XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

APLICAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Tatiana Marins Caiado (UnB)
tati.mcaiado@gmail.com
Pedro Henrique dos Santos (UnB)
pedro.unai@gmail.com
Miguel Melo Moreira da Silva (UnB)
miguelmms8@gmail.com
Lais Kimie Oshiro Caldeira (UnB)
lkocdomileniu@hotmail.com
Mario Vitor Bessa de Souza (UnB)
mariovitorbessa@gmail.com

A gestão de processos vem ganhando espaço no cenário empresarial

brasileiro. Um projeto com finalidade de desenvolver tal forma de
gestão em uma organização possui uma sequência lógica. Esta
sequência envolve as etapas de mapeamento, levanttamento de
soluções de melhoria para o redesenho e, finalmente, a implementação
dos processos redesenhados. Um dos grandes benefícios dessa forma
de gestão é a visão holística que passa a se ter da empresa, permitindo
a identificação de gargalos e a minimização desses. Outro benefício é
a gestão do conhecimento, visto que todos os procedimentos e
relatórios descrevendo os fluxogramas definidos devem ser
documentos, o que é importante também para que haja uma
padronização e inovação dos processos. Além disso, a definição de
critérios ao longo do tempo na empresa com relação aos padrões
existentes visa gerar valor ao cliente e otimizar as tarefas internas,
com foco na melhoria contínua.

Palavras-chaves: Gestão de Processos, Gestão do Conhecimento,

melhoria contínua
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Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introdução
O crescimento do setor de Desenvolvimento de Softwares no Brasil é expressivo,
representado pelo seu claro dinamismo e aprimoramento. Esse setor tem apresentado elevado
índice de desenvolvimento. Dois fatores são cruciais para tal: em primeiro lugar, a emergência
pela transparência e a redução de custo e desperdício e em segundo, pelo surgimento de
máquinas com maior capacidade de processamento e armazenamento, apropriada a uma
linguagem de alto nível (PONDÉ, 1993).
Tal crescimento veio atrelado ao desenvolvimento acelerado pela automação dos processos
industriais e de serviços (RAMASWAMY, 1996). Porém muitas empresas desejam
aperfeiçoar seus processos, mas não possuem uma clara noção dos passos a serem seguidos e
das decisões a serem tomadas.
As organizações podem implementar processos baseados em táticas incrementais ou radicais
(MOTTA, 1997). Em relação às táticas incrementais, trata-se de realizações progressivas e
pequenas modificações, sem romper bruscamente a adaptação transacional do ambiente. No
que se refere às táticas radicais, a busca baseia-se na ruptura das práticas transacionais
tradicionais e a implementação de novas práticas.
Neste contexto, o presente artigo apresenta um estudo sobre a implementação da Gestão de
Processos, baseado na abordagem da Reengenharia de Processos proposto por Michael
Hammer (1998), e Melhoria e Inovação em Processos, proposto por André Macieira (2009).
A junção das abordagens apresenta três grandes fases de realização do estudo: mapeamento,
redesenho e implementação dos processos diagnosticados, que consiste em uma análise prévia
da necessidade destas fases, encaixando-se na base de táticas incrementais. Desta forma, tem-
se por objetivo propor soluções de melhoria e inovação que estejam adaptadas à cultura da
empresa sem fins lucrativos, bem como propor medidas de conscientização dos membros por
meio de treinamento e documentação clara dos processos para aprimorar a gestão do
conhecimento.

2. Método de Pesquisa
Processos são ordenações das atividades do trabalho no tempo e no espaço com início, fim,
entradas e saídas claramente identificados (DAVENPORT, 1994). Neste contexto, pode-se
considerar que processo é uma estrutura direcionada para a ação. Johansson et al. (1995)
definem os processos como um conjunto de atividades interligadas que recebem insumos e os
transformam para criar valor para a organização.
Hammer (1998) afirma que se a reengenharia está em desuso, um novo conceito gerencial
atrelado a ela vem substituí-la: a organização orientada para processos.
Rummler e Brache (1990) expandem o conceito de processos, uma vez que os visualizam para
a produção de bens e serviços. Os processos organizacionais estão ligados às atividades
necessárias à existência da empresa. De certa forma, pode-se dizer que uma empresa é tão
eficiente quanto os seus processos o são (JOHANSSON et al., 1995; RUMMLER; BRACHE,

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1994). Reforçando, Harrington (1991) relata que esses processos compreendem as atividades
fundamentais da administração de uma organização.
Segundo Michael Hammer (1998), o significado de uma organização orientada a processos é:
“Certamente esse é um novo paradigma para as empresas. Uma organização orientada para
processos tem neles o centro das atenções. Nas organizações tradicionais, os processos são
ignorados. Em uma organização orientada para processos, eles são cuidadosamente
projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo,
os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa.”
Nas organizações voltadas a processos, portanto, todos têm uma visão ampla. As pessoas,
além de cumprir tarefas, devem pensar no processo, na sua melhoria e inovação. Esta visão se
opõe à da Revolução Industrial, que pregava a especialização e a concentração em atividades
operacionais.
Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandada por seu chefe. Nas
empresas voltadas a processos, o funcionário trabalha com espírito de equipe, resultados e
objetivos definidos pelo cliente, apresentando papeis mais amplos, bem como uma visão
sistêmica da realização da atividade e da valorização do seu trabalho.
Em contrapartida, os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem
pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos de negócio representam uma
nova abordagem à coordenação de atividades ao longo da empresa (MALHORTA, 1998).
Por outro lado, as atividades essenciais, que são realizadas internamente e que representam o
bom funcionamento das organizações, podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais.
Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a empresa exista
(BENNIS; MISCHE, 1995).
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das
prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de
enxergar o processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos
não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes (GONÇALVES, 1997).
Muitos dos processos das áreas não fabris das empresas não são prontamente reconhecidos
porque são pouco visíveis. A noção de valor para o cliente é baseada na percepção da
vantagem ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empresa (MACIEIRA,
2009).
Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Elas baseiam-se no fato de que os
funcionários têm foco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes.
Os funcionários realizam uma tarefa sob o comando de seus chefes (HAMMER, 1998). Seus
processos são enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho
antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os gargalos e obter mais
eficiência operacional.
Uma das mais importantes aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento
de novas formas operacionais de obtenção dos resultados ou otimização dos mesmos na
empresa, sejam eles produtos, serviços ou conquistas de qualquer outro tipo. Em projetos de
redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho é o teste do protótipo do
processo que está sendo redesenhado (BENNIS; MISCHE, 1995).

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O fim das relações duráveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dos
recursos para a adaptação aos desafios internos e externos e a redefinição do modelo de
distribuição de responsabilidades e poderes nas organizações levarão a modelos
organizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar (HANDY, 1989).
Trazendo tal pensamento para os princípios concernentes aos processos, admite-se que não
existe uma aceitação holística de sua garantia. Como exemplo, pode-se afirmar que Bowen e
Lawler (1992) e Davenport (1994) rejeitam a atribuição de poder (empowerment) como a
melhor forma de concepção de processos, propondo que se deve levar em consideração
fatores estratégicos, tecnológicos, ambientais, pessoais e de vínculo da empresa com seus
clientes, além da integração entre todas as partes. Miles, Coleman e Creed (1995) afirmam
que organizações bem estruturadas com relação aos seus processos desenvolvem uma cultura
de utilizar e gerir tais processos de acordo com sua estrutura e sua estratégia, e se adéquam às
condições de vivência da organização.
Ao se considerar a implementação dos processos abordados, as características de valor para o
cliente praticamente obrigam as organizações a rearranjarem, melhorarem ou redesenharem
seus processos de negócio. Nesse ínterim, destaca-se que as empresas convencionais sempre
foram voltadas para si mesmas e projetadas com foco na sua própria realidade interna.
Portanto, em geral, a adequação de uma estrutura baseada em processos significa empregar
outros modelos organizacionais, de acordo com Gonçalves (1998), e dar menos destaque à
estrutura funcional do negócio segundo Davenport (1994).
O presente trabalho consiste em um estudo de caso dividido em fases (mapeamento,
redesenho, implementação e definição de indicadores), com uma abordagem de pesquisa
qualitativa. Tal estudo baseou-se em diversas técnicas de coleta de dados, onde são inclusas
observações, aplicação de questionários e entrevistas. Para que então o objetivo do projeto
fosse alcançado com qualidade, foi necessário definir a forma conceitual de abordagem dos
processos e sua caracterização, o que resultou em um levantamento bibliográfico e uma
efetiva inclusão na cultura e na estrutura da empresa.

3. Estudo de Caso
Processos mapeados dentro de uma empresa são fundamentais para se garantir uma gestão do
conhecimento efetiva, pois é a forma de tornar o conhecimento tácito em explícito. Para Wah
(2000) as organizações que fazem uso da gestão do conhecimento procuram transmitir e
agregar novos conhecimentos criando uma dinâmica de aprendizado.
Segundo Beckman (1997), a Gestão do Conhecimento possui a seguinte definição:
“Gestão do Conhecimento é a formalização do conhecimento e o acesso à experiência,
conhecimento e expertise que criem novas capacitações, possibilitem uma performance
superior, promovam a inovação e aumentem o valor para os clientes”.
A documentação do procedimento detalhado dos processos faz com que os executores saibam
como realizá-los de forma padronizada de acordo com Campos (1992), sem haver a
necessidade de um líder ou coach orientar como eles devem ser executados. O estudo de caso
apresentado caracteriza-se por um projeto realizado em uma empresa de desenvolvimento de
software, atuante na cidade de Brasília, no Distrito Federal, enquadrada no ramo das micro e
pequenas empresas.

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A empresa solicitante do projeto identificou a demanda de sua execução devido aos gargalos
presentes nos processos e à consequente gestão do conhecimento ineficiente. O fato é que
nenhum dos processos possuía documentação e o ideal seria que toda a empresa possuísse
conhecimento de como procedê-los. A partir de um diagnóstico prévio, os processos
considerados determinantes foram: Desenvolvimento de Software, Desligamento, Benefícios,
Reembolso, Troca de Gestão e Cogestão. Neste trabalho, porém, será abordado apenas o
Processo de Desenvolvimento de Software pelo fato deste ser um processo finalístico e,
portanto, o mais importante e apoiador dos demais. O projeto foi divido em fases:
mapeamento, redesenho, implementação e definição de indicadores. Todos os processos
passaram por todas as fases em blocos conjuntos, ou seja, primeiramente todos os processos
foram mapeados. Em seguida, foram propostas soluções de melhoria para o redesenho.
Finalmente, os modelos aprimorados foram implementados na empresa.
3.1. Mapeamento dos Processos
A etapa de mapeamento dos processos da empresa contratante durou 10 semanas e foi
desenvolvida a partir de várias reuniões com os diretores das áreas relacionadas ao processo
em questão, tanto para levantamento das informações quanto para a validação do processo
após sua esquematização. A coleta de informações sobre a empresa é de extrema relevância
visto que é preciso conhecer as atividades operacionais da mesma (CORAL, 1996). No caso
do mapeamento do Processo de Desenvolvimento de Software as reuniões foram realizadas
com todos os diretores e presidentes da empresa.
Para o mapeamento dos processos da empresa, foi feita uma adaptação de uma boa prática
apresentada no Terceiro Seminário Internacional de BPM (Business Process Management).
Esta adaptação consistiu em montar um fluxograma em folha A3 simultaneamente à descrição
do processo durante a reunião. Este fluxograma seguiu o padrão ANSI (American National
Standards Institute), o mais utilizado para mapear processos. Dessa forma, ao final da coleta
de informações, os responsáveis puderam visualizar de forma mais dinâmica seus respectivos
processos, facilitando a identificação de incoerências.
Durante as reuniões com os diretores, ao mesmo tempo em que o processo era esboçado na
folha A3, informações extras sobre ele eram anotadas, incluindo tanto questões burocráticas,
quanto detalhes que não estavam de fato inseridos no processo, mas que eram importantes
para sua viabilidade. Logo após o término da reunião, o processo era imediatamente passado
para o BizAgi 1.3, ferramenta de modelagem BPMN (Business Process Modeling Notation)
escolhida para o presente projeto, de forma que nenhuma informação fosse perdida. Nesta
etapa, as informações extras coletadas foram inseridas no documento do BizAgi elaborado
anteriormente em forma de comentários ou processos paralelos.
Após a construção do modelo as is no BizAgi, todos os processos passaram por uma
validação prévia no âmbito da clareza e conformidade do conteúdo de acordo com as práticas
do BPMN (Business Process Modeling Notation).
O processo finalístico, por ser muito extenso e englobar a empresa toda, foi desenhado com o
auxilio de raias, que separavam todas as diretorias da empresa. Dessa forma, foi possível
aprimorar a visualização das áreas responsáveis por cada etapa do processo. Esta estratégia
também foi utilizada nos outros processos quando julgada necessária para a fácil compreensão
destes.

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Após a validação, foram realizadas novas reuniões com a empresa contratante para a
validação do processo no âmbito do conteúdo compatível ao que de fato ocorria na empresa.
Nesta etapa, algumas questões foram levantadas pelos diretores como informações
inexploradas ou etapas do processo que foram descritas diferentemente do que ocorria na
prática. Além disso, em alguns processos, identificaram-se alguns gargalos ligados aos
processos mapeados que direcionavam ou estavam diretamente relacionados a outros
processos não contidos no escopo do projeto.
Quando necessário, a equipe realizou as devidas alterações do processo as is no BizAgi para
que ele fosse novamente submetido à aprovação dos diretores responsáveis na empresa
contratante. Esse procedimento foi repetido até se obter a versão definitiva do processo as is.

3.2. Redesenho dos Processos

Após o término da fase de mapeamento dos processos da empresa contratante, iniciou-se a
fase de redesenho dos mesmos. O redesenho dos processos foi realizado a partir de
informações, sugestões e pontos de vistas levantados em etapas anteriores e também ao longo
desta.
Durante a etapa de mapeamento dos processos, conforme descrito anteriormente, enquanto se
desenhava o esboço do processo, informações adicionais, pontos de vista e sugestões de
melhoria também foram identificados. Essas informações constituíram uma das bases para o
redesenho dos processos.
Além dessa fonte de informações estabelecida na fase de desenho ou mapeamento, utilizou-se
uma ferramenta denominada painel de gestão à vista. Esta ferramenta foi adaptada como
forma de brainstorming organizado para colher sugestões de melhoria a respeito dos
processos, conforme pode ser observado na figura 1. A ferramenta consistia em dividir o
processo em cinco macro-processos e, em seguida, definir ganhos ao se aplicar a gestão de
processos no mesmo. Implementou-se a ferramenta com os envolvidos no determinado
processo, havendo uma separação entre os gestores e os consultores/trainees do processo. Ao
término das sessões de implementação da ferramenta, as ideias aprovadas pelos membros
envolvidos na dinâmica foram arquivadas em um banco de dados, que também continha as
propostas que não seriam implementadas naquele momento. A coleta de sugestões de
melhoria originadas dos próprios membros da empresa contratante reforça a ideia de agregar
valor ao processo visto que eles podem propor soluções para os pontos de gargalo.
A fase de redesenho foi iniciada somente após a obtenção de todas as informações necessárias
colhidas ao longo do projeto. Para que o tempo de desenvolvimento do projeto fosse
otimizado, a equipe se dividiu em duplas. Sendo assim, cada dupla utilizou as informações
coletadas para adaptar o processo vigente, ou seja, o processo as is elaborado na etapa
anterior. A modificação do processo as is contemplou as ideias de melhoria sugeridas pelos
membros da empresa contratante e também pelos próprios executores do projeto. Dessa
forma, uma gama de melhorias e adaptações foi abrangida, como é recomendado por Coral
(1996).
A saída da etapa de redesenho, então, consistiu nos processos to be, que foram implementados
na empresa na etapa subsequente do projeto. O processo foi então levado à diretoria da
empresa contratante para verificação da viabilidade da proposta. Se alterações fossem

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necessárias, uma nova versão do processo deveria ser apresentada à diretoria até ser aprovada
e estar pronta para a fase de implementação.

Figura 1 – Painel de Brainstorming Organizado

3.3. Implementação dos Processos
O período de implementação do redesenho é o momento no qual as sugestões de melhoria são
efetivadas na empresa (CORAL, 1996). Após as fases de mapeamento e redesenho, um
contato direto com todos os membros da empresa contratante foi firmado para que todas as
informações do desenvolvimento do projeto fossem passadas a eles. A implementação foi o
diferencial do presente projeto por adotar o modelo de consultoria High-Impact Consulting,
focando no resultado e não na entrega do projeto para ter grande efeito dentro da empresa e
consequentemente ser internalizado.
Todo o planejamento da implementação foi documentado e apresentava a forma como seria
executada a implementação de cada processo. O objetivo era realizar a implementação da
forma mais dinâmica possível para que todos os membros da empresa absorvessem o
conhecimento necessário a respeito dos processos. Para Nonaka e Takeuchi (1997) é essencial
repassar aos executores o conhecimento relatado a respeito dos processos a fim de atingir os
objetivos estratégicos da organização. Para Shannon (1975) a simulação representa “processo
de elaboração de um modelo de um sistema real (ou hipotético) e a condução de experimentos
com a finalidade de entender o comportamento de um sistema ou avaliar sua operação”. Para
tanto, foi estabelecido que as sugestões de melhoria nos processos seriam explicitadas a eles
na forma de simulação dos processos que foram redesenhados.
Além de implementar os processos, é fundamental que indicadores de desempenho sejam
definidos para mensurá-los (MARTINS et al, 2001). Para os indicadores de tempo,
relacionamento interpessoal e qualidade, por exemplo, foi preciso definir comportamentos
esperados pela própria diretoria colegiada da empresa, bem como controlá-los a longo prazo.
Dessa forma, não foi feito um estudo para levantamento desses indicadores e sim um
documento de orientações. Os assessores de Organização & Processos da empresa foram
designados como responsáveis por controlar e registrar esses indicadores do final do projeto
em diante. O único indicador considerado durante o projeto foi o de gestão do conhecimento.
Com o intuito de mensurá-lo, elaboraram-se questionários a respeito das atividades de cada

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processo, os quais foram divididos em pré e pós implementação. O questionário pré-

implementação objetivou mensurar o conhecimento que o indivíduo já possuía sobre o
processo, enquanto o pós-implementação visou mensurar o conhecimento adquirido pelo
indivíduo durante implementação do processo. Sendo assim, a finalidade de ambos consistiu
em mensurar o aprendizado dos membros com a implementação de cada um dos processos e
verificar se houve domínio da execução dos mesmos. Os dados coletados nos questionários
foram lançados em uma planilha do Excel e foram gerados gráficos de percentual de respostas
obtidas. Após todo o planejamento e preparo do material, o período de implementação pode,
enfim, ser iniciado.
O período de implementação ocorreu no quinto e último mês do projeto. Os processos de
apoio foram os primeiros a serem implementados e em seguida, encerrou-se a implementação
com o processo finalístico. Essa ordem teve a finalidade de envolver os membros no período
de implementação capacitando-lhes para o processo finalístico. Como o presente artigo
aborda somente o Processo de Desenvolvimento de Software, ou seja, o processo finalístico,
apenas as peculiaridades de sua implementação foram consideradas. Nesse processo, foram
identificados os pontos de gargalos mais críticos. Consequentemente, o estudo e a
implementação deles foram mais intensos.
Além da simulação do processo, um treinamento de gerenciamento de projetos foi ministrado
aos membros da empresa. Para atender às conformidades e à cultura da contratante, foram
selecionadas algumas das melhores práticas do Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK
4ª Edição, ano de 2007. As áreas de conhecimento abordadas foram tempo e escopo. Além da
teoria, foram propostas atividades práticas como a elaboração de Plano de Gerenciamento de
Escopo, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e cronograma para projetos hipotéticos de
desenvolvimento de sites. Feedbacks dos trabalhos elaborados pelos membros da empresa
foram repassados pelos executores do projeto como forma de crescimento e capacitação
profissional. Finalmente, a fase de implementação foi encerrada.

4. Conclusão
A gestão de processos é um recurso muito eficiente para garantir padrões de qualidade e
efetivação da gestão do conhecimento. A organização que possui consciência de sua
importância, e incentiva seus membros a internalizar práticas voltadas a processos tende a
minimizar e até mesmo eliminar pontos de gargalo dos mesmos. Propor soluções de melhoria
para processos vai muito além de buscar alternativas para resolver o problema. A eficácia da
gestão de processos só se faz forte a partir da vivência e do profundo conhecimento do todo
da organização, bem como sua cultura e suas peculiaridades.
Desenvolver projetos de outras empresas requer ainda mais dedicação e foco no cotidiano. A
coleta de informações confiáveis está diretamente relacionada com o bom relacionamento
interpessoal entre os executores do projeto e os membros da empresa. A colaboração e
empenho positivo dos membros são fundamentais para que o modelo aprimorado do processo
seja seguido. Além disso, é de extrema importância designar responsáveis por monitorar a
execução do processo em longo prazo, bem como definir indicadores para mensurá-los. Se os
membros da organização acreditarem e derem continuidade no gerenciamento de processos,
certamente o sucesso será potencializado e os processos fluirão naturalmente.

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A gestão do conhecimento deve ser explorada e incorporada na organização. É a melhor

forma de garantir que o conhecimento não vai se perder e que o padrão qualidade será
seguido. Adotar práticas que envolvam todos os membros da empresa é uma boa forma de
disseminar o conhecimento a respeito dos processos. Relevar a importância da participação
dos mesmos nas dinâmicas contribui para o envolvimento com o projeto além de fomentar a
integração dos membros da empresa. Felizmente os resultados obtidos foram muito
satisfatórios e poderão servir de insumo para projetos futuros em semelhantes áreas.

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