo, que obteve o 2 o Prêmio Nacional de Pré-Fabricados de Concreto para Estudantes de Arquitetura no
ano de 2004. O projeto abrange um total de 536 unidades divididas e m 134 módulos dispostos como
ilustra a figura seguinte, totalizando uma área construída de 30.391,20 m 2 ( V I T R U V I U S , 2005).
 Vísla aérea do Conjunto Residencial em São Paulo, Brooklin, Jardim Edilh

Conforme pode ser observado na figura da página seguinte, os módulos consistem e m duas grades de
pórticos (1, 2 e 3) paralelas de quatro pavimentos que fazem o papel de pilares e vigas sustentando as lajes (6)
e concluindo o papel de superestrutura. A vedação é composta f>or dois tipos de painéis de concreto pré-
fabricado, u m deles fechando os pórticos (4) e outro fechando a frente e os fundos de cada módulo (5).

A montagem consiste basicamente em três fases: lajes moldadas in loco; superestrutura (pórticos e lajes
pré-fabricados) e fechamentos (painéis pré-fabricados). Tais peças, por serem leves e possuírem dimen-
sões reduzidas, possibilitam o rápido e eficiente desenvolvimento da obra, pois não exigem equipa-
mentos de grande porte para manejá-las e transportá-las.

Perspectiva explodida dos módulos

 Peças propostas

8. Caixilhos de alumínio 10- Divisões internas (sugestões): 12. Pergolado de madeira

9. Brises/venezianas de alumínio * Dr>rwal1

11. Elementos vazados cerâmicos

Peças constituintes dos módulos que formam o conjunto residencial

A unitização dos materiais e componentes desse processo é também um fator de extrema importância,
pois irá exigir equipamentos compatíveis c o m o empilhadeiras, gruas c o m maior capacidade, etc. A
mão-de-obra na construção civil também c o m e ç a a sofrer transformação, aproximando-se cada vez
mais da mão-de-obra d o processo de industrialização seriada, passando a necessitar de qualificação, o u
seja, o operário da construção civil está evoluindo de um peão de obra para u m montador industrial.

A possibilidade de produção padronizada de edifícios industrializados, quer e m suas partes fundamen-

tais, quer na sua totalidade e c o m maior abrangência, pode se tornar uma realidade bastante viável. A
indústria da construção civil, c o m essa perspectiva, certamente dará um grande salto, superando num
curto espaço de tempo a defasagem tecnológica d o setor e a l c a n ç a n d o um nível de industrialização
equivalente àquele do setor manufatureiro seriado.

A industrialização no Brasil
Existem diferenças bastante significativas entre a realidade da construção de edifícios no Brasil e os
países mais desenvolvidos, c o m o os europeus; isso se deve as especificidades inerentes do País, já ana-
lisadas anteriormente. Porém, pode-se perceber que todo aquele ambiente experimentado no auge da
aplicação das técnicas de pré-fabricação na Europa, após a Segunda Guerra Mundial, também v ê m
sendo observado a o longo d o desenvolvimento da pré-fabricação no País, mesmo que ainda sem gran-
de contundência. N a época da reconstrução da Europa, destruída pela Segunda G r a n d e Guerra, o
grande ícone foi o painel pré-fabricado de concreto. N o entanto, uma definição de industrialização nos
dias de hoje seria muito restrita se fosse embasada apenas nos modelos de pré-fabricação d o pós-guerra.
Tais modelos tiveram sua aplicabilidade c o m vultoso sucesso e c o m todos os méritos no auxílio da
reconstrução, porém os tempos são outros. A e v o l u ç ã o dos sistemas estruturais e da tecnologia v e m
fazendo c o m q u e os mesmos estejam passando por uma profunda revisão metodológica.

A tendência de industrialização de c i c l o aberto e a política de produção de componentes deram mar-

gem a o aparecimento, no final da década de 1980 e início dos anos 1990, daquilo q u e se c o n v e n c i o n o u
c h a m a r na Europa de a "segunda geração tecnológica" no c a m p o da industrialização da construção.
Trata-se dos Sistemas Construtivos de C i c l o Aberto, ou seja, aqueles constituídos e m suas partes funda-
mentais pelo emprego de elementos pré-fabricados de várias procedências, passando a ser a marca
desta segunda geração ( C A M P O S , 2005).

N o Brasil o que sempre foi mais empregado, em termos de industrialização da construção, foram os
sistemas fechados de pré-moldados, o u seja, construções pré-prontas, compactas, mais o u menos pa-
dronizadas e montadas e m conjunto único e c o m uma possibilidade de flexibilidade construtiva muito
restrita, c o m o galpões industriais, armazéns, depósitos, etc., conforme figura abaixo.

Galpões industriais e armazéns prc-fabricados - sistemas fechados

Fonte: Empresa Prc-fabricar Construções
Segundo C a m p o s (2005), " é impossível não reconhecer, porém, a influência que os sistemas abertos
(segunda geração da industrialização) v ê m exercendo no mercado brasileiro há pelo menos uma déca-
d a " . D e v e ser entendido c o m o sistema aberto aquele tipo de industrialização baseada no emprego
intensivo de componentes complementares à execução de u m determinado produto, abrindo a possibi-
lidade de uma grande flexibilização construtiva. N ã o fosse assim, afirma o mesmo autor, c o m o explicar
a reconversão de várias das empresas brasileiras, até então produtoras de sistemas pré-fabricados fecha-
dos para galpões industriais, e m fabricantes de componentes para sistemas abertos, tais c o m o : lajes
alveolares, painéis arquitetônicos o u painéis de v e d a ç ã o externa, estruturas baseadas no conceito de
pré-íormas, entre outros produtos?

Pré-fabricação aplicada por completo em um edifício comercial (1) e apenas painéis arquitetônicos de fachada
não-estruturais maciços em edifício comercial (2) - sistemas abertos

Porém, ainda assim existe u m grande horizonte a ser perseguido, ou seja, há no Brasil um grande
abismo separando a realidade da indústria da construção civil e a possibilidade de aplicação de siste-
mas pré-fabricados e procedimentos industrializados d e forma mais abrangente. As demandas existen-
tes, mesmo se tratando do imenso déficit habitacional existente no País, foram e seguem sendo encara-
das sob a óptica das formas tradicionais de se construir.

Para C a m p o s (2005), "partindo-se d o pressuposto de que não são os fatores estritamente tecnológicos
que representam o maior obstáculo à difusão da pré-fabricação no Brasil, chega-se à conclusão que
uma visão de futuro sobre a pré-fabricação no país deva contemplar inicialmente:"

• A demonstração da validade desta ferramenta para a superação das demandas existentes, to-
m a n d o c o m o exemplo as experiências ocorridas nos países desenvolvidos.

• A apresentação de obras nacionais e internacionais q u e tenham u m caráter inovador e que

tragam uma contribuição objetiva no sentido d e a p l i c a ç ã o dos novos conceitos inerentes à
construção pré-fabricada e m concreto (Industrialização de C i c l o Aberto).

• O rompimento do estigma que no passado associou a construção pré-fabricada à uniformida-

de, à monotonia e à rigidez na arquitetura.

• A demonstração de que, para a l é m da qualidade arquitetônica, as novas obras pré-fabricadas

possuem qualidades intrínsecas relativas a o nível de acabamento e a o atendimento das exigên-
cias de conforto do usuário final.
 • A consideração de que existem novas tecnologias à base de cimento, tais como o C A D (concre-
to de alto desempenho) e os compósitos; inovações tecnológicas aplicadas na execução de
obras recentes e emblemáticas.

O Brasil dispõe hoje, sem qualquer dúvida, de um parque produtor de pré-fabricados, cuja experiência
e a capacitação técnica se equiparam às dos países mais desenvolvidos, permitindo o desenvolvimento
de produtos extremamente adequados a estas demandas. A falta de disseminação do uso de sistemas
pré-fabricados abertos, baseados na utilização de componentes pré-fabricados c o m um alto valor agre-
gado, é hoje mais uma questão cultural do que o fruto de uma limitação tecnológica. Porém, em face
dos desafios colocados pela economia globalizada e as crescentes necessidades de se construir com
rapidez, qualidade e economia, alguns destes componentes pré-fabricados passaram a ser oferecidos no
mercado nacional já há alguns anos, como é o caso dos painéis arquitetônicos com e sem acabamentos
e banheiros prontos, para citar apenas dois exemplos.

Entraves da disseminação da industrialização

Mesmo com a chegada de novos produtos pré-fabricados ao mercado com inquestionáveis benefícios
relacionados à produtividade, redução de cronogramas e dos custos, a existência de um representativo
parque produtor já instalado no País na área da pré-fabricação, o qual é fornecedor habitual de compo-
nentes para a construção de edifícios industriais, comerciais e habitacionais, ainda assim o processo de
industrialização praticamente só é percebido nos grandes centros.

Pode-se entender que isso é um fator fundamentalmente cultural, conforme foi mencionado anterior-
mente, porém, se existe a falta de cultura industrializada, é necessário que haja uma maior informação
e divulgação dessa cultura operacional. E tudo c o m e ç a c o m o planejamento e o projeto, seja o
arquitetônico, seja o executivo. É diante desta realidade que devem ser colocadas as possibilidades para
a adequação e o desenvolvimento de novos elementos pré-fabricados para a indústria da construção
civil, com base nas potencialidades e na real capacidade já instalada no País. Para isso, deve ser quebra-
da a barreira do "se está dando certo para que mudar", ou seja, quebrar a barreira, inerente ao homem,
de ser, num primeiro momento, contrário a qualquer tipo de mudança.

As estruturas pré-fabricadas de concreto no Brasil tiveram seu impulso efetivo no meio técnico, inician-
do sua trajetória rumo a uma maior difusão, em meados dos anos 1980. U m grande divulgador dessa
tecnologia operacional foi o programa dos CIEP's (Centros Integrados de Educação Pública) no Rio de
janeiro, que em 1986 empregou pré-fabricados de concreto, em projeto assinado por Oscar Niemeyer.
O u seja, o arquiteto Oscar Niemeyer, c o m renome mundial, graças a sua competência, capacidade
inovadora e proatividade, foi o responsável por mais esse feito.

Deve-se considerar em um sistema de industrialização aberta, c o m relação à cultura da construção de

edifícios no Brasil, que é necessária a conscientização dos projetistas e, com isso, sejam derrubadas
barreiras que envolvem paradigmas tradicionalistas relacionados à elaboração de projetos. Além da
retaguarda normativa, sobre a qual obrigatoriamente deve apoiar-se uma industrialização de ciclo aber-
to, também se pressupõe aquilo que se chama de projeto aberto, envolvendo componentes funcional-
mente unitários, porém componentes de um todo, de um produto.

Tradicionalmente, entende-se como elemento industrializado desde as peças mais simples como pilares e
vigas até os mais diferentes painéis, lajes de piso, etc. A derivação qualitativa do conceito de elemento até o
de componente sugere a individualização das partes de uma edificação em subsistemas, tais como cobertu-
ra, vedações, fundações etc. O s subsistemas, constituídos como agrupamentos de elementos, tendem a ser
unidades auto-suficientes de desenvolvimento e agregação, unidades funcionalmente unitárias e indepen-
dentes entre si, com respeito à função e possibilidades de desenvolvimento. Dentro desta visão, o compo-
nente construtivo seria resultado da decomposição do organismo arquitetônico em unidades auto-suficien-
tes ou unidades de projeto. Sendo assim, o significado adquirido pela expressão "sistema construtivo" em
nossos dias eqüivale ao conjunto de componentes entre os quais se possa atribuir ou definir uma relação,
coordenados dimensional e funcionalmente entre si, como estrutura organizada { C A M P O S , 2005).

E é sob essa óptica que o projetista tem que administrar a elaboração do produto a ser desenvolvido, mudan-
do um paradigma cultural enraizado na concepção construtiva brasileira. Ainda que, segundo Campos
(2005), sendo mais um aspecto cultural do que uma limitação tecnológica, surge a questão recorrente: não
se constrói com base em sistemas industrializados por que não há soluções tecnológicas ou não há soluções
tecnológicas por que não se constrói em larga escala empregando os pré-fabricados de concreto?

Portanto, partindo-se do conhecimento, do espírito de inovação e da conscientização das necessidades

e dos benefícios proporcionados, certamente abrangência da industrialização será expandida com a
abertura cada vez maior de novos campos para sua atuação.

Logística na industrialização - Painéis pré-fabricados de vedação externa

O planejamento logístico é uma palavra-chave quando se pensa em adotar painéis pré-fabricados de
vedação externa e m um edifício. N ã o devem ocorrer improvisações, visto que os painéis permitem que
a fachada seja executada praticamente junto com a estrutura, reduzindo muito o tempo que uma facha-
da de alvenaria convencional consumiria no cronograma. Limpeza, encunhamento, chapisco, emboço
e revestimento, etapas típicas de uma fachada e m alvenaria convencional, são procedimentos elimina-
dos no novo processo, assim como a tradicional imagem da platibanda pronta para descer o balancim.

A logística de montagem é fundamental para essa técnica industrial. O sistema requer pessoas mais
qualificadas, em vez de quantidade, e que podem ser trazidas pelo próprio fornecedor, conforme o
contrato (sistema de parceria e terceirização). U m exemplo desses profissionais qualificados c o m fun-
ção de extrema importância no desenvolvimento da produção é o sinaleiro da grua. Ele será o grande
responsável pela agilidade e segurança da montagem, evitando manobras arriscadas da grua e ditando
o ritmo do serviço. O próprio planejamento de utilização da grua é um item que ganha uma grande
importância logística, pois pode haver outros componentes pré-fabricados que precisem de içamento,
tais como banheiros prontos, por exemplo, além das atividades diárias atendidas por este equipamento.

O acesso de caminhões à obra é outra exigência do processo. Apesar de necessitar de espaço físico para
descarga, este é bastante reduzido e, por outro lado, não é fixo, ou seja, a descarga se dará no setor da
própria montagem, a qual é variável. Ninguém deve imaginar que a descarga de painéis possa ser feita
na rua, c o m a grua transportando peças pesadas sobre os pedestres. Outro aspecto de extrema impor-
tância diz respeito à entrega programada dos componentes que seguem os preceitos do just-in-time, o
qual libera espaço no canteiro, exige menos funcionários fixos e mantém a obra organizada e limpa.

O projeto é o fator de fundamental importância para o bom gerenciamento e o desenvolvimento da produ-

ção. Deve existir uma grande preocupação com a compatibilidade dos projetos. Não devem existir diferen-
ças de linguagens entre as áreas de arquitetura, estrutura, vedação e instalações; tem que haver muita integração.
O s arquitetos devem fazer a modulação adequada e levar suas idéias antes para os fornecedores parceiros,
inclusive para definição dos acabamentos e obter sugestões técnicas dos especialistas no assunto.

N o Brasil ainda existem muitas dificuldades para a leitura de projetos com uma visão sistêmica, confor-
me já analisado anteriormente. O s projetos devem ser processos muito anteriores à execução da obra e
nessa fase de elaboração deve ocorrer muita interação entre os agentes, especialmente quando relacio-
nados a sistemas de painéis pré-fabricados. Qualquer diferença por menor que seja, e a peça poderá
estar perdida. Por isso, é necessário trabalhar muito na compatibilização de projetos.
Na montagem, os painéis arquitetônicos permitem o rápido fechamento das fachadas, c o m revestimento
e caixilhos incorporados. A peça vai pronta para a obra, racionalizando os serviços complementares e
facilitando a administração d o empreendimento. C o m a eliminação de etapas d e execução, cai o custo
fixo c o m mão-de-obra e diminui o número de empreiteiros e interlocutores. Limpeza, redução de pessoal
e espaço no canteiro - pois, conforme foi mencionado anteriormente, o sistema admite aplicação do
conceito just-in-time -, estas são algumas vantagens evidentes da o p ç ã o pelos painéis pré-fabricados. A o
mesmo tempo, o prazo de colocação é reduzido e o cronograma físico-financeiro, otimizado.

A l é m da v e l o c i d a d e de montagem, este é u m sistema mais seguro, pois evita a necessidade de bandejas,

balancins e operários e m situação de risco. Durante a instalação, os níveis de barulho são mínimos e o
entulho na obra é praticamente inexistente.

O sistema de fachadas arquitetônicas representa também a redução de gastos c o m manutenção, porque

os painéis são fabricados sob rígido controle de qualidade e dentro das especificações técnicas do
projeto. Assim, não há excesso de material (desperdício) nem falta de insumos (perda da qualidade). O
processo de fabricação traz ainda benefícios a o desempenho dos painéis, principalmente c o m relação
a o conforto termoacústico e à segurança ao fogo. Na figura abaixo são apresentadas obras executadas
c o m essa tecnologia construtiva.

Obras dc edifícios residenciais e comerciais executadas com painéis arquitetônicos

rontc: www.mctalio.com.br

A fixação dos p a i n é i s arquitetônicos às estruturas (de c o n c r e t o ou de a ç o ) é feita através de inserts

m e t á l i c o s e m b u t i d o s nos painéis (chapas, tubos, p e ç a s especiais de montagem). Trata-se de sistemas
e s p e c i f i c a m e n t e d e s e n v o l v i d o s para c a d a obra, levando-se e m c o n s i d e r a ç ã o as especificidades das
estruturas e distribuição das cargas. A e q u i p e de engenharia d e s e n v o l v e tipos de fixação q u e propi-
c i a m a g i l i d a d e na m o n t a g e m e segurança no processo. Pode-se utilizar inseris de a ç o c o m tipo de
a ç o q u e o f e r e c e m a i o r resistência à corrosão. D a mesma forma, g a l v a n i z a ç ã o a q u e n t e e a frio
d e i x a m os sistemas de fixação d e v i d a m e n t e protegidos e m função da e l e v a d a expectativa d e v i d a
intrínseca a o produto.

A utilização d e técnicas inovadoras dos acabamentos proporciona aos projetos v a r i e d a d e e acaba-

mentos d i f e r e n c i a d o s e duráveis. A s c o r e s são c r i a d a s por i n t e r m é d i o da a d i ç ã o de pigmentos
inorgânicos e estáveis, b e m c o m o pela utilização de agregados coloridos, oferecendo total liberdade
d e escolha d o acabamento, sem limitações. Outra o p ç ã o de destaque é o revestimento c o m granito e
mármore. As pedras são incorporadas aos painéis durante o processo produtivo, o q u e propicia larga
v a n t a g e m t é c n i c a e m c o m p a r a ç ã o a o s sistemas c o n v e n c i o n a i s , a m p l i a n d o as p o s s i b i l i d a d e s
arquitetônicas de seu projeto.
 Parafuso

Painel

Detalhes da montagem e detalhes da fixação dos painéis

Pedra branca, areia, cimento Cimento cinza, areia marrom, Cimento cinza, areia branca,
branco com acabamento pigmento marrom, pedras de pedrisco de pedra rosa.
lavado. granito mistas, com com acabamento lavado
acabamento lavado. e jateado.

Exemplos de acabamentos incorporados nos painéis arquitetônicos (textura)

Fonle: www.meljlica.com.br

Devido à alta massa específica do concreto utilizado na fabricação dos painéis, o resultado final em termos de
isolamento acústico é excelente, garantindo um conforto incompatível em razão da expressiva taxa de redu-
ção de transmissão de ruído. ( ) s painéis apresentam algumas características vantajosas como (METÁLICA, 2005):

• Isolamento térmico: a composição dos painéis c o m revestimento interno de drywallconfere ao

conjunto uma excelente c o n d i ç ã o de isolamento térmico, trazendo vantagens expressivas aos
sistemas de ar-condicionado através da redução de carga térmica.

• M a n u t e n ç ã o reduzida: a qualidade e a durabilidade dos painéis e l i m i n a m os custos decorren-

tes d e patologias indesejáveis, bem c o m o o comprometimento da imagem d o construtor e m
face desses problemas. A manutenção dos painéis consiste apenas e m limpeza periódica (em
torno de 5 anos) por meio de lavagem c o m água sob pressão e sabão neutro.
 • Estanqueidade: a fim de permitir a total impermeabilização d o prédio, um rejuntamento de
silicone é realizado entre os painéis arquitetônicos. Este rejuntamento consiste na c o l o c a ç ã o
de um corpo de apoio de dimensão apropriada na junta entre os painéis arquitetônicos (assim
c o m o entre painéis e caixilhos), o qual terá c o m o função definir a profundidade de a p l i c a ç ã o
de produto e complementar a v e d a ç ã o c o m um cordão de silicone. V a l e anotar que estas juntas
são efetuadas c o m produto de cor especialmente desenvolvida para cada obra e aprovada pelo
cliente, conforme projetos de apresentação.

• Resistência ao fogo: os painéis são não-combustíveis, c o m uma c a p a c i d a d e inerente de resis-

tência ao fogo. Estes podem também ser utilizados c o m o cobertura de proteção para aço.

Portanto, se houver a preocupação prévia c o m a compatibilização entre os projetos das várias discipli-
nas, o planejamento logístico for adequado e todos os agentes forem eficientes em suas tarefas, a obra
c o m fachada de painéis de v e d a ç ã o pré-fabricados irá se desenvolver c o m :

• redução dos prazos de entrega da obra e cumprimento completo do cronograma;

• eliminação quase total de perdas e desperdícios, relacionadas à etapa de v e d a ç ã o ;

• mais organizada e limpa c o m maior produtividade;

• exigir muito menos operários envolvidos;

• total sincronia d o processo de fabricação, transporte e montagem das peças, maior velocidade
de montagem;

• qualidade comprovada;

• redução de serviços complementares c o m o formas, escoramentos, andaimes, etc.;

• redução dos prazos de entrega;

• menor custo de manutenção pós-entrega;

• apropriação de etapas;

• inovação das superfícies de revestimento;

• redução de improvisações no canteiro;

• maior controle de qualidade e prazos durante todo o processo de produção;

• maior facilidade para planejamento e controle de obras;

• maior durabilidade c o m menores custos de manutenção;

• melhor desempenho termoacústico e resistência a o fogo (redução dos prêmio de seguro);

• alta resistência à fadiga;

• facilidade para futuras ampliações da obra.

Logística na industrialização - Lajes pré-fabricadas

A e v o l u ç ã o da industrialização e racionalização d o processo construtivo, conforme se observou, v e m

1 3 8 Logística Aplicada à Construção Civil - como melhorar o fluxo de produção na obra

gradativamente provocando mudanças na maneira de construir, e um dos elementos estruturais que
mais evoluíram foram as lajes. H o j e a velocidade e a busca de qualidade, além do desafio d e vencer
vãos cada vez maiores para obter espaços sem interferências d e pilares e vigas, fizeram c o m que projetistas
e construtores buscassem soluções adequadas às novas exigências.

A evolução da laje pré-fabricada, cada vez mais utilizada e m obras rápidas, c o m o supermercados e
grandes centros de distribuição, empregada c o m pilares, vigas e painéis de fechamento pré-fabricados
também, transforma o canteiro de obras numa linha de montagem industrial. Aliado a tudo isso, a cres-
cente utilização de sistemas de pré-tensionamento agregam maior valor às lajes, fazendo c o m que seu uso
se dissemine, tendo c o m o resultado peças c o m maior capacidade |X)rtante para vãos e cargas maiores.

Lajes pré-fabricadas podem ser divididas e m dois grandes blocos - as que v e n c e m pequenos vãos,
usadas e m residências e pequenas obras, e as produzidas para edificações de grande porte c o m vãos
maiores. As primeiras utilizam elementos pré-fabricados (vigotas e nervuras treliçadas pré-fabricadas),
mas têm parte da execução moldada in loco.

Lajes nervuradas para pequenos vãos

Lajes para pequenos vãos mais c o m u n s são as lajes nervuradas que se c o m p õ e m de vigotas pré-fabricadas
(sem treliças) de concreto armado, intercaladas c o m blocos de concreto ou cerâmico. As vigotas possu-
e m formato de u m " T " invertido. Depois da montagem é lançada uma camada de concreto c h a m a d a
capa de solidarização, que faz c o m que a laje se transforme num conjunto único, conforme figura
abaixo ( M E D E I R O S , 2005).

Armadura de distribuição

capa - 3 cm capa - 4 cm capa - 4 cm capa - 4 cm capa - 4 cm capa - 4 cm

lajota 7 cm lajota 7 cm lajota 3 cm lajota 10 cm lajota 12 cm lajota 16 cm

Lajes pré-fabricadas mistas com vigotas sem treliças

Lajes para vãos u m pouco maiores são executadas c o m vigas ou vigotas protendidas de fábrica.
Lajes com nervuras treliçadas

Este sistema d e vigotas pré-fabricadas v e m sendo substituído p e l o sistema treliçado, e m q u e as

nervuras pré-moldadas são executadas c o m a r m a d u r a s treliçadas (figura abaixo). Deve-se ressaltar
q u e a m b o s os sistemas não d e v e m ser c a r a c t e r i z a d o s rigidamente c o m o lajes pré-moldadas, mas
sim c o m o lajes mistas, visto q u e parte da laje é m o l d a d a in loco. M e s m o assim o sistema c o n s e r v a
a v a n t a g e m principal dos pré-moldados, q u e é a r e d u ç ã o da q u a n t i d a d e de fôrmas. Isto a c o n t e c e
p o r q u e os e l e m e n t o s e m p r e g a d o s apresentam grande c a p a c i d a d e portante por o c a s i ã o da m o l d a g e m
d o restante da laje, r e d u z i n d o assim a q u a n t i d a d e de fôrmas e e s c o r a m e n t o s e m r e l a ç ã o a u m
sistema c o n v e n c i o n a l . Q u a n d o são executadas d e forma nervurada, a d q u i r e m ainda a vantagem da
r e d u ç ã o significativa d o c o n c r e t o e armaduras.

1
3
• • • • u n c o n
• • • o • • • o
•• •• •• •• • • • •
p z o q

Lajes pré-moldadas com vigotas Lajes pré-moldadas com nervuras treliçadas

Por estas razões o e m p r e g o d e lajes nervuradas pré-moldadas tem g a n h a d o c a d a vez mais a prefe-
rência dos construtores. Considerando-se ainda q u e o material utilizado na c o n f e c ç ã o das lajes
( c o n c r e t o , a ç o e fôrmas) c o r r e s p o n d e a u m a g r a n d e p a r c e l a d o total u t i l i z a d o n o e d i f í c i o , a
o t i m i z a ç ã o das lajes repercute d c forma majoritária na o t i m i z a ç ã o da estrutura de u m e d i f í c i o .
D e v i d o a esse fato surgiu n o m e r c a d o uma série muito grande d e alternativas para e x e c u ç ã o de
lajes pré-moldadas c o m nervuras.

bf
Hf Nervura
'4 ou 5 cm ou alma Bloco de enchimento

H Armadura
treliçada

de concreto

Detalhes da laje treliçada com nervuras pré-moldadas executadas com armaduras treliçadas

Parâmetros q u e definem a laje treliçada mostrada acima:

• Altura total da laje ( H ) .

• Espessura da capa de concreto (Hf).

• Intereixo de nervuras ( b f ) .

• Espessura das nervuras (bw).

 • Tipo de material de enchimento.

• Altura da treliça {HT).

O s elementos constituintes de uma laje treliçada são os seguintes:

• Elemento pré-moldado c o m armadura treliçada.

• Concreto lançado in loco para formação das nervuras e capa.

• Material de enchimento inerte.

O elemento pré-moldado da nervura da laje treliçada empregado é constituído de dois elementos (ver
figura anterior):

• Armadura treliçada.

• Sapata de concreto.

• Vantagens - O mercado oferece uma série de alternativas para execução de lajes pré-moldadas c o m
nervuras. O s elementos pré-moldados empregados na laje nervurada apresentam boa capacidade portante
no momento da moldagem do restante da laje, reduzindo assim a quantidade de fôrmas e escoramentos e m
relação a o sistema convencional. Q u a n d o as lajes treliçadas são executadas de forma nervurada, apresentam
significativa redução do volume de concreto e armaduras. Seus benefícios são inegáveis do ponto de vista de
criação de plantas livres, facilidade de montagem, alta rigidez e baixo consumo de materiais.

• Desvantagens - A execução da laje nervurada deve ser cuidadosa, pois p o d e apresentar trincas depois
de pronta e m razão da falta de aderência da capa de concreto. Q u a n d o executada sem os elementos
pré-fabricados, a laje treliçada tem c o m o desvantagem a baixa produtividade e a utilização intensiva de
mão-de-obra. O trabalho de a r m a ç ã o é demorado e há dificuldade de concretagem.

Pré-lajes ou lajes acabadas

Lajes para edificações de grande porte são lajes pré-fabricadas d e concreto que podem servir de pré-
lajes o u de lajes acabadas. As lajes pré-fabricadas são empregadas e m edificações e m que pilares e vigas
são moldados in loco, recebendo depois capa de solidarização de concreto armado c o m tela soldada.
Em outro tipo de aplicação, tais c o m o plantas industriais, grandes supermercados, mezaninos de áreas
comerciais etc., são utilizadas c o m o lajes pré-fabricadas alveolares, junto c o m vigas, pilares e até fecha-
mentos pré-moldados (figuras).

Lajes alveolares sendo montadas

Fonte: Empresa Precon
• Vantagens - As peças chegam prontas na obra e são içadas até os pavimentos. Esse processo de mon-
tagem industrial aumenta a rapidez de e x e c u ç ã o da obra, libera espaço no canteiro, pois dispensa
estocagem de material, elimina desperdícios, reduz a necessidade de escoras e oferece boa produtivida-
de. As lajes pré-fabricadas contam c o m controle de qualidade no processo industrial. Durante a produ-
ção, são controladas a umidade, cura, temperatura, adições o u tensão das cordoalhas, o q u e resulta e m
peças sem deformações e c o m textura e coloração uniformes. Atualmente, as lajes pré-fabricadas mais
usadas são alveolares (mais leves) e já v ê m protendidas de fábrica.

• Desvantagens - A modulação das peças pré-fabricadas ainda não foi adotada pelo mercado c o m o um
todo. Por isso, é importante o construtor administrar os elementos a serem utilizados e m cada tipo de
obra. A estrutura pré-fabricada também tem movimentação diferente da tradicional entre os seus vários
componentes. Se os elementos não forem utilizados de m o d o compatível, p o d e m gerar patologias
inesperadas. O s custos iniciais dos pré-fabricados também são mais altos, e a escolha depende das
necessidades específicas de cada obra ou da conjuntura e c o n ô m i c a .

Logística na industrialização - Alvenaria estrutural

Antes de ser abordado o tema "Alvenaria Estrutural" é interessante fazer algumas considerações relacio-
nadas à construção de uma edificação executada c o m estrutura d e concreto e alvenaria convencional.
O procedimento rotineiro é: primeiramente a infra-estrutura de fundações; posteriormente, executar o
"esqueleto" estrutural de concreto armado e lajes. Após a e x e c u ç ã o da terceira o u quarta laje (ver figura
à direita) c o m e ç a a ser executada a alvenaria de v e d a ç ã o de bloco c e r â m i c o no pavimento mais inferi-
or, uma vez que é necessário esperar a cura efetiva d o concreto para a desforma. N o piso acima da
alvenaria já executada, os blocos de v e d a ç ã o já devem estar providenciados para início dessa tarefa
nesse pavimento e assim sucessivamente. Deve-se observar nesse ínterim que a penúltima laje ainda
d e v e estar escorada e a preparação de fôrmas da laje e vigas superior d e v e m ser providenciadas, assim
c o m o tubulação elétrica parcialmente colocada nas fôrmas das lajes.

Estas são etapas sucessivas a serem complementadas ainda, ajxSs a alvenaria de vedação integralizada, |xjlas
instalações hidrossanitárias, de telefonia e outras, em geral exigindo "quebras" das alvenarias. Seguindo-se as
etapas de revestimento, esquadrias e pintura. O u seja, cada etapa tem uma rígida dependência física e tem|X>ral
de outra, determinando o prazo final da construção. As fotos abaixo mostram uma construção convencional de
um prédio, c o m estrutura reticular em concreto armado e alvenaria de vedação convencionais.

Exemplo de construção com estrutura reticular em concreto armado e alvenaria de vedação convencionais
Fonte: tmpresj Tcknc
O a v a n ç o da tecnologia d o a ç o e d o concreto, associado a o desenvolvimento dos softwares de cálculo,
tem resultado e m estruturas cada vez mais esbeltas e, por conseqüência, mais deformáveis. O reflexo disso
está na grande quantidade de patologias construtivas, c o m o paredes fissuradas, por exemplo. Deve-se
considerar que a tecnologia do aço e do concreto avançaram bastante nos últimos anos, porém, os blocos
de vedação cerâmicos continuam sendo os mesmos. Estes fatos geram grandes preocupações e problemas
aos construtores por vários motivos, entre os quais retrabalhos, perdas, atrasos e m cronogramas, etc.

Esses aspectos todos motivaram estudiosos a buscar alternativas que viessem minimizar tais problemas,
e as alternativas vieram através da alvenaria de v e d a ç ã o racionalizada. Muitas construtoras, reconhe-
c e n d o vantagens nessa tecnologia de vedação, passaram a adotá-la, c o m emprego de blocos modulares
de concreto ou cerâmicos, c o m estrutura vazada na vertical e, e m vista disso, mais resistentes. O u t r o
aspecto muito importante e q u e se torna uma grande virtude é o fato de essa estrutura vazada se cons-
tituir na passagem das tubulações. Isso evita a quebra da alvenaria que gera perda d e material e de
tempo, assim c o m o entulhos.

M e s m o considerando que estes fatos todos já seriam um grande a v a n ç o na construção tradicional,

porém não parou por aí, a v a n ç a n d o ainda mais c o m a utilização de blocos modulares de maior resis-
tência, que simplesmente eliminaram a estrutura reticulada de concreto armado tradicional, passando
essa tecnologia construtiva a se chamar de Alvenaria Estrutural. Pode-se dizer, portanto, que alvenaria
estrutural é a técnica construtiva que utiliza paredes c o m dupla função: c o m o elemento de vedação; e,
também, c o m c a p a c i d a d e portante, resistente às cargas verticais e horizontais impostas à edificação.

Edifício alvenaria estrutural (acabado) e edifício alvenaria estrutural (em execução)

O sistema construtivo da alvenaria estrutural apresenta uma série de vantagens, sendo que a maioria
delas relaciona-se aos aspectos logísticos, e entre estas podem ser citadas:

• a simultaneidade de etapas interdependentes e intervenientes;

• pode dispensar integralmente as fôrmas;

• utiliza muito menos aço;

• permite acabamentos de menor espessura, em face da precisão dimensional e da modulação

dos blocos utilizados;
 • maior produtividade e menor tempo de execução, pois elimina retrabalhos;

• gera menos entulho, pois não necessita quebrar paredes para tubulações;

• redução do número de especialidades de mão-de-obra e e m menor quantidade;

• oferece mais segurança ao operário, q u e trabalha sempre por dentro da construção;

• construção que c o n s o m e menos tempo e é bem mais e c o n ô m i c a ;

• rapidez - obra mais rápida e limpa, c o m menos desperdício.

• racionalização - induz a racionalização de diversas atividades. Ex.: instalações elétricas e hi-

dráulicas. Ver alguns detalhes nas figuras abaixo:

Detalhes executivos

Fonte: fmpres.i Bloc.ius Pré-fabricados

A alvenaria estrutural, para que apresente todas as suas virtudes e vantagens, d e v e seguir alguns requisi-
tos fundamentais, tais como:

• Exige projeto eficiente: elaboração de projeto estrutural por profissional experiente.

• Exige compatibilização entre projetos: compatibilização prévia de projetos complementares.

• Exige planejamento acurado.

• M o d u l a ç ã o de paredes adequada - múltiplo de 20 c m , evitando a utilização de compensadores

e blocos cortados.

• Previsão prévia de paredes sujeitas à remoção - arquitetônico/estrutural.

• Treinamento prévio da mão-de-obra braçal.

• Armazenamento adequado dos blocos no canteiro de obras.

• Equipamentos compatíveis c o m a movimentação dos blocos.

• Detalhamento de juntas de dilatação entre paredes e lajes nos projetos estruturais.

A seguir serão apresentadas as características dos blocos mais utilizados na construção civil. Entre os
tipos de blocos tem-se: bloco cerâmico, b l o c o sílico-calcário e os blocos de concreto, utilizados na
alvenaria estrutural.
Bloco cerâmico

• Baixa eficiência sistêmica no prisma (cerca de 3 0 % contra 9 0 % do bloco de concreto).

• Baixa resistência à tração.

• M e d i d a s pouco regulares.

• Processo artesanal de fabricação, sem u m controle rígido de qualidade.

B l o c o sílico-calcário

• Alto teor de alumínio conferindo características expansíveis a o produto.

• Poucos fornecedores.

• Limitações de resistência para projetos mais arrojados.

Bloco de concreto: o bloco de concreto é o componente modular de alvenaria que melhor atende às rígidas
exigências ambientais e à demanda da sociedade por maior eficiência energética na produção.

Diversos tipos e módulos de blocos de concreto

Fonte: Construtor.1 Veloz - construção & incorporação

• C o m p o n e n t e modular industrializado de grande versatilidade, c o m p o n í v e l e modulável.

• M e n o r custo unitário de produção.

• Possui grande resistência aos esforços.

• M e n o r peso do elemento unitário.

• M e n o r consumo energético d e transformação.

• Matéria-prima abundante.

• Ecologicamente correto.

• Possibilita maior velocidade na execução das alvenarias.

• Permite bom isolamento térmico e acústico e m função d o grande v o l u m e de vazios presentes

e m suas células.
 • Propicia menor espessura de revestimento.

• Fornecedores certificados - A B C P / P B Q P - H .

• Alta resistência ao fogo.

• Variedades d e cores e texturas.

• M a i o r durabilidade.

Compatibilização de projetos e alvenaria estrutural

O processo de desenvolvimento de projetos de edificações pode acontecer de várias maneiras. Em alguns

projetos, o grupo de projetistas envolvidos se preocupa e m resolver os mais variados detalhes executivos,
havendo uma forte interação entres eles e uma grande preocupação em solucionar as interferências entre
a arquitetura, estrutura e instalações. O resultado desse processo é um projeto bem resolvido e c o m um
grande nível de detalhamento das soluções executivas. Esses são chamados projetos racionalizados.

Em outros casos, o processo se desenvolve de maneira distinta, não havendo grande interação entre os
projetistas, nem preocupação em resolver as interferências entre os subsistemas, deixando boa parte das
soluções executivas para a própria obra. Isso caracteriza u m projeto não-racionalizado.

Edifícios de alvenaria estrutural têm c o m o característica possuir elementos que funcionam ao mesmo
tempo c o m o estrutura, v e d a ç ã o e instalações. Dessa forma, as paredes do edifício d e v e m atender aos
requisitos arquitetônicos, estruturais e de instalações simultaneamente, havendo uma forte interação
entre esses subsistemas. Soluções para as instalações hidráulicas, elétricas, telecomunicações, etc., que
incluam a e x e c u ç ã o de rasgos e m paredes ou improvisos, não são possíveis, pois comprometem a
segurança da edificação. Outras soluções devem ser pensadas, sendo necessárias consultas aos projetistas
d e instalações desde o início do projeto. Projetos de alvenaria estrutural têm, portanto, uma forte voca-
ç ã o em ser racionalizados desde sua c o n c e p ç ã o .

Vantagens d o processo de industrialização

A industrialização d e v e constituir uma nova fase a ser considerada pela maioria das empresas constru-
toras no Brasil. Evidentemente que essa afirmação é alicerçada e m razões bastante convincentes, no
q u e diz respeito às vantagens proporcionadas e m relação à construção convencional. As construtoras
q u e optarem por essa tendência construtiva poderão usufruir de todas as vantagens, porém, inevitavel-
mente, terão dc sofrer um processo de reciclagem c o m uma a d e q u a ç ã o dos sistemas d e logística dos
canteiros e maior qualificação da mão-de-obra, e m vista da nova c o n c e p ç ã o administrativo-operacional
q u e a industrialização das etapas exige e também pela maior presença de terceiros no canteiro.

Vantagens logísticas
Entre algumas das vantagens relacionadas à logística que podem ser obtidas c o m o processo de industria-
lização estão, por exemplo:

• vantagem organizacional c o m a e l i m i n a ç ã o de tarefas de produção;

• mais agilidade e desempenho em atividades estruturais interdependentes - e x e c u ç ã o de lajes,

vigas e pilares pré-moldados;

• redução substancial no cronograma de produção e d i m i n u i ç ã o nos prazos de execução;

• os cronogramas são atendidos e o planejamento é facilitado;

 • maior organização do canteiro com reflexos na limpeza;

• redução significativa nos acidentes de trabalho;

• velocidade no fluxo de materiais e serviços é muito aumentada;

• diminuição de estoques, pois o componente chega e praticamente já é montado;

• eliminação quase total de perdas e desperdícios na construção.

Vantagens competitivas

Por tudo que foi analisado, pode-se notar que a pré-fabricação ou industrialização da construção vem
ganhando grande impulso e isso faz com que os canteiros de obras sofram modificações ou adequações
em sua estruturas e maneira de operar. C o m a gradativa utilização de gruas de maior capacidade,
empilhadeiras, veículos transportadores de vários tipos, etc., são agora rotineiramente vistos em canteiros
da construção de edifícios. A produção de peças em concreto pretendido, particularmente painéis alveolares
para lajes, painéis arquitetônicos, vigas, pilares, etc., vem mudando radicalmente a paisagem desses can-
teiros. Painéis pré-fabricados em concreto armado ou protendido têm sido utilizados no fechamento de
estruturas de aço ou concreto, já se incorporando muitas vezes aos painéis os próprios materiais de acaba-
mento. Dentre os sistemas inovadores de construção de paredes, destacam-se os painéis pré-fabricados
em concreto celular, painéis sanduíche, paredes monolíticas em concreto normal ou celular, etc.

A otimização de todo esse processo construtivo, através de uma logística bem desenvolvida, já irá
constituir certamente um diferencial competitivo para a empresa que se utilizar da industrialização,
pois além dos ganhos em produtividade, custos e qualidade em relação ao desenvolvimento da obra,
tem-se também vantagens como:

• modernidade com soluções inovadoras e criativas;

• versatilidade com soluções arquitetônicas personalizadas;

• durabilidade com redução de patologias e dos custos de manutenção;

• canteiros organizados e limpos;

• redução significativa no desenvolvimento dos projetos com conseqüente redução dos prazos
de entrega;

• normalização com o uso de normas técnicas para o setor que garante qualidade estrutural e
uniformidade;

• qualidade através do continuo desenvolvimento tecnológico;

• confiança, pois as grandes empresas produtoras de pré-fabricados são associadas à Associação

Brasileira da Construção Industrializada do Concreto (ABCIC), que tem histórico de mercado,
dando ao construtor a segurança de lidar c o m empresas respeitáveis;

• resistência ao fogo; elementos pré-moldados como painéis de vedação possuem elevada resis-
tência ao fogo, atestado e m ensaios e casos reais, fazendo com que os custos com seguro
tornem-se mais reduzidos;
 • regularidade dimensional, resultando em grandes reduções de custos em outras etapas da obra;

• desenvolvimento sustentável, poisos materiaiseos componentes podem ser facilmente reutilizados

e reciclados.

• soluções com possibilidade de integração entre os diferentes sistemas construtivos;

• aspectos econômicos: evita investimentos, substituindo custos fixos por custos variáveis e redu-
zindo e melhorando o controle dos custos;

• redução de problemas trabalhistas.

A industrialização através do uso dos pré-fabricados de concreto segue a tendência mundial, pois estes se
mostram bastante flexíveis, trazem qualidade, baixo custo e velocidade à obra, fatos que vêm revolucio-
nando os canteiros de obras. D e acordo com os agentes do mercado, antes os canteiros eram marcados
pela grande movimentação de materiais, pelo ritmo lento e pela falta de limpeza e desorganização. Hoje,
por conta dos pré-fabricados, os canteiros tornaram-se um terreno para obras mais limpas e produtivas.

C o m sistemas construtivos industrializados é perfeitamente possível manter o custo final da obra sob
controle. Apesar de o sistema construtivo pré-fabricado ter preço inicial um pouco maior, os métodos
tradicionais têm custos que não podem ser apropriados no orçamento. Por exemplo, comparem-se as
despesas representadas por refeições, água e energia elétrica para um contingente de 100 homens ao
longo de vários meses, c o m a mesma relação de despesas para apenas três funcionários. Sabe-se que a
diferença é brutal, porém de difícil mensuração e apropriação de tais gastos, pois variam conforme a
obra e a empresa. N o caso da fachada com painéis pré-fabricados de vedação, por exemplo, a empresa
construtora pode acertar com o mesmo fornecedor a compra dos painéis montados e instalados com os
caixilhos, vidros e pintura. N ã o há possibilidade de surpresas. Além do custo e do prazo fechados em
contrato, há controle dos vícios de construção, o que representa qualidade e economia para a obra.
Sendo assim, com tudo que foi analisado, percebe-se que a industrialização da construção no Brasil
tem uma perspectiva promissora e um campo bastante amplo a ser atingido.
 ESTRATÉGIA DA TERCEIRIZAÇÃO DOS SERVIÇOS (outsourcing)

Introdução
O setor da construção civil no Brasil está se tornando cada vez mais competitivo na busca de melhores
resultados quanto ao nível de serviço para o atendimento às necessidades do consumidor. Canteiros
desorganizados e sujos, mão-de-obra desqualificada, bem como processos de controle ineficientes de
um empreendimento imobiliário, são características que vêm sendo gradativamente alteradas nesse
segmento industrial. Com as incorporadoras adotando uma estratégia enxuta e ágil no gerenciamento
das suas atividades, a contratação de empresas especializadas em cada etapa de uma obra vem sendo
uma opção constante para garantir um trabalho eficiente e dentro dos padrões de qualidade e de
segurança estabelecidos pelas normas legais.

Muitas incorporadoras atualmente estão procurando transferir algumas etapas do processo construtivo e, em
vista disso, não possuem toda a estrutura de uma construtora, preferindo contratar empresas especializadas em
determinados segmentos da construção. Esse mercado funciona hoje de forma bastante especializada, com a
incorporaclora gerenciando todo o processo, o que traz praticidade e redução de custos para essas empresas em
razão de uma estrutura mais enxuta. Isso é a chamada terceirização, que é um instrumento usado desde o início
das atividades voltadas para a construção, só que denominada de outra forma: empreitada.

A terceirização, conhecida também pela expressão em inglês de outsourcing, é a prática de contratar

terceiros, ou seja, contratar especialistas não-integrantes dos quadros da empresa. Surgiu nos EUA, duran-
te a Segunda Guerra Mundial e consolidou-se a partir da década de 1950, com o desenvolvimento acele-
rado da indústria. No Brasil, a terceirização foi introduzida pelas fábricas multinacionais de automóveis,
e se estendendo a todos os segmentos industriais, inclusive a construção civil, que também foi uma das
pioneiras dessa prática.

A estratégia da terceirização da construção visa basicamente efetuar transferência de parte do processo

produtivo, tradicionalmente realizado no canteiro de obras, para o setor de suprimentos (fornecedores),
quer seja suprimento de serviços, onde se terceiriza apenas a mão-de-obra, quer seja suprimento de compo-
nentes da produção da edificação (pré-moldados), podendo ser agregada a esse suprimento a mão-de-obra.

U m termo também muito empregado é o de "subcontratação"; embora exista uma certa diferença
semântica com terceirização, ambas praticamente significam a mesma coisa. Subcontratação é a rela-
ção que existe quando uma empresa (contratante) faz um acordo com outra empresa (contratada) para
a produção de partes das atividades, componentes, ou montagens de um subproduto a ser incorporado
em um produto final, que será comercializado pela empresa contratante e cujos riscos e garantias são
de responsabilidade desse contratante. Já terceirização é a agregação de uma atividade-fim de uma
empresa na atividade-meio de outra empresa. Mais explicitamente, a terceirização é a passagem de
atividades e tarefas a terceiros, de maneira que a empresa possa concentrar-se em suas atividades-fim,
ou seja, aquelas para a qual foi criada e que justifica sua presença no mercado, passando para terceiros
(pessoas físicas ou jurídicas) as atividades-meio. Nesse caso, os contratados (terceiros) é que irão arcar
c o m as responsabilidades dos riscos e garantias de suas atividades.

Nos últimos anos, a concorrência cada vez maior no setor vem fazendo com que as grandes e médias
construtoras busquem alternativas para se tornar competitivas, e uma dessas alternativas é terceirização.
O s primeiros passos dessa evidência já vêm sendo dados há alguns anos com a efetiva terceirização dos
canteiros de obras e c o m o conseqüente enxugamento dos quadros operacionais das empresas. Isso
pode ser desenvolvido através de um sistema de parceria fixo baseado em confiança mútua c o m os
fornecedores e prestadores de serviços (ECR). Essa iniciativa passa, evidentemente, por um processo de
seleção e fiscalização rígidos, num primeiro momento, de forma a garantir a manutenção da qualidade
dentro dos padrões exigidos, até a efetivação da parceria propriamente dita.

Existem diversos motivos para que se terceirize os serviços de uma obra, porém o mais significativo é a
transferência de uma determinada tarefa para uma organização especializada nela e que possua essa
tarefa como atividade principal, assim c o m todo o know-how para proporcionar um serviço de quali-
dade e a menores custos. Evidentemente, se o fornecedor de serviços e/ou materiais e componentes
tiver uma atividade rotineira e repetitiva como, por exemplo, fabricante de pré-moldados, colocação
de gesso, pintor, eletricista, instalador hidráulico, etc., certamente terá melhores condições de apresen-
tar um serviço de melhor qualidade e a custos compatíveis. A empresa, ao terceirizar parte dos serviços,
disponibilizará mais tempo para dedicar-se a outros setores que sob sua óptica venham a ser de maior
responsabilidade ou mais estratégicos (core business).

A terceirização, que está cada vez mais sendo utilizada, é também uma forma de reduzir gastos com
recursos humanos, isto é, contratar profissionais especializados em determinadas tarefas necessárias na
obra sem vínculo empregatício e proporcionar serviços mais qualificados. Ao analisar a necessidade de
terceirizar um serviço, as empresas devem avaliar diversos pontos relacionados às suas atividades, como
o custo real de cada atividade, a necessidade do controle direto sobre as mesmas, a possibilidade do
desenvolvimento de know-how interno e redução esperada de custos.

Pré-requisitos para terceirização

Para a tomada de decisão da empresa c o m relação ao processo de terceirização é necessária uma
avaliação bastante criteriosa para perceber se a empresa será efetivamente receptiva à terceirização ou
não. Para isso, algumas considerações importantes devem ser analisadas e conscientizadas, como:

• Conhecer ou ter referências abonadoras do parceiro.

• Há a necessidade de um acordo formal com o parceiro sobre os direitos e deveres dos serviços
a serem realizados e dos indicadores e metas, a partir dos quais ele será avaliado.

• O s dirigentes da empresa devem ser conscientes de que a terceirização é um processo de

efetiva parceria e se não houver um relacionamento de confiança e respeito mútuo a mesma
não vai adiante.

• A empresa tem que estar preparada para compartilhar informações, inclusive estratégicas, com
o parceiro.

• A empresa tem que estar preparada para dividir atribuições e responsabilidades com os parceiros.

• A empresa tem que ter o total domínio dos custos, indicadores de produtividade e qualidade
para possibilitar o acompanhamento, avaliação e orientação do parceiro.
 • A empresa deve ter o domínio das operações e dos procedimentos a serem terceirizados para
que possa transferir para os terceiros c o m sucesso.

• O parceiro deve ter o conhecimento da importância e da abrangência dos serviços terceirizados.

• A empresa tem que estar consciente da necessidade de administrar o comportamento do pessoal

no momento da transição, pois irá ocorrer uma profunda transformação no processo de trabalho.

• Há uma grande necessidade de apoio e monitoramento sistemático do processo, sob pena de

comprometer todo o processo de terceirização.

• O contratante principal deve possuir no quadro funcional de sua empresa profissional habilita-
do e m segurança e saúde do trabalhador para fiscalizar, nesse âmbito, o parceiro.

Muitas empresa têm tido problemas com processos de terceirização por efetuarem a implementação de
uma maneira pouco criteriosa, faltando consciência da importância do procedimento e, assim, resul-
tando em fracasso.

U m a vez analisados os requisitos acima, havendo a conscientização de que somente assim potencializará
o sucesso da parceria, pode-se dizer que a empresa está pronta para iniciar o processo. Somente após
desenvolver esse processo de decisão é que deverá ser iniciada a avaliação para escolha de um parcei-
ro. A terceirização é uma tarefa longa e árdua, que tem como fim a escolha de um prestador de serviços
competente. Este deve ter como característica a compatibilidade e deverá compartilhar a construção de
uma relação de mútua confiança, e m que cada parte entende as dificuldades e necessidades da outra e
onde o sucesso de um corresponderá ao sucesso do outro.

Avaliação do prestador de serviços

U m a voz analisadas quais atividades do processo produtivo serão terceirizadas, a empresa irá pesquisar
o mercado, selecionar e avaliar o prestador de serviço mais adequado. Entre as diversas características
que devem ser levadas em consideração na avaliação, pode-se destacar:

• capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, ou seja, competência e experiência;

• disponibilidade de recursos humanos e financeiros, equipamentos e instalações;

• uso de tecnologia e busca de aprimoramento, com relação às atividades terceirizadas;

• número de funcionários e técnicos habilitados para a prestação de serviços;

• potencial para desenvolver parceria (respeito, responsabilidade, credibilidade e comprometi-

mento);

• flexibilidade na negociação de preços dos serviços e condições de faturamento dos serviços

prestados.

Uma avaliação adequada depende de um conjunto de informações que poderão ser obtidas com os princi-
pais clientes do prestador de serviços, sendo que a complementação se dará com o tempo, avaliando a
evolução dos indicadores, durante a operação, ou seja, é conveniente contratar inicialmente apenas algu-
mas operações para minimizar qualquer tipo de risco. Este processo deve ser realizado com alguns critérios.

A avaliação pode ser desenvolvida de uma forma bastante objetiva e criteriosa. C) processo de avaliação
terá início após a condução da fase de pré-qualificação entre os prestadores de serviço atuantes no
mercado. Deverá ocorrer uma interação c o m os mesmos, onde serão fornecidas informações da empre-
sa contratante e solicitado o preenchimento de um questionário para que sejam analisadas as
potencialidades das empresas a serem contratadas. Posteriormente, serão recebidas e avaliadas as res-
postas, elaborada uma classificação das mesmas e a conseqüente escolha das pré-qualificadas para a
fase seguinte. Nessa segunda fase, serão fornecidos mais detalhes além das informações já prestadas,
assim como liberada a visita para o reconhecimento das operações que serão terceirizadas. Após o
reconhecimento efetivo do contratante, e da operação, será solicitada uma proposta técnica e comerci-
al, na qual deverá constar:

• equipamentos e instalações que serão utilizados;

• pessoal envolvido;

• custos unitários por operação, de acordo com o detalhamento solicitado;

• relação de clientes com operações semelhantes e que possam servir para obtenção de informa-
ções e referências; e

• c o m o parte integrante da proposta, os interessados deverão desenvolver e propor um projeto

logístico próprio para o serviço, que contenha críticas e sugestões em relação à situação atual.

Deve-se ressaltar que a fase de pré-qualificação em muitos casos da construção civil é dispensada,
principalmente para o caso de empresas contratantes que possuem experiência no mercado onde atuam,
possuindo evidentemente bom conhecimento dos prestadores de serviço desse mercado. D e posse das
propostas, será realizada a avaliação técnica com base no conteúdo das mesmas, atribuindo-se o peso
proporcional a cada um dos itens, levando-se em consideração a importância de cada um dos mesmos,
e finalmente feita a tabulação para permitir uma comparação mais adequada.

Após a primeira fase de avaliação técnica, é preciso uma equalização para possibilitar uma comparação
adequada, sendo normalmente necessária a solicitação de informações complementares aos concor-
rentes. Finalmente, serão efetuadas a avaliação e comparação dos preços. A partir dos preços e m con-
junto com a avaliação técnica, será possível avaliar a disponibilidade d c indicadores que servirão como
base para uma conveniente escolha.

Posteriormente à etapa de avaliação, em que os concorrentes foram classificados sob os aspectos técni-
co e financeiro, é conveniente uma avaliação de aspectos intangíveis como confiança, afinidade, capa-
cidade de formar parcerias, etc., caracterizando a etapa final do processo de terceirização.

Vantagens e desvantagens da terceirização

A terceirização, como todo mecanismo que envolve recursos humanos, financeiros e serviços, apresen-
ta vantagens e desvantagens. Cabe evidentemente à empresa contratante efetuar uma análise profunda
de todos os seus processos e atividades a serem transferidas aos contratados e constatar a conveniência
ou não da terceirização. Podem ser apontadas, entre outras, algumas vantagens e desvantagens da
terceirização.

Vantagens:

• concentra a atenção e m atividades mais estratégicas para a empresa;

• possibilita a melhoria da qualidade do produto final c o m esse foco;

 • facilita o controle de custos;

• melhora a qualidade dos serviços em geral;

• amplia o mercado para pequenas e médias empresas;

• reduz os estoques c o m conseqüente redução de custos;

• possibilita o crescimento da empresa sem grandes investimentos;

• diminui os custos fixos da empresa;

• possibilita a absorção de tecnologia sem custos extras;

• diminui os custos na manutenção e riscos de obsolência de equipamentos.

Desvantagens:

• aumento da dependência de terceiros;

• possibilidade de fornecedores não-qualificados com redução da qualidade do produto;

• dificuldade na busca do parceiro ideal e na formulação do contrato com o mesmo.

As empresas terceirizadas, conhecidas também como subempreiteiros, representam hoje um grande

potencial para o sucesso dos empreendimentos da indústria da construção civil, especialmente no
subsetor edificações. O crescimento e desenvolvimento dessas empresas podem ser considerados
c o m o principais fatores da retomada do crescimento do setor. N o entanto, muitas empresas constru-
toras não têm consciência disso e não dedicam atenção a esse agente que pode contribuir significati-
vamente para a melhoria do produto e para o aumento da competitividade delas mesmas. Vendo de
outra forma, não enxergam o subempreiteiro c o m o um parceiro, o qual, c o m seu o crescimento e
desenvolvimento, possibilita o mesmo para a empresa que o contrata. Isso já começou a mudar e
algumas construtoras passaram a sentir a necessidade e a praticar a cultura da valorização do
subempreiteiro e de seus operários. C o m isso, estimulam a evolução e modernização do setor, fazendo
c o m que a tradicional indústria da construção civil adquira o padrão de uma indústria desenvolvida
e organizada como o setor industrial seriado.
 A LOGÍSTICA NO CANTEIRO DE OBRAS

Introdução
O canteiro de obras pode ser definido como todo espaço que é destinado para efetivar a execução de
um projeto de concepção de uma obra. D e uma maneira mais formal, a Norma Regulamentadora 18
(NR-18) ( F U N D A C E N T R O , 1996) define como sendo a área de trabalho fixa e temporária, onde se
desenvolvem operações de apoio e execução de uma obra. A NR-18 foi elaborada e m conjunto por
construtoras, trabalhadores e governo com objetivo de estabelecer diretrizes e exigências diversas, po-
rém ainda pouco consideradas. Em relação a essa definição da NR-18, c o m o cada obra apresenta suas
especificidades, pode-se concluir que o canteiro de obras é uma estrutura bastante dinâmica e flexível,
e m que sua modificação quanto à concepção das obras irá gerar uma melhor solução para o mesmo.
Até mesmo durante o desenvolvimento de uma obra específica, o canteiro pode assumir características
distintas em função das etapas desse desenvolvimento, dos operários, materiais e equipamentos presen-
tes nele.

A organização do canteiro de obras é fundamental para o bom desenvolvimento das atividades, para
evitar desperdícios de tempo, perdas de materiais e falta de qualidade dos serviços executados. A logística
tem uma responsabilidade muito grande nesse contexto, a qual deverá procurar dar sua contribuição na
elaboração do planejamento, organização e projeto do hyout para que todo o processo de desenvolvi-
mento da obra transcorra da melhor forma possível.

O projeto logístico de um canteiro tem uma influência muito grande nos tempos de deslocamentos e na
movimentação de materiais, interfere na execução das atividades, assim como na produtividade como
um todo. Apesar de toda essa influência bastante significativa no desenvolvimento de uma obra, ainda
existe no Brasil pouca preocupação, por parte das empresas, com a elaboração de tal projeto. Projetos
de canteiro bem planejados e com uma logística bem desenvolvida certamente podem proporcionar
importantes melhorias no processo produtivo, como:

• promover a realização de operações seguras e salubres, não gerando descontinuidades produ-

tivas por acidentes de trabalho;

• minimizar distâncias para movimentação de pessoal e material c o m conseqüente redução de

tempos improdutivos;

• redução sensível com perdas de materiais devido ao excesso de movimentação, assim como
c o m a deterioração dos mesmos;

• aumentar o tempo produtivo;

• evitar obstrução da movimentação de material e equipamentos;

 • a manutenção de um canteiro limpo e organizado consegue também manter a boa moral dos
trabalhadores e, dessa forma, torna-os mais produtivos e colaborativos.

Segundo FERREIRA (1998), o projeto do canteiro de obras é definido como um serviço integrante do
processo de construção, responsável pela definição do tamanho, forma e localização das áreas de
trabalho, fixas e temporárias, e das vias de circulação necessárias ao desenvolvimento das operações de
apoio e execução, durante cada fase da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto
de produção da obra, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos trabalhadores e
execução racionalizada dos serviços.

Conforme foi mencionado anteriormente, a estrutura de um canteiro de obras é dinâmica e flexível,

sendo assim sua concepção será gerada pelas características de uma obra em particular. O u seja, cada
tipo de canteiro de obras corresponde a uma forma de organização c o m peculiaridades próprias, pois
existem diferentes formas de transporte e movimentação de materiais e operários, tipos de equipamen-
tos, tipos de técnicas construtivas, localização das instalações, etc. A seqüência de execução também irá
variar conforme o planejamento, podendo existir várias frentes de serviço atuando ao mesmo tempo.
C o m tudo isso, pode-se concluir que quanto maior o cuidado em relação ao projeto e implantação do
canteiro de obras, melhores as probabilidades de sucesso quanto aos aspectos de produtividade, quali-
dade e, principalmente, segurança do trabalho.

O planejamento logístico do canteiro de obras

Q u a n d o se pensa no planejamento logístico do canteiro o que se quer, na verdade, é caracterizar o
planejamento do layout e da logística das instalações provisórias, instalações de movimentação e
armazenamento de materiais e instalações de segurança. O planejamento da logística deve ser integra-
do ao planejamento do layout. O objetivo a ser atingido é o de garantir o fornecimento de insumos e de
toda a infra-estrutura necessários para o perfeito funcionamento dos processos relacionados às instala-
ções cie canteiro. Anteriormente ao planejamento logístico deve ocorrer uma fase de preparação prévia
que subsidie a elaboração do planejamento propriamente dito, em que algumas atividades seqüenciais
devem ser efetuadas, quais sejam ( C A R D O S O , 1996):

• o estudo criterioso e o entendimento de toda a estrutura da obra, através da revisão dos cader-
nos de encargos e especificações, definição das fases de execução, avaliação das condições de
início da obra e pedido de ligações c o m redes concessionárias;

• identificação dos pontos críticos e das interfaces das diversas etapas;

• com base no estudo efetuado é elaborado um planejamento de execução, estabelecendo diretrizes

para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais.

Fundamentado nesse estudo prévio parte-se para concretização do projeto do canteiro com base no
planejamento logístico. O planejamento logístico, dentro de seus conceitos, métodos, técnicas, proce-
dimentos, procura alicerçar suas bases e m princípios genéricos característicos como:

• a improvisação não é um pecado mortal, mas é um pecado muito grave, porém, c o m um bom
planejamento a improvisação dentro do canteiro pode ser minimizada ou até eliminada;

• a armazenagem mais eficiente é aquela que não existe; caso não possa evitá-la, reduza-a;

• quando a armazenagem é inevitável, e quase sempre ela é, procure utilizá-la através do apro-
veitamento cúbico e não linear ou metragem quadrada;
 • cleve-se observar que a armazenagem tem que ser bem dimensionada, bem localizada e ade-
quada às características físicas do insumo a ser armazenado;

• o transporte mais eficaz é aquele que não existe, porém, se não puder evitá-lo, reduza-o o
quanto possível;

• quando o transporte é inevitável, procure o meio mais adequado com relação ao que vai ser
transportado e as condições desse meio em que vai se dar o transporte;

• o caminho mais curto entre dois pontos é em linha reta; procure aproximar-se dela quando
desejar percorrer dois pontos;

• a força motora mais econômica é a da gravidade; utilizá-la sempre que possível;

• equipamentos de transporte circulando "em vazio" é tempo perdido e custo garantido; sempre
que for transportar alguma coisa preveja cargas dc retorno;

• unitização de cargas a serem transportadas é garantia de redução de manuseio e de tempo, sem

contar as perdas de materiais por quebras e extravios;

• ter a perfeita consciência dos tipos de materiais e processos a serem desenvolvidos num cantei-
ro é estar consciente dos equipamentos de movimentação adequados e necessários e dos tipos
e locais de armazenagem mais satisfatórios nesse canteiro;

• procurar sempre aqueles equipamentos de movimentação mais flexíveis, ou seja, que possam
ser adaptáveis ao maior número possível de materiais e processos;

• obra organizada, limpa e segura possui um efeito psicológico motivacional ainda maior sobre
o funcionário eficiente e um efeito de constrangimento sobre o funcionário relapso.

N ã o existem soluções prontas, ou rápidas e fáceis, para o problema do planejamento logístico de um

canteiro, e isso se deve ao grande número de variáveis envolvidas e que tornam cada projeto, com suas
peculiaridades inerentes, como sendo único. Porém, existem os princípios básicos que devem nortear
esse planejamento, os quais, se considerados c o m critério e aplicados com uma boa dose de bom senso,
podem levar os planejadores a uma solução bastante satisfatória.

O planejamento do canteiro deve envolver também o planejamento de instalações e procedimentos

relacionados com a segurança em todos os aspectos. Tais instalações e procedimentos são bastante nume-
rosos, merecendo, portanto, uma atenção especial ou um planejamento específico, porém totalmente
integrado e nunca se afastando da caracterização do hiyout e da logística global do canteiro. A o se carac-
terizar o layoul das instalações provisórias, por exemplo, busca-se facilitar o acesso dos trabalhadores a
estas instalações, de modo que sejam evitados percursos perigosos, que os leve a quedas ou a ser atingidos
por equipamentos ou materiais. Da mesma forma, ao se planejar a logística das instalações provisórias,
deve-se oferecer adequadas condições de ventilação, iluminação e higiene, ou seja, um ambiente total-
mente salubre que não prejudique a saúde dos funcionários que ali irão desenvolver suas funções.

Projeto de um canteiro de obras

Sabe-se que no Brasil a preocupação com a elaboração do projeto do canteiro de obras ainda não
atingiu o nível de importância que realmente merece, não constituindo uma prioridade. Porém, os
engenheiros, construtores e empreendedores começam a reconhecer que um projeto bem desenvolvi-
do, alicerçado em cima de estudos criteriosos do projeto do produto e do projeto da produção (ver item
"Fases do Desenvolvimento do Processo de Projeto"), encaminhará o desenvolvimento de um empreen-
dimento de uma forma mais eficiente, com maximização da produtividade, minimização das perdas e
desperdícios e com maior segurança ao trabalhador.

O projeto do canteiro deve ser desenvolvido circunstanciado e m fatores importantes que servirão para
direcionar e encaminhar a elaboração do mesmo, portanto, genericamente esses fatores são:

• definição clara das diversas fases do desenvolvimento da obra;

• definição dos elementos que devem estar presentes no canteiro e suas características;

• priorização dos elementos previstos;

• análise do relacionamento entre esses elementos pré-definidos;

• estudo dos fluxos dos processos previstos;

• análise da alocação dos elementos no canteiro;

• elaboração do arranjo físico do canteiro; e

• avaliação do arranjo físico para cada uma das fases definidas.

Outro aspecto importante na elaboração do projeto de um canteiro de obras é a criação de algumas

diretrizes básicas mais específicas necessárias, as quais visam dar forma ao seu encaminhamento. Tais
diretrizes passam por uma seqüência de análises e definições que irão subsidiar o desenvolvimento do
mesmo; entre estas podem ser citadas:

• definições quanto às tecnologias construtivas;

• definições quanto aos recursos físicos necessários;

• demandas por espaços dentro do canteiro;

• definição do plano estratégico de ataque da obra; e, finalmente,

• definição do layout do canteiro.

Somente após uma análise aprofundada dessas etapas apresentadas acima é que se pode partir para
elaboração efetiva do projeto do canteiro, c o m subsídios suficientes para escolher a alternativa que
melhor atenda às necessidades do empreendimento a ser executado.

Na verdade, um bom planejamento de canteiro constitui um fator fundamental para obtenção de um

desempenho produtivo adequado, através da eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos
e qualidade da construção. Porém, a efetivação de um canteiro sob essa perspectiva ainda depende da
criatividade e de certos condicionantes técnicos, podendo ser utilizados parâmetros como analogias de
plantas bem-sucedidas {benchmarking), ou até mesmo pela tentativa e erro, esta menos recomendada.
Ainda não existe um modelo fechado e padronizado que possa dar a diretriz conclusiva e direta para o
planejamento de um bom canteiro, ou seja, cada caso é um novo caso. É importante ressaltar, no
entanto, que, como foi visto, existem diretrizes básicas as quais devem ser consideradas; ainda assim,
são necessários a criatividade e, principalmente, o bom senso embasado numa experiência técnica.
Definições quanto às tecnologias construtivas diz respeito às técnicas construtivas a serem empregadas
no desenvolvimento do produto, ou seja, se vai ser empregado alvenaria estrutural ou estrutura conven-
cional, painéis arquitetônicos para revestimento de fachada, vedação interna de gesso acartonado,
estrutura pré-moldada, lajes treliçadas, etc. Essa definição é fundamental para o dimensionamento dos
equipamentos a serem empregados no canteiro, os recursos humanos e também para a definição do
layout. Evidentemente que para definição das tecnologias construtivas deve existir uma justificativa que
comprove os benefícios proporcionados pela medida tomada, e estas são tomadas por ocasião do pro-
cesso de projeto das diversas disciplinas envolvidas.

Entre os argumentos que devem direcionar a implantação do canteiro, podem ser mencionados como
exemplo: melhoria da q u a l i d a d e do produto final; aumento da produtividade; flexibilidade no
planejamento estratégico e cronograma da obra; melhor adequação das etapas construtivas; exigências
relacionadas aos prazos de entrega das obras; o máximo aproveitamento do espaço físico; etc. Entre
todos esses argumentos um vem se destacando muito, principalmente nos grandes centros, que é a
exigüidade de espaços para a implantação dos canteiros. Este fato vem conduzindo e favorecendo a
uma tomada de decisão por processos industrializados. Porém, a tomada efetiva de decisão somente
ocorrerá c o m a conclusão positiva de vários estudos que devem ser concretizados:

• estudo de viabilidade: viabilidade econômica e viabilidade técnica;

• estudo do produto: características do produto a ser incorporado ao processo e fornecedores;

• estudo do processo: processo construtivo, processos de gestão, mão-de-obra, segurança do

trabalho, organização do canteiro, prazos, projetos, protótipo e controle da qualidade;

• avaliações: patologias, manutenção, solução global da edificação e desempenho do sistema.

As definições quanto aos recursos físicos e humanos necessários são baseadas integralmente nas tecnologias
a serem empregadas e também nos prazos de execução das diversas etapas. U m a vez definida a técnica
construtiva passa-se a definir os equipamentos compatíveis c o m o desenvolvimento da mesma. O s
equipamentos podem ser dimensionados conforme o tipo, quantidade, capacidade, etc., entre esses
podem ser citados: equipamentos para transporte vertical de peças pré-moldadas, por exemplo;
empilhadeiras; betoneiras; gruas; equipamentos de solda; veículos de movimentação de materiais espe-
cíficos para determinados tipos de componentes pré-moldados; etc. Da mesma forma, pode-se relacio-
nar a demanda por materiais e mão-de-obra. Inclusive, com base num planejamento preliminar, é
possível que em alguma determinada fase da obra se possa diminuir o quadro de funcionários; que
exista a possibilidade de contratações por curtos períodos de tempo; que se possa modificar o cronograma
para evitar a existência de picos de material e mão-de-obra; etc.

As demandas por espaços dentro do canteiro também são reflexos das técnicas construtivas emprega-
das. O u seja, o planejamento para entrada/saída e localização dos equipamentos; definição das fases do
canteiro; locais para estocagem; disponibilidade de áreas; demandas por áreas a cada fase do canteiro;
áreas que podem ser reaproveitadas; etc.

Definição do plano estratégico de ataque e n v o l v e basicamente: o prazo da obra; o prazo das diver-
sas etapas construtivas; um balanço entre os vários projetos; as técnicas construtivas previstas e suas
interferências; a definição do plano estratégico de ataque. O u seja, de uma estratégia de e x e c u ç ã o
da obra, c o m definição das etapas iniciais e da seqüência construtiva. Essa estratégia, que define a
relação de precedência entre as atividades da construção, subsidiará a elaboração do cronograma
de execução da obra.
A definição do layout do canteiro é a fase complementar. Depois de subsidiado de todas as informações
obtidas das análises e definições, as quais constituirão as diretrizes básicas do projeto do canteiro, parte-
se para o desenvolvimento do layout.

Segundo S O U Z A (1997), inicialmente é necessário ter em mãos as plantas de topografia, subsolos,

térreo e tipo, sempre c o m as delimitações do terreno. A anotação das condições presentes nos vizinhos,
tais como níveis de piso, características de construções eventualmente existentes, etc., e nas vias de
acesso ao terreno, c o m o largura, declividade e tipo de calçamento da via, localização da rede de
energia, entradas de água e pontos de coleta de esgoto, é bastante útil para as futuras decisões. Uma
escala de 1:200 pode ser útil para as atividades iniciais relativas ao planejamento do canteiro, sendo
desejável uma maior precisão quando da definição do layout, onde 1:100 seria recomendável. Note-se
que, para facilidade de uma série de discussões que se fará necessária ao longo da elaboração do
canteiro, recomenda-se a criação de um "quadriculado" regular (de lado, 2 m parece ser adequado) na
mesma escala que o desenho.

Portanto, deve-se ter em mãos todas as definições preestabelecidas, como a localização do canteiro, prazo
da obra, plano de ataque, cronograma físico, projeto da obra e es|)ecificações do processo. O s demais dados
necessários ao desenvolvimento do projeto do canteiro podem ser calculados a partir dos primeiros.

Existem fatores importantes que devem ser considerados quando da concepção do projeto do canteiro,
entre esses: acessibilidade e distância para transporte de materiais; interferência entre os fluxos de materi-
ais e pessoas; custo de instalação; segurança no trabalho; flexibilidade; e qualidade na estocagem. Tudo
isso sempre tendo em mente os princípios básicos que dizem respeito à minimização dos desperdícios de
materiais e do tempo improdutivo, assim como de improvisações de mão-de-obra e equipamentos.

Podem ser citados exemplos de canteiros mal planejados e que, evidentemente, apresentam reflexos
diretos em perdas. Entre os problemas que encaminham a essa situação podem ser apontados: a falta de
definição do local apropriado para recebimento de insumos, causando movimentações desnecessárias;
mal posicionamento dos estoques, gerando transportes em excesso; falta de unitização dos materiais a
serem movimentados, gerando perdas de tempo e material; mal dimensionamento do sistema de trans-
portes, provocando tempos de espera; maior consumo de materiais por falhas na estocagem; equipa-
mentos de transportes inadequados, entre outros.

Definição logística do layout do canteiro de obras

Conforme foi mencionado anteriormente, na etapa do planejamento e do projeto do canteiro a experi-
ência e a criatividade dos planejadores são fundamentais para a definição adequada do layout do
canteiro a ser implementado. É através desses dois quesitos que eles procurarão compatibilizar as neces-
sidades operacionais da obra a ser desenvolvida c o m a disponibilidade de áreas para a organização do
canteiro em cada uma de suas fases.

Além dos aspectos logístico-operacionais, outros dois aspectos deverão ser também considerados, tais
como segurança e custos. N ã o existe a solução empacotada e pronta, mas sim a solução mais viável,
embasada nas diretrizes preestabelecidas e na "bagagem" de profissionais experientes e competentes.
Possibilidades estas que podem ser melhores ou piores em função do contexto e das peculiaridades
quando do desenvolvimento da obra.

Sabe-se que as obras de construção civil podem ser de dois tipos: horizontais e verticais. As obras verticais,
normalmente de edificações, são as que apresentam características operacionais mais complexas, tanto
com relação à mão-de-obra ou multiplicidade de funções envolvidas quanto à grande diversidade de
materiais utilizados. A mão-de-obra é mais diversificada, pois envolve muitas equipes de especialistas,
como: pedreiros, carpinteiros, azulejistas, eletricistas, encanadores, operadores de equipamentos diver-
sos, "gesseiros", etc.; e a diversidade dos materiais é muito grande: concreto, elementos pré-moldados,
blocos, aços, vidros, esquadrias, ferragens, madeira, tintas, cerâmicas, gesso, eletrônicos, etc.

Esses fatores todos vêm tornar o processo construtivo das edificações mais complexo do que o das obras
de infra-estrutura, por exemplo, e isso resulta e m maiores dificuldades para planejamento e projeto de
um canteiro. Sendo assim, para a organização e definição do layout de um canteiro de edificações
verticais, que constitui o maior enfoque do trabalho desenvolvido, é necessária uma seqüência de
análises prévias, entre as quais:

• análise do projeto arquitetônico do pavimento tipo, térreo e subsolo, além de plantas de situ-
ação e localização: ao ser efetuada a análise destas plantas, deve-se levar em consideração
também os aspectos que possam influenciar na definição dos níveis relacionados à segurança e
higiene do trabalho, tais como passagem de rede de alta tensão em frente ao prédio, desníveis
do terreno, preexistência de rede de esgoto, etc. É recomendável uma visita ao terreno para
conferir in loco a veracidade e exatidão de todas estas informações;

• seleção das instalações provisórias: leva-se em conta os vários estágios de layout, incluindo a
definição das suas dimensões mínimas e tipologia, isto é, material de que serão feitas, modula-
ção, sistema construtivo, etc. Em obras onde o subsolo ocupa quase a totalidade do terreno, a
existência de um layout permanente na fase inicial da construção é totalmente inviabilizada.
Neste caso, é importante a agilização e a conclusão, tão cedo quanto possível, de espaços
utilizáveis no nível do térreo. Estes devem ser aproveitados para locação de instalações provi-
sórias e de armazenamento, c o m a finalidade de facilitar os acessos de veículos e pessoas, além
de propiciar um caráter de longo prazo de existência para as referidas instalações;

• elaboração de um fluxograma dos processos: um fluxograma da seqüência cronológica dos pro-

cessos a serem desenvolvidos, associados aos tipos de materiais empregados e à quantidade de
transporte envolvida, é importante, pois contribui para o posicionamento de instalações de ar-
mazenagens e processamentos. Além de outras informações, tais como o prazo de liberação de
áreas do canteiro, por exemplo, desforma do pavimento térreo, início da alvenaria, etc. A análise
da seqüência de execução da obra é fundamental, devendo-se em algumas situações até mesmo
alterar a mesma, caso não seja possível obter um layout viável com a programação original;

• estimativa do pico máximo de operários na obra: esta etapa é necessária para o dimensionamento
das áreas de vivência. É importante a elaboração de um histograma com a previsão de pessoal
ao longo do desenvolvimento da obra, pois com isso se pode conhecer o pico máximo de
operários para cada uma das etapas do processo construtivo, dimensionando as instalações
conforme a necessidade exigir. Isso possibilita a indicação da perspectiva de desmobilização
ou não de certos setores do canteiro para reaproveitamento em outras atividades mais necessá-
rias naquele momento;

• proximidade e compatibilidade dos elementos do canteiro: é importante que se faça uma

listagem para cada fase da obra de todos os elementos (equipamentos, materiais e locais de
processamentos e estocagem) que serão empregados e o relacionamento entre cada um deles
c o m relação a sua importância, aproximação e compatibilidade. U m canteiro de obras sofre
mutações ao longo do desenvolvimento da obra devido à diferenciação de materiais, serviços,
equipamentos e quantitativos de mão-de-obra envolvidos nas diversas etapas. Em vista disso, é
importante que se observe com detalhes as principais fases e, através dessa perspectiva, seja
elaborado o canteiro;
 • análise do quantitativo de todos os materiais previstos no orçamento: partindo da estimativa
dos picos máximos de estocagem, são calculadas as áreas necessárias para armazenamento de
cada material. Esta estimativa deve ser feita calculando-se a razão entre a quantidade total do
material e o período em que ele será utilizado, observando-se a freqüência prevista de entregas
na obra;

• estimativa da área ocupada por equipamentos estacionários: prever a área ocupada e princi-
palmente uma posição eqüidistante o quanto possível dos locais previstos para sua utilização,
evitando deslocamentos para novos posicionamentos. Inclui guincho, betoneira, rampa para
descarga, bancadas de fôrmas e aço, cerra circular de madeira, etc.;

• prever as dimensões dos veículos que irão circular no canteiro e estudo das formas de descarga
dos materiais na obra: é necessário conhecer as características dos veículos, tais como a largu-
ra, altura e raio de manobra de caminhões, empilhadeiras, guinchos, etc., e analisar as melho-
res formas da descarga dos insumos. Materiais paletizados, através de empilhadeiras; granéis,
através de basculamento e m locais adequados; calhas de descarga, etc.

Relação dos elementos do canteiro correspondentes à produção

Entre os vários elementos constituintes de um canteiro de obras de edificações podem ser encontrados
elementos ligados à produção estacionaria (estocagem e processadores) e à movimentação de materiais
(flexíveis e pouco flexíveis).

• Processadores:

- central de argamassa

- pátio de armação (corte/dobra/pré-montagem)

- central de fôrmas

- central de pré-montagem de instalações

- central de esquadrias

- central de pré-moldados

- almoxarifado de ferramentas

- almoxarifado de empreiteiros

• Estocagem

- estoque de areia

- estoque de argamassa intermediária

- silo de argamassa pré-misturada a seco

- estoque de cal e m sacos

- estoque de cimento em sacos

 - estoque de argamassa industrializada em sacos

- estoque de tubos

- estoque de conexões

- estoque relativo ao elevador

- estoque de esquadrias

- estoque de tintas

- estoque de metais

- estoque de louças

- estoque de barras de aço

- estoque de compensado para fôrmas

- estoque de passarela para concretagem

• Transportes flexíveis e pouco flexíveis

- transporte horizontal flexível: c a r r i n h o ; " j e r i c a " ; porta-palete; " d u m p e r " b o b - c a t " ;

empilhadeira

- transporte vertical pouco flexível: sarilho; talha; guincho de coluna; elevador de obras

- transporte pouco flexível: gruas c o m torre fixa; torre móvel sobre trilhos; torre giratória; torre
ascensional

- guindastes sobre rodas ou esteiras

- bombas: de argamassa; de concreto

Definição das fases do canteiro (SOUZA, 1997)

• Fase da infra-estrutura de fundações: normalmente nesta fase a mão-de-obra operacional não
necessita de alojamento, portanto a demanda por construções provisórias no canteiro é redu-
zida. Q u a n d o existirem recuos do subsolo em relação ao alinhamento do terreno, esta área
pode ser utilizada para o posicionamento de elementos do canteiro de uma forma provisória;
quando não se dispõe deste espaço, várias outras soluções podem ser pensadas, como por
exemplo: o uso de áreas não sujeitas ao movimento de terra; planejamento do movimento de
terra e m região próxima ao alinhamento do terreno, de maneira que se permita o posicionamento
dos elementos de canteiro em tal região a ser futuramente modificada; uso da própria área
interna à escavação; construção de plataformas suspensas a partir do alinhamento e com base
na própria contenção para apoio de elementos do canteiro; etc. É bastante interessante nessa
etapa a utilização de contêineres modulados para utilização como instalação provisória de
abrigo, pela facilidade de remoção, deslocamento, etc.

• Fase da estrutura do subsolo: nesta fase pode ser feito o aproveitamento do layout da fase da
infra-estrutura de fundações, porém agora começa a exigência por espaços maiores. Essa exi-
 gência se explica pelo fato da necessidade de abrigar insumos, equipamentos e a mão-de-obra,
todos associados aos serviços de fôrmas e armaduras de concretagem, e espaço para os ele-
mentos de apoio administrativo (almoxarifados, escritório técnico, etc.). É importante ainda
compatibilizar o planejamento desta fase com a entrada de equipamentos para transporte ver-
tical, que vai se iniciar já nas fases seguintes.

• Fase da supra-estrutura (torre): normalmente nesta fase o layout do canteiro já possui uma
certa pré-definição, c o m um espaço maior devido à própria execução parcial da estrutura do
subsolo. E à medida que vai evoluindo a construção dos andares-tipo, na mesma proporção,
facilita-se a locação de espaços necessários, c o m acentuada abertura de novas possibilidades
de espaços utilizáveis.

• Fase da alvenaria convencional: o início da execução da alvenaria requer a previsão de espa-

ços maiores para estocagens (blocos, areia, cal, cimento) e do aumento simultâneo do número
de operários na obra, além de prever um espaço para o processamento da argamassa. Tudo isto
leva à necessidade de maiores espaços e maior demanda por transporte vertical.

• Fase dos revestimentos argamassados: quando a obra é executada da forma convencional, o

início da etapa dos revestimentos argamassados representa normalmente o pico da necessida-
de de espaços para o canteiro e cie demanda por transporte vertical. Esta fase, portanto, deve
ser analisada cuidadosamente. Note-se que, algumas vezes, os três serviços que compõem esta
fase podem não ocorrer simultaneamente.

• Fase das vedações (interna e externa) com painéis: esta fase é pouco influenciável, em relação
às fases anteriores, no que diz respeito à previsão de espaços. Normalmente os pré-moldados
não exigem grandes espaços para estocagem, pois além das formas regulares das peças, que
podem ser estocadas ordenadamente, se for efetuado um fornecimento c o m base e m princípi-
os just-in-time não haverá necessidade de grandes quantitativos a serem estocados. O proble-
ma pode ser maior para o caso dos painéis internos, porém, com a grande disponibilidade de
espaços internos dos pavimentos-tipo, esse problema é minimizado. O que ocorre nesta fase é
uma grande demanda por transporte vertical e horizontal também.

• Fase da finalização da obra: nesta fase a grande movimentação é relacionada aos serviços de
acabamento, onde há uma circulação substancial de profissionais das mais variadas especiali-
dades, porém sem grandes exigências de espaços e equipamentos de movimentação. É impor-
tante já começar a adaptar o canteiro a uma estratégia de desmobilização, compatibilizando-
o c o m o cronograma de entrega da obra.

• Para o caso de obras onde a industrialização é mais marcante, com praticamente toda estrutu-
ra e vedações sendo efetuadas com pré-moldados, as exigências e complexidade do canteiro
são bem menores.

Recomendações relacionadas aos elementos operacionais do canteiro

Aqui serão indicadas algumas recomendações características quanto às áreas necessárias para alguns
dos elementos mais utilizados nos canteiros, entretanto, o quantitativo de cada um destes elementos
varia em função do tipo, tamanho e velocidade da obra e m execução. Portanto, as recomendações aqui
apresentadas servem apenas como uma referência básica ( S O U Z A et ai., 1997):

• Almoxarifado de ferramentas para guarda de ferramentas de propriedade da construtora: o

almoxarifado deve ser construído, de preferência, separado dos escritórios, porém nas suas
 proximidades e mantido limpo e arrumado. D e v e também ficar próximo das entradas e ser
localizado de m o d o a permitir uma fácil distribuição dos materiais pelo canteiro. O s depósitos
são locais destinados à estocagem de materiais volumosos o u de uso corrente, podendo ser a
c é u aberto ou cercados, para possibilitar o controle.

VISTA FRONTAL VISTA LATERAL

SALA
OBSERVAÇOES

Pé-direito: 3,00 m
Cobertura: FC4mm
Janela J1: 1.0(V 1.00
Janela J2:60/80
Esp. Téc. Padrão
Area útil: 104. 56 m>
Área total: 133,52 m>

2M J. 1-22 J AÜ
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PLANTA-BAIXA
0«* «0*10 "C I1CHA «U C«C»Ç»0 tW«1
A Canteiro
POCCO-OO DOM M M M PROJ 00 1 100 AREA ALMOXARIFADO Construções Racionalizadas Ltda

Almoxarifado convencional em canteiros

Fonte: www.cjnteiro.com.br

• Almoxarifado de empreiteiros: para guarda de ferramentas de propriedade do empreiteiro a

localização d e v e ser próxima das entradas e e m local de fácil acesso aos operários/equipamen-
to de transporte relativos ao serviço específico do empreiteiro.

• Estoque de areia: próximo a o portão de acesso de materiais; evitar contato direto c o m terreno;
prover delimitação quanto às laterais; evitar carreamento pela chuva e c o n t a m i n a ç ã o c o m
terra, entulho e outros materiais; altura máxima do estoque sobre o terreno da ordem de 1,5 m;
não estocar sobre laje (sobrecarga).

• Estoque de argamassa intermediária: próximo à betoneira de produção de argamassa; próximo

a o equipamento para transporte vertical; área é função da demanda por argamassa intermedi-
ária, recomendável ter duas "caixas" de estoque e m lugar de uma c o m a soma das duas áreas
(uso da mais antiga primeiro).

• Silo de argamassa pré-misturada: localização e m posição que permita fácil posicionamento d o

silo, e m área da ordem de 16 m 2 .
• Estoque de sacos de cal: local fechado, próximo ao acesso de materiais (viabilizar descarrega-
mento sob responsabilidade do fornecedor), isento de umidade; isolar os sacos do contato com
o piso (estrados) e afastar das paredes do ambiente; procurar induzir política do "primeiro que
entra é o primeiro que sai"; formar pilhas com no máximo 15 sacos de altura; área é função da
demanda; usar o mesmo ambiente para estocagem de sacos de cimento.

• Estoques de sacos de cimento: local fechado, próximo ao acesso de materiais (viabilizar descar-
regamento sob responsabilidade do fornecedor), isento de umidade; isolar os sacos do contato
com o piso (estrados) e afastar das paredes do ambiente; procurar induzir política de "primeiro
que entra é o primeiro que sai"; formar pilhas c o m no máximo 10 sacos de altura; área é
função da demanda.

• Estoques de argamassa industrializada: local fechado, próximo ao acesso de materiais (viabilizar

desçarregamento sob responsabilidade do fornecedor), isento de umidade; isolar os sacos do
contato com o piso (estrados) e afastar das paredes do ambiente; procurar induzir política
"primeiro que entra é o primeiro que sai"; formar pilhas com no máximo 10 sacos de altura;
área é função da demanda.

n Estoques de tubos: local coberto, não necessariamente fechado e, se possível, ao lado do

almoxarifado de ferramentas; criar "prateleiras" para organização do estoque e área com di-
mensões em torno 2 x 7 m 2 .

• Estoques de conexões: local fechado, podendo ser utilizado o almoxarifado de ferramentas,

caso seja de responsabilidade da construtora ou do almoxarifado do empreiteiro, se for o caso.

• Estoques de esquadrias: local fechado, área da ordem de 20 m 2 .

• Estoques de tintas: local fechado, área da ordem de 20 m 2 .

• Estoques de metais: local fechado, podendo ser utilizado o almoxarifado de ferramentas, quan-
do de responsabilidade da construtora ou do almoxarifado do empreiteiro, se for o caso.

• Estoques de louças: local fechado, área da ordem de 20 m 2 .

• Estoques de barras de aço: pode ser ao ar livre; evitar contato com solo (britas + caibros trans-
versais); delimitar "baias" para diferentes diâmetros; local próximo do processamento das barras;
evitar estocagem sobre lajes (sobrecarga); ordem de grandeza de área 3 x 3 m 2 .

• Estoques de compensados para fôrmas: próximo ao portão de materiais e do local de confec-

ção das fôrmas; evitar contato c o m solo e umidade (isolar do chão com caibros; cobrir com
lona); formar pilhas c o m no máximo 75 chapas; área da ordem de 20 m 2 .

• Portão de materiais: largura não menor que 4,40 m e, se possível, criar mais de um portão para
melhor acesso às diferentes partes do canteiro; observar localização do acesso definitivo ao
subsolo do edifício; procurar posição que não conflite c o m serviços futuros da obra; no caso
de canteiros com acesso direto a partir de mais de uma rua, observar largura e declividade das
ruas para compatibilizar com equipamentos usados no fornecimento dos materiais.

• Portão de pessoal: localizar o portão de maneira que facilite o controle do acesso de pessoal e
de maneira a se ter menor risco de acidentes.
 • Tapume: altura da ordem d e 2,50 m; base e m alvenaria para evitar degeneração da madeira
por contato c o m a umidade; boa aparência, pois o tapume é o cartão de visitas da obra.

Recomendações relacionadas às áreas de vivência do canteiro

• Alojamento: (NR-18) área de 3 n r para cada conjunto cama-armário c o m circulação incluída;
cama c o m mínimo 0,80 x 1,90 m 2 ; proibido "treliche"; armários individuais c o m dimensões
recomendadas de 1,20 x 0,30 x 0,40 m J ; não estar situado e m subsolo o u porão;
(NR-1367) área de 4 m 2 por conjunto beliche-armários; área 3 0 % menor para o caso de c a m a
simples-armário; distância entre camas para a circulação 0,80 m; não estar situado e m subsolo
ou porão; máximo de 4 trabalhadores por quarto; armários individuais de altura igual a 0,90 x
largura e igual a 0,60 x profundidade; distância entre frentes d e armários de 1,60 m; topo dos
armários no máximo a 1,80 m do piso; presença de 1 bebedouro para cada 100 residentes no
máximo; é obrigatório o fornecimento d e água potável, filtrada e fresca no alojamento, na
proporção de u m bebedouro para cada grupo d e 25 trabalhadores ou fração.

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VISTA FRONTAL VISTA LATERAL

V ' V ' ' 'VJ V ' ' \J --oo OBSERVAÇÕES

COKHOI V 0J 04 » oc 07 C« kc
-o Pé-direito: 3,00 m
Cobertura: FC4mm
- -o
l i Janela J1: 1.00/1.00 Madeira
<w 10 II 12 13 14 1 Ê 19 -o
Janela J2: 60/80 Ferro
Esp téc. padráo
i\ . rt í\ , , n h n n «-A
-o Área útil: 315,81 m>
Área total: 328,68 m>
1 j •
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PLANTA BAIXA

CÓDIGO DATA PROJETO REV. ESCALA ÁREA OESCRÇAO CLIENTE

Canteiro
POOOO-OO DDWUWAA PROJ 00 1:100 ALOJAMENTO Construções Racionalizadas Itda

Alojamento utilizado cm canteiros

Fonte: \v\v\v.c.intciro.com.br

• Cozinha: (NR-18 e NR-1367) somente se houver preparo de refeições na obra; existência de

pia; instalações sanitárias para funcionários da cozinha, sem c o m u n i c a ç ã o direta (mas próxi-
mo) da mesma; equipamento de refrigeração; recomenda-se não preparar refeições em obra;
prever pequena área para preparos esporádicos.
 • Refeitório: (NR-18) c a p a c i d a d e para todos os trabalhadores; lavatório no interior ou nas proxi-
midades d o refeitório; local para aquecimento (não confecção) de refeições; não localizar e m
subsolo ou porão; não ter c o m u n i c a ç ã o direta c o m as instalações sanitárias;
(NR-1367) não localizar e m subsolo ou porão; atender a pelo menos metade dos trabalhadores
por vez; área de 1 m 2 por trabalhador atendido; mesas c o m tampo lavável (ou toalhas plásticas);
1 bebedouro para no máximo 50 trabalhadores; aquecedor elétrico (banho-maria ou estufa);
prever local para lavagem de utensílios

VISTA FRONTAL VISTA LATERAL

1Q4S

OBSERVAÇÕES

Pé-direito: 3,00 m
Cobertura: FC4mm
Janela J1: 1.00/1.00 Madeira
Janela J2: 60/80 Ferro
Esp. téc. padráo
Area útil: 203,51 m>
Area total: 235.71 m?

PLANTA- BAIXA

CÓDIGO

POOOO-OO
DATA

C0UMUAA
PROJETO

PRQJ
APROVAÇÃO REV.

00
ESCALA

1:100
AREA DESCKÇtó

REFEITÓRIO
CLIENTE
^Canteiro
Construções Racionalizadas Ltda

Modelo de refeitório de um canteiro

Fonte: www.cjntciro.com.br
 • Ambulatório: necessário se tiver mais de 50 operários e m atividade; porém, recomenda-se q u e
mesmo c o m número inferior, exista uma sala c o m cama, mesa, cadeira e armário e q u e possua
dimensões coerentes para um atendimento d e emergência.

VISTA FRONTAL VISTA LATERAL

"U
O O
J \ OBSERVAÇÕES

Pé-direilo: 2,50 m
CONSULTÓRIO Cobertura: FC4mm
ESPERA Janela J1 1.0CV1.00 Madeira
Janela J2: 60/80 Ferro
Esp. téc. padrão
Área útil: 37,95 m'

J1
•h
JI
* A Área total: 54,46 m>

3.66 I 1-B3 1.83

í) 7.32 9
7.50
8,70
PLANTA BAIXA

CÔOICO DATA PROJETO REV. ESCALA AREA DESCRIÇÃO CLIENTE

POOOO-OO ODMMMAA PROJ oo 1:100 AMBULATÓRIO Construções Racionalizadas Ltda

Ambulatório usual em canteiros

Fonte: www.ainteiro.com.br
 • Instalações sanitárias: (NR-18) 1 lavatório, 1 vaso, 1 mictório, para cada 20 operários; 1 chuveiro
para cada 10 operários; local do vaso c o m área mínima de 1 m 2 ; local do chuveiro c o m área
mínima de 0,80 m 2 ;
(NR-1367) 1 chuveiro, 1 lavatório, para cada 10 trabalhadores, 1 vaso, 1 mictório, para cada 15
trabalhadores; local do vaso c o m área mínima de 0,90 x 1,10 m 2 ; local do chuveiro c o m área
mínima de 0,90 x 1,10 m 2 ; procurar associar as instalações sanitárias ao vestiário.

4000

MCCi 1 i LVdi! ô \

0857 0857 0857 0857 0571

Instalações sanitárias usuais para cantciro (mietórios c banheiros)

• Vestiário: (NR-18) armários individuais c o m cadeado, bancos c o m largura mínima de 30 c m ;

(NR-1367) armários individuais c o m altura igual a 0,80 x largura e igual a 0,50 x profundida-
de; distância mínima entre frentes de armário de 1,60 m; 1 b a n c o de comprimento igual a 1,0
de largura por 0,40 m de altura para cada chuveiro; eventual previsão de vestiário independente
para empreiteiro.

• Lavanderia: (NR-18) ter cobertura, tanques e m número adequado;

(NR-1367) 1 tanque, 1 torneira, para cada 20 alojados, e m local coberto; local para secar
roupas coberto e a o ar livre, 1 mesa de passar c o m 1 tomada, para c a d a 20 trabalhadores.

Recomendações relacionadas aos elementos de apoio técnico e administrativo

• Sala para engenheiro e estagiário, sala reuniões, sala para mestre e técnicos: criar dois diferen-
tes ambientes: "sala técnica" e "sala administrativa", sala técnica para engenheiro, mestre e
estagiários juntos; c o m mesa para reuniões e prancheta; área da ordem de 25 m 2 ; possibilidade
de uso de contêineres; prever sanitário; boa visibilidade do canteiro c o m o um todo, sala admi-
nistrativa c o m área da ordem d e 9 m 2 , eventual sala técnica para empreiteiro.

Vista externa e interna de contêineres utilizáveis para escritórios

170 Logística Aplicada à Construção Civil - como melhorar o fluxo de produção na obra
 • Portaria e guarita: a portaria da obra deve ficar junto à porta de acesso do pessoal e ser suficientemente
ampla para manter um estoque de Equipamento Proteção Individual (EPI), a ser fornecido aos visitan-
tes; o chefe da portaria, além de anotar o nome e a identidade dos visitantes, não deve permitir a sua
entrada na obra, sem os Equipamentos de Proteção Individuais determinados (>elas normas da empre-
sa, e deve consultar a administração ou gerência da obra para autorização do acesso aos visitantes.

Guarita com características moduláveis permitem transportar as guaritas montadas ou desmontadas;

consegue-se dessa forma montar guaritas nas medidas desejadas

Condições de trabalho e segurança nos canteiros de obras N R - 1 8 (PCMAT)

M a i s do que cumprir a legislação existente, é u m dever da alta administração das empresas proporcio-
nar u m ambiente de trabalho seguro e saudável, não só c o m o pensamento voltado para o bem-estar do
funcionário, que é um fator indiscutível, c o m o também para o bem-estar da própria empresa. A melhoria
da segurança, saúde e meio ambiente de trabalho, além de aumentar a produtividade, diminui o custo
d o produto final, pois reduz as interrupções no processo, absenteísmo e acidentes e/ou d o e n ç a s
ocupacionais. A política de condições e de segurança do trabalho de uma empresa é parte integrante d o
processo de produção e deve ser u m dos objetivos permanentes dessa empresa. Visa preservar o seu
patrimônio humano e material, de clientes e de terceiros, e fundamentalmente a continuidade das
atividades e m padrões adequados de produtividade c o m qualidade de serviço.

A NR-18 é muito m e n c i o n a d a no presente trabalho pelo fato de q u e esta é a única das N o r m a s

Regulamentadoras dirigida especificamente à indústria da construção, constituindo a principal legislação
brasileira no que diz respeito à segurança e condições de trabalho em canteiros de obra. A atual versão
revisada da NR-18 foi publicada no Diário Oficial da União em 7/7/95, estando e m vigor desde então.
U m a nova e importante exigência incorporada na versão atual estabelece a necessidade de elaborar e
implantar, em todos os estabelecimentos c o m vinte ou mais trabalhadores, u m programa denominado de
P C M A T (Programa de Condições e M e i o Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção).

U m dos principais avanços do novo texto da NR-18, C o n d i ç õ e s e M e i o A m b i e n t e de Trabalho na Indús-

tria da Construção, publicada através da Portaria N ° 04 de 4/7/95, é a obrigatoriedade da elaboração
pelas empresas do Programa de C o n d i ç õ e s e M e i o Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção
( P C M A T ) . A sua implementação permite um efetivo gerenciamento do ambiente de trabalho, do proces-
so produtivo e de orientação aos trabalhadores, reduzindo o acentuado número d e acidentes de traba-
lho e doenças ocupacionais que há muitos anos insistentemente a c o m p a n h a m esse setor.

Conforme foi observado nos capítulos iniciais, inúmeras particularidades fazem parte da indústria da
construção, e n v o l v e n d o uma variedade de riscos, razão pela qual as medidas preventivas são mais
difíceis e complexas. Podem ser destacadas algumas que se refletem mais no q u e diz respeito a progra-
mas de treinamento o u conscientização, q u e é a questão da rotatividade, desqualificação da mão-de-
obra e a participação significativa de empreiteiros.
D e um modo geral, os programas de segurança neste segmento industrial tem como prioridade a pre-
venção dos acidentes graves e talais relacionados com quedas de alturas, soterramento, choque elétrico,
máquinas e equipamentos sem proteção. É importante ser considerado também as questões ambientais,
ergonômicas, educacionais e planos de manutenção preventiva voltados ao processo construtivo, bem
c o m o os problemas de saúde existentes em conseqüência das deficientes condições de alimentação,
habitação e transporte dos trabalhadores.

Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção

U m programa de segurança do trabalho tem por finalidade a prevenção de acidentes de trabalho e as
suas conseqüências negativas sobre a saúde do trabalhador e da própria evolução das atividades
operacionais da empresa. O P C M A T deve ser planejado e m função das principais etapas de desenvolvi-
mento da obra, desde os projetos até os serviços finais, considerando o risco de acidentes e doenças e a
categoria profissional atuante e m cada etapa. Para que seja mais bem entendido o P C M A T pode ser
definido como um conjunto de ações que visam basicamente á segurança e saúde no desenvolvimento
do trabalho e que inclui os trabalhadores do canteiro de obras, terceiros e o meio ambiente.

São obrigatórios a elaboração e o cumprimento do P C M A T nos estabelecimentos com 20 (vinte) traba-

lhadores ou mais, contemplando os aspectos constantes na Norma e outros dispositivos complementa-
res de segurança. A l é m disso, ele deve contemplar as exigências contidas na NR-9 - Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais - P P R A .

Segundo a NR-18, o P C M A T deve:

• contemplar as exigências contidas na NR-9;

• ser mantido no canteiro à disposição do órgão regional do Ministério do Trabalho - DRT;

• ser elaborado e executado por profissional legalmente habilitado na área de segurança do trabalho.

U m aspecto importante e que deve ser salientado é o fato de que a implantação do P C M A T nos cantei-
ros é de responsabilidade exclusiva do empregador ou condomínio, e que o programa não é uma carta
de intenções elaborada pela empresa, mas sim um elenco de providências a serem executadas e m
função do cronograma da obra. D e acordo c o m a Norma Regulamentadora 18, a elaboração e implan-
tação do PCMAT compreendem os seguintes documentos (ROUSSELET, 2005):

/. Memorial sobre as condições e meio ambiente de trabalho nas atividades e operações, levando-se
em consideração riscos de acidentes e de doenças do trabalho e suas respectivas medidas preventivas.

Para que este item seja atendido, o memorial deve:

• conter a identificação da empresa construtora e das principais empresas envolvidas no proces-

so construtivo, endereço da sede, CEP, telefone, C G C , responsáveis técnicos, etc.;

• descrever a obra, levando-se em consideração suas características básicas e dimensões (finalidade do

edifício, número de pavimentos, área total construída, área do terreno, área projetada na planta, etc.);

• apresentar, através de croqui, a localização do estabelecimento (obra), indicando os limites do

terreno, propriedades vizinhas, vias de acesso, etc.;

• conter um cronograma das etapas da obra, incluindo número de trabalhadores previsto para
cada uma das fases que compõem as etapas;
 • prever, através de cronograma, a instalação e permanência de máquinas, equipamentos e veí-
culos de porte;

• identificar riscos ambientais por etapa e por função/atividade, considerando principalmente o

agravamento do risco nas mudanças de fases da obra.

2. Projeto de execução das proteções coletivas em conformidade com as etapas de execução da obra.

Segundo alguns especialistas, o projeto das proteções cabe ao engenheiro de segurança, que irá definir
quais os tipos de proteções necessárias e quando deverão ser implantadas. Quanto ao projeto de cons-
trução propriamente dito, este será de competência do engenheiro de obra, devendo ser elaborado
com detalhes arquitetônicos e estruturais.

3. Especificação técnica das proteções coletivas e individuais a serem utilizadas.

As especificações técnicas devem atender aos sistemas e equipamentos que compõem o item anterior.
Quanto aos equipamentos de proteção individual (EPI), suas especificações devem ser efetuadas em
função do risco e da atividade/fase/local onde os trabalhos estejam sendo executados.

4. Cronograma de implantação das medidas preventivas definidas no PCMAT.

Este cronograma deve ser elaborado atendendo às seguintes recomendações:

• ter perfeita correspondência com os cronogramas referentes às etapas/fases da obra, à quanti-

dade de trabalhadores e à instalação e permanência dc máquinas, equipamentos e veículos de
porte na obra;

• indicar, para os equipamentos e sistemas de proteção coletiva que forem projetados, quando
deverão ser instalados, assim como o período em que permanecerão nos locais/atividades;

• indicar tarefas de manutenção e de inspeções para os equipamentos e sistemas de proteção

coletiva, principalmente os que devem ser utilizados em caso de emergência, como os extinto-
res de incêndio, por exemplo, devendo esse mesmo procedimento repetir-se em relação a
máquinas, equipamentos e veículos de porte, em atividade na obra.

5. Layout inicial do canteiro de obras, contemplando a previsão do dimensionamento das áreas de

vivência.

Recomenda-se indicar em croquis, de preferência em escala, as áreas de vivência e m conformidade

com o cronograma da obra. N o layout devem constar ainda as áreas de acesso e de circulação de
veículos, área para instalação de elevadores de materiais e de passageiros, almoxarifado e áreas para a
administração.

6. Programa educativo contemplando a temática de prevenção de acidentes e doenças do trabalho,

com sua carga horária.

Esse programa engloba treinamentos e exercícios periódicos sobre segurança do trabalho, inclusive de
prevenção e combate a incêndio, conforme determina a Disposição 18.28.1 da NR-18: "Todos os
empregados devem receber treinamentos admissional e periódico, visando garantir a execução de suas
atividades com segurança".
É recomendado que, por ocasião da elaboração do PCMAT, não exista uma preocupação apenas com a
transcrição dos itens salientados anteriormente. A preocupação maior deve ser respeitá-los e implementá-
los. A qualidade do programa não é aferida pela quantidade de páginas que o compõem, e sim pelo
conteúdo técnico, metas e estratégias para obtenção dos seus objetivos, prazos de execução e a deter-
minação dos responsáveis para cada etapa ou tarefa. Esses itens é que permitirão uma análise profunda
quanto à qualidade e consistência do PCMAT. A sua implantação de forma obrigatória passou a ser
exigida em todos os estabelecimentos com mais de vinte trabalhadores desde 7.7.1997.

Experiências comprovam que o cumprimento das disposições da NR-18 resulta e m benefícios conside-
ráveis, tanto para os trabalhadores quanto para as próprias empresas.
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Logística Aplicada à Construção Civil
Como Melhorar o Fluxo de Produção nas Obras

A logística é uma área de grande importância na administração e na estratégia competitiva de

uma empresa. Vem sendo aplicada há muito tempo de uma forma contundente cm todo setor
empresarial seriado e de serviços com resultados significativos. É impensável hoje uma grande
empresa manufatureira bem sucedida no mercado abrir mão da tecnologia logística como
ferramenta gestora de todo seu setor produtivo.

A construção civil, por outro lado, não vem reconhecendo essa importância e os reflexos são
evidentes em todo setor construtivo. Houve-se falar muito em ineficiência, descumprimento
de prazos, perdas, desperdícios, conseqüentemente, maximização de custos e niinimização
do nível de serviço. Isto tudo é fruto de um mau gerenciamento do fluxo de suprimentos
(materiais, serviços c mão-de-obra) em toda cadeia produtiva.

Com base nessas considerações, procurou-se elaborar um trabalho que viesse proporcionar
uma orientação e maior entendimento do tema específico. O livro oferece uma abordagem
atual e completa do planejamento, da tecnologia empregada, da organização e do controle
das atividades logísticas na gestão da cadeia de suprimentos, porém com um foco específico
para o setor da construção civil. O u seja, aborda estas atividades com todas as especificidades
do setor construtivo, mostrando como pode ser aplicada e as grandes vantagens que está
ferramenta poderá oferecer.

O livro "Logística aplicada à construção civil" vai preencher uma lacuna importante para o
setor da construção civil, dada a carência bibliográfica sobre o tema, assim como, irá atender
a uma demanda, não só de profissionais da construção, como também, de outros profissionais
c estudantes interessados 110 entendimento e nas vantagens proporcionadas pela logística.

2.1202 LOGIST