Special Report

Preparação e Planejamento

Caro(a) aluno(a),

Neste material você encontrará todo o conteúdo complemen-

tar que embasará o desenvolvimento e a condução do curso.
Trata-se de uma coletânea das melhores matérias e dos me-
lhores artigos já publicados pela Editora Quantum, os quais
objetivam fornecer suporte sobre o conteúdo estudado no
módulo Preparação e Planejamento.

Leia atentamente o material de apoio e complemente

seu curso.

Boa leitura!
Raúl Candeloro

SPECIAL REPORT
CINCO RAZÕES PARA USAR O PLANO
ESTRATÉGICO DA VENDA
Imagine a decepção de um representante de
uma indústria que vai a um encontro com o
fornecedor e, já no início, percebe que o pro-
fissional não se preparou, apresenta ideias
desorganizadas e sem objetivos definidos?
Nos dias atuais, posso garantir que é impos-
sível um profissional de vendas mostrar toda
sua competência e a de sua empresa sem usar
um plano estratégico para suas visitas. Mais
impossível ainda quando a intenção é vender
para indústrias ou outras grandes empresas,
em que a venda obriga a estudos, análises e
propostas que contenham detalhamento de
produtos e serviços de diversos fornecedores.
Embora exista unanimidade sobre a impor-
tância do Planejamento Estratégico da Venda
(PEV), as empresas não incluem este processo
na rotina da sua equipe de vendas. Porém, a
metodologia amplia a visão e melhora os de-
sempenhos. Planejamento deve ser uma regra
para quem é da área de vendas. Caso você não
concorde com a afirmação acima, provavel-
mente gosta de agir usando a intuição. Intui-
ção é ótima para visualizar negócios, jamais
como preparo para uma visita de vendas.
Raúl Candeloro
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Por Paulo Ferreira
Não planejar é demonstrar amadorismo e
acreditar somente na sorte e na competência
para improvisar. Significa que a pessoa conhe-
ce pouco do processo de venda e não tem ama-
durecimento para conduzir profissionalmente
sua carteira, seu setor ou território de vendas.
A experiência não é suficiente para determinar
o preparo de um vendedor. Ela torna a pessoa
mais tarimbada, mais perspicaz, mas isto não
significa maturidade para conduzir negócios
com profissionalismo.
Cinco razões para fazer planejamento
estratégico
1. Evoluir profissionalmente
Se o objetivo é evoluir e gradativamente adotar
hábitos que possam aprimorar as competências
e torná-lo um verdadeiro profissional de ven-
das, você deve incentivar e exigir, para o bem
da empresa, que o planejamento estratégico
da venda seja adotado como uma fase primá-
ria do processo a ser executada.
2. Criar autoconfiança
O planejamento estratégico de vendas é o se-
gredo do sucesso. Muitas pessoas ficam ner-
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vosas quando precisam fazer uma apresenta-
ção para um ou mais compradores. É provado
que é possível reduzir esse nervosismo e au-
mentar a autoconfiança planejando:
• O que irá dizer.
• Como fazer os discursos.
• Ensaiar a abertura e a abordagem inicial.
• Definir os pontos que são importantes des-
tacar.
Você pode esperar como resultado dessa tare-
fa um aumento de autoconfiança e de habili-
dade como profissional de vendas.
3. Desenvolver um clima de boa vontade
Atenção às necessidades do cliente e conheci-
mento a respeito da empresa e dos negócios
dele demonstram um interesse sincero que,
de alguma maneira, é recompensado com uma
atitude de boa vontade do cliente. Essa boa
vontade ajuda o profissional de vendas a am-
pliar sua autoconfiança e gera sensação de
segurança.
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4. Refletir profissionalismo
Relações comerciais são construídas com base
em conhecimento da empresa, do setor ou
território e das necessidades do cliente e dos
seus objetivos gerais. Mostre aos clientes po-
tenciais que você quer uma oportunidade
para fornecer soluções, resolver problemas e
atender necessidades.
5. Aumentar as vendas
Quando você se sente mais confiante e bem
preparado para discutir com o cliente, isso lhe
proporciona um encontro em situação de igual-
dade de condições. Essa forma de agir cria
receptividade e facilita a venda, pois, ao mos-
trar como seus produtos resolvem necessidades
específicas, sempre terá mais sucesso do que
seu concorrente despreparado.
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UM OBJETIVO É UM SONHO
COM UM PLANO E UM PRAZO
Recentemente, finalizamos a Coleção Passos
da Venda. Entretanto, nenhum vendedor po-
de se considerar pronto para a ação sem se
preparar e planejar suas ações. Por isso, aca-
bamos de lançar um novo título para a coleção:
Preparação e Planejamento, que conta ainda
com dicas de administração do tempo.
Gostaria de compartilhar um capítulo do no-
vo livro, que fala sobre planejamento global.
Espero que isso o ajude a alcançar seus obje-
tivos em vendas e em todas as outras áreas de
sua vida.
Para começar, você sabe onde estará daqui a
um ano? Como você chegará lá? Você estabe-
leceu suas metas para este ano? Colocou-as no
papel? Se não fez isso, provavelmente estará
no mesmo lugar o ano que vem – só que mais
velho. E, talvez, desejando estar em outro lu-
gar... só que desmotivado e sem as instruções
de como chegar lá. Aliás, você sabe quais são
os principais motivos por que as pessoas não
atingem seus objetivos? Segundo o especialis-
ta Jeffrey Gitomer são apenas três:
» As pessoas falham ao não escreverem seus
Raúl Candeloro
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Por Raúl Candeloro
objetivos, colocando-os em lugares bem
visíveis.
» As pessoas falham ao não fazerem planos
que concretizem esses objetivos.
» As pessoas falham ao não se dedicarem
totalmente a seguir esse plano ou a alcan-
çar seus objetivos.
Essas razões parecem bem fáceis de resolver,
mas estudos realizados nos Estados Unidos
mostram que quase 70% dos adultos têm me-
tas escritas para suas vidas. Aqui estão 10
passos para definir seus objetivos pessoais – e
planejar como alcançá-los:
1. Estabeleça objetivos claros e específicos,
e coloque-os no papel – Dizer que quer ga-
nhar mais dinheiro e ser um vendedor de
sucesso, por exemplo, não é um bom objetivo.
Ele é claro, mas não é específico. Quanto di-
nheiro você quer ganhar? Até quando? (Você
não ficará milionário amanhã) Qual será o
tamanho da sua carteira de clientes? Atletas
olímpicos e recordistas mundiais são famosos
por visualizarem, com os mínimos detalhes,
suas vitórias meses antes da competição. Você
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deve fazer o mesmo para obter sucesso: visu-
alize seu objetivo de maneira clara e específi-
ca e coloque-o no papel, pois isso o obriga a
concentrar seus esforços em busca de resulta-
dos, em vez de dispersá-los.
2. Sonhe – com os pés no chão – É impor-
tante ser realista. A melhor receita para uma
úlcera, estresse e depressão é se obrigar a
atingir objetivos inalcançáveis ou em um
espaço de tempo curto demais. Por isso, é
importante manter seu senso de realidade
sempre aguçado. Existe outro dado igualmen-
te importante, uma pesquisa realizada pela
revista INC. entre os presidentes e CEO’s das
500 empresas que mais cresceram nos últimos
anos nos EUA, mostra um fato muito inte-
ressante: cerca de 40% dos entrevistados não
tinham planejado seu sucesso. Empresários
que multiplicaram seu faturamento por 5, 10
e até 20 vezes em um ano disseram que es-
tavam tão ocupados trabalhando que não
tinham notado seu crescimento fantástico.
Sonhar é bom, principalmente para quebrar
paradigmas e visualizar novas realidades,
mas, depois de feito isso, trabalhar geralmen-
te é bem mais produtivo.
3. Monte um cronograma – Hoje, o tempo é
o recurso mais escasso e valioso na face da
Terra. E a melhor maneira de otimizá-lo é
montando um cronograma, passo a passo, de
tudo que precisa ser feito para conquistar seu
objetivo. Não é necessário nada complicado:
basta uma agenda semanal, com tarefas diá-
rias (você acompanhará algo bem específico
para o planejamento diário no próximo capí-
tulo). O cronograma tem outra vantagem:
como você pode ver claramente se está ven-
cendo as etapas necessárias, se está adiantado
ou atrasado, ele o obriga a ser honesto consigo.
Isso permite acompanhar seu progresso e fa-
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zer pequenas correções de rota. Afinal, poucas
vezes tudo sai como planejado – e nada como
um bom mapa para colocá-lo no caminho
certo novamente.
4. Faça revisões constantes – Precisamos
relembrar, de tempos em tempos, o que é exa-
tamente que estamos perseguindo. Afinal,
quem disse que você é obrigado a seguir até a
morte um objetivo só porque o estabeleceu há
alguns meses? A vida muda, as coisas mudam,
seus objetivos também podem mudar, por que
não? Só não use isso como desculpa para de-
sistir. Suas revisões devem servir para reforçar
sua visualização do sucesso, bem como mostrar
os resultados já atingidos e o que ainda resta
por fazer. Quando as coisas vão mal, revisões
podem lhe dar insights interessantes, além de
relembrá-lo do seu sonho, reforçando pensa-
mentos positivos. Quando as coisas vão bem,
não existe nada mais motivador que uma re-
visão do seu plano de ação, também reforçan-
do pensamentos positivos. Por isso, não deixe
nunca de fazê-las, mesmo que mentalmente,
porque vale a pena.
5. Não desperdice recursos – Todos temos a
tendência a sermos meio centralizadores,
principalmente com tarefas importantes. So-
mos pessoas de ação. O problema é que mui-
tas vezes tentamos reinventar a roda. Como
queremos resolver tudo, esquecemos que
pode existir alguém que já passou pela mes-
ma situação – e com sucesso. Da próxima vez
que estiver “empacado”, saia do escritório e
faça perguntas. Fale com seu gerente ou co-
legas mais experientes. Pergunte para seus
clientes de confiança. Ligue para um concor-
rente “amigo”. Vá à biblioteca ou navegue
pela internet. Estamos na era da informação:
aproveite e use-a!
6. Priorize atividades mais importantes –
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Quem já estudou administração da produção
sabe que, através de sistemas do tipo CPM – Cri-
tical Path Method (Método do Caminho Crítico),
podemos separar qualquer objetivo em subgru-
pos de atividades menores. Algumas dessas
atividades são chamadas de críticas, pois se
atrasarem colocam em perigo e atrasam o pro-
jeto inteiro. E outras coisas podem ser deixadas
sem problema para o último instante. Descubra
quais são as atividades mais importantes para
atingir seus objetivos, e dê-lhes prioridade total.
O que você precisa fazer para vender mais? Mais
visitas? Mais telefonemas? Mais cartas? Mais
follow-up? Pós-venda? Aqui também se aplica a
Lei de Pareto: 80% dos seus resultados geralmen-
te são conseguidos através de 20% do seu tempo
e esforço. Melhore a qualidade desses esforços e
você estará bem mais perto do sucesso.
7. Não tome atalhos – Sucesso é 1% de inspi-
ração e 99% de transpiração. Levam-se dez anos
para fazer sucesso da noite para o dia. Sempre
que ler a história de alguém que se deu muito
bem, em qualquer atividade humana, preste
muita atenção. 100% das vezes, sem exceção,
você verá que essas pessoas estavam dando
duro há muito tempo. Se atalhos fossem me-
lhores, não teríamos estradas nem avenidas.
Em vendas, quem pega atalhos acaba pagando
o pato lá na frente. Perde clientes e não conse-
gue montar uma carteira estável de pessoas
recomprando. Ou seja, ganha-se um agora pa-
ra perder dez no futuro. Coisa de amador.
8. Resolva seus problemas agora – Colocar
a cabeça em um buraco e esperar o perigo
passar geralmente só aumenta o tamanho do
problema, piorando a situação. Mate o mons-
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trinho assim que ele nascer. Retorne rapida-
mente seus telefonemas. Escreva já aquela
carta. Peça desculpas agora para aquele clien-
te. Faça isso e livre-se daquele peso o resto do
dia. Essa é a melhor maneira de aumentar sua
produtividade (e de dormir tranquilo!).
9. Respeite sua intuição – Sobrecarregados
de informação, atolados até o pescoço em nú-
meros, gráficos e relatórios, pressionados cons-
tantemente a tomar decisões rápidas... a ver-
dade é que é difícil ser totalmente racional
nessas situações. A intuição, muitas vezes, nos
envia recados sutis de algumas coisas que não
percebemos conscientemente. Ouça-a com
cuidado, principalmente ao lidar com pessoas.
Não precisa ser radical, chegando ao precon-
ceito ou ao esoterismo. Entretanto, quando lhe
der aquele friozinho na barriga ou aquela vo-
zinha lá no fundo lhe sussurrar algo... preste
muita atenção. Afinal, não é um estranho
mandando um recado. É você mesmo.
10. Siga seu plano – é hora de ação – Por fim,
lembre-se de que o sucesso requer equilíbrio
entre planejar e fazer, entre o teórico e o prá-
tico. Uma vez que você identifique como al-
cançar seus objetivos, deixe de lado a indecisão.
Muitas vezes, a diferença entre quem sonha
com o sucesso e aqueles que o alcançam está
simplesmente na consistência de seus atos.
Pequenos passos e ações que somados separam
os sonhadores dos conquistadores. Como dis-
se Woody Allen: “90% of success is simply showing
up” (90% do sucesso é simplesmente dar as
caras). Porque 90% das pessoas desiste antes
mesmo de começar.
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SONHO COM
PLANEJAMENTO?
Metas pessoais começam como pensamentos e
sonhos. Metas de negócios podem ter esses atri-
butos, mas frequentemente são entregues a
você por um superior. Metas de vendas, planos
de vendas, números, rotas nas quais são proces-
sados os dados são funis para você conseguir
algo para “eles”. Você atinge uma meta para
conseguir alcançar a “deles”. E muitos vendedo-
res fazem isso, mas a maioria não faz. Os líderes
vão se referir àqueles que não alcançarem as
metas como “fracos”. Por enquanto, você tem as
suas metas pessoais, não importam quais sejam
elas – visitar a Europa, aprender francês, viajar,
comprar uma casa ou ter um filho.
Há alguns dias, comecei a pensar por que metas
são ou não atingidas. Para mim, isso tem a ver
com sua velha definição que sempre me inco-
modou: “Uma meta é um sonho com um pla-
nejamento”. Essa afirmação não é apenas erra-
da, mas também perigosa, pois diz que você
nunca vai alcançá-las, caso não faça um plano.
Eu não compro essa ideia. Eu faço pouquíssimos
planos e atinjo uma tonelada delas!
Veja 15 elementos que, ao meu ver, definem o
sonho, a meta e o processo de realização:
Raúl Candeloro
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Por Jeffrey Gitomer
1. Sonhos e devaneios – Pensamentos fazem
(deixam) sua mente desviar para o desejo, a
possibilidade e para o “e se”. Eu adoro sonhar
acordado.
2. Observar – Olhe atentamente para o mun-
do e para o seu mundo para ver o que realmen-
te quer ser, fazer e ter.
3. Oportunidades – Reconheça-as, agarre-as
e tire vantagem delas.
4. Tolerância a riscos determina os resul-
tados – Não desista. Se quer alcançar uma
meta, você precisa arriscar.
5. Desejo – Seu nível de desejo vai determinar
o tempo necessário para alcançar suas metas.
6. Necessidade – Necessitar é ainda mais
forte que querer ou desejar. Suas reais necessi-
dades vão gerar seu nível de ação para alcançar
seus objetivos.
7. Intenção – Intenção precede ação. Se você
não pretende algo, não irá alcançá-lo, mesmo
que queira. Quais são suas intenções?
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8. Dedicação – Se você tem uma meta no seu
trabalho, você precisa dedicar tempo para
estudá-la e se preparar. Se for uma meta pes-
soal, é preciso destinar um pouco de tempo
para alcançá-la.
9. Persistência – Irmã da dedicação, é mais
uma das ferramentas que vai empurrá-lo para
alcançar seu objetivo.
10. Ação para o dia ou para o momento –
Planos mudam e ações são feitas no “agora”.
Aja.
11. Por quem? Por quê? – Se você tem um
motivo, isso pode lhe fornecer uma motivação
extra. Não seja um mártir, faça isso por você.
Entender “por quem” e “por que” vai ajudá-lo
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tanto quanto outros aspectos desse processo.
12. Acredite em si em cada aspecto desse
processo – Você precisa acreditar em si antes
de crer que vai atingir suas metas. Pense que
você pode.
13. Missão – Se sua meta é diferente de sua
missão, faltará paixão para torná-la realidade.
14. Visibilidade – Coloque suas metas em um
lugar em que possa vê-las. Eu as ponho no es-
pelho do meu banheiro, e você?
15. Epifania – Eu definiria essa palavra como
“a maneira de Deus permanecer no anonimato”.
Mas é muito mais que isso. Epifania é aquele
momento em que chance e oportunidade se
encontram. Agarre-o com todo o seu ser.
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O PLANEJAMENTO DAS VENDAS PELO
VENDEDOR
Nós brasileiros somos chamados de “os reis
da improvisação”. Aliás, nós até gostamos de
ser definidos assim.
Foi “improvisando” que nos tornamos penta-
campeões mundiais de futebol, o país do me-
lhor carnaval do mundo, etc. Só que nossa
improvisação futebolística não foi “comunica-
da” aos adversários, como o simples mas bem
estruturado time de Honduras, por exemplo.
E aí foi aquele vergonhoso e humilhante ve-
xame que deixou o mundo boquiaberto e
provocou nossa desclassificação em uma Copa
América.
A verdade é que nosso futebol, nosso país,
nossos governos, nossas empresas e especial-
mente nossos vendedores devem incorporar o
indispensável hábito de bem planejar todas as
suas ações. Chega de improvisação.
Mas o que é o planejamento? Planejamento
é estudo, é ideia, é criatividade, é previsão, é
prazo. Planejar é estudar as estratégias, esta-
belecer metas etc. Não há atividade humana
capaz de prescindir de planejamento, seja ele
rudimentar e empírico ou mais complexo e
científico.
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Por Natal Destro
A importância da planificação do trabalho é
de tal ordem que em nosso país existem pla-
nejadores nas atividades públicas, nas ativida-
des empresariais, eclesiais e até domésticas.
Se o planejamento é tão importante em tantos
setores da atividade humana, não poderia
deixar de ser nas vendas e em tudo o que diz
respeito ao trabalho do profissional da área.
O vendedor que não planeja não tem o que
vender! Assim é que antes de visitar um clien-
te precisamos saber qual o tipo que iremos
visitar, por que vamos visitá-lo, quando e on-
de poderemos encontrá-lo, qual a sua ativida-
de, o que significam realmente os seus produ-
tos ou serviços, qual é e como funciona o seu
mercado, até mesmo quais as possíveis objeções
que poderão surgir durante a negociação e
como tratá-las. Quanto mais completos e fide-
dignos forem os nossos conhecimentos sobre
o cliente tanto mais próximos estaremos do
sucesso na nossa tarefa, e muito mais suave
será a “batalha” na entrevista de vendas.
Mas qual deve ser a relação do vendedor com
o planejamento de suas vendas? De certa for-
ma, o estudo e a preparação em que consiste
o planejamento contraria a natureza do ven-
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dedor clássico ou de “bossa”, como se diz co-
mumente. Esse é um profissional que não
gosta de reservar algum tempo concentrado
num problema que exija raciocínio, método,
estudo, pesquisa. Acredita que, com sua fla-
grante agilidade mental, presença de espírito,
fluência verbal, pode perfeitamente remover
todos os obstáculos que venham a surgir nu-
ma entrevista de vendas.
Ora, se o vendedor tem o privilégio de ser capaz
de superar dificuldades com espírito de impro-
visação, levará então grande vantagem se pre-
parar a entrevista, conduzindo-a do princípio
ao fim, com maestria e discernimento.
O vendedor, ao visitar o cliente, inicia a entre-
vista em posição de vantagem: o cliente não
sabe quase nada sobre sua visita e é colhido de
surpresa em suas interpelações. Não conhece
o produto ou serviço oferecidos e não se prepa-
rou para contestar as afirmativas feitas. Do seu
lado, o vendedor que planeja se preparou para
a entrevista. “Criou” a ideia sobre a mercadoria
ou o serviço ofertados. Fala com acerto sobre
os produtos ou serviços do cliente e vence com
facilidade todas as objeções.
Profissional de vendas que não planeja realiza
a entrevista em igualdade de condições (muitas
vezes até numa posição de inferioridade) em
relação ao cliente. Ambos desconhecem deta-
lhadamente o produto ou o serviço do outro e
o cliente conhece o seu mercado, apresentando
fatos relativos a ele que o vendedor não tem
como contestar. Em vez de conduzir a entre-
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vista, deixa-a ser conduzida, e se não perder a
venda, não a realiza satisfatoriamente.
Ao planejarmos, criamos raízes para a venda.
Ao planejarmos nasce a autenticidade das
ideias e a convicção da oferta. Por esta razão,
o planejamento deve ser pessoal, feito pelo
próprio vendedor. Isso permite a ele ganhar
tempo e realizar entrevistas mais seguras,
livre de dúvidas e incertezas que não rara-
mente atrasam os negócios e dificultam o
fechamento das vendas.
Assim, se você é um profissional de vendas do
Brasil, cuidado com as “honduras” da vida!
Afinal, nosso futebol já perdeu vergonhosa-
mente em Olimpíadas para a Nigéria (em
Atlanta) e para Camarões (em Sidney). Está
ficando muito chato ser surpreendido e “encher
a bola” de times do segundo escalão do futebol
mundial.
Então, vendedor, planeje todas as suas vendas.
Torne o plano de vendas um salutar hábito
em sua atividade profissional. Deixe de “en-
cher a bola” dos outros e ganhe muito mais
dinheiro com suas vendas bem planejadas!
As 7 Vantagens do Planejamento em Vendas:
1. Maior poder de persuasão por ter domínio
dos seus produtos, serviços e do mercado
do cliente.
2. Evita protelação em relação ao cliente, de-
vido à segurança de seus argumentos.
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3. Economia de tempo do vendedor e do clien-

te, pois o primeiro não necessitará fazer a
“pesquisa” que normalmente ocorre no
início da venda e o segundo pode decidir
mais rapidamente e com maior segurança.
4. O fechamento da venda é mais suave e na-
tural devido à solidez da argumentação.
6. Manutenção das “rédeas” da entrevista, em
vez de entregá-las ao cliente.
7. Maiores ganhos por ter condições de fechar
muito mais e realizar melhores negócios
em menor espaço de tempo.

5. Descoberta de novas oportunidades de ne-

gócios, fazendo ofertas diversificadas e mais
firmes.

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SPECIAL REPORT
AS DEZ MENTIRAS
DO PLANEJAMENTO
1 – Não precisamos de um plano estratégico
Toda organização precisa de uma bússola
operacional. Sem ela, os grupos podem se
dispersar e se perder na floresta do mercado.
Além disso, a palavra norte só faz sentido se
a pessoa tiver um referencial de direção. Co-
mo comunicar uma direção e ter certeza de
que o rumo está correto, se nem o chefe nem
os colaboradores possuem um instrumento
de orientação?
2 – Plano estratégico é algo que se faz em
um hotel
O processo de planejamento não é algo que
se pode encaixar em um feriadão. Se você
quer fazer uma reunião mais relaxada para
combater o estresse, excelente. Faça isso an-
tes de começar a discutir os planos da em-
presa ou até comece alguma discussão, ainda
no hotel. Mas não se iluda: a quantidade de
pessoas que precisa ser envolvida nunca vai
caber no hotel. Além disso, planejamento é
um processo, não um evento. Não tem hora
para começar e certamente não tem hora
para terminar.
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Por Ageu Barros
3 – Esse negócio de planejamento atrapalha
o trabalho de verdade
Planejamento estratégico é, provavelmente,
a parte mais importante do seu trabalho.
Abraham Lincoln disse uma vez: “se eu tiver
oito dias para cortar uma árvore, gastarei
sete afiando o machado”. Claro que deve ha-
ver equilíbrio entre pensar e agir, já que a
montagem do plano não pode esgotar o tem-
po da ação ou da reação, e um plano meio
acabado pode e deve ser exercitado no forma-
to de um protótipo, visando recolher mais
conhecimento prático da realidade. Planejar
não substitui trabalhar, não substitui reagir,
não substitui o senso de urgência diante do
risco iminente ou diante da oportunidade
oferecida pela sorte.
4 – Podemos fazer isso, internamente, sem
ajuda de ninguém
É extremamente difícil desempenhar todos
os papéis inerentes ao processo de planeja-
mento empresarial, especialmente nos dois
primeiros anos. Destacamos, especificamen-
te, a parte conceitual do questionamento
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SPECIAL REPORT
estratégico da empresa. Questionar a essência
do negócio costuma ser algo que os envolvi-
dos não conseguem fazer, até porque se o
peixe nunca percebeu que está na água, como
pode explicar para outro peixe que existe
mundo além da água?
5 – Planejar é prever o futuro, e isso é im-
possível
Certamente não devemos tentar prever even-
tos futuros. Mas planejar não é isso. O pla-
nejamento, na realidade, visa criar visões e
cenários de trabalho com grande probabili-
dade de ocorrência. Nada muito bizarro pre-
cisa ser imaginado, apenas os eventos mais
prováveis. Dentro dessa moldura de probabi-
lidades, devemos discutir e mapear opções e
reações. Isso é possível e devemos fazer pe-
riodicamente na empresa e na vida, até por-
que economiza tempo, dinheiro e não causa
estresse. Procure entender que, se o grupo
gerencial previu e discutiu a maior parte dos
cenários possíveis, provavelmente não have-
rá surpresa ou qualquer reação desavisada
mais adiante.
6 – Planejamento é nada, execução é tudo
Seria o mesmo que dizer, no contexto de uma
maratona, que a cabeça é nada e as pernas
são tudo. Ou, no contexto de um rali, que
não é importante ter o mapa do caminho,
mas sim o piloto ser talentoso. O que pou-
quíssima gente entendeu até agora, é que
planejar não é criar um plano A e fazer qual-
quer coisa para cumprir suas metas. A exe-
cução precisa de flexibilidade e planos alter-
nativos B, C, D, E, F e assim por diante.
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Justamente porque a maioria dos planos é
engessada em orçamentos rígidos que se diz
que não adianta planejar, é melhor partir
para a execução de qualquer jeito. Uma exe-
cução inteligente, de um plano flexível, é a
melhor fórmula de sucesso.
7 – O plano não passa de uma bela brochu-
ra na prateleira
Se você planejar uma expedição perigosa
junto com outras pessoas, o processo todo
poderá até resultar em uma brochura enca-
dernada. Mas no dia da ação, o que interessa
é o que entrou na cabeça das pessoas. Docu-
mentação serve apenas para comparações
posteriores, e isso é importante. Entender
onde os desvios ocorreram e por que ocorre-
ram faz parte do aprendizado. Esse aprendi-
zado é o segundo maior benefício do proces-
so de planejamento. O primeiro foi a veloci-
dade das reações e o seu grau de acerto.
8 – Um bom plano gerará resultados, auto-
maticamente
Sem acompanhamento, análise, aprendiza-
do e ajustes, nenhum plano gera resultados.
Além disso, os primeiros anos da implanta-
ção do processo de planejamento estratégico,
em qualquer empresa requerem uma educa-
ção gerencial que só pode ser obtida através
de tentativas, erros e confirmações inerentes
ao processo.
9 – Se a diretoria apoiar, tudo acontece
O sucesso de um plano estratégico ocorrerá,
somente, se houver mudança de comporta-
mento, e isso inclui a diretoria. Apoio verbal
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SPECIAL REPORT
não basta. Todos devem demonstrar apoio
com suas ações no dia a dia. Do presidente
ao faxineiro, todos precisam ter compreen-
dido e comprado a ideia. Quadros de visão e
missão na entrada ou na sala de reunião
servem apenas para impressionar visitantes
mais jovens. Executivos mais experientes
sabem que esse tipo de marketing não vai
muito longe sem uma execução comprome-
tida e sem uma avaliação integral de resul-
tados (conhecida como balanced scorecard),
devidamente validada por pessoas isentas,
preferivelmente externas.
Raúl Candeloro
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10 – O plano é confidencial e não pode ser
divulgado
Todos devem saber aquilo que precisam saber.
Claro que a brochura com 100% da documen-
tação não vai enfeitar a estante da guarita da
fábrica. Na medida em que o resultado alme-
jado depende do conhecimento e da partici-
pação deste ou daquele funcionário, essa
parte do plano precisa ficar clara para ele. A
definição de quem deve saber o que, é extre-
mamente importante para o sucesso do pla-
no. Na dúvida, é melhor sobrar do que faltar.
Aprender além do necessário, hoje, pode ge-
rar um estoque de conhecimento estratégico
para o futuro da empresa.
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SPECIAL REPORT
NÃO PERCA TEMPO
E MELHORE SEUS RESULTADOS!
Por Raúl Candeloro e Marília Zanim Candeloro
O tempo é a coisa mais democrática que exis-
te. Todo mundo recebe, todos os dias, 24 horas
para gastar, nem mais nem menos. Já que não
podemos comprar mais tempo, reciclar o tem-
po usado ou mesmo recuperar o tempo perdi-
do, a melhor coisa é aprender a administrá-lo
da maneira mais eficiente.
Por que algumas pessoas conseguem fazer
mais coisas em 24 horas do que outras? Será
que elas dormem menos, fazem menos horá-
rio de almoço, trabalham escondido em casa?
Nada disso. Essas pessoas conseguem fazer
mais, geralmente em menos tempo do que as
pessoas que fazem menos, em mais tempo.
Aproveite estas 34 dicas de como melhorar a
administração do seu tempo. Coloque-as em
prática hoje mesmo e você verá que seu dia,
além de ser mais produtivo, será também me-
nos cansativo.
E se você, como gerente, está cansado de ouvir
dos seus vendedores que eles não fecharam
mais vendas por falta de tempo, que não visi-
taram mais clientes por falta de tempo ou que
não entregaram os relatórios no dia certo por
falta de tempo, aproveite também essas dicas
e espalhe por toda a empresa.
Raúl Candeloro
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Faça cópias e distribua para os vendedores.
Uma das tarefas do líder de vendas é ajudá-los
a também produzir mais em menos tempo!
Vamos às dicas:
Evite os ladrões de tempo – Segundo Edgar
K. Geffroy, autor de 200 Maneiras de Vender
Mais e Melhor (Editora Saraiva), esses la-
drões são:
• Enrolação.
• Centralizar tarefas que podem ser delegadas.
• Colegas que querem papear por vários mi-
nutos.
• Chefes que marcam reuniões e não decidem
nada.
• Distrações agradáveis (cafezinho, pausa
para fumar, atender o celular, etc.).
• Trabalhar sem concentração.
• Tagarelar.
• Ser perfeccionista.
• Indecisão na hora de decidir.
• Demora exagerada ao telefone.
• Demora exagerada com clientes.
• Falta de planejamento e organização.
• Defina metas razoáveis para suas atividades.
Não adianta você dizer que vai prospectar
200 clientes em um dia. Coloque metas
reais, mas desafiadoras, para que você não
fique desmotivado e contente quando al-
cançá-las.
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SPECIAL REPORT
Há sim tempo suficiente para realizar essas
metas (geralmente, demora um pouco mais
do que você espera).
Uma das ferramentas que pode ajudar aqui é
um cronograma. Coloque as tarefas a serem
feitas em uma folha de papel (ou em uma
planilha do Excel), no lado esquerdo. Depois,
coloque o prazo estipulado no lado direito.
Todos os dias (ou semanas, dependendo do
tamanho da tarefa), atualize essa planilha,
registrando os avanços da tarefa.
Assim, você será capaz de perceber se realmen-
te conseguirá terminar a tarefa no prazo esti-
pulado. Se achar que não vai dar tempo, você
pode acelerar um pouco ou repensar o prazo.
Ponha seus objetivos no papel e revise-os
regularmente – Coloque todos os seus obje-
tivos no papel e, constantemente, verifique se
eles continuam os mesmos. Retire aqueles que
já foram alcançados e acrescente novos obje-
tivos traçados.
Contrate um assistente – Um assistente po-
de ser muito útil, por exemplo, para lidar com
visitantes inesperados, para responder e-mails
padrões, para atender ao telefone e filtrar as
ligações, para tirar cópias da ata da reunião,
etc. Todos esses trabalhos operacionais são
rápidos e simples, mas, na soma, tomam um
tempo grande.
Aprenda a dizer “não” educadamente e sem
sentimento de culpa – Uma das maiores ar-
madilhas do tempo acontece quando a pessoa
não sabe dizer “não”. Todo mundo pede um
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monte de coisas e a pessoa diz sim para tudo.
No final do dia, ela não conseguiu produzir
muito e ainda tem seus colegas cobrando a
ajuda. Lembre-se de que trabalho não é um
concurso de popularidade. Se você estiver
bastante ocupado com as suas próprias tarefas
ou se achar que não conseguirá ajudar o co-
lega, simplesmente diga – educadamente – não.
E bola pra frente!
Trate sempre primeiro dos assuntos desa-
gradáveis – Muita gente fica enrolando para
fazer aquelas tarefas mais chatas, menos de-
safiadoras ou mais complexas. Mas o melhor
a fazer, nesses casos, é resolver logo o assunto
e ficar livre disso. Se não, você vai passar o
dia todo fazendo as coisas mais fáceis e, no
final do dia, quando já estiver cansado (ou
quando o prazo para a realização da tarefa já
estiver esgotando), vai fazer de má vontade e
os resultados vão ser piores.
Não se esqueça da Lei de Pareto – 20%
dos seus esforços produzem 80% dos seus
resultados.
Se você tem trabalho urgente para fazer,
cheque se não existe uma sala vaga – Tente
a sala de reuniões, por exemplo. Mude-se
temporariamente para lá, para que você con-
siga dedicar seu tempo exclusivamente para
aquele trabalho. Avise apenas sua secretária
ou um colega, mas peça para não ser inco-
modado.
Prepare listas do que fazer em situações e ati-
vidades repetitivas.
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Encoraje subordinados a resolverem pro-
blemas por si – A centralização é um matador
de tempo. Não deixe ninguém aparecer com
um problema sem apresentar pelo menos 2
ou 3 alternativas para resolvê-lo.
Quando você delegar algum trabalho, ex-
plique exatamente que tipo de resultado
está esperando – Deixe sua equipe decidir
que caminho tomar para alcançar esses re-
sultados.
Seja específico, ao delegar uma tarefa – Pro-
ponha uma data limite e marque-a no seu
calendário, para você poder fazer o follow-up.
Quando você delegar uma tarefa e ela for cum-
prida com sucesso, não se esqueça de parabe-
nizar a pessoa responsável – Isso vai facilitar
quando você quiser delegar algo.

Raúl Candeloro www.institutovendamais.com.br 17


SPECIAL REPORT
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
PARA VENDEDORES
Por Raúl Candeloro e Marília Zanim Candeloro
Um dos maiores empecilhos para aumentar
os resultados dos vendedores é a “falta de
tempo” para procurar novos clientes ou aque-
les que são tão focados em prospecção, que
não têm tempo para cuidar dos clientes que
já possuem.
Por isso, muitas pessoas vivem buscando no-
vas formas de administrar o tempo, pois
parece que nunca conseguem realizar tudo
o que realmente queriam fazer – ou que são
cobradas. Ted Tate, renomado consultor em
vendas norte-americano, sentia-se da mesma
forma e pensou que se conseguisse adminis-
trar melhor seu tempo, retomaria o controle
da sua vida, podendo voltar a fazer tudo o
que queria.
A grande surpresa é que ele descobriu ser im-
possível encontrar mais tempo. Então, por de-
dução lógica, só temos uma solução: tomar de-
cisões conscientes de como queremos investi-lo.
Embora pareça relativamente simples, não é,
pois as coisas que normalmente evitamos ou
deixamos para depois são geralmente fun-
damentais para o desenrolar do nosso futuro,
por exemplo: João tem duas propostas im-
portantes para fazer. Os dois clientes estão
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esperando que ele as envie para poderem
decidir pela compra. Dada a importância do
assunto, João decide deixá-lo para o dia se-
guinte, pois “terá mais tempo” para se dedi-
car a essa tarefa.
No dia seguinte, João passa a manhã fazen-
do tarefas triviais – vai ao banco, lê a corres-
pondência e o jornal, retorna algumas ligações,
participa de uma reunião na empresa sem
muita importância e resolve outros proble-
minhas que aparecem.
Opa! Agora já é a hora do almoço, então João
vai ao restaurante da esquina, que está mais
lotado que o normal, e acaba demorando um
pouco mais do que queria. Lá pelas duas da
tarde, quando está ficando com sono e sem
energia, ele finalmente começa a trabalhar
nas propostas, acelerando o processo, pois
quer sair antes das 18h para não pegar aque-
le trânsito infernal.
Agora, imagine que durante o dia um dos
clientes ligue cobrando a proposta. Será que
ele pode dizer: “Eu não tive tempo suficiente”
ou “Estava tão ocupado que não consegui
terminar seu orçamento”? Note que essas
afirmações são verdadeiras, não é mesmo?
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SPECIAL REPORT
Será que existe outra verdade aqui, invisível?
Será que João realmente decidiu consciente-
mente como usar seu tempo ou deixou, talvez
inconscientemente, que os eventos comuns
do seu dia a dia o afastassem da tarefa fun-
damental?
Estabeleça objetivos e prioridades
A boa administração do tempo dos vendedo-
res (na verdade, de qualquer pessoa) começa
com o foco nos objetivos: o que o vendedor
realmente tem de atingir. Isso significa colo-
cá-los no papel, porque os que ficam na sua
cabeça são somente sonhos ou ideais.
Quebre os objetivos maiores e mais complexos
que você venha a pedir da sua equipe em
uma série de passos menores. Faça uma lista
escrita do que cada um tem de fazer em cada
passo. Uma das razões pelas quais a maioria
dos vendedores “enrola” na hora de resolver
grandes tarefas é a sensação de incapacidade
em enfrentar coisas grandes. Realizar um
grande objetivo com uma série de etapas me-
nores faz com que seja muito mais fácil co-
meçar.
A, B e C
Priorize a lista com seus vendedores. Você
conhece alguém que passe o dia inteiro com
pressa, correndo de uma coisa para outra,
levemente confuso e perdido? Isso geralmen-
te ocorre porque essas pessoas tratam todas
as coisas que aparecem como igualmente
importantes. Como não existem prioridades,
não há foco sobre o que fazer. E se você, ge-
rente, não der índices diferentes de impor-
tância, seus vendedores ficarão perdidos.
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É preciso separar o que tem de ser feito (A)
do que deveria ser feito (B) e do que seria bom
fazer (C). Nem tudo que fazemos é igualmen-
te importante, por exemplo: colocar gasolina
no carro tem prioridade “B”, a não ser que o
tanque já esteja na reserva – aí, ela se trans-
forma em “A”.
Pagar o aluguel na data de vencimento é um
“A”. Fazer isso com um mês de antecedência
pode ser um “B” ou “C”, dependendo da si-
tuação pessoal.
Seus vendedores devem resolver primeiro a
lista “A”, esquecendo o restante. Somente
depois de completá-la é que você olhará para
a “B”. Muitas pessoas evitam a lista “A” por-
que ela geralmente possui as atividades mais
complexas e desagradáveis. Assim, cria-se um
ciclo vicioso, as coisas ficam mais e mais
atrasadas e quando não tem mais jeito, o
vendedor acaba fazendo correndo – o que é
quase sinônimo de “mal feito”.
Muitas vezes, os itens prioritários, aqueles
mais importantes, são entediantes, difíceis e
desagradáveis, por isso causam certa apreen-
são e muitos vendedores evitam. Preencher
relatórios corretamente, visitar um cliente
importante que mora longe, ler livros e revis-
tas sobre vendas, fazer faculdade, prospectar
clientes todos os dias, resolver reclamações
dos clientes – tudo isso é muito importante,
mas ninguém gosta de fazer.
Tenha um cuidado todo especial para evitar
que eles caiam sempre na lista “C”, pois ela
possui as tarefas mais fáceis e agradáveis.
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SPECIAL REPORT
Aqui é que começam as dificuldades e onde
você verá quem realmente tem disciplina.
Quando temos objetivos escritos, fica muito
mais fácil administrarmos o tempo.
Tarefas Inacabadas
Aplique a cultura da “tarefa acabada”. Não
deixe que nenhum vendedor comece algo
antes de terminar o que estava fazendo. As
tarefas inacabadas nos trazem dois grandes
problemas: o primeiro é que aquilo fica no
cérebro, ocupando espaço e nos deixando
preocupados. O segundo é que cada vez que
voltamos a fazer uma tarefa, precisamos re-
ver todo o processo feito anteriormente. Mui-
tas vezes, não nos lembramos de onde para-
mos, o que mais precisa ser feito… e aí, cla-
ro, gastamos muito mais tempo do que se
tivéssemos resolvido tudo na primeira vez.
Realizar uma série de pequenas tarefas in-
completas desperdiça desnecessariamente o
tempo dos seus vendedores.
Trabalhar duro e obter resultados são duas
coisas diferentes
Há alguns vendedores que acham que chegar
às 7h30 e sair às 19h do escritório é sufi-
ciente para fazer um bom trabalho. E isso
gera um desvio para o gerente que, muitas
vezes, acaba valorizando o tempo disponi-
bilizado pelo vendedor em vez dos resultados
gerados. Conheci muitos vendedores que
chegavam tarde, saíam mais cedo e vendiam
muito mais que os outros. Não estou dizen-
do que cumprir o horário não é fundamen-
tal, e sim que mais importante são os resul-
tados gerados.
A Tirania do Urgente
E aquelas interrupções que arruínam nosso
cronograma? Parece que sempre existe algu-
ma coisa clamando pela nossa atenção. Há
Raúl Candeloro
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sempre alguém interrompendo para pedir
uma opinião ou telefonemas de clientes, ami-
gos e parentes.
Embora existam milhares de pequenas in-
terrupções que podem roubar o tempo dos
nossos vendedores, nenhuma tem realmente
esse poder – a não ser que eles deixem. Na
maioria das vezes, a maior parte dos “ladrões
de tempo” pode ser colocada de lado até que
a equipe termine a tarefa que estava fazendo.
Quando você perceber que seus vendedores
estão sobrecarregados de interrupções, sente
rapidamente com eles para lembrá-los de fo-
carem na lista “A” de prioridades. Também
os lembre de que é possível dizer “não” para
algumas coisas para que as tantas outras
importantes sejam feitas corretamente.
Não é uma tarefa fácil ajudar os vendedores
a administrarem melhor o tempo, mas tam-
bém não é algo que o gerente pode assistir de
longe. Muitas pessoas – e eu diria que a maio-
ria dos vendedores – precisam desse acom-
panhamento constante e de uma ajuda extra
na hora de priorizar tarefas. Os imprevistos
sempre acontecem e outras coisas de pouca
importância passam a ter prioridade duran-
te o dia, enquanto as atividades previamente
acordadas ficam de lado.
Lembre-se ainda de que você, como gerente,
precisa entender o dia a dia do vendedor pa-
ra poder estipular metas diárias possíveis de
serem cumpridas. Também não adianta não
deixar pelo menos um pouco de tempo so-
brando para que eles possam resolver certas
coisas que aparecerem durante o dia.
Na administração eficiente do tempo, é pre-
ciso ter prioridade com flexibilidade, mas
principalmente disciplina. Só assim os resul-
tados da sua equipe aumentarão de forma
consistente todos os meses.
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SPECIAL REPORT
5 MANEIRAS DE SEGMENTAR
SEU MERCADO E AUMENTAR AS VENDAS
A segmentação é um passo lógico em qual-
quer atividade: médicos se especializam em
partes do corpo, advogados, em áreas de lití-
gio e administradores de empresas, em áreas
de atuação. Da mesma forma, empresas podem
(e devem) se especializar e segmentar seus
clientes, produtos e serviços.
Isso porque uma das melhores formas de
aumentar as vendas de uma companhia é
ampliar o tamanho do mercado em que ela
atua, ou seja, fazer com que mais pessoas ou
empresas tenham interesse em comprar seus
produtos ou serviços. Seguindo essa lógica,
uma das formas mais eficazes de fazer essa
ampliação do mercado é segmentá-lo e tra-
balhá-lo em nichos, nos quais é possível co-
nhecer melhor seus clientes e até assumir a
liderança em termos de reconhecimento e
lucratividade.
E o que é a segmentação? É o processo de
dividir mercados em grupos de consumidores
potenciais, com necessidades e/ou caracterís-
ticas similares, os quais, provavelmente, exi-
birão comportamentos de compra similares;
ou seja, do universo total de clientes, separo
uma parte que parece ter características se-
melhantes e passo a me dedicar a ela.
É uma decisão que parece simples e, quando
feita corretamente, muito lucrativa. Mesmo
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“Se você consegue aprender através dos duros golpes,
também consegue aprender pelos suaves toques”.
Carolyn Kenmore
Por Raúl Candeloro
assim, vemos, todos os dias, como as empre-
sas insistem em maltratar seus clientes, com
segmentações malfeitas ou oferecendo o que
chamo de “sistema baunilha” – imagine uma
sorveteria que só vendesse sorvete de bauni-
lha, mudando apenas a cobertura.
Basicamente, existem cinco formas de seg-
mentar clientes. Vamos falar um pouco sobre
elas, mostrando que você tem várias opções
para trabalhar novos nichos de clientes, au-
mentar seu mercado e, consequentemente,
suas vendas.
1. Segmentação geográfica – É a mais óbvia
e, por isso, uma das mais utilizadas. Uma
empresa que tem representantes comerciais
cobrindo cidades, regiões ou estados está ob-
viamente usando-a como modelo. Da mesma
forma trabalham franquias ou restaurantes
que abrem filiais em novos bairros. Tudo is-
so é segmentação geográfica.
O problema é que, dentro de uma mesma
região, posso ter clientes grandes, médios e
pequenos, arrojados e conservadores, que
buscam melhor preço, qualidade, marca ou
as três coisas. O fato de tê-los em um mesmo
local não quer dizer, necessariamente, que
tenham perfis parecidos. Isso é óbvio, não é?
Então, por que tantas empresas continuam
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SPECIAL REPORT
tendo apenas um representante regional,
mesmo com cinco tipos diferentes de clientes?
O grande erro desse processo é o que podemos
chamar de “mentalidade do alfinete”, quan-
do uma empresa tem um mapa do país, es-
tado ou dos bairros da cidade e começa a
colocar alfinetes onde tem um vendedor ou
filial, achando que, de repente, aquela região
está magicamente coberta. Não está! Sabemos
muito bem como o potencial de vendas de
muitos lugares é extremamente mal aprovei-
tado, tanto que várias companhias estão
lançando mão do apoio de call centers e sites
para “tapar o buraco” deixado por equipes
de vendas que só querem colher as negocia-
ções mais fáceis, de maior volume ou poten-
cialmente mais lucrativas, deixando uma
série de clientes desatendidos.
A segmentação geográfica não está errada,
mas, muitas vezes, é apenas uma forma pre-
guiçosa de trabalhar. Afinal, segmentar de
outra maneira é bem mais trabalhoso, pois
pode envolver custos com deslocamentos. De
qualquer forma, isso não deveria ser descul-
pa para trabalhar de maneira errada e limi-
tada. Se outro tipo de segmentação funciona,
também deveria ser usado.
Confira alguns exemplos de segmentação
geográfica criativos e interessantes:
• Academias de ginástica que se especiali-
zam em só abrir filiais em shopping centers
(público jovem) ou condomínios de escri-
tórios (público executivo).
• Restaurantes que só abrem filiais dentro
de hotéis.
• A Gillette lançou o Prestobarba UltraGrip
no Nordeste, com preço mais barato e ade-
quado ao público da região, produto que
hoje já representa mais da metade de todas
as vendas locais da marca.
Raúl Candeloro
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2. Segmentação demográfica – Ao contrário
da geográfica, ela foca o perfil do cliente, e
não onde ele está localizado. Por exemplo:
podemos dividir demograficamente o públi-
co por sexo, idade, grau de escolaridade, ren-
da, etc. Uma divisão parecida pode ser feita
com pessoas jurídicas – empresas novas, ta-
manho de faturamento, número de funcio-
nários, entre outros.
Esse tipo de segmentação já é um avanço, mas
também cai em um problema: o fato de, por
exemplo, dez homens terem todos 40 anos não
significa que tenham o mesmo perfil ou hábito
de consumo. Um pode ter fumado a vida intei-
ra e ser obeso, outro pode ser atleta e vegetaria-
no. Um pode ser extremamente arrojado, en-
quanto outro é conservador. Enfim, precisamos
cruzar os dados demográficos com outros (como
os psicográficos, que veremos a seguir) para
realmente conhecer melhor o cliente.
Mesmo assim, como já dissemos, a segmen-
tação demográfica é um avanço que permite
lançar produtos e serviços diferenciados:
• Serviços exclusivos para mulheres, como
academias, hotéis, etc. A Gol possui em
todas as aeronaves um banheiro feminino
exclusivo.
• Serviços e produtos premium para clientes
de alta renda. A Claro oferece concierge e
consultor pessoal para ajudar a programar
seus aparelhos.
• Serviços e produtos de preço baixo para
clientes de baixa renda. O Habib’s vende
esfirras a R$0,99.
• Serviços e produtos para pessoas idosas,
grávidas, separadas, com bebês ou casais
com filhos. Uma seguradora americana
lançou um seguro de carro para pais com
filhos que acabaram de receber a carteira
de motorista. Ele vem até com GPS, que
permite monitorar por onde anda o carro.
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SPECIAL REPORT
• Serviços e produtos para pessoas especiais. Um
exemplo é uma joalheria que vende alianças
de casamento para cegos com inscrição em
braille. Cada par custa mais de 3,5 mil reais e
são vendidos, em média, seis por mês.
3. Segmentação psicográfica – Dando um
passo além da segmentação demográfica, te-
mos a psicográfica, que envolve estilo de vida,
passatempos, interesses, opiniões, atitudes,
etc. – muita gente inclui aqui conceitos mais
subjetivos, como arrojo e passividade.
Ela permite trabalhar nichos de maneira fan-
tástica, pois é a que fala diretamente com o
emocional do comprador. Quando uma picape
faz uma propaganda de carro mostrando um
executivo saindo do trabalho e indo surfar ou
escalando uma montanha, está claramente
trabalhando o lado de atitude e estilo de vida
do público-alvo.
É interessante notar que algumas empresas
trabalham com um quadrante ou matriz 2x2
para organizar isso melhor, por exemplo: po-
deríamos ter pessoas lentas/rápidas e racionais/
emocionais. O cruzamento dessas duas carac-
terísticas nos leva a quatro estilos de persona-
lidade, com necessidades e exigências comple-
tamente diferentes: rápidas e emocionais,
rápidas e racionais, lentas e emocionais, lentas
e racionais. Um bom vendedor sabe reconhe-
cer e trabalhar os quatro casos, mas nem sem-
pre. Por isso, é importante treinar a equipe
para lidar com essas características – falo sobre
esse assunto com profundidade nos livros Le-
vantamento de necessidades e Proposta de valor, da
Coleção Passos da Venda.
Alguns especialistas são da opinião que, em
vez de segmentar psicograficamente, as em-
presas deveriam buscar segmentar por “bene-
fício buscado”, ou seja, tentar agrupar na
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mesma estrutura pessoas e empresas buscan-
do determinado benefício e focar todos os seus
esforços em atender a essa demanda. Os de-
fensores da segmentação psicográfica afirmam
que vamos atingir esse objetivo de qualquer
maneira se segmentarmos corretamente. Tam-
bém tenho essa opinião, embora existam, é
claro, algumas exceções.
Confira exemplos criativos de segmentação
psicográfica:
• Quando a empresa Porsche lançou o Cayen-
ne, sua primeira Sport Utility Vehicle (SUV),
foi criticada por todos os amantes de car-
ros. Depois de dois anos, de milhares de
Cayennes vendidos e uma lucratividade
altíssima, entendeu-se que a Porsche que-
ria, na verdade, atingir um novo público,
e conseguiu.
• Alimentos e restaurantes orgânicos.
• Agências de turismo ecológico, gastronô-
mico ou de aventura.
• A editora Campus/Elsevier lançou uma
coleção de livros sobre como passar em
concursos. Alguns deles chegaram a ven-
der mais de cem mil exemplares.
• Todas as marcas de moda.
Starbucks, a maior franquia de cafés do mun-
do, definiu suas lojas como “o terceiro lugar”
– o primeiro é sua casa, o segundo é seu tra-
balho, o terceiro...
4. Segmentação por comportamento de
consumo – O caso mais conhecido de seg-
mentação por comportamento de consumo é
a curva ABC, em que os clientes são segmen-
tados pela quantidade/valor que compram
mensalmente. A curva ABC pode ser amplia-
da para ABCDE, sendo D os clientes inativos
e E os potenciais clientes que nunca ou ain-
da não compraram, como diria o bom ven-
dedor – o eterno otimista.
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SPECIAL REPORT
Toda empresa que tem um plano de fidelida-
de está basicamente segmentada por com-
portamento de consumo. Veja alguns exem-
plos desse tipo de segmentação:
• Os restaurantes que dão um selo toda vez
que você faz um pedido para entrega em
casa. Ao juntar dez, você ganha uma pizza,
um sanduíche, uma sobremesa, ou seja,
qual for a premiação oferecida.
• Cartões de fidelidade de empresas aéreas.
• Planos de minutos para ligação de celula-
res.
• Pedágios automatizados.
• Qualquer tipo de desconto/bonificação por
volume ou frequência de compra.
5. Segmentação por canal de consumo – É
uma maneira muito avançada, tecnicamente,
de se trabalhar. Um exemplo é a Coca Cola:
você pode encontrar o produto embalado de
várias maneiras, tamanhos, em diferentes
lugares e com diversos preços. Existem má-
quinas de Coca Cola que vendem latas. Gar-
rafas pet dois litros são encontradas em su-
permercados, garrafas de vidro, em bares e
restaurantes, máquina de mistura, em fran-
quias de fast-food, enfim, todos os tipos pa-
ra todos os gostos.
Da mesma forma, muitas empresas estão
descobrindo que clientes que compram on-
-line são diferentes dos que compram por
telefone, que também são diferentes dos que
compram pessoalmente (por um represen-
tante, distribuidor ou no varejo). O segredo
está em entender o perfil de cada cliente e
também as peculiaridades específicas de ca-
da canal de venda.
Raúl Candeloro
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Isso permite montar uma rede com muitas
opções de ataque: vendedores próprios, ter-
ceirizados, televendas ativo e receptivo, ca-
tálogos, malas-diretas, sites e varejo. Ao
mapear todas as oportunidades de vendas,
muitas empresas descobrem que conseguem
ampliar seus mercados e vender mais, sem
ter de contratar novos vendedores – basta
entender quais os canais disponíveis, seus
pontos fortes e fracos (todo canal tem prós
e contras), sua lucratividade e qual o perfil
do cliente conquistado.
O resultado é o que realmente poderíamos
chamar de gestão estratégica de vendas (o que
é bem diferente da gestão tática de vendedores
que vemos hoje, na maior parte dos casos).
Com esses cinco tipos de segmentação, você
conseguirá cobrir a maioria dos casos da sua
empresa, sem complicar. Reveja como a sua
instituição e a equipe de vendas estão seg-
mentando seus clientes – com certeza, algu-
mas melhorias podem ser implementadas.
Para terminar, faça este breve exercício de
apenas cinco perguntas:
• Atualmente, quais os critérios de segmen-
tação que estamos utilizando?
• Quais os prós e os contras dessa forma de
trabalhar?
• Que outras formas de segmentação pode-
riam ser utilizadas para aprimorar nosso
trabalho?
• Quais são os públicos que atingiríamos
com essas ações?
• O que ganharíamos com isso?
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SPECIAL REPORT
OS 8 PASSOS DA VENDA
NA PRÁTICA
Muitos vendedores já ouviram falar nos oito
passos da venda. Apesar de difundidos, a
maioria não pratica essa poderosa forma de
vender. Seja por preguiça, desconhecimento
ou por simples descrença, o fato é que estão
perdendo dinheiro. Vamos acordar gente!
Descrevo abaixo uma situação real na qual
pude presenciar na prática os oito passos da
venda colocados em ação e, como resultado,
uma bela venda fechada!
Saí em uma terça-feira em São Paulo para
acompanhar um vendedor em uma visita a
um cliente, com a finalidade principal de
aprender um pouco mais sobre o mercado e a
empresa em que eu faria uma palestra na se-
mana seguinte.
Chegando à empresa, sentei ao lado dele e, ali,
antes de saírmos, começou o primeiro passo
da venda: a preparação. Ele estava se prepa-
rando para a visita, organizando a proposta
que faria, separando o catálogo que usaria na
apresentação, verificando quem eram os prin-
cipais concorrentes dele e, para finalizar, entrou
no site da empresa que iria visitar para levan-
tar informações sobre ela.
Raúl Candeloro
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Por César Frazão
Após tudo preparado, partimos para o cliente.
Chegando lá, o vendedor fez corretamente o
segundo passo: a abordagem. Cumprimentou
o cliente com um sorriso sincero, foi simpáti-
co sem excesso, entregou um cartão de visitas
e fez um comentário inteligente sobre o ramo
de atividade dele (janelas e portas de alumí-
nio), que está em alta devido à dificuldade em
se obter madeira hoje em dia. Ainda sobre
esse passo da venda, o vendedor estava bem
vestido, com aparência saudável e transmitin-
do credibilidade.
Após sentarmos, o vendedor, em vez de apre-
sentar seu produto como a maioria faria, co-
meçou a fazer perguntas para levantar as
necessidades e desejos do cliente e se armar
para sua apresentação. Nesse rápido, mas im-
portante momento, foi realizado o terceiro
passo da venda: a sondagem.
Após as perguntas inteligentes e objetivas, ele
iniciou a apresentação do seu produto (quarto
passo da venda: a apresentação dos benefícios)
e, para cada característica que ele mencionava,
dava em seguida um ou mais benefícios enal-
tecendo as qualidades e falando do valor.
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Como era de se esperar, ao final da proposta
do vendedor, o cliente disse a famosa frase:
“Gostei, mas achei um pouco acima do preço”.
Nesse momento, iniciou-se o quinto passo da
venda: as objeções. Com muita habilidade e
argumentos fortes e treinados, o vendedor
contornou a objeção, fugindo da guerra de
preços e das comparações com os concorrentes
e levando a conversa para o valor, em vez de
levá-la para o lado do preço.
Entraram, então, numa negociação inevitável
de descontos e prazo (que na verdade é o sex-
to passo da venda: a negociação). Dentro da
margem estipulada para a empresa, chegaram
a um acordo com o vendedor cedendo um
pouco no preço e, em troca, o cliente compran-
do uma quantidade um pouco maior. Nego-
ciação resolvida, a conversa evoluiu para o
próximo passo.
O sétimo passo da venda, o fechamento, ocor-
reu de maneira natural. Mesmo sendo con-
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vencido dos benefícios pelos bons argumentos
do vendedor, o cliente queria ainda adiar a
decisão para a semana seguinte. O vendedor,
então, usou a técnica de fechamento do de-
poimento, mostrando o testemunho de um
cliente que estava indeciso e queria pensar,
mas comprou e hoje está agradecido e muito
satisfeito com a compra. Pronto! Bastou isso
para o cliente concordar em comprar.
Após a venda fechada, o vendedor educada-
mente agradeceu ao cliente e lhe deu os para-
béns pela decisão tomada, reafirmando que
ele fez uma ótima escolha.
Chegando de volta à empresa, ele abriu sua
agenda e programou alguns retornos para o
cliente. Aí está o oitavo passo: a pós-venda.
Normalmente, o cliente fica encantado com
tal gesto de atenção e dedicação, gerando assim
indicações e novas vendas.
Pratique os oito passos da venda e venda mais!
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O QUE É PRECISO SABER (E FAZER)
ANTES DE FALAR COM O CLIENTE?
Vejo, com muita frequência, diversos vende-
dores negligenciando o planejamento de ven-
da. A falta de tempo, a pressão por obter re-
sultados rápidos e, até mesmo, o desconheci-
mento fazem com que eles liguem seus pilotos
automáticos e saiam desesperados para vender,
sem o mínimo de informação prévia. O resul-
tado de toda essa confusão nós já sabemos.
Em minha carreira como vendedor, aprendi,
na prática, que existem dois tipos de planeja-
mento de vendas:
1. Preparação mental – Toda venda come-
ça na cabeça do vendedor, muito antes de ir
visitar seu cliente. Se em seu íntimo ele já se
sente derrotado, desgastado e consumido pe-
la crise, então também não acredita que o
consumidor vai comprar, por isso de nada
adianta ir visitá-lo porque, com esse pensa-
mento, não vai conseguir vender. O profissio-
nal de vendas precisa acreditar em si, no
cliente e ter a certeza de que tudo vai dar
certo antes de sair para vender, assim as chan-
ces de a venda se concretizar são realmente
maiores.
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“A venda acontece primeiro entre suas orelhas”
Zig Ziglar
Por César Frazão
Portanto, é fundamental usar o poder da
imaginação e visualizar o cliente comprando
antes de você visitá-lo, criando, em sua men-
te, uma imagem favorável de seu dia. Lembre-
-se sempre de que pensamento gera compor-
tamento, que gera resultado. Por isso, com uma
preparação mental adequada, as chances de
vender aumentam muito.
Minutos antes de conversar com o cliente, faça
os seguintes questionamentos: “quem é esse
consumidor?”, “o que ele faz?”, “como traba-
lha?”, “já é nosso cliente ou essa é sua primei-
ra compra?”, “qual é o seu perfil: detalhista ou
objetivo?”, “quais perguntas ele fará sobre o que
estou vendendo?”, “qual é o meu maior dife-
rencial em relação ao concorrente?”, “por que
o consumidor deve comprar de mim hoje?” e
“quais necessidade ele tem e o que meu produ-
to/serviço pode fazer para ajudá-lo?”.
Quem é vendedor sabe que nem sempre é pos-
sível obter todas as respostas para essas ques-
tões, mas é bom tentar, pois faz a diferença!
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SPECIAL REPORT
2. Preparação física – Aqui, falamos dos
materiais e tudo o que envolve os aspectos
visuais e operacionais de uma venda. Por
isso, antes de atender o cliente, faça um che-
cklist das coisas que você precisa levar, como:
catálogos, fôlderes, testemunhais, calcula-
dora, caneta, amostras grátis (se for o caso),
pesquisas, tabela de preços, talão de pedido
ou contrato e agenda. Além das coisas que
o vendedor precisa ter com ele durante a
venda, é fundamental que também tenha
uma boa aparência.
Claro que esse checklist pode variar dependen-
do da empresa, forma de venda ou segmento
de mercado, podendo ser acrescentados ou
retirados alguns itens, mas, de um modo geral,
esse já é um bom começo para um excelente
e rápido planejamento de vendas.
De acordo com essas duas formas de prepara-
ção, separei ainda mais quatro dicas super
práticas para turbinar seu planejamento, con-
fira:
1. Acesse o site de seu cliente – Nele, você
pode encontrar muitas informações que po-
derão ser utilizadas no ato da venda em forma
de argumentos.
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2. Confira também os sites dos concorren-
tes de seu cliente – Isso vai mostrar que você
é um profissional que entende do assunto e
passará maior credibilidade ao consumidor.
3. Procure informações – Pode ser em re-
vistas, feiras e associações sobre o mercado em
questão. Quanto mais informado você estiver
sobre a sua realidade e a de seu cliente, melhor.
4. Faça uma visita ou ligação de reconhe-
cimento – Algumas empresas chamam essa
técnica de “a venda em duas etapas”, em que
o vendedor faz uma primeira visita somente
para colher dados e, na segunda, apresenta as
soluções para o cliente e tenta a venda. A van-
tagem disso é que o consumidor se sente mui-
to bem atendido, tornando altas as chances de
fechar o negócio. Por outro lado, é investido
mais tempo e os custos de deslocamento e vi-
sitas aumentam. Logo, a adoção desse método
dependerá da estratégia de cada companhia.
Lembre-se sempre de que, quanto mais alto
for o valor envolvido na venda, maior também
deverá ser o tempo dedicado a sua preparação
e mesmo em vendas pequenas e simples, duas
ou três perguntas inteligentes e rápidas pode-
rão fazer toda a diferença entre o fracasso ou
sucesso no fechamento do negócio.
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