Gestão Da Qualidade

Aula 02
Noções de Administração p/ TRF 1ª Região (Analista Judiciário - Área Administrativa)

Com videoaulas
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Noções de Administração p/ Analista do TRF-1º Região
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 02
Aula 2: Gestão da Qualidade
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
 Gestão da qualidade: conceitos, objetivos, métodos e
ferramentas.
Espero que gostem da aula!
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Prof. Rodrigo Rennó

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Sumário
Gestão da Qualidade ............................................................................... 3
Eras da Gestão da Qualidade ................................................................... 3
Era da Inspeção da Qualidade ............................................................... 4
Era do Controle Estatístico da Qualidade ................................................... 5
Era da Garantia da Qualidade ............................................................... 5
Era da Gestão da Qualidade Total ........................................................... 6
Ciclo Deming ou PDCA ................................................................... 10
Princípios de Deming. ..................................................................... 14
Ferramentas de gestão ........................................................................ 17
Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 18
Folha de Verificação ....................................................................... 19
Histograma ................................................................................. 20
Gráfico de Pareto ........................................................................... 21
Diagrama de Correlação ou Dispersão .................................................... 23
Fluxograma ................................................................................. 24
Gráfico de Controle ........................................................................ 25
Modelo do Gespública ........................................................................ 31
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade ............................................... 38
Programa 5S ................................................................................... 41
Six Sigma...................................................................................... 42
Kaizen ......................................................................................... 45
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 48
Gabarito .......................................................................................... 55
Bibliografia ...................................................................................... 55

Gestão da Qualidade
A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais

importante no dia-a-dia das organizações. As ideias principais que baseiam
o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes:
 Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes;

 Executar as tarefas da melhor forma possível;
 Preocupação constante em melhorar os processos de trabalho;
 Não desperdiçar esforços e recursos;
 Fazer correto o trabalho desde o princípio.
A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o sucesso
de uma instituição, pois a permite ser mais competitiva perante seus
concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação
sustentável econômica e ambientalmente.
Entretanto, esta preocupação com a qualidade nem sempre foi tão
forte. Antes dos anos 50 do século passado, a grande maioria das indústrias
estava mais focada em aumentar a produção do que em se preocupar com
a gestão da qualidade.
Naquela época, os gestores visualizavam a gestão da qualidade como
um processo reativo (ocorria após a produção do bem já ter acontecido) e
voltado para as inspeções.
Hoje em dia, a gestão da qualidade deve englobar todas as atividades
da organização e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico
de uma organização1.
Eras da Gestão da Qualidade
A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras 2: Era

da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da
Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total.
1
(Garvin, 1988)
2
(Garvin, 1988)

Inspeção
Controle Estatístico
Garantia da Qualidade
Gestão Total da Qualidade
Figura 1 - Eras da Gestão da Qualidade
Era da Inspeção da Qualidade
A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida nos

primórdios da industrialização. Com a produção em massa e o crescimento
das indústrias, a questão da produtividade e do controle de desperdícios
ficou mais evidente para os gestores.
Aquele cenário de oficinas pequenas e artesanais deixou de existir.
Em seu lugar, vieram imensas indústrias com máquinas a vapor e milhares
de empregados.
Estes empregados nem sempre tinham noção da importância de seu
trabalho e como cada tarefa impactava no processo seguinte. A
consequência era um grande número de produtos defeituosos e perda de
material e esforço.
Para reduzir este desperdício, o controle da qualidade passou a ser
realizado. No primeiro momento, a produção era vistoriada somente após
o produto estar “pronto”. Ou seja, a qualidade do produto somente era
checada após o processo produtivo daquele produto ter sido encerrado.
Não existia, assim, uma preocupação maior com a prevenção. A ideia
era evitar que produtos defeituosos fossem entregues aos clientes. Se
algum produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o
descartaria.

Era do Controle Estatístico da Qualidade
A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências

dos defeitos. Com o tempo, as indústrias passaram a enfatizar o controle
da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
Nesta fase o uso da estatística foi inserido. O controle censitário (feito
um a um) era muito pouco eficiente. A Estatística possibilitou o uso da
amostragem e da geração dos limites aceitáveis de defeitos em um
processo.
Sempre que um processo produtivo apresentasse um “desvio” dos
padrões de defeitos seria objeto de uma análise mais apurada. Este
controle estatístico barateou a gestão da qualidade e possibilitou um maior
conhecimento dos aspectos que influenciavam mais na qualidade.
Isto facilitou a descoberta dos problemas nos processos produtivos e
sua correção. Nesta fase, o foco dos administradores a descoberta e
correção dos fatores que geravam problemas nos processos3.
Era da Garantia da Qualidade
Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a

prevenção. Na mente dos administradores, a preocupação em aprender
com os problemas encontrados e planejar suas ações de correção passaram
a ocupar um papel central.
Autores como Juran e Deming passaram a enfatizar o planejamento
da gestão da qualidade, no treinamento dos membros da organização para
lidar com a qualidade, na preocupação com a motivação dos funcionários,
na melhoria dos processos de trabalho, na melhora dos instrumentos de
controle, dentre outros4.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo
sistêmico, global e holístico, englobando todos os fatores do funcionamento
de uma instituição5.
Dentre os principais conceitos e ferramentas gerados nesta época,
temos muitos utilizados até hoje, como: a filosofia “zero defeitos” (“fazer
certo desde a primeira vez”), a engenharia da confiabilidade e o cálculo do
custo da qualidade.
3
(Dale, 1999)
4
(Garvin, 1988)
5
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Era da Gestão da Qualidade Total
Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes e

da competição entre as organizações. Esse cenário mais competitivo trouxe
novas normas internacionais de qualidade, como a ISO 9000, e as diversas
leis de proteção ao consumidor.
Com isso, a qualidade passou a ser uma necessidade. Na era da
Gestão da Qualidade Total, o tema da qualidade passou a ser visto pelos
gestores como um fator estratégico para o sucesso de suas organizações.
A qualidade passou a ser encarada como um aspecto principal para
que os desejos e necessidades dos clientes sejam atendidos e a empresa
atinja os resultados esperados.
Estes clientes da organização seriam tanto os externos
(consumidores dos produtos e serviços da organização), quanto os internos
(funcionários e setores internos que dependem de nosso trabalho).
Dentro dessa filosofia, todas as tarefas e atividades da organização
devem ser vistas como importantes para que a organização tenha
qualidade. Desde o trabalho de limpeza até a manutenção dos
equipamentos são importantes.
Dentre os principais valores e elementos da GQT, temos:
Melhoria Foco no
Contínua Cliente
Envolvimento
dos Benchmarking
Empregados
Figura 2 - Principais elementos da GQT. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial

competitivo pelos clientes e parceiros da mesma6. A gestão da
qualidade seria vista como um ponto fundamental na gestão estratégica
das empresas.
O gestor deveria, portanto, envolver todas as relações da empresa
nessa filosofia de qualidade. Não só o cliente final deve ser enfatizado, mas
também os relacionamentos com os empregados e fornecedores.
Assim sendo, a empresa passa a ser visualizada como um todo - a
qualidade deve estar inserida em todas as suas áreas (e não só no setor de
“produção”). Se um só setor não fizer “sua parte”, o cliente poderá não
ficar satisfeito.
Gestão da organização centrada na qualidade,

baseada na participação de todos os
seus membros, buscando um sucesso
Qualidade de longo prazo através da satisfação
de seus clientes e beneficiando todos
Total os membros da organização e a
Figura 3 - Definição de Gestão da Qualidade Total. Fonte: (ISO8402) apud (Dale, 1999)
Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de

segurança, dentre outros setores, devem compreender como suas
atividades contribuem para que a organização tenha qualidade e satisfaça
seus clientes.
A Gestão da Qualidade Total deve gerar, através da melhoria contínua
de seus processos de trabalho, o comprometimento de uma organização
com a qualidade7.
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
1 - (FCC – TRE/RR – ANALISTA – 2015) A adoção dos princípios da
gestão da qualidade total pela Administração pública pode ser
considerada como um avanço na melhoria do relacionamento com
a sociedade e da prestação de serviços aos usuários. Para as
organizações públicas, uma das principais consequências da
implantação desse sistema é a
6
(Rennó, 2013)
7
(Daft, 2005)

(A) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-

se nessa condição cada usuário específico e direto de um
determinado serviço.
(B) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da
qualidade dos serviços públicos.
(C) adoção de técnicas de downsizing e descentralização na
prestação de serviços públicos.
(D) adoção de técnicas estatísticas para inspecionar os serviços
públicos prestados.
(E) adoção de tecnologia da informação para redução de custos
operacionais na execução dos serviços públicos.
Questão capciosa. A banca está tratando da aplicação dos princípios

da Qualidade Total no setor público. Entretanto, a maior parte das
alternativas (letras B, C D e E) trata da utilização de ferramentas de gestão,
que poderiam, ou não, ser aplicadas em um modelo de gestão. Nenhuma
delas seria uma consequência da implantação dos princípios da Qualidade
Total.
A única alternativa que seria uma consequência direta da
implementação dos princípios da qualidade seria a aceitação da noção de
que os usuários dos serviços públicos devem ser vistos como clientes.
Assim, o gabarito é a letra A.
2 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica

central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o
foco
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.
(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas
dos competidores.
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de
longo prazo.
Como vimos acima, uma das principais mudanças ocorridas com o

movimento da qualidade total é a mudança de um foco no processo
produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O
gabarito é letra A.

3 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio

central da gestão da qualidade:
(A) Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos
processos decisórios e, assim, à elevação gradual da qualidade de
produtos e serviços.
(B) Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em
objetivos e medidas tangíveis, visando à elevação da produtividade
e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa.
(C) Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação
das tarefas, da sua variedade e das condições ambientais, visando
ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou
organização.
(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio
da atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para
os funcionários e reuniões sistemáticas que resultem em medidas
inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e
insatisfações, visando manter a fidelidade destes aos produtos e
serviços fornecidos pela empresa.
Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usuário! Lembrem-
se disso: na qualidade total o foco é no usuário, não no processo de
produção, controle de custos, etc. Nosso gabarito é alternativa E.
4 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do

produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade
são as principais características da era da qualidade total.
Na era da qualidade total, todos membros da organização são

considerados responsáveis pela qualidade. Com isso, a gestão da qualidade
não se resume apenas às inspeções “in loco”, ou seja, no local da produção
pelos funcionários do setor de montagem.
Além disso, o surgimento dos departamentos de qualidade não surgiu
nesta era, mas muito antes. Deste modo o gabarito é questão errada.

Ciclo Deming ou PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contínua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal é a simplificação deste processo de melhoria.
Como são apenas quatro “passos”, cada funcionário pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguirá auxiliar na gestão da qualidade
das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificação dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, então, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organização.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferença
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
“entregar”, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta é chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada “passagem”, os dados do último “ciclo” são
utilizados como insumo da próxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contínua dos processos.
As etapas do PDCA são:

Planejar Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

que estes objetivos sejam alcançados
Executamos o que foi planejado. Além disso,
Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

na próxima fase e treinamos os funcionários nas
atividades e tarefas que devem executar.
Verificamos os resultados das ações. Para isso,
Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de
controle, dentre outras
Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

ações e dos planejamentos adotados. Se os resultados
Agir forem ruins, buscaremos as falhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.
De acordo com Junior et Al8,

“o ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo.”
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no gráfico
abaixo:
8

Plan - Planejar
Act -
Do - Executar
Agir
Check -
Verificar
Figura 4 - Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

previsibilidade nos processos organizacionais e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronização dos processos de sucesso9.
Vamos ver como isto já foi cobrado?
5 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Determinada instituição não
alcançou as metas planejadas e agora busca as causas
fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados.
Essa fase do PDCA é denominada:
(A) Plan – Definir metas e métodos.
(B) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
(C) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
(D) Check – Verificar os resultados da tarefa executada.
(E) Do – Educar e treinar.
A etapa do PDCA em que iremos buscar as causas dos problemas e

corrigir s falhas é a fase do “ACT”, ou agir. Nesta fase, iremos corrigir o
que deu errado ou padronizar o que funcionou. O gabarito é a letra C.
9

6 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do

conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos
processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos
para o produto e registro dos resultados, é denominada de
(A) ação corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execução.
(D) verificação e controle.
(E) verificação.
A fase que se relaciona com o monitoramento e a medição dos

processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o
produto é a fase do Check, ou verificação. Desta forma, a primeira fase se
refere ao planejamento, a segunda à execução, a terceira à verificação e a
última se relaciona com a ação corretiva.
Só não gostei da utilização do termo controle, pois o monitoramento
não deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com
recurso nesta questão. Entretanto, o gabarito da banca é a letra E.
7 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do

Ciclo PDCA está associado ao conceito de
(A) análise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratégico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contínua de processos.
O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, está relacionado com a melhoria

constante dos processos de trabalho. A análise do ambiente concorrencial
é a análise SWOT. Portanto, a letra A está incorreta. O termo “job
enrichment” significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais
tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este é um tema de gestão
de pessoas que não se relaciona com o PDCA.
Já o planejamento estratégico é anterior e mais abrangente do que o
PDCA. Portanto, a letra C também está errada. Em relação à letra D, o
benchmarking é o processo de análise dos processos de trabalho de
concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos
próprios processos. Assim, esta alternativa também está equivocada. O
nosso gabarito é mesmo a letra E.

8 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou

Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual
sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e
correção.
A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

conhecido, ciclo PDCA. Esta é uma ferramenta clássica mesmo da gestão
da qualidade, mas a questão nos trouxe uma pequena “pegadinha”.
O problema está na palavra “pontual”. Quando dizemos que algo tem
um caráter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento específico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA é uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contínuo. Não é uma ferramenta que iremos utilizar “de vez em quando”.
Assim, o gabarito é questão errada.
Princípios de Deming.
Este autor deu uma contribuição imensa para o movimento da gestão

da qualidade no Japão nos anos 50 e 60 do século passado, após este país
ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial10.
Ele foi convidado a visitar o país, pois suas empresas estavam com
dificuldades para conseguir competir com seus competidores estrangeiros
e precisavam utilizar seus recursos do melhor modo possível para ganhar
competitividade.
Eles decidiram, assim, investir na gestão da qualidade. Os processos
de trabalho seriam enfatizados de modo a entregar o melhor produto ou
serviço para os clientes, com menos esforço.
Para Deming, o cliente deve sempre ser o foco da gestão da
qualidade. Como os desejos e necessidades dos clientes não ficam estáveis,
também os parâmetros de qualidade devem evoluir.
Este autor criou os princípios da qualidade, que são muito cobrados
em provas de concurso. De acordo com Deming, existem 14 princípios 11:
10
11
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do

produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos,
perpetuá-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança em direção à transformação;
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa,
priorizando a internalização da qualidade do produto;
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir
na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na
qualidade e na confiança;
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como
a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial
necessita de uma completa reformulação;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou
durante a utilização dos produtos ou serviços;
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos
empregados;
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de
fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração
através de números e metas numéricas;
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no
trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a
qualidade e não para números. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isto significa a abolição das
avaliações de desempenho ou de mérito e da administração

por objetivos ou por números;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-
aperfeiçoamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Vamos ver como isto já caiu?
9 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de
Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas
organizações é
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois,
os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas,
compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para
o pessoal de nível gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a
internalização da qualidade do produto.
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em
primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o
trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação
necessária.
A alternativa A está errada, pois Deming propunha exatamente o

contrário, ou seja, quebrar (e não criar esta “distância” ou barreira) as
barreiras entre os departamentos. A letra B também está incorreta, pois
não existe uma preocupação, por parte de Deming, na terceirização dos
programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir
um programa de desenvolvimento e aperfeiçoamento, mas não que deveria
ser terceirizado.
A alternativa C está correta, pois descreve perfeitamente o ponto n°3
dos princípios de Deming. A letra D está incorreta, pois a preocupação não
é com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto à letra E, a
transformação é tarefa de todos, e não somente da alta direção. Deste
modo, nosso gabarito é a letra C.
10 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze

princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminação da administração por objetivos.

Perfeito. De acordo com Deming, em seu princípio n° 11, a gestão da

qualidade deve12,
“Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para
o chão de fábrica, a administração por objetivos
(APO) e a administração através de números e
metas numéricas;“
Deste modo, Deming via o estabelecimento de metas e objetivos
numéricos como um “limitador” do esforço dos funcionários. Com isso, a
gestão deveria banir a Administração por Objetivos. O gabarito é questão
correta.
Ferramentas de gestão
Existem diversas ferramentas para a gestão da qualidade. Sete delas

são mais utilizadas e muitas bancas de concursos cobram seu
conhecimento.
Elas são instrumentos que facilitam o monitoramento e a melhoria
dos processos de trabalho. As principais são: diagrama de causa e efeito,
folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de correlação,
fluxograma e gráfico de controle.
Cada ferramenta tem um objetivo e uma função específica na gestão
da qualidade, mas são utilizados de modo simultâneo em muitas situações.
12
(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Ferramentas Principal Função

Diagrama de Causa e Efeito Levantar possíveis causas para problemas
Coletar dados relativos à não conformidade

Folha de Verificação
de um produto
Identificar com que frequência certo dado

Histograma
aparece em um conjunto de dados
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e

Gráfico de Pareto
os secundários
Diagrama de Correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis
Fluxograma Descrever processos
Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos
Figura 5 - Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Rennó, 2013)
Diagrama de Causa e Efeito
Este diagrama é utilizado quando precisamos estudar as possíveis

causas de um problema. Ele é chamado de “causa e efeito” exatamente por
isso – nos auxilia a entender essa relação entre as causas e os efeitos.
Para a gestão da qualidade, ele é muito importante para que os
envolvidos no problema possam visualizar todos os fatores que podem
estar provocando os defeitos.
Vamos imaginar um caso prático? Uma secretaria de trânsito está
buscando estudar as causas dos acidentes de trânsito. Muitos aspectos
podem gerar acidentes, não é mesmo?
Poderíamos citar, por exemplo, as vias sem conservação, motoristas
embriagados, falta de sinalização, falta de policiamento na área como
alguns destas possíveis causas.
O diagrama de “causa efeito” (ou Ishikawa, seu criador) possibilita a
estruturação e a hierarquização destas possíveis causas. Sabendo quais são
as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas, evitando
muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo.

Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo

citado:
Figura 6 - Gráfico de Ishikawa
Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos

estruturar as causas prováveis de um efeito ou problema.
Folha de Verificação
A folha de verificação é um instrumento muito simples. Ela nada mais

é do que uma relação de “eventos” e a descrição de quantas vezes cada
um deles “aconteceu”.
Na sua aplicação prática, um funcionário apenas vai somando
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulário ou planilha
eletrônica.
Assim, a folha de verificação é uma ferramenta de coleta de dados
de uma situação específica, normalmente um processo produtivo. Para
entendermos melhor o que está causando os problemas na cadeia
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores.

Portanto, a folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser

utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta
são depois usados pelas outras ferramentas.
Abaixo, teríamos um exemplo de uma folha de verificação:
Figura 7 - Exemplo de folha de verificação.
No caso do exemplo acima, teríamos uma boa noção de quais são os

defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o problema
que mais vezes ocorreu neste processo produtivo.
Uma informação como essa seria posteriormente utilizada para que a
equipe procurasse entender o que está gerando estes defeitos no produto
e melhorar a qualidade.
Histograma
O gráfico chamado de Histograma nada mais é do que um gráfico de

barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com
planilhas eletrônicas (como o MS Excel).
Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente interpretar
uma lista de frequência. Quando este administrador receber a folha de
verificação, por exemplo, irá transformá-la em um gráfico de barras – o
Histograma.

Figura 8 - Exemplo de gráfico histograma
Este gráfico facilita a visualização dos aspectos que devem ser

enfatizados na busca da qualidade. Quando a lista de frequência é grande,
com muitos itens, o gráfico é uma ferramenta adequada para a análise
destes dados de um modo mais rápido.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na tomada

de decisão e na gestão da qualidade das organizações. Ele é baseado no
princípio de Pareto.
Este princípio foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no Século XIX13,
mas é amplamente usado atualmente. Este gráfico é excelente para que os
gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado
problema. Ele também é conhecido como a regra do “80/20”.
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou fatores
geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos fatores
gerariam 80% dos efeitos (por isso a regra do “20-80”).
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes,
resultando em uma pequena parcela dos resultados.
13

Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores

que devem ser priorizados. Dentre os casos práticos, teríamos: a gestão de
estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com regiões, a
taxa de mortalidade de acordo com o tipo de doenças, dentre diversas
outras.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços naqueles
poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de vinte ruas
concentram 80% dos assaltos, o policiamento destas áreas deve ser
reforçado, por exemplo.
O mesmo poderia ser dito da gestão de estoques em uma loja. Se
cerca de trinta itens concentram 80% das vendas, eles devem estar bem
posicionados na prateleira e não podem faltar.
No caso da saúde, as principais doenças (que geram a maior parte
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos de
pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenças, por exemplo.
Um gráfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo:

Figura 9 - Gráfico de Pareto
Diagrama de Correlação ou Dispersão
Esta ferramenta possibilita a correlação entre fatores diferentes. Ou

seja, ela auxilia um gestor na análise do efeito em um fator quando o outro
fator é alterado.
Deste modo, o gráfico nos deixa ver como a alteração em um aspecto
do problema afeta o outro. Na prática, esta ferramenta serve para que
possamos saber quais são os fatores que devem ser melhorados em um
processo ou problema público.
Como exemplos, teríamos a análise de quais fatores geram uma
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a
redução nos defeitos de uma linha de montagem, quais são os métodos de
ensino que melhoram (ou não) os resultados dos alunos, dentre outros.
Assim, este gráfico demonstraria se existe ou não uma correlação
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito “espalhados”, não existiria
uma correlação forte. O contrário indicaria que esta correlação existe.
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de gráfico.

Maior Investimento
Menor Investimento
Figura 10 - Gráfico de dispersão. Fonte: (Rennó, 2013)
Fluxograma
Como a gestão da qualidade está focada na melhoria e padronização

dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais utilizadas é
exatamente o fluxograma.
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos
processos, de um modo fácil e simples. Além disso, um processo “mapeado”
facilita a análise de seus passos e dos seus “gargalos”.
Através da utilização de diversos símbolos padronizados, chamados
de notações, conseguimos descrever todas as etapas e decisões envolvidas
em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e mudanças.
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma:

Figura 11 - Exemplo de Fluxograma
Gráfico de Controle
Quando um gestor trabalha com “padrões de qualidade”, costuma

utilizar esta ferramenta. O gráfico de controle é utilizado para que
possamos analisar a variabilidade de um processo.
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos
esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela faixa de
resultados esperados, teríamos que analisar porque isso aconteceu.
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo:

Figura 12 - Gráfico de Controle. Fonte: (Rennó, 2013)
Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam

apresentado resultados “fora” do padrão e deveriam ser estudados mais a
fundo.
Assim sendo, o gráfico de controle facilita a identificação de algum
fator que esteja impactando o processo de produção, por exemplo. Sempre
que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada, poderíamos
considerar que o processo está “sob controle”.
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?
11 - (FCC – TRE/RR – ANALISTA – 2015) As organizações de hoje
operam em um ambiente cada vez mais dinâmico, exigindo que elas
se adaptem constantemente a novas situações. Por isso, a redução
dos níveis de burocratização é importante para que a organização
consiga promover mudanças e melhorias nos processos de
trabalho. Uma das ferramentas utilizadas para análise e melhoria
de processos é o ciclo PDCA, cujo objetivo é
(A) organizar a análise e a solução de problemas, facilitando a
implantação de uma filosofia de aperfeiçoamento contínuo dos
processos da organização.
(B) permitir o surgimento de uma nova divisão estrutural e
funcional na execução dos processos.
(C) agilizar a implementação de medidas para tornar a
Administração pública mais transparente, participativa e proativa.
(D) permitir a adoção, pela Administração pública, de grandes,
rápidas e radicais mudanças nos processos.
(E) realizar uma análise de cenários futuros, mapeando as
oportunidades e os riscos incorridos pela Administração.

O PDCA é um instrumento de melhoria contínua, muito utilizado na

gestão da qualidade e na gestão dos processos de trabalho. Sua utilização
auxilia na solução de problemas e na construção de um processo de
melhoria contínua na instituição. Assim, o gabarito é mesmo a letra A.
12 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de

controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens são
responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas
triviais é o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) gráfico de dispersão.
(E) gráfico de Pareto.
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais

são os itens importantes em um processo é o gráfico de Pareto! Agora ficou
fácil, não é mesmo? O gabarito é letra E.
13 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as

ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos é o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Gráfico de Dispersão.
(E) Fluxograma.
Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem
temas ligados às ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de
Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os
potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema não
errará uma questão destas. O gabarito é a letra C.
14 - (FCC – TRF 2° Região – ANAL ADM. – 2012) Tratando-se da

gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que

levam a um determinado efeito.
b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base
da filosofia do melhoramento contínuo.
c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por
uma variável quando outra se modifica.
d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido,
em categorias e grupos para determinar sua composição,
objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidades de melhorias.
e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por
categorias.
A letra A está descrevendo o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de

causa e efeito. Assim, não é a alternativa correta. Entretanto, a letra B está
certa e é o nosso gabarito. O ciclo PDCA tem uma preocupação central com
a melhoria contínua.
A letra C está equivocada, pois este diagrama seria o de dispersão, e
não o PDCA. A letra D também está errada e não descreve um aspecto do
PDCA. Finalmente, a letra E apresenta as características do histograma e
também está incorreta. Assim, o gabarito é mesmo a letra B.
15 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como ferramenta

na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado
para
a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas.
b) solucionar problemas causados por brainstormings.
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas
inter-relacionadas.
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior
para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
e) documentar os passos necessários para a execução de um
processo qualquer.
A letra A está logo incorreta. Se as causas de um problema já são

conhecidas, não seria necessária a utilização do diagrama de causa-efeito,
não é mesmo. A letra B também está equivocada e não faz nenhum sentido.
Não existe nenhuma ferramenta para lidar com “problemas causados por
brainstormings”.

Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D parece

referir-se ao diagrama de Pareto, não ao diagrama de causa-efeito.
Finalmente, a letra E é relacionada ao fluxograma, não ao diagrama de
Ishikawa. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra C.
16 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da

qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração
sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada
(A) diagrama de dispersão.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
Agora que já estudamos mais esta ferramenta, não fica difícil

responder a esta questão. A ferramenta que mostra a alteração de uma
variável de acordo com a mudança em outra variável é o diagrama de
dispersão! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou não uma relação
entre estas duas variáveis diferentes. O gabarito é letra A.
17 – (ESAF – MPOG – APO – 2010) Sabendo que poucas causas

levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da
causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
O diagrama que indica quais são as causas principais da “maioria dos

problemas” é o diagrama de Pareto. Ele é conhecido também como o
diagrama “80-20”. Desta maneira, o gabarito é a letra A.
18 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa,

o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de

gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o

responsável único pelos programas de qualidade da organização.
A questão começou “bonitinha”, mas no final inseriu uma informação

incorreta. Realmente, estas ferramentas citadas são instrumentos
utilizados na gestão da qualidade, mas o departamento de qualidade não é
o único responsável pela qualidade.
De acordo com a gestão total da qualidade, todos os membros da
empresa devem ser responsáveis pela qualidade, não só os profissionais
diretamente envolvidos com o processo produtivo ou algum departamento
de qualidade. O gabarito é, assim, questão errada.
19 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da

qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos
prejuízos são causados por um número relativamente pequeno de
defeitos é o de
a) Deming.
b) Ishikawa.
c) Juran.
d) Shewhart.
e) Pareto.
Questão bem fácil da FCC. O diagrama que serve para priorizarmos

os itens que causam a maior parte dos efeitos em um processo é o
diagrama de Pareto. Pode marcar a letra E que é o nosso gabarito!
20 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama

Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo
de tomada de decisão, porque
A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da
organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e
métodos de trabalho.
B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das
informações de toda organização necessárias às decisões do
gestor.
C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.

D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do

problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra,
materiais e métodos de trabalho.
E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do
processo decisório da organização.
No diagrama de Ishikawa (ou de causa e efeito), podemos estruturar

e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um
determinado efeito no processo que desejamos estudar. Assim sendo,
analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. O gabarito
é, portanto, a letra D.
Modelo do Gespública
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público

está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população.
De acordo com o Gespública14,
“Excelência em gestão pública pressupõe
atenção prioritária ao cidadão e à sociedade
na condição de usuários de serviços públicos
e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas. As
organizações públicas, mesmo as que prestam
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se
à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento
necessário para gerar produtos e serviços de valor
para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes
maior satisfação. Esse fundamento envolve não
apenas o cidadão individualmente, mas também
todas as formas pelas quais se faça representar:
empresas, associações, organizações e
representações comunitárias.”
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos,
estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade
em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos
cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
14
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para
Avaliação da Gestão Pública, 2007)

Desde o início da década de 90, existem programas que

buscam a evolução da qualidade na administração pública15. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das
empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois
existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições
de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto
(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que
acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no
Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP).
Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da
qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para
introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do
governo com a mudança de paradigma16,
“O Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública é o principal
instrumento de aplicação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a
introduzir no Setor Público as mudanças de valores
e comportamentos preconizados pela
Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar
a revisão dos processos internos da Administração
Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a
avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado
o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do
desempenho no setor público frente aos resultados
da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos
esforços de sensibilizar as organizações públicas foi
positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero,
15
(Ferreira, 2009)
16
(Brasil, 1997)

registrando-se inúmeras instituições públicas

federais, estaduais e municipais que já aderiram à
prática de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestação positiva da
sociedade.”
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade
no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos
(usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual
GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com
o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek
- Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)17.
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de
qualidade no gráfico abaixo:
Figura 13 - Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA18, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu artigo

n°2 os seus objetivos:
“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à consolidação
da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos
e abordagens gerenciais, que objetivem:
17
(Ferreira, 2009)
(Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para
18
Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009, 2008)

I - eliminar o déficit institucional, visando ao

integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de
melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ação
pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação
governamental, promovendo a adequação
entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética.”
Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de
Excelência em Gestão Pública – MEGP. Este modelo tem como base os
princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os
fundamentos da excelência gerencial19.
O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios
constitucionais desta forma20:

19

20

Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência
Estrita Não fazer Pautar a gestão Ser transparente, Fazer o que

obediência à lei. acepção de pública por um dar publicidade precisa ser feito
Nenhum pessoas. O código moral. aos fatos e com o máximo
resultado poderá tratamento Não se trata de dados. Essa é de qualidade ao
ser considerado diferenciado ética (no sentido uma forma eficaz menor custo
bom, nenhuma restringe-se de princípios de indução ao possível. Não se
gestão poderá apenas aos casos individuais, de controle social. trata de redução
ser reconhecida previstos em lei. foro íntimo), mas de custo de
como de A cortesia, a de princípios qualquer
excelência à rapidez no morais de maneira, mas de
revelia da lei. atendimento, a aceitação buscar a melhor
confiabilidade e pública. relação entre
o conforto são qualidade do
requisitos de um serviço público
serviço público prestado e o
de qualidade e correspondente
devem ser gasto público
prestados a exigido.
todos os
cidadãos-
usuários
indistintamente.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são

descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo21:
Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na
sociedade.
Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos

patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências.
Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que
possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento

promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados

21

organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e

motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do
interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o
mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
Orientação por processos e informações - Compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões
e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a

constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente
relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que
dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a
organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes,

assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas

relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto
profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho
por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e de práticas do incentivo ao reconhecimento.
Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações

públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares
para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de
cooperação e coesão.

Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às

pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e
serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender
suas próprias necessidades.
Controle Social - Atuação que se define pela participação das

partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
programas públicos.
Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude

gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Vamos ver algumas questões deste tópico?
21 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação à
incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das
organizações, analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura
horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade,
associada à canalização das informações com base no princípio da
hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos
que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do
trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço
visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.
V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando
corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a
velocidade no atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
Todas as frases estão corretas, menos a segunda e a quinta

afirmativas. A gestão da qualidade não valoriza a centralização de
competências e autoridade. Lembre-se de que a responsabilidade pela
qualidade deve ser de todos os membros da organização, não apenas de
sua cúpula.
Desta forma, o trabalho em equipe deve ser valorizado, ao invés de
uma “canalização das informações” e do respeito da hierarquia no fluxo de
informações. Assim, a segunda afirmativa está errada.
Na quinta frase, o erro está no fato de que a gestão da qualidade
preocupa-se sim com a prevenção dos problemas. O foco é em “fazer certo
desde a primeira vez”. Desta forma, o gabarito é mesmo a letra D.
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade gerou um modelo de gestão da

qualidade. Ele se chama Modelo de Excelência da Gestão – MEG22 e está
voltado para a melhoria contínua dos processos da organização.
A FNQ é uma instituição focada na disseminação do conhecimento
sobre a Excelência em Gestão. Para atingir alguns destes objetivos, ela
criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que vem premiando as
boas práticas de gestão das organizações brasileiras.
De acordo com a FNQ, os conceitos principais (ou fundamentos)
são23:
“1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das
relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance
de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
3. Cultura de Inovação - Promoção de um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e
22
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx
23
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx

implementação de novas ideias que possam gerar um

diferencial competitivo para a organização.
4. Liderança e Constância de Propósitos - Atuação
de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da
excelência, a promoção de relações de qualidade e a
proteção dos interesses das partes interessadas.
5. Orientação por Processos e Informações -
Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir
os riscos identificados.
6. Visão de Futuro - Compreensão dos fatores que
afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente
externo no curto e no longo prazo.
7. Geração de Valor - Alcance de resultados
consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível
de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorização das Pessoas - Criação de condições
para que as pessoas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio
do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado -
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando a criação de valor de forma sustentada para o
cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias -
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando
benefícios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social - Atuação que se define
pela relação ética e transparente da organização com
todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-
se também à inserção da empresa no desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras;
respeitando a diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais como parte integrante da

estratégia da organização.“
Dentre os principais critérios de gestão da qualidade, o MEG realça
os seguintes: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
O MEG utiliza uma ferramenta de aprendizado e melhoria contínua, o
ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Abaixo, temos um diagrama destes
principais aspectos:
Figura 14 - Modelo de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Fonte: http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx
A liderança é fundamental para que toda a organização esteja

focada nos seus desafios e objetivos. Esta liderança visa comprometer e
motivar seus funcionários para o alcance da visão de futuro, ou seja, do
resultados desejados.
Para que os membros saibam o que deve ser feito, a liderança irá
formular e monitoras as diversas estratégias e planos para que os
objetivos estratégicos sejam alcançados.
Estes objetivos envolvem, normalmente, o atendimento de desejos e
necessidades de clientes específicos e, no caso do setor público, da
sociedade como um todo. Sem esse foco no cliente, a organização não
terá sustentabilidade.

E para atender bem aos desejos e necessidades dos clientes, a

instituição terá de gerenciar muito bem seus processos de trabalho e
motivar e desenvolver suas pessoas.
Finalmente, deverá existir um processo de gestão do conhecimento,
de forma que todos os membros da organização tenham as informações
e os conhecimentos necessários ao seu trabalho.
Programa 5S
O programa 5S é baseado fortemente na cultura japonesa e focado

na ordem a na limpeza no ambiente de trabalho. Para os japoneses, um
ambiente limpo e organizado ajuda na gestão e na promoção da qualidade.
O programa é aparentemente simples, mas demanda uma grande
mudança de mentalidade nos membros da organização24. Seu nome é
baseado nas iniciais das palavras seiri, seiso, seiton, seiketsu e
shitsuke.
A primeira palavra, Seiri, significa organização. Mas não somente no
sentido popular que conhecemos – de organizar o que está “bagunçado”.
O conceito vai mais além, de dar um destino ao que não nos trás mais
utilidade, de priorizar o que é mais importante, de só manter em estoque
o que realmente será necessário.
Já a palavra Seiton normalmente é traduzida como arrumação. Neste
passo, devemos manter as coisas nos seus devidos lugares, para que
sempre saibamos onde podemos encontrar cada papel ou ferramenta.
No caso do termo Seiso, o passo significa a limpeza do ambiente de
trabalho. Ninguém gosta de trabalhar em um lugar sujo e mal cuidado, não
é mesmo? Os japoneses acreditam que um local limpo e asseado gera um
melhor relacionamento das pessoas com seu ambiente de trabalho e
impacta positivamente na qualidade e na produtividade.
Por isso, devemos manter as ferramentas e máquinas limpas, além
de produzir menos resíduos e detritos no trabalho, para que não seja
necessário tanto trabalho para limpar o ambiente.
O próximo termo, Seiketsu, está também relacionado com os
anteriores e significa higiene. Aqui não falamos somente da higiene pessoal
e da limpeza do ambiente, mas também da eliminação de tudo que possa
significar risco para a saúde25.
24
(Mello, 2011)
25
(Mello, 2011)

Assim, envolve uma boa sinalização dos riscos do ambiente, da

redução dos diversos ruídos no ambiente, a devida utilização dos aparelhos
de segurança, dentre outros fatores.
Finalmente, o termo Shitsuke significa disciplina para manter a
execução dos passos anteriores e manter o ambiente saudável. De nada
adianta fazer estes passos durante uma semana e depois “relaxar” e voltar
a fazer as coisas como antigamente.
Sem disciplina, nenhum programa de qualidade pode funcionar.
Deste modo, o programa 5S, apesar de sua simplicidade, demanda um
grande esforço para mudar a cultura organizacional em prol de um
ambiente de trabalho mais limpo, seguro e agradável para todos – o que
deve impactar positivamente na saúde e produtividade dos trabalhadores.
Abaixo podemos ver os cinco passos do programa 5S:
Seiri -
Organização
Shitsuke - Seiso -
disciplina Limpeza
Seiketsu - Seiton -
higiene Arrumação
Figura 15 - Programa 5S
Six Sigma
O programa Six Sigma (ou Seis Sigma) foi desenvolvido pela empresa
Motorola nos anos 80 do século passado. Após esta empresa, muitas outras
adotaram o programa pela sua capacidade de reduzir custos, aumentar a
qualidade e atingir resultados significativos.

Basicamente, o objetivo direto do programa é a redução da

variabilidade dos processos de trabalho, de modo que estes atinjam uma
redução significativa dos seus defeitos.
A palavra Seis Sigma indica um objetivo principal do programa, que
é o de atingir um nível de defeitos de 3,4 peças por milhão, ou seja, quase
zero defeito26. Quanto maior o número de “sigmas”, menor o número de
problemas no processo. O programa busca gerar um processo com um
percentual de 99,9997% de sucesso27.
A implantação do Six Sigma envolve uma série de projetos de
melhoria que utiliza uma técnica chamada DMAIC (que deriva das palavras
inglesas: define, measure, analyze, improve e control). Esta é uma técnica
muito semelhante ao PDCA que já vimos acima. De acordo com Carvalho e
Paladini28,
“Diversas ferramentas são utilizadas de maneira
integrada às fases do DMAIC, constituindo um
método sistemático, disciplinado, baseado em
dados e no uso de ferramentas estatísticas para se
atingir os resultados almejados pela organização.”
Naturalmente, as fases do DMAIC podem demandar ferramentas
estatísticas e de análise diferentes, de acordo com a situação e
especificidades dos processos de trabalho a serem melhorados.
Basicamente, todas as ferramentas da gestão da qualidade podem ser
utilizadas no DMAIC, como o diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto,
Gráfico de Controle, dentre outros.
Abaixo vocês podem ver os principais passos do DMAIC:
26
(Mello, 2011)
27
(Carvalho & Paladini, 2012)
28
(Carvalho & Paladini, 2012)

Definir o projeto de melhoria, detalhando o

Define - definir problema e as oportunidades de melhoria
Identificar os pontos críticos do processo e criar

Measure - medir métodos de avaliação da performance do processo
Descobrir as causas do problema

Analyze - analisar
Propor e implantar soluções para a melhoria dos

Improve - melhorar processos
Checar se as soluções funcionaram e assegurar que

Control - controlar estão sendo seguidas
Figura 16 DMAIC. Baseado em: (Mello, 2011)
As equipes de trabalho que serão responsáveis pelo programa são

formadas por diversos níveis “hierárquicos” de acordo com a experiência e
com os conhecimentos do programa. Os principais níveis são29: Sponsors,
Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts e White Belts.
29
(Mello, 2011)

Definem as diretrizes do Six Sigma

Sponsors
Cúpula Direcionam o programa e identificam os grandes

Champions projetos de melhoria
Master Black Belts Orientam os Black Belts e Assessoram os Champions
Responsáveis pelos projetos de melhoria de alto

Black Belts investimento e diversas áreas
Green Belts Dedicação parcial nos projetos
White Belts Nível operacional apóiam os green belts
Figura 17 - Níveis do Six Sigma
Esta hierarquia de responsabilidades ou de papeis define a

participação de cada membro no programa, mas mesmo os que não estão
diretamente envolvidos no Six Sigma devem participar da busca pela
qualidade, pois esta deve envolver todos os membros da organização.
Kaizen
O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade.

Kaizen em japonês seria traduzido como “melhoramento” ou “mudança
para melhor”. É uma busca do aprimoramento contínuo, incremental,
de todos os integrantes de uma organização. Este aprimoramento não
se limita ao âmbito da produção, mas constitui uma forma de vida e
comportamento, dentro e fora da organização30.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos,
portanto o controle da qualidade é descentralizado, e impacta não só
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores
envolvidos na linha de produção quanto trabalhadores que atuam em áreas
administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão
importante quanto o de um servente que limpa o chão ou o de um contador
que organiza as finanças da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e
qualidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar
envolvidos.
30
(Lima, 2005)

Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar é

o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é
muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas envolvidas na
produção de um produto ou serviço.
Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo
melhor. Isso abrange desde as técnicas de produção como a maneira de se
fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia
todos os métodos de produção orientais31:
“O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina
o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da
perfeição, nunca atingida mas sempre desejada.”
É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca
aumentar a produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir os
acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen é um conceito
“guarda chuva” 32, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos,
como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Vamos ver como isto já foi cobrado?
22 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen
é a base filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na
administração contemporânea. Sintetiza corretamente os
princípios do Kaizen:
(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de
excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação
aos concorrentes mais fortes.
(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e
autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades
com relação à produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa.
(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de
produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de
executivos e trabalhadores na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a
preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a
agregação de valor aos produtos e serviços.
31
(Lima, 2005)
32
(Lima, 2005)

A primeira frase está incorreta, pois a preocupação, no Kaizen, não é

com padrões de excelência, mas em fazer sempre o melhor possível.
Quando temos padrões aceitáveis podemos nos acomodar a cumprir
somente a “meta”, não é verdade?
A segunda frase também está incorreta, pois a atribuição de mais
poder aos trabalhadores e responsabilidade não sintetiza corretamente o
conceito do Kaizen, que é muito mais abrangente.
A terceira frase também está incorreta, pois o Kaizen é mais
abrangente do que o processo de aprendizagem contínuo da inovação. Já
a letra D está correta, pois é uma definição correta do Kaizen. Desta forma,
a letra E está incorreta, pois não abrange o aspecto humano, a filosofia de
vida que é o Kaizen. Nosso gabarito é mesmo a letra D.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRE/RR – ANALISTA – 2015) A adoção dos princípios da gestão

da qualidade total pela Administração pública pode ser considerada como
um avanço na melhoria do relacionamento com a sociedade e da prestação
de serviços aos usuários. Para as organizações públicas, uma das principais
consequências da implantação desse sistema é a
(A) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-se nessa
condição cada usuário específico e direto de um determinado serviço.
(B) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da qualidade
dos serviços públicos.
(C) adoção de técnicas de downsizing e descentralização na prestação de
serviços públicos.
(D) adoção de técnicas estatísticas para inspecionar os serviços públicos
prestados.
(E) adoção de tecnologia da informação para redução de custos
operacionais na execução dos serviços públicos.
2 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos

modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.
(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos
competidores.
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.
3 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da

gestão da qualidade:
(A) Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos
decisórios e, assim, à elevação gradual da qualidade de produtos e serviços.
(B) Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos
e medidas tangíveis, visando à elevação da produtividade e da qualidade
de produtos e serviços de uma empresa.
(C) Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das
tarefas, da sua variedade e das condições ambientais, visando ao aumento
da qualidade do trabalho em uma empresa ou organização.

(D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da

atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para os
funcionários e reuniões sistemáticas que resultem em medidas inovadoras.
(E) Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e
insatisfações, visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços
fornecidos pela empresa.
4 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do produto

ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em
amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais
características da era da qualidade total.
5 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Determinada instituição não alcançou

as metas planejadas e agora busca as causas fundamentais a fim de
prevenir a repetição dos efeitos indesejados. Essa fase do PDCA é
denominada:
(A) Plan – Definir metas e métodos.
(B) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
(C) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
(D) Check – Verificar os resultados da tarefa executada.
(E) Do – Educar e treinar.
6 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do conceito

do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e
produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e
registro dos resultados, é denominada de
(A) ação corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execução.
(D) verificação e controle.
(E) verificação.
7 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do Ciclo PDCA

está associado ao conceito de
(A) análise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratégico.

(D) benchmarking.
(E) melhoria contínua de processos.
8 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou Deming,

clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de
qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de
planejamento, execução, checagem e correção.
9 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming,

aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal
de nível gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a
internalização da qualidade do produto.
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro
lugar.
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de
seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.
10 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre os quatorze princípios que

caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação
da administração por objetivos.
11 - (FCC – TRE/RR – ANALISTA – 2015) As organizações de hoje operam

em um ambiente cada vez mais dinâmico, exigindo que elas se adaptem
constantemente a novas situações. Por isso, a redução dos níveis de
burocratização é importante para que a organização consiga promover
mudanças e melhorias nos processos de trabalho. Uma das ferramentas
utilizadas para análise e melhoria de processos é o ciclo PDCA, cujo objetivo
é
(A) organizar a análise e a solução de problemas, facilitando a implantação
de uma filosofia de aperfeiçoamento contínuo dos processos da
organização.
(B) permitir o surgimento de uma nova divisão estrutural e funcional na
execução dos processos.

(C) agilizar a implementação de medidas para tornar a Administração

pública mais transparente, participativa e proativa.
(D) permitir a adoção, pela Administração pública, de grandes, rápidas e
radicais mudanças nos processos.
(E) realizar uma análise de cenários futuros, mapeando as oportunidades e
os riscos incorridos pela Administração.
12 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de controle de

qualidade mais adequada para distinguir quais itens são responsáveis pelas
perdas vitais e quais representam perdas triviais é o
(A) histograma.
(B) fluxograma.
(C) diagrama de causa-efeito.
(D) gráfico de dispersão.
13 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as

ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos é o
(A) Diagrama de Pareto.
(B) Histograma.
(C) Diagrama de Causa-Efeito.
(D) Gráfico de Dispersão.
(E) Fluxograma.
14 - (FCC – TRF 2° Região – ANAL ADM. – 2012) Tratando-se da gestão da

qualidade, o ciclo PDCA é
a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um
determinado efeito.
b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da
filosofia do melhoramento contínuo.
c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma
variável quando outra se modifica.
d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em
categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise
e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.
e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por

categorias.
15 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como ferramenta na

gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para
a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas.
b) solucionar problemas causados por brainstormings.
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-
relacionadas.
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a
menor, permitindo a priorização dos problemas.
e) documentar os passos necessários para a execução de um processo
qualquer.
16 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da qualidade,

a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma
variável quando outra se modifica é denominada
(A) diagrama de dispersão.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
17 – (ESAF – MPOG – APO – 2010) Sabendo que poucas causas levam à

maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de
um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico
utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem
ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
18 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa, o

princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão

utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável

único pelos programas de qualidade da organização.
19 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da

qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos prejuízos são
causados por um número relativamente pequeno de defeitos é o de
a) Deming.
b) Ishikawa.
c) Juran.
d) Shewhart.
e) Pareto.
20 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama Ishikawa

é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
decisão, porque
A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização
relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de
trabalho.
B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das
informações de toda organização necessárias às decisões do gestor.
C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.
D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do
problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais
e métodos de trabalho.
E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do
processo decisório da organização.
21 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação à incorporação

da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à
canalização das informações com base no princípio da hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não
agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.

IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a

garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.
V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir,
quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no
atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
22 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) O conceito japonês Kaizen é a base

filosófica para diversas técnicas atuais de qualidade na administração
contemporânea. Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen:
(A) Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para
medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais
fortes.
(B) Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia
aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à
produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa.
(D) Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e
serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores
na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação
sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos
produtos e serviços.

Gabarito
1. A 9. C 17. A
2. A 10. C 18. E
3. E 11. A 19. E
4. E 12. E 20. D
5. C 13. C 21. D
6. E 14. B 22. D
7. E 15. C
8. E 16. A
Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade e participação na
administração pública. Caderno MARE n°4, 59.
Carvalho, M., & Paladini, E. (2012). Gestão da Qualidade (2° ed.). Rio de
Janeiro: ABEPRO.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Dale, B. G. (1999). Managing Quality (3° Ed. ed.). Oxford, UK: Blackwell
Publishers.
Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelência em gestão pública no governo
brasileiro: importência e aplicação. XIV Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública.
Salvador.
Garvin, D. A. (1988). Managing quality - the strategic and competitive edge
(1° Ed. ed.). New York: The Free Press.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Lima, C. A. (2005). Administração Pública para concursos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Mello, C. H. (2011). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do
Brasil.
Ministério do Planejamento, O. e. (2007). Prêmio Nacional de Gestão
Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública. Brasília.

Ministério do Planejamento, O. e. (2008). Prêmio Nacional da Gestão

Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública –
2008/2009. Brasília.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
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Figura 1 - Eras da Gestão da Qualidade

Era da Inspeção da Qualidade

A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida nos

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Era do Controle Estatístico da Qualidade

A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências

Era da Garantia da Qualidade

Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a

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Era da Gestão da Qualidade Total

Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes e

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Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial

Gestão da organização centrada na qualidade,

Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de

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(A) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-

Questão capciosa. A banca está tratando da aplicação dos princípios

2 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica

Como vimos acima, uma das principais mudanças ocorridas com o

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3 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio

4 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) A observação direta do

Na era da qualidade total, todos membros da organização são

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Ciclo Deming ou PDCA

Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da

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Planejar Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para

Executamos o que foi planejado. Além disso,

Executar coletamos os dados para que possam ser analisados

Verificamos os resultados das ações. Para isso,

Verificar utilizamos ferramentas para a tomada de decisão,

Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

De acordo com Junior et Al8,

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Um dos principais objetivos do PDCA é o de aumentar a

A etapa do PDCA em que iremos buscar as causas dos problemas e

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6 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do

A fase que se relaciona com o monitoramento e a medição dos

7 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, está relacionado com a melhoria

Prof. Rodrigo Rennó

8 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O ciclo de Shewhart ou

A questão está tratando do ciclo de Shewart ou, como é mais

Este autor deu uma contribuição imensa para o movimento da gestão