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O grande desafio de montar um time de canais é que não há um benchmark exato para seguir, nem
um modelo único que se possa adotar. E mesmo que a sua estratégia seja similar à da Salesforce,
Zendesk, Pipefy ou da Resultados Digitais, a estrutura do seu time ainda pode variar muito.
A seguir, vamos esclarecer tanto as responsabilidades desse time quanto quais profissionais você
pode contratar para gerar bons resultados. E, por último, falaremos sobre como manter o mindset
correto para estruturar e escalar seu time com o tempo.
Este artigo será um pouco diferente dos demais. Em vez de darmos um passo-a-passo, focaremos
em montar uma mini wiki para que você possa consultar sempre que precisar.
Boa leitura!
A atuação de um time eficiente, portanto, vai de ponta a ponta. Cuida desde a atração e
recrutamento de novos parceiros quanto da gestão da performance desses canais, até da retenção
dos clientes que seus parceiros trazem.
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Fonte: Plural Sales
Por conta da natureza dessa operação, o big picture acaba sendo sempre o mesmo. Você tem que
cuidar do recrutamento de parceiros, depois cuidar deles para que gerem resultados. No entanto, o
que muda é a configuração desse funil e a necessidade de maior ou menor contato humano em cada
etapa.
Abaixo, listamos todas as funções que cabem num time de canais. Mas a utilização de cada uma
delas, ou a necessidade de ter uma pessoa dedicada para cada função, vai variar conforme o seu
contexto. Em especial, depende não apenas do seu modelo como também do seu processo de
recrutamento de parceiros e da sua proposta única de valor.
Por isso, se você ainda não tem essas três etapas bem definidas, recomendo a leitura destes outros
materiais:
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● [Guia] Modelos de Canais: tudo o que você precisa saber;
● Como criar um processo de recrutamento de canais que seja estruturado e seletivo;
● Como obter uma boa Proposta de Valor para os seus Canais
Descrição
A atuação do SDR para canais é similar ao seu papel em uma área de vendas. Seu trabalho é gerar
volume de oportunidades qualificadas para que o vendedor, ou no caso de canais, o hunter tenha
uma melhor taxa de conversão. Essa geração de oportunidades pode ser tanto inbound, através das
leads geradas pelo marketing, quanto outbound, através da prospecção ativa.
Para modelos assim, o esforço de recrutamento de um hunter será relativamente mais alto e as
negociações para iniciar a parceria podem levar um pouco mais de tempo. Ter um SDR que faça um
filtro rígido e disponibilize leads altamente adequados aos seus requisitos é uma boa escolha.
Métricas de avaliação
● Volume de oportunidades;
● Qualidade das oportunidades geradas.
Requerimentos
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Senioridade
● Não há um nível mínimo de senioridade para SDRs. Apenas que tenha conhecimento do
mercado em que seus parceiros atuam e que saiba se comunicar bem.
Hunter de parceiros
Descrição
A função do hunter é converter potenciais parcerias em parcerias reais. Esse profissional atua
na geração de novos negócios através dos leads gerados pelo marketing (inbound) ou de
prospecção ativa (outbound). Mesmo que haja um SDR para fazer o filtro inicial, é responsabilidade
do hunter garantir que os parceiros recrutados estejam alinhados com os critérios mínimos da
sua estratégia, como o Perfil de Cliente Ideal que você quer atingir através do canal, conhecimento
técnico necessário para trabalhar com seu produto, alinhamento de expectativas relativas a
resultados, e assim por diante.
A função do Hunter faz par com a função do Farmer. Ambos são dispensáveis numa estratégia com
modelo de canal low-touch. Mas igualmente necessários quando há necessidade de aproximação
entre os parceiros e a sua empresa.
Métricas de performance
Requerimentos
● Disciplina e accountability;
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● Boa organização;
● Empatia;
● Resiliência;
● Boa comunicação; e
● Foco em resultados.
Senioridade
O ideal é que hunters já possuam ao menos 1 ano de experiência em área comercial. Que saiba lidar
com a pressão de metas e tenha inteligência emocional.
Descrição
A principal função do farmer é gerar novas vendas a partir de uma carteira de parceiros
estabelecida. Para isso, deve gerenciar o relacionamento com cada um dos seus canais e ajudá-los
para que progridam e tragam ainda mais resultados.
O farmer é a peça central de um time de canais, porque canaliza informações das duas pontas.
É ele quem recebe os parceiros que foram recrutados, e é sobre ele que recai a cobrança de
resultados. Portanto, é nos farmers que costumam se encontrar dados ricos sobre a sua operação,
como: a correlação entre perfil de parceiro e resultados, e a aderência dos parceiros ao produto, aos
materiais de venda e aos treinamentos.
Métricas de performance
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Requerimentos
● Ter espírito empreendedor e iniciativa, já que o atingimento de metas da sua carteira depende
muito das ações que ele toma para apoiá-la;
● Flexibilidade e organização pessoal, para conseguir montar sua agenda a redor das
demandas e particularidades dos seus parceiros;
● Resiliência e foco em resultados.
Senioridade
Para a função de farmer é esperado alguém com mais senioridade. De preferência alguém que já
tenha experiência em cargos estratégicos como gestão de negócios ou de vendas por 2 anos. Que
saiba tomar decisões estratégicas e que tenha conhecimento tácito sobre o segmento fim da
parceria.
Channel Marketing
Descrição
A função de channel marketing atua, de certa maneira, ao longo de todo o funil. Durante a
etapa de aquisição, é responsável pela produção de campanhas e materiais que ajudem a atrair o
perfil certo, bem como pelas estratégias para converter e qualificar leads.
Além disso, tem como função criar iniciativas que promovam maior visibilidade aos parceiros e
ajudem-nos a gerar mais negócios. E, por último, é responsável por divulgar informações internas
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para toda base de parceiros, para que se mantenham atualizados quanto a mudanças de regras ou
outros comunicados importantes.
De modo geral, o channel marketing atua tanto na busca por parceiros quanto através deles para
gerar clientes e receita. É uma função essencial independentemente do modelo de canal que
tenha optado.
Métricas de performance
Requerimentos
Senioridade
É esperado que o channel marketing tenha experiência prévia como analista de marketing e na
produção de conteúdo educativos. Que tenha trabalhado anteriormente na área, por ao menos 1 ano,
ou que venha de outra função dentro do seu próprio time de canais.
Descrição
A função do Customer Success para Canais é entregar sucesso aos clientes dos parceiros de
forma escalável. Deve garantir métricas de engajamento com o produto, retenção de clientes e
expansão de contas através de upsells. Também é responsável por criar planos de acompanhamento
do sucesso dos clientes, proporcionar atendimento pós-vendas e garantir que parceiros estejam
atentos às novidades do produto.
Se a sua empresa já conta com uma equipe de CS, no começo, você pode atribuir algum deles para
cuidar dos clientes de parceiros. Pode ser mais fácil treinar um CS já familiarizado com seu produto e
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negócio para cuidar de clientes de parceiros do que contratar alguém do zero e fazer todo o
treinamento.
Num segundo momento, com o crescimento da operação, essa segmentação será importante: que
haja uma equipe de CS dedicada a clientes de parceiros. Mas isso não é obrigatório logo de início.
Métricas de performance
Requerimentos
● Capacidade analítica;
● Planejamento estratégico;
● Foco no cliente;
● Tomada de decisão;
● Entusiasmo;
● Auto-controle e inteligência emocional.
Senioridade
É desejável que um CS de canais tenha ao menos 1 ano de experiência com atendimento pós-venda
ou sucesso do cliente.
Partner Enablement
Descrição
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treinamento que possam auxiliar na capacitação dos canais e melhorar sua performance. Essa
função também pode ser incorporada pelo Channel Marketing ou pelo Farmer.
Métricas de performance
Requerimentos
Senioridade
Partner Support
Descrição
Métricas de performance
Requerimentos
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● Saber técnicas de resolução de conflito;
● Ser bom comunicador;
● Ter paciência.
Senioridade
É esperado que o partner support tenha experiência prévia com atendimento ao cliente e com o tipo
de produto que sua empresa oferece.
Channel Operations
Descrição
Também é função do channel ops extrair informações e relatórios específicas para ajudar as outras
funções a tomarem melhores decisões, como: performance e engajamento da carteira de certo
farmer, top performers, bottom performers, tempo uso da ferramenta por parceiros e clientes, clientes
com melhor retorno, e assim por diante.
Métricas de performance
Requerimentos
Senioridade
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É esperado que um channel ops tenha experiência prévia com análise de dados da área comercial. E
que já tenha trabalhado com CRMs, BIs e outras ferramentas que você use para gerenciar
informações no seu dia-a-dia.
Em certo aspecto, a criação de um time de canais não é tão diferente de qualquer outro time. No
início, ele é composto por uma ou duas pessoas—normalmente os idealizadores do projeto. O que
significa que a primeira pessoa do seu time acabará sendo você mesmo. E a sua função será
estruturar, organizar e viabilizar essa operação.
Para que isso aconteça, antes de pensar em contratações, é preciso ter clareza de quais etapas são
essenciais para a estratégia funcionar. E no primeiro momento, essas funções se resumem a
encontrar, recrutar e validar quem é o seu parceiro ideal. Por isso, as primeiras funções que você
deve mirar são as de Hunter e Farmer.
Uma vez que seu modelo está validado, as contratações e o crescimento da equipe ocorrerão
quase organicamente. Primeiro você trará pessoas para assumirem essas duas responsabilidades.
E possivelmente, as pessoas que contratar farão tanto a função de hunter quanto de farmer,
simultaneamente.
Ter as duas funções centralizadas numa mesma pessoa pode ser uma boa prática não apenas para
os primeiros meses, mas ao longo de toda a operação.
Essa centralização possui bônus e ônus. O bônus é que essa pessoa será bastante seletiva com a
aquisição de parceiros. Se ela trouxer alguém desalinhado ou que não está tão engajado, esse
parceiro será um empecilho no futuro para ela bater a meta de receita gerada. O ônus é que não dá
para pensar em especialização. Um profissional raramente conseguirá se especializar em aquisição
enquanto também se especializa em manter os parceiros performando. Mas, até então, os ganhos
cobrem as perdas, por isso vale a pena trabalhar assim.
É preferível que atividades-chave estejam centralizadas em poucas pessoas, de início, para encurtar
o ciclo feedback e facilitar o progresso da operação.
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Então, em vez de pensar em quais pessoas contratar, dê prioridade à validação do programa.
Comece pela definição do seu modelo de canal e entenda como o seu funil deve funcionar.
Essas etapas vão ser desdobradas em responsabilidades que precisam ser atendidas. E essas
responsabilidades se desdobram em tarefas no dia-a-dia.
Há duas formas de um programa de canais surgir dentro de uma empresa: top-down e bottom-up.
Cada uma com seus prós e contras. E dependendo de qual delas o seu time surgiu, o que muda não
é apenas posicionamento no organograma da empresa, mas também os próximos passos para
estruturar e escalar seu time.
Por isso, vamos ver como forma influencia neste processo e quais são os riscos e oportunidades
envolvidos em cada uma delas.
O surgimento top-down significa que a criação da área de canais foi uma decisão estratégica
vinda da alta-gerência. Neste caso, decide-se criar um departamento com estrutura própria para
fazer a operação escalar. Em vez de prestar contas para outro departamento, o time de canais
responde direto para o CEO.
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Essa forma de surgimento é menos comum. Normalmente a oportunidade de trabalhar com parceiros
é observada por quem está mais próximo da operação. Mas é um formato plausível.
1. A área já surge com orçamento próprio e, por isso, consegue fazer investimos estratégicos
logo de início;
2. O alinhamento é muito maior porque todos os profissionais que atuam com canais respondem
a um mesmo líder.
1. Esse modelo é mais custoso. A empresa precisa ter caixa suficiente para financiar a operação
enquanto ela ainda está sendo estruturada. O que leva ao segundo problema...
2. Os riscos assumidos são muito maiores. Nesse modelo a empresa faz um investimento alto,
upfront, e conta com o retorno rápido. Mas como a estratégia pode demorar para tracionar,
esse tempo pode ser um grande problema.
O surgimento bottom-up é o mais comum (e possivelmente o seu caso também). Significa que a
oportunidade foi identificada por alguém que está diretamente ligado à operação. Essa pessoa
identifica a possibilidade de trabalhar com terceiros para gerar maior receita—ou até já tem parceiros
trabalhando, mas sem um plano estruturado. E então propõe que se faça um experimento, ou um
MVP para ver se a estratégia pode funcionar.
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Neste formato, a estratégia precisa primeiro ser validada antes de receber maiores
investimentos ou incentivos. Então, o que acontece é a área de canais surge como parte de outro
departamento, seja ele Vendas, Marketing ou CS.
Pontos fortes:
1. Começar de baixo para cima proporciona bastante agilidade para o time de canais. Apesar de
uma estrutura robusta ajudar a crescer, ela proporciona lentidão no primeiro momento. No
início é importante fazer testes para validar a estratégia. E testes custam caro quando se tem
uma estrutura grande dependendo do sucesso deles. Já um time menor permite fazer testes
mais velozes e validar ou desvalidar hipóteses sem muito custo atrelado. Os riscos são baixo.
2. Como os erros custam menos, os acertos tendem a ter um payback melhor. Isso significa que
quando o time acerta no modelo de trabalho, o crescimento tende a ser bastante rápido.
Pontos fracos:
1. Neste formato é muito mais difícil de conseguir alinhamento. O líder de canais precisa
negociar mais com outras áreas, como Produtos e Engenharia, para que as prioridades
estejam sincronizadas.
2. A falta de orçamento de dicado pode limitar a quantidade de testes que a equipe pode fazer.
Isso pode aumentar o tempo necessário para a estratégia tracionar.
Contudo, independentemente de como o seu time de canais tenha surgido e de como ele esteja
posicionado dentro da empresa, a estrutura interna do time precisa de agilidade e consistência do
mesmo jeito. É para isso que servem os PODs:
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Mas, ao mesmo tempo, apenas crescer o número de pessoas no time não resolve esse problema.
Sem uma estrutura flexível e inteligente, um número maior de pessoas apenas incrementará os
gargalos e a perda de informação.
Uma maneira de crescer e evitar esse aumento de ruídos, é organizar seu time em PODs.
PODs são grupos multidisciplinares, compostos por pessoas de áreas diferentes, cuja entrega
e os resultados dependem diretamente umas das outras. Por exemplo, o Farmer depende de
bons parceiros recrutados pelo Hunter. Este, espera boas oportunidades qualificadas pelo SDR que,
por sua vez, depende da demanda gerada pelo marketing, e assim por diante.
Então, em vez de separar estas pessoas em áreas isoladas, com métricas separadas, elas são
agrupadas num único POD que se especializa em determinado setor, segmento, perfil de cliente,
produto ou categoria. Como consequência, terá times especializadas, porém diversas, capazes
de trabalhar de forma partner-centric e dirigida a resultados.
Conforme sua operação cresce, você não cresce os departamentos. Cresce apenas o número de
PODs.
Se quiser saber mais sobre como organizar um POD, recomendo a leitura deste artigo aqui:
Seria muito bom se pudéssemos fazer um plano de contratação baseado numa demanda previsível
de trabalho. Inclusive, essa é a recomendação de muitos RHs. Mas o problema é que até a sua
estratégia estabilizar, ela será bastante inconstante e um tanto quanto imprevisível.
O mais provável é que os primeiros 12 a 18 meses de trabalho sejam marcados por hipóteses, testes
e experimentos até que, enfim, você encontre o formato que funciona melhor para o seu negócio. Por
isso, não recomendo que você pense em contratar até que sua equipe atual esteja “sobrecarregada”.
A regra de polegar que usamos para decidir a certa hora de contratar é esta: se o seu time está
dando conta da demanda, então mantenha como está. Mas, se começaram a surgir gargalos porque
o time não está dando conta da demanda de trabalho, então contrate.
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Em outras palavras: fique de olho nas suas métricas de unit economics e eficiência dos parceiros. Se
você perceber que elas estão regredindo porque conta do tamanho do seu time, esse será o
momento para fazer ajustes. Porque esses números são os únicos capazes de indicar qual é a
melhor decisão para se tomar a seguir.
A ideia deste artigo é que você possa recorrer a ele em três momentos diferentes: quando estiver
estruturando o seu time, otimização e ganhando performance ou quando estiver expandindo.
Mas para ajudar na aplicação prática das informações que colocamos aqui, separamos três outros
materiais complementares. Um para cada momento:
Quando se está contratando pela primeira vez, erros acontecem por não saber exatamente quem
você quer contratar. Talvez você tenha clareza das responsabilidades que essa pessoa terá: mas
saber qual é o perfil ideal, é bem mais difícil.
Entretanto, dá para evitar alguns desses erros. E é para isso que criamos um Template de Job
Description para times de canais. Nessa planilha você verá as descrição das responsabilidades
das principais funções de um time de canais, níveis de senioridade esperados deles e quais
são suas principais responsabilidades.
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Neste outro artigo, desenvolvemos melhor a ideia sobre como criar um modelo viável de
comissionamento para a sua operação de canais. O que inclui tanto o comissionamento de
parceiros quanto o de colaboradores:
Para escalar, você precisa garantir que os seus parceiros tenham uma performance mínima e
previsível, o que exige bons farmers para gerenciar esses resultados.
Claro que atrair os parceiros certos e treiná-los é importante, mas ter bons farmers adianta bastante
a sua estratégia. Então, para ajudar a ter profissionais bem treinados e capacitados, nós
criamos o Playbook do farmer. Esse material explica quais são suas principais funções, como é
sua rotina ideal e como ele pode se desenvolver:
Espero que esse artigo ajude na difícil tarefa que é estruturar e escalar um time de canais.
Bons negócios!
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