Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
INICIAR
04/05/2020 Ead.br
introdução
Introdução
Vamos supor que uma empresa já possui uma visão estratégica, ou seja, tem metas
para o longo prazo. Antes de partir para a formulação do planejamento estratégico e
seus consequentes planos de ações, é preciso fazer um cuidadoso diagnóstico e
apurar o cenário do ambiente de negócios. Isso é fundamental para todos os
envolvidos no processo do planejamento plurianual.
Para compreender como isso funciona, vamos abordar, neste capítulo, a maioria dos
elementos capazes de fornecer este diagnóstico estratégico. Analisaremos as
ferramentas de apoio na avaliação dos cenários, bem como as maneiras de descobrir
como pensam e se articulam os concorrentes para, en m, produzir ações que possam
tornar esses cenários previsíveis. Desenhar cenários implica em usar a imaginação
para fazer as perguntas certas durante todo o processo de análise. As combinações
de estratégias devem tornar possível enxergar o futuro com a maior precisão
possível.
Com os resultados do diagnóstico, a empresa estará pronta para estabelecer os

objetivos estratégicos, que serão os vetores de todas as ações do plano. Partindo
disso, surge uma questão: é possível desenhar cenários e mudar o futuro incerto dos
negócios?
Quando desenhamos os cenários, os objetivos estratégicos são os pontos de

chegada. Eles escondem verdadeiros desa os organizacionais e devem ser bem
elaborados, com base em uma realidade factível. Caso contrário, podem surtir efeito
inverso e, em vez de serem um objetivo, passam a desmotivar toda a organização.
Por que isso acontece?
Com os objetivos de nidos e as ações decorrentes desses objetivos traçadas, os

mecanismos de controle passam então a ser uma ferramenta poderosa de gestão.
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Ainda não inventaram nada melhor que números para medir e saber se estamos indo
ao encontro das metas programadas pelos objetivos estratégicos. Então, surge outro
desa o: como transformar todo nosso planejamento em números, para o controle
correto?
A resposta a todas essas questões pode estar na teoria de BSC e Dashboard, que vai
ser abordada em nossos estudos.
Vamos entender como aplicar estes conceitos de forma e ciente e e caz. Bons
estudos!
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Diagnóstico Estratégico
De nir a visão corporativa é o pré-requisito para o diagnóstico estratégico. É preciso

saber onde a empresa quer estar daqui a 5, 10, 15 anos. Com a visão de nida, a
primeira etapa do processo de planejamento consiste na avaliação e no diagnóstico
da situação atual da organização, considerando a carta de valores (Missão, Visão,
Valores).
Esse diagnóstico é fundamental para levantar informações do ambiente interno dos

negócios, por exemplo, vantagens competitivas, recursos disponíveis, competências
necessárias e, ainda, informações do ambiente externo, como vantagens ou
desvantagens dos concorrentes, situação econômica do país, situação do mercado
pretendido, leis, dentre outras variáveis. Ao compor esse diagnóstico é fundamental
identi car tendências para produzir planos e ações que irão se antecipar a elas, tanto
no ambiente interno como no externo.
Como ferramenta para fazer esse diagnóstico, o ideal é utilizar a metodologia

conhecida como SWOT, que veremos a seguir. Em seguida, é preciso analisar seus
resultados e organizá-los para transformá-los em ações estratégicas.
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Retomada da Análise SWOT

Antes de prosseguir com a ferramenta SWOT para de nição de cenários, é
importante de nir o que é um cenário no ambiente de negócios e, com isso, entender
a importância da SWOT nesse processo.
Ao elaborar um planejamento e formular suas ações, é possível supor que haverá

algum esforço em prever o resultado da mobilização de recursos e investimento
nanceiros. Todo investimento pede uma análise de retorno para veri car a
viabilidade econômica e suas implicações decisórias. Embora existam variáveis
nebulosas, improvisações não são a melhor alternativa.
Fazer o uso de exercícios da futurologia especulativa também seria um

charlatanismo que deixaria o investimento exposto a riscos desnecessários. Assim, o
correto é construir cenários e levantar informações sobre as quais temos controles e
garantias de fontes con áveis. Portanto, cenários são projeções futuras baseadas em
dados e fatos do presente, com certo grau de variações, e com três versões possíveis:
cenário provável, otimista e pessimista.
Assim, podemos trabalhar com uma margem de erro conhecida. Quanto mais críticos
formos nas variáveis estudadas (riqueza de detalhes), mais elas impactarão
diretamente nos resultados esperados caso con rmadas. Para os cenários
pessimistas, planos de contingência podem otimizar recursos ou evitar tragédias. A
análise de cenários otimistas, em conjunto com a SWOT, pode antecipar
oportunidades de negócios, gerando vantagens competitivas (SOARES et al., 2008).
A avaliação de cenários futuros leva a corporação a permanecer em estado de

prontidão permanente, ou seja, para pronta resposta diante de imprevistos, que na
verdade se tornam previsíveis, construindo verdadeiras árvores de decisões.
Agora sim, podemos retomar a análise de SWOT. A análise de SWOT é muito

difundida para apoiar planejadores ao fazer um diagnóstico (situação atual da
empresa) para poder se preparar para o futuro. Esta técnica foi creditada a Albert
Humphrey na década de 60 (LINDON et al. 2004). O que se pretende com essa
ferramenta é de nir pontos fortes e fracos, bem como analisar futuras ameaças em
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estado latente e oportunidades a serem aproveitadas, como a exploração de novos

mercados ou o lançamento de novos produtos.
A sigla SWOT vem do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, a saber:
Strengths (Pontos fortes)
Vantagens internas sobre os concorrentes no mercado.
Weaknesses (Pontos fracos)
Pontos de fragilidade da empresa, que ela precisa melhorar para continuar

competitiva.
Threats (Ameaças)
Situações de riscos que podem comprometer os negócios da empresa. Geralmente

não é possível evitá-las por serem decorrentes de fatores externos, como ações do
governo (mudança de uma lei).
Opportunities (Oportunidades)
Negócios em potencial que surgem da investigação da SWOT, na busca por soluções

para eliminar os pontos fracos ou ainda para reduzir os efeitos das ameaças.
No Brasil essa ferramenta também é conhecida como FOFA, sigla composta pelas
iniciais das palavras que compõem SWOT.
Para registrar e poder estudar os achados na SWOT, a organização dos dados é feita
no formato de uma matriz.
Ao desenhar essa matriz, muitos planejadores confundem pontos fortes com

oportunidades e ameaças com pontos fracos, o que faz toda diferença na formatação
dos planos de ação. Para car claro, todas variáveis e itens encontrados na análise
dos quais não temos domínio, ou seja, onde não podemos interferir, são ameaças.
Quando temos domínio, podemos interferir e mudar seu status. Quando se trata
desse tipo de situação por estar no ambiente interno da empresa, trata-se de pontos
fracos. Isso também vale para oportunidades e pontos fortes. Exempli cando: o
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aumento repentino do dólar pode prejudicar as importações de uma empresa.

Portanto, isso é uma ameaça. Nada podemos fazer para evitar tal situação, está fora
do nosso domínio.
Para fazer o diagnóstico com a matriz SWOT é preciso construir um quadro com
quatro elementos, conforme a gura a seguir.
Note que essa matriz já traz os referenciais da carta de valores: Visão, Missão e
Valores. Ela divide os quadrantes em ambiente interno e externo para facilitar a
alocação das variáveis e dados encontrados e sua consequente análise futura para
compor o cenário (REBOUÇAS, 2009). A elaboração do diagnóstico estratégico deve
levar em conta como premissa a carta de valores e a formulação dos objetivos
estratégicos. Se não atendermos esse requisito, corremos o risco de ter, ao nal, um
falso diagnóstico.
Exempli cando: quando uma empresa tem uma enorme frota de caminhões, isso
pode ser um ponto forte ou ponto fraco, vai depender do objetivo estratégico. Caso
essa empresa queira expandir sua atuação para mercados regionais, a enorme frota é
um ponto forte, mas se está instalada próximo a um porto e pensa em só atacar o
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mercado externo, ter uma frota enorme é um ponto fraco, só irá representar mais
custos. Portanto, atenção aos pontos de referência ao fazer uma SWOT.
Assista, no vídeo a seguir, como uma empresa, ao analisar cenários, não só

desenvolveu uma estratégia como criou um novo modelo de negócios e transformou
um negócio tradicional em um ponto de encontro supermoderno.
<http://bit.ly/2lDDd1i>
Como uma ameaça pode se transformar em uma oportunidade? Ter muitos pontos
fracos ou ameaças não é um algo ruim. Pelo contrário, pode revelar ótimas
oportunidades. Ao analisar cenários, a SWOT lista pontos fracos e ameaças. O
produto desta lista indica a necessidade de atenção a pontos que podem colocar em
risco o negócio, então requerem ações para neutralizá-los. Ocorre que, ao eliminar
esses pontos, podem aparecer brilhantes oportunidades que estavam escondidas
atrás dos problemas.
Por exemplo, uma empresa tinha di culdade para encontrar mão de obra
especializada no mercado. Ela passou a dar cursos internos para quali car seu
pessoal e ainda abria vagas para pro ssionais externos. Com isso, criou um banco de
pro ssionais reserva. O curso virou um sucesso e acabou gerando um novo negócio
para a empresa. Uma nova empresa de cursos pro ssionalizantes foi criada a partir
da solução de um problema.
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Essa abordagem leva a um raciocínio mais proativo e reativo e também é válida para
os pontos fortes. Assim, para preparar um diagnóstico, a matriz SWOT é essencial e
passa a ser um instrumento preciso na elaboração do planejamento e formulação do
plano de ações, quando bem utilizada.
Análise da Concorrência
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Vamos começar esse tópico com uma frase do estrategista de guerra Sun Tzu. Este
foi um grande general chinês do século IV a.C.
Se você conhece o inimigo como conhece a si mesmo, não é preciso temer o

resultado de cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não conhece
o inimigo, para cada vitória que conseguir, você sofrerá uma derrota. Se
você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, você sucumbirá em
todas as batalhas (SUN TZU, 2011, p. 99).
A concorrência, assim como todos os fatores relevantes no planejamento, deve ou

deveria já estar completamente analisada na matriz SWOT. A citação acima de Sun
Tzu não deixa a menor sombra de dúvida quanto à importância de conhecer a
concorrência em um mercado competitivo. A seguir alguns pontos que devem ser
utilizados para fazer a correta análise da concorrência.
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Outra estratégia muito utilizada pelas empresas é o benchmarking competitivo. Essa

técnica é o processo de comparar suas estratégias e operações com as melhores
empresas do mercado. O objetivo é identi car as melhores práticas, que podem ser
copiadas para sua empresa, após os devidos ajustes e adaptações. Por que investir
muito tempo e outros recursos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
serviços, sistemas de gestão, modelos de administração, se eles já existem e
comprovadamente já estão funcionando em outras
empresas? Para ser melhor que um concorrente, a organização deve pelo menos se
igualar a ela, e depois criar seus diferenciais. Esse é o princípio do benchmark
competitivo. As fases de um benchmark são listadas a seguir.
Identi car com quem fazer o benchmarking
Geralmente podemos começar pelas empresas líderes, ou aquelas que estão em

destaque por algum atributo muito valorizado pelos clientes.
Identi car quais variáveis devem ser comparadas
Processos chave representam boas fontes para extrair vantagens, pontos de

inovação e tecnologias utilizadas.
Coletar dados
A coleta pode ser di cultada pelo concorrente. Por questões de sigilo, detalhes
podem estar reservados aos gestores estratégicos, mas muitos dados são públicos e
localizáveis em relatórios anuais e matérias de revistas, por exemplo. Também é
possível coletar dados com fornecedores em comum e ex-funcionários, etc.
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Comparar e atualizar seus processos
Após a comparação, recomenda-se implantar uma fase de testes. Isso é necessário

porque muitos pontos devem ser corrigidos antes de se ter certeza que esses
processos só funcionam bem sob as condições da empresa criadora dessa vantagem.
Também possa ser relevante analisar os concorrentes indiretos. Concorrentes

indiretos são aqueles que não fazem parte de seu ramo ou segmento, mas podem
estar roubando uma fatia do seu mercado. Por exemplo: o aumento das vendas de
motocicletas de baixa cilindrada está tirando clientes dos serviços de transportes
públicos pela sua praticidade e custos.
Existem também os concorrentes futuros previstos na matriz SWOT. Os táxis

perceberam a entrada dos motoristas via aplicativos tarde demais. Já não era viável
tentar alguma ação estratégica para neutralizar os novos prestadores desse serviço.
Em 1979, Michel Porter desenvolveu uma teoria que considera que, em um mercado
competitivo, cinco fatores são extremamente relevantes durante a fase de
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determinação das estratégias para identi car uma vantagem competitiva. É um

estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e que também
considera os clientes e fornecedores. Porter denominou as variáveis de 5 forças: elas
compreendem um grande estudo e observação dos concorrentes (que ca no centro
das forças), em relação às ameaças dos novos entrantes, a ameaça dos produtos
substitutivos, ao poder de barganha dos fornecedores e ao poder de barganha dos
clientes (PORTER,1986).
Avaliar as estratégias dos concorrentes envolve fazer pelo menos uma pergunta
básica: o que, exatamente, estão fazendo agora e o que pretendem fazer no futuro?
Muito embora seja uma pergunta complexa, as respostas são simples de encontrar.
No entanto, é uma atividade essencialmente estratégica para compor inúmeras
ações do planejamento. Na estratégia competitiva, assim como na guerra, é
impossível sobreviver sem a coleta de informações sobre os adversários. A nal,
informação é tudo e, nas grandes empresas, informação vale mais que dinheiro.
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Objetivos Estratégicos
Um objetivo, segundo o dicionário, pode ser um adjetivo ou um substantivo, mas

sempre será subjetivo. Subjetivo é tudo aquilo que está na consciência do sujeito.
Embora seja um fenômeno intangível, que beira a irrealidade, o desa o é exatamente
esse, tornar o objetivo real, concreto. Nessa condição, ele signi ca o m que se
deseja atingir. Ainda dentro dessa linha, passa a ser relativo ao objeto, que é
concreto e existe independentemente do pensamento.
Objetivo é aquilo que move alguém ou uma instituição a tomar decisões baseado em
um foco. Depois de de nidos, são utilizados como adjetivos pela capacidade de um
indivíduo ou organização se concentrar no objetivo. Dessa forma temos a
objetividade e, com isso, as opiniões pessoais cam em segundo plano.
Quando analisamos objetivos sob a ótica das organizações, eles são expressadas em
expectativas futuras e, partindo delas, se constrói a missão e visão de negócio para
posteriormente se estruturar um plano para atingi- los.
En m, em termos corporativos, objetivos determinam os alvos que se pretende

atingir, e inicialmente são de nidos em termos qualitativos. A seguir, veremos como,
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dentro dos conceitos fundamentais, elaborar e colocar a serviço do planejamento os

objetivos empresariais.
Conceitos Fundamentais
A de nição dos objetivos está para o planejamento assim como o lucro está para a
sobrevivência de qualquer negócio. Ou seja, um pressupõe o outro, então um não
pode existir sem o outro.
Objetivos são mais do que resultados esperados em um espaço de tempo, eles

podem representar um compromisso com todos os envolvidos nos negócios,
independentemente de sua relação de parceria (funcionários, clientes, fornecedores,
vizinhos, governo, etc.).
A partir da de nição dos objetivos, todos os processos decisórios passam a ser

norteados por esse vetor, ou seja, na mesma direção. Lembrando uma das frases do
lósofo Sêneca, criadas há mais de dois mil anos: “Quando um navio não sabe para
que porto vai, qualquer vento lhe será favorável” (SÊNECA apud BRAUND, 2009, p.
199). Portanto, o principal motivo para se de nir objetivos é dar uma direção ao
negócio, indicar onde a empresa quer chegar com seus propósitos e modelo de
negócios. Isso é muito relevante aos investidores e colaboradores por sua
transparência.
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Via de regra, os objetivos são formulados de forma abstrata, por exemplo: aumentar
a participação no mercado, reduzir os custos operacionais, aumentar a
produtividade, ser a melhor e mais rápida empresa de logística. Geralmente,
objetivos estão distantes da realidade atual da empresa. Outro aspecto relevante é
que os objetivos não são quanti cados, já que de nimos nas linhas acima que
objetivos são qualitativos. Quando quanti camos, os objetivos viram metas.
Veremos a seguir como transformar objetivos em metas e sua importância nesse
processo de projeto e execução do planejamento.
Ainda no patamar do nível corporativo da formulação do plano, podemos delinear os

objetivos em quatro grandes blocos (KAPLAN; NORTON, 1990):
Lucro
Remuneração do capital ou investimento feito pelos proprietários ou acionistas da

empresa.
Expansão
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Aumentar a e ciência do mesmo capital investido e tomar espaços para impedir a

concorrência.
Segurança
Garantir a perpetuação do negócio.
Autonomia ou independência
Liberdade de decidir o próprio destino.
Durante a de nição dos objetivos, eles podem seguir dois pontos: objetivos
individuais relacionados à visão da empresa, e objetivos coletivos que produzem
resultados em conjunto (ou corporativistas), de modo que a somatória de todos os
objetivos realizados leva ao alcance do objetivo chave.
A obrigação fundamental de uma empresa em um sistema é gerar riqueza com

resultados e lucros. “A empresa que não realiza lucros está fadada a desaparecer,
pois a rapidez da morte dependerá da paciência dos credores, do tamanho dos seus
recursos líquidos e das demandas dos acionistas” (CHIAVENATO, 2007, p. 144).
Portanto, todos os objetivos, qualquer que sejam eles, têm forte ligação com este.
Chiavenato ainda complementa esta constatação a rmando que, quando se trata de

objetivos organizacionais globais, surgem questões como: a quem a empresa deve
prestar contas? Quem deve receber os retornos da riqueza criada? Quem deve
usufruir dos resultados da empresa? E assim, dois modelos conceituais aparecem:
shareholders e stakeholders.
Shareholders
Prestar contas aos proprietários e acionistas com foco na responsabilidade

nanceira. Essa remuneração ocorre por meio da distribuição de dividendos e lucros.
Stakeholders
Amplia a responsabilidade expandindo-a a todos os responsáveis por contribuir para

o sucesso do negócio, direta ou indiretamente. A distribuição de riquezas deve ir
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além dos acionistas, chegando também aos clientes, funcionários, fornecedores e à

sociedade, com participação proporcional.
Há algumas formas mais comuns de remuneração destes stakeholders, como

listamos a seguir.
Acionistas e proprietários
Distribuição de lucros pela rentabilidade econômica.
Funcionários
Remuneração via salários, boni cações e prêmios.
Clientes
Produtos e serviços convenientes.
Sociedade
Geração de emprego e renda.
Comunidade ou entorno
Ações sociais que aumentem a qualidade de vida.
Fornecedores
Fidelidade e exclusividade.
Para formatar os objetivos, estes devem ser xados conforme sua hierarquia, de
modo que ganham desdobramentos ou decomposições, mas sempre seguindo a
hierarquia. Em geral, conforme Chiavenato (2007, p.148), os objetivos são
desdobrados em:
Objetivos estratégicos: Partem do corpo executivo e têm forte aderência

ao negócio. Abordam tema como lucratividade, imagem, participação no
mercado, investimentos.
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Objetivos táticos ou departamentais: São especí cos para cada unidade

de negócios. Englobam volume de compras, orçamento de despesas
departamentais, custo de produção, dentre outros.
Objetivos operacionais: Limitados a cada cargo ou tarefa e intimamente
ligados a questões operacionais, como satisfação do cliente, tempo médio
de entrega, escala de serviços ao menor custo.
A seguir, alguns exemplos de objetivos corporativos, divididos em categorias, e

conforme sua hierarquia, considerando sua decomposição.
Penetração no mercado
Estratégico: aumentar a participação no mercado.
Tático: em toda a região oeste de São Paulo. Operacional: com entregas dentro do
prazo. Produtividade
Estratégico: utilização da capacidade máxima de produção.
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Tático: eliminar toda capacidade ociosa nas operações. Operacional: aumentar a

produtividade de funcionários. Maximização do lucro
Estratégico: aumentar o retorno sobre os investimentos. Tático: potencializar os

índices sobre o capital imobilizado. Operacional: eliminar desperdícios e estoques
desnecessários.
Os objetivos são mutantes e se ajustam conforme as novas necessidades ou

cenários. Veja a seguir o exemplo de algumas empresas.
PETROBRAS
Anos 1970: soberania do petróleo, eliminando outras fontes de energia.
Anos 1980: autossu ciência, P&D, investimentos.
Anos 1990: tecnologia, P&D, parcerias.
Em 2000: abertura de capital, ações na bolsa.
Em 2018: recuperação nanceira e resgatar a credibilidade dos acionistas e
mercado.
BRADESCO
Anos 1980 a 2000: eliminação de custos, redução de mão de obra,
autoatendimento.
Anos 2000 a 2005: aumento de capital, eliminação de ativos, venda dos
prédios das agências.
A partir de 2000: novos negócios, competência, todos os funcionários
certi cados e com grau mínimo de instrução superior.
Microsoft
Anos 1980: apoiar a pirataria para massi car seus produtos e causar dependência do
sistema operacional Windows.
Ano 2000: combater a pirataria para forçar todos os usuários a pagarem licenças
pelo uso de seu sistema operacional (agora todos dependentes).
Segundo Oliveira (2015, p. 149), os objetivos também servem para as seguintes

nalidades na empresa:
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fornecer às pessoas um sentimento especí co e adequado de seu papel na

empresa;
dar consistência à tomada de decisão entre um grande número de
diferentes executivos;
estimular o emprenho e a realização baseada em resultados esperados; e
fornecer a base para ações corretivas e controles.
A partir de todos esses princípios, podemos formatar vários modelos de gestão

e ciente, como o tradicional modelo de Administração por Objetivos (APO).
A APO é um modelo de administração pelo qual os gerentes superiores e seus

colaboradores em conjunto de nem: seus objetivos/metas comuns; especi cam as
áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados; traçam os
meios para alcançá-los de forma conjunta e sistemática (DRUCKER, 1981).
As cobranças aos envolvidos passam a ser realizadas de acordo com os objetivos

acertados entre gestores e executores. A APO exige um comportamento
parcimonioso, ao mesmo tempo que pede atitudes de comprometimento com o
resultado. Líderes e liderados exercitam o tratamento amigável e prestativo, já que
um depende do outro para realização de seus objetivos. Em resumo, a APO impõe
uma administração estratégica participativa, não só na elaboração, mas também na
execução.
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Mecanismos de Controle –
BSC
As funções administrativas foram idealizadas por Henri Fayol no nal do século XIX,
quando surgiu a escola de administração, e caram conhecida como Teoria Clássica.
Essas quatro funções foram batizadas de PDCA: Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar.
Note que sempre se pensou em criar mecanismos para controlar os planos, de modo
que se possa garantir sua execução conforme os objetivos desejados. A questão
passa a ser: como? Para responder a essa pergunta surgiram vários métodos e
ferramentas de controles, que foram se aperfeiçoando com o passar do tempo.
Uma coisa é fato: todo plano precisa virar realidade. São comuns casos em que
planos muito bem elaborados não passaram de um documento em forma de relatório
engavetado, ou que não surtiram nenhum efeito nos resultados.
Pode-se entender como a causa desse problema a falta de controles desde a

concepção até o m do prazo acordado no planejamento, quando não há mais tempo
para nada. O controle é a última função da administração a ser analisada e diz
respeito aos esforços para gerar informações relativas à execução das ações
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propostas no plano. A função do controle não é só manter o plano no rumo, mas no

rumo certo.
Esse tópico apresentou mecanismos básicos para controlar a execução, não só do

plano, mas também de toda a organização. A função controle fecha o círculo virtuoso
da função planejar. A seguir apresenta-se o elemento essencial para controles:
produzir metas para que os objetivos sejam mensuráveis e, consequentemente,
tornem possível uma gestão e caz. Complementando esse elemento, analisaremos o
conceito de Balanced Scorecard como ferramenta sistêmica de gestão.
Construção do Balanced Scorecard

Antes de avançar na construção de um Balanced Scorecard (BSC), é importante
entender como chegamos nele para maior e cácia da lógica de controlar.
Historicamente, embora existam registros de sistemas de controles desde o século
XIII, com as partidas dobradas da contabilidade, podemos partir, em administração,
do PODC de Fayol. Desde os primórdios da administração, existia a preocupação em
desenvolver métodos e mecanismos de controle de gestão conforme a tradução da
sigla de PODC. Veja a gura a seguir:
Figura 3 - PODC: as quatro funções administrativas de Fayol, método muito utilizado

para organizar os ideais e a forma de administrar uma empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Cabe à função controle a detecção de problemas e desvios entre o planejamento e o

realizado. Via de regra, os planejamentos estratégicos são de longo prazo e, em
decorrência dessa amplitude, as ações podem se perder no tempo, de forma que
todo o resultado ca comprometido.
Controle é a função sistemática de geração de informações, por diversos canais,

sempre que possível, com a ajuda de softwares e sistemas informatizados de gestão,
permitindo não só a correção dos desvios, como a geração de experiências
su cientes para que essas falhas não se repitam. Para isso, duas funções são
essenciais: o monitoramento e a comparação do desempenho real com o planejado.
Sem a função controle não faz muito sentido o planejamento, já que não seria
possível saber se o objetivo foi atingido. O monitoramento também ajuda a perceber
mudanças no ambiente que podem afetar os negócios e, com isso, não apenas
corrigir os desvios, mas sim ajustar o plano.
Para cada nível da pirâmide organizacional existe um modelo ou sistema de controle,

visto que as orientações são outras. Por exemplo: o nível estratégico é orientado
para o ambiente externo; o tático tem foco no desempenho das unidades; o
operacional cuida do uso dos recursos e da produtividade. Podemos ainda classi car
os modos de controles em preventivos, simultâneos e posteriores.
Preventivos
Antecipação dos problemas pela curva de tendência.
Simultâneos
Monitoramento contínuo e em tempo real das atividades de forma a garantir que

estejam sendo executadas de acordo com os padrões.
Posteriores
Após as atividades realizadas no nal de cada processo. O foco é a comparação dos

resultados como os padrões de desempenho previamente estabelecido.
Como podemos veri car, esses mecanismos não têm o objetivo de corrigir, mas sim
de veri car as causas dos problemas. A nal, o que não pode ser medido não pode ser
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gerenciado. Para colocar um sistema de controle em prática, o ideal é transformar as

ações em números, para que estas possam ser medidas. Assim, os sistemas de
controle ganham capacidade lógica e precisão.
Ao transformar os objetivos em números, é possível implantar metas. Objetivos são

subjetivos e metas são gerenciáveis. Metas signi cam estabelecer quanti cações,
valores, tudo que possa ser mensurável (capacidade de medir com precisão). Meta é
o estado da arte de medir o andamento do planejamento. Por exemplo:
objetivo: alavancar os negócios na região norte do Brasil;

meta: vender 30.000 unidade do produto em um ano.
As metas devem seguir alguns princípios para serem e cientes. Listamos a seguir.
Especí ca
Não deve deixar margem para dúvidas. Por exemplo: vender unidades de
determinado produto.
Mensurável
Deve ser possível medir para que seja possível gerenciar a que distância estamos do
objetivo conforme o prazo determinado no plano. Por exemplo: vender 30 mil
unidades.
Prazo
Determinar um prazo para que o objetivo tenha limites de início, meio e m.
Atingível
A meta deve ser possível de realizar. Por exemplo, dentro da capacidade de produção
de uma determinada empresa, vender 30 mil unidades pode ser considerado
possível, já 1 milhão de unidades pode ser impossível.
Realista
Deve considerar a realidade da empresa e do mercado.
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Desa adora
Certa dose de desa o pode ser útil para o crescimento, motivação e superação da
organização. Por exemplo: uma meta de venda de 35 mil unidades, se é possível, por
que não?
Para car mais interessante, as metas podem ser de nidas seguindo algumas
diretrizes:
devem ser monitoradas: estabeleça mecanismos;

devem ser reformuladas sempre que o cenário mudar;
criar metas individuais: todos na organização devem ter metas (do chão de
fábrica ao presidente);
certi car que as metas estão intimamente ligadas à visão estratégica de
longo prazo do negócio;
as metas devem ser utilizadas para comunicar as intenções da empresa.
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Assim, quando todas as metas de todos os objetivos forem alcançadas, signi ca que a
visão de longo prazo foi atendida. Missão cumprida.
Para tornar a tarefa de controle mais fácil, e ciente e capaz de atender empresas de
qualquer porte, sistemas de gestão informatizados devem ser utilizados. Para
alimentar esses sistemas foi criada, na década de 1990, a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC). Para dar uma ideia da importância do BSC, abordaremos como ele
surgiu e o impacto que doravante teve nos negócios.
O BSC foi desenvolvido no início da década de 1990, quando dois acadêmicos de

Harvard entenderam que sistemas tradicionais de avaliação de desempenho eram
limitados e praticamente falhavam quando apresentavam os seus resultados de
controles. Basicamente pouco se podia fazer para recuperar o tempo perdido, pois
os resultados ou medições eram referentes a dados do passado (COSTA, 2008). Na
maior parte das medições, bastava apenas aprender com os erros do passado para
não repetir o problema no futuro e aceitar os números negativos ou o fracasso como
um fato na execução do plano estratégico.
A maior parte das empresas tinha apenas indicadores contábeis/ nanceiros para
medir seu desempenho e deixavam de avaliar outras variáveis importantes, como a
produtividade e satisfação de clientes (indicadores não nanceiros). Esses,
in uenciam diretamente no resultado operacional, ou seja, na lucratividade da
empresa. Outra questão relevante é o fato de que a maiorias dos indicadores só
media fatos referentes ao passado, e o mais importante era medir o futuro, para se
antecipar aos problemas e corrigir as ações. Outro ponto é que as empresas só
mediam os indicadores internos, deixando de lado os indicadores do ambiente
externo, como a utuação do câmbio, in ação, demanda, dentre outros.
David Norton e Robert Kaplan são os dois acadêmicos que propuseram uma ruptura
nesses modelos, e após um ano de pesquisa e acompanhamento de empresas,
criaram o BSC com indicadores de desempenho balanceados. Esse novo modelo de
controle e medição de desempenho trazia em seu escopo a capacidade de medir e
avaliar todos os processos e cenários e produzir um rol de indicadores nanceiros,
não nanceiros, de tendências, de ocorrências e de perspectivas internas e externas
(COSTA, 2008).
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O BSC é uma metodologia de controle totalmente abrangente e focada em todos os

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que tem como objetivo criar valor para os
negócios. Outra grande vantagem dessa metodologia é se apropriar das estruturas
de TI (Tecnologia da Informação) e dos poderosos softwares de gestão integrada,
conhecidos mundialmente como Enterprise Resource Planning (ERP).
Para fazer uma comparação do antes e do depois da criação do BSC, vamos fazer
uma analogia com um avião. Sem o BSC, um avião contaria com um único
instrumento (velocímetro) para atravessar o atlântico. Com o BSC, o avião passa a
ter um painel com 174 indicadores apresentados em uma tela digital. Qual voo seria
mais seguro?
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC traduz a

estratégia em um conjunto de objetivos especí cos e medidas de desempenho que
podem ser quanti cadas e avaliadas
Toda a visão estratégica da empresa é apresentada em 4 perspectivas: nanceira,

clientes, processos internos e crescimento/aprendizagem (KAPLAN, NORTON,
1990), como apresentado logo abaixo. A quantidade de indicadores a serem criados
não tem limites em qualquer das perspectivas, o importante é que sejam su cientes.
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PERSPECTIVAS BSC
Indicadores nanceiro
Obtidos da contabilidade e nanças, focados no impacto das transações que

envolvem recursos e pedem retornos sobre investimentos. Por exemplo:
lucratividade, ROI (retorno sobre investimentos), rentabilidade e liquidez, etc.
Indicadores de clientes ou mercado
Obtidos durante as transações e operações com os clientes. Por exemplo: vendas,

faturamento, cobranças, cadastro, utilização de serviços, pesquisa de satisfação,
participação no mercado, número de clientes, etc.
Indicadores de processos internos/produção
Obtidos durante a execução dos processos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência para melhorar seus resultados. Por exemplo: produtividade, retrabalho,
hora-homem, treinamentos, desperdícios, qualidade, etc.
Indicadores de aprendizagem e crescimento
Obtidos no RH da empresa pela necessidade de investir em pessoas e no seu

aprendizado, para que possam produzir mais e melhor. Por exemplo: satisfação dos
funcionários, quali cação, capacitação, faltas e atrasos, folha de pagamento, horas-
extras, etc.
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Atualmente, o Balanced Scorecard é uma das ferramentas mais utilizadas no mundo

para controlar o desempenho organizacional.
BENEFÍCIOS
Permite administração participativa por estar em uma plataforma de ERP. Mantém o

foco na sobrevivência do negócio.
Fornece uma visão externa.
Foco na solução, e não no problema. Aumenta a capacidade de decisão.
Permite antecipar os problemas por meio de curvas de tendência. Movimentação

das ações conforme o mercado.
Como construir o BSC perfeito para uma empresa? A evolução da tecnologia, das
pessoas conectadas, a era digital, importantes e robustos softwares de gestão devem
fazer parte da construção de um BSC. É importante lembrar que o BSC é uma
metodologia, um conceito, e deve ser desenvolvido dentro das empresas pelos seus
gestores. Não se compra pronto um BSC e instala-se nos computadores da empresa.
Podemos dividir sua elaboração e implantação em fases:
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Fase I
Modelagem da visão e missão estratégica, após determinar os objetivos da empresa.

Envolve ampla discussão entre todos os gestões dos três níveis da pirâmide
organizacional.
Fase II
Formatar o plano de ações com indicação dos responsáveis e determinação dos

prazos.
Fase III
Transformar todas as ações em números (o que não se pode medir, não se pode
gerenciar). Criar metas para todos os colaboradores, indistintamente, em todos os
níveis de hierarquia da pirâmide organizacional.
Fase IV
Transformar e classi car as metas em indicadores de desempenho nas 4

perspectivas (unidades de medida ou fórmulas podem ajudar).
Fase V
Implantar um software de gestão para controlar, medir, captar, avaliar e distribuir as

informações produzidas pelo BSC aos gestores para as devidas providências.
Dessa forma, são criados novos padrões de aferição e controles, nos quais tudo é
medido e o sucesso do planejamento é construído pelo desempenho.
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BSC com Dashboard
Não basta ter o BSC, é preciso que todos usem e saibam usar essa ferramenta para
extrair dela o máximo de benefícios e resultados. Para facilitar o uso e entendimento
do BSC, é importante construir uma linguagem universal, independentemente do
idioma da empresa e suas liais. É preciso considerar que a maioria dos
colaboradores fala e entende apenas sua língua pátria. Talvez esse seja o grande
segredo da popularização do BSC/Dashboard. Ele utiliza uma linguagem universal,
que elimina a necessidade de que os colaboradores das unidades de negócios sejam
poliglotas.
Além da tecnologia, a correta construção dos indicadores de desempenho é

fundamental para a performance do BSC. Mais do que uma loso a, o BSC evoluiu
para uma ferramenta de gestão na qual os gestores irão apoiar suas decisões
(COSTA, 2008). Decisões erradas ou fora do tempo podem destruir uma estratégia.
Os detalhes na construção serão decisivos para o sucesso do BSC.
Indicadores de desempenho
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Depois que o planejamento estratégico e o plano de ações estiverem prontos, o

primeiro passo na construção do BSC/Dashboard é formular o rol de indicadores.
Eles devem acompanhar as quatro perspectivas do BSC. Para medir com precisão, as
metas devem ser aferidas por unidades de medida, índices ou fórmulas, conforme os
exemplos a seguir.
Unidades de medida
Grandezas utilizadas para padronizar os indicadores. Exemplo: m2,

faturamento/mês, Km/h, horas/aula, unidades produzidas por dia, etc.
Fórmulas
Regras matemáticas para determinar um valor dependente de inúmeras variáveis e

conjugações. Por exemplo: índice de liquidez corrente = ativo circulante / passivo
circulante.
Índices
Produzidos por valores relativos ou notas. Por exemplo: o índice de in ação - %;

notas de satisfação do cliente, de 0 a 10, apuradas em pesquisas.
Todo esse rol de indicadores deve formar um conjunto de medidores coerentes.

Alguns pontos devem ser levados em consideração, e devem ser traduzidos em
atributos:
clareza e objetividade;
con abilidade;
relevância;
capacidade de realmente serem medidos;
estar alinhado com os propósitos do planejamento.
Para que surta efeito, o conjunto de indicadores deve conter indicadores nanceiros
cruzados com indicadores não nanceiros de forma equilibrada. Deve ser capaz de
medir eventos no ambiente externo da empresa e ainda trazer projeções de
tendências.
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No Quadro a seguir, um exemplo de indicadores de desempenho criados e utilizados

em uma fábrica de arroz.
Um dashboard, em tradução literal, quer dizer painel de controle. Uma boa solução
para a gestão do BSC é utilizar a rede (web) da própria empresa, com os desktops ou
qualquer dispositivo móvel, para compartilhar o uso do painel de controle.
Esse é o segredo do BSC, transforma todo o controle do planejamento e sua gestão

em uma linguagem universal, baseada em números e desenhos. O painel (dashboard)
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apresenta todos os resultados e acompanhamentos, em grá cos, nas telas dos

usuários e gestores. Por que é universal? A resposta é simples, números e símbolos
são compreendidos e interpretados por qualquer colaborador, em qualquer lugar do
mundo. O painel ainda permite uma maior acuidade visual, ou seja, ver num mesmo
plano /tela vários grá cos com várias informações de inúmeros indicadores.
Isso permite que cada gestor possa fazer suas próprias interpretações. Sistemas
mais so sticados de BSC/ Dashboard permitem ver mais do que projeções futuras
pela curva de tendência, eles permitem fazer simulações no ambiente de negócios
antes de se tomar decisões.
Para nalizar, na construção de um dashboard:
não use cores muito fortes;

não use imagens desnecessárias;
tenha certeza que as informações são relevantes.
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En m, com a correta avaliação dos cenários sobre os objetivos traçados, é possível

prever vários eventos no ambiente de negócios. Durante a execução, se faz o
controle de tudo que foi planejado para atingir os objetivos com a metodologia
BSC/Dashboard, sendo então possível identi car tendências e alterar algumas
possibilidades negativas durante sua execução. Assim, entendemos que as
estratégias podem alterar variáveis, conforme for conveniente para a empresa,
mudando o cenário do ambiente de negócios.
04/05/2020 Ead.br
conclusão
Conclusão
Concluímos mais esse capítulo onde pudemos avaliar a importância de se observar

constantemente os cenários de negócios da empresa. As mudanças são uma certeza,
e não uma variável. Elas in uenciam diretamente nos negócios e, se não carmos
atentos a elas, corremos muitos riscos desnecessários.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
aprender a fazer um diagnóstico preciso de uma situação atual e uma

situação futura no ambiente de negócios;
compreender como funciona uma verdadeira SWOT para tornar a
concorrência irrelevante;
aprender a formatar objetivos e metas para elaborar um planejamento
estratégico e caz e;
elaborar sistemas de controle com base em uma metodologia bem
estruturada e que ganhou notoriedade e credibilidade mundial pela sua
e cácia, o BSC/Dashboard.
referências
Referências
Bibliográ cas
04/05/2020 Ead.br
BAEMULER, D.; PADRUSCH, D. W. A Arte da Guerra. Direção e Edição: David W.

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Janeiro: Atlas, 2008. CHAMON, J. E. Dashboard em Excel (e-book). São Paulo:
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DRUCKER, P. F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Thomsom

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LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.; RODRIGUES, J. Mercator XXI
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ROMANO, M.; MORALES, A. C. Gestão da Concorrência. UNESP – Departamento

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SOARES, I.; PINHO C.; COUTO J.; MOREIRA, J. Decisões de Investimento - Análise
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04/05/2020 Ead.br
TZU S. A Arte da Guerra. Adaptação e tradução: André S. Bueno. São Paulo: Jardim
dos livros, 2011.
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Planejamento Estratégico

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Com os resultados do diagnóstico, a empresa estará pronta para estabelecer os

Quando desenhamos os cenários, os objetivos estratégicos são os pontos de

Com os objetivos de nidos e as ações decorrentes desses objetivos traçadas, os

De nir a visão corporativa é o pré-requisito para o diagnóstico estratégico. É preciso

Esse diagnóstico é fundamental para levantar informações do ambiente interno dos

Como ferramenta para fazer esse diagnóstico, o ideal é utilizar a metodologia

Retomada da Análise SWOT

Ao elaborar um planejamento e formular suas ações, é possível supor que haverá

Fazer o uso de exercícios da futurologia especulativa também seria um

A avaliação de cenários futuros leva a corporação a permanecer em estado de

Agora sim, podemos retomar a análise de SWOT. A análise de SWOT é muito

estado latente e oportunidades a serem aproveitadas, como a exploração de novos

A sigla SWOT vem do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, a saber:

Strengths (Pontos fortes)

Vantagens internas sobre os concorrentes no mercado.

Weaknesses (Pontos fracos)

Pontos de fragilidade da empresa, que ela precisa melhorar para continuar

Situações de riscos que podem comprometer os negócios da empresa. Geralmente

Negócios em potencial que surgem da investigação da SWOT, na busca por soluções

Ao desenhar essa matriz, muitos planejadores confundem pontos fortes com

aumento repentino do dólar pode prejudicar as importações de uma empresa.

Assista, no vídeo a seguir, como uma empresa, ao analisar cenários, não só

Se você conhece o inimigo como conhece a si mesmo, não é preciso temer o

A concorrência, assim como todos os fatores relevantes no planejamento, deve ou

Outra estratégia muito utilizada pelas empresas é o benchmarking competitivo. Essa

Identi car com quem fazer o benchmarking

Geralmente podemos começar pelas empresas líderes, ou aquelas que estão em

Identi car quais variáveis devem ser comparadas

Processos chave representam boas fontes para extrair vantagens, pontos de

Comparar e atualizar seus processos

Após a comparação, recomenda-se implantar uma fase de testes. Isso é necessário

Também possa ser relevante analisar os concorrentes indiretos. Concorrentes

Existem também os concorrentes futuros previstos na matriz SWOT. Os táxis

determinação das estratégias para identi car uma vantagem competitiva. É um

Um objetivo, segundo o dicionário, pode ser um adjetivo ou um substantivo, mas

En m, em termos corporativos, objetivos determinam os alvos que se pretende

dentro dos conceitos fundamentais, elaborar e colocar a serviço do planejamento os

Objetivos são mais do que resultados esperados em um espaço de tempo, eles

A partir da de nição dos objetivos, todos os processos decisórios passam a ser

Ainda no patamar do nível corporativo da formulação do plano, podemos delinear os

Remuneração do capital ou investimento feito pelos proprietários ou acionistas da

Aumentar a e ciência do mesmo capital investido e tomar espaços para impedir a

Garantir a perpetuação do negócio.

Liberdade de decidir o próprio destino.

A obrigação fundamental de uma empresa em um sistema é gerar riqueza com

Chiavenato ainda complementa esta constatação a rmando que, quando se trata de

Prestar contas aos proprietários e acionistas com foco na responsabilidade

Amplia a responsabilidade expandindo-a a todos os responsáveis por contribuir para

além dos acionistas, chegando também aos clientes, funcionários, fornecedores e à

Há algumas formas mais comuns de remuneração destes stakeholders, como

Distribuição de lucros pela rentabilidade econômica.

Remuneração via salários, boni cações e prêmios.

Produtos e serviços convenientes.

Geração de emprego e renda.

Ações sociais que aumentem a qualidade de vida.

Objetivos estratégicos: Partem do corpo executivo e têm forte aderência

Objetivos táticos ou departamentais: São especí cos para cada unidade

A seguir, alguns exemplos de objetivos corporativos, divididos em categorias, e

Estratégico: aumentar a participação no mercado.

Estratégico: utilização da capacidade máxima de produção.

Tático: eliminar toda capacidade ociosa nas operações. Operacional: aumentar a

Estratégico: aumentar o retorno sobre os investimentos. Tático: potencializar os