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UNIDADE

A GESTÃO EDUCACIONAL FRENTE ÀS DEMANDAS

CONTEMPORÂNEAS DA SOCIEDADE

A gestão educacional frente às demandas

contemporâneas pela perspectiva do
gestor como orientador
PROF. RENATO CASAGRANDE, PROF. RONALDO CASAGRANDE
E PROF. JOSÉ IVAN PROHMANN
FICHA LIVRO
Disciplina: A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da socie-
dade

Professores Autores: Renato Casagrande, Ronaldo Casagrande e José Ivan

Prohmann.

Ementa: O gestor frente às demandas contemporâneas pela perspectiva do

orientador e do monitor; os problemas percebidos no contexto quanto ao papel
do orientador e monitor; as competências necessárias ao gestor orientador na
contemporaneidade; como orientar a execução das ações a serem desenvol-
vidas, alinhadas com a proposta norteadora e os programas institucionais da
atualidade; os tipos de estruturas encontradas nas instituições contemporâneas;
implantar, coordenar e acompanhar diferentes projetos, estrutura e organização
do trabalho; gerenciamento dos processos e rotinas de acordo com as diretrizes;
avaliação da equipe gestora e dos planos educacionais.

FICHA CATALOGRÁFICA
Presidente: Revisora:
Renato Casagrande Eryka Kalana Torisco da Silva

Diretor Executivo: Designer Gráfico:

Ronaldo Casagrande Bruna Aparecida de Andrade

Diretora Pedagógica: Diagramadora:

Josemary Morastoni Bruna Aparecida de Andrade

Coordenador de EaD: Foto de capa: © Freepik

Everaldo Moreira de Andrade Ícones: © Flaticon

Designer Instrucional:
Iara Aparecida Pereira Penkal
 SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO

1. O GESTOR NO PAPEL DE ORIENTADOR 5

Clique nos
títulos para ir
1.1 PROBLEMAS PERCEBIDOS NO CONTEXTO QUANTO AO
até a página.
PAPEL DO ORIENTADOR 5

1.2 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO GESTOR ORIENTADOR 6

1.3 ORIENTAR A EXECUÇÃO DAS AÇÕES A SEREM

DESENVOLVIDAS, ALINHADAS COM A PROPOSTA
NORTEADORA E OS PROGRAMAS INSTITUCIONAIS. 8

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 15
APRESENTAÇÃO

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade busca tema-

tizar os impasses, desafios e possibilidades de se desenvolver uma gestão democrática no
âmbito escolar. Nesta unidade, abordaremos essa gestão salientando o papel do gestor
como orientador. A atividade de orientar congrega o processo de integrar, orientar o plane-
jamento e as diferentes atividades desenvolvidas em uma organização. O orientador, no
contexto educacional, é a pessoa que, a partir do planejamento e das diretrizes institu-
cionais, guia, dirige e conduz os colaboradores administrativos e pedagógicos, para que
os objetivos institucionais sejam atingidos. Durante a presente abordagem, o objetivo é
contribuir para discutir o papel do gestor orientador. Vamos lá?

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 4

01
O GESTOR NO PAPEL
DE ORIENTADOR

Para início de conversa, é importante esclarecer que a orientação de qualidade

se fortalece quando a instituição tem um planejamento instituído, apresenta
capacidade reflexiva, aceitabilidade e credibilidade do gestor, com capacidade de
dialogar, ouvir e sensibilizar o grupo, quando há respeito às diferenças, quando
se age com ética, quando o gestor dá o exemplo e pratica o que diz, entre outros.
Orientar é uma arte. Exige maturidade e muita resiliência de quem orienta.

Assista ao vídeo do prof. Renato Casagrande e tenha uma visão

geral do gestor no papel de orientador.

1.1 PROBLEMAS PERCEBIDOS NO

CONTEXTO QUANTO AO PAPEL DO
ORIENTADOR
Certamente, um dos problemas mais relevantes enfrentados pelo gestor na
orientação é a fragilidade cultural do nosso meio para agir, baseado em planeja-
mento, como já foi discutido nos papéis anteriores. Para orientar, é preciso saber
aonde se quer chegar. Sem ter claro o foco, não é possível construir o caminho.
Sem caminho, não há orientação clara para orientar as pessoas. Portanto, sem
planejamento não vamos a lugar nenhum. Sem planejamento, sem missão, visão,
valores e objetivos estratégicos, o papel do gestor como orientador fica prejudi-
cado, pois esse não terá clareza do que e para onde orientar. Ou seja, sem referen-
cial, perde-se o foco e sem o foco não há possibilidade de orientação qualificada.
Como o planejamento é um problema sério em nossas culturas institucionais, a
orientação, por sua vez, fica prejudicada e comprometida.

SAIBA +
Uma terceira fragilidade, compreende a visão fragmentada de muitos gestores no Para ampliar seu
conhecimento a
âmbito da instituição. Essa é uma prática legada da visão behaviorista, já não mais respeito assista
cabível na contemporaneidade. Atualmente, necessitamos dos processos inte- ao vídeo “Método
e pensamento
grados e visão sistêmica. Ter presente a visão do todo é fundamental ao orientar sistêmico - André
Chaves - TV FCA”
A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 5 Clique aqui.
 os processos, pois as partes precisam estar harmonizadas para que o todo funcione de
forma integrada.

Orientar o funcionamento institucional com a cultura das partes separadas, o que ainda
está impregnado na mente de muitos gestores, já não responde mais às necessidades
da atualidade. O gestor orientador precisa fortalecer as partes (setores...), ter organizado
os fluxos e as funções (papel do gestor organizador), para poder, embasado no planeja-
mento institucional, orientar e acompanhar a gestão sistêmica.

Ainda um outro aspecto que precisa ser repensado pelo gestor como orientador é o foco
para o interior da instituição. Muitos gestores ficam absortos com os problemas diários e se
esquecem do mundo fora das instituições. O gestor, para orientar, precisa estar atento para
os cenários contemporâneos a nível global, refletir os impactos que as diversas mudanças
trazem para a instituição educacional e realinhar continuamente a sua orientação. Em
suma, é constante o desafio de desapegar-se dos modelos que vão sendo ultrapassados
e, exercitando a resiliência, readaptar-se continuamente. Isso, convenhamos, é um exer-
cício diário complexo a ser feito por cada gestor.

Por fim, nunca é demais lembrar que, para orientar, é preciso que o gestor
seja capaz de dar o exemplo daquilo que orienta. Sem o exemplo, não há
orientação que se sustente.

Esse é outro problema, muitas vezes, percebido nas instituições, ou seja, a distância entre
o que muitos gestores dizem e fazem. É comum verificar nos regimentos, normas de
conduta para os estudantes, professores e colaboradores administrativos. A legitimidade
do gestor orientador se manifesta quando ele mesmo se esforça, mesmo com limitações
que são comuns a todos nós seres humanos, para ser exemplo e cumprir com as normas
institucionais.

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO GESTOR

ORIENTADOR
A atividade de orientar congrega o processo de dirigir e
©Freepik

conduzir as diferentes atividades desenvolvidas em uma

Gestão compartilhada com todos
organização. Inicialmente, é preciso lembrar que, para faci-
litar a administração de uma organização, é necessário
dividi-la em setores ou em departamentos e segregar o
trabalho em partes menores, sem perder de vista a inte-
ração harmônica do todo.

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 6

O papel do orientador destina-se a integrar todas as partes que compõem a instituição, de
modo a dirigir e conduzir as atividades desenvolvidas, para que, em conjunto, funcionem de
forma articulada. Essa, aliás, como já frisado acima, é uma necessidade básica na contem-
poraneidade dos orientadores nas instituições: ver o todo sistêmico; agir de forma sistê-
mica, pois a desestruturação de um setor, muitas vezes, desestrutura toda a instituição.
Assim, nessa visão de conjunto, o fortalecimento de todos os setores é fundamental para
o sucesso institucional como um todo.

Cada setor ou departamento de uma organização desenvolve atividades que,

quando integradas, levam a organização a atingir seus resultados.

A seguir são apresentadas as três grandes competências que um gestor precisa ter para
desempenhar com propriedade o seu papel de orientador.

Orientar a execução das

Implantar, coordenar e
ações a serem desenvol-
acompanhar os diferentes
vidas, alinhadas com a
projetos desenvolvidos
proposta norteadora e os
pela instituição.
programas institucionais.

Gerenciar os processos/rotinas
de acordo com as normas e
diretrizes institucionais são de
extrema importância para que a
instituição se fortaleça.

Fonte: Autoral

Vamos entender um pouco mais a respeito conhecendo as ações necessárias no ato

de orientar?

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 7

 1.3 ORIENTAR A EXECUÇÃO DAS AÇÕES
A SEREM DESENVOLVIDAS, ALINHADAS
COM A PROPOSTA NORTEADORA E OS
PROGRAMAS INSTITUCIONAIS.
A instituição educacional pode ser comparada a um mosaico. Ali, todas as peças precisam
estar no lugar certo e encaixar-se perfeitamente para que a harmonia do todo se realize.
Para tanto, o Gestor Orientador ocupa aqui um papel estratégico.

Para ajudar os gestores como orientadores na estruturação e na organização do funciona-

mento institucional, trazemos algumas reflexões. Observamos que, muitas vezes, os papéis
de organizador e orientador se fundem. Por isso, na presente análise, vamos perceber que
muitas das reflexões sobre o orientador, também abordam e enfatizam questões relacio-
nadas com o organizador, bem como com outros papéis.

No processo de orientação, para cumprir as metas estabelecidas a partir do planejamento

estratégico, é essencial dividir as tarefas e funções e agrupá-las em órgãos, departamentos
ou setores, como já analisado no papel do organizador. A essa tarefa costumamos chamar
de estruturação.

O processo de estruturação e organização

©Freepik

das atividades conduz à criação da estrutura

organizacional, em que se define o modo
como as tarefas são desenvolvidas e como
os recursos são aplicados. Estruturação,
portanto, é a tarefa de dividir e agrupar o
trabalho a ser realizado na instituição em
órgãos, departamentos ou setores, estabe-
lecendo as relações formais.
Organização e estruturação de projetos

Percebe-se, novamente, que os papéis não são fragmentados. Nesse caso, por exemplo,
para haver orientação de qualidade é preciso antes ter tido organização de qualidade.

Normalmente, convivemos e coexistem nas instituições dois tipos de estru-

turas: a informal e a formal.

Entende-se por organização formal aquela que está expressa na legislação, nos manuais,
nos discursos dos gestores e é por meio dela que a organização realiza suas atividades.

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 8

No entanto, temos nas organizações a chamada estrutura informal, a qual não é descrita,
mas funciona, muitas vezes, para apoiar ou dificultar as atividades desenvolvidas pela
estrutura formal. Vamos entender suas diferenças?

ESTRUTURA INFORMAL

A estrutura informal consiste em uma rede de relações sociais e pessoais constituída de

informalidade, ou seja, a estrutura nasce da interação entre as pessoas, de forma espon-
tânea. Surge e progride quando as pessoas se reúnem, sem qualquer tipo de obrigato-
riedade. Os líderes da estrutura informal aparecem por razões diversas, tais como idade,
competência, personalidade, estilo de comunicação ou em função da sua rede de relações
com sindicatos, pessoas ou organizações influentes. Esse tipo de líder não possui cargo
ou remuneração específica, sua liderança é espontânea e sua autoridade perante o grupo
é uma conquista natural e não impositiva.

É importante mencionar que a estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se
desenvolverem. Não são poucos os casos em que a organização, ao ver nascerem líderes
informais, procura atraí-los para a estrutura formal, atribuindo-lhes uma ocupação ou um
cargo. Na prática, contudo, verificamos que nem sempre um grande líder informal será
um eminente líder formal. Esse líder que surge da informalidade pode falhar em função
do medo do confronto com a própria estrutura informal que liderou ou, ainda, pelo receio
da responsabilidade formal.

A estrutura informal poderá trazer vantagens e desvantagens à gestão da instituição.

Quando os líderes dessa estrutura informal estão alinhados à gestão atual, ela é salutar.
Porém, o que se observa, na maioria das vezes, é o oposto. A estrutura informal normal-
mente se põe contrária à gestão atual e isso é que dá a ela força para sua perpetuação.
Quando isso ocorre, a estrutura informal torna-se uma força negativa, de modo a levar seus
membros a trabalharem contra os objetivos da instituição. Tal perspectiva é habitual nas
instituições educacionais, principalmente, quando os líderes informais forem mais fortes
que os formais.

O gestor orientador precisa adquirir diferentes competências para lidar com

a força que a estrutura informal exerce em uma instituição.

Um gestor no papel de organizador precisa ter habilidade e compreender a existência

dessas duas estruturas na instituição. Não pode ignorar o poder que uma estrutura
informal exerce dentro da instituição. Ao saber lidar apropriadamente com essa organi-
zação informal, conhecer claramente seus líderes e seus papéis, suas motivações, entre

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 9

outros aspectos, buscando trazê-la para perto da organização formal, o gestor orientador
consegue reduzir as diferenças entre as estruturas formal e informal, conseguindo, inclu-
sive, que ambas trabalhem aliadas para a consecução de objetivos organizacionais. Se
conseguir isso, o Gestor Orientador terá trilhado um caminho para um grande trunfo. É
importante destacar que o gestor orientador não pode deixar que a estrutura informal
prevaleça sobre a formal. E para que isso aconteça, ele precisará ter uma boa habilidade
para lidar com essa situação, minimizando a atuação da estrutura informal, ao mesmo
tempo em que potencializa a estrutura formal. Assista ao vídeo a seguir que apresenta
algumas dicas de como fazer com que a estrutura formal prevaleça sobre a estrutura
informal.

Assista ao vídeo do prof. Ronaldo Casagrande que aborda como fazer para
que a estrutura formal da instituição prevaleça sobre a estrutura informal.

ESTRUTURA FORMAL
A estrutura formal pode ser entendida como uma estrutura deliberadamente planejada e
formalmente representada, geralmente por meio de organograma, com a denominação
e a representação dos cargos e a descrição das funções e das atividades desenvolvidas.
É ela que de fato deve conduzir a instituição. A estrutura deve ser concebida com base
nos objetivos definidos, nas atividades a serem executadas, nas funções administrativas
a serem distribuídas, enfim, na amplitude adequada e na complexidade necessária.

Na escola pública, as estruturas normalmente são implantadas por força de lei. No

entanto, cabe ao gestor alinhar a estrutura unindo o que foi legislado com a realidade
encontrada. Esse alinhamento vai depender muito da habilidade do gestor, exercitando
intenso diálogo com os colaboradores, ouvindo seus anseios e reflexões. Já nas instituições
privadas, normalmente o gestor consegue adaptar a estrutura institucional em função do
seu modelo de gestão, o que facilita sua atuação como Orientador. Para contribuir com
as reflexões, vamos pensar em alguns componentes chaves da estrutura formal: a autori-
dade, a responsabilidade e a delegação. Essa estrutura é fundamental para ajudar o gestor
em seu papel de orientador, integrando-se novamente com a função de organizador.

Autoridade

Autoridade, segundo Daft (2002), é o direito formal e legítimo do gestor de tomar deci-
sões, dar ordens e alocar recursos para atingir os resultados desejados pela organização.
De acordo com o autor, a autoridade é distinguida por três características:

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 10

 ▶ Tem foco nas posições dentro da organização e não nas pessoas. Isso quer dizer
que os gestores têm autoridade em função da posição que ocupam na organização.

▶ É aceita pelos subordinados, portanto, a autoridade representa o efetivo papel de

líder. Nesse caso, os subordinados obedecem por acreditarem no direito legítimo do
gestor de dar ordens. A autoridade de um gestor só existe enquanto os subordinados
acatarem suas ordens. Se os subordinados se recusarem a obedecer a uma ordem,
porque ela está fora de área de aceitação, a autoridade de um gestor desaparecerá.

▶ Flui para baixo na hierarquia vertical. As posições de topo da hierarquia são inves-
tidas de maior autoridade funcional que as posições de base.

Uma definição muito aceita de autoridade é a de Barnard (1971) que define autoridade
como característica de uma comunicação (ordem) numa organização formal, em virtude
da qual ela é aceita por um membro da organização, dirigindo ou determinando o que
ele faz, ou o que ele não deve fazer no que tange à organização. Desse modo, na teoria
tradicional da administração, a autoridade é imposta em função do cargo e é garantida
pela imposição. Ela é uma forma de poder.

Autoridade sempre depende da anuência, da aceitação do grupo.

Responsabilidade

A responsabilidade, no entendimento de Daft (2002), é o reverso da moeda da autoridade.

Responsabilidade é a obrigação de desempenhar a tarefa ou a atividade para a qual uma
pessoa foi designada. Geralmente, é atribuída aos gestores autoridade comparável com
as responsabilidades. Ainda para o autor, quando os gestores têm a responsabilidade pelo
cumprimento das tarefas, mas pouca autoridade, o trabalho, apesar de possível, é muito
mais difícil.

Quando os diretores têm autoridade que excede sua responsabilidade, podem

tornar-se tiranos e usar sua autoridade para obter resultados frívolos.

O alinhamento entre autoridade e responsabilidade dá-se por meio da prestação de contas.

Com a prestação de contas, as pessoas com autoridade e responsabilidade relatam e justi-
ficam os resultados das tarefas aos que estão acima delas na cadeia de comando. Junto
à responsabilidade, podemos agregar a disciplina.

Delegação

A delegação é o processo utilizado pelos gestores para transferir autoridade a posições

abaixo deles na hierarquia. Atualmente, os gestores que ocupam funções de direção, como

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 11

é o caso dos diretores escolares, são muito estimulados a delegar poder aos níveis mais
baixos possíveis, a fim de se liberarem e, por conseguinte, privilegiarem as questões de
cunho estratégico. Porém, o que se observa de forma geral é que o processo de delegação
ainda é muito incipiente nas instituições educacionais. O gestor ainda traz para si grande
parte das demandas institucionais, delegando somente atividades de pouca expressivi-
dade.

Arraigados a modelos tradicionais de gestão, os gestores apresentam muita

dificuldade na atividade de delegar e assim também se fragiliza a orientação.

Seguem, abaixo, alguns motivos que foram identificados em pesquisa realizada com dire-
tores escolares e comentada em Casagrande (2002), que mapeia a dificuldade que os
gestores educacionais têm em delegar atividades a seus subordinados:

▶ O nível de comprometimento dos subordinados nem sempre é o mesmo do diretor,

portanto, a expectativa de um trabalho realizado com menos afinco é grande por parte
de quem o delega.

▶ As pessoas não possuem qualificação técnica suficiente, ou seja, segundo os dire-

tores, os subordinados sabem menos do que eles ou imprimem uma qualidade infe-
rior à que eles costumam desenvolver.

▶ Há uma forte crença nas instituições educacionais de que se dá mais valor ao trabalho
técnico. Poucos consideram o trabalho que envolve habilidades conceituais como uma
atividade propriamente dita. Portanto, as pessoas podem ter a impressão de que o
diretor faz “corpo mole” e não cumpre seu papel.

▶ O diretor tem dificuldade de delegar atividades que lhe são prazerosas. Geralmente,
há atividades na escola que ele gosta de fazer e não abre mão de realizar.

▶ Nem sempre os subordinados que também trabalham na gestão são confiáveis do

ponto de vista comportamental. Em muitos casos, os diretores não escolhem as pessoas
para compor a sua equipe, o que acontece nas escolas públicas. Isso dificulta a dele-
gação de atividades, pois a atividade de delegar pressupõe confiança entre as partes
e isso nem sempre acontece. Alguns diretores relatam, inclusive, que em funções de
gestão, às vezes, encontram-se grandes adversários e, até mesmo, desafetos. A dele-
gação, nesse caso, seria perigosa e colocaria em risco a própria autoridade do diretor.

▶ Não há cultura nas instituições educacionais que favoreça a delegação. Tradicional-

mente, os diretores escolares são centralizadores e acreditam que a concentração das
atividades garante maior eficiência à instituição. A estrutura de gestão das escolas,
geralmente, é pequena e as pessoas que ocupam as funções já estão sobrecarregadas

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 12

 com suas atividades, o que suscita impossibilidade de assumir mais atribui-
ções.

▶ Há o receio de perder poder e força perante o grupo. Observa-se que esse

fator é muito forte nas escolas públicas, pois o diretor é eleito pela comuni-
dade escolar.

▶ O diretor, ao delegar, de certa forma, abre mão do êxito pessoal em função

do êxito do grupo. Nesse caso, entra a questão de ego do diretor que apre-
senta dificuldades de dividir o sucesso da sua gestão.

▶ Há poucos mecanismos de controle disponíveis na escola para controlar

ou acompanhar o desenvolvimento das atividades delegadas.

Além dos motivos expostos na pesquisa, existe outra razão considerada funda-
mental: trata-se da responsabilidade do diretor sobre todos os atos que acon-
tecem na escola. O responsável geral pela instituição, também, responderá por
todos os atos praticados pelas pessoas que trabalham na instituição.

A responsabilidade final pode ser compartilhada, mas nunca delegada.

Um exemplo é uma situação em que o diretor delega autoridade para o coorde-

nador administrativo acompanhar a manutenção da escola. Imaginemos, hipo-
teticamente, que houve negligência por parte desse coordenador e, por falta de
manutenção, o forro do ginásio de esportes caiu durante uma aula de Educação
Física, ferindo alguns alunos e levando outro a óbito. Imaginem o transtorno
gerado nessa situação. Então, pergunto: O diretor pode eximir-se de sua respon-
sabilidade, nesse caso, já que delegou a responsabilidade para o coordenador
administrativo? A resposta já sabemos: não pode. Ele deverá responder a um
processo por negligência. Que lição podemos tirar do exemplo acima? Você pode,
por conseguinte, perguntar: Não devo delegar, então? Como posso delegar auto-
ridade se não posso delegar responsabilidade? Logo, reforço que você pode atri-
buir responsabilidade no mesmo nível da autoridade. O que afirmo é que não é
possível delegar a responsabilidade geral, que sempre será do responsável maior
pela instituição, no caso, o diretor escolar. É importante lembrar que delegar não
equivale a entregar.

SAIBA +
Delegar pressupõe um processo de acompanhamento, de controle. Para ampliar seus
conhecimentos a
respeito, assista
Antes de delegar, é preciso criar e estruturar instrumentos e mecanismos de ao vídeo “Como
delegar sem se
controle e de acompanhamento. No entanto, sabemos que a escola possui poucos preocupar - Dica
de Liderança”:
Clique aqui.
A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 13
instrumentos que facilitam o controle, o que permite que situações como a do exemplo
acima aconteçam. Muitos confiam na sorte, mas sabem que estão sempre “sob o fio da
navalha”, pois a responsabilidade que pesa, diariamente, em seus ombros é grande.

A seguir, são elencadas algumas razões relevantes para convencer você sobre a impor-
tância da delegação das atividades:

▶ Ao delegar, você contribui para o desenvolvimento de competências e habilidades

pelas pessoas que trabalham na instituição.

▶ Os funcionários sentem-se mais motivados ao terem a oportunidade de realizar

atividades de maior responsabilidade.

▶ O grau de iniciativa das pessoas aumenta, consideravelmente, na instituição quando

há processo de delegação sistematizado.

▶ Cria-se o senso de responsabilidade entre todos quando há delegação, facilitando

o trabalho em equipe.

▶ A criatividade e a inovação também se ampliam quando há delegação, em função

da necessidade de alternativas diferentes para a resolução de problemas.

▶ Sobra tempo para o diretor executar outras atividades que não são passíveis de dele-
gação. Quando o diretor não delega, muitas dessas atividades deixam de ser execu-
tadas por falta de tempo. Com a delegação, sempre surgem novos líderes, pessoas
que se mostram mais competentes e que podem ser mais bem aproveitadas na cons-
trução do projeto da escola.

▶ A delegação força a escola a criar mecanismos de acompanhamento, com melhoria

da eficiência das operações.

▶ O diretor adquire novas competências quando delega, aumentando sua autocon-

fiança e melhorando sua performance de líder.

Por fim, os resultados aparecem e o êxito da gestão passa a ser endossado por toda a
comunidade escolar e todos saem ganhando.

No final desta competência, pode-se questionar: mas o que todos esses aspectos têm a
ver com o Gestor como Orientador? Como resposta, podemos afirmar que todos esses
aspectos são fundamentais e devem ser observados pelo gestor se quiser ter sucesso em
seu papel de orientador.

Assista ao vídeo do prof. Renato Casagrande que trata um pouco mais

sobre a delegação, tema esse tão importante ao gestor orientador.

A gestão educacional frente às demandas contemporâneas da sociedade • UA01 14

Referências Bibliográficas

BARNARD, C. As funções do executivo. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1971.

CASAGRANDE, Renato J. Valores Organizacionales: Un Análisis En El Contexto Educa-

tivo. Buenos Aires: UNESCO, 2002.

DAFT, Richard L. ORGANIZAÇÕES – Teoria e projetos. Tradução: Cid Knipel Moreira. São
Paulo: Thomson, 2002.

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