Administração Pública AFRFB 2011 - Aula 07 PDF

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 07
Caros, alunos!
Esta é nossa sétima aula. É bastante coisa, né? Mas saibam que estudar para concurso
é como investir na bolsa: o retorno é mais garantido quando investimos no longo
prazo; no curto prazo o risco é bem maior.
Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:
Aula 07 – 25/05: Gestão pública empreendedora. Gestão da mudança

organizacional: ferramentas e perspectivas de mudança
organizacional. Desenvolvimento institucional. Gestão por
competências; Comunicação na gestão pública e gestão de redes
organizacionais
O item gestão pública empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas
é importante também para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no
modelo pós-burocrático.
Já a gestão da mudança organizacional é um tema mais voltado para os concursos do

MPOG, enquanto festão por competências cai também na CGU, inclusive foi o tema da
prova discursiva do último concurso, como veremos na aula.
Comunicação na gestão pública e gestão de redes é um item do edital da CGU e faz

parte do edital de administração geral dos concursos do MPOG. Além disso, a parte de
gestão de redes é importantíssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas
últimas provas de EPPGG.
O conteúdo da aula de hoje não foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir
algumas questões do CESPE e da FCC.
Bons estudos!
SUMÁRIO
1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2
2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9
2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14
www.pontodosconcursos.com.br 1
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................................. 22
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ...................................................................................... 22

3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23
3.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS...................................................................................... 25
4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA................................................................... 39
4.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................. 43

4.2 COMUNICAÇÃO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47
5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49
5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE.......................................................................................... 51

5.2 REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS .................................................................................. 54
6 QUESTÕES ........................................................................................................... 59
6.1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60

6.2 GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68
6.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS...................................................................................... 74
6.4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA .............................................................................. 80
6.5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88
6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94
6.7 LISTA DAS QUESTÕES .............................................................................................. 94
7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108
1 Gestão Pública empreendedora

O livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o
setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler, é a base dos estudos acerca do
empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo
gestor público. Lançado no início da década de 1990, nele os autores analisam diversas
iniciativas de administrações públicas, principalmente municipais, que demonstram que
o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o
mundo.
Segundo os autores, transformar burocracias públicas em governos empreendedores,

produtivos e eficientes, tem uma relação estreita com um recente fenômeno mundial: o
ceticismo do cidadão sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e
satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do
mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deterioração e

descrédito geral na administração pública.
O problema foi que, ao buscar controlar ao máximo os desvios do patrimonialismo, a

burocracia acabou criando uma série de outros problemas. Ao dificultar o desvio de
dinheiro público, tornou virtualmente impossível administrá-lo bem. O governo tornou-
se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.
Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não

confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra empreendedor
é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano
1800, para se referir àquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de
menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento”. Em
outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a
produtividade e a eficiência.
Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor

voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recursos de novas
formas para maximizar a produtividade e a eficiência das escolas. Os gerentes de
aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituições do
setor público que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente
seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficiência e sua efetividade.
A partir desta noção de que empreendedor não é a mesma coisa que empresário, os
autores defendem que não se pode “governar como quem administra uma empresa”.
Os autores afirmam que o governo é uma instituição fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam
habitualmente o sistema de monopólio.
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas americanas, os

autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços:
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar
Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela própria presença ou existência (um processo);

estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a
ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim,
regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua
ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.
No entanto, é importante fazer uma observação. O fato dos autores defenderem que o
Estado não deve remar, isso não quer dizer que eles se enquadrem no managerialism.
A discussão de Osborne e Gaebler começa subvertendo o ideal que impulsionou o
gerencialismo na Grã-Bretanha no início da década. Em vez de propor o “rolling back
the state” thatcheriano, os autores propõem uma redefinição da atividade
governamental.
Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de

governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental.
O intuito da noção de navegar ao invés de remar não é tornar o Estado mínimo, mas
redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual
privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”,
afirmam Osborne e Gaebler.
O CESPE cobrou uma questão um pouco polêmica a respeito disso:
1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se

por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e
dirigir. A execução é geralmente feita por outrem por meio da
mobilização de iniciativas e recursos.
A questão foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte
justificativa:
Anulada pelo fato de a redação dada à opção C possibilitar mais de

uma interpretação, podendo a assertiva ser considerada correta ou
incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possível para a
questão.
Se pensarmos que navegar ao invés de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a

questão deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os
autores não são defensores do Estado mínimo.
II . O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em

vez de servi-lo
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados

para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e
cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem
ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo,
definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua
gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços —
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para
o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar
pari passu com o aumento da accountability.
III . Governo Competitivo: introduzindo a competição na prestação de

serviços
Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A competição

seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle
dos serviços públicos pela população. Competição, para os autores, não é um conceito
que só tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na
verdade, serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor público
como no privado — e encorajar a inovação organizacional.
O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não
apenas entre os setores público e privado, como por exemplo entre uma empresa
estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um
desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo. A questão não é
público versus privado, mas competição versus monopólio. Assim, podemos ter os
seguintes tipos de competição:
1. Público versus privado;
2. Privado versus privado;
3. Público versus público.
IV . Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados
A maioria das organizações públicas é orientada não por suas missões, mas por suas
regras e sua previsão orçamentária. Estabelecem uma regra para tudo que
eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de
gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, é como se uma
cola poderosa unisse todas as burocracias públicas. É como uma supercola: vem em
duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas.
Misture tudo e o resultado será cimento.
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do

velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais
e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixem os
funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos
Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre as

entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os resultados. Continuam financiando
escolas com base no número de alunos matriculados; a assistência social em função do
número de atendimentos; e os departamentos de polícia com base nas estimativas
próprias de pessoal necessário para combater o crime. Presta-se muito pouca atenção
aos resultados. Pouco importa como as crianças se saem nas escolas, ou quantas
pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego,
ou em quanto tenham baixado os índices de criminalidade. Na realidade, escolas,
instituições de assistência social e departamentos de polícia ganham mais dinheiro à
medida que fracassam, ou seja, quando as crianças vão mal, o desemprego aumenta e
a taxa de criminalidade sobe.
VI . Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da

burocracia
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públicas nem
mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem para servir aos
cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha
para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as empresas. A maioria dos
governos é absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's está
totalmente voltado para eles.
Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, não obtêm
seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz
seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos recebem a maior parte dos
seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clientes” é cativa e tem poucas

alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Assim, os administradores
públicos passam a ignorá-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador público tenta
satisfazer, são o Legislativo e o Executivo, pois são eles que fornecem os recursos.
VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas
Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam as pessoas a gastar

dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas
pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se
preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista pelos governos tradicionais como um
verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da década

de 1980, concentram-se na busca de receitas não tributárias. Passaram a mensurar o
nível de retorno de cada investimento. Não se quer dizer, com isso, que a maioria dos
serviços públicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrário! Mas muitos serviços
beneficiam indivíduos isolados.
Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma certa

perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de mensurar os retornos dos gastos
como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo.
Através da avaliação de retorno de seus investimentos, é possível entender quando um
gasto lhes permitirá poupar dinheiro.
VIII . Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura
Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços

destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, custeiam serviços médicos; e para
combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incêndios,
adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrático trouxe consigo uma
preocupação com a prestação do serviço – a preocupação em remar. Gastam somas
consideráveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se
transformam em crises, enquanto faltam estratégias para a prevenção desses
problemas. A burocracia é cega no que se refere ao futuro.
Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com
relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar
de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um tema central de sua
administração.
Alguns governos estão tentando não apenas prevenir problemas, como também tentar
antecipar o futuro. Diz-se que há três tipos de pessoas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que não sabem o que está
acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria está na
terceira categoria.
IX . Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de

equipe
Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de

informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes difícil e a mão-
de-obra disponível relativamente pouco instruída. Não havia outra alternativa, senão a
de juntar todos os profissionais em uma mesma organização. Havia tempo de sobra
para que a informação subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois
descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decisões.
Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comunicação

entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos funcionários públicos têm
boa formação acadêmica, e as condições mudam à velocidade da luz. Não se pode
desperdiçar tempo com o lento fluxo de informações hierarquia acima, ou de ordens
hierárquicas abaixo.
No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionários

públicos tiverem autonomia para tomar algumas decisões por conta própria.
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanças através do

mercado
Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem

mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decisões dos agentes
privados como uma forma de alavancagem na prestação de serviços, de modo a
alcançar metas coletivas. Trata-se de um método clássico de atividade governamental
empreendedora: implica um governo ativo, mas não burocrático.
Não querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens
coletivos fornecidos pelo governo – de parques à segurança pública – não são
negociados no mercado. E há muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,
os mecanismos de mercado têm muitas vantagens com relação aos sistemas
administrativos: os mercados são descentralizados, normalmente competitivos,
delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos
resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua

reestruturação permite aos governos alcançar a escala necessária para resolver os
problemas mais sérios.
2 Mudança Organizacional
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse
fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem é um
conceito em construção que se caracteriza por heterogeneidade de definições e pela
inexistência de consenso. Vejamos algumas definições:
Bruno & Faria: Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na

organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à
organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações
entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,

cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização.
Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram no

ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
cultura).
Araujo: Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada

por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e
supervisão da administração superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.
Há cinco possíveis coisas que os gerentes podem mudar na organização:
Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos

de coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes.
As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as
camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas
para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A administração
também pode introduzir modificações maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a
criação de uma estrutura matricial.
Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos

métodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovações dentro de
um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos
equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais.
Ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho. A

distribuição do espaço de trabalho não deve ser algo aleatório. É preciso
considerar as demandas de trabalho, as exigências de interação e as
necessidades sociais. A eliminação de paredes e divisórias permite que os
funcionários se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a
quantidade de luz, o nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou

comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da
organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto. A
mudança ocorre por meio de processos de comunicação, tomada de decisões e
solução de problemas.
Cultura: exige a reformulação dos valores centrais da organização. As culturas

são altamente resistentes à mudança, o que faz com que o processo seja lento e
gradual.
A mudança organizacional é uma resposta da empresa às alterações que ocorrem em

seu ambiente. Para adaptarem-se às mudanças, as empresas precisam mudar, o que
podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudança
simplesmente aconteça.
As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na

história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque
alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional
acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas
finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”. Vamos
ver alguns tipos de mudanças:
Incremental/Organizacional
Transformacional/Institucional
Aumento da eficiência e do uso dos
Questionamento e mudança da missão,
recursos, mudança na arquitetura da
natureza e objetivo da organização.
empresa.
Contínua Episódica
2ª Ordem
1ª Ordem
re-enquadramento de pressupostos sobre
Não implica mudanças fundamentais nas
a empresa e o ambiente em que ela se
pressuposições dos funcionários
insere
Incremental/Contínua Descontínua
Continuação do padrão existente, Mudança do padrão existente
Para Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A

mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da
sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudança constitui um
processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1. Descongelamento: é a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e

práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um
novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência é o retorno ao
padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção
de necessidade de mudança.
2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas,

exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas
atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a
identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova
atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte de seu padrão normal de comportamento).
3. Recongelamento: é a fase em que as novas idéias e práticas são

incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer
dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a
mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança
bem-sucedida).
Este modelo é criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas não podem
mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptação, uma vez que o mundo
está em constante mudança. Na literatura, existem duas visões acerca do processo de
mudança. Para entendê-las são usadas duas metáforas: a das águas calmas e a das
águas turbulentas.
A metáfora das águas calmas imagina a organização como um grande navio

navegando, cruzando um oceano de águas calmas. O capitão e a tripulação sabem
exatamente para onde estão indo. A mudança surge na forma de uma tempestade
ocasional, uma breve distração em uma viajem que, caso contrário, seria calma e
previsível. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no
caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direção ao
destino programado.
Na metáfora das águas turbulentas, a organização é vista como um bote inflável,

descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote estão
algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, não conhecem um palmo do rio,
estão inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas já não
estivessem suficientemente ruins, estão navegando numa noite muito escura. Na
metáfora das águas turbulentas, a mudança é um estado natural e administrá-la é um
processo contínuo.
Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:
1. Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o

mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes
do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a
identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o
levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer
também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse
momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo
diretivo, gerencial e técnico da organização.
2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma

exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos
pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve
ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da
organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da
mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de
resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a
estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do
plano de ação para concretizar as transformações necessárias.
3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na

etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que
aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a
adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização
dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.
4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança,

trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão
participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as

pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.
Na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a

estabilidade da organização. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um
processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de
paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de
direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento
contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente
instaurados e perenemente tornados rotineiros”.
Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas
é a necessidade constante de inovação. “Produtos e serviços inovadores dão
sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os
produtos e serviços não duram para sempre, a inovação (em geral combinada com
velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje é o trivial de
amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência”.
Para Chiavenato, o processo de inovação ocorre em quatro etapas:
Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de

descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela
inventividade das pessoas e comunicação.
Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por

meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou
na forma de protótipos ou amostras.
Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em

estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos
e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.
Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é finalmente

comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é
implementado como parte da rotina operacional normal.
A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e
organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante,
nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a
ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades
para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores
precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira
continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande
conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”.
Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode

ser restrita por vários fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte
questão do CESPE:
1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras à inovação estão

relacionadas à formalização, centralização, normas e influências
de poder na organização, que podem ser processuais —
procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de
tempo, de recursos financeiros e informações e medo de risco,
intolerância à ambigüidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre
outros.
O item está correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de

inovação. “A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas
dentro da organização é determinado por regras e regulamentos”. O excesso de
formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de
certas formas e por meios definidos.
Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização

participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as
decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de
posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do
poder organizacional”.
O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois, em organizações

muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir
responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu
trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder
dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança.
Nessa questão aprendemos também que as barreiras à inovação podem se manifestar

em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e
comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos
elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.
2.1 Desenvolvimento Institucional

Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma
olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o
estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas

organizações, de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.
Segundo Daft, trata-se de um “processo sistemático e planejado de mudança que usa o

conhecimento e as técnicas da ciência comportamental para melhorar a saúde e a
eficiência da organização por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente,
melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de
resolução de problemas”. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organização e
trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionários.
Na realidade, é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de

mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam
melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. O paradigma do DO
valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e
participativos e o espírito investigativo.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:
1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a

explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das
comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores
sociais, etc.;
2. a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência

ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações

interpessoais, conflitos, etc.;
4. o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.
French e Bell definem o DO como:
Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de

melhorar os processos de resolução de problemas de renovação
organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo
diagnóstico e administração da cultura organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um

esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que
estão surgindo em uma crescente progressão.
O DO visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da
organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária
para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável
às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e
metas da organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de
todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo.
Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua

interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em
variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de
pessoas e processos.
As organizações só aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual

não é garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condições para
um aprendizado coletivo.
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idéias e abordagens

bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no
que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se

por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes

da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema

social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o

esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com
os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um

processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma

conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O
aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz,
além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e
preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização

dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca
da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar
nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa
dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu
potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de DO - Não há uma estratégia ideal nem

ótima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis
envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O DO é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo,

destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As

meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na
hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem
como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional
podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos,
organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um

número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a
organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns
tipos de técnicas ou intervenções do DO para a realização das mudanças:
Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro

ou Grupos T. Trata-se de uma interação de grupo não-estruturada, em que os
membros são reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitação

de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e
sobre si mesmos. O grupo é orientado para o processo, ou seja, as pessoas
aprendem por meio da observação e da participação, e não por meio de
instruções recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento são oferecer aos
participantes uma melhor consciência de seu próprio comportamento e de como
ele é percebido pelos outros, reforçar a sensibilidade em relação ao
comportamento dos outros e aumentar a compreensão dos processos do grupo.
Construção de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para

aumentar a confiança e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto
nos grupos como nos níveis intergrupos, em que as atividades são
interdependentes. O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos
membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades
incluídas aqui geralmente envolvem a fixação de objetivos, o desenvolvimento
das relações interpessoais, a análise de papéis para esclarecer as
responsabilidades de cada um e a análise do processo de equipe.
Feedback da pesquisa: questionários são distribuídos aos funcionários para

avaliar sua opinião sobre o clima organizacional e outros fatores e seus
resultados são informados a eles por um agente de mudança. O levantamento de
feedback é uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos
membros da organização, identificar discrepâncias entre as percepções das
pessoas e solucionar estas diferenças.
Consultoria de processo: um consultor externo é chamado para ajudar a

organização a perceber, compreender e agir em relação aos eventos dos
processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de
trabalho, as relações informais entre os membros da unidade e os canais formais
de comunicação. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o
desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas não conseguem
identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.
Investigação apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO são

centradas nos problemas para buscar a solução, esta técnica acentua os pontos
positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa
abordagem busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma
organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
Agora vamos dar uma olhada no Desenvolvimento Institucional (DI). O

Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeiçoamento dos mecanismos internos
de uma dada organização, enfocando as áreas financeira, administrativa, organizativa e

os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliação. O conceito de
Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimensão e configura "a articulação entre
o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de ações e relações externas".
Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI)
origina-se nas décadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento

de instituições que buscam dar suporte ao desenvolvimento econômico
capitalista, especialmente nas áreas de fronteira. Hoje, este conceito é
muito usado, por exemplo, na Rússia - dentro do processo de
transformação interna em um país capitalista, com a construção de
instituições como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos
anos 60, este termo também começa a aparecer nas políticas de
desenvolvimento e cooperação dos países europeus como estratégia
de desenvolvimento para os países pobres, definida a partir dos países
desenvolvidos. Neste período, a política de cooperação do Reino Unido,
da Holanda, da Alemanha, da França, defendem o desenvolvimento
das instituições locais, nativas, nos países pobres, para que elas
possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta
concepção, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos
movimentos sociais enquanto organizações da sociedade civil .
Articula-se, numa visão sistêmica das organizações, as relações e os processos internos

com as relações e os processos que conectam essas organizações com outros atores da
sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organização, neste
sentido, inclui o desenvolvimento de relações inter-institucionais e tematiza as
articulações e redes, as relações com atores diversos da sociedade e com a própria
cultura que permeia esses intercâmbios.
O DI é um conceito importante para a sustentabilidade das organizações.

“Sustentabilidade” é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos
aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa
que devemos tomar medidas agora para que haja condições de sobrevivência no
futuro. Nas organizações, o conceito é o mesmo. Envolve a capacidade de a
organização manter as condições de se sustentar ao longo do tempo.
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam

assegurar a realização, de maneira sustentável, da missão institucional; e fortalecer o
posicionamento estratégico de uma determinada organização na sociedade. Para tanto,
exigem–se medidas (i) que fortaleçam a capacidade de articulação das iniciativas e de
promoção de processos de mudança social, e (ii) que ampliem a base
social/legitimidade e credibilidade da organização, assim como (iii) busquem o

aprimoramento gerencial e operacional.
O DI permite pensar e planejar de forma orgânica o futuro de uma organização, com

uma perspectiva da sustentabilidade sistêmica (político-social – Institucional –
Econômica). Ele não é fruto do acaso, mas de uma série de ações que seus membros
decidem tomar, com o intuito de alcançar determinados objetivos. Isto porque o
desenvolvimento institucional envolve a visão que a organização tem do contexto
social, econômico, político e cultural onde atua, seu projeto político mais amplo, a
definição (ou revisão) de suas formas de atuação, métodos de intervenção na realidade
e do impacto que sua ação deve ser capaz de provocar.
O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado é o papel que uma organização
pretende cumprir em determinado momento histórico e pelo qual deseja ser
reconhecida. Por meio do DI a organização poderá atualizar seus valores e sua missão,
analisar as parcerias desejáveis e que decisões devem tomadas no presente levando
em conta o que se quer alcançar no futuro previsto. Desta análise também decorrem
decisões que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas
de poder, recursos materiais etc.
Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podem–se identificar dois enfoques

básicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da
gestão e das condições de eficácia e eficiência de organizações específicas,
preocupando–se com a sua "profissionalização", por intermédio de: planejamento
estratégico, sistema de monitoramento & avaliação com base em indicadores, captação
de recursos, marketing, gestão administrativo–financeira, capacitação técnica dos
recursos humanos etc.; o outro é o enfoque sistêmico, que também integra a dimensão
gerencial, mas de forma articulada à dimensão sociopolítica da organização, isto é, sua
base social e legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), sua rede
de interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado,
sua autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover
processos de mudança social.
Sob essas premissas, a promoção do DI deve ser pensada a começar pelas definições
de foco e estratégia que toda organização deve estabelecer. Toda organização é capaz
de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Também é capaz de
especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus
esforços para chegar lá.
Precisa, também, ser capaz de adotar uma postura crítica quanto a seus projetos e
formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanças que precisa promover
de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes,
incorporar processos participativos e descentralizados na condução de seu futuro, rever

suas estruturas de poder e decisão.
Não basta falar de mudanças pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho
que já se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da
organização, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relações,
assim como seu projeto político mais amplo.
O que se pode prever, a partir deste processo, é uma organização com mais clareza
quanto a suas possibilidades e restrições, menos exposta às variáveis sobre as quais
não tem controle e com alternativas para a construção de seu futuro.
Independente das configurações institucionais, os objetivos e estratégias devem estar

fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparência,
governabilidade e impacto sócio-econômico. Para implementar sua estratégia de
expansão, as organizações necessitam reforçar certas áreas de operações conforme
suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores
que são essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentável.
O Plano de Desenvolvimento Institucional é o documento que representa a

racionalização do que a organização pretende fazer para alcançar seus objetivos. O PDI
é uma forma das organizações centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e
organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance é um requisito
fundamental para o cumprimento de sua missão institucional. Ao delinear o seu plano
institucional, a organização deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro,
considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na
qual está inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua
vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos
os que dela fazem parte de forma crítica e comprometida com tais objetivos.
O Ministério da Educação, na implantação do Sistema Nacional de Avaliação da

Educação Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante
do processo avaliativo das Instituições de Ensino Superior, o seu planejamento
estratégico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto,
representa uma forma de planejamento estratégico das organizações. Segundo o MEC:
O PDI consiste num documento em que se definem a missão da

instituição de ensino superior e as estratégias para atingir sua metas e
objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o
cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e
ações do plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as
diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando
pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um quadro-

resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho,
que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura
(após a vigência do PDI).
Podemos observar várias dos elementos de um planejamento estratégico no PDI, que,

além de orientar as ações futuras da Universidade se tornará um instrumento legal
para a aferição da qualidade da gestão.
3 Gestão por Competências

Antes de entrarmos na gestão por competências em si, vamos estudar o conceito de
competência e os tipos de competências individuais e orhganizacionais.
3.1 Conceito de Competência

Inicialmente, o termo “competência” dizia apenas respeito a faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Em seguida, o
termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado
para designar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo
eficiente, determinado papel.
Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilização desse conceito, afirmando
que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no
trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o individuo adota, mas
também suas consequências, no tocante a realizações. A frequente utilizacão do termo
“competência” nas organizações fez com que surgissem duas grandes correntes:
a primeira entendia a competência como um estoque de qualificações –

conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
a segunda associava a competência as realizações da pessoa em

determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no
trabalho.
Estas duas correntes se uniram. Uma definição que abrange ambas é a de Carbone:
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.
As competências agregam valor econômico às organizações e valor social aos

indivíduos, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.
No entanto, este valor só será agregado se as competências forem reveladas quando as
pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao
mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é preciso que as outras
pessoas as reconheçam. A competência está associada às realizações da pessoa em
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2 Competências Individuais e Organizacionais

Carbone fala em “conhecimentos, habilidades e atitudes”, o famoso CHA das
competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que
a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. Ao invés de CHA, alguns autores
falam em CHAVE, incluindo Valores e Experiências. Outros autores colocam as atitudes
junto com valores, como sinônimos. Há uma predominância em torno dos seguintes
elementos que constituem a competência: conhecimentos, habilidades, experiência,
juízos de valor, atitudes, experiências e traços de personalidade.
Vamos ver os conceitos do CHA.
Conhecimentos: incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e

que são necessárias para o desempenho de seu cargo. São informações que, ao
serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrança de
conceitos, ideias ou fenômenos
Habilidades: estão relacionadas com a aplicação produtiva do conhecimento, ou

seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua
memória e utilizá-los em uma ação. Podem ser classificadas em Habilidade
Técnica (relacionada com a atividade específica do gerente, tais como

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das
tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com
pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular
estratégias, analisar problemas e tomar decisões). Para Katz, conforme o
gerente sobre na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui,
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária.
Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a

realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as
quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos são vistos, interpretados e
avaliados. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de
ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na
escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de
sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira
gerencial.
Estas dimensões se referem às competências pessoais. Mas também existem outras

competências dentro da organização. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro
categorias de competências:
Competências Essenciais: chamadas também de “core competences”, são as

competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que
cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa
identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso.
As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.
Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores
resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência
interna.
Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a vida

íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua
cultura corporativa, como a organização se estrutura para realizar o trabalho
organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno
por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.
Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e

desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
Após descrever as quatro categorias de competências, Chiavenato afirma que:
As competências pessoais conduzem às competências organizacionais,

estas, às competências de gestão e, por fim, às competências
essenciais.
Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências pessoais

é que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:
Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as

individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais
deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais,
uma vez que há uma influência íntima entre elas. A empresa transfere
seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.
Agora que vimos os conceitos relacionados à competência, vamos ver como é a “gestão
por competências”.
3.3 Gestão por Competências

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o
cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa.
Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das
tarefas por parte dos empregados.
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as

novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que
considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir
efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões
e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a
melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os
modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de
nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao
nosso negócio e à nossa missão!
Dessa forma, segundo Carbone:
“muitas organizações têm adotado a gestão por competências como

modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos”.
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos

os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação interna,
carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da
organização.
Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por

competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências
humanas possam sustentar competências organizacionais e, consequentemente, o
alcance de objetivos e metas estratégicos.
Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questão de prova para fixarmos

este conteúdo:
2. (CESPE/ANA/2006) A gestão por competências é um

programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais
a fim de elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A
gestão por competências, em última instância, possui os
mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento
de necessidades de treinamento.
A primeira oração do item está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos,
então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova.
Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar “programa sistematizado” como as
“práticas de gestão de pessoas” ou com o próprio “modelo de gestão de pessoas”. Já os
perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o
examinador diz “elevar a produtividade e a adequação ao negócio” não fica fácil
reconhecer a ideia de se alcançar os objetivos organizacionais?
A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo
de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O
levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de
modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e,
consequentemente, nos treinamentos necessários para que o ocupante do cargo
preencha plenamente os requisitos. Não havia correlação direta com os objetivos
organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por
meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionários.
Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os
objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências (método inovador)
não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até
agora?
Os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto
comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais),
para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;
Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por

competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas em
2006:
3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da área de gestão de

pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da
organização é preceito fundamental para a gestão por
competências.
Questão certa. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível

que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos
organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas
tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do
modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de
gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de
pessoas.
3.3.1 Características da Gestão por competências
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos

aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo
de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é
necessário que tenha as seguintes características:
1) Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às

diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por
competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os
objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira
efetiva;
2) Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da

organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não
funciona na prática?;
3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários

percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;
4) Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e

Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma
competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;
5) Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na

organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação,
remuneração...);
6) Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários

(lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo?).
3.3.2 Etapas
De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa sistematizado e

desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os
pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
Já Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências como
modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à

consecução de seus objetivos.
Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo que,

com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o
alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organização.
A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são

definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se
quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que serão
essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que serão
imprescindíveis para a organização.
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja,

identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as competências
necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na
organização. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competências que estão
faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de
competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, ou então
desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível
individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional.
Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como um

mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados com
aqueles que eram esperados.
Podemos resumir assim:
1. Definição da estratégia;
2. Definição das competências essenciais;
3. Mapeamento das competências existentes – gap;
4. Desenvolvimento de competências;
5. Acompanhamento e avaliação.
Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de

competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a derivar da
missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar, definindo-se então as
competências essenciais necessárias a implementação desta estratégia, definindo-se a
partir daí as competências organizacionais e, por fim, as pessoais.
Já a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise funcional e,

em muitos casos, não se trabalha com base nas orientações estratégicas da
organização.
A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a

estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso de
Rodriguez y Rodriguez:
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser

feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso,
para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é
importante que a identificação das competências seja feita inicialmente
no nível estratégico da organização para, depois, serem desdobradas
em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é,
portanto, top-down.
Já outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como é caso de Brandão e Guimarães:
Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é

do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização
determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse
processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas.
A gestão de competências deve ser vista como um processo circular,
envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até
o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a
gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).
3.3.3 Seleção por competências
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos de
administração (seleção, avaliação, remuneração).
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos
indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com
o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo,
concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores
para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada função gerencial).
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas
e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias
para realizar determinado trabalho. Realizar a seleção por competências traz os
seguintes ganhos para a gestão de pessoas:
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;
Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de

sucesso no trabalho;
Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos

requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;
Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis”

daquelas mais difíceis de se desenvolver.
Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas

que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as
principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências:
Aspectos
analisados na Seleção tradicional Seleção por competência
seleção
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Para atender a demandas

Perfil Para um cargo específico
presentes e futuras
Observa a adequação para o Observa a adequação para uma

Processo de escolha
cargo trajetória específica
Análise da trajetória
Testes de conhecimentos,
Ferramentas de profissional para avaliar a
habilidades e atitudes
escolha maturidade profissional e o
necessárias para o cargo
ritmo de desenvolvimento
Contrato construído visando a Contrato construído visando a

Contrato psicológico determinada posição na uma carreira ou trajetória
empresa profissional na empresa
Desenvolver a pessoa para

Compromisso da Manter o cargo para o qual a
determinada trajetória dentro
organização pessoa está sendo captada
da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do

passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma
entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada
situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, perguntar como
ele agiu em uma situação concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na
situação pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo
se sai bem.
3.3.4 Remuneração por Competências.
Vocês já devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gestão de
pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo mundo que
já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do
pagamento! Mas é possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim, é
possível!
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como

tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens inovadoras,
a remuneração é feita em função das competências.
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada em
determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência pode
ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em
função das competências.
Segundo Gil, a remuneração por competências
“reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento

[...]. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além
de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,
ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor do
desempenho excepcional na realização desta missão”.
3.3.5 Gestão de desempenho por competências
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de

gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O foco,
tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas dos
funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a

partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas

segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na
organização. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto
de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio”.
Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do

mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os potenciais dos
colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam
justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou
minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter como
consequência um processo de remuneração por competências, com as características
vistas no tópico que tratou desse assunto.
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências integra

desempenho às estratégias organizacionais.
“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação

da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um
diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de
desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar
as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis.
Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais
(individuais), que fornecerá subsídios para as decisões de investimento
em desenvolvimento ou em captação de competências”.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do

desempenho, como explicamos no item anterior.
Agora façamos um exercício para ilustrar esse ponto:
4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais

embasadas nas competências e habilidades, o empregado é
avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.
Questão errada. Na gestão do desempenho por competências a avaliação é feita com

base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionários, e não
por sua posição hierárquica na empresa.
3.3.6 Gestão por competências na Administração Pública
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no

setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm
desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências.
A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por

competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando
ao alcance dos objetivos da instituição”.
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível
federal e que já implementaram modelos de gestão por competências. Como a
Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a
pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor
público ainda é um grande desafio.
É possível remunerar por competências no serviço público?
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é a de

que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já
está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública federal (não vale,
por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de estado,
que são remuneradas por subsídio). A parte fixa da remuneração não vai depender das
competências. É possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às
competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades
de cada organização.
No último concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gestão por competências.
Vamos dar uma olhada na questão:
5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gestão de

pessoas passou por mudanças que podem ser resumidas em:
1. Alteração do perfil das pessoas;
2. Deslocamento do foco de gestão de pessoas;
3. Modificação da relevância das pessoas no sucesso do negócio.
QUESTÃO
Comente cada uma das três mudanças percebidas relacionando-

as com os processos de Movimentação, Desenvolvimento e
Valorização no modelo de Gestão de Pessoas por Competências,
descrevendo para cada uma delas:
1. A situação anterior à mudança (como era antes?);
2. A justificativa da mudança;
3. O resultado da mudança (como é agora?);
4. Como a mudança se relaciona com o(s) processos de Gestão

de Pessoas por Competências.
Pesado né, gente? É no mínimo estranho eles cobrarem uma coisa tão específica na
discursiva, já que é fácil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, não
vamos entrar nesse mérito. Vamos analisar a questão.
A própria questão coloca a sua fonte, que é Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como
as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em
todo o mundo. Essas transformações têm como fator motivador a inadequação dos
modelos tradicionais de gestão de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da
administração científica, “na busca da pessoa certa para o lugar certo”. As pessoas
eram responsáveis por um conjunto de atividades e funções e acreditava-se que a
forma de gerir as pessoas era uma só, adequada para todas as situações. Estudaremos
na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as
organizações em mecanicistas ou orgânicas. As mecanicistas são caracterizadas pela
centralização, padronização, especialização e falta de flexibilidade. Já as orgânicas
podem ser comparadas com os vegetais orgânicos, que se desenvolvem sem a
intervenção do homem, ou seja, são organizações em que as pessoas são pró-ativas,
autônomas, se adaptam mais facilmente às mudanças no ambiente.
Essas mudanças começaram a partir da década de 1960, mas ganharam força

principalmente na década de 1980. Surgiram pressões que exigiram a mudança no
modelo. Esses pressões vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se
insere e das pessoas que nela trabalham. A globalização e o desenvolvimento da
tecnologia da informação tornaram o mundo algo muito mais dinâmico, com mudanças
mais rápidas e constantes. As empresas precisavam então de flexibilidade, o que
demandava pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo
tradicional pregava a obediência e a submissão.
Ocorrendo a descentralização do processo decisório nas organizações, tornava-se cada

vez mais importante o nível de comprometimento das pessoas com os objetivos e
estratégias organizacionais. O atual grande desafio da gestão de pessoas é sustentar o
comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas perceberem que a sua
relação com a organização lhes agrega valor. Ao ganharem voz dentro das
organizações, surgia a segunda fonte de pressão sobre a organização, uma pressão
proveniente do contexto interno.
Segundo Dutra, as principais mudanças na forma de gerir pessoas foram:
alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa-se de lado o perfil
obediente e disciplinado para ser adotado um autônomo e empreendedor. A
cultura organizacional precisa estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autônoma de resultados;
deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento:

o modelo tradicional tinha como foco o controle das pessoas, esperando-se delas
uma postura passiva. Com a mudança no perfil, há grande pressão para que a
gestão de pessoas seja marcada para o desenvolvimento mútuo.
maior relevância das pessoas no sucesso do negócio da empresa: o

comprometimento das pessoas com a empresa, mobilizando não somente
músculos e parte da inteligência, mas todo seu potencial criador, gera vantagens
competitivas únicas. As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da
empresa, da capacidade e agilidade da resposta da empresa aos estímulos do
ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades
de negócios.
A questão pede para associar as mudanças aos processos de Movimentação,

Desenvolvimento e Valorização. Segundo Dutra, existem várias classificações para os
processos de gestão de pessoas. A classificação da questão tem como critério a
natureza de seus objetivos e parâmetros.
Os processos de movimentação têm como objetivos básicos oferecer suporte a toda

ação de movimento de pessoas que estabelece uma relação com a empresa,
independentemente de seu vínculo empregatício. Como exemplos temos as promoções,
as transferências, a captação, etc. O desenvolvimento abrange os processos que têm
como objetivo estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da
organização. São exemplos a capacitação, a carreira e o desempenho. Na valorização
estão os processos que buscam criar parâmetros e procedimentos para distinção e
valorização das pessoas. Nela estariam a remuneração, a premiação, os serviços e
facilidades.
Vamos ver agora como as mudanças estão influenciando esses processos na resolução
da questão discursiva:
A gestão de pessoas passou por mudanças significativas ao longo da

segunda metade do Século XX. As principais mudanças ocorreram no
perfil das pessoas exigido pelas empresas; no foco, que deixou de ser
o controle para recair sobre o desenvolvimento; e a maior participação
das pessoas no sucesso da organização. Os processos de gestão de
pessoas, que podem ser classificados em processos de movimentação,
desenvolvimento e valorização, tiveram que se adaptar para atender
às novas necessidades das organizações e das pessoas.
Essas mudanças tiveram como ponto de partida duas formas de

pressão sobre as organizações. A primeira delas vinha do ambiente
externo em que as organizações estavam inseridas. A globalização,
entendida como um processo de redução e eliminação de barreiras nos
fluxos de comércio e comunicação entre os países, acirrou a
competição entre as empresas e fez com que o mundo mudasse cada
vez mais rapidamente, exigindo maior flexibilidade das organizações. A
segunda forma de pressão vinha do ambiente interno: das pessoas que
nelas trabalhavam. A flexibilidade só é possível com a descentralização
do processo decisório. Como a descentralização exige pessoas mais
comprometidas com os objetivos da organização, é preciso dar em
troca uma maior agregação de valor aos indivíduos.
Estas mudanças fizeram com que as empresas demandassem pessoas

com um perfil diferente. Se no modelo tradicional, embasado na
administração científica, as pessoas deveriam ser obedientes e
passivas, agora era preciso que elas fossem autônomas e pró-ativas. A
partir desse novo perfil, a gestão de pessoas não teria mais como foco
o controle. Ao invés de se preocupar em medira tempos e
movimentos, deve-se buscar o desenvolvimento mútuo: de um lado, a
empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as
pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. Por fim, se
antes as pessoas representavam apenas executores de funções
determinadas, ocupando cargos específicos; agora, elas são detentoras
do capital intelectual da empresa. Com sua criatividade, intuição e
capacidade de interpretar o contexto, geram vantagens competitivas
únicas.
Os processos de gestão de pessoas foram influenciados por estas

mudanças. Uma classificação que leva em consideração a natureza dos
objetivos divide os processos em: movimentação, desenvolvimento e
valorização.
Os processos de movimentação abrangem o movimento físico da

pessoa na empresa ou no mercado de trabalho, ocorrendo com a
mudança de local de trabalho, posição profissional, etc. No modelo
tradicional, entendia-se que as pessoas entravam na organização para
ocupar determinado cargo, exercer uma função específica. A partir
disso, os critérios de recrutamento e seleção focavam apenas os
requisitos do cargo. Atualmente, observa-se que a pessoa irá percorrer
uma trajetória dentro da organização, por isso decisões relativas a
captação de novos funcionários devem levar em conta o potencial de
desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo.
Os processos de desenvolvimento objetivam estimular e criar

condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. No
modelo tradicional, as pessoas deveriam ser treinadas para exercerem
com eficiência determinada tarefa. Deveriam ser capacitadas para
atuarem num cargo específico. Na gestão de pessoas moderna, em
que se parte do princípio de que as pessoas percorrerão uma
trajetória, o tratamento é muito mais individual, observando as
necessidades e capacidades de cada um. Além disso, entende-se que
as pessoas são capazes de autogerenciar suas carreiras e podem ter
um papel muito mais decisivo no seu próprio desenvolvimento.
Os processos de valorização das pessoas têm como objetivo criar

parâmetros e procedimentos para distinção e motivação das pessoas.
A valorização das pessoas é mediada pelas recompensas por elas
recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organização.
Enquanto o modelo tradicional se utilizava apenas de recompensas
materiais e financeiras, a moderna gestão de pessoas deve privilegiar
também a realização pessoal, a projeção social, a possibilidade de
expressar-se através do trabalho. Também ganham importância os
padrões internos de eqüidade para o estabelecimento de critérios de
recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de
segurança e justiça.
Todo esse processo de mudança torna necessária a adoção de um

modelo articulado por competências. A gestão de pessoas deve
trabalhar de forma integrada e estratégica, alinhando o

desenvolvimento das competências na organização aos seus objetivos.
É impossível manter nos dias atuais estruturas mecanicistas,
caracterizadas pelo controle, centralização e especialização. Cada vez
mais são necessárias estruturas orgânicas, em que a flexibilidade e a
pró-atividade permitem que as pessoas contribuam mais
decisivamente para o sucesso da organização.
4 Comunicação na Gestão Pública

Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo.
Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas
voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês
conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que
comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”.
Richard Daft define comunicação como:
Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por

duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou
influenciar o comportamento.
No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:
“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação

pode ser definida como o processo de passar informação e
compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro
elementos:
emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a
mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem – o que se quer transmitir;
canal – meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a
mensagem”.
No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação.

O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma
mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O
receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de
barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta,
completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura
abaixo.
FONTE RECEPTOR
Mensage Codificação Canal

Mensage Mensagem
m a ser da
m decodificad
Ruído
Feedback
a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento

em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O
emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação
- (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo
receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender
a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a
mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de

comunicação.
c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação.

Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do
processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação,
um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou
sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional.
Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso
de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais
ruído, menos informações podem ser transmitidas.
d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância
é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um
recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse
CURSO
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hegando ao interllocutor. S
Serve para corrigir
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ação. Favorece a sintonia. O
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ão, pode ser um rrelatório formal,
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Ah
hierarquia da riqueza do canal é mostra
ada na figu
ura abaixo
o:
Converssa
Telefon
ne
E‐mail, Intrranet
Memorando,
M , Cartas
Relatório Formaal, Boletins
A capacidade do canal de erísticas: a

a por três caracte
e informação é influenciada
habilidade as múltiplas, a hab
e de lidarr com dica ck rápido e
e facilitar o feedbac
bilidade de
bilateral e a habilidade de soal para a comunicação. A
e estabelecer um foco pess
discussão
o face a face
f facilitta a assim
milação de dicas mais
m amplas e proffundas e o
entendim ocional das
mento emo s situações. A mídia o panfletos
a escrita impessoal,, incluindo s,
os computtadorizado
boletins e relatório os padroniizados, sã
ão os mais
s baixos na riqueza
a.
www.pontodo sos.com.b
osconcurs br 41
Esses canais não estão focados em um único receptor, usam dicas limitadas de
informação e não permitem feedback.
A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou não-rotineira. As

mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade.
As não-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de
entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente
através de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicação de mensagens não
rotineiras só será eficaz através de canais ricos.
Barreiras a uma comunicação eficaz
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que vimos
acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são:
divergências de valores e crenças, desinteresse, palavras ambíguas, indisponibilidade
física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende. Stephen
Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicação eficaz:
Filtragem: A manipulação da informação pelo emissor para que ela seja percebida de
maneira mais favorável pelo receptor é a filtragem. Quando um funcionário diz ao chefe
exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo também
ocorre nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis
organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.
Percepção Seletiva: ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em

suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características
pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas expectativas quando
decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre
colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa
tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não.
Sobrecarga de Informação: ocorre quando temos que processar uma quantidade de

informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-
mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o potencial da
sobrecarga de informações. Quando as pessoas têm mais informações do que
conseguem processar, a tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam
informações. O resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz.
Defensividade: quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal

forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de
desempenho.
Medo de Comunicação: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de

forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em
apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho.
Consequentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos para
transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rápido e
adequado.
Emoção: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem

vai influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não é
só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras coisas
também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom de voz,
coisas que são alteradas pela emoção.
Linguagem: Jargão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à

profissão. Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em
informática, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a
comunicação torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o
receptor não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à
comunicação eficaz.
4.1 Comunicação nas Organizações

Vamos estudar agora como se dá a comunicação dentro das organizações, olhando
para a organização como um todo.
Direção da Comunicação
A maioria dos autores coloca que a comunicação nas organizações pode fluir em dois
sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes,
seguindo a cadeia de comando, do funcionário para o chefe ou do chefe para o
funcionário. Já o horizontal se dá entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do
mesmo nível.
Atualmente, a tendência é que as organizações eliminem às barreiras à comunicação,

permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores estão
acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicação ocorre entre
unidades e níveis diferentes.
Podemos então resumir nos seguintes fluxos:
a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do

mesmo nível hierárquico.
b. Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.
c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis
diferentes;
Contudo, a questão não estará errada se falar que a comunicação nas organizações se
dá em três fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses são os canais formais
de comunicação dentro da organização. Veremos mais a frente que toda organização
possui uma comunicação formal e outra informal.
As comunicações ascendentes, para cima e para baixo, são as formas primárias de

comunicação usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas.
Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicação horizontal, com as pessoas
constantemente trocando informações entre os departamentos e níveis.
A comunicação descendente flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela é usada
pelos executivos e líderes para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho,
informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que
necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.
A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da

organização. Ela é utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre
os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A
comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários
se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral. Os
executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre
como as coisas podem ser melhoradas.
Stephen Robbins coloca que a comunicação horizontal, ou lateral, se dá entre os

membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível, entre executivos do
mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente
dentro da organização. Já Richard Daft inclui na comunicação horizontal a diagonal, em
que a comunicação não é necessariamente entre unidades de mesmo nível.
A comunicação horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenação.

Em alguns casos, essas relações horizontais são estabelecidas formalmente, mas, com
frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na
hierarquia vertical e agilizar a ação. Assim, a comunicação horizontal pode ser, do
ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.
Comunicação Formal X Informal
Qualquer organização possui dois tipos de comunicação, a formal e a informal, ambas

ocorrem de maneiras diferentes.
A comunicação formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua

administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e
a preocupação com os interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em
questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.
Já a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima dos
níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário transmite sua
satisfação ou insatisfação em relação à instituição. Um dos tipos de comunicação
informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.
Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a organização.
Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela maioria dos funcionários
como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais. Além disso, os
dirigentes, apesar de não controlá-la, podem utilizá-la a seu favor. Eles devem saber
trabalhá-la para atingir seus objetivos.
As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por
exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar,
podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns.
Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas.
Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivíduo
para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas últimas, os indivíduos
conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles
processam as informações igualmente entre si, até que todos concordem com uma
decisão.
A rede em roda, ou círculo, depende do líder para agir como conduto central de toda a
comunicação do grupo. O líder centraliza as comunicações. Na rede em Y a
comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Já na rede em
cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivíduo comunica
apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicação em círculo, o último
indivíduo comunica com o primeiro.
Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. É encontrada geralmente em equipes
autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e
ninguém assume o papel de líder.
Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Em Y Cadeia Roda
Círculo Todos os Canais
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posição central. Todas as informações
passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede
em cadeia como de centralização moderada, outros como descentralizada, junto com a
rede em círculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Círculo são
descentralizadas, mas se os membros não tiverem contato uns com os outros, pode
haver isolamentos. No caso da rede Círculo, se houver divisórias e cada elemento
estiver na sua sala, sem frequência na comunicação, não se torna a rede ideal.
As redes de comunicação centralizadas alcançam soluções mais rápidas para os

problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informações relevantes a
uma pessoa central para uma decisão. As comunicações descentralizadas são mais
lentas para os problemas simples porque as informações são passadas entre os
indivíduos até que alguém finalmente junte as peças e resolva o problema. No entanto,
para os problemas mais complexos, as redes de comunicação descentralizadas são
mais eficazes. Pelo fato de as informações necessárias não estarem restritas a uma
pessoa, o grupamento de informações, por meio de comunicações mais espalhadas,
permite mais discussões para a solução.
A implicação para as organizações é a seguinte: em um ambiente global altamente

competitivo, as organizações usam as equipes para lidar com os problemas complexos.
Quando as atividades em equipe são complexas e difíceis, todos os membros devem
compartilhar as informações em uma estrutura descentralizada que resolva os

problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicação em todas as
direções.
Já os boatos caracterizam uma rede de comunicação informal. As pessoas usam os

boatos para preencher os espaços em branco e esclarecer decisões administrativas.
Segundo Robbins, a “rede de rumores” tem três características: não é controlada pela
direção da empresa, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e
fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e são
largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo,
estima-se que de 70 a 80% das informações na rede de boatos são exatas.
4.2 Comunicação Governamental

Para Heloíza Matos, se pensarmos no Brasil atual, entre a crise de representação do
Estado-Nação e da suposta soberania do mercado, observamos que a comunicação do
governo vem sofrendo uma mudança provocada por tendências distintas.
Por um lado existe uma comunicação política, sofrendo influência do

que poderíamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-
se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as
percepções do tema político através dos meios de comunicação de
massa. A conquista da atenção do público por meio de técnicas de
marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles são
apresentados ao cidadão. Por outro lado, há a possibilidade de uma
comunicação pública, que envolveria o cidadão de maneira diversa,
participativa, estabelecendo um fluxo de relações comunicativas entre
o Estado e a sociedade.
Com a redemocratização brasileira, a comunicação política passa a ser pensada

também, paulatinamente, pelos governos civis como produto da publicidade ou das
estratégias de marketing, visando o convencimento, o impacto junto à opinião pública e
a busca de resultados imediatos. A comunicação governamental não foi pensada como
um processo, uma política pública, o discurso é reciclado de acordo com as
circunstâncias, não se definiu a comunicação como processo de reconstrução da
cidadania.
Um ponto importante na fala da autora é que a comunicação política é usada para

influenciar e controlar as percepções do tema político através dos meios de
comunicação de massa. Os partidos utilizam-se das propagandas eleitorais, dos
espaços reservados na televisão e no rádio, ou até mesmo por meio da mídia “chapa
branca”, para tentar passar sua ideologia para a sociedade, defender seus valores, sua
visão de mundo.
No entanto, a emergência dos processos participativos e da noção de accountability

tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vez mais uma comunicação
pública. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um
fluxo informativo e comunicativo com seus cidadãos.
Nesta acepção, compreende-se a Comunicação Pública como um processo comunicativo

das instâncias da sociedade que trabalham com a informação voltada para a cidadania.
Entre elas, os órgãos governamentais, as organizações não governamentais,
associações profissionais e de interesses diversos, associações comunitárias enfim, o
denominado Terceiro Setor, bem como outras instâncias de poder do Estado como
Conselhos, agências reguladoras e empresas privadas que trabalham com serviços
públicos como telefonia, eletricidade etc.
Assim, a comunicação pública é aquela que busca o interesse público, e não o

partidário, político. É a que busca defender a cidadania, trazer o cidadão para junto do
Estado, possibilitando que ele possa participar das decisões. Como exemplos de
comunicação pública temos:
Tem a preocupação de despertar o sentimento cívico, como nas recentes

campanhas publicitárias “o melhor do Brasil é o brasileiro” e “bom exemplo”;
Busca informar e prestar contas sobre as realizações de um governo,
divulgando programas e políticas que estão sendo implementadas;
Motivar e/ou educar, chamando a população para participar de momentos
específicos da vida do país, como nas eleições, recentemente o referendo
sobre a comercialização de armas de fogo e munições;
De proteção e promoção da cidadania, como campanhas de vacinação,

acidente de trânsito etc.;
De convocação dos cidadãos para o cumprimento dos seus deveres, junto ao

“Leão” da Receita Federal, ao alistamento militar.
No segundo exemplo, em que o governo busca informar e prestar contas de suas

realizações, temos a transparência que deve permear a comunicação pública, mas este
tipo de comunicação geralmente acaba se transformando em comunicação política, já
que os governos acabam exagerando na dose, só comunicam coisas boas, dizem que
“nunca antes na história desse país...”.
Pierre Zemor afirma que as finalidades da Comunicação Pública não devem estar
dissociadas das finalidades das instituições públicas, ou seja, do interesse público.
Portanto, suas funções seriam de:
Informar, levar ao conhecimento, prestar contas e valorizar;
Ouvir as demandas, as expectativas, as interrogações e o debate público;
Contribuir para assegurar a relação social, sentimento de pertencer ao

coletivo, tomada de consciência do cidadão enquanto ator
Acompanhar as mudanças, tanto as comportamentais quanto as da

organização social.
Na segunda função, percebe-se que a comunicação pública não ocorre numa via só. Ao
Estado não cabe apenas informar, convencer, mas também ouvir. O Brasil sempre
pensou comunicação do governo como comunicação social, ou seja, de doutrinação. O
governo tinha que convencer as massas do que era correto. Já na Europa dos anos 80,
começou a ser trabalhado o conceito de comunicação pública. Este conceito se remete
ao processo de comunicação instaurado em uma esfera pública que engloba Estado,
governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e tomada de decisões relativas
à vida pública do país. Segundo Zemor:
É preciso distinguir em meio à abundância atual da comunicação, uma

Comunicação Pública que não pode esperar muito das práticas usadas
no marketing dos produtos de consumo ou da comunicação de
empresas concorrentes no mercado, na medida em que o cidadão de
uma democracia, que é ao mesmo tempo usuário e decisor legítimo
dos serviços públicos, não pode se satisfazer com as práticas unívocas
da informação ou com comandos. Espera-se da Comunicação Pública
que sua prática contribua para alimentar o conhecimento cívico,
facilitar a ação pública e garantir o debate público.
5 Gestão de Redes Organizacionais

As organizações estão se estruturando de uma forma inovadora, as organizações em
rede. Esta é uma tendência não só nas empresas, mas na sociedade como um todo.
Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos três livros é intitulado:
“Sociedade em Rede - A Era da informação: Economia, sociedade e cultura”. O autor
descreve a sociedade contemporânea como uma sociedade globalizada, centrada no
uso e aplicação de informação e conhecimento, cuja base material está sendo alterada
aceleradamente por uma revolução tecnológica concentrada na tecnologia da
informação e em meio a profundas mudanças nas relações sociais, nos sistemas
políticos e nos sistemas de valores.
Castells define rede como “um conjunto de nós interconectados”:
Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada,

integrando novos nós desde que consigam comunicar-se dentro da
rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de
comunicação (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho).
Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto
altamente dinâmico suscetível de inovação sem ameaças ao seu
equilíbrio
As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou policêntricas. Reticulado

se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policêntrica porque a rede não
possui um centro único, não há uma hierarquia estabelecida.
Na citação de Castells acima, já podemos notar um ponto de interseção entre os dois

itens colocados conjuntamente pelo edital: “comunicação na gestão pública e gestão de
redes organizacionais”. Assim temos que entender como se dá a relação dessas duas
coisas.
Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:
2. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é

a padronização das formas de relacionamento entre as partes, de
modo que possa haver um grau mínimo de homogeneização de
conhecimentos.
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos
códigos de comunicação. A necessidade de compartilhar é a base da formação das
redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois

a evolução no domínio das técnicas de comunicação, o uso habilidoso e
criativo das ferramentas tecnológicas, a revolução cultural, a
internalização dos fundamentos não podem ser processos apenas
individuais, têm que ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões de
mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a comunicação e
a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores possam se comunicar e
trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções, que são difíceis e trabalhosas.
Segundo Eni Aparecida:
É necessário um processo de homogeneização (coordenação e

alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as
traduções se tornem mais fáceis e imediatas, facilitando a
comunicação e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamento.

Segundo a autora:
De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e

aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz
de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações
e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e
inovação tecnológica
Assim, as redes têm como principal característica justamente a flexibilidade, a não

padronização das formas de relacionamento. Não deve haver uma pessoa
determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes
de comunicação, e que a rede de todos os canais, que não cria barreiras a
comunicação, é a mais eficaz na solução de problemas complexos.
Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do

conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permitirem que
se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espaço
dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.
Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formação de redes nas empresas, nas
organizações. As organizações estão se estruturando em forma de rede tanto
internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a
formação de redes de políticas públicas, ou seja, a atuação do Estado em conjunto com
outros atores da sociedade na consecução de um objetivo da sociedade.
5.1 Organizações em Rede

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vários anos, caracterizou o
modo de produção e gestão fordista está se mostrando cada vez menos adequada no
ambiente contemporâneo de negócios. Novas formas organizacionais estão proliferando

em várias indústrias e a rede é a característica principal delas. Marco principal da nova
era de informação, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaboração, e
demandam uma drástica mudança no comportamento gerencial.
O ambiente de negócios está mudando continuamente, e a incerteza e turbulência o

caracterizam cada vez mais. A empresa hierárquica integrada verticalmente que
caracterizou por vários anos o modo de produção e gestão fordista, mostrou-se
ineficiente frente às drásticas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais. A
extrema rigidez que a caracteriza, não é uma característica adequada em condições de
incerteza e altas variações.
Na opinião de vários autores, as redes organizacionais nascem como consequência da

coexistência de vários fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta às
drásticas mudanças ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependência.
A organização em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada
não conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutável e a rede apresenta-se
como alternativa viável. E, por fim, as características da tarefa que desempenha uma
organização também influenciam na ocorrência desse fenômeno. Em condições de
demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de
informação, estreito contato com os clientes e prevalência de trocas baseadas em
customização, a rede prolifera.
As empresas buscam uma maior capacidade de adaptação às mudanças, seja através

de redes estabelecidas com outras organizações, seja através de uma maior
flexibilidade interna.
As novas tecnologias de informação, apesar de não serem a causa dessas mudanças,

oferecem a infra-estrutura necessária para a emergência das redes organizacionais.
Elas fazem possível a integração das empresas ao longo da rede.
Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente às organizações.
5.1.1 Intraorganizacionais X Interorganizacionais

As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizações. A fim de assimilar os
benefícios da flexibilidade da rede, a própria empresa teve que se converter em uma
rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudança pode ser
definida como a passagem da burocracia vertical à empresa horizontal.
Enquanto na burocracia é estabelecido um conjunto fixo de relações para processar

todos os problemas, são criados departamentos para desempenhar determinadas
atividades, a organização-rede molda a si mesma segundo a ocorrência de cada

problema específico. Não podemos mais falar em um tipo de departamentalização
específica, já que os funcionários são alocados em diversos trabalhos diferentes, em
equipes diferentes.
A característica principal dessa organização é o seu grau de integração. Em um tipo

ideal de organização-rede, todos os membros são integrados. Grupos ou categorias
formais, alocação geográfica ou foco nos mercados específicos, não são barreiras
significativas para a interação. Relações interpessoais de todos os tipos – comunicação
formal, conselhos, socialização etc. – são estabelecidas facilmente entre e dentro
grupos ou categorias formais. Essas organizações são mais adaptáveis aos ambientes
complexos, variáveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade.
A emergência de redes organizacionais é fortemente relacionada com esse conceito de

flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e
atribuições.
Já as redes interorganizacionais ocorrem na cooperação entre organizações diferentes.

Os termos “organização rede”, “formas rede de organização”, “rede inter-empresas”,
“redes organizacionais”, “especialização flexível” ou “quase-empresas” têm sido
frequentemente utilizados para se referir à coordenação que se estabelece entre as
empresas. Utiliza-se o conceito de “governança rede”, que tem a ver com um conjunto
selecionado, persistente e estruturado de empresas autônomas (ou agências sem fins
lucrativos) engajadas em criar produtos ou serviços baseados em contratos implícitos e
sem fim estabelecido, para se adaptar às contingências ambientais, coordenar e
proteger trocas.
Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição,

organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como forma
de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos
tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na
estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas
a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões
ambientais.
Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo

internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e médias
empresas; o modelo de produção baseado na franquia e subcontratação sob a
cobertura de uma grande companhia; as alianças estratégicas das grandes empresas,
que diferentemente das formas tradicionais de cartéis, atendem a mercados, produtos,
processos e tempos específicos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos
tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou
grande, não é independente e auto-suficiente. A maior mudança no comportamento

organizacional nos últimos anos é o reconhecimento dessa interdependência e as redes
nascem como resposta a esta orientação.
As redes de organizações consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal

é fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as
organizações podem complementar-se umas às outras. Segundo João Luiz Passador, na
formação das redes organizacionais, podemos identificar três variáveis determinantes:
Diferenciação: quando a organização está em rede, pode prover seus benefícios

inovadores a todos os seus participantes. O mesmo não ocorre em uma
organização isolada, dado que a diferenciação pode gerar elevação em seus
custos;
Interdependência: traduz um mecanismo que prediz a formação de redes e por

isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperação,
coordenação);
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no

próprio aspecto organizacional, é uma das mais fortes características das redes.
Para Mandell no modelo de gestão estratégica “intra-organizacional” o controle é

baseado na autoridade legítima que parte da hierarquia. Com relação à estrutura de
poder, as estratégias dependem da habilidade da administração do topo traçar as
decisões, delegar e controlar o processo de implementação. Além disso, as ações do
administrador estão delimitadas a um contexto organizacional específico.
Diferentemente, na rede “interorganizacional” o controle não é uma relação
preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes níveis de governo,
não implica que haja um relacionamento hierárquico entre eles e cada nível atua como
unidade semi-autônoma. Por isso que as redes interorganizacionais são estruturas não
hierárquicas.
5.2 Redes de Políticas Públicas

As redes também são muito importantes para as políticas públicas. A recente formação
de estruturas policêntricas advém de um contexto de ruptura com a concepção
tradicional do Estado, como núcleo praticamente exclusivo de representação,
planejamento e condução da ação pública. No entanto, a recente experiência das
políticas de ajuste econômico nos países em desenvolvimento foi suficiente para
demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao
contrário, ele generaliza tendências desintegradoras, pois acentua as iniquidades e
promove a exclusão, não sendo capaz de gerar a integração social. As redes de

políticas representariam uma nova modalidade de coordenação, que se distingue dos
dois paradigmas acima apontados.
A proliferação de redes de gestão é explicada por uma multiplicidade de fatores que

incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A
globalização econômica alterou os processos produtivos e administrativos em direção à
maior flexibilização, integração e interdependência.
Por outro lado, as transformações recentes no papel do Estado e em suas relações com
a sociedade, impõem novos modelos de gestão que comportem a interação de
estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais
e organizações empresariais ou sociais.
Sem dúvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gestão está condicionada

pelo desenvolvimento tecnológico das comunicações, permitindo interações virtuais em
tempo real.
Todos estes fatores têm confluído para gerar a proliferação de redes gestoras de
políticas públicas, especialmente no campo das políticas sociais, no qual incidem
fortemente. Neste sentido, as redes têm sido vistas como a solução adequada para
administrar políticas e projetos onde os recursos são escassos, os problemas são
complexos, existem múltiplos atores envolvidos, interagem agentes públicos e
privados, centrais e locais, há uma crescente demanda por benefícios e por participação
cidadã.
No entanto, a gestão de redes, está longe de ser algo simples, o que tem implicado,
muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenções
dos atores envolvidos. Esse caráter transnacional, ao passo que favorece o encontro,
também desvela antagonismos. O contexto econômico em que se inserem as
sociedades policêntricas é caracterizado pela complexidade e incerteza nas relações
sociais, que manifesta, de um lado, a aproximação, a integração e o diálogo, e de
outro, o individualismo, a competição e a intolerância.
A criação e manutenção da estrutura de redes impõem desafios administrativos

fundamentais, vinculados aos processos de negociação e geração de consensos,
estabelecimento de regras de atuação, distribuição de recursos e interação, construção
de mecanismos e processos coletivos de decisão, estabelecimento de prioridades e
acompanhamento. Em outras palavras, os processos de decisão, planejamento e
avaliação ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de
estruturas gerenciais policêntricas.
Segundo Moura, a abordagem de redes, como expressão dos novos arranjos

organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de
integração das instituições representativas tradicionais, da eficácia das organizações
burocráticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores
sociais influenciando o processo político, seja na decisão, execução ou controle de
ações públicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policêntrica, na qual se
organizam distintos núcleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos
verticais entre estado e sociedade, baseados na regulação e subordinação, em direção
às relações mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o diálogo.
Nesse aspecto, a formação das estruturas policêntricas, que configuram uma nova
esfera pública plural, advém tanto de um deslocamento desde o nível central de
governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a
descentralização e o adensamento da sociedade civil convergem para formas
inovadoras de gestão compartida das políticas públicas.
Soma-se a esses fatores a revolução tecnológica informacional, estabelecendo um novo

sistema de comunicação de alcance universal promovendo o compartilhamento de
palavras, imagens e sons, ao passo que reforça as identidades individuais e coletivas. A
tecnologia da informação revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo
soluções inovadoras no processo de planejamento, coordenação e controle das
atividades e viabilizando uma articulação virtual, em tempo real, dos indivíduos e das
organizações.
A proliferação de relações entre o governo e o chamado terceiro setor, na execução de

políticas públicas é apontada por Salamon como uma mudança crucial nas formas de
ação governamental, colocando desafios em relação à accountability, gestão e
coordenação das atividades governamentais. O novo padrão extensivo de governo em
associação com instituições não-lucrativas responde tanto às demandas democráticas
quanto às necessidades de corte no gasto público, mas impõe novos desafios à gestão
pública.
Formação e Gestão de Redes
A proliferação de redes de políticas nos leva a refletir sobre suas características,

fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas específicos envolvidos na sua
gestão. As principais características das redes de políticas são a horizontalidade e a
interdependência entre os múltiplos nódulos ou participantes, o que as distingue de
outros formatos de gestão de políticas, como a contratação e as parcerias.
Sônia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes características vantajosas das redes de
políticas:
A. dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes é possível a maior

mobilização de recursos e garante-se a diversidade de opiniões sobre o
problema;
B. devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de prioridades é

feita de forma mais democrática, envolvendo organizações de pequeno porte
e mais próximas dos da origem dos problemas;
C. por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-governamentais,

pode-se criar uma presença pública sem criar uma estrutura burocrática;
D. devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes elas seriam mais aptas a
desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada a uma realidade
social volátil, tendo que articular as ações de planejamento, execução,
retroalimentação e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento
de gestão, e não de controle.
E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam

sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos pela rede são fruto
dos consensos obtidos através de processos de negociação entre seus
participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes
com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.
No entanto, algumas das características das redes são também apontadas como
limitadoras de sua eficácia ou gerando problemas e dificuldades para sua gestão, tais
como:
A. as redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição

de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato
de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;
B. o processo de geração de consensos e negociação pode ser demasiadamente

lento criando dificuldades para enfrentar questões que requerem uma ação
imediata;
C. as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos

objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;
D. a dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos objetivos

iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de alguns atores em
momentos cruciais;
E. os critérios para participação na rede não são explícitos e universais e podem

provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões,
podendo deixar a política apenas nas mãos de uma elite;
F. as dificuldades de controle e coordenação das interdependências tende a

gerar problemas gestão das redes.
Se as redes são formadas por atores, recursos, percepções e regras, estes são
elementos chave a serem considerados não apenas na análise como também na gestão
das redes.
Em relação aos atores devemos considerar que estão em uma situação de

interdependência em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para
atingir um objetivo comum. Cada ator específico tem seus objetivos particulares, mas
seria limitado imaginar que sua participação em uma rede seria consequência de suas
carências e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou
organizacional. A construção de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a
construção de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para além
dos objetivos particulares que permanecem.
A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha básica de
acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruência de valores entre os
membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo é necessário desenvolver arenas
de barganha, onde as percepções, valores e interesses possam ser confrontados e
negociados. A estruturação destes espaços e processos de negociação faz parte da
dimensão da estrutura da rede, que diz respeito à institucionalização dos padrões de
interação. O estabelecimento de regras formais e informais são um importante
instrumento para a gestão das redes porque especifica a posição dos atores na rede, a
distribuição de poder, as barreiras para ingresso, etc.
Na gestão das redes o foco está colocado nos processos de interação entre os
diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados,
mantidos ou mudados, quando necessário. O conflito entre as organizações é visto
como um produto inevitável das interdependências entre elas e deve ser ativamente
gerenciado. O apoio a uma política que favoreça os objetivos de vários atores é uma
estratégia da gerência das redes, assim como a ativação seletiva por meio do uso de
incentivos para desenvolver arranjos organizacionais – coalizões - e interações entre os
atores.
Como uma das características das redes é o fato de serem policêntricas, também
encontraremos que a gerência não é mais uma estratégia exclusiva para um ator. O
papel do gestor das redes de políticas é, portanto, um importante aspecto a ser
pensado, já que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vários deles
simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador.
Os padrões tradicionais da teoria e práticas da administração pública não se aplicam à

gerência das redes de políticas, pois os gerentes de redes não supervisionam o
desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar
instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianças que
possui e identificar pontos de coordenação do conjunto de atores. Duas habilidades
distinguem-se como imprescindíveis para garantir o comportamento mobilizador da
liderança das redes: a habilidade de somar forças e a habilidade de alcançar metas
comuns.
A gestão de redes implica na gestão de interdependências, o que termina por

aproximar os processos de formulação e implementação de políticas e exige o
desenvolvimento de formas de coordenação e controle. Uma parte importante da
coordenação é o estabelecimento de processos de decisão que sejam contínuos e
estáveis, sejam eles partes formais da estrutura da rede ou não. Os instrumentos
usados na gestão da rede que favorecem a coordenação podem ser do tipo regulatório,
financeiro ou comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver
estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a
estrutura de forma a ameaçar a própria existência e o equilíbrio dentro da rede.
Existe um paradoxo inerente à indispensável preservação da autonomia dos membros

da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenação
interorganizacional para garantir a efetividade de suas ações. O processo de
desenvolvimento da coordenação interorganizacional contém as sementes da
desintegração que são devidos ao aumento da formalização e monitoramento o que
leva ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua
autonomia funcional apesar de sua crescente interdependência.
O estabelecimento de canais de comunicação entre os membros da rede parece crucial

para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergência de
uma teia de interdependências e o crescimento da coordenação interorganizacional,
que não ameace o equilíbrio da rede. Canais informais baseados em relações pessoais
entre pares de indivíduos também costumam ser de grande utilidade no
desenvolvimento da coordenação.
6 Questões
6.1 Gestão pública empreendedora
1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gestão empreendedora, é incorreto afirmar

que a administração fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum.
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o controle por

objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a
forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informações com o

cidadão-cliente.
A letra “A” é certa, pois no empreendedorismo governamental a busca pelo bem

como, ou interesse público faz parte dos seus ideais.
A lera “B” é certa, a administração pública deve adotar algumas práticas da

gestão privada. Porém, isso não significa que os órgãos vão ser gerenciados
como empresas, por isso a letra “C” é errada.
A letra “D” é certa, cabe a sociedade avaliar a gestão pública.
A letra “E” é certa, a modernização é importante.
Gabarito: C.
2. (ESAF/AFT/2010) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração

Pública, implica saber que:
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em

ambientes complexos sob constante mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços

públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a

realização de auditorias de gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle

ou responsabilização devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator
motivacional de gerentes e chefes.
O empreendedorismo governamental possui 10 princípios:
I. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços:

terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
II. Gestão participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estímulo à competição interna e externa; (Letra “B” errada).
IV. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de

papéis e missões; (Letra “A” errada)
V. Avaliação e financiamentos baseados em resultados; (Letra “C” errada).
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de

preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de
sugestões;
VII. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação pública

rentável;
VIII. Antevisão estratégica de serviços;
IX. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus

autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão
participativa, cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle de
qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e (Letra “D”
certa)
X. Atingimento das finalidades governamentais através da reestruturação do

mercado.
Segundo Osborne e Gaebler, criadores do conceito, o governo é uma instituição

fundamentalmente diferente da empresa:
Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades

governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas (Letra “E” errada).
As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos
são custeados pelos contribuintes.
As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam

Gabarito: D.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No âmbito da administração pública, o empreendedorismo

pressupõe a incorporação dos seguintes comportamentos, exceto:
a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de decisão.
b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus
impactos.
c) criação de mecanismos de competição dentro das organizações públicas e entre

organizações públicas e privadas.
d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaboração de

planejamento estratégico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da prestação de

serviços remunerados.
São 10 os princípios do empreendedorismo governamental, segundo Humberto Falcão

Martins (1996):
I. Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços:

terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
II. Gestão participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estímulo à competição interna e externa;
IV. Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de

papéis e missões;
V. Avaliação e financiamentos baseados em resultados;
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de

preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de
sugestões;
VII. Criação de centros de resultados financeiros, promovendo ação pública

rentável;
VIII. Antevisão estratégica de serviços;
IX. Descentralização e desconcentração: controle hierárquico versus

autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gestão
participativa, cooperação trabalhadores-gerentes, círculos de controle de
qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e
X. Atingimento das finalidades governamentais através da reestruturação do

mercado.
A letra “A” é certa, está no princípio II.
A letra “B” é certa, está no princípio V. Inputs são entradas e outputs são saídas.
Assim, deixa de haver um controle sobre as entradas, os meios, para se controlar os
resultados.
A letra “C” é certa, está no princípio III. Vimos que podemos ter os seguintes tipos de
competição:
Público versus privado;

Privado versus privado;
Público versus público.
A letra “D” é errada, está no princípio VIII. Vimos que Osborne e Gaebler defendem o
governo preventivo, a prevenção no lugar da cura.
A letra “E” é certa, está no princípio VII.
Gabarito: D.
4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou à gestão pública características

como a competição na prestação de serviços, a perspectiva empreendedora, a
descentralização, o foco em resultados e a orientação para o mercado é denominado:
a) Patrimonialista.
b) Governança Corporativa.
c) Reinventando o Governo.
d) Administração Pública Societal.
e) Pós-Burocrático.
O livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o

setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler, é a base dos estudos acerca do
empreendedorismo governamental. Os autores analisaram como algumas iniciativas
inovadoras de administrações públicas municipais americanas estavam contribuindo
para que estas cidades superassem a crise fiscal do Estado.
Gabarito: C.
5. (CESPE/VÁRIOS) A respeito da gestão pública empreendedora, marque com (V) a

assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opção correta.
( ) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de

organizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.
( ) Governo catalisador é aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras

palavras, significa um governo que é forte porque não deixa a execução para outrem.
( ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar

atividades que venham a gerar receitas com os serviços oferecidos, podendo até cobrar
taxas como penalidades para cidadãos que cometeram pequenas infrações que
envolvem o bem-estar da comunidade.
( ) Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos
com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais
órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses
recursos independe do nível de satisfação desses clientes.
( ) Na falta de informação referente aos resultados das atividades da administração

pública, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores
para recompensar seus funcionários é premiá-los com base nos seguintes critérios:
tempo de serviço, volume de recursos e de pessoal que administram, além da própria
hierarquia da administração pública.
a) V, F, V, F, V
b) F, V, V, V, F
c) V, F, V, V, F
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, V
A primeira afirmação é verdadeira já que o Estado atua como empreendedor seletivo

direcionando os recursos para os setores de maior rendimento.
A segunda afirmação é falsa. Um dos princípios do governo empreendedor é:
Governo catalisador: navegando em vez de remar
“A palavra 'governo' vem do vocábulo grego que significa 'navegar'. O

papel do governo é navegar, não remar”.
Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela própria presença ou existência (um processo);

estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a
ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim,
regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua
ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. Os governos empreendedores
separam crescentemente o navegar do remar, o que torna o governo basicamente “um
comprador habilidoso, influenciando os vários produtores, de modo que possam
cumprir seus objetivos”. Liberados para buscar no mercado serviços mais eficientes e
baratos, os administradores governamentais podem dar maior produtividade aos seus
recursos disponíveis utilizando a competição.
A terceira afirmação é verdadeira. Apesar de no direito tributário os tributos são

poderem constituir sanção de ato ilícito, temos que entender que prova de
administração pública não é prova de direito tributário e esses detalhes na maioria das
vezes passam batidos. Outro princípio do governo empreendedor é:
Gerando receitas ao invés de despesas
“A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras,
precisamos criar novas fontes de receitas”.
A quarta afirmação é verdadeira. Outro princípio é:
Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não

da burocracia.
“A qualidade é determinada, exclusivamente, pelos clientes”.
A quinta afirmação é falsa. Outro princípio:
Financiando resultados, e não recursos
Os critérios enumerados na afirmação são da administração tradicional.
Gabarito: C.
6. (CESPE/VÁRIOS) Qual dos itens abaixo não representa adequadamente um dos

princípios do movimento Reinventando o Governo.
a) Caracterizado pela busca pró-ativa de resultados, pela eficiência e pela eficácia da

gestão pública, o modelo do governo empreendedor se contrapõe ao modelo do
governo burocrático, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com
os custos orçados.
b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder

decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da
população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos
objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
c) O governo orientado por missões surge em associação às organizações públicas

rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizações orientadas por
missões são menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
d) O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não
apenas entre os setores público e privado, mas dentro de cada um desses dois setores
que operam na jurisdição de um dado governo.
e) O princípio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e não

simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliação das
ações do governo, que considere não apenas a concretização física e financeira dos
projetos, mas também o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente
colimados.
A letra “A” é certa. Outro princípio do governo empreendedor é:
Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura
Assim, o governo empreendedor é pró-ativo, busca evitar que os problemas ocorram, e

não apenas corrigir depois que eles já aconteceram. O orçamento passa a ser usado
dentro de uma perspectiva de investimento, em que os custos são analisados
juntamente com os benefícios que irão proporcionar.
A letra “B” é certa. Mais um princípio:
O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao

cidadão, em vez de servi-lo
A letra “C” é errada. Outro princípio:
Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados
O governo orientado por missões surge em contraposição às organizações públicas

rigidamente dirigidas por normas e regulamentos.
A letra “D” é certa. Temos aqui o princípio da competição:
Governo Competitivo: introduzindo a competição na prestação de

serviços
A letra “E” é certa. Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e não
recursos.
Gabarito: C.
7. (CESPE/VÁRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro “Reinventando o

Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, que é a
base da teoria da gestão pública empreendedora. Uma série de afirmações a respeito
dessa teoria são feitas a seguir:
I. A gestão empreendedora preocupa-se com o cidadão como cliente, mas não tem
como premissa básica o gerenciamento eficaz dos recursos tributários coletados.
II. A administração, quando voltada para o interesse dos usuários de seus serviços,
deve buscar sempre alcançar a eficiência e, ao priorizá-la, deverá atender a demanda
por seus produtos e serviços, ainda que os custos incorridos possam superar os
benefícios proporcionados.
III. O conceito de empreendedorismo público implica uma relação de risco e

recompensa análoga à de empreendedorismo privado.
Em relação a essas afirmações pode-se dizer que:
a) estão todas corretas.
b) apenas a I está correta.
c) apenas a II está correta.
d) apenas a III está correta.
e) estão todas incorretas.
A afirmação I é errada. Além da preocupação com o cidadão como cliente, o governo

empreendedor busca a eficiência e a eficácia nos gastos públicos, além da efetividade.
A afirmação II é errada. Uma outra característica reconhecida nos governos

empreendedores é uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de
mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa
ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação de retorno de seus investimentos,
é possível entender quando um gasto lhes permitirá poupar dinheiro. Assim, se os
custos superam os benefícios, o produto ou serviço não deve ser feito.
A afirmação III é errada. Uma coisa importante em relação ao conceito de governo

empreendedor é não confundir com governo empresário. A partir desta noção, os
autores defendem que não se pode “governar como quem administra uma empresa”.
Os autores afirmam que o governo é uma instituição fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam
Gabarito: E.
6.2 Gestão da mudança organizacional
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opção incorreta.
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser conduzida,

gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional sugerem

a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são passíveis
de mudanças causadas pelo ambiente.
A Teoria dos Sistemas trouxe para o estudo da administração a diferenciação entre os

sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para
sobreviverem, os últimos não. Na perspectiva clássica, as organizações eram vistas
como sistemas fechados. Contudo, todas as organizações são sistemas abertos. Ao
ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso
Outro conceito importante é o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos

sistemas e que se refere à sua tendência para exaurir-se e morrer. Segundo o
Dicionário Houaiss, entropia significa: “medida da variação ou desordem em um
sistema”. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente,
ele provavelmente deixará de existir. As organizações precisam monitorar o ambiente,
desenvolver mudanças e continuamente trazer novas entradas.
A letra “A” é certa porque quando a organização se fecha e não traz novas entradas ela
se desorganiza, gera entropia.
A letra “B” é certa, há uma tendência à resistência, mas não é necessariamente.
A letra “C” é errada, a organização normalmente muda em função do mercado, para se

adaptar a nova realidade na qual ela se encontra.
A letra “D” é certa, participação e democracia são sempre bons.
A letra “E” é certa, apesar da rigidez característica das organizações públicas, estas
também mudam.
Gabarito: C.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudança organizacional cujo objetivo

prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, comportamentos
individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente,
deve ser analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:
a) humana e política.
b) cultural e política.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Questão tirada do livro “Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar”,

de Paulo Roberto Motta. O autor examina os principais modelos conceituais de
organização e as respectivas formas e instrumentos de mudança que lhe são
associados:
A perspectiva estratégica busca a coerência da ação organizacional, pelo

desenvolvimento de novas formas de interação da organização com seu
ambiente. Reconhece a fragilidade da organização frente às mudanças sociais,
econômicas e tecnológicas.
Já a estrutural procura adequar a autoridade formal, redefinindo e flexibilizando

os limites formais para o comportamento administrativo. Considera a
necessidade de redistribuir a autoridade e a responsabilidade na organização.
Na visão tecnológica é fundamental a modernização das formas de especialização

do trabalho e de tecnologia, como sistemas de produção, recursos materiais e
“intelectuais” para desempenho das tarefas. Busca a introdução e a adaptação às
novas técnicas.
A perspectiva humana persegue a motivação, atitudes, comportamentos

individuais, satisfação pessoal e profissional e ainda maior autonomia no
desempenho das tarefas. Seu foco está nos indivíduos e na instituição de um
novo sistema de contribuição e de retribuição.
A cultural tem como objetivo a coesão e a identidade interna da organização em

termos de valores que reflitam a evolução social. Procura preservar a
singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se desenvolve um
processo transparente e incremental de introduzir novos valores e hábitos a
serem compartilhados coletivamente.
A perspectiva política busca uma forma de agregar os interesses individuais e

coletivos. Ao procurar estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos
disponíveis, enfrenta conflitos de interesses por alteração nos sistemas de
ganhos e perdas.
Gabarito: E.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um

processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não
incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se em um

forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais,

desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer
tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos

níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não

pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
A letra “A” é certa. Na administração pública, as mudanças muitas vezes precisam

primeiro ocorrer na legislação.
A letra “B” é certa. A cultura organizacional é um fator bastante relacionado com a

mudança. Quanto mais forte a mudança, quanto mais as pessoas acreditam nos
valores defendidos pela organização, mais avessas às mudanças elas serão.
A letra “C” é certa. Tanto o indivíduo como a organização podem impor resistências às
mudanças.
A letra “D” é certa, apesar de eu achar um pouco categórica demais. As tecnologias

realmente impactam na estrutura, porém outros fatores também são importantes,
como, por exemplo, o surgimento de novos mercados, o desenvolvimento de novos
produtos, etc.
A letra “E” é errada, é sim um fator determinante de sucesso.
Gabarito: E.
11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico,

uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional
deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Todas as fases apontadas fazem parte do modelo de desenvolvimento institucional.

Elas podem ser observadas no texto “O planejamento estratégico servindo para a
elaboração do plano de desenvolvimento institucional”, de José Luiz Schmitt e Wilson
José Mafra, disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0702_1103.pdf
Na realidade, estas fases aparecem como comuns aos vários autores que tratam do
Planejamento Estratégico, não necessariamente do PDI. As fases são:
1. Definição da Missão, Visão e Negócio da Instituição;

2. Análise do Ambiente Interno - pontos fortes e pontos fracos;
3. Análise do Ambiente Externo - oportunidades e ameaças; e
4. Definição dos Objetivos, Metas e Planos de Ação da Instituição.
Estas fases se aproximam do modelo de planejamento estratégico que Djalma de

Oliveira desenvolveu, definindo as seguintes fases do planejamento estratégico:
1. Diagnóstico estratégico;
2. Missão da empresa;
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos;
4. Controle e avaliação
Percebemos que as fases estão invertidas nos dois modelos: primeiro define-se a
missão para depois realizar o diagnóstico; primeiro realiza-se a análise interna e
externa para depois definir a missão. Vimos na aula passada que Djalma de Oliveira faz
essa diferenciação dos dois modelos.
Gabarito: A.
12. (FGV/BADESC/2010) Com relação ao processo de mudança organizacional,

analise as afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas organizacionais.
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas organizacionais não foram

internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O descongelamento envolve deixar de acreditar que a atual forma de trabalhar é a

mais correta e perceber que é preciso mudar.
A mudança corresponde a busca pelas novas formas de trabalhar, testar diferentes

alternativas.
Depois de encontrada a mais adequada, o recongelamento ocorre quando as novas

práticas são internalizadas.
Gabarito: D.
6.3 Gestão por Competências
13. (ESAF/ANA/2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, está

vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções
abaixo descreve corretamente estas dimensões?
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de processos

de produção. As competências gerenciais são competências também coletivas, mas
geram diferenciação.
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e representam a

qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as competências
seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de competências,

enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da gerência média
organizacional.
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa em

caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das
gerenciais, que são operacionais.
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princípio

conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobilização e aplicação
de conhecimentos e capacidades numa situação específica.
Roberto Ruas, analisando o conceito de competência essencial de Prahalad e Hamel, e

procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente e que também pudesse
englobar pequenas e médias empresas e não somente as líderes de mercado; propôs
os seguintes conceitos:
Competências organizacionais: são competências coletivas, que aparecem sob a

forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados
conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre
outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes
na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da
organização, em formas e intensidades diferentes;
Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se

desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente
para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;
Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram

diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence.
As letras “A” e “B” são erradas porque as competências organizacionais seletivas, ou

competências essenciais, geram diferenciação. Além disso, as competências pessoais
são decorrentes de treinamento.
A letra “C” é errada porque as competências gerenciais são uma dimensão individual, e
não coletiva.
A letra “D” é errada. Não deu para entender direito o que a ESAF quis dizer com
“imediatíssimo”, mas esse termo não está ligado à idéia de estratégico, porque este
seria de longo prazo.
A letra “E” é certa. As competências organizacionais podem seguir o princípio da core

competence, ou competência essencial, que é aquela que gera diferenciação para a
organização. Já as competências gerenciais referem-se à mobilização de CHAs para a
gestão de pessoas e recursos em situações organizacionais específicas.
Gabarito: E.
14. (ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada

nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual
tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial.
Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos

requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma
função específica ou para realizar seus objetivos.
b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras –

tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser
fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas
agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as
condutas individuais e a estratégia da organização.
c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em
determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.
d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação

direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas
qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos
de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos
da gestão de pessoas.
e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o

conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo
prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação
de desempenho.
Questão copiada do texto “Modelos de gestão por competências na Europa”, disponível

em:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2528
A letra “A” foi dada como errada. Segundo o texto:
Um conceito importante é o de competência-chave, que pode ser

associada a um trabalho ou a uma função específica ou, ainda, servir
para diferenciar as competências essenciais que os indivíduos possuem
(ou das quais têm necessidade) daquelas de menor importância. Esse
conceito pode ser aplicado também às competências organizacionais.
Assim, o conceito de competência-chave teria duas acepções: requisitos necessários

para cumprir uma função específica; competências essenciais. A questão erra ao
associar a competência-chave à organização na realização de uma função específica,
pois isto estaria ligado ao indivíduo. Na organização, ela tem o caráter de competência
essencial.
A letra “B” é certa. Segundo o texto:
A gestão por competências é um novo modo de ter-se em conta as

carreiras no setor público que, tradicionalmente, vinculavam-se a
diplomas, exames ou à antigüidade. Em um sistema no qual prevalece
a competência, em contrapartida, as carreiras são fundadas nos
“diferenciais” dos servidores, os quais são usufruídos pela organização.
Notemos que, atualmente, os próprios empregados são responsáveis
pelo desenvolvimento de suas competências.
A letra “C” é certa, vimos a definição de Carbone na aula:
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.
A letra “D” é certa. Segundo o texto:
As interpretações e definições de “competências” e de “gestão por

competências” são tão numerosas quanto diferentes entre si. Para o
fim deste artigo, utilizaremos a definição de Boyatzis, segundo a qual
as competências são “as características comportamentais de um
indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de
um trabalho”.
A gestão por competências implica que sejam identificadas as

competências necessárias para o cumprimento adequado de certas
tarefas em cada um dos setores de atividade da organização e que
seja elaborado um modelo que sirva de base ao recrutamento, à
seleção, à formação, ao desenvolvimento ou a outros aspectos da
gestão de pessoas.
A letra “E” é certa, esse método corresponde ao momento em que são identificadas as
competências essenciais necessárias e seu desdobramento nas competêncais
organizacionais e pessoais.
Gabarito: A.
15. (ESAF/STN/2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita
os conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.
b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e

trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização
como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.
d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de

trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as
unidades organizacionais como um todo.
e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades
organizacionais.
Basicamente, esta questão trabalhou com dois conceitos (competências humanas e

competências organizacionais) e relacionou-os aos três níveis possíveis de definição de
competências. Conforme vimos, as competências humanas podem ser definidas no
nível individual (micro) e no nível de equipes (meso), enquanto as competências
organizacionais são definidas no nível da organização (macro).
Gabarito: B.
16. (ESAF/STN/2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por

competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à
seleção de um perfil profissional por competências.
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as

existentes na organização.
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização,

seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer

contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a

adequação das competências requeridas.
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado

cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.
A alternativa A é errada porque não se derivam as competências dos currículos. Pelo

contrário, os currículos desejados devem ser definidos com base nas competências
identificadas. A alternativa C é errada porque, na seleção por competências, parte-se
sempre das competências necessárias para ocupação de um cargo, e não das
comprovadas no currículo. A alternativa D faz uma inversão semelhante. No modelo
que estudamos, são as competências requeridas que devem ser comprovadas pelo
candidato, e não o contrário. A opção E também faz uma inversão semelhante.
Gabarito: B.
17. (ESAF/CGU/2008) A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos

paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no
setor empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças
é a incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que

apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos
humanos nas organizações. Competência está relacionada a (à):
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a

resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de

aprendizagem.
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao

desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de

tarefas rotineiras.
As competências são os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para

o item A).
Gabarito: A.
18. (ESAF/CGU/2004) De uma forma geral, as competências gerenciais são

classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas são
necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nível hierárquico do
cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organização entre
outros fatores. Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível
hierárquico.
a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades
técnicas serão requeridas.
b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam
os cargos de gerência tática e intermediária.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais serão
requeridas.
d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis

hierárquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão
requeridas.
Vimos nos conceitos do CHA das competências que as Habilidades podem ser
classificadas em:
Habilidade Técnica: relacionada com a atividade específica do gerente, tais como

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das
tarefas;
Habilidade humana: capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas;
Habilidade conceitual: capacidade de compreender e lidar com a complexidade

total da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar
problemas e tomar decisões.
Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância da habilidade técnica

diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. A letra “A” é
errada porque fala o inverso.
Os gerentes do nível tático são os gerentes responsáveis por determinado setor, como
os gerentes de RH, marketing, etc. E eles precisam ter habilidade humanas. No
entanto, erm todos os níveis organizacionais é fundamental saber trabalhar com as
pessoas e por intermédio delas. A letra “B” é errada porque não são requerias mais
intensamente neste nível.
As letras “C” e “D” tratam da habilidade conceitual, que é mais necessária nos níveis
mais altos. Ambas as alternativas estão erradas.
A letra “E” é a correta, pois a habilidade técnica é mais necessária nos níveis mais
baixos.
Gabarito: E.
6.4 Comunicação na gestão pública
19. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’, é correto

afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.
b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-
sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.
d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.
A letra “A” foi dada como certa. Não concordo muito, pois quando pensamos na
comunicação como um processo, estamos tentando colocar no papel, de forma
estática, algo que é dinâmico. Assim, ao representarmos os elementos do processo de
comunicação, a fonte é o emissor. O receptor também pode ser uma fonte de
comunicação, pois normalmente a comunicação envolve uma conversa, duas pessoas
se comunicando. Porém, nesse caso, ele não será mais o receptor, mas sim o emissor.
Mas, eles consideraram como certa, e é isso que vocês devem guardar.
A letra “B” é errada, são muitos os fatores que podem prejudicar a comunicação.
A letra “C” é errada. O fluxo descendente é dos níveis hierárquicos superiores para os
inferiores. Normalmente é uma comunicação formal, mas não obrigatoriamente.
A letra “D” é errada, a comunicação informal é importante e deve ser aproveitada.
A letra “E” é errada, pois o ruído é algo que praticamente não pode ser eliminado,
apenas reduzido.
Gabarito: A.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento básico para a interação social e o

desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel
fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em

conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
b) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional

como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
c) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser

priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por

especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta
gerência.
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas

propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
A letra “A” é errada. A comunicação deve sim levar em consideração os interesses dos
demais grupos.
A letra “B” é certa. A comunicação tem que levar em consideração a cultura, que
estudaremos na Aula 09.
A letra “C” é errada, as comunicações interna e institucional não precisam ser

prejudicadas pela mercadológica.
A letra “D” é errada, a comunicação é uma função ligada a praticamente todos os

setores, todos se comunicam com as demais áreas da organização.
A letra “E” é errada, a comunicação externa é de extrema importância no setor público,

primeiro porque lida com cidadãos que exigem transparência, segundo porque lidam
com clientes e disponibilizam sim bens e serviços para a sociedade.
Gabarito: B.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicação

interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar

a imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o

controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os

funcionários em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as

chamadas “centrais de boatos”.
As organizações não conseguem eliminar a comunicação informal, pelo contrário,

devem saber utilizá-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez
e confiabilidade pelos funcionários.
Gabarito: C.
22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relação à importância do

feedback no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as
afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de
avaliação.
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no
momento do comportamento ou do fato em questão.
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de

raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
A primeira afirmação é certa. O feedback não deve ter o caráter de avaliação de

desempenho, mas sim de descrever o que o funcionário fez para que ele possa
melhorar.
A segunda afirmação é certa. Para que um feedback se torne eficaz, deverá ser:
Aplicável.
Neutro.
Oportuno.
Solicitado.
Objetivo.
Direto.
Específico.
Comprovado.
A terceira afirmação é errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no

caso, é o emissor no processo de comunicação, aquele que emitiu a mensagem e
recebe o feedback, ou é o emissor do feedback. Parece-me que é o primeiro caso. O
feedback demonstra o que o receptor da mensagem entendeu.
A quarta afirmação é errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, não relacionado a
aspectos pessoais.
A quinta afirmação é certa, ele deve ser específico, abordar um ponto determinado.
Gabarito: C.
23. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicação

interna que permeiam as organizações, assinale a opção correta.
A) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente,

descendente e esférico.
B) A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam

diretamente à direção da organização.
C) A comunicação que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,

posteriormente, explicita-se à direção da organização, é denominada comunicação
esférica.
D) A comunicação descendente tem conotação administrativa e ocorre entre os

departamentos e estruturas administrativas da organização.
A letra “A” é errada. A comunicação nas organizações se dá em rês sentidos:

ascendente, descendente e horizontal. Não esférico.
A letra “B” é certa. Essa é uma das formas de comunicação ascendente. Se a

comunicação para cima tem que passar por diversos níveis antes de chegar aos mais
altos, também considero como comunicação ascendente. Quem traz essa definição de
comunicação ascendente é o Richard Daft.
A letra “C” é errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicação esférica é a que ocorre
entre membros de equipes diferentes, na organização em rede. Ela também ocorre
entre membros de mesmas equipes de organizações diferentes.
A letra “D” é errada, ela ocorre entre os níveis mais altos e os mais baixos.
Gabarito: B.
24. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial,

elementos que constituem o processo de comunicação entre os membros da
organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.
O emissor codifica a informação numa mensagem, que é transmitida pelo canal e

decodificada pelo receptor, que envia o feedback mostrando o que entendeu.
Gabarito: B.
25. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicação nas organizações torna-se uma ferramenta

de gestão quando subsidia o processo de tomada de decisão. Assinale a opção que não
indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de
comunicação para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorável ao feedback.
b) Construir um alto nível de confiança.
c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação.
d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo.
e) Estar aberto a críticas.
A letra “A” é certa, o feedback é importante, ele tem como vantagens:
Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece.
Corrige comportamentos que não correspondem à intenção do emissor ou

comportamentos incorretos, quer para o próprio emissor, quer para o grupo.
Clarifica as relações entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro
A letra “B” é certa, quanto mais as pessoas confiarem na informação, mais efetiva será
a comunicação.
A letra “C” é errada. Os meios eletrônicos deixam a comunicação mais eficiente, mas
não necessariamente mais efetiva.
A letra “D” é certa, é importante adequar o canal ao receptor.
A letra “E” é certa, não basta criticar.
Gabarito: C.
26. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judiciário/2004) Com relação ao processo de

comunicação humana, julgue os itens que se seguem.
A) A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.
B) A decodificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do

receptor.
C) O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da

mensagem.
D) A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das

pessoas é uma dessas funções, que pode ser implementada de diversas maneiras.
E) A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e

pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nível
sociocultural dessas pessoas.
A letra “A” está certa. Vimos no começo da parte de comunicação, na historinha do

professor de Harvard, que comunicação é “compartilhar”. Portanto, só há comunicação
quando há compreensão.
A letra “B” é certa, pois traz a definição da decodificação. A codificação ocorre no

emissor.
A letra “C” é certa. A parte final do processo de comunicação é o feedback.
A letra “D” é certa, traz uma das quatro funções básicas da comunicação definidas por
Stephen Robbins:
Controle;
Motivação;
Expressão emocional;
Informação.
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.

As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas
pelos funcionários. Quando estes são informados de que devem, por exemplo,
comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou
seguir à risca suas instruções de trabalho, ou ainda adequar-se às políticas da
empresa, a comunicação está desempenhando uma função de controle.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito,
qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento
de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e o reforço do
comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.
Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação
social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para
que seus membros expressem suas frustrações ou seus sentimentos de satisfação. A
comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e
para satisfação de necessidades sociais.
A função final desempenhada pela comunicação se relaciona com seu papel de

facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e
grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e
avaliem alternativas.
A letra “E” é errada, pois aspectos socioculturais também influenciam.
Gabarito: E.
27. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definições sobre
as características da comunicação na gestão pública. A seguir, indique a opção correta.
( ) A comunicação deve respeitar e se manter nas esferas de influência federal,

estadual e municipal.
( ) O servidor público deve satisfação apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informações podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicação no setor público é mais do que uma necessidade mercadológica; é

um direito do cidadão em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicação estão mudando a forma como o orçamento e

o seu controle são realizados, permitindo uma maior participação da sociedade.
( ) A comunicação na gestão pública cria redes organizacionais que são sempre

coordenadas pelo Governo Federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V F, V
e) F, F, V, V, F
A primeira afirmação é falsa. A comunicação deve ocorrer também entre as

esferas de governo e entre este e a sociedade.
A segunda afirmação é falsa. O servidor público deve satisfação à sociedade.
A terceira afirmação é verdadeira. Mais do que um marketing, a comunicação na

gestão pública é uma forma de ouvir a sociedade e dar transparência às ações
governamentais.
A quarta afirmação é verdadeira. O Portal da Transparência é um exemplo de

ferramenta que possibilita um controle do orçamento muito mais acessível.
A quinta afirmação é errada. As redes podem ser coordenadas por diferentes

atores.
Gabarito: E.
6.5 Gestão de Redes Organizacionais
28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interação de estruturas

descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizações
sociais ou empresariais, a abordagem de redes de políticas públicas se constitui em
uma recente tendência da administração pública em nosso país. Sua proliferação,
porém, acarreta vantagens e desvantagens à sua gestão. Como desvantagem,
podemos citar o fato de que as redes:
a) propiciam o desenvolvimento de uma gestão adaptativa.
b) garantem a presença pública sem a necessidade de criação ou aumento de uma

estrutura burocrática.
c) possibilitam a definição de prioridades de uma maneira mais democrática.
d) dificultam a prestação de contas dos recursos públicos envolvidos, por envolver

numerosos atores governamentais e privados.
e) garantem a diversidade de opiniões sobre o problema em questão, por envolverem

mais atores.
Questão tirada do texto de Sonia Maria Fleury que vimos na aula e que está
na leitura sugerida. Só há uma alternativa com uma coisa ruim, que é a letra “D”. As
demais alternativas são certas, mas são vantagens das redes.
Gabarito: D.
29. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar

sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações, visando

ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido
em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relações

interorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.
c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança.
d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes

organizacionais.
e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede

organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
A letra “A” é errada, o acesso ao know-how (conhecimento), é sim importante.

Um dos maiores princípios da rede é justamente o compartilhamento.
A letra “B” é certa. Temos as redes intraorganizacionais e as

interorganizacionais. Estas são formadas com o objetivo de aumentar a
competitividade da empresa por meio da cooperação como forma de dispor de
vantagens que a empresa não conseguiria sozinha.
A letra “C” é errada, elas são flexíveis e descentralizadas.
A letra “D” é errada. Custos de transação estão relacionados com a negociação

e os contratos entre duas empresas. Eles não se relacionam com os gastos
provenientes de uma produção em si, mas estão ligados aos custos decorrentes
da negociação de contratos no mercado entre os agentes econômicos. De
acordo com JL Pondé, J Fagundes, M Possas, a teoria dos custos de transação
demonstra que movimentos de integração vertical e práticas contratuais que
organizam as interações dos agentes nos mercados geram inovações
institucionais que buscam gerar ganhos de eficiência. Porém, este não é o único
fator que fomentou a formação de redes, há outras questões mais importantes,
como a complementaridade.
A letra “E” é errada, são diversos interesses e capitais.
Gabarito: B.
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, é correto

afirmar que:
a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos
para o controle e coordenação das interdependências.
b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação, o que

reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na

administração pública.
d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica amplamente aceitos,

advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-
organizacional.
e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das
políticas públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulência política.
Está questão também foi tirada do texto da Sônia Maria Fleury Teixeira. Vimos
algumas características limitadoras da eficácia das redes, sendo que uma delas era:
E. As dificuldades de controle e coordenação das interdependências tende

a gerar problemas gestão das redes.
Portanto, como os diversos atores são interdependentes, têm uma autonomia grande, é
difícil coordená-los, por isso que a gestão das redes está longe de ser algo simples. A
letra “A” é errada.
Outra das características limitadoras da eficácia das redes é:
F. Os critérios para participação na rede não são explícitos e universais e

podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e
mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma
elite;
Portanto, a letra “B” é errada porque os critérios não são explícitos e universais,
permitindo que alguns grupos se apoderem da política.
Mais uma característica limitadora da eficácia das redes:
C. as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos

objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;
Eu considero que as redes preenchem sim alguns vazios estruturais da administração

pública. Lembram-se do governo empreendedor que amplia sua ação porque, ao
catalisar outros grupos da sociedade, chega onde não conseguia chegar antes? Para
mim, aqui são preenchidos sim vazios. É óbvio que não todos. Por isso não concordo
tanto com esta questão, já que apesar das metas compartilhadas não garantirem a
eficácia no cumprimento dos objetivos, as redes preenchem sim alguns vazios. Mas a
letra “C” é errada.
Se fosse dessa forma seria fácil gerencial uma rede. Contudo, elas são muito difíceis de
serem administradas, justamente porque não existe instrumentos amplamente aceitos,
nem tantos estudos assim. A letra “D” é errada.
Aqui temos uma das possíveis soluções apontadas pela Sônia Fleury:
A. É necessário a introdução de uma gerência social adaptativa para tornar

eficazes políticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e
que se desenvolvem em contexto de alta turbulência política e
instabilidade institucional. A não separação entre formulação e
implementação das políticas assim como a introdução de mecanismos
de monitoramento das políticas sociais são requisitos para o
desenvolvimento da imprescindível aprendizagem institucional.
A letra “E” é certa.
Gabarito: E.
31. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gestão intergovernamental de

políticas públicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opção que indica as
relações corretas.
Coluna A
A1 - Construção conjunta de instrumentos de planejamento, implementação e

avaliação e gestão a partir da negociação entre as partes.
A2 - Estabelecimento por governos locais de suas próprias bases para atuação a partir
de funções delegadas normativamente.
A3 - Manutenção do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos

padronizados de regulação e avaliação de resultados.
A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratégicas, intensificando as relações

de interdependência entre as partes.
Coluna B
B1 - Modelo de cima para baixo (top-down)
B2 - Modelo de gestão de redes
B3 - Modelo de trocas mútuas
B4 - Modelo de jurisdição
a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2
b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1
c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4
d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2
e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3
Agranoff e McGuire apresentaram quatro modelos empregados na gestão federativa:
De cima para baixo (top-down): representa a manutenção do controle da esfera

federal sobre as demais no estabelecimento das relações necessárias À
implementação e execução de programas intergovernamentais. Enfatiza o
emprego de normas e instrumentos padronizados desenhados unilateralmente, o
monitoramento dos resultados, o domínio das transferências financeiras e sua
regulação centralizada;
Trocas mútuas: enfatiza a construção de instrumentos de gestão e o alcance dos

objetivos por meio de mútua dependência entre os atores envolvidos. A base da
gestão consiste em processos de negociação a partir dos vínculos

intergovernamentais construídos pelo sistema federativo, em detrimento da
dominação completa da esfera federal.
Jurisdição: adota como princípio de gestão o estabelecimento, por governos locais,

de bases normativas, estratégias e vínculos necessários ao adequado
cumprimento das funções que lhes foram atribuídas no processo de
descentralização. Para atingir seus objetivos, os gestores locais selecionam e
contatam os atores que detêm os recursos estratégicos para o desenvolvimento
das atividades, programas e projetos considerados essenciais. Embora esse
modelo proporcione maior grau de autonomia aos governos locais, as esferas
federal e regional ainda impõem restrições a sua ação, uma vez que ela se destina
a cumprir funções delegadas de cima. Quando falamos nas unidades subnacionais
trabalhando de forma autônoma, dentro de sua esfera de decisão, falamos do
modelo de jurisdição. As competências estão previstas em lei, na própria CF88.
Associamos A2 com B4.
Gestão em rede: a ação dos diversos atores relacionados à gestão do sistema

intergovernamental se verifica num ambiente onde os atores ou organizações não
têm o poder de determinar as estratégias dos demais. Logo o princípio da gestão
consiste em desenvolver vínculos colaborativos intensificando as relações de
interdependência. A liderança é colaborativa. Os atores no sistema federal
dependem uns dos outros porque precisam dos recursos alheios para atingir suas
metas e objetivos. A interdependência significa que todos os atores se beneficiam
de alguma forma, em virtude de seu interesse comum numa atividade específica,
e que um problema particular só pode ser sanado se os atores envolvidos
buscarem sua solução de forma estratégica e colaborativa.
Gabarito: A.
32. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opção que exprime corretamente características de

uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e

responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as células são formadas considerando a especialização do

trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou

processo.
Na rede, a organização é um sistema aberto, flexível. Não prevalece a unidade, mas a

diferenciação. Prevalece sim o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. A
especialização não é o critério de formação das células. A letra “D” traz a estrutura
funcional e a “E” traz a estrutura matricial.
Gabarito: C.
6.6 Gabarito
1. C 7. E 13. E 19. A 25. C 31. A
2. D 8. C 14. A 20. B 26. E 32. C
3. D 9. E 15. B 21. C 27. E
4. C 10. E 16. B 22. C 28. D
5. C 11. A 17. A 23. B 29. B
6. C 12. D 18. E 24. B 30. E
6.7 Lista das Questões
6.7.1 Gestão Pública Empreendedora

1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gestão empreendedora, é incorreto
afirmar que a administração fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum.

b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o controle por
objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a
forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informações com o
cidadão-cliente.
2. (ESAF/AFT/2010) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração

Pública, implica saber que:
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em

ambientes complexos sob constante mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços
públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a
realização de auditorias de gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle
ou responsabilização devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator
motivacional de gerentes e chefes.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No âmbito da administração pública, o empreendedorismo

pressupõe a incorporação dos seguintes comportamentos, exceto:
a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de decisão.

b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus
impactos.
c) criação de mecanismos de competição dentro das organizações públicas e entre
organizações públicas e privadas.
d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaboração de
planejamento estratégico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da prestação de
serviços remunerados.
4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou à gestão pública características

como a competição na prestação de serviços, a perspectiva empreendedora, a
descentralização, o foco em resultados e a orientação para o mercado é denominado:
a) Patrimonialista.
b) Governança Corporativa.
c) Reinventando o Governo.
d) Administração Pública Societal.
e) Pós-Burocrático.
5. (CESPE/VÁRIOS) A respeito da gestão pública empreendedora, marque com (V) a

assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opção correta.
( ) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de

organizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.
( ) Governo catalisador é aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras
palavras, significa um governo que é forte porque não deixa a execução para outrem.
( ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar
atividades que venham a gerar receitas com os serviços oferecidos, podendo até cobrar
taxas como penalidades para cidadãos que cometeram pequenas infrações que
envolvem o bem-estar da comunidade.
( ) Os clientes de órgãos públicos que possuem uma gestão tradicional não são vistos
com a mesma atenção que é dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais
órgãos não obtêm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses
recursos independe do nível de satisfação desses clientes.
( ) Na falta de informação referente aos resultados das atividades da administração
pública, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores
para recompensar seus funcionários é premiá-los com base nos seguintes critérios:
tempo de serviço, volume de recursos e de pessoal que administram, além da própria
hierarquia da administração pública.
a) V, F, V, F, V
b) F, V, V, V, F
c) V, F, V, V, F
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, V
6. (CESPE/VÁRIOS) Qual dos itens abaixo não representa adequadamente um dos

princípios do movimento Reinventando o Governo.
a) Caracterizado pela busca pró-ativa de resultados, pela eficiência e pela eficácia da

gestão pública, o modelo do governo empreendedor se contrapõe ao modelo do
governo burocrático, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com
os custos orçados.
b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder
decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da
população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos
objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
c) O governo orientado por missões surge em associação às organizações públicas
rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizações orientadas por
missões são menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
d) O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não
apenas entre os setores público e privado, mas dentro de cada um desses dois setores
que operam na jurisdição de um dado governo.
e) O princípio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e não
simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliação das
ações do governo, que considere não apenas a concretização física e financeira dos
projetos, mas também o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente
colimados.
7. (CESPE/VÁRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro “Reinventando o

Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, que é a
base da teoria da gestão pública empreendedora. Uma série de afirmações a respeito
dessa teoria são feitas a seguir:
I. A gestão empreendedora preocupa-se com o cidadão como cliente, mas não tem
como premissa básica o gerenciamento eficaz dos recursos tributários coletados.
II. A administração, quando voltada para o interesse dos usuários de seus serviços,
deve buscar sempre alcançar a eficiência e, ao priorizá-la, deverá atender a demanda
por seus produtos e serviços, ainda que os custos incorridos possam superar os
benefícios proporcionados.
III. O conceito de empreendedorismo público implica uma relação de risco e
recompensa análoga à de empreendedorismo privado.
Em relação a essas afirmações pode-se dizer que:
a) estão todas corretas.
b) apenas a I está correta.
c) apenas a II está correta.
d) apenas a III está correta.
e) estão todas incorretas.
6.7.2 Gestão da mudança organizacional

8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opção incorreta.
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser conduzida,

gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional sugerem
a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são passíveis
de mudanças causadas pelo ambiente.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudança organizacional cujo objetivo

prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, comportamentos
individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente,
deve ser analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:
a) humana e política.
b) cultural e política.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo

de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no
seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se em um

forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais,
desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer
tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos
níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não
pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma

organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
12. (FGV/BADESC/2010) Com relação ao processo de mudança organizacional, analise

as afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas organizacionais.

II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas organizacionais não foram
internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
6.7.3 Gestão por Competências

13. (ESAF/ANA/2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, está
vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções
abaixo descreve corretamente estas dimensões?
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de processos

de produção. As competências gerenciais são competências também coletivas, mas
geram diferenciação.
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e representam a

qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as competências
seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de competências,
enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da gerência média
organizacional.
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa em
caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das
gerenciais, que são operacionais.
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princípio
conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobilização e aplicação
de conhecimentos e capacidades numa situação específica.
14. (ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada

nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual
tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial.
Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos

requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma
função específica ou para realizar seus objetivos.
b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras –
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser
fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas
agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as
condutas individuais e a estratégia da organização.
c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em
determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.
d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação
direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas
qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos
de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos
da gestão de pessoas.
e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o
conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo
prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação
de desempenho.
15. (ESAF/STN/2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita os
conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.
b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização
como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as
organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.
d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de
trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as
unidades organizacionais como um todo.
e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as
organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades
organizacionais.
16. (ESAF/STN/2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências,

assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um
perfil profissional por competências.
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as

existentes na organização.
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização,
seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer
contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a
adequação das competências requeridas.
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado
cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.
17. (ESAF/CGU/2008) A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos

paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no
setor empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças
é a incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que
apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos
humanos nas organizações. Competência está relacionada a (à):
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a

resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de
aprendizagem.
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de
tarefas rotineiras.
18. (ESAF/CGU/2004) De uma forma geral, as competências gerenciais são

classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas são
necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nível hierárquico do
cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organização entre
outros fatores. Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível
hierárquico.
a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades
técnicas serão requeridas.
b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam
os cargos de gerência tática e intermediária.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais serão
requeridas.
d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis
hierárquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão
requeridas.
6.7.4 Comunicação na gestão pública

19. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’, é correto afirmar
que:
a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.

b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-
sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.
d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento básico para a interação social e o

desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel
fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em

conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
b) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional
como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
c) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser
priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por
especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta
gerência.
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas
propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicação

interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar

a imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os
funcionários em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as
chamadas “centrais de boatos”.
22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relação à importância do feedback

no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas
abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de
avaliação.
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no
momento do comportamento ou do fato em questão.
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de
raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
23. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicação

interna que permeiam as organizações, assinale a opção correta.
A) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente,

descendente e esférico.
B) A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam
diretamente à direção da organização.
C) A comunicação que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,
posteriormente, explicita-se à direção da organização, é denominada comunicação
esférica.
D) A comunicação descendente tem conotação administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organização.
24. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial,

elementos que constituem o processo de comunicação entre os membros da
organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.

b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.
25. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicação nas organizações torna-se uma ferramenta de

gestão quando subsidia o processo de tomada de decisão. Assinale a opção que não
indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de
comunicação para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorável ao feedback.

b) Construir um alto nível de confiança.
c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação.
d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo.
e) Estar aberto a críticas.
26. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judiciário/2004) Com relação ao processo de comunicação

humana, julgue os itens que se seguem.
A) A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.

B) A decodificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do
receptor.
C) O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da
mensagem.
D) A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das
pessoas é uma dessas funções, que pode ser implementada de diversas maneiras.
E) A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e
pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nível
sociocultural dessas pessoas.
27. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definições sobre as
características da comunicação na gestão pública. A seguir, indique a opção correta.
( ) A comunicação deve respeitar e se manter nas esferas de influência federal,

estadual e municipal.
( ) O servidor público deve satisfação apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informações podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicação no setor público é mais do que uma necessidade mercadológica; é
um direito do cidadão em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicação estão mudando a forma como o orçamento e
o seu controle são realizados, permitindo uma maior participação da sociedade.
( ) A comunicação na gestão pública cria redes organizacionais que são sempre

coordenadas pelo Governo Federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V F, V
e) F, F, V, V, F
6.7.5 Gestão de Redes Organizacionais

28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interação de estruturas
descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizações
sociais ou empresariais, a abordagem de redes de políticas públicas se constitui em
uma recente tendência da administração pública em nosso país. Sua proliferação,
porém, acarreta vantagens e desvantagens à sua gestão. Como desvantagem,
podemos citar o fato de que as redes:
a) propiciam o desenvolvimento de uma gestão adaptativa.

b) garantem a presença pública sem a necessidade de criação ou aumento de uma
estrutura burocrática.
c) possibilitam a definição de prioridades de uma maneira mais democrática.
d) dificultam a prestação de contas dos recursos públicos envolvidos, por envolver
numerosos atores governamentais e privados.
e) garantem a diversidade de opiniões sobre o problema em questão, por envolverem
mais atores.
29. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar

sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações, visando

ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido
em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relações
interorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.
c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança.
d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redes
organizacionais.
e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede

organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, é correto

afirmar que:
a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que reduzem os obstáculos
para o controle e coordenação das interdependências.
b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de participação, o que
reduz consideravelmente a concentração das decisões nas mãos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na
administração pública.
d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica amplamente aceitos,
advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-
organizacional.
e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para elevar a eficácia das
políticas públicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulência política.
31. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gestão intergovernamental de

políticas públicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opção que indica as
relações corretas.
Coluna A
A1 - Construção conjunta de instrumentos de planejamento, implementação e
avaliação e gestão a partir da negociação entre as partes.
A2 - Estabelecimento por governos locais de suas próprias bases para atuação a partir
de funções delegadas normativamente.
A3 - Manutenção do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos
padronizados de regulação e avaliação de resultados.
A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratégicas, intensificando as relações
de interdependência entre as partes.
Coluna B
B1 - Modelo de cima para baixo (top-down)
B2 - Modelo de gestão de redes
B3 - Modelo de trocas mútuas
B4 - Modelo de jurisdição
a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2

b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1
c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4
d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2
e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3
32. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opção que exprime corretamente características de

uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema fechado.

b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e
responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as células são formadas considerando a especialização do
trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou
processo.
7 Leitura Sugerida
O desafio da gestão das redes de políticas – Sonia Maria Fleury Teixeira
www.lead.org.br/filemanager/download/375/O_Desafio_da_Gestão_de_Redes_de_Políti
cas.pdf
Enap (org.). Gestão por competências em organizações de governo.

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=23
11
8 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas

na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2008.
OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito

empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1997.
PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2007.
PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial.

Rio de Janeiro: FGV, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Hall, 2005.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:

Aula 07 – 25/05: Gestão pública empreendedora. Gestão da mudança

Já a gestão da mudança organizacional é um tema mais voltado para os concursos do

Comunicação na gestão pública e gestão de redes é um item do edital da CGU e faz

1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2

2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9

2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................................. 22

3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ...................................................................................... 22

4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA................................................................... 39

4.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................. 43

5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49

5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE.......................................................................................... 51

6.1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60

7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108

8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108

1 Gestão Pública empreendedora

Segundo os autores, transformar burocracias públicas em governos empreendedores,

mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deterioração e

O problema foi que, ao buscar controlar ao máximo os desvios do patrimonialismo, a

Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não

Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor

Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas americanas, os

I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa:

Desencadear pela própria presença ou existência (um processo);

Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de

O CESPE cobrou uma questão um pouco polêmica a respeito disso:

1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se

Anulada pelo fato de a redação dada à opção C possibilitar mais de

Se pensarmos que navegar ao invés de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a

II . O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados

III . Governo Competitivo: introduzindo a competição na prestação de

Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A competição

1. Público versus privado;

2. Privado versus privado;

3. Público versus público.

IV . Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados

Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do

V . Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos

Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre as

VI . Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da

seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clientes” é cativa e tem poucas

VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas

Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam as pessoas a gastar

Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da década

Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma certa

VIII . Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura

Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços

IX . Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de

Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de

Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comunicação

No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionários

X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanças através do

Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem

resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua

Bruno & Faria: Qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na

Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,

Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram no

Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos

Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos

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Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou

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