Center Educacional

Nubbi

Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Livro base para os cursos da instituição

Center Educacional, correlatos a área de
estudos de Desenvolvimento Pessoal e
Profissional.

POÇOS DE CALDAS

2022
ABERTURA

Seja bem-vindo!

Parabéns por este grande passo em seu processo de desenvolvimento pessoal.

Um percentual mínimo de pessoas em nosso país investe tempo e energia na
aquisição de novos conhecimentos e desenvolvimento pessoal. A atitude de
iniciar este curso coloca você na frente de muitos outros profissionais!

Aqui você começa uma jornada rumo à construção de uma carreira profissional e
uma vida pessoal de sucesso e bem-estar. Não importa qual seja o seu desafio
no desenvolvimento da liderança. Neste curso, você percorrerá um caminho que
te possibilitará destravar as barreiras que te impedem de ser a pessoa e o líder
que você deseja ser.

Bem-vindo a mais um passo na sua jornada de transformação!

Objetivo do curso

Partindo destas principais definições, o objetivo deste curso é abordar o tema

liderança e saúde mental de uma forma clara, prática e descomplicada. Além de
todo respaldo científico, esta temporada conduzirá os participantes a uma
experiência transformadora. Os mesmos terão acesso a conhecimento,
ferramentas e práticas para a promoção do bem-estar e se desenvolver
enquanto líderes.

Essa jornada é composta por 12 planos que são independentes. Isso significa que
você fica livre para explorar e navegar na sequência que desejar, todas as
videoaulas, atividades e conteúdos complementares, pois não é necessário
seguir uma ordem.

Você terá acesso a conhecimentos e ferramentas incríveis para um encontro

dentro de si, com o intuito de aumentar a clareza sobre seus talentos e desafios

1
enquanto líder e alcançar o bem-estar conectado à sua verdadeira essência.

Vamos juntos descobrir todas as vantagens que as tecnologias podem nos

oferecer estudando online, porém “sem distância”, que exigirá uma nova forma
de estudar, pois você será o protagonista de sua aprendizagem. Entretanto, isso
não significa que você estará sozinho....ao contrário! Nosso lugar de encontro
permanente será aqui no app LEVEDUCA, criado especialmente para que você
marque sua presença e acesse todos os conteúdos.

A seguir, veja a jornada que preparamos para você:

1 - Saúde Mental, Autoestima e Autocuidado

2- Saúde Mental e Liderança
3 - Encontre-se: Descubra seu Estilo de Liderança e suas Forças Pessoais
4 - Seu Plano de Desenvolvimento
5 - Autogestão: Viva suas Emoções com Muito Mais Leveza
6 - Viva seu Maior Potencial
7 - Valores Pessoais e Liderança
8 - Propósito, Liderança e Saúde Mental
9 - Encontre a Plenitude nos seus Relacionamentos
10 - Comunicação Não-Violenta
11- Encontrando a Plenitude em Momentos de Crise
12 - O Caminho para a Felicidade

2
Siga para
arrasar
as nos estudos!!!
dicas

P
reparamos para você algumas dicas que te ajudarão no rendimento e
melhor aproveitamento deste curso, pois na modalidade online é
preciso ter concentração, dedicação e planejamento para conseguir
os melhores resultados. Bora conferir!?

Prepare-se para a aula virtual com antecedência - dê

preferência a um local mais isolado, tranquilo e silencioso
para que haja o máximo de atenção na aula.

Teste a plataforma - faça o login minutos antes do início da

aula - para verificar se não há falhas na conexão ou de acesso
e checar se está ok. Caso tenha dificuldades ou haja algum
problema, nos avise para que possamos ajudá-lo.

Explore o ambiente virtual de aprendizagem - acesse as

videoaulas, os materiais de apoio e materiais complementares
e as atividades em cada aula - e organize como estas
atividades poderão ser encaixadas na sua agenda.

Monte um cronograma de estudo e reserve sua agenda

nestas datas e horários - é fundamental seguir os horários e
dias da semana que você irá se dedicar ao aprendizado - e
procure segui-los à risca.

Se receber orientações para ler, acessar algum material,

atividade, link, videoaula - não deixe para última hora - reserve
um tempo para visualizá-los! Se recebeu, é importante!

Não assista todas as aulas tudo de uma vez... respeite as

pausas e a cada aula pratique as atividades propostas -
coloque o que você aprendeu na prática - é daí que surgem
as dúvidas.

Deu para perceber que oportunidades para melhorar seu

rendimento estudando a distância não faltam, não é
verdade? Agora é com você... esperamos que as dicas
acima te ajude nessa missão!

3
*** Não compartilhe as videoaulas ou os materiais disponibilizados pelo professor.Você não deve copiar, distribuir, modificar, republicar,
retransmitir ou comercializar qualquer informação, texto e/ou documentos contidos no curso em qualquer meio eletrônico, sem ter por
escrito o prévio consentimento dos envolvidos na exposição.***
Saúde Mental, Autoestima e Autocuidado

Elegi e sugiro esta música

para você ouvir enquanto
realiza esta atividade:

Autoavaliação inicial
A Roda da Vida é uma ferramenta que mede o índice de satisfação das
pessoas em áreas importantes de sua vida. Tem o formato de uma
mandala, um círculo que é composto por importantes áreas: Âmbito
Pessoal, Âmbito Profissional, Qualidade de Vida e Relacionamentos.

A) Momento da autoavaliação das áreas da vida que refletem sua

saúde mental. De 0 a 10, pontue seu nível de satisfação com
cada área de sua vida.

4
B) Agora que você já mediu quais setores você está tendo um
desempenho satisfatório e em quais é necessária maior atenção e
dedicação para que você chegue onde almeja , reflita respondendo as
perguntas:

1 – Qual destas áreas precisa de uma maior atenção para que a sua
roda da vida esteja mais equilibrada?

2 – O que você deve parar de fazer para dar mais atenção a esta área de
sua vida?

3- Quais atitudes você deve começar a realizar para equilibrar esta área?

4 – Quais distrações podem te impedir de colocar estas atitudes em

prática?

5 – O que você está disposto a fazer para não permitir que estas distrações
te limitem?

5
 C) Agora reflita sobre a autoestima e autocuidado e

responda a seguir: 1 – Defina em uma frase: Quem é você?

O quanto você se conhece?

2- Quais são seus principais talentos para confiar neles?

3 - Quais são suas principais necessidades para ir ao encontro delas?

4 – Como você pode, a partir de hoje, em pequenos gestos,

aperfeiçoar seu autocuidado?

6
Saúde Mental, Autoestima e Autocuidado

Contexto Histórico da Saúde Mental

Alguns Dados alarmantes

- Cerca de 300 milhões de pessoas sofrem de depressão no mundo (OMS-

Organização Mundial de Saúde)

- 800 mil pessoas morrem por suicídio a cada ano. Isso significa que perdemos
uma pessoa e meia a cada minuto (segunda principal causa morte entre pessoas
de 15 e 29 anos).

- O Brasil é o país mais ansioso da América latina (Jornal da USP).

- Aumento de 14% na venda de medicamentos antidepressivos e

estabilizadores de humor (publicação do conselho federal de farmácia).

Como vocês puderam ver, a saúde mental é uma questão de saúde pública. Se
esses dados não foram suficientes, veja só estes dados:

- 87% das pessoas fracassam por falta de habilidades socioemocionais (Daniel

Goleman).

- 87% das demissões estão relacionadas à falta de inteligência emocional

(revista Você S/A).

- 84% dos executivos se declaram infelizes com seu trabalho (universidade de

Harvard).

- 75% dos casamentos acabam antes de completar 7 anos

Estudos mostram que a falta de habilidades socioemocionais são a principal

responsável por esta triste realidade.

7
Saúde Mental: “é um estado de bem-estar no qual um indivíduo percebe suas
próprias habilidades, pode lidar com os estresses cotidianos, pode trabalhar
produtivamente e é capaz de contribuir para sua comunidade.” (OMS -
Organização Mundial de Saúde).

Uma imagem positiva sobre si pode ser definida pela forma como
pensamentos, sentimentos e comportamentos influenciam diretamente nossas
vidas e nos permitem manter um bom relacionamento familiar e social. (APA -
Associação de Psicologia Americana).

Atualmente, estudos em neurociência aumentam o conhecimento sobre os

transtornos mentais e seus tratamentos.

Pilares da Saúde Mental

Autoconhecimento

Autorregulação emocional

Autoestima e autocuidado

Realização e propósito de vida

Gestão dos relacionamentos

Processo de desenvolvimento da liderança

O desenvolvimento da liderança é um processo que deve contemplar as

seguintes etapas, precisamente nesta ordem:

Autoconhecimento (autoconsciência): capacidade de reconhecer e entender

nossas próprias emoções.

8
Autogerenciamento (autorregulação emocional): capacidade de lidar com as
emoções de forma assertiva, buscando identificar, prever e gerir os próprios
comportamentos.

Consciência Social: reconhecer e entender as emoções das outras pessoas,

adotando uma postura mais empática

Gestão dos relacionamentos: aplicar a compreensão das próprias emoções e

emoções do outro para se relacionar de uma forma assertiva e saudável.

Autoestima e Autocuidado

Autoestima: capacidade da pessoa confiar em si mesma, compreendendo

positivamente a sua própria imagem, autoaceitação.

O autocuidado: atitude de cuidar de sua saúde e bem-estar e atender suas

próprias necessidades.

O fator fundamental para a mudança é a decisão de que algo precisa

ser mudado. E a única pessoa que pode decidir isso por você é você mesmo.

9
Roda
da
Vida

10
Pentágono
do Bem-estar

11
Roda da
liderança

12
 Autoavaliação - Roda de Competências
Socioemocionais da Liderança

Avaliação de competências:
O objetivo da ferramenta é propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados
em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas na sua atuação como
Líder. Não marque como você gostaria de ser, mas como você está hoje.

O centro, representado pelo 1 (insatisfação) e o limite exterior representa 10, ou seja, 100%
(satisfação completa). Preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação
dentro de cada área. A roda das competências é uma poderosa ferramenta e tem o intuito de
avaliar o grau, o nível de competências e capacidades do líder ou daquele que aspira a
liderança, identificando pontos a serem trabalhados.

1º Pontuação: Observe e leia atentamente o círculo, pense em quanta atenção tem dado a
cada fatia e faça um “x” na altura do número correspondente. Assim, cada categoria ganha
uma nota indicando o quanto tem sido prioritária no seu dia-a-dia.

Na categoria “Noção Comum de Prioridades” , por exemplo, pense: O tempo de qualidade

compartilhando informações e definindo prioridades que investe em seus liderados. Muitos
líderes reclamam que se dedicam tanto em atender as expectativas da organização ou ao
exaustivo trabalho no dia-a -dia que não conseguem ter um olhar humanizado e
individualizado para distribuir as tarefas e definir as prioridades. O quanto isso impacta no teu
potencial como líder, nas tuas emoções e no teu crescimento.

Repita este processo com os 12 itens da roda das competências.

2º Reflexão: Com os pontos preenchidos, o objetivo passa a ser refletir sobre ele e traçar um
plano de ação para conquistar um equilíbrio mais satisfatório no futuro. Em primeiro lugar,
questione se o resultado te deixa feliz ou se gostaria que fosse diferente. É aí que começa o
brainstorming de autoconhecimento: Quais partes têm as maiores notas? As mais baixas?
Quais são áreas prioritárias nesse momento? Quais te afetam e de que maneira? A partir
daí, é possível rever prioridades, criar projetos nas diferentes áreas e traçar planos de ação
realizáveis e com metas. O resultado pode ser surpreendente. Em seguida identifique os dois
principais pontos que precisam ser trabalhados para que você melhore como líder e trace
uma meta.

Para extrair o melhor da ferramenta, evite a superficialidade. A Roda das Competências

permite que você se conscientize sobre suas competências, então aprofunde-se. Revise
periodicamente e se necessário ajuste as prioridades.

13
RODA DAS COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS

Instruções da Atividade:
1. abra o link abaixo;
2. clique no ícone para girar a Roda da Competência;
3. faça uma autoavaliação e reflita a sua evolução no
desenvolvimento da competência selecionada pela
rodada.
Vamos lá!?

Clique no link para abrir a Atividade:

https://bit.ly/RodaCompetencia

14
Roda da
liderança

15
 Autoavaliação - Roda de Competências
Socioemocionais da Liderança

Avaliação de competências:
O objetivo da ferramenta é propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados
em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas na sua atuação como
Líder. Não marque como você gostaria de ser, mas como você está hoje.

O centro, representado pelo 1 (insatisfação) e o limite exterior representa 10, ou seja, 100%
(satisfação completa). Preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação
dentro de cada área. A roda das competências é uma poderosa ferramenta e tem o intuito de
avaliar o grau, o nível de competências e capacidades do líder ou daquele que aspira a
liderança, identificando pontos a serem trabalhados.

1º Pontuação: Observe e leia atentamente o círculo, pense em quanta atenção tem dado a
cada fatia e faça um “x” na altura do número correspondente. Assim, cada categoria ganha
uma nota indicando o quanto tem sido prioritária no seu dia-a-dia.

Na categoria “Noção Comum de Prioridades” , por exemplo, pense: O tempo de qualidade

compartilhando informações e definindo prioridades que investe em seus liderados. Muitos
líderes reclamam que se dedicam tanto em atender as expectativas da organização ou ao
exaustivo trabalho no dia-a -dia que não conseguem ter um olhar humanizado e
individualizado para distribuir as tarefas e definir as prioridades. O quanto isso impacta no teu
potencial como líder, nas tuas emoções e no teu crescimento.

Repita este processo com os 12 itens da roda das competências.

2º Reflexão: Com os pontos preenchidos, o objetivo passa a ser refletir sobre ele e traçar um
plano de ação para conquistar um equilíbrio mais satisfatório no futuro. Em primeiro lugar,
questione se o resultado te deixa feliz ou se gostaria que fosse diferente. É aí que começa o
brainstorming de autoconhecimento: Quais partes têm as maiores notas? As mais baixas?
Quais são áreas prioritárias nesse momento? Quais te afetam e de que maneira? A partir
daí, é possível rever prioridades, criar projetos nas diferentes áreas e traçar planos de ação
realizáveis e com metas. O resultado pode ser surpreendente. Em seguida identifique os dois
principais pontos que precisam ser trabalhados para que você melhore como líder e trace
uma meta.

Para extrair o melhor da ferramenta, evite a superficialidade. A Roda das Competências

permite que você se conscientize sobre suas competências, então aprofunde-se. Revise
periodicamente e se necessário ajuste as prioridades.

16
AVALIAÇÃO - RODA DE COMPETÊNCIAS
SOCIOEMOCIONAIS DA LIDERANÇA

Líder avaliado:
Avaliador: ( ) Autoavaliação ( ) Líder imediato ( ) Liderado ( ) Par

17
 ESCALA DE AVALIAÇÃO

1 10
Nenhuma demonstração da competência Demonstração plena da competência

DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS

• Autoconsciência: habilidade de identificar e entender as próprias emoções e

reconhecer seu impacto no desempenho e nas relações.

• Autoavaliação: reconhecimento dos próprios limites e possibilidades, percepção

dos pontos nos quais precisa melhorar e receptividade a críticas e a feedbacks.

• Autoconfiança: sólido senso do próprio valor e capacidade.

• Autocontrole: habilidade para controlar impulsividade e propensão a pensar

antes de agir.

• Transparência: capacidade de ser honesto e íntegro, digno de confiança.

• Adaptabilidade: capacidade de ser flexível, permitindo a adaptação em

situações desafiadoras e obstáculos.

• Superação: capacidade de se desenvolver e melhorar continuamente.

• Iniciativa: prontidão para agir e aproveitar oportunidades.

• Otimismo: capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos, enxergar

oportunidades e acreditar que os planos podem dar certo.

• Empatia: capacidade de perceber as emoções alheias e compreender seu ponto

de vista, demonstrando interesse por ele.

• Consciência organizacional: capacidade de compreender os valores que regem

o comportamento da organização e das pessoas que a compõem.

• Serviço: capacidade de reconhecer e estar disponível para satisfazer as

necessidades dos liderados e clientes.

• Inspiração: capacidade de orientar e motivar com uma visão instigante. Isto é

feito, normalmente, por meio do exemplo. Fomentar um sentido de objetivo
comum que vai além das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais
estimulante.

• Influencia: a capacidade da influência vai desde encontrar o apelo correto para

determinado ouvinte, até saber como conquistar a adesão de pessoas

18
 fundamentais e construir uma rede de apoio para uma iniciativa, gerando a
persuasão.

• Desenvolvimento de pessoas: facilidade em melhorar as capacidades alheias

por meio do feedback e da orientação, identificando metas e pontos fortes e
fracos.

• Catalisação de mudanças: capacidade de reconhecer a necessidade de

transformação, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em uma nova
direção. Encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos à mudança.

• Gerenciamento de conflitos: capacidade de intermediar conflitos e solucionar

divergências, fazendo com que as partes se manifestem, compreendam
perspectivas diferentes e encontrem um ideal comum.

• Trabalho em equipe e colaboração: capacidade de inspirar nos demais um

compromisso ativo e entusiástico com o esforço coletivo, dedicando tempo ao
desenvolvimento e ao fortalecimento de relações íntimas entre meros colegas
de trabalho.

• Comunicação: capacidade de escutar com abertura e transmitir informações

com clareza.

19
Processo Desenvolvimento
de Liderança

20
Competências
Socioemocionais

Empatia
Consciência Social Consciência organizacional
Serviço

Inspiração
Influência
Desenvolvimento de pessoas
habilidades sociais Catalisação de mudanças
Gerenciamento de conflitos
Trabalho em equipe e colaboração
Comunicação

Autoconsciência
autoconhecimento Autoavaliação
Autoconfiança

Autocontrole
Transparência
Adaptabilidade
Autogestã Superação
o Iniciativa
Otimismo

21
Descubra seu estilo de liderança para
alcançar a alta performance

Agora chegamos no “Momento da Autopercepção”:

1- Com qual dos estilos de liderança você mais se identificou?

2- Com qual dos estilos de liderança você menos se identificou?

Checkpoint: Existem no mercado, sites especializados na aplicação de testes de Perfil

Comportamental que ofertam estes serviços em versão gratuita e em versão paga.
Abaixo, sugerimos dois sites onde é possível realizar estes testes:
Para a versão gratuita:

Clique aqui

*é possível obter o Relatório Simplificado do teste.

Para a versão paga:

Acesse aqui
*é possível obter o Relatório Completo.

Atenção: Antes de realizar os testes, busque e leia atentamente os Termos de Condições

e às Políticas de Privacidade para utilizar os serviços propostos.

22
Descubra seu Estilo de Liderança e suas Forças Pessoais

Encontre seu estilo natural e lidere em alta performance.

Liderar de acordo com seu estilo natural vai te possibilitar liderar em alta
performance.

“Estar em alta performance é ter um estilo de vida que manifeste o seu

maior potencial" - Paulo Vieira, Coach.

Uma das definições de saúde mental é: “estar consciente das suas

habilidades, trabalhar de forma produtiva e usar seus talentos para
contribuir com a sociedade”. Estar em alta performance é também estar em
dia com a saúde da sua mente e das suas emoções.

Estudos sobre o Comportamento Humano

O Método DISC carrega uma sabedoria milenar sobre comportamento humano.

Começou na Grécia Antiga, no século V antes de Cristo, com um filósofo
chamado Empédocles.

Segundo ele, tudo que existia no Universo era composto por quatro
elementos: fogo, água, terra e ar, e ele acreditava que esses elementos
influenciavam o comportamento das pessoas.

Pessoas do grupo do “fogo” eram tidas como cheias de energia (assim como o
fogo tem grande capacidade de realização, mas também de destruição).

Do grupo “água”, mais adaptáveis (assim como, por exemplo, a água se adapta
ao formato do leito de um rio ou a um jarro).

Pessoas do grupo “terra” eram mais estáveis (enraizadas).

23
Do grupo do “ar” eram tidas como as pessoas do mundo das ideias e
imaginação, tidas como mais intelectuais.

Hipócrates, reformulou esta teoria e associava os estilos de comportamento

humano aos fluidos corporais: bile amarela, bile negra, o sangue e o fleuma. E aí
nasceram 4 estilos de temperamento: colérico, sanguíneo, fleumático e
melancólico.

Galeano - 190 a.dC - propôs uma correlação física ao comportamento: quando o

sangue predomina pessoas mais alegres; caso a bile negra
predominasse, pessoas mais "sombrias"; bile amarela pessoas
entusiásticas; e para o fleuma pessoas mais calmas.

Marston, psicólogo americano, publicou o livro “As Emoções das Pessoas

Normais”, sobre os estilos comportamentais. Esta ferramenta auxilia a
reconhecer os estilos de comportamento ou perfil comportamental. Ela não é
uma avaliação da personalidade.

A personalidade é mais profunda e complexa e é formada na infância, nos

primeiros anos de vida, e carregamos por toda a vida adulta. Ela não muda,
embora possa ser ajustada, ou seja, podemos melhorar comportamentos que
nos trazem prejuízos. Mas as principais características serão mantidas.

Estilo de Comportamento podem mudar de acordo com o momento de sua

vida ou o ambiente em que você está.

Personalidade é aquilo que você é, formada pelas suas principais

características e visão de mundo. Estilo de Comportamento é o que você faz,
como age.

Não se pode mudar quem se é, mas é possível alterar a forma como se

comporta. Não mudamos a nossa personalidade, mas podemos ajustar nossos
comportamentos.

24
A Teoria DISC tem como objetivo ajudar a identificar comportamentos que
podem ser observados hoje, de acordo com o ambiente e estágio da vida em que
você se encontra.

Buscar conhecer o próprio comportamento é essencial para quem busca evoluir

tanto no âmbito pessoal, quanto profissional. É só quando nós conhecemos
quem somos que podemos mudar e melhorar. Quanto mais uma pessoa
consegue perceber a origem de suas ações e emoções, melhor poderá lidar com
elas.

Estilos de Liderança

Os Estilos de Comportamento do Método DISC foram baseados na

metodologia de classificação dos 4 estilos, divididos em dois fatores:
Atitude e Função.

Atitude: mostra para onde a atenção ou a energia do perfil está canalizada e

direcionada, que pode ser mais extrovertida ou mais introvertida.

Introvertidos tem a sua energia (atenção) canalizada para dentro:

significa que o introvertido passa a maior parte do tempo analisando, pensando,
refletindo sobre seus sentimentos, sobre acontecimentos, e tem a atenção mais
voltada para seu mundo interno.

Extrovertidos têm a energia (atenção) canalizada para fora: significa que

o extrovertido passa a maior parte do tempo com sua atenção voltada para o
mundo externo e geralmente percebe tudo o que está acontecendo ao redor.
Quando um colega se vira para perguntar alguma coisa, ele já percebe e se
coloca à disposição.

O introvertido, além de ter sua atenção voltada para dentro, tem a

atenção concentrada: ele faz uma coisa de cada vez, tem muita dificuldade de

25
dividir sua atenção. Só que ele faz cada coisa muito bem feita, com muita
qualidade. É muito difícil encontrar erros nas atividades do introvertido, porque
ele faz cada coisa com muita perfeição.

O extrovertido geralmente tem uma atenção dividida excelente, mas

pode ter grandes dificuldades com a precisão. Ele faz várias coisas de uma vez,
mas pode ter dificuldades em manter um nível de qualidade.

Quando nós falamos aqui de uma pessoa ser mais introvertida ou extrovertida,
estamos falando de uma predominância.

Existem também, pessoas que são ambivertidas. Essas pessoas têm um

equilíbrio entre introversão e extroversão.

Para manter um alto nível de energia e se manter em alta performance, é

importante que cada um desses estilos atenda suas próprias
necessidades. De uma forma geral, você vai precisar manter um equilíbrio
entre estas ações práticas.

Outra categoria que classifica os estilos de comportamento é a função. Existem

dois tipos: os estilos que são mais racionais e outros mais emocionais. Nós
temos presentes em nosso comportamento estas duas habilidades, o que
acontece é que existe a predominância de uma delas e é essa predominância
que vai caracterizar o estilo de comportamento.

Perfil emocional: conectam-se com pessoas, têm mais empatia, se colocam no

lugar do outro e tem habilidade para ouvir e orientar pessoas. Líder com uma
predominância emocional vai demonstrar uma habilidade natural para
reconhecer e motivar as pessoas, se aproximar, ouvir seus liderados e ser mais
criativo.

Perfil racional: são mais lógicos, analisam fatos e dados antes de tomar uma
decisão e são mais imparciais. O líder nesse perfil tem mais facilidade para tomar
uma decisão mais lógica, sem levar em consideração seus gostos pessoais e as

26
suas preferências e costuma se sair bem em situações críticas e momentos de
crise, que exigem um controle maior das emoções.

Cada perfil é formado pela combinação de dois fatores: a atitude e a

função. A introversão ou a extroversão com a função emocional ou
racional.

A teoria DISC é formada pelas iniciais de cada estilo de comportamento: D de

dominante, I de influente, S de estabilidade (vem do inglês “stability”) e
C de conformidade. Temos um pouco de cada, mas a predominância é que
define o perfil.

Perfil D: Dominante é um perfil extrovertido e com predominância

racional.

Pessoas com atenção orientada para o mundo externo e com um pensamento

mais lógico, diretas, objetivas e muito focadas. Facilidade para realizar, fazer as
coisas acontecerem, muita energia para alcançar um objetivo e resultado.
Gostam de mudanças, têm facilidade para tomar decisões, são determinados e
persistentes. Na comunicação são claros e objetivos.

Estilo de comportamento na liderança: autoconfiança, determinação,

dinamismo, orientação para o resultado. Precisam desenvolver mais empatia,
considerar as pessoas: respeitar, compreender, considerar sentimentos e
necessidades emocionais que precisam ser atendidas. Precisam aprender a ter
mais paciência para ouvir, para esperar o tempo do outro, para compreender.

Resumindo: Dominantes podem aproveitar seus pontos fortes utilizando a

iniciativa, a determinação e o foco no resultado para chegar onde desejam.

27
Perfil I: Influente é o perfil mais alegre e comunicativo, um extrovertido
com predominância emocional.

É um perfil falante, entusiasmado e muito caloroso. Facilidade de estabelecer

contato social e fazer amizades. Falam muito sorrindo, são muito expressivos.
Sentem as emoções de uma forma mais intensa e oscilam durante o dia. São
muito festivos, animados, amam viajar, se preocupam com sua imagem e com a
opinião das pessoas. Amáveis, carismáticos e persuasivos, a boa fluência na
comunicação, a criatividade e a capacidade de criar relacionamento fazem deles
excelentes para envolver, conquistar e convencer as pessoas.

Estilo de comportamento na liderança: Ótimos influenciadores, mas têm

grande necessidade de aprovação e admiração e dificuldade de falar “não”.
Podem se sobrecarregar no trabalho, porém se cansam de fazer tudo para o
outro e explodem, levando a falhar na comunicação. Os desafios de
desenvolvimento são vencer a necessidade de buscar aprovação.

Resumindo: Influentes têm capacidade de criar relacionamentos e se conectar

com persuasão e influência, mas precisam aprender a vencer a necessidade de
agradar, dizer “não” e manterem-se mais focados.

Perfil S: o Estável tem o perfil mais introvertido, com predominância

emocional.

São pessoas calmas, estáveis, prudentes e autocontroladas. Na maior parte do

tempo têm uma expressão serena. Têm um ritmo de fala calmo, tranquilo, andar
sereno, gostam de rotinas, são muito disciplinados, ótimos ouvintes e excelentes
para intermediar conflitos.

Habilidade de planejamento e estratégias confiáveis, fiéis, éticos, esforçados,

focados, amam rotina e processos.

Estilo de comportamento na liderança: podem ser resistentes às mudanças

e o excesso de estabilidade e ponderação podem parecer indiferentes. Como

28
são introvertidos, passam a maior parte do tempo refletindo internamente e
elaborando suas emoções, dificilmente as expõe.

Resumindo: grandes talentos deste perfil são a estabilidade emocional,

ponderação, a capacidade de escuta, o planejamento e a confiabilidade. A calma,
a tranquilidade e o planejamento podem fazer com que demorem para agir,
portanto precisam desenvolver a autoconfiança.

Perfil C: o perfil mais culto e intelectual, é um introvertido com

predominância racional.

São pessoas calmas, preocupadas, detalhistas e auto exigentes, voltadas para o

mundo interno e com predominância racional, mais lógicas e menos voltadas
para pessoas. Capacidade de análise e menos relacionamento com as pessoas,
observam mais e falam menos. Foco, inteligência e perfeccionismo os fazem
especialistas.

Estilo de comportamento na liderança: um alto nível de exigência e

autocrítica, não reconhecem suas qualidades, e isso pode desengajar e
desmotivar as pessoas por buscar um padrão de alta qualidade, quase
inalcançável.

Resumindo: vai alcançar sucesso se especializando na sua área de atuação,

buscando profundidade e qualidade através de muito estudo e disciplina. Para se
desenvolver, precisa ser menos autocrítico consigo mesmo e,
consequentemente, com as pessoas.

A Metodologia DISC basicamente diz que a chance de as pessoas

alcançarem o sucesso e serem mais produtivas é maior quando elas
exercem atividades adequadas ao seu perfil comportamental.

29
DISC

30
Emocionais x Racionais

31
Introversão X Extroversão

32
Seu Plano de Desenvolvimento Individual
(PDI)

Se você não está satisfeito com o cenário atual da sua vida, seja ele no
âmbito pessoal ou profissional, esta ferramenta pode fazer muita
diferença na sua vida e na sua carreira. Com este plano de
desenvolvimento, você pode praticar o autocoaching. Você vai
compreender melhor seu estado atual e irá adquirir ferramentas para
chegar no estado que você deseja. Além de traçar o seu plano de
desenvolvimento, conseguirá também identificar os sabotadores e
motivadores deste seu processo. Além disso, você poderá
compreender, na prática, como a autoliderança é fundamental para
você chegar ao seu estado desejado.

Ah!... e fique à vontade para aplicar a ferramenta em seus colaboradores.

Para ouvir e se inspirar em seu PDI:

1. Defina como você está hoje, seu estado atual.

(Perguntas de apoio: O que mais te incomoda? Qual é sua
maior dificuldade? Como você se sente em relação a isso?)

2. Qual é o seu estado desejado?

(Perguntas de apoio: Que resultado você espera alcançar com
este plano de desenvolvimento? Qual é o seu principal
objetivo? Qual competência deseja desenvolver?)

33
3. Por que este resultado é importante para você? O que você ganha
ao atingi-lo?

4. O que você perde se não alcançar este objetivo? O que está

custando pra você não ter isso hoje?

5. O que você perde ao alcançar este objetivo? O que você

pode fazer para minimizar os efeitos desta possível
perda?

6. Defina uma meta / indicadores de sucesso para este processo.

(Apoio: Como você saberá que atingiu os resultados esperados
com este processo? Que indicadores ou evidências você vai ter
para saber que chegou lá? Quando você quer que isso aconteça,
dentro do que é possível?)

34
7. Quais são as principais escolhas que você terá que fazer para
alcançar este resultado? ( Perguntas de apoio: Quais atitudes
precisará ter? O que precisará parar de fazer?)

8. Defina 3 ações que fará para mover-se em direção a este resultado.

(Defina ações com data e horário marcados).

9. O que pode te sabotar/atrapalhar no meio deste processo? O

que você pode fazer, caso isso aconteça, para continuar
seguindo em frente?

35
 RESUMO DO SEU PLANO DE DESENVOLVIMENTO

Seu estado atual Seu estado Ganhos com Indicadores/ Ações de Prazo/data
desejado este evidências de desenvolvimento
processo sucesso
1. 1.

2. 2.

3. 3.

36
Seu Plano de Desenvolvimento

Estado Atual X Estado Desejado

E antes de chegar ao seu destino, ao seu estado desejado de desenvolvimento,

existe um grande caminho para ser trilhado. Essa caminhada exige
planejamento, foco, paciência e dedicação.

O seu plano de desenvolvimento é um processo que leva tempo, tem um

início, meio e fim e vai exigir muita dedicação, mas vai trazer muitos resultados e
satisfação.

No planejamento do processo de desenvolvimento, é preciso

identificar o seu estado atual, onde se encontra agora, o que mais o
incomoda, que o faz sentir-se insatisfeito e seu maior desafio. Em que áreas da
sua vida está enfrentando problemas e que não está conseguindo fazer ou
realizar. A resposta destas perguntas é o seu estado atual, é onde você se
encontra hoje.

Perceba a importância que a profundidade do autoconhecimento tem no

sucesso do seu plano de melhoria. Reflita, se conheça, peça feedbacks para
pessoas de confiança e tenha bem claro onde você está hoje e tenha clareza
onde quer chegar.

A distância entre o ponto A (onde você está) e o ponto B (onde quer chegar)
é o que te impede de chegar no ponto B. E, geralmente, o que está nessa
distância é algo relacionado à nossa inteligência emocional. Quanto mais
você se desenvolve, mais encurta a distância destes dois pontos e se aproxima
do seu destino, do seu resultado.

37
O autoconhecimento nos permite entender e ter clareza do que precisa ser
mudado, mas só a autogestão, que é a nossa capacidade de mudar os nossos
comportamentos, que vai realmente nos transformar.

O nosso cérebro é econômico, foi programado para economizar energia.

Quando precisa agir de uma forma diferente, precisa criar um novo circuito neural
e para isso gasta energia. A toda mudança de um comportamento que o cérebro
estava habituado, ele reage com resistência para poupar energia.

Liderança é uma habilidade de influenciar pessoas a trabalharem com

entusiasmo para atingir os objetivos. Autoliderança é a capacidade que nós
temos de influenciar e motivar a nós mesmos pra chegar onde nós queremos.

3 pilares da autoliderança: auto responsabilidade - decisão - ação

A jornada da liderança começa com o desafio de liderar a si mesmo. O

autoconhecimento e a autoliderança são importantes porque antes de
conhecer e liderar os outros, o líder precisa se conhecer e se liderar. É necessário
ter equilíbrio, determinação e disciplina e praticar a intencionalidade
(agir de forma consciente).

38
Estado Atual x Estado Desejado

39
Como viver as emoções com mais leveza
Este formulário ajudará você a perceber a intensidade de seus estados emocionais e gatilhos que os disparam. Será
importante também para que você aprenda a observar o que aquela emoção tem a te dizer. Dia a dia, faça este exercício de
automonitoramento e amplie a sua autoconsciência.

Escala:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1- Pouco intenso 10 – Muito intenso

Mês Intensidad Pensamentos Comportament O que você pode extrair de

/Dia Situação (Gatilho) Emoção e da automáticos o (Sua reflexões através deste
emoção relacionados à reação) exercício?
situação

40
Atividade avaliativa:

Razão X Emoção - Descubra qual

hemisfério cerebral predomina em suas
atitudes.

Fonte: Febracis - Federação Brasileira de Coaching Integral Sistêmico

A seguir, você encontrará 10 afirmações com duas possibilidades de
resposta. Escolha a que melhor reflete suas atitudes diante de cada
situação. Anote quantas respostas A e B você pontuou e confira o
resultado ao final. Boa avaliação!
OBS: Esta atividade não é um teste psicológico e não oferece um laudo de
personalidade ou das funções cognitivas. Se trata de uma atividade
avaliativa que tem um objetivo de ampliar suas autopercepções em
relação às suas atitudes e inteligência emocional.

1) De que maneira você costuma avaliar sua rotina?

A) Você planeja todos os detalhes da sua agenda e procura segui-

los à risca
B) Você é bastante flexível no que foi previsto, não gosta de
planejamentos fechados

2) Como você se sente ao trabalhar com algo que exija

muita atenção aos detalhes?

A) Você é naturalmente atento a eles e não deixa passar nenhum

B) Você se sente muito impaciente e prefere deixar os

detalhes com outra pessoa

3) As pessoas costumam falar que você:

A) É sério demais e às vezes é desconfiado sem tanta necessidade

B) É muito risonho e otimista, precisando colocar mais os “pés no

chão”

4) Suas decisões são baseadas...

A) No aprendizado do passado e em informações de muita

credibilidade

B) Na intuição e em grandes ideias que surgem no momento, sendo

comum, por isso, “quebra a cara”
41
5) Como você age quando se depara com algo que considera errado?

A) Tem uma tendência a observar e julgar, sendo bastante crítico

B) Observa o que está errado sem julgar ou criticar,

desde que o acontecimento não tenha a ver com
você

6) Sobre sua confiança em pessoas que você não conhece...

A) Você costuma ser cético e desconfiado, muitas vezes

achando que algo errado pode acontecer

B) Acredita em tudo e em todos, muitas vezes deixando de

enxergar o óbvio

7) Como você se sente quando precisa tomar uma decisão que

envolve algum risco?

A) Desconfortável, pois sente uma necessidade de segurança e

controle

B) Muito bem, pois seu espírito é aventureiro e explorador

8) Como você se comporta em relação ao seu planejamento de vida?

A) Você planeja ao máximo e se sente ansioso quando imagina

que algo pode dar errado

B) Você procura não planejar muito, é um prazer se deparar com o

novo

9) Com que intensidade seus pensamentos costumam fluir?

A) Estão sempre a mil por hora, mesmo quando você está calado

B) Você pensa, mas com leveza e sem autocobrança

10) Em que ritmo você vive?

A) Sempre atento ao futuro, suas possibilidades e riscos

B) Vive o aqui e o agora, deixando, sempre que possível, o futuro

para depois

42
RESULTADO

MAIORIA DE RESPOSTA A
Seu hemisfério esquerdo demonstra ser predominante. Você tende a ter
um pensamento racional e procura sempre a lógica das coisas,
buscando a consciência sobre todos os aspectos da vida. Sua memória
demonstra ser importante para você, já que é por meio dela que você
baseia suas experiências presentes e futuras. Você valoriza a
intelectualidade e sua inteligência é mais propensa a produzir ideias.

MAIORIA DE RESPOSTAS B
Se a maioria das suas respostas foi a letra B, o lado predominante do
seu cérebro indica ser o hemisfério direito. Isto significa que você tende a
ter um pensamento mas intuitivo. O teste aponta que você tende a se
basear em seus sentimentos e emoções, valorizando suas crenças e
sua visão própria de mundo. Seu inconsciente indica ter bastante vasão,
sendo que você indica ancorar nele suas decisões. Sua inteligência é
mais propensa a realizar ideias.

RESPOSTAS EMPATADAS ENTRE A E B

Se houve empate entre suas respostas, esta atividade indica que seus
hemisférios cerebrais esquerdo e direito estão em equilíbrio, não
havendo uma predominância, mas uma alternância de preferências de
acordo com o que cada situação exige de você. Esse resultado indica um
alto nível de inteligência emocional.

43
Autogestão: Viva suas Emoções com Muito Mais Leveza

O que são Emoções e para que servem

A palavra emoção vem do latim movere: "e" (afastar) + "mover" (ação) = ação
imediata. Para a neuropsicologia, as emoções são um conjunto de ações
programadas pelo cérebro desencadeando reações pelo corpo
(reações biológicas e comportamentais).

As emoções são uma forma inteligente do seu corpo fazer com que você aja
sem perder tempo. Emoção tem a ver com ação, com movimento e é automática,
independe da sua vontade.

O processo emocional é um processo inconsciente, não passa pela

decisão e não pode ser controlado conforme a vontade, portanto não temos
culpa por sentir algumas emoções desagradáveis. Mas podemos escolher
como reagir a cada emoção, através do autoconhecimento e autopercepção,
aprendendo a reconhecer e identificar as reações que cada emoção gera no
corpo e escolher formas mais assertivas ao reagir.

Podemos aprender a nos regularmos emocionalmente e nos

comportarmos de uma forma mais assertiva.

A emoção é um processo que se inicia na nossa mente com um estímulo, mas

também tem o objetivo de desencadear reações físicas no nosso corpo, porém
de forma inconsciente. Quando tomamos consciência de uma emoção e
temos a capacidade de entender esta reação no corpo, isso se torna um
sentimento. O sentimento é a percepção de uma emoção, é a forma como a
identificamos e a compreendemos que dá sentido a ela, mas esta percepção é
incompleta.

44
Quanto mais observamos e analisamos as reações em nosso corpo, mais
transformamos este processo inconsciente em consciente, propiciando
trabalhar a autoconsciência e a autogestão.

Emoções básicas (inatas): medo, raiva, tristeza, alegria... elas são

reconhecidas por pessoas de todo mundo, independentemente da cultura.

Emoções (associativas): ciúmes, amor, seriam apenas associações das

emoções básicas e elas podem variar de acordo com a cultura de cada pessoa.

Já o temperamento é ter uma predisposição para sentir algumas emoções de

uma forma mais frequente, não estando apenas relacionadas com o ambiente,
mas também às características pessoais. Isso explica porque algumas
pessoas reagem de uma forma muito diferente diante de uma mesma
situação.

As Emoções no Modelo Cognitivo- Comportamental

Todas emoções são positivas, porém algumas são desprazerosas. O

que pode ser negativo são os comportamentos que podem ser gerados a partir
delas.

A função do medo é nos proteger, preservar a nossa sobrevivência. Sempre que

nosso cérebro identifica uma situação perigosa, que pode ameaçar a nossa
segurança, seja ela física ou emocional, o medo é acionado, nos preparando para
enfrentar ou fugir do perigo e a nossa atenção fica voltada para a ameaça.
Quando nos percebemos com medo, temos dificuldade em mudar o
foco para outra situação. Além do medo, existem algumas outras emoções da
mesma família que causam reações muito parecidas no nosso corpo: ansiedade,
preocupação, inquietação, susto, pavor e apreensão. No excesso, essas
emoções podem se tornar transtornos de ansiedade generalizada, fobias
específicas e transtorno de pânico.

45
A função da raiva no seu corpo é manter a integridade (física e emocional).
Sempre que interpretamos uma situação como injusta, desrespeitosa ou
ofensiva, a raiva aparece. Traz força para os músculos agirem, coloca limites e
energia para superar a frustração ou impedir que ela aconteça. Pode ser
bastante desafiador conter um impulso de raiva, pois o corpo fica todo
acionado para entrar em ataque. Faz parte da família da raiva: fúria, revolta,
indignação, irritabilidade, hostilidade, aborrecimento e, no extremo, a raiva pode
ser tornar transtornos de conduta e transtorno desafiador positivo, mais
conhecido como TOD.

A função da tristeza é nos colocar em reflexão para um processo de olhar para

dentro, e poder reelaborar momentos de solidão e desapontamento. Quando
passamos por momentos de perda e luto, olhamos para o nosso mundo
interior, organizamos sentimentos para ressignificar uma perda, dar
um novo sentido a ela e seguir adiante. Quando o circuito da tristeza é
acionado no organismo, o metabolismo do corpo diminui, nos sentimos sem
energia e entusiasmo para diversões e atividades mais prazerosas. Também faz
parte da família da tristeza: desânimo, melancolia, solidão, desamparo, mágoa e
desespero. Quando em desequilíbrio e em excesso, a tristeza pode se tornar
uma depressão, pois uma coisa é se permitir ficar triste, outra é ter prejuízo na
vida social, no trabalho e na rotina, podendo precisar de intervenção médica ou
psicológica.

A função da alegria é favorecer o convívio social, estimulando o alcance dos

objetivos e a agir, servindo como recompensa para os comportamentos positivos.
Ela aparece quando realizamos uma ação que vai de encontro a uma meta, um
objetivo e esse comportamento tem uma tendência a se repetir para que você
volte a vivenciar essa sensação de prazer. Também surge na conquista de uma
meta pessoal ou quando resolvemos um problema, desafio ou quando estamos
próximos de pessoas que amamos e até realizando atividades que gostamos. No
momento em que o circuito da alegria é acionado, o cérebro inibe
emoções desprazerosas, favorecendo o aumento da energia, podendo

46
até silenciar pensamentos relacionados à preocupação, alcançando
uma sensação de tranquilidade e relaxamento profundos, ao mesmo
tempo em que surge entusiasmo para ir em direção às metas e
objetivos. Emoções associadas à alegria: felicidade, alívio, diversão, orgulho,
satisfação, bom humor, euforia. No excesso, a alegria pode se manifestar de uma
forma patológica, como a mania ou hipomania.

Buscar equilíbrio emocional significa dar espaço para todas as emoções de

acordo com a situação em que se está vivendo. As emoções em equilíbrio
devem funcionar como a natureza, onde tudo coexiste em harmonia e plenitude.
Uma vida plena é uma vida em equilíbrio.

Regulação Emocional

De acordo com a terapia cognitivo- comportamental e práticas de

mindfulness, é possível se autorregular emocionalmente, colocar o seu
corpo e mente em estado de equilíbrio e viver de uma forma mais leve.

Algumas técnicas práticas para uma autorregulação emocional

proporcionam, após os efeitos de sentir uma reação emocional desprazerosa em
seu corpo, voltar para um estado de equilíbrio e relaxamento, porém negar
ou evitar uma emoção, não ajuda no processo, mas piora.

O nosso cérebro não entende comandos negativos. Quando você dá uma

ordem com um NÃO, ele simplesmente não considera o NÃO e considera toda a
frase. Para se regular emocionalmente não adianta dizer ao cérebro o que ele
não pode fazer, mas dar um comando positivo e dizer o que deve fazer.

Mindfulness - do inglês “atenção plena”, é uma prática budista que faz parte da
medicina comportamental. É um exercício simples, que consiste em colocar
toda sua concentração no momento atual, de uma forma intencional,
desejada e livre de qualquer julgamento.

47
Concentrar no momento atual: estar totalmente em contato com o presente
e não estar envolvido com qualquer lembrança ou pensamentos do passado ou
do futuro.

Neurocientistas descobriram que o cérebro pode ser moldado pela

neuroplasticidade através da prática frequente da meditação, ajudando
as pessoas a relaxar, gerenciar o estresse crônico e até reduzir dependência de
medicamentos para a dor, trazendo benefícios no bem-estar, na saúde mental e
saúde geral.

É uma atividade que convida a sair do piloto automático e de uma forma

consciente parar para perceber, analisar e entender o que está acontecendo
com seu corpo e com sua mente no momento presente. Praticar
mindfulness é fazer uma escolha de estar plenamente atento e esforçado para
alcançar esta meta sem se distrair com estímulos externos.

O não julgamento é identificar como se sente, encarando pensamentos,

sentimentos como realmente são, livres de bom ou ruim, de emoção positiva ou
negativa, mas somente compreender como está se sentindo e aceitar: não fugir,
mas aprender com as situações, pensamentos e sentimentos
desagradáveis.

O sofrimento é a não aceitação da realidade, é como se a não aceitação

fizesse sofrer duas vezes, uma pela dor em si, e outra por não a aceitar. Aceitar a
dor pode torná-la mais leve, aceitar a emoção pode torná-la mais suportável.

Técnica da compensação emocional: tentativa de neutralizar ou

compensar emoções muito desagradáveis com doses de prazer e alegria.

Processo para se autorregular emocionalmente: se expor a situações que

gerem emoções desagradáveis; aprenda a nomear a emoção; lembre-se que a
emoção é momentânea; compreenda os pensamentos que estão envolvidos
quando a emoção foi desencadeada.

48
Podemos não escolher como as reações emocionais são desencadeadas no
corpo, mas podemos aprender a identificar como elas acontecem e aprender a
se regular.

Em equilíbrio, podemos escolher formas mais assertivas de se comportar.

Isso é viver uma vida plena!

49
Viva seu maior potencial

Checkpoint: Para usar todo o seu potencial na capacidade máxima e

viver em alta performance, é imprescindível aplicar seus valores pessoais
à seu favor. E como fazer isso se você sequer os conhece?

Chegou o momento de realizar o assessment de valores pessoais.

(Assessment é avaliar comportamento e competências para conhecer
com maior eficiência e critério as pessoas, buscar autoconhecimento e
gestão do conhecimento).

Link para acesso à ferramenta de valores pessoais PVA (Personal Vallues

Assessment):

Vamos lá!

Link para acesso à ferramenta de formas de Carater VIA:

Vamos lá!

50
Viva em seu maior potencial

Neurociência e processos de aprendizagem

Ter competência é ter a capacidade de estar adequado para uma
determinada tarefa ou função. É possuir um grupo de habilidades que são
necessárias para se realizar uma determinada tarefa de forma eficaz, com
desempenho satisfatório.
Tripé da competência ou CHA é formada por 3 fatores:
Conhecimento: o saber, o conhecimento técnico;
Habilidade: é o saber fazer, a habilidade para realizar e colocar em prática um
determinado conhecimento;
Atitude: motivação que vai impulsionar uma determinada habilidade.

Conhecimento
O cérebro não pode realizar muitas tarefas intelectuais ao mesmo
tempo com um bom nível de qualidade. Para uma pessoa ser produtiva em
atividades que exijam foco e concentração, precisa estar dedicada
exclusivamente a isso. Embora possa alternar de uma tarefa para outra com
facilidade, pode fazer com que a performance baixe.
O Aprendizado envolve o corpo todo e é multissensorial.
A neurociência comprovou, na prática, que aprendemos melhor em
movimento, que utilizar o corpo como um todo favorece o processo de
ensino-aprendizagem.
Os treinamentos precisam estimular todos os sentidos e precisam ser
dinâmicos. Portanto, promova dinâmicas de grupo para facilitar o
aprendizado de conteúdos teóricos, ofereça treinamentos e monte laboratórios
para que os colaboradores aprendam de forma prática. Além de mais
interativas e prazerosas, as práticas de T&D da sua empresa podem ser muito
mais eficazes.

51
O cérebro humano é modulado pela repetição de estímulo. Para que um
aprendizado definitivamente se consolide, é necessário que exista repetição.
As emoções são críticas para a padronização e dirigem nossa atenção e
memória. Nós precisamos de emoção para adquirir novos
conhecimentos e também para reter esses conhecimentos.
O cérebro é social, se desenvolve melhor em contato com outros cérebros. Para
que seu liderado tenha interesse pelos ensinamentos, é preciso despertar nele
emoções prazerosas, positivas.

Habilidade
Descubra e tome consciência de seus talentos naturais e aplique-os para
alcançar seus objetivos, pois é um fator determinante para o sucesso do líder. O
maior potencial de crescimento de cada pessoa está nas áreas onde ela tem seu
ponto mais forte.

Atitude
É o que nos leva a decidir se iremos ou não exercitar os conhecimentos e as
habilidades que possuímos. É a partir da atitude que os conhecimentos e
habilidades ganham movimento, realização.
Valores pessoais e motivação
Os nossos valores pessoais são muito mais que simples princípios que
governam nossas atitudes, eles revelam nossas necessidades emocionais
e motivações. Diferentemente do conhecimento, que pode ser aprendido, os
valores não podem ser simplesmente treinados.
Quando se trata de desenvolver atitudes, o processo é muito mais complexo e
profundo, pois compreende fatores emocionais envolvidos na construção da
nossa personalidade e outros aspectos da nossa infância.
Conhecer nossos valores mostra qual melhor caminho devemos trilhar
para chegar nos resultados que desejamos, portanto, também é fundamental
que se conheça os valores dos seus liderados, pois essa é a chave para conhecer
o que os motiva.

52
Tripé da Competência - CHA

53
54
Cultura Organizacional e Saúde Mental

Checklist: Neste conteúdo, você entendeu a importância da cultura organizacional

na manutenção da saúde mental dos colaboradores. Entendeu, também, o quanto é
crucial o papel do líder na implantação desta cultura. Para te auxiliar nesta missão,
este checklist de ações vai te conduzir na implementação de ações relacionadas à
cultura e saúde mental na organização em que você atua.

Investigue se seus valores pessoais são congruentes com a cultura da

organização na qual você trabalha.

Busque o alinhamento dos seus valores com os valores da organização que

você faz parte. Como você pode exercitar seus valores no seu trabalho e na
liderança? Como as diferenças de seus valores e da sua organização podem
ser aceitas?

Conheça os valores pessoais de seus liderados. Entenda realmente o que

cada um deles valoriza.

Tenha atitudes que busquem atender às necessidades emocionais que os

valores pessoais de cada pessoa do seu time revelam.

Crie e implemente estratégias, ações e projetos que atendam às

necessidades emocionais de seu time e cultura da organização em que você
atua.

55
Valores Pessoais e Liderança

Cultura Organizacional
Toda empresa, independentemente do tamanho, com ou sem fins lucrativos,
tem uma cultura. Uma organização é formada de gente e é esse
somatório de pessoas que vai formar e definir a cultura de um lugar.
Cultura é a soma de valores, de crenças, de comportamentos, regras, costumes,
conhecimento e experiências de um grupo de pessoas.
Valores representam o que é importante para uma pessoa, um grupo de
pessoas ou uma organização. São um reflexo das nossas necessidades
emocionais. As nossas necessidades são aquilo que desejamos conseguir e que
acreditamos que vai aliviar o nosso sofrimento e nos trará felicidade.
Crenças são as nossas verdades absolutas sobre nós mesmos, o mundo e as
pessoas (no sentido de visão de mundo de uma pessoa, as suas convicções e
verdades absolutas em que ela acredita). Estas crenças influenciam as emoções
e a forma como uma pessoa vai se comportar.

Como Identificar a Cultura de uma Organização

Cultura organizacional é tudo aquilo que um grupo compartilha em termos de
crenças, de valores, de hábitos. É quando a soma das individualidades de
cada um forma uma outra personalidade, a identidade, o jeito de funcionar de
uma organização. Ela faz com que um determinado grupo se reconheça como
grupo, como parte de algo maior.
História é o conjunto de experiências que um grupo compartilha e experimenta
enquanto grupo e também influencia na manifestação da cultura.
A alta liderança precisa se atentar para as necessidades e motivações dos
seus colaboradores.

56
O papel da liderança na construção da cultura
A saúde mental engloba três aspectos: o de bem-estar, a capacidade de
lidar com estresse, (com as adversidades da rotina) e a utilização das
nossas habilidades (nossas forças pessoais para produzir e contribuir com a
sociedade).
O impacto da cultura de uma organização na saúde mental das pessoas
ocorre sob duas perspectivas:
1) A consciência (ou a ausência dela) que a alta direção tem sobre os valores
pessoais dos seus colaboradores.
Quando uma organização não compreende ou não considera a cultura, os
valores, as necessidades das suas pessoas, ela está fadada a criar um
ambiente, além de improdutivo, insalubre e nocivo para saúde mental dos
colaboradores.
2) Atender os valores e necessidades emocionais de todo o seu time e
fortalecer, preparar, instruir, capacitar seus colaboradores.
No Brasil, os transtornos mentais são a terceira causa de afastamentos no
trabalho por doença.
72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho e 63% se referem a
problemas de relacionamento interpessoal (problemas de relacionamento estão
intimamente ligados a divergências de valores pessoais).
Uma das habilidades que compõem a inteligência emocional é a capacidade
de compreender e respeitar os valores das pessoas e organizações, ainda
que diferentes dos nossos. Isso é promover saúde mental.
Duas atitudes que as empresas devem colocar em prática: considerar a
cultura na estratégia do negócio e ter programas que desenvolvam a
inteligência emocional e a saúde mental dos colaboradores.
Liderança dirigida por valores
O líder é a personificação da empresa diante do seu time.
A cultura vai ser percebida, vivenciada na prática pelos colaboradores de duas
formas: atitudes do líder e pela forma como ele reconhece e promove as
pessoas. O comportamento do líder é reflexo dos seus valores pessoais,
portanto, parte da cultura de um time vem dos valores do líder.

57
Liderar envolve grandes responsabilidades: representar uma entidade,
auto liderar-se, manter a saúde mental, desenvolver outras pessoas e cuidar da
saúde mental delas.
A cultura se manifesta pelos processos e práticas que são próprios da
organização e independem da escolha do líder: código de conduta, regras,
rotinas, estratégias de reconhecimento, se existe ou não celebração de
resultados, jeito ideal de se vestir, de se comunicar. Todas essas práticas vão
revelando a cultura e a personalidade da organização.

Checklist de ações para implementar na rotina do líder:

-Investigue se seus valores pessoais são congruentes com a cultura da
organização que você trabalha;
- Alinhe seus valores aos da sua organização;
- Conheça os valores dos seus liderados;
- Atenda às necessidades de cada colaborador (depois de descobri-las);
- Implemente ações, processos e estratégias que atendam às necessidades da
equipe.
- Traga para o time pessoas alinhadas com a cultura;
- Monte um programa para desenvolver sua equipe!
A atuação do líder na condução da cultura é fundamental, pois é ele quem
vai implementar e acompanhar a realização de todas as práticas de uma
organização.

Cultura, Saúde mental e Resultados

O que vai definir o quanto uma cultura é ideal ou não para uma organização é
quanto ela entende e foca nas necessidades emocionais das pessoas, se
não o todo, a maioria.
Para construir um ambiente saudável e ter uma equipe de alto desempenho, é
preciso focar na satisfação das necessidades da equipe.

58
Cultura Organizacional

59
Aula 8

Propósito, liderança e saúde mental

Momento inspiração:
ouça esta música antes
de iniciar sua atividade:

60
Descubra o seu IKIGAI

Desafio: Se você busca viver uma vida longa, próspera e cheia de

significado, vai se apaixonar por este desafio. Busque realizar esta
atividade em momentos que estiver tranquilo, relaxado e sem pressa.

1) Escreva tudo o que você ama fazer. Tudo que você ama fazer é
importante: um hobbies, leitura, dança, jogar videogame, escrever,
costurar, cozinhar, fotografar, etc... Pode incluir não remuneradas
também. Quando o assunto é o que você ama, tudo é possível!

2) Liste, agora os seus talentos. No que você é muito bom

fazendo???? Nem sempre somos bons em fazer aquilo que
amamos. Aqui é importante que você tenha honestidade para
entender o que realmente faz bem. Procure, também, deixar a
modéstia de lado e liste o máximo de coisas que você faz com
excelência.

3) Das coisas que você ama fazer e tem talento, para quais profissões
você pode ser remunerado? Pode ser a sua profissão atual,
outras em que já tenha trabalhado ou ainda, atividades que
nunca tenha realizado.

61
4) Do que o mundo precisa? Sua tarefa aqui, é encontrar de que
forma você pode contribuir com o mundo fazendo as coisas que
você ama, tem talento e ainda pode ser remunerado! Esse é o seu
IKIGAI!!!!!

5) Como você pode aplicar o seu Ikigai na liderança? Como você

pretende fazer a diferença na vida dos seus liderados e na
organização em que atua através do seu propósito?

62
Propósito, Liderança e Saúde Mental

IKIGAI
O Ikigai revela o segredo dos japoneses para uma vida longa e plena. Em
cinco passos simples, essa técnica auxilia a encontrar o sentido da vida.
O Círculo de Ouro é um conceito criado por Simon Sinek, especialista em
liderança, e traz uma metodologia pra que os líderes possam comunicar e
agir de uma forma inspiradora através do propósito e potencializar os resultados
da liderança.

Propósito: é um senso de que a vida tem sentido e uma finalidade, e é um dos

aspectos mais importantes na promoção do bem-estar.
Estudos mostram que pessoas com forte senso de propósito têm metas de
vida e senso de direção e sentem mais ânimo e disposição para viver. E outros
tantos benefícios: demonstram uma visão mais positiva da vida e do
envelhecimento, um investimento maior no autocuidado e no desenvolvimento
das próprias competências, maior engajamento social, alto níveis de resiliência,
sendo mais propensas a alcançar objetivos e metas pessoais, redução de
tabagismo e uso de álcool, diminuição no risco de doenças cardiovasculares e de
hospitalização, além de preservação da saúde física e mental.
Um propósito ajuda a nos mantermos firmes numa jornada rumo aos
sonhos. Ter um propósito nos ampara, fortalece, traz mais resiliência, motivação
e senso de direção para suportar momentos desafiadores até chegar ao destino,
ao objetivo.

63
Ikigai
Uma pesquisa com japoneses de Okinawa apontou que existem vinte e quatro
centenários para cada mil habitantes, que são saudáveis e felizes (média
muito superior aos outros lugares do mundo) e desvendou o segredo: o ikigai.
Em japonês Ikigai significa “razão de viver” (iki = viver, gai = razão).
Ikigai é um conceito que traz dentro da sua essência uma celebração diária da
vida, do motivo da vida.
O ikigai pode nos levar ao sucesso profissional, pois além de trazer um método
para encontrar o sentido da vida, é uma filosofia de vida. Em um mundo onde o
nosso valor como pessoa e o valor próprio é determinado pelo nosso sucesso e
grandes realizações, o Ikigai propõe um valor pelo viver.
As realizações e o sucesso são só uma parte do que somos, mas eles não
nos definem.
Um estudo realizado para avaliar os benefícios do Ikigai com japoneses
concluiu que quem havia encontrado uma sensação de ikigai tinha, além de
propósito de vida, mais determinação, resiliência, bem-estar e saúde
física e mental.

Encontrar o IKIGAI
Todo mundo possui um ikigai, a sua razão de ser, a razão pela qual
levantamos pela manhã. Encontrar o Ikigai é ter um encontro consigo mesmo,
com o sentido da vida. Algumas pessoas já encontraram seu ikigai e têm
consciência dele, enquanto outras o tem dentro de si, mas não o encontraram
ainda e para descobri-lo é necessária uma investigação.
Para encontrar o seu Ikigai, o sentido da sua vida, contamos com o auxílio de
uma mandala, onde cada círculo tem uma pergunta a ser respondida e, ao juntar
as respostas, poderá viver a sua paixão, a sua vocação, a sua profissão e a
sua missão.
As respostas para as seguintes perguntas irão auxiliar no equilíbrio dentro das
quatro áreas:
O que você ama fazer?

64
Quais são os seus talentos?
O que pode ser remunerado?
Do que o mundo precisa?

A tarefa é descobrir como fazer aquilo que mais ama e faz muito bem, ser
remunerado e fazer a diferença na vida das pessoas.

Filosofia do ikigai
Pesquisadores investigaram a história do povoado de Okinawa e descobriram
uma grande filosofia de vida, usando uma expressão local que significa:
“Trate a todos como seus irmãos, ainda que seja a primeira vez que
você os esteja vendo”, e um dos segredos desta comunidade é sensação de
pertencimento.
Essa filosofia pode ser resumida em cinco pilares: começar pequeno;
libertar-se; harmonia e sustentabilidade; alegria das pequenas coisas;
estar no aqui e agora.
Encontrar o propósito da sua vida trará mais saúde, bem-estar e qualidade, mas
criar e comunicar esse propósito para sua equipe e trabalho que realizam,
além de inspiração, motivação e resultados, pode contribuir com a qualidade de
vida dos colaboradores.
Simon Sinek pesquisou as maiores organizações e os maiores líderes ao redor
do mundo e descobriu o que havia de comum entre eles: comunicam com
clareza o que fazem.
O Círculo Dourado explica porque alguns líderes e organizações inspiram e
arrastam multidões, e outros não: “ter clareza do que faz”. É essa a missão do
líder, para inspirar um time precisa comunicar o PORQUÊ do seu trabalho. As
pessoas não acreditam na sua ideia se ela não tiver um PORQUÊ, um motivo
maior.

65
IKIGAI

66
67
Propósito

68
Encontre a
relacionamentos plenitude nos seus

A) Checklist de aprendizados para estreitar seus relacionamentos:

"Se você quer colher o mel, não deve chutar a colmeia”.

Para ter relacionamentos mais assertivos, evite críticas e
pratique a tolerância, a empatia e a compaixão.

Elogie de forma honesta e sincera! Lembre-se: todo ser

humano tem a necessidade de se sentir importante.

Busque despertar o desejo nas pessoas, buscando

principalmente no que é importante para elas.

B) Desafio: Escolha uma pessoa com perfil emocional ( Influente ou

Estável ) para praticar o Feedback Sanduíche.

69
1) Quais são os comportamentos e atitudes desta pessoa que
merecem um reconhecimento, um reforço positivo?

2) Aponte pontos a serem melhorados.

3) Agradeça a dedicação dele e conclua reforçando pontos fortes e

talentos.

70
Encontre a plenitude nos relacionamentos

Psicologia Positiva
A psicologia positiva, que é uma abordagem teórica bem recente da psicologia
investiga os fatores que proporcionam a saúde mental e busca entender o
potencial humano e focar nas questões positivas, que geram bem-estar e
felicidade.
O psicólogo Martin Selignam descobriu que as pessoas mais felizes
possuem mais amigos, permanecem casadas por um período maior e
têm mais contato social, mais relacionamentos, portanto, não dá pra falar de
saúde mental sem falar de relacionamentos.
Uma pesquisa da Isma Brasil (Associação Internacional de Gerenciamento de
Estresse) revela que 73% das pessoas se referem a problemas de
relacionamento interpessoal nas organizações.
Pesquisas da Fundação Carnegie revelaram que, mesmo em áreas técnicas
como a engenharia, apenas 15% do sucesso financeiro de um profissional se
deve ao conhecimento técnico, outros 85% do sucesso financeiro de uma
pessoa se deve à capacidade de lidar e liderar pessoas.
Tudo o que desejamos fazer na vida envolve pessoas, por isso é importante
buscar a plenitude nos relacionamentos, pois, além de bem-estar e
felicidade, desenvolver essa habilidade social também trará resultados no âmbito
profissional, tanto na liderança, como na área financeira.

Mundo Interior X Mundo Exterior

Quando nos desenvolvemos através do autoconhecimento e da melhoria
contínua, nos preparamos para tomar melhores decisões, nos comunicarmos
da melhor forma e também para melhorarmos o relacionamento com outras
pessoas.
O autoconhecimento e a autoliderança são os pré-requisitos para
desenvolver relacionamentos saudáveis. Antes de olhar para o mundo externo,
que são os relacionamentos, primeiro precisamos garantir que está tudo em
ordem com seu mundo interno.

71
O caminho para o desenvolvimento da inteligência emocional é desenvolver
seu mundo interno pelo autoconhecimento e autoliderança e só depois
desenvolver o externo, a consciência do outro e a liderança.

Habilidade Social nos Relacionamentos

Dale Carnegie, referência no tema relacionamento interpessoal, pesquisou e
revelou 3 princípios que conduzem para relacionamentos assertivos:

Evitar críticas;
Fazer elogios sinceros;
Despertar o desejo nas pessoas;

O DISC é uma teoria sobre perfis comportamentais que, além de auxiliar na

compreensão do comportamento humano, traz ferramentas para entender as
motivações e, a partir daí, construir relacionamentos saudáveis. Através desta
ferramenta é possível reconhecer cada um dos perfis de
comportamentos e aprender.

Como Manter Relacionamentos Saudáveis

Ao entender sobre o perfil comportamental das pessoas com quem
convivemos, podemos aprender a olhar além daquilo que parece ser uma falha,
permitindo construir bons relacionamentos, além de ajudar pessoas a
encontrar alta performance.
De acordo com os princípios do DISC, existem 4 perfis comportamentais
chamados de:

D - Dominante
I - Influente
S - Estável
C – Conforme

72
Cada pessoa tem um pouquinho das características de cada um destes
perfis, porém um deles predomina, e é essa predominância que irá definir como
agimos e como gostamos de ser tratados pelas pessoas.
É importante conhecermos e adaptarmos às necessidades e às
motivações de cada perfil.
O feedback para cada perfil também é muito diferente e precisa ser adequado.
Estude e identifique o perfil de cada colaborador antes de oferecer um feedback.

73
Feedback Sanduíche

74
Comunicação não-violenta

“ A comunicação não violenta é um processo de pesquisa contínua

desenvolvido por Marshall Bertram Rosenberg e uma equipe
internacional de colegas, que apoia o estabelecimento de relações de
parceria e cooperação, em que predomina comunicação eficaz com
empatia.

Fonte:
pt.wikipedia.org/wiki/Comunicação_não_violent
a

Momento reflexão:
1) Na sua comunicação, em que momentos você é motivado pela
linguagem da girafa e em que situações você usa a linguagem
do chacal? Qual linguagem predomina nas suas atitudes: a
girafa ou o chacal?

2) Quando você se expressa, leva em consideração as

necessidades e sentimentos do outro ou foca apenas nas
suas próprias necessidades e sentimentos?

3) Através dos quatro passos da CNV, como você pode

encontrar formas mais saudáveis e assertivas de se
comunicar com seu time?

75
Comunicação Não-Violenta

O que é CNV - Comunicação Não-Violenta

A CNV - Comunicação Não-Violenta é uma linha de pensamento
apresentada na década de 70 pelo psicólogo Marshall Rosenberg, que propõe
uma nova forma de expressar os nossos desejos e nossas necessidades, de uma
forma pacífica e conciliadora.
Quando praticada dentro das organizações, a CNV tende a proporcionar um
espaço que favorece a saúde mental.
De acordo com Rosenberg, a linguagem violenta é aprendida através da
cultura e de ambientes que estimulam a competitividade e a dominação, não
são inatos.
Para a CNV, somos todos compassivos por natureza e as estratégias
violentas, verbais ou físicas, são aprendidas, ensinadas e apoiadas pela cultura
dominante.
Em um ambiente que estimula a competitividade, a dominação e a
agressividade, tendemos a nos comportar de uma forma violenta, agressiva.
Porém, ao encorajamos as pessoas à cooperação e estimulamos o
acolhimento, as pessoas tendem a agir de forma mais generosa umas com
as outras.
À medida que uma pessoa esteja disposta a se atentar à sua forma de
comunicação, pode começar daí o processo de mudança à sua volta, tanto no
âmbito profissional, familiar ou social.
Ninguém gosta de estar em constante atrito com as pessoas, somos seres
sociais por natureza e temos a necessidade de estarmos próximos uns dos
outros.
O distanciamento nos traz dor, e a questão central não é que não haja mais
desentendimentos, mas o que faz toda a diferença no nosso bem-estar é a forma
como eles são manifestados, para que haja mais consenso e menos
distanciamento.

A Linguagem do Amor, Liderança e Saúde Mental

76
As bases da CNV estão centradas na linguagem e na comunicação. Ela nos
ajuda a compreender nossas emoções e as do outro, propondo uma
reformulação de como ouvimos e nos expressamos.
No lugar de ações repetitivas e automáticas, a proposta é que possamos tomar
consciência das nossas atitudes e expressar a nossa real intenção com
honestidade e clareza, ao mesmo tempo em que respeitamos os sentimentos do
outro.
Dentro de uma organização, onde a linguagem e a comunicação são a
principal ferramenta de direcionamento para o resultado, é primordial esse olhar
atento para o alcance do sucesso.
A proposta da CNV é metaforicamente utilizar a linguagem do coração. É uma
forma de se comunicar com o olhar mais amplo para as situações, sem
julgamento, apenas observando com empatia e afeto.
O propósito dessa linguagem é criar uma qualidade na conexão com as
pessoas, de uma forma que possamos expressar as nossas necessidades de
uma maneira harmoniosa e também interpretar as necessidades do outro sem
sermos influenciados por elas de uma forma negativa.
Esse é o convite da CNV: mesmo em uma cultura competitiva, agressiva,
podemos nos comunicar com empatia.

4 Passos para uma Comunicação Não-Violenta

Em passos claros e simples, além de podermos avaliar qual o estilo de
comunicação, podemos refletir e encontrar formas mais saudáveis e
assertivas de nos comunicar.
A prática da CNV se fundamenta em 4 etapas:
Observação
Sentimento
Necessidade
Pedido

A maioria das pessoas acredita que para uma comunicação empática é

preciso apenas ser afetuoso ou se colocar no lugar do outro, mas na prática o
processo é mais complexo.

77
A escolha de se comunicar de forma violenta ou empática é de cada um, e as
consequências também. Enfrentar conflitos diários nos relacionamentos pode
dar muito mais trabalho, ao passo que uma comunicação de forma assertiva
fortalece os vínculos, proporcionando mais felicidade, bem-estar e saúde
mental.

78
Encontrando a plenitude em momentos de
crise

Checklist dos três princípios para enfrentar uma crise de uma forma saudável:

Ter a consciência de que toda a crise, por mais desafiadora que ela seja, tem
um começo, um meio e um fim. Toda crise tem tempo limitado para acontecer,
ela vai passar.

Busque encarar a crise de uma forma positiva e encontre nela oportunidades.

Confie que qualquer mudança que aconteça na sua vida, ela não veio para te
desestruturar, mas para contribuir com o seu desenvolvimento.

Busque aceitar a impermanência da vida. A impermanência é um conceito que

traz uma compreensão de que tudo na vida é transitório, inconstante e
acabará.

Momento reflexão: Qual(is) deste(s) princípio(s) você precisa praticar mais em sua
vida?

79
Encontrando a Plenitude em Momentos de Crise

Como lidar com momentos de crise

Uma das habilidades necessárias para manter a saúde mental é a
capacidade de lidar com esses momentos difíceis.
O mundo VUCA (acrônimo do inglês "Volatility", "Uncertainty", "Complexity" and
"Ambiguity") que traduzidas significam volátil, complexo, incerto e ambíguo,
representam as características do nosso mundo atual.
O conceito de mundo VUCA busca explicar a dinâmica da nossa sociedade
que, com a presença da tecnologia, está em transformações cada vez mais
rápidas, que mudam a todo momento.
Com as constantes mudanças, a impermanência é marcante: as pessoas
sentem medo de perder o emprego do dia para a noite, as empresas trabalham
com planejamentos de curto prazo para poder se adaptar às mudanças e a
maioria de nós acredita que tudo pode mudar a qualquer instante.
A palavra “crise” vem do grego "krisis", que significa “decisão”, do verbo "krino"
(eu decido). Então pela etimologia dessa palavra, podemos entender que ela foi
criada a partir de um sentido de algo que vem para nos fazer decidir, algo que
precisa ser resolvido.
Alguns autores definem crise como um estado de desequilíbrio emocional em
que uma pessoa se vê incapaz de resolver uma situação com os recursos que ela
naturalmente já tem. Ou seja, é um estado de desequilíbrio em que a pessoa
precisa desenvolver novos recursos, novas estratégias, para resolver
ou decidir sobre uma situação que é nova.
Juntando essas duas formas de entender a palavra “crise”, nós podemos
entender que ela é gerada por uma situação nova que traz desequilíbrio e que
nos desafia a tomar uma decisão, talvez diferente do que estávamos fazendo
antes.
Quando o nosso equilíbrio é rompido, instaura-se a crise. Ela é a ruptura do
nosso equilíbrio interno.
Vivenciar uma crise faz parte do movimento natural da vida. É um
movimento que nos convoca a ir em busca de equilíbrio. Mas em um mundo

80
“VUCA”, volátil, em constante mudança, nos desestabilizamos com muito mais
intensidade do que era natural para nossa condição humana.
Três atitudes (postura interna) são fundamentais para a compreensão e
enfrentamento de uma crise de uma forma assertiva:
• Ter CONSCIÊNCIA que toda crise acaba;
• A crise pode ser POSITIVA;
• ACEITAR a impermanência da vida.

A impermanência e finitude da vida

Assim como as crises fazem parte da nossa vida, o luto também nos
acompanha desde o nascimento.
Ao contrário do que pensamos, não é só a morte de pessoas próximas que
desencadeia o processo de luto. Sempre que falamos em perdas que geram
sofrimento, estamos diante de um luto.
Durante toda a nossa vida, o luto surge como um processo normal e que cada um
vivencia à sua maneira. E, apesar de existirem sinais comuns que indicam a
vivência do luto, cada pessoa o sente de uma forma e precisa do seu
próprio tempo para lidar com suas emoções. Esse tempo pode variar de
pessoa para pessoa.
O objetivo desse processo de luto é nos ajudar a elaborar as perdas que
tivemos e dar seguimento às nossas vidas.
Alguns autores atribuem ao luto fases:
Negação - Raiva - Barganha - Depressão - Aceitação - Significado
O luto é um processo que leva um tempo para a pessoa se adaptar. É um
aprendizado de uma nova forma de viver sem alguém.
É importante reconhecer os sentimentos e permitir que eles sejam
expressados. Algumas pessoas podem ter dificuldade de falar sobre eles ou até
mesmo de chorar. Nesses casos, a expressão pode acontecer também pela
escrita ou até mesmo por pinturas e desenhos.
É um processo que precisa ser vivido, cada um no seu tempo e da sua
forma.

81
Saúde Mental e Pandemia
Todo líder, além do processo pessoal do luto, também precisa estar
preparado para enfrentar o luto das pessoas dentro da companhia. Sempre
que houver uma perda significativa, a vivência do luto pode se manifestar e essa
manifestação varia de pessoa para pessoa, porém um fato é comum a todos: ele
gera muito sofrimento.
O líder precisa acolher e ouvir a pessoa no luto, demonstrar interesse em ouvir
a pessoa, mostrar que entende que esse momento esteja sendo difícil e oferecer
apoio, mostrar para o enlutado que pode contar com ele. Tão importante também
é ter sensibilidade e bom senso para não ser muito invasivo neste momento,
porque algumas pessoas preferem não falar sobre isso.
Disponibilize a ajuda, mas se perceber que a pessoa quer privacidade, saiba
respeitar o momento dela. Esteja preparado para uma queda no desempenho,
é natural que depois de uma perda muito significativa, a pessoa apresente uma
energia mais baixa.
Investigue se a pessoa irá precisar de um tempo para se recuperar da perda,
principalmente se ela estiver envolvida em um projeto muito importante.
Algumas empresas adotam práticas de concessão de mais dias de descanso ou
liberação de férias para que a pessoa possa se restabelecer. Vale usar o bom
senso e avaliar a necessidade de afastamento caso a caso.
O luto é um processo doloroso, mas passageiro. Vale a pena cuidar e
apoiar seus colaboradores neste momento para que eles possam retornar
em breve à produtividade normal.
Em alguns casos, pode ocorrer de a pessoa começar a ter prejuízos na rotina ou
ter dificuldade de expressar seus sentimentos, e nesse sentido é importante
orientar a pessoa a buscar ajuda profissional.
É necessário que o líder fique atento e busque ajuda se perceber que a pessoa
começa a ter prejuízos na rotina, perda de sentido/propósito na vida, dificuldades
de concentração e foco no trabalho, aumento de uso de álcool ou outras drogas,
não aceitação da perda ou qualquer outro sintoma prejudicial.
O importante é que, além de gestor, o líder seja humano e esteja pronto para
acolher o sofrimento que esse processo traz.

82
O caminho da felicidade

Pra ouvir enquanto

pratica este desafio:

Desafio: Neste conteúdo, você descobriu várias práticas para exercitar a

felicidade no seu dia-a-dia e quanto isso é importante para que você alcance o
sucesso. Inúmeras pesquisas mostram o quanto o sentimento de gratidão
aumenta nossos níveis de bem-estar.
Pensando nisso, eu quero te propor um desafio. Ele vai te proporcionar encontrar a
dose de felicidade deste dia!

1) De 0 a 10, qual é o seu nível de felicidade neste momento?

2) Pegue papel e caneta e escreva sua “carta de

gratidão". Estas questões podem nortear sua
escrita:

Pense em uma pessoa que foi ou é muito importante na sua vida.

Uma pessoa que você ama e que é muito especial. Se a pessoa que
você pensou não estiver mais viva, tudo bem. Independentemente de
quem seja essa pessoa, ela não precisa receber a carta. Apenas
escreva.

Comece a carta se recordando dos momentos bons que vocês

viveram, das lembranças que você tem dela.

Depois, escreva os aprendizados que a relação com essa pessoa te trouxe.

No final, escreva os motivos pelo qual você agradece a existência

dessa pessoa.

Depois que você terminar, leia-a em voz alta para você mesmo. Se
quiser, entregue a carta pra ela.

Por fim, dê uma nota pro seu nível de felicidade. Como se sente agora?

83
O Caminho para a Felicidade

O jeito Harvard de ser Feliz

Shaw Achor, especialista em felicidade, conduziu um estudo com o objetivo de
mapear princípios práticos adotados por grandes executivos e
estudantes de sucesso para que todas as pessoas também possam aplicá-los
na sua vida, melhorarem o seu desempenho e serem mais felizes.
A grande descoberta de um estudo da Universidade de Harvard demonstrou que
é o estado de felicidade que estimula o alcance do sucesso, e não o
inverso, como se pensa.
O senso comum nos faz acreditar que se nos dedicarmos muito em um objetivo,
logo teremos sucesso e seremos felizes.
É como se a felicidade fosse uma conquista depois de alcançarmos a tão
desejada estabilidade financeira ou aquela tão sonhada promoção do trabalho,
porém os estudos demonstraram que essa fórmula funciona
exatamente ao contrário.
Isso significa que temos mais propensão ao sucesso quando temos bem-estar
e adotamos uma visão mais positiva da vida.
A neurociência constatou que o nosso cérebro é configurado para apresentar o
melhor desempenho quando está positivo, e não quando está negativo ou
neutro. Ou seja, é quando nós experimentamos emoções mais prazerosas
que o nosso cérebro é capaz de produzir mais.
A grande questão no nosso mundo atual é que a grande maioria das pessoas
sacrificam a felicidade pelo sucesso e, ao contrário do desejado, acaba
reduzindo as chances de se realizar.
Inúmeros estudos mostram o quanto os relacionamentos são uma fonte
importante de bem-estar e chegam até a apontar o bom convívio social como
um antídoto para a depressão e impulsionador do desempenho.
Muitos de nós temos sacrificado a felicidade na busca pelo sucesso de
uma forma voluntária, muito provavelmente porque aprendemos que temos que
ser extremamente empenhados para sermos bem-sucedidos e que só seremos
felizes quando tivermos sucesso.

84
Não significa que a dedicação e disciplina não trazem sucesso, muito pelo
contrário, esforço, dedicação, empenho, são importantes na busca de objetivos.
O problema de focar somente no trabalho é o desequilíbrio que isso gera
nas outras áreas da vida.
Quando existe um desequilíbrio dessas áreas, estamos sujeitos ao estresse,
ao adoecimento, à infelicidade.
Pessoas infelizes têm uma chance muito menor de encontrar sucesso na vida.
A palavra-chave é equilíbrio. E esse equilíbrio na nossa vida considera
aspectos muito importantes que, quando em harmonia e equilibradas, nos
proporcionam uma sensação de bem-estar.
As grandes áreas da vida:
Profissional
Relacionamentos
Saúde
Lazer
Financeira
Espiritual

Essas áreas da vida representam as nossas necessidades enquanto ser

humano, e atender a essas necessidades de relacionamento social, estudo,
trabalho, lazer, bem-estar físico e segurança financeira é uma atitude de
autocuidado.
É importante se conhecer, entender seus próprios limites e fazer essa
avaliação com bom senso, pois o exagero de foco em qualquer uma dessas
áreas vai trazer desequilíbrio na nossa saúde mental.
Mesmo percebendo que algumas atitudes mais nos afastam do que nos
aproximam dos nossos sonhos e objetivos, nos acostumamos, inclusive, com
as armadilhas que nós mesmos colocamos em nosso caminho. A procrastinação,
auto- sabotagem, sobrecarga de trabalho podem ser artifícios que nós mesmos
colocamos em nosso caminho para nos mantermos na nossa “zona de
conforto”.

85
O primeiro passo é realmente o mais desafiador. Para conseguir realmente
as mudanças que deseja e merece, é importante continuar essa caminhada com
um passo bem pequeno.
Toda grande jornada começa com um pequeno passo.
Esse equilíbrio é extremamente importante para sua felicidade que, de
acordo com a neurociência, é o que vai te conduzir para o sucesso.

86
 Áreas da roda da vida

Financeira Profissional

Saúde
lazer

relacionamentos

Desenvolvimento intelectual e saúde mental para líderes 87

ESTOU ME FORMANDO, E AGORA?

Você irá se formar? Vai iniciar um curso? Ou buscar dar continuidade na sua jornada
profissional?
Quero deixar claro aqui que eu que acompanho o mercado, pois atuo com processos
seletivos, trabalhei em indústrias e vejo a necessidade de profissionais técnicos e a importância
dos cursos profissionalizantes, não só para o desenvolvimento do mercado, mas também nas
demandas das empresas.
Bom, mas vamos lá!
Não temos como saber tudo o que está por vir, então as escolhas que fazemos, precisam ser as
mais assertivas possíveis e aí cabem algumas reflexões, portanto, deixo aqui algumas orientações
importantes ao olharmos para o mercado de trabalho.

Alguns pontos importantes:

1- Trabalhar o autoconhecimento: tanto nas escolhas, quanto na gestão da carreira.

2- Competências técnicas e comportamentais: conheça suas habilidades e as habilidades

necessárias para sua atividade.

3- Estruturar um bom currículo: pontos essenciais para um novo currículo (abrange

repertório, aprendizado constante, networking, marca pessoal).

4- Analisar as oportunidades que surgem: sempre que surgir uma possibilidade profissional,
analise a empresa: sua cultura, valores, possibilidades de crescimento e posicionamento de
mercado.

5- Faça networking: Quem são seus contatos hoje? Seus professores, colegas, amigos,
conhecidos. Busque empresas e profissionais pelo LinkedIn e se conecte com eles.

6- Acompanhe o mercado: As novas tecnologias, inovações e tendências.

7- Acompanhe as tendências de mercado e da sua área: pesquise as solicitações das vagas,

mantenha seu currículo atualizado, investigue os cursos solicitados para sua área.
8- Invista em sua formação e conhecimento: cursos rápidos, qualificações, formações,
leituras, tudo é aprendizado!

9- Inicie/organize um planejamento de carreira: conheça seus pontos fortes, ambientes

preferidos de trabalho, liste seu networking, descreva alguns objetivos e estratégias, organize sua
rotina.

10- Vamos para a prática?

O autoconhecimento é o ponto de partida e o termômetro de tudo, faça seu teste de perfil e se
conheça melhor.

TESTE DISC, O QUE É?

88
 O teste DISC é direcionado para o mapeamento comportamental e é utilizado quando há a
necessidade de compreender as maiores habilidades e desafios de cada pessoa.
Portanto, esse teste pode ser utilizado também por quem busca autoconhecimento sobre seus
pontos fortes.
Para as empresas, o teste DISC é uma ferramenta que proporciona mais assertividade nos
processos seletivos, visto que é importante conhecer o perfil de cada candidato para saber se está de
acordo com o que melhor se encaixa na vaga.
O teste tem uma versão paga, mas na sua versão gratuita é capaz de gerar informações relevantes
para o seu autoconhecimento. A própria realização do teste já gera dúvidas e necessita de reflexão para
responder.

Como o resultado do teste DISC ajuda na performance do trabalho?

Se estamos falando em descobrir, surge a questão sobre o que fazer com as informações do
teste DISC, não é mesmo? Bem, logo que você tem o resultado sobre o seu perfil, consegue planejar
ações para aprimorar certas habilidades, para alcançar suas metas na carreira.

O teste gera quatro possibilidades de resultado de perfil comportamental:

DOMINANTE
ESTABILIDADE
CONFORMIDADE
INFLUÊNCIA

Para responder ao teste, escolha um momento tranquilo. Avalie com calma as opções que ele
traz e responda aquela que mais se identifica. Abaixo você pode conferir os quatro perfis do teste DISC
e suas principais características.

89
 1

1 Imagem da Internet. Disponível em: < https://lulamoura.com.br/?page_id=1101>. Acesso em: 16 maio 2022.

90
 Figura 1 - Perfis Comportamentais DISC

Atenção: Os testes online possuem estudos teóricos, mas não possuem embasamento
científico, assim, alguns testes que estão disponíveis na internet são interessantes! Mas lembre-se:
eles servem de apoio à reflexão e ao autoconhecimento e não devem ser tomados como
verdades absolutas. Para se conhecer, é necessário um estudo profundo e a realização de várias
atividades que podem auxiliar neste processo, além das experiências e vivências pessoais e
profissionais.

LINK DO TESTE:
https://www.pactorh.com.br/teste-disc/disc/faca-agora-teste-disc/

91
PASSOS PARA O PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CARREIRA

“Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve!”
Já ouviu essa frase? É isso que você deseja para sua carreira?
Para quem não se organiza, ou coloca sua carreira nas mãos de outras pessoas e não
assume as rédeas da sua jornada profissional, é claro que terá as consequências disto em algum
momento. A conta desta decisão (sem análise) vem!... pode não ser agora, mas ela vem em algum
momento!
E como ela vem?
Vem com insatisfação profissional, desgaste emocional, doenças ocupacionais e grande frustração
profissional.
Por isso, o planejamento da sua carreira é fundamental para que consiga realizar sua jornada
alinhada com seus desejos, valores, resultados e objetivos pessoais e profissionais.
Planejamento e gestão de carreira andam juntos e será necessário dar a devida atenção a
ambos durante toda a sua trajetória profissional: todas as oportunidades que surgirem, todos os
cargos que tiver possibilidade de ocupar, todos os trabalhos que vierem, necessitam de análise e
reflexão sobre o quanto estão alinhados ao seu planejamento e objetivos profissionais, por isso,
é essencial promover algumas reflexões e traçar alguns pontos dentro deste processo que é
constante, flexível e adaptado.
Claro que não sabemos o que está por vir e as oportunidades que podem aparecer, mas podemos
sim, ter claro alguns interesses baseados em análises comportamentais, valores e desejos
profissionais.
Então, pega papel e caneta, anota os pontos que vou comentar e depois desta aula você estará pronto
para iniciar seu planejamento de carreira.
Vamos começar?
Para facilitar, vamos dividir nossa análise e método em 3 grandes áreas.

1º PASSO: Defina aonde quer chegar

O primeiro dos três passos que vou te passar consiste em definir para onde se quer ir, ou seja, o
seu objetivo, etapa inicial para qualquer trajetória e que requer uma boa dose de autoconhecimento, e
por isso, tratamos deste tema na aula anterior e fizemos um teste comportamental, para lhe dar suporte
no autoconhecimento.
E por que isso importa? Vai garantir que a carreira que seguir esteja alinhada ao seu
propósito e valores, ou seja, uma carreira com mais chances de lhe trazer satisfação.
Então, mesmo que esteja iniciando sua trajetória ou mesmo revendo sua caminhada profissional, é
importante:

● Pesquisar as áreas de seu interesse;

● Ver as possibilidades de acesso em empresas (estágios, trainee, PJ);
● Pesquisar o início de um curso específico em algum tema dentro da sua área que seja
de seu interesse;

92
 ● Conheça os modelos de empresas e suas culturas para avaliar qual combina melhor
com você (startups, pequenas, médias ou grandes empresas)

DICA: vale conversar com pessoas que trabalham nelas para conhecer melhor o perfil.

● Comece a se familiarizar com o contexto de mercado e a se conectar com

profissionais da área;
● Reflita sobre seus valores e interesses.

Alguns exemplos:

a) Um colaborador que não aceita o cargo de líder por não estar alinhado a suas
habilidades;

b) Um profissional que desce um degrau na carreira para ter mais qualidade de vida. Com
essas reflexões, você consegue pensar aonde quer chegar.

93
2º PASSO: Pensar em como chegar aonde quer.
Você sempre está livre para mudar de ideia, mas depois de entender mais sobre os próprios
objetivos no passo 1, é hora de refletir sobre os pontos práticos para conseguir um lugar na sua área
de interesse.
Aqui estamos falando de traçar estratégia.
Se você definiu que gostaria de iniciar sua trajetória profissional em empresas de grande porte,
voltadas a área de tecnologia, por exemplo, como você se movimenta para este objetivo?

1. Precisa realizar mais cursos?

Plano de ação: fazer um curso de Power BI (por exemplo).

2. Conhecer a cultura da empresa?

Plano de ação: me conectar com profissionais pelo LinkedIn e aumentar meu networking.

3. Possui habilidades comportamentais valorizadas por elas?

Plano de ação: compreender melhor o que as empresas buscam no mercado, aprofundar no
autoconhecimento através de cursos e testes, por exemplo!
ATENÇÃO: Aqui são exemplos simples, eles devem vir acompanhados de metas e prazos!

94
3º PASSO: Prepare-se para se destacar nos processos seletivos
Terceiro e último passo é planejar ações para se destacar nos processos seletivos. Não basta se
candidatar, já que os recrutadores costumam receber muitos currículos de uma vez, é preciso se
diferenciar dos outros profissionais e demonstrar isso desde as fases iniciais das seleções.
A chave de boa parte disso tudo é se preparar, principalmente refletindo sobre suas preferências,
pesquisando e estudando. Tanto sobre a empresa, como sobre bons currículos e boas práticas de
entrevistas, por exemplo.
Na nossa trilha de carreira temos conteúdos voltados para a elaboração de currículo e
dicas para entrevistas que podem ajudar você, mas, em todo caso, pesquise e se informe!
DICA: conhecer seus pontos fortes e fracos com os testes de perfil, conversando com amigos e pessoas
próximas, feedbacks de processos que tenha participado. Assim, você consegue mostrar ao recrutador
que tem autoconsciência sobre qualidades e o que precisa melhorar. Ao mesmo tempo, fica mais fácil
decidir onde vai depositar seu tempo e energia para se desenvolver.

95
Atividade 01- Planejamento de carreira

Etapa 01 - Identificação de valores

Quais são seus valores?
Entender quais são seus principais valores como autonomia, segurança e ambição, faz com que
você compreenda o que está disposto a abrir mão ou não; o que, para você, não é permitido de forma
alguma, e valores que, se forem violados, irão causar grande desgaste emocional.
Os valores estão sendo testados o tempo todo no nosso desenvolvimento profissional e, às
vezes, demora para darmos conta disso! Por isso, ter clareza do que é importante para você
auxilia no alinhamento entre interesses, desempenho e crescimento profissional.

VAMOS À PRÁTICA!
Da lista abaixo, comece selecionando os 10 principais valores, aqueles que são
importantíssimos para você e irão guiar as suas ações profissionais neste momento.
Lembrando que nada é fixo e os valores também podem sofrer alterações com o passar dos anos
e momento atual.

Etapa 02 -
Em qual tipo de ambiente prefiro trabalhar?
A partir da resposta para a primeira pergunta, você consegue refletir sobre o tipo de ambiente em
que se sente bem trabalhando, seja um ambiente mais competitivo ou relaxado, casual, formal, com
autonomia ou hierarquia bem estabelecida. Vá caracterizando seu ambiente e clima de trabalho
perfeito.

1º) Defina aonde quer chegar

Analisando seus valores e entendendo melhor os tipos de ambientes que combinam melhor com
você, pense na nossa primeira pergunta: AONDE QUER CHEGAR?

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 Esta não precisa ser uma resposta definitiva, pelo contrário, devemos sempre rever nossos
objetivos. Mas, para termos um foco, definir uma meta inicial ajuda a movimentarmos em direção a
ela. Use as linhas abaixo para definir este primeiro objetivo.

2º) Entenda o que é preciso para chegar lá

Dando continuidade, vamos pensar nas estratégias.

● Você tem os conhecimentos técnicos necessários para trabalhar com o que quer?
● Caso não os tenha ou queira melhorá-los, já sabe como pode fazer isso?

DICA: Caso não tenha experiência na área e queira aprender, pesquise ONGs e outros projetos em que
possa colocar a mão na massa e enriquecer a bagagem e o currículo.
SUGESTÃO: Converse com pessoas da área para saber sobre o dia a dia e o que é exigido!

Esta etapa é fundamental para entender como é o cotidiano na área e se realmente tem a ver
com você.

3º) Prepare-se para se destacar nos processos seletivos

Defina ações práticas:

● Fez seu currículo?

● Sabe se quer ser efetivo, trainee ou freelancer?
● Selecionou suas empresas e organizações de interesse?
● Descobriu como e quando funcionam os processos seletivos das companhias?
● Pesquisou a fundo cultura, setor, funções, oportunidades e desafios?

97
 ● Refletiu sobre e pediu feedback de amigos e colegas para saber quais são seus pontos
fortes e fracos e como pode melhorá-los?

Finalizando:

● Quais serão seus próximos passos?

● Como poderá continuar a conhecer as áreas?
● Com quem poderá contar?
● Como pretende se organizar?

Com essas reflexões em mente, seguimos para a atividade 02.

98
Atividade 02- Planejamento de carreira
Etapa 03 - estratégias
Baseado nas reflexões realizadas na etapa anterior, vamos definir suas ações e estratégias.
Liste as ações e as estratégias definidas para dar início ao seu Planejamento de Carreira.
Lembre-se de rever e fazer adaptações sempre que necessário.

1º- Defina aonde quer chegar.

LISTA ESTRATÉGI ESTRATÉGI ESTRATÉGI PRAZO

D A A A S
E 01 02 03
AÇÕES
A.
B.
C.
D.

2º Entenda o que é preciso para chegar lá.

LISTA DE AÇÕES ESTRATÉGIA 01 ESTRATÉGIA 02 ESTRATÉGIA 03 PRAZOS

A.
B.
C.
D.

3º- Prepare para se destacar nos processos seletivos.

LISTA DE AÇÕES ESTRATÉGIA 01 ESTRATÉGIA 02 ESTRATÉGIA 03 PRAZOS

A.
B.
C.
D.

99
COMO ORGANIZAR UM BOM CURRÍCULO?

Neste tópico vamos falar um pouco sobre informações que devem constar no currículo e a
sequência na qual elas devem ser apresentadas.
ATENÇÃO: Vale ressaltar que a grande maioria de informações essenciais para o currículo é obrigatória.
Então, a falta delas pode fazer com que você seja descartado, mesmo que tenha o perfil desejado e esteja
completamente alinhado à vaga.
De modo geral, quais seriam os principais tópicos de um currículo? Veja abaixo:

Dados pessoais

Devem estar em DESTAQUE no currículo, para facilitar a visualização.

1. Nome completo

2. Endereço (entenda que pode ser relevante para o recrutador saber o seu tempo de
deslocamento até o trabalho)

3. Celular ou telefone de contato (se achar necessário, deixe um telefone para recados)

4. E-mail

Mais informações sobre você

Depois desses quatro itens, é interessante acrescentar:

1. Nacionalidade

2. Estado civil

3. Idade

4. Número de filhos

Obs.: Algumas pessoas NÃO gostam de incluir essas informações PESSOAIS no currículo,
contudo, para trazer melhor clareza e análise ao recrutador, elas são interessantes.

Objetivo:

Deve ser claro, informando o cargo e a área de interesse.

Exemplo: Atuar como Analista Financeiro | setor Administrativo

NÃO deve conter frases como:

“Quero trabalhar em uma empresa legal, onde eu possa me desenvolver e gerar resultados”;

“Peço a oportunidade para mostrar minhas habilidades nesta renomada empresa”.

Entenda que elas não explicam o objetivo, e sim o desejo do candidato.

100
Formação acadêmica
Nessa parte, é importante seguir também uma ordem, citando:

1. Período ou a previsão de conclusão

2. Tipo de graduação

3. Nome do curso

4. Instituição de ensino e a cidade onde se localiza esta instituição

Exemplo:
Pós Graduação em Controladoria | PUC Minas (Campus Poços de Caldas) – previsão de término dez. de
2023.
Formação acadêmica NÃO diz respeito aos cursos de aperfeiçoamento, extensão, qualificação ou
capacitação, onde se tem poucas horas de atividades, para eles teremos um tópico específico.
Experiências profissionais
Trata-se de uma sessão importante do currículo e na qual você deve ter mais atenção ao desenvolver. É
fundamental destacar:

1. Período de entrada e saída do cargo ou da empresa

2. Nome da organização

3. Breve descrição do porte e da área de atuação da empresa

4. Cargo

5. Atribuições (escritas em tópicos)

Exemplo:
Empresa XYZ (empresa de médio porte do ramo alimentício). Período: de
ago. de 2020 a dez. de 2021.
Cargo: Analista Fiscal Jr. Atribuições:
- Apuração e declaração de impostos diretos e indiretos;

- Escrituração fiscal;

- Participação na análise dos procedimentos fiscais;

- Execução de rotinas contábeis (realização de atividades de lançamentos de custos,

consolidação de conversões, criação e administração do caderno anual juntamente ao gerente).

101
Idiomas

Nem todos vão fazer uso desta sessão, mas costuma ser bem comum incluí-la.

Deve constar apenas: a língua em questão e nível de proficiência (básico, intermediário,

avançado ou fluente).

NÃO é necessário incluir escola ou mais informações sobre, pois cada instituição tem suas
particularidades na formação.

Outras qualificações:

A última parte do currículo é o espaço disponível para citar os cursos de curta duração que
compõem o seu perfil profissional. Aqui, você pode manter a mesma estrutura da formação
acadêmica, diferenciando apenas pela importância de citar a carga horária. Portanto, informe:

1. Mês e ano de conclusão

2. Nome do curso

3. Carga horária

4. Instituição de ensino

5. Cidade onde se localiza esta instituição

ATENÇÃO: ao final desta apostila, você encontrará em anexo um modelo de currículo.

Modelos dos currículos

Currículos impressos ainda funcionam?
Algumas empresas ainda utilizam os modelos impressos.

Dica 01: se na sua cidade ou região possuem empresas de seu interesse, são empresas de pequeno ou
médio porte, vale a pena entregar um currículo na portaria. Outros pontos que podem ser entregues são
as agências de RH da cidade.
ATENÇÃO: Algumas empresas possuem modelo próprio para preenchimento.

Dica 02: vale estar atento aos preenchimentos online que vêm ganhando cada vez mais espaço.

Currículos online: cadastros em sites.

Muitas empresas possuem plataformas próprias de cadastro de currículos, muitas vezes sinalizadas em
seu site na aba: “Trabalhe conosco.”
ATENÇÃO: mantenha os currículos atualizados, então será necessário organização. Deixe anotado em
um caderno ou agenda os sites onde realizou seu cadastro, anote as senhas e

102
login de acesso e, de tempos em tempos, entre para fazer as atualizações necessárias. Por eles também é
possível procurar as vagas disponíveis na empresa.

Dica 03: O LinkedIn hoje é uma das maiores ferramentas de divulgação e contratação, ao entrar na
página da empresa é possível ver na aba vagas todas as oportunidades disponíveis na empresa e que
foram cadastras e estão sendo divulgadas pelo LinkedIn.

Dica 04: Existem muitos sites gratuitos e com planos pagos de cadastro de currículos. SITES

PARA CADASTRO de currículo:

Os 12 melhores sites segundo o site “Pago Quando Puder”.
Os 12 melhores sites de emprego gratuitos para cadastrar o seu currículo (pagoquandopuder.com.br).
O site da Uol também traz outros sites e algumas informações interessantes sobre cadastros, sobre
Linkedin e outras informações.
https://economia.uol.com.br/faq/sites-de-emprego-saiba-onde-e-como-cadastrar-o-seu-curricu lo.htm
Vale ressaltar também que hoje temos sites para públicos específicos, como é o caso da “TransEmprego”,
um projeto de empregabilidade para pessoas transgênero.
https://www.transempregos.com.br

É possível destacar informações no currículo?

Pode ser interessante colocar um item de qualificações logo abaixo do Objetivo Profissional.
Deve ser um trecho curto, objetivo, que, de forma sintética, faça uma explanação geral das áreas que se
tem conhecimento.

Exemplo:

Objetivo: Assistente Administrativo

Qualificações:

Atuação de um ano de experiência comprovada como Assistente Administrativo. Curso

técnico na área e conhecimentos avançados de Excel (Tabela Dinâmica e fórmulas), boa
vivência com as rotinas administrativas (controle de prazos e documentos, criação de
relatórios gerenciais). Capacidade de organização e proatividade.

Foto no currículo
Outra possibilidade interessante é a inclusão de foto. O cuidado aqui deve ser com o visual
da foto incluída, devendo a mesma estar com visual compatível com o cargo que se almeja. Uma foto
de trajes formais, mas não necessariamente com um semblante sério demais. Precisa ser uma foto
de boa qualidade, iluminação e enquadramento.

103
DICA: Existe um site que faz avaliação de fotos de perfis. Além da nota, quem usa o site para avaliar
sua foto recebe uma análise com uma série de dicas sobre a composição da foto (posição do rosto,
sorriso, saturação, contraste e afins). O site é em inglês, mas é possível traduzir a página (clicando
com o botão direito do seu mouse e selecionando em: “traduzir para português”).
https://www.snappr.com/photo-analyzer

Dá para inovar no formato do currículo ou o ideal é manter o padrão?

Antes de sair criando um modelo de currículo original e “diferentão” é preciso levar em consideração
alguns pontos:
Considere o perfil da empresa: se a empresa tem um perfil conhecido por ser inovador, um
currículo em formato diferente pode ser interessante, mas, se a empresa for conhecida por sua tradição
e renome no mercado, a aposta é em um currículo tradicional e objetivo.
Considere o perfil da vaga: para vagas de publicidade e design de produtos, por exemplo, é
interessante inovar, porque é isso que a profissão pede todos os dias, novas ideias. Para um trabalho
que pede que você seja organizado e mais tradicional, não faz sentido você se apresentar enquanto
pessoa que não segue padrões, justamente porque são os padrões que são valorizados em profissões
mais analíticas e que trabalham diretamente com organização.
Considere o seu perfil: não adianta nada um currículo diferente e descontraído se você é uma
pessoa mais tradicional e que prefere manter os padrões. Pense no currículo como uma
apresentação pessoal e faça ele refletir aquilo que você deseja transmitir a respeito de si mesmo.

104
DICAS PRÁTICAS PARA ENTREVISTA DE EMPREGO

Vai realizar uma entrevista?

Quer se preparar para este momento?
Separamos algumas dicas e orientações para que você esteja pronto para este momento. 1-
Escolha uma roupa adequada
Parece que não, mas sim! Muitas pessoas vão com roupas inadequadas às entrevistas. A roupa
ideal é aquela que condiz com a vaga, formal ou informal, cabe considerar também o perfil da empresa
para que você acerte no visual.

2- Controle a ansiedade com técnicas de respiração

No carro, enquanto aguarda a entrevista ou se for online, tire um tempinho antes pra se preparar.
Respire pausadamente com a técnica de 4 tempos, da seguinte forma;

● Inspire em 4 segundos (faça uma contagem mental);

● Prenda a respiração por 4 segundos (faça uma contagem mental);
● Expire em 4 segundos (faça uma contagem mental).

ATENÇÃO: A respiração acelerada desestabiliza todo o organismo e faz com que nossas funções
cognitivas fiquem comprometidas, como a atenção, concentração, memória, comunicação, e isso afeta
nosso comportamento.
Por isso! Aconteça o que acontecer... Respire!

3- Seja pontual
A pessoa que irá conversar contigo se preparou para estar com você naquele momento, então não
compareça nem muito cedo e nem depois do horário, certo?
4- Pesquise sobre a empresa, sua atuação no mercado, cultura, etc.
Os recrutadores gostam quando o candidato demonstra conhecimento sobre a empresa e a
indústria na qual ela opera. Além disso, é importante pensar nas perguntas que você quer fazer para o
recrutador, para não correr o risco de esquecer algo e se arrepender depois.

5- Demonstre segurança
Olhe para o recrutador, mantenha a calma durante a entrevista, controle a respiração sempre!

6- Atenção à comunicação

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 Falar pausadamente favorece o raciocínio durante a conversa e a pronúncia correta das palavras,
sem gírias ou com linguagem técnica demais. Vale também ressaltar a comunicação escrita e não só
verbal, nos e-mails, nas mensagens pelo WhatsApp, testes ou redação. Muita atenção à escrita correta das
palavras e letras legíveis. Sim, isto é considerado!

7- Espere o final das perguntas

Não interrompa ou fale junto com o recrutador, aguarde pelo sinal dele ou quando finalizar o
questionamento ou comentário para que você possa falar.

8- Ética profissional
Não fale mal do seu emprego anterior, tenha cuidado para explicar os motivos de saídas e
demissões sem expor a empresa, colegas ou liderança.

A seguir, você encontra GUIA completo para entrevistas de Emprego!

106
Guia de práticas para entrevistas de emprego
Neste guia, você aprenderá alguns passos sobre como se preparar para a entrevista de emprego,
seja ela presencial, online ou coletiva. Também vai ver algumas dicas sobre o que fazer depois da
entrevista. Confira abaixo:

Se preparando para a entrevista

Mantenha-se tranquilo. Antes de mais nada, é importante garantir que você está preparado
para passar por uma entrevista de emprego. Abaixo você pode conferir algumas dicas para se preparar
para esse momento tão importante:
Comece pesquisando: é importante demonstrar conhecimento e interesse pela área de
atuação no mercado e ramo de atividade da empresa.
Esteja descansado: Ter uma boa noite de descanso é essencial para se sentir bem e conseguir ter
seu melhor desempenho.
Atenção à vestimenta: cuidado para não ser muito informal ou formal. Usar as roupas certas é
fundamental, avalie o cargo, a hierarquia e cultura da empresa. A dica vale tanto para entrevistas
presenciais e virtuais e, lembre-se, não exagere nos adereços!
Pontualidade é a chave: respeitar o tempo das pessoas e não atrasar, este é o mantra.
Além, é claro, de já passar a impressão de compromisso e disciplina.
Esteja preparado para entregar uma cópia do currículo: prepare-se para entregar uma cópia
do currículo presencialmente ou deixe pronto para enviar online, caso a entrevista seja virtual.
Reflita sobre suas qualidades e necessidades: é comum perguntas voltadas para as
características profissionais, demonstre autoconhecimento ao ser sincero na sua resposta.

Realizando uma entrevista de emprego presencial

Existem vários detalhes nos quais você deve prestar atenção. Evitar gírias e gesticulação excessiva
são algumas coisas a se atentar, confira mais nos tópicos abaixo:
Cuidado com o celular: deixar o celular ligado no momento da entrevista pode evidenciar uma
falta de profissionalismo. Se o celular tocar durante a entrevista, você já perdeu alguns pontos. Não
é uma boa ideia atender as ligações ou responder mensagens no WhatsApp enquanto você está sendo
entrevistado, evite esse tipo de comportamento.
Trate as pessoas com gentileza: aja de maneira profissional em todos os momentos em
que estiver na empresa, pois pode ser uma oportunidade de passar uma boa impressão.
Uma boa maneira de cumprimentar: levante-se e dê um aperto de mão no recrutador quando
chegar.
Demonstre profissionalismo: na hora de falar, atente-se para manter uma boa postura.
Também é importante evitar o excesso de gestos. Um vocabulário formal é interessante desde que não
haja exageros.

107
 Confiança também é importante: Olhar nos olhos da pessoa com quem você está falando é
uma ótima forma de demonstrar segurança. Além disso, você pode buscar responder as perguntas de
forma clara e objetiva.
Não gesticule em excesso: é normal mexermos as mãos conforme falamos. Isso não é algo
ruim e pode até demonstrar empolgação, o que é algo bom. Entretanto, controle-se e tome cuidado com a
mão boba.
Perguntas só no momento oportuno: a única exceção é caso o recrutador perguntar diretamente
se você tem alguma dúvida. Se ele não perguntar, espere até o final.
Como se despedir: nesse último momento, é importante se despedir adequadamente, aperte as
mãos do entrevistador novamente e agradeça pela entrevista.

Realizando uma entrevista de emprego online

Existem regras de como se comportar em uma entrevista que são universais, mas na hora de
fazer uma entrevista virtual, é necessário prestar atenção em alguns detalhes. Afinal, a tecnologia ajuda,
mas também pode atrapalhar. Por isso, veja essas dicas:
Verifique o seu equipamento: ligue o computador ao menos uma hora antes da entrevista e
cheque a qualidade da conexão. Também veja se o microfone e a webcam estão funcionando. Nada pior
do que descobrir um problema faltando 5 minutos para a entrevista.
Verifique o enquadramento: ao checar a sua webcam, verifique se você está bem enquadrado
na imagem. Tente usar um enquadramento que te mostre do ombro para cima, como em uma foto 3x4.
Cuidado com a iluminação: escolha um lugar bem iluminado. Afinal, o recrutador precisa te
ver. Também escolha um fundo neutro, como uma parede branca. O foco é você, por isso evite qualquer
elemento visual que possa distrair o recrutador.
Cuidado com o delay: em uma videoconferência, pode haver um pequeno atraso na ligação. Tenha
isso em mente na hora de responder uma pergunta para não acabar cortando o recrutador.
Olhe para a câmera: da mesma forma que você precisa manter contato visual na hora de fazer
uma entrevista presencial, você deve fazer o mesmo em uma virtual, sempre olhe para a câmera.
Evite ficar em um ambiente onde você pode acabar se distraindo.
Concentre-se na entrevista: deixe as mídias digitais, WhatsApp e todos os outros
recursos virtuais que podem te distrair; se estiver pelo computador, mantenha o celular
desligado ou no mudo para não correr o risco de seu telefone tocar durante a entrevista.

Realizando uma entrevista de emprego coletiva:

Muitos processos utilizam a entrevista coletiva como parte da seleção. Nesse tipo de atividade realizada em
grupo, a avaliação ocorre individualmente. As atividades que serão aplicadas são

108
diversas, não tem como prever qual tipo será aplicado. Abaixo seguem dicas gerais de como se comportar
nessa ocasião:
Avaliação individual: cada um é avaliado por suas habilidades e comportamentos durante a
atividade, por isso é importante deixá-los em evidência.
Não pense só em você: apesar da avaliação ser individual, o modo como você trabalha em grupo
também é um indicador muito importante nesse momento.
Colabore: A entrevista em grupo não é uma competição, possivelmente haverão outras etapas
durante a seleção. Foque em colaborar com as outras pessoas também.
Pense no grupo: se atente no grupo como um todo para descobrir como pode contribuir da
melhor forma com ele.
Preste atenção em suas ações: busque sempre agir de uma forma profissional frente às
adversidades e desentendimentos que podem surgir no grupo.
Mantenha a seriedade: mesmo que a atividade pareça uma brincadeira ou envolva brinquedos, é
importante levar a sério e cumprir os requisitos.

O que fazer após a entrevista de emprego?

Existem algumas dicas para o momento que se segue à entrevista e no qual a tão esperada
resposta está prestes a acontecer. Veja algumas dicas de como se comportar adequadamente
Demonstre sua gratidão: você pode enviar um e-mail reforçando sua boa experiência e seu
interesse pela vaga, além de agradecer a oportunidade. Mas cuidado: não exagere!
Faça uma autoavaliação: pense em toda a entrevista e analise os pontos que você considera que
estavam de acordo e os que necessitam de alguma melhoria, pois você pode utilizar esse conhecimento
para se sair ainda melhor em futuras entrevistas.
Controle a ansiedade: respeite o prazo que o recrutador lhe deu para entrar em contato
novamente, não haja impulsivamente entrando em contato antes dessa data. Caso aconteça de o contato
não ser realizado na data estabelecida, aguarde mais dois dias antes de entrar em contato.

Essas dicas podem fazer toda a diferença em um processo tão competitivo, onde todos estão
buscando seu lugar ao sol. Boa sorte na sua empreitada!

109
ANTI CARREIRA! JÁ OUVIU FALAR?

Pense em um planejamento de carreira tradicional, aquele em que se inicia como estagiário,

depois passa para assistente, analista, até chegar nos cargos de gestão, como coordenador, supervisor,
encarregado .................................................. pensou? Certo! Agora esquece esse caminho, porque
existe um grupo de profissionais, grupo este que cresce a cada dia, que não se identifica com este
modelo de desenvolvimento e crescimento profissional, não buscam esse crescimento vertical, eles são
os chamados anti carreira!
No cenário atual, o desenvolvimento de carreira se torna não-linear, imprevisível, experimental
e multidisciplinar. O profissional se move de acordo com seus propósitos, valores e possibilidades de
aprendizado, não se prende mais apenas por poder ou remuneração. Ele também se torna plural,
podendo executar diversas atividades paralelas a sua função principal, como por exemplo,
atuando em cargo na empresa, mas também na docência, apoiando projetos, como consultor, mentor,
empreendedor, etc. Assim, sua remuneração também é de forma complementar às funções que
exerce.
Esse "novo modelo", não é tão novo assim, mas hoje profissionais aderem amplamente a isso.
Este conceito e modelo de trabalho, de atuação também requer competências e conhecimentos
diferentes do tradicional e linear desenvolvimento profissional. É necessária uma visão sistêmica, um
conhecimento de áreas diferentes e complementares.
Com relação às competências comportamentais, exige maior flexibilidade, autonomia, certa dose de
criatividade, negociação e relacionamento pessoal. Mas essas necessidades são exatamente o que buscam
esses profissionais, ambientes diversificados e possibilidades de atuações diversas.

Será que você se identifica com este modelo?

As listas abaixo descrevem várias características de trabalho. Refletir sobre elas pode te ajuda a
identificar o que mais combina com seu perfil e preferências.

110
 Ambiente de trabalho - qual ambiente melhor combina com você

Ambiente tranquilo

Ambiente formal

Ambiente descontraído

Ambiente interno (fechado)

Ambiente externo (ar livre)

Ambiente cooperativo

Ambiente agitado

Trabalhar em escritório

Trabalhar em empresas públicas

Trabalhar em "home office"

Trabalhar em empresas privadas

Trabalhar em indústrias

O foco do trabalho - o objeto principal do desenvolvimento do trabalho

Foco nas Pessoas

Foco na Sociedade

Foco em Máquinas

Foco em Animais

Foco na Computação

Foco na Escrita

Foco no Meio Ambiente

Foco em Construção

Foco em Plantações

Foco na Legislação

Foco na Administração

Trabalhar com Números

Trabalhar com Dinheiro

Trabalhar com Ferramentas

Trabalhar com Documentação

111
Trabalhar com Gráficos

Trabalhar com Estatística

Trabalhar com Notas fiscais

Trabalhar com Pesos e medidas

Trabalhar com Fórmulas

Atividades de trabalho - tarefas que mais lhe agradam desempenhar

Planejar Comandar
Tomar decisões
Ensinar

Enfrentar desafios
Negociar

Vendas

Contatos com grupos

Ser dirigido Atividades
políticas Atividades
culturais
Atividades intelectuais
Atividades arriscadas

Atividades esportivas
Atividades rotineiras Atividades
individuais Atividades variadas
Atividades manuais Atividades
em grupo Atividades calmas
Atividades literárias Atividades
dinâmicas

112
 Dia a dia de trabalho - como visualizar seu expediente

Trabalho com horário fixo

Trabalho com horário flexível

Trabalho de período integral

Trabalho de período parcial

Trabalho com horário regular

Trabalho com horário irregular

Trabalho com horário de expediente normal

Trabalho com horário de expediente diferenciado

Trabalho que exija deslocamento constante

Trabalho que não necessite de deslocamento

O que se espera com o trabalho - o objetivo final, o que você busca com o trabalho

Acúmulo de bens

Responsabilidade social

Reconhecimento

Estabilidade financeira

Liberdade

Satisfação

Aprendizagem

Ajudar as pessoas

Justiça

Aventura

Chegando ao fim desse módulo do curso Educação de Carreiras e agora você tem as ferramentas
necessárias para iniciar sua carreira ou, se preferir, sua anticarreira! Você aprendeu um pouco sobre
como se preparar e se planejar para iniciar sua vida profissional, agora é só colocar em prática!

113
ANEXO – MODELO DE CURRÍCULO

NOME COMPLETO AQUI

e-mail aqui@gmail.com
Solteiro, XXX anos Endereço:
Cidade e Estado Telefone:
(XX) xxxxxxxx LinkedIn:

OBJETIVO

Atuar na área de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

FORMAÇÃO

- NOME DO CURSO (previsão de conclusão em 2021) Incluir

nome da Instituição

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Nome da empresa (Mês./ANO até a presente data) Cargo:

Incluir o cargo aqui
Função: Incluir a função aqui

Autônoma (Contribuinte Individual) / Profissional Liberal (Mês./ANO até a

presente data)
Função: Incluir a função aqui

Trabalho voluntário na empresa x ou na área y (Mês./ANO - Mês./ANO) Função:

Incluir a função aqui

QUALIFICAÇÕES:

- Incluir as qualificações aqui (previsão de conclusão em 2021) Incluir

nome da Instituição

Competências profissionais desenvolvidas:

114
- Incluir as competências aqui
- Incluir as competências aqui

- Participação em PIBIC / IC XXXXXXXXXX (Bolsista FAPERJ)

- Participação em Projetos de Extensão na área de xxxxxxxx

- Participação em eventos ou seminário tal.....

- Intercâmbio em xxxxxxxx

- Idioma inglês, nível intermediário (2021)

Cultura Inglesa

INFORMAÇÕES ADICIONAIS

- Se tiver CNH Categoria B.

- Se tiver disponibilidade para viagens colocar aqui.
- Qualquer outra informação adicional incluir aqui.

115
116
TRANSIÇÃO DE CARREIRA, POR ONDE COMEÇAR?
Se está insatisfeito com seu trabalho e vem pensando na possibilidade de mudar de carreira, é
importante você conhecer melhor 3 pontos essenciais e iniciais para começar a fazer sua análise e
verificar em quais deles você se encaixa:
1. Mudança de emprego: aqui o foco é buscar novas oportunidades no mercado, mantendo
sua área de atuação, mas buscando oportunidades mais adequadas às suas expectativas, como
alteração de cargo, função, etc.
2. Mudança de carreira: significa buscar novas possibilidades próximas à sua área de
atuação, como uma nova especialidade ou cargo de gestão, por exemplo.
3. Mudança de profissão: aqui a mudança é profunda, pois a busca será por uma nova área de
atuação, diferente da sua atual e com a qual você não tem formação, conhecimento e experiência.
Agora que uma primeira análise foi feita, conheça os principais motivos que levam um
profissional a realizar a transição de Carreira.

Falta de motivação para buscar crescimento;

Falta de propósito na sua profissão;
Não trabalhar no que realmente gosta;
Decepção com as perspectivas da área;
Conflito de valores;
Incompatibilidade financeira com o que você almeja;
O mercado não se encontra em um bom momento com relação à sua carreira;
Falta de realização na profissão;
Não há o desejo de seguir essa profissão até o resto de sua carreira;
Seu potencial não é utilizado.

Como iniciar o processo de Transição? Veja o passo a passo.

1. Identifique as oportunidades
Mapear as oportunidades do mercado na área em que você está focando. Esta nova área deve
estar alinhada com suas competências e propósitos, considerando quais são as vantagens e
desvantagens de seguir a carreira que você está escolhendo. Nesse momento, é importante pesquisar
sobre cursos, profissionais da área e sobre o mercado.

2. Esteja preparado
Será preciso preparação emocional e financeira para o processo, para isso, ter uma reserva
financeira para recomeçar e lidar com a baixa remuneração oferecida inicialmente é importante. Será
necessário também manter a mente aberta para lidar com os desafios que virão nesta nova jornada.

117
3. Invista em qualificação e networking
Você precisa investir em se qualificar e criar um networking para iniciar uma nova carreira.
Existem opções menos demoradas em que você pode investir a depender da área e da mudança que você
está realizando, as especializações e pós-graduações são um exemplo disso. Além do mais, você pode
aproveitar esse tempo de estudo para acompanhar páginas nas mídias sociais que podem te ajudar a
aprender mais e a estar em contato com esse novo mundo.

4. Planeje suas ações

Faça um plano de ação que englobe todas as estratégias que você pretende seguir. Também
inclua seus objetivos, suas metas e prazos. Se você for realizar cursos ou formações, também pode
inclui-los no seu plano, assim como todas as ações que você realizar que vão te ajudar ou te ensinar
mais sobre a carreira.

5. Explore as oportunidades
Apesar de todo seu estudo e planejamento, apenas a prática pode te proporcionar algumas
experiências, e é assim que você vai estar apto a encontrar o seu caminho nessa nova carreira. Explorar o
mercado é uma ótima forma de aprender! Por isso, participe de processos seletivos, mentorias e
workshops de tudo o que for possível. Assim você vai compreender tudo o que envolve este novo
universo.
Então, mais do que sair disparando currículos aleatoriamente, você precisa se envolver
nesse cenário. Para lhe ajudar neste processo, vamos fazer uma atividade chamada âncoras de
carreira.

118
 Atividade - Âncoras de Carreira

A âncora de carreira é uma combinação de áreas percebidas de competências, motivos e valores

dos quais não abrimos mão, pois representam o nosso próprio eu.

A finalidade desse questionário é estimular seus pensamentos sobre suas próprias áreas de
competências, seus motivos e seus valores. Isoladamente, esse questionário não revelará sua âncora de
carreira, porque é muito fácil ser tendencioso nas respostas. Entretanto,estimulará seu pensamento e
sua percepção sobre suas áreas de interesse.

Procure responder às perguntas o mais honestamente possível e trabalhar rapidamente.

Evite respostas extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos
fortes em uma ou outra direção.

Instruções:
Classifique as 40 afirmações considerando o quanto cada uma das situações se aplica a você, utilizando a
legenda abaixo.
1– Nunca
2– Quase nunca
3 – Poucas vezes
4 – Às vezes
5 – Muitas vezes
6 – Sempre

119
Comece a sua autoavaliação escrevendo a classificação que se aplica ao seu caso no espaço em branco, à
esquerda de cada item.
1. Sonho ser tão bom no que faço (ter um grande conhecimento sobre um determinado assunto)
de forma que meus conhecimentos especializados sejam constantemente solicitados.
2. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de interagir e gerenciar o esforço
dos outros.
3. Sonho em ter uma carreira que me dê a liberdade defazer o trabalho à minha maneira e no tempo
por mim programado.
4. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia.
5. Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu próprio negócio.
6. Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma
contribuição real para o bem da sociedade.
7. Sonho com uma carreira que me permita solucionar problemas ou vencer situações
extremamente desafiadoras.
8. Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha
capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares.
9. Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas
habilidades técnicas ou funcionais com um nível de competência muito alto.
10. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas.
11. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir
minhas próprias tarefas, horários e procedimentos.
12. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha
segurança na organização.
13. Montar meu próprio negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição
gerencial como empregado.
14. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos
outros.
15. Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero
desafios extremamente difíceis.
16. Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais,
familiares e de trabalho.
17. tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do
que tornar-me um gerente geral.
18. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um
gerente geral em alguma organização.
19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total
autonomia e liberdade.
20. Procuro trabalhos em organizações que me deem senso de segurança e estabilidade.

120
 21. Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma
coisa que seja resultadounicamente de minhas próprias ideias e esforços.
22. Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e
trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de alto nível.
23. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando soluciono problemas que pareciam sem
solução ou quando venço o que aparentemente era impossível de ser vencido.
24. Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando sou capaz de equilibrar minhas
necessidades pessoais, familiares e de carreira.
25. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar um job rotation que me afastasse da minha
área de experiência.
26. tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente técnico
em minha área de especialização.
27. Poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais
importante para mim do que segurança.
28. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança
financeira e estabilidade profissional.
29. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma
coisa que seja inteiramente de minha autoria.
30. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade.
31. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente as minhas habilidades
para solucionar problemas.
32. Equilibrar as exigências das áreas pessoal e profissional da minha vida é mais
importante do que alcançar alta posição gerencial.
33. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas
habilidades e talentos especiais.
34. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória
de gerência geral.
35. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma posição que reduza minha
autonomia e liberdade.
36. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade.
37. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio.
38. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma atividade que prejudique minha
capacidade de servir aos outros.
39. Trabalhar em problemas praticamente insolúveis é mais importante para mim do que alcançar
uma posição gerencial de alto nível.
40. Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos
pessoais e familiares.

121
 Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens que você pontuou com notas mais
altas. Selecione os TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens
mais QUATRO pontos.

122
Folha de Pontos
Os espaços em branco a seguir representam os itens que você acabou de classificar. Transfira
suas respostas do questionário para os espaços em branco. Não se esqueça de acrescentar os
quatro pontos para os três itens mais verdadeiros para você. Some os números de cada coluna e divida
esse total pelo número de itens na coluna (cinco). A média resultante é sua autoavaliação de quão
verdadeiros os itens nesta escala são para você.

TF GG AI SE CE DC DP EV
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40

Total Média

(total dividido por 5)

1. Competência Técnica/Funcional (TF)

A Competência Técnica/Funcional representa um interesse no trabalho com um tema específico

de sua preferência ou especialidade. Pessoas que têm esta âncora forte geralmente sentem um desejo de
se aprofundar, se desafiar e se especializar em algum tópico com o qual se sentem envolvidos.
Também sentem satisfação em trabalhar com este assunto e querem se destacar nesta área.

Uma pessoa com essa âncora alta poderia até assumir posições de gestão em temas do seu interesse,
mas ela não se sente atraída pela liderança por si só e talvez até evitasse uma posição como essa, porque
poderia ter que se afastar da sua especialidade. Alguém com alta inclinação para a Competência
Técnica/Funcional não deixaria passar a oportunidade de ‘colocar a mão na massa’, usando suas
habilidades e conhecimentos nas áreas de competências preferidas.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora:

• Experts ou especialistas em determinados temas, subtemas ou atividades dentro ou fora das

organizações. Por exemplo: um especialista em cultura organizacional, um analista de big data
ou um engenheiro de motores de combustão.
• Consultores especializados.
• Acadêmicos, mestres, doutores e pós-doutores.

123
 • Pesquisadores e professores.

2. Competência para a Gerência Geral (GG)

A Gerência Geral representa um gosto pelo trabalho generalista, em que habilidades como liderança,
coordenação e adaptabilidade trazem mais satisfação do que o trabalho técnico e especializado. Pessoas
assim gostam de ser responsáveis por um trabalho que deve ser desenvolvido em equipe, mais do que por
uma entrega individual. Elas gostam de poder tomar decisões importantes, que possam afetar uma
organização ou um grande projeto como um todo.
Uma pessoa com essa âncora alta não abriria mão de uma oportunidade de subir a altos níveis em
uma organização. Elas querem uma posição em que possam se responsabilizar por resultados
maiores, buscam projetos desafiadores e chances de liderar.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora:

• Líderes de projetos.
• Gestores de áreas não técnicas em uma organização.
• Influenciadores e líderes em equipes em geral, por exemplo: um responsável pela
comissão de formatura, um representante de turma.
• Empreendedores e empresários.

3. Autonomia e Independência (AI)

Pessoas com alta Autonomia e Independência prezam fortemente a liberdade de definir seu próprio
trabalho em termos de entregas, tempo, dedicação e forma de trabalhar. Em geral, esses indivíduos têm
menor tolerância a regras e padrões pré-definidos, especialmente se forem arbitrários e parecerem
sem sentido.

Essas pessoas poderiam abrir mão de oportunidades interessantes que colocassem em risco sua
flexibilidade de gerir seu próprio tempo, seu próprio trabalho, sua forma de se vestir, etc.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora:

• Trabalho autônomo e de profissionais liberais.

• Empreendedores e empresários.
• Trabalho por projetos.
• Freelancers.
• Artistas e profissionais da criatividade.
• Trabalho em organizações que ofereçam maior flexibilidade.

4. Segurança/Estabilidade (SE)

124
 Essa âncora é forte em pessoas para as quais a segurança e previsibilidade são os maiores
direcionadores de escolhas profissionais. Trabalhar com temas relacionados aos seus interesses pode
ser secundário, e tarefas rotineiras ou mais mecânicas são toleráveis ou até desejáveis quando se
trata de garantir a estabilidade. Ser gerenciado por alguém que defina com clareza o que deve ser feito e
como deve ser feito é mais importante do que ser desafiado. Pode acontecer que estas pessoas
busquem satisfação pessoal fora do seu principal trabalho, em atividades secundárias ou pessoais,
quando sua atividade principal não lhe dá esta oportunidade.

Indivíduos com alta Segurança e Estabilidade podem, por exemplo, rejeitar assumir uma posição
de liderança na organização se para isso tiverem que abrir mão da sua segurança de trabalho e
assumir desafios que tragam algum nível de risco. Estas pessoas buscam alcançar um sentimento de
solidez e de ser bem-sucedidas, para que possam ficar tranquilas. Elas têm em seus primeiros lugares
a preocupação de garantir seu sustento financeiro ou um padrão de vida que seja satisfatório para si.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora

• Trabalhos que ofereçam maior estabilidade, na iniciativa pública ou privada.

• Trabalhos administrativos ou com maior padronização e previsibilidade.
• Posições em que não liderem ou sejam responsáveis pelos trabalhos de outras pessoas.
• Trabalhos com foco na execução, e não na criação.

5. Criatividade empreendedora (CE)

Essa âncora indica um interesse em ser dono do próprio negócio e realizar atividades
relacionadas a empreender, como criação de produtos e serviços e gestão de negócios. Costumam
estar dispostos a assumir riscos e superar obstáculos e ambicionam ser bem remunerados por isso.
Também há um interesse aqui pelo processo criativo, que pode estar mais voltado para a produção
artística ou para o desenvolvimento de um negócio que traduza os valores e ambições do empresário.

Essas pessoas não abririam mão de trabalhar para construir seu próprio negócio,
empreendimento ou projeto criativo que seja resultado do seu próprio esforço e atestem suas
capacidades. São pessoas inquietas por natureza e precisam de desafios criativos. Estão quase sempre
dispostas a assumir riscos e superar obstáculos que tragam vida ao seu projeto ou negócio.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora

• Empresários e empreendedores.
• Trabalhos que demandem gestão de riscos e persistência sobre muitos obstáculos.
• Trabalho em startups.
• Trabalho autônomo e de profissionais liberais.
• Trabalho ligado à arte.

125
 • Trabalhos que demandem criatividade.

6. Serviço e Dedicação (SD)

Essa âncora representa o estilo de pessoas que buscam aplicar no trabalho os valores
importantes para si. Sua satisfação está diretamente relacionada à utilidade ou benefício que seu
trabalho traz para outras pessoas ou grupos de pessoas, ou para a humanidade em geral. É uma âncora
comum em trabalhos de saúde e assistência, bem como em funções que podem impactar a sociedade,
o meio ambiente ou que lidem com questões de sustentabilidade.

Como qualquer trabalho tem o potencial de gerar valor para as pessoas, ela pode ser bem aplicada
a muitas profissões. Um Arquiteto com baixo Serviço e Dedicação, por exemplo, pode ter como principal
motivação a criação de ambientes residenciais inovadores, ou ser reconhecido entre certos tipos de
clientes, ou ganhar um prêmio pelo trabalho que realizou. Já a motivação de um arquiteto com a âncora
de Serviço e Dedicação forte pode ser fazer a diferença na vida de uma família, que, com o seu projeto,
conseguiu maior bem-estar, vai poder receber melhor seus convidados e fortalecer relacionamentos. O
mais importante para essas pessoas é sentir que seu trabalho faz uma diferença positiva na vida de outras
pessoas.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora:

• Profissionais da área de assistência e saúde.
• Profissionais da educação.
• Profissionais do terceiro setor.
• Profissionais de qualquer área que entendem sua profissão como uma forma de
transformar ou fazer uma diferença positiva no mundo.

7. Desafio Puro (DP)

Ser desafiado, retirado da sua zona de conforto e ter que se superar continuamente são os
maiores motivadores para as pessoas com a âncora de Desafio Puro forte. Elas se energizam ao ter que
lidar com problemas complexos para o qual ainda não conheçam uma solução. Sentem muito prazer
ao provarem sua competência para si ou para os outros e querem alcançar resultados extraordinários.
Aborrecem-se rapidamente com trabalhos fáceis, monótonos e buscam variação, novidade, dificuldade
e desafios crescentes.

Pessoas assim se sentem vivas e motivadas quando têm que começar um novo projeto ou
trabalho para o qual ainda não tem as competências necessárias ou ao enfrentar problemas e demandas
para os quais ainda têm que encontrar uma solução. Quando desafiadas, são capazes de um ritmo
de trabalho especialmente intenso. À medida que a tarefa vai sendo dominada, seu interesse tende a
diminuir e elas ficam atentas para novas oportunidades desafiadoras. Estas pessoas não abririam
mão de trabalhar se debruçando sobre problemas difíceis, tendo que superar obstáculos
continuamente.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora:

• Trabalhos com pouca rotina.

126
 • Pesquisa com temas de ponta.
• Trabalhos relacionados à estratégia.
• Projetos de alta complexidade.
• Trabalhos que demandam alta carga de trabalho.

8. Estilo de Vida (EV)

Para pessoas com uma âncora de Estilo de Vida forte, o sucesso profissional é muito mais do que
somente estar bem no trabalho, e faz parte de um equilíbrio que inclui as esferas pessoal e familiar.
Essas pessoas tomam suas decisões profissionais buscando harmonizar diferentes aspectos da vida,
e podem fazer sacrifícios profissionais quando o trabalho cria obstáculos ou dificuldades para a vida
pessoal.

Estas pessoas não abririam mão de uma situação que permitisse harmonizar as necessidades e
demandas profissionais. Elas querem fazer os principais segmentos de vida trabalharem em conjunto para
um todo integrado e buscam situações de carreira que deem suficiente flexibilidade para isso. O impacto
de uma mudança profissional sobre seus hobbies, relacionamentos, família, amizades e conforto deve ser
sempre colocado na balança ao tomar decisões importantes de carreira.

Veja alguns formatos de trabalho alinhados com essa âncora

• Trabalhos autônomos e de profissionais liberais.

• Trabalhos que ofereçam maior flexibilidade na iniciativa pública ou privada.
• Trabalhos com carga equilibrada de trabalho.

127
 Inteligência emocional é como denominamos a capacidade de perceber, avaliar e compreender as
emoções de forma com que haja crescimento emocional e intelectual1, ou seja, é a capacidade de lidar com
as emoções de um modo apropriado, seja consigo mesmo ou nas relações com os outros.
Vamos aprofundar um pouco mais o assunto e conhecer outros conceitos pra você
compreender melhor o tema.
Para iniciarmos, vamos fazer um exercício, dê uma pausa na aula, pegue papel e caneta e anote
todas as emoções que você conhece, todas as que se lembrar. Não pesquise, tente fazer um
exercício de memória, análise e reflexão. Vamos lá!
Bom, agora que você já mergulhou mais no tema, vamos para o próximo conceito: Educação
Emocional.
Dentro da psicologia, quando se pensa no desenvolvimento das emoções, pode-se ir mais
longe:
Educação emocional é a área da psicologia que estuda o desenvolvimento das emoções
baseados em conceitos da neurociência.

Neste contexto, a Educação Emocional acredita que se pode ensinar as pessoas a serem
educadas emocionalmente, ou seja, serem mais maduras psicologicamente e terem mais
habilidades para lidarem com situações que envolvam os sentimentos e as emoções.

Entende-se a educação emocional como a capacidade de perceber suas próprias emoções (e

as dos outros), de nomeá-las, verbalizá-las e ter diante delas um comportamento construtivo. Por isso,
iniciamos a aula anotando as emoções.

Já entendemos os conceitos básicos da educação emocional e agora vamos conhecer outra

teoria que vai te ajudar a compreender ainda mais este tema e contribuir para sua autoanálise.

Teoria das Inteligências Múltiplas

Teoria das Inteligências Múltiplas, já ouviu falar? Tenho certeza que de teste de Q.I. você já
ouviu falar, o famoso teste de inteligência.

No teste de Quoeficiente de Inteligência (QI), temos foco em apenas uma habilidade: raciocínio
lógico, além de que esse teste se baseia em quantificações estatísticas que comparam a inteligência das
pessoas de uma faixa etária.

A Teoria das inteligências múltiplas, desenvolvida por Howard Gardner, propõe que existem
talentos diferenciados para atividades específicas e que o ser humano possui 7 tipos de inteligências,
mas que se manifestam de formas diferentes em cada um. Assim, pessoas diferentes vão ter graus
diferentes de cada uma delas, ou seja, pode ser que uma pessoa se

1 (Woyciekoski & Hutz, 2009)

128
destaque mais em uma delas, mas não deixa de ser boa nas outras2. As 7 inteligências são as
seguintes:

1. Lógico-matemática: é a capacidade de realizar operações numéricas e fazer análises de

problemas logicamente.
2. Linguística: é a habilidade de utilizar a linguagem falada e a escrita, perceber nuances e
significados das palavras.
3. Espacial: é o potencial para perceber e manipular formas, objetos e situações que
envolvam apreensões visuais.
4. Corporal-cinestésica: é a aptidão para usar o corpo com a finalidade de resolver problemas
ou fabricar produtos.
5. Interpessoal: é a capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e,
consequentemente, de se relacionar bem em sociedade.
6. Intrapessoal: é a inclinação para se conhecer em todos os aspectos, olhar para dentro de si
mesmo.
7. Musical: habilidade em identificar, compor e apreciar padrões musicais.

Qual dessas inteligências se destacam mais em você?

Hoje fomos além da Inteligência Emocional, entendendo outros conceitos e teorias que a
sustentam e mostram a importância de entender mais sobre você e seus sentimentos.

Cabe a nós trabalharmos nosso autoconhecimento, cabe a nós ajudarmos a educar nossos filhos
emocionalmente e cabe a nós contribuirmos com o desenvolvimento das pessoas que trabalham conosco.

Agora...o que tudo isso tem a ver com o mercado de trabalho?

Vamos começar dizendo que uma dificuldade de conhecimento técnico nós podemos suprir com
cursos e aprendizado, mas uma dificuldade comportamental não temos garantia de desenvolvimento. E
requer muito esforço, tempo e vontade da própria pessoa de querer mudar.

Por isso, cada vez mais as habilidades de relacionamento são exigidas no mercado e nas
organizações. As empresas buscam pessoas que possuem negociação, adaptabilidade, facilidade de
trabalhar de modo colaborativo e em grupo, flexibilidade para criar alternativas e capacidade criativa.

Todas elas são habilidades de relacionamento e exigem de nós capacidade,

autoconhecimento e inteligência emocional.

Vale ressaltar que o mercado necessita de TODOS os perfis!

Contudo, trabalhar o autoconhecimento faz toda a diferença na jornada profissional. Veja abaixo
uma lista de atividades que ajudam no desenvolvimento desta habilidade.

2 (Almeida, Crispim, Silva, & Peixoto4, 2017)

129
 Para que você possa conhecer melhor seu perfil, nos materiais desta aula temos um teste
chamado Quociente Mental Triádico, que identifica quais habilidades você possui mais
desenvolvidas: se são habilidades ligadas ao Raciocínio Lógico, as habilidades ligadas à área
Emocional e Intuitiva ou as habilidades ligadas ao Operacional e visão prática.

Vamos lá nos conhecermos melhor?

130
Tabela 1 - Quociente Triádico

131
 i

Figura 1 Dinâmica Mental

E para aqueles que não se identificam com este modelo de perfil, mas acham importante trabalhar
nisso, vou deixar uma listinha básica de atividades que ajudam no desenvolvimento desta habilidade e,
lembre-se, atividades de autopercepção são fundamentais.

Atividades de expressão corporal;

Trabalhar as próprias emoções, expressá-las oportunamente;
Exercitar as próprias percepções;
Contato e apreciação da natureza;
Exercitar-se no trabalho cooperativo, em grupo e colaborativo;
Cultivar o espírito de inovação;
Exercitar a imaginação;
Usar técnicas de estímulo da criatividade;
Atividades artísticas;
Expressar-se através de alguma arte;
Exercícios de aquisição de novos hábitos;
Fazer atividades de relaxamento e técnicas de atenção plena;
Ler trabalhos científicos sobre o Hemisfério direito do cérebro;
Fazer meditação;
Praticar métodos orientais;
Processos de psicoterapia.

132
 Forças pessoais: Características psicológicas que são pontos fortes.
Todos temos características pessoais que são consideradas pontos mais fortes. Elas são
chamadas de forças pessoais e todos as possuem. Elas são as partes positivas da personalidade que
afetam o modo como as pessoas pensam, sentem e se comportam.

Quando se usa as Forças Pessoais, o sentimento é de satisfação. É preciso, assim, criar

projetos profissionais que girem em torno delas.

A teoria das Forças Pessoais já vem sendo adotada e considerada em muitos meios
corporativos, com o intuito de identificar potencialidades nos profissionais. Alguns processos internos
das empresas necessitam fazer um levantamento das qualidades e perfil dos colaboradores, como:
Processo de Recrutamento e Seleção; Avaliação de Liderança; Programas de treinamento; Avaliação de
Desempenho, entre outros.

Contudo, a análise das Forças Pessoais deve ser realizada pelos profissionais para que
possam identificar seus pontos fortes e valorizá-los. Ao se desenvolver atividades profissionais e
também pessoais que respeitem as potencialidades, as chances de bom desempenho e de satisfação
profissional são altas.

A avaliação das Forças Pessoais também serve como norte para compreender quais habilidades
não se tem bem desenvolvidas e que podem necessitar de atenção, seu objetivo é fornecer informações e
reflexão para o autoconhecimento. A partir de uma vasta pesquisa, especialistas elencaram 24 forças
pessoais universais, que foram distribuídas em 6 grupos de virtudes.3

Conheça as 24 forças pessoais e as virtudes que fazem parte e faça sua análise.

1. Forças cognitivas (Forças de Sabedoria) - Curiosidade, Gosto pela Aprendizagem,

Pensamento Crítico, Criatividade e Perspectiva.
2. Coragem (Forças Emocionais) - Bravura, Perseverança, Honestidade e Entusiasmo.
3. Humanidade (Forças Interpessoais) - Inteligência Social, Bondade e Amor.
4. Justiça (Forças Cívicas) - Trabalho em Equipe, Liderança e Equidade.
5. Temperança (Forças que Protegem dos excessos) - Autocontrole, Prudência,
Humildade e Perdão.

3 (Taher, 2016)

133
 6. Transcendência (Forças Espirituais) - Apreciação da Beleza, Gratidão, Esperança,
Espiritualidade e Bom-Humor.
ii

Figura 2 - 24 Forças de Caráter

Conheça todas as Forças Pessoais e seus conceitos e avalie aquelas que você identifica como
sendo características fortes em sua personalidade. A atividade a seguir pode te ajudar a identifica-las.

134
Atividade - Reconhecendo as Forças Pessoais

Observe a descrição de cada Força Pessoal, escolha aquelas que mais te representam.

1. Virtude da sabedoria, que inclui as forças pessoais cognitivas

( ) Curiosidade: A curiosidade acerca do mundo ocasiona receptividade às experiências

e flexibilidade em relação às questões que não se enquadram em conceitos
preestabelecidos. As pessoas curiosas gostam e sentem-se estimuladas pela incerteza.
Além disso, a curiosidade pode ser específica, global e generalizada.

( ) Gosto pela aprendizagem: Esta força envolve adorar aprender coisas novas, seja em
uma sala de aula ou como autodidata. Gostar de escola, de leitura, de museus e interessar-se
por todas as oportunidades de aprendizagem, sendo especialista em alguns setores, são
algumas das consequências de quem tem essa força pessoal.

( ) Pensamento crítico: É muito importante analisar as questões, examinando-as por

todos os lados, além de tomar decisões confiando em evidências sólidas e ser capaz de
mudar de ideia. Critério é o exercício de examinar a informação racional e objetivamente,
a serviço do próprio bem e também do bem dos outros.

( ) Originalidade: O indivíduo com esta força pessoal, ao desejar algo, é capaz de

encontrar um comportamento adequado para atingir o objetivo. Raramente ele se contenta
em fazer as coisas de maneira convencional. Essa força inclui o que é chamado de
criatividade, no entanto não se limita às experiências tradicionais do ramo das artes.
Também pode ser chamada de inteligência prática.

( ) Perspectiva: Entre as forças pessoais, ela é a mais madura, pois é a que mais
aproxima o indivíduo do próprio saber. Ele tem um modo de ver o mundo que faz sentindo
para si e para os outros; os outros recorrem à sua experiência para ajudá-los a resolver e
adquirir perspectivas de si mesmos. Pessoas sábias são especialistas no que há de mais
importante e complicado na vida.

2. Virtude da coragem, que compreende as forças pessoais emocionais

( ) Bravura: Bravura é mais do que audácia diante do fogo, quando o bem-estar físico é
ameaçado; não é recuar diante das ameaças, dos desafios, das dores ou das
dificuldades. Após estudos, estabeleceu-se a distinção entre bravura moral, física e
psicológica. A pessoa dotada de bravura consegue separar os componentes emocionais e
comportamentais do medo, resistindo à resposta de fuga e enfrentando a situação
assustadora, apesar do desconforto produzido pelas reações subjetivas e físicas.

( ) Perseverança: Pessoa dinâmica que termina o que começa, assume projetos

difíceis e os mantém até o fim, sem perder o bom humor. Além disso, é flexível,

135
realista e não é perfeccionista. Faz o que se propõe a fazer com o mínimo de
reclamação.

( ) Honestidade: O indivíduo honesto não apenas diz a verdade, mas vive de maneira
genuína e autêntica. Além disso, é prático e sem fingimento. Além disso, possui integridade ou
autenticidade que significa representar as próprias intenções e compromissos para com os
outros e para consigo, de forma sincera, por meio de palavras e ações.

( ) Entusiasmo: Trata-se da propensão a atirar-se de corpo e alma nas atividades que se

assume. A pessoa tende a sentir-se inspirada durante o dia.

3. Virtude da justiça, que abrange as forças pessoais cívicas

( ) Dever: O indivíduo trabalha bem em grupo, a atuação participativa e colaboradora sempre

está em destaque. Ele valoriza as metas e os propósitos do grupo, sendo capaz de
respeitar aqueles que ocupam legalmente uma posição de autoridade.

( ) Equidade: Pessoa imparcial que é capaz de não deixar que sentimentos pessoais
influenciem decisões sobre outras pessoas, seguindo o princípio de que todos merecem uma
chance. Dessa forma, as ações de seu dia a dia são guiadas por princípios elevados de
moralidade. Além disso, essa pessoa valoriza o bem-estar e acredita que casos similares
devam ser tratados de modo similar, deixando de lado os preconceitos.

( ) Liderança: O líder tem bons resultados ao organizar atividades e ao trabalhar para que
as coisas aconteçam. Assim, age com humanidade, é eficiente, conseguindo que o trabalho
seja feito e que os participantes mantenham boas relações. O líder eficiente é ainda mais
humano quando administra as relações internas do grupo, sem ressentimentos, com
benevolência, firmeza e justiça.

4. Inteligência social/Inteligência emocional/Inteligência pessoal

( ) Amor: A pessoa valoriza relacionamentos próximos e íntimos, é capaz de dar afeto ao

outro e aceitar o afeto que o outro tem a oferecer.

( ) Bondade: O indivíduo com esta força está sempre disposto a prestar um favor, tendo
prazer em praticar boas ações, ainda que não conheça bem o favorecido. Ele leva os
interesses dos outros seres tão a sério quanto os seus e, também, tende a proteger e
ajudar em vez de lutar e fugir.

( ) Inteligência social/Inteligência emocional/Inteligência pessoal: A

inteligência
social é uma força que aparece em ações de habilidade social. Já a inteligência

136
pessoal consiste em sintonizar precisamente o acesso aos próprios sentimentos e utilizar
essa sintonia para compreender e orientar o comportamento adotado. Enquanto isso, a
inteligência emocional é a junção dessas duas inteligências.

5. Virtude da temperança, que contém as forças pessoais que

protegem contra excessos

( ) Perdão: A pessoa possui a capacidade de perdoar os que lhe fazem mal, tendo a
misericórdia como princípio orientador ao invés da vingança. Por conseguinte, o perdão
representa uma série de mudanças benéficas que ocorrem dentro de um indivíduo que foi
ofendido ou magoado.

( ) Humildade: O indivíduo procura não estar em evidência, deixando que suas

realizações falem por si. É uma pessoa despretensiosa, que não vê grande importância
em suas aspirações pessoais, vitórias e derrotas, pois acredita que essas não influenciem
muito no grande esquema de acontecimentos.

( ) Prudência: A pessoa prudente não diz e não faz coisas das quais possa se
arrepender depois. Ela espera todas as informações necessárias antes de agir e age com
cautela e ponderação. Além disso, resiste ao impulso de perseguir uma meta a curto prazo,
preferindo o sucesso a longo prazo.

( ) Autocontrole: O indivíduo tem facilidade de manter desejos, impulsos e necessidades

sob controle quando for apropriado. Ele não apenas sabe o que é correto, como é capaz de
colocar esse conhecimento em prática. Além disso, consegue manter o ânimo mesmo em
situações difíceis.

6. Virtude da Transcendência, na qual estão presentes as forças pessoais

espirituais de significado

( ) Apreciação da beleza: A pessoa consegue apreciar a simplicidade da vida. Ela

aprecia a beleza, a excelência e a habilidade em todos os setores, como a natureza, a arte, a
matemática, a ciência, a filosofia, o esporte, atos de bondade e atos de virtude. É capaz de
admirar-se, extasiar-se e inebriar-se com a beleza da vida.

( ) Gratidão: O indivíduo grato tem consciência das coisas boas que lhe acontecem e não
as considera comuns. Além disso, ele sempre encontra uma oportunidade de
expressar o agradecimento. Gratidão é a apreciação da excelência do caráter moral

137
de alguém. Enquanto emoção, gratidão é admiração, agradecimento e apreciação da própria
vida.

( ) Esperança: Trata-se da capacidade de esperar o melhor do futuro, planejando e

trabalhando para que isso se concretize. Esperança, otimismo e responsabilidade com o
futuro integram uma família de forças que apresentam uma postura positiva em relação ao
que está por vir. Esperar por bons eventos, sentindo que estes ocorrerão como resultado
de esforço, além de planejar o futuro, garantem o bom ânimo aqui e agora e galvanizam
uma vida direcionada a objetivos.

( ) Bom-humor: O indivíduo gosta de rir e de fazer outras pessoas rirem e, portanto,

consegue ver facilmente o lado alegre da vida.

( ) Espiritualidade: O indivíduo com esta força tem crenças sólidas e coerentes acerca do
propósito maior e do significado do universo. As crenças dão forma às suas ações e são
fontes de conforto. Ainda, ele possui uma filosofia de vida articulada, religiosa ou não, que o
situa no universo. Por fim, tem a sensação de que o significado da vida está na ligação com
algo maior.

138
 O conceito de FLOW ou EXPERIÊNCIA ÓTIMA pode ser entendido como:
“Pessoas saudáveis, as quais sua sobrevivência e outras
necessidades prementes estão satisfeitas, são motivadas a explorar,
aprender e desenvolver suas habilidades de forma a interagir mais
eficazmente com o meio ambiente. Quando envolvidas em tal processo,
as pessoas gostam do que estão fazendo, e buscam a experiência para
seu próprio bem; o crescimento torna-se a própria recompensa. Esse
engajamento agradável é o que chamamos de flow”4.
iii

É um estado mental de total concentração que leva à perda de noção da

realidade. Acontece, inclusive, uma alteração no funcionamento cerebral e a diminuição
de sinapses (transmissão neural) de outras áreas e a concentração total na atividade executada, por
isso essa sensação de “perda da realidade”, porque nosso cérebro não atua com todas as suas
funções cerebrais, como percepção de fome, de sede, de sono, de tempo gasto.

Flow é uma das teorias que abrange a Psicologia Positiva. Aqui já temos outro conceito
interessante do Flow:

É o equilíbrio entre desafio e habilidade, é quando ambos se encontram um pouco acima

dos níveis de conhecimento do sujeito.
• Desafios muito altos geram ansiedade, excitação, preocupação.
• Desafios muito baixos geram apatia, tédio, relaxamento.

O Flow é o equilíbrio de ambas, onde não se tem antecipadamente todo o conhecimento

necessário, mas o sujeito se sente capaz de realizar tal atividade, utilizando-se de recursos como
pesquisas, tutoriais e estudos, vai tentando acertar e se envolve totalmente pra isso acontecer!

Por que estar em flow, viver essa experiência é importante?

Porque o flow promove o crescimento psicológico, o crescimento do self, desenvolve a
cognição, traz novos conhecimentos e desenvolve habilidades de uma forma atraente e satisfatória,
por isso, gera também autoconfiança.

Com frequência, as pessoas relatam o flow quando estão praticando sua atividade preferida. Mas
sua teoria sempre afirma que a qualidade da experiência é mais importante que a natureza da experiência.
Assim, praticamente qualquer atividade pode produzir flow, desde que os elementos fundamentais
estejam presentes, conforme abaixo:
1. A experiência ocorre quando existe a hipótese de que a tarefa pode ser completada;

4 (Csikszentmihalyi, 2014)

139
 2. Exige a capacidade de se concentrar no que estamos fazendo;
3. A tarefa tem objetivos claros;
4. A tarefa oferece uma resposta imediata (feedback);
5. Ação com envolvimento profundo e sem esforço;
6. Permite uma sensação de controle sobre as ações;
7. Desaparecimento da preocupação com o eu, que retorna mais forte ao final da
experiência;
8. Alteração na percepção da passagem do tempo.
Concluindo, entrar em Flow promove o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitudes
que podem lhe auxiliar nas tarefas profissionais, além, é claro, da sensação de bem- estar e plenitude
que ele promove.
Agora que você já entendeu o que é o estado de Flow e os benefícios que ele nos traz, te
pergunto: O que te faz entrar em flow?

140
 Quando falamos sobre planejamento e organização da rotina de trabalho, falamos também
de administração do tempo e disciplina. É impossível realizar uma organização diária se não
nos atentarmos ao tempo gasto nas atividades e o hábito de manter-se dentro do que foi estabelecido
por você. Vale ressaltar que imprevistos acontecem e ajustes poderão ser indispensáveis, mas nosso
planejamento deve ser flexível para se moldar a novas necessidades.

Outro ponto importante quando o assunto é Organização de Rotina é: ter um entendimento do

seu perfil. Sim, isso mesmo!

As pessoas deverão fazer maior ou menor esforço para cumprir o planejado, de acordo com
habilidades que já possuem e que irão ou não te distrair do foco estabelecido.
Dito isso, cabe a reflexão sobre:

Você é uma pessoa organizada?

Estabelece prioridades, cria etapas e não tem dificuldades para segui-las?
Ou tem facilidade para se distrair do que foi definido?

Você é uma pessoa disciplinada?

Define padrões e procedimentos e os cumpre sem dificuldades?
Ou sente dificuldade de estabelecer um método para realização das atividades?

Você é uma pessoa focada?

Consegue fazer o acompanhamento e controle diário daquilo que foi estabelecido?
Ou distrai-se nas atividades e no tempo destinado para a execução da mesma?

Com estas respostas, é possível imaginar o quanto você pode ter dificuldades ou não com a
definição e planejamento de rotina. Não é que exista um perfil certo ou errado, existem apenas pessoas
que têm mais facilidade ou não de realizar tal planejamento. E sim, para aquelas que possuem mais
dificuldades, será necessário algumas estratégias e esforço para esta organização, contudo, será a
própria organização da rotina que irá ajudá-la no dia a dia e dará a ela mais visão do que precisa ser feito e
segurança na realização e condição das atividades.
Quando se tem tudo organizado, sabemos o que precisamos realizar naquele dia, tudo fica
encaixado mentalmente e vamos administrando nosso tempo para “olhar” para todas as tarefas e dar
continuidade.
Para realizar uma organização nas tarefas, é preciso primeiro fazer uma organização mental:

• Colocar cada coisa em seu lugar;

• Dar um destino às ideias pensadas e enquadrá-las dentro do projeto ou atividade em
curso;

141
 • Desenhar as etapas que estão soltas na mente.

É como se fosse um armário de arquivo mental, vamos colocando cada pensamento na gaveta
certa, ou atualizando para o mundo contemporâneo, nas pastas digitais. Feito isso, outros dois pontos
necessitam de atenção.

1. Distração:
Aqui o desafio é manter-se focado e concentrado. Existem pessoas que tem mais
dificuldades e se distraem com muita facilidade. Por isso, escolher um ambiente neutro e tirar de vista
tudo o que possa gerar esta distração é essencial, inclusive mensagens no celular, redes sociais e outros,
sejam online ou não.

É importante a pessoa ter esse entendimento sobre si e criar estratégias que atuem em um
melhor aproveitamento. E na atenção, dar pequenas pausas para um café ou água, alongar o corpo
e se permitir nesses momentos de descanso olhar a internet. Esses cuidados são importantes para
quem não consegue permanecer por longos períodos com a mesma qualidade de atenção e
concentração.

2. A organização do tempo gasto:

Claro que todos nós temos a tendência de permanecer nas atividades que nos identificamos, é
mais gostoso e prazeroso, no entanto, pode ser o ponto onde nos perdemos. Permanecer nas
atividades agradáveis e deixar de dar continuidade naquelas que não nos atraem tanto, este é o
risco!

Devemos dividir e organizar nosso dia para que seja produtivo, dedicando atenção a cada
atividade definida, sem focar apenas em uma delas. Por isso, vale uma revisão mental “até às 10:00
realizo esta tarefa; depois foco nesta outra; pausa para o almoço e no retorno vou cuidar desta” e assim
por diante.

Bom, conceitos entendidos! Vamos para as estratégias!

I. Faça uma análise geral de tudo o que necessita realizar e faça uma lista.
II. Lista Pronta! Próximo passo é priorizar as tarefas de acordo com importância e tempo de
entrega.
III. Como já foi dito, vá ajustando os horários e tempo de execução em cada uma delas.
IV. Perceba quando está fugindo do foco e retorne.
V. Elimine as pendências. Reveja sua lista diariamente, atualize, dê ok no que já concluiu e
inclua novas tarefas a se fazer.
VI. Tenha lembretes de datas e entregas importantes!
VII. Utilize os recursos digitais para apoio.

Para dar uma forcinha, deixamos alguns sites que auxiliam na organização e planejamento.

142
 Miro: Como apoio visual e organização das ideias, o Miro é uma excelente opção,
sendo um site de construção de Mapas Mentais, Fluxograma e outros recursos de
organização e ilustração.

Evernote: É um dos principais aplicativos voltados para a organização. Você pode

organizar suas tarefas em diferentes blocos, como em notas adesivas.
Uma funcionalidade de destaque é a possibilidade de realizar buscas dentro do
aplicativo.

Google Keep: É um bloco de notas para diversos tipos de anotações e, assim

como os outros serviços do google, pode ser sincronizado com sua conta e
acessar outros aplicativos, como o Gmail, por exemplo.

Trello: É o mais utilizado para gerenciar projetos, pois permite a organização

de várias partes de uma mesma atividade e até mesmo a divisão entre as
pessoas participantes.

OneNote: Similar ao Google Keep, essa ferramenta permite a integração

com aplicativos Office, como o Word e o Excel.

Wunderlist: Muito utilizado para a organização de rotina na forma de um

organizador de listas colaborativo.

Memorigi: Essa ferramenta possui funcionalidades específicas para

planejamentos a longo prazo, listas de leitura e até mesmo metas financeiras.
Tudo isso de uma forma gamificada que acompanha todo o seu progresso.

Suas anotações por escrito: se você é daqueles que prefere anotar e acompanhar de forma
física sua organização diária, sem problemas, como dizemos no início, o importante é se conhecer, só
assim saberá qual ferramenta e estratégias são mais eficientes pra você.
Vale tudo:
• Agenda;

• Caderno;

• Post-it colado no computador;

• Quadro branco de anotações;

143
Organize na Prática!
Apesar de todas estas dicas que trouxemos para você, elas não serão eficientes se você não se
propor a ser mais organizado no seu dia a dia. Mas entenda que elas são suporte para você conseguir
ser bem-sucedido na vida pessoal, profissional e acadêmica. Busque as melhores alternativas,
experimente as dicas que trouxemos e organize seu dia!

144
 O LinkedIn é uma rede de contatos profissionais com milhões de usuários, é a principal
rede social direcionada para negócios e conexões profissionais. Através dela, os profissionais
podem acompanhar divulgações de vaga, buscar empregos, criar currículos e se conectar com uma
grande rede de pessoas e empresas.

O LinkedIn possui várias funcionalidades para ajudar profissionais que estão em busca de
emprego, de recolocação profissional, de estágios, etc. Pela plataforma, é possível acompanhar as vagas
em aberto, se candidatar a elas e manter relacionamento com sua rede através de um feed de
publicações, com possibilidades de comentários e interações entre as pessoas.

Mas o LinkedIn tem muitas outras ferramentas que podem e devem ser exploradas e que ajudam
não só na busca de emprego, como também o desenvolvimento profissional.

Bom, mas para ter acesso a tudo isso, primeiro é necessário se cadastrar na plataforma e montar
sua página, sendo esta a etapa mais importante, pois é através dela que as pessoas irão te conhecer e
saber quais são suas potencialidades técnicas e comportamentais.

Para a criação da sua página ou mesmo para quem já tem uma página no LinkedIn, vamos dar
algumas dicas que irão deixar sua página mais atrativa e clara para quem acessar e quiser te conhecer
melhor! São elas:

1. Crie um URL personalizado:

O recurso de personalizar sua URL pode ser uma ótima ferramenta para facilitar o acesso ao seu
perfil. A URL nada mais é do que o link que leva ao seu perfil na plataforma. Ao criar sua conta no
LinkedIn, a URL é criada automaticamente e aleatoriamente, portanto, pode ser difícil de identificar e
acessar o seu perfil, pois esse link pode ser grande e difícil de lembrar, como neste exemplo:

https://br.linkedin.com/in/nome-sobrenome/53/a50/661

Nada atrativo, não é?! Mas é possível mudar esse link e deixar o seu nome como destaque na URL.
Por que isso é importante?
• Você alcança um melhor posicionamento nas ferramentas de busca, como o Google.

• Fica apresentável para adicionar ao seu currículo, pois há algumas candidaturas que pedem
essa informação

• É muito mais fácil de ser lembrado pelas pessoas;

• Evita que outras pessoas roubem sua identidade.

Já apresentamos todos os benefícios, agora vamos ao que interessa: como fazer! E é bem simples,
basta:

145
 • No lado direito da página, lá cima onde possuem as abas do seu perfil, clique na sua foto
(pequena) e selecione: visualizar perfil.

• Novamente do lado direito da página, pouco abaixo das abas, irá aparecer: editar perfil público e
URL.

• Selecione este item e vai abrir uma área na página: personalize a URL do seu perfil.

• Prontinho, agora é só você digitar como gostaria que aparecesse para as outras pessoas. Uma
sugestão de URL é colocar seu nome e sobrenome, nada muito extenso, então se seu nome for
grande você pode escolher como prefere e reduzir pra facilitar para as pessoas.

2. Avalie sua foto pelo SNAPPR:

O SNAPPR é um site que faz avaliação de fotos de perfis e tem interação direta com o LinkedIn.
Além da nota, quem usa o site para avaliar sua foto recebe uma análise com uma série de dicas sobre a
composição da foto (posição do rosto, sorriso, saturação, contraste e afins).
O site é em inglês, mas é possível traduzir a página (clicando com o botão direito do seu mouse e
selecionando em: Traduzir para Português). Use essa dica e deixe seu LinkedIn ainda mais profissional e
interessante, segue o site:
https://www.snappr.com/photo-analyzer

3. Recomende e peça recomendações:

Aqui temos um ponto importante! O LinkedIn abre espaço para que outras pessoas recomendem
você enquanto profissional e você também pode recomendar pessoas. Recomendar alguém significa que
você conhece aquela pessoa e a admira enquanto profissional, por isso, o LinkedIn pede para que você
escreva algo sobre ela. Sua recomendação aparecerá na página dela para toda a rede de conexão que ela
possui e vice e versa, alguém que recomendar você também terá suas observações explícitas no seu perfil.

4. Preencha todas as informações:

É fundamental que você preencha todas as informações solicitadas pelo LinkedIn, por isso é
importante tirar um tempo para realizar seu cadastro e fazer com tranquilidade. Suas informações
poderão ser analisadas por empresas, os recrutadores costumam avaliar o perfil de candidatos e, lembre-
se, A plataforma é como se fosse um currículo e toda vez que for necessário, atualize as informações.
Logo abaixo você encontrará uma breve explicação de todos os itens a serem preenchidos.

5. Siga as empresas onde quer trabalhar:

146
 Busque pelas empresas que tem interesse e acompanhe as publicações que fazem, desta forma,
estará atento a vagas em aberto e também terá uma oportunidade de entender melhor a cultura da
empresa, o que ela valoriza e acredita, considerando as publicações que compartilha.

6. Personalize as mensagens que enviar:

Quando for enviar uma mensagem para algum contato, chame-o pelo nome, faça uma breve
apresentação e esclareça os motivos pelos quais lhe envia a mensagem. Seja cordial!

7. Interaja com os posts:

Marque presença e ganhe visibilidade interagindo com sua rede de contatos, você pode curtir e
comentar nas postagens em que se interessar e que estão relacionados com suas áreas de atuação.

Veja agora os itens que serão necessários para cadastro na Plataforma do LinkedIn: Foto e
capa de perfil: use a dica do SNAPPR para avaliar sua foto do perfil.
Nome, cargo, local e informações de contato: preencha corretamente todas elas.
Sobre/Biografia: aqui é importante você se apresentar profissionalmente, fazer um breve resumo de
suas qualificações e atuações profissionais. Vale trazer, de maneira leve, alguma paixão que, de
alguma forma, contribui com seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Atividades (artigos, publicações, reações em posts): é importante ter presença e participação na página,
sempre que possível publique algo relacionado a sua área de atuação ou a área ao qual busca por
oportunidades.
Se conseguir produzir textos e trazer imagens para ilustrar, ótimo! Caso tenha dificuldades,
compartilhe conteúdos que acha interessante e faça algum comentário ao publicar.
Outro ponto importante é interagir com sua rede e publicações, comente na publicação de outras
pessoas e empresas; curta as postagens e demonstre suas reações positivas a elas.
Experiência profissional: lista de empresas onde trabalhou ou trabalha.
Formação Acadêmica: formações que já realizou. Neste item são considerados apenas os cursos
acadêmicos, ou seja, de continuação ao ensino médio, como cursos técnicos, graduação, pós graduação,
mestrado, doutorado. Lembre-se de atualizar este item sempre que necessário.
Licenças e certificados: aqui devem constar cursos rápidos, de poucas horas e que não se
classificam como os cursos mencionados acima.
Recomendações: fazer uma recomendação é uma forma bacana de elogiar alguém que admiramos,
e assim temos oportunidade de externalizar essa admiração. Também é uma oportunidade de gerar
interesse pelo seu perfil daquele que leu a recomendação feita por você. Por isso, escreva com cuidado,
com ética e profissionalismo, mantenha o linguajar formal e expresse sua opinião. Veja um exemplo de
recomendação:

147
 "Tive o prazer de trabalhar com Suzana por três anos na Microsoft, colaborando em
diversos projetos, ela é uma profissional incrível: dedicada, comprometida, responsável e
solidária. Percebia sua capacidade de negociação e flexibilidade para lidar com os clientes e que
resultavam em bons resultados para a empresa. Recomendo esta profissional, pois sei de suas
potencialidades.”

Traga informações a respeito das habilidades técnicas e comportamentais da pessoa e algo que
marque a personalidade dela e que você considera positivo.
Para criar uma recomendação basta seguir estes passos:
1. Navegue até o perfil da conexão que você gostaria de recomendar.
2. Clique no botão Mais na sua seção de introdução.
3. Selecione Recomendar.
4. Preencha o Relacionamento e a Posição nos campos de momentos da janela pop-up das
recomendações e clique em Avançar.
5. Escreva sua recomendação no campo de mensagens e clique em Enviar.

Solicitar
Recomendação e
Recomendar
alguém.

Bom, agora é hora de retornar ao seu perfil e potencializar ainda mais sua página.

Geralmente, existe uma troca! Ao fazer a recomendação de um profissional, também se solicita

que ele te recomende. Também é uma estratégia solicitar recomendações de profissionais que lhe
sejam próximos e que aceitariam fazer uma descrição sua.

Para solicitar uma recomendação, deve-se escolher qual a função pela qual quer ser
recomendado, depois decidir a quem vai perguntar e fornecer detalhes específicos das suas
referências. Os passos para solicitar são os seguintes:

1. Vá até o perfil da conexão à qual gostaria de solicitar uma recomendação.

148
 2. Clique no ícone “Mais” na seção superior do perfil.
3. Selecione Solicitar uma recomendação.
4. Preencha os campos Relacionamento e Cargo na época da janela pop-up de
recomendações e clique em Avançar.
5. Você pode incluir uma mensagem personalizada na sua solicitação, alterando o texto no campo
da mensagem.
6. Clique em Enviar.

Conquistas (prêmios, projetos, publicações): destaque algo importante da sua Carreira neste item.
Interesses: esta é a sessão onde será destacado seus interesses profissionais, como cargos e
oportunidades de trabalho.
Deixaremos uma página que traz informações extras sobre o LinkedIn, vale a pena dar uma olhadinha!

https://pedrocaramez.com/criar-recomendacao-no-linkedin

Neste módulo, foram abordados alguns tópicos importantes que podem te ajudar a se conhecer
melhor, entender suas preferências e também se organizar melhor. Tire um tempinho para aplicar todas
as práticas recomendadas e avaliar como isso reflete nas suas habilidades.

149
Almeida, R. d., Crispim, M. d., Silva, D. S., & Peixoto4, S. L. (nov. de 2017). A Teoria das
Inteligências Múltiplas de Howard Gardner e suas contribuições para a educação inclusiva:
construindo uma educação para todos. Cadernos de Graduação: Ciências Humanas e
Sociais, 04(02), pp. 89-106. Acesso em 16 de maio de 2022, disponível em
https://periodicos.set.edu.br/fitshumanas/article/view/4218

Csikszentmihalyi, M. (set. de 2014). Teoria do Flow, pesquisa e aplicações. ComCiência(161).

Acesso em 16 de maio de 2022, disponível em
http://comciencia.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
76542014000700010&lng=pt&nrm=iso

RODRIGUES, M. (2007). Educação Emocional Positiva. São Paulo: Caderno Azul.

RODRIGUES, M. (2015). Educação Emocional Positiva: saber lidar com as emoções é uma
importante lição. Novo Hamburgo: Sinopsys.

Taher, R. A. (30 de ago. de 2016). The Classification of Character Strengths and Virtues. Acesso
em 26 de maio de 2022, disponível em Positive Psychology:
https://positivepsychology.com/classification-character-strengths-virtues/

Woyciekoski, C., & Hutz, C. S. (2009). Inteligência Emocional: Teoria, Pesquisa, Medida,
Aplicações e Controvérsias. Psicologia: Reflexão e Crítica, 22(01), pp. 1-11. Acesso em 16
de maio de 2022, disponível em https://www.redalyc.org/pdf/188/18815253002.pdf

150
Créditos das imagens

i
Instituto Holos. Disponível em: <https://holos.org.br/uploads/minicurso-marcos-wunderlich-as- 10-
ferramentas-poderosas-de-mentoring-e-coaching-isor.pdf>
ii
Imagem da Internet. Disponível em: <https://canaldafelicidade.com.br/tabela-periodica-das- 24-forcas-de-
carater/tabela-periodica-24-forcas-de-carater/>. Acesso em: 16 maio 2022.
iii
Imagem da Internet. Disponível em: < https://institutoactionmind.com.br/o-que-e-e-como- atingir-o-
estado-de-flow/>. Acesso em 16 maio 2022.

151
 Desafios Evolutivos: Gestão do Tempo
Como aprimorar?

1. Diagnóstico Inicial

a. O que precisa ser preservado

Se você está aqui é porque tem a sensação de que pode melhorar a sua Gestão do
Tempo. E isso é ótimo! Porém, naturalmente, em qualquer processo de mudança,
costumamos olhar para a escassez, mais do que para a abundância. “Falta tempo
para...” – já vamos chegar lá!
Antes, quero propor um olhar para aquilo que, dentro do tema proposto, já tem dado
certo. Um olhar para o que não falta ou para aquilo que passou e pode nos trazer
inspiração.
Vamos nessa?

• Lembre de um dia em que tudo (demandas pessoais, profissionais, etc)

fluiu de uma maneira mágica, como se o tempo tivesse sido um grande
aliado* ao longo daquelas 24 horas. Descreva este dia com o máximo de
detalhes possíveis que conseguir.
Perguntas de Apoio: O que você fez pela manhã, tarde, noite? O que você alcançou de resultados?
Que tipo de ajudas você deu ou recebeu no dia? Quais sentimentos passaram por você em cada
momento?

* Observação: na essência, o tempo é um grande aliado e não um obstáculo a ser superado.

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

152
A partir da inspiração que este dia pode te oferecer, responda as seguintes questões:

• O que você fez de diferente naquela oportunidade?

• O que você sente que já faz e que de alguma maneira te ajuda na gestão
do tempo?

b. O que precisa ser transformado

Agora, após olhar para o que dá (ou deu) certo, é chegado o momento de desbravar o
que não tem funcionado.
a. Quais atividades você realiza e que te geram a sensação de “perda de
tempo”?

b. O que você precisa melhorar na sua gestão do tempo?

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

153
 2. Cubo do Tempo
VAZIO

IMPREVISTO ENERGIA

POTÊNCIA

Lidar com nosso tempo é uma arte e podemos adotar diferentes perspectivas neste
sentido. Aqui, trago o Cubo do Tempo, imagem que desenvolvi a partir da observação
do meu dia-a-dia.
Comecei a perceber que:
- Precisava encontrar “Atividades e Blocos de Potência”. Ou seja, identificar que ações
aumentam minha disposição e ânimo para enfrentar os desafios de um dia;
- Paralelo ao encontrar essa forma de ganhar potência tenho que entender qual ou
quais os períodos do dia que tenho meus “Picos e Vales de Energia”;
- Indo além, sabendo do dinamismo que a vida apresenta, comecei a “Agendar o
Vazio” e criar espaço para espairecer e poder cuidar de mim com uma intenção mais
direcionada;
- Por fim, e não menos importante, entendi que não conseguimos prever imprevistos
(óbvio!), mas podemos prever que os imprevistos irão ocorrer. Desta forma, “Planejar
o Imprevisto” em tempo e não em conteúdo tem ajudado demais.
Inspirado neste Cubo do Tempo, responda as seguintes questões:

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

154
 • Que atividades me dão potência, elevam minha disposição e ânimo?
Exemplos: corrida, caminhada, leitura, ouvir música, meditar, tocar um instrumento, etc.

Escreva aqui.

• Como percebo minha energia ao longo do dia?

Perguntas de apoio: quando tenho mais disposição? E menos?

Escreva aqui.

• Quanto tempo posso agendar por dia/semana para cuidar de mim? O que fazer
neste período?
Agende o vazio para realizar algo que te traga tranquilidade e centramento.

Escreva aqui.

• Quanto tempo por dia tenho que dedicar a imprevistos? De onde eles
geralmente surgem?
Responda com o que vier à mente; depois, passe a perceber melhor seu dia.

Escreva aqui.

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

155
 3. Agora, tudo a seu tempo
Depois de realizar um diagnóstico inicial e olhar para os elementos do Cubo do
Tempo...

• Qual a sua definição para Tempo?

Sinta-se à vontade para filosofar e buscar a essência dessa relação “eu e o tempo”.

Escreva aqui.

• Quais mudanças serão promovidas na sua rotina?

Liste no máximo 3 transformações que quer promover com o objetivo de ter o tempo muito
mais como aliado do que inimigo.

Escreva aqui.

Espaço para outras reflexões e aprendizados

Escreva aqui.

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

156
 Entender minha relação com o Tempo,
é entender a minha relação comigo mesmo.
Se há vida – a única certeza que posso ter
é que há tempo.
E se ele é um aliado ou um
obstáculo é uma questão de
decisão individual. Quanto
mais eu me conheço,
mais eu poderei chamá-lo
de MEU TEMPO.
Por Gustavo Bonafé

Material Desenvolvido por Gustavo Bonafé I gustavobonafe.com.br

157
 GESTÃO DO
TEMPO

Eisenhower
“O que é importante
é raramente
urgente,
e o que é
urgente é
raramente
importante”.

Dwight
158
34º Presidente dos Estados
Unidos (1953-61) - apesar das
diversas críticas que recebeu
ao longo de seu mandato -
Dwight Eisenhower era
conhecido por sua capacidade
produtiva. Mesmo lidando com
uma intensa agenda diária,
conseguia priorizar aquilo que
era realmente fundamental.
Chegou a ocupar o cargo de
chefe do Estado Maior do
Exército dos EUA e sempre
esteve incumbido de missões
complexas e desafiadoras
Material organizado por Gustavo Bonafé:
http://gustavobonafe.com.br
durante sua carreira. Sua receita de priorização, anos depois, se tornaria mundialmente
famosa por meio do livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, de Stephen
Covey.”
Eisenhower classificava suas atividades em duas categorias iniciais: importante e não
importante. Depois, em urgente e não urgente. Para cada atividade, seguia uma
caminho padronizado. Se fosse importante e urgente, executava aquilo imediatamente.
Se fosse importante e não urgente, planejava e agia de acordo com o pensado,
impedindo que se transformasse em algo urgente. Se não fosse importante, mas
urgente, delegava para outras pessoas. E se não fosse importante nem urgente,
simplesmente eliminava a atividade. Com estas regras, conseguia investir seu tempo
apenas no que era verdadeiramente importante.
Hoje, sua ferramenta é utilizada por muitas pessoas que antes reclamavam de falta de tempo.
Vale a pena experimentar!
159
 Não importante e urgente Importante e urgente Dicas:

Realizado hoje?
Delegue para outra pessoa Faça imediatamente

É urgente e precisa ser...

- Considere
atividades
pessoais e
profissionai
s;

- Analise
profundament
e a real

Realizado nesta
urgência ou

semana?
importância
de uma ação;

- Use post-
its para dar
dinamismo
Não importante e não urgente Importante e não urgente ao quadro;
MATRIZ
E pode ser feito
neste mês?

DE Elimine Planeje - Lembre-se de

que
EISENHOW
Não é urgente...

imprevistos
ER sempre
surgem –
deixe uma
E pode ser feito em até

margem de
tempo para
lidar com eles;
1 ano?

- Reflita
sobre quem
são as
pessoas
que podem
E ainda atrapalha? E não tem utilidade? Necessário? Crítico? te ajudar.

Não é importante... É importante e... 160

1. INTRODUÇÃO
Com o intuito de compreender e trabalhar as organizações, o estudo da
cultura organizacional tem relevante significado para aqueles que se propõem a
investigar a realidade de uma organização. A intenção desse assunto vai além das
análises dos ritos e símbolos que a corporação tem como próprios. Busca-se cada
vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenciá-lo em meio às
mudanças contínuas de um mercado agressivo por satisfação, qualidade e lucro.
Entra em cena a mudança organizacional, fenômeno que também é cobiçado
por diversos autores e alvo do interesse de estudantes de administração e gestores
organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a
tantas mudanças, missões são revistas, novos valores são ditados e a cultura vai se
transformando. Mas o que parece tão simples e natural, na verdade em algumas
empresas, talvez na maioria, se mostra problemático: a resistência das pessoas.
Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os
gestores empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio
para o planejamento eficaz de mudanças na organização, pois mudar
procedimentos, políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem
transparecer maior facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos
invisíveis do ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionários, suas percepções
sobre o que está acontecendo e conseqüentemente seu comportamento em relação
aos fatos. Por isso a resistência das pessoas às mudanças pode ser negativa sob a
ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de qualquer condição
emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser
sujeito participante do que será mudado.
A lógica desse processo é que as pessoas dão o sentido de existência à
corporação, e são elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com
seus hábitos, suas crenças, a maneira de negociar com seus clientes. Enfim, o
modo de ser empresa que determinado grupo desenvolveu no dia a dia de trabalho.
Ao apontar a importância das pessoas na conjuntura apresentada, essa
pesquisa objetivou identificar como a cultura organizacional está relacionada com a
resistência à mudança, focando o indivíduo.
Para o alcance desse objetivo, questões intermediárias permitiram a
coerência do estudo, tais como: a) Condensar a teoria sobre cultura e mudança
organizacional e as resistências das pessoas no processo de transformação; b)
Estudar um caso organizacional, tendo como base as referências teóricas
pesquisadas.
O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI,
situada no Estado do Espírito Santo. Buscou-se analisar o contexto da cultura
organizacional da TLI antes e depois da aquisição, caracterizando assim o processo
de mudanças no ambiente.
Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionários
que conheceram a empresa antes do processo de mudança. A coleta de dados
ocorreu por meio de perguntas semi-estruturadas.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Estudar cultura organizacional pode ser considerado o meio para se apontar
161
questionamentos mais sérios a respeito dos modelos que permitem compreender e
trabalhar as

162
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

organizações. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao tentar captar a

essência de certos fenômenos organizacionais ou os obstáculos enfrentados por
administradores ou consultores para implantar processos de mudanças,
tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar, indicam a
necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional.
Para iniciarmos, apresentamos o conceito proposto por Chiavenato (1999,
p.138), que define cultura organizacional como:
[...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores,
atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela
refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que
distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de
pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma
empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em
suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários
com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização.
Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional
condiciona a administração das pessoas. Esse conjunto de significados do ambiente
pode caracterizar a cultura como forte ou fraca. É forte quando seus valores são
compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia
comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre o contrário. Com isso
percebe-se a importância do universo simbólico da organização, pois ele
proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários,
influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e
serviço ao cliente.
Essa simbologia cultural revela a identidade da organização, que
[...] é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas,
constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de
significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos
mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para
a permanência e a coesão da organização (CHIAVENATO, 1999, p.139).
Tal citação leva-nos a compreensão de que a cultura é aprendida, transmitida
e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela representa
as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
corporação no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
O alcance de objetivos está estritamente ligado à proposta de missão da
empresa, e é a cultura que define essa missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos do negócio. Para isso a cultura precisa estar alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da empresa como
planejamento, organização, direção e controle. Na verdade,
[...] a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente
e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças,
comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas,
representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar
(CHIAVENATO, 1999, p.140).
Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes:
Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se
depara com uma organização; Valores compartilhados: são as justificativas aceitas
por todos os membros, ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes
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 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas o fazem; Pressupostos
básicos: são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam.

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 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

Estes três componentes podem ser divididos em visíveis e invisíveis. Os

componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou
seja, a estrutura organizacional, os títulos e descrições de cargos, os objetivos e
estratégias, a tecnologia e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes de
pessoal, os métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira.
Os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para
aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder, as
percepções e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores
e expectativas, os padrões de interações informais, as normas grupais e as relações
afetivas.
Investigar estes dois componentes culturais permite a identificação de um
universo criado pela ação coletiva dos indivíduos e dos grupos dos quais fazem
parte, universo este mantido por meio dos padrões de significados que
compartilham. A formação da cultura organizacional baseia-se, assim, nas
interpretações que os indivíduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os
valores que compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Serão as explicações
compartilhadas pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços
entre os homens. As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e
esses a comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua
origem. Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e
norteará sua ação a partir daí (PINTO; VERGARA, 1998).

2.1. RESISTÊNCIA À MUDANÇA

A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que
estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente
porque as pessoas não querem mudar.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são
negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em
antever conseqüências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou
até equivocadas a quem esta de fora, as pessoas não resistem automaticamente às
mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do
gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, planejar a mudança de
modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas
(COHEN & FINK, 2003, p.350).
A resistência é apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma
mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superar essa
resistência. Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos
a elas. E as prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza,
mas por algumas razões bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da
mudança confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou
demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Trata-
se de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que
haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela
(GRAY, 2004).
Em um trabalho clássico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud
CHIAVENATO, et al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a
resistência à mudança:
Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida
por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica
e a necessidade da mudança. [...] Participação e envolvimento: Antes que a mudança
aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. [...] Facilitação e apoio:
A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no
sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. [...] Negociação e acordo:
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Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da
mudança. [...] Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão
de tentativas secretas para influenciar as pessoas. [...] Coerção: Finalmente, a

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resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou
implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de
pessoas.
Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita”
para sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos
possíveis comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua
percepção sobre a mudança.
Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão
ou mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em
condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios
do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada
indivíduo cria a sua própria representação da realidade. Tão importante quanto à
análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é
a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à
mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005) a
resistência à mudança pode ser conseqüência de aspetos lógicos, psicológicos ou
sociológicos.
A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos
para que saiba como intervir e interagir com o indivíduo.

2.2. A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO

Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na
organização, ele é uma “peça” do grupo organizacional responsável pela produção,
reprodução e transformação do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva
(2003) as pessoas não se tornam atores verdadeiros se elas não são igualmente
sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras
palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é
sempre acompanhado do poder de dizer „eu‟.
Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante
de uma circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração
a subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o
agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades,
aflorando a resistência aos novos processos de trabalho.
Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de
uma organização sempre foi tido como “normal”, como se a empresa fizesse parte
da sua vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado
pelas organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de
primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a
realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas
organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a
forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria
organização (VERGARA; SILVA, 2003). Ainda de acordo com esses autores, uma
limitação dos modelos tradicionais de gestão de mudanças, que assumem a
perspectiva de um problema a ser solucionado, é que eles enfatizam
excessivamente a racionalidade e, conseqüentemente, não levam em conta a
complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização.
Nesse contexto, as reações emocionais à mudança são vistas, por exemplo, como
uma questão menos importante.
Estes apontamentos e a própria literatura sobre a temática de mudança
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organizacional consideram que as pessoas são seres lógicos e racionais, que
mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu
próprio interesse. O ajustamento do indivíduo às situações de mudança requer a
construção de uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova
relação com o mundo. E essas construções não se tornam

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possíveis se o indivíduo não tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus

sentimentos, de elaborar os medos e angústias gerados pela mudança, de passar,
necessariamente, por um processo de subjetivação.
Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a
resistência à mudança, orientado para o indivíduo, discutindo o processo de
percepção. Pois para esses autores os modelos prevalecentes de resistência à
mudança tendem a considerar que os indivíduos resistem de forma homogênea.
Essa hipótese desconsidera o fato de que, na maior parte das vezes, os indivíduos
percebem os objetos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria
de se esperar que as suas reações individuais seguissem o mesmo padrão. Para
aqueles que acreditam em resistência uniforme à mudança, os indivíduos teriam a
tendência a adotar comportamentos resistentes similares como resposta às
mudanças. Entretanto essa noção de resistência uniforme não é compatível com o
conceito amplamente aceito de que a realidade também deve ser entendida como
um fenômeno pessoal, baseado nas necessidades, desejos, valores e experiências
individuais. Assim, a realidade para cada indivíduo corresponderia à sua percepção
individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e, conseqüentemente, suas
ações e reações estariam baseadas na realidade percebida, e não,
necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos.
Hernandez e Caldas (2001) explicam três estágios do processo de percepção:
Teoricamente, o primeiro estágio consiste na seleção dos estímulos. A idéia é a de
que os indivíduos tendem a buscar as mensagens de forma seletiva, isto é, eles
buscam as mensagens que tenham um conteúdo agradável e rejeitam aquelas com
conteúdo ameaçador. Pelas mesmas razões, os indivíduos tenderiam a prestar mais
atenção às informações que preenchem as suas necessidades e desprezar ou, até
mesmo bloquear, a sua percepção de informações consideradas irrelevantes. É o
processo de seleção de estímulos que explicaria porque um indivíduo pode não
perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivíduo pode não ser
capaz de “ver” problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo após a
identificação do problema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis soluções.
O segundo estágio da dinâmica da percepção corresponde à organização dos
estímulos. Acredita-se que os indivíduos organizam regularmente os estímulos em
categorias recuperadas como um todo, uma vez que, se cada indivíduo percebesse
cada estímulo como sendo único, ele não poderia se lembrar de mais do que uma
mínima fração do que geralmente percebe. Obviamente, diferentes indivíduos
costumam organizar os estímulos de diferentes formas e esse fato também é
bastante relevante para se compreender as situações de mudança organizacional. O
terceiro e último estágio, a interpretação perceptual, também tem uma natureza
individual, uma vez que depende das expectativas dos indivíduos originadas de suas
experiências anteriores, do número de interpretações possíveis que eles podem
antever e dos seus interesses no momento da percepção.
O processo de percepção também depende da quantidade e da qualidade
dos estímulos interiores e exteriores. Os estímulos exteriores são proporcionados
pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os indivíduos estão
constantemente expostos a uma grande quantidade de estímulos provenientes do
ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos de defesa para não ficarem
completamente desorientados. Esse mecanismo de defesa é representado pelos
estímulos interiores, que emergem na forma de predisposições, tais como
expectativas, motivos e lições aprendidas, todas baseadas em experiências
anteriores. A combinação desses dois tipos de estímulos, interiores e exteriores,
proporciona aos indivíduos representações distintas e individuais da realidade.
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De forma geral, Hernandez e Caldas (2001) expõem um modelo de
resistência individual às mudanças que compreendem uma série de sete estágios.
São eles: 1) Exposição

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à Mudança ou Inovação, 2) Processamento Inicial, 3) Resposta Inicial, 4)

Processamento Estendido, 5) Aceitação e Resistência Emocionais, 6) Integração do
modelo, 7) Conclusão. Estes sete estágios podem resultar em quatro tipos de
diferentes resultados: a) adoção espontânea da mudança; b) decisão para se
superar a resistência à mudança; c) adoção de um comportamento resistente; d)
indecisão.
Para ser possível criar um processo de mudança em que haja pleno
engajamento de todas as pessoas da organização, é preciso que cada uma delas,
preservando sua condição de sujeito, esteja engajada como um ator que se apropria
do sentido de coletividade, caso contrário, possíveis focos de resistências poderão
abalar o processo de transformação.

2.3. RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A comunicação foi apontada como um dos possíveis meios para contornar a
resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta estratégia, Silva e
Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em
processos de mudança, está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde
a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela
organização. Diante dessa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura
torna-se um desafio ainda maior, uma vez que não existe por parte dos envolvidos
coerência no que é falado e no que feito.
Schein (apud SALVADOR; TRÉS; COSTALONGA; PELISSARI; SILVA, 2008)
defende que a cultura inicia-se com a imposição de valores através da liderança
sobre os grupos e que a partir da receptividade desses valores, o gerenciamento se
torna mais acessível e definirá gerações posteriores, ou seja, é possível superar
esse processo de resistência alinhando todos os membros da organização ao seu
objetivo. Esse autor afirma ainda que a cultura organizacional é uma variável interna
da organização sendo passível de ser gerenciada, manipulada, criada ou até
destruída e delega ao gestor o papel de criar culturas fortes através de uma clara
definição de técnicas eficientes de disseminação dos valores definidos nos
pressupostos dessa cultura.
Além da disseminação dos novos valores, é preciso que exista a preocupação
de ajustar a realidade da organização à mudança cultural. Vergara e Pinto (1998)
sugerem que a mudança cultural seja sustentada por formas que espelham a
realidade da empresa para que os indivíduos sintam-se motivados e comprometidos
com os objetivos propostos, caso isso não ocorra, sempre haverá resistência dos
indivíduos que fazem parte do processo.
A cultura de uma organização, por exemplo, pode ter entronizado valores nos
membros da organização que influenciarão sua forma de perceber processos de
mudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor que em uma organização cuja
cultura valorize a inovação, os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir
a processos de mudança que introduzam inovações do que indivíduos pertencentes
a organizações com uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo em
organizações com culturas que valorizam a inovação, é possível encontrar
indivíduos que resistirão às mudanças como uma forma de desafiar a cultura em si
mesma ou como forma de se destacar politicamente.
A dinâmica intergrupal também é um dos moderadores situacionais bem
explorados na literatura (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Por exemplo, em uma
organização onde exista conflito de interesses entre determinados grupos, é de se
esperar que os membros de um desses grupos estejam mais inclinados a resistir às
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mudanças propostas por um grupo rival do que se a proposta tivesse partido de
grupos aliados.

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3. METODOLOGIA
A pesquisa apresentou característica descritiva por descrever sobre:
mudança e cultura organizacional e a relação desses fatores com a resistência dos
indivíduos; a percepção dos funcionários da empresa TLI, campo de aplicação
dessa pesquisa. A partir de então, foi possível usar todo conteúdo teórico para
interpretar e explicar a realidade vivenciada na empresa, o que caracterizou este
trabalho também como explicativo.
Conforme taxionomia proposta por Vergara (2000, p.46), o trabalho teve como
suporte os seguintes tipos de pesquisas: a) Pesquisa Bibliográfica, b) Pesquisa
Documental, c) Pesquisa de Campo, d) Estudo de Caso.
O universo desta pesquisa foi compreendido por 150 (cento e cinqüenta)
funcionários da empresa TLI, dos quais 08 (oito) representaram a amostra, de
acordo com a acessibilidade e intencionalidade. Na concepção de Vergara (2004,
p. 51), Acessibilidade, longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona
elementos pela facilidade de acesso a eles e Intencionalidade é constituída pela
seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da população-
alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população. A seleção dos sujeitos
seguiu como critério o tempo de serviço de cada colaborador na empresa TLI.
Priorizou-se os funcionários que estavam na organização antes da aquisição e que
acompanharam as conseqüentes mudanças. Foram pesquisados documentos da
empresa em que constam sua proposta de missão, visão e valores, tanto no
presente, quanto antes da aquisição.
De posse dessas informações, foi elaborado um questionário para aplicação
da entrevista semi-estruturada, o que serviu para alcançar informações mais
detalhadas, destacar os aspectos mais importantes e conseguir uma descrição
precisa da situação exposta no estudo de caso, já que os entrevistados foram atores
no cenário em investigação.
Os dados dessa pesquisa foram tratados qualitativamente, por meio da
análise de conteúdo, ou seja, todo o levantamento teórico e documental serviu de
base para explicar as informações coletadas nas entrevistas. O método limitou-se a
seleção dos atores para a entrevista, tendo em vista a impossibilidade de serem
entrevistados todos os colaboradores que acompanharam o processo de aquisição
e as resistências às mudanças. Além disso, dos funcionários selecionados, alguns
se recusaram a responder certas perguntas e outros, se mostraram resistentes até
mesmo a participar do trabalho, por desconfiança. No entanto tais limitações foram
superadas e a pesquisa concluída.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A TLI é uma empresa situada na cidade de Cariacica, no estado do Espírito
Santo responsável por projetar, implementar e operar soluções exclusivas em
armazenamento, consolidação e distribuição de mercadorias para diversos setores
da economia, atuando em toda a cadeia logística.
A empresa, que antes era DLI, recebeu essa denominação após ser adquirida
por outra organização de grande porte no ano de 2007. Um provedor logístico
integrado que atua no transporte, armazenagem, controle e gestão de estoque e
desenvolvimento de soluções logísticas em diversos setores da economia, tais como
automotivo, combustíveis, agronegócio, papel e celulose, químico, refrigerados,
telecomunicações, eletroeletrônicos e informática. Com a aquisição uma nova
identidade precisou ser formulada, como forma de integrar os negócios e fortalecer,
principalmente para o cliente interno, a nova cultura que estava por nascer. A
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proposta de missão foi reformulada alicerçada por valores compatíveis com a
realidade da organização, priorizando a ética, transparência, valorização das
pessoas,

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senso de urgência, o trabalho em equipe, a simplicidade, o comprometimento, o

empreendedorismo e a segurança. Todo esse composto permite à empresa a visão
de ser o melhor entre os maiores operadores logísticos da América Latina.
Por trás desse trabalho duas questões merecem destaque e caracterizam o
problema dessa pesquisa: a mudança cultural e as resistências dos funcionários.
A aquisição trouxe mudanças significativas para o ambiente organizacional da
TLI. Entre elas podemos destacar: a antiga empresa era considerada matriz e
passou a ser filial, tendo todo o seu corpo diretivo e estratégico em outro estado;
apesar de similares, os negócios não eram os mesmos, o que dificultou a integração
dos funcionários de cada unidade ao remeter suas documentações à matriz; a
reformulação de alguns setores provocou downsizing (processo que a curto prazo
envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação,
redução de custos e racionalização); com a aquisição, novas formas de trabalho
surgiram por meio da implantação de um sistema integrado de logística exindo dos
funcionários dedicação para a transição e aprendizagem; com a reestruturação das
rotinas de trabalho, a gestão também mudou, com a contratação de novos gestores.
Esse conjunto de mudanças abriu espaço para focos de resistência com
influência da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo e é exposto a
seguir por meio do questionário aplicado aos funcionários da TLI.
Começamos a entrevista pedindo ao entrevistado que falasse sobre sua
percepção da empresa antes da aquisição, podendo destacar pontos positivos ou
negativos. A intenção dessa introdução foi descrever elementos considerados
relevantes para o colaborador, característicos da cultura do ambiente.
Anterior à aquisição, a empresa investia muito pouco em melhorias e na adequação
aos processos. Havia na gestão anterior maior proximidade e centralização junto aos
colaboradores (Coordenador).
O que chama a atenção nessa primeira fala é a questão da proximidade da
gestão em relação aos colaboradores, ou seja, com a aquisição um dos elementos
da cultura TLI, “a presença do gestor”, certamente foi sentida a partir do momento
que os gestores ficaram mais distantes, em outro estado.
Era uma empresa bem família que se preocupava com seus funcionários. Era
transparente, fazia reuniões para expor como a empresa estava indo, incentivava o
funcionário a crescer junto com o crescimento da empresa. (Assistente
Administrativa).
Entende-se que o modo de pensar a empresa como “família” também foi
abalado. E com a expansão do negócio, compreender toda a dinâmica de uma
empresa de grande porte, caracterizou-se na percepção da entrevistada como “falta
de transparência” e “falta de preocupação com o crescimento do funcionário”. Nas
palavras de Lima e Albano (2002) é preciso ter uma atenção especial aos chamados
“sintomas culturais”, ou seja, a presença e o tratamento dos líderes, a comunicação
do ambiente e outros fatores que poderão ser percebidos nas entrevistas a seguir.
Aparentemente tínhamos a impressão que a união e o companheirismo eram
maiores. O esforço em conjunto nos trazia resultados positivos visíveis e por vezes
palpáveis. A nível de motivação e orgulho era perceptível em todos os setores - salvo
raras exceções (Assistente Administrativa).
A fala dessa entrevistada sinaliza que o enfraquecimento na união e no
companheirismo pode justificar certas dificuldades no ambiente de trabalho, como
por exemplo, o trabalho em equipe. É importante notar então o que impactou esses
relacionamentos, pois a mudança cultural sustentada por formas estranhas à
organização dificulta o alcance dos objetivos traçados (VERGARA; PINTO, 1998).
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Quando era DLI tinha-se uma resposta imediata, pois a gerência estava integrada. A
ausência do gerente inibe o contato direto da área operacional quando ele está por
perto (Supervisor).
Um dos gestores da unidade, o supervisor também destaca como fator
relevante da antiga cultura, a questão da comunicação eficaz, abordada no
referencial teórico como uma das estratégias para se contornar a resistência à
mudança (CHIAVENATO, 2005).
A empresa era melhor em termos de benefícios (Assistente Administrativo).
A administração era melhor; o funcionário “vestia a camisa da empresa”; o tratamento
do gestor era melhor; as pessoas eram mais valorizadas; os benefícios eram
melhores (Assistente Administrativo).
Ao captar o que esses funcionários consideravam importante na cultura DLI,
percebeu-se que as respostas eram sempre comparativas ao que eles vivenciam na
atualidade, ou seja, a mudança acarretada pela aquisição da empresa trouxe perdas
e conseqüentemente, resistências. Por isso, as falas e as expressões dessas
pessoas podem não demonstrar satisfação com o processo.
Perguntou-se então qual a realidade após a aquisição, na percepção do funcionário.
Com a aquisição, a gestão ficou à distância. Com isso, a resposta para a resolução
de problemas que dependem de intervenção da alta direção ficou mais morosa
(Coordenador).
Por meio da fala da Analista Administrativa, apontamos sobre a importância
da informação para que se minimizem as especulações, pois estas geram
insegurança, inquietude e ansiedade.
Não existe transparência nos assuntos pertinentes ao nosso conhecimento. Falta
respeito com os funcionários (Assistente Administrativo).
Uma grande reestruturação no quadro de funcionários, com extinção/remoção de
setores, gerando a partir de então desconfiança e insegurança; distanciamento físico
da diretoria nos dando a sensação de abandono; planejamentos e projetos
inacabados, favoritismo pessoal e nível de motivação em declínio (Assistente
Administrativo).
Melhorou muito as instalações da empresa, a organização da empresa, mas a
comunicação ainda é precária (Supervisor).
A administração do negócio melhorou e novas oportunidades surgiram (Assistente
Administrativo).
Os funcionários não abraçam tanto a causa da empresa; falta mais do gestor; as
pessoas não estão sendo valorizadas (Assistente Administrativo).
Pode-se perceber pelas falas dos entrevistados que a comunicação e a
gestão das pessoas são os pontos mais críticos da nova realidade organizacional.
Conforme referenciado por Chiavenato (2005), o aspecto psicológico deve ser
reconhecido como real. E as falas acima refletem essa afirmativa, pois destacam o
que essas pessoas pensam e sentem com relação à mudança, ou seja, demora na
resolução de problemas, comunicação dificultada, falta de transparência,
desconfiança, insegurança e desmotivação.
Diante do exposto, foi preciso entender como a empresa tem tratado o
funcionário em meio ao processo de mudança.
A empresa tem tratado os colaboradores para que os mesmos busquem a excelência
no que fazem, treinando, reciclando e promovendo dinâmica de grupo
(Coordenador).
Eles não querem saber se estamos preparados para fazer qualquer mudança. Eles
impõem da maneira que eles acham melhor, sem pedir nossa opinião porque para
eles não faz diferença (Assistente Administrativo).
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Percebe-se que o gestor responde a pergunta destacando o trabalho que a
empresa vem desenvolvendo para as novas adequações do negócio. Porém a
segunda entrevistada deixa

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claro em sua fala que a mudança é imposta. A terceira resposta vai ao

encontro dessa alegação.
Muitas vezes o funcionário é tratado com frieza ou desdém diante de uma opinião
contrária da empresa. Apesar da existência do diálogo quanto a algumas medidas
que foram tomadas ao longo desta “mudança”, a empresa “peca” ao dizer de uma
forma e fazer/realizar de outra, cobrar o empenho e melhor desempenho e não dar o
suporte seja estrutural, sistêmico e até pessoal, ou seja, o diálogo se tornou um
monólogo, a conversa muitas vezes é unilateral e por vezes acompanhada de um
discurso pronto. Barreiras são criadas (mesmo que de forma velada) e novamente a
motivação é abalada (Assistente Administrativo).
É importante ressaltar nessa fala o que vem a ser a mudança pelo
entendimento do indivíduo, ou seja, as pessoas precisam ser sujeitos das situações
da empresa, expressando suas idéias e sendo autênticas (VERGARA; SILVA,
2003). Outro fator relevante é alinhamento do que a empresa está pregando ao
colaborador e fazendo na prática, ou seja, a coerência das propostas.
Aos resistentes a empresa tem simplesmente demitido e não faz nada para melhorar
esse clima (Assistente Administrativo).
Compreende-se que a partir do momento que as pessoas não aceitam as
novas normas do processo de mudança organizacional, certamente a empresa
realoca esses indivíduos ou decide desligá-los do quadro para que o comportamento
resistente não venha a dificultar o andamento do trabalho. Mas pela fala do
Assistente conclui-se que a empresa não está desenvolvendo nenhuma medida para
melhorar o clima organizacional, ou seja, saber o que vem causando o medo e a
resistência às novas propostas, que no momento julgam pertinentes.
Falta informação e quando tem não é eficaz (Assistente
Administrativo). Faltam recursos para certas exigências e
esclarecimento (Supervisor).
Mesmo enfatizando como a empresa tem tratado o funcionário nesse
processo, as falas acima revelam justamente aquilo que a TLI não tem feito, ou seja,
uma comunicação mais eficaz com propostas de mudança esclarecidas. A ausência
desse esclarecimento é crucial para o surgimento de fofocas, medo do
desconhecido e demais comportamentos impróprios que favorecem a resistência.
Nesse sentido os entrevistados expuseram o que essas mudanças trouxeram
para o dia a dia de trabalho ou para empresa.
As mudanças estão trazendo muitos problemas, gerando insatisfação. Nem tudo que
eles falam, eles cumprem. Mudam suas opiniões em todos os momentos, assim
alguns procedimentos não são cumpridos (Assistente Administrativo).
Mais trabalho, mais estresse, mais erros pela falta treinamento (Supervisor).
Trouxe mais modernização da estrutura, da tecnologia e com isso mais aprendizado
(Assistente Administrativo).
Mais trabalho; mais cobranças; melhorou a estrutura, mas faltam equipamentos; tem
pouca mão de obra (Assistente Administrativo).
Analisando de forma geral, em se tratando de tecnologia e estrutura, a TLI
modernizou suas instalações. Seja pela carência de mão de obra ou pelo excesso
de trabalho em alguns departamentos, os erros e estresse dos funcionários são os
pontos negativos mais destacados nessa parte da entrevista.
Em contrapartida ao que a empresa tem realizado nesse período de
mudança, abordamos como o indivíduo tem encarado o processo de mudança.
Sinto um pouco de dificuldade. Estou acostumada de um jeito e ter que mudar tudo
por outro totalmente diferente do habitual é estranho (Assistente Administrativa).
178
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

Na explicação de Vergara e Silva (2003), o espaço ocupado pela organização

na vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira
grandeza no imaginário desses indivíduos. Logo, a mudança organizacional pode
afetar a compreensão do indivíduo com relação à empresa. Essa “compreensão”
merece atenção, pois ela pode ser determinante para a resistência a mudança.
Em outra entrevista, a funcionária esclarece:
A princípio procuro ser receptiva a toda mudança, sem abrir mão de questionamentos
que possam ocorrer. Percebo que propostas e planejamentos são bons no quesito
“papel” e “discurso”, porém quando estas começam a não caminhar lado a lado com
a realidade, a desconfiança começa a rondar (Assistente Administrativo).
Essa fala traz novamente a importância que o indivíduo dá aquilo que a
empresa propõe, esclarece, orienta e realiza.
Eu encaro com naturalidade. Mudança é sempre bom (Assistente
Administrativo). Não gosto de mudança, mas estou tentando me adaptar
(Assistente Administrativo).
O processo tem contribuído de certa forma para meu desempenho; sinto-me útil, mas
questiono se terei chance de evoluir aqui, porque não temos um plano de carreiras
(Supervisor).
Nestas três falas é possível perceber que existem aquelas pessoas que agem
com naturalidade em relação às mudanças, outras mesmo não gostando, tentam se
adaptar. Isso vai ao encontro de que a resistência não é um fenômeno massificado,
podendo ser individual ou grupal. Mas o que de fato é comum a esses indivíduos é:
o que essas transformações podem trazer positivamente em termos profissionais.
Após compreender como cada colaborador tem encarado a mudança, tentou-
se identificar como esse indivíduo percebe a relação dos colegas com a gestão das
mudanças.
Toda mudança gera certa incerteza e insegurança, sobretudo para aqueles que estão
acostumados com as práticas antigas. Hoje, a meu ver, pessoas resistentes à
mudança são poucas. A maioria está incorporando a filosofia da nova gestão
(Coordenador).
Existem empregados que realmente acreditam e desejam que as mudanças vieram
para melhorar. Lutam, incentivam, fazem o papel pessoal de dar crédito à empresa,
porém, para a maioria dos empregados as mudanças são encaradas com muita
desconfiança. Existe uma névoa de questionamentos e interrogações que permeiam
a cabeça dos funcionários devido, exatamente, a muito discurso e pouca ação,
muitas promessas e pouco retorno (Assistente Administrativo).
Os funcionários sentem-se pressionados e às vezes desmotivados com a perda de
alguns benefícios e o aumento do serviço, sem reconhecimento (Supervisor).
O que eu mais percebo é o medo (Assistente Administrativo).
Eu percebo muita reclamação e desmotivação (Assistente Administrativo).
As pessoas estão curiosas, com receio da demissão. Percebo a dúvida se esse
negócio é mesmo viável. Vejo pessoas aqui dentro e de olho em oportunidades lá
fora (Supervisor).
Ao analisar as falas do coordenador e dos assistentes notou-se que a
liderança não está ciente do ponto de vista da maioria, ou seja, os funcionários de
linha percebem a insatisfação dos colegas com mais intensidade. A maioria das
respostas sinaliza que o medo, a desconfiança e a desmotivação são algumas das
principais percepções dos funcionários.
De maneira geral, os funcionários sentem-se sobrecarregados em virtude do
aumento da demanda. Entretanto, o problema não se concentra apenas no cansaço
179
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011
físico ou mental, mas a contrapartida da empresa em detrimento desse fato. A
mudança é importante, mas não

180
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

se deve enfatizar apenas a racionalidade e ignorar a complexidade, a ambigüidade e

os paradoxos que fazem parte da organização (VERGARA; SILVA, 2003).
No tocante aos novos valores que a empresa vem buscando desenvolver,
questionou- se como o indivíduo interpreta o trabalho desempenhado pela empresa
em relação à missão dela no mercado.
A empresa tem sido coerente com aquilo que ela prega em sua missão (Assistente
Administrativo).
A empresa esta trabalhando para isso, mas a cobrança em excesso enfraquece o
abraço à causa (Assistente Administrativo).
A empresa está em busca da conquista do maior espaço possível, em um mercado
local, cada vez mais competitivo. Daí a exigência/cobrança de melhores resultados
logísticos, no entanto, vislumbrar o futuro sem realizar no presente a base para esse
crescimento, torna a missão um pouco distante da realidade que se espera
(Assistente Administrativo).
Os funcionários reconhecem que corporativamente a empresa tem trabalhado
na busca da excelência, fazendo valer sua proposta de missão. Em contrapartida a
TLI pode não estar atenda ao seu maior bem, as pessoas, pois conforme apontado
na última fala, reter o pessoal que hoje compõe o quadro não é prioridade.
Responsáveis por gerir esse processo de mudança, o gestor pode ser
considerado o principal veículo de informação aos seus liderados. Nesse sentido os
entrevistados falaram o que eles percebem na atuação dos gestores.
A gestão esta sendo bem envolvida, mas às vezes não consegue atender de forma
integral as exigências dos clientes por meio dos seus liderados (Supervisor).
Eu percebo empenho para conscientização, comprometimento, capacitação e
profissionalismo dos colaboradores (Analista Administrativo).
Vejo todos os dias que esta faltando respeito e diálogo por parte dos gestores, e mais
clareza. Nada se muda de um dia para outro (Assistente Administrativo).
Falta proatividade por parte de alguns gestores (Assistente Administrativo).
Parece não estar capacitado para sua responsabilidade; cobram demais; precisam
de mais informação e conhecimento; precisam saber informar (Assistente
Administrativo).
Em se tratando da atuação dos gestores no processo de mudança da TLI, os
entrevistados, de maneira geral, foram enfáticos ao expor que os mesmos precisam
mostrar mais empenho. Além disso, o gestor deve trabalhar com consenso de
grupos utilizando a participação dos funcionários, criando um clima de alto nível de
confiança.
Solicitou-se ao entrevistado que apontasse políticas que seriam ideais para
que as mudanças fossem bem sucedidas.
No âmbito interno, a transparência junto aos colaboradores deve ser fundamental em
todos os aspectos. Em relação ao mercado, como operador logístico, devemos ser
capazes de enfrentar quaisquer tipos de desafios ainda não experimentados. A
empresa necessita ter diferencial para buscar a fidelização dos clientes
(Coordenador).
Mudança deve se feita com responsabilidade e consciência conversando com o
funcionário, perguntando se tem alguma idéia para agregar a essa nova mudança
(Assistente Administrativo)
Treinamento para os colaboradores; melhorar alguns procedimentos operacionais;
melhorar o trabalho em equipe (Supervisor).
Políticas que desenvolvessem o diálogo e a transparência (Assistente Administrativo).
Acompanhamento de perto por parte do gestor (Assistente Administrativo).
181
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

Clareza na divulgação de resultados; metas bem definidas; investimento nas pessoas

e melhoria na comunicação (Supervisor).
É notório que as opiniões de cada entrevistado focam mais a gestão
estratégica de pessoas do que qualquer outra melhoria de sentido material. Isso
pode estar passando despercebidamente por parte da alta gestão, caso ela
considere esse momento da empresa e as decisões a serem tomadas como
questões meramente racionais. Conforme descrito no referencial teórico, as reações
emocionais à mudança são vistas como uma questão menos importante quando o
gerente pensa, age e é treinado de modo racional descartando a complexidade
emocional, simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal e
contraditório é, simplesmente, irrelevante. Outro fator relevante é a nova cultura que
está se desenvolvendo na TLI, como uma defesa contra emoções como a
ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na
organização (VERGARA; SILVA, 2003).
Para finalizar a entrevista, os entrevistados mencionaram que ameaças ou
oportunidades as mudanças podem trazer.
As mudanças se bem planejadas e estruturadas não oferecem ameaças para
ninguém. Já em relação às oportunidades, sobressairão aqueles que tiverem espírito
empreendedor, serem produtivos, ser líder com grande capacidade de gestão
(Coordenador).
Aquele que não se adéqua a novas mudanças pode ser demitido. Aqueles que
aceitarem terá uma oportunidade de mudar de setor, receber uma classificação, um
aumento de salário e conhecimento para si mesmo (Assistente Administrativo).
Como ameaça a demissão. E como oportunidade, crescimento profissional para os
funcionários (Supervisor).
Oportunidade de crescimento; ameaça é o medo de perder o emprego (Assistente
Administrativo).
A demissão é a maior ameaça. As pessoas costumam dizer aqui que “o jacaré está
passando”; e como oportunidade o crescimento profissional (Assistente
Administrativo).
A ameaça é ser demitido e a oportunidade o crescimento profissional (Assistente
Administrativo).
As respostas acima enfatizam a demissão como ameaça que o processo de
mudança pode trazer. Em contrapartida, essas transformações podem proporcionar
oportunidades de desenvolvimento profissional.
No início da entrevista foi exposto ao entrevistado que este estudo estaria
focado em três aspectos: a cultura da empresa DLI e TLI; as mudanças na
organização e as resistências das pessoas ao processo de transformação. Foram
observadas durante a conversa as reações de cada indivíduo diante da perguntas e
percebeu-se: sentimentos de insatisfação com a realidade vigente na TLI; o medo de
responder certas questões e até de participar da pesquisa; a naturalidade para falar
de situações que já se transformaram em rotineiras no ambiente organizacional.
Ao final da entrevista, solicitou-se que cada funcionário falasse algo sobre a
cultura da empresa antes ou depois da aquisição, sem a preocupação com
conceitos.
Alguns problemas que a empresa enfrenta todos os dias são culturais, ou seja, é
aquele pensamento de que “aqui as coisas sempre foram assim” (Supervisor).
Hoje eu posso dizer que vivemos a cultura das incertezas aqui na empresa
(Assistente Administrativo).
É difícil falar de cultura hoje, porque acredito estar nascendo ainda uma nova cultura
aqui. (Supervisor)
182
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

Só posso dizer que eu gostava mais da empresa antes da compra dela por outra (Assistente
Administrativo).
Se eu disser que a cultura antiga atrapalha as mudanças de hoje eu posso me
comprometer – risos (Assistente Administrativo).
Por meio dessas declarações, percebe-se que existe uma nova realidade que
separa a cultura DLI das novas formas de gestão da TLI. Essa diferença nas formas
de trabalhar, de se comunicar, os novos valores e sua missão diante do mercado
são prova de tudo isso.
Outra questão de destaque nessas entrevistas é a gestão da mudança, ou
seja, os gestores, agentes de transformação desse processo precisam assumir
papeis positivos, dando o tom de sua conduta. Além disso, redesenhar os processos
de socialização e alinhá-los aos novos valores.
Quanto ao papel de cada funcionário, foi exposto o distanciamento que esses
indivíduos sentem com relação às decisões, o que vem a contribuir para
comportamentos resistentes e pode ser tratado com participação e envolvimento.
As entrevistas trouxeram a confirmação de que é possível criar uma linha de
raciocínio para entender como a cultura da empresa está relacionada à resistência
das pessoas, provocada pelas mudanças organizacionais.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao que concerne à bibliografia sobre cultura organizacional, este trabalho
permitiu a compreensão da importância desse tema. Pois cada organização é
composta por diferentes pessoas que dão o sentido de existência ao negócio, com
seus valores e suas características. Trazer a mudança para esse ambiente cultural
pode ter conseqüências positivas ou negativas. Pois na maioria dos casos a
resistência dos indivíduos deverá ser bem tratada, para que os objetivos sejam
alcançados com plenitude.
A que se destacar que embora a bibliografia existente sobre mudança
organizacional ofereça “receitas” de como tratar as resistências das pessoas, cada
realidade organizacional terá uma tratativa diferente. E mais, a resistência não é
unicamente nociva, podendo ser positiva a partir do momento em que os gestores
sabem reconhecer suas causas e tratá-las.
A pesquisa demonstrou como os funcionários percebem as mudanças que a
empresa vem enfrentando para alcançar os objetivos da missão no mercado. Ainda
que o processo de aquisição tenha vindo como fator de melhoria para o negócio,
deve-se destacar que a TLI, por meio da sua gestão, mostra-se mais preocupada
com seus planejamentos do que com a interação com os sujeitos ali presentes, em
termos de esclarecimento e atenção à subjetividade.
Aponta-se ainda que a ausência de esclarecimento em meio às
transformações causa incerteza e medo, cedendo espaço para o surgimento de uma
cultura onde predominam a falta de diálogo e a sinceridade entre seus membros. A
que se pensar não apenas na racionalidade de gerar lucro, ignorando o fato de que
as pessoas têm emoções e que elas estão ali simplesmente pela troca de trabalho e
dinheiro. Essa é a concepção que os gestores precisam se atentar, pois somente os
aspectos visíveis da cultura não são suficientes para que ela seja forte, caso
contrário existirá sempre a rotatividade de pessoal e outras medidas paliativas.
Outro ponto importante que a pesquisa revelou é a questão da adaptação. A
DLI precisou ser adquirida por outra empresa e se adaptar a essa nova realidade.
Mas a DLI são as pessoas e essa adaptação envolve cada funcionário, ou seja,
183
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011
aqueles indivíduos que continuaram a agir da mesma forma foram desligados. Isso
sinaliza que no mundo corporativo ou o indivíduo se adapta às estratégias da gestão
ou ele está fora.

184
 VIII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011

Em relação às entrevistas, é válido ressaltar que os entrevistados não

quiseram responder certos questionamentos e as respostas apresentadas
possibilitaram a análise dos pontos considerados relevantes para o estudo.
Finalizando, a pesquisa permitiu que se relacionasse a cultura organizacional
com as mudanças e as resistências do processo, abrindo espaço para que outras
realidades corporativas sejam efetivamente investigadas, a fim de proporcionar a
seus membros cada vez mais, melhores condições de trabalho.

185
DIAGNÓSTICO DE CENÁRIO
HORIZONTE DE TEMPO: PRESENTE
Roteiro

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Qual a história desta organização?
Qual é a Missão da Organização?
Qual a visão de longo prazo que a empresa tem?
Quais são os valores que guiam o comportamento das pessoas que atuam nesta organização?
Como definimos nossa Cultura? Quais elementos fazem parte dela?
Se a organização não existisse, o que o mundo perderia?
RELAÇÕES
Como o ambiente de trabalho é percebido?
Como a motivação das pessoas pode ser avaliada? O que costuma motivá-las? E desmotivá-las?
Quais são as ações que existem ou já existiram para cuidar da saúde dessas relações?
Quais equipes, setores, parecem ter um trabalho mais integrado? Qual o segredo?
Quais equipes parecem ter um ambiente mais pesado? Por quê?
Como uma pessoa se desenvolve dentro da organização hoje?
Quando uma nova pessoa passa a integrar a equipe, como é o processo de boas-vindas e
treinamento?
Como são os processos de feedback entre lideranças e suas equipes?
Quais são os canais de escuta para receber percepções dos colaboradores em vários assuntos?
PROCESSOS
Quais metodologias e sistemas são utilizados para organizar as atividades?
Como estão organizados os fluxos produtivos, de recursos, de informação intra e entre setores?
Quais principais habilidades técnicas são necessárias para a execução dos trabalhos?
O que tem dado certo na organização dos processos? O que poderia melhorar?
Quais são as principais metas e resultados dos últimos tempos?
Como a organização incentiva atualmente a inovação e melhorias?
Como são e estão os processos de relacionamento com clientes e fornecedores?
Como é o processo de tomada de decisão nos setores e na organização como um todo?
RECURSOS
Quais são os recursos necessários para o bom funcionamento do trabalho?
Quais são as principais fontes de receita da organização? No passado, já existiram outras?
Quais as principais despesas da organização?
Como tem sido o comportamento das receitas e despesas nos últimos meses?
O que está bom? O que está faltando? Quais os motivos?
Em que áreas o uso dos recursos tem sido otimizado? Em quais há desperdício? Por quê?
Como é feito o controle do uso de recursos financeiros? Em caso de empresa com matéria-
prima, reflita
também.
Como é feita a análise de retorno sobre os investimentos que são feitos?
Quais os atuais custos principais e qual foi a última oportunidade de rever/renegociar valores foi
aproveitada?
Elaborado por Gustavo Bonafé, 2020.

186
PROJETANDO O CENÁRIO
HORIZONTE DE TEMPO: FUTURO
Roteiro

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Visão: Como será o mundo neste futuro definido?
Visão: Como será o mercado?
Visão: Como queremos ser reconhecidos?
Valores: Em que acreditamos?
Valores: o que não pode faltar e não abrimos mão nas relações da
organização com: público-alvo,
financiadores,
colaboradores,
fornecedores
parceiros,
comunidade, e
meio-ambiente.
Missão: Qual a vocação da organização? O que a torna única?
Missão: O que o mundo cobra de nós em termos de produtos e serviços?
RELAÇÕES
Que perfil de liderança precisamos?
Qual seria a persona ideal neste sentido?
Quais são nossas políticas de relacionamento com cada um dos públicos que interagimos –
interna e externamente?
Qual modelo organizacional devemos adotar para garantir fluidez nas relações e foco nas
entregas?
Que outras organizações podem dar apontamentos neste sentido?
PROCESSOS
Que métodos de trabalho precisamos rever ou adotar?
Como faremos a análise de reconhecimento do desempenho dos indivíduos e equipes?
Que padrões de qualidade precisamos adotar?
Em qual outra história podemos nos inspirar?
Como tornar nossa organização mais ágil no cumprimento dos processos e atendimento das
demandas?
RECURSOS
O que precisa ser ajustado na locação e dimensionamento dos recursos materiais, financeiros e
humanos?
O que é necessário fazer em termos de tecnologia e infraestrutura?
Quais organizações podem nos dar inspiração de como lidar com estas respostas?

Elaborado por Gustavo Bonafé, 2020.

187
 EXERCÍCIO 01 DO CURSO:
“VOCÊ É COMPROMETIDO O BASTANTE PARA TER UM NEGÓCIO?”

ATÉ QUE PONTO VOCÊ CONCORDA COM AS AFIRMAÇÕES ABAIXO? Para responder, analise cada uma das
afirmações, assinale a alternativa que melhor expressa seus sentimentos, fazendo um "X" na coluna correspondente à sigla que
melhor representa a sua opinião. É fundamental que ao responder cada questão você retrate sua realidade; não pense no que
seria a resposta ideal. Se tiver dúvida, pense numa situação em que você esteve envolvido ou num acontecimento ocorrido
recentemente na sua empresa.

DT DISCORDO TOTALMENTE CP CONCORDO PARCIALMENTE

D DISCORDO C CONCORDO
DP DISCORDO PARCIALMENTE CT CONCORDO TOTALMENTE
1. COMUNICAÇÃO DT D D C C CT
P P
Sei o que está acontecendo em toda a empresa.
Meu setor comunica aos colaboradores o que é importante para a empresa.
A comunicação do meu setor é confiável.
Existe troca de informações entre os setores da minha empresa
Conheço bem o negócio da empresa e acho que este é um bom ramo.
2. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES DT D D C C CT
P P
Tenho interações frequentes com clientes da minha empresa.
Sempre mantenho o foco nas necessidades dos clientes.
Minha compreensão sobre as necessidades dos clientes é boa.
Minha definição de clientes inclui os clientes internos e fornecedores.
Posso facilmente definir quem são meus clientes e consigo surpreendê-los.
3. FUNÇÃO / PAPEL NO TRABALHO DT D D C C CT
P P
Noto que meu trabalho contribui diretamente para empresa atingir seus resultados.
Compreendo claramente os fundamentos de minha função.
Tenho confiança nas minhas competências para realizar meu trabalho.
Meu trabalho é importante.
Consigo visualizar como meu trabalho se relaciona aos trabalhos dos outros.
4. COMO O TRABALHO É FEITO DT D D C C CT
P P
Exploro várias soluções para atender a diversas situações-problema.
Meus erros são tratados como oportunidade de aprendizagem.
Tenho autonomia para realizar meu trabalho livremente.
Sinto que sou ouvido quando tenho coisas relevantes para falar.
Não necessito de aprovação de meu superior para modificar o que é necessário.
5. OBJETIVOS / METAS E RESULTADOS DT D D C C CT
P P
Meu setor pode definir objetivos e reconhecer qualquer empenho para atingi-los.
Meu setor determina objetivos que impactam em toda empresa.
Meu setor reconhece as melhorias geradas por nossos esforços.
Existe acompanhamento na execução dos planos e estratégias.
Meu setor tende a implantar as metas propostas.
6. AMBIENTE DE TRABALHO DT D D C C CT
P P
Existe um elevado senso de comunidade. Todos comungam as mesmas regras.
Há um nível bom de confiança e respeito mútuo em meu setor.
Quando preciso de auxilio de outro departamento sou prontamente atendido.
Recebo feedback constante e sou reconhecido pela minhas contribuições.
O clima é agradável em meu setor.
7. LIDERANÇA DT D D C C CT

188
 P P
Meu superior acredita em minha capacidade.
Meu superior é dedicado e comprometido com nosso sucesso.

©2008-2021. APALESTRA Educação Corporativa. www.apalestra.com | contrate@apalestra.com | 35

988 862 679

189
 Meu superior é acessível e aberto a novas ideias.
Em meu setor sempre surgem novos talentos.
TOTAL DE RESPOSTAS

AVALIAÇÃO:
Cada sigla tem um valor. Na tabela abaixo você pode encontrar os valores de cada resposta para encontrar
os totais e identificar seu nível de comprometimento profissional. SOME o total de respostas conforme o
valor equivalente e confira o resultado no quadro.

VALOR-SIGLA: DT = 0 D= DP = 2 CP =3 C= CT
1 4 =5

RESULTADO NÍVEL DE COMPROMISSO COM A

EMPRESA

DE: 0 a 20 SEM COMPROMETIMENTO E INSATISFEITO: seu caso é crítico. Você muito provavelmente se
encontra indiferente aos acontecimentos, às situações da empresa e às atividades
desempenhadas. PERDEU O INTERESSE pela empresa e pela realização do seu trabalho. É
importante refletir se não é o momento de trocar de empresa ou carreira. Atenção para os pontos
concentrados nas respostas “DT”, “D”, “DP” e “CP”. Essas respostas indicam o que em seu
trabalho o está incomodando e minando seu comprometimento.

DE: 21 a 41 BAIXO COMPROMETIMENTO E POUCO SATISFEITO: há um longo caminho a percorrer para se

atingir maior grau de comprometimento e satisfação. Dê atenção aos itens concentrados nas
respostas “DT”, “D”, “DP” e “CP”. Nestes itens há oportunidades de melhoria para sua carreira.
POUCOS MOTIVOS o mantém interessado em permanecer na empresa e você precisa redescobrir
o que o mantém trabalhando.

DE: 42 a 62 BAIXO COMPROMETIMENTO E SATISFEITO: colaboradores satisfeitos com o trabalho criam um

bom ambiente. Em seu local de trabalho, muito provavelmente você realiza o que tem que ser
feito. Sendo assim ninguém pode reclamar de você. Contudo, VOCÊ NÃO VÊ MOTIVOS para fazer
mais do que aquilo que é pago para fazer.

DE: 63 a 83 COMPROMETIDO E POUCO SATISFEITO: colaboradores comprometidos, mas pouco satisfeitos

tendem a sentirem-se FRUSTRADOS. Há o risco de você deixar a empresa caso a situação não
se reverta. Investigue e reflita sobre as razões que geram insatisfação no trabalho e minimize
estes efeitos caso deseje permanecer neste trabalho.

DE: 84 a 104 COMPROMETIDO E SATISFEITO: você se sente envolvido com seu trabalho e, NA MAIOR
PARTE DO TEMPO, faz mais do que esperam de você. O ambiente lhe é agradável e você sente-
se contente em executar seu trabalho.

DE: 105 a 125 ALTAMENTE COMPROMETIDO E SATISFEITO: você sempre faz tudo que é demandado e
sente-se extremamente responsável por seus resultados. SEMPRE faz mais do que aquilo que é
pago para fazer e está engajado com seu trabalho. Você tem grandes chances de sucesso e
crescimento profissional na empresa.
EXERCÍCIO 02
CHECKLIST DAS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ABRIR SEU NEGÓCIO

190
Agora você terá a oportunidade de seguir seus planos com um verdadeiro guia das ações a adotar
para abrir sua empresa, do zero. A cada ação concluída, marque com um X e coloque a data em
que concluiu cada etapa.

Ação a tomar Data da execução da ação

Buscar pessoalmente informações sobre a ideia de negocio
Construir um planejamento básico – Custos fixos, variáveis
Estabelecer metas de curto, médio e longo prazo.
Disposição para correr riscos.
Seguir o plano e fazer ajustes necessários
Usar novas estratégias para atingir meus objetivos
Verificar se o produto ou serviço é inovador para o mercado
Listar minha rede de contatos que pode ajudar no negócio
Assumir o comando do negócio – liderar a empresa
Saber vender seus produtos e serviços
Buscar novas fontes de lucro

Agora com estas ações alistadas e já iniciadas, responda:

1. Estou satisfeito(a) com as ações que realizei para me preparar?

2. Tenho mais segurança com estas informações que tenho sobre o mercado que quero
atuar?

3. Tenho a disposição de “dar a cara a tapa, pela minha ideia de negócio?

4. Se não, que novas ações devo adotar para desenvolver as habilidades necessárias para
empreender?

©2008-2021. APALESTRA Educação Corporativa. www.apalestra.com | contrate@apalestra.com | 35 988 862 679

191
Nome completo Data Observações sobre a sua ideia de produto

01 Você tem um Você dá informações

Tem pessoas se Existem pessoas que
conhecimento acima de graça sobre este Este assunto pode ser
interessando sobre pagariam por aquilo
do padrão neste assunto para as monetizado?
este assunto? você sabe?
assunto? pessoas?

02

03

Perfil Dores Propósitos

O que você sabe sobe seu cliente? Anote todas as características Quais as maiores dores e angústias que o seu cliente vive e eque Quais os sonhos e propósitos do seu cliente?
comportamentais e demográficas. estão relacionados ao seu posicionamento?

04

192
A CARREIRA DE VENDAS É PARA VOCÊ?
Por Symon Hill

COMO REALIZAR A AUTOANÁLISE

Leia os itens abaixo e classifique os de acordo com as seguintes alternativas:

A – Preciso melhorar bastante
B – Preciso melhorar um pouco
C – Tenho que praticar mais
D – Tenho um bom desempenho
E – Tenho um desempenho excelente

ITENS

Capacidade de síntese
Exposição de pontos de vistas
Habilidade de negociação
Flexibilidade para lidar com opiniões diferentes
Defesa do seu ponto de vista em situações de conflitos
Percepção do que se passa na cabeça das pessoas
Condução de reuniões
Apresentação de propostas
Avaliação e crítica
Prestação de informações aos outros
Apresentação de ideias em reuniões
Controle do próprio tempo
Manifestação do que espera dos outros
Manifestação de elogios
Manifestação de estímulos positivos
Mudar de assunto na hora certa
Falar a coisa certa na hora certa
Encaixar o que tem que ser feito no tempo disponível
Manter-se no controle das conversações

APURAÇÃO

Marque na tabela a seguir, a quantidade de vezes que você utilizou cada alternativa. Em seguida,
multiplique as quantidades pelo valor correspondente a cada uma delas e por fim, some os
pontos obtidos em cada alternativa, totalizando a sua pontuação.

Alternativa Quantidade Valor Pontos

A X1 =
B X2 =
C X3 =
D X4 =
E X5 =

193
CONFIRA O RESULTADO

20 a 40 – Pense mais sobre o que você quer para sua vida. Se estiver convencido de que quer
mesmo ser um vendedor, será preciso mais tempo e esforço para firmar-se nesta
carreira. O curso disponível aqui na plataforma o ajudará a descobrir por onde
começar seu desenvolvimento. A leitura do livro disponível neste curso trará mais
ideias para seu crescimento.
41 a 60 – Tudo indica que você está na carreira certa, mas isso é apenas um começo.
Nenhum talento é revelado repentinamente. Você precisará de esforço para se
tornar um vendedor qualificado e bem pago. Faça o básico das vendas para chegar
no topo.

61 a 80 – Você é um bom vendedor e sabe que seu desempenho é acima da média. Sente-se
confortável com isso. Portanto, cuidado! Ficar numa zona de conforto pode levar
você a ficar defasado e obsoleto. Relembre os fundamentos da venda no curso e
aplique-os diariamente.
81-100 – Parabéns! Você não apenas se sente um vendedor excelente, como também sabe
avaliar seus pontos fortes. No entanto, não se permita acomodar. O dinamismo em
vendas exige que você se mantenha “fazendo poeira” ou então comerá poeira no
mercado

194
Referências Bibliográficas

BARROS, B. T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos.

In CANÇADO, Vera L.; TANURE, Betânia. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência
brasileira. Revista de administração de empresas. 2005.
CANÇADO, Vera L.; TANURE, Betânia. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência
brasileira. Revista de administração de empresas. 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de
Janeiro: Campos, 2005.
. Gestão de pessoas: o novo papel dos recusros humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campos, 1999.
COHEN, R. Allan; FINK, L. Stephen. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de
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