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Os benefcios dos servios SAP Safeguarding

Quando os clientes conseguem acelerar as implementaes e as atualizaes, eles reduzem as paralisaes e aumentam sua satisfao.

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alvez o mais difcil em ti seja conhecer o que no se sabe. A maioria dos sistemas de ti so aglomerados de interdependncias que, graas muita integrao, fornecem dados confiveis a usurios de uma organizao. Porm, os sistemas no so estticos, eles sempre mudam.
Surgem novas tecnologias que desencadeiam mudanas em infraestrutura e hardware. os fornecedores atualizam os aplicativos e deixam as verses antigas para trs. At mesmo os departamentos de ti so passveis de mudana: os especialistas internos so atrados pela concorrncia e por iniciativas inovadoras. novas contrataes exigem treinamento de capacidades novas e j estabelecidas. em um cenrio em constante mudana, impossvel qualquer cio, ou mesmo qualquer departamento de ti, obter conhecimento ou manter experincia em todas as reas que compem a implantao moderna de ti: hardware, software, middleware, networking, armazenamento e bancos de dados. e o maior desafio ter clareza nas integraes como alguns sistemas funcionam juntos; como no funcionam juntos; e, o mais importante, o que saber para evitar problemas antes que aconteam.

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Escolas pblicas da regio de Miami-Dade: Mais conhecimento, mais vantagens

Quando as escolas pblicas da regio de Miami-Dade comearam a implantar o aplicativo SAP ERP para obter suporte a Recursos Humanos e s operaes de seus 50.000 funcionrios, o processo no foi fcil. Na metade do processo de implementao, o setor de TI assumiu o projeto de US$ 85,4 milhes do departamento financeiro e um integrador de terceiros, porm j estava atrasado e com oramento estourado. Um item do oramento que a CIO Debbie Karcher fez questo de manter foi os servios SAP Safeguarding. "Foi um relatrio do Safeguarding que mostrou que havia problemas tcnicos graves e confirmou nossa preocupao com a implementao." A partir desse momento, os servios do SAP Safeguarding possibilitaram que as escolas de Miami-Dade ficassem dentro da programao. "A equipe de servios SAP Safeguarding verificou que o sistema estava pronto para suportar a quantidade de usurios projetada", disse Karcher. "Alm de verificar o cdigo de aplicativo, tambm examinou a implementao tcnica dos servidores, o layout, a configurao e a solidez do banco de dados". Contar com a equipe do SAP Safeguarding durante a ltima etapa da implementao foi imprescindvel para a "garantia tcnica". O projeto exigia conhecimento de aplicaes de software como o VMware, alm da especializao em hardware e networking . "Havia tantas partes mveis que foi preciso formar uma equipe extra de especialistas que estivessem disponveis a qualquer momento durante a ltima semana para lidar com problemas inesperados", constatou Karcher. A equipe de servios do SAP Safeguarding ofereceu habilidades que a equipe de Karcher no conseguia reproduzir. "Pudemos aproveitar a experincia de uma grande empresa, a SAP, para realizar o trabalho. Entramos em operao e ficamos online".

Para ajudar os CIOs a lidar com a volatilidade dos negcios, a SAP oferece os servios do Safeguarding, um programa de engenharia de software exclusivo que inclui suporte tcnico high-touch. Formado por profissionais veteranos em implementaes e que mantm contato com outros membros da equipe SAP global, os servios do Safeguarding ajudam as empresas a poupar recursos humanos e financeiros por meio da reduo de atrasos e de tempos de inatividade decorrentes da implementao e do aumento da confiabilidade e do desempenho do sistema. Obviamente, a maioria das ofertas de tecnologia, seja de software, hardware ou servio, divulgam as mesmas vantagens. Para obter provas factuais de tais declaraes, o IDG Research Services entrevistou 15 clientes que contrataram os servios SAP Safeguarding. Nas entrevistas, o IDG Research perguntou sobre projetos especficos, economia de custos e benefcios complementares. Os projetos incluam implementaes iniciais, bem como atualizaes e benefcios que variavam entre financeiro, operacional e eficincia em operaes bsicas de TI.

No geral, os entrevistados relataram alguns benefcios principais, incluindo o seguinte:

4 4 4 4 4

Menor durao do projeto/implementaes mais curtas Tempo de inatividade reduzido Economia com recursos humanos Rpida resoluo de problemas Desempenho aprimorado do sistema

Juntas, essas vantagens revelam como os servios SAP Safeguarding fornecem insights valiosos durante os perodos mais desafiadores para o departamento de TI: o rollout de recursos cruciais e previstos.

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Benefcios para o projeto com os servios Safeguarding

Os entrevistados da pesquisa relataram que a participao de uma equipe de servios do Safeguarding agregou valor a projetos individuais, tanto do ponto de vista proativo quanto reativo. Com base em sua ampla experincia em projetos anteriores, a equipe capaz de prever desafios potenciais na integrao de produtos especficos com os aplicativos SAP. Como as equipes de servio do Safeguarding esto disponveis 24 horas por dia, as implementaes e atualizaes em programaes condensadas e restritas no esto sujeitas a atrasos nos fins de semana. Vijay Sethi, vice-presidente e CIO da Hero Honda, uma joint venture do Hero Group e da Honda Motor Corp. do Japo, com sede em Delhi, estava com o tempo bastante limitado para a implementao do SAP Enhancement Pack 4 de sua soluo SAP ERP. "Tnhamos nos comprometido a efetuar a atualizao no dia 26 de dezembro e no havia flexibilidade de tempo, devido grande demanda em nossa fbrica", explicou Sethi. "Nossa programao era estar online meia-noite, porm conseguimos isto duas horas antes." Sethi atribuiu a tranquilidade do processo de atualizao a anlises fictcias avanadas realizadas pela equipe de servios do Safeguarding. "Quando surgiam problemas, a equipe tinha uma soluo imediata, fosse ela local, na ndia, ou externamente, na Alemanha ou em outro lugar", declarou. Os entrevistados relataram que as equipes de servio do Safeguarding tambm eram capazes de identificar as reas em que era possvel ajustar configuraes para melhorar a eficincia do sistema. Axel Baumann, diretor de gerenciamento de servio de aplicativos da Air Liquide, um fornecedor mundial de oxignio, nitrognio e gases raros, com sede em Paris, declarou que sua empresa conseguiu otimizar o faturamento realizado no fechamento do ms: "Precisamos criar milhares de faturas em pouco tempo, porque o departamento financeiro fecha o ms. A equipe de servios do Safeguarding nos ajudou a aprimorar o desempenho do sistema para reduzir esse ciclo de tempo." Por fim, a ampla experincia da equipe com outros aplicativos de terceiros ajudou a compartilhar conhecimento sobre problemas, conflitos e dificuldades potenciais. Connie Long, arquiteto de solues da SAP para o GPT Group, uma empresa de investimento imobilirio com sede em Sydney, declarou que a adoo do SAP ERP por sua empresa tambm envolveu links para o Oracle Hyperion Financial Management e o Microsoft SharePoint. "A equipe SAP fez recomendaes sobre como aprimorar o desempenho de interface por meio de configuraes adicionais e definies de

Alejandro Bombaci, cio do grupo empresas Polar, estima que em um projeto de armazenamento, a equipe viabilizou uma economia de US$ 2 milhes para o grupo Empresas Polar, graas s suas sugestes de arquivamento versus armazenamento online.

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IMG Worldwide: Aproveitando a flexibilidade dos recursos

Como lder mundial em gerenciamento de eventos e representao de talentos nas reas de esporte, moda, entre outras, a IMG Worldwide apresentava uma necessidade particular dos recursos de gerenciamento de capital humano da SAP em seus mdulos de gerenciamento financeiro em vigor. Sua equipe de 11 pessoas de suporte SAP estava implementando cinco projetos importantes simultaneamente em 2009, com um oramento de US$ 1 milho, e trouxe a equipe de servios do Safeguarding para ajud-los neste desafio. Os projetos envolviam a configurao de portais para Manager Self-Service (MSS) e Employee Self-Service (ESS). "A equipe de servios do Safeguarding revisou os aspectos tcnicos de nosso design e realou os pontos em risco", disse Tricia Chorney, diretora da SAP Applications para a IMG. "A equipe salientou a gravidade das interfaces entre SAP e ADP [processamento da folha de pagamento], bem como alguns aspectos peculiares de segurana". Os membros da equipe de servios do Safeguarding ajudaram a equipe de Chorney a utilizar o SAP Solution Manager para solucionar os problemas de instalao. "Foram necessrios muitos ajustes em nosso portal antes que estivesse pronto para ESS e MSS", declarou Tricia . "Nunca teramos conseguido realizar isto sem a ajuda deles". Chorney enfatizou a flexibilidade da equipe para honrar o contrato de servios do Safeguarding. "Foram muitos dias com especialistas on-demand, muitas visitas no local. Logo ficou evidente que precisaramos de mais dias com especialistas on-demand do que havamos previsto para cobrir as reas que no conseguamos alcanar". Os membros da equipe reservaram alguns destes dias para realizar workshops internos, antes e depois da implementao. "Eles vieram e trabalharam conosco lado a lado para que pudssemos conferir como tudo era feito e, em seguida, realizaram workshops adicionais para certificarem-se de que estvamos bem posicionados para suportar todo o projeto a partir dali. O trabalho deles proporcionou uma economia equivalente a 1,5 funcionrio em tempo integral".

sistema", disse Long, "e graas s verificaes de diagnstico e integrao configuradas, foi possvel finalizar a definio de otimizao de desempenho de nosso processo de negcios antes do previsto".

Benefcios financeiros dos servios Safeguarding

Os recursos fornecidos pelas equipes de servio do Safeguarding se traduzem em diversos benefcios financeiros importantes como, menos necessidade de contratar consultores ou pessoal. A procura por outros especialistas torna-se dispensvel porque estas equipes oferecem insight sobre aplicativos e produtos alm daqueles fornecidos pela SAP. Tim Paramore, gerente de projetos snior da Energen, empresa com sede em Birmingham que desenvolve e distribui reservas de energia, observou que a SAP ofereceu acesso a especialistas de servios do Safeguarding em vrias reas. "Se tivssemos optado por consultores, no saberamos quem era especialista em uma rea ou outra. Com a SAP, era possvel telefonar e relatar problemas para que o SAP Safeguarding Services localizasse um especialista em uma rea especfica".

entrevistados relataram que a participao de uma equipe de servios do Safeguarding ofereceu vrios benefcios para projetos individuais, tanto do ponto de vista proativo quanto reativo. com base em sua ampla experincia em projetos anteriores, a equipe capaz de prever desafios potenciais na integrao de produtos especficos com as aplicaes SAP.
Fonte: idG Research

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Empresas Polar: Em busca da gesto permanente de riscos

Um dos principais produtores de alimentos e bebidas da Venezuela, com sede em Caracas e avaliado em US$ 7 bilhes, o grupo Empresas Polar adotou o aplicativo SAP ERP para atender seus 300.000 clientes, 25 fbricas e 195 armazns de distribuio. De seus 32.000 funcionrios, 14.000 dependem diariamente do aplicativo, cujo suporte oferecido por 270 colaboradores internos e 40 prestadores de servio. O CIO Alejandro Bombaci tomou duas decises em 2002: implementar pacotes de aplicaes SAP, em vez de software personalizado, e evitar mais gastos que o necessrio no desenvolvimento de especializao tcnica na empresa. Ele tem uma ampla experincia em derivar valores com os servios SAP Safeguarding por meio da utilizao do SAP MaxAttention. "No utilizamos a equipe de servios do Safeguarding de forma terceirizada tradicional, em que algum vem e faz o trabalho para voc. Em vez disto, alguns membros so contratados como especialistas em um projeto de incorporao de novas tecnologias ou na execuo de algo muito complexo com um aplicativo j em vigor", disse Bombaci. "Ns contatamos o Safeguarding para que eles analisassem se o esquema adotado era o melhor, para garantir que estvamos usando o software da melhor maneira possvel para suprir nossas necessidades." Contudo, as recomendaes da equipe vo alm do software. Bombaci estima que em um projeto de armazenamento, a equipe economizou US$ 2 milhes para o grupo Empresas Polar, graas s sugestes sobre arquivamento versus armazenamento online. Como o grupo Empresas Polar funciona 24h, 7 dias por semana, Bombaci gosta de ter acesso aos especialistas dos servios do Safeguarding em horrio no comercial. "Quando se trabalha todos os dias da semana, voc no quer esperar at segunda para comear a analisar um problema que surgiu no sbado de manh", declarou Bombaci. "Provavelmente teramos que dobrar o nmero de tcnicos no local para 40 funcionrios em tempo integral se no tivssemos o suporte dos servios do Safeguarding e as sugestes de aprimoramento de nossa forma de trabalho".

Outros benefcios financeiros incluem o maior tempo de ativao, tanto antes como depois da distribuio. Helmut Schuett, CIO do fabricante de veculos Daimler AG, com sede em Stuttgart, relatou que sua empresa utiliza o Safeguarding Services h muitos anos. "Se tivermos problemas com nosso sistema SAP, isto pode afetar rapidamente a produo. Cada hora perdida em produo significa perda de muitos motores e veculos. O SAP Safeguarding Services nos ajuda a reduzir o risco destes problemas." Como a equipe de servios do Safeguarding consegue identificar deficincias potenciais do sistema, as empresas tambm podem usufruir da vantagem dos custos reduzidos de hardware e da melhor utilizao de recursos. A necessidade de menos dispositivos de hardware significa tambm custos menores de manuteno e monitoramento de TI.

Benefcios para os negcios com os servios Safeguarding

Frequentemente, os insights das equipes do Safeguarding Services se traduzem em benefcios de negcios quantificveis. Lance Neal, gerente do programa de infraestrutura ERP da Lexmark International, fabricante de impressoras com sede em Lexington, disse que a equipe identificou dois problemas de configurao que afetavam intrinsecamente o desempenho

do aplicativo. Em um dos casos, a equipe realizou testes de otimizao do processo de negcios e descobriu que o sistema estava fazendo clculos de impostos muito lentamente. "Estava levando 400 milissegundos, o que no muito tempo, porm com vrias transaes em execuo, o impacto comea a ficar relevante. A equipe conseguiu configurar caminhos duplos para os clculos, o que diminuiu significativamente o tempo", disse Neal.

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Resultados como estes que tornam os servios do Safeguarding valiosos para Neal. "Quando trabalhamos por muitas horas, alguns problemas potenciais acabam passando despercebidos. Ento, timo contar com uma pessoa de fora e receber uma anlise de um ngulo diferente". Quando as implementaes progridem tranquilamente, a empresa obtm rapidamente os benefcios das novas aplicaes. Quando as atualizaes so bem executadas, h menos impedimentos financeiros ou emocionais em se tratando de adeso dos usurios. Isto fomenta a agilidade, pois a TI est ajudando a empresa a reagir rapidamente frente a mudanas de mercado. Graas aos insights oferecidos pelos servios do Safeguarding sobre outros aplicativos, os departamentos de TI adquirem uma melhor compreenso sobre como os aplicativos funcionam juntos e sobre os processos em que os negcios esto fundamentados. Por sua vez, isto lhes permite sugerir outros aperfeioamentos aos processos de negcio de modo mais proativo e inteligente, o que por si aumenta a satisfao de clientes.

Benefcios oferecidos pelos servios Safeguarding s operaes gerais de TI

No geral, os entrevistados declararam que a utilizao dos servios do Safeguarding nos projetos proporcionou um nvel mais elevado de garantia tecnolgica. Com o foco em transferncia de conhecimento e treinamento, os usurios acreditam que mais conhecimento transferido ao pessoal na empresa do que em abordagens de consultoria tradicionais. As empresas conseguem implementar sistemas com menos problemas e, de fato, gastam menos tempo corrigindo erros. Teresa Sanz Rodriguez, arquiteta de sistemas da Empresa Municipal de Transportes, em Madrid, departamento responsvel pelo transporte da cidade, disse que a avaliao realizada durante o processo do Safeguarding ajudou sua equipe a identificar problemas potenciais nos mdulos mais importantes e a corrigi-los, alm de trazer a confiana de que "no aconteceriam surpresas desagradveis" quando o sistema estivesse online. Isto se traduz em um sistema mais confivel, com menos interrupes em momentos cruciais: quando existe a expectativa de novos recursos e promessas de atualizao. O tempo de funcionamento do sistema superior sem que haja a necessidade de contratar mais profissionais de TI.

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Conforme j observado, os rollouts esto entre as tarefas mais desafiadoras de um departamento de TI e podem desencadear uma vulnerabilidade ainda maior. Quando uma implementao ou atualizao mal feita, a reputao da TI prejudicada. E como as pessoas se lembram mais de problemas do que de sucessos, o efeito negativo pode permanecer por um bom tempo. Porm, quando o processo bem executado, a reputao desse departamento melhora. Nos bastidores, os servios SAP Safeguarding utilizam a herana de milhares de implementaes, ajudam a TI a expandir o conhecimento e ainda contribuem para sua eficincia. O resultado um departamento de TI que, alm de mais bem informado, oferece mais recursos para viabilizar o crescimento dos negcios. Isto, por sua vez, permite que a TI evolua e se torne uma parceira alinhada e ideal aos negcios o que todas as empresas almejam. n

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SAP Co-CEO falando sobre inovao

Jim Hagemann Snabe foi indicado como o co-CEO da SAP em fevereiro de 2010. Jim foi admitido na empresa em 1990 e membro do Conselho Executivo da SAP AG desde 2008. Ele conversou com o CIO sobre como incentiva a inovao dentro da empresa. Por trevor clarke, cio, 2 de junho de 2010
Jim Hagemann Snabe foi indicado como o co-CEO da SAP em fevereiro de 2010. Jim foi admitido na empresa em 1990 e membro do Conselho Executivo da SAP AG desde 2008. Ele conversou com o CIO sobre como incentiva a inovao dentro da empresa. CIO: Dizemos frequentemente que inovao o avano tecnolgico mas, em sua opinio e como lder, o que inovao? Como um lder direciona isso nos negcios? Hagemann Snabe: Estamos realizando muitas coisas. Tentamos definir o que queramos dizer quando nos referimos "inovao"; as pessoas confundem criatividade com inovao, acreditam que ter grandes ideias ser inovador. Acreditamos que boas ideias que no impactam os negcios no representam inovao so apenas boas ideias. Ento, a capacidade de aplicar grandes ideias ao consumo essencial e a que vemos uma oportunidade para usar o melhor dos dois mundos. Por um lado, hoje somos conhecidos por nossa capacidade de expanso. Temos quase 100.000 clientes, operamos em quase todos os pases do mundo e temos um ecossistema muito forte e poderoso. Se lanamos algo novo, conseguimos faz-lo rpida e globalmente. A segunda dimenso, e o que est faltando, o lado empreendedor. Equipes menores do vida a estas ideias. o que temos com metodologias geis; estamos capacitando [equipes] para que tenham tempo para inovar junto a clientes. Junte estes dois aspectos e ter tempo real para inovar. Ideias criativas so trazidas ao mercado em grande escala. O iPad um bom exemplo disto. Foram um milho vendidos em 22 dias? E um milho de iPhones vendidos em sete dias. Isto inovao e impacto. isto que estamos buscando: a engenharia desafiada pela facilidade de consumo. fcil interferir no mercado dizendo: "Temos uma novidade". Pode ser inovador e criativo, mas se for necessrio eliminar tudo para adot-lo, ter um baixo impacto. O desafio est em encontrar formas de oferecer tecnologias difceis em formas fceis para os consumidores. muito mais complicado, mas assim causaremos um impacto singular no setor. Um exemplo a tecnologia de memria. Lanamos esta ideia na Sapphire neste ano e, em vez de mudar drasticamente os aplicativos atuais, colocamos um aparelho que copia as transaes e as duplica em tempo real na memria para que voc crie novos aplicativos. Isso lhe confere o poder de no haver paralisaes com uma tecnologia disruptiva. assim que definimos inovao. Direcionamos isto de acordo com o tempo do surgimento de uma ideia at seu uso efetivo por 100 clientes. No se trata do tempo de produo levar em conta a apresentao ao mercado, o modo de instalao todo um processo que queremos diminuir. preciso reduzir o tempo para causar impacto. A ideia de grupos menores que causam impacto por meio de conhecimento ou criatividade nos lembra o modo de operao do Google (GOOG). Quais empresas em nosso setor, ou em outros, alcanaram esta viso de inovao? Muitas empresas do setor de consumo, as quais so nossas clientes, alcanaram uma inovao real. Claro que h empresas

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SAP Co-CEO falando sobre inovao continuao

como a Apple, mas tambm a Nestl e a Colgate (CL) produtos inovadores direcionados ao consumidor. Ns nos inspiramos em empresas diferentes. Levei toda minha equipe de liderana ao EA Games, na Califrnia, onde aprendemos como conseguir feedback de clientes. Eles recebem mais de um milho de feedbacks por jogo, provenientes diretamente dos jogadores um feedback muito valioso. E estamos tentando aprender com os melhores, em categorias diferentes de inovao, de diversas empresas. Fomos Porsche para aprender sobre gerenciamento econmico e tambm Cisco para saber como desenvolver novos negcios. Estamos sempre interessados em aprender, mas tambm temos a oportunidade porque participamos de 25 setores diferentes e um cliente pode aprender com outro. Um banco de varejo pode aprender com um varejista. Os bancos parecem estar em um ambiente limitado e o setor farmacutico ento! H muito aprendizado em potencial ao cruzar fronteiras e tentamos facilitar isto. muito interessante. n

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CIOs querem aumentar o valor dos negcios por meio de tecnologia

Segundo pesquisas da KPMG, os custos so reduzidos quando a Tesco inspira os CIOs a nortear a compreenso dos clientes. Por Mark chillingworth, cio, 21 de junho de 2010
Os CIOs ps-crise de crdito no tm como nico foco a reduo de custos; em vez disto, consideram o uso de tecnologia para agregar valor empresa. No mesmo ms em que foi anunciado que o prximo CEO da varejista Tesco ser seu prprio CIO, uma pesquisa da KPMG revelou que CIOs esto pensando alm da recesso para alavancar os negcios com o uso de tecnologia, assim como fez a Tesco (TSCO). Uma pesquisa da KPMG com 450 CIOs concluiu que agora estes tero como foco o preo e a qualidade dos negcios oferecidos por fornecedores de TI e de servios terceirizados, com 81% declarando que se dedicaro prioritariamente obteno de valor da TI. Com isto, a KPMG informou que os CIOs esperam que a TI contribua diretamente na realizao da estratgia de negcios e tenha um papel central na gesto. Bryan Cruickshank, um parceiro da KPMG Consultoria, que concluiu a pesquisa, declarou que um exemplo evidente disto o supermercado Tesco, em que Philip Clarke, o diretor internacional de TI, substituir Terry Leahy como CEO ainda este ano. A Tesco utiliza a TI para entender seu pblico e alavancar os negcios, disse Cruickhsank sobre como a Tesco partiu do mercado comum de supermercados britnico para se tornar a lder absoluta do setor. Conseguiu isto por meio do uso de tecnologia para seus sistemas de carto fidelidade e cadeia de suprimentos, ficando frente de concorrentes, como a Sainsbury e a Asda. Geralmente, so empresas que tornaram pblica a necessidade de mudar a organizao, tal como a Tesco. Toby Redshaw, CIO da Aviva (AV), conhecida antes como Motorola (MOT), outro exemplo que enfatizar como a tecnologia traz valor e mudanas para os negcios. A funo do CIO est mudando e exige uma compreenso mais intuitiva das prioridades dos negcios. Quando pensam em tecnologia, buscam algo que agregue valor a seus negcios, em vez de adquirir uma tecnologia com o melhor preo possvel. A otimizao de custos considerada como sendo uma reduo de custos, porm este no o caso agora, porque o custo mais baixo no sempre a melhor opo, revela Cruickshank. A KPMG Consultoria espera que os fornecedores de servios terceirizados estejam cada vez mais sob presso para fornecer valor, enquanto os CIOs revisam seus planos de terceirizao. Os CIOs informaram KPMG que internamente consideram as pessoas como o componente mais importante na equao de valores que oferecem organizao. n

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Como melhorar o desempenho da TI e implementar tecnologias mais rapidamente

A abordagem inovao "White Space" ajuda a reduzir o tempo e os custos decorrentes da implementao de novas tecnologias. Por Adam Hartung, cio, 29 de abril de 2010
Quando o CEO quer reduzir custos de TI e aumentar a tecnologia disponvel na empresa, a presso recai sobre o CIO. A TI est presa oferecendo suporte a sistemas existentes e, ao mesmo tempo, precisa gastar recursos financeiros para avaliar e implementar novas tecnologias. Ningum fica feliz quando h um enorme gap entre onde ser gasto o dinheiro e onde ele deveria ser investido. A soluo para o problema usar o "white space", uma abordagem para a rpida avaliao e execuo de inovaes. Ela pode substituir as sries de teste tipicamente caras, avaliao e demonstraes de fornecedor, tornando a TI mais reativa ao processo. Os projetos "white space" no so, de fato, testes (que levantam fundos facilmente e, muitas vezes, no demonstram muito valor nem lidam com problemas graves de implementao). Em vez disso, o gerenciamento se compromete com a implementao e as equipes de projetos evitam encontrar os mtodos de implementao que gerariam mais valor. No se espera que tais projetos estejam alinhados com estruturas de dados herdados ou ambientes de aplicativos limites que podem gerar custos e reduzir o valor. O fracasso no uma opo. Somente com o comprometimento de implementar uma nova tecnologia em um ambiente crtico ser possvel alocar oramento suficiente ao projeto e fazer com que funcionrios e fornecedores o executem. o e na avaliao da nova tecnologia e seus resultados. Com o tempo, voc se tornar mais flexvel e deixar os usurios finais mais satisfeitos. A tecnologia avana mais rpido do que a maioria dos departamentos de TI consegue avali-la e adot-la. Porm, muito comum as prticas de negcios herdadas e seus custos causarem perda da vantagem competitiva da empresa. Um departamento de TI com timo desempenho deve ser efetivo na avaliao e implementao rpidas de novas tecnologias. O White space uma forma vivel de colocar isso em prtica.n

Seja mais flexvel

Alm disto, a cada projeto "white space" executado por sua equipe, os funcionrios se aprimoram no gerenciamento da implementa-

Adam Hartung consultor e autor especialista em inovao. Contato: adam@sparkpartners.com.

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O novo papel do CIO: um horizonte de mudanas

um momento decisivo de transformao para os CIOs. Aqueles que apenas aceitam ordens esto sendo excludos. Aqueles que buscam ser verdadeiros lderes estratgicos de negcios devem se concentrar em quatro reas principais. Por thomas wailgum, cio, 20 de agosto de 2010

Os CIOs conhecem tudo sobre o gerenciamento de mudanas da remoo de aplicativos herdados ao estmulo de VPs da linha de negcios para compartilhar recursos virtualizados. Entretanto, atualmente os prprios CIOs encontram-se em um projeto de gerenciamento de mudanas pessoal decisivo: os CIOs que apenas aceitam ordens, no falam a mesma lngua dos negcios, no se arriscam alm da funo de apoio comum, visando as linhas de frente de servio ao cliente, mdia social ou gesto da cadeia de suprimentos, esto fadados ao mesmo fim que os aparelhos tecnolgicos ultrapassados lembrados com carinho s vezes, porm ignorados no futuro.

Ou seja, no h futuro para os CIOs que "aceitam ordens tendo em vista apenas a eficincia": mude ou seja excludo. "No espere valor agregado de TI de um CIO com um perfil operacional", constatou um relatrio de 2010 da KPMG. Chris Potts, estrategista de TI e autor de FruITion, declarou que "o sucesso agora no conquistado pela eficincia embora isso ainda seja importante mas de como todos exploram a TI para gerar valor e o que isto traz para os planos de investimento da empresa e para as mudanas [da empresa]." Os CIOs esto conscientes sobre as longas dcadas de batalha: sabem que precisam ser mais "estratgicos". E esto

obviamente cansados de ouvir sobre o "alinhamento TI x Negcios". J houve algum departamento que se cobrasse to friamente o valor que est (ou no) gerando? Mas fatos so fatos. A ideia do CIO que no tem uma viso geral dos negcios ainda existe. Agora, a extrema mudana necessria aos CIOs no apenas de imagem. Exigir um grande esforo dos lderes de TI, cuja zona de conforto envolve quatro paredes, muitos servidores e bastante ar-condicionado. De fato, declararam os CIOs e estrategistas de TI entrevistados neste artigo, um CIO que deseja uma transformao deve concentrar seus esforos em quatro reas

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O novo papel do CIO: um horizonte de mudanas continuao

principais. Ns as chamaremos de os "4 Ps": Percepo, perfil, participao e performance. importante compreender, analisar e explorar todas. Os CIOs que exerceram o "novo papel do CIO" e os quatro "Ps" disseram que o trabalho rduo, porm incomparvel a qualquer outro. "O papel do CIO bastante estimulante quando no o tratamos como uma funo apenas tecnolgica e, sim, como de lder de negcios", declarou Wayne Shurts, CIO da gigante de supermercados SuperValu. "Voc faz parte da equipe de liderana estratgica; voc est por dentro de todos os problemas para ajudar a empresa a ter sucesso hoje, amanh e na prxima dcada".

Voc realmente quer ser um CIO?

Prioridades so prioridades: quem realmente gostaria de ser um CIO agora? A pergunta pode soar leviana. At mesmo ingnua. Porm, pense como as empresas tradicionalmente consideraram o papel do CIO e as pessoas a quem este trabalho foi atribudo: homens e mulheres que sabiam como manter o trem nos trilhos e na direo certa. Adultos que conheciam seus servidores e armazenamento, mas que estavam propensos tagarelice tecnolgica quando entravam na grande sala de reunio. Estrategistas? Raramente. Lderes de negcios? Conte outra. Ento, na verdade, o que se espera de um Chief Information Officer? Por exemplo, ao contrrio do ttulo CFO, "CIO" tem sido desde o incio uma denominao nebulosa para muitos executivos. O ttulo "muito generalizado", disse Abbie Lundberg, o antigo editor da CIO magazine, agora um consultor que trabalha com CIOs sobre estratgia e habilidades de comunicao executiva. "Tem muito potencial e pode ter significados distintos para empresas diferentes, dependendo de seus objetivos". No surpreende, ento, que Tom Davenport, honorvel professor de Gesto e TI da Babson College, tenha declarado que " muito raro encontrar algum que gostaria de ser um CIO, o que provavelmente um indcio de algo. E os que almejam esse cargo, geralmente pensam 'ok, seria til assumir este cargo por um tempo, enquanto no me torno um CEO.' Acredito que as

pessoas respeitem tecnologia, porm no h muitas pessoas que queiram mais seguir uma carreira como CIOs." Por que? "No mais o centro das atenes em termos de tecnologia", disse Davenport. To estranho quanto a ltima declarao de Davenport possa soar (leia novamente), seria possvel concluir que os lderes de TI hoje esto encarando desafios sem precedentes. Primeiro, h a palavra que se inicia com "C": complexidade. De acordo com a pesquisa anual da IBM, 80% dos CEOs esto preocupados com a crescente complexidade dos negcios (em que a TI uma grande preocupao) e mais da metade deles admite que no dispem de equipamentos adequados para lidar com isto. Tambm h a recuperao econmica, carregada de instabilidade; o estmulo para mais eficincia nos negcios e o mantra "realize mais, com menos". Por fim, h tambm a computao em nuvem, a mdia social e os aparelhos mveis, que capacitaram foras de trabalho em muitos lugares. "Todo o movimento consumista muito difcil para os CIOs", disse Davenport. "Agora, provavelmente pela primeira vez na histria, as pessoas dispem de tecnologias mais potentes em seus domiclios e em seus bolsos do que aquelas oferecidas pela TI. Acredito tambm que a TI mais percebida como um obstculo para as realizaes do que antes. "Um exemplo claro disto: os artigos no The Wall Street Journal e na Forbes encorajam abertamente os executivos a ignorar a TI para vendas, CRM, marketing e aplicativos de business intelligence. Onde fica o lder de estratgia tecnolgica corporativa indicado? Shurts, da SuperValu (SVU), no considera a iniciativa gerencial "que envolve a TI" em compras de tecnologia como algo necessariamente negativo. "O segredo dispor de um departamento de TI relevante, proativo e til. Porque nos locais em que vi as unidades de negcio obterem e implementarem sua prpria tecnologia, para alguns, a TI precisa fazer uma autoanlise, pois provavelmente est perdendo o passo e no est conseguindo interagir com outras reas. Isto pode ter levado muitas empresas concluso de que ' pre-

ciso tomar uma iniciativa, porque o mundo est exigindo'". Em poucas palavras, ele disse, "Ns, da TI, precisamos estar frente, mas estamos atrs". Se estiver pronto para assumir a liderana e se tornar um executivo estratgico, dedique-se s quatro reas.

PERCEPO: mude a forma como visto

Todos sabemos que a percepo nem sempre se equipara realidade. Entretanto, a transio da maioria dos CIOs, de "executadores de ordens" a "participantes estratgicos", ser muito mais difcil se ele e sua equipe de TI forem percebidos sobretudo como nerds que gerenciam suporte tcnico, senhas de PC e centros de dados. Aqui est o problema: antes mesmo de os CIOs comearem a falar sobre estratgia, primeiro devem acertar os fundamentos da TI. No se discute o desaparecimento dos resultados finais bsicos de TI. Isto quase bvio. Quase. Ken Harris, CIO do fabricante de produtos nutricionais Shaklee, que tambm trabalhou como snior de TI na Gap (GPS), Nike (NKE) e PepsiCo (PEP), disse que a posio elevada e estratgica do CIO atualmente "uma combinao de duas funes drasticamente diferentes". Uma delas composta por exigncias operacionais: manuteno de sistemas, aplicativos e centros de dados; cobertura para segurana e recuperao de desastres; e garantia de tempo de resposta abaixo de um segundo para dvidas, para citar apenas algumas, afirmou Harris. "Isto crucial, porm sozinho no suficiente para o sucesso", declarou. Se a percepo a de que a TI no consegue nem mesmo manter as operaes em tempo hbil, ento o CIO nunca ser considerado um lder de negcios por seus colegas de trabalho. igualmente importante talvez que os CIOs tambm mantenham o respeito do departamento de TI enquanto tentam vencer os concorrentes, o que uma grande conquista. E mesmo que um CIO seja um mestre operacional, isto no significa que automaticamente sentar ao lado do CEO na sala de reunio. Isto acontecer como resultado

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downloAd executivo: Servios SAP Safeguarding

O novo papel do CIO: um horizonte de mudanas continuao

da segunda funo atual do CIO. Harris a chama de papel de "agente de mudanas" "encontrar meios de viabilizar as oportunidades estratgicas na empresa". Para Monte Ford, CIO da American Airlines, o status do CIO est relacionado ao que chama de "capital poltico adquirido" do lder de TI. Acredita que h chefes de TI que trabalham em funes de desenvolvimento de sistemas e que so mais ou menos conhecidos por isto. E h CIOs cujas funes so "integradas ao corpo dos negcios", afirmou. "Isto tanto uma funo do indivduo, como uma viso da liderana snior da organizao no apenas do CEO, mas da equipe de liderana snior restante", disse Ford. Ele afirma que alguns CIOs se colocam em posies inferiores em relao a de seus colegas permitem que o cargo os defina, em vez de definirem a funo. "Grande parte disto depende de como voc se trata e de como permite que os outros o tratem", constatou Ford. Ento como fica isto? "Se uma empresa apresenta alguns objetivos e metas financeiros rgidos e voc estiver frente de todos tentando ajudar no apenas o grupo, mas todos, a atingir seus objetivos e metas deliberadamente, ento ser visto de forma diferente da que se o CFO estivesse lhe pedindo para 'baixar as despesas em 1%', e voc estivesse discutindo com ele". Em se tratando da percepo do valor estratgico da TI atualmente, os CIOs tero

que continuar superando muito ceticismo. A incluso de Ford na lista "Smartest People in Tech", da Fortune, foi gratificante para ele, que foi o nico CIO mencionado.

PERFIL: produza mais do que o slot grfico da organizao

H uma dcada era fcil identificar o tipo de perfil de um CIO em uma determinada empresa: o CIO estava na lista com outros executivos na pgina de "gerentes snior" do site corporativo? Embora seja difcil no visualizar a foto do CIO naquela pgina hoje, isto no significa que a posio do CIO perante seus colegas seja elevada. Ou segura. Uma das razes pelas quais os CIOs tm lutado: os CEOs exigem que os CIOs sejam naturalmente consistentes nos nveis operacional e estratgico, disse Harris, da Shaklee. Este conjunto de habilidades muito procurado, porm difcil de encontrar. Em uma postagem de blog em junho, Patrick Gray, presidente da empresa de consultoria de TI Prevoyance Group, afirmou que a funo do CIO continua "sofrendo de mltipla personalidade". Em algum momento, os CIOs devem entender e serem capazes de discutir o direcionamento estratgico da empresa; e, segundos depois, precisam considerar um problema tcnico complexo com ramificaes caras, disse Gray. "Alguns anncios de emprego de CIO descrevem essa dupla funo de forma insensata, na mesma frase, procurando por um 'parceiro estratgico' e 'com amplo

conhecimento em Cobol'", revelou Gray. " como se o CFO fosse chamado para efetuar lanamentos contbeis aps discusso sobre a mais recente atividade de M&A , ou se o COO fosse ao cho de fbrica usar a furadeira de bancada por algumas horas aps ter ponderado sobre uma reformulao complexa da cadeia de suprimentos". Os CEOs querem o que querem. Ento, se quiserem um CIO capaz de discutir, ao mesmo tempo, sobre posicionamento de marca e servidores blade, ento que seja assim. "Acredito que a maioria dos CXOs tem uma ideia sobre a mudana que um agente pode trazer, porm h muitos que no sabem como fazer isto", disse Harris. "Este um dos grandes desafios para os CIOs: tentar educar o comit executivo, o CEO e CXOs sobre como um CIO realmente tem sucesso e se torna aquele profissional procurado: o agente de mudanas. Em geral, os CIOs no conseguem isto sozinhos". Lundberg concorda com a afirmao de Harris. "Por um lado, o que acontece : o CIO tem a combinao de habilidades, viso e capacidades certas?", disse. "E por outro: h o apoio da empresa?" Segundo Lundberg, h muitas empresas lderes com profundo conhecimento de tecnologia e adeptas a seu uso mximo. Nestas empresas, os CIOs prosperam.

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