Special Report

Negociação

Caro(a) aluno(a),

Neste material você encontra a leitura complementar

dos assuntos que estamos estudando no curso.
Escolhi as melhores matérias e artigos já publicados
pela Editora Quantum nos últimos anos, para que você
tenha ainda mais suporte sobre o conteúdo do módulo
Negociação.

Leia atentamente o material de apoio e complemente

seu curso.

Boa leitura!
Raúl Candeloro

SPECIAL REPORT
SERÁ QUE MINHA EQUIPE
ESTÁ NEGOCIANDO BEM?
Muitas vezes me perguntam como avaliar se
a equipe está evoluindo nas suas negociações.
Antes de responder, pergunto se o líder tem
muito claro quais os objetivos que desejaria
alcançar e quais os pontos fracos que deve-
riam melhorar.
Pela minha experiência, indico ter sempre
alguns cuidados especiais com os itens que
listo a seguir:
1. Verifique se os seus vendedores estão se pre-
parando para as negociações, levantando
mais informações sobre as pessoas e empre-
sas com as quais negociarão, antes da nego-
ciação propriamente dita começar. Se estão
“antenados” com o que acontece com a
concorrência e o mercado.
2. Quando um vendedor estiver saindo para ir
se encontrar com o cliente, peça que lhe
mostre a lista dos objetivos dessa visita por
escrito. Se não a tiver, peça para ele fazer.
Se tiver dificuldade em fazê-la, provavel-
mente não se preparou bem, está indo para
fazer “o melhor que puder”, mas isso é mui-
to subjetivo. Os objetivos devem ser claros,
mensuráveis e tangíveis. Na volta, peguem
a lista juntos e verifiquem quais dos objeti-
vos foram atingidos e, caso algum não tenha
sido, o que aconteceu.
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Por Silvia Campos
3. Observe se as propostas enviadas para os
clientes são padronizadas e focam o interes-
se do vendedor ou se realmente refletem um
levantamento de necessidades bem-feito em
que o cliente, ao receber a proposta, terá a
percepção de que foi ouvido, compreendido
e que a proposta é exclusiva para solucionar
o seu problema.
4. Note se as concessões começam a ser mais
valorizadas e trocadas de forma estratégica.
Se o vendedor entendeu que não precisa
dar muitas coisas para fechar o negócio,
inclusive se entendeu o que é melhor para
a empresa que ele conceda – desconto, pra-
zo de pagamento, prazo de entrega, bônus,
brinde –, o que onera menos a empresa e é
bem-visto pelo cliente. Além de verificar
pelo que está trocando suas concessões,
contratos mais longos, de maior valor, ex-
clusividade, entre outros.
5. É fácil descobrir se a equipe de vendas con-
seguiu diminuir o percentual médio de des-
conto, que normalmente é o total da sua
autonomia, ou seja, se a autonomia é de 10%,
um bom sinal seria que estivessem fechan-
do com no máximo 9%. A equipe de vendas
tem uma forte tendência a utilizar todo o
desconto que lhe é possível oferecer. A des-
culpa é sempre a mesma: “Se não tivesse
dado o desconto, o cliente não teria fechado”.
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É o que mais se ouve, mas não é necessaria-
mente uma verdade.
Ideal é que o gerente tenha uma planilha que
mostre a lucratividade por vendedor. Quanto
cada pessoa da equipe fatura, menos a sua
despesa: esse número não mente e pode ser
utilizado para qualquer vendedor, não im-
porta se é representante, vendedor externo
ou operador de telemarketing. Acompanhe o
exemplo a seguir:
Faturamento mensal (+)
Despesas com salário (-)
Comissão (-)
Outros encargos trabalhistas (-)
Transporte / Alimentação / Telefone (-)
Outros que achar necessários (-)
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O total é a lucratividade do vendedor. Anali-
sando esse número, o gestor poderá saber
quem, na sua equipe, é mais lucrativo e tam-
bém acompanhar o desempenho de todos.
Apesar desse número não mentir, analisado
isoladamente, o gestor pode deixar de saber
dados importantes sobre o comportamento
do vendedor, como: sua ética, conduta, argu-
mentação de venda, o que pode influenciar
ativamente no resultado medido.
Por isso, é importante ressaltar que o líder
tem um papel fundamental no processo de
assimilação e mudança dos hábitos da sua
equipe. É ele quem monitorará as atitudes,
verificando se a forma como as vendas acon-
tecem estão de acordo com o que a empresa
acredita que seja adequado e, ao mesmo tem-
po, analisará os números para saber se o
resultado alcançado é o esperado.
Apenas tendo esses controles, o líder saberá
o que fazer caso as atitudes estejam corretas
e o resultado não ou ao contrário.
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CHEGOU A HORA
DE NEGOCIAR
Depois de passar pelo processo de prospecção,
abordagem, levantamento das necessidades do
cliente e formular uma proposta de valor, co-
meça uma fase muito importante: a negociação.
Nessa etapa, ainda podem acontecer objeções
por parte dos clientes e, por isso, é preciso uti-
lizar estratégias corretas para neutralizá-las e
abrir caminho para o fechamento.
Raúl Candeloro explica, no livro Negociação
(Coleção Passos da Venda), que um vendedor
mais experiente lida mais facilmente com as
objeções dos seus clientes, enxergando uma
objeção como uma oportunidade ou, até mes-
mo, como um elemento necessário para o
sucesso. Isso é transformar algo aparente-
mente negativo em uma conveniência.
Muitas pessoas dizem “não”, algumas vezes,
até que se sintam à vontade para dizer “sim”.
A quantidade de “nãos” ditos por uma pessoa
até que se chegue ao sim é variável. Se um
vendedor está falando com uma pessoa de oito
“nãos” e no sétimo desiste, significa que falta-
va apenas um “não” para que fechasse a venda.
Segundo Art Sobczak, presidente da Business
by Phone, muitos vendedores que desistiram
da profissão se justificam argumentando que
não aguentaram tanta rejeição. Vendedores
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Por Marco Aurélio Marcondes
experientes persistem, mesmo sofrendo rejei-
ções. Em face dos problemas, procuram corri-
gir os seus erros para diminuir as ocorrências.
Esses são aqueles que já levaram muita “pan-
cada”. O segredo consiste em descobrir ma-
neiras de isolar os “nãos” intermináveis e dar
a volta por cima. Sobczak indica algumas
formas de lidar melhor com a rejeição:
» Aceite o fato de que você ouvirá muitos
“nãos” – Muitos serão os “nãos”, mas sem
dúvida não existe um legítimo vendedor
que não saiba disso. Os “nãos” fazem par-
te do processo de negociação, as vitórias
não são mensuradas pelo número de “sins”
ou “nãos”, mas pelo número de tentativas
realizadas.
» Aprenda com o “não” – Se os objetivos
não foram alcançados, pode ser que algo
tenha sido feito de maneira errada. É pre-
ciso estar preparado para receber objeções.
Entender e aprender com os erros ajuda a
eliminar a sensação de rejeição.
» Lembre-se dos seus sucessos – A alegria
da vitória é duradoura, a dor de uma der-
rota é temporária. Aquela sensação posi-
tiva deve perdurar. Isso servirá de motiva-
ção para a próxima abordagem.
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» Faça a próxima visita ou telefonema –
Analise friamente o processo da última
negociação e vá à luta. Chega de autopie-
dade. Não fique pensando nos “nãos” que
recebeu. Neutralize os pensamentos ne-
gativos antes de fazer o próximo contato.
É preciso saber negociar – Quem leu o livro
Proposta de Valor (Coleção Passos da Venda)
,certamente não tem dúvidas de como propor
uma oferta personalizada ao seu cliente.
Agora chegou a hora do próximo passo: se
preparar para a negociação. Segundo Márcio
Miranda, um dos maiores especialistas do
País, é necessário que o vendedor planeje o
seu “minimax”. Isso significa estabelecer o
mínimo que está disposto a vender e o má-
ximo que almeja dentro dos limites razoáveis.
Os fundamentos dessa técnica têm quatro
questões básicas:
» Qual o mínimo que estou disposto a aceitar?
» Qual o máximo que posso esperar?
» Qual o mínimo que posso conceder?
» Qual o máximo que posso oferecer em
troca?
Você e os seus clientes têm poder
Raúl Candeloro comenta, em seu livro Nego-
ciação, que todo prospect possui o poder de
comprar ou não. O vendedor também é dono
de um poder próprio que pode ajudá-lo a
melhorar seus resultados nas negociações. O
especialista Homer Smith pesquisou esse
assunto quando escrevia o seu livro Selling
Through Negotiation (Vendendo Através da
Negociação,ainda sem tradução no Brasil).
Ele identificou vários tipos de poder que um
vendedor deve utilizar durante uma negocia-
ção de vendas, quatro desses tipos são:
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1. Conhecimento é poder – Quando o vende-
dor domina os seus produtos ou serviços,
conhece os problemas dos prospects, possui
informações sobre a concorrência e até sobre
a legislação. Todo esse conhecimento é um
verdadeiro poder em suas mãos.
2. Expertise na sua área de atuação – O ven-
dedor, ao se posicionar como um expert,
acaba estabelecendo uma relação de consul-
toria informal com seu cliente, o que repre-
senta um valor agregado aos seus produtos.
Esse poder é muito conveniente, pois faz com
que o cliente aceite recomendações.
3. Vantagens competitivas – Possuir vantagem
competitiva em uma negociação não é só pri-
vilégio do vendedor, que ao se diferenciar da
concorrência obtém competitividade. O clien-
te também pode adquirir vantagem compe-
titiva na negociação, por exemplo: tendo re-
cebido ofertas melhores de um concorrente
do vendedor.
4. Persuasão – Um vendedor que utiliza téc-
nicas de persuasão sempre sai de negociações
com maiores pedidos do que concorrentes que
não têm essa habilidade.
O indispensável follow-up
Outro passo muito importante em uma ne-
gociação é fazer um follow-up(explicação de
um processo). Como mencionado anterior-
mente, a informação é um elemento que dá
poder a qualquer negociação. O conhecimen-
to utilizado para a elaboração da proposta na
fase anterior, agora, deve ser checado. Assim,
é constatado se os argumentos foram aceitos
ou não pelo cliente. Nessa fase, o vendedor
identifica as objeções e os fatores envolvidos.
Segundo C. J. Hayden, autor do livro Get Clients
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Now! (ainda sem tradução no Brasil, dispo-
nível no site da American Management As-
sociation: www.amanet.org), para um pro-
cesso de follow-up eficaz, devem ser conside-
radas quatro razões básicas:
1. Estabelecer prioridades – É preciso se-
parar um tempo específico para fazer um
follow-up, caso contrário ele nunca será
feito direito.
2. Desorganização – Se houver desorgani-
zação, o processo de follow-up torna-se
quase impossível. Os arquivos referentes
às pessoas com as quais você negocia de-
vem estar bem-organizados e cuidados,
inclusive com as informações do que foi
dito e quando. Dessa maneira, o follow-up
será eficaz.
3. Resistência – Cuidado para não incorrer
no erro de considerar secundário o follow-
-up, achando que se o cliente não comprou
foi porque não se decidiu. Pessoas extre-
mamente competentes e bem-sucedidas
fazem o follow-up regularmente.
4. Medo – O medo de efetuar uma segunda
visita ao cliente só para evitar uma possí-
vel rejeição faz com que o vendedor perca
a oportunidade de fechar a venda. A ver-
dade é que o cliente certamente comprará
de alguém, a questão é de quem.
Erros de concessão
Segundo Chester L. Karrass, autor do livro O
Manual da Negociação (Ediouro), a maioria dos
erros de concessão acontece pelo fato de as
pessoas esquecerem do que estão fazendo:
» Não pressuponha que você sabe o que
o seu cliente quer – Tente descobrir qual
a real situação por meio de um minucioso
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processo de testes. Ao negociar de forma
empírica com estimativas não comprova-
das, estará cometendo um grave erro.
» Não pressuponha que o seu nível de
aspiração é suficientemente alto – To-
me cuidado para não ter uma exigência
modesta demais, ou seja, extremamente
fácil de ser satisfeita. O seu cliente pode
não estar decidido em relação ao que quer
ou pode ter um grupo de valores muito
diferentes do seu.
» Nunca aceite a primeira oferta – É um
grande erro em uma negociação aceitar a
primeira oferta, mesmo que represente o
esperado. Em primeiro lugar, porque o
cliente poderia ter feito certas concessões.
Segundo, o seu cliente poderá ter a im-
pressão de que não deveria ter oferecido
tanto inicialmente.
» Não faça a primeira concessão – Na
maioria das vezes, quem sai perdendo é
quem faz a primeira concessão.
Planeje a sua negociação
Algumas dicas de Art Sobczak para a elabo-
ração de um planejamento de negociação:
1. Decida tudo que é negociável, além do
preço – Baixar o preço ao primeiro sinal
de resistência por parte do cliente é sinal
de inexperiência ou pura preguiça do ven-
dedor. A atitude correta a ser tomada é
pensar como você poderia oferecer algo
que tenha um alto valor para o cliente e
baixo custo para você.
2. Analise suas forças e as necessidades do
cliente – Antes de ligar ou visitar seus
clientes ou prospects, pense quais seriam
as necessidades deles, separe o que você
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tem para oferecer e defina o que você quer.

Vá além do que o seu cliente quer e não
ceda reduzindo o preço. Agregue valor ao
seu produto.
3. Estabeleça objetivos – Estabelecer objeti-
vos é fundamental em qualquer atividade,
é preciso estabelecer um objetivo claro:
“qual minha expectativa em relação ao
cliente?” e “qual será minha atitude para
que ele faça isso?”.
4. Prepare-se para as táticas do cliente
– Nem sempre o vendedor conhece a
pessoa, conhecendo fica fácil. Não perca
dinheiro, prepare-se para antever possí-
veis demandas de novos prospects. Não
ceda mais do que deve só pra concretizar
o negócio.

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CINCO PONTOS PARA
NEGOCIAR EFICAZMENTE
No atual panorama brasileiro, com a moeda
estável, maior exposição do mercado e a elevada
taxa de juros, sua organização tem como um
dos desafios atuar qualitativamente, tornando
as suas ações – sejam de vendas, de compras,
logística ou RH, por exemplo, centros geradores
de economia e agregadores de valor, ajudando a
fortalecer e consolidar, desse modo, a presença
da instituição nesse cenário. Uma ferramenta
muito positiva, de baixo custo e concretos resul-
tados é a negociação, bastando, para sua efetiva
utilização, que se tenham recursos humanos
treinados e motivados à par de sua experiência
acumulada intra e extraorganização. Sem pre-
tender esgotar o tema, apresento um pequeno
roteiro que você poderá utilizar e ampliar, con-
sideradas as variáveis de ambiente e cultura de
sua organização. Portanto, para negociar eficaz-
mente obtendo resultados positivos:
1. Pense estrategicamente
Identifique as ações de repercussão estratégica
e ligadas à missão organizacional assim como
aquelas cujo custo possa influir na produtivi-
dade, lucratividade e imagem institucional.
Provavelmente essas serão objetos de perma-
nente Negociação interna e externa!
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Por Fernando Silveira
2. Olhe para dentro
Para que essas ações tenham êxito, será impor-
tante você implementar antes uma autêntica
negociação interna buscando de seus colabora-
dores experiências e sugestões aplicáveis, além
de recorrer a seu banco de dados de experiências
anteriores. Sua posição estará sendo fortalecida
desde antes de negociar de fato com os demais
envolvidos no processo.
3. Olhe para fora
Antes de negociar externamente, com clientes,
fornecedores, bancos, autoridades ou sindica-
tos, por exemplo, faça uma ampla sondagem
no ambiente externo, verificando como as
tendências sócioeconômicas, culturais, ecoló-
gicas e políticas poderão direta ou indireta-
mente influenciar na transação no curto,
médio e longo prazos.
4. Estabeleça um macro-objetivo
Isto balizará suas ações e servirá de parâmetro
para o estabelecimento de objetivos secundá-
rios além de clarificar suas melhores alterna-
tivas para acordos. É importante que sejam
objetivos realistas, efetivamente alcançáveis e
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flexíveis, possibilitando seu ajustamento du-
rante a realização da negociação. Tenha em
mente que sua implementação é um jogo de
incertezas, pois nunca se sabe ao certo quais
as ações e reações da outra parte.
5. Negocie com qualidade
Assuma que a outra parte também está traba-
lhando com legítimos objetivos e procure ter
uma postura de empatia e colaboração, empe-
nhando-se sinceramente para que o desfecho
seja bom para ambos os lados, evitando impas-
ses ou frustrações. Não hesite em mostrar os
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pontos positivos ou inibidores assim como as
perspectivas futuras, criando uma atmosfera
de realização. É oportuno lembrar que para
conseguir obter resultados concretos você de-
verá estar permanentemente atualizado com
as técnicas que as ações de negociação deman-
dam no sentido de saber utilizá-las adequada-
mente, pois a realidade em que você atua cer-
tamente está em constante mutação e você não
pode ficar a reboque dos fatos: faça o contrário
– procure antecipar-se para que suas negocia-
ções sejam sempre as melhores e as mais efi-
cazes possíveis.
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PREPARE-SE PARA SUA
PRÓXIMA NEGOCIAÇÃO!
Quando dou cursos sobre negociação pelo
Brasil, sempre repito que dos sete passos da
negociação (preparação, abertura, exploração,
apresentação, clarificação, fechamento e con-
trole) existem três que precisam de um cui-
dado extra: preparação, exploração e controle.
Hoje vou falar do primeiro deles: a preparação.
Uma boa preparação é fundamental e faz
muita diferença no resultado da negociação.
Então, por que será que tão pouca gente se
prepara? Falta de tempo? Uma boa prepara-
ção vai lhe economizar muito tempo e traba-
lho no decorrer da negociação ou será que
você acredita que, com a sua experiência, com
certeza conseguirá improvisar e se sair bem?
Não vá nessa, você certamente precisará, em
algum momento, improvisar, mas algumas
coisas devem estar bem-ensaiadas.
O preparo deve ser feito com calma e ante-
cedência. Lembra quando era estudante e lhe
diziam que estudar na véspera das provas era
desespero? Pois esse ditado vale agora tam-
bém. Aqui estão alguns pontos que você de-
ve ter muito claros, antes de iniciar uma
negociação:
1. Quais são os seus objetivos? – Tenha
objetivos claros e tangíveis. Não diga: “vou
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Por Silvia Campos
fazer o melhor que eu puder”, isso é muito
subjetivo. Estabeleça três objetivos, no máxi-
mo, para cada negociação, pois se tiver mais
do que isso perderá o seu foco e é grande a
probabilidade de sair de lá sem ter cumprido
nenhum. Precisando, deixe os outros para
futuras reuniões. Escreva os seus objetivos.
Quando você os escreve, o seu comprometi-
mento com eles aumenta consideravelmente.
E não se esqueça de ser ousado. O resultado
que atingirá está diretamente relacionado
com o objetivo que colocar, então, seja realis-
ta, mas pense grande.
2. Alternativas de escape – Faça uma lista
das objeções mais frequentes. Ela ficará ain-
da mais rica se os outros vendedores da sua
empresa participarem e pensarem em respos-
tas para todas elas, de preferência mais de
uma. Por exemplo, quando o seu cliente diz:
“Está caro!” (já ouviu isso antes?), você pode
responder: “seria uma possibilidade um mo-
delo com menos potência?” ou “seria uma
possibilidade que fosse de outra cor?” Quan-
do você pergunta, descobre o que o seu clien-
te valoriza e qual é, realmente, a objeção, além
de deixar claro que existe uma vontade sua
em cooperar e tentar resolver de forma satis-
fatória o problema dele.
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3. Valores – Quando falamos em “valor”,
logo pensamos em dinheiro, mas o impor-
tante aqui é saber o que mais a outra pessoa
valoriza. Prazo de entrega, de pagamento,
cor, modelo, localização, qualidade, atendi-
mento, status, marca, etc. Existem muitas
outras possibilidades de moedas de troca.
Pense nisso e certamente descobrirá formas
de diminuir a necessidade de dar desconto.
4. Piso mínimo/máximo – É um valor de re-
ferência para saber até onde vale a pena com-
prar ou vender. Sugiro que você estipule o
valor desejado para a negociação e garanto
uma coisa: o valor final vai ficar entre os dois
valores que colocar como meta, o desejado e
o mínimo (para quem vende) ou o máximo
(para quem compra). Utilize o valor mínimo
apenas como referência. Se a diretoria deter-
minou que você pode dar até 20% de descon-
to, esse é o seu piso mínimo. Não comece com
os 20%, pois existem 19 números entre o 0 e
o 20. Mostre a sua habilidade em negociar e
feche sem precisar chegar no seu piso mínimo.
5. Seja positivo – Compradores, muitas ve-
zes, tentam fragilizar o seu estado mental;
se isso é uma estratégia ou não, é questio-
nável, mas sem dúvida acontece. Como?
Existem várias maneiras, vou listar algumas
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e veja se já passou por isso: fazer o vendedor
ligar muitas vezes até conseguir ser atendi-
do e, quando finalmente marcam uma reu-
nião, o comprador o deixa esperando na
recepção por longos minutos; ao iniciar a
reunião acontecem várias interrupções, o
telefone toca – por falar em telefone, por
favor, lembre-se de desligar o seu quando
entrar em uma reunião, ele é o seu maior
inimigo em uma apresentação – e assim vai.
Nessas horas, não se deixe contaminar,
concentre-se no que você está pensando,
foque em coisas boas, mantenha o bom astral
e comente notícias positivas.
6. Gerencie o seu tempo – O problema nor-
malmente ocorre quando o vendedor percebe
que o seu tempo-limite está no fim e o com-
prador dá sinais claros de que vai deixar a
negociação sem um fechamento. O vendedor
sabe da dificuldade que foi chegar até ali e
tende a querer finalizar a negociação “de
qualquer jeito”. Esse é o momento em que o
vendedor vai precisar lembrar os seus objeti-
vos e cuidar para não fazer concessões im-
pensadas. Na dúvida, use esses últimos mi-
nutos da reunião para agendar um novo
contato e finalizar com mais tempo.
Sucesso nas suas próximas negociações!
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A CHAVE DA NEGOCIAÇÃO
Um dos termos mais usados em vendas para
demonstrar que se conquistou determinado
cliente é dizer que se conseguiu “abrir uma
porta” naquele lugar para poder dar início a
uma negociação, ou ainda em alguns livros
encontra-se o termo “chave” para abrir nego-
ciações ou para fechamento em vendas.
Nem sempre a chave ou porta vão levar aos
melhores caminhos para se conquistar defini-
tivamente um cliente, pois existem várias
“aberturas” e “passagens” que não estarão à
vista, mas que terão de ser descobertas para
poderem ser ultrapassadas.
Para chegar ao ponto em que ambas as par-
tes ficarão completamente satisfeitas, é ne-
cessário fazer uma leitura do ambiente e
verificar quais “aberturas” estão sendo apre-
sentadas em uma negociação.
Nos dias de hoje, esse é o grande segredo dos
negócios, que para serem bons têm de sê-los
para todos os envolvidos. Isso quer dizer que
nem sempre o que temos a oferecer é o que o
outro precisa naquele determinado momento.
Se uma pessoa entra em um estabelecimento
com muita pressa e pede algo de forma muito
rápida, naquele momento ela não está interes-
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Por Alex de Miranda
sada em saber vantagens, preços ou como fun-
ciona, e sim quer o produto logo, e ponto final.
Muitas vezes, quando nos preparamos para
uma venda importante, vamos com diversos
benefícios que podem ser oferecidos e, no in-
tuito de fechar logo a negociação, saímos “des-
pejando” tudo de uma vez.
Entretanto, essa atitude pode muito bem ser
interpretada como um pontapé para abrir a
porta à força, ou seja, arrombá-la, e não utilizar
a chave correta. Analise a situação, ouça seu
interlocutor, descubra do que ele precisa e en-
contre as chaves certas para abrir cada porta.
Cabe lembrar que nem sempre o caminho ló-
gico é o correto. É como olhar um mapa antes
de traçar uma rota: existe o caminho mais
curto e há o melhor caminho, mas nem sempre
eles serão o mesmo, portanto, não tenha pres-
sa, descubra as melhores opções e mantenha
seu foco no objetivo principal.
Lembre-se: existem algumas chaves que podem
abrir mais de uma porta, porém há aquelas em
que primeiramente é necessário descobrir qual é
a chave correta. Tenha sempre em mente que a
melhor forma de entrar nem sempre é pela porta
que todos pensam ser a melhor alternativa.
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SPECIAL REPORT
NEGOCIAÇÃO PARA
FECHAR A VENDA
O profissional de vendas tem à sua disposição
um conjunto de técnicas que, uma vez utili-
zadas, poupam tempo, minimizam o apare-
cimento de objeções e aumentam considera-
velmente as chances de que a venda seja
feita. Temos afirmado e difundido que:
“Vender é investigar e desenvolver as neces-
sidades do cliente e supri-las com seus pro-
dutos e serviços.”
Esta definição nos leva ao foco no cliente, e
não no produto ou serviço que vendemos. No
entanto, mesmo com um confortável domínio
das técnicas de vendas, o vendedor necessi-
tará de táticas de negociação para ser mais
efetivo no encaminhamento dos estágios da
venda, para evitar impasses no momento de
apresentar seu preço e obter a aprovação do
negócio com a agilidade necessária.
Estamos falando na venda do dia a dia, não
naquelas negociações amplas com muitas
pessoas envolvidas, de valores elevados ou de
complexidade técnica na sua execução.
AS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO NA VENDA
Embora as estratégias e táticas de negociação
sejam inúmeras e variem bastante entre as
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Por João Alberto Costenaro
diversas culturas, vemos que na atividade de
venda nos bastam algumas, na grande maio-
ria das vezes.
No momento de combinar as condições do ne-
gócio, ou seja, especificações do produto ou
serviço, preço e prazo de entrega, devemos
sempre fazê-lo de maneira astuta e técnica. Agir
de maneira ingênua ou desestruturada fará com
que perca o negócio ou no mínimo não obtenha
as condições mais vantajosas possíveis.
APRESENTANDO O PREÇO
Lembre-se que preço não é dinheiro, é uma
soma de benefícios. O valor é que deve ser
discutido. O comprador sempre desejará sim-
plificar este processo. Não permita. Jamais é
pelo preço que se começa uma venda. Pode
ter certeza, desde já, de que não é verdade
que o cliente compra sempre o produto ou
serviço de menor preço. O que seria dos pro-
dutos ou serviços de qualidade e valor supe-
rior? O que seriam das lojas mais refinadas
ou de melhor serviço?
Considere sempre:
• A regra é começar pelo preço mais conve-
niente para sua empresa.
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SPECIAL REPORT
• Defenda seu preço bravamente. Reforce
seus serviços.
• Dar o menor preço e dizer que está dando
desconto não funciona.
• Comece por aceitar reduzir o preço me-
diante contrapartidas: quantidade, espe-
cificações simplificadas, prazos mais di-
latados, etc.
• Só ceda mediante compromissos da outra
parte. Busque o comprometimento do
cliente antes de fazer concessões.
• Só dê seu preço final para quem realmen-
te decide (decisor).
• O cliente tem sempre a necessidade de
ganhar algo mais. Especialmente os com-
pradores profissionais. Conceda-lhes o
ganho.
• Dê prazo de validade para os descontos
oferecidos. Antecipe o prazo de fechamen-
to. Assim, você impõe uma data limite
para a decisão do cliente.
LIDANDO COM VALORES
Lidar com valores (preços, medidas, prazos,
etc.) envolve sempre um estudo detalhado
dos interesses envolvidos. Nós, vendedores
brasileiros, exploramos POUCO os recursos
de lidar com valores. Exercite sua criativida-
de, são muitas as possibilidades. Veja algumas:
> Ofereça sempre os preços por valor unitário.
E mais fácil pensarem pouco dinheiro.
> Se a venda é à prazo, evidencie o valor da
prestação, e não no valor total do produto.
Raúl Candeloro
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> Procure sempre citar a redução de preço
pelo valor total, e não o unitário. Parecerá
que foi mais.
> Se o valor é pequeno, utilize percentuais:
parecerão maiores. (Ex.: se o valor unitá-
rio é R$ 0,30 e o desconto dado é 3 centa-
vos, diga que está dando 10% de desconto).
Custos envolvidos em seu produto ou serviços:
• Apresente-os sempre no menor número
possível. Divida o preço pelo número de
dias da durabilidade aceita pelo cliente.
Ganhos que seu produto/serviço gerará:
• Coloque valor em todos os acessórios ou
concessões que incluir gratuitamente e
ofereça na forma de desconto.
• Lucros pela produtividade, economia pela
simplificação de processos ou diminuição de
manutenção, etc., devem ser contabilizados.
• Mostre sempre os maiores números pos-
síveis. Multiplique os ganhos pelo núme-
ro de anos em que acontecerão.
O TEMPO
No fechamento: na venda, aceitar o adiamen-
to de uma decisão que lhe é favorável pode
ser fatal. Fatos novos acontecem, terceiros
não envolvidos ate então opinam, concorren-
tes atuam, interesses diminuem, etc. Assim,
é muito importante que, uma vez que já exis-
ta uma decisão favorável de seu contato, vo-
cê obtenha um compromisso verbal. As pa-
lavras não são contratos, mas tem grande
força de manutenção do combinado e dificul-
tam as mudanças. Exemplo:
Cliente: “Preciso consultar meu sócio”.
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SPECIAL REPORT
Vendedor: “No que se refere a você, podemos
considerar o negócio fechado?”
No prazo de entrega ou execução:
• Comece a negociação sempre com prazos
dilatados.
• Valorize cada concessão, inclusive redução
do prazo de entrega.
• Quando o cliente exige a redução de prazo,
utilize a possibilidade de atender a solici-
tação para condicionar o fechamento.
• Se o cliente aceitou prazo mais longo que
o necessário, ofereça como oferta especial
a redução do prazo de entrega ou execução
do serviço. Capitalize.
• Não entregue nada sem capitalizar o fato.
OFERECENDO O PRODUTO OU SERVIÇO
Se você não sabe exatamente a necessidade
do cliente ao oferecer o produto, o que vem
a seguir não lhe serve. Se você de fato seguiu
a técnica de venda que recomendamos, e an-
tes de falar do que vende pesquisou as neces-
sidades do cliente, a tática lhe será muito útil.
Ao oferecer o produto ou serviço, não subes-
time nunca o interesse ou a capacidade de
comprar do cliente. Assim você fugirá de ven-
der sempre o modelo básico e menos rentável,
ou de prestar os serviços de menor valor.
> Comece por oferecer o produto, serviço ou
modelo logo acima do que você julgou
como adequado ao cliente. Isto lhe dará
uma vantagem ao negociar o preço ou os
opcionais do produto ou serviço inferior,
se esta for a opção do cliente.
Raúl Candeloro
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> Coloque sempre todos os opcionais do
produto e/ou complementos do serviço.
Será mais fácil negociar de cima para bai-
xo do que de baixo para cima.
Nunca dê muitas opções para o cliente deci-
dir. Vai causar o adiamento da decisão. Aja
como consultor, recomende de preferência
duas opções, quando há necessidade.
PRINCÍPIOS BÁSICOS
Princípio da Integridade: este é o melhor co-
meço. Existem pessoas que têm parâmetros
de integridade bastante frouxos e quase tudo
parece-lhes permitido, julgam que para ven-
der é necessário mentir. Esta é uma falsa
premissa. Blefar na negociação faz parte da
nossa cultura e é algo razoavelmente aceito.
Tal qual nos jogos, é de conhecimento geral
que assim se age quando se busca defender
o melhor interesse.
Devemos considerar que, ser pego blefando
implica na perda da credibilidade, e pode ser
fatal quando envolve negócios de lenta ma-
turação ou prazo longo de execução. Certa-
mente o melhor caminho é a verdade. Acre-
ditamos que um bom fundamento é: não
tolerar infrações legais, má fé, distorções
graves da verdade ou abuso de confiança.
Princípio do equilíbrio entre as partes: A
maioria dos negócios vive de vendas repetidas
aos seus clientes ou das referências positivas
que dão à terceiros. Para a venda ser efetiva
e permitir a continuidade da empresa, há
necessidade de que as duas partes sintam ter
ganho com a negociação. A percepção de
perda ou de que foi enganado leva o cliente
ao rompimento das relações de negócio. Isto
não pressupõe ingenuidade. Pressupõe estar
atento e usar as armas de forma proporcional
às utilizadas pelo outro lado da mesa.
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SPECIAL REPORT
QUALIDADES DO NEGOCIADOR
Afetividade: o negociador, para ser eficaz, não
pode ter necessidade de afeto. Na negociação,
o vendedor pode usar todos os recursos de
envolvimento emocional do cliente na sua
proposição. Só não pode ser ele uma pessoa
com carência afetiva. Por quê? Na negociação
existe o envolvimento de duas forças parado-
xais: competição e cooperação. Haverá sempre
um conflito de interesses das partes. A pessoa
terá muitas vezes que se arriscar a fazer ou
dizer algo que desagrade a outra parte.
Aquele que tem necessidade de afeto quer
principalmente a aprovação dos outros e
foge tanto quanto possível das confrontações.
Assim, tende desde o início a colocar as
condições que menos risco ofereçam, e estas
nem sempre são as melhores que poderia
obter na negociação.
Isto diferencia o bom vendedor do vendedor
bonzinho. Este é eventualmente um bom
relações-públicas, mas nunca um negociador
de sucesso.
Paciência: conduzir-se adequadamente entre
a competição e cooperação exige uma boa
dose de paciência e tolerância. Ela é muito
mais eficaz que impasses e ameaças. Não se
apressar em ceder sem antes explorar todos
os limites é a direção desejada. O tempo é
Raúl Candeloro
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um forte aliado de quem quer mudar posições
anteriormente definidas porque causa uma
redução de expectativas.
A paciência será também exigida quando se
recebe críticas e naturalmente se tenderia a
recebê-las como pessoais. Ao lidar com per-
sonalidades agressivas, ou então com as pes-
soas incoerentes ou indecisas, o negociador
paciente terá vantagens competitivas.
Persistência: o modelo de persistência mais
representativo é o da água. Assim diz a mi-
lenar cultura chinesa: quando a água encon-
tra algum obstáculo, ou é forçada a fluir em
direção que não a pretendida, recua. Muito
lentamente vai infiltrando-se até ocupar a
posição originalmente pretendida.
Frase de um cearense, vendedor de redes: “o
vendedor insistente vende pouco hoje em dia.
Mas o que não insiste não vende nada.” Pes-
simista, mas bem fundada.
Bom ouvinte: ouvir atentamente a outra par-
te é a manifestação mais evidente da coope-
ração esperada pelo cliente. Esta arma pode-
rosa é muito mal utilizada pela maioria de
nós, profissionais de vendas. O bom ouvinte
está sempre percebendo novas necessidades
e fatos relevantes no processo decisório do
cliente.
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SPECIAL REPORT
OS GRANDES MITOS
DA NEGOCIAÇÃO
Existem algumas crenças que, de tanto serem
adotadas, apresentam características de ver-
dades. São os chamados “mitos”, que estão
presentes nos diversos ângulos da nossa vida.
À medida que eles são adotados e acreditados,
acabam se transformando em verdades ab-
solutas e adquirem tal força que passam a
interferir no comportamento dos indivíduos
e da sociedade como um todo.
A negociação, por ser uma atividade presen-
te na vida de toda e qualquer pessoa, acaba
recebendo influências de alguns desses mitos.
Se você, negociador, não estiver precavido e
consciente dos seus efeitos, com certeza será
envolvido e até mesmo prejudicado por eles.
Você deve estar questionando que mitos são
esses? Como eles podem interferir nos seus
negócios? Então, vamos ver e analisar alguns.
» Preço de mercado – Imagine que você es-
tá vendendo uma casa e o comprador diz
que seu preço está muito acima do de
mercado. E aí? Quais elementos apresen-
tará para derrubar esse mito? Se não tiver
argumentos que diferenciem sua casa das
demais, o preço de mercado acabará sen-
do o parâmetro.
Raúl Candeloro
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Por Márcio Miranda
Entretanto, se encontrar diferenciais que a
tornem única, o preço de mercado acabará
caindo por terra. Você, como vendedor da
residência, também poderá usar esse argu-
mento a seu favor: “Eu não estou pedindo
nada demais. É preço de mercado”. Nesse
caso, caberá ao cliente vencer sua tese.
» Preço fixo – O que é isso? Em que leis se
baseiam algumas empresas ou vendedores
para engessarem seus preços a ponto de
não poderem fazer qualquer concessão? O
que você está fazendo quando diz para o
comprador que seu preço é fixo? Está fa-
lando com todas as letras que com você não
tem negociação, que é pegar ou largar. E o
pior é que muitas pessoas ainda acreditam.
Quem usa essa argumentação deve gostar de
viver perigosamente e encher sua vida de
conflitos e riscos ou não deve conhecer o mais
rudimentar princípio da negociação: deixar
seu oponente sair com a sensação de que foi
ele quem conduziu a negociação e soube fazer
um bom negócio.
» Autoridade limitada – Você está numa loja
negociando um televisor. Lá pelas tantas, já
decidido a fechar o negócio, vira para o ven-
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SPECIAL REPORT
dedor e pede um desconto. O que ocorre? A
resposta é quase sempre a mesma: “Só quem
pode dar desconto é o gerente e, infelizmen-
te, ele deu uma saidinha”. Esse profissional
de vendas está dizendo que não tem auto-
ridade para conceder descontos.
Você tem duas alternativas: decide comprar
pelo preço que ele pediu ou bate o pé dizen-
do que sem desconto não compra. O que
normalmente acontece? Ele pede para espe-
rar um pouquinho, pois vai ver se consegue
autorização com alguém.
Alguns minutos depois, ele volta sorridente,
diz que você é uma pessoa de sorte e que o
desconto foi autorizado. Pode ser que essa
encenação nem sempre dê os frutos espera-
dos, mas alguma coisa sempre se consegue.
É como o ditado popular: “quem não chora
não mama”.
» Preço de tabela – No momento que pedir
um desconto, o vendedor apresentará a
você uma tabela para fortalecer o argu-
mento de que não pode dá-lo, pois na em-
presa dele o preço é tabelado. De fato, não
Raúl Candeloro
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podemos questionar a apresentação de uma
tabela, algo documentado, que tem certo
poder para influenciar algumas pessoas.
Contudo, na prática não é bem assim! Afinal,
o que é uma tabela? Nada mais que uma re-
ferência em que as empresas colocam o cus-
to adicionado de um “mark-up” que lhes é
interessante e serve como base para a aplica-
ção das suas políticas de vendas.
Quem não lembra do famoso Plano Cruzado
lançado pelo ministro Dilson Funaro? As
tabelas de preços das empresas eram tão
“gordas” que não era raro ver alguém dando
descontos de até 80% sobre os preços de ta-
bela. Nessa época, a lei que vigorava era “quem
grita mais paga menos”.
Esses são apenas alguns dos mitos enfrenta-
dos por todas as pessoas, desde negociadores,
profissionais até donas de casa. Ou você
aprende a enfrentá-los e destruí-los ou aca-
bará deixando que se transformem em mons-
tros reais e engolidores de boa parte dos seus
recursos ou salários.
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SPECIAL REPORT
DOZE MANEIRAS DE AUMENTAR A
CONFIANÇA DURANTE UMA NEGOCIAÇÃO
O segredo para uma negociação bem-sucedi-
da é a confiança. Pense sobre isso. Se você
tivesse que lidar com alguém em quem você
não confia, como você iria agir? Provavelmen-
te, com muita cautela.
Quando a confiança em alguém aumenta, as
ações falam mais do que as palavras. Quanto
mais o outro lado confia na sua honestidade,
integridade e fidedignidade, mais fácil você
vai conseguir um resultado ganha-ganha.
Aqui estão 12 maneiras com as quais você
pode aumentar a confiança durante uma ne-
gociação.
1. Demonstre a sua competência.
2. Tenha certeza de que a sua comunicação
não verbal está de acordo com aquilo que
você está falando.
3. Mantenha uma aparência profissional.
4. Mostre as suas boas intenções. Com certe-
za o outro lado saberá que você se importa
com as necessidades e metas dele.
5. Faça aquilo que você diz que vai fazer.
Raúl Candeloro
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Por Márcio Miranda
6. Vá alem do relacionamento convencional.
Divida informações com seu interlocutor
para que ele possa conhecer melhor tanto
você quanto a sua empresa.
7. Ouça o que o outro lado tem a dizer. Incen-
tive novas ideias e faça comentários sobre
essas ideias. Mas antes de expressar suas
opiniões escute com atenção para conseguir
todas as informações necessárias.
8. Não pare de se comunicar, especialmente
quando as coisas estiverem ficando difíceis.
9. Forneça informações corretas e precisas,
sem pontos obscuros.
10. Seja honesto, mesmo quando isso custar
alguma coisa a você.
11. Seja paciente.
12. Corra riscos calculados.
Pense sobre como você pode negociar o preço,
serviço ou produto antes de partir para a nego-
ciação, para que assim você esteja preparado
para negociar de maneira mais criativa e eficaz.
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SPECIAL REPORT
FÔLEGO NA NEGOCIAÇÃO
Em uma negociação, as partes podem ficar
emocionalmente envolvidas, elas desejam o
negócio e ignoram os fatores mais importan-
tes para a tomada de decisão. Algo parecido
com o que ocorre em um leilão. As pessoas
se empolgam e compram algo por um preço
que não corresponde ao valor real de merca-
do. Elas deixam seu temperamento – ou de
seus interlocutores – dirigir a negociação,
causando um desvio em seu curso. Esses
problemas desaparecem quando você aperta
o botão de parada.
Apertar o botão de parada em uma negociação
é como congelar a imagem da sua televisão.
Essa técnica consiste em fazer uma pausa nos
momentos críticos ou de grande pressão para
que você tenha um tempo para organizar suas
ideias, táticas e estratégias.
Todos os bons negociadores sabem fazer isso,
mantendo uma distância emocional do negócio,
não importando o que está sendo discutido.
Quando você solicita uma pausa em sua nego-
ciação, ganha fôlego para revisar o que já foi
feito até o momento e avaliar o seu plano de
ação para a negociação em questão.
Essa pausa pode ser utilizada em casa ou no
trabalho, em qualquer situação estressante em
que você precise de um tempo. Utilizá-la sig-
nifica parar a negociação por um momento,
uma hora ou um dia para analisar o contexto.
Ela pode ocorrer até em uma fração imper-
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Por Adriano Ribeiro
ceptível de tempo para a outra parte, mas é
preciso que você se dê o fôlego necessário pa-
ra rever os pontos principais antes de conti-
nuar com a negociação.
É importante saber quando e como utilizar
essa parada, para que ela o envolva em uma
aura de confiança e controle sobre todos os
pontos críticos da negociação. Reagrupe as in-
formações e certifique-se de que não está es-
quecendo de nada. Analise os interesses das
partes, suas opções e critérios. Pense sobre quais
seriam as alternativas, caso a negociação não
fosse concluída com sucesso. Tome a melhor
decisão para seus negócios ou sua vida.
A sua primeira oportunidade de realizar essa
parada é antes mesmo de iniciar uma nego-
ciação. Pergunte a si mesmo se está suficien-
temente preparado, de acordo com a exigência
da situação. Dessa forma, você estará pronto
para ouvir e tratar as questões com mais cla-
reza e objetividade.
Você pode usar frases simples, como: “Preciso
dormir com isso para chegar a uma decisão”,
“com licença, onde fica o toalete?”, “me deem
um minuto para pensar nessa questão” ou “eu
tenho de discutir esse assunto com meu sócio”.
Quando você toma consciência de que pode
pedir uma pausa, ou seja, uma negociação não
precisa seguir sem interrupções até uma deci-
são final, você ganha controle sobre a situação
e maior eficiência em seus negócios.
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SPECIAL REPORT
NEGOCIAR PARA VENDER
Estamos sempre negociando. A nossa revista
negociou com você desde a capa, se você a
comprou em banca. Uma olhada na capa,
uma folheada e estamos negociando: “olha,
tenho muitos artigos e dicas úteis para você.
Vale a pena investir”. No caso dos assinantes,
negociamos tempo e atenção. Tempo para
abrir o envelope, olhar a capa, dar uma fo-
lheada, parar em uma ou outra matéria.
Isso é negociação. É fazer uma pessoa dedicar
tempo ou dinheiro em algo que vai trazer
benefícios para todas as partes.
José Augusto Wanderley, consultor sênior do
GRUPO MVC em Negociação, Processo Deci-
sório, Consultoria Interna e Empowering
Communications, nota que existem várias
definições em negociação, mas ele prefere a
que desenvolveu: negociação é o processo de
alcançar objetivos através de um acordo, nas
situações em que existam interesses comuns,
complementares, distintos e opostos, isto é,
conflitos, divergências e antagonismos.
Silvia Campos, palestrante e autora do kit e
DVD 7 Passos da Negociação Eficaz, diz que
mais importante que uma negociação, é o
seu resultado: “Numa boa negociação, ne-
nhuma das duas partes pode se sentir lesada,
sair com a sensação de que não foi bom.”
Raúl Candeloro
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Por Redação VendaMais
Preparar para negociar
Eugênio do Carvalhal, coordenador do curso
de Formação de Negociadores e professor de
Negociação dos programas de pós-graduação
da Fundação Getulio Vargas, diz que a pre-
paração de cada negociação é um grande
“depende”. “Cada negociação tem uma ca-
racterística própria. Cada mercado, ambiente,
produto ou serviço está subordinado a dife-
rentes relações de poder. Por exemplo: um
grande varejista comprando de pequenos
fornecedores ou uma grande empresa de ali-
mentos vendendo para pequenos varejistas.
Só aí já temos uma diferença de poder. Então
isso tem de ser analisado.”
Analisar, pensar, preparar. Ninguém pode ir
para uma negociação sem saber o que está
enfrentando. Principalmente se você tem uma
única chance. Como a Kyocera tinha. Apesar
de estar muito bem posicionada no mercado
mundial, essa indústria de celulares era uma
ilustre desconhecida no Brasil. Fábio Casta-
nheira, diretor regional de vendas da marca,
disse que sua única chance era conhecer seus
consumidores – ou seja, as operadoras de ce-
lular. “Procuramos a VIVO e descobrimos que
eles queriam um modelo que atendesse a um
público de baixa renda. Focamos nisso, desen-
volvemos um modelo simples e nossa propos-
ta foi aceita.” Ele também afirmou que todo
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SPECIAL REPORT
o treinamento dos vendedores, toda a posição
da empresa está centrada na frase “tecnologi-
camente avançado, incrivelmente simples”.
Mesmo assim, não é fácil. “Não dá para che-
gar no mercado e esperar que recebam-no de
braços abertos. Há o forte mito de que qual-
quer coisa nova no mercado gera inseguran-
ça para o consumidor.”
Essa preparação também é a chave do suces-
so da Berlanda, rede de lojas de móveis em
Santa Catarina, com 48 pontos de venda.
Nilso Berlanda, presidente da empresa, diz
que é preciso entender não apenas como o
cliente pensa, mas também como a concor-
rência age. “A Berlanda entende o mercado
de Santa Catarina e o cliente muito bem. São
móveis pensados no perfil do consumidor
catarinense.” Depois de resolver a questão do
cliente, foca na concorrência: “a propaganda
de um de nossos concorrentes destaca o pre-
ço da parcela, e não o valor total do produto.
Nossos vendedores são treinados para expli-
car juros. Para mostrar que na Berlanda a
parcela é um pouco maior, mas, no total, o
preço é menor.”
Depois do conhecimento
Esse conhecimento mostrado por Nilso
transforma-se em vantagem em qualquer
negociação. Mesmo com quem é cercado de
concorrentes, como Miraci Alexandre Trin-
dade da Silva, do Mercado Ver-o-Peso, de
Belém do Pará. “Tenho uma barraca na qual
vendo ervas medicinais, viagra natural, pa-
tuás. A concorrência é grande, existem 80
barracas e mais de 110 vendedores que ven-
dem os mesmos produtos. Mas eu me des-
taco no mercado, minha barraca vende mais.”
E vende mais porque Miraci aposta no rela-
cionamento a longo prazo. Ela diz que che-
Raúl Candeloro
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ga a vender mais barato para um novo clien-
te, avisando que quando ele voltar, vai pagar
o preço real. E eles sempre voltam e indicam
Miraci para outras pessoas. É a certeza na
qualidade do produto que faz a diferença,
diz a feirante. Silvia Campos concorda com
essa visão. “É o tempo que vai mostrar se na
próxima compra ela vai negociar novamen-
te com você ou com o concorrente. Se você
criou empatia com o comprador, gerou con-
fiança e credibilidade, isso é o mais impor-
tante para conseguir efetividade. Não é uma
mensuração imediata, leva um tempo.”
Tempo durante o qual se cativa, se procura
entender o cliente, falar a língua dele. Às
vezes, literalmente. “Em Santa Catarina exis-
te muitas colônias que ainda preservam a
língua de seu país. A Berlanda tem vendedo-
res e gerentes que falam alemão para falar
com esse pessoal melhor”, diz Nilso.
Depois de negociar
José Augusto Wanderley afirma que um aper-
to de mão, um “negócio fechado” dito pelas
partes não significa que a negociação foi po-
sitiva. “A negociação não acaba quando o
acordo foi fechado, e sim quando foi cumpri-
do.” Negociação só é boa quando todos têm
seus interesses atendidos e que, acima de
tudo, se comprometam efetivamente em cum-
prir o que foi acordado.
Eugênio do Carvalhal vai além. Assim como
um fechamento não significa bom negócio,
sair sem um contrato ou cheque também não
significa que a negociação fracassou. “Se o
negócio não fechou, o bom negociador sabe
que o importante é fazer um acordo parcial.
Ao menos deixar uma porta aberta.” Enfim,
negociar é o que nos mostra Robson Dutra de
Souza, da Zacarias Veículos, de Maringá, PR.
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SPECIAL REPORT
Ele foi o ganhador do kit 7 Passos da Nego-
ciação Eficaz, com este exemplo que vale a
pena ser seguido:
“Sexta-feira. Atendi dois clientes interessados
no mesmo Corsa 1.0 com ar-condicionado,
único em estoque. Ambos quiseram pensar
um pouco. Sábado, liguei para o primeiro
cliente. Fechamos o negócio, vendi o carro.
Liguei para o segundo cliente. Fechamos o
negócio, vendi o carro. Opa! Vendi o mesmo
carro para duas pessoas. Bom, na segunda, o
primeiro cliente apareceu e levou, satisfeito, o
Corsa. Logo em seguida, chegou a outra clien-
te, uma consultora empresarial. Perguntei se
ela tinha um tempinho para testar um Corsa
com motor 1.6. Testou e gostou, mas disse que
não iria pagar R$ 2.500 a mais só pelo motor.
Pensei um pouco e disse que gostaria que ela
testasse outro Corsa 1.0, com ar-condicionado,
igual ao que ela estava interessada, só que
usado, para sentir como o carro estaria daqui
a algum tempo.
E lá foi ela, no segundo test-drive do dia. Pneus
gastos, direção pesada. Carro de gente que só
andava devagar, “amarrado” na aceleração.
Transformei o entusiasmo da cliente em de-
cepção. Perdi uma venda sem ter nada de
concreto, para oferecer outro carro no lugar.
Era tudo ou nada. Recomecei a venda do zero.
Disse que ela tinha visto que aquele carro não
era o ideal. Que um carro mais confortável,
com direção hidráulica e ar-condicionado lhe
traria muito mais tranquilidade. Ela chegaria
ao final do dia muito mais disposta e bonita,
sem se desgastar, se poupando para o que re-
almente interessa, seu trabalho. Além de pas-
sar uma primeira impressão mais profissional,
de sucesso, com um carro melhor.
Raúl Candeloro
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E terminei dizendo que ia buscar o carro que
ela merecia ter. Peguei um Corsa Sedan, prata,
completo, motor 1.8. Ela achou o carro lindo,
de cara. O test-drive fez com que ela ficasse
encantada com a potência, a leveza da direção,
a maciez ao rodar, o silêncio do motor, tudo.
Acabou pagando 12 mil reais a mais do que
pagaria pelo outro carro.
Dias depois, no pós-venda, ela me elogiou
muito, dizendo que eu tinha detectado a sua
verdadeira necessidade. Eu me senti muito
bem, com a sensação de consultor de vendas
realizado, para aquela negociação.”
Negociar é...
Ouvir o cliente
“Um cliente, representando um órgão de saú-
de público, ligou perguntado sobre um de
nossos aparelhos de mamografia (um nega-
toscópio mamográfico). Conversamos por
cinco minutos e enviei as informações básicas
por e-mail, e toda a documentação necessária
(vocês sabem como são órgãos públicos) mais
tarde, pelo correio. Tudo certo, liguei para
saber se ele ainda tinha alguma dúvida. Se-
co, ele exigia um aparelho para testes, afir-
mando que três de meus concorrentes haviam
sido reprovados. Eu não concordava em ceder
um aparelho. Perguntei qual o motivo de
meus concorrentes terem fracassado.
Acontece que havia uma portaria da Agência
Nacional de Vigilância Sanitária que exigia
certa luminosidade para os negatoscópios.
Meus concorrentes não possuíam essa carac-
terística, mas eu sim. Afirmei isso a ele, men-
cionei as instituições que já usavam meus
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SPECIAL REPORT
aparelhos com sucesso e segurança. Acabei
vendendo cinco negatoscópios para ele, que,
de tão satisfeito, já me indicou para três clí-
nicas particulares.”
Cleber Inácio Morais - Íon Indústria
Belo Horizojnte - MG
Negociar é...
Usar testemunhais
“Queríamos determinada empresa de ener-
gia como cliente de nossas soluções de se-
gurança, mas nosso preço era 15% mais
alto que o do concorrente. Marquei uma
reunião com a diretoria da empresa e me
dirigi para lá com meu vendedor. Negocia-
mos 5% de desconto, mas eles insistiram:
não pagariam 10% a mais em relação ao
concorrente. Disse que nosso serviço valia o
preço, peguei nosso folder e mostrei a lista
de clientes satisfeitos: ‘De cabeça, sei que o
telefone desse é tal, e desse aqui é esse. Eu
e meu vendedor vamos tomar um café na
sala ao lado. Liguem, vejam o que eles têm
a dizer, e depois continuamos a negociar.’
Contamos com um pouco de sorte, pois nos-
sos indicados estavam presentes e disponíveis
para uma rápida conversa e confirmaram
sua satisfação com nossos serviços.
Saímos com o pedido assinado.”
Fernando Moreira -TP Security Ltda.
São Paulo - SP
Negociar é...
Oferecer algo a mais
“Apesar de gostar muito de vendas, do con-
tato com o público, só entrei nessa área pa-
ra ajudar no orçamento. E passei a vender
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calcinhas. Só que muitas conhecidas minhas
estavam fazendo a mesma coisa. Para supe-
rar a concorrência, resolvi mudar. Entrei em
contato com um revendedor de bijuterias e
semi-joias e passei a oferecê-los junto com
a lingerie. Toda calcinha que eu vendia vinha
com um conjunto de anel e brinco combi-
nando. Paguei minha faculdade com o di-
nheiro das calcinhas.”
Simone Aparecida Pereira - Sociedade de
Ensino Superior Estácio de Sá
Campo Grande - MS
Verdades sobre negociação
* Negociar não é competir. Com um pouco
de esforço, é possível encontrar boas solu-
ções para ambas as partes.
* Prepare-se com antecedência. Evite a ten-
tação de improvisar. Ninguém é tão esper-
to a ponto de saber sempre o que dizer e
fazer, sem antes refletir.
* O seu cliente não é bobo. Ele entrou em
contato com você ou aceitou ouvir sua
proposta porque acredita que tem algo a
ganhar com isso. Talvez você descubra
que essa negociação, por menor que seja,
faz parte de um objetivo maior do cliente.
Por si, isso pode dar-lhe mais força de
barganha que parece. Seja positivo em
sua abordagem. Parta do princípio que
seu cliente deseja um acordo tanto quan-
to você.
* Um bom vendedor é aquele capaz de ava-
liar sua situação, adaptando-se à realidade
daquela negociação específica. Só assim
você conseguirá fechar um maior número
de negócios lucrativos, satisfazendo suas
necessidades, da empresa e do cliente.
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* Não assuma que você sabe o que o cliente
quer. É muito mais prudente supor que
não sabe e passar a descobrir a realidade
da situação através de um paciente pro-
cesso de testes. Só negocie com uma base
concreta de dados.
* Uma concessão pode contribuir para aumen-
tar o nível de aspiração do clientes, se esse
a encarar como sinal de sucesso ou de força.
O modo de fazer uma concessão é tão im-
portante como a quantia que ela representa.
* Não fale, escute.
Perguntas úteis para qualquer negociação
* Perguntas espelhadas ou refletoras: faça
um breve resumo do que você ouviu até o
momento, perguntando a seguir “certo?”,
“é isso mesmo?” Isso ajuda você e o clien-
te a falarem a mesma língua.
* “E o que mais?”,”Como conseguem isso?”
“E aí, como resolveram a questão?” e si-
milares fazem com que o cliente continue
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a falar, permitindo que você descubra mais
coisas. O silêncio, bem colocado, tem o
mesmo efeito.
* “Que dia o senhor prefere que a entrega se-
ja feita?” e similares ajudam a perceber se a
negociação está próxima de ser fechada.
* “Percebi que a senhora tem interesse por...
Sua empresa é famosa por... Me fale um
pouco sobre isso”. Variações sobre essa
pergunta ajudam a mostrar que você co-
nhece o cliente e está preparado para a
negociação.
Frases que nunca devem ser usadas:
* Tá meio caro mesmo, né?
* O que posso fazer para ajudá-lo?
* Como posso fazer você entender o que es-
tou tentando explicar?
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TESTE
Responda as perguntas abaixo e veja se você é um bom negociador. Você
pode inclusive pedir que outras pessoas respondam às perguntas em relação
a você. É uma forma de ver como o mundo percebe sua forma de negociar.

01. Durante as negociações, você busca apresentar suas ideias no “melhor mo-
mento”?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

02. Você procura ver os interesses e necessidades do outro lado?

( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

03. Antes de iniciar a negociação, você costuma estabelecer sua “margem de con-
cessão”?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

04. Durante a negociação você ouve mais do que fala?

( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

05. Após apresentar suas ideias, você checa se a outra parte as entendeu e/ou
aceitou?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

06. Você pesquisa antes sobre a personalidade da outra pessoa? Forças, fraquezas?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

07. Durante a negociação você foca as forças (aspectos positivos) do outro nego-
ciador?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

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08. Por melhor que seja sua posição, você procura deixar uma “saída honrosa”
para o outro?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

09. Ao apresentar suas ideias você costuma relacioná-las aos interesses e expec-
tativas da outra parte?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

10. Você costuma negociar com objetivos amplos, em vez de ter apenas um único
e específico intuito durante toda a negociação?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

11. Caso o outro negociador não apresente dúvidas, você toma a iniciativa de fazê-
-lo, pois sabe que mais tarde essas dúvidas podem prejudicar o negócio?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

12. Você costuma cumprir suas promessas à risca? Respeita prazos?

( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

13. Nos seus contatos com pessoas, você diz o que pensa, sem se preocupar se
está agradando?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

14. Você consegue conviver ou ao menos aceitar pessoas que pensem e se com-
portem de maneira diferente de você?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

15. Se possuir informações relevantes para o andamento da negociação (não con-

fidenciais) você as reparte com a pessoa com quem está negociando?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

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16. Você costuma ver qualquer mudança ou situação nova como uma oportunidade
para se desenvolver?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

17. Depois de expor o que devia, você costuma pedir (sem pressão) uma decisão da
outra parte?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

18. Você evita colocar contra a parede o outro negociador, forçando a barra?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

19. Você inicia a negociação tendo em mente que seus pontos de vista podem não
prevalecer?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

20. Você consegue transformar uma situação adversa em oportunidade para novos
negócios, serviços ou ideias?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

21. Você encara tensão e estresse sem alterar significativamente seu comporta-
mento e suas táticas?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

22. Você procura se colocar no lugar do outro negociador, imaginando possíveis

objeções antes de apresentar sua proposta?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

23. As ideias apresentadas por você são objeto de análise prévia quanto a possíveis
resultados e consequências para você e para sua organização?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

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24. Ao negociar você leva em conta que em breve poderá fazer novos negocios com
aquela pessoa?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

25. Ao negociar com um subordinado, você trata a outra parte em termos iguais,
evitando exibir sua superioridade?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

26. Durante a negociação sua preocupação é de esgotar as fontes de fatos e infor-

mações sobre a questão, antes de emitir qualquer opinião ou avaliação?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

27. Você faz perguntas abertas, que não possam ser respondidas só com “sim” e
“não”?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

28. Você espera a outra parte terminar sua argumentação para então iniciar sua
resposta?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

29. Você transmite à outra parte a certeza de que aquilo que você propõe é bom e
útil para ambos?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

30. Você é negociador em tempo integral? Negocia com sua família, amigos, etc.,
em vez de negociar só no trabalho?
( ) RARAMENTE
( ) ÀS VEZES
( ) FREQUENTEMENTE

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Resultados:
É hora de somar seus pontos:
* Cada resposta “raramente” vale 1 ponto.
* Cada resposta “às vezes” vale 2 pontos.
* Cada resposta “frequentemente” vale 3 pontos.

Entre 90 e 71 pontos – Você é um excelente negociador; busca o melhor

para os dois lados, inspira confiança, é flexível. Mas não se esqueça de que
sempre é possível melhorar, especialmente nos itens que mereceram res-
postas “às vezes” ou “raramente”.

Entre 70 e 50 – Você é um negociador razoável; às vezes deseja vencer a qual-

quer custo, não se preocupando muito com as expectativas e necessidades da
outra parte; nem sempre inspira confiança. Ainda há muito que melhorar.
Comece pelos itens em que você marcou “às vezes” ou “raramente”.

Entre 49 e 30 – Mude seus métodos e comportamento na negociação. Eles

não lhe estão ajudando a alcançar seus objetivos. Você raramente admite
que seus pontos de vistas não prevaleçam. Você se relaciona com os outros
na defensiva e eles não o veem como alguém confiável. Desenvolva sua ca-
pacidade de negociar sem mais demora.

Essa pesquisa sempre é distribuída nos seminários do MVC. Em mais de 35

mil respostas, descobrimos que a média do negociador brasileiro é 66 pon-
tos. Temos, todos, muito a aprender. Desenvolva-se.

Por Brasílio Andrade Neto

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