A - Arte - de - Liderar - Ed - Especial - Livro - Soni (1) 1

Sonia Jordão
A ARTE DE
LIDERAR
VIVENCIANDO MUDANÇAS
NUM MUNDO GLOBALIZADO
EDIÇÃO ESPECIAL
Um resumo do livro original, feito pela
própria autora.
Belo Horizonte
2007
Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 1 23/11/2007, 16:15

A Arte de Liderar - Edição Especial
Copyright © SONIA JORDÃO
Coordenação
MARCELA CAROLINE ALBUQUERQUE DE SOUZA
Ilustrações
DENISE MOURA SANTOS
EDUARDO BARROS
Capa
ALMIR FERREIRA SILVA
Revisão
TÂNIA DIAS JORDÃO
J82a Jordão, Sonia.

A arte de liderar: vivenciando mudanças num mundo
globalizado / Sonia Jordão: ilustrações Denise Moura Santos/
Eduardo Barros. Contagem: Santa Clara, 2007.
96p. :il.
1. Administração de Empresa. 2. Liderança. 3. Gerência.

I . Título.
CDD: 658.3.014
ISBN 859040 401-3 CDU: 658.302
Bibliotecária responsável: Maria Aparecida Costa Duarte - CRB 6/1047
Todos os direitos reservados.
CONTATOS:
e-mail: tecer@soniajordao.com.br
site: www.soniajordao.com.br
A REPRODUÇÃO DESTA OBRA PODE SER FEITA,

DESDE QUE CITADA A FONTE.
2007
IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL

À minha mãe, Maria Pereira Jordão.
Com grande amor.

Agradeço a minha família,
pelo incentivo, carinho e amizade.

6
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
PREFÁCIO
A idéia central ao escrever este livro foi a de forne-
cer um material de qualidade para todos aqueles que
estão em cargos de liderança ou pretendem exercer al-
gum tipo de liderança. Após a terceira edição do livro
em edição completa, lembrei-me de que na “sociedade
atual” para a maioria das pessoas falta tempo para se
dedicar não só à leitura, mas também para outros as- 7
pectos da vida. Foi pensando nisso que criei este livro,
que é uma versão simplificada e de fácil, tranqüila e
prazerosa leitura, com o intuito de que com pouco tem-
po você possa crescer um pouco mais na arte da lide-
rança.
O livro aborda as características de um líder, as di-
ficuldades enfrentadas por ele e por sua equipe, as bar-
reiras a superar e o que melhorar, visando o crescimen-
to e a realização profissional.
Como o livro é um verdadeiro resumo sobre aspec-
tos da liderança, nem tudo será abordado nas próximas
páginas. Espero que após a leitura deste livro você tra-
balhe a sua liderança e que futuramente se interesse
em aprofundar ainda mais seus conhecimentos. Para
isso, não deixe de ler a versão completa do que foi a
inspiração e a base para escrever esta obra: A arte de

liderar – Vivenciando mudanças num mundo
globalizado. Trata-se de um verdadeiro manual sobre
liderança que contém além dos assuntos tratados neste
livro, outros itens importantes para a formação de um
bom líder.
Entenda que quando falo de líderes me refiro não
só a você que assume uma equipe dentro de uma em-
presa, mas também a você que é o líder de sua família,
que é um líder religioso, que é um líder na área da edu-
cação... Mesmo que você não perceba a liderança está
por toda a parte, até mesmo nas coisas mais simples
como na organização de uma festa surpresa para al-
guém querido.
Espero que você aprecie a leitura que está prestes
a começar e que no final eu tenha de alguma forma
contribuído para fazer de você um verdadeiro líder.
8 A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou

sobreviver até agora, mas uma nova estratégia deve
ser criada se quisermos garantir nossa sobrevivência
no futuro. (Paul Levesque).
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
SUMÁRIO
Capítulo I – LIDERANÇA E MUDANÇAS
1 Liderança..........................................................................11
1.1 O que é líder, o que é liderança?.....................11
1.2 Estilos de liderança..............................................14
1.3 Liderança situacional...........................................16
2 Qualidades essenciais para ser um líder........................18
3 Liderando nos tempos atuais...........................................20
9
Capítulo II – AS FUNÇÕES DE LIDERANÇA
1 Funções de liderança ........................................................23

2 Definição da tarefa............................................................24
3 Planejamento.......................................................................25
4 Instruções...........................................................................28
4.1 Delegando tarefas....................................................30
5 Controle..............................................................................32
6 Avaliação..............................................................................33
6.1 Usando o feedback ....................................................35
7 Motivação............................................................................38
7.1 A hierarquia das necessidades e outras teorias.......40
7.2 Treinamentos...........................................................43
8 Organização ....................................................................45
8.1 Sistemas....................................................................46
8.2 Administração.........................................................46
8.3 Administração do seu próprio tempo.............48
9 Ser exemplar.....................................................................50

Capítulo III – ORGANIZAÇÕES, EQUIPES E
MUDANÇAS
1 Líder e Organização ........................................................52

2 Entendendo um pouco mais a Organização........54
3 Mudanças............................................................................56
4 Liderando em tempos de mudanças.............................58
5 Organizações e mudanças.................................................61
6 Líder e equipe .....................................................................63
7 Equipe bem-sucedida.......................................................65
8 Conhecendo os membros da equipe.........................66
9 Por que trabalhar em equipe.........................................67
10 Liderando equipes virtualmente.....................................68
Capítulo IV – CUIDANDO-SE E CRESCENDO

ENQUANTO LÍDER
10 1 Entusiasmo.........................................................................72
2 Melhoria contínua deve ser o maior desafio do
líder......................................................................74
3 Fazendo reuniões produtivas..........................................75
4 Como se desenvolver enquanto líder..........................78
4.1 É preciso estar preparado.....................................79
4.2 É necessário ser proativo.....................................82
4.3 Ser reflexivo é fundamental...............................85
4.4 Mais que um líder – Sendo um coach ............89
Leia, da mesma autora.........................................................93
Linha direta com a autora...................................................96
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Capítulo I
LIDERANÇAS E MUDANÇAS
1 LIDERANÇA
1.1 O que é líder, o que é liderança?
O desafio de um líder é descobrir os potenciais líderes

11
da Empresa, monitorá-los e fazê-los crescer. (Harold
Weinstein).
Por que razão uma pessoa, mais do que outras, é

aceita como líder dentro de um grupo? E, o que é lide-
rança?
A maioria das pessoas possui o seu próprio concei-
to de liderança. Elas também sabem o que é um líder
em várias situações. Contudo, o termo liderança, por
ser muito abrangente, tem vários conceitos e, por isso,
não poderia lhe atribuir uma única definição.
Sempre que alguém levar outra pessoa em uma di-
reção específica, sempre que influenciar o outro a to-
mar certas atitudes, estará liderando. Liderança é uma
arte. É a arte de conduzir as pessoas para que façam o
que é necessário por livre e espontânea vontade.

Líder é aquele que mantém pessoas que nele acre-
ditam, que possui seguidores. Agora, quando o foco é a
Organização podemos dizer que líderes são aqueles que
conseguem os resultados esperados através de outras
pessoas.
Uma boa liderança não é aquela que se preocupa
apenas em ter seguidores, mas também em saber quantos
líderes você conseguiu desenvolver entre esses segui-
dores.
O bom líder não dá ordens, controla ou pune. Ele
colabora, orienta, desenvolve conhecimentos e habilida-
des, apóia-se na solução de pro-
blemas e reconhece o esforço
e o mérito pessoal de seus li-
derados. Para ele, as pesso-
as são o que de mais impor-
tante existe em seu trabalho.
12 Um chefe costuma dizer
para os membros de sua equi-
pe o que fazer, porém um bom
líder vai explicar para seus lide-
rados o porquê de se fazer de-
terminada atividade. James C.
Hunter, no livro O Monge e o Executi-
vo, diz que:
Sempre que duas pessoas se reúnem com um propósito,

há uma oportunidade de exercer a liderança. Exercer
influência sobre os outros, que é a verdadeira liderança,
está disponível para todos, mas requer uma enorme
doação pessoal. Liderança é a habilidade de influenciar
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum. A chave para a liderança é executar as
tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.
Estando à frente de uma equipe, é bom procurar

antever os problemas e diligenciar as soluções. Para
ser um bom líder é necessário ter conhecimento sobre a
própria função, ter um bom relacionamento interpessoal,
aceitar as responsabilidades do cargo e ser aberto a
mudanças. Líderes especiais conseguem extrair o me-
lhor de cada pessoa, dando-lhes autoridade para que
possam ter suas próprias idéias e agir de acordo com
elas. Além disso, é necessário que tenham coragem de 13
encarar a realidade, questioná-la e mudá-la, levando as
outras pessoas a fazerem o mesmo.
Acredito que uma das maiores dificuldades na fun-
ção de liderança é conseguir defender pontos totalmen-
te opostos. Por exemplo, você precisa defender os inte-
resses da Organização junto aos organizadores e ainda
os interesses dos
colaboradores jun-
to à direção da Or-
ganização. Precisa
contratar e demitir,
lançar novas estra-
tégias e arriscar in-
vestimentos.

Stephen Covey, autor dos livros Os sete hábitos
das pessoas altamente eficazes e Liderança basea-
da em princípios, descreve assim a situação da lide-
rança no mundo atual:
Antigamente, a gestão era vista como uma equipe de

remo sobre águas calmas, onde um timoneiro ditava as re-
gras. Todas as decisões eram tomadas por ele, não cabendo
nenhuma dose de criatividade ou iniciativa por parte dos re-
madores. Hoje vivemos num bote descendo uma corredeira,
sendo que cada remador deve tomar decisões a favor de um
objetivo comum. Cada remador deve ser auto-suficiente e
deve ter iniciativa para escolher as melhores alternativas por
conta própria.
1.2 Estilos de liderança
Existem diversos estilos de liderança. Não se trata

14
de afirmar qual é o melhor, pois cada um deles é mais
vantajoso em determinada situação. Observe alguns e
veja em qual você se encaixa melhor:
• Líder Facilitador – Ajuda as pessoas a identifi-

carem seus valores e interesses.
• Líder Avaliador – Avisa com clareza os critérios
pelos quais os colaboradores serão julgados, in-
forma como está seu desempenho e indica ações
para o aperfeiçoamento.
• Líder Conselheiro – Ajuda o colaborador a iden-
tificar metas próprias relacionadas à carreira,
além de estimular e facilitar o acesso aos recur-
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sos que propiciam o desenvolvimento da

mesma.
• Líder Participativo – Colaboradores contribuem
com as decisões.
• Líder Autocrático – O líder determina as idéias
e o que será executado pelo grupo, exigindo a
obediência dos demais.
• Estilo Democrático – Não apenas a pessoa do
líder, mas todo o grupo participa das decisões.
Um outro estilo de liderança é ser um líder servidor.

O conceito de liderança servidora é muito bem repre-
sentado por uma boa mãe que serve seus filhos, aten-
dendo às suas necessidades, muitas vezes deixando de 15
ter alguma coisa para si, em prol de seus filhos. Assim,
ela consegue influenciar em suas atitudes e, na maioria
das vezes, os filhos fazem aquilo que ela quer que
façam.
Muitas vezes vemos isso nas Empresas que estão
começando. O proprietário compra, vende, atende tele-
fone, vai ao banco, faz pagamentos... Enfim, ele atua
ajudando (servindo) a equipe onde for necessário. Ele
serve à Empresa e a seus colaboradores e os vai con-
quistando, mostrando que podem contar com ele, dando
o exemplo de como algo deve ser feito e não simples-
mente mandando fazer.

1.3 Liderança situacional
O conceito de liderança situacional se baseia no

princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado de-
pende mais da situação do que da personalidade do lí-
der. Essa liderança se dá em função da escolha do esti-
lo de atuação a ser usado pelo líder, frente as diferentes
situações por ele detectadas. Na liderança situacional
não há um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de
liderança, não há um estilo melhor que outro, e sim um
mais adequado a cada situação para se conseguir obter
os melhores resultados. Isso porque não há um estilo
que seja mais eficaz em todas as situações. Para se
poder considerar eficaz importa, antes de qualquer coi-
sa, caracterizar a situação em que o líder opera.
Algumas pessoas são líderes em determinadas situa-
ções e não o são em outras. Algumas qualidades são rela-
16 cionadas a situações, enquanto outras são encontradas em
líderes nas mais diferentes situações. Por isso, é importan-
te estar ciente de que há quatro formas de autoridades,
relacionadas à situação, e exercidas entre pessoas:
• Autoridade da posição e do posto – Quando al-

guém está em uma posição hierárquica superior,
principalmente por merecimento.
• Autoridade do conhecimento – A autoridade flui
para quem tem o saber.
• Autoridade da personalidade – Na sua forma
extrema, o carisma.
A ARTE DE LIDERAR

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• Autoridade moral – Autoridade pessoal para pe-

dir a outros que façam sacrifícios, em função do
que já fez (por exemplo, Nelson Mandela).
Ter poder não significa ter autoridade. O bom líder

é aquele que usa sua autoridade e não o autoritarismo
ou o poder. Muitos chefes tentam influenciar as pesso-
as através de ameaças e gritos, enfim usando do poder
que têm. Ao passo que se tivessem autoridade bastaria
que pedissem e os colaboradores fariam o que seu líder
deseja com prazer.
Os líderes mais eficazes são aqueles capazes de
adaptar seus estilos às exigências de uma situação ou
grupo específico. É óbvio que também será de extrema 17
ajuda a aquisição do conhecimento técnico e profissio-
nal, já que a mesma faz parte do desenvolvimento de
quem busca crescer.
A propósito, um líder não nasce pronto. A liderança
é uma característica a ser desenvolvida. Ela pode ser
aperfeiçoada desde que se tenha como premissas bási-
cas o “foco no objetivo” e a “vontade de ajudar o ou-
tro”, resgatando o potencial de cada indivíduo e estimu-
lando-o favoravelmente.
Aliás, os verdadeiros e grandes líderes, diante de
um grupo, enxergam pessoas distintas, cada qual com
suas aspirações, cada qual querendo viver, cada qual
querendo mostrar suas competências e conseguem to-
car o coração delas antes de pedir ajuda.

2 QUALIDADES ESSENCIAIS PARA SER UM LÍDER
Hoje, virtude é o bom uso de qualquer qualidade

individual: o silêncio é uma virtude, assim como o é a
oratória. Portanto, o que faz com que os outros
percebam em nós uma determinada virtude não é a
definição da palavra. É o seu resultado prático. (Max
Gehringer).
Ser líder é diferente de ser administrador, gerente

ou chefe. Liderar é lidar com pessoas; e administrar é
cuidar de recursos tecnológicos, materiais, físicos e fi-
nanceiros, é lidar com papéis, coisas, processos.
Gerenciar, coordenar, supervisionar e chefiar são fun-
ções, cargos. Um chefe pode ser nomeado numa hie-
rarquia, independentemente de possuir ou não as virtu-
des necessárias. Você pode ser um gerente e não con-
18 seguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe
sem estar em cargo de chefia.
Nascemos com algumas características, o convívio
com nossa família nos ajuda a desenvolver outras e du-
rante nosso crescimento adquirimos novas, em função
do que experimentamos. Existem várias características
pessoais que em uma situação é virtude e em outra é
defeito. Veja, por exemplo, o que acontece na área mi-
litar: não se pode ser um líder sem coragem, mas exis-
tem muitos soldados com coragem que não são líderes
– essa é uma virtude militar.
Algumas qualidades são fundamentais em um líder.
Ele deve possuir as virtudes esperadas ou requeridas
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
por sua equipe de trabalho. Sem isso não terá a

credibilidade necessária.
Integridade, entusiasmo, firmeza, mo-
tivação, empatia, imparcialidade,
autoconfiança, saúde, sensibilidade, auto-
conhecimento, competência, criatividade,
humildade e saber ouvir são algumas ca-
racterísticas imprescindíveis em um
bom líder.
Posso citar diversas ou-
tras qualidades importantes
para ser um bom líder: lealda-
de, iniciativa, determinação, e
responsabilidade. Além dessas, o 19
líder precisa ter credibilidade, ser ético e observador, sa-
ber influenciar as pessoas e se relacionar com elas, saber
ouvir e conversar, ser amigo e ter estabilidade emocional.
Quase nada não é?
Um bom líder precisa também ter habilidades para
saber distinguir o momento de seguir a razão ou a emo-
ção e ter disposição para defender suas convicções sem
desprezar os pontos de vista das outras pessoas. Ele
precisa ter boa capacidade de análise e ainda agir com
prudência. Já que um passo em falso hoje pode ser um
desastre amanhã. O ideal é que o líder seja, também,
carismático.
Ser líder não é fácil e não se consegue ter todas as
virtudes necessárias. O ideal é buscar ter o máximo
possível das qualidades citadas. É imprescindível conhe-
cer quais são seus pontos fortes, para potencializá-los,

e fracos, para trabalhá-los, em busca de melhorias, ou
buscar ter na sua equipe pessoas que o complemente.
Não se esqueça que é muito importante querer ser líder.
O profissional que reúne boa parte das características
acima vale ouro no mercado de trabalho.
3 LIDERANDO NOS TEMPOS ATUAIS
A liderança é um presente que é dado pelos outros.

Ela chega quando eles o reconhecem, porque ser um
líder não tem qualquer sentido sem outros que façam a
opção de seguir o mesmo caminho que você. Você só
será líder se existir liderados. Se você está só, não está
liderando ninguém.
Agora, penso que valeria a pena se questionar: O
que é liderança? Por que uma pessoa, e não outra se
impõe como líder de um grupo? Você concorda com as
20
qualidades descritas anteriormente? Tem alguma outra
que acredite ser fundamental?
Os líderes precisam encontrar as melhores pessoas
que puderem, motivá-las para que façam o trabalho da
melhor forma possível e à maneira delas próprias. Isso
supõe dar poderes limitados para as pessoas. Precisa-
mos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, ve-
locidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece
como uma das medidas mais importantes: a produtivi-
dade. Isso porque os clientes não apenas exigem produ-
tos e serviços rápidos e com qualidade impecável; eles
também querem que os mesmos não sejam caros.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde

ele está e levá-lo aonde deveria estar. Ele ajuda as pes-
soas a entenderem os porquês e o que devem fazer para
chegar à liderança. Por isso, tanto os profissionais de
cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam
saber tomar decisões, pois nem sempre haverá um su-
perior por perto, em momentos de deliberação.
Aliás, quase todos somos líderes em alguma coisa.
Em determinados períodos da vida precisamos exercer
esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma
Organização ou uma família. Quem nunca teve que to-
mar a frente das responsabilidades em relação a uma
festa, a uma doença, a um problema de família ou junto
aos filhos? Nesses momentos estamos exercitando nossa 21
liderança.
É possível que depois de ter estes conhecimentos
você possa desenvolver algumas dessas qualidades,
possa construir ou fortalecer sua autoconfiança, desco-
brir novas fontes de entusiasmo e crescer na integrida-
de. Mas tudo isto leva tempo. É melhor escolher um ou
dois caminhos e ficar sempre aberto para um feedback.
Um dos maiores líderes da humanidade foi Jesus
Cristo. Ele tinha algumas características que todos os
líderes deveriam procurar ter. São elas: ser muito com-
preensivo e inspirador, ter o dom da oratória, seu discur-
so era simples e claro, ser um grande conselheiro, pos-
suir a humildade e a compaixão. Mas, sobretudo, era
detentor da confiança de seus discípulos, acessível e
comprometido e, além de tudo isso, tinha fé. É impossí-
vel sermos um líder como ele, mas podemos imitá-lo em

suas qualidades de liderança para sermos líderes me-
lhores.
No mundo dos negócios não existe linha de chegada.

Os líderes devem apresentar bons resultados dia após
dia, de forma incansável, ao longo de um grande
período. Um bom líder sabe o que fazer para que as
coisas aconteçam: estimular os esforços das outras
pessoas, expandir a capacidade delas e sincronizar para
que esses esforços atinjam os resultados. (Ram
Charam).
22
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Capítulo II
AS FUNÇÕES DE LIDERANÇA
1 FUNÇÕES DE LIDERANÇA
Gerentes eficazes dirigem a si mesmos e às pessoas

com quem trabalham de um modo tal que Empresa e
pessoas lucram por igual com sua existência. (Kenneth
Blenchard e Spencer Johnson). 23
Quando o líder tem à sua frente uma equipe para

realizar uma tarefa, ele precisa cumprir certas funções.
Ou seja, preocupar-se com o que fazer. Isso é diferente
de ter determinadas qualidades, pois a qualidade é um
aspecto do que se é. O líder não realiza todas as fun-
ções ao mesmo tempo, porém quanto mais ele exercê-
las, mais suas habilidades de liderança aumentarão. Sem-
pre que existir uma equipe haverá, também, pessoas que
esperam de seus líderes toda a ajuda possível para a
realização de uma tarefa em comum.
Vejamos a seguir quais são as funções de liderança

ante o papel do líder:

Definição da tarefa
Planejamento
Realização Instrução
da tarefa
Controle
Avaliação
Formação e Desenvol- Motivação
Sistemas
conservação vimento do
da equipe indivíduo Organização Administração
Administração do
Ser exemplar tempo
É claro que cada uma das funções tenderá a afetar

todos os três círculos, independentemente do tamanho
da equipe e do tipo de liderança que se exerce. Não é
possível separar as três áreas de necessidade, pois elas
se sobrepõem e influenciam uma à outra. Se o trabalho
em comum é realizado, por exemplo, isso levará ao for-
24 talecimento da equipe e à satisfação das necessidades
individuais das pessoas. Contudo, se houver falta de
coesão na esfera do grupo, o desempenho na área de
tarefas irá claramente se deteriorar e a satisfação das
pessoas reduzirá.
2 DEFINIÇÃO DA TAREFA
Você tem não só que gostar do que faz, mas também

ver significado naquilo que faz, e acreditar que aquilo
é importante. (Roberto Coda).
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Tarefa significa “algo que precisa ser feito”. As

pessoas que fazem parte de equipes têm alguma idéia
sobre o que elas devem fazer, mas é preciso que os
objetivos sejam:
• Claros.
• Concretos.
• Limitados quanto ao tempo.
• Realistas.
• Desafiadores.
• Possíveis de serem
avaliados.
Sem esses objetivos bem
definidos a equipe pode che-
gar perto, mas não conseguirá 25
realizar a tarefa corretamen-
te, no tempo necessário e
com o menor custo. Caberá
aos líderes responderem às
perguntas: “por quê”, “quan-
do” e “o quê” a equipe deve fazer.
É responsabilidade dos líderes, ainda, a capacida-
de de realizar uma tarefa aos propósitos da Organiza-
ção. Eles precisam ser capazes de pensar e, muitas ve-
zes, de levar os liderados em uma série de direções.
3 PLANEJAMENTO
Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o

levarão a lugar nenhum. (Henry Kissinger).

Planejamento significa construir uma ponte mental
de onde você está agora até onde deseja estar quando
tiver alcançado o objetivo. A função do planejamento
vai ao encontro das necessidades do grupo de cumprir
as tarefas, através das perguntas: “o quê”, “por quê”,
“como”, “quando fazer” e “quem faz o quê”. É um pro-
cesso de análise em que a tomada de decisões deve
acontecer com base em objetivos, fatos e estimativas.
Um bom planejamento toma tempo, exige esforço,
cria compromissos e responsabilidades, permite a
avaliação dos resultados e auxilia no momento de tomar
decisões. Planejamento e controle são inseparáveis.
Você planeja e depois controla para ver se o que foi
traçado está sendo cumprido, e quando necessário cor-
rige-se a rota. Tudo o que é bem planejado tem maior
chance de sucesso.
O líder pode estabelecer o planejamento sozinho,
26 apresentar um pré-projeto e discutir com a equipe ou,
ainda, deixar que a própria equipe faça o planejamento.
Nesses momentos é muito importante a equipe sentir
que o líder não é alguém acima deles, mas alguém que
faz parte da equipe e que nessa situação, ou nessa tare-
fa, ele está liderando. Um bom líder, trabalhando com
indivíduos ou equipes, irá agir de diversas formas em
função das competências e da disponibilidade de tempo
dos membros da equipe.
Ao fazer o planejamento você precisa também se
preocupar com os detalhes. Mais do que os grandes
planos, são os pequenos detalhes que levam ao sucesso
do planejamento. Um planejamento poderá precisar de
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
revisões ou adaptações ao longo do tempo, até porque

não foi feito para ser cumprido e, sim, para ser acompa-
nhado. E, se necessário, mudando.
Uma boa forma de fazer um bom planejamento é
obter sugestões dos membros da equipe. É fundamental
que ao aproveitar qualquer idéia seja revelado o autor
para que todos tomem conhecimento do seu mérito e
para que os demais tenham motivação para dar novas
idéias.
Além do planejamento das atividades da equipe é
muito importante o planejamento estratégico da Organi-
zação no setor comercial, e nas demais áreas. É atra-
vés dele que se consegue antecipar as mudanças, dimi-
27
nuir as incertezas e prever um pouco o futuro das Orga-
nizações. Os líderes precisam estar atentos à concor-
rência, às novidades e às necessidades dos clientes, pois
é ao fazer o planejamento que se consegue parar para
pensar sobre esses aspectos, que é o que mantém as
Organizações estáveis.
Cabe também ao líder planejar os treinamentos
necessários para que sua equipe possa vencer os
desafios.
Atingir um objetivo que você não tem é tão difícil

quanto voltar de um lugar para onde você nunca
foi. (Lair Ribeiro).

4 INSTRUÇÕES
O que importa não é o que é dito, ou como é dito,

porém como é ouvido. (Guy Hunter)
Dar instruções é a função de comunicar os objeti-

vos, as tarefas e os planos à equipe. A forma mais co-
mum de transmitir instruções é através de um encontro
com a equipe; outras vezes isso é feito através da en-
trega de documentos nos quais se encontram tais ins-
truções. Uma das qualidades de uma boa equipe é ter
pessoas com a capacidade de se comunicar adequada-
mente. Essa função deve ser feita com habilidade.
Imagine-se como uma estação de rádio. Em algum
lugar a transmissão está acontecendo, porém só vai captar
aquela mensagem quem estiver com o rádio ligado e na
mesma sintonia. Assim são as pessoas, nem sempre o que
28 você está falando está sendo ouvido e compreendido.
Pense em desenvol-
ver uma estratégia
de comunicação que
transmita as informa-
ções mais importantes
de uma maneira facil-
mente assimilável pelas
pessoas. Além disso,
evite deixar que os co-
laboradores fiquem com
a idéia de que “somos
todos iguais, mas alguns são mais iguais do que outros”.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Busque entender as pessoas que estão subordina-

das a você. Existem pessoas que se comunicam melhor
através da fala e outros através da escrita. Muitas ve-
zes, mesmo que você seja um bom ouvinte e fale bem,
precisará escrever as instruções para que o outro con-
siga assimilar e entendê-las bem.
Os líderes precisam saber falar em público. Nesses
momentos esteja preparado para dar instruções; certifi-
que-se de ter todos os recursos necessários à mão; trans-
mita sua mensagem com clareza, simplicidade e entusi-
asmo; controle seu tom de voz, assegure-se de que to-
dos o ouçam bem; preocupe-se com o visual, se vista
elegantemente, com conforto e discrição; e ao falar seja
você mesmo, aja com naturalidade. 29
Para facilitar a participação do grupo, o líder deve
ser capaz de escutar todas as formas de expressão ver-
bal ou não verbal, tomando uma nova atitude sempre
que sentir necessidade. Na verdade, poucas vezes se
escuta o que os outros realmente querem dizer. É co-
mum que se ouça somente uma parte do que o outro
está falando ou que se mude o que o outro disse de
acordo com o próprio ponto de vista. Ou seja, as pesso-
as escutam o que querem ouvir. Muitas vezes o que
você fala chega até as outras pessoas de maneira total-
mente diferente do que você disse. Ora, se você quer
ser ouvido verdadeiramente, nada melhor que começar
dando o exemplo.

4.1 Delegando tarefas
O único homem que não comete erros é o que nunca

faz nada. O importante é nunca cometer duas vezes o
mesmo erro. (Franklin Roosevelt).
Uma definição de delegar é: processo de transmis-

são de certas tarefas e obrigações de uma pessoa para
outra; em geral, de um superior a um colaborador. Aquele
que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente
para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica
com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.
Quando delegar alguma tarefa, acompanhe os que
receberam a delegação, peça que prestem conta em cada
etapa do processo e não só ao final do trabalho. Prova-
velmente, você obterá o
que de melhor as pesso-
30 as possuem ao lhes dar
responsabilidade e for-
necer todo o apoio de
que venham precisar. É
importante, também, não
as atrapalhar querendo
que façam tudo à sua
maneira.
A delegação é, fun-
damentalmente, um sis-
tema de confiança.
Quando realmente de-
lega autoridade a uma
pessoa, você demons-
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tra sua confiança nela. Tenha em mente que delegar

ajuda tanto a quem delega quanto a quem recebe a ta-
refa, pois permite que estes se desenvolvam. Ao dele-
gar uma tarefa o líder não fará diretamente o serviço,
mas precisará supervisionar e orientar aquele que o faz.
Com esse procedimento você não terá tanto medo de
que os outros não sejam capazes de executar a tarefa e
estará dando treinamento para que possa supervisionar
e orientar cada vez menos.
Em suma, delegar é o que o tornará um verdadeiro líder.
Às vezes, os líderes pensam que as pessoas nunca
estão preparadas para assumir uma tarefa. Se não de-
legarem, realmente nunca estarão. Não tenha medo de
ter em sua equipe pessoas melhores do que você, mas 31
procure tê-las como aliadas. Se você se cercar de pes-
soas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir
suas metas.
Existem atribuições que são delegáveis (podem ser
entregues a outra pessoa), outras são partilháveis (po-
dem ser executadas conjuntamente com outros, mas não
podem ser transferidas) e algumas indelegáveis (somente
o líder pode executá-las, por exemplo: designação para
cargos, fixação de diretrizes operacionais, etc.).
Delegar com sucesso é uma habilidade e uma qua-
lidade que você como líder deve adquirir. Agora, dele-
gar é um processo para quem aceita correr riscos; e o
“delegador” precisa ter paciência.
Todo homem que encontro é superior a mim em alguma

coisa; e neste particular eu aprendo dele. (Emerson)

5 CONTROLE
Se você cria um ambiente em que as pessoas participam

de verdade, não precisa de controle. Elas sabem o que
precisa ser feito e fazem. (Herb Kelleher).
Através do controle é que se garante que a energia

da equipe esteja canalizada para a execução da tarefa,
e que os recursos sejam usados de maneira correta, sem
desperdícios. Enfim, garante-se que as coisas estejam
acontecendo da maneira planejada.
Bons líderes, normalmente, contam com o
autocontrole e a autodisciplina dos outros. O que geral-
mente acontece é que quanto melhor forem os membros
que fazem parte da equipe, mais isso pode ser usado. Os
administradores nem sempre usam dessa situação, con-
trolar costuma estar na essência da função administrati-
32
va, que veremos mais à frente. Tanto o controle quanto a
disciplina não devem ser impostos, a fim de que as pesso-
as não sintam que perderam a liberdade. As pessoas pre-
cisam sentir-se livres e iguais. Faz parte de uma boa lide-
rança conseguir que seus membros tenham autocontrole
e sejam disciplinados.
Pensando a longo pra-
zo, é mais eficaz depen-
der do controle basea-
do no comprometimen-
to do que no controle
baseado na autoridade.
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É importante também controlar a parte financeira:

lucro é um objetivo que deve ser perseguido, por isso
precisam se limitar os gastos, principalmente nos tem-
pos atuais em que o cliente quer a maior qualidade e o
menor preço. O lucro é para a Empresa, o que o oxigê-
nio é para o homem. Você não vive para respirar, mas
sem oxigênio não dá para viver.
Faz parte dessa administração dos recursos que se
atente para que não haja desperdício de tempo das pes-
soas. Bons líderes economizam cuidadosamente e gas-
tam os recursos de que dispõem com moderação, sem
abusos. Eles conseguem o máximo de resultados com o
mínimo de recursos.
33
6 AVALIAÇÃO
Qualquer um pode zangar-se — isso é fácil. Mas

zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora
certa, pelo motivo certo e de maneira certa — isso não
é fácil. (Aristóteles).
No momento da definição de tarefas é necessário

estabelecer os critérios de sucesso. Através desses cri-
térios é possível saber se estamos alcançando o objeti-
vo ou se estamos fazendo progressos e chegando perto
de alcançar as metas traçadas durante o planejamento.
A avaliação é efetuada durante toda a execução da
tarefa. É bom que os líderes não deixem isso para o
final. Cada vez que se faz um comentário em relação
ao progresso ou à falta dele, ou ainda quando se reúne a

equipe para verificar o que está pronto, o que falta ser
feito ou a necessidade de flexibilizar algo do planeja-
mento para chegar ao objetivo, está se realizando uma
avaliação. É importante saber quais são os valores da
Organização e avaliar segundo esses valores. No mo-
mento de se avaliar é importante que o líder seja impar-
cial e justo.
Um bom líder se preocupa em fazer elogios para os
membros de sua equipe. As pessoas se sentem humi-
lhadas quando os colegas de traba-
lho ficam sabendo de seus erros e
esta humilhação não leva a nada.
Ao contrário, quando escutam um
elogio se sentem na obrigação
de manter a boa reputa-
ção. Um elogio eficaz
é um motivador pode-
roso. Porém, busque
34 elogiar a ação, o fato
e não a pessoa, para
com isso ter maior
efetividade e melhor
resultado no futuro.
A melhor forma
de construir ou desen-
volver a equipe é através da avaliação, seja de fora para
dentro ou quando a própria equipe se avalia. Como os
seres humanos não são perfeitos, as equipes também
não o são. Muitas equipes são boas, poucas são muito
boas e só bem poucas são excelentes.
É necessário que os líderes avaliem também o lado
positivo das pessoas e das ações. Se você surpreende
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alguém fazendo alguma coisa certa e, nesse momento,

aproveita para fazer um elogio, acabará ajudando-a a
alcançar seu potencial plenamente.
Nas avaliações, é importante que se dê um feedback
honesto e preciso, que se faça uma crítica construtiva e
se elogie sinceramente sem, por outro lado, jamais ser
injusto e debochar do avaliado. Aquele que avalia preci-
sa também ouvir o avaliado, deixar que ele se defenda
das críticas e mostre seu ponto de vista. É bom que as
avaliações sejam feitas por quem conhece e compreen-
de o trabalho do avaliado. É preciso avaliar levando-se
em conta fatos reais, então, para isso, utilize-se de re-
gistros em vez de confiar na memória.
Nesses momentos de avaliação é bom que o avali- 35
ador tenha muito cuidado e sensibilidade, porque na
maioria das vezes as pessoas pensam que os outros não
os observam e percebem seus defeitos. E os líderes?
Estes devem ser avaliados também por suas capacida-
des em desenvolver os seus colaboradores.
H. Jackson Brawn Jr. escreveu o que considero uma
máxima da liderança: “elogie em público e critique em
particular”. Procure praticar isso.
6.1 Usando o feedback
Você só conseguirá crescer se conhecer suas

limitações. (Peter Senge).
Poucas pessoas sabem como realmente são por

dentro, como é seu temperamento, quais são seus valo-

res. Bem poucas fazem as perguntas: será que eu tra-
balho bem com as pessoas ou sou um solitário? Quais
são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o
meu lugar? Qual é a minha contribuição para a socieda-
de?
Os líderes precisam dar feedback aos seus colabo-
radores. As pessoas precisam ter seu desempenho re-
conhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar
e se preparar para novos desafios. Procure fazer o re-
conhecimento em público e, quando for possível, que
seja recompensado. A recompensa não precisa ser em
dinheiro, pode vir na forma de prêmios, cartões, placas,
nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuni-
ões comemorativas. Também precisam saber o que não
está de acordo com as expectativas de seu desempe-
nho na Empresa onde está atuando. Nesses momentos
é bom que as pessoas que estão recebendo feedback
36 não rebatam as críticas e que as entendam como opor-
tunidade de crescimento. O líder precisa olhar direta-
mente a pessoa, não deve ser generalista e, sim, se ba-
sear em fatos. É também de fundamental importância
que não seja prolixo.
Se você for um líder, procure feedback dos mem-
bros de sua equipe. Pergunte se eles sentem que você
está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solici-
tar da equipe um feedback cada vez mais sofisticado
sobre seus comportamentos serve a dois propósitos: ofe-
rece um excelente modelo para os membros de sua equi-
pe sobre como ser receptivo ao feedback e, se você
fizer isso da maneira certa, faz com que receba o
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feedback mais preciso possível. Os membros da equi-

pe poderão lhe dizer, por exemplo: “eu gostaria que você
fizesse mais isso”, ou “o que queria era que você fizes-
se menos aquilo”, ou ainda “eu queria que você continu-
asse a fazer dessa forma”.
Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com
apenas meio emprego. Num mundo em mudanças, sua
função é quase iniciativa pura: planejando melhorias,
pesquisando tendências, trabalhando junto a fornecedo-
res para antecipar problemas e assim por diante.
No fim das contas, quem você pensa que a Empre-
sa vai querer manter: as pessoas que só fazem aquilo
que lhes é dito para fazer ou as pessoas que fazem
mais do que se espera? O novo papel exige uma mu- 37
dança de mentalidade. É bom não esperar que alguém
lhe diga o que fazer. Já que liderança é conquistada,
não oferecida.
Procure avaliar, regularmente, o quanto você se
sente desafiado pelo seu trabalho, lembrando-se do que
acontece na selva africana:
Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que

precisará ser mais veloz do que o leão mais rápido,
senão será morta. Todos os dias,
quando o leão acorda, ele
sabe que precisará correr
mais rápido do que a gazela
mais lenta, ou vai morrer de
fome. Como pode ver, não
importa se você é um

leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é bom
você estar correndo.
7 MOTIVAÇÃO
Quando você tem prazer no que faz, as dificuldades

passam a ser encaradas como desafios para o seu
desenvolvimento pessoal. (Diogo Clemente).
“Motivação” vem do verbo latino “mover”. Moti-

var é despertar a força e a energia interior de cada
pessoa, de maneira a satisfazer uma das quatro ne-
cessidades básicas: viver, amar, aprender ou deixar um
legado.
Motivação é a força que leva as pessoas a agirem
de uma maneira específica. Existe uma variedade de
maneiras de mobilizar pessoas: pode-se ameaçá-las com
38 punições de diversas formas, induzir para que seus com-
portamentos mudem através de recompensas financei-
ras ou ainda descobrir como elas querem atingir os ob-
jetivos. O importante é saber que todos esperam que os
líderes consigam incentivar as pessoas. Entretanto, para
se conseguir realmente motivar alguém é preciso que
esse conheça as metas, que saiba “aonde deve chegar”
e o porquê de querer chegar lá.
É sabido que a melhor motivação é a que vem de
dentro. As pessoas chegarão a resultados muito melho-
res, se sentirem muito mais motivadas, se conseguirem
misturar suas missões pessoais com a missão da Orga-
nização. É importante procurar despertar a força e a
energia interior de cada um.
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Regiane Moura Mendonça explica que:
Existem dois tipos de motivação: a intrínseca – que vem

de fatores internos e a extrínseca – que vem de fatores exter-
nos. As duas trabalham em conjunto para deixar o indivíduo
motivado. Uma não sobrevive sem a outra.
Uma simples frase pode conseguir fazer a pessoa

se sentir motivada se existir um fator interno para per-
ceber e captar a mensagem. A motivação é fundamen-
tal para qualquer coisa que se faça na vida. Sobretudo
para aquelas que exigem um esforço maior, como é o
caso do trabalho.
O elogio é importante em todos os ambientes — sem- 39
pre podemos contar com a força dele como forma de
ganhar a simpatia e a boa
vontade do outro. Mas
não pode ser um elogio
gratuito, como fazem os
“puxa-sacos”; soa ridícu-
lo e falso. Para elogiar,
antes de tudo, precisamos
prestar atenção no outro,
para aí então reconhecer
cada avanço das pessoas.
Quando for fazer um
elogio, só o faça se for
sincero, deixe sair de seu
coração. As pessoas sen-
tem quando é bajulação

ou um elogio mentiroso. Procure descobrir alguma vir-
tude, ou algo de positivo que a pessoa tenha feito e, aí,
faça o elogio. Faça-o se possível em público para
prestigiar a pessoa e mostrar aos outros que também
poderão ser prestigiados. Só faça elogios justos para
não iludir quem os recebe nem deixar descontente aquele
que não os receber.
Alguns líderes não fazem elogios sob a alegação de
que não querem “estragar” aquele membro da equipe.
Não acredito nesse argumento, principalmente, se o elogio
for feito da maneira correta. Um homem não perde seu
valor por ter suas virtudes reconhecidas.
7.1 A hierarquia das necessidades e outras teorias
Visando saber como motivar as pessoas, é válido e

40
útil conhecer o conceito de hierarquia de necessidades
de Abraham H. Maslow. Ele sugere que as necessida-
des individuais vêm dispostas em ordem de importância:
a mais forte na base e a mais fraca no topo. Sua teoria
mostra que o indivíduo nasce com certas necessidades
fisiológicas, que são inatas ou hereditárias. De início,
seu comportamento é exclusivamente voltado para a
participação cíclica dessas necessidades como fome,
sede, ciclo sono-atividade, etc. A partir de certa idade, o
indivíduo ingressa em uma longa trajetória de aprendi-
zagem de novos padrões de necessidades. Surge a ne-
cessidade de segurança, voltada para a proteção contra
o perigo, contra as ameaças e contra a privação.
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Maslow classificou assim as necessidades:

• Fisiológicas — Fome; sede; sono; sexo; abrigo e
repouso.
• De segurança — Segurança física, mental e emo-
cional; proteção contra o perigo; doenças; incer-
tezas; desemprego e roubo.
• Sociais — Pertencer a um grupo; vida social; ami-
zade; dar e receber amor; fazer parte de uma
família; afeição; compreensão e consideração.
• De auto-estima — Orgulho; progresso; confian-
ça; amor-próprio; auto-respeito; reconhecimen-
to e status aos olhos dos outros; admiração.
• De auto-realização — Crescimento; realização e
desenvolvimento pessoal. 41
Se uma das necessidades mais fortes estiver sendo
ameaçada, as pessoas precisarão atendê-las antes de
continuar. Ninguém vai se preocupar com desenvolvi-
mento pessoal se estiver passando sede ou fome.
Uma parte das motivações vem do interior das pes-
soas, porém outra parte vem de fora e, muitas vezes, da
liderança que encontra. Uma quantidade significativa
da motivação se encontra além das pessoas. Os líderes
podem ter uma imensa influência sobre as motivações
daqueles à sua volta.
Outra teoria sobre motivação, é o estudo de Frederick
Herzberg. Em uma pesquisa, ele observou que existem
alguns fatores, aos quais deu o nome de “fatores de
higiene”, que não motivam, mas a falta deles impede a
motivação, pois levam à insatisfação. São pontos bási-
cos para que o colaborador não se sinta desmotivado.

Ele diz que o trabalho em si é o principal motivador no
ambiente de trabalho. Veja quais fatores são relaciona-
dos por Herzberg:
Fatores de Higiene Motivadores

Condições de trabalho e conforto O trabalho em si
Salário / Pagamento Liberdade de decidir como
(de acordo com o executar o trabalho
mercado e em dia)
Segurança no trabalho Responsabilidade
Relações com colegas Senso de realização
Práticas de supervisão e Reconhecimento
administração
Política da organização e
Promoção
administração
42
Competência técnica do Perspectivas de evolução
supervisor
Uso pleno de habilidades

pessoais
A motivação impulsiona a ação e pode levar ao su-

cesso; entre os colaboradores leva à criatividade, a um
forte vínculo de equipe, ao cumprimento dos deveres e
a um bom desenvolvimento profissional. Já uma fraca
motivação provoca, entre os membros da equipe, baixa
produtividade, absenteísmo, greves, alta rotatividade dos
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membros da equipe e conflitos pessoais entre colegas e

com superiores.
Como líder você poderá incentivar sua equipe tor-
nando o trabalho importante, criando novos desafios, in-
corporando responsabilidade e autoridade à função de
cada um, criando oportunidades de treinamento e desen-
volvimento. Além disso, você pode adaptar as funções
aos estilos, habilidades e características individuais.
7.2 Treinamentos
Tente fazer algo além do que você já domina caso

contrário você nunca crescerá. (Ronald E. Osborn).
43
Treinar não significa somente ensinar algo novo, mas
também melhorar o que já se faz direito. E, para que se
queira melhorar, é preciso estar motivado. Se você qui-
ser obter o melhor de seus colaboradores e tiver na sua
Empresa pessoas de qualidade, invista tempo e recur-
sos em educação e treinamento.
Proporcionar treinamento é uma forma de valorizá-
los. Além disso, o investimento efetuado nas pessoas gera
um retorno incalculá-
vel para a Empresa,
uma vez que elas es-
tarão mais qualifica-
das profissionalmente
e aplicarão o conhe-
cimento adquirido na
própria Organização.

Hoje, temos um novo paradigma “exigindo” que os
líderes ajam mais como treinadores do que como co-
mandantes. Líderes de equipes bem-sucedidas são co-
nhecidos por sua capacidade de treinar pessoas. Agora,
evite cometer o mesmo erro de muitos outros líderes
que enfocam apenas o desenvolvimento dos membros
de sua equipe e esquecem do seu próprio desenvolvi-
mento.
O escritor Lair Ribeiro escreveu: “Não seja insubsti-
tuível. Se você não pode ser substituído, não pode ser
promovido.” Além do mais, como você poderá formar
outros líderes senão treinando-os? É preciso capacitar
pessoas para que no futuro exerçam cargos de lideran-
ça dentro ou fora da instituição.
Houve uma época em que o profissional precisava
ser especialista naquilo que fazia. Depois, acreditou-se
que seria necessário ser generalista. Atualmente che-
44 gou-se à conclusão de que o profissional precisa ser um
multi-especialista, ou seja, é necessário ser bom em mais
de uma função. Assim, cresceu a necessidade de trei-
namentos.
Tente implementar na Organização uma visão de
que a aprendizagem precisa ser constante. Todos na
Empresa têm algo a transmitir, a ensinar e a aprender.
Desde a alta direção até os colaboradores de nível
operacional, todos podem contribuir. Quando alguém fica
encarregado de preparar um treinamento, ele pesquisa
e expande seus conhecimentos. Assim, todos lucram:
quem ministra o treinamento, quem recebe e também a
própria Organização.
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8 ORGANIZAÇÃO
Não se “administram” pessoas, como se presumia

anteriormente. Lideram-se pessoas. Para maximizar o
desempenho delas, a solução é capitalizar sobre seus
pontos fortes e seus conhecimentos, e não procurar
forçá-las a adequar-se a modelos previamente
definidos. (Peter Drucker).
Quando o líder exerce a função “organização”,

ou seja, quando é um bom organizador,
significa que ele
está colocando
as coisas de for-
45
ma coerente. É a
estruturação ou a
reestruturação
que precisa ser
feita para que as
pessoas trabalhem em equipe. Nessa função, o líder
cuida da formação da equipe com o intuito de que o
trabalho e a própria equipe sejam eficientes e eficazes.
SER BOM é possibilitar ao grupo fazer o que pre-
cisa ser feito, observando a forma de fazer para alcan-
çar os objetivos, com o mínimo de dispêndio de recursos
e esforços.
Para entendermos a função “organização”, preci-
samos considerar três outros aspectos: sistemas, admi-
nistração e administração do tempo.

8.1 Sistemas
A introdução de sistemas é uma das formas usadas

pelos organizadores para verem as coisas sendo reali-
zadas. Um sistema é quase sinônimo de “organização”:
uma série de partes inter-relacionadas formando um
todo. A cada dia fica mais difícil tocar qualquer negócio
sem sistemas, e eles são vários: sistema de produção,
sistema de vendas, sistema financeiro, sistema de avali-
ação, sistema de controle de qualidade, sistema contábil,
sistema de informações, sistema operacional e assim
por diante.
Qualquer sistema requer um trabalho de equipe para
torná-lo eficaz. Assim, voltamos àquela tarefa funda-
mental da liderança: construir e manter a equipe. Como
os sistemas não aprendem (somente as pessoas apren-
dem) para manter sistemas de forma adequada e sau-
46 dável torna-se necessária uma boa liderança em todos
os níveis.
8.2 Administração
Enquanto gerentes cumprem suas funções de

coordenação de pessoas e gestão de negócios, líderes
transformam pessoas e constroem negócios a partir
de sonhos. (Arthur Diniz)
Alguém disse que “não há solução administrativa

que corrija erro de falta de liderança”. É muito comum
confundir-se liderança com administração, gerência ou
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chefias. Quando tratamos no início do livro sobre as

qualidades de liderança, já enfatizamos algumas dife-
renças entre essas posições. O elemento principal de
uma boa administração é uma boa liderança, e um bom
líder necessariamente deverá procurar ser um bom ad-
ministrador.
Administração envolve o trabalho com a papelada
e é algo que se refere ao desenrolar cotidiano dos negó-
cios. Geralmente inclui administração financeira em
vários níveis. Administração está sempre subordinada a
alguma outra coisa. É uma função que está a serviço.
Veja no quadro abaixo algumas diferenças entre lide-
rança e administração:
47
Liderança Administração
Estabelecimento de dire- Ênfase no manuseio –
ções – “O que vai ser” “O que é”
Visão e inspiração Controle
Gestão de pessoas Gestão de coisas, recursos,
horários, programas.
Eficácia – fazer as coi- Eficiência – fazer correta-
sas certas mente as coisas
Quando o líder assume a responsabilidade adminis-

trativa, ele está se transformando em um facilitador.
Através desse trabalho irá desobstruir a equipe para que
assim seus membros possam se tornar eficazes, criati-

vos e inovadores. É importante também delegar para
sobrar tempo para pensar e liderar. Também é preciso
cumprir as tarefas de administração que não podem ser
delegadas, de forma a dar um bom exemplo (como al-
guém pode esperar que os outros cumpram o trabalho
no prazo se atrasar o despacho da papelada?). O líder
precisa assegurar-se que sua equipe tenha uma reputa-
ção de excelência em todas as questões administrati-
vas. Nesses momentos, quem lidera precisa também
compartilhar o sucesso com os outros membros da
equipe.
8.3 Administração do seu próprio tempo
A chave não é priorizar a sua agenda, mas agendar as

suas prioridades. (Stephen Covey).
48
Dizem que a única coisa que temos em comum,
mesmo sendo ricos ou pobres, jovens ou idosos, é o tem-
po. Todos têm 24 horas no dia. Precisamos investir e
não perder o nosso tempo, porque esse estará perdido
para sempre. Portanto, é primordial sabermos o que fa-
zer com o nosso tempo. É bom que o quê se estiver
fazendo hoje seja algo importante. Afinal, se está tro-
cando um dia da vida por isso.
Na verdade, quando falamos em administrar o tempo
estamos nos referindo a administrar nossa vida em relação
ao tempo. Já que não poderemos administrar o tempo, uma
A ARTE DE LIDERAR

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vez que isso foge de nosso controle. Independentemente

do que queremos o dia sempre terá 24 horas.
Para ser um bom líder é necessário saber adminis-
trar o que fazemos com nosso tempo, pois se precisa de
tempo para pensar e para as pessoas. Portanto, líderes
devem ser habilidosos administradores do próprio tem-
po. Se você não souber se organizar, como poderá fazer
isso com alguém ou com alguma coisa?
A administração desse escasso recurso, o seu pró-
prio tempo, deve ser uma de suas prioridades como pro-
fissional. Líderes também precisam aprender a dizer não
— isso pode poupar um bom tempo ao longo do dia.
Um exercício a ser feito é verificar o tempo que se
gasta para a realização da tarefa, para a manutenção 49
da equipe e para as necessidades individuais. Depois é
só se perguntar: “Para que serviço estou sendo pago?”.
Experimente anotar durante umas duas semanas e de-
pois fazer a análise de como seu tempo está alocado.
Este exercício poderá lhe dar uma idéia do tempo que
está sendo empregado em seu papel de líder.
Para conseguir ser organizado em relação ao tem-
po é necessário priorizar as tarefas, separar as ativida-
des urgentes das não urgentes, e as atividades impor-
tantes das não importantes. Depois, procurar manter um
equilíbrio entre urgência e importância. Muitas vezes as
pessoas fazem as tarefas mais agradáveis e não as mais
importantes, gerando com isso um estresse que poderia
ser evitado, quando essa atividade se tornar urgente.
São nossos valores e objetivos de vida que irão determi-
nar se algo é realmente prioritário e importante. Sempre
que possível, procure acabar uma tarefa para depois

começar outra, evite fazer tarefas em cima da hora e
ainda fazer as atividades de outras pessoas.
Controle suas atividades que geram desperdício de
tempo. Tente reduzir ao máximo as interrupções, evite
que outras pessoas administrem seu tempo trazendo
problemas e envolvendo-o com problemas propostos por
eles: se você resolver os problemas de seus colegas de
equipe, eles nunca irão se desenvolver ou crescer pro-
fissionalmente.
9 SER EXEMPLAR
Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um

melhor sermão do que com suas palavras. (Oliver
Goldsmith).
É difícil pensar que alguém consiga ser um líder

50 sem dar exemplos. As pessoas normalmente observam
o líder, e procuram ver quem ele é e o que faz, assim
como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança
é credibilidade. É bom que você faça o que prometeu, e
evite pedir para os funcionários fazerem coisas que você
próprio não faria.
É bom que procuremos descobrir o que é certo fa-
zer e refletir sobre o que disse H. Jackson Brawn Jr.:
“Não espere que as outras pessoas ouçam o seu conse-
lho e ignorem o seu exemplo”, aquele velho ditado: “faça
o que digo, mas não faça o que eu faço” não funciona.
Cada dia mais as Organizações procuram profissi-
onais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só
uma questão de consciência, mas um dos quesitos fun-
A ARTE DE LIDERAR

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damentais para quem quer ter uma carreira longa, res-

peitada e sólida.
Bons líderes não temem aproveitar boas idéias e
não dizem que essas são suas. Mais do que isso: não
temem falar para todo mundo que a idéia foi de um co-
laborador. Saber reconhecer os talentos, prestar aten-
ção no que o colaborador está fazendo e valorizar o
esforço dele são práticas comuns aos bons líderes.
Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder
bem, sem prejudicar os
outros. É ser altruísta,
é estar tranqüilo com a
própria consciência. É
também agir de acor- 51
do com os valores mo-
rais de uma determina-
da sociedade.
Organizações não
são apenas entidades
jurídicas, são formadas
por pessoas e só exis-
tem por causa delas.
Por trás de qualquer
decisão, de qualquer
erro ou imprudência,
estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as
glórias ou o fracasso da Organização.
Se tiveres que ditar a conduta aos outros, faze com

que a tua própria conduta seja irrepreensível. (Ptah
Hotep).

Capítulo III
ORGANIZAÇÕES, EQUIPES E
MUDANÇAS
1 LÍDER E ORGANIZAÇÃO
Não existe Empresa nota 10 com empregados

nota 5. (Marcos Gouvêa Souza).
Na visão de
presidentes de
grandes Empre-
52
sas, líder é aquele
capaz de dar dire-
ção, de energizar
equipes. Existe
uma necessidade crescente de líderes nas Organizações
em função de uma maior utilização de máquinas nos
trabalhos do dia-a-dia e do crescimento do percentual
de trabalhadores voltados para o conhecimento.
Até bem pouco tempo atrás, a segunda pessoa era
o diretor de finanças, a pessoa que tinha o controle do
capital. Hoje, nenhuma Empresa vai chegar à frente de
outra só por ter um tesoureiro melhor. Agora é necessá-
rio preocupar-se em ter um diretor de conhecimentos.
A ARTE DE LIDERAR

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As Empresas precisam ter líderes que sejam bem capa-

citados a comprar ou vender tecnologias, ou a descobrir
e manter talentos.
Nas Empresas atuais, está cada vez mais desvalo-
rizada a figura do chefe autoritário e centralizador. Hoje
se buscam líderes verdadeiros, que sejam reconhecidos
como “desenvolvedores” de pessoas; profissionais que
saibam transmitir claramente as metas e conduzir a equi-
pe a resultados positivos, extraindo o melhor de cada
colaborador. As Organizações querem líderes que moti-
vem, envolvam e inspirem o grupo, que consigam “lapi-
dar” os talentos e que descubram novos potenciais, numa
relação onde todos ganhem.
É importante que dentro da Empresa exista um bom, 53
se possível um excelente, relacionamento entre os cola-
boradores. Isso pode ser um diferencial competitivo,
aumentando a lucratividade da Organização. Por isso,
os líderes sabedores desse diferencial, já no processo
seletivo contratam profissionais que gostam de lidar com
pessoas, que têm “espírito de equipe”, que sentem pra-
zer em prestar um bom atendimento, que estão sempre
de “bem com a vida”. Líderes que se relacionam bem
com seus colaboradores, com a alta administração, com
os clientes e com a comunidade em geral tendem a con-
tagiar as pessoas a agirem de forma semelhante.
Antonio Maciel Neto, diz o seguinte:
Precisamos identificar e desenvolver líderes em todos os

níveis para ganhar velocidade, manter o foco e mobilizar as
pessoas em nome dos mesmos objetivos. Estamos em busca

de vencedores. O perfil que procuramos hoje é o do profissi-
onal com a seguinte competência: liderança.
2 ENTENDENDO UM POUCO MAIS A

ORGANIZAÇÃO
Você pode sonhar, criar, planejar e construir o lugar

mais maravilhoso do mundo... Mas isso requer pessoas
que tornem o sonho realidade. (Walt Disney).
Mudar e crescer são imperativos no mundo dos

negócios. As Empresas que não pensarem dessa forma
simplesmente não sobreviverão no mercado atual, cada
vez mais competitivo. As Empresas precisam se preo-
cupar em fazer mais e melhor, gastando cada vez me-
nos. Elas não podem mais se dar ao luxo de não serem
54 produtivas. Hoje é impossível repassar para os preços a
incompetência administrativa e a falta de produtividade.
Não basta que as Organizações sejam eficientes,
que façam corretamente as coisas, elas precisam ser
também eficazes. Não podem simplesmente executar
tarefas: precisam otimizar o uso dos recursos ao cum-
pri-las. Para conseguir isso, o processo de produtivida-
de deve estar enraizado nos colaboradores, eles preci-
sam estar envolvidos, comprometidos e ter uma ampla
participação. Colaboradores, fornecedores e clientes
devem trabalhar juntos para que a Organização atinja
seus objetivos. A integração de todos na busca da exce-
lência é de suma importância não apenas para o cresci-
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
mento da Empresa, mas também para que ela consiga

sobreviver num mercado cada vez mais exigente.
Para que a Organização consiga atingir sua visão,
todos precisam ser guiados e entender as pressões, tan-
to internas quanto externas, que estão enfrentando.
Nas Empresas os líderes precisam saber trabalhar
com os líderes informais, aqueles da rádio peão, das fo-
focas. Aqueles que convencem os outros a agirem em
direção contrária à determinada pelos líderes formais.
Esses normalmente existem nas Empresas e devem ser
trazidos para a direção correta.
Além de tudo isso, a Empresa que quer ser líder em
qualquer segmento precisa se preocupar com as comu-
nicações interna e externa. Todos os mecanismos utili-
zados para agilizar a comunicação devem ser 55
incrementados. O diálogo deve ser uma constante entre
os colaboradores, entre os líderes e os membros de suas
equipes, e entre a alta direção e todos os colaboradores
da Organização. É muito importante também a comuni-
cação da Empresa com seus clientes e com seus forne-
cedores.
Não importa se a comunicação é oral ou escrita. É
imprescindível que se use quadros de aviso, cartazes,
comunicados internos, telefone, computador, jornais de
circulação interna, reuniões formais ou informais, enfim
qualquer meio, mas se assegure de que as pessoas re-
cebam e entendam a mensagem que lhes é passada. O
que não deve acontecer é ações deixarem de ser reali-
zadas por falta de informação.
É bom incentivar a participação de todos os colabo-
radores na geração e implantação de novas idéias.
Procure evitar que as inovações fiquem centralizadas

em algumas poucas pessoas. À medida que os colabo-
radores participam, eles se sentem comprometidos e daí
surgem idéias brilhantes, coisas que os líderes de equi-
pe e a alta direção às vezes nunca haviam pensado.
3 MUDANÇAS
O tempo está em outro ritmo. O que você não fizer

hoje, no momento correto, não será mais feito. Um
concorrente já terá se posicionado e terá tomado o
seu lugar. Somos seis bilhões concorrendo no mesmo
espaço de oportunidade. Fazer o que tem que ser feito
no tempo certo é a chave do sucesso. (Daniel Hakin).
Nos últimos tempos, a magnitude e a velocidade das

mudanças em todo o mundo têm trazido um impacto
dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho. É
bom estarmos atentos para não sermos surpreendidos,
56
pois é natural que as mudanças ocorram continuamen-
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
te. Quando há uma era de profundas mudanças, o co-

nhecimento se expande e aumenta em valor e poder.
Não dá para imaginar o mundo atual sem a revolu-
ção da tecnologia. Tudo mudou, está mudando e mudará
com uma velocidade cada vez maior. Além do que tem
acontecido nas Empresas e em nossa casa, existe a mu-
dança na maneira como nos relacionamos e na forma
como buscamos uma vida mais longa, mais saudável e
mais feliz. Agora, nos preocupamos em ter qualidade de
vida.
As mudanças trazem novidade e é preciso humilda-
de para começar a fazer o novo.
É preciso ter consciência da importância da mu-
dança para realizá-la. É bom também procurar desco-
57
brir o que pode ser esquecido para, assim, deixar surgi-
rem novas oportunidades.
O tempo está em outro ritmo. O que você não

fizer hoje, no momento
correto, não será mais
feito. Um concorrente já terá
se posicionado e terá
tomado o seu lugar. Somos
seis bilhões concorrendo
no mesmo espaço de
oportunidade. Fazer o
que tem que ser feito no
tempo certo é a chave do
sucesso. (Daniel Hakin).

4 LIDERANDO EM TEMPOS DE MUDANÇAS
Cabe aos gestores identificar quais necessidades

precisam ser tratadas primeiramente. (Alvin Toffler).
Muitas vezes, liderança não é uma das escolhas a

se fazer. É a única opção. Geralmente em tempos de
crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o
que chamam de nossas responsabilidades, precisamos
ser ágeis, capazes de comunicar e antecipar os aconte-
cimentos.
Cada dia mais, os líderes e todos os trabalhadores,
atuando nas linhas de produção ou nos escritórios, pre-
cisarão se ver como empresários independentes. Ne-
cessitarão ter uma marca especial: “você”. Precisarão
pensar em “vender” seus serviços, seu trabalho. Mes-
mo sendo para um só cliente: seu patrão.
58 Nesse mundo globalizado, poderemos fazer as di-
versas escolhas que nos forem apresentadas, mas pre-
cisamos nos preparar para lidar com o resultado de nos-
so próprio conhecimento.
Estamos saindo da economia baseada no capitalis-
mo e entrando na era do capital intelectual. Os líderes
precisam saber como trabalhar com tudo isso, mas po-
dem dormir tranqüilos porque continuarão a ter empre-
gos. Afinal, alguém sempre terá de tomar decisões: con-
tratar pessoas, aprovar estratégias, ou mesmo desen-
volver produtos. É importante entender que nestes tem-
pos de turbulência o conhecimento tem “prazo de vali-
dade” cada vez menor.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Uma parte considerável das grandes mudanças na

prática do gerenciamento nos últimos anos encontra-se
no que hoje chamamos de liderança. Antigamente, exis-
tia o modelo de gerenciamento através do modo “co-
mando e controle” de dirigir uma Organização. Atual-
mente, na maioria das Organizações, nós não obedece-
mos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa
razão. “Comando e controle”, baseado na mentalidade
militar, eram apropriados até os anos 80, num clima so-
cial diferente e num ambiente empresarial estável. Ora,
essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo fre-
nético de mudanças. No seu lugar surgiram novos valo-
res como auto-estima e responsabilidade individual.
Os líderes de hoje terão que destruir as barreiras 59
erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes.
Devem implantar um novo estilo de gestão, voltado para
ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes
de fazer.
O novo trabalho do lí-
der é o de ser um consultor
interno, para ajudar a pro-
mover a mudança e ofere-
cer apoio constante para o
esforço de mudança da Or-
ganização onde trabalha.
Para ter chances de
sucesso em tempos de mu-
danças, você também pre-
cisa perseguir a excelência
técnica, demonstrar inicia-

tiva e vontade de aprender, além de ter fôlego para de-
senvolver a habilidade de gerenciar projetos. O grande
diferencial desse pacote, no entanto, é juntar a essas
competências gerenciais uma dose certa de emoção —
e até de paixão — no trabalho.
Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade
de bons líderes permanece constante. Apenas através de
uma liderança excepcional conseguiremos conquistar os
níveis de esforço e comprometimento necessários para
competir na economia mundial. Os líderes que tiverem
sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em
novos papéis que são muito mais recompensadores, tanto
pessoal quanto profissionalmente.
60
Fabiana Corrêa e Mauro Silveira, em reportagem

para a Revista Você S.A. afirmam:
Levar as pessoas a enxergar o emprego como um meio, e

não um fim, também é parte das funções de liderança. Se você
ajudá-las a encarar o trabalho como aprendizado, desafio in-
telectual, terá gente comprometida.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
5 ORGANIZAÇÕES E MUDANÇAS
Mudar e mudar para melhor são duas coisas bem

diferentes. (provérbio alemão).
As Organizações que querem ser competitivas não

podem mais ignorar os desejos de seus clientes, nem a
alta direção pode dar ordens e esperar que sejam cum-
pridas cegamente. As Organizações, para garantirem
sua sobrevivência, em qualquer segmento, estão pas-
sando por uma mudança cultural profunda. Seus cola-
boradores terão que pensar diferente e mais rápido, tra-
balhar inteligentemente, sonhar alto e, principalmente,
se relacionar de 61
maneira mais ami-
gável.
Ora, liderança
diz respeito à mu-
dança, à condução
de uma Organiza-
ção ou de um gru-
po de pessoas. Lí-
deres precisam mostrar aos liderados qual a necessida-
de da mudança, para onde estão indo e como chegarão
lá.
Um outro momento de mudança é quando as Orga-
nizações passam por situações de crise. Nessas horas
precisam que seus colaboradores “vistam a camisa” e
contribuam para a superação dos desafios. Aí as mu-
danças são inevitáveis e deverão ser implantadas com

ou sem a adesão de todos. O melhor é que se aceite o
que precisa ser feito e se trabalhe para o seu sucesso.
As Organizações mais do que nunca dependerão de pro-
fissionais que saibam raciocinar, refletir e que tenham
capacidade de reação rápida. E, que tenham, também,
flexibilidade e sangue frio, para saírem à frente.
Geralmente em momentos de crise as Organizações
aproveitam para demitir, porque podem culpar as cir-
cunstâncias. Nestes momentos é bom que você, como
líder, se preocupe com a maneira como as pessoas são
dispensadas — elas precisam ser tratadas com respeito
e a demissão não deve deixar traumas. Líder que se
preocupa com quem está saindo, ganha a confiança de
quem fica.
É muito importante que você saiba não só quem
deverá ser demitido, mas também quem são suas estre-
las para que possa cuidar delas pessoalmente. Identifi-
62 que os melhores de sua equipe e divida a liderança com
eles. Estas pessoas, que realmente fazem a diferença,
aparecem naturalmente. São elas que o ajudarão a gui-
ar as equipes em momentos de turbulências fortes.
As grandes mudanças começam com pequenos
passos. Que tal dar o seu?
É preciso entender o que disse C. K. Prahalad:
As pessoas não oferecem resistência a mudanças. Elas

se preocupam com as conseqüências econômicas
delas. O líder tem que garantir que as mudanças
não terão resultados ruins.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
6 LÍDER E EQUIPE
É importante lembrar que o verdadeiro líder não faz

tudo sozinho, mas motiva as pessoas a trabalharem
em equipe. (Robert Wong).
Equipes ou grupos de trabalho são criados porque

existe uma tarefa a ser realizada, que é muito grande
para ser feita por uma única pessoa. Um grupo pode
ser chamado de equipe se tiver um objetivo comum.
E, se a equipe não funcionar sem você, não é uma
equipe, é um grupo de pessoas que depende de alguém
para dizer aonde ir. Você, como líder, mas antes de tudo
como um membro da equipe, não pode ser imprescindí- 63
vel.
O comportamento
de grupos se mostra di-
ferente diante de lide-
ranças diferentes.
Equipes são sempre di-
ferentes, assim como
são diferentes os indi-
víduos. Depois de se
juntarem, logo desen-
volvem uma personali-
dade de grupo, de tal
forma que o que funciona em um grupo pode não funci-
onar em outro. Todas as equipes e Organizações são
únicas.
Já imaginou em uma orquestra se cada um quiser
tocar tudo que sabe à sua moda? O resultado seria um

desastre. E em um time de vôlei ou futebol, se alguém
quiser jogar sozinho, por melhor que seja jamais ganhará
uma partida. A forma mais eficaz de forjar um time ven-
cedor é conseguir que os jogadores façam contato com
algo maior do que eles mesmos; que os indivíduos abram
mão do auto-interesse em prol do bem maior, para que o
todo possa ser mais do que a soma das partes.
A equipe ideal deve ser aquela com pessoas dife-
rentes entre si. Equipes de trabalho são de extrema im-
portância devido ao fato da maioria das pessoas passa-
rem boa parte do seu tempo em tais equipes
O que os líderes precisam sempre se lembrar é que
existem três coisas nas quais devem pensar: tarefa, equi-
pe e indivíduo. Eles precisam estar aptos a identificar
as características particulares, a reconhecer os compo-
nentes da equipe como indivíduos, com seus próprios
direitos. Devem também saber empregar diversas táti-
64 cas, de forma que todos trabalhem em conjunto, bus-
cando atingir os objetivos propostos.
Ofereça apoio para a equipe. Verifique se sua equi-
pe precisa de você durante a execução da tarefa. Uma
maneira de verificar isso é perguntar diretamente à equi-
pe se, na opinião dela, você está disponível o bastante
para ajudar, se está aberto às suas idéias e se vem for-
necendo orientação para ajudá-los a evitar grandes pro-
blemas. Um dos maiores elogios que um líder pode re-
ceber é os membros da equipe sentirem que podem con-
tar com ele.
Theodore Roosevelt, ex-presidente americano, faz
uma síntese do que é o papel do líder numa boa equipe:
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
O melhor líder é aquele que tem sensatez suficiente para

escolher homens capazes de fazer o que ele deseja que se
faça, e autocontrole para evitar se intrometer com eles en-
quanto agem.
7 EQUIPE BEM-SUCEDIDA
Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós.

(Provérbio japonês).
Podemos dizer que uma equipe bem sucedida é for-

mada por um grupo de indivíduos que trabalham em
conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Isso aconte-
cerá quando a equipe for unida, todos os esforços fo- 65
rem em uma única direção e os membros da equipe se
sentirem participativos. Uma outra característica para
alcançar o sucesso é ser organizada, com regras inter-
nas não escritas, em que os componentes desempenhem
diversos papéis dependendo da ocasião. É fundamental
também que os membros se apóiem mutuamente, coo-
perem uns com os outros e compartilhem tarefas de
acordo com suas aptidões. E, finalmente, o ideal é que
seja uma equipe relativamente pequena: com isso as
tarefas são divididas de forma justa, as idéias e opiniões
são compartilhadas abertamente e a identificação e a
solução dos problemas são mais rápidas.
Em uma equipe eficaz os indivíduos agem como in-
tegrantes de uma equipe e não individualmente e seus
membros são encorajados pelos líderes a desenvolve-
rem habilidades positivas como participantes.

É bom que fique claro também que nem o melhor líder
do mundo consegue trabalhar com uma equipe que não
está disposta a contribuir, a discutir e a cooperar. Então, o
primeiro passo é conseguir trazê-la para o seu lado.
Existem algumas regras básicas para a equipe con-
seguir superar-se: respeitar um ao outro e valorizar as
diferenças; não falar das pessoas de modo negativo;
dar a elas um feedback imediato e pessoalmente; não
se tornar defensivo; procurar sempre novas maneiras
de melhorar e fazer do trabalho uma fonte de diversão.
A equipe é que tem um líder, não é o líder que possui

uma equipe. (Eugenio Mussak)
8 CONHECENDO OS MEMBROS DA EQUIPE
Cabe ao líder reconhecer como são os membros de

66 sua equipe para que consiga respeitar as individualidades.
O líder de equipe é o responsável pela execução
dos trabalhos, de modo a cuidar para que a equipe atinja
seus objetivos. É responsável pela qualidade da produ-
ção, pelo desenvolvimento de sua equipe e pela interação
entre esta e a Organização.
Busque conhecer seus colaboradores. Entenda que
as pessoas são diferentes em função do que herdam de
seus antepassados e também em função da maneira
como foram criadas, da sua experiência de vida. Veja
por exemplo o caso de crianças adotadas: mesmo não
tendo o sangue da família que as adotou ficam muito
parecidas com os pais adotivos. Respeite as diferenças
entre as pessoas. Trabalhe no sentido de melhorar o rela-
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
cionamento entre os membros da equipe. O sucesso não

será só da equipe: com certeza será também seu.
9 POR QUE TRABALHAR EM EQUIPE
Atrás de um homem competente há sempre outros

homens. (Provérbio chinês).
Eis aqui algumas razões para se montar equipes de

trabalho:
• Embora queiram, os gerentes não podem tomar
todas as decisões, porque o trabalho está fican-
do complexo demais.
• O know-how é de domínio de algumas pessoas 67
que possuem esse conhecimento específico e são
elas que fazem o trabalho.
• Está ficando difícil fazer o trabalho individual-
mente. A produtividade está inadequada, a co-
municação não tem sido boa e começam a exis-
tir conflitos que abalam o moral.
• O tempo para executar a tarefa é pequeno e não
dá para aguardar até que alguém diga o que fazer.
• Várias pessoas pensam que se sentiriam melhor
no trabalho se pudessem opinar sobre como as
coisas devem ser feitas, se assumissem as res-
ponsabilidades pelo aperfeiçoamento do produto
e do processo de trabalho.
• As pessoas estão constantemente precisando
trocar idéias dentro da Organização, porém em
setores diferentes.

• A mudança da Organização é uma realidade.
Com as novas tecnologias a formação de equi-
pes é o próximo passo.
• Com a competitividade atual do mercado, as
Organizações que não trabalharem em equipe
ficarão para trás. Novas Organizações precisam
ser mais criativas, flexíveis e eficazes.
• Com o trabalho em equipe os resultados são me-
lhores. É necessário aprimorar continuamente a
qualidade e reduzir custos dos produtos.
Na Era do Conhecimento o maior diferencial com-

petitivo é o Capital Intelectual. Precisamos aprender a
trabalhar em equipe, fazer desa-
brochar o potencial de cada pes-
soa, aprender a viver com diferen-
ças e extrair o melhor da diversi-
dade que existe dentro de cada Or-
68
ganização. É preciso entender que,
trabalhando em equipe, temos mais
chances reais de superar nossos
limites.
10 LIDERANDO EQUIPES
VIRTUALMENTE
No mundo atual, a tecnologia e a globalização forja-

ram um contexto com características peculiares e abri-
ram espaço para o surgimento de um novo tipo de equi-
pe: a virtual. Essas estão sendo utilizadas cada vez com
maior freqüência tendo em vista a necessidade de in-
A ARTE DE LIDERAR

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formações e respostas mais rápidas, as fusões e as pres-

sões por diminuição de preços e prazos.
Outro fator que contribui para a utilização de equi-
pes virtuais é a crescente redução nos custos da
tecnologia, bem como sua melhor qualidade.
Cada dia mais, a comunicação virtual é usada por
líderes de Organizações que precisam otimizar seu tempo
comunicando-se com muitos lugares e pessoas diferen-
tes simultaneamente. Isso se tornou um fator fundamen-
tal, um diferencial, principalmente se considerarmos a
velocidade das informações, a concorrência cada vez
mais acirrada e a necessidade de rapidez nas decisões.
On line é possível melhorar o uso do pouco tempo
disponível, sem se levar em conta as barreiras espaciais 69
existentes. Assim, o grande desafio deixou de ser supe-
rar as limitações de geografia e tempo.
Uma vez que as pessoas que são comandadas vir-
tualmente estarão sob pouca ou nenhuma supervisão
imediata, precisam ter algumas características pessoais
que podem ser chamadas de “competências virtuais”.
Entre elas estão: conhecimento da tarefa a ser executa-
da, habilidades e alguma experiência para desenvolver
o trabalho a que se propõe, iniciativa, capacidade de
decisão, responsabilidade, conhecimento das ferramen-
tas de comunicação a serem usadas, auto-motivação e
autonomia para decidir.
Mesmo a liderança sendo virtual, quem a exerce
precisa buscar, sempre que possível, realizar reuniões
presenciais. O contato humano poderá ser suplementado
pelo meio virtual, mas nunca substituído. Vale lembrar
que computador não tem carisma, e-mail não sorri e

nem tem brilho nos olhos. Assim, além de buscar res-
peitar o tempo do outro é fundamental o contato contí-
nuo com todos os colaboradores.
O tempo todo o líder precisa checar as informações
e verificar o andamento dos trabalhos porque é da natu-
reza de algumas pessoas deixarem para depois, adiar.
Para minimizar esse problema, uma alternativa simples
e segura é garantir que as metas fixadas sejam contro-
ladas parcialmente. Isso evita que no final do período
comece o corre-corre e não se consiga atingir o resulta-
do esperado.
Buscar também responder cada e-mail ou solicita-
ção, pela internet ou por telefone, o mais rápido possí-
vel, e estar sempre à disposição da equipe, é de funda-
mental importância. Além disso, para que todos se sin-
tam “parte do jogo”, sugere-se usar palavras de corte-
sia e dar tratamento individualizado a cada um. Assim,
70 os integrantes da equipe podem perceber que você está
presente, mesmo à distância, olhando e avaliando cada
tarefa deles e dando retorno imediato.
Nas equipes virtuais o líder precisa responsabilizar-
se por transmitir a visão, a missão, os valores, a filosofia
e a cultura da Organização. Além disso, é importante
definir claramente os objetivos almejados, preocupan-
do-se também em garantir recursos suficientes, meca-
nismos de controle, canais de comunicação e suporte
da alta administração. Tudo isso tem por objetivo con-
seguir meios para que seus colaboradores estejam sem-
pre motivados para o cumprimento de suas tarefas, sem
supervisão local.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Uma das facilidades de se exercer a liderança vir-

tual é o fato de já existir no liderado alguma predisposi-
ção para ser comandado. Às vezes, ele nem percebe
que está seguindo ordens ou planos de outros. Muitas
vezes nem percebe o líder como um superior, mas como
alguém que contribui, até porque é assim mesmo que
ele se apresenta.
Líderes virtuais também precisam estar atentos a
diferenças de fuso horário, feriados regionais, logística
para teleconferências e ainda diferenças políticas e cul-
turais. Outras dificuldades enfrentadas são: o isolamen-
to e o trabalho solitário. Também existe a possibilidade
de dedicação parcial de algumas pessoas e/ou mem-
bros da equipe engajados em projetos individuais. O lí- 71
der ainda precisa saber que a falta de conversas pode
eventualmente amplificar pequenas divergências cau-
sando conflitos, e que tudo isso afeta a forma como as
pessoas e as Organizações se interagem. Relações de
confiança devem ser estabelecidas, suplantando as dis-
tâncias físicas entre os membros das equipes.
Para formar uma boa equipe é necessário ter

pessoas com competências técnicas. Os bons,
os talentosos estão em falta no mercado. Competência
diz respeito à aptidão de executar corretamente uma
tarefa. Já o talento é um comportamento diferente, um
algo mais. ( Otávio Rodrigues)

Capítulo IV
CUIDANDO-SE E CRESCENDO
ENQUANTO LÍDER
1 ENTUSIASMO
É necessário que o mundo, depois de ti, seja algo

melhor, porque tu viveste nele. (Stanley).
Entusiasmo é diferente de otimismo. Otimismo sig-

nifica acreditar que alguma coisa vai dar certo, até tor-
72 cer para que dê certo. Algumas pessoas confundem oti-
mismo com entusiasmo. A pessoa entusiasmada acredi-
ta na sua capacidade de transformar as coisas, de fazer
dar certo, acredita em si mesma e nas outras. Acredita
na força que as pessoas têm de transformar o mundo e
a própria realidade.
A melhor maneira de ser entusiasmado é agir entu-
siasticamente. Se formos esperar ter as condições ide-
ais primeiro, jamais nos entusiasmaremos com coisa al-
guma, pois nunca teremos razões para tanto.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
• Domine o comodismo.
• Aprenda com os insucessos.
• Procure inovar (ter visão criativa).
• Evite copiar.
• Arrisque, para con-
seguir algo novo.
Acredite na sua ca-
pacidade de transfor-
mar a realidade.
• Não espere saber
tudo para agir. A pró-
pria ação desenvolve
o saber.
• Passe do plano das 73
lamentações para o
plano da ação.
Não é o sucesso que traz o entusiasmo, mas é este

que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam espe-
rando as condições melhorarem, a vida melhorar, para
depois se entusiasmarem. Não sabem que o entusiasmo
permanente é que traz a nova visão da vida.
Tome a iniciativa! Não espere muito, arrisque a sa-
ída heróica. Assuma! Não se omita. Decida. Faça, mes-
mo errando. Só não erra quem não faz! É preciso cami-
nhar. Quem não quer enfrentar riscos talvez não tenha
o direito de viver!
Não espere a oportunidade chegar, vá atrás! Os
gregos diziam que a oportunidade tem cabelo só na frente
e é careca atrás. Quem não pegar pela frente nunca
mais pegará por trás.

2 MELHORIA CONTÍNUA DEVE SER O MAIOR
DESAFIO DO LÍDER
Todos nós somos ignorantes, só que em diferentes

assuntos. (Will Rogers).
As pessoas jovens ou velhas podem responder a

qualquer desafio, a qualquer mudança, desde que lhes
seja oferecido o apoio e a liderança de que precisam
para usar seus talentos da maneira mais eficaz.
Em um ambiente onde precisamos extrair cada boa
idéia de cada membro da Organização, não devemos
aceitar estilos gerenciais que oprimam e intimidem. Esse
deverá ser o compromisso com a transformação da
Organização na busca da melhoria contínua. Com isso
será determinado um futuro de confiança e de respeito
mútuos que estamos construindo.
74 O grande desafio do líder é responder às seguintes
questões:
• Sua competência é suficiente apenas para arru-

mar o que está quebrado?
• Você é competente para melhorar o que já está
bom?
• Você é suficientemente competente para melho-
rar o que está ótimo?
Da ascensão profissional à vida esportiva, da lide-

rança de projetos à vida familiar, técnicas de liderança
constituem-se como conhecimento e ferramentas indis-
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
pensáveis, não só porque agregam valor à vida de cada

um, mas também porque auxiliam no pleno desenvolvi-
mento das potencialidades e da própria personalidade.
Busque constantemente a melhoria em todos os setores
de sua vida.
3 FAZENDO REUNIÕES PRODUTIVAS
Os líderes precisam se encontrar regularmente com

seus liderados e com seus superiores hierárquicos para
discutir como as coisas estão evoluindo. Um item da
pauta poderia ser comparar seus planos de desenvolvi-
mento e descobrir o que está funcionando e o que não
está funcionando nas atividades uns dos outros. 75
Para conseguir uma reunião produtiva, é importan-

te que todos estejam preparados e saibam o que espe-
rar. Para tanto, a reunião deve ser organizada e a pauta
planejada, e o líder desta deve cuidar para que a pauta
seja cumprida, e que os integrantes atinjam um consen-
so antes de terminar a reunião. O líder precisa procurar

promover a participação do grupo na tomada de deci-
sões.
É fundamental escutar a todos. Às vezes só se escu-
ta o que dizem determinadas pessoas do grupo, geral-
mente aquelas que falam melhor e tem maior fluência
verbal. Isso deve ser evitado para que não se deixe de
ouvir com atenção aos tímidos, aos que se expressam
com menos clareza ou aos que têm uma opinião
distinta.
Existem algumas regras que fazem com que as reu-
niões sejam rápidas e com melhores resultados. Uma
delas é pedir a todos que desejam apresentar um pro-
blema que se preparem antes respondendo às pergun-
tas: Qual é o problema? Quais são suas causas? Quais
são as possíveis soluções? Qual é a melhor solução pos-
sível? E, finalmente, escrevendo: “Esta é a solução que
recomendo”. Algumas vezes a melhor solução pode ser
76 a combinação de duas ou mais das possíveis soluções
oferecidas.
Se você for o responsável pela direção da reunião é
bom que procure seguir as seguintes regras:
• Procure começar a reunião com uma breve ex-

plicação do problema. Veja, em seguida, se os
participantes compreenderam o problema.
• Questione as causas do problema.
• Faça resumos com freqüência do que foi discu-
tido até então.
• Peça as soluções possíveis, buscando ter as evi-
dências que comprovem a praticidade de cada
solução.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
• Após o problema ter sido suficientemente discu-

tido, faça um resumo final e proceda, então, à
sua votação.
• O ideal é que todas as soluções apontadas te-
nham responsáveis e prazo para execução.
• Sempre que for conveniente, nomeie uma pes-
soa ou uma comissão encarregada de verificar
se a decisão foi tomada corretamente e no tem-
po previsto.
• Evite expressar suas idéias pessoais e só o faça
depois que os outros tenham se expressado. Seu
objetivo principal é dirigir e não participar calo-
rosamente da discussão.
• Seja flexível. No entanto, se você tem mais de 77
doze pessoas em uma reunião, procure garantir
que a pessoa que queira falar obtenha a sua au-
torização. Essa pessoa deverá levantar a mão e
você, ao dar a sua autorização, deve mencionar
o seu nome ou acenar afirmativamente com a
cabeça. Uma outra forma é fazer uma bolinha
de papel e só permitir que fale aquele que a esti-
ver nas mãos.
• Mantenha a reunião ativa, sem se desviar do
tema. Garanta que seja rápida, com exposições
curtas. Intervenha quando alguém quiser falar
muito ou com demasiada freqüência, assim como
quando alguém sair do tema, reforce: “O assun-
to que estamos discutindo é... Por favor, não se
afaste do tema”.

• Procure fazer com que todos participem da reu-
nião, porém evite perguntar diretamente a cada
um a sua opinião.
Você pode fazer um “algo a mais” para que as

reuniões fiquem ainda melhores:
• Ao invés de simplesmente seguir a pauta, discu-

ta as coisas certas e inclua itens mais importan-
tes e urgentes nela.
• Aproveite os estilos e preferências dos membros
na distribuição das tarefas.
• Na maior parte do tempo, tome decisões. Não
fique apenas no relato e compartilhamento de
informações.
• Envolver todos os membros da equipe nas reuni-
ões é fundamental. Você pode, também, incluir
78 parceiros internos, clientes e fornecedores na
reunião.
4 COMO SE DESENVOLVER ENQUANTO LÍDER
Independentemente das Organizações quererem ou

não, os líderes se desenvolvem sozinhos. Antigamente
as pessoas entravam nas Organizações ainda jovens e
saiam quando se aposentavam. Hoje essa realidade é
um pouco diferente. As pessoas trabalham para cinco
ou seis Empresas na sua carreira e, por isso, as Empre-
sas não estão tão empenhadas no desenvolvimento a
longo prazo de seus profissionais assim como eles mes-
mos precisam estar.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
O líder precisa ter consciência de que ele é uma

pessoa única, com um caminho de liderança único à sua
frente. Ninguém poderá lhe ensinar o caminho: ele terá
de encontrá-lo por si mesmo.
O grande diferencial atual, além do autoconhe-
cimento, é saber pensar por conta própria e buscar au-
mentar sua inteligência emocional. É preciso conviver,
sentir e saber lidar com suas emoções de forma saudá-
vel. Permitir-se sentir todas as emoções, mas saber li-
dar com elas. Mesmo que não controle alguma emoção
é importante não deixar que as emoções negativas o
destruam.
Existem capacidades, talentos e habilidades men-
tais relacionadas com a inteligência. Todos os seres hu-
manos são capazes de desenvolver pelo menos sete 79
inteligências: inteligência lógico-matemática, inteligên-
cia lingüística, inteligência musical, inteligência espacial,
inteligência sinestésica ou corporal, inteligência
interpessoal e inteligência intrapessoal. Aos dois últimos
tipos de inteligência, interpessoal e intrapessoal, alguns
autores deram o nome de inteligência emocional.
Cada uma dessas inteligências serve de potencial
ou base para o desenvolvimento das múltiplas compe-
tências exigidas atualmente pelo mercado de trabalho.
Além de todas essas habilidades, para se desenvolver
enquanto líder é preciso que você esteja preparado, que
seja proativo e que seja reflexivo.
4.1 É preciso estar preparado
Para chegar a ser líder é preciso querer ser líder.

Há quem prefira dedicar mais tempo à vida particular

que ao trabalho. As responsabilidades e cobranças são
grandes, sendo necessário ter disponibilidade e vontade
para assumir a liderança em várias situações.
Para se sentir preparado busque conhecer todos os
problemas pessoais e profissionais e gerencie suas so-
luções. Você pode, por exemplo, ter uma dívida e plane-
jar seu pagamento, não pode é simplesmente esquecer
a dívida. Não desanime se você tem problemas, ao in-
vés disso procure conhecê-los e gerenciá-los.
Você já reparou quantas novas profissões e
especializações surgem a cada ano? Até algum tempo
atrás, tínhamos pouquíssimas profissões e bem poucas
opções de escolha. Mas o conhecimento também pro-
porciona escolhas. Cada dia mais somos forçados a
decidir o que queremos ser.
Agora, se você preencher o requisito básico da dis-
ponibilidade de aceitar responsabilidades, não se renegue
80 como líder em potencial. Coloque-se no lugar certo e
aguarde o melhor momento. O importante é parecer con-
fiante, mesmo se esta não for a realidade em seu interior.
As pessoas não irão perceber e poderão valorizá-lo pelo
que você aparenta. Então, procure se desenvolver o me-
lhor possível sempre, pois quanto mais preparado você
estiver, mais confiança irá transmitir aos outros.
Você pode se considerar bem preparado como líder
quando:
• Souber exatamente o que todos da equipe de-

vem fazer.
• Todos os membros da equipe souberem exata-
mente o que devem fazer.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
• For imparcial, justo e tratar os membros da equi-

pe como iguais.
• Interessar-se sinceramente pelos membros da
equipe.
• Conseguir ser flexível e ajustar seu estilo de li-
derança às circunstâncias.
• Incentivar e reconhecer os progressos e êxitos
de todos na equipe.
• Conseguir se adaptar às metas da equipe quan-
do necessário.
É bom que você participe de cursos, seminários,

palestras e que leia livros e artigos sobre o tema, mes-
mo sabendo que não será suficiente para torná-lo um 81
bom líder, porém isso irá despertá-lo para o entendimento
da liderança. O resto virá no aprendizado diário e sem
fim. Para se tornar um grande líder, além de desenvol-
ver as habilidades necessárias, você precisa trabalhar
muito e duro. Lembre-se de que os líderes exalam auto-
ridade e esta precisa ser conquistada.
E quanto à aposentadoria? Você acredita que ela
representará o fim de sua vida de trabalho? E se ela
ocorrer na faixa dos seus 50 anos, você está preparado
para ficar até os 80 anos sem nenhuma atividade profis-
sional? E o que você irá fazer quando esse momento
chegar? Já pensou nesse assunto? Serão 30 anos de
inatividade.
Mesmo que seja por causa das necessidades eco-
nômicas, sua vida profissional deverá continuar. Por mais
que as pessoas invistam em seus planos de aposentado-

ria, somente um número muito reduzido delas poderá
viver sem alguma forma de rendimento extra. Cada dia
mais nós temos a possibilidade de chegar aos 100 anos
com lucidez.
Pense sobre tudo isso e procure estar preparado!
4.2 É necessário ser proativo
As pessoas sempre culpam as circunstâncias por aquilo

que são. Eu não acredito em circunstâncias. Quem se
sai bem neste mundo são as pessoas que saem à
procura das circunstâncias que desejam e, se não as
encontram, criam-nas. (George Bernard Shaw).
A cada dia mais as Organizações precisam de líde-

res e têm o maior interesse em ver o desenvolvimento
de seus colaboradores. Portanto, compartilhe com a
82 Organização suas intenções e ambições. Vá em busca
de oportunidades de liderança, seja em equipes, em al-
gum projeto, na família ou ainda na sua comunidade.
Cada experiência lhe ajudará a crescer como líder.
Se a Organização onde trabalha lhe oferecer a opor-
tunidade de algum treinamento na área de liderança,
agarre a chance com unhas e dentes. O importante é
agir, não esperar que outro faça por você. Hoje, a velo-
cidade das mudanças no mundo exige que profissionais
e Empresas assumam uma atitude de aprendizagem
contínua a fim de manterem a competitividade.
Desenvolva sua flexibilidade. Mostre que é flexível
e está aberto às novas idéias fazendo o seguinte:
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Pense de maneira criativa em como o trabalho é organi-

zado. Busque identificar em sua própria área as barrei-
ras que reduzem o poder de tomar decisões que sua
equipe possui. Observe o que não está satisfazendo as
outras pessoas na sua maneira de agir e descubra em
seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as
atividades que não agregam valor.
Torne-se aberto a novas idéias, evite rejeitá-las.
Pense primeiro nas maneiras como uma idéia pode ser
implementada, depois avalie seu mérito. Se você se pe-
gar pensando “não é assim que fazemos as coisas aqui”,
saiba que esse é um sinal para prosseguir em vez de
parar.
Procure melhorar a sua criatividade e a de seus 83
colaboradores. É muito importante se lembrar de agra-
decer a participação das pessoas, mesmo que a idéia
não seja implementada. Premie as melhores idéias e
agradeça as outras — com isto você estará motivando
as pessoas a pensarem criativamente e estará melho-
rando toda a Organização.
Outras formas de ser proativo são:
• Comunique-se, comunique-se e comunique-se.
• Peça ajuda e encoraje o envolvimento.
• Conquiste a confiança.
• Faça planos de ações.
• Seja persistente.
• Estabeleça expectativas de desempenho.
• Ofereça apoio.
• Busque novas responsabilidades.
• Inscreva-se em novos cursos.

• Torne-se um melhor treinador.
• Encontre novas maneiras de motivar a sua equi-
pe, antes de deixar o trabalho, todos os dias.
• Tome a iniciativa.
Muitos líderes estão tão condicionados a pensarem

apenas sobre o que sua equipe precisa que negligenci-
am seu próprio desenvolvimento. Não espere até que
seu superior entregue a você um plano de desenvolvi-
mento. O mais provável é que ele esteja tão ocupado
com alguns aspectos das mudanças que acontecem to-
dos os dias que não prepare um plano para o seu cresci-
mento profissional. Você pode, por exemplo, tomar a
iniciativa fazendo o seguinte:
• Assumindo a responsabilidade por coisas que seu

chefe faz agora e que você gostaria de absorver.
• Aumentando sua experiência em uma área que
84
você gosta. Você pode, por exemplo, se ofere-
cer para se tornar o especialista em
benchmarking (aquele que busca conhecer as
melhores práticas do mercado, para melhorar o
rendimento dos processos) de sua Organização.
• Aumentando seu alcance em áreas que tradicio-
nalmente vem evitando. Se você é da área de
marketing, pode começar a entender de custos,
por exemplo.
• Liderando melhorias de processos inter-funcionais.
• Liderando equipes virtuais.
• Gerando novas idéias que podem agregar um
valor considerável para a Organização ou seus
clientes.
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
É bom se lembrar que na Organização de hoje você

precisa criar suas próprias oportunidades.
4.3 Ser reflexivo é fundamental
Se, em cada dez atitudes que você tomar você cometer

um erro e, na próxima vez, não tomar a atitude por
medo de errar novamente, perderá a oportunidade de
acertar nove. (Luiz José da Matta Sobrinho).
Uma vez que líderes

gostam de trabalhar, ge-
ralmente eles estão mer-
gulhados em trabalho na 85
maior parte de seu tempo. No
entanto, de vez em quando preci-
sam tirar um tempo para refletir,
pensar no que está acontecendo e to-
mar certa distância para conseguir
enxergar melhor. Nesse momento, é
importante analisar inclusive como
anda seu desempenho como líder.
Uma boa maneira é fazer uma auto-avaliação. O
líder pode, por exemplo, perguntar-se:
• Que boas idéias teve e que resultaram em mu-
danças importantes no sistema de trabalho?
• Quais os progressos profissionais que têm sido
obtidos, individualmente, pelas pessoas que fa-
zem parte da equipe de trabalho coordenada por
ele?

• Quantas pessoas novas e talentosas ele trouxe
(ou ajudou a trazer) para a Organização?
• Que novos aprendizados adquiriu nesses últimos
tempos (cursos, novas experiências adquiridas, um
idioma que aprendeu, uma técnica que passou a
dominar, etc.)? Por exemplo: aprendeu a se co-
municar melhor? A fazer apresentações — man-
tendo a platéia acordada? Entre tantos outros...
• Que projetos novos e interessantes desenvolveu?
Ou, que projetos tocou? Ou ainda: que projetos
assumiu? Se tiver um só já é muito bom — mas
tem que ser algo relevante.
• Que clientes novos conseguiu para a sua Orga-
nização? Coloque no papel o nome das pessoas,
o que esses clientes geraram em receitas e os
serviços que tem prestado a eles.
• Que hábitos pessoais pouco produtivos (e que o
86 têm atrapalhado muito) conseguiu mudar?
• Que livros leu que realmente agregaram conhe-
cimentos à sua cultura geral ou o fizeram ver a
vida, o trabalho ou os relacionamentos de forma
diferente?
• Que interesse cultural novo desenvolveu?
• Que contribuições tem dado à comunidade em
que vive?
Auto-avaliações periódicas o manterão no rumo

certo. É bom que atualize seu currículo a cada seis me-
ses pelo menos, independentemente de ter intenção ou
não de sair da Organização onde trabalha. A esse pro-
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
pósito o ideal é que, a cada vez que fizer o currículo,

acrescente coisas novas, mas o objetivo principal é ve-
rificar se você está mesmo conseguindo crescer como
profissional. Basicamente, você tem que demonstrar que
é uma pessoa diferente da que era seis meses atrás.
O exercício do “novo currículo” pode ser feito de
maneira informal, sem colocar nada no papel. Além de
corrigir o foco e não perpetuar erros do passado, deixe
claro o que está buscando e quais são as metas. Porque
qualquer pessoa que deseja se desenvolver profissio-
nalmente tem que planejar com atenção sua carreira.
Uma auto-avaliação bem feita pode indicar se a
pessoa não está fazendo a cada ano de sua carreira
uma cópia dos anos anteriores, pois a primeira obriga- 87
ção que um profissional tem para consigo mesmo é a de
cuidar da sua carreira de maneira metódica.
Se depois do exercício você perceber que está mes-
mo diferente, parabéns! Você progrediu. Se, ao contrá-
rio, tudo estiver muito parecido com o resultado da últi-
ma vez em que fez essa análise, mexa-se rapidamente
e trate de dar um jeito na vida, “enquanto é tempo”!
Bom para os profissionais, individualmente, o “novo
currículo” é igualmente útil para as Organizações. Se a
Organização tem colaboradores sistematicamente pre-
ocupados em definir onde querem chegar, atentos ao
que estão fazendo nesse sentido e empenhados na bus-
ca constante de melhoria, ela certamente fica numa
posição mais forte, já que contará com uma boa equipe.
Por isso, prepare suas metas de crescimento pes-
soal e profissional para o próximo período e verifique o
que está andando bem, além de identificar as áreas que

precisam ser melhoradas. Com um plano de ações bem
estruturado visando desenvolver suas habilidades e co-
nhecimentos, o líder não será pego de surpresa pelas
rápidas mudanças do mundo de hoje.
Utilize-se de um feedback informal, receba de mente
aberta a procura de sua verdade. No entanto, cuidado
com os comentários de outros para não se deixar ma-
chucar. E, se alguém lhe mostrar que cometeu algum
erro não se aborreça por isso. Alegre-se pela oportuni-
dade de descobrir que pode fazer algo para melhorar,
nem que seja não cometer o mesmo erro novamente.
Tem um provérbio que diz:
Se uma pessoa disser que você é um cavalo, sorria.

Se duas pessoas disserem que você é um cavalo, pense
a respeito. Se três pessoas disserem que você é um
cavalo, vá e compre uma sela.
88
Você pode mudar esse provérbio para qualquer ca-
racterística pessoal mencionada a seu respeito; por
exemplo, podem dizer que você é alegre ao invés de
dizer que é um cavalo. O importante é acreditar que
quando várias pessoas dizem algo a seu respeito pos-
sivelmente isso transparece ser verdade e, se acreditar
que é conveniente, mude. Com certeza essa atitude po-
derá conduzi-lo para o caminho da excelência na lide-
rança.
Não tenha medo do fracasso. O caminho à frente
poderá estar marcado com alguns resultados de seus
fracassos como líder, uma vez que o único caminho para
você se transformar de um bom líder, em um excelente
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
líder é assumindo metas cada vez mais altas. E isso,

mesmo tendo cometido pequenos erros.
Existem diversas outras formas de ser reflexivo. O
que o líder não pode esquecer é que esse é um processo
que leva tempo, por isso é preciso dar um passo a cada
dia e ser paciente consigo mesmo.
Espero que você tenha coragem para, se preciso,
se resguardar por um tempo e promover um processo
de renovação, mesmo que seja doloroso. Às vezes, para
que alcancemos um vôo de vitória, devemos nos des-
prender de pessoas, costumes, lembranças e coisas que
nos causaram dor ou não servem mais. Somente livres
do peso do passado, poderemos aproveitar o resultado
valioso que uma renovação sempre traz. 89
Olhe para você. Faz sempre as mesmas coisas e

pergunta por que elas não melhoram... (Spencer
Johnson, M.D.).
4.4 Mais que um líder – Sendo um coach
Para ensinar uma equipe a tomar decisões, fazer um

bom trabalho e se desenvolver, é fundamental saber
atuar como um verdadeiro técnico. (Laura Samogi).
Sabemos que não existe um perfil ideal para um

líder. Liderança tem a ver com pessoas e resultados.
Com as atuais transformações do padrão de comporta-
mento das pessoas, em um ritmo muito mais rápido do
que no passado, além de tantas habilidades já descritas,

surge a necessidade de uma nova habilidade. A habili-
dade que denominamos de coaching.
O significado da palavra coach em inglês é: treina-
dor, técnico, condutor, guia, instrutor particular. Pode-
mos dizer que o coach lidera pessoas em um processo
de planejamento global, de curto, médio e longo prazo,
buscando os resultados para a Organização. O principal
papel do coach é o de ser um educador/transformador.
Ele irá atuar no nível da atitude com as pessoas, envol-
vendo-as com a perfeição das coisas. O coach busca
trabalhar com pessoas realmente motivadas e faz desse
papel de treinador a sua nova filosofia de liderança. Ele
tem habilidades para desenvolver pessoas, sobretudo
seus colaboradores imediatos.
O coach sabe que não se motiva as pessoas sem que
elas permitam ou queiram, portanto, ao agir, voltará sua
atenção para atitudes que não desmotivem; propiciará a
90 liberação da energia de cada um produtivamente, solucio-
nando conflitos e lidando com as emoções de cada pessoa
com quem ele entra em contato no sentido de uma trans-
formação positiva e produtiva para a Organização.
No ambiente de trabalho é cada vez mais comum o
profissional se comprometer com a melhoria da
performance e da capacidade de aprender dos seus
colaboradores, daqueles que fazem parte de sua equi-
pe. Esse comprometimento tem um nome: coach.
Ora, ter colaboradores que saibam tomar decisões
é cada vez mais importante para as Organizações. É
por isso que o coach não pode ensinar pessoas apenas
dizendo o que faria se estivesse naquela situação. Ele
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
tem que ensinar seus colaboradores a raciocinar, a ana-

lisar as situações, e tem que acreditar que é a melhor
saída para os problemas com base nos princípios de cada
um deles.
O coach deve estar aberto para ouvir, buscar saber
quais são as dificuldades das pessoas que fazem parte de
sua equipe e como resolvê-las, portanto é fundamental
que goste de lidar com pessoas. Deve observar o com-
portamento do seu “cliente” sem fazer julgamentos e ain-
da precisa prestar contas dos resultados que estão sendo
obtidos — afinal, de que adianta dar uma orientação sem
verificar se o colaborador conseguiu atingir seu objetivo?
Ser um coach, portanto, é muito mais do que ser
um chefe, ainda que se trate de um chefe considerado 91
bom. Veja a seguir as principais diferenças entre os dois:
Chefe Coach
Controla o comportamento Libera o potencial
Dá ordens Motiva
Conduz as pessoas Aconselha
Foca na execução da tarefa Foca no processo
Resolve problemas Ouve e ensina a resolver os
problemas
Inspira medo Inspira entusiasmo
Preocupa-se com as coisas Preocupa-se com as pessoas
Diz: “eu” Diz: “nós”
Assume a responsabilidade Compartilha a responsabilidade
Dirige as pessoas Serve às pessoas
Colhe os louros Distribui os louros
Enxerga o hoje Contempla o amanhã

Se tiver condições, procure ser o coach de alguém,
nem que seja de somente uma pessoa. Mas tal treina-
mento precisa ser feito todos os dias, em doses homeo-
páticas. Não adianta marcar uma reunião, conversar
sobre algum ponto importante, ouvir o que o colabora-
dor tem a dizer e nunca mais tocar no assunto.
Há grandes homens que fazem com que todos se sintam

pequenos. Mas o verdadeiro grande homem é aquele
que faz com que todos se sintam grandes. (Gilbert Keith
Chesterton).
92
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
Leia, da mesma autora:
E agora, Venceslau? Um romance em formato de

livro de bolso.
Leia abaixo o prefácio do livro escrito por Márcio
Pereira Primo, que é Executivo de uma indústria de
médio porte:
Este livro começou a ser escrito nas primeiras ex-
periências de vida da autora. Vem amadurecendo atra-
vés de sua existência. Só agora é que foi transcrito para
o papel. É um livro já vivido.
Ao ler este livro encontrei uma história envolvente,
que nos remete ao dia-a-dia da nossa vida pessoal e
profissional. Quantas situações como essa não vêm ocor- 93
rendo, ultimamente, bem perto da gente?... Se você quer
crescer, progredir, vencer, então encontrou um bom ca-
minho a trilhar.
Gostaria de destacar um aspecto da nossa vida que
é fortemente enfocado no livro – somos cercados de
mudanças a todo o momento. São situações que vêm
das outras pessoas, do nosso ambiente de convivência,
nos levando a toda hora a escolhas e decisões fora da-
quilo que pretendíamos. Como não temos o poder de
controle de tudo, temos que mudar-nos, pouco ou muito,
mas somos obrigados a mudar. Muitas vezes é doloroso
enfrentar isso. É o caso do nosso amigo e protagonista
Venceslau.
A autora, ao idealizar seu personagem, depurou sua
experiência de vida profissional, perfilando uma série
de ocorrências ricas de ensinamentos, nos levando a

uma aprendizagem gradativa e agradável. Ela nos mos-
tra um quadro quase real de uma pessoa explosiva em
suas atitudes, assim como as conseqüências disso. E é
muito interessante você vivenciar fatos, sentimentos e
pensamentos através da leitura deste livro.
Todos esperamos e queremos um final feliz. Para
tal, depois de muitos problemas é preciso haver mudan-
ças para atingirmos nossos objetivos. Primeiro nos pen-
samentos, depois nas atitudes. E isso acontece neste
livro. Após uma sucessão de mudanças pessoais, a paz
e o equilíbrio voltam a reinar. Isso é real, é concreto. É
a nossa vida quando decidimos enfrentá-la como preci-
sa ser.
Tudo que neste livro é apresentado, de fato, está
muito próximo de nós. Embarque nessa história, com a
mente e o coração, e boa viagem. Você vai gostar.
94
Conheça também o que falaram do livro A Arte de

Liderar – Vivenciando mudanças num mundo
globalizado. A edição completa é um verdadeiro ma-
nual sobre liderança!
Brevíssimos comentários de quem já leu A Arte de

Liderar, edição completa:
• Belíssimo livro de Liderança. Garanto que sua

contribuição é enorme, uma bela síntese e temas
super atuais. (Prof. Paulo Villamarim).
A ARTE DE LIDERAR

SONIA JORDÃO
• A autora teve a preocupação de redigir numa

linearidade tal que o leitor possa consultar qual-
quer dos seus tópicos isoladamente. Os capítu-
los são independentes o suficiente para que o
tema analisado em cada um seja esgotado ao
final do texto. (Resumo da resenha publicada no
jornal Diário do Comércio em 08 de julho de 2006,
sobre A Arte de Liderar)
• O livro A Arte de Liderar contribui de forma
excepcional para o crescimento daqueles que
ocupam ou almejam ocupar posições de gestores
em seus negócios. (Eng. Gilberto Chiarelli).
• Recomendo sua leitura para profissionais de to-
das as áreas, estudantes e quaisquer pessoas que 95
queiram ser melhores, tornando-se artistas da li-
derança. (Prof. Júlio Miranda).
• Como ser um líder que atinge resultados e moti-
va os colaboradores? Para Sonia Jordão, ele deve,
antes de mais nada, gostar de lidar com pessoas.
(Jornalista Miriam Novaes – Revista Vencer,
Nov. 2003).
• Em especial considero de grandiosa contribui-
ção os itens: Funções da liderança e Como se
desenvolver como líder. (Dra. Selma França S.
Costa).
• A engenheira escreve com competência sobre
liderança e conseguiu organizar material didáti-
co de qualidade em conteúdo provocador. (Jor-
nalista Jefferson da Fonseca – Jornal Estado de
Minas, outubro de 2006).

Sonia Jordão também escreveu um
segundo livro da série E agora? Mais um livro de
bolso: E agora, Lívia? Desafios da liderança.
Leia abaixo, uma resenha do livro:
Imagine uma tragédia. Algo capaz de
mudar completamente sua vida. É assim com
Lívia, personagem deste emocionante romance
corporativo. De um dia para outro, ela assume
novas e grandes responsabilidades, além de
enfrentar diversos desafios.
O que parecia o fim transformou-se no
começo. A vontade de manter vivo um sonho,
um investimento e, principalmente, a dedicação
de anos de seu pai faz com que Lívia assuma o
comando de uma grande organização.
Cercada por colaboradores
desmotivados, com uma dívida da qual
desconhecia e a certeza de que não estava
preparada para tanta responsabilidade, ela ainda
se depara com preconceitos dentro da
organização. O fato de ser jovem e mulher fez
com que ela fosse desacreditada por alguns.
Lívia decide pedir ajuda. Com o apoio de
um consultor empresarial e as lições de seu pai,
o árduo caminho foi percorrido. O segredo? A
utilização da liderança como principal
instrumento gerencial que “despertou a força e a
energia interior das pessoas”.
A desconfiança e a insegurança de
alguns não foram fortes o bastante para desviá-la
de seu ideal. Pelo contrário, formam essas forças
contrárias que permitiram à Lívia perceber que o
trabalho em equipe e a valorização de cada
profissional são fundamentais para alcançar seus
objetivos e obter sucesso.
O que temos aqui é mais do que a
transformação de uma universitária em uma
grande empresária, vemos a construção de um
líder. É não só o resultado de um investimento
de dedicação do pai – um executivo bem
sucedido que deixa exemplos num sem-número
de ações de resultados – como também o esforço
da personagem em conhecer e assumir o papel
de liderança que lhe é exigido por força das
circunstâncias.
Com a leitura deste livro, você aprenderá
que na adversidade também é possível crescer e
alcançar o sucesso, e que todo crescimento exige
esforço, dedicação, planejamento e escolhas.

A - Arte - de - Liderar - Ed - Especial - Livro - Soni (1) 1

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Sonia Jordão

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 1 23/11/2007, 16:15

J82a Jordão, Sonia.

1. Administração de Empresa. 2. Liderança. 3. Gerência.

Todos os direitos reservados.

A REPRODUÇÃO DESTA OBRA PODE SER FEITA,

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8 A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou

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Capítulo I – LIDERANÇA E MUDANÇAS

1 Funções de liderança ........................................................23

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 9 23/11/2007, 16:15

1 Líder e Organização ........................................................52

Capítulo IV – CUIDANDO-SE E CRESCENDO

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 10 23/11/2007, 16:15

1.1 O que é líder, o que é liderança?

O desafio de um líder é descobrir os potenciais líderes

Por que razão uma pessoa, mais do que outras, é

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 11 23/11/2007, 16:15

Sempre que duas pessoas se reúnem com um propósito,

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 12 23/11/2007, 16:15

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

Estando à frente de uma equipe, é bom procurar

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 13 23/11/2007, 16:15

Antigamente, a gestão era vista como uma equipe de

1.2 Estilos de liderança

Existem diversos estilos de liderança. Não se trata

• Líder Facilitador – Ajuda as pessoas a identifi-

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 14 23/11/2007, 16:15

sos que propiciam o desenvolvimento da

Um outro estilo de liderança é ser um líder servidor.

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 15 23/11/2007, 16:15

O conceito de liderança situacional se baseia no

• Autoridade da posição e do posto – Quando al-

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 16 23/11/2007, 16:15

• Autoridade moral – Autoridade pessoal para pe-

Ter poder não significa ter autoridade. O bom líder

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 17 23/11/2007, 16:15

Hoje, virtude é o bom uso de qualquer qualidade

Ser líder é diferente de ser administrador, gerente

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 18 23/11/2007, 16:15

por sua equipe de trabalho. Sem isso não terá a

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 19 23/11/2007, 16:15

3 LIDERANDO NOS TEMPOS ATUAIS

A liderança é um presente que é dado pelos outros.

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 20 23/11/2007, 16:15

Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 21 23/11/2007, 16:15

No mundo dos negócios não existe linha de chegada.

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 22 23/11/2007, 16:15

Gerentes eficazes dirigem a si mesmos e às pessoas

Quando o líder tem à sua frente uma equipe para

Vejamos a seguir quais são as funções de liderança

Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 23 23/11/2007, 16:15

É claro que cada uma das funções tenderá a afetar

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