TECNOLOGIA DE INFORMAO NO MODELO DE ESTABILIDADE DINMICA

Heitor M Quintella
Universidade Federal Fluminense Engenharia de Produo Endereo residencial: R Prof Manuel Ferreira 88 apto 306 - Gvea 22451-030 RJ - RJ

This article analises the Davis-Pine Dynamic Stability Model in order to identify normative Information Technology Architectures. Characteristics of the four paradigms of the model are presented in terms of market patterns, strategic positioning, Client requirements and organizational culture traits. As a result of the theoretical paradigmatic implications, a normative architecture is tested against the practical use encountered in brasilian industries. Assessment of Information Technology presence in Porters value chain is also utilized to help understand trends in industry automation. A comparative analysis of data obtained in field research done in the US and Brasil illustrates the viewpoints Key words: dynamic stability, information technology, product- process engineering

1. Introduo Em recente trabalho de pesquisa sobre a mudana do paradigma competitivo pelo uso da informtica (Quintella: Costa, 1997) abordou-se o tema luz da modernidade. A viso difusa do conceito foi sintetizado ento como um misto de transformaes nos processos gerenciais e produtivos. Revisitando o conceito em diversos autores como Black, Touraine, Burnham, Toffler, Hobsbawn e outros analisando o conceito em vrios perodos da histria encontra-se alguns aspectos comuns. Em primeiro lugar, modernizao um processo de evoluo rpida (mais rpida que o normal) e simultnea de cinco aspectos da atividade humana: o intelectual, o poltico, o econmico, o social e o psicolgico. Nos perodos anteriores da histria o papel da tecnologia foi sempre decisivo e marcante. No podia deixar de ser diferente hoje em dia, porm a Tecnologia da Informao parece desempenhar um papel mais importante pois tem expandido diversas facetas importantes de modernizao tais como: uso intensivo da racionalidade, aplicao extensiva de recursos tecnocientficos, reviso de crenas e valores, difuso da cultura do bem estar, produo e divulgao de conhecimentos, evoluo do conceito e poder de ao do Estado, expanso e melhoria de relaes entre Estado e comunidade, aumento dos veculos de participao gestionria; expanso das oportunidades de comrcio, expanso das oportunidades de aumento da renda pessoal real, superao crescente das barreiras de comunicao e intercmbio de bens e servios, crescimento da igualdade de renda, ensino, sade e oportunidades em geral, facilitao priorizao dos investimentos em educao, evoluo das mltiplas relaes sociais (entre etrias, sexos, etc...), criar oportunidades de distribuio de renda mais equitativa; aumento da exigncia de adaptabilidade, iniciativa e empatia, quebra da estabilidade de critrios e padres de comportamento em menos de uma gerao, criando oportunidades de mobilidade ascendente.

 nesse contexto e para avaliar a complexidade das distintas transies que o modelo de estabilidade dinmica est sendo empregado. (Boynton, Victor, Pine 1993).

2. O Modelo de Estabilidade Dinmica Recentemente o modelo de Estabilidade Dinmica (PINE, 94) se estabeleceu como uma forma comum de apoio a tomada de decises sobre estratgias de negcios, de produtos e processos de automao da produo, de marketing, de gerenciamento da cultura organizacional (Quintella, 94-a, Quintella 94-b). A partir de sucessivas pesquisas de campo no Brasil e Estados Unidos ele est emergindo tambm como um balizador normativo de arquiteturas de tecnologia, o que ser apresentado em seguida. Este modelo prope quatro categorias de organizaes produtivas segundo o cruzamento das variveis Produto e Processo. Disso resultam empresas que tm processos e produtos dinmicos (Quadrante Inovao), processos e produtos estveis (Quadrante Produo em Massa), produtos estveis e processos dinmicos (Quadrante Kaizen) e finalmente produtos dinmicos e processos estveis (Quadrante de Customizao em Massa). 256 empresas foram analisadas segundo esse modelo e ele passou a ser largamente empregado para seleo de estratgias de automao, seja para empresas integralmente situadas em cada um dos quadrantes, mas tambm para empresas de muito grande porte que possuam produtos e processos em vrios quadrantes. Cada um dos quadrantes possui caractersticas prprias que so apresentadas na tabela da figura 1 em forma sinttica.

Ciclo de Vida

Mercados

Organizao

Inovao

Produo em Massa Melhoria Contnua

Customizao em Massa

Curtos Processos Produtos Longos Processos Produtos Curtos Processos Longos Processos Curtos Produtos Longos Produtos

em e em e em em em em

Heterogneos

Em Guilda

Tecnologia de Automao mais Eficaz CAD - Computer Aided Design CAM - Computer Aided Manufacturing CIM - Computer Integrated Manufacturing CIE - Computer Integrated Enterprise

Estratgia

Cultura Organizacional Dionisaca (Dioniso) Apolnea (Apolo) Atenaica (Palas Atena)

Estilo de Gesto

Liderana

nfase Gerencial Criatividade

Formalidade

Poltica de Centralizao

Perfil * Psicolgico
Empreendedor

Diferenciao

Criatividade

Coercitiva

Baixa

Baixa

Homogneos

Hierrquica

Custo Baixo

Burocracia

Controladora

Papel

Alta

Alta

Adminstrativo

Homogneos

Equipes

Custo + Qualidade Custo Qualidade Customizao

Integrao

Orientadora

Tarefa

Alta

Baixa

Integrador

Heterogneos

Redes

Zeomorfica (Zeus)

Competitividade

Participativa

Poder Pessoal

Baixa

Alta

Produtor

Fig. 1
* Modelo Adizes [Quintella, H 1990, Quintella, H, 1989) (Adizes, 1993). Essas categorias no so sempre claramente definidas e as fronteiras no so to bem delimitadas em todos os casos de indstrias. A tabela (Fig. 1) serve, porm, de referncia balizadora. Em particular, tem sido de grande utilidade para entender o panorama de Informtica e no traado de estratgias visando maior competitividade. 3. Paradigmas de Uso de Tecnologia de Informao luz dos Modelos de PINE Porter Sabe-se da anlise dos padres de automao das indstrias que as quatro grandes tecnologias (CAD, CAM, CIM e CIE) so dominantes segundo o padro da Fig. 2. Produtos Dinmicos Produtos Estveis CAD - CAM CIM - CIE CAD - CAM Processos Estveis CAD CAD - CAM - CIM Processos Dinmicos

Fig. 2

O impacto deste padro de uso se reflete igualmente na cadeia de valor de Porter tpica das indstrias usurias de informtica. Em trabalhos de investigaes anteriores determinou-se a emergncia de um uso praticamente invariante como o que est ilustrado na fig. 3.

A TIVID A D E S APOIO

IN F R A E S T R U T U R A R E C U R S OS H U M A N O S T E C N O L O G IA S PROCUREM ENT IN B O U N D
OPERAES OUTBOUND L O G IS T I C S CAM MARKETING VENDAS

CIM CIE INFORM A O TRANFORMAO CAD CAD CIM

SERVIOS DISTRIBUIO

CHAVE

l O G IS T I C S

CAM

CAM

CIE

CIE

CIE

Fig. 3
As indstrias estudadas j tm percepo relativa da turbulncia no mercado pelo aumento da demanda por customizao e por mudanas nas necessidades e vontades dos consumidores em funo da globalizao. Contudo, sua percepo da turbulncia nos produtos e processos tem gerado uma resposta predominante de reduo de custos e mudanas nos processos produtivos deixando de lado o aumento da customizao, (Quintella, Costa, 97). Para melhor atuar neste mercado turbulento detectou-se junto s empresas o desejo de entender: a) quais so os padres de uso das plataformas dentro dos quadrantes do modelo de estabilidade dinmica. b) como est evoluindo ao longo do tempo o uso de sistemas relacionados a objetivos estratgicos. c) como est evoluindo a utilizao de recursos de informtica na tica funcional. d) como se compara o panorama brasileiro com o americano.

4. A Viso Normativa dos Consultores e a Praxis das Indstrias Para determinar a viso normativa tomou-se o modelo da IBM e submetmo-lo a uma anlise de 84 consultores lderes no uso de mtodos de transformao de empresas. Apesar dos mtodos que eles empregam serem diferentes, foi objetida sua percepo de quais seriam suas recomendaes para o uso da T/I. Os resultados encontrados podem ser apreciados na tabela da Fig. 4.

Produtos Dinmicas

Aplicaes Flexveis em Redes 83% Sistemas de Atendimento ao Cliente 64%

Estveis

Processos

* Infra-estrutura para cada produto e servio 90.5% * Aplicaes dedicadas acopladas a cada produto e servio 81.5% * Aplicaes departamentais 62% * Eficincia Organizacional 41% Estveis

* Velocidade 82% * Flexibilidade 77.5% * Aplicaes Temporrias de Produo Tcnica 70% *Solues sob medida para mudanas em produtos e servios 65% * Aplicaes Interdepartamentais 73% * Troca de Informaes Tcnicas 65% * Apoio a melhoria contnua de produtos 62%

Dinmicos

Fig. 4
Caractersticas da Arquitetura Normativa de T/I Essa populao de consultores tinha o perfil de atuarem em indstrias de manufatura. Para observar-se o efeito dessas recomendaes procurou-se observar como estavam evoluindo as indstrias com perfil semelhante ao do grupo estudado em (Quintella, Costa, 1997). O preenchimento de formulrios foi feito em programas educacionais e o alvo das questes foi um conjunto de profissionais senior (e no CIO'S) como na primeira pesquisa. No se conseguiu igualmente reproduzir exatamente o grupo da primeira pesquisa. Assim as empresas cobertas no grupo II foram: Vale, Petrobrs, IBM, CSN, Garoto, GM, Fiat, Motorola, White Martins, FICAP, Ceras Johnson, Michelin, (Enquanto o grupo I era constitudo por: CSN, Vale, CSI, Nestle, Siemesis, Metal Leve, Fiat, White Martins, Auto Latina, Aracruz, Embraer, Basf). Nessa investigao encontrou-se um padro de inteno e uso de arquiteturas por essas empresas que mostravam que elas se apercebiam que cada um dos quadrantes de estabilidade dinmica requerem tratamentos diferentes. Na tabela da Fig. 5 ilustra-se a viso que as empresas tm da aplicao das quatro plataformas no apoio a atividades chave da cadeia de valor.
Produtos Dinmicas

Estveis

Processos

Micros 79% Workstations 8% Minis 7% Mainframes 6% Mainframes 62% Micros 4% Workstations 9% Minis 5% Estveis

Workstations 78% Micros 11.5% Minis 14.5% Mainframes 1% Minis 78.5% Mainframes 16.5% Micros 3% Workstations 2% Dinmicos

Fig. 5
Volume de atividades chave suportadas pelas plataformas

No entanto, as recomendaes normativas dos consultores comeam a fazer efeito como se pode apreciar na evoluo observada entre 1994 e 1996. Uso prioritrio de sistemas relacionados a objetivos estratgicos: Grupo I - 1994 Grupo II - 1996 Empresas dos EUA Criar diferenciao Criar novos negcios com Criar barreiras entrada

Transformar cadeia de Reduzir custos valor Criar custos de mudana Criar barreiras entrada Criar barreiras entrada Mudar relacionamento clientes e fornecedores

Fig. 6
Uso prioritrio de recursos de informtica: tica funcional Grupo I - 1994 Automao de escritrios Grupo II - 1996 Controle de desempenho Empresas dos EUA Atendimento direto ao cliente Automao de distribuio Automao de produo

Controle de desempenho Automao de controle Automao dos processos Atendimento direto ao cliente de qualidade

Fig. 7
5. Concluso

Apesar de notar-se uma evoluo em direo aos padres de customizao em massa devido s aes consultivas nas indstrias lderes brasileiras, pode-se observar que ainda esto distantes do padro americano, (PINE, 1994). A partir desses resultados possvel definir-se aes estratgicas para as indstrias no caminho da customizao. Em particular, continua-se a verificar que persiste o fator diferencial de que nos EUA o maior uso de informtica est no relationship marketing. Dessa forma a evoluo esperada nos prximos anos de que esse uso ocorra no Brasil. Com relao ao uso de plataformas no se tem evidncias suficientes para verificar se o caminho da customizao j est sendo trabalhado. Contudo, percebe-se pelas tendncias de compras de equipamento que j houve algum deslocamento dos padres de Produo em Massa assentado fortemente em Mainframes.

Por fim como este artigo se apoia em quatro estudos exploratrios que lidam com grupos diferentes indstrias e pocas diferentes cujas aes so confrontadas com um grupo de consultores que no necessariamente atuou em todas as empresas dos Grupos I e II, perde-se em abrangncia e validade plena da amostra. O estudo prov, contudo, uma demonstrao de que aprofundando-se a investigao, resultados extremamente valiosos podem ser obtidos. Por outro lado, ele fornece de forma sinttica e breve uma anlise que explicita as tendncias no setor e algumas deficincias de competitividade brasileiras. Enfim o uso dos mtodos aqui descritos como recurso didtico nas Universidades tem se revelado satisfatrio. E finalmente o uso como instrumento metodolgico para consultores tem apresentado resultados promissores. Para todos os efeitos a questo da modernizao para ainda por muitos outros fatores que no foram sequer analisada neste trabalho, apesar de muito importantes. A focalizao no uso da Tecnologia de Informao como elemento determinante das tendncias de modernizao das indstrias, por sua importncia intrinseca, faz do trabalho um importante exerccio de anlise estratgica.

Bibliografia
1. Quintella, H; Srgio Costa. A Informtica e a Mudana no Paradigma Competitivo, In: Conjuntura Econmica, FGV, Maro - 1994, Rio de Janeiro, Pgs 34 - 38. 2. Boynton, A; BVictor; J. Pine; New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and information technology, IBM Systems Journal, vol. 32, n. 1, 1993. 3. Pine, J; Personalizando Produtos e Servios - Customizao Macia, So Paulo, Makron Books, 1994. 4. Quintella, H; Cultura Organizacional no modelo de estabilidade dinmica, Revista Decidir, Ed. Now Rio, Rio de Janeiro, 1994-a, ano I n. 2 Setembro, Pgs 22 - 24. 5. Quintella, H; Intervenes Culturais e estabilidade dinmica: Estados, Revista Decidir, Ed. Now Rio, Rio de Janeiro, 1994-b, ano I, n. 3 outubro, Pgs. 14 - 17. 6. Quintella, H; Fatores de Desenvolvimento: fundamentos e casos (Inglaterra e Japo) In: Revista Recursos Humanos e Sociedade, Cortez Editora, So Paulo, Ano V - Junho, 1990, Pgs. 89 - 121. 7. Quintella, H; Desenvolvimento e Perfis Psicolgicos, In: Revista Brasileira de Anlise Transacional, Ano II - n. 1 - Junho 1989, Pgs 35 - 51. 8. Adizes, I; Gerenciando as Mudanas, So Paulo, Pioneira, 1993.