UD3 Curso Reducao Risco Desastres DL Sustentavel

UD 3
EDIÇÃO 2010 - 2011
PROGRAMA DELNET
DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO LOCAL
UNIDADES
DIDÁTICAS
O planeamento estratégico:
eixo central de uma política
de desenvolvimento local
sustentável
Curso de Redução do Risco de Desastres e

Desenvolvimento Local Sustentável
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
ADVERTÊNCIA
A utilização de uma linguagem que não discrimine nem marque diferenças entre homens e mulheres
é uma das preocupações da nossa Organização. Porém, tal uso do nosso idioma apresenta soluções
muito variadas sobre as quais os linguistas ainda não chegaram a um acordo. Neste sentido, e com o
intuito de evitar a sobrecarga gráfica que implicaria utilizar "o/a" para marcar a presença de ambos os
sexos, optamos por utilizar o clássico masculino genérico, considerando que todas as menções nesse
género representam sempre todos, homens e mulheres, abrangendo claramente ambos os sexos.
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UD3 | Curso de Redução do Risco de Desastres e Desenvolvimento Local Sustentável
Copyright 2011 © Centro Internacional de Formação da OIT
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
ÍNDICE
Introdução
1. O planeamento estratégico para o desenvolvimento local sustentável

1.1. Origens e conceitos
1.2. Definição e características do planeamento estratégico
1.3. A importância do planeamento estratégico territorial na redução do risco de desastres
2. Fases e passos do planeamento estratégico

2.1. Primeira fase: a preparação do processo
2.2. Segunda fase: análise da situação e diagnóstico
2.3. Terceira fase: o processo de planeamento
2.4. Quarta fase: implementação e acompanhamento
2.5. Conclusões: a importância dos recursos endógenos
3. A redução do risco de desastres no planeamento estratégico do território

3.1. Introdução
3.2. Princípios básicos do planeamento estratégico para a redução do risco
3.3. Fases e passos do processo de planeamento com enfoque no risco de desastres
4. Caso prático
4.1. Plano Estratégico de Santiago de los Caballeros, República Dominicana
5. Bibliografia geral
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
INTRODUÇÃO
A terceira Unidade Didática do Curso Redução do Risco de Desastres no Quadro do Desenvolvimento Local
Sustentável debruça-se sobre as principais características do Planeamento Estratégico aplicado ao
desenvolvimento local sustentável:
 O Capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre as origens e os conceitos do planeamento

estratégico.
 O Capítulo 2 desenvolve as fases e os passos de um processo integrado de planeamento
estratégico, desde a sua preparação e organização até à implementação e ao acompanhamento
das ações e atividades definidas no Plano Estratégico.
 Por último, o Capítulo 3 desenvolve uma proposta teórico-metodológica de um processo de
planeamento estratégico territorial que integra a redução do risco de desastres como eixo
transversal das atividades de desenvolvimento.
Como já referimos no Quadro Teórico e nas Unidades Didáticas anteriores, o planeamento

estratégico é simultaneamente uma ferramenta e um processo que permite construir uma visão
integradora do desenvolvimento local, na medida em que incorpora aspetos económicos, sociais,
políticos, ambientais e culturais em todas as suas etapas e valoriza o papel do território e dos seus
atores.
Nesta terceira Unidade Didática estabelece-se como objetivos que será

capaz de:
► Identificar as origens e os elementos fundamentais do planeamento estratégico;

► Justificar a adoção do planeamento estratégico em territórios que tenham por objetivo um
processo de desenvolvimento sustentável com enfoque no risco de desastres;
► Compreender que a participação e a apropriação do processo por parte dos atores
fundamentais e a valorização dos recursos e capacidades do território são imprescindíveis na
elaboração de planos estratégicos;
► Diagnosticar a situação no meio envolvente mediante a identificação dos pontos fortes, das
oportunidades, dos pontos fracos e das ameaças, a análise das diferentes técnicas de
investigação e a seleção das técnicas mais relevantes para o contexto;
► Compreender os diferentes passos que constituem um processo de planeamento estratégico,
com enfoque no risco de desastres, baseado num desenvolvimento sustentável e aplicado no
território.
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA O

1 DESENVOLVIMENTO LOCAL SUSTENTÁVEL
Nas últimas décadas, os processos de desenvolvimento local deram um salto qualitativo em termos
de concretização e materialização nos territórios. Até há bem pouco tempo, desenvolvimento local
era sinónimo de um conjunto de ações isoladas, geralmente de caráter económico, provocadas em
muitos casos mais por fatores externos que endógenos, de iniciativas adotadas por diferentes atores
que, com uma vontade extraordinária, mas sem linhas orientadoras de coordenação,
implementavam ações destinadas a promover o desenvolvimento territorial, em resposta a
problemas que requeriam uma intervenção urgente.
Esta situação revelou que, apesar da realização de grandes esforços individuais, o território e o seu
desenvolvimento careciam de elementos que hoje consideramos imprescindíveis para o
desenvolvimento local.
 A importância de possuir uma visão integrada do desenvolvimento na perspetiva do território.
 A necessidade de perseguir objetivos estratégicos concebidos e partilhados pelos atores
políticos e socioeconómicos e, em geral, pela sociedade civil.
 A importância de possuir uma visão e objetivos claros e realistas de médio e longo prazo.
 A necessidade de gizar estratégias que facilitem a atuação local numa perspetiva global, ou seja,
tomando em consideração os contextos nacionais e internacionais.
 A necessidade de definir critérios que permitam decidir de forma adequada as prioridades e a
afetação de recursos.
À medida que a teoria e a prática do desenvolvimento local evoluem, o território consolida-se como
principal unidade de referência e ação. Por um lado, é percecionado cada vez mais como espaço
tangível onde se concretizam tanto as dificuldades da população como as ferramentas para as
enfrentar. Por outro lado, esta tomada de consciência manifesta-se com todos os seus limites, visto
que, na maioria dos casos, as comunidades não dispõem de recursos suficientes para poder
solucionar os seus problemas. É esta a razão pela qual, em muitos territórios, se torna necessário
efetuar uma projeção do futuro, baseada numa racionalização do potencial endógeno, que seja
capaz de promover um crescimento verdadeiramente sustentável.
O planeamento estratégico do desenvolvimento local começou a ser introduzido como instrumento

capaz de proporcionar respostas para este tipo de exigências. Nas próximas páginas
debruçar-nos-emos mais pormenorizadamente sobre a evolução desta ferramenta e apresentaremos
as suas principais características e adaptações num território em situação de risco. Veremos como,
numa envolvente que reúne características culturais, sociais, produtivas, demográficas e ambientais
semelhantes, condicionado quer pelos seus recursos, pontos fortes e capacidades, quer por ameaças
e vulnerabilidades específicas comuns, o planeamento estratégico se insere como um processo
essencial para a promoção do desenvolvimento local sustentável, constituindo um ingrediente
fundamental da redução do risco de desastres futuros e da evolução rumo a melhores condições de
vida da população e dos ecossistemas.
Veremos ainda como a redução do risco de desastres, por outras palavras, a melhoria das condições
de segurança, é um garante da sustentabilidade do planeamento estratégico em todas as suas
dimensões: económica, social, ambiental, cultural e política.
A elaboração de um diagnóstico da zona ou do território, com uma análise dos problemas e das
necessidades, é fundamental em todo o processo de planeamento do desenvolvimento local.
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
A participação, igualmente transversal em todas as fases do planeamento, será um dos pilares do
diagnóstico. O processo deve assegurar o contributo de todos os atores envolvidos no território,
desde a sua conceção até à sua concretização e posterior avaliação.
O planeamento estratégico do desenvolvimento local envolve a realização de estudos de qualidade

sobre a situação do território e as expetativas dos atores locais e da sociedade civil relativamente ao
desenvolvimento futuro. Existem diversas metodologias e técnicas de investigação e diagnóstico
para analisar a situação e as condições em que se encontram o território, as infraestruturas, o
emprego, as empresas e a população local.
Com base nestas investigações e estudos, será possível tomar as decisões fundamentais de um plano
estratégico que definirão o seu conteúdo, designadamente em termos de objetivos, linhas
estratégicas, programas, projetos, ações e resultados.
Apesar de muito útil, deve ter-se sempre presente que o planeamento estratégico não é a panaceia que resolve todos os
problemas de um território. É importante ter em mente os seus limites e utilizá-lo como ferramenta de grande
utilidade para a análise e a concertação entre os atores sobre os temas fundamentais e as ações a empreender.
EXEMPLO
Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro – Brasil
O plano estratégico do Rio de Janeiro é só um dos muitos exemplos de municípios, províncias,

regiões, estados que recorreram a esta ferramenta para planificar o seu desenvolvimento.
1.1 Origens e conceitos
1.1.1 Antecedentes históricos: como surge o planeamento estratégico?
Ainda que, historicamente, a necessidade de planear objetivos para alcançar resultados se devesse a
exigências bélicas e visasse a conquista de territórios, o conceito de planeamento estratégico que
atualmente se aplica ao desenvolvimento local surgiu na cultura ocidental na década de 1950,
proveniente de duas correntes de pensamento direcionadas para a prática da gestão empresarial no
mundo dos negócios:
 A primeira corrente radica no desenvolvimento do planeamento de programas e orçamentos
em consequência da Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adotaram o orçamento como
ferramenta para melhorar o controlo das suas operações. Os orçamentos anuais rapidamente se
converteram em planos quinquenais por se reconhecer que muitas decisões empresariais
tinham consequências financeiras de longo prazo.
 A segunda corrente de pensamento emanou da norte-americana Harvard Business School, que
insistia na importância de dispor de uma estratégia empresarial global. Até então, a teoria da
gestão empresarial concentrara-se no estudo separado de funções como a produção, as
finanças, as trocas comerciais e a logística. As empresas, no entanto, à medida que se tornaram
maiores e mais complexas, foram necessitando de um método sistemático e integrado para
definir as suas estratégias globais.
Depois de aplicado amplamente nas empresas privadas, nos anos sessenta e setenta do século XX,
organismos governamentais e não governamentais adaptaram este método, no início da década de
1980, à resolução dos problemas das áreas urbanas e de outras áreas territoriais (em
primeiro lugar, das regiões).
O planeamento estratégico aplicado ao desenvolvimento local é certamente fruto de um processo

de descentralização e de afetação progressiva, ainda que parcial, de fundos públicos às autonomias
locais.
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Hoje em dia, a preparação e implementação de planos estratégicos é, indubitavelmente, um dos

eixos centrais de qualquer política de desenvolvimento local coerente, participativa e sustentável.
No entanto, após anos e décadas de planeamento nacional e regional e de investimentos públicos

em sistemas económicos produtivos locais, muitos territórios continuam a colocar em risco a sua
sobrevivência. Tal significa que algo está a falhar, tanto na forma como os problemas do
desenvolvimento e as suas soluções são percecionados, como, sobretudo, na própria definição do
território e das responsabilidades de quem nele atua.
1.1.2 Território e recursos limitados
Porque pode aplicar-se a diferentes áreas e a inúmeras atividades, existem muitas definições de
planeamento estratégico. Para definir as principais características do planeamento estratégico no
desenvolvimento local sustentável, é preciso esclarecer em primeiro lugar o conceito do seu
principal quadro de referência: o território.
O conceito de território, como já se adiantou na UD1, não se refere às fronteiras administrativas,

nem exclusivamente ao local onde se desenrola a vida de uma comunidade, mas ao conjunto das
relações sociais, culturais, económicas e políticas que configuram um determinado espaço (ou
ambiente).
Numa visão de redução do risco de desastres, é ainda prioritário incluir na definição de território o
impacto que todas estas relações e interações têm no ambiente (UD1, Capítulo 3).
"Na conceção moderna do território, pensa-se não no espaço mas no território, já não como espaço físico, mas como
construção social, produto das interações (melhor ainda, talvez, das intrações) entre os elementos da sociedade e da
natureza. O território é identificado em conjunto com as formas de relacionamento entre os atores sociais, as suas
organizações concretas, as suas técnicas produtivas, o ambiente, bem como com a mobilização social e cultural."
(Albuquerque, 1999).
Outro elemento fundamental a tomar em consideração quando se fala de território é o facto de

dispor de recursos limitados. A escassez de recursos, para além de constituir o fundamento de
todas as teorias económicas, tem implicações ambientais e consequências sociais, que motivaram,
nos últimos anos, uma ampla reflexão sobre o conceito de sustentabilidade.
Neste contexto, o planeamento estratégico do desenvolvimento local tem como protagonistas e,

simultaneamente, beneficiários: o território, tal como acabámos de o definir, ou seja, um sistema
dinâmico e criativo (ou destrutivo) onde atuam diferentes agentes, e os atores locais, interessados
em aproveitar os recursos disponíveis e melhorar a sua qualidade de vida.
Se planear significa "antecipar o curso de ação que deve adotar-se com vista a alcançar uma situação desejada"
(BID, 1985), os primeiros elementos necessários para definir o planeamento estratégico territorial
são os seguintes:
 é um processo dinâmico, que pretende provocar a mudança de uma situação inicial
insatisfatória para um estado mais favorável, o qual se espera alcançar;
 é uma ferramenta suficientemente flexível para permitir modificações nos planos em resposta a
novas circunstâncias;
 faz parte de uma análise concertada, baseada nos pontos fortes e fracos do contexto, bem
como nas ameaças e oportunidades que o caracterizam, e concentra-se nos temas selecionados
como fundamentais e prioritários pelo conjunto dos atores envolvidos;
 toma em consideração de forma explícita e indispensável a disponibilidade de recursos
(humanos, económicos, tecnológicos, naturais, etc.), mediante o estabelecimento de acordos
formais com os atores implicados, que assumem compromissos e limitações para promover
ações concretas coerentes e responsáveis;
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
 contempla e toma em consideração os grandes acontecimentos e mudanças em curso, fora do
ambiente estritamente local, a nível regional, nacional ou internacional;
 orienta a ação no sentido de alcançar objetivos concretos, centrando-se em especial nos
resultados e na manutenção de um novo equilíbrio a médio e longo prazo.
EXEMPLO
Plano Estratégico de Évora - Portugal
Apresentação do Plano Estratégico de Évora, como modelo para os desafios que se apresentam
para as cidades de dimensão média.
A envolvente das nossas cidades, províncias, departamentos e regiões modificou-se drasticamente

nas últimas décadas por causa das mudanças que analisámos na primeira e na segunda Unidade
Didática. Desequilíbrios demográficos, obsolescência das infraestruturas, encerramento de
empresas e perda de postos de trabalho, dificuldade em equilibrar despesas e receitas públicas,
populações empobrecidas e excluídas, insuficiência de serviços básicos, exploração excessiva dos
recursos naturais, poluição do ambiente, riscos associados a ameaças naturais e antropogénicas, etc.,
são alguns dos traços negativos que identificam as transformações estruturais que se impõe
enfrentar, sobretudo a nível local.
Por conseguinte, o planeamento estratégico deve ser utilizado pelas autoridades locais e pelos
outros atores com intervenção no território, a fim de determinar o rumo da comunidade,
identificando os recursos necessários ao desenvolvimento dos planos de ação a curto, médio e
longo prazo requeridos para alcançar os objetivos propostos.
É extremamente importante ordenar os problemas de acordo com a sua prioridade e

urgência e, numa primeira fase, centrar a atenção no essencial para o seu futuro, deixando
para uma segunda fase os problemas que podem ser adiados. As técnicas de planeamento
vigentes antes da integração do conceito de sustentabilidade, derivavam de uma visão
exclusivamente empresarial (como o orçamento anual) e não permitiam visualizar as necessidades a
mais longo prazo, porque limitavam a afetação de recursos às exigências da produção. Numa ótica
de desenvolvimento local sustentável que pretende controlar, reduzir e evitar a criação de riscos
futuros, é necessária uma abordagem de gestão mais ampla, de mais longo prazo e mais estratégica.
Um território deve utilizar o planeamento estratégico para definir os objetivos do

desenvolvimento sustentável nas suas várias dimensões (económica, política, institucional,
ambiental, social e cultural) e afetar os recursos, sempre limitados, de forma eficaz e
eficiente, de modo a alcançar esses objetivos.
1.1.3 Um processo interno de apropriação da estratégia
O planeamento é um processo que procura basicamente intervir deliberadamente na realidade sobre

a qual se projeta (um território, um município, uma organização, etc.) no intuito de a modificar e
orientar rumo a uma situação diferente e substancialmente melhor que a inicialmente existente.
O desejo de mudar a realidade em que se vive exige que se assuma o compromisso de realizar tudo
aquilo que for necessário (atividades, projetos, ações, etc.) para concretizar essa mudança. A
vontade de mudar a situação atual e o desejo de agir para a transformar são as linhas
orientadoras que inicialmente caracterizam qualquer processo de planeamento. O desejo de
mudança, tal como as ações nesse sentido, manifestam-se aliás com uma vocação temporal
ampla, excedendo largamente o curto prazo e os efeitos imediatos, que se pretende sejam
projetados no futuro com efeitos persistentes e duráveis no tempo.
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O desejo de mudança pode manifestar-se de múltiplas formas, através de uma convicção individual
ou de uma perceção partilhada por um vasto coletivo de pessoas unidas por interesses comuns na
vontade de melhorar a situação atual. A intervenção das pessoas nos processos de mudança é
fundamental e depende muito da organização destas vontades, da abertura real de espaços e
interesses para que, centrados no planeamento, se possa falar de planeamento tradicional ou de
planeamento estratégico.
O planeamento tradicional costuma procurar a transformação da realidade com base em dados e

informações pouco empíricos. Melhor dizendo, costuma adoptar intuitivamente ideias, projetos e
propostas do coletivo humano que será envolvido e afetado pelo processo de planeamento.
Este tipo de planeamento carece de dois elementos essenciais, porque:

 não permite a intervenção direta do coletivo ou coletivos afetados pela situação que se pretende
alterar, tanto na fase de consulta como na fase de tomada de decisões, e pelas suas
consequências;
 não produz um sentimento de identidade e pertença em relação ao processo de planeamento.
O sentimento de identidade não é uma questão de somenos importância, já que inúmeros

exemplos permitiram constatar que, quanto menor é a intervenção e participação de um coletivo na
tomada de decisões, mais alheios e distanciados são os esforços investidos no planeamento. Por
outras palavras, tomar decisões em nome de terceiros, esperando que eles acatem algo que os afeta
diretamente, é muito arriscado.
Em contrapartida, o planeamento estratégico representa um salto qualitativo na forma de atuar e

de enfrentar o processo, porque tem por base e seu principal método de trabalho a
"participação". Toma em consideração, de forma clara e explícita, a opinião e a participação ativa
dos destinatários do plano.
EXEMPLO
Planejamento Belo Horizonte 2030 - Brasil
Nesta versão estamos atualizando o conjunto de indicadores, de estratégias e de metas que

compõem o nosso planejamento estratégico, que envolve todas as secretarias e áreas de atuação da
Prefeitura e visa à consolidação de Belo Horizonte como uma cidade de oportunidades, sustentável
e com qualidade de vida.
Esta modalidade dispõe de dois elementos essenciais:

 propicia e permite a intervenção direta do coletivo ou coletivos afetados pela situação que se
pretende alterar, tanto na fase de consulta como na fase de tomada de decisões, e pelas suas
consequências;
 produz um sentimento de identidade com o processo de planeamento e, o que é mais
importante, os atores locais (públicos e da sociedade civil) nele intervenientes interiorizam a
estratégia como própria.
Por outras palavras, consolida-se a apropriação da estratégia no território.
Veremos seguidamente que elementos definem o planeamento estratégico, as suas características e

os seus principais benefícios.
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UNIDADES
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1.2 Definição e características do planeamento estratégico
Tecnicamente, o planeamento estratégico pode definir-se como um modo sistemático de gerir a

mudança e de pensar o melhor futuro possível para uma determinada organização,
entidade, empresa ou território. É um processo criativo que visa identificar e realizar ações
tomando em consideração as características específicas do território.
A aplicação do planeamento estratégico, quer a nível dos processos de desenvolvimento local, quer
a nível dos governos e organismos públicos e privados, contribui para:
 identificar os pontos fracos, as ameaças, os pontos fortes e as oportunidades;
 superar os pontos fracos internos;
 neutralizar as ameaças oriundas da envolvente externa;
 utilizar os pontos fortes em seu favor;
 aproveitar as oportunidades;
 gerir com êxito as alterações rápidas verificadas nos últimos anos.
O Planeamento Estratégico
Para o desenvolvimento local e referido a um território Para as administrações locais e os
concreto serve para: organismos públicos/privados serve para:
Identificar Ajudar a Ajudar a
Os pontos fracos
Superar os pontos fracos internos
Gerir com êxito as alterações rápidas
As ameaças Neutralizar as ameaças oriundas verificadas nos últimos anos
da envolvente externa
Os pontos fortes Utilizar os pontos fortes em seu favor
Pensar e promover o melhor futuro
As oportunidades possível para o território
Aproveitar as oportunidades
É muito importante ter em consideração que o planeamento estratégico define um conjunto de

objetivos de médio e longo prazo para o desenvolvimento do território e determina as atuações que
permitirão alcançar esses objetivos, tendo em conta o comportamento das envolventes local e
externa, bem como os recursos e as capacidades existentes e aqueles que se impõe gerar, gerir e
reforçar.
As principais características do planeamento estratégico a nível do território estão resumidas no

seguinte quadro:
Concentra-se nos temas selecionados como fundamentais e prioritários

Considera explícita e indispensavelmente a disponibilidade de recursos
(humanos, económicos, tecnológicos, naturais, etc.).
Características Analisa os pontos fortes e fracos do território na perspetiva do próprio
principais do território.
PE Contempla e toma em consideração os grandes acontecimentos e
mudanças que estão a ocorrer fora da envolvente estritamente local, a nível
regional, nacional ou internacional.
Orienta-se para a ação, com forte ênfase nos resultados práticos e
concretos.
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UNIDADES
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Estes elementos que caracterizam o planeamento estratégico são particularmente úteis quando
aplicados ao território, sobretudo se for tomado em consideração que, nos últimos vinte anos, os
processos de desindustrialização, os desequilíbrios demográficos, o encerramento de empresas e a
perda de postos de trabalho, entre outros aspetos, tiveram consequências negativas em muitas
envolventes territoriais.
Perante as mudanças provocadas e impostas pela globalização nos territórios, torna-se indispensável
incorporar os elementos menos valorizados no planeamento de tipo tradicional, designadamente: a
capacitação dos atores sociais e a participação dos cidadãos na tomada de decisões, a gestão dos
ecossistemas e recursos naturais, a diversificação produtiva e a criação de emprego digno, bem
como a incorporação do fator risco como eixo transversal das ações de desenvolvimento local.
1.2.1 O Plano Estratégico
O planeamento estratégico concretiza-se na formulação de um Plano Estratégico, um instrumento

que resulta de um amplo processo de análise, consultas, procura de consensos, celebração de
acordos e definição de responsabilidades entre os diferentes atores locais. O plano estratégico
permite delinear a visão de desenvolvimento futuro, bem como definir as grandes prioridades e os
objetivos pretendidos para o nosso território. Na concretização dos objetivos de curto, médio e
longo prazo, toma em consideração a situação atual do território, os seus pontos fortes e fracos,
bem como as ameaças e oportunidades existentes.
Um plano estratégico, para além de pretender dar solução a situações críticas ou problemas de
fundo, representa uma ferramenta de gestão da mudança, que também pode servir para
fortalecer situações positivas, mas suscetíveis de ser melhoradas.
Ao nível do território, o planeamento estratégico é considerado um processo que se destina a:

 estabelecer uma direção de médio e longo prazo e um quadro operacional de curto
prazo;
 indicar às autoridades locais o caminho para onde se deve dirigir a comunidade;
 identificar os recursos necessários para chegar à meta proposta;
 desenvolver os planos de ação de curto, médio e longo prazo para alcançar os objetivos
propostos.
Como já foi referido, os recursos disponíveis para enfrentar os problemas são insuficientes em
muitas comunidades locais.
Para lidar com esta situação é necessário dar uma série de passos prévios, designadamente:
 é muito importante ordenar os problemas de acordo com a sua prioridade e urgência;
 devemos centrar-nos inicialmente nos problemas essenciais para o futuro;
 devemos deixar para uma fase posterior os problemas secundários ou menos urgentes.
Esta abordagem ajudará a realizar uma previsão mais ampla e mais a longo prazo, permitindo
visualizar com maior clareza as dificuldades futuras e, consequentemente, projetar as ações
necessárias para contrariar os seus efeitos.
Impõe-se esclarecer, neste contexto, algumas confusões comuns sobre o que é exatamente um
plano estratégico, pois este é erroneamente identificado, por vezes, com outros tipos de planos que
costumam ser implementados nos territórios. Os planos urbanos são um exemplo bastante
frequente, porque também costumam ser denominados planos estratégicos. As diferenças entre
ambas as tipologias (quanto à finalidade, flexibilidade de aplicação, orientação de conceção e ao
âmbito, formato e método utilizado, etc.) são apresentadas no quadro seguinte:
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
PLANO URBANO PLANO ESTRATÉGICO
Quadro legal da utilização do espaço Ferramenta de gestão do conjunto de

Finalidade
físico recursos
Flexibilidade Mínima ou relativa Adaptação aos resultados
Orientação Utilidade do espaço físico Objetivos socioeconómicos amplos
Âmbito Limites geográficos da cidade Temas e prioridades selecionados
Formato Normalizado Flexível
Baseado em previsões, mas flexível para

Método Baseado em previsões permitir enfrentar interrupções ou
imprevistos
Relação entre O plano urbano deve ser uma ferramenta técnica ao serviço do plano
ambos estratégico.
EXEMPLOS
Instituto de Planejamento Urbano de Florianópolis IPUF - Brasil
Este Instituto municipal foi criado em março de 1977 com a principal finalidade de promover o
planeamento local em consonância com as diretrizes do planeamento micro-regional, estadual,
regional ou federal.
Planejamento Urbano de Porto Alegre - Brasil
A cidade de Porto Alegre tem tradição em planeamento urbano, constituindo-se na primeira

Capital do país a contar um Plano Diretor. No início do século surgiu a primeira tentativa de
organizar o crescimento da cidade com o arquiteto João Moreira Maciel propondo o "Plano Geral
de Melhoramentos", que data de 26 de agosto de 1914. Apesar de ser um plano tipicamente viário,
estava calcado em princípios orientadores bem definidos. Estabelecia, basicamente, a necessidade
de criação de vias de acesso suficientemente amplas que desafogassem o tráfego do Centro para a
periferia e vice-versa. Muitas de suas ideias influenciaram os planos elaborados posteriormente e
acabaram sendo executadas.
1.2.2 Benefícios do planeamento estratégico
O planeamento estratégico tem diversas vantagens reconhecidas: em primeiro lugar, permite

organizar de forma sistemática os objetivos e as prioridades da comunidade; além do mais, foi
concebido para gerir recursos limitados, criar ou fortalecer os recursos necessários e para abordar as
questões fundamentais da vitalidade económica e social de uma comunidade de um ponto de vista
não só de curto prazo, mas também de médio e longo prazo.
Especificamente, as vantagens são descritas no seguinte quadro:
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Vantagens de caráter geral
► A nível organizacional: permite sistematizar os objetivos e prioridades da comunidade local

► A nível de gestão: é um modelo que facilita a gestão de recursos limitados
► A nível de diagnóstico: permite identificar as questões fundamentais da vitalidade
económica e social da comunidade local
► A nível temporal: contempla todos estes aspetos numa perspetiva temporal alargada, isto é,
não só de curto prazo, mas também de médio e longo prazo.
Vantagens específicas e a nível local

Obtém uma imagem fiel e integrada sobre:
A situação do As perspetivas de
Os atores Os setores
território desenvolvimento futuras
Identifica tendências e direções que promovem:
A coesão da comunidade local A definição de um novo rumo
Incentiva a comunidade local a:
Procurar oportunidades e atuar por
Reagir não apenas às mudanças
antecipação
Afeta os recursos para:
Sanar os problemas mais prementes
Identifica os elementos de maior impacto (o mais positivo) para a situação fora do território:
Atividades Ações Políticas
Assegura objetivos:
Claros e realistas Com resultados práticos A médio e longo prazo
Proporciona um mecanismo para:
A participação e o
A cooperação entre os setores público e privado
diálogo social
Permite incorporar dimensões transversais como
Igualdade de género Proteção do ambiente Gestão de riscos
Em resumo, o planeamento estratégico tanto pode ser considerado um processo como um

instrumento:
► Como processo, trata-se do conjunto de ações e tarefas que permitem a participação e o
envolvimento dos atores políticos, sociais e económicos na procura de objetivos e na
implementação de ações adequadas para o desenvolvimento do território.
► Como instrumento, constitui um quadro conceptual que permite uma visão de médio e longo
prazo e facilita a concertação a nível da tomada de decisões e da implementação das ações sem
perder o rumo.
13
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
1.3 A importância do planeamento estratégico territorial na

redução do risco de desastres
Não é preciso consultar muitas fontes de informação para provar que os desastres, de grande ou
pequena envergadura, podem ter consequências negativas em todas as dimensões do território e
afetar dramaticamente as suas comunidades de diversas formas: perda de vidas humanas,
fragilização dos ecossistemas, colapso dos sistemas económicos, destruição das redes sociais e de
infraestruturas, limitação e enfraquecimento das capacidades institucionais e organizacionais, etc.
Como analisámos nas unidades didáticas precedentes, o impacto dos desastres no território limita
fortemente o desenvolvimento humano em todas as suas vertentes, em especial nas populações que
já vivem num estado de grande pobreza e injustiça social e em ambientes degradados por causa da
utilização incorreta dos recursos naturais e dos ecossistemas.
Numa conceção do desenvolvimento local que integra o território como protagonista ativo e,
simultaneamente, beneficiário do processo de transformação, o planeamento estratégico
converte-se numa ferramenta fundamental para alcançar o equilíbrio entre as necessidades de
crescimento de uma comunidade e as limitações colocadas pela progressiva deterioração dos seus
recursos.
Como já vimos na UD2, a maioria dos desastres pode ser evitada, porque as suas causas não são
naturais, antes radicam numa gestão inadequada das diferentes dimensões do território e do
desenvolvimento.
Apesar de não ser possível evitar a manifestação de fenómenos naturais ou antropogénicos, um

planeamento mais equilibrado e responsável do território pode orientar-se para a redução
do risco e a criação de comunidades mais sólidas, pelas seguintes razões:
 Muitos dos riscos existentes derivam da falta de planeamento, que cria um terreno fértil para as
consequências negativas de ações espontâneas e indisciplinadas no território: aglomerados
humanos em zonas de elevado risco, habitações construídas com materiais ou técnicas
inadequados, utilização descontrolada dos solos, gestão insustentável dos ecossistemas e
recursos naturais, técnicas produtivas nocivas para o ambiente, desflorestação, poluição do ar,
dos solos e dos subsolos, etc.
 O mau planeamento também é uma das principais causas de desastres: obras de infraestruturas
realizadas sem efetuar os estudos de impacto ambiental adequados, afetação de recursos com
base em critérios injustos (corrupção, má governação, falta de transparência), carência de
controlos e regulamentações apropriados nos processos de urbanização e utilização dos
recursos naturais, etc.
 Em termos de valorização económica, social e ambiental, a médio e longo prazo custa mais
caro "pagar" as consequências dos efeitos de um desastre (para a economia local, a saúde
pública e as redes sociais) do que investir fundos públicos e privados em programas de
prevenção.
 Após um desastre, as necessidades e as prioridades de uma comunidade mudam radicalmente e
torna-se necessário redirecionar fundos e projetos para restabelecer a normalidade. Se esta
reafetação não estiver prevista no plano estratégico, a recuperação será mais lenta, onerosa e
difícil.
 A concentração do poder e a carência de espaços participativos nas dinâmicas de
desenvolvimento local provocam um sentimento de não pertença, que é sinónimo de ausência
de responsabilidade e de compromisso social e que provoca o risco de desastres.
A importância do planeamento estratégico no desenvolvimento local e na redução do risco de

desastres radica no conceito de sustentabilidade. Para construir comunidades mais resilientes ao efeito
dos desastres, é necessário respeitar todas as fronteiras do desenvolvimento: políticas, económicas,
sociais e ambientais. O planeamento estratégico oferece uma oportunidade única neste sentido.
14
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
EXEMPLOS
Plano integrado prevenção desastres naturais bacia Rio Itajai
O presente Plano, produto desse trabalho, é estruturado começando com a contextualização dos
eventos ocorridos em novembro de 2008 em Santa Catarina, evidenciando a relação com a região
onde ocorreu. Segue-se a ideia de que o Plano é baseado na Política Nacional de Defesa Civil -
PNDC, apontando a necessidade de que diversas políticas públicas sejam por meio dele
articuladas, visando a prevenir e mitigar desastres naturais em âmbito local, municipal, regional
(escala da bacia hidrográfica) e estadual.
Um território que contemple iniciar um processo de planeamento para a redução do risco de

desastres precisa de encarar de forma muito clara vários aspetos com os quais terá de se
comprometer previamente:
 A presença, desde o início e ao longo de todo o processo, de uma liderança, que terá de recair
nas autoridades locais enquanto entidades responsáveis pelo processo de planeamento e sua
verdadeira espinha dorsal. A elas cabe:
o garantir a participação de todos os atores intervenientes no processo, tanto públicos
como da sociedade civil no seu conjunto;
o integrar em todo o processo de planeamento estratégico os interesses específicos de
cada ator, com vista a alcançar o máximo consenso e encontrar interesses coletivos
comuns, que serão inscritos nos objetivos do plano para sua posterior concretização
operacional;
o respeitar os princípios da sustentabilidade, complementaridade e solidariedade.
 Este processo liderado pelas autoridades locais deve ser "participativo", pois só assim
possibilitará uma verdadeira flexibilidade na tomada das decisões que se impõe adotar em cada
passo do processo de planeamento.
 Do ponto de vista dos atores fundamentais, porque é necessário estabelecer novas
dinâmicas de planeamento e coordenação entre os diferentes setores do território, terá que
existir desde o início um diálogo fluido relacionado com a redução do risco e a gestão do
território, enquanto pilar para alcançar acordos sobre planeamento.
EXEMPLO
Manual de Planejamento em Defesa Civil- Volume I, II, III e IV – Brasil
Publicação abordando os principais aspectos do planeamento das ações de defesa civil: prevenção,
preparação, respostas aos desastres e reconstrução, além de tratar das especificidades dos desastres
tecnológicos.
1.3.1 O planeamento estratégico participativo: rumo a uma abordagem integrada do

desenvolvimento
Atualmente existem diferentes formas de planear e não vamos deter-nos sobre as suas diferenças.
Importa assinalar, no entanto, que a participação de todos os atores relacionados com o
desenvolvimento, quer sejam locais quer pertençam a outros níveis geográficos e atuem no
território, constitui uma das diferenças essenciais que distingue as formas mais inovadoras das
tendências tradicionais do planeamento.
15
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Um planeamento estratégico participativo, muito em particular na redução do risco de

desastres, possui valor acrescentado, porque os planos e programas que integram esse
planeamento são "validados socialmente" pelo conjunto dos cidadãos.
Com frequência, as autoridades locais adjudicam a conceção e a estruturação do plano a uma equipa
especializada, composta por técnicos peritos em planeamento que dispõem de uma extensa base de
dados e de uma vasta experiência na matéria, uma estratégia que se tem revelado bem sucedida
noutros territórios.
No entanto, as possibilidades de êxito aumentam exponencialmente nas iniciativas que envolvem o

conjunto da sociedade civil e do setor público, que seguramente colocarão todos os seus
conhecimentos ao serviço do território. Deste modo, os projetos tornam-se uma realidade
fidedigna.
Não revelamos nada de novo quando afirmamos que muitos processos de planeamento realizados à
margem da cidadania fracassaram. Uma das razões de fundo essencial é a falta de apropriação do
"projeto", uma identificação escassa com o futuro construído por "outros" sem a opinião da
comunidade local, algo que, consequentemente, tem poucas hipóteses de ser por esta
compreendido e assimilado.
EXEMPLOS
Planejamento estratégico municipal como proposta de desenvolvimento
O desenvolvimento local e regional dos municípios envolve inúmeras e divergentes questões,

vinculadas às diversas temáticas e assuntos municipais. Os munícipes têm exigido uma qualidade de
vida mais adequada e demandado a sua participação na condução dos municípios.
Plano Estratégico Município de Betim – Brasil
A decisão de elaborar um Plano Estratégico de Desenvolvimento para o município de Betim

fundamenta-se na necessidade de prolongar os trabalhos de planeamento já desenvolvidos,
principalmente o Plano Diretor, em fase de aprovação pela Câmara dos Vereadores, e a Agenda
21 Local. O conceito básico de um plano estratégico é aprofundar uma visão de futuro para o
município, discutindo-se o seu papel socioeconómico e sua inserção macrorregional.
Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo – Almada – Portugal
As Opções do Plano para 2011 prosseguem a Visão Almada “Mais” Sustentável, Solidária e Eco-
Eficiente, apresentando-se em sete Eixos de Desenvolvimento definidos, os quais integram as
respectivas Linhas de Orientação Específicas, para o ano de 2011, no âmbito das quais se
desenvolverão as inerentes atividades, projetos e ações.
16
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Os pilares do planeamento estratégico no desenvolvimento local

O processo
O planeamento estratégico entendido como sinónimo de abordagem
integrada do território local, composto por diversas realidades de natureza
económica, social, cultural e ambiental.
A ferramenta
O plano estratégico entendido como ferramenta para a canalização dos
estudos, diagnósticos e debates, para a tomada de decisões e como quadro de
coordenação e cooperação entre as autoridades e os atores locais.
O facilitador
As autoridades locais, entendidas como veículo que concretizará, através de um
processo de planeamento, as aspirações locais em matéria de desenvolvimento
local. Assumem a responsabilidade pelos resultados obtidos e dispõem sempre
de assessoria técnica que contribua para organizar e estruturar
metodologicamente as exigências expressas pelas partes intervenientes no
processo.
O método
O planeamento participativo, entendido como sistema que constrói os conteúdos
do plano estratégico, através da participação e do consenso entre as partes.
Que se passa lá fora?
A envolvente externa entendida como o barómetro a que temos de prestar
uma atenção especial e que nos permitirá identificar as tendências da oferta e da
procura que condicionarão o processo de planeamento do nosso território.
"Poucos" objetivos
Entendido como uma seleção ponderada de objetivos urgentes que importa
enfrentar com o planeamento. Não se deve sobrecarregar o planeamento com
uma multiplicidade de objetivos incomportável.
…num futuro…
Entendido como o médio e longo prazo no planeamento. Prever as situações
através dos diagnósticos e definir as estratégias que deem resposta aos desafios
do futuro num contexto em permanente mutação.
Contamos com recursos
endógenos!
Entendido como a existência de recursos disponíveis no momento de
planearmos os objetivos, as estratégias e as ações do plano estratégico. Não se
deve contar com recursos de que não dispomos no presente.
E obtivemos como
resultado…
O resultado deve ser a concretização do esforço desenvolvido pelas partes, que
se comprometeram a um empenhamento total no desenvolvimento sustentável
do seu território. Não é necessária uma declaração de intenções programática.
Já terminámos?
Não. Falta o mais importante, a avaliação e o acompanhamento das medidas
adotadas, em que se exige a participação (acrescida, se necessário) do conjunto
dos atores públicos e privados e da sociedade civil.
17
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA DO INFODOC
 Comissão Nacional de Proteção Civil - Angola, Plano estratégico - Gestão do risco dos desastres com
ênfase na redução da pobreza, adaptação as mudanças climáticas e desenvolvimento institucional, 2009.
 Governo da república de Moçambique, Plano de acção para a redução da pobreza absoluta 2006-2009
– Moçambique, Governo da república de Moçambique, 2006.
 República de Angola, Ministério do Planeamento Unidade Técnica e Administrativa; União
Europeia, Fundo Europeu de Desenvolvimento, Angola – Programa de Apoio à Reconstrução -
Análise sobre as melhores práticas de diagnóstico e planificação a nível de administração local, 2006.
 Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas – Portugal, Plano Nacional de
Desenvolvimento Rural 2007-2013 - Portugal, 2007.
18
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
RELATIVAMENTE A ESTE CAPÍTULO,

TENHA EM CONTA QUE…
► O planeamento estratégico é um processo que procura intervir deliberadamente na

realidade sobre a qual se projeta, no intuito de a modificar e orientar para uma
situação diferente e substancialmente melhor que a inicialmente existente.
► O planeamento estratégico aplicado ao território procura definir um conjunto de

objetivos de médio e longo prazo e determinar as atuações que permitirão
alcançar esses objetivos, ponderando os recursos, as capacidades territoriais e o
comportamento das envolventes local e externa.
► O processo participativo favorece o sentimento identitário do coletivo local

relativamente ao processo de planeamento. A participação facilita o compromisso
e a apropriação dos atores no que respeita aos projetos refletidos no
planeamento.
► O planeamento estratégico é um excelente quadro para estabelecer a coordenação

dos atores locais e facilita a coordenação interinstitucional. O planeamento da
redução do risco deve ser contemplado e integrado no conjunto das atividades do
desenvolvimento local.
► Muitos dos riscos existentes derivam da falta de planeamento no território. Para

construir sociedades mais resilientes aos desastres, é necessário fortalecer todas
as esferas da sustentabilidade.
19
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
FASES E PASSOS DO PLANEAMENTO

2 ESTRATÉGICO
Apresentam-se nesta secção as fases e os passos do planeamento estratégico no quadro do

desenvolvimento local sustentável. A ferramenta em si pode ser aplicada a qualquer tipo de situação
ou território, partindo de um princípio geral e universal que consolidámos nas secções anteriores: o
desenvolvimento mal planeado pode aumentar o risco de desastres.
Um plano estratégico inclui fases de preparação (organização e preparação do processo), análise

(diagnóstico), planeamento propriamente dito e implementação, acompanhamento e
avaliação. Ao longo do curso de formação, analisar-se-ão em maior pormenor as aplicações
concretas que esta ferramenta pode ter numa perspetiva de redução do risco de desastres, em
territórios caracterizados por uma elevada vulnerabilidade face a diferentes tipos de ameaças.
Com o objetivo de sistematizar o que pode tornar-se num processo muito complexo, propomos
nas próximas páginas um panorama geral das fases e passos do planeamento estratégico que
será a principal ferramenta prática de referência ao longo de todo o curso.
MATRIZ DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Preparação e diagnóstico
Passo 1 Sensibilização e promoção do processo no território
Fase 1 Fase 2 Análise
FASES ANALÍTICAS
Passo 2 Convocação dos atores e formalização do processo
Formação da equipa técnica territorial responsável pela
Passo 3 coordenação do processo
Passo 4 Elaboração do diagnóstico prévio
Passo 5 Elaboração do diagnóstico
Passo 6 Análise da envolvente e dos atores
Passo 7 Elaboração do relatório de diagnóstico
Passo 8 Declaração da visão e missão
Planeamento
Passo 9 Definição dos objetivos gerais e específicos

Fase 3
FASES PROPOSITIVAS
Passo 10 Definição das linhas estratégicas

Identificação e seleção dos projetos (de curto, médio e longo
Passo 11
prazo)
Passo 12 Aprovação do plano estratégico
Implementação e
acompanhament
Passo 13 Gestão estratégica dos projetos (estratégia de implementação)

Fase 4
Monitorização, acompanhamento e avaliação do plano

Passo 14
estratégico
o
Passo 15 Divulgação e promoção do plano estratégico
As quatro fases fundamentais do plano podem ser divididas em dois grandes blocos: um mais
"analítico", com ênfase na situação atual, e o outro "propositivo", com ênfase na ação futura.
20
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Antes de dar o primeiro passo no processo que nos acompanhará ao longo deste capítulo, importa
destacar alguns princípios básicos que regem todas as fases e nos quais assentará o processo de
planeamento:
 Construir um futuro desejado. O planeamento antecede sempre a tomada de decisões:
trata-se de construir o melhor futuro desejado (tomando em consideração o passado e o
presente), não de o adivinhar. O plano não deve, além disso, referir-se unicamente ao futuro,
mas indicar e definir as medidas para o alcançar, numa relação de causa e efeito.
 Ter em consideração a multidimensionalidade e a interdependência do território. O
território é um sistema aberto e complexo e "o seu desenvolvimento é explicado pela dinâmica de uma
ampla rede de relações entre variáveis ambientais, económicas, sociais, políticas e culturais que se estabelecem
dentro do território e com territórios limítrofes, com o resto do país e com o resto do mundo"1. O planeamento
estratégico é um processo articulado, onde interveem diferentes atores, perspetivas, interesses,
dimensões e variáveis.
 Fomentar a participação. Numa visão integradora do território, é fundamental a participação
de todos os agentes locais para alcançar um consenso e uma visão comum de desenvolvimento.
Todos os atores devem sentir-se partes, gestores e beneficiários diretos do planeamento
consensualizado.
 Liderança das autoridades locais no desenvolvimento do potencial endógeno e na
construção de sociedades mais sólidas. A administração local desempenha um papel crucial
na promoção da criação de contextos de desenvolvimento atrativos para potenciais investidores
e seguros para a população. O desenvolvimento local sustentável passa necessariamente pela
potenciação, o aproveitamento e a proteção dos recursos endógenos, tanto humanos como
ambientais e organizacionais.
 Funções e responsabilidades Nos processos de planeamento estratégico existe uma
importante divisão de funções e responsabilidades. Por um lado, reconhece-se que a autoridade
ou os órgãos das administrações locais são os líderes promotores da gestão territorial; por outro
lado, é ponto assente que deve existir uma comissão executiva de caráter público, incumbida de
coordenar todo o processo de planeamento. Os restantes atores locais, desde o setor privado e
da sociedade civil até qualquer tipo de agente que atue no território, terão um papel e uma
participação responsável na execução de todos os projetos e atividades estabelecidos no plano.
O capítulo que se desenvolverá em seguida divide-se em cinco partes. A primeira e a segunda partes
centrar-se-ão no estudo da componente analítica do planeamento estratégico. Tal contribuirá para a
organização do processo, a realização do diagnóstico do território, a identificação, convocação
e mobilização dos atores locais (aprofundando metodologias eficazes no sentido de abordar o
estudo analítico do território, bem como a identificação dos recursos endógenos e exógenos do
desenvolvimento local) e, finalmente, a identificação dos problemas mais prementes e com
importância estratégica para o desenvolvimento do território.
A terceira e quarta partes deste capítulo concentrar-se-ão nas fases de planeamento e

implementação do plano estratégico, as quais permitirão definir a visão estratégica dos
resultados que se pretendem alcançar e selecionar, pôr em marcha e monitorizar os projetos
concretos de desenvolvimento local.
Na última secção propõem-se reflexões conclusivas e algumas recomendações sobre o

financiamento do processo.
1
Fonte: CLAD
21
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
2.1 Primeira fase: a preparação do processo
Passos do planeamento estratégico
Fase 1 Preparação
 Sensibilização e promoção do processo no território
 Convocação dos atores e formalização do processo no território
 Formação da equipa técnica territorial responsável pela

coordenação do processo
Numa perspetiva lógica e de cadeia de responsabilidades, a preparação de um processo de

planeamento estratégico territorial orientado para o desenvolvimento local sustentável deveria ser
promovida pelas autoridades locais, como presidentes de câmara, assembleias municipais ou
organismos de assessoria ou fortalecimento municipal/territorial (institutos de fomento municipal
ou organizações coletivas que representam os interesses das autoridades locais).
Apesar disso, no entanto, como veremos nas próximas Unidades Didáticas, a segurança e o
desenvolvimento de um território é da competência não só das autoridades, mas também de todos
os atores que com ele se relacionam. O importante é que as autoridades locais, nas quais a
população delegou e confiou a condução destes processos, tomem consciência e assumam a
liderança de todas as etapas, visto que são elas as responsáveis pela implementação dos planos de
desenvolvimento local, bem como pela governação, gestão e administração do território.
Os primeiros passos necessários que nos permitem ordenar e organizar o processo são:
1. Sensibilização e promoção do processo no território: nem todas as comunidades estão

habituadas a utilizar a ferramenta de planeamento e, por conseguinte, numa primeira fase é
necessário realizar um processo de sensibilização e promoção que leve as autoridades locais, as
equipas técnicas e, na medida do possível, as diferentes partes interessadas, a tomarem
consciência da necessidade de planear as atividades de desenvolvimento local, com ênfase nas
questões que considerem prioritários e urgentes para o território, incorporando, no nosso caso,
a redução do risco de desastres como eixo transversal de todas as ações do desenvolvimento
local.
2. Convocação dos atores e formalização do processo no território: antes da primeira

convocação dos atores é necessário elaborar o diagnóstico prévio (2.2.1), fundamental para
alcançar um consenso em torno do futuro que se pretende construir. É importante, para o
efeito, realizar mesas redondas e reuniões em espaços de intercâmbio e diálogo que congreguem
uma ampla representação dos atores fundamentais do território, designadamente líderes
políticos e autoridades locais, representantes dos trabalhadores e das entidades patronais,
representantes da sociedade civil, agentes económicos e sociais, peritos e líderes de opinião,
representantes dos principais setores ativos na sociedade, etc. Uma vez sensibilizados os atores e
entendida a necessidade de planeamento de desenvolvimento local, é necessário formalizar o
processo, que deve enquadrar-se na legislação e nas regulamentações nacionais vigentes para o
território e suas áreas de atuação descentralizadas. É importante obter o reconhecimento e o
apoio das assembleias territoriais, municipais ou locais e, se possível, caucioná-lo por uma
resolução municipal/territorial que formalize, garanta e avalize o processo.
3. Formação da equipa técnica territorial responsável pela coordenação do processo:

A equipa técnica incumbida de acompanhar a elaboração e a implementação de todo o processo
deve ser identificada e constituída em coordenação com as autoridades locais e com uma ampla
participação dos atores. É importante que a equipa seja o mais representativa possível,
quer em termos de composição de setores fundamentais do território, quer em termos
22
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
de inclusão social. Administrações locais, técnicos municipais, ministeriais ou setoriais
presentes no território, coordenadores de comissões de trabalho, etc., poderão integrar a equipa,
embora a sua composição possa variar em função da dimensão e do nível de governação do
território. Em muitos casos, para facilitar a participação da comunidade e favorecer o processo
de apropriação da estratégia no território, são formadas comissões locais representativas dos
interesses da população (comissões de desenvolvimento local, comissões de trabalho do
comité municipal, comissões setoriais, etc.) que a equipa técnica territorial consulta e com as
quais colabora, envolvendo-as tanto nas fases de preparação e análise, como nas fases de
planeamento, implementação e acompanhamento.
2.2 Segunda fase: análise da situação e diagnóstico
 Elaboração do diagnóstico prévio
Análise
FASE 2
 Elaboração do diagnóstico
 Análise da envolvente e dos atores
 Elaboração do relatório de diagnóstico
A fase analítica de estudo da situação do território é o primeiro impulso para estabelecer uma boa
política de planeamento. As quatro etapas aqui identificadas, desde a elaboração do diagnóstico
prévio até à elaboração do relatório final, contribuem para a elaboração de um diagnóstico
completo do território.
Este requer a recolha e análise de uma série de dados que ajudarão a conhecer melhor a situação
real, o estado das coisas e, consequentemente, a prever e propor soluções para os problemas
encontrados.
Como veremos mais adiantes, existem diversos métodos para realizar o diagnóstico. No entanto, a
eficácia do sistema escolhido dependerá do estabelecimento de uma metodologia de trabalho
previamente concertada entre todos os atores, formais e informais.
2.2.1 Elaboração do diagnóstico prévio
O diagnóstico prévio é o primeiro passo da fase analítica, no qual se procede a uma avaliação inicial
de situações e tendências que caracterizam o território de acordo com a perceção da população
local convidada a manifestar diretamente a sua opinião.
Esta avaliação prévia tem por objetivo definir em primeiro lugar, e com a maior participação
possível, as questões críticas que o território enfrenta e as principais propostas para o seu
desenvolvimento futuro.
O diagnóstico prévio é uma etapa fundamental para:

 Reunir uma ampla representação e participação de atores locais e formalizar com eles o
início do processo de planeamento estratégico no território, através de sessões participativas em
que possam dialogar representantes da administração local, líderes comunitários, delegados das
instituições do Estado, organizações não governamentais, de base, comunitárias e de
produtores, grupos de interesse, etc.;
 Identificar os pontos nevrálgicos de acesso à informação disponível, atualizada e relevante
para (a) obter uma "fotografia" da situação do território e (b) pôr em marcha vários projetos de
23
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
investigação considerados necessários e cujos resultados constituirão a base do diagnóstico
territorial;
 Obter consenso em torno dos objetivos gerais e das propostas de atuação apresentadas pelo
conjunto da população;
 Avaliar capacidades e recursos endógenos para envolver na preparação do diagnóstico os
atores cuja experiência constitui a memória histórica do território e, simultaneamente,
identificar as necessidades de capacitação de quem irá avançar com o processo;
 Preparar um documento de diagnóstico prévio que reflita os resultados das sessões de
trabalho participativas como base do processo a seguir.
As ferramentas geralmente utilizadas na elaboração do diagnóstico prévio são:

 Realização de conferências abertas aos cidadãos, organizadas pela equipa técnica territorial
e em que alternam sessões plenárias com mesas redondas, workshops de reflexão, grupos de
trabalho e outros. Tanto a modalidade organizacional como o nível de participação variam em
função de múltiplos fatores: dimensão do território, consciencialização dos atores sobre a
importância do planeamento estratégico, ordenamento territorial, capacidades, recursos,
liderança da autoridade local, etc., devendo cada situação adaptar-se à sua própria realidade.
Trata-se, para muitos territórios, de um processo consolidado e, para outros, de uma nova
experiência.
 Entrevistas (e participação) de atores fundamentais dos setores económico, social,
educativo e político que podem transmitir informações, ideias e opiniões sobre a situação atual
e as potencialidades que identificam no território. Estes atores podem ser: associações
profissionais, sindicatos, câmaras de comércio e indústria, municípios, universidades, alguns
industriais/comerciantes importantes da zona, ONG, organizações de base e associações, etc.
 Organização de workshops de autodiagnóstico orientados para as quatro dimensões
fundamentais da sustentabilidade (económica, ambiental, política e social) e baseados na
metodologia DAFO ou SWOT na terminologia internacional em inglês (sigla para análise de
Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades) que, como veremos em breve (2.2.3), é um dos
principais instrumentos de diagnóstico.
Independentemente das ferramentas e metodologias aplicadas, é fundamental documentar e fixar

posteriormente no relatório escrito todo o desenrolar do processo de diagnóstico prévio, uma vez
que as conclusões representam a voz dos atores que participaram no processo e que deve servir de
base à elaboração do diagnóstico.
A fase de diagnóstico prévio proporciona também a ocasião para formar a equipa técnica e,
eventualmente, nela integrar comissões de peritos locais que apoiarão o seu trabalho de acordo com
as áreas locais afetadas e os problemas identificados. Os conteúdos dessa capacitação serão
estruturados com base nas prioridades acordadas nos espaços de intercâmbio e avaliação.
Para integrar a redução do risco de desastres desde a primeira fase do processo, é importante
envolver os atores fundamentais deste setor nas conferências e workshops de diagnóstico prévio,
designadamente no âmbito de sistemas de prevenção, proteção civil, voluntários da Cruz Vermelha,
ONG, organismos de emergência e desenvolvimento nacionais e internacionais ativos no território,
etc.
Também é importante recolher todas as informações disponíveis no território a nível de riscos,

ameaças e vulnerabilidades e comparar a perceção da população quanto a esta matéria com a gestão
efetiva da administração local.
24
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
EXEMPLO
Plano Estratégico – Aveiro - Portugal
Pretendeu-se que o processo de planeamento estratégico desenvolvido no âmbito deste trabalho se

constituísse como um processo mobilizador e de proximidade, tendo sido realizados “mergulhos o
território”, entrevistas e reuniões com interlocutores locais, que contribuíram ativamente para o
seu enriquecimento. Com os projetos descritos neste Plano pretende-se que até 2020 Aveiro se
afirme como exemplo regional de desenvolvimento e coesão socioeconómica e territorial na
Região Centro, capitalizando os seus valores distintivos e as dinâmicas existentes.
2.2.2 Elaboração do diagnóstico
O diagnóstico é realizado pela equipa técnica territorial em coordenação com os atores

representantes de todos os setores fundamentais do território e com as comissões locais
constituídas.
A nível conceptual, antes de iniciar o diagnóstico é importante definir previamente os limites reais
do território, a sua demarcação geográfica e as fronteiras político-administrativas, tomando em
consideração o conjunto de recursos existentes e disponíveis.
Ao contrário de outras etapas, a fase de elaboração do diagnóstico é fundamental e

imprescindível no processo de planeamento estratégico. É preciso ter em conta que todos os
passos posteriores basearão as suas conceções e estratégias nos resultados produzidos pelo
diagnóstico do nosso território.
O diagnóstico em si mesmo é o oposto da "intuição" e, por conseguinte, todas as conceções

incluirão um conjunto de elementos que nos darão uma visão bastante integrada da realidade em
que nos movemos.
Além do mais, elaborar um diagnóstico significa dar resposta às seguintes perguntas:

 Sabemos para onde nos dirigimos?
 Como estamos a atuar no presente?
 Onde queremos chegar?
 Que elementos nos faltam para chegar onde queremos?
O diagnóstico territorial visa obter uma visão futura do desenvolvimento do nosso território.
Para o efeito, temos de considerar dois aspetos fundamentais:
► Descrever aquilo que o nosso território deverá ser nos próximos 2 ou 3 anos e, em paralelo,
numa perspetiva de mais longo prazo.
► Determinar a forma como o nosso território alcançará esse futuro desejado.
O êxito do diagnóstico radica basicamente em dois aspetos:

► A aplicação de métodos cuja eficácia esteja comprovada e validada.
► A participação neste processo dos atores locais que operam no território.
O diagnóstico procura conseguir que uma determinada envolvente territorial identifique as

possibilidades de aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças que se apresentam na
envolvente externa, mediante a exploração dos seus pontos fortes e a superação dos pontos fracos
25
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
internos. O diagnóstico constitui, portanto, um instrumento fundamental de todo o processo de
planeamento estratégico.
Os passos do diagnóstico
Tomando por base um diagnóstico de tipo participativo, podemos dizer que inclui os seguintes
passos:
 Recolha de dados, estabelecimento de um sistema de informação territorial básico e elaboração
de um relatório sobre a situação atual local;
 Entrevistas com atores fundamentais dos setores económico, educativo e político, que possam
transmitir informações, ideias e opiniões e que identifiquem potencialidades por si observadas
no município;
 Realização de workshops de autodiagnóstico;
 Sistematização do material obtido com vista à elaboração de um relatório final;
 Processos de discussão e de debate para encontrar acordos consensuais.
Etapas do diagnóstico territorial participativo

Recolha de dados Recolha de dados e elaboração de um relatório sobre a atual situação
local
Se existem dados: Trata-se de um relatório de tipo "tradicional", que analisa
diferentes indicadores económico-sociais com base em dados secundários existentes no
município, na região ou a nível nacional.
Se não existem dados: Neste caso, também é possível efetuar uma recolha de dados
própria e estabelecer um sistema de informação territorial, embora exija um grande
esforço, para além de recursos e tempo.
Entrevistas Com atores fundamentais dos setores económico, educativo,

político…
Proporcionam: Informações, ideias e opiniões sobre a situação atual e as
potencialidades que esses atores identificam no município.
Podem ser: Associações profissionais, sindicatos, câmaras de comércio e indústria,

municípios, universidades, centros de investigação, ONG e associações, etc.
Workshops Realização de workshops de autodiagnóstico

O que são?: Estão abertos à comunidade e aos seus representantes (atores locais) e,
com base em metodologias de trabalho participativas, em grupo e em plenário,
procuram identificar os pontos fracos, os pontos fortes, as oportunidades e as ameaças
(DAFO) da região na perspetiva dos seus atores.
O consenso: Este conceito assume o papel central, porque tem por objetivo que a
comunidade chegue a acordo sobre os principais problemas do território e as
oportunidades e estratégias que devem ser implementadas para os resolver.
Sistematização Ordenar as informações recolhidas nos passos anteriores

Para elaborar: Um relatório que se converterá no eixo central de todos os debates
sobre a matéria e numa ferramenta valiosa durante toda a vida do plano estratégico.
Debate e consenso Discutir e acordar consensualmente as linhas de desenvolvimento

estratégicas
Com base nos seguintes dados: Informações obtidas através do diagnóstico inicial
dos peritos, resultados das entrevistas dos principais atores locais e a identificação e
análise dos problemas e dos pontos fracos, ameaças, pontos fortes e oportunidades
com a comunidade, porque se dispõe de material em profusão para poder começar a
pensar no debate e obter consensos para os temas estratégicos.
26
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
2.2.3 Análise da envolvente e dos atores com a metodologia DAFO
Análise da envolvente
Esta fase conclusiva do diagnóstico deve servir para definir todos os aspetos que influem no
desenvolvimento de um determinado território, consolidar uma visão comum entre todos os atores
locais dos aspetos fundamentais do plano estratégico e ter uma visão integrada dos problemas e
possibilidades de desenvolvimento do território.
Por outras palavras, conhecer como era a envolvente, como se encontra na atualidade e as suas
possibilidades futuras (à luz do passado e do presente) ajudará a centrar a nossa atenção nos temas
vitais para promover a atividade de desenvolvimento local na perspetiva da sustentabilidade.
Importa assinalar ainda que é tão importante conhecer as oportunidades futuras como as ameaças
mais significativas. Estes elementos são os focos de ação, sobre os quais recairá a análise da
envolvente, nas suas duas vertentes:
► Análise externa: aquela que se refere à exploração da envolvente externa em que a
comunidade local se insere
► Análise interna: aquela que analisa os fatores intrínsecos do território e a sua população.
Uma vez realizada a análise da envolvente (interna e externa), obteremos resultados que, a priori, nos
mostrarão uma fotografia do território muito fiel à realidade, pelo que, a partir desse momento, será
muito mais fácil escolher os temas essenciais do plano estratégico.
Aqui, como noutras etapas do planeamento estratégico, é importante selecionar o número de

assuntos essenciais que devem ser abordados. Convém não esquecer que teremos mais
possibilidades de êxito se concentrarmos os nossos esforços na resolução de um número limitado
de questões, em vez de tentarmos encontrar uma solução para todas as dificuldades identificadas
pela análise.
Eis alguns exemplos de temas que podem ser revelados pela análise da envolvente interna:
 a melhoria das infraestruturas de comunicação e acesso ao município;
 a melhoria das infraestruturas de serviços sociais e de saúde;
 a necessidade de definir um quadro de proteção ambiental adequado;
 a necessidade de consciencializar a população local relativamente à prevenção e redução do
risco de desastres;
 a necessidade de melhorar os serviços de segurança dos cidadãos;
 a recuperação e proteção dos recursos naturais e dos ecossistemas;
 o fortalecimento e diversificação de sistemas produtivos e de oportunidades de emprego;
 o estabelecimento de canais adequados para a criação de um clima de entendimento entre a
sociedade civil.
De igual modo, os temas revelados pela análise externa do território podem ser muito variados.
Referem-se alguns a título de exemplo:
 situação sociopolítica dos territórios limítrofes do nosso município;
 situação sociopolítica de níveis superiores como o regional, nacional e internacional;
 situação económica e monetária (processos de flutuação nas economias nacionais);
 políticas, decisões e projetos com incidência no território;
 alterações ambientais, económicas, políticas e sociais que aumentam o nível de risco;
 tendências observadas nos investidores internacionais.
O conjunto global de ambas as análises, externa e interna, permite elaborar o diagnóstico do

nosso território, ou seja, detetar os seus pontos fortes e fracos, as suas ameaças e oportunidades. A
fase de diagnóstico termina sempre com a elaboração de um relatório final, que uma comissão
mandatada pela equipa técnica redige inicialmente sob a forma de minuta, para que possa sofrer
modificações nos níveis de revisão previstos, que incorporem os interesses e as opiniões dos vários
27
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
setores representativos da sociedade. Este relatório é decisivo, porque será uma ferramenta de
trabalho fundamental durante a elaboração e implementação do plano estratégico.
Análise externa Explorar a envolvente externa em que se insere a comunidade local

Tem por objetivo identificar:
 tendências passadas
 as condições atuais
 as possibilidades da comunidade e do território no futuro, na sua envolvente regional,
nacional e mundial, tanto negativas (ameaças) como positivas (oportunidades).
É uma análise de tipo prospetivo: procura examinar as possíveis tendências dos
próximos anos, uma vez que as decisões tomadas exclusivamente em função do presente
correm o risco de se tornar obsoletas no futuro.
Utiliza os indicadores externos como elementos para analisar a posição relativa do

nosso território em comparação com outros.
Serve para: identificar as inter-relações entre os problemas e as questões estratégicas.
Recorre a quatro perguntas importantes (para analisar as tendências económicas,

sociais, políticas, demográficas, ambientais, etc.):
► Que sucedeu no passado, qual é a situação no presente e o que pode ocorrer
previsivelmente durante a execução do plano?
► Que se passa no âmbito regional, nacional e internacional no domínio dos temas
estratégicos do nosso território?
► Quais são as oportunidades e as ameaças?
► Quais são as tendências para o futuro?
Algumas transformações que se podem verificar na envolvente:
 Mudanças tecnológicas a nível mundial;
 Dinâmicas demográficas diferentes;
 Mudanças culturais;
 Alterações climáticas e ambientais;
 Alterações na política financeira e económica nacional;
 Descentralização administrativa e da distribuição dos recursos nacionais;
 Novas leis, regulamentos e normas sobre a utilização dos solos;
 Novas tendências no domínio da iniciativa privada e dos investimentos;
 Novos âmbitos e orientações para a afetação de recursos públicos;
 Novos modelos de organização empresarial;
 Aumento da desflorestação e das culturas extensivas;
 Transformações na regulamentação e no consumo da água;
 Alterações nos mercados dos produtos;
 Nova segmentação do mercado de trabalho.
Conclusão: são analisados os fatores externos à comunidade, que ela não pode controlar, mas
que afetam positiva e negativamente o seu desenvolvimento. Uma vez identificados os fatores
externos que afetam os temas estratégicos, é necessário priorizá-los numa escala de importância de
acordo com o seu impacto no território.
28
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Análise interna
Analisar os fatores intrínsecos do território e da sua população
Tem por objetivo identificar:
 todos os aspetos positivos e negativos sob controlo local,
 determinando aqueles que podem ter maior impacto a longo prazo sobre o seu
desenvolvimento e
 os pontos fortes e fracos da comunidade relativamente a cada um dos temas que
afetam o seu desenvolvimento.
É uma análise de tipo prospetivo, que responde às seguintes perguntas:
► Qual é a situação atual do território?
► Quais são os problemas?
► Quais são os pontos fortes do território?
► Quais são os seus pontos fracos?
Serve para: analisar os pontos fortes e fracos locais e, com base neles, as potencialidades
endógenas do território.
Numa ótica de redução do risco de desastres, a análise interna permitir-nos-á

identificar diferentes cenários de risco que existem no território e aqueles que mais afetam a
vida da população local.
Algumas ferramentas e métodos que se podem utilizar para a análise interna de

riscos e vulnerabilidades2 são:
 Construção/fortalecimento de sistemas de informação geográfica como base da análise
da análise territorial;
 Automapeamento de ameaças por parte dos atores locais afetados e reconstrução da
memória histórica dos desastres;
 Investigações de campo com base em fontes primárias e secundárias;
 Avaliação do risco (ameaças e vulnerabilidades) por parte de equipas técnicas e
especialistas em análise e gestão do risco;
 Estudo de relatórios especializados, elaborados por atores locais, nacionais ou
internacionais presentes e ativos no território;
 Utilização de tecnologias inovadoras para a elaboração de mapas de riscos.
Conclusão: são analisados os fatores internos à comunidade, que ela pode controlar e que
afetam positiva e negativamente o seu desenvolvimento. Uma vez identificados os fatores internos
que afetam os temas estratégicos, é necessário priorizá-los numa escala de importância de acordo
com o seu impacto no território.
Análise dos atores
Na fase de diagnóstico, a análise dos atores constitui um dos pilares essenciais na construção do
processo participativo em que se apoiará o longo percurso do planeamento estratégico.
Facilmente podemos identificar, num primeiro relance, os atores que iniludivelmente devem estar
presentes no processo, como é o caso das autoridades e administrações locais e dos representantes
das organizações públicas, sociais, produtivas, educativas, etc.
2Este tipo de análise orientada para a inclusão do risco no planeamento estratégico será estudado de forma mais aprofundada no último
capítulo e nas próximas Unidades Didáticas.
29
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
No entanto, dependendo do território em causa, existem outros atores que, embora menos
evidentes, e talvez menos visíveis, têm uma intervenção direta e decisiva nas ações implementadas
no território (principalmente aqueles que têm poder de decisão sobre o desenvolvimento local e
nele atuam a partir de outros níveis geográficos) e, muito particularmente, nos temas diretamente
relacionados com a redução do risco de desastres, tanto no âmbito regional, como nacional
(institutos de fomento municipal, ministérios, organismos de redução de desastres, organismos de
cooperação, etc.).
Nesta situação, não hesitamos em afirmar que grande parte do êxito do processo de planeamento
estratégico dependerá, em boa medida, da identificação prévia dos atores que se traduzirá, como
veremos mais adiante, na denominada elaboração do mapa de atores.
Citamos seguidamente, como lista que não se pretende sistemática nem exaustiva, alguns dos atores
a tomar em consideração sempre que operem no nosso território;
 Representantes da administração pública local e representantes setoriais das administrações de
nível superior, regional, nacional…;
 Empresas e associações do setor privado e cooperativo;
 Institutos e agências de desenvolvimento local ou municipal;
 Proprietários de solos que possam ser utilizados em novos planos territoriais;
 Representantes de bancos, caixas de poupança e entidades financeiras;
 Representantes dos agentes sociais (organizações sindicais);
 Representantes das universidades e do mundo científico;
 Representantes das corporações profissionais (artesãos);
 Gestores dos espaços naturais protegidos;
 Representantes de ONG;
 Organizações comunitárias e de base;
 Organizações de mulheres;
 Comunidades indígenas;
 Líderes de opinião (meios de comunicação);
 Instituições nacionais responsáveis pela gestão dos desastres e redução do risco;
 Instituições regionais responsáveis pela coordenação dos esforços dos governos nacionais em
matéria de prevenção de desastres.
Partimos do princípio que o processo de planeamento é liderado pelas autoridades locais, enquanto
instância coordenadora e facilitadora de todos os passos abordados no planeamento estratégico.
Para elas é muito importante que, nesta fase de análise, uma vez identificados os atores, se procure
a representação adequada de cada um dos grupos sociais, dando prioridade a quem possui um grau
de exclusão mais elevado e tem sido historicamente marginalizado.
É muito importante que todos os atores tenham voz e voto em cada uma das fases previstas e que
essa representação contemple, de forma transversal, a participação da mulher.
É preciso não esquecer que, em muitas comunidades locais, as mulheres são um pilar
importantíssimo da estruturação social e um claro motor dinamizador da economia local. É
altamente recomendável a sua participação no processo e uma presença significativa das mulheres
na tomada de decisões.
30
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Para estruturar a participação dos atores, aconselha-se vivamente a constituir um órgão que sirva de
espaço para a realização de deliberações e tomada de decisões pertinentes. Pode ser uma das
seguintes estruturas:
► Mesa ou Comissão para acompanhar o processo de planeamento estratégico com base numa
estratégia de sustentabilidade;
► Junta local para o desenvolvimento local sustentável e a redução do risco de desastres;
► Comité de Desenvolvimento Territorial, como equipa técnica representante de todos os
atores presentes no território.
O processo de elaboração de um plano que enquadre as estratégias de planeamento é o âmbito mais

adequado para equilibrar o poder negociador dos atores mais fortes (administrações, empresas
investidoras, proprietários de solos…) com o dos atores de menor peso (pequenos e médios
empresários e proprietários, associações populares…). Permite ter mais presente a pluralidade de
interesses que deve informar um desenvolvimento local sustentável apoiado na redução do risco de
desastres.
A qualificação técnica da equipa coordenadora do projeto de planeamento, que tem por especial
missão envidar esforços no sentido de orientar o projeto para a obtenção de resultados satisfatórios
para o conjunto das partes, através do exercício da negociação, é muito importante para garantir o
respeito pela pluralidade de interesses.
Análise das Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades (DAFO)
O instrumento de diagnóstico intitulado DAFO (SWOT na terminologia internacional inglesa), já

mencionado nas páginas anteriores, ajuda-nos a elaborar a análise numa dupla vertente, interna e
externa.
EXEMPLOS
Plano Estratégico de Desenvolvimento do Município de Chaves - Chaves 2015 - Portugal
O desígnio integrador e mobilizador deste documento estratégico, perspectivado no horizonte de

2015, é posicionar o Município de Chaves na trajetória do desenvolvimento sustentado como
Território de Atividades Económicas, de Turismo e de Cooperação.
Caracterização da situação atual - análise DAFO setorial (pág. 44).
Avaliação Ambiental Estratégica - Câmara Municipal de Tondela – Portugal

O principal objetivo da AAE é estabelecer um nível elevado de proteção do ambiente e promover
a integração das questões ambientais e de sustentabilidade nas diversas fases de preparação e
desenvolvimento de políticas, planos e programas, que assegurem uma visão estratégica e
contribuam para processos de decisão ambientalmente sustentáveis. A análise SWOT, descrita no
Quadro 5, pretende efetuar um resumo das Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades
associadas ao fator crítico do “Ordenamento e Qualificação do Território”, no âmbito da presente
avaliação ambiental estratégica. (Pág. 15)
Este instrumento permite identificar as debilidades, ameaças, forças e oportunidades de um

território em particular num dado momento. A análise de hoje pode mudar dentro de uns meses,
porque as realidades dos territórios e todas as variáveis que o compõem são dinâmicas e suscetíveis
de alterações com o tempo.
31
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Oportunidades Referidas às circunstâncias que se

Análise externa verificam num dado momento histórico e
Território além-fonteiras. Muito importante este
Ameaças aspeto no planeamento estratégico do
desenvolvimento local e da redução de
riscos.
Um exemplo poderia ser, como oportunidade, a elaboração de um plano nacional de

medição do impacto dos fenómenos naturais nas economias regionais e locais. Uma
ameaça pode consistir na eventualidade de as zonas rurais ou mais isoladas ficarem
excluídas do sistema de medição.
Forças Uma força ou ponto forte pode ser a

Território presença de uma oferta de formação em
Análise interna
Comunidade sistemas de alerta precoce dirigida aos
Debilidades gestores locais. Uma debilidade pode ser a
falta de recursos públicos para ministrar a
ação de formação do pessoal.
O exercício procura analisar, tanto a nível externo como a nível interno, aspetos de índole
económica, social, política, demográfica, ambiental, física, tecnológica e legislativa que permitam
identificar aspetos críticos ou aspetos importantes que devam ser integrados no planeamento
posterior.
Esta fase do diagnóstico deve servir para definir todos os aspetos que influem no desenvolvimento
de um determinado território, consolidar uma visão comum entre todos os atores locais dos aspetos
fundamentais do plano estratégico e ter uma visão integrada dos problemas e possibilidades de
desenvolvimento do território.
Outros métodos de análise
O diagnóstico de um território, como indicámos, tem uma importante missão: conhecer os pontos
fracos, as ameaças, os pontos fortes e as oportunidades do território e da comunidade que se
pretende desenvolver. Para o efeito, é necessário realizar todas as investigações necessárias para
conhecer os aspetos sociais, económicos, políticos e ambientais requeridos para obter a imagem
mais fiel possível da realidade em que nos movimentamos.
Este conhecimento terá por base investigações que serão realizadas com o apoio de equipas
técnicas especializadas. O critério para estabelecer a classificação seguinte gira em torno dos
seguintes fatores: o tipo de informação em que se baseiam; a natureza dessa informação e,
finalmente, o objetivo passível de ser atingido.
32
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Por tipo de informação utilizada
Estudos de gabinete
São realizados com recurso a fontes de informação secundárias como bases de dados, relatórios,
registos, etc. O investigador explora dados que já foram recolhidos por terceiros,
relacionando-os e interpretando-os de modo a fornecerem informações sobre o tema de estudo.
Este tipo de estudo constitui, geralmente, a primeira etapa de uma investigação, através da qual se
procura uma aproximação ao tema de estudo para entender as suas características globais e poder
passar ao trabalho de campo.
Características
► São mais económicos.

► Baseiam-se em dados e informações existentes.
► Podem servir para estudos realizados em diferentes níveis territoriais (local, regional, nacional).
Estudos de campo
Nestes estudos, ao contrário do que sucede com os estudos de gabinete, trabalha-se diretamente
com as "fontes primárias". Nestes estudos, os investigadores vão para o terreno recolher os
dados diretamente através de entrevistas, inquéritos, grupos de discussão e/ou painéis.
Características
► São economicamente mais onerosos.

► Requerem grande esforço e muito tempo para recolher os dados e interpretá-los.
► São muito úteis no domínio local, porque suprem a ausência de dados sobre temas concretos
ou especificidades locais.
► São muito válidos como método complementar dos estudos de gabinete. Podem
proporcionar dados mais atuais.
Estudos mistos
Estudos mistos são a combinação do estudo de gabinete com o estudo de campo.
Por natureza de informação utilizada
Estudos quantitativos
Estes estudos respondem a perguntas como quanto, onde e como, grandezas que podem ser
"quantificadas", números. Regra geral, este tipo de estudos é utilizado para recolher
informações simples num grupo de população numeroso, sendo a técnica habitualmente utilizada
o inquérito.
Características
► Fornecem informações que se podem medir.

► São muito úteis para o tratamento estatístico.
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UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Estudos qualitativos
Utilizam informação relativa a aspetos do comportamento humano como, por exemplo, atitudes,
crenças, motivações. As informações obtidas são qualitativas, não se podem medir
numericamente, sendo constituídas por opiniões, ideias, sensações e avaliações das pessoas sobre
um tema. São utilizados, regra geral, nos casos em que é necessário conhecer um tema em
profundidade e do ponto de vista pessoal de certos atores. Não são aplicáveis, como as
informações quantitativas, mas a pequenos grupos especificamente selecionados, através de
técnicas como a entrevista exaustiva, o grupo de discussão ou a observação.
Características
► Fornecem informações com maior riqueza e profundidade.

► Permitem uma maior compreensão dos fenómenos.
► Muito úteis nas primeiras fases de um estudo, já que ajudam a delimitar o objeto da
investigação.
► Proporcionam uma maior profundidade, explicação e avaliação dos atores que os
resultados dos estudos quantitativos.
Estudos mistos
Estudos mistos são a combinação do estudo quantitativo com o estudo qualitativo.
Características
► São muito recomendáveis no nível local.

► Reforçam o valor e a validade dos nossos diagnósticos.
► Permitem conhecer não só os números estatísticos relativos aos fenómenos, mas também
como a população e os atores locais os valorizam.
Pelo objetivo que alcançam
Estudos descritivos
São realizados para recolher informações e dados e demonstrar o que está a suceder num
determinado setor, por forma a proporcionar informações de base. As informações obtidas por
estes estudos podem ser utilizadas para tomar algumas decisões, ainda que, na maior parte dos
casos, sejam utilizadas para ampliar o nível de conhecimento de uma determinada área.
Características
► Fornecem informações de base.

► Aumentam o nível de conhecimento de um setor.
► Ajudam a tomar algumas decisões.
Estudos exploratórios
Têm por objeto identificar problemas e oportunidades potenciais para o território e o seu
desenvolvimento. Estes estudos são úteis para a adoção de decisões concretas, uma vez que
fornecem as informações e a análise necessárias para as tomar.
Características
► Identificam problemas e oportunidades para o território e o seu desenvolvimento.

► Ajudam em decisões concretas.
34
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Estudos explicativos
Estes estudos determinam as relações existentes entre as diferentes variáveis que influem num
fenómeno. Conhecendo as causas e consequências dos fenómenos no território, será possível
tomar as decisões concretas que permitam otimizar os resultados.
Características
► Relacionam variáveis do fenómeno em estudo.

► Ajudam a conhecer as causas e os efeitos de um fenómeno.
Estudos previsionais
Estes estudos fazem um uso especial de modelos estatísticos que permitem calcular estimativas
quantitativas de algumas variáveis para o futuro. Um exemplo típico é o cálculo da população de
um território dentro de 10 anos ou a evolução do mercado de trabalho a partir da entrada em vigor
de uma nova política laboral. É importante tomar em consideração que, sendo previsões sobre o
futuro, estão sempre sujeitas a uma margem de erro.
Características
► Realizam estimativas quantitativas futuras sobre variáveis.

► Atenção! As estimativas estão sempre sujeitas a uma margem de erro.
2.2.4 A elaboração do relatório de diagnóstico
A primeira minuta do diagnóstico deve ser amplamente discutida com os principais atores do
território com o objetivo de ir criando consenso em torno dos elementos centrais do diagnóstico.
A elaboração do relatório de diagnóstico consiste em sistematizar, ordenar e apresentar de forma

clara e por escrito, para todos os atores participantes, as características do território no seu conjunto
e as dos setores considerados.
Embora não pareça, a elaboração do diagnóstico por escrito é um trabalho de grande importância,
porque o relatório será a ferramenta central de comunicação e trabalho com os atores participantes
no plano estratégico. Um relatório final mal estruturado, confuso, pouco claro, excessivamente
longo, provoca desinteresse e dificulta uma tomada de decisões adequada, por isso é importante
tomar em consideração algumas recomendações sobre a estrutura, estilo e apresentação.
► Preparação do esquema e estrutura
A redação de um relatório não pode ser deixada para o fim; é sempre parte essencial do
trabalho. Por vezes, o principal objetivo é efetivamente a apresentação de um relatório, por isso
é de suma importância tê-lo em mente desde o princípio, para poder planear as várias etapas da
sua preparação como parte integrante do plano geral.
Para a conceção do esquema é necessário elencar todos os temas e subtemas que irão compor o
relatório e conferir a essa lista uma estrutura lógica e compreensível para um leitor externo.
Regra geral, recomenda-se que a estrutura do relatório parta dos temas mais gerais e avance
gradualmente para os temas mais específicos.
Uma vez elaborada a estrutura do relatório, convém sempre que alguém não envolvido na sua
elaboração dê a sua opinião. Saberemos desse modo se estamos no bom caminho ou se
convém alterar a organização dos temas, adicionar temas em falta ou, inclusivamente, eliminar
temas supérfluos.
► Estilo
O estilo de redação deve ser claro, conciso e correto, para persuadir pela lógica e não por frases
sonoras, retóricas ou intermináveis. Uma regra é suprimir qualquer palavra ou frase que não
seja absolutamente necessária para a clareza do relatório. Não existe um estilo único que se
adapte perfeitamente à redação de relatórios, já que estes variam necessariamente consoante o
tema tratado e a finalidade que preside à sua elaboração.
35
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Não obstante, podem ser aplicados certos princípios gerais que lhe serão extremamente úteis:
 prefira o vocábulo de uso corrente ao rebuscado e evite ambiguidades;
 limite ao máximo o emprego de adjetivos e advérbios;
 evite palavras "tendenciosas", o jargão, as figuras retóricas, o uso incorreto dos pronomes
relativos, as faltas de pontuação e a formação incorreta dos plurais.
Um bom conselho para os relatores é que, por regra, usem frases curtas. Não obstante, o
comprimento das orações deve variar para que o relatório seja ameno e interessante. Nos
períodos longos deve ponderar-se a sua construção, de modo que as suas diferentes partes
mantenham uma ordem lógica e salvaguardem a fluência da frase, que a ordem das palavras se
submeta ao primado das ideias e à importância que se pretende conferir a cada ideia.
Quando várias pessoas participam na redação do relatório, os dados e os materiais devem ser
organizados de forma padronizada; devem estabelecer-se normas precisas para que todas as
secções sigam o mesmo estilo.
► Apresentação
A apresentação de um relatório é muito importante; a primeira impressão é aquela que conta,
tem um efeito positivo ou negativo no leitor antes de ele começar sequer a sua leitura. Por isso,
ainda que pareça superficial, é importante dedicar tempo a preparar uma boa apresentação e
revê-la várias vezes antes de avançar.
Algumas questões que frequentemente são citadas como pontos fracos de um relatório são os
erros de edição, margens de diferente dimensão, alterações injustificadas dos tipos de letra,
numeração confusa ou complicada das ilustrações, etc.
Os programas de processamento de texto dispõem de inúmeras ferramentas que facilitam e

embelezam a apresentação de documentos. Recomendamos que se tire partido dessas
funcionalidades.
2.3 Terceira fase: o processo de planeamento
 Declaração da visão e missão

Planeamento
 Definição dos objetivos gerais e específicos

Fase 3
 Definição das linhas estratégicas

 Identificação e seleção dos projetos
 Aprovação do plano estratégico
Como indicámos em secções anteriores, o processo de planeamento estratégico inclui uma parte
"analítica" e uma parte "propositiva". Depois de nos ocuparmos extensivamente da parte
analítica nas páginas anteriores, vamos seguidamente concentrar-nos na parte "propositiva", em
que, com base no diagnóstico territorial prévio, se dará uma série de passos rumo ao planeamento e
implementação das ações concretas que melhorarão as condições e possibilidades do nosso
território.
A formulação e definição de estratégias, políticas e planos de ação são eixos centrais do processo de
planeamento. Sendo certo que a implementação terá lugar após a formulação prévia dos objetivos
gerais e específicos do plano, não é menos certo que só será possível alcançar resultados
satisfatórios se as autoridades locais, em conjunto com os atores fundamentais do desenvolvimento,
36
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
envidarem os esforços necessários para promover uma visão de sustentabilidade, ou seja, o que é
melhor para a comunidade.
As autoridades locais apoiar-se-ão no trabalho do pessoal técnico e dos demais atores envolvidos,
no sentido de recolher e traduzir adequadamente as observações propostas, concertadas e
acordadas consensualmente através dos diferentes mecanismos participativos.
Esta fase do processo, o planeamento propriamente dito, encerra um forte conteúdo político. Nela,
as autoridades locais terão a responsabilidade de colocar todo o seu potencial ao serviço da
comunidade e de pôr em prática os princípios de coordenação, colaboração, complementaridade,
solidariedade, etc. Para esse feito, terão de articular estratégica e politicamente os interesses
que convergem na comunidade (seguramente muito variados) e que necessitem de
intervenção, nalguns casos com maior urgência que outros (priorização).
A liderança local não é um rótulo que, por mera aposição, confira ao seu titular um conjunto de
comportamentos e aptidões imprescindíveis para fazer valer os princípios a que aludimos
constantemente: coordenação, colaboração, complementaridade, solidariedade, etc.
Portanto, antes de iniciar um processo de planeamento, aconselha-se a que se analise com cuidado:
► se existem as condições ou capacidades de liderança suficientes,
► se será possível articular as estratégias de consensualização da comunidade e
► se existirá vontade política para avançar na direção adequada.
Daremos seguidamente a definição de visão, missão, objetivos, linhas estratégicas e projetos

concretos no âmbito do planeamento estratégico e explicaremos quais são os elementos que
definem a implementação subsequente.
2.3.1 Declaração da visão e missão
Visão e missão são dois passos fundamentais num planeamento estratégico, pois as suas
características comuns e os traços que as diferenciam são importantes para compreender a parte
propositiva de um plano estratégico.
Segue-se uma descrição das características da visão e da missão:
Características da visão ► Constituem o quadro em que serão inscritas todas as decisões

e da missão que definirão o plano estratégico e o seu plano de ação
concreto.
► Estão intimamente relacionadas, porque fazem parte de um
mesmo corpo.
 A visão é definida na perspetiva da comunidade no que
respeita ao seu desenvolvimento.
 A missão é definida na perspetiva do plano estratégico,
enquanto ferramenta.
► Ambas têm a capacidade de envolver os atores e a sociedade.
► Ambas criam um estímulo para que todos os membros se
sintam comprometidos com o plano estratégico.
A Visão Tem a virtualidade de conseguir resumir numa frase aquilo que,

consensual e idealmente, a comunidade pretende alcançar a
longo prazo, a forma como a comunidade vê o seu território no
futuro.
37
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
A Missão Define, sob a forma de declaração, como o plano estratégico,

enquanto ferramenta e organização, atuará para cumprir a visão da
comunidade sobre o seu futuro. A missão define a função e a
responsabilidade cometidas ao plano estratégico para alcançar esta
visão.
EXEMPLO
Prefeitura Municipal de Pinhal da Serra – Brasil
Missão: A missão define o foco principal para a gestão, impedindo que a administração se desvie
de seus principais propósitos. Ela expressa, de forma clara, o propósito final que justifica as ações
da Administração Pública. Aplicada à gestão municipal, estabelece a maneira pelas quais os gestores
pretendem se posicionar perante os seus clientes, ou seja, os cidadãos, que os escolheram como
seus representantes. Ela é construída para fornecer um sentido de direção bem nítido a todas as
ações, fazendo com que os recursos sejam canalizados para as prioridades definidas, como tal, pela
equipe gestora. Para atender a esses quesitos, a MISSÃO da atual gestão foi expressa pelo grupo
com palavras – chave, como o princípio gerador e a razão final de seu plano de ação, da seguinte
forma: "Promover uma gestão participativa, transparente e de qualidade, respeitando a cultura local
e proporcionando a todos melhoria da renda e qualidade de vida.
Visão de Futuro: A visão de futuro responde à pergunta: "O que queremos para o município, nos
próximos anos?" Construir a visão é definir o norte para o qual se pretende dirigir todos os esforços
da Gestão Municipal. É o ponto de chegada, desejado por todos. É a situação almejada, para a qual
se deverão alinhar os caminhos do desenvolvimento. Sua construção é fruto de uma análise acurada
de todas as alternativas e possibilidades, dentro dos vários cenários que se apresentam ao
Município, desenhados pela gama de oportunidades, identificadas na fase de diagnóstico estratégico.
A identificação das ameaças, nessa mesma fase, impede que a caminhada para o desenvolvimento se
desvie do alvo pretendido, ou que ele se torne uma miragem ou um sonho impossível, cada vez
mais distante e desalentador. O exercício da construção da visão de futuro de Pinhal da Serra,
durante o seminário de planeamento estratégico, significou um raro momento de reflexão, feita pelo
grupo, em torno do futuro sonhado em comum, expresso da seguinte forma: "Ser referência em
desenvolvimento sustentável, proporcionando pleno exercício da cidadania e excelente qualidade de
vida à sua população".
À luz das características enunciadas, a visão é uma situação referida por todos os atores locais
como ideal. Para cumprir a missão, em contrapartida, é preciso dotar o plano estratégico de
conteúdos, pelo que o primeiro passo a dar nesse sentido será a identificação dos objetivos gerais
do plano e dos objetivos específicos de cada linha de intervenção.
2.3.2 Definição de objetivos gerais e específicos
Identificar os objetivos gerais do plano e os objetivos específicos de cada linha de intervenção é

o primeiro passo a dar para dotar o plano estratégico de conteúdos.
Os objetivos são as declarações conceptuais e de caráter qualitativo sobre as condições

desejadas para o futuro do território. Por exemplo: incentivar o emprego e a criação de meios de
subsistência; reduzir os desequilíbrios sociais e o risco de desastres; melhorar a situação ambiental e
a qualidade de vida da população, etc. Importa esclarecer que, nesta fase, estão em foco os
objetivos estratégicos do plano e não os objetivos da investigação do diagnóstico (secção 2.3) ou
os objetivos dos projetos individuais que constituirão o plano.
Não faz sentido fixar objetivos para todos os aspetos resultantes do diagnóstico, mas apenas para
os pontos fortes e fracos mais importantes, previamente identificados na análise DAFO e
38
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
acordados consensualmente nos workshops participativos, tanto na fase de diagnóstico prévio, como
na última etapa de validação do diagnóstico.
O plano deve ter por objetivo central constatar a existência de uma série de oportunidades
e de ameaças possíveis, derivadas de uma envolvente sujeita a alterações profundas de
curto, médio e longo prazo, e definir o respetivo conteúdo em função da realidade
encontrada.
A partir do objetivo geral do plano, é necessário definir um conjunto de objetivos específicos que
se pretendem alcançar para cumprir esse objetivo geral.
Numa perspetiva de "sociedades vulneráveis a diferentes tipos de ameaças", o objetivo estratégico está
relacionado com a redução do risco de desastres no território, ao passo que os objetivos específicos
se debruçam sobre aspetos ligados à prevenção, mitigação, resposta a emergências, estratégias de
reabilitação e reconstrução, etc.
Plano Estratégico
Visão
Missão
Objetivo Geral
Objetivos Objetivos
específicos específicos
EXEMPLO
Plano estratégico de desenvolvimento do município De Chiapetta - Brasil
Objetivo Geral: Elaborar e desenvolver o Planeamento Estratégico Municipal e da região da

Associação dos Municípios da Região Celeiro - Amuceleiro, integrante do Conselho Regional de
Desenvolvimento - COREDE Noroeste Colonial, para estabelecer diretrizes para o poder público
municipal na implementação do Programa de Desenvolvimento Sustentável do Município
formulando e implementando políticas e ações conjuntas, entre a sociedade civil e o setor público
local.
Objetivos Específicos:
 Elaborar o Plano de Ações Estratégicas, individual e Integrado dos Municípios da região
Amuceleiro, levantando e analisando os diagnósticos locais e regionais, atualizando o
Município e a região para desenvolvimento económico, social, ambiental e público neste
novo cenário;
 Definir os projetos estratégicos para o Município para os próximos 20 anos;
 Estabelecer e planear as ações de desenvolvimento das prioridades Municipais;
 Estruturar o Município como agência de desenvolvimento local, gestor dos projetos
elaborados.
 Proporcionar subsídios na implementação do Plano Estratégico de Desenvolvimento
Sustentável;
 Estabelecer prioridades para o desenvolvimento;
 Identificar os principais programas para o desenvolvimento económico, social
39
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
2.3.3 Definição das linhas estratégicas
As linhas estratégicas são o passo seguinte do planeamento, após a formulação do objetivo geral e
dos correspondentes objetivos específicos.
Entende-se por linhas estratégicas os grandes eixos de atuação que vão articular os projetos e
ações concretas do plano. As linhas estratégicas ou as estratégias definem as vias para alcançar o
objetivo geral do plano e constituem os quadros em que se inserirão os projetos e as ações
concretas.
É costume partir do objetivo geral para identificar um conjunto de temas que se consideram
relevantes para o efeito. Numa primeira abordagem, poderemos deparar-nos com listas muito
extensas, pelo que convém realizar uma análise metódica, tendente a:
► Reduzir o número de temas selecionados.
► Priorizar os temas mais importantes e que exigem uma atuação mais premente.
► Aumentar o grau de compromisso dos atores locais, centrando os esforços nas linhas
estratégicas mais importantes.
Para a definição das estratégias da comunidade convém centrar-se apenas nas estratégias que sejam
consistentes com os objetivos definidos e que apresentem níveis de risco aceitáveis/geríveis. A
definição de estratégias deve capitalizar as oportunidades externas mais importantes e os pontos
fortes internos, e neutralizar as ameaças e os pontos fracos mais graves.
É possível que uma comunidade local identifique mais estratégias do que aquelas que pode assumir
com os recursos disponíveis. Por isso, e independentemente de ser sempre bom dispor de
alternativas para as diferentes estratégias, deve-se:
 Escolher e priorizar as estratégias e selecionar as que melhor possam servir para uma
implementação realista do plano.
Conclui-se pelo exposto que o planeamento estratégico, para ter êxito, deve ser orientado para a ação e centrado
na afetação de recursos, normalmente escassos, aos temas críticos.
Com frequência, quando definimos as linhas estratégicas, surge uma série de áreas com conteúdos
bastante normalizados que, em simultâneo e em consequência, costumam levar a uma série de
temas muito importante.
Se pensarmos na área que dá resposta aos interesses dos cidadãos, por exemplo, é fácil identificar os
temas que lhes interessam e evidenciar os temas que, pela sua evolução e pela sua situação atual,
requerem maior intervenção e esforço.
Se a nossa localidade regista elevados índices de desemprego, é lógico que procuremos dar resposta
a este problema e o convertamos num centro de atenção prioritário quando chegar o momento de
conceber ações e as implementar.
EXEMPLO
Plano estratégico de desenvolvimento do turismo (2004 - 2013)
O PEDTM define as áreas, as linhas e as ações estratégicas, e os antecedentes que conduziram à

formulação das ações estratégicas resumidas. O PEDTM também faz uma avaliação do potencial
de mercado, da base de recursos do turismo, do papel atual e potencial da conservação para o
turismo e apresenta de forma detalhada as ações Estratégicas de Desenvolvimento de Recursos
Humanos no Turismo e o Quadro Espacial para o Turismo.
40
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Alguns dos temas e áreas de interesse mais importantes são apresentados no quadro seguinte:
Linhas estratégicas: áreas mais frequentes e temas importantes
Áreas de
Temas importantes
interesse
 O cidadão. Questões relacionadas com o
emprego, a educação, a cultura, a saúde,
etc.
 Gestão local. Questões relacionadas com
a qualidade dos serviços públicos,  Criação de emprego
transparência na gestão local e
 Melhoria do sistema educativo
descentralização.
 Promoção da sustentabilidade
 A qualidade de vida ou a relação entre
o cidadão e o território. Questões  Qualidade do espaço urbano e, em
relacionadas com o ambiente, a habitação, particular, do espaço público
os espaços urbanos, etc.
 Integração social e grupos de risco
 Convivência e governação ou as
relações interpessoais. Questões  Estruturação territorial
relacionadas com a integração social e
grupos de risco, transformação
 Sistemas de acessibilidade, incluindo de
logística e transporte de mercadorias
administrativa, segurança, etc.
 A cidade como objeto (cidade e
 Infraestruturas de suporte económico,
envolvente urbana/metropolitana). incluindo as telecomunicações
Questões relacionadas com o espaço  Serviços e setores emergentes
público, novas centralidades, equilíbrio
territorial, etc.  Identificação de fatores de vulnerabilidade
 Relação com o exterior. Questões  Organização da sociedade civil
relacionadas com as acessibilidades e a
mobilidade (incluindo a mobilidade  Gestão de bacias hidrográficas
interna).  Utilização dos solos
 Economia (motor da cidade) Apoio ao  Contaminação ambiental
desenvolvimento das micro, pequenas e
médias empresas, criação de rendimento,  Áreas de risco
apoio à diversificação produtiva, etc.
 Redução da pobreza
 Ecossistemas como garantia da
sustentabilidade. Utilização dos
recursos naturais, gestão de resíduos,
recuperação de áreas danificadas, etc.
2.3.4 Identificação e seleção de projetos
Como já foi dito, se as linhas estratégicas definem, por um lado, as grandes opções para o futuro de
uma comunidade local, por outro lado, para que essas linhas possam ser executadas, é necessário
que elas sejam constituídas individualmente por um ou vários projetos estratégicos e pelas suas
respetivas atividades. Os projetos são os elementos do plano estratégico que devem ser
implementados para que o plano obtenha os resultados esperados.
Tal como nos passos anteriores, também aqui convém definir critérios ou prioridades para orientar
o processo de tomada de decisões rumo à implementação do plano.
41
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Uma vez priorizadas as linhas estratégicas, os projetos a executar serão selecionados em função dos
recursos disponíveis e das necessidades da comunidade. Por este motivo, é fundamental que cada
projeto seja acompanhado de uma definição dos custos e outros recursos exigidos.
Os projetos estratégicos são os eixos de desenvolvimento de um território, permitem a

reafetação dos recursos próprios e a angariação de recursos externos de forma sistemática e
ordenada a médio e longo prazo.
Por seu lado, cada projeto costuma incluir atividades diferentes, devendo cada uma contribuir
para a consecução dos seus objetivos.
O conteúdo de cada uma das atividades deve dar resposta ao resultado do diagnóstico territorial e
estar em consonância com os objetivos do plano e dos projetos. Por outro lado, cada atividade
envolve por sua vez os seguintes elementos:
 Definição do seu conteúdo;
 Instrumentos para alcançar o modelo proposto;
 Exequibilidade desses instrumentos;
 Programa de ação, ou seja, cronograma e custos aproximados.
Linhas estratégicas do plano

Serão selecionados em função:
Projetos Projetos ► dos recursos disponíveis
► das necessidades da comunidade
► Contribuem para cumprir os objetivos do projeto

para que foram concebidas
► O seu conteúdo é adequado ao diagnóstico
Atividades Atividades Atividades territorial
específicas específicas específicas
► Devem procurar a coerência entre os
objetivos do plano estratégico e os objetivos
Para obter os resultados esperados do dos projetos
plano
É essencial efetuar uma escolha correta das linhas estratégicas, porque nelas assentarão as ações e
atividades em que serão utilizados os recursos disponíveis e serão investidos os esforços envidados
para alcançar os resultados esperados.
Em todas estas fases, como já referimos, é muito importante a participação de todos os atores
locais envolvidos no plano estratégico, não só na fase de decisão, como também nas fases de
conceção, gestão e implementação.
Definição de prioridades e seleção de projetos viáveis
Como foi mencionado anteriormente, podem existir inúmeras estratégias e projetos suscetíveis de
ser concebidos em torno de um plano estratégico. Se nos propuséssemos executar a sua totalidade,
excederíamos muito provavelmente as possibilidades reais do plano estratégico e limitaríamos a
consecução dos resultados esperados.
Para que um plano seja verdadeiramente eficaz e possa alcançar os resultados esperados, é
necessário realizar um processo prévio que reduza as estratégias e os projetos a um número
comportável, exequível e realista.
42
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Como efetuar a seleção?
Uma das técnicas utilizadas para selecionar os projetos estratégicos a implementar são os workshops
participativos, nos quais se trabalha com técnicos como, por exemplo, os representantes dos diferentes atores
socioeconómicos.
Estes workshops têm por objetivo principal:

► Concertar e acordar consensualmente, com base nos resultados do diagnóstico, os cenários
fundamentais e necessários para imprimir um salto qualitativo à própria dinâmica territorial.
Isto implica um processo de seleção das melhores alternativas, o que nem sempre é uma tarefa fácil.
Que critérios costumam ser utilizados?
Os critérios selecionados devem ser pensados e concebidos especificamente para cada plano
estratégico.
Isso não impede que seja possível observar a utilização habitual de alguns critérios,
designadamente:
► O impacto
Diz respeito aos resultados, diretos e indiretos, que se podem esperar dessa estratégia e/ou
projeto. Deve tomar-se em consideração o impacto absoluto e o impacto relativo, ou seja, o
impacto relativamente aos recursos destinados a essa estratégia.
► A exequibilidade
Procura saber se é realmente possível executar as ações propostas ou quais seriam as
condicionantes necessárias para poder assegurar a sua exequibilidade, quer do ponto de vista
financeiro quer do ponto de vista dos recursos humanos, considerando uma determinada
situação institucional e/ou política ou qualquer outra condição do território e da sua envolvente
que possam dificultar e/ou facilitar a realização das ações.
► O calendário de desenvolvimento
Cada projeto tem o seu prazo de maturação e de execução próprio. Não é conveniente que só
sejam selecionados projetos de curto prazo, muito imediatos e, por conseguinte, muito
conjunturais, ou só de longo prazo, que apenas permitam alcançar objetivos e resultados muito
tempo depois de iniciada a sua implementação. No primeiro caso, é possível que não se ataque
os verdadeiros pontos fracos da comunidade local, mas apenas os seus efeitos mais visíveis, ao
passo que, no segundo caso, poderá gerar-se desânimo entre os atores e organismos
envolvidos, bem como na comunidade local.
► A possibilidade de aproveitar recursos e capacidades endógenos
É a capacidade de se apoiar nos pontos fortes, nas capacidades e nos recursos locais e de
reforçar a sua potencialidade futura.
► O consenso dos atores fundamentais
Este elemento, que deve estar presente em todo o processo, também é crucial no momento de
definir as prioridades estratégicas e de selecionar os projetos viáveis.
► A compatibilidade com outros projetos e estratégias
É necessário que os projetos e estratégias selecionados possam ser complementares e
compatíveis entre si para aproveitar possíveis sinergias. Isto obriga a ponderar cada estratégia,
não isoladamente, mas no contexto global do plano, ou seja, na perspetiva da sua relação com
outras estratégias possíveis.
O que nos custa e quanto?
Uma vez definidas as prioridades, é necessário estabelecer o seu custo e compará-las com os
recursos disponíveis, pelo que a análise do custo-benefício e das oportunidades deve ser um
43
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
aspeto fundamental para selecionar os projetos estratégicos. Posteriormente, é necessário efetuar o
planeamento das ações e subprojetos que compõem os projetos estratégicos selecionados.
A avaliação de todos estes critérios num quadro de participação e consenso tem por finalidade ser tanto um
instrumento para melhorar o futuro do nosso território, como um meio para fortalecer a própria sociedade civil.
Definição dos resultados
Os resultados do plano estratégico são os elementos que permitem definir e quantificar os

objetivos e, definitivamente, permitem a sua execução e avaliação. Por este motivo:
 Devem ser mensuráveis e
 Deve definir-se o valor e a data de cada projeto.
Isto significa que é necessário estabelecer não só uma valorização ou descrição qualitativa dos
objetivos do plano e dos projetos, mas também uma quantificação dos resultados que se espera
obter com uns e outros.
Os resultados previstos devem estar relacionados com a importância estratégica de cada ação, bem
como com os recursos potencialmente disponíveis em cada caso. A determinação de resultados
concretos não pressupõe necessariamente que eles tenham um caráter exclusivamente quantitativo,
visto que poderá ser difícil traduzir alguns objetivos em números, como, por exemplo, as alterações
que afetam a forma de atuar da comunidade e os seus padrões de desenvolvimento.
Nestes casos, pode e deve-se utilizar como instrumentos elementos intermédios (indicadores) que
permitam quantificar os resultados. É necessário dedicar tempo e energia ao desenvolvimento de
um sistema adequado de indicadores que possam servir para medir todos os resultados, sabendo
que, mais tarde, pode prescindir-se de alguns que não revelem utilidade.
A definição de resultados é essencial para o acompanhamento da implementação do plano, bem

como para a avaliação das ações desenvolvidas. A ausência de parâmetros claros complica
extremamente o trabalho de acompanhamento e avaliação e, definitivamente, a tarefa de definir se
o plano segue o seu curso normal e se foram alcançados os objetivos propostos.
Importa, por outro lado, evitar reduzir todos os resultados a meros valores de execução, nos quais o
mais importante seja, por exemplo, o grau de execução da despesa afetada. O êxito do plano não se
baseia unicamente na coincidência entre o valor de execução da despesa e o valor orçamentado,
devendo tomar-se em consideração a incidência e o impacto das ações empreendidas e a eficácia
e eficiência dessa despesa: resultados concretos, mas também processos participativos
destinados a fortalecer as capacidades e a utilização dos recursos nos territórios.
44
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
A definição de resultados pode ser visualizada graficamente da seguinte forma:
Os resultados do plano
Características Que pretendemos conseguir?
1. Os resultados são mensuráveis, por ► Cumprir os objetivos definidos em cada

isso, temos de conhecer para cada ação, dentro do programa e do plano em que
resultado: se inserem (objetivos tangíveis e
intangíveis)
 O que temos?
 Quanto nos custa? e ► Provocar uma alteração de mentalidade na
 Quando? comunidade local (objetivos intangíveis)
2. O quanto nos custa? deve ser

apreciado com base nos recursos
disponíveis, nos recursos reais (não
► Através dos indicadores (sistema de
naqueles que nos podem chegar e que indicadores) que nos permitam efetuar:
não possuímos)
 Um acompanhamento das ações
3. Os resultados têm um valor:  Uma avaliação
 Quantitativo ► Observando a incidência e o impacto das
 Qualitativo ações.
4. Os resultados devem estar em ► Analisando a eficiência e eficácia da

conformidade com: despesa produzida.
 A prioridade estratégica dos ► Observando se foi consumado o processo de
projetos e do plano em que se participação coletivo que nos tínhamos
inserem proposto
2.3.5 Aprovação do plano estratégico
Uma vez redigido, a equipa técnica territorial apresenta o documento final do plano para debate e
aprovação.
A aprovação do plano é um amplo processo de consulta através de vários métodos que envolve
todos os atores (reuniões técnicas, assembleias de consultas, reuniões setoriais, sessões municipais,
etc.) Não devem menosprezar-se os esforços no sentido de conseguir que o plano represente os
interesses de todos e o maior número de setores socioeconómicos e que cada um deles se sinta
parte e se aproprie desse plano.
Por fim, o plano estratégico deve ser aprovado e adotado pelos órgãos da administração local, para
ser investido da legalidade e legitimidade correspondentes e poder iniciar-se a execução e a
concretização prática das ações acordadas consensualmente e definidas no documento final.
45
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
EXEMPLOS
Planos estratégicos de desenvolvimento local disponíveis no Infodoc:
 Plano Diretor Municipal do Porto - Portugal
 Plano Diretor Distrital de Criúva - Brasil (disponível em espanhol)
 Plano Diretor do Município de Maceió - Brasil
 Plano Diretor de Desenvolvimento Territorial de Chapecó – Brasil
 Estratégia de Lisboa-Portugal de Novo – Programa Nacional de Acção para o
Crescimento e o Emprego 2005/2008
 Plano Estratégico de Mobile – Estados Unidos (disponível em inglês)
 Plano Estratégico de Viana do Castelo - Portugal
 Plano Estratégico de Lisboa - Portugal
2.4 Quarta fase: implementação e acompanhamento

Implementação e
acompanhament
 Gestão estratégica dos projetos

Fase 4
 Avaliação e acompanhamento do plano estratégico

o
 Divulgação e promoção do plano estratégico
Na quarta e última fase do processo de planeamento estratégico, são executados e geridos os

projetos selecionados e definidos no plano. O constante acompanhamento dos projetos é
fundamental para assegurar a sua efetiva realização e para os adaptar a eventuais alterações
ocorridas no território provocadas por fatores internos ou externos ao mesmo. Em paralelo deve
processar-se uma divulgação constante do plano para que a comunidade local e os atores afetados
acompanhem a sua evolução e se mantenha um elevado nível de participação e compromisso social
ao longo de todo o processo.
2.4.1 Gestão estratégica de projetos
As características e os elementos essenciais para a gestão estratégica dos projetos são

basicamente os enumerados a seguir:
46
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Base para a gestão estratégica de projetos

Os resultados
A relação entre os objetivos do plano e
Devem ser fruto de uma gestão do conjunto
os programas e projetos
do plano estratégico (de todos os programas e
Os objetivos (gerais e específicos) são as
projetos gizados).
"metas" dos programas e projetos
(concebidos no âmbito do plano
Os bons resultados não se alcançam com a
estratégico)
gestão exclusiva de um só programa ou projeto
Devem ser coerentes e consequentes
entre si
Características de uma boa gestão estratégica

Internas
Externas  Deve ser um processo dinâmico e criativo
 Deve garantir a divulgação do plano  Deve promover a participação
 Deve garantir a implementação dos  Deve ser flexível (permitir a incorporação
programas e projetos concretos de novos atores, por exemplo)
 Deve garantir um diálogo continuado  Deve identificar quem executa cada projeto
entre os setores públicos e privados e (e dentro dele, quem executa cada atividade)
entre todas as instituições e organismos  Deve identificar os períodos críticos de
envolvidos na implementação implementação dos projetos
 Deve garantir a existência de uma  Deve conhecer o grau de cumprimento da
liderança com legitimidade, execução ao longo do tempo
reconhecida e consensual, para alcançar
os objetivos com o consenso de  Deve conhecer o nível da despesa
todos os atores relativamente aos orçamentos globais
O que significa gestão estratégica?

Significa implementar o plano, pôr em marcha os projetos e efetuar um acompanhamento
contínuo do plano, dos programas e dos projetos. Não se trata meramente de acompanhar o
respetivo processo físico, mas, sobretudo, de analisar devidamente as alterações e o
desenvolvimento em curso no território, inclusive de origem externa, e de monitorizar o seu
impacto.
Cada território deve encontrar a forma de organização adequada para a gestão dos projetos e do
plano de acordo com a realidade local, garantindo os princípios da participação, da apropriação e da
auditoria social.
2.4.2 Avaliação e acompanhamento do plano estratégico
O acompanhamento ou monitorização do plano e dos projetos concretos é um dos eixos

centrais de uma boa gestão estratégica, pois constitui a única forma de podermos introduzir as
alterações adequadas no momento certo, ser flexíveis quando necessário e rigorosos quando
oportuno.
Durante o acompanhamento e a avaliação do plano:

► Devem existir os relatórios de avanço ou de progresso. São os formulários ou matriz que
permitem acompanhar e estar a par da evolução do plano, dos seus programas e projetos.
► Os inputs, atividades e resultados (inscritos no formulário ou matriz) devem continuar a
fazer referência aos objetivos específicos e ao objetivo geral.
► É imprescindível identificar os resultados e criar indicadores para os medir, tomando em
consideração os fatores externos pertinentes para o desenvolvimento do projeto.
47
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Um sistema de monitorização permite introduzir mecanismos de atualização de acordo com

as alterações sociais. Os planos demasiado rígidos podem tornar-se inúteis. Se a realidade tomar
outra direção, o conjunto do plano perde legitimidade. O plano deve poder ser reorientado e os
seus objetivos e resultados readaptados à verdadeira evolução da realidade social. A monitorização
constante e permanente das ações do plano e da realidade social é uma ferramenta imprescindível
para assegurar bons resultados.
Um plano estratégico não é um documento estático, mas uma realidade dinâmica. Flexibilidade,
atualização e revisão, capacidade de monitorização e avaliação são elementos a tomar especialmente
em consideração, tanto na preparação do plano como na sua implementação.
O esquema seguinte resume os elementos essenciais em que se fundamenta uma boa gestão
estratégica. É importante que esta não perca um referente fundamental que são os objetivos do
plano estratégico de desenvolvimento.
Plano Estratégico de Desenvolvimento
Objetivo Geral
Objetivo Específico Objetivo Específico Objetivo Específico
Linha estratégica
Projetos estratégicos
Objetivo Específico Objetivo Específico
Atividades Atividades Atividades
Objetivo Geral Objetivo Geral Objetivo Geral

Objetivo Específico Objetivo Específico Objetivo Específico
EXEMPLO
O Processo de Monitorização - Gestão Estratégica da RLVT - Portugal
Monitorizar a gestão estratégica da Região é desenvolver um trabalho de assistência técnica às

funções de acompanhamento e avaliação do Plano Estratégico, em articulação com os
instrumentos financeiros disponíveis do Programa Operacional da RLVT.
A monitorização da gestão é desenvolvida de acordo com as seguintes orientações:

 Assentar o acompanhamento e a avaliação da gestão estratégica no prisma analítico das três
áreas-chave, os chamados domínios de monitorização: Território, Pessoas e Organizações.
Para os quais foram contratados peritos externos e criadas as respectivas equipas para
trabalhar as questões a eles subjacentes.
 Construir um modelo de avaliação do Plano Estratégico de acordo com os domínios e as
sub-regiões, através da construção de matrizes de recolha de informação, de reuniões
periódicas com a equipa e da redação de relatórios interpretativos da informação recolhida.
48
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
 Privilegiar as dimensões de “pertinência” e “eficácia” da estratégia, inspirada nas
metodologias de avaliação on-going. Procurando atempadamente, fornecer indicações da
necessidade, ou não, de alterações e mudanças das estratégias, ou dos próprios instrumentos
de suporte à estratégia.
A escolha dos fenómenos pertinentes de avaliar e dos próprios critérios e indicadores de avaliação,
constitui uma questão central na monitorização, por um lado, foram desenvolvidos por cada
domínio de acordo com a sua área-chave, por outro, de acordo com uma lógica conjunta dos
vários domínios.
2.4.3 Divulgação e promoção do plano estratégico
A divulgação é um dos requisitos fundamentais da implementação do plano estratégico e, como

veremos nas próximas Unidades Didáticas, vai desempenhar um papel fundamental nas políticas de
redução do risco de desastres. A divulgação tem por objetivos:
 trazer clareza;
 apoiar o sentido de envolvimento e compromisso social;
 dotar de transparência a gestão do plano estratégico;
 publicitar, partilhar e divulgar as ações do território junto dos cidadãos.
Podemos subdividir o processo de divulgação em duas fases:
► A divulgação externa do plano estratégico visa sobretudo o envolvimento e o empenhamento

do conjunto da sociedade civil, comprometida ou não previamente com a formulação do plano
estratégico. Pode ter por objetivos:
 Promover a participação do conjunto da sociedade civil, para que esta tenha
conhecimento preciso, tanto dos objetivos do plano, como da importância da sua realização.
 Realizar uma divulgação maciça junto do conjunto da população do território que, através
dos meios de comunicação, por exemplo, podem ficar a conhecer os eixos fundamentais do
plano concebido.
► A divulgação interna do plano estratégico também é muito importante, porque fomenta a

transparência e acessibilidade do mesmo, o que terá um acolhimento muito favorável dos
atores que intervieram na sua elaboração. O grau de acesso ao plano estratégico variará em
função das necessidades ou do envolvimento de cada um dos atores (a uns pode interessar mais
os orçamentos, a outros mais a parte de implementação de atividades, etc.)
Portanto, todos os atores e o conjunto da população devem estar ao corrente:

 das ações que se vão iniciar;
 dos benefícios que elas trarão para o território;
 da moldura temporal em que se realizarão (cronograma das atividades).
As formas de divulgação variarão consoante o tipo de atores visados. A divulgação poderá

processar-se através de:
 boletins ou diários locais;
 folhetos informativos;
 distribuição gratuita na sede de gestão do plano (Agência de desenvolvimento local, ONG,
organismo governamental, etc.);
49
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
 correio eletrónico ou da Internet.
Deverá garantir-se o empenhamento dos líderes de opinião, como a imprensa local e todos os
meios de comunicação possíveis e que atuem no território, porque será muito útil para a divulgação.
EXEMPLO
Boletim informativo do Plano Estratégico de Ciudad Juárez, México (disponível em
espanhol)
Mensalmente, a organização do Plano Estratégico de Ciudad Juárez publica um boletim para

informar os cidadãos sobre as novidades e os progressos registados pelo plano.
2.5 Conclusões: a importância dos recursos endógenos
Qualquer planeamento estratégico abordado com realismo deve incluir necessariamente o capítulo
do financiamento. É óbvio que, sem financiamento, qualquer esforço de planeamento seria
infrutífero.
Regra geral, os municípios costumam dispor de recursos económicos muito limitados.
Esta é a razão fundamental pela qual, em muitas ocasiões, se é obrigado a procurar vias
alternativas de financiamento junto de unidades geográficas superiores ao território (regiões,
cantões, distritos, etc.) e, inclusivamente, a procurar apoio de âmbito nacional ou internacional.
Não obstante, deve tomar-se em consideração que, por vezes, as políticas impostas pelas
autoridades locais nos níveis superiores do território podem obrigar-nos a reorientar os nossos
esforços no sentido de encontrar financiamento através de mecanismos de cooperação e de
colaboração com outros organismos, instituições ou entidades públicos ou privados.
Este tipo de cooperação deve tomar em consideração, por um lado, a investigação necessária sobre
possíveis linhas de financiamento e as fórmulas que devem ser utilizadas para celebrar uma
cooperação efetiva que não crie dependência nem compromissos que não possamos cumprir
e, por outro lado, a comunidade local, através das autoridades locais que a representam. As
entidades selecionadas para celebrar a cooperação terão de manter um diálogo e uma procura de
consenso permanentes ao longo de todo o processo, que permitam perseguir os interesses comuns
para benefício de ambas as partes e criar um clima de confiança mútua que aposte em garantir o
êxito dos projetos.
É essencial selecionar muito bem os projetos que podem ser financiados, isto é, estando
conscientes da limitação de recursos, devemos priorizar aqueles cuja implementação tem mais
garantias de êxito e que deem resposta aos projetos estratégicos previstos. É igualmente importante
que os projetos selecionados para serem executados tenham um impacto notável no tecido
económico local e beneficiem também outros setores de atividade.
Convém, quando realizarmos a nossa seleção, que tenhamos em consideração variáveis como a
aceitação, por parte da comunidade, do projeto que vamos executar e contemplar não só os efeitos
diretos do projeto, mas também os seus efeitos induzidos (redução da pobreza e do risco de
desastres; criação de emprego e meios de subsistência; capacitação e educação da população local
em diferentes setores do desenvolvimento; promoção dos valores locais e preservação do ambiente,
etc.).
Não devemos confundir a rentabilidade económica dos projetos de curto prazo com a rentabilidade
do projeto a médio e longo prazo. Poderá acontecer que o projeto mais conveniente, apesar de não
50
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
produzir benefícios imediatos do ponto de vista económico, seja de importância estrutural decisiva
para construir uma estratégia de desenvolvimento mais sustentável.
Uma formulação clara e correta aumenta a atratibilidade do plano estratégico e dos seus projetos,
não só para os investidores externos mas também para o conjunto dos atores públicos e privados
locais, que poderão engrossar o financiamento do planeamento que se pretende implementar.
Nesse sentido deverão ser observadas as seguintes recomendações:

 Não devemos abordar conceções de projetos "extravagantes", difíceis de concretizar e de
executar na forma e no tempo.
Os projetos não devem exceder as possibilidades locais nem contar com recursos que, na sua
maioria, não existem no território. Grande parte da sua execução deve ser suportada por recursos
endógenos, recursos próprios, recursos existentes no território e não depender da presença de
recursos exógenos que ainda não foram concretizados.
 Não devemos sobre-explorar os nossos próprios recursos
Não devemos pensar que eles são inesgotáveis ou que podem ter uma vigência ilimitada no tempo.
A sustentabilidade dos recursos próprios só será possível se previrmos desde o início (quando
formulamos os nossos projetos) que estes não podem ser explorados indiscriminadamente.
 É preferível gizar projetos de pequena dimensão
Os projetos devem ter uma dimensão exequível, quer para o território, quer para a comunidade
local que os vão acolher. Os projetos pequenos têm a vantagem de ser mais facilmente executáveis,
têm mais possibilidades de ser sustentáveis a médio e longo prazo e mais probabilidades de
encontrar financiamento.
Quando afirmamos que os projetos devem ser realistas, não nos referimos apenas à perceção do
ponto de vista dos conteúdos, da utilização dos recursos, da dimensão do projeto, ou da facilidade
de financiamento; é ainda decisivo saber quem vai executar esses projetos e se tem qualificação
suficiente para os realizar. A capacidade técnica dos recursos humanos do território é vital para
determinar se um projeto é ou não exequível.
Se não dispusermos de recursos humanos qualificados, talvez tenhamos de procurar essas pessoas
no exterior. Não obstante, e como fator fundamental para o desenvolvimento de um território,
temos de prever esta circunstância e acionar os mecanismos necessários para formar os recursos
humanos locais e os habilitar a empreender, a partir do território, a execução dos projetos que
tivermos concebido.
 Não devemos excluir a priori as diferentes possibilidades de financiamento dos nossos
planos, projetos e ações.
A flexibilidade, neste contexto, deve ser o princípio que preside à procura de financiamento. Uma
limitação nesse sentido diminui as possibilidades de êxito das ações que pretendemos implementar.
O financiamento de um projeto é tanto mais eficaz quanto mais atores estiverem envolvidos.
Depositar a responsabilidade da execução de uma ação num único financiador suscita riscos
significativos, que podem decorrer da perda de interesse do investidor pelo projeto concreto ou da
situação financeira do investidor num dado momento, etc.
É muito mais útil, por conseguinte, procurar fontes de financiamento diversificadas que, em
conjunto, possam garantir, por um lado, a execução do projeto e, por outro lado, enfrentar qualquer
eventualidade (lacuna orçamental), se a quota de participação de um investidor não for muito
elevada.
Importa referir neste sentido que o apoio prestado por vários atores tem um impacto muito
positivo no prestígio do projeto.
51
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
 Comissão de Coordenação da Região de Lisboa e Vale do Tejo, Guia para a Gestão Estratégica -
2002-2006, 2002
 Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (UN-HABITAT)- Promovendo o
desenvolvimento econômico local através do planejamento estratégico - Volume 1: Guia rápido, 2005.
 KARPPI, Ilani; KOKKONERI, Merja e LAHTEENMAKI-SMITH, Kaisa, SWOT-analysis as a
basis for regional strategies, Nordregio - the Nordic Centre for Spatial Development, 2001.
 Programa Delnet CIF/OIT, ND pt 18 - Notícias Delnet - Fevereiro/Março 2003 - Cooperação
Descentralizada, Centro Internacional de Formação da OIT, 2003.
 United Nations Human Settlements Programme, Promoting Local Economic Development through
Strategic Planning - Volume 5: Trainer’s Guide, 2009.
 Ministério das Cidades - Secretaria Nacional de Saneamento Ambiental, Diretrizes para a
Definição da Política e Elaboração de Planos Municipais e Regionais de Saneamento Básico, 2009.
52
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3

► A concertação, a apropriação e a construção do consenso entre os vários atores
deve começar a partir do momento em que se inicia a primeira fase do processo de
planeamento estratégico. É importante construir, desde os primeiros passos, uma
imagem comum das dificuldades e oportunidades da comunidade.
► O diagnóstico prévio é uma avaliação do território que permite definir as bases da

análise e reunir uma ampla representação de atores fundamentais.
► O diagnóstico é um passo analítico fundamental para definir uma boa política de

planeamento. Constitui a base para a conceção das linhas estratégicas e a
implementação de todo o processo de planeamento territorial.
► A análise da envolvente, externa e interna, permite elaborar o diagnóstico do

nosso território, ou seja, detetar os seus pontos fortes e fracos, as suas ameaças e
oportunidades. Por seu lado, a identificação prévia dos atores será imprescindível
para o êxito do processo de planeamento estratégico.
► A análise DAFO é um instrumento de diagnóstico que nos ajuda a identificar as

debilidades, as ameaças, as forças e as oportunidades de um território em particular
num dado momento, isto é, a análise de hoje pode mudar dentro de uns meses,
porque as realidades dos territórios e todas as variáveis que o compõem são
dinâmicas e suscetíveis de alterações com o tempo.
► As minutas do diagnóstico devem ser amplamente discutidas com os principais atores

políticos e socioeconómicos do território com o objetivo de ir criando consenso em
torno dos elementos centrais da fase analítica do processo.
► O processo de elaboração do plano estratégico estrutura-se em torna de uma visão e

de uma missão, de objetivos e de linhas estratégicas, que serão concretizados em
projetos estratégicos, os verdadeiros eixos de desenvolvimento de um território.
► Os projetos estratégicos permitem uma reafetação dos recursos próprios e a

atração de recursos externos de uma forma sistemática e ordenada a médio e longo
prazo.
► Os critérios para selecionar os projetos estratégicos variam em cada caso, mas

geralmente são tidos em conta o seu impacto, a exequibilidade, o calendário de
desenvolvimento, o consenso dos atores fundamentais, a possibilidade de aproveitar
recursos endógenos e a sua compatibilidade com outros projetos.
► Qualquer planeamento estratégico deve prever, de uma forma objetiva e realista, um

capítulo sobre os recursos, ou seja, sobre os fundos económicos disponíveis para
realizar projetos.
► A sustentabilidade dos recursos endógenos só será possível se previrmos desde o

início que estes não podem ser explorados indiscriminadamente.
53
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
A REDUÇÃO DO RISCO DE DESASTRES NO

3 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DO
TERRITÓRIO
3.1 Introdução
Na UD2 analisámos o processo de avaliação do risco de desastres no território como passo

necessário para definir políticas e estratégias que tenham por objetivo a gestão, a redução e a
prevenção do risco de desastres.
Ao longo do curso temos desenvolvido o princípio segundo o qual o risco de desastres é uma
consequência das más práticas dos sistemas de desenvolvimento e que, portanto, cabe justamente a
estes reduzir tal risco.
Também sublinhámos, ao longo das primeiras Unidades Didáticas, que a redução do risco de
desastres se torna muito mais eficaz quando é realizada através de um processo participativo e
permanente de tomada de decisões e da implementação de ações planeadas e integradas
transversalmente nas atividades normais de desenvolvimento dos territórios. Paralelamente,
destacámos que as ações do desenvolvimento são mais sustentáveis quando integram o fator risco
na sua implementação.
Importa esclarecer e estarmos cientes que a redução do risco de desastres per se, apesar de poder
contribuir de forma significativa, não é necessariamente uma garantia de desenvolvimento
sustentável; só o bom desenvolvimento, aquele que preserva o equilíbrio entre as ações humanas e
os ecossistemas, pode garantir a redução do risco de desastres e, por conseguinte, a existência de
comunidades mais sustentáveis e seguras.
Este desenvolvimento vincula-nos iniludivelmente ao planeamento estratégico do território,

enquanto ferramenta e processo que nos permitem identificar, definir, ordenar e concertar, entre os
atores locais, o melhor caminho para avançar na procura de segurança, igualdade, justiça e
bem-estar para o conjunto da sociedade.
Nos dois primeiros capítulos desta Unidade Didática estudámos em pormenor o processo e o
instrumento do planeamento estratégico. Neste capítulo, tentando não ser repetitivos e sem
pretender ser exaustivos, procuraremos aplicar o planeamento estratégico como metodologia para
avançar com um processo de planeamento territorial com enfoque no risco de desastres, de acordo
com o esquema ilustrado no quadro abaixo, o qual, por sua vez, é uma adaptação da matriz
apresentada no capítulo 2 desta mesma Unidade
54
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Matriz de planeamento estratégico com enfoque no risco

Sensibilização, oficialização e promoção do processo no
território (tomada de consciência da necessidade de planear
Preparação
Passo 1 com enfoque no risco, procura de vontade política,
FASES ANALÍTICAS
FASE 1
formalização (legalização) do processo, estabelecimento de uma
equipa técnica territorial, etc.)
Preparação da organização do processo de planeamento
(identificação dos recursos e estruturas do território,
Passo 2
convocação dos atores, definição do plano de trabalho,
formação de quadros técnicos, etc.)
diagnóstico
Diagnóstico prévio (avaliação das capacidades e condições do
Análise e
Passo 3
Fase 2
território, recolha e sistematização de informação, etc.)
Diagnóstico completo do território (análise DAFO aplicada
Passo 4 ao risco, priorização de problemas, causas e soluções, matrizes
de atuação, etc.)
Definição da missão e visão do plano estratégico (quadro
Passo 5
de referência para a tomada de decisões)
Definição de objetivos gerais e setoriais (elaborados pelas
Passo 6 comissões e equipas técnicas, considerando sempre o fator
Planeamento
risco de desastres)
FASE 3
FASES PROPOSITIVAS
Definição de linhas estratégicas (quadro em que se inserem
Passo 7
todas as ações e tarefas concretas)
Avaliação, priorização e seleção de programas e projetos

Passo 8
estratégicos (de curto, médio e longo prazo)
Preparação e aprovação do plano estratégico (validado com

Passo 9
o maior consenso possível e ratificado pelas autoridades locais)
acompanhamento
Divulgação do plano estratégico (num processo de melhoria

Implementação e
Passo 10
e retroalimentação contínua)
Fase 4
Estratégias de implementação (dos programas e projetos

Passo 11
concretos)
Acompanhamento, monitorização e avaliação (com base
Passo 12 em instrumentos, métodos de análise e indicadores
consolidados)
Como sabemos, o risco de desastres é diferenciado segundo o contexto e a escala geográfica ou

espacial em que é analisado. Nem todas as comunidades, setores socioeconómicos e territórios
apresentam condições de ameaça e vulnerabilidade idênticas, nem a materialização do risco e o
impacto de eventos físicos serão iguais para todos os afetados, pese embora o facto de viverem na
mesma zona.
Um mesmo evento pode provocar níveis diferentes de dano ou perda para os vários segmentos da
população ou territórios, consoante as condições de vulnerabilidade em que se encontrem. Daí
surge a necessidade de dimensionar os problemas, as soluções e as estratégias a partir do próprio
território, sem esquecer ou ignorar as relações do território com zonas limítrofes e de âmbito
nacional ou setorial e com políticas públicas.
O processo de planeamento estratégico com enfoque no risco pode ser aplicável, quer já existam ou
não planos de desenvolvimento nesse território. Quando esses planos estratégicos já existem ou
estão em andamento, o planeamento estratégico pode avaliar, fortalecer, complementar, rever ou
atualizar os projetos e atividades em curso; quando não existem, é uma boa oportunidade para
55
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
avançar na construção de um futuro mais seguro e organizado, como vimos nos capítulos
anteriores. Em ambos os casos, é uma excelente oportunidade para incorporar a redução do risco
de desastres como eixo transversal do desenvolvimento.
A experiência indica-nos que, para pôr em prática a redução do risco no planeamento do território,
é necessário tomar em consideração as necessidades, os recursos, as capacidades, a cultura, as
dinâmicas de relacionamento e os diferentes setores que compõem a nossa sociedade. Cada
território terá as suas próprias particularidades, que devem ser identificadas, respeitadas e
fortalecidas.
O planeamento estratégico com enfoque no risco é uma metodologia flexível e adaptável. A

integração do risco de desastres nos processos de desenvolvimento está intimamente ligada a
fatores como a vontade política, a tomada de consciência sobre o tema e a participação dos setores
fundamentais, o diálogo social, as atitudes das pessoas, as capacidades de negociação e o
fortalecimento de alianças entre todos os atores do território.
O processo de planeamento estratégico integrado de um território deve ser realmente considerado

uma oportunidade para registar progressos na melhoria da qualidade de vida e das relações entre os
diferentes atores, na utilização adequada dos recursos e dos pontos fortes locais, na consolidação de
redes de trabalho e, sobretudo, para projetar um melhor futuro para a nossa comunidade. É uma
oportunidade para suprir as lacunas existentes no desenvolvimento; avaliar e fortalecer
investimentos e programas de sucesso em curso; reorientar ou suspender as ações que prejudicam o
desenvolvimento e o ambiente e que aumentam o risco de desastres; e procurar novas alternativas,
relações e oportunidades territoriais.
3.2 Princípios básicos do planeamento estratégico para a

redução do risco
Mencionaremos seguidamente alguns aspetos que devem ser promovidos no processo de

incorporação da redução do risco de desastres no planeamento do território. Será uma referência
breve, visto que já foram desenvolvidos em unidades e capítulos anteriores. De entre eles podemos
citar resumidamente os seguintes:
► Construir o melhor futuro desejado, considerando tanto o passado (retrospetiva) como o
presente, para antecipar a tomada de decisões futuras (prospetivas) com base na realidade do
território.
► Considerar a multidimensionalidade e a interdependência do território e as complexas
redes e variáveis ambientais, económicas, sociais, culturais, políticas e administrativas existentes,
quer no território, quer em territórios limítrofes e de âmbito regional, nacional e supranacional.
► Fomentar a participação dos atores do território para gerar consensos e uma visão comum
concertada que represente os interesses de todas as partes e setores do desenvolvimento local e
os faça sentir participantes e beneficiários do processo e das ações que forem implementadas.
► Assegurar a vontade, o compromisso político e a tomada de consciência das autoridades
locais, mas também de outros atores relacionados com o desenvolvimento local, sejam eles a
nível regional, nacional ou internacional.
► Definir claramente as responsabilidades e atribuições das partes envolvidas, estabelecendo
os mecanismos técnicos, administrativos e organizacionais necessários para levar por diante o
processo com êxito.
► Fortalecer a liderança das autoridades e administrações locais, para que possam assumir,
com responsabilidade, autoridade e recursos, a condução das atividades e ações de
desenvolvimento no território.
► Ser realista e objetivo no planeamento, nos resultados do processo e nas medidas
selecionadas, para que sejam exequíveis e não criem frustração entre os atores sociais.
56
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
► Definir o método de trabalho em conformidade com os objetivos delineados, que garanta
a recolha de dados precisos e concretos sobre o risco e os setores do desenvolvimento local.
► Assegurar e fortalecer as capacidades dos recursos humanos e administrativos, para que
adquiram o conhecimento, as estruturas e os recursos necessários para avançar com o processo
e se celebrem os acordos institucionais adequados para o efeito.
► Fortalecer o tecido social do território, com especial ênfase nos grupos sociais com menores
oportunidades e poder no processo de tomada de decisões e nos benefícios do
desenvolvimento.
EXEMPLO
Riscos Naturais e Ordenamento do Território – Modelos, Práticas - Portugal
A análise do risco constitui o domínio científico e técnico cujo objeto é a identificação e análise
dos diferentes fatores do risco, e visa a promoção de medidas de prevenção, redução e mitigação,
assim como o desenvolvimento de políticas públicas de gestão territorial e de informação dirigidas
aos indivíduos e comunidades.
3.3 Fases e passos do processo de planeamento com

enfoque no risco de desastres
Segue-se uma proposta de aplicação da metodologia do planeamento estratégico numa

abordagem integrada de redução do risco de desastres no quadro do desenvolvimento local
sustentável. Como veremos, teremos as mesmas quatro fases estudadas nos capítulos anteriores,
embora, porque se trata de uma metodologia flexível, os passos possam e devam adaptar-se às
necessidades e formas organizacionais locais.
Esta proposta não pretende ser uma metodologia definitiva nem uma receita universal para os
processos de redução do risco de desastres. É uma tentativa de determinar, a partir das experiências
que conhecemos, a aplicabilidade do planeamento estratégico para incorporar o risco em processos
de desenvolvimento. Apresenta um quadro metodológico teórico que cada território/comunidade
deve adaptar, criando mecanismos próprios para avançar com os seus processos de planeamento
territorial.
3.3.1 PRIMEIRA FASE: Organização e preparação do processo
Como vimos nos capítulos anteriores, a iniciativa de promover um processo de planeamento

estratégico territorial com enfoque no risco de desastres deve ser, em primeira instância, da
responsabilidade das autoridades locais, ainda que o êxito do processo exija o compromisso de
todos os atores envolvidos. É fundamental, nas ações implementadas no quadro do
desenvolvimento local, que as autoridades assumam as suas responsabilidades e que as intervenções
que elas promovam (externas ou internas) estejam orientadas para fortalecer o seu papel como
governantes, gestoras e administradoras do território. Será um passo seguro rumo à
sustentabilidade. Um processo de planeamento estratégico deve contar com a vontade e o
compromisso político das autoridades, independentemente de quem o convocar.
57
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Primeiro passo: Sensibilização, oficialização e promoção do processo no território
1. Sensibilização e tomada de consciência
Para dar início ao planeamento estratégico com enfoque no risco de desastres é necessário, em
primeiro lugar, realizar um processo de sensibilização e tomada de consciência a nível territorial que
envolva, para além das autoridades locais, as equipas técnicas municipais e, na medida do possível,
os diferentes atores socioeconómicos. Também devem ser considerados os contributos de
especialistas ou técnicos externos, se não existirem capacidades locais para avançar com o processo.
Pretende-se que os atores locais tomem consciência da necessidade de planear as atividades do
território e que o fator "risco" seja integrado como componente transversal de todas as dimensões
do desenvolvimento local.
Este processo pode ser realizado através de diferentes métodos, cuja definição deve estar de acordo
com as características próprias de cada lugar. Mencionam-se alguns a título de exemplo:
 Sessões de trabalho e sensibilização com as autoridades locais e as assembleias municipais;
 Assembleias, workshops de capacitação ou reuniões técnicas com os atores socioeconómicos
territoriais (particulares, cooperativas, ONG, organizações de base, etc.);
 Reuniões com os responsáveis políticos e técnicos dos diferentes setores públicos (saúde,
educação, habitação, ambiente, planeamento, etc.) e âmbitos geográficos de ação;
 Campanhas públicas e sessões municipais abertas à população.
Pode trabalhar-se com o apoio de técnicos ou peritos locais, nacionais ou da cooperação

internacional, procurando sempre garantir o apoio desses atores e a sua adesão aos esforços no
sentido de fortalecer os processos de desenvolvimento endógeno, consolidar as estruturas
territoriais e reforçar as capacidades locais. Os agentes externos devem ser motivados a apoiar a
liderança das autoridades locais e a assegurar que os técnicos locais disponham da formação e das
capacidades adequadas para avançar com o processo de forma autónoma. Não devem substituir o
papel dos atores nem devem dirigir o processo na comunidade.
2. Formalização do processo no território
Uma vez tomada consciência e entendida a necessidade de incluir a redução e a gestão do risco de
desastres nos processos de planeamento estratégico territorial, as autoridades locais ou as entidades
em quem elas deleguem devem formalizar, legalizar e institucionalizar o processo, que terá de se
enquadrar na legislação e nas regulamentações nacionais vigentes para o território em matéria de
redução do risco e de desenvolvimento local.
É importante obter o reconhecimento e o apoio das assembleias territoriais, municipais ou

locais e, se possível, caucioná-lo por uma resolução municipal/territorial que formalize,
garanta e avalize o processo. O presidente da câmara e as autoridades locais competentes devem
comprometer-se por escrito e assegurar os recursos necessários para avançar com o processo.
Poderá ser constituída uma comissão de apoio amplamente representativa para dar seguimento ao
trabalho.
3. Instituir e formar a Equipa Técnica Territorial (ETT) responsável pelo processo
É necessário identificar, em coordenação com as autoridades locais, a equipa técnica e de

responsáveis incumbidos de acompanhar e facilitar o processo, tomando em consideração que deve
ser o mais representativa e heterogénea possível (equilíbrio em termos de género, conhecimentos
técnicos, conhecimento do território, etc.).
A equipa pode ser formada pelos técnicos municipais ou por quem as autoridades que fomentam o
processo considerem conveniente. Deve possuir as capacidades e qualificações adequadas antes de
assumir a responsabilidade de implementar o processo de planeamento estratégico. A fase de
preparação do processo deve ser aproveitada para adquirir os conhecimentos ou a formação
58
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
adequada para que a equipa técnica territorial domine e reforce conhecimentos em temas como o
desenvolvimento local sustentável, o planeamento estratégico e o risco de desastres, entre outros.
Também deve ser definido um coordenador responsável.
A Equipa Técnica Territorial (ETT) tem como funções principais, entre outras:
 Elaborar um plano de trabalho e estratégia preliminar para avançar com o processo em
conjunto com os atores fundamentais existentes no território, relacionados com o território ou
com atuação no território;
 Fortalecer e, se necessário, promover a instituição e organização de um Comité de
Desenvolvimento Territorial (CDT) para participar no processo, formar as respetivas
comissões de trabalho e elaborar os planos necessários;
 Coordenar as atividades e as diversas ações entre as instâncias envolvidas;
 Estabelecer redes e celebrar alianças com setores de interesse (locais, nacionais ou
internacionais) no domínio da investigação, do desenvolvimento local, da gestão de recursos,
etc., para obter assessoria, meios e a necessária assistência técnica para o trabalho;
 Preparar planos de capacitação e formação para os atores que participarão no processo, sobre
metodologias, redução de desastres, desenvolvimento local, planeamento estratégico, etc.;
 Monitorizar o processo de forma integrada;
 Fortalecer o seu próprio processo de formação.
4. Identificação dos atores fundamentais do desenvolvimento local
A equipa técnica territorial e as instâncias que apoiam o processo (assessores técnicos externos, se
aplicável) identificam as organizações, os comités, instituições, empresas, grupos de interesses
especiais, como organizações comunitárias, instituições públicas, de jovens, mulheres, sindicatos,
grémios, religiosas, empresariais, etc. com o objetivo de os contatar e motivar a envolverem-se e
participar no processo de planeamento estratégico com enfoque no risco, procurando sempre que
sejam o mais representativos possível.
É importante identificar líderes naturais e pessoas influentes na vida do território, desde o bairro a
níveis de decisão macro.
Podem ser efetuados contatos individuais com cada organização ou coletivos por setores de
interesses específicos. Caberá à equipa técnica territorial avaliar a melhor forma de proceder.
Como insistimos em capítulos anteriores, é importante considerar e garantir sempre um processo

participativo, inclusivo e democrático.
Segundo passo: Preparar a organização do processo de planeamento
1. Identificação das estruturas e capacidades organizacionais presentes no território
É importante avaliar e conhecer em pormenor as estruturas e formas organizacionais e de

funcionamento do território, principalmente aquelas que trabalham na redução do risco de
desastres e nas diferentes dimensões do desenvolvimento local, bem como as capacidades nelas
existentes, para que se complementem mutuamente e realizem o processo de planeamento.
Para além de considerar e respeitar as formas de organização existentes, também é sumamente

importante promover o seu fortalecimento. O processo deve basear-se na organização natural,
presente no território, e evitar ao máximo a criação de novas instâncias, sobretudo aquelas
que tendam a substituir as que se encontram em funcionamento, algo muito comum quando
os processos são promovidos por agentes externos ou com interesses particulares. O clientelismo
político e o trabalho com setores próximos das autoridades locais pode ser muito nocivo e fazer
59
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
fracassar o processo. O sentido de apropriação dos atores e a sua participação são fundamentais e
devem constituir um princípio estratégico de trabalho, como vimos.
Nos casos em que as formas organizacionais não são adequadas à metodologia democrática e
representativa que se pretende impulsionar, é importante garantir e promover que as organizações
da sociedade civil, as ONG e as organizações de base comunitária fomentem a sua própria
participação, o seu papel estratégico no processo e promovam, em prol do planeamento, as
mudanças organizacionais e de governação que considerem convenientes e necessárias.
2. Convocação da sociedade e dos atores fundamentais
Munidos do mapeamento e conhecimento dos atores locais, das estruturas organizacionais, e

convictos da necessidade de incorporar a redução do risco de desastres no planeamento do
território, as autoridades locais e os setores técnicos que promovem esse planeamento convocam
através de reuniões, assembleias, sessões municipais, etc., todos os atores organizados ou não
organizados do território para os motivar a uma participação ativa.
As autoridades locais, apoiadas pela equipa técnica territorial, devem explicar de forma clara e
concreta o tema e o objetivo do processo, insistir na necessidade de participação de todos os
setores e obter o maior consenso social sobre as decisões, garantindo que estas refletem os
interesses dos setores e grupos que compõem a comunidade.
Devem ser explicados também os principais processos de descentralização, leis, regulamentações,

resoluções municipais, aptidões e capacidades existentes em que se baseia o processo, para que a
comunidade possa avaliar de forma adequada as condições que imperam e como devem enfrentar a
situação em caso de envolvimento no processo.
A convocação não se limita a uma única reunião ou assembleia, devendo ser um processo
consultivo composto por várias sessões de trabalho e por diferentes formas de conhecer e divulgar
as opiniões dos setores, até ser possível escutar e integrar os diferentes interesses, por específicos
que possam ser, e encontrar o consenso necessário. Só desse modo se garantirá um amplo apoio e
participação da comunidade na iniciativa e nos resultados que dela possam decorrer.
3. Formação do comité de desenvolvimento territorial
Segue-se, consoante as condições de cada lugar, a formação, reforço ou reorganização do comité de

desenvolvimento territorial com vista a avançar, de forma participativa, com o processo de
planeamento estratégico com enfoque no risco.
O comité de desenvolvimento territorial é eleito de forma democrática e representativa, de modo a

assegurar protagonismo central, espaços de participação e de tomada de decisões para os setores
mais vulneráveis. As mulheres, os jovens, os idosos, os indígenas e, em geral, os grupos menos
favorecidos das estruturas de poder devem poder desempenhar um papel fundamental.
As funções concretas do comité de desenvolvimento territorial também devem ser definidas através
de um procedimento democrático e representativo, numa forma clara e acessível para todos.
Por sua vez, o comité de desenvolvimento territorial deve constituir-se e dividir as suas funções por
comissões de trabalho, num processo que propomos siga a lógica das dimensões do
desenvolvimento local e a abordagem que indicámos ao longo do processo de formação. Poderão
integrar o comité as seguintes comissões:
 Comissão de desenvolvimento sociocultural;
 Comissão de desenvolvimento económico-produtivo;
 Comissão de desenvolvimento político-administrativo-institucional;
 Comissão de desenvolvimento ambiental (ambiente natural e físico);
 Comissão de avaliação do risco;
60
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
 Outras comissões, em função da cultura, etnicidade, género ou interesses particulares que não
estejam representados nas comissões anteriores referidas ou que desempenhem um papel
especial no desenvolvimento de uma comunidade como, por exemplo, a mundividência dos
povos indígenas.
A equipa técnica territorial é a instância responsável pela coordenação do trabalho das comissões,
nas quais os seus membros devem participar.
4. Definição do plano de trabalho
Uma vez instituídos o comité de desenvolvimento territorial e as comissões que o integram, é

necessário elaborar, em conjunto com a equipa técnica territorial, um plano de trabalho que guie
todo o processo definido através das diferentes sessões, reuniões e acordos para o planeamento
estratégico do território.
O plano de trabalho implica definir mecanismos de acompanhamento com base nos objetivos e
resultados esperados do processo e deverá ser avaliado e ajustado ao longo da sua execução.
5. Fortalecimento das capacidades da ETT, do CDT e de outros
Para que a equipa técnica territorial, o comité de desenvolvimento territorial e as comissões de

trabalho possam avançar, de forma idónea e com as capacidades adequadas, com o processo de
planeamento estratégico com enfoque no risco, é necessário identificar os pontos fracos e fortalecer
as capacidades locais e todas as pessoas e instituições envolvidas no processo. As pessoas
envolvidas no processo devem possuir conhecimentos sobre os temas que serão abordados. Alguns
dos aspetos a tomar em consideração para a capacitação das equipas de trabalho podem ser:
 Legislação nacional, regional e territorial relacionada com o desenvolvimento local, a
descentralização e o risco de desastres;
 Conhecimentos sobre o desenvolvimento local, os seus âmbitos de ação e dimensões;
 Metodologias de planeamento, análise da informação e diagnósticos territoriais;
 As relações entre desastres, desenvolvimento local e risco;
 Conhecimento das ameaças, vulnerabilidades e riscos;
 Metodologia de avaliação do risco.
Não se deve iniciar o processo de diagnóstico sem que os participantes envolvidos conheçam
claramente o objeto e possuam os conhecimentos básicos necessários sobre temas como o
desenvolvimento local, a sustentabilidade, o planeamento estratégico e o risco de desastres.
3.3.2 SEGUNDA FASE: Análise e diagnóstico da realidade
Terceiro passo: O diagnóstico prévio
O diagnóstico prévio tem por finalidade fortalecer as relações e os laços desenvolvidos na primeira
fase e reunir os setores e atores em torno de ações concretas relacionadas com o planeamento do
território e a redução do risco, após terem sido criadas as capacidades necessárias e as estruturas
organizacionais mínimas para avançar com o processo.
O diagnóstico prévio visa obter uma "fotografia geral" da situação no território e iniciar o
processo de investigação e análise da realidade. Neste passo são tratados alguns temas críticos
como, por exemplo:
1. Avaliação das capacidades e condições do território
Tem por finalidade avaliar a situação e os principais problemas existentes no território, quer a nível
do risco, quer nos setores social, económico, ambiental e político.
61
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Visa ainda inventariar os pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e oportunidades iniciais.
Recomenda-se a utilização da metodologia DAFO, descrita no capítulo 2, embora outras
metodologias já consagradas no território ou criadas pela comunidade possam ser tão ou mais
efetivas. O importante é que se realize de forma participativa e democrática e que existam uma
equipa técnica territorial, um comité de desenvolvimento territorial e as respetivas comissões de
trabalho.
Dado que este inventário é anterior ao diagnóstico, e sobretudo se for utilizada a metodologia
DAFO, recomenda-se a inclusão de análises internas e externas do território na fase de diagnóstico
prévio.
A avaliação das capacidades locais refere-se mais especificamente aos elementos que identificámos
no capítulo 2 como sendo a "análise interna", ou seja, "a identificação do potencial e dos limites (ou
desafios) do território com base nos seus próprios recursos".
O estudo das condições e problemas que afetam o território deve incluir também considerações
baseadas numa "análise externa" já que, como é sabido, as ameaças podem ser circunscritas ao
território, ser produto de situações e espaços fora do controlo e jurisdição locais ou, o que é mais
usual, uma combinação de ambas.
2. Recolha e sistematização da informação sobre o território
É necessário recolher e analisar todas as informações existentes, tanto as fontes relacionadas com o
risco, como as fontes relativas ao desenvolvimento do território. Estas podem ser constituídas por:
 Estudos territoriais;
 Planos de desenvolvimento;
 História, relatos, tradições;
 Posturas municipais, normas, leis;
 Plantas, mapas;
 Planos reguladores;
 Investigações temáticas (água, ambiente, aglomerados humanos);
 Dissertações académicas;
 Cartografia das ameaças, vulnerabilidades e capacidades;
 Avaliações do risco;
 Planos de investimento;
 Programas e projetos.
A sistematização da informação deve ser ordenada de acordo com as orientações existentes no

território, a fim de facilitar a sua classificação em consonância com as comissões e dimensões do
desenvolvimento definidas em etapas anteriores.
Se existir no território um Sistema de Informação Geográfica (SIG), poderá ser de grande utilidade
para a sistematização e análise das informações. O SIG pode ser fortalecido, completado e
melhorado durante o processo, para permitir a tomada de decisões futuras e estender a sua utilidade
para além da fase de preparação do plano estratégico. Se não existir um SIG, é o momento indicado
para o promover e instituir, independentemente do alcance ou nível de pormenor que se consiga
atingir durante o processo. Os SIG, como vimos na UD2, são uma ferramenta útil e necessária para
a análise territorial.
62
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
3. Elaboração do documento de diagnóstico prévio
Deve ser elaborado um documento base sobre todo o processo desenvolvido, a organização, as
capacidades e as áreas críticas como corpo de sistematização e base do diagnóstico. Este primeiro
passo permite-nos avaliar e conhecer em que condições se encontra o território, que informações
devemos complementar e desenvolver e que estudos aprofundar.
Por exemplo, a falta de informação sobre as ameaças e as vulnerabilidades já é um indicador

de que o diagnóstico deve incluir uma avaliação do risco, para entender a sua relação no
território e de que modo pode incidir sobre os setores económico, social, ambiental e institucional
em caso de um evento destrutivo. Esta situação também é válida para outros aspetos do
desenvolvimento, como os quadros legislativo e normativo e o processo de descentralização, os
investimentos, os projetos económicos e a diversidade produtiva; os programas de proteção
ambiental ou de salvaguarda dos ecossistemas, etc. Os pontos fracos encontrados indicarão a
necessidade de aprofundar estes temas no diagnóstico.
Quarto passo: Diagnóstico integrado do território
Uma vez institucionalizado o processo, integrados os atores fundamentais, formadas as estruturas

organizacionais, definidas as responsabilidades e o plano de trabalho, fortalecidas as capacidades e
elaborado o diagnóstico prévio, impõe-se analisar a realidade do território, designadamente: saber
como estamos, onde nos encontramos, que problemas temos e as causas que os provocaram, quais
são os nossos recursos e de que necessitamos, para definir posteriormente que programas, projetos
e ações iremos priorizar ou fazer avançar, como vimos no capítulo anterior desta Unidade Didática.
Podem ser utilizadas diversas metodologias para avançar com o processo, mas neste caso
recomendamos de novo o método DAFO, porque nos permite elaborar uma análise interna e
externa da realidade, independentemente da aplicação de metodologias conhecidas e avaliadas por
outros setores e que permitam alcançar o objetivo.
Para ler com mais atenção alguns pormenores relativos ao diagnóstico territorial e não repetir
exageradamente certos pontos deste capítulo, recomendamos uma revisão dos conteúdos dos
capítulos anteriores em que se tratou o tema de forma detalhada.
EXEMPLO
Risco ambiental na zona costeira: uma proposta interdisciplinar de gestão participativa
para os Planos de Controle da Emergência dos portos brasileiros
As demandas globais atuais vêm sugerindo que as organizações devem adotar novas práticas de
gestão através de políticas ambientais e de responsabilidade social buscando criar, desta forma,
cenários económicos mais sustentáveis. Para tanto, são necessárias políticas que integrem a gestão
empresarial à gestão do território. Um dos caminhos que vêm sendo propostos é o da gestão
participativa através da inserção da comunidade em questões que lhes concernem diretamente,
como é o caso do meio ambiente e dos riscos ambientais. Este trabalho tem por objetivo propor
um modelo de gestão interdisciplinar e participativa de análise sócio-espacial de risco ambiental
para os Planos de Controle da Emergência dos Portos Organizados. A metodologia foi
estabelecida através da inter-relação dos saberes de duas grandes áreas, a das ciências naturais das
ciências humanas.
63
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Repetimos, de forma muito simplificada, os elementos que devem ser contemplados na análise:
Forças Uma força pode ser a disponibilidade de

Território potenciais recursos locais para reduzir o
Análise interna
Comunidade risco de desastres. Uma debilidade pode
Debilidades ser a falta de organização, planos, projetos e
estratégias territoriais para coordenar a sua
utilização.
Uma oportunidade pode ser o facto de

que a redução do risco de desastres integre
Oportunidades as políticas nacionais. Uma ameaça pode
existir se as políticas nacionais não
Análise externa Território contemplarem a redução do risco na
Ameaças perspetiva local e os territórios ficarem
excluídos do custo.
Alguns aspetos essenciais a tomar em consideração podem ser:
1. Problemas existentes no território
A identificação e avaliação dos principais problemas do território, para conhecer a realidade e poder
projetar um futuro melhor, é uma parte essencial do diagnóstico. Compete às equipas técnicas
(ETT e CDT) e às comissões de trabalho pôr em marcha e realizar o processo. Cada comissão deve
analisar os problemas e a situação específica da área da sua especialidade e responsabilidade,
nomeadamente:
► Aspetos sociais: Educação, saúde, cultura, insegurança urbana, entretenimento, violência
familiar, organização local, etc.
► Aspetos económicos: Meios de subsistência, oportunidades de trabalho, diversificação
produtiva, dependência externa ou de monoprodução, financiamento, seguros, etc.
► Aspetos políticos-administrativos: Democracia, participação dos cidadãos, quadro legal e
administrativo, transparência, corrupção, descentralização, institucionalidade, etc.
► Aspetos ambientais: Poluição, gestão de resíduos, áreas verdes, utilização dos recursos
naturais, desflorestação, aglomerados humanos, linhas de funcionamento vitais,
sobrepopulação, etc.
► Avaliação setorial do risco: Análise das ameaças e das vulnerabilidades, avaliação e cálculo do
risco. Pode utilizar-se para o efeito a proposta apresentada no capítulo 3 da UD2.
2. Priorização de problemas, suas causas e soluções
Uma vez identificados as debilidades, as ameaças, as forças e as oportunidades existentes nas

diferentes dimensões do desenvolvimento local e a nível da redução do risco de desastres,
procede-se à priorização ou seleção dos principais problemas relativamente aos setores objeto
de estudo (social, económico, político e ambiental), tomando em consideração os fatores de risco
que incidem sobre cada um deles.
Devem ser ainda identificadas as causas que provocaram os problemas, as raízes da sua
origem, e priorizados os temas ou ações que incidirão em maior grau sobre o
64
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
desenvolvimento sustentável, a segurança do território e a população perante eventos
extremos, os quais, uma vez submetidos a uma intervenção, poderão garantir melhores condições
de vida para os setores mais desfavorecidos da sociedade e uma melhor convivência entre as
sociedade, o ambiente e os ecossistemas.
Devem ser procuradas soluções e alternativas que realmente possam reverter as consequências dos
problemas encontrados. As soluções devem ser realistas e contemplar o fator risco em cada
uma das propostas. Deve evitar-se ao máximo encontrar soluções que podem resolver um
problema específico, mas susceptíveis de criar novos riscos de desastres no futuro. É necessário
avaliar objetivamente a necessidade de reequacionar novas formas de desenvolvimento se se
considerar que elas foram inapropriadas, exclusivas ou pouco sustentáveis.
Uma matriz simples pode ajudar-nos no processo:
Problemas Causas Soluções Riscos?
3. Identificação dos recursos e capacidades
Uma vez definidos e priorizados os principais problemas, as causas que os provocaram, as suas
soluções possíveis e a sua relação com o risco de desastres, é necessário identificar os recursos e as
capacidades existentes no território (recursos endógenos) e aqueles que temos de procurar fora
(recursos exógenos) para poder otimizar as respetivas soluções.
Estes recursos podem ser:

► Humanos: Profissionais, técnicos, líderes comunitários, sociais ou empresariais;
► Conhecimentos técnicos e científicos: Universidades, institutos, centros de investigação;
► Materiais e infraestruturas: Indústrias, pontes, portos, maquinarias e equipamentos;
► Económicos: Setores produtivos, capital económico, orçamento, fontes de financiamento,
empregos, etc.;
► Ambientais: Reservas florestais, áreas de crescimento urbano, zonas de expansão agropecuária,
bacias hidrográficas, florestas, rios, lagoas, etc.;
► Tecnologias: Sistemas de alerta precoce, Sistemas de Informação Geográfica, fotografias de
satélite, etc.
Primeiro é necessário identificar e avaliar os recursos locais e determinar se servem para avançar
com a solução para os problemas existentes. Também devem ser avaliados os recursos que não
existem, mas que podem ser desenvolvidos com as capacidades disponíveis localmente.
Uma vez identificados os recursos locais, e avaliada a possibilidade de avançar com as ações, devem
ser analisados e identificados os recursos adicionais (exógenos) que são necessários para levar a
cabo as soluções projetadas. Deve ainda identificar-se onde podem ser obtidos e definir-se os
mecanismos de gestão a utilizar, bem como os responsáveis pela sua execução. É importante estar
ciente, no entanto, de que as primeiras ações e as ações priorizadas para a sua implementação não
poderão estar exclusivamente dependentes da obtenção de recursos externos, devendo ser
sustentadas pelos recursos efetivamente disponíveis.
Uma matriz prática pode ajudar a ordenar o processo:
Que podemos O que Quem e

Que existe O que nos
Problema Solução desenvolver no gerimos fora como
no território? faz falta?
território? do território? executa?
65
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
EXEMPLO
Manual Nº 4 Desastres: Planos de ação participativa para a prevenção e resposta. Fórum
Cidades para a Vida (disponível em espanhol)
O manual é documento completo e útil como referência complementar dos temas tratados nesta
UD. O primeiro capítulo aborda os temas relativos ao quadro conceptual, para fixar os conceitos
centrais da gestão do risco de desastres, como os conceitos relativos ao ambiente urbano e aos
riscos. O segundo capítulo desenvolve o tema da participação dos cidadãos, tomando como
exemplo um caso da vida real. No terceiro capítulo trabalham-se os instrumentos para o
diagnóstico participativo da avaliação de riscos, perigos, vulnerabilidades e capacidades. O capítulo
quarto desenvolve os planos de ação participativos como processos metodológicos e
organizacionais para a elaboração de planos locais e medidas de gestão de riscos.
4. Elaboração do documento de diagnóstico
É importante poder elaborar um documento de diagnóstico que apresente e reúna de forma

integrada e detalhada todo o processo. O capítulo 2 apresenta referências e metodologias, a forma
de elaborar o documento e sistematizar a informação, o estilo e a apresentação da mesma. Existe
um conjunto de instrumentos e guias elaborados e funcionais para o efeito. Cada processo deverá
definir o método mais adequado. Também existe documentação complementar sobre este assunto
no Infodoc.
A evolução, a memória histórica e o impacto dos desastres no território devem ser bem
documentados. A cartografia das ameaças, das vulnerabilidades e dos cenários de risco nos setores
social, económico, político e ambiental deve refletir-se no diagnóstico, uma vez que constituirá a
base do planeamento do território com enfoque no risco. Uma avaliação pormenorizada do risco é
fundamental para encontrar soluções para os principais problemas encontrados.
O documento e os resultados do diagnóstico devem ser apresentados de forma clara e

compreensível. Deve ser divulgado e debatido entre os principais atores para alcançar consensos e
incorporar os comentários, as recomendações e as preocupações dos diferentes setores. O
diagnóstico deve ser um documento de concertação e compromisso das diferentes forças
socioeconómicas de um território.
3.3.3 TERCEIRA FASE: O processo de planeamento: O plano estratégico
Quinto passo: Definição da missão e da visão do plano estratégico
Uma vez identificada a realidade do território em todas as dimensões do desenvolvimento e a sua

relação com o risco de desastres, e estruturados os problemas que se pretendem resolver, pode
começar a idealizar-se como deve ser o nosso território, que resultados se pretendem alcançar e
como imaginamos o melhor futuro das nossas comunidades, tomando em consideração os recursos
e as capacidades disponíveis e a gestão necessária para implementar a nossa proposta.
O plano deve refletir a proposta estratégica de desenvolvimento que servirá de quadro

estratégico de referência para a tomada de decisões e para as ações concretas
implementadas.
Sempre em coerência com o caráter participativo, endógeno, democrático e integrado do processo,

é necessário convocar todos os atores locais, através de workshops, assembleias, sessões municipais
abertas à população (ou de outros mecanismos apropriados à realidade do território), para debater e
aprovar em conjunto a visão e a missão do processo de planeamento estratégico que pretendemos
que guie o nosso plano. Compete à equipa técnica territorial, ao comité de desenvolvimento
territorial e às comissões de trabalho elaborar, apresentar e fundamentar as propostas de debate,
justificando por que as consideram adequadas para o território. A decisão é tomada em conjunto e
66
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
exarada em ata do comité de desenvolvimento territorial. Para saber mais sobre a definição da
missão e da visão do plano estratégico, consulte-se de forma mais detalhada o capítulo 2 desta
Unidade Didática.
Sexto passo: Definição de objetivos gerais e setoriais
Os objetivos gerais e os objetivos setoriais decorrem das propostas de solução dos problemas
priorizados. Assumem a forma de declarações conceptuais e de caráter qualitativo sobre as
condições gerais desejadas para o território no seu conjunto, bem como para cada setor específico.
Compete ao comité de desenvolvimento territorial, sob supervisão da equipa técnica territorial,

elaborar os objetivos gerais do plano e de cada comissão de trabalho e os objetivos específicos de
cada setor de desenvolvimento, tomando sempre em consideração o fator risco de desastres.
Devem ser apresentados a todos os atores e definidos de forma concertada em conjunto, para que
todas as partes envolvidas se sintam parte dos objetivos, se apropriem deles e assumam a
responsabilidade de os fazer avançar.
Num plano de desenvolvimento integrado de um território, é necessário definir, em princípio, o

objetivo geral do plano, os objetivos gerais para cada dimensão do desenvolvimento (económica,
sociocultural, política, ambiental) e específicos para cada uma delas como, por exemplo, a nível das
atividades agropecuária, da indústria e criação de postos de trabalho, da saúde, educação e cultura,
dos quadros normativos e institucionais, da conservação do ambiente e habitação, dos aglomerados
humanos e das infraestruturas, etc.
Na perspetiva dos desastres, o objetivo geral deve estar relacionado com a redução do risco e com a
segurança perante fenómenos extremos potencialmente perigosos para a sociedade, ao passo que os
objetivos setoriais incorporam aspetos relacionados com a prevenção, a mitigação ou as medidas de
preparação do efeito dos desastres.
EXEMPLO
Análise Ambiental e de Sustentabilidade do Estado do Amazonas - Brasil
A Análise Ambiental e de Sustentabilidade (AAS) do Estado do Amazonas considera o grau de

cumprimento dos próprios objetivos ambientais do estado. Na avaliação são analisadas as
condições ambientais, as pressões sobre o meio ambiente e as respostas dos setores público e
privado para atingir os objetivos de proteção ambiental e uso sustentável dos recursos naturais.
Com base nos objetivos de política são propostas e discutidas 35 recomendações com o propósito
de fortalecer o avanço do estado em matéria de meio ambiente, no contexto do desenvolvimento
sustentável. Uma das características mais importantes da metodologia de análise utilizada é a
ênfase na integração entre meio ambiente, economia e os aspectos sociais, seguindo o marco
conceitual do desenvolvimento sustentável.
Sétimo passo: Definição das linhas estratégicas
Após a fixação dos objetivos, impõe-se definir os eixos de atuação que irão articular os projetos e
ações concretos do plano, isto é, os caminhos a percorrer para alcançar as metas que nos propomos
com o objetivo de conseguir um território mais sustentável e seguro. As linhas estratégicas
definem como deve ser alcançado o objetivo geral e os quadros em que se irão inserir as
ações.
Analisar e identificar os aspetos que sobressaem dos objetivos de cada setor é uma das formas de
definir as linhas estratégicas.
As linhas estratégicas, como vimos no capítulo anterior, quer para efeitos do desenvolvimento local
quer para efeitos da incorporação da abordagem de redução do risco no território, são um elemento
67
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
de ligação entre os objetivos gerais e as linhas de ação e devem fomentar, simultaneamente, a
transversalidade da redução do risco de desastres em todos os projetos implementados.
É costume partir do objetivo geral para identificar um conjunto de temas que se consideram
relevantes para o efeito. Numa primeira abordagem, poderemos deparar-nos com listas muito
extensas, pelo que convém realizar uma análise metódica, tendente a:
 Reduzir o número de temas selecionados.
 Priorizar os temas mais importantes e que exigem uma atuação mais premente.
 Aumentar o grau de compromisso dos atores locais, centrando os esforços nas linhas
estratégicas mais importantes.
Para a definição das estratégias, a comunidade deve centrar-se apenas nas estratégias que sejam
consistentes com os objetivos definidos e que apresentem níveis de risco aceitáveis/geríveis. A
definição de estratégias deverá capitalizar as oportunidades externas mais importantes e os pontos
fortes internos e, por sua vez, neutralizar as ameaças e os pontos fracos mais graves.
É possível que uma comunidade local identifique mais estratégias do que aquelas que pode assumir
com os recursos disponíveis. Por isso, e independentemente de ser sempre bom dispor de
alternativas para as diferentes estratégias, deve selecionar-se e priorizar-se entre as diferentes
estratégias aquelas que melhor possam servir uma implementação realista do plano.
Concluímos, portanto, que: o planeamento estratégico territorial, para ter êxito, deve ser
orientado para a ação e centrado na afetação de recursos, normalmente escassos, aos temas
críticos.
EXEMPLO
Estratégia Nacional para a Gestão Integrada da Zona Costeira de Portugal
As opções estratégicas para a prossecução da visão apontam para:

i) Um modelo de ordenamento e desenvolvimento da zona costeira que articule as dinâmicas
socioeconómicas com as ecológicas na utilização dos recursos e na gestão de riscos (abordagem
ecossistémica);
ii) Um modelo institucional alicerçado na articulação de competências baseada na co-
responsabilização institucional e no papel coordenador de uma entidade de âmbito nacional;
iii) Um modelo de governação assente na cooperação público-privado, que aposte na convergência
de interesses através do estabelecimento de parcerias, da coresponsabilização e da partilha de
riscos.
Assumindo de uma forma clara a natureza setorialmente transversal da ENGIZC, foram
considerados quatro objetivos de carácter horizontal, complementados por quatro objetivos de
carácter temático, que refletem a especificidade e identidade da zona costeira e que permitem
concretizar a visão e as opções estratégicas.
Estes objetivos concretizam-se através de um conjunto de 20 medidas, cuja descrição é
sistematizada através de indicadores fundamentais para a sua operacionalização.
Assim, são definidos como objetivos transversais:
i) Desenvolver a cooperação internacional;
ii) Reforçar e promover a articulação institucional e a coordenação de políticas e instrumentos;
iii) Desenvolver mecanismos e redes de monitorização e observação;
iv) Promover a informação e a participação pública.
Quanto aos objetivos temáticos, adotam-se os seguintes:
i) Conservar e valorizar os recursos e o património natural, cultural e paisagístico;
ii) Antecipar, prevenir e gerir situações de risco e de impactes de natureza ambiental, social e
económica;
iii) Promover o desenvolvimento sustentável de atividades geradoras de riqueza e que contribuam
para a valorização de recursos específicos da zona costeira;
iv) Aprofundar o conhecimento científico sobre os sistemas, os ecossistemas e as paisagens
costeiros.
68
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
É essencial efetuar uma escolha correta das linhas estratégicas, porque nelas assentarão os
programas, projetos e ações em que serão utilizados os recursos disponíveis e investidos os esforços
envidados para alcançar os resultados esperados.
Oitavo passo: Avaliação e seleção de programas e projetos
Como já foi dito, se as linhas estratégicas definem, por um lado, as grandes opções para o futuro de
um território, por outro lado, para que essas linhas possam ser executadas, é necessário que sejam
constituídas individualmente por um ou vários programas e projetos estratégicos e pelas suas
respetivas atividades. Os programas e os projetos são os elementos do plano estratégico que devem
ser implementados para se obter os resultados esperados.
Cada programa é constituído por um conjunto de projetos e cada projeto por um conjunto de ações
que, executadas a curto, médio e longo prazo, nos permitem alcançar os objetivos e linhas
estratégicas que definimos.
Cada programa, projeto ou ação deve definir com clareza as suas entidades responsáveis e os
respetivos mecanismos de gestão e implementação. Deve priorizar-se sempre aqueles que garantem
maior equidade, igualdade, integração e distribuição justa da riqueza, bem como aqueles que
protejam os ecossistemas, criem oportunidades de trabalho, fortaleçam e diversifiquem os meios de
subsistência, etc.
Os programas e projetos estratégicos são os eixos de desenvolvimento de um território,

permitem a reafetação dos recursos próprios e a angariação de recursos externos de forma
sistemática e ordenada a médio e longo prazo.
A matriz seguinte pode servir para ordenar o processo:
Objetivos Linhas Programas Projetos Ações Responsável Mecanismos de

estratégicas implementação
O conteúdo de cada uma das atividades deve corresponder ao resultado do diagnóstico territorial
e estar em consonância com os objetivos do plano e dos programas. Por outro lado, cada atividade
envolve por sua vez os seguintes elementos:
 Definição do seu conteúdo;
 Instrumentos para alcançar o modelo proposto;
 Exequibilidade desses instrumentos;
 Programa de ação, ou seja, cronograma e custos aproximados.
As estratégias e os projetos habitualmente concebidos em torno de um plano estratégico podem ser

em grande número. Se nos propuséssemos realizar todos, provavelmente excederíamos as
possibilidades reais do plano estratégico, o que limitaria a exequibilidade deste.
Para que um plano seja verdadeiramente eficaz e possa alcançar os resultados esperados, é
necessário realizar um processo prévio que reduza as estratégias e os projetos a um número
comportável, exequível e realista; ou seja, há que definir prioridades e selecionar projetos
viáveis e realistas.
Uma das técnicas utilizadas para selecionar os projetos estratégicos a implementar são os workshops
participativos, nos quais se trabalha quer com a equipa técnica territorial, o comité de desenvolvimento territorial e
as comissões de trabalho, quer com os representantes dos diferentes atores socioeconómicos.
69
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Que critérios costumam ser utilizados?
Embora os critérios de seleção dos programas e projetos estratégicos possam variar consoante o
caso, os critérios selecionados devem ser sempre pensados e concebidos especificamente para cada
plano estratégico.
Alguns critérios comummente utilizados são:

 O impacto;
 A exequibilidade;
 O calendário de desenvolvimento;
 A possibilidade de aproveitar recursos endógenos;
 O consenso dos atores fundamentais;
 A compatibilidade e complementaridade com outros projetos e estratégias.
O que nos custa e quanto?
Uma vez definidas as prioridades, é necessário estabelecer o seu custo e compará-las com os
recursos disponíveis, pelo que a análise custo-benefício e oportunidades deve ser um aspeto
fundamental para selecionar os programas. Posteriormente, é necessário efetuar o planeamento dos
projetos e ações que compõem os programas estratégicos selecionados.
Definição dos resultados
Os resultados do plano estratégico são os elementos que permitem definir e quantificar os

objetivos e, em última instância, permitem a sua execução e avaliação. Por este motivo:
 devem ser mensuráveis e
 deve definir-se o valor e a data de cada projeto.
A definição de resultados é essencial para o acompanhamento da implementação do plano, bem

como para a avaliação das ações desenvolvidas. A ausência de parâmetros claros complica
extremamente o trabalho de acompanhamento e avaliação e, decisivamente, a tarefa de definir se o
plano vai por bom caminho e se foram alcançados os objetivos propostos.
Importa, por outro lado, como mencionámos no capítulo anterior, evitar reduzir todos os
resultados a meros números de execução, nos quais o mais importante seja, por exemplo, o grau de
execução da despesa afetada. O êxito do plano não se baseia unicamente na coincidência entre o
valor de execução da despesa e o valor orçamentado, devendo tomar-se em consideração a
incidência e o impacto das ações empreendidas e a eficácia e eficiência dessa despesa:
resultados concretos, mas também processos participativos destinados a fortalecer as
capacidades e a utilização dos recursos nos territórios.
Nono passo: Preparação e aprovação do plano estratégico
A preparação e aprovação do plano de desenvolvimento territorial com enfoque no risco de

desastres é a parte final da fase de planeamento do processo. Com base no processo desenvolvido,
são integradas as soluções, os objetivos, as linhas estratégicas, os programas, os projetos, as ações,
os recursos, os resultados e o orçamento, bem como os responsáveis e as formas de
implementação.
70
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
A equipa técnica territorial, com a participação do comité de desenvolvimento territorial, é
incumbida de preparar o plano com recurso à avaliação dos inputs recebidos de todas as comissões
de trabalho e de o apresentar para debate e aprovação. O plano deve ser consultado, validado,
aprovado e adotado com o maior consenso possível, com a participação de todos os setores
socioeconómicos. Também tem de ser ratificado pelas autoridades locais e legalizado por posturas
ou pelos mecanismos legislativos do território.
O plano torna-se o instrumento de ordenamento, gestão, administração e governação do

território por excelência. Deve começar por priorizar as zonas e os setores mais vulneráveis e
contribuir de forma inequívoca para reduzir não só as vulnerabilidades ou o risco, mas também
aspetos como a pobreza e as desigualdades sociais, económicas, políticas e ambientais. O plano
deve constituir a base de políticas que criem emprego digno e oportunidades de trabalho seguro;
que garantam os serviços básicos, o respeito pelos direitos humanos de todas as pessoas e a
inclusão dos mais desfavorecidos. A diversificação dos meios de subsistência e a sustentabilidade
dos ecossistemas também contribuem para o êxito do plano, o desenvolvimento correto do
território e a garantia da sua apropriação pela comunidade no seu conjunto.
EXEMPLOS
Plano Municipal de Redução de Riscos de Guarulhos – Brasil
O Plano Municipal de Redução de Risco (PMRR) apresenta alguns referenciais técnicos e

gerenciais que permitem aos Poderes Públicos a implementação de ações estruturais e não-
estruturais, em prazos adequados aos recursos orçamentários do município, do estado e da União,
para reduzir e controlar as situações de riscos associados a escorregamentos e solapamentos de
margens de córregos que ameaçam a segurança dos moradores e dificultam a inclusão dos
assentamentos precários à cidade formal.
Riscos Naturais e Tecnológicos – Coimbra, Portugal
Os riscos materializam processos ou ações, naturais ou tecnológicos, que adquirem relevância

socioeconómica e têm expressão territorial. A análise e gestão dos riscos constituem foros de ação
e decisão integrantes das atividades em sociedade, embora com diferentes graus de visibilidade e
explicitação.
A Região Centro é caracterizada por contrastes morfológicos, pela diversidade litológica e um
quadro estrutural complexo, por variações climáticas e episódios meteorológicos extremos,
regimes hidrológicos sazonais e diferentes potencialidades hidrogeológicas, diversas apetências
agrícolas e florestais, fluxos e dinâmicas demográficas e socioeconómicas diferenciados, pela
heterogeneidade da concentração urbana e produtivas, as quais condicionam o quadro ambiental e
de segurança existente.
A análise estabelecida na Síntese de Diagnóstico e Visão Estratégica, no quadro setorial dos Riscos
Naturais e Tecnológicos para o PROT Centro, fez ressaltar inúmeros processos que, pela
probabilidade de ocorrência, magnitude e severidade associadas, determinam perdas e danos
avultados, quer materiais quer humanos, ao nível local, regional e supraregional.
Foram objeto de análise de incidência espacial na Região um conjunto de perigos, que
condicionam o modelo territorial e a visão estratégica, determinam interações ao nível dos vários
setores, na leitura atual e futura, e são determinantes na efetivação dos vários quadros de
referência.
3.3.4 QUARTA FASE: Implementação, avaliação e acompanhamento
Décimo passo: Divulgação do plano estratégico
A divulgação do plano implica a definição de estratégias efetivas de comunicação territorial que

permitam institucionalizar e divulgar o processo e os conteúdos do mesmo junto dos diversos
71
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
atores locais. Estas estratégias visam garantir o acesso à informação a todos os setores
socioeconómicos participantes e criar espaços em que eles possam contribuir para um feedback e
melhoramento contínuos.
O plano deve ser divulgado interna e externamente, entre aqueles que participaram e estiveram
comprometidos na sua elaboração e entre os diversos setores que compõem a sociedade. Todos os
atores relacionados com o território devem ter acesso ao plano e conhecer os seus objetivos, as
ações previstas, as vantagens que ele trará para o território, os prazos de implementação e as
regulamentações e os projetos que encerra.
O plano, enquanto instrumento de governação e de redução do risco do território, é o guia dos

processos de ordem social, económica, política e ambiental que se pretendem implementar, pelo
que a sua gestão é a base de qualquer atividade ou projeto a realizar no futuro. A divulgação
oportuna é a melhor garantia de apropriação por parte da comunidade e, por conseguinte, de uma
gestão adequada da redução do risco de desastres e do desenvolvimento local.
Podem ser definidos vários mecanismos para a sua divulgação e para dar conhecimento dos
progressos registados no processo, desde reuniões e assembleias alargadas, a boletins e publicações
periódicas através dos diversos meios de comunicação do território.
Décimo primeiro passo: Estratégias de implementação/gestão dos programas e projetos
Para além da divulgação, apropriação e gestão corretas do plano, por parte da comunidade e, em
especial, por parte das autoridades locais, é indispensável organizar e definir claramente a forma e as
estruturas adequadas para pôr em marcha as estratégias, os programas, os projetos e as ações que se
definiram no âmbito do plano e garantir a sua execução.
É importante estar ciente de que não se trata apenas de alcançar como resultado a concretização de
um determinado programa num setor de desenvolvimento específico, mas que, pelo contrário,
importa contemplar numa estratégia de implementação efetiva a gestão conjunta e integrada de
todos os programas e dos resultados que eles pretendem obter. Esta será a garantia de uma gestão
estratégica adequada do risco de desastres e do desenvolvimento local no nosso território.
Em síntese, uma estratégia básica para implementar os programas do plano deve contemplar uma
boa divulgação, garantir o diálogo e a participação contínua dos atores socioeconómicos
implicados, contar com uma liderança reconhecida e legitimada localmente, bem como promover
processos de tomada de decisões de forma consensual, dinâmica, flexível e criativa. Deve ainda
dispor de uma organização eficaz e de uma correta programação do cumprimento dos objetivos e
metas estabelecidos, que indique a sequência, o caminho crítico, o prazo/duração, os responsáveis e
os recursos utilizados na sua execução.
Décimo segundo passo: Acompanhamento, monitorização e avaliação
Uma estratégia de acompanhamento, monitorização e avaliação adequada é fundamental para o

bom resultado de uma gestão estratégica territorial com enfoque no risco de desastres. Permite
saber quando é necessário introduzir alterações ou ajustamentos ou reequacionar, com base na
experiência, situações que não estão em consonância com a realidade e com as necessidades do
território. Permite-nos ser flexíveis, quando a situação a isso aconselha, ou rigorosos, quando tal é
imprescindível.
Uma estratégia de monitorização e avaliação permite introduzir mecanismos de atualização dos

programas adequados a novas situações do território. Permite a tomada de decisões em matéria de
alterações ou reformas a nível do método e dos conteúdos durante o processo, registar informações
para sistematizar as experiências adquiridas e avaliar o cumprimento dos objetivos propostos e o
seu impacto nos setores beneficiados. O risco e as condições sociais são mutáveis, pelo que um
plano deve ser flexível e poder ser permanentemente adaptado, atualizado e revisto.
A monitorização inclui o acompanhamento das fases, dos resultados, das atividades, dos recursos,
dos métodos, das ferramentas, dos compromissos, etc. A avaliação deve avaliar o grau de sucesso
72
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
dos objetivos, os efeitos/impactos nos beneficiários, as lições aprendidas e a sustentabilidade das
medidas adotadas. Para o efeito é necessário definir indicadores para as diversas variáveis de
interesse e os instrumentos, métodos ou técnicas de análise como, por exemplo, análise do
conteúdo, comprovação de factos observados no terreno, em workshops, relatórios, formulários ou
registos.
O sistema de monitorização é um instrumento de gestão que contribui para aumentar de forma

contínua a eficiência do trabalho, mediante a gestão e o planeamento das intervenções rumo aos
impactos desejados. É um instrumento decisório para qualquer etapa de execução do plano que
requeira um processo contínuo de recolha e análise sistémica de informações sobre o desempenho
e os impactos produzidos a curto, médio e longo prazo em consequência direta da execução do
plano.
73
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
► Aquino, Alberto, Desenvolvimento Sustentável incorporando a Gestão de Risco - Conceitos e práticas a partir
da experiência da GTZ, Equipa Regional de Competências “Gestión del Riesgo y Cambio
Climático” América Latina e Caraíbas, 2008
► Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas; Redução do Risco de Desastre – Um Desafio para
o Desenvolvimento, Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas, 2004.
► Instituto de Estudios Ambientales, Indicators of disaster risk and risk management - Program for Latin
America and the Caribbean - summary report for World Conference on Disaster Reduction, 2005.
► Não disponível. Desenvolvimento Sustentável, Planejamento e Gestão Ambiental.
74
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3

► O planeamento estratégico do território constitui uma ferramenta e um processo

excelentes para incorporar a redução do risco de desastres como eixo transversal
de todas as atividades do desenvolvimento local.
► O planeamento estratégico com enfoque no risco é uma metodologia flexível e

adaptável. É uma oportunidade de melhorar de forma integrada a qualidade de
vida, as relações entre os diferentes atores, promover e utilizar adequadamente os
recursos e os pontos fortes locais, consolidar redes de trabalho e, sobretudo,
projetar um futuro melhor para a nossa comunidade.
► A integração do risco nos processos de desenvolvimento e de planeamento

territorial está intimamente associada a fatores como a tomada de consciência, a
vontade política, a participação, o diálogo, a atitude, a negociação e o
fortalecimento de alianças entre todos os atores.
► É aconselhável que uma equipa técnica territorial devidamente capacitada se

responsabilize por acompanhar e facilitar todo o processo de planeamento
estratégico, em colaboração com um comité de desenvolvimento territorial e com
comissões técnicas especializadas nas diferentes dimensões do desenvolvimento
local e da avaliação do risco.
► A inexistência, na fase de diagnóstico prévio, de informações sobre as ameaças e as

vulnerabilidades, já é um indicador de que o diagnóstico deve incluir uma avaliação
do risco de desastres para compreender como ele se foi formando na sociedade, se
relaciona com o desenvolvimento e pode minar esse desenvolvimento.
► A análise DAFO é a metodologia mais recomendada para efetuar uma boa análise
interna e externa no âmbito do diagnóstico do território. Outras metodologias
podem ser igualmente válidas, sempre que permitam identificar os problemas, as
potencialidades e as prioridades do território.
► Para poder alcançar os objetivos pretendidos, o planeamento estratégico territorial

deve desenvolver de forma pormenorizada e minuciosa todas as fases que
contempla. Não só o diagnóstico ou o plano são importantes, visto que o processo
de organização prévio e o processo posterior de acompanhamento e avaliação são
igualmente relevantes. Ainda que os passos a seguir possam ser diferentes
consoante os casos, é fundamental cumprir todas as fases, independentemente da
flexibilidade que se imprima à gestão do processo.
► O sistema de monitorização é um instrumento de gestão que contribui para

aumentar de forma contínua a eficiência do trabalho, mediante a gestão e o
planeamento das intervenções rumo aos impactos desejados. Requer um processo
contínuo de recolha e análise sistémica de informações sobre o desempenho e os
impactos produzidos a curto, médio e longo prazo em consequência direta da
execução do plano.
75
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
4 CASO PRÁTICO
Plano Estratégico de Santiago de los Caballeros - REPÚBLICA
DOMINICANA
No âmbito do desejo de desenvolvimento da cidade, o Plano Estratégico de Santiago3 (PES) foi

elaborado como uma ferramenta para a tomada de decisões e a implementação de uma política de
investimento nos setores público e privado. Concebido desde o princípio como instrumento de
planeamento democrático, o PES também contribui para melhorar as condições de vida da cidade e
a sua competitividade económica.
Santiago de los Caballeros, que fica situada 155 km a noroeste da capital da República Dominicana,
Santo Domingo, é a segunda cidade mais importante do país. É também a principal cidade da
região setentrional, uma zona rica em solos de grande qualidade, recursos hídricos, horas de sol,
vegetação e vento.
Etapa de diagnóstico
Foi realizado um inquérito de opinião às principais instituições de Santiago, que revelou cinco áreas
principais de problemas: população e organização social; utilização dos solos e das infraestruturas;
governação; ambiente e economia. Seguiu-se a elaboração de um diagnóstico preliminar para cada
uma dessas áreas, com base em estudos qualitativos e quantitativos. Foram ainda instituídas
comissões de trabalho técnicas que, em múltiplas reuniões, foram melhorando esse primeiro
diagnóstico até à realização da análise DAFO. O diagnóstico interno baseou-se na análise dessas cinco
áreas propostas inicialmente, ao passo que o diagnóstico externo, adjudicado a uma consultora, se
baseou em cinco eixos principais: o processo de globalização e o seu significado para os países em
desenvolvimento e as suas cidades principais; a cidade de Santiago de los Caballeros face à nova
dinâmica internacional; a revolução científica e tecnológica e o seu impacto nos países em
desenvolvimento e nas cidades; a banca multilateral no novo contexto regional; oportunidades e
ameaças da nova dinâmica internacional para Santiago de los Caballeros.
Etapa de formulação do PES
Valorizando a participação de diferentes atores, foram realizadas entrevistas a representantes de

instituições e uma consulta a 1 600 cidadãos. Assim se foram elaborando os cenários do PES, e
posteriormente debatidos num workshop com os representantes das comissões técnicas. Nessas
reuniões também foram debatidos outros aspetos essenciais do plano, como a visão, as linhas
estratégicas, os objetivos, os programas e os projetos.
Os princípios que guiaram o desenvolvimento da visão, das linhas estratégicas, dos programas e dos
projetos para garantir o desenvolvimento de Santiago no período 2002-2010 basearam-se nos
seguintes fatores: crescimento inclusivo; equidade; corresponsabilidade; habitabilidade, participação;
pluralidade e governabilidade.
A visão do PES foi formulada da seguinte maneira: "Fortalecimento de um sistema de planeamento

e gestão do território que promova o ordenamento, o controlo e a articulação do espaço municipal
e da sua envolvente, tomando em consideração a funcionalidade, o equilíbrio ambiental, a proteção
do património urbanístico e arquitetónico, a gestão dos riscos sísmicos, bem como a redução do
défice de habitação, equipamentos, infraestruturas e serviços."
3O Plano Estratégico de Santiago de Caballeros completo pode ser consultado em: http://www.cdes.org.do/documentos.htm
76
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
Foram especificadas 5 linhas estratégicas:
 Cidade ordenada e habitável
 Cidade com qualidade ambiental
 Cidade competitiva e integradora
 Cidade com governo democrático e participativo
 Cidade com equidade.
Foram elaborados programas e projetos para cada uma dessas linhas estratégicas. Para a primeira,
por exemplo, foram elaborados seis programas, cada um com objetivos específicos e projetos para
os implementar. Um dos programas do eixo "cidade ordenada e habitável" foi "o ordenamento do
território municipal e intermunicipal". Dois dos seus objetivos foram, por um lado, fortalecer o
Gabinete municipal de planeamento urbano como entidade de tutela do planeamento e gestão do
ordenamento do território e, por outro lado, consolidar o quadro regulador do ordenamento
territorial e dos respetivos mecanismos de controlo. De entre os oito projetos concebidos,
mencionamos dois a título de exemplo: o estabelecimento de um sistema municipal de informação
geográfica cadastral e a melhoria do sistema de controlo e fiscalização da atuação urbanística.
PARA APROFUNDAR OS SEUS CONHECIMENTOS SOBRE ESTE CASO

PRÁTICO, CONSULTE AS FONTES
Plano Estratégico de Santiago de los Caballeros (disponível em espanhol)
77
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
5 BIBLIOGRAFIA GERAL
► Agência Suíça para o Desenvolvimento e a Cooperação (COSUDE), PREVAC/ALARN,
Instrumentos de apoyo para el análisis y la gestión de riesgos naturales en el ámbito municipal de Nicaragua,
Guía para la Municipalidad, Manágua, Nicarágua, 2002.
► Agência Suíça para o Desenvolvimento e a Cooperação (COSUDE), PREVAC/ALARN,

Instrumentos de apoyo para el análisis y la gestión de riesgos naturales en el ámbito municipal de Nicaragua,
Guía para el Especialista, Manágua, Nicarágua, 2002.
► Alburquerque, Francisco, Manual del agente de desarrollo local, Edição da Diputación de Barcelona.
► Balarezo, Susana, Algunas experiencias de planificación local del turismo: lecciones para el futuro,
Plataforma Institucional de Mediação de Conflitos Socioambientais, Equador, 2002. Disponível
em: http://www.infoandina.org/node/8119
► Battersby, Albert, Planificación y programación de proyectos complejos, Edição de Ariel, Madrid, 1973.
► Carrasco Arias, Javier; Ramos Díaz, Rafael, Manual de planificación y gestión de proyectos
administrativos, publ.: Castellano. Edit. INAP, Instituto Nacional de Administração Pública,
Série: Biblioteca básica de Administração, Madrid, Espanha, 1986.
► Coper W., Susana y Rovira P., Adriano, La planificación del desarrollo territorial, Universidade
Austral de Chile, CLAD, 2005.
► Direção de Desenvolvimento Urbano e Política Ambiental, Guía para orientar las acciones e
inversiones en Gestión Local del Riesgo a nivel municipal, Agência Colombiana de Cooperação, 2005.
► Estratégia Internacional para a Redução de Desastres, La gestión del Riesgo de Desastres Hoy.
Contextos globales, herramientas locales, EIRD, Panamá, 2008.
► FEMICA/BID, Libro de texto del programa de capacitación municipal, 2005.
► Helming, S. y Göbel, M., ZOPP - Planificación de proyectos orientado a objetivos, GTZ, 1998.
► Hevia, A. E., Planificación estratégica territorial y políticas públicas para el desarrollo local,
ILPES/CEPAL, Série Gestão Pública, Santiago de Chile, fevereiro de 2003.
► INIFOM, AMUNIC, SE/SINAPRED, COSUDE, Incorporación de la Gestión del Riesgo en el proceso

de Planificación Municipal, Manágua, Nicarágua, outubro de 2005.
► Instituto Latinoamericano de Planificação Económica e Social, Guía para la presentación de

proyectos, Edição S. XXI. Madrid, 1984.
► Programa Delnet CIF/OIT, Unidade Didáctica 2 do Curso de Especialização em Desenvolvimento Local:

Fundamentos do desenvolvimento local, Centro Internacional de Formação da OIT, 2005.
► Programa Delnet CIF/OIT, Unidade Didáctica 5 do Curso de Especialização em Desenvolvimento Local:

Planeamento estratégico para o desenvolvimento local, Centro Internacional de Formação da OIT, 2005.
► Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), Sistematización de buenas

prácticas en preparativos de desastres y gestión local del riesgo en la región andina, Quito, Equador, 2005.
78
UNIDADES
DIDÁTICAS UD 3
► Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), Evaluación e identificación del
riesgo en una comunidad local, PNUMA, Segunda Edição 2003.
► Secretariado de Gestão Ambiental para a América Latina e as Caraíbas, SEMA, Manual para la
Gestión Ambiental de Áreas Vulnerables basado en la aplicación de un Sistema Integrado para la Gestión
Ambiental.
► Sistema nacional de prevenção, mitigação e resposta aos desastres (SE-SNPMAD), PNUD

Nicarágua e Agência Suíça para o Desenvolvimento e a Cooperação, Serie la Gestión Local del
Riesgo, Material de apoyo para la Capacitación, Nicarágua, 2001.
► Sistema nacional de prevenção, mitigação e resposta aos desastres (SNPMAD) e Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), Gestión local de riesgo… Un camino hacia el
desarrollo municipal, SNPMAD/PNUD, Nicarágua, 2002.
► Twigg, J., Disaster risk reduction, Mitigation and preparedness in development and emergency programming,
HPN, Good Practice Review, 2004.
► Vela, G., Manual NORAD de Marco Lógico, NORAD, 1990.
79
Delnet do Programa de Empresa, Microfinanças e
Desenvolvimento Local do Centro Internacional de
Formação da OIT
EDITA:
CENTRO INTERNACIONAL DE FORMAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO
Viale Maestri del Lavoro, 10 • 10127 Turim, Itália.

Fax: +39 011 693 64 77
e-mail: delnetportugues@itcilo.org
Internet: http://www.itcilo.org/delnet
As denominações usadas, conforme a prática seguida pelas Nações

Unidas, e a forma de apresentação dos dados nas publicações da OIT não
implicam uma consideração crítica por parte da Organização Internacional
do Trabalho em relação à situação jurídica dos países, às áreas ou
territórios citados ou às suas autoridades, nem sobre a delimitação das
suas fronteiras. A responsabilidade das opiniões expressas nos artigos,
estudos e em outras colaborações assinados pertence, exclusivamente,
aos seus autores e a sua publicação não significa a aprovação da OIT. As
referências a empresas ou a processos ou produtos comerciais não
implicam qualquer aprovação por parte da OIT, assim como o fato de
empresas ou processos ou produtos comerciais não serem mencionados
não implica uma desaprovação.
Editado pelo Centro Internacional de Formação da OIT, Turim, Itália.
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Curso de Redução do Risco de Desastres e

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Cooperação Humanitária do Governo

1. O planeamento estratégico para o desenvolvimento local sustentável

2. Fases e passos do planeamento estratégico

3. A redução do risco de desastres no planeamento estratégico do território

 O Capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre as origens e os conceitos do planeamento

Como já referimos no Quadro Teórico e nas Unidades Didáticas anteriores, o planeamento

Nesta terceira Unidade Didática estabelece-se como objetivos que será

► Identificar as origens e os elementos fundamentais do planeamento estratégico;

O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA O

O planeamento estratégico do desenvolvimento local começou a ser introduzido como instrumento

O planeamento estratégico do desenvolvimento local envolve a realização de estudos de qualidade

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1.1 Origens e conceitos

1.1.1 Antecedentes históricos: como surge o planeamento estratégico?

O planeamento estratégico aplicado ao desenvolvimento local é certamente fruto de um processo

Hoje em dia, a preparação e implementação de planos estratégicos é, indubitavelmente, um dos

No entanto, após anos e décadas de planeamento nacional e regional e de investimentos públicos

1.1.2 Território e recursos limitados

O conceito de território, como já se adiantou na UD1, não se refere às fronteiras administrativas,

Outro elemento fundamental a tomar em consideração quando se fala de território é o facto de

Neste contexto, o planeamento estratégico do desenvolvimento local tem como protagonistas e,

A envolvente das nossas cidades, províncias, departamentos e regiões modificou-se drasticamente

É extremamente importante ordenar os problemas de acordo com a sua prioridade e

Um território deve utilizar o planeamento estratégico para definir os objetivos do

1.1.3 Um processo interno de apropriação da estratégia

O planeamento é um processo que procura basicamente intervir deliberadamente na realidade sobre

O planeamento tradicional costuma procurar a transformação da realidade com base em dados e

Este tipo de planeamento carece de dois elementos essenciais, porque:

O sentimento de identidade não é uma questão de somenos importância, já que inúmeros

Em contrapartida, o planeamento estratégico representa um salto qualitativo na forma de atuar e

Nesta versão estamos atualizando o conjunto de indicadores, de estratégias e de metas que

Esta modalidade dispõe de dois elementos essenciais:

Veremos seguidamente que elementos definem o planeamento estratégico, as suas características e

1.2 Definição e características do planeamento estratégico

Tecnicamente, o planeamento estratégico pode definir-se como um modo sistemático de gerir a

É muito importante ter em consideração que o planeamento estratégico define um conjunto de

As principais características do planeamento estratégico a nível do território estão resumidas no

Concentra-se nos temas selecionados como fundamentais e prioritários

1.2.1 O Plano Estratégico

O planeamento estratégico concretiza-se na formulação de um Plano Estratégico, um instrumento

Ao nível do território, o planeamento estratégico é considerado um processo que se destina a:

Quadro legal da utilização do espaço Ferramenta de gestão do conjunto de

Flexibilidade Mínima ou relativa Adaptação aos resultados

Orientação Utilidade do espaço físico Objetivos socioeconómicos amplos

Âmbito Limites geográficos da cidade Temas e prioridades selecionados

Formato Normalizado Flexível

Baseado em previsões, mas flexível para

Planejamento Urbano de Porto Alegre - Brasil

A cidade de Porto Alegre tem tradição em planeamento urbano, constituindo-se na primeira

1.2.2 Benefícios do planeamento estratégico

O planeamento estratégico tem diversas vantagens reconhecidas: em primeiro lugar, permite

Especificamente, as vantagens são descritas no seguinte quadro:

► A nível organizacional: permite sistematizar os objetivos e prioridades da comunidade local

Vantagens específicas e a nível local

Em resumo, o planeamento estratégico tanto pode ser considerado um processo como um

1.3 A importância do planeamento estratégico territorial na

Apesar de não ser possível evitar a manifestação de fenómenos naturais ou antropogénicos, um

A importância do planeamento estratégico no desenvolvimento local e na redução do risco de

Um território que contemple iniciar um processo de planeamento para a redução do risco de