Administrando

Conflitos
ADMINISTRANDO CONFLITOS

Os conflitos são naturais em todas as relações interpessoais, seja em

casa, no trabalho, entre amigos, familiares, na comunidade ou em
qualquer outro ambiente.

Estes desentendimentos são muito difíceis de evitar justamente

porque os indivíduos diferem em vários aspectos de suas personalidades
e construções de pensamentos ao longo da vida, o que acaba gerando
divergências de ideias.

Desde o início dos tempos, as divergências existem e fazem parte do

progresso da humanidade. Por vezes, pode ser um fator de
desestabilização de algumas organizações, mas, se bem analisados e
tratados, são forças que movem transformações políticas, econômicas,
culturais e sociais positivas ao longo da história.

Pela possibilidade de explorar diferentes opiniões e pontos de vista

sobre um mesmo cenário, observou-se a necessidade, por parte dos
organizadores e líderes de ambientes, analisar e identificar os problemas
enfrentados por um indivíduo ou pelo grupo em situações difíceis.

Nesse sentido, o escritor Stephen Robbis, autor de Comportamento

Organizacional (2002), abordou algumas visões dos conflitos, divididas
da seguinte maneira:

• Visão tradicional: de acordo com esse entendimento voltado

para as décadas de 30 e 40, todo conflito era ruim e deveria
ser evitado, porque este era pensado como um problema
oriundo de faltas - seja na comunicação, no espaço de
liberdade e confiança entre as pessoas ou de fracasso dos
líderes.
 • Visão das relações humanas: essa abordagem já
desconsidera o conflito como ruim, mas o enxerga como uma
consequência natural e de existência inevitável nas relações
entre indivíduos. Além disso, o entendimento a partir dessa
perspectiva que gerenciou as teorias do final dos anos 40 até
a metade da década de 70, considera-o como potencial de ser
uma força positiva no desenvolvimento dos grupos.

• Visão interacionista: esse modo de compreensão é o mais

recente e, além de propor o conflito como algo positivo,
defende a ideia de que este é necessário para o rendimento
válido de um grupo, fazendo-o criativo e autocrítico.

O conflito, ainda, pode acontecer em suas diversas conformações.

Sendo a divergência de duas ou mais opiniões em um único

indivíduo, denomina-se conflito interno. Já aqueles envolvendo duas ou
mais pessoas em uma mesma organização, geralmente por questões de
personalidade, é definido como conflito entre indivíduos.

Já em situações como aquelas em que o indivíduo não compactua

com as normas de comportamento ou com os valores culturais e
organizacionais e, assim, está em conflito com o grupo de trabalho ou
com toda a instituição, chama-se conflitos entre indivíduos e grupos.

Os conflitos entre grupos, por sua vez, são aqueles gerados devido
a fatores básicos, como competição ou pela diferença nas formas de gerir
a operação de diferentes departamentos.
 Estas divergências são, portanto, inevitáveis e estarão presentes em
qualquer organização.

Fazendo uma leitura breve deste panorama geral, é plausível

considerar que, apesar de serem muito comuns e inevitáveis, os conflitos
podem ser redirecionados ou até mesmo resolvidos, e é neste momento
que entra a importância de uma administração eficaz, a qual deverá
organizar formas de lidar com situações conflitantes e evitar os prejuízos
de uma relação mal resolvida.

A administração de conflitos pode ser definida, também, como a arte

de lidar tanto com situações divergentes nos relacionamentos entre duas
ou mais pessoas, como no relacionamento da pessoa consigo mesma.

Portanto, mesmo que não seja tão simples agir nessas ocorrências,
administrar conflitos de formas adequadas, pautando sempre o respeito
com todos os lados pode ser uma atitude transformadora, no sentido de
extrair aprendizados, fortalecimento e oportunidades de crescimento
tanto no âmbito pessoal como no profissional.

Para entender como funciona a administração de conflitos, é

necessário, antes, saber identificar essas situações, qual a dimensão do
problema e quais ferramentas utilizar para agir da maneira mais
pertinente.

Tratando desse tema, Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed

El Sayed consideram como forma de separar situações conflitantes as
denominações que se seguem.

Conflito latente: neste caso, não é explicitado uma consciência de

sua existência, nem mesmo através das partes envolvidas. Assim, a
resolução desse tipo de conflito é dificultada, uma vez que é importante
conhecê-lo para trabalhar com ele.

Conflito percebido: os indivíduos ou grupos envolvidos percebem a

existência da situação conflitante, mesmo que essa percepção não seja
aberta e dada.

Conflito sentido: este atinge ambos os elementos envolvidos, tem

forma consciente e já é capaz de provocar emoções sobre a situação.

Conflito manifesto: este é referente ao que já atingiu ambas as partes,

já é, explícito até mesmo para terceiros e pode interferir na dinâmica da
organização.

A forma como se lida com cada um desses conflitos e, dependendo

de suas origens, as ações do líder ou da pessoa que tem a
responsabilidade de amenizá-los poderão piorar ou melhorar as
situações.

Numa analogia muito oportuna, a Terceira Lei de Newton, também

conhecida por Lei da Ação e Reação, a qual diz que “Se um corpo A
exerce uma força em um corpo B, o corpo B simultaneamente exerce uma
força de mesma magnitude no corpo A”, se conecta com os
relacionamentos interpessoais.

Isto é, cada indivíduo tem como responsabilidade entender que cada

ação que ele pratica terá um efeito semelhante, de mesmo sentido. Por
esse motivo, é tão importante pensar nas formas como se comunica e
posiciona frente às variadas situações, estas podem gerar ou evitar
conflitos.
 Outra analogia, o princípio 90/10 de Stephen Covey, pode ser usado
para comparar os efeitos das respostas faladas ou praticadas que o
indivíduo assume ao que tem potencial para ser uma situação conflitante.

Este princípio diz: “os 10% da vida estão relacionados com o que se
passa com você e os 90% restantes estão relacionados com a forma
como você reage ao que se passa com você”. Pensando dessa forma, a
maior parte da vida das pessoas está relacionada com o comportamento
que se adota frente às situações de adversidade, o que pode ser
analisado tanto dentro de uma perspectiva interpessoal como
intrapessoal.

Isso, também, muito diz respeito à diferença que faz a maneira de

agir e reagir sobre os conflitos, tanto na posição dos envolvidos como de
quem está para saná-los. Quando os indivíduos sabem gerir essas
situações de maneira eficiente, os conflitos existirão, mas também haverá
busca por soluções, satisfação, crescimento e melhoria nas relações.

Não é incomum ver pessoas insatisfeitas com o convívio no local de

trabalho, por exemplo. No entanto, o posicionamento da liderança e dos
próprios indivíduos em questão não contribui para o encaminhamento da
solução das questões conflitantes, o que indica falha na administração
destas.

Referente a esse cenário profissional, uma pesquisa recente com

diretores de RH realizada pela Robert Half, a primeira empresa e líder
mundial em recrutamento especializado de profissionais, apontou que a
maior preocupação desses condutores é o conflito entre suas equipes.
 O que também é preocupante é que apenas metade deles se diz apta
para solucionar esses conflitos, enquanto esta função é, principalmente,
de responsabilidade do líder.

O grande desafio é que muitos profissionais que estão nos cargos de

liderança não foram preparados para mediar conflitos.

No entanto, é imprescindível que as empresas e organizações

saibam identificar características e competências relacionadas à
personalidade e comportamento dos gestores, como atenção ao
ambiente organizacional, acompanhamento do trabalho da equipe,
comunicação, maturidade para gerir, empatia, saber separar questões
pessoais das profissionais.

Principalmente para esses cargos de liderança e mediação de

conflitos, não são apenas habilidades técnicas que importam.

É importante lembrar que a administração eficaz de conflitos é uma

habilidade essencial para a vida de qualquer pessoa, uma vez que diz
respeito à condução de relações de diferentes naturezas, não só
profissionais.

Sendo assim, algumas atitudes fundamentais podem ser adotadas,

a fim de promover o fortalecimento dos vínculos, e não o enfraquecimento
ou rompimento destes. Seguem:

• Olhando-se no espelho: evitar colocar a culpa no outro sem

antes fazer uma análise do próprio comportamento. Para
empresas e organizações, tentar saber por que o outro lado
não está tendo atitudes colaborativas, se há vantagem pessoal
em ocupar aquele espaço, uma vez que ninguém faz qualquer
 coisa sem algum tipo de reciprocidade, é natural do ser
humano.

• Ser duro com o problema, não com a pessoa: normalmente,

alguma situação de divergência faz o indivíduo enxergar o outro
como o problema e passa a analisá-lo, a partir daí, sempre por
uma perspectiva negativa, o que apenas agrava o problema. O
melhor a se fazer é tentar extrair a raiz do problema, e não
projetar a culpa sobre o outro.

• Uma boa forma de administrar um conflito é, também, mudar a

sua própria maneira de observar as pessoas, buscando sempre
os dois lados – qualidades e defeitos, e buscar ver o que
também vê em si mesmo.

• Fazer-se alguns questionamentos, como:

- “De que se trata esse conflito? ”

- “Existem interesses, desejos ou necessidades subjacentes que não

estão sendo atendidos? ”

- “Que fatores podem ter contribuído para que a outra pessoa

entrasse em conflito? ”

- “Quais as necessidades e interesses da outra parte? ”

 - “Tenho algum preconceito sobre as intenções e ações da outra
pessoa que preciso rever? ”

- “Quais são as minhas alternativas e quais são as alternativas da

outra pessoa para resolver o problema? ”

Para todas as questões, é sempre importante não personalizar o

problema, não culpar o outro envolvido, e sim tentar buscar soluções
colaborativas. Evitar generalizações e acusações também é um ponto
chave para impedir que o problema se agrave.

Lembrar que conflitos fazem parte do convívio social e da própria

relação consigo mesmo é tão importante quanto buscar formas de saná-
los, atentando sempre para a necessidade de contemplar todas as partes
envolvidas com a solução, gerando resultados positivos a todos.

Nesse sentido, existem, também, algumas outras estratégias e

táticas para administração de conflitos, conforme a situação.

• Se a fonte da ocorrência conflitante for cognitiva, isto é, por informações

divergentes, a tática a ser usada é provocar esclarecimentos, definições
e interpretações, fazer escutar e falar. A estratégia, nesse caso, é
examinar as semelhanças para uma resolução também cognitiva.

• Se a origem for por valores divergentes ou interesses incompatíveis, a

tática é buscar valor comum para resolução (critério, julgamentos e
 necessidades combinantes), promovendo a resolução também é pelas
semelhanças, através do valor comum.

• Se a fonte é por estados emocionais exacerbados (personalidade,

descontrole, autoafirmação, defesas e afins), a tática é provocar o
desabafo e mostrar compreensão, chegando numa estratégia de
apaziguamento e liberação das tensões emocionais.

• Numa situação gerada por assimetria de poder (hierarquização na

ocupação dos lugares), a tática é estabelecer regras, definir estruturas.
Neste caso, a estratégia já está mais voltada para certo tipo de imposição,
a fim de eliminar termos controvertidos.

CAUSAS E ORIGENS DE CONFLITOS

O conflito, como já foi visto, é um produto inevitável em qualquer

grupo ou organização, uma vez que ele surge da desigualdade existente
entre pessoas que possuem ideais diversos. Sendo resultado de
diferenças, este não é bom ou ruim em si, mas o que se faz a partir dele
é que torna a situação positiva ou negativa.

As origens e formações dos conflitos podem ser influenciadas por

quatro grupos de causas: organizacional e de gestão, por verdades
objetivas, pessoais e sócio psicológicas. Sendo os dois primeiros grupos
por razões objetivas e os outros por caminhos subjetivos.
 Primeiramente, as razões objetivas envolvem as condições da
interação social dos indivíduos, geralmente há um evento pré-conflito
motivado por divergências de opiniões, interesses, crenças.

As razões subjetivas provocam confrontos que mais estão

relacionados com as características individuais das personalidades dos
envolvidos.

Não existe uma classificação bem delimitada de causas objetivas,

porque estas são diversas, mas as causas de conflitos entre seres
humanos encontradas com mais frequência são: divergência natural de
valores espirituais significativos e ambições materiais; pouca orientação
no que diz respeito aos procedimentos ou habilidades necessárias para
resolver de forma adequada as adversidades que surgem na trajetória de
vida; estilos de vida das pessoas; estereótipo estabelecido de interação
interpessoal e relações que podem provocar choque.

Já quando uma situação pré-conflito acontece, as razões

psicológicas (e subjetivas) das pessoas começam o processo de
interferência no estabelecimento do conflito, embora se acredite que
todos os indivíduos possam escolher as formas de enfrentamento às
situações de tensões, sendo conflituosas ou não-conflituosas,
construtivas ou destrutivas.

A escolha dessa forma também está ligada ao seu estilo

comportamental, baseado no caráter e temperamento da personalidade
da pessoa.

Mas, nestes casos, é importante lembrar que não existe vilão ou

inocente nos conflitos, são apenas partes opostas de uma situação.
 A característica basilar na existência de um conflito é a divergência,
a dificuldade de satisfazer todas as necessidades de todos os elementos
de um grupo simultaneamente. No entanto, para cada campo de vivência
(social, organizacional, cultural), há condições para que haja um conflito.

No meio social, o confronto é um aspecto necessário para o

desenvolvimento em sociedade, sendo ele motivado pela incongruência
das crenças das pessoas.

As discordâncias deixam a possibilidade de expor problemas da

sociedade, o que contribui para encontrar soluções cabíveis.

O próprio fato de a sociedade ser heterogênea, ser diversa em

culturas, sistemas comportamentais, interesses de valor, status e em
perspectivas de bem-estar leva ao surgimento de conflitos sociais.

O grande fator que motiva o confronto social tem fundamento num

sistema de valor ideológico, o qual determina, por imposição, a
prevalência de alguns interesses e ideias. Assim, as opiniões das pessoas
acabam por divergir, há uma discordância natural.

A variedade de instrução de valores também é uma causa comum de

confrontos sociais, porque cada indivíduo de um grupo carrega consigo
um conjunto próprio de valores.

Geralmente esse conjunto de princípios é precisamente subjetivo e o

oposto do conjunto do outro lado envolvido, e o conflito é estabelecido
justamente pelo interesse das partes em satisfazer apenas os próprios
anseios e necessidades.
 Ainda nesse mesmo tema, contradições sociais que dizem respeito
à economia também são causas comuns, uma vez que a separação de
riqueza e poder causa a insatisfação da parte que se sente desfavorecida.

Assim, os conflitos sociais podem ser classificados conforme os

elementos divergência, sendo: pelo número de partes envolvidas no
conflito (interpessoal e intergrupo); pela orientação de origem (subjetiva e
objetiva), pelos campos da vida social (cultura, economia, comunidade).

Como foi possível observar, cada tipo de conflito é motivado por uma
ou mais razões individuais que contribuem de forma intensa em seu
estabelecimento.

Pensando dessa mesma forma, é pertinente considerar que as

principais causas de conflitos familiares, por exemplo, são estereótipos
pré-estabelecidos, ciúmes, a dificuldade de enxergar as necessidades do
outro enquanto a preocupação é somente com as suas próprias,
egoísmos, problemas cotidianos mal resolvidos ou ignorados.

Tudo isso por tornar inviável os anseios da outra parte ou atribuir

maior grau de prioridade aos próprios desejos, o que desencadeia em
grandes conflitos.

É válido ressaltar que essas são causas comuns, e não as únicas,

visto que cada núcleo familiar e cada célula individual da sociedade têm
questões específicas e motivações individuais.

Partindo para outro parâmetro, é de conhecimento geral que os

conflitos étnicos são vigentes e de ocorrência cada vez mais frequente no
mundo moderno, o que é agravado pelas formas de manipulação usadas
pelas pessoas, sendo muitas vezes por meio de armas e força bruta.
 Estes confrontos étnicos são definidos pela rivalidade entre
indivíduos ou grupos de nacionalidades (e culturas) diferentes que
disputam espaço e poder em nome da prevalência de seus próprios
interesses, em desfavor de outros.

Nas situações que dizem respeito às relações e trocas entre etnias

diferentes, as partes, pretendendo defender os seus próprios pontos de
vista e alcançar objetivos pessoais, entram em conflito.

Quando não há disparidade de características, a resolução costuma

ser feita por um viés mais pacífico, porque há identificação de alguns
aspectos culturais e nacionais. Já quando se trata de nacionalidades
diferentes, há um lado superior em alguns quesitos e outro desfavorecido,
gerando confronto étnico.

As razões mais comuns desses conflitos étnicos podem ser listadas:

- Insatisfação e/ou vulnerabilidade das pessoas dentro de um estado

diferente;

- Expansão de fronteiras para além dos limites permitidos a um país,

em nome de interesses comerciais;

- Superioridade e exploração econômica de uma das partes;

- Desentendimento sobre questões relacionadas às delimitações de

espaço geográfico, e questões culturais, religiosas, políticas e linguísticas
dos povos;

- Disputa por recursos naturais e as possibilidades de seu uso para

benefício de uma nação e desfavorecer outra.
 Além do acontecimento desses confrontos citados individualmente,
existe a possibilidade de várias razões ao mesmo tempo, o que é um
fenômeno frequentes nas relações entre vários países do mundo.

As causas dos conflitos inter-étnicos podem variar com relação à

significância social que lhes é atribuída, a escala, o tempo, a tensão. No
entanto, todos eles têm fundações escondidas e camufladas por trás da
negação de direitos de um grupo étnico, o que aponta para a
desigualdade e injustiça nas relações entre povos de diferentes etnias.

Na perspectiva, agora, dos conflitos organizacionais, que é outra

forma de manifestação dos confrontos interpessoais, é possível fazer uma
análise diferente das causas e origens, mas estas terão sempre como
base as diferenças entre indivíduos e grupos.

As organizações são muito diversas em termos de personalidades e

características individuais de seus membros, o que abre espaço para a
divergência de valores e estes acabam gerando conflitos entre as
pessoas.

Muitos acreditam que as divergências existentes nos ambientes

organizacionais são oriundas da falta ou do mau funcionamento da
comunicação na corporação. No entanto, o escritor Robbins (2004)
sustenta a ideia de que nestes locais os conflitos são ocasionados
principalmente pelos relacionamentos estruturais e diferenças pessoais,
muito mais do que pela falha na comunicação.

De forma prática, quando as organizações se mobilizam de maneira

que os objetivos e características são muito peculiares, isso gera um
afastamento e separação das pessoas, que já são diversas pela própria
natureza. Assim, os grupos trabalham numa mesma organização, mas
com objetivos e metas que muitas vezes são diferentes, o que provoca
atrito.

Há algum tempo, as organizações têm uma tendência a diversificar

seu capital humano a fim de auxiliar na busca por novas soluções nas
tarefas destinadas aos cargos. O ponto é que essa diversificação de
pessoas, positiva, traz consigo gatilhos para o estabelecimento de
conflitos no ambiente, estes podendo ser tanto funcionais quanto
disfuncionais.

Os conflitos funcionais ocorrem quando o resultado dos atritos é

positivo, trazendo atenção para as necessidades da organização. Estes
promovem maiores níveis de desempenho, porque, através das
resoluções os saldos são aumento da motivação, desenvolvimento de
habilidades para resolver problemas, criatividade e mudança construtiva.

Já os conflitos disfuncionais são destrutivos e, diferentemente dos

funcionais, atrapalham o desenvolvimento do membro e da equipe; os
saldos são negativos, pois estes confrontos geram desmotivação,
desgaste físico, psicológico e emocional dos envolvidos e insatisfação nos
envolvidos. Isso porque os esforços estão focados no problema, e não na
causa e resolução.

De acordo com o reconhecido autor da área administrativa e de

recursos humanos, Idalberto Chiavenato, as causas desses conflitos
estão para além das diferenças naturais entre as pessoas. Para ele,
dentro das empresas, os conflitos caracterizam muito mais do que
divergências de ideais, pois um simples desacordo poderá desencadear
uma interferência direta ou indireta, que fará com que os sujeitos, grupos
ou até mesmo corporações tentem impedir a outra parte de atingir seus
objetivos.
 Já Robert Vecchio, autor do livro Comportamento Organizacional,
defende que a má comunicação é um potencial fator para a existência de
conflitos numa corporação, mas não num sentido intencional, e sim por
conta das situações que não são extraordinárias, aquelas do próprio dia
a dia.

Isso pode ser exemplificado com base no fato de que os grandes

conflitos ocorrem mais frequentemente em grandes organizações. È
muito provável que a deficiência na comunicação em ambientes como
este esteja relacionada à maior possibilidade de distorção das
informações, uma vez que estas circularão por outros espaços até que
chegue ao destino.

Dessa maneira, as particularidades da mensagem, que seriam

essenciais, geram mau entendimento, informações incorretas,
incompletas ou ambíguas, o que faz com que a boa comunicação seja um
evento raro.

Segundo Chiavenato, existem três condições especiais que

provocam o conflito dentro das organizações:

• Diferenciação de atividades ou maior especialização: com

a diversificação de capital humano, já citado, motivada pelo
crescimento das organizações, acabam-se criando grupos com
especificidades muito pontuadas, que passam a observar os
mesmos elementos de formas diferentes, com linguagens e
objetivos próprios, o que resulta num distanciamento
conflituoso.

• Recursos compartilhados: este é para o caso em que os

recursos são limitados e escassos e, quando uma área ou setor
 de uma organização faz uso além do estabelecido, a outra
equipe sai desfavorecida e isso gera desavenças entre os
grupos.

• Atividades interdependentes: numa organização, como todo

trabalho em equipe, todos dependem uns dos outros. Se um
setor só pode realizar suas funções depois que outro cumpra a
sua parte, e este não o faz, há uma situação conflitante. A falta
de compromisso de um grupo pode afetar direta ou
indiretamente no trabalho de outro.

Para Hitt, existem, ainda, outros fatores que podem desencadear

desavenças numa organização.

A disposição física do ambiente é um deles: este ocorre quando os

colaboradores precisam dividir um local limitado de trabalho, a
privacidade e o espaço pessoal acabam por ficar comprometidos,
gerando o que o autor chama de interdependência estressante. Isso pode
ainda ser agravado pelos maus hábitos pessoais de convivência.

Há, também, a centralização da autoridade, quando os funcionários

criam atritos com o supervisor imediato por considerarem que este não é
apto para assumir o cargo, não tem o controle da situação de trabalho.

Além disso, a comunicação deficitária, a partir da perspectiva de que

uns colaboradores conversam uns com os outros, mas ninguém se ouve
também é uma problemática, já que a ausência de medidas nesse quesito
provoca uma extensão do conflito, criando uma situação insustentável no
ambiente de trabalho.

PROCURANDO SOLUÇÕES

Como visto até aqui, os conflitos podem ser negativos ou positivos

conforme a posição que os envolvidos na situação ou o líder, no caso de
uma organização, irão assumir. Se bem administrados e conduzidos para
a solução mais adequada, estes atritos podem ser até mesmo benéficos.

Nesse sentido, para encontrar a melhor trajetória a se fazer até a

resolução do conflito, é necessário conhecer a situação, definir o estilo a
ser adotado e tomar algumas ações estratégicas.

Os estilos de atuação numa administração para solucionar conflitos

são estratégias básicas usadas quando as partes conflitantes consideram
seus interesses incompatíveis, mas ambas dependem uma da outra para
chegar a um acordo. Existem cinco modelos que podem ser base para a
postura que o indivíduo ou o grupo poderá assumir perante o conflito para
chegar a um denominador comum com o lado oposto.

Blake e Mouton, em 1964, apresentaram essas cinco possibilidades

de estilos. Algum tempo depois, Thomas e Kilmann reinterpretaram e por
Rahim, em 1979 também fez adaptações. Estes dois últimos modelos têm
muita semelhança entre si.

Na proposta de Rahim,a preocupação consigo próprio e a

preocupação com os outros são pensadas numa combinação que
produzem os seguintes estilos de lidar com os conflitos:
 - Evitamento: neste modelo, há uma baixa preocupação tanto
consigo como com os outros e, a princípio, as causas do conflito parecem
não ter relevância suficiente. A atitude tomada é a de tentar evitar
oproblema até que a situação se mostre ameaçadora, geralmente porque
a possibilidade de tirar proveito é quase nula ou muito distante. Nenhuma
das partes obteria resultado de seu interesse, então o conflito perde a
razão de ser.

No entanto, a ideia chama a atenção para a falsa sensação de que

as desavenças desaparecerão. O que ocorre é que elas tornarão a surgir
no futuro.

- Acomodação: neste caso, há uma baixa preocupação consigo

próprio e uma alta preocupação com os outros. A resolução do problema
é baseada nos aspectos comuns aos envolvidos, para atender às
necessidades da outra pessoa. Esse estilo é adotado quando a solução
pacífica e harmônica é uma saída viável, quando há reconhecimento
sobre as falhas de cada lado e quando alguma questão é muito importante
para a outra parte envolvida.

Aqui, destaca-se o auto-sacrifício, já que visa atender principalmente

os interesses do outro, incluindo generosidade, bondade ou obediência,
dependendo da condição de que se trata.

- Dominação: esse outro modelo caracteriza-se pela alta

preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação com os outros, e
tem a ver com a ambição em satisfazer os próprios interesses, impondo-
os e usando da autoridade contra a outra parte. Para isso, o sujeito usa
de todos os artifícios que pode para sair em vantagem, o que pode
significar reivindicar os seus direitos ou tentar impor uma situação que ele
considera correta, ignorando as necessidades do outro.
 A utilização desse estilo por parte da pessoa que está gerindo a
situação aponta para um cenário de aproveitamento da posição de poder
para forçar uma vitória no conflito, através da imposição de vontades e
obediência. Essa forma de fazer pode trazer complicações futuras por não
atingir a origem do problema, e sim acentuá-lo.

- Concessão Mútua: aqui, há uma equivalência na preocupação

consigo próprio e com os outros, de modo que ambas as partes realizam
concessões em alguns aspectos que podem ser recompensadas. É
comum que se faça uso desse estilo quando as duas partes têm poderes
numa proporção parecida e têm tempo para fluidez do processo
diminuindo as diferenças que impulsionaram o conflito.

A desvantagem é que nenhum dos lados tem seus interesses

totalmente atendidos, o que pode ser uma brecha para que o atrito volte
a acontecer.

- Integração: neste estilo, há uma alta preocupação tanto consigo

mesmo quanto com os outros, e expressa uma segurança por envolver
uma colaboração entre as partes com a finalidade de chegar a um acordo
aceitável, fazendo uso da exposição aberta e honesta das diferenças, a
fim de aproximá-las.

Por ser muito focado na resolução assertiva do problema, esse

modelo é considerado o mais adequado na solução de conflitos. Envolve,
ainda, propostas criativas para chegar a um denominador comum, em que
os assuntos são abordados, confrontados e as partes estão empenhadas
em reconhecer quais são as falhas. È uma forma na qual ninguém sai em
prejuízo.
 É válido deixar destacado que não existe uma única forma certa de
abordagem para solucionar os conflitos, uma vez que cada estilo se
encaixa em uma situação diferente. A utilidade de cada um deles
dependerá de uma análise detalhada para o atrito.

Mas, o que se pode dizer é que para a condução pacífica e sem

muitos danos no processo, a motivação e o alinhamento de propósitos de
todas as partes envolvidas é de fundamental importância. Se um dos
lados faz uso de todos os recursos, inclusive os inadequados, para atingir
o objetivo, dificilmente haverá uma condução aberta e facilitada para uma
solução eficaz.

Existem dois fatores que exercem grande influência na adoção do

estilo a ser utilizado na resolução de conflitos: as diferenças individuais e
as personalidades, as quais são características que também fazem parte
do desenvolvimento do conflito.

Alguns atributos da personalidade do indivíduo contribuem para a

tendência de dificultar (pessoas com baixa autoestima, por exemplo) ou
facilitar os conflitos (pessoas autoritárias, por exemplo).

Rotter (1996) afirmou que “as pessoas com um “locus” de controle

interno acreditam que são elas próprias que influenciam as suas ações e
comportamentos. As pessoas com um “locus” de controle externo
acreditariam que os acontecimentos nas suas vidas são influenciados
pelas pessoas ou acontecimentos fora do seu controle”. Partindo dessa
ideia, aqueles que têm como traço o “locus” interno seriam mais
propensos a evitar conflitos, enquanto os opostos tenderiam a vivenciar
conflitos.
 Existe outra vertente, que faz uso da relação entre as características/
variáveis de personalidades e os estilos adotados para resolver os
conflitos. McIntyre (1991) fez um estudo com pessoas em diferentes
hierarquizações de poder, como chefes e subordinados, concluindo que
uma pessoa com personalidade mais voltada para fazer julgamentos
tende a usar os estilos de integração e concessão mútua.
Kilman e Tomas já concluem que pessoas mais extrovertidas
procuram fazer mais uso do estilo integração ou colaborativo do que
pessoas introvertidas.
Chanin e Schneer (1984) entendem que pessoas mais emotivas têm
maior tendência a resolver os conflitos através dos estilos acomodação e
concessão mútua, enquanto que pessoas mais racionais preferem fazer
uso dos estilos de dominação e integração.
Partindo para ações mais práticas de resoluções de conflitos, após
identificar o estilo, alguns passos podem ser adotados, como:
- Criar um ambiente mais acolhedor, de cuidado e preocupação com
o outro;
- Permitir que todos exponham seus pontos de vistas e percepções
acerca dos assuntos em jogo;
- Agir pensando em necessidades também do coletivo, e não apenas
do indivíduo;
- Fazer uso de formas de poder compartilhado, evitando muitas
hierarquizações e abuso das posições de privilégio;
- Projetar o futuro usando experiências e conhecimentos colhidos no
passado;
- Gerar possibilidades de vantagens e ganhos de todos os grupos e
membros, para que ninguém se sinta prejudicado;
- Estabelecer acordos em que as necessidades de todos sejam
assistidas, não utilizar de preferências pessoais e/ou profissionais;
 - Procurar soluções, não culpados. Assim, as atenções são voltadas
para a resolução do problema em questão, e não para um ciclo de
acusações;
- Implantar e manter uma cultura de respeito entre todas as pessoas
da organização ou da relação;
Mas, para que tudo isso seja possível, é preciso, ainda, que as partes
saibam fazer uso eficaz da comunicação, ouvir e perguntar. Isso evita que
as informações sejam passadas de forma errônea, evita atrasos,
aborrecimentos, omissões; leva a uma compreensão, demonstração de
interesse pelo que o outro tem a acrescentar e posição afirmativa,
mostrando respeito por todos.
Algo que também pode ser adotado tanto pelas pessoas de forma
individual, como pelas organizações é o processo de comunicação não
violenta (CNV), desenvolvido pelo psicólogo Marshall Rosenberg, o qual
foca em promover a assertividade e empatia nos diálogos e interações,
evitando constrangimento e humilhação.
Este modelo já foi usado em programas de paz em alguns lugares do
mundo, como em Ruanda, Burundi, Nigéria e Malásia.
O método consiste em adotar quatro atitudes: observar os fatos sem
julgar, nomear os sentimentos, identificar e expressar necessidades e
formular perdidos ao fazer algum tipo de comunicação em situações que
têm potencial para gerar algum conflito ou pré-conflito.
Observar os fatos de maneira descritiva, sem julgamentos e evitando
generalizações faz com que as chances de cometer alguma injustiça ou
repulsa por parte de quem vai receber a informação sejam menores.
O segundo passo, que é o ato de nomear os sentimentos, como
tristeza, medo, irritação auxilia no entendimento do outro sobre o que você
está sentindo e gere empatia.
 O terceiro passo, de analisar quais necessidades impulsionaram o
surgimento dos sentimentos que incomodam, ajuda na autopercepção e
permite que o outro acesse o que está se passando e possa valorizar o
que o indivíduo sente.
O último passo diz respeito à formulação de pedidos claros, evitando
imposições que causam distanciamento, para que a necessidade de
quem está comunicando seja atendida sem ofender e oprimir a outra
pessoa.
Com essas atitudes e adaptações no comportamento, é possível criar
um ambiente em que os conflitos existam, já que é uma condição natural
de convivência social, mas que estes não sejam impossíveis de serem
solucionados, promovendo o desenvolvimento de todos os indivíduos e
grupos envolvidos nos processos.
Depois de solucionados, os conflitos podem deixar marcas positivas
ou negativas para a organização e para os envolvidos. Então, é muito
importante que todos saibam gerir os conflitos da maneira mais
adequada. Analisar o cenário, pensar nas necessidades de todas as
partes, agir de maneira racional, permitir que todos se expressem sem
repressões e fazer uso da comunicação não violenta são adaptações que
têm potencial para gerar grandes resultados positivos.

ANALISANDO SITUAÇÕES DE CONFLITO

Todos os espaços de convivência são propícios para a ocorrência de

conflitos, porque são ocupados por pessoas diferentes e com
perspectivas diversas acerca da vida.
 A escola, sendo também um local de multiplicidades, de sujeitos
variados, com muitas questões heterogêneas, produzirá atritos
provocados pelas divergências.
Nesses ambientes, isso é ainda mais acentuado por conta da
estrutura pedagógica da maioria delas, baseada num padrão social que
considera a diferença como algo negativo e que deve ser tratado a fim de
atingir uma normalidade produzida pela ideologia dominante.
Num contexto de sala de aula de educação infantil, por exemplo, em
que várias crianças disputam espaço e atenção dos colegas e da
professora, os conflitos são sempre presentes: daquela que quer uma
cadeira já ocupada por outro aluno ou que está em uma posição
específica, a criança que disputa o brinquedo com outras até as
dificuldades encontradas em realizar atividades pedagógicas, como a
hora da leitura em círculo.
Pensando uma situação fictícia, mas comum de se ver nas escolas:
há divergência entre duas crianças que querem ocupar uma mesma
cadeira, despertando emoções tanto nelas, quanto na professora que
busca estabelecer o fim do conflito e precisa fazer algumas tentativas de
contê-las que causam estresse emocional.
Geralmente, o tom de voz e as formas de fazer o pedido para que
terminem o atrito nas primeiras vezes expressa certo controle emocional
e paciência. No entanto, ao ver a situação se agravando e não
melhorando, as reações da professora começam a variar, apontando para
certa irritação e rigidez na fala.
É comum observar que a professora ou qualquer indivíduo que esteja
sobre responsabilidade de uma criança tem maior facilidade em lidar com
situações conflituosas em que se compreendem as razões da criança, as
reações, quando tem domínio sobre as maneiras de lidar ou quando suas
formas de lidar com o conflito surtem efeito. Em outros casos, o conflito
se agrava e gera desgaste para todas as partes.
Isso indica para a necessidade se entender o cenário de um conflito,
pensar no estilo adequado para administrá-lo e adotar ações que tenham
como retorno resultados positivos para os envolvidos.

Segundo Robert McKee os conflitos podem ter três níveis: interno,

pessoal e extra pessoal.

Analisando conflitos familiares, temos:

O conflito parental, geralmente entre pais e filhos.

A maioria dos conflitos parentais envolvem a falta de dinheiro ou

infidelidade.

Temos como exemplo um marido que traiu sua esposa. A traída

descobre e expõe tudo em uma briga com proporção muito grande. Esse
caso de traição é uma grande mostra de conflito.

A comunicação familiar pobre consiste na comunicação, que

superficial que gera conflitos.

Aqui tem muita presença de gritos, pragas, atribuição de culpa,

insultos.

Um pai que grita com um filho, pois não fez o que queria. Exemplo,
uma mãe que pediu ao filho para deixar a casa arrumada antes de sair
para trabalhar e quando chega, encontra a casa bagunçada e sem, ao
menos, conversar com o filho o grita e chama de imprestável.

Luta de poder entre pais e filhos, ter um filho que quer controlar os
pais é um grande gerador de conflitos.
 Com essa situação, a frustração dos pais se elevam e a tolerância
diminui.

Os pais que se encontram nessa situação apresentam menos

paciência e com isso alta chance de comportamentos violentos e
destrutivos.

Diferentes culturas e pontos de vista, ocorre quando pessoas

muito divergentes se relacionam e não estão dispostas alguns pontos é
muito a ceder em provável que haja conflito.

Um exemplo disso é um casal que mora junto a pouco tempo. O

homem acredita que apenas a mulher deve lavar os pratos e arrumar a
casa. Entretanto, a criação da mulher foi completamente diferente e em
sua percepção ambos devem realizar os afazeres. Com certeza haverá
um grande conflito nessa situação.

Temos também:

O conflito de comportamento, tem referência com os dilemas que

as pessoas desenvolvem acerca das suas próprias atitudes.

Um exemplo claro disso é um homem que a esposa chama para ir

ao mercado fazer a compra do mês no dia do futebol com os amigos. Ele
se encontra em um dilema, não sabe se vai ao mercado ou ao futebol.

O conflito de habilidades, essa situação é muito comum no

cotidiano.

Ocorre quando nós nos pegamos em dúvida sobre opostos, pois

não tem como exercer os dois aos mesmo tempo.

Exemplo, criatividade ou conservadorismo, ser cauteloso ou correr

riscos.
 Podemos situar da seguinte forma, uma pessoa que recém
começou a investir em ações. Ela fica em dúvida se investe em ações
com um alto risco que pode gerar um maior retorno em pouco tempo ou
uma ação com um baixo risco, porém com o retorno mais lento.

O conflito de crenças e valores, ocorre quando a ação que se

pretende tomar entra em conflito com o conjunto de crenças e valores
dessa pessoa.

Um exemplo simples é uma pessoa que visa mudar de emprego,

consegue uma excelente oportunidade de uma empresa que testa em
animais, porém a pessoa é vegana. Esse emprego conflita diretamente
com os pensamentos e estilo de vida da pessoa.

O conflito de identidade, acontece quando há um conflito que se

relaciona com o nosso papel no mundo.

Acontece quando a pessoa se vê em uma situação que exige muito

dela e se questiona sobre o rumo da sua vida.

Um exemplo notável é uma mãe que acaba de ter um filho e tem

que conciliar a vida materna com a volta ao emprego. Essa mulher vai
passar por um momento de autoquestionamentos que a farão definir qual
rumo deve tomar.

APERFEIÇOANDO A HABILIDADE DE OUVIR

O modo como que devemos nos expressar para ter uma boa
comunicação é muito claro, porém para uma boa comunicação não basta
apenas saber como ou o que falar.

Saber ouvir também é importante e garante uma comunicação mais

eficiente.
 É muito presente na sociedade atual a dificuldade em ouvir o outro.

Acontece que, simplesmente olhar para o rosto interlocutor não

garante que a pessoa esteja escutando está sendo dito.

As dificuldades mais comuns nesse processo incluem não querer

ouvir uma crítica ou feedback negativo e não ouvir as pessoas que se
encontram numa posição hierárquica menor que ele.

Na maioria dos casos, as pessoas acabam não percebendo que não

estão ouvindo e elas acabam se distanciando do mundo real por só
enxergar a sua realidade.

As pessoas que têm dificuldade em ouvir apresentam grande

dificuldade para liderar uma equipe e se precipitam em suas decisões,
pois não apresentam uma sensibilidade ao ouvir outras opiniões.

Qualquer que seja o relacionamento pode ser melhorado com o

aperfeiçoamento da habilidade de ouvir.

Algumas dicas que valem a pena são:

• Dê verdadeiramente atenção a pessoa que fala

Se a pessoa escolheu você para conversar sobre esse
assunto é devido ao fato de haver um motivo. Ela pode
confiar em você ou simplesmente querer resolver alguma
questão.
Caso seja uma conversa que você tenha que explicar algo ou
mostrar o seu ponto, o melhor momento é esperar até que a
pessoa acabe de falar.
Anotar é muito importante para que não se esqueça do que
quer falar.
Essa tática é fundamental quando se trata de conflitos.
 Quando todos falam ao mesmo tempo, não há dialogo.

• Não imponha seu ponto de vista

Qualquer situação pode apresentar mais de uma visão sobre
p assunto.
O diálogo supõe uma discussão incluindo vários aspectos.
Nem sempre há algo totalmente certo ou errado.
Uma passagem pode ter inúmeras variáveis. Em algumas
podemos aplicar o que é mais adequado.
O outro sempre pode trazer um ponto de vista o qual você não
tinha pensado antes.
É necessário demonstrar respeito ao que a outra pessoa fala.

• Fique atento a mensagem que está sendo passada

O que outra pessoa da conversa fala é preciso ser escutado.
Para que haja a transmissão de uma mensagem, precisamos
que uma pessoa fale e pelo menos uma pessoa escute.
É necessário ter a sensibilidade capaz de perceber detalhes
em quem fala.
A escolha de palavras, voz e até mesmo o tom em que se fala
na maioria das vezes expressa um recado.
Existem coisas que não são ditas se não estivermos
completamente atentos a situação.
O desinteresse faz com que perdemos as sutilezas e o que a
pessoa realmente quer passar.

• Não julgue precipitadamente o que está sendo dito

Você nunca vai saber ou ter cem por cento de certeza sobre
tudo o que se passa. Logo, não é justo julgar.
 Não atribua valor a coisas superficiais. Não permita que a
imagem ou jeito de falar do outro seja mais importante do que
a mensagem que ele deseja passar.

• Saiba como e quando fazer perguntas

As perguntas são extremamente importantes para que haja a
compreensão completa das coisas.
Questionamentos são importantes para entender a situação
de verdade.
Dependendo do acontecimento, as perguntas podem guiar o
rumo da tomada de decisões.

• Liberte-se do imediatismo
Preste atenção no locutor ao invés de tentar achar respostas
imediatas.
É muito importante ouvir atentamente e buscar compreender
o contexto completo, para daí analisar as informações
adquiridas.
O bom ouvinte, nesse caso, entende o quão importante o
processo é para o emissor.

• Seja empático
A empatia é uma das principais características de um bom
ouvinte.
Ao evitar conclusão precipitadas e se basear somente em
suas experiências pessoais, a pessoa se torna mais receptível
ao ouvir.
 É preciso abrir mãos das nossas próprias referências e tentar
se colocar no lugar do outro respeitando vivencias, valores,
conhecimento e particularidade dele.

• Não compare
Comparar não é o melhor caminho.
Quando você compara, está desprezando as experiências
que cada um possui e são únicas.
Elas são vistas como uma tentativa de encerrar a conversa e
menosprezar o problema.

• Mostre que está envolvido

Aparentar estar inteirado na conversa permite um diálogo
melhor.
É possível demonstrar envolvimento através da sua
linguagem corporal, por exemplo, expressões faciais e
movimento das mãos.
Mostrar envolvimento é muito importante, pois o emissor
consegue sentir que entregou efetivamente a mensagem.

Existem diferentes tipos de escuta. Entende-las é muito importante

para melhorar a sua comunicação e tornar que as domina um excelente
líder.

Esses níveis são:

• Desprezar o emissor
Nesse estágio, não há a escuta.
 Nenhuma atenção é voltada ao portador da mensagem, seja
para a mensagem ou para os sentimentos que estão sendo
expostos.
Nitidamente esse nível não se encaixa no comportamento de
um líder, pois esse perfil geralmente frustra e desmotiva a
pessoa que fala.

• Escuta seletiva
Esse tipo de escuta ocorre quando apenas trechos da
conversa são absorvidos.
Nesse nível de escuta só as coisas que são interessantes para
o ouvinte são levadas em consideração.
Essa é uma atitude muito egoísta, pois demonstra que a
pessoa não nutre interesse em assuntos que fogem da sua
realidade acerca das coisas.
Líderes não devem adotar essa postura, uma vez que é
presente um individualismo do ouvinte e negativamente o
senso de coletividade é afetado negativamente.
Nesse cenário, os resultados esperados não serão positivos.
É desanimador, afinal ninguém gosta de conversar com quem
demostra interesse apenas no que lhe convém.

• Escuta concentrada
Esse nível é caracterizado pela atenção do ouvinte as
palavras, conteúdo e mensagem principal da fala.
Aqui o receptor evita interrupções e distrações.
Não existem um pré-julgamento ou respostas clichês.
Essa característica é perceptível em Líderes que busca o
desenvolvimento.
 É muito presente em pessoas que almejam o aperfeiçoamento
tanto pessoal quanto profissional.

• Escuta na essência
Esse nível de escuta consiste em ouvir com empatia e isso vai
muito além da atenção.
Nessa escuta o ouvinte se coloca no lugar do outro e se
esforça para entender os sentimentos e vivências do outro.
Um líder bem preparado exerce muito bem essa escuta.
A pessoa que atinge esse nível tem um padrão de
comunicação muito elevado e se apresenta muito eficiente e
capaz de construir relacionamentos produtivos, duradouros e
honestos.
É importante que todo e qualquer profissional se dedique a
desenvolver essa capacidade.
Nesse nível é visto como uma grande forma de aprendizado,
pois há troca de experiências e ideais.
Essa competência é atribuída a uma liderança efetiva, que se
baseia na identificação das reais necessidades da equipe.

O primeiro passo para desenvolver a persuasão, por incrível que

pareça, é saber ouvir.

Para exercer a persuasão é necessário ouvir com uma intenção

sincera em compreender o que é falado.

Conversas sinceras possibilitam um ambiente colaborativo e com

isso as pessoas se tornam suscetíveis as suas sugestões.
 É necessário praticar a sensibilidade para ouvir o que o outro tem a
dizer, pois quando se estar disposto a ouvir, a possibilidade de aprender
e ter entendimento sobre novas coisas é imensa.

Com tanta tecnologia é ainda mais difícil conseguir estabelecer uma

conversa efetiva.

Existe tanta distração que acaba permitindo um afastamento do real

e, por muitas vezes, dificultando ainda mais uma boa escuta.

As pessoas se perdem em meio a tenta tecnologia e se torna cada

vez mais comum digitar e ler do que falar e escutar.

Com o contato pessoal limitado, a escuta ativa é reduzida

significativamente. Com isso. As pessoas se tornam menos aptas a ouvir
e compreender a mensagem.

O aprendizado e o desenvolvimento de habilidades

comportamentais essenciais estão sendo cada vez mais limitadas e a falta
de convívio social pode gerar uma percepção precipitada sobre inúmeras
coisas.

Faz-se necessário a dosagem correta. É preciso saber e impor o

equilíbrio entre o real e o virtual. Isso fará com que os relacionamentos de
fortaleçam.

A importância da escuta ativa se torna mais evidente a cada dia.

A capacidade e disposição de compreender ao locutor é necessária

para o sucesso dos relacionamentos, sendo eles pessoais ou
profissionais.
 Um bom líder precisa ser antes de tudo um bom ouvinte. Pessoas
assertivas exercitam a capacidade de ouvir e isso as permite
estabelecerem boas relações.

Para manutenção de um bom convívio é essencial que hajam

pessoas dispostas a ouvir ativamente e serem empáticas, sempre
descontruindo a visão de que não há apenas um ponto de vista e sua
opinião não é absoluta.

CRÍTICAS CONSTRUTIVAS

A crítica é definida como sendo uma ideia a qual refere-se ao

desempenho de uma pessoa em determinado comportamento ou
atividade.

O objetivo da crítica nada mais é que levar ao outro uma avaliação

a fim de que ele melhore ou mantenha os padrões alcançados. Por isso
ela deve ser feita de forma construtiva.

A chamada crítica destrutiva é justamente o oposto. Seus

comentários não são objetivos e não são focados em um determinado
comportamento. Esse tipo de crítica é generalizada e não avalia o
desempenho seguindo algum padrão.

A crítica ela deve fazer parte de um processo de aprendizado e

evolução. Afinal, é a partir dela que o indivíduo irá saber onde ele deve se
aperfeiçoar e onde deve manter os mesmos desempenhos.

Por isso, ao realizar uma crítica apresente a sua avaliação de forma

objetiva e segundo padrões, não sua opinião. Desta forma a pessoa se
sentirá motivada a melhorar o seu desempenho e a se comprometer com
o trabalho.

Quando fazer uma crítica

A crítica sobre determinado comportamento ou trabalho deve ser

realizada o mais breve possível. Isso evitará que a pessoa receba uma
carga negativa de acontecimentos que ela se quer lembra.

Com isso, a pessoa criticada saberá exatamente o que é o alvo da

crítica e o que deve ser mudado. E a pessoa que realizou a crítica terá
em mente o evento e conseguirá ser clara e específica.

Além disso, é necessário escolher o momento certo em relação a

como está a pessoa que irá receber a crítica. Por exemplo, se ela tiver
muito sensível e pressionada por outras críticas, é melhor você aguardar,
afinal mais uma avaliação fará com que ela se sinta desmotivada.

O local mais adequado para se ter esse tipo de conversa no

ambiente de trabalho é uma sala reservada. Assim, além da pessoa não
se sentir constrangida, o seu superior terá a chance de pontuar uma
questão específica dela que deve ser mudada, sempre falando com
clareza.

10 ferramentas para realizar uma crítica

Roland e Frances Bee são dois autores e diretores da “Time for

People”, que é uma empresa da Inglaterra de consultoria em Recursos
Humanos e Treinamentos. Com as suas experiências pessoais, eles
escreveram vários livros.

Com relação ao tema de críticas construtivas, eles desenvolveram

10 ferramentas para se realizar uma crítica concreta.
 1. Analisar a situação

Saiba claramente qual é o problema da situação. Identifique-o de

forma clara, listando não somente os problemas, mas como suas
consequências. Tenha em mente o motivo de aquilo ter de ser mudado.

2. Determinar o(s) efeito(s) e objetivo(s)

Para se elaborar uma crítica é essencial deixar claro qual o seu

desejo para a pessoa. Assim, você poderá elaborar a sua tática com base
no objetivo pré-estabelecido.

Esse objetivo tem que seguir as seguintes regras:

• A sua fala deve ser sempre positiva, sem apontar o lado negativo.
Por exemplo, em vez de dizer “Lúcio, para de fazer as coisas em
cima da hora” diga “Lucio, faça as coisas antecipadamente”.
• Seja claro e objetivo em sua fala. Não deixe espaço para dúvidas
ou incoerência.
• Dê exemplos do resultado esperado. Mostre como deve ser o
resultado das atividades assim como a necessidade de se cumprir
os prazos solicitados.
• Apoie. Mesmo que a pessoa esteja encarregada de determinada
atividade e seja ela quem deverá cumpri-la, mostre que você está
disposto a ajudá-lo.
• Seja realista. Não determine prazos que sejam impossíveis de
serem cumpridos, ou ofereça ajuda que não possa de fato ser
ofertada. Ter em mente o tempo certo ajudará a preservar as
energias e se obter um bom resultado.
 • Conte experiências ou apresente imagens do objetivo do trabalho.
A visualização ajudará na motivação para que trabalho seja
realizado.
• Apresente também os obstáculos que poderão ser enfrentados.
Além dos resultados positivos, é essencial que a pessoa tenha em
mente contratempos que poderão acontecer. Isso ajudará a manter
uma boa relação entre você e o seu empregado/subordinado.
• Tenha em mente se aquele trabalho vale realmente a pena. Não
pense somente no dinheiro final, mas no processo como um todo.
3. Recepção de críticas

A recepção de críticas varia de pessoa em pessoa ou mesmo dia a

dia, a depender do humor ou situações diversas. Por isso essa é uma
característica que deve ter atenção no momento de se realizar uma
crítica.

Você pode encontrar três classificações de pessoas a depender de

sua reação ao receber uma crítica. Elas podem ser: cálices, copos ou
baldes.

• Cálices

São pessoas que não suportam mais de uma crítica, devido a

diversos fatores como insegurança ou dúvidas acerca de sua própria
capacidade.

É preciso, portanto certo cuidado em relação a esse tipo de pessoa.

Afinal, se eles forem bombardeados de críticas ficarão parados no mesmo
lugar sem conseguir evoluir.

• Copos
 As pessoas desse tipo de classificação encontram-se no meio
termo. Ou seja, elas suportam quantidades moderadas de críticas. Por
isso, não necessitam da mesma atenção das do tipo cálice, mas ainda é
necessário tomar cuidado para não exagerar.

• Baldes

Essa classificação refere-se às pessoas que são bastante abertas

as críticas. Elas consideram essa análise construtiva e uma forma de
buscar o próprio aperfeiçoamento. Algumas, inclusive, buscam pessoas
que construam uma crítica sobre seu desempenho ou trabalho.

Porém, é preciso ter cuidado com as pessoas do tipo “balde furado”.

Mesmo aparentando serem do tipo balde, na verdade não são capazes
de absorver as críticas de forma positiva.

4. Criar um ambiente adequado

Para que o respeito e um clima agradável continuem é preciso

avaliar o ambiente que será realizado a crítica. Para determiná-lo é
necessário avaliar a pessoa a quem você irá se dirigir, pensando nas
outras ocasiões entre vocês.

Algumas dicas para criar um local apropriado:

• Primeiramente escolha um espaço calmo e que não haja

interrupções;
• É necessário avaliar se ambas as partes estão com tempo suficiente
para essa conversa. Outro fator também é o estresse. Realizar uma
crítica ou recebê-la em momentos de nervosismo não são
favoráveis para um ambiente agradável. Mas tenha sempre em
 mente a necessidade da crítica ser realizada o mais breve possível
do acontecimento que a motivou;
• Crie uma espécie de contrato de crítica. Esteja aberto a também
recebê-las, fazendo do diálogo um fator presente durante a
conversa. Deixe claro que não é um momento que tem como
objetivo deixar o outro para baixo e sim para motivá-lo a melhorar.
• Tenha empatia. Procure colocar-se no lugar do outro sempre, assim
como busque seguir o mesmo tom e jeitos da pessoa. Por exemplo,
se ela for uma pessoa tranquila, busque um diálogo que se adapte
a ela. Assim, a comunicação será melhor.
5. Comunicação efetiva

Atente-se a comunicação corporal e o tom de voz que você utiliza

ao apresentar uma crítica. Muitas vezes uma mensagem pode ser
entendida de forma errada se a comunicação não for assertiva em todos
os fatores.

Durante a transmissão de uma mensagem, somente 7% dela

referem-se às palavras, os outros 93% estão relacionados ao tom de voz
(volume e ritmo) e postura (expressões e contato visual) utilizadas durante
a conversa.

Por isso busque sempre concentrar-se ao que está sendo dito,

manter-se calmo durante a conversa, manter o olhar sobre a pessoa, ter
a mente aberta sem preconceitos e reflita sobre suas próprias palavras.

6. Descreva o comportamento que deseja mudar

Tenha certeza que o foco da crítica seja recebida de forma clara

pela pessoa. Além do mais, é preciso que ela aceite que há o problema e
que é preciso mudá-lo.
 • Não busque adivinhar o que o outro está pensando;
• Seja claro e objetivo no comportamento que não agradou.
• Ilustre esse comportamento;
• Foque no que pode ser mudado;
• Exponha as consequências resultantes do comportamento;
• Não ofenda a pessoa ou utilize de linguagem depreciativa;
• Evite julgamentos;
• Quando for expor uma opinião, deixe claro que aquilo não se trata
de um fato e sim um comentário pessoal.
7. Descreva o comportamento desejado

Além de descrever o que precisa ser mudado é necessário deixar

claro qual é o comportamento esperado.

Muitas vezes o desempenho é abaixo das expectativas devido ao

empregado não ter em mente qual padrão deve ser alcançado. Então seja
claro e busque seguir as dicas apresentadas acima.

8. Procurar soluções conjuntamente

Esteja preparado para ajudar. Não basta somente sobrecarregar as

pessoas de críticas sem ajudá-las a melhorar. Dê sugestões, encoraje as
pessoas a encontrar as soluções necessárias ou ajude a verificar se as
ideias que ela possui são realmente eficientes.

Porém modere na ajuda. É preciso que a pessoa se torne capaz de

terminar suas obrigações sozinha. Portanto, não termine nenhuma
atividade dela que está atrasada.

9. Se concentre nos resultados positivos

 Durante a crítica aponte também os pontos positivos do
comportamento ou desempenho da pessoa. Com isso você não irá
desmotivá-la a continuar o processo de melhora.

Siga a dica de alternar as mensagens entre boas e ruins. Por

exemplo, comece com uma crítica positiva, depois diga uma negativa para
finalizar com outra positiva. Assim, a pessoa sairá sabendo que precisa
mudar, mas motivada a tal.

10. Chegue a um acordo

Somente a pessoa pode de fato decidir se irá ou não mudar. Por

isso é necessário que haja um acordo entre as duas partes para que a
mudança seja realizada. Logo, a pessoa deve concordar nos seguintes
pontos:

• O prazo estabelecido para que a mudança ocorra;

• A minimização da diferença entre o desempenho atual e o
desejado;
• O plano de ação feito para que essa diferença seja diminuída;
• Que a pessoa aceite a avaliação de seu trabalho.

EVITANDO PRECONCEITOS

Dentro de um ambiente de trabalho existem diferenças entre os

empregados, sejam elas raciais, de gênero, religiosas ou sociais.

Infelizmente, essas diferenças vêm acompanhadas pelo

preconceito por parte de algumas pessoas. E essa discriminação, que
pode surgir de diversas formas, acaba gerando conflitos dentro do
ambiente de trabalho.
 Esse tipo de comportamento preconceituoso pode ter
consequências ruins não somente para o empregado que o comete, mas
como também para a imagem da empresa como um todo.

Por isso a empresa deve trabalhar para combater esse tipo de

conduta entre os seus empregados.

Além do mais, é direito constitucional do trabalhador de exercer

suas funções profissionais em um lugar sem julgamentos.

Primeiramente é necessário compreender quais atitudes são

classificadas como preconceituosas.

O preconceito significa supor saber sobre algo de forma correta e

abrangente através de uma pequena informação. Trata-se de uma opinião
acerca de algo, que normalmente possui um tom ou classificação
negativa.

Ou seja, quando julgamos uma pessoa somente ao olhá-la estamos

cometendo um tipo de preconceito.

Porém quando há diferença no tratamento de pessoas devido a

questões como raça, gênero ou sexualidade, obtém então outro
significado que é a de discriminação, a qual se trata nesse sentido de uma
manifestação do preconceito.

No ambiente de trabalho essa forma de manifestação é encontrada

facilmente na diferença salarial entre homens e mulheres. Isto porque,
homens tendem a ganhar mais que mulheres mesmo estando em cargos
semelhantes e com mesmo desempenho.

A discriminação possui também um ponto de vista jurídico que

engloba exclusão, distinção ou preferência com base na: cor, raça, sexo,
opinião política, religião, origem social, idade, etnia, gravidez e muitas
outras.

Tipos de discriminação

Existem dois tipos de como a discriminação pode ocorrer: a indireta

e a direta.

a) Discriminação indireta

Esse tipo de discriminação ocorre em situações implícitas e que

muitas vezes parece comum ou neutra (sem adquirir um lado para
oferecer vantagem).

Elas são bastante camufladas, se tornando até mesmo aceitáveis

em nossa sociedade, criando assim determinados padrões, sejam de
estética ou comportamento.

Esse tipo de discriminação possui impactos ainda maiores

justamente devido a essa normalização, fazendo com que o indivíduo se
sinta (e realmente seja) excluído do grupo.

b) Discriminação direta

Diferentemente da outra, esse tipo de discriminação é bastante

explícito. Ela acontece quando os critérios de classificação são baseados
em conceitos preconceituosos.

Ela é visível em tratamentos diferenciados entre homens e

mulheres, brancos e negros ou pessoas cis e pessoas trans.

Um exemplo de discriminação direta pode ser o mesmo dado

anteriormente: a diferença salarial entre homens e mulheres que exercem
a mesma função.
 Essa discriminação é proibida inclusive na Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT), no artigo 5º e no artigo 461.

“Art 5º - A todo trabalho de igual valor corresponderá salário igual,

sem distinção de sexo. ”

“Art 461 – Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,

prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá
igual salário, sem discrição de sexo, nacionalidade ou idade. ”

Diferença entre discriminação e assédio

É importante evidenciar que mesmo esses dois tipos de

comportamentos sejam incorretos e tragam a vítima consequências ruins,
eles são diferentes.

O assédio refere-se a abordagens inapropriadas ou incoerentes

com o ambiente ou situação. Elas podem causar desconforto,
constrangimento ou intimidação à vítima.

O assédio pode se apresentar de várias formas como:

• Assédio moral

É evidenciado em comportamentos que causam humilhação e vão

contra a dignidade da pessoa.

Infelizmente, ele é bastante comum no ambiente de trabalho,

podendo ser manifestado pelo patrão a partir de comentários ofensivos
aos funcionários e seus desempenhos, assim como entre os
trabalhadores.

No Brasil, atualmente, não há leis contra esse tipo de assédio.

 • Assédio verbal

Esse tipo de assédio ocorre quando há falas que envolvem

xingamentos, ridicularização, insultos, vaias, provocações e em casos
mais extremos ameaças contra a pessoa.

No Brasil, quem sofre assédio verbal pode ser indenizado por Danos
Morais, já que ele é protegido pela lei de injúria e classificado como um
delito.

• Assédio psicológico

O assédio psicológico se manifesta a partir de comportamentos

insultuosos, abusivos, persistentes, ofensivos e intimidadores.

Normalmente as vítimas desse tipo de assédio demoram a perceber

que aquele comportamento não é certo e a buscar ajuda, que pode ser
de uma pessoa próxima ou de um profissional de saúde mental.

A depender do caso, o assédio psicológico pode ser tratado com

medidas jurídicas, por isso é importante que a vítima busque se informar
acerca das providências que devem ser tomadas.

• Assédio sexual

Esse assédio é caracterizado quando há a manifestação de

comportamento de cunho sexual sem que haja o consentimento da vítima.

O assédio sexual pode ser desde comentários até contatos físicos.

No Brasil, há um Decreto-Lei de número 10.224, acrescentado no

artigo número 216-A, em 15 de maio de 2001, contra o assédio sexual. A
pessoa, em tese, que infringir essa lei pode pegar de 1 a 2 anos de
detenção.
 Previna a discriminação

Para evitar que esse tipo de ação preconceituosa ocorra no

ambiente de sua empresa ou no grupo que você coordena existem
algumas dicas a serem seguidas.

• Construa um ambiente de respeito

Procure demonstrar ao máximo o aceitamento das diversidades,

deixando claro aos seus funcionários que o preconceito não é bem-vindo
naquele local.

Trate todos os funcionários igualitariamente independe de gênero,

sexualidade ou até mesmo seu cargo na empresa. Ou seja, dê o mesmo
tratamento ao funcionário da limpeza e ao seu chefe.

• Posicione-se contra o preconceito

Não basta falar que é contra atitudes preconceituosas e não

demandar atenção caso um dos funcionários dê queixa de uma atitude
dessas.

É preciso analisar a situação e investigar o caso, assim como

acionar a área da empresa de Recursos Humanos, para saber a melhor
forma de agir.

• Impulsione a diversidade

Busque não empregar pessoas de mesmo gênero e raça. É preciso

aprender a deixar o preconceito de lado e aceitar as pessoas olhando
somente para seus currículos, afinal de contas é o que importa.

• Empatia
 Construa em si mesmo a empatia com seus funcionários.

Antes de dirigir-se a alguém ou construir uma crítica pense: “Como

eu me sentiria se fosse ele (a)? ”.

Com isso você será capaz de se colocar no lugar do outro

melhorando a forma como age. Assim, o preconceito será evitado, uma
vez que você irá proceder com o outro da mesma forma que quer que seja
com você.

Adquirindo esses comportamentos, sua equipe passará a se

espelhar neles, os difundindo, uma vez que a intolerância só vai aparecer
para quem for preconceituoso.

No final, o ambiente de trabalho se tornará mais agradável e até

mesmo mais produtivo, já que haverá o respeito e assim a satisfação de
realizar as devidas atividades.

• Crie campanhas contra o preconceito

Utilize-se de meios virtuais ou do próprio espaço físico da empresa

para essas campanhas, que podem ser cartazes, panfletos ou até mesmo
vídeos, conscientizando sobre a importância da diversidade e do respeito
no ambiente de trabalho.

Abuse da criatividade e invista em formas que chamam a atenção

dos funcionários.

Palestras ou rodas de conversa são ideias que podem ser postas

em prática para abordar o tema do preconceito. Com isso, os funcionários
irão refletir sobre seus atos e até mesmo estimular neles a empatia.

• Faça uma análise

 Pare por um momento e observe o comportamento entre os
membros de sua equipe. Avalie se há a exclusão de um deles.

Por exemplo, observe se algum integrante está sendo excluído de

encontros ou rodas de conversa com frequência, ou se ele é
constantemente alvo de comentários ofensivos.

Além de proteger um empregado de uma situação ruim e

desgastante, você irá evitar a geração de conflitos que impossibilita um
bom trabalho em equipe e bons resultados.

Caso identifique algum comportamento exclusivo, busque conversar

com os envolvidos e resolver o problema da melhor forma, investigando
e ouvindo os dois lados.

RECONHECENDO ERROS PRÓPRIOS

Realizar críticas e apontar os erros de outras pessoas é bastante

fácil, porém reconhecer seus próprios erros e admitir que errou pode ser
uma tarefa bastante difícil, mas essencial para seu próprio crescimento.

O motivo de negar o próprio erro pode variar de pessoa em pessoa,

seja por medo de rejeição ou reprovação ou simplesmente pelo fato de
não conseguir enxergar em si a imperfeição.

Por isso é necessário primeiramente entender que não somos

perfeitos e que errar faz parte de todo processo de aprendizagem.

Crenças criadas no ambiente religioso ou familiar podem tentar

convencer-nos de que devemos ser perfeitos a todo o momento.
Entretanto, essa convicção evita a aceitação do erro próprio, tornando o
indivíduo em uma pessoa fraca, ao contrário do que é imaginado.
 Isto porque ao aceitarmos nossas falhas somos vistos como
pessoas fortes e humildes, pois mostramos que o aprendizado é um
processo e devemos estar constantemente procurando nos aperfeiçoar.

Buscar o autoconhecimento é importante durante esse processo,

pois ele irá nos ensinar quem realmente somos e compreender o que
necessita ser melhorado.

Negação do erro

Ao assumir a postura de negar o erro cometido criamos uma

distância fictícia do que ocorreu e das suas respectivas consequências.

Inicialmente o indivíduo que se recusa a aceitar que errou pode

sentir um alívio, já que o peso da culpa não será jogado sobre ele.
Entretanto, quando ele for posto a enfrentar o mesmo desafio verá que
aquela foi uma escolha errada.

Além disso, rejeitar os próprios erros impede que o processo de

autoconhecimento tenha resultados positivos, como o crescimento e a
evolução pessoal.

Um estudo realizado por pesquisadores das Universidades de Nova

York e Califórnia dividiu as pessoas em três grupos baseados em como
elas reagem ao próprio erro.

• “Não aconteceu nada”

Esse grupo engloba as pessoas que são incapazes de visualizar o

erro. Elas não colocam a culpa sobre alguém pelo simples fato de não
acreditarem que há algo errado.

É um grupo da negação.
 Consequentemente, essas pessoas serão incapazes de aprender
com seus erros e evoluir naquele quesito, já que elas não estão
preparadas para identificar a falha em nenhuma situação.

• “A culpa não é minha”

Neste grupo as pessoas enxergam o erro, mas são incapazes de se

responsabilizar por eles. Logo, elas buscam ao máximo culpar outras
pessoas por suas próprias falhas.

Também é um grupo de negação.

Os indivíduos que se encaixam nessa classificação são imaturos por

não conseguirem reconhecer que erraram, e, portanto, são incapazes de
evoluir.

Uma característica dessas pessoas é o vitimismo e a incapacidade

de encarar aquele ocorrido como algo construtivo.

• “A culpa de tudo é minha”

Diferentemente dos outros dois grupos, essas pessoas visualizam o

erro e assumem a responsabilidade dele. Logo, esses indivíduos estão
sujeitos à auto avaliação e a melhora pessoal.

Entretanto, quem está inserido nessa classificação encontra-se no

extremo oposto ao grupo anterior: se responsabiliza por todos os erros
ocorridos.

Isto é um comportamento negativo devido ao fato dessa pessoa

assumir a responsabilidade de outro, fazendo com que ele não aprenda
com o erro e nem tenha as consequências devidas.
 Pelo contrário, toda a carga de culpa e penalidade cairão sobre o
indivíduo que assume toda culpa, em proporções maiores que deveria
ser.

Portanto, avalie exatamente qual foi o seu erro para que não haja
injustiças consigo mesmo.

Motivos para a negação

Infelizmente o erro e a franqueza são vistos como similares por

nossa sociedade, e atualmente aparentar ser fraco é algo que ninguém
quer.

Como há o desejo social de transmitir ideia de si mesmo como algo

perfeito, a fraqueza poderia “sujar” essa imagem criada, o que para muitos
pode se tratar de uma vida toda.

Além disso, há alguns traços específicos de personalidade que

impossibilita algumas pessoas a admitir ou até mesmo visualizar seus
próprios erros.

• Mecanismo de defesa

Ao recusar o erro cometido, pessoas com esse tipo de

personalidade tendem a desenvolver um mecanismo de defesa de modo
a impedir que a culpa invada suas mentes.

Com isso, elas conseguem manter o próprio ego protegido.

Essas pessoas passam então a não enxergar seus erros e

continuam com os mesmos comportamentos ou desempenhos, já que os
considera corretos.
 Ainda dentro desse grupo, há pessoas que acreditam serem mais
fortes ao escolher não assumir as consequências de seus próprios erros.

• Narcisismo

Pessoas narcisistas são praticamente obcecadas em expor seus

resultados positivos, conquistas, qualidades e etc.

Portanto, elas tendem a criar de si mesmas uma imagem de

perfeição, a qual não permite erros.

Logo, pessoas narcisistas fazem de tudo para encobrir seus erros,

principalmente evidenciando erros alheios de forma que eles tomem
destaque e suas falhas próprias sejam esquecidas.

• Irresponsabilidade pessoal

Os indivíduos desse grupo normalmente não possuem as

chamadas habilidades sociais, não possuindo características para
respeitar os outros, criar laços afetivos ou até mesmo conviver em
sociedade.

Quem não consegue se responsabilizar pelos seus erros vê a si

próprio como perfeito, mesmo não sendo.

Assim, será praticamente impossível alcançar o sucesso e a

felicidade, já que devemos estar em constante evolução.

Assumindo o erro
 Adentrar no processo de assumir os próprios erros nos tornará, aos
poucos, pessoas humildes e sinceras, fazendo com que pessoas entrem
em nossas vidas por nos encarar como modelo.

A partir do autoconhecimento as qualidades e defeitos próprios

passam a ser facilmente visualizados, fazendo com que a auto aceitação
sobre nós mesmos cresça, assim como a própria confiança.

Perceber que a perfeição não é necessária e que “errar é humano”

trará alívio e felicidade e bem-estar a vida.

Quando nos arriscamos a correr riscos ficamos também sujeitos aos

erros, mas é assim que viveremos novas experiências. Por isso é
necessário deixar de lado o que pensam sobre nós e se permitir conhecer
um novo mundo.

Como já foi dito, assumir seus próprios erros e encará-los como uma
forma de aprendizado é um sinal de grandeza, diferentemente do que
pensam outras pessoas.

O mundo está constantemente em mudança e nossa mente deve

seguir o mesmo percurso, por isso mudar seu pensamento ou
comportamento é completamente normal.

O desenvolvimento e o autoquestionamento fazem parte da própria

evolução humana. Uma pessoa que não se permite à auto avaliação ou
acredita que está sempre certo, não evolui.

Aos poucos a resiliência irá ser desenvolvida, o que tornará os

desafios mais fáceis de serem enfrentados.
 Com isso, a adaptação aos imprevistos será mais fácil, evitando
grandes frustrações e desenvolvendo uma personalidade forte em todas
esferas sociais, seja no trabalho ou na família.

Por fim, você se tornará uma pessoa mais grata tanto com os outros
e consigo mesmo. Isto porque, ao compreender que ninguém é perfeito
passamos a visualizar o esforço de cada um de outra forma, valorizando
suas atividades ou gestos.

Ajuda psicológica

Às vezes o processo de autoconhecimento pode ser muito difícil

para algumas pessoas, por isso se torna necessária a ajuda de um
profissional.

O psicólogo irá auxiliar seu paciente a visualizar seus erros e a se

responsabilizar por eles, ultrapassando as barreiras criadas para a
sustentação do ego.

Esse profissional trabalhará da melhor forma os medos e

inseguranças da pessoa, construindo nela o pensamento de que “errar é
humano” e que não é algo para se envergonhar.

Além do tratamento individual, o indivíduo pode buscar também

tratamentos em grupos, assim ele perceberá que não está sozinho e irá
compartilhar de vivências, ajudando a melhorar sua própria expressão
pessoal.

ELIMINANDO CONFLITOS
 A ocorrência de conflitos dentro de um ambiente de trabalho ou até
mesmo no âmbito familiar é bastante comum.

Entretanto, é necessário resolvê-lo de forma adequada para que ele

não se expanda, tornando o ambiente desagradável, afastando as
pessoas.

Além disso, ao ignorar a existência de um conflito ou acreditar que

ele pode ser resolvido sozinho acarretará em consequências de
produtividade, perda de criatividade, rivalidades e má colaboração entre
os funcionários.

Um estudo feito pela ASTD Workforce Decelopment apresentou que

um a cada três colaboradores dizem perder em média cinco horas de
trabalho devido a situações de conflitos, gerando uma queda no
rendimento de 12%

Por isso, cabe ao responsável/líder daquela equipe resolver os

conflitos o mais breve possível.

Causas do conflito

As razões para ocorrerem conflitos dentro de um ambiente de

trabalho podem ser diversas: inveja, orgulho, opiniões divergentes, ego,
competição ou mau-humor diário.

Entretanto, além desses fatores diversos que são bastante

variantes, podemos classificar as causas de conflitos em dois grandes
grupos.

• Falta de controle das emoções

 Muitas pessoas acabam deixando a emoção falar mais alto que a
razão no momento de tomar decisões ou durante uma conversa.

Esse é um erro grave no ambiente de trabalho, pois pode ocasionar

em conflitos com consequências irreversíveis. Por isso, é preciso o
controle das emoções, principalmente a raiva.

• Má comunicação

Outro fator que ocasiona muitos conflitos dentro de uma empresa é

a má comunicação.

Seja a falta de entendimento sobre quais as funções de cada

funcionário ou sobre como deve ser realizado certas atividades, poderá
ocasionar em desentendimentos durante o processo.

Por isso é necessário que cada um possua a habilidade da

comunicação sucinta, clara e objetiva, evitando erros de interpretação.

Resolvendo os conflitos

Os responsáveis das equipes ou empresas devem sempre estar

atentos, observando o ambiente para verificar como anda as relações
interpessoais.

Com isso, esse gestor será capaz de encerrar o mais breve possível
os conflitos impedindo que as consequências deles interfiram na
produtividade e qualidade dos serviços desenvolvidos pela equipe.

É necessário obter um ponto de vista profissional e imparcial, de

forma a investigar a fundo a questão focando sempre na solução, e não
necessariamente nos culpados.
 Para entender melhor, seguem 10 dicas que irão ajudar a resolver
os conflitos dentro de uma empresa.

1. Escute

Saiba ouvir os outros, melhorando a sua capacidade de comunicação

e aprimorando a habilidade de escutar o outro, respeitando seu direito de
expressão.

Por isso, escute o que outro diz atentamente, sem expressar críticas,
comentários sarcásticos ou interrompê-lo. Quando ele terminar de falar, aí
sim você poderá também se expressar.

2. Investigue a origem

É necessário antes de tomar qualquer providência, que a origem do

conflito seja descoberta. Para isso, converse com todas as partes envolvidas
no conflito, de forma a entender quando e porque ele começou.

Utilize-se da dica anterior, e ouça com atenção o que cada um tem a

dizer. Só interfira quando já tiver uma ideia geral sobre o caso.

Preste atenção nas divergências entre as falas ou acontecimentos,

ligando as semelhanças e tentando filtrar quais são os reais fatos.

3. Foque na solução

Ao invés de focar na busca por culpados, seja relacionado a um

conflito ou erros nos procedimentos, é melhor utilizar esse tempo para
encontrar uma solução para o problema.

Existem algumas ferramentas que ajudam na solução de

problemas, como: conversas em grupos ou pessoais, treinamentos,
coaching, mudança de software ou de planejamento.
 Cabe ao líder/responsável da equipe averiguar qual estratégia se
encaixa melhor no problema que existe naquele momento.

4. Accountability

Esse termo faz parte da língua inglesa e significa em português

“responsabilização”, em seu sentido positivo, que pode ser entendido
também como comprometimento.

Assim, ela é uma ferramenta essencial na hora de lidar com os

conflitos dentro de uma empresa.

É importante destacar que cabe ao líder facilitar a resolução de

conflitos no ambiente de trabalho, mas não de solucioná-los. Essa tarefa
cabe a quem realmente está envolvido no problema.

Com isso, esses funcionários irão adquirir experiências mesmo a

partir de uma situação que parecia inicialmente ruim.

5. Resolva todos os casos

É preciso buscar resolver os conflitos o mais breve possível,

evitando que eles se acumulem e formem uma espécie de granada, a
qual, quando explodir, vai detonar tudo ao seu redor.

Por isso, deve-se solucionar os conflitos desde sua origem, evitando

que aquele atrito pequeno se acumule e se transforme em algo que não
há mais soluções, somente consequências.

Busque também conversar com todos os integrantes da equipe, de

forma a solucionar todos os focos de divergências, que poderiam se tornar
conflitos maiores.

6. Boa comunicação
 Como foi dito anteriormente, falhas na comunicação é um fator bem
comum para o desenvolvimento de conflitos.

Realizar a transmissão de uma mensagem de forma incorreta ou

incompleta pode resultar em dificuldades, atrasos de atividades e atritos
entre os funcionários.

Além disso, é partir de uma boa comunicação que os conflitos

podem vir a ser solucionados.

Ferramentas como: canais especializados para transmitir

mensagens e dados, investimentos na tecnologia ou simplesmente
reuniões em equipes, ajudam a melhorar a comunicação dentro da
empresa.

7. Rivalidades

Rivalidades dentro da empresa ou de um grupo podem surgir devido

a diversos fatores como: desentendimentos pessoais, má comunicação
ou pequenos conflitos que se tornam grandes com o passar do tempo.

Essa hostilidade acaba criando na empresa um clima desagradável,

dificultando os processos organizacionais e de trabalho em equipe.

Cabe então ao líder saber gerenciar esses conflitos, descobrindo a

base daquela rivalidade e competição existente.

O desenvolvimento de uma boa comunicação também se encaixa

nesse quesito, assim como o estabelecimento da ideia de que aquela
equipe deve trabalhar com base na cooperação.

8. Comportamentos admissíveis
 É importante que a empresa estabeleça quais comportamentos são
permitidos naquele ambiente de trabalho, informando ao funcionário
desde o início de sua carreira na empresa.

Assim, cada um buscará manter aquele padrão, ajudando a evitar

desentendimentos entre seus comportamentos e quais que o chefe
espera que sejam.

Algumas atitudes que devem ser tomadas pelo responsável de

forma a evitar intrigas e conflitos dentro do ambiente de trabalho são:

• Cooperação em equipe;
• Definições claras e objetivas das atividades;
• Estabelecimento de uma hierarquia bem-feita e aberta a
comunicação;
• Incentivo ao desenvolvimento da liderança;
• Administração de talentos.

9. Imparcialidade

A imparcialidade torna-se essencial na hora de resolver conflitos

dentro de uma empresa, isto porque permite ao gestor avaliar todos os
lados de forma clara e racional, evitando tomar decisões injustas.

Além disso, o responsável deve ter a empatia de colocar-se no lugar

de seus funcionários, visualizando que mesmo aquele conflito sendo
pequeno é prejudicial ao colaborador e deve ser resolvido.

Combinando esses dois fatores com a capacidade de saber ouvir,

te tornará um gestor eficiente na hora de lidar com situações de conflito
entre integrantes de uma equipe.
 Por isso, busque ouvir com atenção ao se deparar com um conflito,
usando a empatia para se colocar no lugar do outro e entendendo as
consequências que aquela situação pode trazer.

A partir dessa análise, você será capaz de escolher a melhor forma

e estratégia para lidar com aquele conflito e resolvê-lo

10. Diálogo

Mais uma vez é importante destacar o poder da comunicação da

resolução de situações de conflito.

O responsável da equipe deve sempre buscar demandar tempo

para dialogar com seus subordinados. Seja a partir de conversas simples,
reuniões em grupo, feedbacks periódicos ou permuta de ideias.

Dessa forma, o funcionário perceberá que há espaço para a

expressão de seus pensamentos, evitando guardar aquilo que o
incomoda, o que pode futuramente ocasionar conflitos internos e
externos.

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Chiavenato, em 1999, elaborou um modelo contendo cinco estilos

para a administração de conflitos no meio organizacional.
Idalberto Chiavenato é um professor, consultor e escritor
naturalizado brasileiro. Ele possui graduação em filosofia/pedagogia,
além de ser Doutor (Ph.D.) em a administração pela City University of Los
Angeles (EUA). Chiavenato é autor de mais de 20 livros e de diversos
artigos.
Esses estilos de administração de conflitos existentes variam entre
satisfazer os interesses de outra pessoa ou os que levam em conta as
preferências individuais. Com isso, nós temos, respectivamente, as
dimensões cooperativa e assertiva (assertividade).
Os estilos existentes são:
1. Estilo de evitação
Esse tipo de estilo se refere a um comportamento que busca evitar
ou fugir do conflito. Ou seja, essas pessoas evitam circunstâncias
conflituosas.
Para isso, elas possuem algumas táticas: “deixar para lá” evitando
que o conflito aumente ou buscar outra forma de resolver aquele impasse.
O estilo de evitação é escolhido quando o conflito se trata de algo
sem muita relevância, quando se está claro que não há chances de
ganhar ou quando se trata de algo com consequências muito desastrosas,
logo é melhor evitá-lo.
2. Estilo de acomodação
Esse tipo de estilo busca a resolução de conflitos menores
primeiramente, deixando os maiores para serem solucionados
futuramente.
Assim, se torna possível preservar a harmonia entre os integrantes,
por causa de seu alto grau de cooperação.
Sua aplicação é efetiva em casos onde se há a consciência acerca
de quais comportamentos/atividades são erradas, quando se deseja
adquirir experiências para a resolução de conflitos futuros ou quando há
outras prioridades que não podem ser adiadas.
Ou até mesmo é aplicável em ambientes que preservam a harmonia
acima de qualquer problema. Onde as pessoas preferem “estarem felizes
a estarem certas”.
3. Estilo cooperativo
 Sua aplicação é necessária quando há a urgência na solução de
circunstâncias urgentes e importantes, as quais não podem ser adiadas
por serem indispensáveis.
Baseia-se no comando autoritário, devido a essa urgência na
decisão, a qual pode ser impopular.
Há o engajamento de um indivíduo com ações dominadora e de
confronto, a partir do uso da autoridade tendo o único objetivo de ganhar.
4. Estilo de compromisso

Esta situação ocorre quando os indivíduos ou empresas envolvidas

aceitam os lucros e perdas de todas as partes. Sendo, portanto, uma
combinação das características de cooperação e assertividade.

Essa situação é comum quando há o equilíbrio de poder entre as

partes e se há o desejo de diminuição das diferenças existem.

Logo, os envolvidos buscam uma solução que seja temporária sem

que haja uma preocupação com o tempo.

5. Estilo de colaboração ou de solução de problemas

Esse estilo possui um alto nível de cooperação e assertividade, de

forma que o primeiro instrui o ganho as duas partes a partir da negociação
e de forma que as diferenças sejam diminuídas.

Esse estilo é utilizado quando todas as partes possuem questões

importantes e de mesma urgência. Além disso, é utilizado também
quando há o arranjo das opiniões de todos de forma a encontrar uma
solução mais ampla.