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Planejamento Estratégico no Agronegócio - UNIGRAN

Aula
05
ANÁLISE DO AMBIENTE
INTERNO

Na aula 5 da disciplina de “Planejamento Estratégico

do Agronegócio” demonstraremos a necessidade de se analisar o
ambiente interno de uma Organização a fim de alcançar a nítida noção
das potencialidades e fragilidades.
No contexto do planejamento estratégico, encontrar a resposta
para a pergunta "qual a real situação da empresa, considerando os
aspectos internos?", está entre as principais expectativas dos gestores.
Esse questionamento se faz necessário para compreender, de
forma global como está posicionado o negócio e, com isso, aplicar
estratégias decisórias no planejamento da organização.
Essas e outras perguntas devem ser respondidas pelo(a)
Tecnólogo(a) em Agronegócios para perceber os pontos críticos
internos a fim de serem transformados em oportunidades de gestão
quando comparados no contexto externo definido pelos concorrentes.

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta aula, vocês serão capazes de:

• perceber a necessidade de identificar as fragilidades e

potencialidades do ambiente interno organizacional;
• encontrar metodologias de aferição da qualidade interna
da Organização;
• desenvolver competências e habilidades para transformar o
cenário interno favorável ao crescimento do negócio.

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Seções de estudo

• Seção 1 - Análise do Ambiente Interno

1.1 Introdução
1.2 Conceitos
• Seção 2 - Definindo ações estratégicas internas
2.1 Análise dos pontos fortes e pontos fracos segundo a
matriz SWOT
2.2 Cadeia de Valor

Seção 1 - Análise do ambiente interno

Pessoal, nesta Seção, vamos evidenciar a importância de se observar o dia a dia da

Organização a Įm de estabelecer criteriosamente quais são os pontos críƟcos ou
fragilidades e também as fortalezas ou pontos posiƟvos dentro do ambiente interno
de qualquer negócio. A noção exata reŇeƟrá em deĮnições estratégicas na busca de
resultados quanƟtaƟvos e qualitaƟvos.

1.1 Introdução
Na resposta às mudanças organizacionais e ao cenário global, nenhuma
empresa pode considerar-se imune às ameaças. Por esse motivo, revisões
periódicas estratégicas de produtos versus mercado e de outras atividades, dentro
de um processo contínuo, são vitais.
Dessa forma, para estabelecer um olhar para “dentro” da organização, ou
seja, colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante de sua atual
posição no mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva de comparação
outras empresas do mesmo setor, sejam elas concorrentes diretas ou indiretas.
Inclinado nesse contexto, Tavares (2005) salienta que a análise do
ambiente interno é o instrumento que propicia à organização conhecer suas
competências e habilidades atuais e potenciais para dar direção e significado ao
cumprimento da sua missão e visão.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ainda que seja possível
encontrar diversos critérios para se classificar e avaliar o conjunto dos componentes
internos de uma empresa há um núcleo comum que não varia. O que muitas vezes
pode ser diferente é o nível de sistematização, ou seja, o rigor nos detalhes e
sofisticação, que uma proposta pode ter em relação à outra. Esse modelo proposto

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pelos autores considera a mais comum das análises das potencialidades e fraquezas
da organização, realizada a partir das suas áreas funcionais (marketing, finanças,
recursos humanos e produção), ou dos principais recursos que permitem a atuação
da empresa, composto de funções adicionais como time gerencial, pesquisa e
desenvolvimento e sistemas de informações gerenciais, conforme sugerido pelos
autores acima.
Nessas condições, partindo-se da hipótese de que a equipe gerencial
realmente esteja empenhada em pensar estrategicamente, aconselha-se que, para
cada item descrito em cada um dos grupos de variáveis abordados nas análises
interna e externa, os membros da organização que participam do processo
decisório façam a ponderação no sentido de dizer o quanto cada item é favorável
ou desfavorável à organização.
Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se
considerar, inclusive, os pontos neutros, que são aqueles que, em determinado
momento ou situação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem
como qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico,
esses pontos neutros vão sendo encaixados como pontos fortes ou pontos fracos
ao longo do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).
Dentre os pontos fortes e pontos fracos destacados no ambiente interno,
têm-se:
• O produto ou Serviço: composto pela marca, embalagem, sabor,
preço, durabilidade, participação de mercado, inovação, entre outros;
• O processo: compreendido pelo custo, agilidade, qualidade, tecnologia
empregada, automação, segurança, entre outros;
• As instalações: analisado pela adequação, localização, layout interno,
conforto, entre outras;
• As máquinas e equipamentos: considerando a modernidade,
adequação, manutenção, facilidade de operação, entre outras;
• A equipe: composto pelo treinamento, capacitação, qualificação,
motivação, experiência, entre outros aspectos.
Considerando os aspectos já abordados e corroborando com essa análise,
na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), esse passo do processo estratégico,
ou seja, na análise do ambiente interno, exige que a administração determine a
orientação que a empresa deve tomar dentro do seu ambiente externo. Bethlem
(2004) menciona ainda que essa análise da empresa como um todo serve para
determinar a estratégia compatível com os recursos de que dispõe, inclusive para
quantificar a disponibilidade atual bem como base para o plano de obtenção de
novos recursos futuros.

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Essas ponderações podem ser realizadas também por meio de uma escala
de cinco pontos, como sugerido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000): muito
desfavorável; desfavorável; neutro; favorável; e muito favorável.
Esses pontos convergem aos pontos fortes, ou seja, aos fatores,
características, competências internos à empresa que contribuem para sua
competitividade (aumento de vendas, alcance de seus objetivos e propósitos,
entre outros). Podem ser pontuados como de baixo, médio ou alto impacto para
futura priorização.
Já os pontos fracos são fatores, características e competências internos à
empresa que atrapalham e/ou prejudicam a execução e/ou alcance dos propósitos
da organização. Assim, como os pontos positivos, podem ser pontuados como de
baixo, médio ou alto impacto para futura priorização, pois, em geral, não haverá
recurso financeiro suficiente para correção de todas as fraquezas.
Para estabelecer esse cruzamento, é preciso observar analiticamente todos
os departamentos da organização e definir tudo o que é bom e ruim. Olhar cada
área e perguntar/analisar quais são os pontos fortes e quais são os pontos fracos.
Preferencialmente, deve ser feita com a participação dos colaboradores das áreas,
pois, estes serão os primeiros a indicar os pontos fortes e fracos de seu setor.

1.2 Conceitos

CONCEITO
Para elucidar o conceito mais apropriado de análise interna recorremos a Maximiano
(2008, p.235) que trata esse assunto como a “a idenƟĮcação de pontos fortes e fracos
dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente”. Nesse senƟdo,
o estudo das potencialidades e fragilidades organizacionais é pautado na análise das
áreas funcionais de uma organização sejam elas vinculadas a produção, markeƟng,
recursos humanos e/ou Įnanças, além da comparação do desempenho destas áreas
com organizações de destaque, para alguns autores deĮnidos como benchmarking
que para o mesmo autor Maximiano (2008, p.235-236):

Benchmarking é o processo por meio do qual a organização

compra o seu desempenho com o de outra. Por meio do
benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo
de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
parƟcularmente bem-feita.

Desse modo, o benchmarking pode ser entendido como uma “inspiração”

das melhores práticas desenvolvidas pelos concorrentes, o qual pode passar
a representar o ponto de referência ou padrão a ser limitado pela organização

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(MAXIMIANO, 2008). O autor evidencia ainda a abertura do marco de referência

ou padrão a ser “copiado”, podendo ser casual, por meio de observações às
organizações, veiculadas ou não ao mesmo ramo de atividade, ou de maneira
proposital, quando comprovado a necessidade de se resolver alguma dificuldade
que esteja dificultando o desempenho organizacional.
Dentre as dificuldades identificadas na definição do ambiente interno
da empresa, podemos citar os aspectos organizacionais que conglomeram a
rede de comunicação e de tecnologia, a estrutura administrativa da organização,
o conjunto de objetivos, a política e cultura organizacional, as competências e
habilidades da equipe envolvida.

Ao Įnal da Seção 1 foi possível perceber as diferenças de se

comparar as fragilidades e fortalezas, que caracterizam a situação
do ambiente interno de uma organização.
Vimos também que por meio dessa análise holísƟca do
empreendimento pode determinar a estratégia compaơvel com
os recursos disponíveis, incluindo a noção exata para idenƟĮcar a
Para disponibilidade atual para obtenção de novos recursos.
ReŇeƟr Dentre as potencialidades e fragilidades destacamos os produtos e
serviços; os processos; as instalações e infraestrutura; maquinário e
equipamentos; e as pessoas.

Seção 2 - Denindo Ações Estratégicas internas

2.1 Análise dos pontos fortes e pontos fracos segundo a matriz SWOT
Seguindo a proposição de Peter e Certo (1993), depois de concluídas as
análises interna e externa, uma das etapas mais importantes do processo decisório
racional é o cruzamento das tendências ambientais com as condições internas da
empresa. Avaliar se um ponto interno considerado fraco, relativamente a uma
tendência ambiental tida como ameaça, trará consequências negativas de difícil
superação, ou, se os pontos fortes permitirão explorar as prováveis oportunidades,
são exemplos das avaliações que devem ser realizadas nesta etapa.
Os autores Peter e Certo (1993), ainda acrescentam que o chamado
modelo SWOT (Strenghts = Forças, Weakness = Fraquezas, Opportunities
= Oportunidades, Threats = Ameaças), é uma das mais difundidas formas de
proceder esses cruzamentos. Sua lógica é bastante simples, consiste em listar os
principais pontos fracos e fortes (obtidos a partir do julgamento da análise interna)
e as principais ameaças e oportunidades (obtidos a partir do julgamento da análise

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externa) e cruzar as listas em uma tabela de dupla entrada, respondendo, para

cada cruzamento, que intensidade de correlação pode se esperar em cada ponto.
O modelo de análise SWOT simplesmente pode ser entendido como o exame
cruzado das forças internas e das fraquezas de uma organização, bem como de seu
ambiente, identificando oportunidades e ameaças.

Figura 1: Análise SWOT

Fonte: Disponível em: http://projetual.com.br/a-importancia-da-analise-swot-para-a-comunicacao-

da-sua-empresa/analise-swot/). Acesso em 19 dez. 2014

Peter e Certo (1993) propõem terminologias diferenciadas, porém com o mesmo

propósito de analisar o ambiente interno e externo, considerando os pontos positivos e
negativos como DAFO (Dificuldades, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades); FOFA
(Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), entre outras.
Exemplos:
• Strengths (forças, fortalezas, pontos positivos) - vantagens internas da
empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom
serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.

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• Weaknesses (fraquezas, pontos negativos) - desvantagens internas da

empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem,
instalações desadequadas, marca fraca, etc.;
• Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos
clientes, falência de empresa concorrente, etc.;
• Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem pôr em
risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais (PETER E CERTO, 1993, s/p).

Figura 2: Planejamento e estratégia empresarial

Fonte: Disponível em: http://peeufmt.wordpress.com/planejamento-e-estrategia-empresarial/matriz-

swot/. Acesso em 19 dez. 2014

2.1.1 Utilizando a matriz SWOT como instrumento de gestão

Buscando a identificação da aplicabilidade da análise SWOT, recorremos
ao site Portal Gestão (http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html)
que por meio de um software específico da empresa (Análise Financeira) com
aplicação pelo programa Excel proporciona um diagnóstico estruturado em oito
etapas para auxiliar na estratégia organizacional.
A aplicação está organizada em oito separadores, ou seja:

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Figura 3: Liderança

Fonte: Disponível em: http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

Figura 4: Informação e Análise

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

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Figura 5: Planejamento Estratégico

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10

out. 2014.

Figura 6: Recursos Humanos

Fonte: Disponível em :<http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html> Acesso em 10 out. 2014.

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Figura 7: Gestão por Processos

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html> Acesso em 10 out. 2014.

Figura 8: Operações

Fonte: Disponível em : <http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em: 10 out. 2014

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Figura 9: Clientes

Fonte: disponível em: < http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

Figura 10: Oportunidades e Ameaças

Fonte: Disponível em: http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html. Acesso em 10 out. 2014.

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Cada um dos separadores coloca um conjunto de questões, às quais

deverá ser atribuído uma pontuação dentro de uma escala entre 0 e 100%, sendo
0% o valor a atribuir se discorda totalmente da afirmação apresentada ou se ela
reflete o desempenho mais fraco possível e 100% se concorda totalmente com a
afirmação ou se ela representa de forma perfeita o desempenho da empresa.

Figura 11: Análise SWOT

Fonte: Disponível em: <http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 de

out 2014.

Para cada uma das oito dimensões será atribuída uma pontuação, sendo
possível verificar imediatamente até que ponto a empresa é competitiva ou necessita
de agir rapidamente no sentido de melhorar e em que áreas deverão agir com mais
intensidade. No último separador é apresentado um sumário com o diagnóstico
final que o ajudará a identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
Esta folha de cálculo é compatível com o Microsoft Excel versão 2007 ou
superior e utiliza macros que terão de ser ativadas. A folha está preenchida com
dados de demonstração (http://www.portal-gestao.com, 2014).

2.2 Cadeia de Valor

Marca a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa
para satisfazer às necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores
e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final:

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A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades

de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação em cada processo do negócio. (PORTER, 1998,
p.31).

Ou seja, cada elo dessa cadeia de atividades está ligado à seguinte estrutura.
Nessa perspectiva, adquirir vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como
ferramenta estratégica, a organização necessita compreender toda a sua cadeia assim
como dos seus principais concorrentes, como percebido por Maximiano (2008) na
utilização da técnica do benchmarking principalmente na determinação dos custos
para possibilitar uma vantagem competitiva de liderança estratégica.

Fonte: Disponível em: <http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 de

out 2014.

Para dimensionar a cadeia de valor, Porter (1998, p. 34) afirma que

“valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que
uma empresa lhes fornece”. Dessa forma, para que uma organização conquiste
sua vantagem competitiva é fundamental a criação de valor para o consumidor,
caso contrário, se sobressairão os custos. Logo, nessa relação, a percepção do
consumidor precisa estar associada à ideia de investimento pela necessidade de
adquirir o bem ou serviço e não de custos propriamente definida pela organização.
A cadeia de valor, nesse contexto, pode estimular uma função valiosa
no planejamento da estrutura organizacional, já que em sua formatação provoca
mudanças de comportamento desde a equipe estratégica, tática e operacional sobre
as relações comerciais estabelecidas com fornecedores e clientes, considerando
inclusive, as intempéries temporais para redefinição de estratégias conjunturais a
fim de alcançar o sucesso almejado no planejamento da equipe de gestão.

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Retomando a conversa inicial

Ao Įnal da quinta aula da disciplina, observamos várias

caracterísƟcas vinculadas à análise interna organizacional, ou
seja, idenƟĮcação dos seus pontos fortes e fracos, além da noção
sobre cadeia de valor. Para tanto, vamos recordar o que foi
aplicado até o momento:

• Seção 1 - Análise do ambiente interno

Na primeira seção desta aula identificamos a necessidade de identificar
as fragilidades e potencialidades do ambiente interno organizacional a fim de
auxiliar no planejamento estratégico. Cada organização possui seu contexto
próprio de potencialidades e incertezas, por esse motivo, reunir suas equipes de
trabalho auxilia no mapeamento da realidade.
Nessa mesma seção foi verificado que a metodologia de benchmarking
maximiza os resultados organizacionais, pois sua operacionalidade é caracterizada
pela comparação com outros estabelecimentos concorrentes, sobretudo, das
melhores práticas de gestão.

• Seção 2 - Definindo ações estratégicas internas

Ao desenvolver o segundo módulo da aula, observamos a necessidade
em desenvolver competências e habilidades para transformar o cenário interno
favorável ao crescimento do negócio.
Vimos que por meio da análise SWOT é possível analisar o ambiente
interno, considerando os pontos positivos e negativos ou fortalezas e fraquezas.
Nessa metodologia, verificamos que é razoável gerenciar a organização seja
por meio de um software específico como também no cruzamento da matriz,
evidenciando os elementos relacionados à liderança, a informação e análise do
planejamento estratégico, os recursos humanos, os processos, as operações, os
clientes bem como as oportunidades e ameaças (do ambiente externo que será
visto na próxima aula).

Sugestão de leitura

MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração. 1.ed. 5.reimpr. São

Paulo: Atlas, 2008.

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